matrik daur kehidupan industri - … · web viewpendahuluan. sebuah perusahaan didirikan dengan...
TRANSCRIPT
BAGIAN I : MATRIKS DAUR KEHIDUPAN INDUSTRI
A. Pendahuluan
Sebuah perusahaan didirikan dengan berbagai tujuan pokok antara lain
memperoleh laba, meningkatkan harga saham, meningkatkan volume penjualan,
dan mempertahankan kelangsungan hidup. Untuk mencapai tujuan tersebut
diperlukan manajemen stragik.
Manajemen strategik dapat diartikan sebagai usaha manajerial
menumbuhkembangkan kekuatan perusahaan untuk mengeksploitasi peluang
bisnis yang muncul guna mencapai tujuan perusahaan yang telah ditetapkan
sesuai dengan misi yang telah ditentukan, Dalam kegiatan manajemen strategik
dikenal sebuah analisis lingkungan industri, dimana pada kegiatan ini merupakan
sebuah analisa posisi perusahaan dalam persaingan pemasaran barang di
pasar. Terdapat dua model yang biasa digunakan untuk melakukan analisis
lingkungan industri, yaitu metode jalan pintas (short cut methods) dan analisa
laporan keuangan (financial statements analysis).
Metode jalan pintas (short cut methods) ini terdiri dari banyak jenis. Salah
satu diantaranya yang dikenal amat luas adalah metode matriks, yaitu matriks
pertumbuhan pangsa pasar, matriks daya tarik industri kekuatan perusahaan,
dan matriks daur kehidupan industri.
Konsep daur kehidupan (life cycle) telah lama dikenal sebagai alat analisa
yang cukup signifikan dalam memahami dinamika kehidupan barang dan industri
di pasar, khususnya dalam pembahasan manajemen pemasaran. Hal pertama
sering disebut dengan daur kehidupan barang (product life cycle) yang lebih
menunjuk pada evolusi satu jenis produk tertentu yang dihasilkan oleh satu
perusahaan tertentu. Hal kedua lebih menunjuk pada evolusi barang yang
berada dalam satu jenis industri tertentu. Oleh sebab itu konsep yang menunjuk
pada pengertian kedua lebih sering disebut sebagai daur kehidupan industri
(industry life cycle). Pengertian kedua ini sama sekali tidak menunjuk pada
perkembangan produk bagi satu perusahaan tertentu, tetapi lebih mengarah
pada perkembangan produk tertentu di pasar.
Pembahasan selanjutnya ini akan terkait dengan pengertian kedua, yaitu
daur kehidupan industri karena yang menjadi pokok bahasan adalah evolusi
barang di pasar dan implikasi strategis yang mengikutinya. Namun demikian,
alat analisa ini ternyata sangat sering dan lebih lazim dinamai dengan sebutan
matrik daur kehidupan produk atau lebih tepatnya matriks daur kehidupan
industri.
Berikut akan dijelaskan tentang pengertian dan komponen matrik daur
kehidupan industri. Kemudian dijelaskan tentang proses penyusunan matriks
dan implikasi startegis yang ditimbulkannya. Dan akhirnya dijelaskan
dekomposisi matriks dan contohnya.
B. Pengertian Matriks Daur Kehidupan Industri
Matriks daur kehidupan industri (Industry life Cycle Matrix) dirumuskan
oleh Arthur D. Little. Inc., sebuah perusahaan konsultan manajemen di Amerika
Serikat. Matriks ini sering juga disebut ADL sesuai dengan nama yang
merumuskannya pertama kali.
Matriks ADL ini dirumuskan sebagai suatu usaha mengetahui posisi
bisnis unit usaha strategis yang disebutnya sebagai istilah pusat strategi dari satu
perusahaan tertentu kedalam salah satu sel dengan proses disagregasi
perusahaan menjadi berbagai pusat strategi. Setelah itu diikuti dengan
perhitungan dan penentuan posisi bisnis masing-masing pusat strategi tersebut.
C. Komponen Matriks Daur Kehidupan Industri
Matriks Daur Kehidupan Industri ini memiliki dua sumbu, yaitu vertikal dan
horizontal. Perpotongan kedua sumbu tersebut membentuk matriks enam kali
empat, yang terdiri dari dua puluh empat sel.
Sumbu vertikal adalah representasi dari variabel internal yang dalam hal
ini diindikasikan oleh penguasaan pangsa pasar dan posisi relatif perusahaan
dibanding pesaing pokoknya. Sumbu vertikal dibagi kedalam enam potong
dengan kategori : dominan, kuat, baik, bertahan, lemah, dan tidak dikenali.
Sumbu horizontal adalah representasi dari variabel eksternal yang
diindikasikan oleh evolusi barang dalam daur kehidupan industri. Sumbu
horizontal terpotong kedalam empat bagian dengan kategori : perkenalan,
pertumbuhan, kedewasaan, dan kemunduran. Wujud Matriks Daur Kehidupan
Industri dapat dilihat lebih jelas pada Gambar 1:
Gambar 1. Wujud Matriks Daur Kehidupan Industri
DAUR KEHIDUPAN INDUSTRI
PERKENALAN PERTUMBUHAN KEDEWASAAN PENURUNAN
P
O
S
I
S
I
DOMINAN I I I I
KUAT I I I II
BAIK I I II III
BERTAHAN I II III III
LEMAH II III III III
TIDAK
DIKENAL
III III III III
Sel bernomor I adalah sel yang memiliki banyak atau paling tidak
berbagai pilihan strategi bersaing. Sel tersebut memiliki peluang untuk
berkembang dan disaat yang sama memiliki keunggulan bersaing.
Sel bernomor II itu adalah sel yang dapat dikembangkan secara selektif.
Sel tersebut tidak memiliki berbagai pilihan strategi bersaing sebanyak sel
bernomor I. Sel tersebut hanya memiliki peluang bisnis dan keunggulan bersaing
yang biasa-biasa saja.
Sel bernomor III adalah sel yang memiliki kecenderungan untuk keluar
dari pasar. Setidaknya sel tersebut tidak berada dalam posisi aman. Sedikit
sekali memiliki peluang berkembang dan di saat yang sama tidak memiliki
keunggulan. Seringkali sama sekali tidak memiliki peluang bisnis.
D. Penyusunan Matriks Daur Kehidupan Industri
Matriks daur kehidupan industri disusun melalui tiga tahapan pokok.
Tahapan perumusan tersebut adalah : (1) penentuan kedudukan unit usaha
strategis kedalam salah satu dari empat tahapan daur kehidupan industri, (2)
penentuan kedudukan unit usaha strategis kedalam salah satu dari lima posisi
bersaing, dan (3) penentuan posisi bisnis dengan mengkombinasikan hasil yang
diperoleh dari tahapan pertama dan kedua.
Penyusunan matriks daur kehidupan industri hampir seluruh prosesnya
melibatkan pendapat manajerial dan mungkin dibantu oleh konsultan. Sebagian
besar atau pun sepenuhnya diramu berdasarkan pertimbangan kualitatif.
Misalnya seperti menghitung besar dan pertumbuhan volume penjualan, dan
konsentrasi industri hanya sekedar sebagai alat bantu yang tidak memiliki peran
yang signifikan. Sekedar sebagai sarana pendukung mempertegas pendapat
manajerial.
D.1 Daur Kehidupan Industri
Arthur D Little Inc. (ADL) mengidentifiasikan delapan faktor eksternal
yang dapat digunakan untuk mendeskripsikan tahapan evolutif yang dilalui suatu
unit usaha strategis dalam daur kehidupan industrinya. Kedelapan faktor
tersebut adalah : tingkat pertumbuhan pasar, potensi pasar (industri), kedalaman
produk, jumlah pesaing, pembagian pangsa pasar pola pembelian, halangan
memasuki pasar (barriers to entry), dan teknologi pembuatan dan
pengembangan produk.
Kedelapan faktor tersebut hampir tidak mungkin menunjuk hanya pada
salah satu tahapan daur kehidupan industri untuk satu unit usaha strategis
tertentu. Amat sering dijumpai kemungkinan bahwa berdasarkan pada faktor
pertama, ketiga, dan keempat misalnya satu unit usaha strategis berada pada
tahapan tertentu misalnya pertumbuhan,akan tetapi berdasarkan faktor lainnya
berada pada tahapan yang lain misalnya perkenalan. Jika demikian halnya maka
keputusan akhir untuk menyelaraskannya berada di tangan manajemen berdasar
pendapat dan intuisi bisnis mereka. Acuan kasar yang dapat digunakan sebagai
panduan penentuan daur kehidupan industri pada Tabel 1.
Tabel 1. Panduan Penentuan Daur Kehidupan Industri
INDIKATOR
DAUR KEHIDUPAN INDUSTRI
Perkenalan Pertumbuhan Kedewasaan Kemunduran
Pertumbuhan
Pasar
Akselerasi
tidak dapat
dihitung
dengan pasti
Lebih cepat dari
GNP, I tetapi
stabil/ menurun
Sama atau
lebih kecil
dari GNP
Naik/turun
Naik/turun
cenderung
menurun
Potensi Pasar Sulit
diketahui
Lebih dari
penawaran
industri sering
ada kejutan
Diketahui
pasar primer
hampir jenuh
Jenuh tidak
ada potensi
tersisa
Kedalaman
Produk
Produk dasar Berkembang
pesat
Putaran
produk
Menyusut
Pesaing Meningkat
cepat
Meningkat
puncak
konsolidasi
stabil Menyusut
pecah
Pangsa Pasar Tidak stabil Ada yang besar Mantap Konsentrasi
ada yang kecil meningkat
Pola
Pembelian
Tidak ada Agresif Berpola Banyak
pilihan
Halangan
Memasuki
Pasar
Mudah
peluang tak
terlihat
Mudah peluang
amat besar
Sulit
insentif
Sulit
Tidak ada
Teknologi Ancangan
Dasar
Pengembangan
Penyempurnaan
Proses
Bahan Baku
Produk Baru
Satagnan
Industri yang berada pada tahap perkenalan biasanya ditandai oleh
pertumbuhan pasar yang tinggi, perubahan teknologi produksi yang cepat,
perebutan konsumen yang intensif, dan perubahan penguasaan pangsa pasar
yang dinamis.
Industri yang berada pada tahap pertumbuhan biasanya ditandai oleh
masih tingginya pertumbuhan pasar dan semakin sulitnya memasuki pasar.
Pasar potensial bisa jadi lebih besar dari apa yang diharapkan. Di saat yang
sama, prilaku konsumen, penguasaan pangsa pasar, dan teknologi telah lebih
dapat dikenali.
Industri yang berada pada tahap kedewasaan biasanya ditandai oleh
yang serba stabil dan serba terukur dari kedelapan faktor penentunya.
Industri yang berada pada tahap kemunduran biasanya ditandai oleh
kecenderungan yang serba menurun, baik dilihat dari jumlah permintaan,
pertumbuhan pasar, jumlah pesaing, maupun kedalaman produk. Sulitnya
memasuki pasar lebih disbabkan karena tidak cukupnya insentif yang diperlukan.
D.2 Posisi Persaingan
Setelah kedudukan unit usaha strategis dalam daur kehidupan industri
diketahui, langkah berikutnya adalah mengetahui kedudukan unit usaha tersebut
dalam persaingan pasar. ADL membaginya kedalam lima kelompok, yaitu
dominan, kuat, baik, bertahan, lemah, dan tidak dikenali. Namun dalam praktek
tidak dikenali tidak pernah digunakan.
ADL memberikan batasan bahwa unit usaha strategis memiliki posisi
dominan jika unit usaha tersebut beroperasi di pasar mendekati posisi monopolis.
Seringkali paosisi ini diperoleh dari monopoli kuasai atau karena unit usaha
tersebut memiliki keunggulan dan kepemimpinan teknologi. Biasanya unit usaha
ini memiliki kemampuan menentukan standar pasar. Posisi ini amat jarang
ditemukan. Sekedar contoh, mungkin dapat disebut posisi kodak dalam industri
film, Boing dalam industri pesawat komersial, IBM dalam industri komputer besar.
Unit usaha strategis disebut memiliki posisi kuat jika unit usaha tersebut
mampu menentukan pilihan strategi bisnis tanpa harus sekiranya bersedia
memperhatikan kemungkinan serangan balik yang dibuat oleh pesaingnya.
Sekalipun belum mampu menguasai pangsa pasar yang amat besar biasanya
telah memiliki penguasaan minimal sekitar satu setengah kali dibanding pesaing
pokok. Unit usaha ini juga memiliki keunggulan bersaing yang transparan dan
berkesinambungan.
Unit usaha strategis disebut memiliki posisi baik jika unit usaha tersebut
memiliki sesuatu yang khas atau unik yang dapat diatawarkan kepada
konsumen. Biasanya keunikan tersebut berasal dari pilihan melaksanakan
strategi diferensiasi yang telah berhasil menguasai market niche tertentu. Dalam
industri demikian, biasanya tidak ditemukan satu unit usaha pun di pasar yang
menonjol. Bahkan pasar memiliki kecenderungan terfragmentasi.
Unit usaha berada dalam posisi yang dapat dipertahankan (bertahan) jika
unit usaha tersebut mampu mempertahankan laba yang diperoleh yang berasal
dari spesialisasi produk yang ditawarkan, penguasaan ceruk pasar tertentu, atau
wilayah penjualan tertentu. Biasanya mulai terlihat ada tanda penurunan jumlah
laba yang diperoleh. Oleh karena itu unit usaha ini jelas-jelas perlu mendapatkan
perhatian yang lebih cukup untuk memulihkan kembali kemampuan memperoleh
labanya.
Unit usaha strategis berada dalam posisi lemah jika ada tanda yang
cukup jelas bahwa unit usaha tersebut tidak mampu mempertahankan
eksistensinya di pasar secara independen. Ada penurunan laba yang signifikan.
Cukup sering terjadi karena adanya kesalahan masa lalu yang amat mahal untuk
dibayar. Biasanya, di saat yang sama muncul pesaing baru di pasar yang lebih
tangguh.
D.3. Penentuan Posisi Bisnis
Tahapan ini amat mudah. Setelah kedua tahapan sebelumnya dapat
dijelaskan, maka tahap berikutnya adalah menentukan sel yang terbentuk akibat
perpotongan sumbu horizontal dan vertikal yang mengandung nilai dan pendapat
yang telah didapat pada tahapan pertama dan kedua. Setelah diketahui letak sel
tersebut manajemen diharapkan memahami lebih jauh implikasi manajerial yang
ditmbulkannya. Untuk sekedar contoh dapat dilihat pada gambar 2.
Pada gambar 2 tersebut terlihat bahwa perusahaan memiliki tiga belas
pusat strategi (unit usaha strategis). Unit-unit berikut ini : tiga belas, dua, dua
belas, sepuluh, tujuh, sebelas, satu, sembilan, lima, dan delapan memiliki
keleluasaan pilihan strategi. Sebagian besar diantaranya, khususnya unit usaha
strategis tiga belas, dua, dua belas, tujuh, dan sebelas memiliki peluang
berkembang, dan disaat yang sama memiliki keungglan bersaing. Unit usaha
empat dan enam masih memiliki peluang, sekalipun jika diperlukan investasi
seyogyanya dilakukan dengan hati-hati. Hanya unit tiga saja yang sepertinya
memiliki peluang keluar dari pasar. Namun demikian, jika manajemen cukup
berani menanggung resiko dan memiliki keberanian melakukan investasi, bukan
tidak mungkin unit usaha tiga justru memiliki prospek yang lebih baik dibanding
unit usaha enam.
Gambar 2. Contoh Matriks Daur Kehidupan Industri
DAUR KEHIDUPAN INDUSTRI
PERKENALAN PERTUMBUHAN KEDEWASAAN PENURUNAN
P
O
S
I
S
I
DOMINAN 2,12 10
KUAT 13 7,11 5,8
BAIK 1,9 6
BERTAHAN
LEMAH 4 3
TIDAK DIKENAL
E. Implikasi Strategis
Setelah posisi bisnis diketahui dalam matriks, tugas berikut yang perlu
dikerjakan oleh manajemen adalah merumuskan strategi bisnis yang tepat sesuai
dengan posisi bisnis masing-masing unit usaha strategis. Dalam kaitan dengan
matriks daur kehidupan industri, ADL memperkenalkan tiga macam konsep
pokok yang dapat digunakan manajemen dalam merumuskan strategi
bersaingnya. Tiga konsep tersebut juga menunjuk pada proses penyusunan
strategi.
Pertama ADL mengelompokkan keseluruhan unit usaha strategis yang
dimiliki perusahaan kedalam empat kelompok keluarga bisnis (family thrust)
sebagai berikut : tumbuh alami, tumbuh selektif, bukti eksistensi, dan keluar dari
pasar. Keluarga bisnis kategori pertama adalah unit usaha yang karena
keunggulan kompetitif yang dimiliki dan tersedianya peluang bisnis perlu
dikembangkan secara aktif. Kelompok kedua dikembangkan dengan investasi
yang lebih selektif. Kelompok ketiga adalah unit usaha yang berada dalam masa
transisi. Mungkin dapat berkembang kembali, akan tetapi lebih cenderung untuk
mengalami kemunduran. Sedangkan kelompok terakhir adalah unit usaha yang
sudah selayaknya keluar dari pasar. Sama sekali tidak memiliki peluang
berkembang. Pada gambar 3 akan tampak.
Gambar 3. Kelompok Keluarga Bisnis
DAUR KEHIDUPAN INDUSTRI
PERKENALAN PERTUMBUHAN KEDEWASAAN PENURUNAN
P
O
S
I
S
I
DOMINAN
KUAT
BAIK
BERTAHAN
LEMAH
TIDAK DIKENAL
Masing-masing kelompok keluarga bisnis tersebut, lanjut ADL memiliki
berbagai pilihan strategi spesifik (khas), seperti yang terlihat pada Tabel 2.
Langkah terakhir yang diajukan ADL dalam merumuskan strategi bisnis adalah
penyediaan sejumlah pilihan strategi yang beragam, seperti yang terlihat pada
Tabel 3.
Tabel 2. Strategi Spesifik (Khas)
Tumbuh Alami Tumbuh Selektif Bukti Keberadaan Menarik DiriMulai usaha Temukan ceruk Kejar ketinggalan MundurTumbuh seiring industri
Eksploitasi ceruk pasar
Perbaharui Divestasi
Raih posisi bertahap
Pertahankan ceruk pasar
Penyehatan Membiarkan
Raih posisi agresif PerpanjangPertahankan posisiPanen
Tabel 3. Ragam Pilihan Strategi
Kode Strategi Kode StrategiA Integrasi kebelakang M Rasionalisasi pasarB Mengembangkan usaha di
negara lainN Efisiensi metode dan fungsi
C Mengembangkan fasilitas usaha di negara lain
O Produk baru/pasar baru
D Rasionalisasi distribusi P Produk baru/pasar lamaE Ekses kapasitas Q Rasionalisasi produksi
F Ekspor produk R Rasionalisasi lini produkG Integrasi kedepan S Bertahan totalH Ragu-ragu T Produk lama/pasar baruI Mengembangkan pasar
baruU Produk lama/pasar lama
J Lisensi di negara lain V Efisiensi teknologiK Rasionalisasi total W Efisiensi biayaL Penetrasi pasar X Tinggalkan usaha.
Setelah ketiga langkah tersebut dilaksanakan, pada ujungnya ADL
menyediakan panduan pada pilihan startegi seperti terlihat pada Tabel 4
Tabel 4. Ragam Pilihan Strategi
Ragam Pilihan Strategia b c d e f g h i j k l m n o p q r s t u v w x
Tumbuh AlamiMulai Usaha E L
Tumbuh Seiring
A B C F G J N P T U
Posisi Bertahap
G L T
Posisi Agresif B C E G L N O P T VPertahankan A C N U V W
Panen D H K M Q R U WTumbuh Selektif
Temukan Ceruk
A G L M R T
Eksploitasi Ceruk
B C E L N P U V
Pertahankan Ceruk
C D N Q U
Bukti KeberadaanKejar
KetinggalanD E L M P Q R
Perbaharui D M O P Q R UPenyehatan D L M N Q R V WPerpanjang A D F J K M N Q R S T W
Menarik DiriMengundurkan
DiriD M Q R
Divestasi D K Q R SMembiarkan X
F. Dekomposisi Matriks
Matriks ADL juga mengenal apa yang disebut dengan dekomposisi
matriks yang diperlukan untuk membuat matriks berjenjang. Pada tabel 5
tergambar tiga matriks pembantu yang merupakan pelengkap matriks utama
yang telah dibuat. Ketiga matriks pembantu ini disusun berdasarkan tiga
indikator, yaitu : volume penjualan, harta kekayaan, dan laba.
Tabel 5. Dekomposisi Matriks ADL
Volume Penjualan (%)
- 34,7 - 6,8
1,0 14,4 4,4 -
- 25,8 0,3 -
- - - -
1,5 11,1 - -
Harta Kekayaan (%)
- 26,0 - 5,8
1,1 14,8 3,5 -
- 32,3 0,3 -
- - - -
1,7 13,6 - -
Volume Penjualan (%)
- 50,9 - 15,8
1,1 25,3 5,9 -
- 12,5 0,5 -
- - - -
1,3 11,3 - -
BAGIAN II : PENERAPAN MATRIKS DAUR KEHIDUPAN INDUSTRI PADA ORGANISASI SEKOLAH
Pada menajemen strategik untuk manajemen pendidikan, matriks daur
kehidupan industri dikenal dengan matriks daur hidup organisasi. Organisasi
sekolah memiliki cara yang berlainan dalam struktur kebudayaan dan strategi
pengembangan sumber daya yang ada untuk dapat bekerja sama dalam
mencapai tujuan organisasi. Penanaman strategi yang berlainan antara satu
organisasi sekoah dengan organisasi sekolah lainnya ditujukan terutama agar
organisasi tersebut dapat bertahan dan berkembang. Oleh karena itu, diperlukan
pemahaman mengenai daur hidup organisasi (organizational life cycle).
Empat tahapan prinsip dalam daur hidup organisasi untuk pendidikan
yang dapat dilihat dalam Gambar 4. yaitu kelahiran (organizational birth),
pertumbuhan (organizational growth), penurunan (organizational decline), dan
kematian (organizational death). Setiap organisasi sekolah mengalami
perbedaan tingkatan dalam melewati setiap tahapnya. Beberapa organisasi
sekolah juga mengalami waktu yang lebih lama dalam tahapan kelahiran.
Gambar 4. Model Daur Hidup Organisasi (sumber : Organization Theory, Gareth R. Jones 1995)
A. Organizational Birth
Tahapan pertama dari gambar 4 adalah tahap kelahiran organisasi.
(organizational birth). Organisasi ini terlahir karena adanya individu-individu yang
bergabung dalam menggunakan kemampuan dan keahliannya masing-masing
untuk menciptakan suatu nilai tertentu.
Tahapan kelahiran organisasi merupakan tahapan yang sangat
berbahaya dari keseluruhan daur hidup organisasi, karena merupakan
kesempatan terbesar dalam pembentukan suatu organisasi baru.
Organisasi yang baru terbentuk masih bersifat labil karena masih dalam
proses pencarian nilai, belum stabil dalam pelaksanaannya dan serba tidak
menentu. Semuanya disebabkan karena organisasi masih bersifat trial and error.
Struktur organisasi yang bersifat fleksibel merupakan keuntungan
tersendiri, dikarenakan tidak kakunya terhadap perubahan yang terjadi dalam
organisasi. Struktur organisasi yang formal membentuk kestabilan organisasi
dan kepastian dalam pelaksanaan pekerjaannya. Sedangkan struktur organisasi
yang lebih spesifik akan mengarahkan prosedur dan aktivitas kerja secara
keseluruhan organisasi guna mencapai tujuan organisasi.
Teori mengenai ekologi populasi menjelaskan berbagai faktor yang
mempengaruhi tingkat kelahiran dan kematian organisasi dalam suatu populasi
organisasi yang ada. Menurut teori ini, adanya sumber daya dalam organisasi
dapat menentukan urutan organisasi dalam populasinya. Persaingan sumber
daya dalam organisasi dapat menentukan batas maksimal ukuran kepadatan
sumber daya organisasi dalam lingkungan khusus.
Dua faktor yang dapat menyebabkan kenaikan tingkat kelahiran, yaitu :
Penemuan terhadap suatu organisasi yang dapat meningkatkan pengetahuan
dan keterampilan untuk dapat mendirikan organisasi yang serupa.
Pengelolaan organisasi dapat menyebabkan kenaikan tingkat kelahiran
organisasi, dikarenakan ketahanan dan jenis organisasi yang akan membentuk
model organisasi tertentu.
Gambar 5. Tingkat Kelahiran Organisasi Berdasarkan Waktu
Dari gambar terlihat bahwa organisasi dapat dikatakan berhasil terlihat
dari nilai yang dicapai, yaitu berada pada tingkat kelahiran maksimum. Terdapat
dua faktor yang dapat menyebabkan penurunan tingkat kelahiran yang dicapai
organisasi, yaitu :
1) Penurunan sumber daya yang ada di lingkungan organisasi akan
menyebabkan menurunnya tingkat kelahiran yang dicapai
organisasi.
2) Kesulitan yang dialami organisasi dalam mencari sumber daya
yang dibutuhkan.
B. Organizational growth
Setelah organisasi dapat bertahan, tahap selanjutnya setelah tahap
kelahiran organisasi adalah tahap peningkatan pengawasan terhadap sumber
daya organisasi yang akan dapat menjadikan organisasi tumbuh dan
berkembang (organizational growth)
Gambar 6. Model Pertumbuhan Organisasi Grainer
Tahap pertumbuhan dalam daur hidup organisasi merupakan tahap
pengembangan nilai untuk dapat meningkatkan kemampuan dan keterampilan
sumber daya organisasi. Banyak teori mengenai daur hidup organisasi yang
diperkirakan dapat diterapkan dalam manajemen agar organisasi bertahan dan
berkembang di tengah persaingan. Salah satu teori yang terbaik mengenai daur
hidup organisasi adalah teori yang dikembangkan oleh Larry Greiner (1970) yang
terlihat dalam gambar 6. Menurut teori grainer ini, organisasi mengalami lima
tahapan evolusi dan organisasi dalam setiap tahapannya akan menghadapi krisis
permasalahan yang berbeda. Untuk dapat memperoleh kemajuan, maka
organisasi harus dapat berhasil mengatur dan memecahkan persoalan dari
setiap krisis permasalahan yang dihadapinya.
C. Organizational Decline
Dari model pertumbuhan organisasi menurut grainer terdapat
permasalahan yang berbeda dalam setiap tahapan pertumbuhan organisasi.
Penurunan organisasi (organizational decline) akan terjadi apabila permasalahan
yang dihadapi tidak dapat diatur dengan baik. Tahap penurunan dalam daur
hidup organisasi terjadi ketika organisasi mengalami kegagalan dalam
mengantisipasi tekanan baik dari dalam maupun luar, sehingga organisasi tidak
dapat bertahan.
Gambar 7. Hubungan antara Ukuran Organisasi dengan Keefektifan Organisasi sumber : Gareth R. Jones, 1995, Organizational Theory, Addison, Wesley Publishing Co. New York
Gambar diatas merupakan hasil dari asumsi model Grainer yaitu bahwa
para pemimpin organisasi harus mempunyai kemampuan untuk dapat
mengidentifikasi dan memecahkan persoalan yang terjadi dalam organisasi,
sehingga organisasi dapat mencapai point A yang terlihat dalam gambar 7.
Apabila para pemimpin organisasi tidak mempunyai kemampuan, motivasi, dan
keinginan untuk dapat menyeimbangkan hubungan pertumbuhan organisasi
dengan keefektifan organisasi, maka organisasi tersebut akan mengalami
penurunan.
Tahap penurunan organisasi diidentifikasi oleh Willian Weitzel dan Ellen
Jonsson kedalam lima tahapan yang terlihat dalam gambar 8.
Gambar 8. Model Tahap Penurunan Organisasi Weitzel dan Jonsson sumber : Gareth R. Jones, 1995, Organixational Theory, Addison, Wesley Publishing Co, New York.
Blinded
Pada tahap ini organisasi sekolah tidak dapat mengatur permasalahan
yang terjadi baik dari dalam maupun dari luar organisasi. Hal ini biasanya
dikarenakan kurangnya sistem pengawasan dan sistem informasi organisasi.
Dengan demikian, untuk menghindari penurunan organisasi pada tahap ini
memerlukan sistem informasi yang baik, sehingga akan terjalin kerjasama yang
baik untuk dapat memajukan organisasi.
Inaction
Pada tahap ini, meskipun keadaan organisasi sekolah semakin
memburuk yang ditandai dengan pengurangan keuntungan atau pendapatan
namun pemimpin organisasi hanya melakukan sedikit pemecahan dari
permasalahan yang dihadapi. Hal ini merupakan refleksi dari kurangnya
informasi yang dipercaya dapat membuat organisasi bertahan.
Faculty Action
Tahap berikutnya adalah kesalahan para pemimpin dalam memecahkan
persoalan. Permasalahan yang dihadapi organisasi sekolah semakin kompleks,
sehingga memungkinkan pemimpin organisasi melakukan kesalahan dalam
pengambilan keputusan dikarenakan konflik organisasi atau keputusan yang
terlambat dibuat.
Crisis
Pada saat yang bersamaan krisis dalam organisasi sekolah akan terjadi
dan hanya perubahan yang bersifat radikal dalam penerapan struktur dan
startegi organisasi yang dapat menghentikan penurunan yang terjadi pada
organisasi, sehingga organisasi dapat bertahan.
Dissolution
Pada tahap ini organisasi sekolah sudah kehilangan kepercayaan dari
pihak yang berkepentingan, sehingga dapat mengurangi pasaran dan reputasi
organisasi sekolah. Dengan demikian, tahap ini akan mengarah pada tahapan
kematian organisasi (organization death).