mba – gde: estratÉgia empresarial (2ª parte) estratÉgia empresarial luiz paulo moreira lima...

MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte)

ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

Luiz Paulo Moreira Lima

Abril-Maio /2011


Desenvolvimento de Estratégias

Estratégia Pretendida Estratégia Implementada

Estratégia Abandonada Estratégia Emergente

Estratégia Deliberada


Continuum das Perspectivas da Gestão Estratégica

PlanejamentoEstratégico

Aprendizado Incrementalismo


Processo Genérico de Planejamento Estratégico

1. Formulação de Objetivos

1. Formulação de Objetivos

2. Análise Ambiental2. Análise Ambiental

Adaptado de Stoner & Freeman;1995:139 e Miller, 1998:49

3. Análise SWOT3. Análise SWOT

8. Controle8. Controle

6. Criação dos Planos de Médio Prazo

6. Criação dos Planos de Médio Prazo

7. Criação dos Planos de Curto Prazo

7. Criação dos Planos de Curto Prazo

5. Criação do Master Plan ou Programa

5. Criação do Master Plan ou Programa

4. Desenvolvi//o, Avaliação e Seleção de

Alternativas

4. Desenvolvi//o, Avaliação e Seleção de

Alternativas

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Objetivos

Visão

Missão

Objetivos

Metas

Planos

+ genérico

+ específico

em menornúmero

em maiornúmero

Atemporal

Horizontede Tempo

Negócio ouOrganização

ÁreasFuncionais


Missão

Características:Informadas

Compartilhadas

Competitivas (Motivadoras)

Capacitantes

Conceito:Razão de ser de uma organização. Tema-guia que articula suas ações. Pode ter caráter mais geral (normalmente relacionado a benefícios) ou mais específico (normalmente relacionado a uma categoria de produtos).


Missão: Exemplos

Nós nos tornaremos a companhia mais valorizada do mundo para pacientes, clientes, colegas, investidores, parceiros comerciais e as comunidades onde trabalhamos e vivemos. (Pfizer Br.)

“Garantir a melhor experiência de compra para todos os nossos clientes, em cada uma de nossas lojas”. (Grupo Pão de Açúcar)

“Produzir energia para a humanidade” ( Shell)


Visão

visão Conjunto de aspirações futuras da empresa (sem especificar como serão atingidas), a partir das perspectivas da Alta Direção.

VISÃO

IMAGEMSENSO DEDIREÇÃO

mais uma inspiração do que um plano plenamente articulado

senso daquilo que precisa ser feito


Visão - Exemplos

a empresa "se diferenciará pela imagem de sua marca, por excelência nos serviços, inovação e qualidade dos produtos" (Sadia)

Conquistar alto desempenho econômico e atratividade para todas as partes interessadas da Companhia, através da liderança mundial em comercialização de produtos para o segmento Denim, com plataformas industriais em todas as regiões estratégicas, e liderança no Cone Sul nos segmentos Sportswear e Workwear. (Santista Textil)

Ser o Banco líder em performance e perene, reconhecidamente sólido e ético, destacando-se por equipes motivadas, comprometidas com a satisfação dos clientes, com a comunidade e com a criação de diferenciais competitivos (Banco Itaú)


Objetivos

Grupos de Interesse Objetivos específicos

ClientesDesejariam o fornecimento de produtos de alta qualidade e preços razoáveis

Público em geralDesejariam que a empresa não poluísse, gerasse oportunidades de trabalho e filantropia social

FornecedoresDesejariam parcerias de longo prazo e margens razoáveis de lucro

FuncionáriosDesejariam boas condições de trabalho e oportunidades de promoção

CredoresDesejariam que a empresa mantivesse uma posição financeira saudável e pagamento pontual

Distribuidores Desejariam contratos de longo prazo e margens razoáveis de lucro.


Formulação deObjetivos Empresariais

Objetivos Genéricos:

Sobreviver

Lucrar

Crescer

Ter Prestígio


Formulação deEstratégias (1)

SobreviverAlianças EstratégicasCartelizaçãoAprendizado

LucrarLiderança em Custo / DiferenciaçãoMatriz Produto MercadoInovação


Formulação de Estratégias (2)

CrescerAumento nas VendasReinvestimento do LucroUtilizar mais Capital de TerceirosAquisições e Fusões

Ter PrestígioComunicaçãoPosicionamento


Metas

Finanças

Operações

Pessoas

MarketingInfra-

Estrutura

LongoPrazo

CurtoPrazo


O método (1)E atingir a Visão

Desenvolver as pessoas...

Para construir competências e obter excelência nos processos internos...

Para agregar valor e sucesso financeiro...

Visando atender as necessidades dos clientes...

Cliente

Financeira

Interna

Aprendizado eCrescimento


O método (2)

Objetivos Balanceados

Clie

nte

sP

roc

ess

os

Inte

rno

s

FinanceiraAprendizagem e

Inovação

O que significa sucesso financeiro para nossos acionistas/proprietários?

Para alcançarmos a nossa visão, como devemos nos mostrar aos nossos consumdores

Para alcançarmos a nossa visão, como sustentaremos nossa capacidade de mudança e melhoria de desempenho

Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, quais processos de negócio devemos nos destacar?


O método (3)

Objetivos Balanceados

Clie

nte

sIn

tern

a

Financeira

Medem o desempenho frente às metas

Medem os impactos econômicos das decisões tomadas

Medem as habilidades dos empregados, e

eficácia de procedimentos e

métodos

Medem a efetividade e

habilidade adaptativa

Aprendizagem e Inovação


Montagem* (1)

Visão e Estratégia

Indicadores

Monitorados por

Objetivos Estratégicos

Traduzidas em

Metas

Associados a

Iniciativas

Alavancadas por

Ações

Desdobradas em

* adaptado de ARRUDA, S.R., disponível em http://www.cdr.unc.br/cursos/Administracao/BSC%20SENAI%20SC%20CACADOR%20UnC.ppt


Escolha dos Objetivos (ou missão) e das Estratégias

É a estrutura do poder da empresa que vai determinar os Objetivos da Empresa, Estratégias, Políticas, Procedimentos, Programas, Estruturas, etc.. (Bethlem)

PERGUNTAS BÁSICAS:1 – FAZER – O QUÊ?2 - SER – O QUÊ?3 – ESTAR – ONDE? QUANDO?

OBJETIVOS GENÉRICOS:

1 – FAZER – O QUÊ? ONDE? QUANDO? COMO? QUANTO?2 - SER – O QUÊ? ONDE? QUANDO? QUANTO?3 – ESTAR – ONDE? QUANDO?


EXEMPLO

SER: LUCRATIVA – Objetivo genérico Lucro. CRESCENTE- Objetivo genérico – Crescimento. SOBREVIVIENTE – Objetivo genérico – Sobrevivência. PRESTIGIOSA – Objetivo Genérico – Prestígio.

FAZER: OU PRODUZIR ALGUM PRODUTO OU SERVIÇO EM DETERMINADO MERCADO POR ALGUM TEMPO, COM ALGUMA TAXA.

ESTAR: EM ALGUM MERCADO OU LUGAR DETERMINADO EM CERTO ANO, POR UM CERTO PERÍODO


VISÃO DA SITUAÇÃO ATUAL DA EMPRESA OU NEGÓCIO:

1 – O QUE A EMPRESA É?

2 - O QUE A EMPRESA FAZ?

3 – COMO A EMPRESA ESTÁ?

4 – ONDE A EMPRESA ESTÁ?

PREVISÕES SOBRE CONDIÇÕES QUE A EMPRESA ENCONTRARÁ NO FUTURO:

1 – O QUE VEM POR AÍ?

2 – COMO VAI AFETAR A EMPRESA?

(VAI DETERMINAR OS OBJETIVOS DO FUTURO)

ROTEIRO DE DETERMINAÇÃO DE ESTRATÉGIA


PRIORIDADES E DESAFIOS A RESPONDER:1 – O QUE A EMPRESA SERÁ

2 - O QUE A EMPRESA FARÁ?

3 – COMO A EMPRESA ESTÁRÁ? (DEFINE O FUTURO DESEJADO PELA ORGANIZÇÃO)

REEXAME DAS CONDIÇÕES AMBIENTAIS E DOS RECURSOS DIPONÍVEIS:1 – O QUE É DESEJÁVEL? (A)

2 – O QUE É EXEQUÍVEL? (B)

3 – BRECHA OU HIATO? (DIFERNÇA ENTRE (A) E (B))

FUTURO ESPERADO:1 – O QUE A EMPRESA SERÁ?

2 - O QUE A EMPRESA FARÁ?

3 – COMO A EMPRESA ESTARÁ?

4 – ONDE A EMPRESA ESTARÁ?



Desejos e aspirações da estrutura do poder

Visão da situaçao atual da empresa.

O que a empresa é?O que a empresa faz?Como a empresa está?Onde a empresa está?

PREVISÕES:O que vem por aí?Como vai afetar a empresa?

Desafios a responder.

Prioridades.

Decisões estratégicas.

Desejos e aspirações do pessoal



FUTURO DESEJADO

O que a empresa será?O que a empresa fará?Como a empresa estará?Onde a empresa estará?

Análise de brechas ou hiatosde reducão & fechamento

FUTURO ESPERADO

O que a empresa será?O que a empresa fará?Como a empresa estará?Onde a empresa estará?

ESTRATÉGIAS ALTERNATIVAS

ESTRATÉGIAS ADOTADAS

ImplantaçãoMonitoraçãorevisão

DECISÕES ESTRATÉGICAS


São condições julgadas necessárias para que uma empresa tenha sucesso em determinado ramo de negócios;

Uma empresa deve ter um desempenho no mínimo satisfatório com relação a estas condições para ser bem sucedida em seu ramo;

Podemos avaliar as empresas líderes no setor em que atua, perguntando quais seriam as razões que determinam a liderança destas empresas no mercado;

A experiência indica que o número de FCS’s definidos para uma empresa deve ser REDUZIDO;REDUZIDO;

A identificação dos FCS’s facilita e CRIA FOCO CRIA FOCO na seqüência da fase analítica do processo de Planejamento Estratégico (análise de variáveis ambientais críticas de natureza externa e interna ao empreendimento).

FATORES-CHAVE DE SUCESSO


Mapeamento da Estratégia (1)

VISÃO: “Tornar-se líder do VISÃO: “Tornar-se líder do mercado”mercado”

Financeira

Aprendizado

Desenvolver a lide-rança e os talentos

Cliente

Interno

Recrutar e reter colabo-radores qualificados

Otimizar eficiênciaadministrativa

Buscar excelência operacional

Satisfação dos clientes Serviços com

preços competitivos

Rentabilidade

Diagrama das relações de causa e

efeito entre os objetivos

estratégicos

Objetivo estratégico

Relação Causa e efeito


Mapeamento da Estratégia (2)

Meta

• 30 Minutos• 90%

O nível de desempenho ou a taxa de

melhoria necessários

• Programa de otimização da duração do ciclo

Programas de ação chave

necessários para se

alcançarem os objetivos

IniciativaIndicadores

• Hora de pouso• Partida

pontual

Como será medido e

acompanhado o sucesso do

alcance da estratégia?

Strategic Theme: Operating Efficiency

ProfitabilityFinancial

Learning

MoreCustomers

Ground Crew Alignment

Lowest Prices

Fewer Planes

Customer

Internal

Fast Ground Turnaround

Diagrama das relações de causa e efeito entre objetivos estratégicos

Flight Is on Time

Mapa Estratégico

RentabilidadeFinanceira

Aprendizado

Mais clientes

Alinhamento do pessoal de terra

Preços mais baixos

Menos aviões

Vôo pontual

Cliente

Interno

Rápida preparação em solo

Objetivos

• Rápida preparação em solo

O que a estratégia

deve alcançar e

o que é crítico

para seu sucesso?


Comunicação - Exemplo

Desenvolver programas de ensino a distância

% Participação no mercado industrial de educação profissional

70%

Indicador Meta

Como o medir o alcance do

objetivo

Ampliar participação no mercado educacional

O que é crítico para alcançar a estratégia?

Iniciativa EstratégicaObjetivo

Uma iniciativa estratégica fechará o diferencial de desempenho do objetivo

O nível de desempenho ou de taxa de

melhoria esperada


Análise Ambiental

Análise dos Elementos de Ação Diretae Indireta (Situação Atual e Tendências)

Análise da ConcorrênciaAnálise dos Grupos EstratégicosAnálise do Ciclo de VidaEvolução Setorial


Ambiente

Tecnológico EconômicoDemográfico

Sócio Cultural

Político Legal

Meio-Ambiente

FO

RN

EC

ED

OR

ES

ORGANIZAÇÃO

ConcorrentesIn

term

ed

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os

CL

IEN

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S

P ú b l i c o s

Obs.: Os públicos podem incluir diferentes entidades, instituições e indivíduos e por este motivo a dimensão foi apresentada em uma caixa pontilhada

Macro-Ambiente

Micro-Ambiente


Lista de Verificação: Ambientes (1)

De Ação Indireta

TecnologiaTipoTaxas de Inovação e FontesEvolução vs.RupturaEfeitos

DemografiaSexo, IdadeEstado Civil, Tamanho da FamíliaEscolaridade, Profissão

EconômicoTaxa de InflaçãoCustos e sua EstruturaPadrões de ConsumoNível de Crédito e Endividamento



De Ação Indireta (cont.)

Político e LegalPapel do GovernoLeis, Normas e PrescriçõesOrientação Política

FísicoClimaAmbiente e AmbientalismoDisponibilidade de Recursos Naturais

Sócio-CulturalClasses SociaisCultura e SubculturasRelacionamentos



De Ação Direta

OrganizaçãoPessoas EstruturaEstratégia, Política, Normas, ProcedimentosCrenças, Mitos, Valores, Símbolos, História

FornecedoresTiposEstruturaRelacionamento

IntermediáriosTiposFunçõesEstruturaRelacionamento



De Ação Direta (cont.)

ClientesTiposSegmentosEstruturaRelacionamento

PúblicosTiposImpactos

ConcorrentesTiposEstrutura


Tendências

Horizonte de Tempo

Nível deCerteza

Metodologias

+ Próximo

+ Distante

Maior

Menor

Séries Temporais

Modelagem; Simulação

Simulação; MétodosQualitativos


Estratégia e Ecologia das Populações (3)

Nichodisputa por recursos

1Nichonova configuração

4

Ajuste: demanda excessiva de recursos do ambiente - expulsão das organizações menos adequadas

3

Variações no ambiente e entrada de novos participantes 2

organizações expulsas

3a


Análise da Concorrência:o Modelo de Porter

Potenciais EntrantesPotenciais Entrantes

Produtos SubstitutosProdutos Substitutos

For

nece

dore

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orne

cedo

res

Com

prad

ores

Com

prad

ores

Rivalidade

Existente

Rivalidade

Existente

Premissa Básica:

Rentabilidade =

(

(

Intensidade da Concorrência____________1____________= f


Intensificadores das Forças que Dirigem a Concorrência (1)

Rivalidade entre os atuais Concorrentesdisputa por posiçõesconcorrentes numerosos ou equilibradoscrescimento lentocustos fixos altosausência de diferenciação ou de custos de mudançacapacidade aumentada em grandes incrementosconcorrentes divergentesinteresses estratégicos importantesbarreiras de saída elevadas

ativos especializadoscustos de saídabarreiras emocionaisrestrições governamentais



Ameaça de Potenciais Entrantesretaliações previstaspreço de entrada dissuasivo barreiras de entrada

economias de escaladiferenciação do produtonecessidade de capitalcusto de mudança dos clientesacesso aos canais de distribuiçãopolíticas de governotecnologiaacesso a matérias primaslocalizaçãocurva de experiência



Pressão dos Produtos Substitutoscustos de mudança

Pressão de Compradores e Fornecedoresmercado concentradopequena significação na carteira do comprador ou do

fornecedorprodutos padronizados (comprador) e produtos

diferenciados (fornecedor)custos de mudançaameaças de integração na direção da indústria


NOVOS ENTRANTESNOVOS ENTRANTES

Economias de EscalaDiferenciação do produtoNecessidades de capitalCustos de mudançaAcesso aos canais de distribuiçãoPolítica GovernamentalPossibilidade de retaliaçõesDesvantagens de custo independente de escala:

• Tecnologia patenteada• Acesso favorável às matérias primas• Localização favorável• Curva de aprendizagem ou de experiência

Barreiras de Entrada


Concorrentes Atuais

BARREIRAS DE SAÍDA

Ativos especializados

Custos fixos de saída

Interrelações estratégicas

Barreiras emocionais

Restrições de ordem governamental e social


Relação Barreiras e Retornos Esperados

Barreirasde

Entrada

Barreiras de Saída

Baixas

Altas

Alt

as

Baix

as

RetornosEstáveisBaixos

RetornosEstáveisBaixos

RetornosEstáveis

Altos

RetornosEstáveis

Altos

RetornosArriscados

Baixos

RetornosArriscados

Baixos

RetornosArriscados

Altos

RetornosArriscados

Altos


Novidade tecnológica crescente

Novidade mercadológica

crescente

PRODUTOPRODUTOM

ER

CA

DO

ME

RC

AD

O

Atual NovoA

tual

No

vo

Penetração no mercado

Desenvolvimento de produto

Ampliação do mercado Diversificação

A MATRIZ DE I. ANSOFF

Identificação das Oportunidades de Marketing

(I) (II)

(III) (IV)

MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte)PRINCIPAIS CLASSES DE OPORTUNIDADES DE CRESCIMENTO (Kroll, Wright, Parnell)

I ) Crescimento Intensivo

II) Crescimento Integrado

III) Crescimento Diversificado

a) Penetração de

mercado.1. Aumentar o consumo dos já

consumidores.2. Atrair consumidores da

concorrência.3. Atrair não usuários.

b) Desenvolvimento de mercado.

1. Novos mercados geográficos.

2. Novas versões do produto para novos segmentos.

c) Desenvolvimento de produto.

1. Modifica, recombina.. as características do produto.

2. Diversas versões para a qualidade do produto.

3. Desenvolve modelos e tamanhos adicionais.

a) Integração “para

trás”.Posse ou controle do sistema de abastecimento.

b) Integração “para frente”.Posse ou controle de sistemas de distribuição.

c) Integração horizontal.Posse ou controle de concorrentes.

a) Diversificação concêntrica.Adicionar novos produtos com sinergia tecnológica.

b) Diversificação horizontal.Novos produto para os já consumidores apesar de não estarem tecnologicamente relacionados.

c) Diversificação conglomerada.Novos produtos para novas classes de consumidores:a) promete eliminar algumas deficiências ou; b) representa grande oportunidade ambiental.


Grupos Estratégicos

BayerPfizer

TakedaJohnson& Johnson

Rhône-PoulencNovartis

BiogenGenentech

HovioneSankyo

Abbot, NovaKabi

TanabeCarterWallace

ICN, Eisai

Unilever

Hoechst,Glaxo—

Wellcome,MerckSharp&

Dohme,ICI

Div

ersi

dad

e d

e P

rod

uto

s

Patenteados

Genéricos

OTC

Portepequeno

médio

grande


Grupos Estratégicos

Dimensões Estratégicas

extensão da diversidade de produtostamanhocobertura geográficanúmero de segmentos servidoscanais de distribuição utilizadosextensão da integração de atividadespolítica de marcas e preçospolítica de p&d e tecnologiapolítica de capacidadepolítica de endividamentoestrutura do capitalcapacidade de influência política


Ciclo de Vida

Tempo

Nº

de

Uni

dad

es

Ve

ndid

as

Introdução

Crescimento

Maturidade

Declínio

Tur

bulê

ncia

Com

petit

iva


Análise do Ciclo de Vida: introdução

baixa taxa de crescimento

baixo nº de consumidores

poucos concorrentes

lucros baixos

falta de padrão tecnológico

preços elevados

altos custos de distribuição e promoção

produtos em versões básicas


Análise do Ciclo de Vida: crescimento

alta taxa de crescimentoentrada de vários concorrentes aumento do lucrosqueda nos preços e nos custosestabelecimento de padrão tecnológicoaparecimento de diversas versões de produtoseventualmente a taxa de crescimento muda de sentidobusca de estabelecimento de preferência ou

fidelidade à marca


Análise do Ciclo de Vida: maturidade

apresenta-se em três períodos: maturidade de crescimento, estável e decadente

excesso de capacidadesaída de concorrentestendência à diminuição dos lucros com o passar do tempoinvestimentos em processos fabris busca de redução de custospreços descendentesbusca de nichos e proteção de flancos


Análise do Ciclo de Vida: declínio

taxa de crescimento negativavendas em declíniolucros em declínioexcesso de capacidadepreço promocionala maioria dos concorrentes abandona a arenatecnologia de produto geralmente ultrapassadaredução significativa das versões de produtoredução significativa das alternativas de distribuição


Evolução Setorial

Estágio Questões Estratégias

Emergência

Incerteza Tecnológica Incerteza Comercial Incerteza do Cliente Incerteza do Canal de Distribuição

Estabelecer um Padrão Reduzir a relação risco/custo Estabelecer Liderança de Custo Descobrir Clientes Localizar Usuários Inciais Incentivar Experiências

Transição para Maturidade

Crescimento Lento Lucros Decrescentes Capacidade Excedente Concorrência Intensa Produto Estendido Poder do Cliente

Marketing dos 4 P's Eficiência Melhorar a Coordenação Manter os Clientes

DeclínioSubstituição Mudança Demográfica

Desinvestir Focar


Análise de Recursos: Recursos EstratégicosValor Estratégico dos Recursos

Escassez

ExclusividadeFísica: dificuldade de imitaçãoDesenvolvimento: necessidade de maturação para imitarIndeterminação: desconhecimento das origens dos recursosEscala

Durabilidade: sustentabilidade

Apropriabilidade

AtivosTangíveis

instalaçõescadastros

Intangíveismarcasliderança

CapacidadesProdução de baixo custoVelocidade de respostaInovação


Visão Baseada em Recursos (1)

RECURSOS DE CAPITAL

FÍSICO

tecnologia

fábrica e equipamentos

localizaçãogeográfica

acesso amatérias-primas

etc

RECURSOS DECAPITAL HUMANO

treinamento

experiência

critério

relacionamentos

inteligência

etc

RECURSOS DECAPITAL

ORGANIZACIONAL

sistemas eestruturas formais

relaçõesinformais

entre grupos

etc


VANTAGEMCOMPETITIVA

Visão Baseada em Recursos (2)

competências centrais

baseadas em recursos e capacidades

próprias

apropriação

retenção do valor criado

GERARVALOR

RETERVALOR

sustentabilidade

atenção à imitação pelos competidores

oportunismo

compensação do custo de adquirir recursos e

capacidades

SUSTENTARVALOR

OBTERVALOR


Cadeia de Valor

Logí

stic

aIn

tern

a

Ope

raçõ

es

Logí

stic

aE

xter

na

Mar

ketin

g&

V

enda

sServiços

Mar

gem

Margem

Infra-Estrutura da Empresa

Gerência de R.H.

Aquisição

Desenvolvimento de Tecnologia


Análise da Cadeia de Valor

Logística deSuprimento

OperaçõesLogística deDistribuição

Marketing e Vendas Serviços

Valor Agregado

CustoAgregado

Custo direto do produto

Custo alocado ao produto

Atividades de Apoio

Infra-estruturaP&DRHAquisição


Vinculações da Cadeia de Valor

Logística Interna

Operações Logística Externa

Mkt & Vendas

Serviços

Gerência de Recursos Humanos


Aquisição

Infra-estrutura da Empresa

Logística Interna


Mkt & Vendas

Serviços



Aquisição


Logística Interna


Mkt & Vendas

Serviços



Aquisição


Logística Interna


Mkt & Vendas

Serviços



Aquisição


a maneira como uma atividade é desenvolvida afeta o custo ou o desempenho da outra

atentar para ELOS INTERNOS (dentro da empresa) e ELOS EXTERNOS (com fornecedores, clientes, complementadores e mesmo competidores)

VALOR AGREGADO > vinculações podem constituir poderosa fonte de vantagem competitiva


Competências Essenciais

21 3

Negócio 1(Câmeras)

4 5 6

Negócio 2(Fax)

87

Negócio 3(Impressoras)

Produto essencial 1: câmera básica

Competência 2(Mecanismos de

Precisão)

Competência 1(Ótica de Precisão)

Competência 3(Micro

Eletrônica)

1 – Câmera compacta2 – Câmera eletrônica3 – Câmera EOS autofocus4 – Fax básico 5 – Fax laser 6 – Impres. colorida7 – Impres. a laser8 – Impres. a cera

Competência 4(Geração eletron.

de Imagens)

Produto essencial 2: calculadora Produto essencial 3:

fax básico

Produto essencial 4: impress. jato de tinta


VBR vs. Competências Essenciais

VISÃO BASEADA EM

RECURSOS

a origem dascapacidades internas

está na evolução da organização > em sua cultura

COMPETÊNCIASESSENCIAIS

o desenvolvimentodas competências

centrais relacionadasàs capacidadesdepende de um

processo deaprendizado estratégico


Análise de Port-Folio: matriz BCG

Modelo BCG

1

Posição Relativa

Ta

xa d

e C

resc

ime

nto

Alta

Baixa

Líder Seguidores


Análise S.W.O.T.

O propósito de uma empresa é delineado a fim de estrategicamente criar riqueza para os acionistas, por meio da satisfação e expectativas de vários stakeholders (Wright; Kroll e Parnell).

Strenghts Forças

Weakenesses Fraquezas

Opportunities Oportunidades

Threats Ameaças


Análise S.W.O.T.

FORÇAS OPORTUNIDADES

FRAQUEZAS AMEAÇAS


(I) Potencialidades

de ação ofensiva

(IV)Vulnerabilidade

(III) Debilidades

(II)Capacidade defensiva

AMBIENTE EXTERNO

OPORTUNIDADES AMEAÇAS

FO

RÇ

AS

FR

AQ

UE

ZA

S

AM

BIE

NT

E IN

TE

RN

O

Análise S.W.O.T.


•Sobrevivência•Sobrevivência •Manutenção•Manutenção

•Crescimento•Crescimento •Desenvolvimento•Desenvolvimento

Am

bie

nte

Ext

ern

o

Predominância

Oportunidades

Ameaças

Ambiente Interno

ForçasFraquezas

Direções Alternativas: Matriz SWOT


Análise Estratégica

• Perguntas Chaves:

• (I) Até que ponto a FORÇA analisada pode colaborar para• o aproveitamento da OPORTUNIDADE em consideração?

• (II) Até que ponto a FORÇA analisada pode colaborar para• superar a AMEAÇA em consideração?

• (III) Até que ponto a FRAQUEZA analisada pode prejudicar• o aproveitamento da OPORTUNIDADE em consideração?

• (IV) Até que ponto a FRAQUEZA analisada pode agravar a• concretização da AMEAÇA em consideração?


Sob

reca

paci

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da

Indú

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onco

r.

+ -Estratégias Correntes

Racionalização + - 0 0 + 0 + 2 1

Aumento de Participação de Mercado +/- + - +/- -/+ 0 - 4 3

Principais Forças Disponibilidade de Recursos Financeiros + + + + + + + 8 0

P&D/Tecnologia/Inovação + 0 - + + - - 3 3

Marcas Conhecidas 0 - - + + + - 3 3

Distribuição Intensiva + + 0 + + 0 + 5 0

Boas Relações Trabalhistas + + 0 0 + 0 + 4 0

Principais Fraquezas Subsidiária ‘B’ c/ Baixa Participação de

Mercado- - - + - - - 1 6

Poucas Marcas Líderes - -/+ 0 0 - 0 - 1 4

Muito Tradicional - - - - - 0 - 0 6

Linhas de Produto muito Amplas + - - + - + - 3 4

Sistemas de Informação - - 0 0 - 0 - 0 4

+ 7 5 2 7 7 3 4- 5 8 5 1 6 2 8

ForçasFraquezasEstratégias

Tendências

Análise SWOT


Vantagem Competitiva Sustentada

Recursos humanos

Recursos físicos

Recursos

organizacionais

Vantagem Competitiva

Sustentada


VANTAGEM COMPETIVA X DIFERENCIAÇÃO

Vantagem competitiva

altabaixa

lim

itad

anu

mer

osa

num

eros

a

dif

eren

ciaç

ão

IIAtividades

fragmentadas

IEspecializaç

ão

IIIBloqueio

IVVolume


Análise de Port-Folio: matriz GE/McKinsey (1)

Atração do setor

For

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mpr

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no S

etor

Fo

rte

Fra

ca

BaixoAlto

Unidades de negócios bem Sucedidas

Unidades de negócios Medianas

Unidades de negócios sem Sucesso


Vantagem Competitiva: Fatores Críticos de Sucesso

Gerenciar como FCS

Concentrar Recursos para garantir liderança ou, superar deficiência

Adaptar

Reduzir as brechas ebuscar diferenças nosegmento

Baixa

Prioridade

Mudar o Jogo

Buscar novas vantagens em custo ou

valorSig

nif

icat

iva

Peq

uen

a

Significativa Pequena

Diferenças entre os Concorrentes no Fator

Influência da Vantagem

sobre a Posição


Desenvolvimento de Estratégias

liderança no custo totaldiferenciaçãoenfoque

dominantefavoráveldefensávelfracainviável

Estratégia GenéricaEstratégia Genérica

Posição EstratégicaCompetitiva

Posição EstratégicaCompetitiva

Direções AlternativasDireções Alternativas

Capacitação Capacitação

matriz produto x mercadomatriz BCGmatriz GE/McKinsey SWOT

desenvolvimento internoaquisiçõesdesenvolvimento conjunto


EstratégiasGenéricas

Liderança no Custo Total

Liderança no Custo Total DiferenciaçãoDiferenciação

Enfoque Custo

Enfoque Custo

Enfoque Diferenciação

Enfoque Diferenciação

Vantagem Competitivabaixo custo diferenciação

am

plo

est

reitoEsc

opo

Est

raté

gico


ESTRATÉGIA GENÉRICA

RECURSOS E HABILIDADES REQUISITOS ORGANIZACIONAIS

Acesso ao Capital/Investimento Sustentado

Controle Rígido de Custo

LIDERANÇA NO Engenharia de Processo Relatórios detalhados CUSTO TOTAL Supervisão da Mão de Obra Organização Estruturada Projetos visando facilidade de

Produção Incentivos Baseados em Metas

Quantitativas Distribuição a Baixo Custo DIFERENCIAÇÃO

Marketing / Engª de Produto Criatividade / Pesquisa Básica Reputação como Líder em

Qualidade ou Tecnologia

Coordenação entre P&D, desenvolvimento do produto e Mkt

Tradição na Indústria ou Combi-nação ímpar de habilidades oriundas de outra indútria

Avaliações e Incentivos Subjetivos / Ambiente p/ contratação de M.O.

Forte cooperação c/ os canais

ENFOQUE Combinação das políticas para

um meta estratégica particular

Combinação das políticas para um meta estratégica particular

Requisitos para Adoçãodas Estratégias Genéricas


Vantagem em Custos

Custos

Escala

Experiência

Utilização daCapacidade

Compartilhamentode Custos

Integração

Focalização

Interligações

Oportunismo

FatoresPolíticos

Localização

Consistênciade Políticas


Evolução das Estratégias Genéricas

mescladasmescladamescladaEstratégias múltiplas

diferenciadosTodo mercado

Qualidade > e custos <

Custos baixos diferenciação

diferenciadosTodo mercado

Qualidade mais alta

Diferenciação

Sem sofisticação

Todo mercado

Custos gerais mais baixos

Custos baixos

Altamente diferenciados

Nicho de mercado

clientes especializ. e de baixo custo

Nicho- baixo custo -diferenciação

Altamente diferenciados

Nicho de mercado

clientes especializados

Nicho-diferenciação

Sem sofisticação

Nicho de mercado

Custos gerais mais baixos

Nicho-baixo custo

mesclada

Relativa//e constante

Relativa//e constante

Elástica

Constante

Constante

Elástica

Demand.ProdutosCobert.ÊnfaseEstratégia

mesclados

Médios a altos

Médios a altos

Baixos a médios

Altos

Altos

De baixos a médios

Preços


Direções Alternativas: MatrizProduto vs Mercado

•Não Ação•Contração

•Consolidação•Penetração de Mercado

•Não Ação•Contração

•Consolidação•Penetração de Mercado

•Desenvolvimento de Produto

•Desenvolvimento de Produto

•Desenvolvimento de Mercado

•Desenvolvimento de Mercado •Diversificação•Diversificação

Produtosatuais novos

atua

isno

vos

Mercados


DiversificaçãoRelacionada

Fornecedores:Produtos; Serviços

Tecnologia

Fornecedores:Produtos; Serviços

Tecnologia

OrganizaçãoOrganização

Distribuição: Pontos de Venda;

Serviços

Distribuição: Pontos de Venda;

Serviços

Inte

gra

ção

Ve

rtic

al

By-Products

ProdutosConcorrentes/Substitutos

IntegraçãoHorizontal

ProdutosComplementares


DiversificaçãoNão Relacionada

Sinergia

Desejo da Alta Administração

Aproveitamento de Capacidade Ociosa

Finanças

Habilidades

Risco


Direções Alternativas: matriz GE/McKinsey

Alta

Alt

a

Média

Mé

dia

Baixa

Ba

ixa

I IV VII

II V VIII

III VI IX

Atratividade do Setor

Manter

Construir

Fo

rça

s d

a E

mp

res

a

Colher


Direções Alternativas: matriz GE/McKinsey +ciclo de vida + tamanho empresa (1)

Empresa menores Empresa maiores

Célula 5Nicho-custos baixos

Nicho custos baixos/diferenciação

Célula 1 Nicho-diferenciação

Célula 3Nicho-custos baixoNicho-diferenciação

Nicho-custos baixos/diferenciação

Célula 4Nicho-custos baixosNicho -diferenciação


Célula 2Nicho-custos baixoNicho-diferenciação


Célula 8Custos baixos / DiferenciaçãoCustos-baixos-diferenciação

Múltipla

Célula 9Custos baixos

Custos baixos-diferenciaçãoMúltipla


Múltipla


Múltipla

Embrionário

Crescimento

Turbulência

Maturidade

Declínio

Est

ág

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o c

iclo

de

vid

a d

o s

eto

r

1 4 7

2 5 8

3 6 9


Célula 5 e 9: As empresas de altos custos percebem que não podem concorrer, as estratégias possíveis são as custos baizos e/ou de custos-baixos/diferenciação

Célula 4 e 8: Em crescimento nulo a ênfase recai sobre o corte de custos ou sobre diferenciação de produtos. As empresas com produtos singulares podem ainda ter sucesso.

Célula 8 e 4: Em crescimento nulo a ênfase recai sobre o corte de custos ou sobre diferenciação de produtos. As empresas com produtos singulares podem ainda ter sucesso.

Célula 6 e 2: Algumas empresas crescem e outras permanecem pequenas, qualquer estratégia genérica para empresa pequena pode ser adequada

Direções Alternativas: matriz GE/McKinsey +ciclo de vida + tamanho empresa (2)

Célula 1: Todas as empresas são pequenas e estão tentando criar novas oportunidades de produto ou mercado, seus custos tendem a serem altos, valorizam a tecnologia

Célula 3 e 7: Concorrentes menos ativos saem do mercado, o cresci//o está diminuindo mas o setor ainda se expande a empresa pode prosperar com qualquer estratégia genérica.

Célula 2 e 6: Algumas empresas crescem e outras permanecem pequenas, qualquer estratégia genérica para empresa pequena pode ser adequada

Célula 9 e 5: As empresas de alto custos percebem que não podem concorrer, as estratégias possíveis são as e/ou de custos-baixos/diferenciação

Célula 7 e 3: Concorrentes menos ativos saem do mercado, o cresci//o está diminuindo mas o setor ainda se expande a empresa pode prosperar com qualquer estratégia genérica

Em

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Empresas menores

Empresas maiores


Direções Alternativas: Matriz SWOT

•Sobrevivência•Sobrevivência •Manutenção•Manutenção

•Crescimento•Crescimento •Desenvolvimento•Desenvolvimento

Am

bie

nte

Ext

ern

o

Predominância

Oportunidades

Ameaças

Ambiente Interno

ForçasFraquezas


Matriz Decisória

Lucratividade setorial

Mui

to

fort

e

Baixa Média Alta

For

te

Méd

ia

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Cap

acid

ade

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inve

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Pr o

gram

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ada

Ger

ar c

aixa

Sair do mercado

Evitar problemas

Gerar caixa máxima e lucros altos

Evitar riscos

Ganhar mercados conhecidos

Adaptar linhas de produtos

Re t

i rada

pr

ogr a

mad

aM

axim

izar

cai

xaC

r esc

er

Preço baixo para ganhar participação

Melhorar a produtividade

Não investir

Colher o máximo

Desenvolver a lealdade do clienteMelhorar a participação de mercado

Do b

rar

ou s

air

Cr e

sce

r a

o m

áxim

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Lide

r anç

a ab

solu

t a

Reduzir custos

Diferenciar serviços

Diversificar mercados e serviços

Maior participação de mercado: 1- entrar em novos mercados. 2 - consolidar mercados atuais


Capacitação

Desenvolvimento Interno Aquisições/Fusões Alianças estratégicas

arranjos cooperativos normalmente entre fornecedores e clientes

os parceiros podem assumir posições acionárias em novos negócios criados conjuntamente

acordos cooperativos > formas não-acionárias

Redes organizações que operam em complexas redes de interações

com outros agentes e organizações podem incluir concorrentes e clientes

Estratégia Coletiva formação conjunta de estratégia entre os membros de uma

rede Terceirização Estratégica


Alianças Estratégicas

EMPRESAEMPRESA

DISTRIBUIDOR

FORNECEDOR 2

CONSULTORIA

OPERADOR LOGÍSTICO

ATACADISTA

SUPORTE T.I. FORNECEDOR 1

VAREJISTA


Redes

COMPETIDOR 1

COMPETIDOR 2COMPETIDOR 3

mba – gde: estratÉgia empresarial (2ª parte) estratÉgia empresarial luiz paulo moreira lima...

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