Sistem Pengendalian

Manajemen

Case 3-3

Rendell Company

1

DAFTAR ISI

Daftar isi ................................................................................ 1

Latar Belakang Kasus ................................................................................ 2

Perumusan Masalah ................................................................................ 3

Pembahasan ................................................................................ 3

Kesimpulan ................................................................................ 8

Saran ................................................................................ 8

Daftar Pustaka ................................................................................ 9

2

LATAR BELAKANG KASUS

Perusahaan Rendell memiliki tujuh divisi operasional. Dengan penjualan tahunan

per divisi sebesar $50 juta sampai lebih dari $500 juta. Setiap divisi bertanggungjawab akan

manufaktur dan pemasaran dari lini produk tertentu. Volume dari bisnis interdivisi tidaklah

besar.

Fred Bevins, pengendali dari Perusahaan Rendell prihatin akan status organisasional

dari divisi pengendalinya. Pada tahun 1985 dan tahun sebelumnya, pengendali divisional

melapor pada manajer divisi dari divisinya. Walaupun merupakan praktik umum dalam

perusahaan yang berbentuk divisional, ia tidak puas sepenuhnya terhadap praktik tersebut.

Dorongan untuk melakukan perubahan ini datang dari sebuah deskripsi tanggungjawab

organisasional yang didapatkannya dari pengendali Perusahaan Martex.

Pengendali divisional Rendell melapor langsung pada manajer divisi divisional tapi

pengendali perusahaan selalu diajak konsultasi sebelum pengangkatan pengendali divional

baru dan kenaikan gajinya. Pengendali perusahaan menjelaskan sistem akuntansi yang

harus diikuti dan prosedur umum dalam penganggaran dan pelaporan kinerja. Pengendali

divisional hanya bertindak sebagai staf pembantu dimana anggaran dan laporan kinerja

adalah tanggungjawab manajer divisinya.

Fred merasakan kesulitan dengan hubungan yang ada seiring dengan perusahaan

memperkenalkan lebih banyak teknik pengendalian modern. Hubungan antara ia sebagai

pengendali perusahaan dengan pengendali divisi yang tidak dekat sehingga menyulitkan

pengembangan dan penggunaan teknik baru dengan cepat. Selain itu, ia merasa tidak

mendapatkan informasi yang cukup tentang apa yang sebenarnya terjadi di divisi-divisi.

Kesetiaan utama pengendali divisi adalah pada manajer divisi divisinya sehingga tidak

wajar mengharapkan pengendali divisi memberikan informasi yang tidak bias dan jujur.

Fred Bevins cukup yakin bahwa ada hal yang tersembunyi dalam biaya divisi dan

pengendali divisi tahu di mana yang bermasalah. Fred berpikir bahwa ia akan tahu apa yang

sebenarnya terjadi di divisi-divisi jika pengendali divisi bekerja di bawahnya bukan dengan

manajer divisi. Oleh karena itu, ia mempertimbangkan perlukah dilakukan perubahan atas

hubungan yang sudah ada.

3

PERUMUSAN MASALAH

Adapun yang menjadi pokok permasalahan dalam kasus ini adalah :

1. Apakah filsafat organisasi dari fungsi pengendali dari Perusahaan Martex?

Bagaimana menurut pendapat penulis? Haruskah Rendell mengadopsi filsafat

tersebut?

2. Kepada siapakah pengendali divisional seharusnya melapor dalam Perusahaan

Rendell? Mengapa demikian?

3. Bagaimana hubungan seharusnya antara pengendali perusahaan dengan pengendali

divisional? Langkah apa yang harus diambil untuk membentuk hubungan tersebut?

4. Apakah penulis akan merekomendasikan perubahan dari tanggungjawab dasar

pengendali perusahaan dan pengendali divisional?

ANALISIS DAN PEMBAHASAN

1. Filosofi organisasional dari fungsi pengendali dari Perusahaan Martex adalah

Solid Line yaitu kategori hubungan garis padat atau langsung. Pengendali

divisional bekerja dan melapor langsung pada pengendali perusahaan. Pengendali

divisional merupakan pembantu dan utusan dari pengendali pusat ke divisi-divisi

yang ada.

Menurut pendapat penulis, hubungan garis padat ini

memiliki kekurangan dan kelebihan. Kelebihannya

adalah laporan keuangan divisi dan laporan kinerja

akan lebih akurat dan tidak bias sehingga

mempermudahkan proses pengendalian dari pusat dan

kekurangannya adalah pengendali divisi akan

dianggap sebagai mata-mata dari pusat sehingga akan

dikucilkan dan tidak lagi menjadi anggota dari tim.

Pengendali

Perusahaan/Pusat

Pengendali

Divisional

Manajer

Divisi

Solid line

4

Hubungan ini dapat kita lihat dari struktur organisasi divisi pengendali Perusahaan

Martex pada 1 Januari 1985 :

Carta Organisasi Divisi Pengendali Martex

Sedangkan filosofi dari divisi pengendali Perusahaan Rendell dapat dikategorikan

sebagai hubungan garis titik-titik atau putus-putus (dotted line). Pengendali divisi

bekerja di bawah manajer divisi. Pengendali perusahaan hanya diajak konsultasi

saat perekrutan dan kenaikan gaji pengendali divisi.

Pembantu Pengendali Konsultan Manajer statistik

Pengendali Pusat

Pelayanan Staf Umum

Pengendali

Divisi A

Pengendali

divisi

layanan staf

Pengawas

pengendalian

persediaan

Pengawas

Laporan laba

rugi

Kepala Akuntan

Biaya

Pengendali

Divisi B

Pengendali

Divisi C

Pengendali

Divisi D

Pengendali

Divisi G

Pengendali

Divisi F

Pengendali

Divisi E

Manajer

DC

Pengawas

aplikasi

matematika

Statistik

penjualan &

pembayaran

Pengawas

metode &

prosedur

Pengawas

operator

mesin

Pengawas

analisis

5

Hubungan ini juga memiliki kekurangan dan

kelebihannya. Kelebihannya adalah pengendali

divisional akan dianggap asisten yang dapat dipercaya

oleh manajer divisi sehingga menjadi anggota dari

tim. Kekurangannya adalah laporan kinerja dan

keuangan divisi dapat tidak akurat karena pengendali

divisi hanya membuat dan manajer divisi yang

memutuskan dan menyetujuinya.

Menurut pendapat penulis, Fred Bevins sebaiknya tidak mengadopsi filosofi

Perusahaan Martex. Adapun hal-hal yang menjadi dasar pertimbangan adalah :

a. Struktur organisasi Martex berbeda dengan Rendell.

Di Perusahaan Martex, manajer divisi tidak memiliki staf sendiri dan

asisten pribadi. Manajer menerima bantuan staf dari dua sumber yaitu

-. Staf umum yang ditugaskan untuk manajer divisi. Terdiri dari pengendali,

insinyur (engineer) dan agen pembelian. Staf ini tetap ditempatkan secara

fisik pada divisinya dan tidak dekat dengan manajer divisi.

-. Staf dari divisi jasa staf umum seperti akuntansi, periklanan, keuangan,

dan sebagainya.

Jadi kebanyakan staf tidak bekerja langsung dibawah manajer divisi yang ia

layani sehingga tidak mungkin muncul tindakan diskriminasi atau

pengucilan.

Sedangkan di Perusahaan Rendell, manajer divisi memiliki staf masing-

masing sehingga jika hanya pengendali divisi bekerja dibawah pengendali

perusahaan maka akan dianggap sebagai mata-mata pusat dan dikucilkan.

Pengendali

Perusahaan/Pusat

Pengendali

Divisional

Manajer

Divisi

Dotted line

6

b. Para manajer divisi dan pengendali dari Perusahaan Martex telah menerima

filosofi hubungan langsung sebelum mereka menjabat di posisi manajerial.

Hal ini berbeda di Perusahaan Rendell dimana ingin melakukan perubahan

ke filosofi tersebut setelah sekian tahun para manajer divisi dan pengendali

sudah terbiasa dengan filosofi hubungan garis putus-putus. Tingkat

penolakan mereka akan lebih tinggi.

Asisten pengendali, William Harringan juga menyarankan agar Fred Bevins

tidak mengadopsi filosofi Martex. Berdasarkan pengalamannya sebagai

pengendali di Perusahaan Rendell selama 25 tahun dan 5 tahun sebagai

pengendali divisi, ia menganggap rencana Martex tidak sesuai untuk Rendell

karena dapat menyebabkan pengucilan fungsi pengendali di divisi. Dengan

filosofi lama, antara pengendali divisi dan manajer divisi terjalin hubungan

baik dan kekompakan kerja.

c. Filosofi Martex memiliki kelebihan seperti pengendali divisi akan

memberikan informasi yang tidak bias dan akurat sehingga memudahkan

kerja pengendali perusahaan, mengurangi penipuan dalam anggaran biaya

dan lebih mudah menerapkan program pengendalian baru. Tetapi juga ada

kelemahan dimana sulit mengimplementasikan perubahan struktur

organisasi, manajer divisi mungkin akan mengucilkan fungsi pengendali

divisi yang bisa menyebabkan ketidakefisienan dan konflik antara manajer

dan pengendalinya. Hubungan yang baik antara manajer dan stafnya

diperlukan agar terciptanya keselarasan tujuan dan mencapai tujuan

perusahaan.

Jadi meskipun struktur saat ini akan menyebabkan beberapa pembengkakan

anggaran, mengubah struktur organisasi akan menyebabkan perbedaan

antara manajer divisi dan pengendali divisi sehingga menghancurkan

ketertiban dan kepercayaan dalam lingkungan kerja mereka yang terlalu

mahal dibandingkan dengan mempertahankan struktur saat ini.

7

2. Pengendali divisi tetap melapor dan bekerja di bawah manajer divisi karena manajer

divisi yang memegang tanggungjawab penuh atas divisinya. Selain itu, jika kita

ingin mengubah struktur yang ada akan menyebabkan disfungsi dalam divisi atau

unit bisnis dimana pengendali divisi akan dianggap mata-mata dan dapat merusak

keharmonisan lingkungan kerja.

3. Hubungan garis putus-putus antara pengendali pusat dan pengendali divisi juga

dipertahankan seperti sebelumnya. Namun ada beberapa hal yang dapat kita lakukan

untuk memperatkan hubungan tersebut seperti

a. Pengendali perusahaan tidak hanya diajak berkonsultasi dalam kenaikan gaji

dan penunjukan pengendali divisi baru tapi juga ikut menentukan dimana

pengendali divisi hanya boleh ditunjuk dari daftar kandidat yang telah

disepakati pengendali perusahaan.

b. Pengendali perusahaan juga memiliki hak tanpa syarat untuk

memberhentikan pengendali divisi yang tidak layak.

4. Tidak perlu adanya perubahan dari tanggungjawab dasar pengendali perusahaan dan

pengendali divisi. Pengendali perusahaan sudah merincikan sistem akuntansi yang

harus diikuti divisi dan prosedur dalam penganggaran dan pelaporan kinerja. Hanya

pengendali perusahaan harus bekerja lebih giat lagi untuk mengawasi divisi dan

terlibat lebih aktif dalam penyusunan anggaran. Pengendali divisi juga tidak

diharapkan berperan dalam menyampaikan informasi yang menyesatkan.

8

KESIMPULAN

Divisi pengendali Perusahaan Rendell tidak perlu mengadopsi filosofi Solid line seperti

Perusahaan Martex. Hal ini dikarenakan baik struktur lama maupun baru memiliki

kelebihan dan kelemahan masing-masing. Struktur dan kondisi Rendell juga tidak

memungkinkan untuk penerapan filosofi baru ini karena dapat menyebabkan konflik dan

pengucilan fungi pengendali divisi yang menguncang keharmonisan yang sudah ada hal ini

lebih mahal daripada pembengkakan anggaran biaya. Oleh karena itu, Rendell sebaiknya

tetap pada filosofi Dotted line dan pengendali pusat harus bekerja lebih aktif untuk

mengawasi pengendali divisi dan divisi yang ada.

SARAN

Adapun rekomendasi yang dapat diberikan penulis pada Perusahaan Rendell antara lain :

a. Pengendali perusahaan harus lebih aktif dalam mengawasi sistem pengendalian

yang ada.

b. Rendell dapat memcoba mengadopsi sistem profit sharing yang ada di Martex

dimana manajer divisi dan pengendali divisi mendapatkan pembagian laba.

9

DAFTAR PUSTAKA

Anthony, Robert N. Govindarajan, Vijay. Management Control Systems Twelfh Edition.

2007. McGraws-Hill Education (Asia).

www.swiftpaper.com