massimo casoli
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“Un buon consulente è colui che sa rendersi progressivamente inutile per i suoi Clienti”
Massimo Casoli
Nato ad Asti nel 1953, laureato in Ingegneria, Master in Business Administration, Counsellor ad indirizzo gestaltico, è stato direttore dell’Organizzazione e del Personale presso aziende multinazionali.
Entrato in consulenza, come libero professionista, nel 1999, ha collaborato con importanti aziende italiane su progetti di sviluppo organizzativo, formazione manageriale, progettazione organizzativa e BPR.
Ha maturato una solida esperienza nella progettazione ed implementazione delle attività a supporto dello sviluppo organizzativo, nella gestione delle Risorse Umane e nella progettazione organizzativa
Aree di intervento
FORMAZIONE
La leadership relazionale
La negoziazione
Il Problem Solving e il Decision Making
Formazione al Coaching per capi e coach interni all’Azienda
Outdoor
CONSULENZA
Progettare e realizzare un Modello delle Competenze
Realizzazione di percorsi di Coaching individuale e di gruppo
Il Development Center
Metodologia didattica adottata
Partire dalle concrete finalità dei diversi ruoli coinvolti
Impiegare spunti ricavati dalla casistica aziendale specifica ricostruita dal docente con il contributo e la “messa in gioco” dei partecipanti
Svolgere analisi pratiche e di costante verifica dell’apprendimentoattraverso apposite esercitazioni
Impiegare lavori di gruppo e discussioni collegiali per stimolare atteggiamenti più condivisi e concentrati verso gli obiettivi che la Committenza si prefigge di raggiungere con l’attività formativa
Fare ricorso ad esercitazioni e supporti didattici la cui efficacia è stata a lungo collaudata
1. Leadership e team leadership
2. Il rapporto capo collaboratore in una prospettiva relazionale
3. Il modello e le buone pratiche di relazione
Struttura dell’intervento
La leadership relazionaleModello sviluppato in collaborazione con Gianni Francesettidell’Istituto di Gestalt HCC di Torino
Riflessione sul concetto della leadership come capacità relazionale e di comunicazione
Come i partecipanti vivono e applicano la leadership nelle loro realtà organizzative
Leadership e team leadership: argomenti trattati
La leadership relazionale
La metafora del giardiniere: seminare, nutrire, strappare le erbacce
Il modello della Leadership Relazionale; genesi, finalità, struttura
Presenza vs. assenza
Chiarezza, ordine vs.incertezza, confusione
Calore, vicinanza vs.freddezza, distanza
Il rapporto capo collaboratore in una prospettiva relazionale: argomenti trattati
instabilità positività
disagio distacco
PRESENZA ASSENZA
La leadership relazionale
Presenza vs. assenza
La mia disponibilità –accessibilità
Come dare qualità ai momenti di incontro
Chiarezza, ordine vs.incertezza, confusione
Trasmettere motivazione, stabilire responsabilità, chiarire i “limiti”
Calore, vicinanza vs. freddezza, distanza
Dare e ottenere fiducia
Sostenere e valorizzare collaboratori e colleghi
Il modello e le buone pratiche di relazione: argomenti trattati
La leadership relazionale
Struttura dell’intervento
1. La preparazione alla negoziazione
2. L’interazione o trattativa
Tattiche negoziali
Psicologia della negoziazione
3. Chiudere l’accordo
La negoziazione
Preparazione alla negoziazione: argomenti trattati
Definizione di una strategia negoziale:
Gli obiettivi
L’oggetto dello scambio
Il potere negoziale
Il rapporto tra le parti
Le possibili alternative
Le attese
Strategia integrativa
Strategia distributiva
La negoziazione
Interazione o trattativa: argomenti trattati
Tattiche negoziali:
Richiedere
Concedere
Indugiare al sì
Migliorare
Argomentare
Dividere la differenza
Bridging
Approccio per pacchetti
La negoziazione
Interazione o trattativa: argomenti trattati
Elementi di psicologia della negoziazione: come riconoscere e trattare con
Una controparte analitica
Una controparte accomodante
Una controparte direttiva
Una controparte idealista
La negoziazione
Chiudere l’accordo: argomenti trattati
Modalità di chiusura
Riepilogo dei vantaggi dell’accordo
Offerta di “garanzie”
Sostegno del desiderio di finalizzare
Approccio win-win
La negoziazione
1. Il processo di identificazione e focalizzazione di un problema
2. Gli strumenti del problem solving
3. L’individuazione dei criteri decisionali
4. Aspetti rilevanti di psicologia in fase di decisione
5. Quando decidere da soli e quando e come coinvolgere i propri collaboratori
Struttura dell’interventoIl problem solving e il decision
making
Che cosa sono il problem setting e solving
Le fasi del processo di problem setting e solving
La check list comportamentale del problem solver
Il processo di identificazione e focalizzazione di un problema: argomenti trattati
Il problem solving e il decision making
La tabella “Is – is not”
La griglia dei sintomi
Le forze contrapposte
Analisi dei fattori positivi e negativi
I cinque perché
Il diagramma causa – effetto
Il Metaplan
Gli strumenti del problem solving: argomenti trattati
Il problem solving e il decision making
Strumenti e metodologie per la generazione di soluzioni alternative
Criteri quantitativi e qualitativi
I cinque criteri universali per favorire la presa di decisione
L’individuazione dei criteri decisionali: argomenti trattati
Il problem solving e il decision making
La paura di ripetere errori passati
Mancanza o eccesso di informazioni
Troppe consultazioni
Insicurezza personale
Confusione tra i ruoli
Inerzia
Urgenza
Paura delle conseguenze delle proprie azioni
Aspetti rilevanti di psicologia in fase di decisione: argomenti trattati
Il problem solving e il decision making
Il modello Vroom-Yetton-Jago
Effetti distorcenti il processo decisionale partecipato e modalità per fronteggiarli:
conformismo
groupthink
risk shift
polarizzazione
Quando decidere da soli e quando e come coinvolgere i propri collaboratori: argomenti trattati
Il problem solving e il decision making
L’internal coaching: argomenti trattati
Il coach interno quale figura di supporto al processo di sviluppo delle risorse umane mediante l’integrazione di modelli di performance management e il lavoro congiunto dei manager
Chiarezza di ruolo e differenziazione
Oltre la gestione della performance, verso l’espressione piena del potenziale umano
I confini di riservatezza e la gestione delle informazioni nella triangolazione internal coach -coachee -organizzazione
Formazione al CoachingPercorsi formativi volti alla formazione di coach interni all’organizzazione
Il coaching manageriale: argomenti trattati
Il manager coach e la concezione maieutica dello sviluppo dei collaboratori
Il focus dell’attenzione verso il futuro e il potenziale delle persona non verso la performance attuale, non sugli errori del passato
L’autonomia del performer è un valore e un obiettivo: generare nell’interlocutore un alto livello di responsabilità, coinvolgimento, interdipendenza
Utilizzo del modello GROW
Percorsi formativi volti alla formazione di coach interni all’organizzazione
Formazione al Coaching
Outdoor training
Il metodo si basa sulla costruzione di esperienze caratterizzate da vari livelli di coinvolgimento cognitivo, fisico ed emotivo, con l’obiettivo di stimolare il difficile processo di cambiamento dei comportamenti verso l’obiettivo di integrazione atteso.
Il percorso delle diverse “prove” sarà strutturato per rispondere all’esigenza di “vivere” la formazione e di riportare ad un contesto aziendale le metodologie, le esperienze e le capacità apprese.
All’interno delle singole sessioni, ciascuna attività sarà accompagnata da una fase di riflessione ed elaborazione dell’esperienza vissuta in rapporto all’obiettivo da conseguire.
OutdoorAttività realizzata in collaborazione con Guido Cremonesi
1. Progettazione e implementazione di strumenti e metodologie di valutazione, organizzazione e gestione delle capacità manageriali
2. Progettazione e implementazione di strumenti di valutazione, organizzazione e gestione delle conoscenze
Progettare e realizzare un Modello delle Competenze
Strumenti per la valutazione e lo sviluppo del Capitale Umano
CAPACITÀ
Individuazione delle capacità manageriali di rilievo per il successo dell’organizzazione
Progettazione e implementazione di strumenti ad hoc per il riconoscimento e la valutazione delle capacità
Progettazione mirata dei piani di miglioramento delle capacità manageriali
Progettare e realizzare un Modello delle Competenze
Strumenti per la valutazione e lo sviluppo del Capitale Umano
CONOSCENZE
Costruzione del data base delle conoscenze aziendali
Progettazione e implementazione di strumenti ad hoc per la quantificazione del know how necessario
Progettazione e implementazione di strumenti ad hoc per la quantificazione del know how posseduto dalle persone
Progettazione mirata dei piani di miglioramento individuali e collettivi
Progettare e realizzare un Modello delle Competenze
Strumenti per la valutazione e lo sviluppo del Capitale Umano
Coaching Individuale e di Gruppo
1. Il coaching individuale e l’efficacia della relazione one to one nel processo di sviluppo manageriale
2. Team coaching: focalizzazione del gruppo sugli obiettivi e presa di decisione di gruppo
Realizzazione di percorsi di Coaching
Il coaching è un rapporto di partnership che si stabilisce tra il coach e la risorsa affidata.
Lo scopo del coach è quello di aiutare il Coachee ad ottenere risultati di eccellenza in ambito lavorativo:
favorendo l’attivazione di tutto il suo potenziale
migliorando l’espressione delle proprie capacità-
stimolandolo ad offrire il proprio miglior contributo in un’ottica organizzativa globale.
Il Coaching IndividualeRealizzazione di percorsi di Coaching
Il team coach supporta il gruppo di lavoro nell’identificare e nel perseguire obiettivi e risultati in modo focalizzato ed incisivo
Favorisce l’elaborazione e il superamento di posizioni conflittuali e di stallo all’interno del team verso posizioni maggiormente realizzative e orientate all’obiettivo
Facilita la creazione di sinergie e l’integrazione interfunzionale nell’ottica della catena fornitore-cliente interna.
Promuove la co-costruzione collettiva del proprio successo individuale
Coaching di GruppoRealizzazione di percorsi di Coaching
Il Development Centerrappresenta un percorso metodologico che integra l’aspetto valutativo con quello di sviluppo.
Promuove una forte motivazione all'autosviluppopersonale e professionale, un coinvolgimento attivo nella diagnosi che rappresenta il primo passo verso una crescita individuale.
La persona valutata è coprotagonista del processo, capace di mobilitare le proprie energie individuali e, attraverso un’attivazione responsabile delle proprie capacità, di approdare ad un miglioramento della prestazione.
CONSULENZA Il Development Center
Stile di valutazione più partecipativo.
Massima trasparenza in merito alle dimensioni oggetto di misurazione.
Viene fornito un feedback al termine di ciascun esercizio e su ciascuna competenza.
Simulazioni costruite intorno a reali problematiche di lavoro.
Al termine delle simulazioni sono previste una sessione di counseling e la redazione di un piano di sviluppo individuale cui segue il follow up.
CONSULENZA Il Development Center
QUANDO UTILIZZARLO?
Se lo scopo è quello dello sviluppo piuttosto che la valutazione
Quando si vuole maggiore trasparenza ma una moderata attendibilità (osservatori non sempre esperti)
Quando si desidera avere una maggiore negoziazione fra organizzazione e lavoratori
Il Development CenterCONSULENZA
