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ulo

Mó

d

Anyinsam Daniel Barrera MontañezMauricio Alejandro Jarro SisaRubén Darío Monroy Becerra

Edison Andrés Preciado Trujillo

Comité Editorial Seccional

Fr. Álvaro José ARANGO RESTREPO, O.P.RectorSeccional

Fr. Omar Orlando SÁNCHEZ SUÁREZ, O.P.VicerrectorAcademico

Fr. Héctor Mauricio VARGAS RODRÍGUEZ, O.P. VicerrectorAdministrativoyFinanciero.

María Ximena Ariza GarcíaDirectoraEdicionesUstaTunja

Sandra Consuelo Díaz BelloDirectoraUnidaddeInvestigacioneInnovacion

Juan Carlos Canoles VásquezDirectorCentrodeRecursosparaelAprendizajeylaInvestigacion

Primeraedicion,2019

ISBN:978-958-5471-33-8

CorrecciondeEstilo:Fr.A� ngelMarıa BeltranNaranjo,O.P.

Diagramacioneimpresion:Gra�iboy-Av.ColonNo.22-42-Tunja

Ediciones UstaUniversidad Santo Tomás2019

Departamento Ediciones Usta TunjaUniversidad Santo Tomás Seccional Tunja

Todoslosderechosreservadosconformealaley.Sepermitelareproduccioncitandofuente.

Elpensamientoqueseexpresaenestaobra,esexclusivaresponsabilidad de los autores y no compromete laideologıa delaUniversidadSantoTomas.

Queda prohibida la reproduccion parcial o total de estelibro por cualquier proceso reprogra�ico o fonico,especialmente por fotocopia, micro�ilme, offset omimeografo.Ley23de1982.

BARRERAMONTAN� EZ,AnyisamDaniel.JARROSISA,Mauricio.

MONROYBECERRA,RubenDarıo .PRECIADOTRUJILLO,E� disonAndres.

Herramientasendireccio nyestructuraadministrativa dirigidoalideres de

lasJuntasdeAccio nComunalruralesdelMunicipiodeTunja

158paginas.Taman o16x22cm

IncluyereferenciasBibliogra icas

ISBN:978-958-5471-33-8

Prólogo

Los lıderes sociales en Colombia han

generado impacto a nivel nacional no

solamente por los acontecimientos

acaecidos alrededor de ellos, sino

tambien por la gestion realizada por

ellos, procurando el bienestar de sus

comunidades,quesevenre�lejadasenel

mejoramiento de condiciones de vida,

accesoa serviciospublicos, educacion,

cultura,entreotros,enelmarcodeuna

epoca de poscon� l icto e ındices

considerablesdecorrupcionpormalos

manejosdelerario,queapesardeser

factoresquedi�icultanenalgunoscasos

laconsecucionderecursosespecı�icos,

muchos proyectos comunitarios han

logradosaliradelante.

Teniendoencuentalocontempladopor

laConstitucionPolıticadeColombiaen

el Artıculo 38 mediante el cual “se

garantizaelderechodelibreasociacion

para el desarrollo de las distintas

actividadesquelaspersonasrealizanen

sociedad”yenlaLey743de2002enla

cualenelartıculo6establecelaaccion

comunal como “una expresion social

organizada,autonomaysolidariadela

sociedad civil, cuyo proposito es

promover un desarrollo integral,

sostenible y sustentable construido a

partir del ejercicio de la democracia

participativaenlagestiondeldesarrollo

de la comunidad.”, los autores de la

presente cartilla, quienes tambien se

hicieron partıc ipes del proyecto

“Formacion directiva en las Juntas de

Accion comunalde la ciudaddeTunja

(Boyaca)”formuladoyejecutadoporla

Facu l tad de Admin is t rac i on de

Empresas de la USTA Tunja, han

desarrolladoelpresentematerialfruto

deldiplomadoenDireccionyEstructura

Administrativadirigidoaintegrantesde

Juntas de Accion Comunal rurales del

municipio de Tunja, el cual tiene por

objetivobrindarherramientaspracticas

a los participantes de dicho curso y a

lıderes comunales en general, que les

permita contar con las herramientas

gerencialesqueproporcionalaCiencia

Administrativalacualtienerelacioncon

otrasciencias talescomo laEconomıa,

LascienciasJurıdicasylas�inanzas,las

cualesdevenre�lejadasencadaunode

3

loscapıtulosqueconformanelpresente

documento.

Actualmente, teniendo en cuenta las

dinamicas y las tendencias delmundo

actual, que tienen como derrotero el

avancedelaCienciaylaTecnologıa,se

hace necesario que los conocimientos

generados, en este caso, en lo relacio-

nadoconlacienciaadministrativa,sean

apropiadosyaplicadosporlasdiversas

organizacionesexistentes,enestecaso,

lasjuntasdeaccioncomunal.

El rol de la aplicacion de la adminis-

tracion en la gestion comunal, implica

unestudiodelamisma,elcualimplica

disciplina y dedicacion, para tener

claridadenlosconceptosqueposterior-

mente permitan ser aplicados para

bene�iciodelascomunidades.

4

Ficha técnica

· Nombre del diplomado: Diplomado en Direccion y EstructuraAdministrativa

· Programa: Proyecto de proyeccion social de la Facultad deAdministracion de Empresas “FormacionDirectiva en las Juntas deAccionComunaldelaCiudaddeTunja(Boyaca)”

· Modalidad: Presencial.ElDiplomadoestadivididoencuatromodulos:administrativo,gestiondeproyectos,legaly�inanciero,compuestosasımismo,porcuatrosesionescadauno.Conunencuentrosemanaldecuatrohoras.

· Mensaje de presentación: Bienvenidoalapasionantemundode laadministracion,enelcualencontraraherramientasvaliosasbrindadasporotrascienciasparasuformacioncomolıdercomunal.Elpropositode lapresentecartillaesbrindarleunacajadeherramientasque lepermita ejercer un optimo desempeno en su labor como gestor decomunidades,detalformaquesusaccionestenganunimpactomayorylos objetivos puedan ser alcanzados mas facilmente. El constanteestudio y consulta de este material, le permitira ir forjando lascompetenciasnecesariasparaserunexcelente lıder.Lo invitamosaque disfrute de este material que ha sido fruto del esfuerzo y lainvestigaciondelosautoresporadaptarloabstractodelasteorıasdelasdisciplinasaquıtratadasauncampoconcretocomoeslagestioncomunal.

5

Introducción

La Facultad de Administracion deEmpresasdelaUniversidadSantoTomasseccional Tunja, en cumplimiento delproyecto correspondiente a la funcionsustantivadeProyeccionSocialtitulado“Formacion directiva en las Juntas deAccion Comunal de la ciudad de Tunja(Boyaca)”comofrutodeldiplomadoen“Direccion y estructura administrativa”brindado a lıderes de las Juntas deAccion Comunal Rurales delmunicipiodeTunja,hacreado lapresentecartillaendondeseencuentranloscontenidosvistos a traves del curso, el cual, seconstituye como una herramienta deconstanteapoyoparalaoptimagestioncomunitaria.

La tematica contenida en la presentecartilla esta compuesta de cuatromodulosprincipales:Modulo adminis-trativo, en el cual se encuentran losconceptosbasicosdelacienciaadminis-trativa, el proceso administrativo y elemprend imien to en focado a l amodalidad de emprendimiento social.Modulo legal, en el cual se brindandiversasherramientasdeparticipacionciudadana dadas por la normatividad.

Modulo de formulacion y gestion deproyectos,enelcualsedanunaspautasfundamentales para la creacion deproyectos de inversion publica deimpactosocial,acordealoslineamentosdadosporelDepartamentoNacionaldePlaneaciony�inalmente,seencuentraelModuloFinanciero,enelcualseencuen-tranherramientas fundamentalesparaunbuenmanejoderecursosdesde losaportesbasicosbrindadosporlacienciacontable.

Losautoresdecadamodulocuentanconun per� i l academico, que les hapermitidoespecializarseenesecampo,desdelosestudiosavanzados,proyectosdeinvestigacionyexperienciadocente,lo cual brinda elementosque enrique-cenelpresentetrabajo.

Es recomendable, abordar los prelimi-naresdelosmodulosqueconformanels iguiente mater ia l en donde seencuentranlosobjetivos,lametodologıa ylosrecursos,aligualqueeldesarrollodelasactividadesdeaprendizajequesecontienen.

6

Objetivos de aprendizaje

I. Módulo Administrativo

1. Objetivo General

Brindarallectorlosfundamentosbasicosdelprocesoadministrativoycadaunodelosprocesosqueloconforman.

2. Objetivos Especí�icos.

- Conoceryanalizarlosconceptosbasicosdelacienciaadministrativa.

- Conocer y analizar los conceptos basicos de planeacion y administracionestrategica

- Conoceryanalizarlosconceptosbasicosdeestructuraorganizacional

- Conoceryanalizarlosdiversostiposdedireccionyliderazgo

- Conoceryanalizarlosmecanismosdecontrolgenerales.

II. Módulo gestión de proyectos

1. Objetivo General.

Establecer una guıa practica para la formulacion y evaluacion de proyectos deinversionpublica,atravesdelaMetodologıa GeneralAjustadadelDNP,aniveldeorganizacionescomunitariasdecualquierentidadterritorialenelpaıs.

2. Objetivos Especí�icos.

- ReconocerelsistemadeplaneacionenColombia,comoelementofundamentalpara llevar a cabo inversiones publicas en tematicas relacionadas con elbienestardelapoblacion.

- Establecer loselementos conformantesde laMetodologıa GeneralAjustadaparalaformulaciondeproyectosdeinversionpublicaenelpaıs.

7

- Identi�icar los principales indicadores economicos y �inancieros que hacenpartedelprocesodeevaluaciondeproyectosdeinversionenelpaıs.

- Reconoceralgunasdelasherramientasmascomunesparahacerseguimientoaproyectosdeinversionenelpaıs.

III. Modulo legal

Objetivo General.

Brindarherramientasjurıdicasgeneralesalestudiantequelepermitancomprenderladinamicadelderechopublicoyprivado.

Objetivos Especí�icos.

- Comprender e identi�icar algunos de las principales nociones basicas delderechoquelepermitanallectorlaapropiaciondeconceptosenmateriadeestructuradelEstadoyderechosyaccionesderangoConstitucional.

- Reconocereidenti�icarlosprincipalesrequisitoslegalesparalacreaciondeempresasylaprotecciondelapropiedadintelectualenColombia.

IV. Módulo Financiero

Objetivo General

Dar a conocer al estudianteladinamicacontablequelepermitarealizarunamejorgestion�inancieradesuscomunidades.

Objetivos Especí�icos

- Comprendereidenti�icarlosconceptosrelacionadosconcontabilidadbasica,formulacioneinterpretaciondeestados�inancieros

- InterpretarelcontenidodadoporelPlanU� nicodecuentas

- ConocerladinamicatributariaenmateriacontableenColombia.

8

Contenido

1. MO� DULOADMINISTRATIVO 19

1.1. INTRODUCCIO� N 19

1.2. CONCEPTOSGENERALESSOBREADMINISTRACIO� NYEVOLUCIO� NDELPENSAMIENTOADMINISTRATIVO 20

1.3. LASFASESDELPROCESOADMINISTRATIVO:LAMECA� NICAYLADINA�MICAADMINISTRATIVA 22

1.3.1. ¿Queeslamecanicaadministrativa? 25

1.3.2. ¿Queesladinamicaadministrativa? 25

1.3.3. Ventajasdelaaplicaciondelprocesoadministrativo. 26

1.3.4. Algunosconceptosbasicos. 27

1.4. FASESDELPROCESOADMINISTRATIVO:LAPLANEACIO� N 28

1.4.1. ¿Comosede�inelaplaneacion? 28

1.4.2. Planeacionestrategica 29

1.4.3. Caracterısticadelaplaneacionestrategica. 30

1.4.4. Etapasdelaplaneacionestrategica 30

1.4.5. Diagnosticoempresarial. 31

1.4.6. Analisisambientalexterno 38

1.4.7. Analisisorganizacionalinterno 40

1.4.8. ElaboracionmatrizFODAydeterminaciondeestrategias 41

1.4.9. Elaboraciondeplandeaccioneindicadoresdegestion. 45

1.5. FASESDELPROCESOADMINISTRATIVO:LAORGANIZACIO� N 46

1.5.1. Fundamentosyconceptosbasicosdeorganizacion. 46

1.5.2. Etapasdelaorganizacionsegun(Munch,2014) 48

9

1.5.3. Divisiondeltrabajo 48

1.5.4. Jerarquizacion. 49

1.5.5. Departamentalizacion. 49

1.5.6. Descripciondeactividades. 50

1.5.7. Estructurasdelaorganizacion. 50

1.6. FASESDELPROCESOADMINISTRATIVO:LADIRECCIO� N 54

1.6.1. ¿Comosede�ineladireccion?(TomadodeChiavenato,AdministracionProcesoAdministrativo,2001) 54

1.6.2. Miembrosdelaorganizacion. 54

1.6.3. Relacionesdeintercambio 55

1.6.4. Autoridad. 55

1.6.5. Direccionenlostresnivelesdelaempresa. 55

1.6.6. Estilosdedireccion. 56

1.6.7. SistemasdeAdministracionsegunLinkert 58

1.7. FASESDELPROCESOADMINISTRATIVO:ELCONTROL 60

1.7.1. Elcontrolestrategico 62

1.7.2. Fasesdelcontrolestrategico. 63

1.7.3. Establecimientodeestandaresdedesempeno. 63

1.7.4. Evaluaciondeldesempeno. 64

1.7.5. Comparacionentredesempenoypatron. 64

1.7.6. Accioncorrectiva. 65

1.8. FUNDAMENTOSDEEMPRENDERISMO 66

1.8.1. Introduccion. 68

1.8.2. Antecedentesdelemprendimiento. 68

10

1.8.3. ¿Quieneselemprendedor? 69

1.8.4. Habilidadesdelemprendedorexitoso. 69

1.8.5. Caracterısticasdelemprendedorexitososegun(www.emprendepyme.net,s.f.) 69

1.8.6. TiposdeEmprendedoressegun(www.emprendepyme.net,s.f.) 70

1.8.7. Sugerenciasparaemprenderconexitosegun(JimenezPerez,2010) 71

1.8.8. Mitosdelempresariosegun(VarelaV.,2014): 71

2. MODULODEFORMULACIO� NYEVALUACIO� NDEPROYECTOS 85

2.1. Introduccion. 86

2.2. OrganizaciondelaplaneacionenColombia. 87

2.3. Lacadenadeplaneacion. 90

2.4. Ciclodevidadelproyecto. 91

2.5. Etapadepre-inversion:formulacionyevaluacionex-antedelproyectodeinversion. 93

2.6. Identi�icaciondelaproblematicauoportunidad. 94

2.6.1. Articulaciondelainiciativaconelplandedesarrolloterritorialosectorial. 95

2.6.2. Identi�icaciondelaproblematicauoportunidad 96

2.6.3. Identi�icaciondeparticipantes. 96

2.6.4. Poblacionafectadayobjetivo. 97

2.6.5. Situaciondeseada:sistemadeobjetivos. 98

2.6.6. Elaboraciondealternativasdesolucion. 98

2.7. Preparaciondealternativasdesolucion: 100

2.7.1. Estudiodenecesidades(estudiodemercado). 100

2.7.2. Estudiotecnico. 101

11

2.7.3. Estudiodelocalizacion. 102

2.7.4. Analisisdelacadenadevalordelproyecto. 103

2.7.5. Presupuesto. 104

2.7.6. Bene�iciosdelproyecto. 104

2.8. EvaluaciondelasAlternativasdeSolucion. 104

2.9. Programacion. 105

3. MODULOLEGAL 107

3.1. Nocionesbasicasdederecho 108

3.1.1. Sistemasjurıdicos 109

3.1.2. Fuentesdederecho 109

3.1.3. Fuenteprincipal 109

3.1.5. Elactoadministrativo 110

3.1.6. Perencion. 110

3.1.7. Jerarquiadelasleyes 111

3.2. PARTEPU� BLICA 112

3.2.1. Organizacionyestructuradelestado 112

3.2.2. Derechosfundamentales,descyderechoscolectivosydelmedioambiente 113

3.2.3. Derechodepeticion 114

3.2.4. Accionesconstitucionales 119

3.3. PARTEPRIVADA 121

3.3.1. Requisitoslegalesparalacreaciondeempresa 121

3.3.2. Entidadessinanimodelucro 124

3.3.3. Propiedadintelectual 126

12

3.3.4. Derechosdeautor 127

3.3.5. ¿Quesonlosderechosconexos? 129

3.3.6. Ladireccionnacionaldederechodeautor 129

3.3.7. Registrodeobrasanteladnda 130

3.3.8. Propiedadindustrial: 131

3.3.9. Protecciondelasnuevascreacionesindustriales 132

3.3.10.¿Queesunapatente? 132

3.3.11.¿Dequederechosgozaeltitulardeunapatente? 133

3.3.12.¿Comoseobtieneunapatente? 133

3.3.13.Protecciondelossignosdistintivos 133

4. MODULOFINANCIERO 135

4.1. Soportesdecontabilidad 135

4.1.1. Lossoportespuedenserdeorigeninternoyexterno. 135

4.2. Librosdecontabilidad 136

4.2.1. Conceptodelibros 136

4.2.2. Clasi�icaciondeloslibrosdecontabilidad 136

4.3. ESTADOSFINANCIEROS 139

4.3.1. Estados�inancierosbasicosCOLGAAP: 139

4.3.2. BajoIFRS,laNIC1. 140

4.4. LACUENTACONTABLE 140

4.4.1. Cuenta 140

4.4.2. Clases 141

4.4.3. Metododelapartidadoble 141

4.5. PLANU� NICODECUENTAS(Decreto2650deDiciembre29de1993) 141

13

4.6. OBLIGACIONESJAC 142

4.6.1. Contabilidad 142

4.6.2. Firmaelectronica 143

4.6.3. Facturacion 143

4.7. IMPUESTOALARENTA/DECLARACIO� NDERENTAPARARE� GIMENTRIBUTARIOESPECIAL 144

4.8. Impuestosobreelvaloragregadoiva 145

4.9. Retencionenlafuente 145

4.10. Impuestopredial 145

4.11. Impuestodeindustriaycomercioavisosytableros-ica 145

5. METODOLOGI�A 147

5.2. Moduloadministrativo 147

5.3. Modulogestiondeproyectos 147

5.4. Modulolegal 148

5.5. Modulo�inanciero 148

6. RECURSOS 148

.1. Moduloadministrativo 148

.2. Modulogestiondeproyectos 148

.3. ModuloLegal 149

.4. ModuloFinanciero 149

7. REFERENCIAS 150

BIOGRAFI�ADEAUTORES 155

14

Índice de ilustraciones

Ilustracion1.TeorıageneraldelosSistemas 3

Ilustracion2.Teorıageneraldelossistemasaplicadaalaaccioncomunal 4

Ilustracion3.Elprocesoadministrativo 5

Ilustracion4.Elprocesoadministrativocomosistemaabierto 6

Ilustracion5.Nivelesdelaorganizacion 8

Ilustracion6.Planeaciondelosnivelesdelaempresa 9

Ilustracion7.Etapasdelaorganizacion 23

Ilustracion8.Organizacionfuncional 25

Ilustracion9.Organizacionporproductos 26

Ilustracion10.Organizaciongeogra�icaoporterritorios 26

Ilustracion11.Organizacionporclientes 27

Ilustracion12.Organizacionporprocesosoequipos 27

Ilustracion13.Organizacionporsecuencia 28

Ilustracion14.Organizacionmatricial 28

Ilustracion15.Relacionesdeintercambio 29

Ilustracion16.Tiposdecontrolsegunnivelesdelaorganizacion 35

Ilustracion17.Fasesdelcontrolestrategico 36

Ilustracion18.Relacioncomparacionentredesempenoypatron 37

Ilustracion19.Principiosdelaplaneacion. 57

Ilustracion20.Cadenadelaplaneacion. 58

15

Ilustracion21.Ciclodevidadelproyecto. 59

Ilustracion22.Pertinenciadelainversion. 64

Ilustracion23.Descripciondelaproblematica. 64

Ilustracion24.Identi�icaciondeparticipantes. 65

Ilustracion25.Construcciondealternativasdesolucion. 67

Ilustracion26.Elaboracionestudiodemercado. 69

Ilustracion27.Elaboracionestudiotecnico. 69

Ilustracion28.Cadenadevalordelproyecto. 72

Ilustracion29.Matrizresumendelproyecto. 75

Ilustracion30.LapiramidedeKelsen 79

16

Tabla1.AnalisisestrategicoFODA 18

Tabla2.EjemploanalisisestrategicoFODA 19

Tabla3.Ejemploplandeaccion 21

Tabla4.Laorganizacionenlostresnivelesdelaempresa 23

Tabla5.Direccionenlostresnivelesdelaempresa 30

Tabla6.OposicionentreTeorıaXyY 31

Tabla7.Elcontrolenlostresnivelesdelaempresa 34

Tabla8.Relaciondelprocesoadministrativoconlosnivelesdeorganizacion. 39

Tabla9.Accionesconstitucionales 85

Tabla10.Partidadoble 107

Tabla11.Codi�icacioncatalogodecuentas 107

Tabla12.Clasesqueidenti�icaelprimerdıg ito 108

Índice de tablas

17

1.1. Introducción

Bienvenido a la esencia de este diplomado: el modulo Administrativo. En estaseccion,ustedaprenderatodolorelacionadoconlosfundamentosdelasprincipalesteorıas administrativas y los procesos gerenciales estrategicos, aplicados a lacotidianidaddelasjuntasdeaccioncomunal.

Algomaravillosoquecaracterizaalacienciaadministrativaessugranversatilidad¹,lacuallepermiteaplicarseencualquiertipodeorganizacion,yaseaunaindustria,una empresa productora de productos agrıcolas, un colegio, una universidad ytambienunajuntadeacciondecomunal.

Conbase en lomencionado en el parrafo anterior, es pertinente el estudio y laprofundizacion de estos conceptos, que le permitiran enriquecer susconocimientos,avanzarensu formacioncomo lıdercomunalygenerarmayoresideasquepermitaneldesarrollosocialdelascomunidades.

1Sepuedeentendercomounagrancapacidaddeadaptacionydefuncionalidadendiversosmedios.

1. Módulo Administrativo

1

19

Módulo Administrativo

Actividad de aprendizaje 1.

Desdehacedosanos,donaMarcelacolaboraconlaJACdesuveredacomotesorera.

En reunion, donaMarcela fue elegida presidenta. Su primera preocupacion fue

sabersirealmenteestabapreparadaparaasumirelnuevocargo.¿Quehabilidades

deberıatenerparaenfrentarlosnuevosretosdelpuesto?¿Comopodrıaseruna

presidenta(administradora)competente?²

2AdaptadodeChiavenato,AdministracionprocesoAdministrativo,2001

Nota interesante

PeterDrucker,elautorneoclasicomasfamoso,a�irmaquenoexistenpaısesdesarrolladosypaısessubdesarrollados,sinopaısesquesabenadministrarlatecnologıaylosrecursosdisponiblesypotenciales,ypaısesquenosabenhacerlo. En otras palabras, existen paıses administrados y paıses sub-administrados.Lomismosocurrecon lasorganizaciones:existenalgunasexcelentesyotrasquesonadministradasde formaprecaria.Todoelloescuestion de que haya talento administrativo. Tomado de (Chiavenato,IntroduccionalaTeorıaGeneraldelaAdministracion,2014)

1.2. Conceptos generales sobre administración y evolución del pensamiento administrativo

- Latareabasicadelaadministracionesconseguirquelaspersonashaganlascosascone�icienciaye�icacia.

- En las organizaciones, la e�iciencia y la e�icacia con las que las personastrabajanenconjuntoparaalcanzarobjetivoscomunesdependendirectamentedelascapacidadesdeaquellosqueejercenlafuncionadministrativa.

20

Recordemos…

Lapalabraadministracionprovienedellatınad(direccion,tendenciahacia)yde

minister(subordinacionuobediencia),ysigni�icaaquelquedesarrollaunafuncion

bajoelmandodeotro,esdecir,aquelqueprestaunservicioaotro.Sinembargo,el

signi�icadooriginaldelterminohasufridounatransformacionradical.

En la actualidad, la tarea de la administracion es de�inir los objetivos de la

organizacion y transformarlos en acciones organizacionales por medio de la

planeacion, la organizacion, la direccion y el control de todos los esfuerzos

realizadosentodaslasareasylosnivelesdelaempresaconel�indealcanzardichos

objetivos de la manera mas adecuada para la situacion y de garantizar la

competitividadenunmundodenegocioscomplejoysaturadodecompetidores.

(Chiavenato,AdministracionProcesoAdministrativo,2001).

Concepto de Administración.

Administracioneselprocesomedianteelcualsedisenaymantieneunambienteen

elque individuosque trabajanengruposcumplenmetasespecı�icasdemanera

e�icaz.

Pero esta de�inición básica necesita ampliarse…

- Como gerentes, las personas realizan las funciones gerenciales de planear,

organizar,dirigirycontrolar.

- Laadministracionseaplicaacualquiertipodeorganizacion.

- Tambienseadjudicaalosgerentesdetodoslosnivelesorganizacionales.

- Lametadetodoslosgerenteseslamisma:crearvaloragregado.

- La administracion se ocupa de la productividad, lo que supone e�icacia y

e�iciencia,ylasumadelosdosparalograrlaefectividad.

21

Ilustración 1. Teoría general de los Sistemas

CAJANEGRA(BLACKBOX)

Entradas

Salidas

Retroalimentacion

Fuente:Adaptacionde(Chiavenato,IntroduccionalaTeorıa GeneraldelaAdministracion,2014)

Esta teorıaenpocaspalabrasa�irmaque todotipodeorganizaciones tieneesta

dinamica,ladinamicasistemica,queconsisteenquehayunosinsumos(entradas)

quemedianteunprocesoespecı�icosontransformadosenunosproductos(salidas)

que a su vez son retroalimentados, generando nuevos insumos volviendo a

comenzarelproceso.

ParaelcasodeladinamicadeunaJuntadeAccionComunal,estateorıapuedeser

vistadelasiguienteforma:

1.3. Las fases del proceso administrativo: la mecánica y

la dinámica administrativa

ParapoderentenderdeunaformapracticaelconceptodelprocesoAdministrativo,

esbuenopartirdelaTeorıaGeneraldelosSistemas(T.G.S.)


22

Encuantoalprocesoadministrativo,laestructuramasaceptadaeslasiguiente:

Ilustración 3. El proceso Administrativo

Fuente:http://concepto.de/wp-content/uploads/2015/03/Las-cuatro-fases.jpg

Procesoadministrativo

Planeacion

OrganizacionControl

Direccion

Ilustración 2. Teoría General de los sistemas aplicada a la acción comunal

ProcesosdeGestionporparte

delaJAC

Necesidadesdelacomunidad

Formulacionyejecuciondeproyectoscomunales

Retroalimentaciondelosproyectosejecutadosyformulaciondenuevasnecesidades

Fuente:Elaboracionpropia

23

Ilustración 4. El proceso administrativo como sistema abierto

Adaptadode(Chiavenato,AdministracionProcesoAdministrativo,2001)

Estapodrıa decirsequeesunavisioncompletadeladinamicaadministrativaen

donde tiene diversos insumos que son trasformados a traves del proceso

administrativoylogrargenerarunosresultadosconcretos.

¿Cómo seesta haciendo?

AMBIENTEINTERNO

AMBIENTEEXTERNO

¿Qué seva a hacer?

¿Cómo se va a hacer?

FASEMECÁNICA

FASEDINÁMICA

Planeación

Dirección ¿Se estáhaciendo?

Por tanto, combinando la Teorıa General de los Sistemas con la del ProcesoAdministrativodarıaelsiguienteresultado:


24

- ¿Qué es la mecánica administrativa?

¿Algunavezhapodidoverloquehaydebajodelcapodeunautomovil?O¿hapodido

verunrelojpordentro?Siustedhavividounoolasdossituaciones,habrapodido

apreciarlamecánicadeunautomovily/odeunreloj,esdecir,laspiezasquelo

conformanysuformadefuncionar.

Ası mismo, en la administracion, existe unamecanica administrativa la cual se

consideracomolaparteteoricadelaadministracion,enlaqueseestableceloque

debedehacerse,esdecir,sedirigesiemprehaciaelfuturo.

Sedivideendospartes:

• Planeacion

• Organizacion.

- ¿Qué es la dinámica administrativa?

Retomandoelejemplodelautomovilyelreloj,ladinamicadeestoselementoses

como tal su funcionamiento, es decir, apreciar elementos como la velocidaddel

automovil su formadedesplazamientoyenel casodel reloj la formaenquese

muevenlasmanecillas.

Estos ejemplos se enmarcan el concepto de Dinamica, para el caso de la

administracion, dinamicaadministrativaqueseconstituyecomolapartepractica

delejercicioempresarial,endondeseponenenmarchalosaspectosplaneadosy

organizadosdelafasemecanica,yseveri�icanqueseestenrealizandoyquevayan

acordesconlohechoenlaprimerafase.

25


Sedivideendospartes:

-Direccion

-Control

- Ventajas de la aplicación del proceso administrativo.

- Esunaguıapracticaymetodologicaparalageneraciondeempresas

- Permitesistematizarycontrolarlasoperacionescontinuas

- Dalasbasesparaestructurar(organizar)eltrabajoydividirloendepartamentosy

jerarquıasconformealasnecesidadesyrecursosdelasempresas

- Permiteestablecerunsistemadeselecciondeindividuosacordealasnecesidades

delaempresa

- Permiteeldesarrollodecapacidadestecnicasycompetenciaslaborales

- Facilitaladireccionaldarleestrategiaycontrolaquienlaconduce

- Facilitaelanalisisdeproblemasparasusolucion

- Dalasbasesparaaplicarelmetodocientı�icoparaelmejoramientodelaempresa

oparasureplanteamiento

- Esuninstrumentoimportantedereorganizaciondelaempresa

26

A continuacion, en la presente seccion nos dedicaremos a responder cuatropreguntasproblematizadorasqueservirandeguıa:

• ¿Comoplaneo?

• ¿Comoorganizo?

• ¿Comodirijo?

• ¿Comocontrolo?

• ¿Comoemprendo?

Ilustración 5. Niveles de la organización

NivelEstrategico(Altadireccion)

Niveltactico(Direcciondepartamental)

Niveloperativo(Direccionequiposdetrabajo)

Adaptadode(Chiavenato,AdministracionProcesoAdministrativo,2001)

- Algunos conceptos básicos.

Lasorganizacionesporlogeneral,sedividendelasiguienteforma:

27


RealiceunlistadodetodaslasactividadesrealizadasensuJuntadeAccionComunal,

pormasmınimasqueparezcanconsıgnelastodasyluegoclasifıq uelasencadauna

delasfasesdelprocesoadministrativo,deacuerdoalovisto.Socialicelosresultados

delaactividadconsuscompaneros.

1.4. Fases del Proceso administrativo: la planeación

Enestaparteresponderemoslaprimerapregunta:¿Comoplaneo?

Cuandosehabladeplaneacion,sehabladeunaactividadmuycomunen laque

inclusopodemosllegaraserinconscientesquelaestamosrealizando.Actividades

talescomo,organizarlasactividadesdeldıa,analizarquegastosvamosaasumiro

aquellas actividades que hacemos antes de emprender un viaje familiar, son

actividadesdeplaneacion.

Enelambitoorganizacionalesunaactividadmuycomun,queseencargadeanalizar

factoresinternosyexternos,plantearunnorteyformularunasaccionesytareas

concretas.

Anivelcomunal,esdesumaimportancialaplaneacion,porqueseconstituyeenuna

herramientadeapoyoparalagestionquepermitequelosproyectosseejecutende

unaformae�icienteye�icaz,esdecirefectiva.

- ¿Cómo se de�ine la planeación?

Deformasencillapuedede�inirlapalabraplanearcomolaacciondeelegirunameta

ydesarrollarunaestrategiaparalograrla.(Williams,2013)

Recordemos,losiguiente:


28

Laplaneacionesdirectamenteproporcionalconcadaniveldelaorganizacion,es

decir,anivelestrategicosehabladeunaplaneación estratégica,aniveltacticode

unaplaneación táctica yaniveloperativodeunaplaneación operativa.

Enelpresentetextoharemosenfasisenlaplaneacionestrategica:

- Planeación Estratégica

La planeacion estrategica es una excelente herramienta que ha permitido que

muchasorganizacioneshayanpodidosaliradelante.

Ilustración 6. Planeación de los niveles de la empresa

Planeacionestrategica

Planeaciontactica

Planeacionoperativa

Fuente:elaboracionpropia

29


Estapracticagerencialtambienesbastanteaplicablealaaccioncomunal,debido

queseestatratandocontodaunaorganizacionllameseJuntadeAccionComunalo

simplementeunacomunidaddeterminada.

El�indelaplaneacionesladeterminaciondeunosobjetivosestrategicos,que,a

semejanzadelaguerra,permitantenerunavictoria,esdecirelcumplimientode

unosobjetivos,talescomoaccionesconcretasquepermitanaumentarlacalidadde

vidadenuestrascomunidades.

- Característica de la Planeación Estratégica

- Esta proyectada a largo plazo, por lomenos en terminos de sus efectos y

consecuencias.

- Estaorientadahacialasrelacionesentrelaempresaysuambientedetarea,y,

en consecuencia, esta sujeta a la incertidumbre de los acontecimientos

ambientales.Paraenfrentarlaincertidumbre,laplaneacionestrategicabasa

susdecisionesenjuiciosynoenlosdatos.

- Incluyelaempresacomototalidadyabarcatodossusrecursosparaobtenerel

efecto sinergico de toda la capacidad y potencialidad de la empresa. La

respuesta estrategica de la empresa incluye un comportamiento global y

sistemico.-(Chiavenato,AdministracionProcesoAdministrativo,2001)

- Etapas de la Planeación Estratégica

Fase 1

-Realizaciondeundiagnosticoempresarial

30

Fase 2

-Analisisambientalexterno

-Analisisorganizacionalinterno.

-ElaboracionmatrizFODAydeterminaciondeestrategias

Fase 3

-ElaboraciondelPlandeAccioneindicadoresdegestion

Fase 1

- Diagnóstico Empresarial

Similaralalabordelosmedicosdeemitirundiagnosticoasupacientebasadosen

unaseriedeanalisisyestudios,enlacienciaadministrativa,tambienexisteuna

herramienta denominada el diagnóstico empresarial, que, con base a unos

analisisde�inidos,permitenplantarunre�lejodelaactualidaddeunaorganizacion.

Loselementosqueconformaneldiagnosticoempresarial,son:

-ProcesosMisionales

-Mision

-Vision

-Polıtica

-Metas

-Objetivos

Vamosade�inircadaunodeestosconceptos:

31


• Procesos misionales

Sontodoslosprocesosqueproporcionanelresultadoprevistoporlaentidadenel

cumplimientodesuobjetosocialorazondeser.(MinisteriodeComercio,Industriay

TurismodeColombia,s.f.)

• Misión

Existendiversospuntosdevistaalrespecto.Enprimerlugarsede�inecomola“meta

generaldelaorganizacion,fundamentadaenlaspremisasdelaplani�icacion,que

justi�icalaexistenciadelaorganizacion”(F.Stoner,Freeman,&Gilbert,Jr.,1996).

Porotraparte,Robbins&Coulter(2014)laconceptualizancomola“Declaraciondel

propositodelaempresa”.

Finalmente,Serna(2003)de�inalamisioncomo“laformulaciondelospropositos

deunaorganizacionqueladistinguedeotrosnegociosencuantoalcubrimientode

susoperaciones,susproductos,losmercadosyeltalentohumanoquesoportael

logrodeestospropositos”.

Lamisionempresarialsueleserunadeclaracionescritabreveyconcisa,peropuede

sermuydifıcildeescribir.Estosedebeaque,paraqueladeclaraciondelamisionsea

efectiva,requierequesetengaencuentaelquien,elque,elcomoyelporquedeun

negocio,yluegosintetizarlo.

Lossiguientesparametrosleservirandeayudapararedactarlamisionempresarial

desunegocio,seaelquesea.

Plateelassiguientespreguntas:

• ¿Quienessomos?=Identidad,legitimidad

32

“Refrescaralmundoencuerpo,menteyespıritu.Inspirarmomentosdeoptimismoatravesdenuestrasmarcasyacciones,paracrearvalorydejarnuestrahuellaen

cadaunodeloslugaresenlosqueoperamos”(Coca-Cola,2015)

• ¿Quebuscamos?=Propositos

• ¿Porquelohacemos?=Valores,principio,motivaciones

• ¿Paraquienestrabajamos?=Clientes

Unpropositode�inidotienetreselementos:

• Unverboenin�initoqueindiqueelstatuquo(Incrementar,ofrecer,dar)

• Laexplicaciondelproblemaocondicionquesebuscacambiar

• Laidenti�icaciondelosclientesespecı�icos.

Veamos algunos ejemplos de mision empresarial formuladas bajo el anterior

esquemason:

33


Proveeranuestrosclientesconexcelentecalidad,servicioyhonestidad,perfeccionandonuestrosproductosyprocesodeproduccioncadadıa,

manteniendoelliderazgo,comprometidosconelmedioambiente,eldesarrolloybienestardenuestrorecursohumano.(RamoS.A.,2015)

• Visión.

Unade�inicionampliadeesteconceptoeselsiguiente:

Lavisioncorporativaesunconjuntodeideasgenerales,algunasdeellasabstractas,

queproveenelmarcodereferenciade loqueunaempresaesyquiereserenel

futuro.Lavisionnoseexpresaenterminosnumericos,lade�inelaaltadireccionde

lacompanıa:debeserampliaeinspiradora,conocidaportodoseintegraralequipo

gerencial a su alrededor. Requiere lıderes para su de�inicion y para su cabal

realizacion.(Serna,2003)

Lossiguientessonalgunoselementosquedebecontenerlavision:

-Laideacentraldeltipodeempresaquesedeseaser

-Dominiosenloscualesintervendralaempresa

-Clientes/Mercadosqueatenderaonecesidadesquevaasatisfacer

34

“En2027laUniversidadSantoTomasdeColombiaesreferenteinternacionalde

excelentecalidadeducativaMulticampus,porlaarticulacione�icazysistemicade

susfuncionessustantivas,yesdinamizadoradelapromocionhumanayla

transformacionsocialresponsable,enunambientesustentable,dejusticiaypaz,

enprocuradelbiencomun.”(UniversidadSantoTomas,2012)

-Descripcionfısicadelaorganizacionenelfuturo

-Ventajasdistintivasqueseofrecera

Algunosejemplosdevision,son:

35


• Políticas empresariales.

Sede�inecomoguıasgeneralesdelaacciongerencialparalograrlaestrategia;son

establecidasporlaaltadireccion.Tienecomo�inalidaduni�icarloscriteriosparael

desarrollodeotrosinstrumentosdeplaneacionderivadosdelmarcorector,ypara

orientar las decisiones de los mandos medios gerenciales hacia los objetivos

estrategicos.

Algunosprincipiosgeneralesencuantolaspolıticasson:

- Las buenaspolıticas deben ser amplias y nodeben requerir interpretaciones

complejas

- Laspolıticassonfundamentalesparalacorrectagerenciadelaempresa

- Laspolıticassonguıasgerenciales,noplanesrıgidosadministrativos.

“Continuarcomolıd eresenelmercadonacional,incrementandonuestraparticipacionenelmismo.Sermodelodedesarrolloenlafabricaciondeproductos

metalicosymetal-plasticos,funcionalesydealtacalidad.Proyectarlacomercializaciondenuestrosproductosenelmercadointernacional,supliendo

cone�icacialasexigenciasdenuestrosclientes”(IndustriasCruz,s.f.)

36

Veamos,unejemplo:

LaspolıticascorporativasdeISA

Abastecimiento:desarrollarprocesosdeabastecimientodebienesyserviciosque

incorporencriteriosdecalidadycosto,proporcionandoalosproveedoresuntrato

transparenteyequitativo,fundamentadoenlae�icienciaycompetitividad.

Ambiental: realizarunagestionambientalresponsablesobreelusodelosrecursos

naturalesquedemandan las actividades empresariales y los impactos y riesgos

generados, con el �in de asegurar que los procesos y operaciones de ISA y sus

empresasestenalineadosconlabusquedadeldesarrollosostenible.

Comunicación: asegurar una comunicacion transparente, oportuna, clara y

coherenteenISAysusempresasquecontribuyaallogrodelaestrategia,fortalezca

el relacionamiento con lospublicos claveypreserve labuena reputacionde las

empresas.

Objetivos y metas empresariales.

Los objetivos empresariales se establecen en funcion de la mision y vision

organizacionales. Objetivos son los propositos de empresa, que tomados en

conjuntode�inensupropiarazondeserydeexistir.

Las metas empresariales dirigen las acciones y le proporcionan un objetivo.

Adicionalmente,sirvenparamedirelexitodesuempresa.

Actividad de aprendizaje 3

Formule la mision, vision, polıticas, objetivos y metas para su Junta de Accion

Comunalconbasealovistoenestaseccion.

37


Fase 2

Despues de haber desarrollado los puntos que conforman el diagnostico

organizacionalendondesebuscadarleun“norte”alainstitucion,atravesdela

creaciondeunas“columnasvertebrales”deuna�ilosofıa ,esnecesarioenelproceso

de planeacion estrategica, realizar un analisis mas profundo con miras a la

formulaciondeunasestrategias³especı�icas.

- Análisis Ambiental Externo

Enestapartedelaplaneacionestrategica,serealizaladeterminaciondelosfactores

externos de la organizacion. En nuestra vida personal somos constantemente

in�luenciadosporeventosquenodependendenosotrosquesucedan,porejemplo,

un trancon por una vıa principal, que puede afectar nuestra puntualidad sin

nosotrosdesearlo,lasleyesdelEstado,quepuedenserfavorablesodesfavorables

para nuestra actividad economica, un fenomeno natural que podrıa afectar

seriamenteunacosecha.

Encuantoalasorganizaciones,estastambientodoslosdıa ssevenin�luenciaspor

estosfactoresexternos,quedeterminansuscursosdeaccion,porlocualloslıderes

deben estar analizando constantemente estos eventos para aprovechar las

oportunidadesycontrarrestarlasamenazas.

Enelejerciciodeplaneacionestrategicaaquelloseventosexternosfavorablesseles

denominaoportunidadesyaquellosqueafectendeformanegativasonllamados

amenazas.

3 SepuedenentenderlasEstrategiascomoaquellasaccionesconcretasquesonnecesariasrealizarparacumplirunosdeterminadosobjetivos.

38

Ejemplo.

EnunaJuntadeAcciondeComunaldelaveredaXdelMunicipioY,elpresidente,en

mirasde fortalecersu trabajohadecididocrearunasestrategiasespecı�icas.Ha

decididoanalizarfactoresexternosquepodrıa afectarsuorganizacion.

A traves de metodos de recoleccion de datos tales como: Observacion,

investigacionatravesdefuentescomonoticias,yentrevistasadiferentespersonas

allegadasasucomunidad,hadeterminadolossiguientesfactores:

- LaAlcaldıa Municipalhadestinadounpresupuestopara�inanciaciondeideas

empresarialesrelacionadasconelagro.

- UnaempresaminerarealizaraexploracionesenlaveredaX

- LaGobernacionhadestinadounpresupuestopara�inanciaciondeproyectos

comunales.

- HasidoradicadounproyectodeLeyqueafectaraalgunasactividadesagrarias.

Paralosfactoresanteriores,podemosdecirque:

Oportunidades

1.LaAlcaldıa Municipalhadestinadounpresupuestopara�inanciaciondeideas

empresarialesrelacionadasconelagro.

2.LaGobernacionhadestinadounpresupuestopara�inanciaciondeproyectos

comunales.

39


Amenazas

1.UnaempresaminerarealizaraexploracionesenlaveredaX

2.HasidoradicadounproyectodeLeyqueafectaraalgunasactividadesagrarias.

- Análisis Organizacional Interno

Enestapartedelaplaneacionestrategica,serealizaladeterminaciondefactores

internos de la organizacion. A semejanza del cuerpo humano, el cual esta

conformadoporunossistemasyorganosespecı�icos,asımismo,laorganizacion

tambien tiene unos “organos”, denominados divisiones, departamentos y/o

o�icinas los cuales en su conjunto forman la empresa. Para el caso de las JAC,

tambienestanconformadasporunosorganosespecı�icos.

En el analisis organizacional interno se examinan cada una de estas partes,

determinandoquetienende“bueno”yquetienende“malo”.Paraelpresentecasoa

las bondades las llamaremos fortalezas y a las falencias las llamaremos

debilidades.

Ejemplo

EnunaJuntadeAcciondeComunaldelaVeredaXdelMunicipioY,elpresidente,en

mirasde fortalecersutrabajohadecididocrearunasestrategiasespecı�icas.Ha

decididotambienanalizarelinteriordesuorganizacion.

A traves demetodos como la observacion, algunas encuestas y entrevistas con

algunos de sus miembros y habitantes de la comunidad y ha encontrado, los

siguientesfactores:

40

1.ActualmentelosmiembrosdelaJuntapocoseconocenyportantopocotienen

relacion

2.LaJACcuentaconunoscargosbiende�inidos

3.Elper�ildecadamiembrocorrespondeperfectamenteasucargo

4.Losmiembrosnosonmuycumplidosalahoradelasreunionesysereportan

bajosnivelesdeasistencia.

Paralosfactoresanteriores,podemosdecirque:

Fortalezas

1. LaJACcuentaconunoscargosbiende�inidos

2. Elper�ildecadamiembrocorrespondeperfectamenteasucargo

Debilidades

1. ActualmentelosmiembrosdelaJuntapocoseconocen,yportantopocotienen

relacion

2. Losmiembrosnosonmuycumplidosalahoradelasreunionesysereportan

bajosnivelesdeasistencia.

- Elaboración matriz FODA y determinación de estrategias

La Matriz FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) es una

herramientagerencialquepermitetenerunavisioncompletadelaorganizacionen

cuantosus factores internosyexterna,que tienecomoobjetivo la formulacionde

estrategiasatravesdel“cruce”delosdiversosfactores.

41


MATRIZ FODA

OPORTUNIDADES

Enestaseccionseponendeformanumeradaellistadodelasoportunidadesdeterminadas

AMENAZAS

Enestaseccionseponendeformanumeradaellistadodelasamenazasdeterminadas

FORTALEZAS

Enestaseccionseponendeformanumeradaellistadodelasfortalezasdeterminadas

ESTRATEGIAS FO (ATAQUE)

EnestaseccionserelacionanlasFortalezasconlasoportunidadescreandoestrategiasqueaprovechenlasoportunidadesconbasealasfortalezas

ESTRATEGIAS FA (DEFENSA)

EnestaseccionserelacionanlasFortalezasconlasAmenazascreandoestrategiasqueayudenacontrarrestarlasamenazasconbaseenlasfortalezas.Poresosonllamadasdedefensa.

DEBILIDADES

Enestaseccionseponendeformanumeradaellistadodelasdebilidadesdeterminadas

ESTRATEGIAS DO (REFUERZO – MEJORA)

EnestaseccionserelacionanlasDebilidadesconlasOportunidadescreandoestrategiasqueayudenareforzarlospuntosdebilesenmirasdelbuenaprovechamientodelasoportunidades.

ESTRATEGIAS DA (RETIRADA)

EnestaseccionserelacionanlasDebilidadesconlasAmenazascreandoestrategiasenlasquesetengaqueoptarporaccionescomocancelaralgunosserviciosoproductosdebidoaquelasdebilidadespodrıa nafectarseriamentelaorganizacionencuantolasamenazas

Fuente:ElaboracionPropia

LasiguienteeslaestructuradematrizFODA:

Tabla 1. Análisis estratégico FODA

42

Ejemplo:

Tabla 2. Ejemplo Análisis estratégico FODA

MATRIZ FODA JUNTA DE ACCIÓN COMUNAL VEREDA X MUNICIPIO Y

OPORTUNIDADES

1.LaAlcaldıa Municipalhadestinadounpresu-puestopara�inanciaciondeideasempresarialesrelacionadasconelagro.

2.LaGobernacionhadestinadounpresupuestopara�inanciaciondeproyectoscomunales.

AMENAZAS

1.UnaempresaminerarealizaraexploracionesenlaveredaX

2.Hasidoradicadounpro-yectodeLeyqueafectaraalgunasactividadesagrarias.

FORTALEZAS

1. LaJACcuentaconunoscargosbiende�inidos

2. Elper�ildecadamiembrocorrespondeperfectamenteasucargo

ESTRATEGIAS FO (ATAQUE)

F2/O2⁴ Generarunproyectocomunaldealtoimpactointerdisciplinar.

ESTRATEGIAS FA (DEFENSA)

F2/A1 Realizarunaseriedegestionesparaimpediraccionesqueafectenlacali-daddevidadelaveredaX

DEBILIDADES

1. ActualmentelosmiembrosdelaJuntapocoseconocenyportantopocotienenrelacion

2. Losmiembrosnosonmuycumplidosalahoradelasreunionesysereportanbajosnivelesdeasistencia.

ESTRATEGIAS DO (REFUERZO – MEJORA)

D1/O2FortalecereltrabajoenequipoentrelosmiembrosdelaJACparagenerarbuenosproyectos.

ESTRATEGIAS DA (RETIRADA)

D2/A1/A1⁵RelevaralosintegrantesdelaJuntadesuscargos.


4 Algenerarlaestrategiasetienequeespeci�icarcualesfactoresfueronrelacionadosiniciandoporlaprimeraletrayelnumerocorrespondiente

5 Nonecesariamentetienenquegenerarseestrategiasderetirada,tododependedelasituaciondelaorganizacion.

43


Elejemploanterior,nosmuestraunaformasencilladerealizarunamatrizFODAydegenerarunasestrategias.

Vale la pena tener claro que no existe un numero limitado de factores o deestrategias a formularse, pueden surgir el numero de estrategias que seannecesarias,sinembargo,ennecesariodespueshacerunaselecciondeestrategiasbajolossiguientescriterios:

- Pertinencia

- Factibilidad

- Queseadecuenalarealidad�inancieradelaorganizacion.

- Quevayaateneroptimosresultados

Continuandoconnuestroejemplo,delasestrategiasformuladassehanelegidolassiguientes:

• Generarunproyectocomunaldealtoimpactointerdisciplinar.

• Fortalecerel trabajoenequipoentre losmiembrosde la JACparagenerarproyectosviables.

• RealizarunaseriedegestionesparaimpediraccionesqueafectenlacalidaddevidadelaveredaX

Encuantoalaestrategiaderetiradagenerada,seanalizoquenohabıalanecesidaddetomardichamedidaapesarquelofuertedelasamenazas,ademasdetenerotraestrategiadefortalecimientodetrabajoenequipo.

Actividad de Aprendizaje 4

1.Realice cuatro listados de factores en donde determine las fortalezas,debilidades,oportunidadesyamenazasparasuJuntadeAccionComunal.

44

Tabla 3. Ejemplo Plan de Acción

PlandeAccionEmpresaXXX

N° Estrategia Metas Responsables RecursosTiempo

Indicador

Se pone el número de la estrate-gia

Se consigna la estrategia determinada en el FODA

Inicial Final

Se asignan unos responsables encargados del cumpli-miento de la estrategia

Se determi-nan que tipo de recursos se requieren para cumplir con la estrategia ya sean conómicos, físicos, tecnológicos, etc.

Se determi-na fecha de inicio de actividades

Se determina fecha de culminación de activida-des

Se determi-nan unas metas para el cumplimiento de la estra-tegia

El indicador es una expresión cuantitativa del proceso. (https://reliabilityweb.com, s.f.) Es una forma de conocer el nivel de cumplimiento de la estrategia

Fuente:Adaptacionde(Chiavenato,AdministracionProcesoAdministrativo,2001)

2.AnalicelosfactoresaplicandolasherramientasEFEyEFI

3.Realice laMatrizFODAformulandolasdiversasestrategiasdeacuerdoa lametodologıa propuesta.

Fase 3

- Elaboración de Plan de Acción e indicadores de gestión

Una vez seleccionadas las estrategias se procede a consignarlas en la siguientematrizconelobjetivofacilitarsucumplimiento:

45


1.5. Fases del Proceso Administrativo: La Organización

- Fundamentos y conceptos básicos de organización.

Continuandoconesterecorridoporelprocesoadministrativonosencontramosconlasegundafase:laorganizacion,enlacualloselementosproductodelarduoprocesodelaplaneacioncomienzanaconcretarseenmirasdesuejecucion.

La organizacion segun (Chiavenato, Administracion Proceso Administrativo,2001)en su obra “Administracion Proceso Administrativo” a�irma que puedeemplearsecondossigni�icados:

1. Organizacioncomounidadoentidadsocial,endondelaspersonasinteractuanparaalcanzarobjetivosespecı�icos.

a. Organización formal: Organizacionformalizadao�icialmente

b. Organización informal:Surgeespontaneaynaturalmenteentrelaspersonasqueocupanposicionesen laorganizacion formal,yapartirde lasrelacionescomoocupantesdecargos.

Encuantoalaorganizacionformal…

Laorganizacioninformalsurgedelasrelacioneseinteraccionesimpuestasporlaorganizacion formal para el desempeno de los cargos, pero las trasciende ysobrepasaenaspectoscomo:

-Duracion,relacioneslibresdetiempo

-Localizacion,incurreencualquiertipodelugar

-Asuntos,seextiendeatodoslosinteresescomunes.

46

2. Organizacioncomofuncionadministrativaypartedelprocesoadministrativo.Enestesentido,organizacionsigni�icaestructurareintegrarlosrecursosylosorganos encargados de su administracion, relacionarlos y �ijarles susatribuciones.

La organizacion consiste en el diseno y determinacion de las estructuras,procesos,sistemas,metodosyprocedimientostendientesalasimpli�icacionyoptimizaciondeltrabajo.

Laorganizaciondelaaccionempresarialenlostresnivelesdelaempresa.

Tabla 4. La organización en los tres niveles de la empresa

NIVELES ORGANIZACIÓN CONTENIDO

Institucional Disenoorganizacional

Intermedio

Operacional

Disenodepartamental

Disenodecargosytareas

Superestructuradelaempresa.Formatoorganizacionalyprocesosdecomportamiento

Agrupaciondeuniversidadesensubsistemas,comodepartamentosodivisiones

Estructuradelasposicionesylasactividadesdeloscargos

Fuente:(Chiavenato,AdministracionProcesoAdministrativo,2001)

47


- División del trabajo

Para dividir el trabajo es necesario llevar a cabo una secuencia que abarca lassiguientesetapas:

1.Describirlosprocesos

2.De�inirlasfunciones

3.Clasi�icaryagruparfuncionesdeacuerdoconlosmacroprocesos

4.Establecerlıneasdecomunicacioneinterrelacion

De�inirlosmicroprocesos,esdecirlosprocesosyareasdelaorganizacion

Dentrodelprocesodedivisiondetrabajoseencuentranlossiguientesprocesos:

- Etapas de la organización según (Münch, 2014)

Ilustración 7. Etapas de la organización

Divisiondeltrabajo Coordinacion

Etapasdelaorganizacion

Fuente:(Munch,2014)

48

- Jerarquización.

Implicalade�iniciondelaestructuradelaorganizacionestableciendocentrosdeautoridadycomunicacionqueserelacionenentresıconprecision.

- Losnivelesjerarquicosdebenserlosmın imoseindispensables.Sedebepropiciarlacreaciondeorganizacionesplanas;esdecir,conlosmınimosnivelesjerarquicos

- De�inirclaramenteeltipodeautoridadyasealineal,funcionaly/ostaffdecadanivel.

- Departamentalización.

Selogramedianteunadivisionorganicaquepermitealaempresadesempenarcone�icienciasusdiversasactividades.

Alrealizarladepartamentalizacionesconvenienteseguirestasecuencia:

- De�inirlosprocesos

- Listartodaslasfunciones

- Clasi�icarlasdeacuerdosconsusimilitud

- Ordenarlasenrelacionconsujerarquıa

- Asignaractividadesacadaunadelasareasagrupadas:Departamentosoareasfuncionales

- Especi�icarlasrelacionesdeautoridadyresponsabilidadentrelasfuncionesylospuestos

- Establecerlıneasdecomunicacioneinterrelacionentrelosdepartamentos.

49


Ilustración 8. Organización funcional

Fuente:(Munch,2014)

Direccionde�inanzas

Contabilidad Tesorerıa Presupuestos

- Descripción de actividades.

Cuandosehande�inidolosnivelesjerarquicosydepartamentosdelaorganizacion,se requiere de�inir con toda claridad las labores y actividades que habran dedesarrollarse en cadaunade las unidadesde trabajo y puestosde losdistintosdepartamentosoareas.

- Estructuras de la organización.

Dependiendo de las caracterısticas y requerimientos de cada organizacion, esposibleutilizardiversostiposdeorganizacionaaplicablesalaestructuraciondedepartamentosoareas;lasmasusualesson:

Funcional

50

- Por productos.

Ilustración 9. Organización por productos

Gerenciadeplanta

Divisiondeaceites

Divisiondepastas

Divisiondegalletas

Fuente:(Munch,2014)

- Geográ�ica o por territorios.

Ilustración 10. Organización geográ�ica o por territorios

Fuente:(Munch,2014)

DireccionLatinoamerica

MexicoCentroamerica

Brasil

51


- Clientes

Ilustración 11. Organización por clientes

Ventascalzado

Caballeros Junior Damas Ninos

Fuente:(Munch,2014)

- Por proceso o equipo.

Ilustración 12. Organización por procesos o equipos

Proceso

Moldeo Mecanizado Electroerosion Acabado

Fuente:(Munch,2014)

52

- Secuencia.

Ilustración 13. Organización por secuencia

Fuente:(Munch,2014)

Produccion

TurnomatutinoTurno

vespertinoTurno

nocturno

- Organización matricial

Ilustración 14. Organización matricial

ORGANIZACIÓN MATRICIAL

JEFEDEESTUDIOS

YDISEN� O

JEFEDE

INGENIERI�A

JEFEDE

APROVISONAMIENTO

ENCARGADOSDELAREALIZACIO� NDELPROYECTOA

ENCARGADOSDELAREALIZACIO� NDELPROYECTOB

ENCARGADOSDELAREALIZACIO� NDELPROYECTOC

DIRECTORDEL

PROYECTOA

DIRECTORDEL

PROYECTOB

DIRECTORDEL

PROYECTOC

Fuente:https://www.sinnaps.com/wp-content/uploads/2016/12/organizacion-matricial-1.png

53



Conbaseenlavistoenestetıtulo,disenelaestructuraorganizacionalqueconsideremasapropiadaparasuJuntadeAccionComunalqueseaacordealanaturalezadelamismayquepermitarealizarlosprocesosdemaneraefectiva.

1.6. Fases del proceso administrativo: la dirección

Despuesdeanalizardeformasencillaalgunoselementosclavesdelprocesodelaorganizacion,pasamosalaFase Dinámicadelprocesoadministrativo,endondeloplaneadoyorganizado,entraenaccionydondeesnecesarioqueellıdertengaunasherramientas necesarias para poder llevar las riendas de su organizacion de laformamascorrectaposible.

- ¿Cómo se de�ine la dirección? Tomado de (Chiavenato, Administración Proceso Administrativo, 2001)

Despues de la planeacion y la organizacion empresarial, el siguiente paso es ladireccion.

La funcionde ladireccionserelacionadirectamentecon lamaneracomodebenalcanzarse losobjetivosmediante laactividadde laspersonasqueconformanlaorganizacion.

La direccion es la funcion administrativa que se re�iere a las relacionesinterpersonalesdelosadministradoresconlossubordinados.

- Miembros de la organización

- Empleados:Entodoslosnivelesjerarquicosdelaorganizacion

- Proveedores:Proporcionanentradasyrecursosparalaorganizacion

- Consumidores:Usuariosdelassalidas

54

Ilustración 15. Relaciones de intercambio

EMPRESA MIEMBROSIncentivos

Contribuciones


- Autoridad.

Ladireccionestaestrechamenterelacionadacon laautoridadyelpoder.Tienenmuchossigni�icadosanivellinguıstico.Ambossonmediosdein�luenciareferidaauncomportamientodeunindividuoquemodi�icaloscomportamientos,actitudesysentimientosdeotroindividuo.Lain�luenciapuedeejercersemediantesanciones,recompensas,persuasion,enteotros.

Tabla 5. Dirección en los tres niveles de la empresa

- Dirección en los tres niveles de la empresa.

NIVELES DISTRIBUCIÓN DE LA FUNCIÓNDE DIRECCIÓN

Institucional Direccion

Intermedio Gerencia

Operacional Supervision


- Agenciasreguladorasdelaactividadempresarial:Gobierno,sociosdelaempresa,sindicatos,entesdecontrol.

Relaciones de intercambio

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- Estilos de dirección

• Teoría X.

La teorıa X se basa en algunas concepciones y premisas equivocadas ydistorsionadasrespectoalanaturalezahumana:

- Elhombreesindolenteyperezosopornaturaleza

- Faltadeambicion

- Elhombreesegocentricoysusobjetivosindividualesseoponen

- Sunaturalezalollevaaevitarcambiosyanoasumirriesgos

- Sudependencialovuelveincapazdeautocontrolarseyautodisciplinarse.

- Enfunciondeestasconcepcioneslaadministracionsebasaenlossiguientesaspectos:

- Laadministracioneslaencargadadeadministrarlosrecursosdelaempresa

- Laadministracionesunprocesoparadirigirlosesfuerzosdelaspersonas

- Sinestaintervencionactivadeladireccionlaspersonasserıa npasivasfrentealasnecesidadesdelaempresa

- Remuneracioneconomicacomopremioocastigo

• Teoría Y.

Sebasaenlassiguientespremisasdelanaturalezahumana:

- Alhombremedionoledisgustatrabajar

- Laspersonasnosonpornaturalezapasivas

- Laspersonastienenmotivacionesbasicaspotencialesparasudesarrollo

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- El hombre medio aprende en ciertas condiciones a aceptar y buscarresponsabilidad

- Tienen gran capacidad de imaginacion y creatividad para resolver losproblemas

- Enfunciondeestasconcepcioneslaadministracionsebasaenlossiguientesaspectos:

- Lamotivacionyelpotencialdesarrolloentreotrossonfactoresinherentesalaspersonasynosoncreadosporlaadministracion.

- Latareadelaadministracionescrearcondicionesorganizacionalesymetodosde operacionmediante los cuales las personas puedan alcanzarmejor susobjetivospersonales.

Tabla 6. Oposición entre Teoría X y Y

SUPUESTOS TEORÍA X SUPUESTOS TEORÍA Y

Laspersonassonperezosaseindolentes

Laspersonasseesfuerzanygustandetrabajar

Eltrabajoesunaactividadtannaturalcomojugarodescansar

Laspersonasbuscanyaceptanresponsabilidadesydesafıo s

Laspersonaspuedenserautomoti-vadasyactuanporvoluntadpropia

Laspersonassoncreativasycompetentes

Laspersonasrehuyendeltrabajo

Laspersonasevitanlaresponsabilidadparasentirsemasseguras

Laspersonasdebensercontroladasydirigidas

Laspersonassoningenuasnotieneniniciativa


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LateorıaYadoptaunaseriedemedidasinnovadorasyhumanistascomo:

a. Descentralizaciondelasdecisionesydelegacionderesponsabilidades

b.Enriquecimientodelcargo

c. Participacionenlasdecisionesyadministracionconsultiva

d.Autoevaluaciondeldesempeno


AnalicelospostuladosdelateorıaXyYeinvestigueporlomenoscincoejemplosdelıderes sociales de acuerdo a cada teorıa. Socialice su investigacion con suscompaneros.

- Sistemas de Administración según Linkert

• Sistema 1: Autoritario – Coercitivo.

1.Procesodecisorio,totalmentecentralizadoenlacupuladelaempresa

2.Sistema de comunicaciones, precario, vertical, lleva mas ordenes queorientaciones

3.Relaciones interpersonales consideradas perjudiciales para la correctarealizaciondelostrabajos

4.Sistema de recompensas y castigos con enfasis en castigos y medidasdisciplinarias,muyraravezhayrecompensas

• Sistema 2: Autoritario – Benevolente.

1.Proceso decisorio centralizado en la cupula administrativa con pequenasdelegacionesnomuyimportantesyderutina

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2.Sistema de comunicaciones precario y descendente con pequenasretroalimentacionesascendentes

3.Relacionesinterpersonalespermitidasenunclimadecondescendıa relativa

4.Sistemaderecompensasycastigos,conenfasisenmedidasdisciplinarias,peroconmenorarbitrariedad,hayrecompensasconmasfrecuencia.

• Sistema 3: Consultivo.

1. Procesodecisorioparticipativoyconsultivo

2. Sistema de comunicaciones preve comunicacion vertical en sentidodescendenteyascendente,asıcomocomunicacioneslateralesentrelospares

3.Relaciones interpersonales sin castigo de amenazas, sanciones o castigosdisciplinarios

4. Sistemaderecompensasycastigos,conenfasisenlasrecompensasmateriales,devezencuandohaycastigos

• Sistema 4: Participativo.

1.Procesodecisoriodelegadoporcompletoenlosnivelesorganizacionales

2.Sistemadecomunicacionesque�luyeentodoslossentidosdelaempresa

3.Relacionesinterpersonales:Eltrabajoserealizatotalmenteenequipo

4.Sistemaderecompensasycastigos,conenfasisenlasrecompensassociales,raravezhaycastigos


AnalicecadaunoseloscuatrosistemasdedireccionyrealiceunensayoendondedescribalamaneramasadecuadadedirigirsuJuntadeAccionComunal.

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Elcontrolveri�icasilaejecucionestaacordeconloquese

planeo;ycuantomascompletos,de�inidosycoordinados

seanlosplanesymayorseaelperiodoparaelcualfueron

hechos,mascomplejoseraelcontrol

1.7. Fases del proceso administrativo: el control

Hemosllegadoalaultimafasedelprocesoadministrativoysegundapartedelafasedinamicadelaadministracion,enlacual,siseanalizaafondonosepuedeconsiderarcomoun�in,sinocomounprocesotransversalqueestapresenteentodaslasfasesdelprocesoadministrativoperoquesiemprenos remitira aunamisma fase:Laplaneacion,iniciandonuevamenteelprocesoadministrativo.

Segun(Chiavenato,AdministracionProcesoAdministrativo,2001)elcontrolpuedeserconcebidodelasiguienteforma:

Lapalabracontrolpuedeserentendidacomo:

1.Comolafuncionadministrativaquehacepartedelprocesoadministrativo

2.Comolosmediosderegulacionutilizadosporunindividuoounaempresa

3.Comolafuncionrestrictivadeunsistemaparamanteneralosparticipantesdentrodelospatronesdeseadosyevitarcualquierdesvıo.

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Ilustración 16. Tipos de control según niveles de la organización

Nivelinstitucional

Niveldepartamental

Niveloperacional

ControlEstrategico

Controltactico

ControlOperacional


Tabla 7. El control en los tres niveles de la empresa

Niveldelaempresa

Institucional

Intermedio

Tipodecontrol

Estrategico

Tactico

Contenido

Genericoysintetico

Menosgenericoymasdetallado

Tiempo

Orientadoalargoplazo

Orientadoamedianoplazo

Amplitud

Macroorientado.Consideralaempresaensutotalidad,comounsistema

Consideracadadepartamentodelaempresaporseparado

Operacional Operacional Detalladoyanalıtico

Orientadoacorto

Microorientado.Consideracadatareauoperacion


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- El control estratégico

Elcontrolbuscaatenderdos�inalidades:

1.Corregirfallasoerroresexistentes

2.Prevenirnuevasfallasoerrores.

Loscontrolesorganizacionalessirvenpara:

a. Establecerestandaresdedesempeno

b.Establecerpatronesdecalidaddelosproductososerviciosofrecidosporlaempresa

c. Protegerlosbienesdelaorganizacionfrenteaposiblesabusos,desperdiciosorobos.

d.Limitar la autoridad ejercida por las diversas posiciones o nivelesorganizacionales

e. Evaluarydirigireldesempenodelaspersonas

f. Establecermediospreventivosparagarantizarelalcancedelosobjetivosdelaempresa.

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- Fases del control estratégico.

Ilustración 17. Fases del control estratégico

1.Establecimientodepatrones

2.Mediciondeldesempeno

3.Comparacionentreeldesempenoactualyelpatron

4.Tomadeunaaccioncorrectiva


- Establecimiento de estándares de desempeño.

Existenvariostiposdepatronesutilizadosparaevaluarycontrolarlosdiferentesrecursosdelaempresa:

a. Patronesdecantidad:Ejemplo,volumenesdeproduccion

b. Patronesdecalidad:Ejemplo,funcionamientodemaquinaria

c. Patrones de tiempo: Ejemplo, permanencia promedio del empleado en laempresa

d. Patronesdecostos:Ejemplo,costodealmacenamientomateriasprimas.

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- Evaluación del desempeño.

Laevaluaciondeldesempenoexigeunade�inicion exactade loque sepretendemedir.Encasocontrario,elprocesocaeraenerroresyconfusiones.Elsistemadecontroldependedelainformacioninmediatarespectoaldesempeno,ylaunidaddemedida y evaluacion debe estar de acuerdo conunpatron determinado y estarexpresableentalformaquefacilitelacomparacionentreeldesempenoyelpatrondedesempenodeseado.

- Comparación entre desempeño y patrón

Lacomparacionpuedeefectuarsepormediode:

a. Resultados

b.Desempeno

Lacomparaciondelresultadoodeldesempenoconrelacionalpatronpuedegenerartresposibilidades:

a. Conformidadoaceptacion

b.Elresultadoodesempenopresentaunalevedesviacionrespectoalpatron

c. Rechazo

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Ilustración 18. Relación comparación entre desempeño y patrón

Rechazo

Aceptación

Rechazo

Desviación o discrepancia por exceso

Tolerancia límite superior

Patrón

Tolerancia límite inferior

Desviación o discrepancia por defecto


- Acción Correctiva

- Elcontroldebeindicarcuandoeldesempenonoestadeacuerdoconunpatronestablecidoycualeslamedidacorrectivaquedebeadoptarse.

- Elobjetivodelcontrolesindicarcuando,cuanto,ydondesedebeejecutarselacorreccion.

- Laaccioncorrectivasetomaapartirdelosdatoscuantitativosgeneradosenlastresfasesanterioresalprocesodecontrol.

- Las decisiones sobre las correcciones que se van a hacer representan laculminaciondelprocesodecontrol.


ConbaseenlovistoenelcontroldiseneunsistemadecontroldesarrollandocadaunadelasfasesdelControlEstrategico(Vernumeral6.2)

Paraconcluir,sepodrıaa�irmarqueelprocesoadministrativoenlasorganizacionesseresumedelasiguienteforma:

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Tabla 8. Relación del proceso administrativo con los niveles de organización.

Nivelesdeactuacion

Institucional

Intermedio

Operacional

Nivelesdeactuacion

Determinaciondeobjetivosyplaneaciondelaestrategia

Planeaciontacticayasignacionderecursos

Planesoperacionales

Nivelesdeactuacion

Disenosdelaestructuraorganizacional

Estructuradeorganosycargos.Rutinasyprocedi-mientos

Metodosyprocesosdetrabajoyoperacion

Nivelesdeactuacion

Polıtica,directricesyconducciondelpersonal

Gerenciayaplicacionderecursosparaestablecerylograrelliderazgo

Direccion,supervisionymotivaciondelpersonal

Nivelesdeactuacion

Controlesglobalesyevaluaciondeldesempenoempresarial

Controlesdeparta-mentalesyevaluaciondeldesempenodepartamental

Controlesindividualesyevaluaciondeldesempenoindividual


1.8. Fundamentos de Emprenderismo

Finalmente, es bueno resaltar, que en la ciencia administrativa uno de lasexpresionesmasbellaseselemprendimiento,nadamasapasionantequepoderaplicar las cuatro fasesdelProcesoAdministrativo a la propia empresa. Para elpresentecasoasuspropiasJuntasdeAccionComunal.

Sinembargo,ennuestrascomunidadesymasenlascomunidadesruralesesmuypertinenteanimaralemprendimiento,teniendoencuentaqueestamospasando“deser una generacion de empleados a una generacion de empresarios” (Varela V.,2014)porlocualesnecesarioquesurjaniniciativasempresarialesqueayudenalasatisfacciondediversasnecesidadesyalageneraciondeempleoyquemejorcampo

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deaccionparahacerloquenuestrocampocolombianoyboyacensecontodaslasbondadesyriquezasqueposee.Ademas,hayquetenerencuentatambienque“eldepartamentodeBoyacanoesajenoenapalancarsuproduccionyexportaciondebienesprimariossobretodolostradicionalestalescomolaminerıaylaenergetica,sinembargo,elporcentajedeparticipaciondelsectoragroindustrialesdel0.01%deltotal”.(RestrepoSalcedoA� .,2014)

Unare�lexionentornoalasiguientefrase:

“Elhombrerazonableseadaptaalmundo;elhombrenorazonableintentaadaptarelmundoasımismo.Portanto,todoprogresodependedelhombrenorazonable”

GeorgeBernardShaw

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¿Que quiere decir la frase? ¿A que nos invita? ¿Como lo relacionamos con elemprendimiento?

- Introducción

Alolargodelahistoriaelserhumanohabuscadotenerunasmejorescondicionesdevida,quelepermitanhacerlascosasmasfacilesyconunmayorgradodeefectividad,generandonuevosbene�iciosparası,ademasdebuscarundesarrollopersonalycomunitario,unamayor felicidadyunaconstantedebusquedadesatisfacersusnecesidadesdeAutorrealizacion.

Existentresnocionesfundamentalesquehanguiadotodoesteaccionar:

-Lanociondecambio

-Lanociondeaccion

-Lanociondemejoramiento

Por otra parte (Restrepo Salcedo A. , 2014) nos habla que “la crecienteinternacionalizacionyaumentodelastransaccionescomercialesenelmundosehan mostrado como una marcada necesidad de los paıses para crecereconomicamente, siendo quienes establecen la pauta las naciones masdesarrolladasinundandolosmercadosconproductoscadavezmasso�isticados,depoderdiferenciadoryconunservicioespecializado”

- Antecedentes del emprendimiento

Desdemediadosdelosanosnoventa,elgobiernocolombianoempezoaestablecerleyes para promover la creacion de organismos y programas a los cuales lospotencialesempresariospudieranacudirparaconcretarsuideadenegocio.Enlaactualidad, existennormasgeneralesyespecı�icas, ası como leyesymedidasdeapoyoalacreaciondeempresasqueporestartandispersassonpocasconocidas.

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La legislacionsobre laactividademprendedora, constituidapornormas, leyesyorganismos, hacen parte de las limitaciones formales pues pueden fomentar oinhibirlapropensiondeunanacionoregionacrearnuevasempresas.Enestalıneadetrabajoexistenpocosantecedentesanivelmundial,yningunoenrelacionconColombia.(Gomez,Martınez,Arzuza2006).

- ¿Quién es el emprendedor?

• Segun laOCDE (1998): «Los emprendedores sonagentesdel cambioydelcrecimientoenunaeconomıademercadoypuedenactuarparaacelerar lageneracion,difusionyaplicaciondeideasinnovadoras.”

• Segun la Ley 1014 de 2006, es una persona con capacidad de innovar,entendidaestacomolacapacidaddegenerarbienesyserviciosdeunaformacreativa,metodica,etica,responsableyefectiva.

- Habilidades del emprendedor exitoso.

-Sermadrugador

-Verlasdesigualdades

-Seguiradelante

-Retaralstatuquo

-Tenermentalidaddedinero

1.8.5. Características del emprendedor exitoso según (www.emprendepyme.net, s.f.)

-Pasion

-Vision

-Capacidaddeaprendizaje

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-Buscarlograrresultados

-Determinacionycoraje

-CreatividadeInnovacion

-Persistencia

-Sentidodeoportunidad

-TrabajoenEquipo–Liderazgoemprendedor

-Autoestima

-Asertividad

-Organizacion

1.8.6. Tipos de Emprendedores según (www.emprendepyme.net,

s.f.)

•Elinversionista(rentabilidad)

•Elemprendedorporoportunidad

•Elemprendedorpornecesidad:elautoempleadoryelautodescubridor

•Elpersuasivo(puntadelanza)

•Elvisionario

•Elemprendedorsocial

•Elespecialista(tecnico)

•Emprendedorporvocacion

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1.8.7. Sugerencias para emprender con éxito según (Jiménez

Pérez, 2010)

-Tenerlaideadenegocioclara

-Dominarelmercado

-Elaborarunplandenegociosobjetivo.

-De�inirelsegmentodemercado

-Escucharalosfuturoscompradores

-Analizaraloscompetidores

-Elaborarunplandemarketing

-Invertirentecnologıa

-Buscarasesorıa ycapacitacion

-Formarunequipoproductivo

1.8.8. Mitos del empresario según (Varela V., 2014):

Mito 1: Los empresarios no analizan, sino que van haciendo las cosas

Estaconcepcionesmuygeneralizadae incluso,congran frecuencia, losmismosempresarios plantean un desprecio por losmetodos de analisis formal cuandodicen:“Yoparamisnegocios,nohicenuncaunestudio”.Estaposiciondelaideadequeelempresarioesunloco,aquienleplanteanoidenti�icaunaoportunidadysinningunraciociniooconsideracionselanzayseponeenriesgo,ypeoraun,pretendeilustrarestaconductacomolaqueconducealexito.

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Laverdadesdistinta,losempresariosexitososporunlargoperıodo,nojueganalaruleta rusa, no se arriesganpor corazonadas opor impulsos emocionales. Ellosanalizanmuy bien la oportunidad, lamiran por todos lados, la evaluan con unsoftware mental que ya tienen estructurado y que recibe datos por todos lossentidos;calculancuidadosamentesusmovimientosantesdeactuar.

Laverdadesqueesesoftwarementalyesalecturasensorialdedatosformanpartedeldesarrollodelempresario,enmuchoscasoslogradoatropezones,ycasisiempreesmuyparticularparaciertostiposdenegocioenloscualeseltieneexperiencia.

Esilusopedirleaunapersonaquesolovaahacersusprimerosintentosenelmundoempresarial que actue de esemodo y, por tanto, es necesario darle un primeresquemadeanalisisquelepermitainiciarsuprocesodedesarrollo.

Pero tambienesverdadqueexistenmuchaspersonasqueanalizanyanalizanynunca toman la decision de actuar. El fracaso de este esquema, en terminosempresariales,nosedebealosanalisis,obedecebasicamentealafaltadealgunosatributosempresariales.

Elverdaderoempresario,conanalisisformalesoinformales,tienelahabilidadparapensaryevaluarlasituacionyactuarenelmomentooportuno,bienseapararealizarelproyecto,siestaconvencidodequeestepuedasaliradelante,opararechazarlo,sicreequesusoportunidadessonmuyescasas.

Paraelamantedeestemito,unasugerencia:pregunteleaunempresariodeverdadcuantasveceshadichonoaunapropuestadenegocioycomohizoparallegaraesaconclusion,ysedaracuentafacilmente,dequesıefectuaanalisisymuyprofundos,talveznoenelpapel,puesnofueasıcomoaprendioaanalizar,talveznoenlaformaenquelosacademicoslohacen,perosıenformaconscienteyracional.

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Mito 2: Los empresarios nacen, no se hacen

Esta frase ha sido repetida muchas veces, pero no solo para el caso de losempresarios, sino tambien para polıticos, diplomaticos, artistas, gerentes,deportistas,etcetera,yentodosloscasossehademostradoerrada.

Existeevidenciaclaradequemuchosempresariosnotienenancestroempresarial,entendido esto comohijosdepadres empresarios, ymuchosde losqueno sonempresariosprovienendepadresempresarios.

Elserempresarioimplicaunosatributosyunosconocimientosquesonadquiridosyaprendidos.Laverdadesque losempresarios se forjanmedianteaprendizajeyexperiencias educativas que combinan en proporciones diversas lo formal y noformal.Nadievaanegarqueserequieresalud,energıa,unpocodeinteligencia,caracterısticasbiologicasnecesarias,peronosu�icientes;tampocosevaanegarquese precisan conocimientos y habilidades que no se dan al nacer, sino que sedesarrollanenfunciondelambienteenqueseviva:iniciativa,tomadedecisiones,capacidadderiesgo,creatividad,etcetera.

Druckerindicacomohace40o50anosnadiepensabaqueungerenteeraformable,hoy, la mayorıa de la gerencia proviene de las escuelas de administracion deempresas. En el mundo moderno se producen artistas, deportistas, polıticos,diplomaticos,ypuedenproducirseempresarios,comoloatestiguanmuchoscasosdocumentados, aun en comunidades deprimidas economica, social yeducativamente.

Mito 3: El empresario clásico o puro

Existelacreenciadequesoloesempresarioquiencumpletodoslosrequisitosquesepuedanformularsobre losprocesosempresarialesosobre lascaracterısticasempresariales,yestollevaaposicionesingenuascomoaquellaquea�irmaquequiennopartedeunainvencionodealtatecnologıanoesempresario.Laverdadesque

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existenempresariosquecumplentodaslascaracterısticasdelmodeloideal,perotambienhaymuchasexcepciones.Loquede�ineaunempresarioessuperspectivaempresarial,yporesostantoelempresarioruralcomoeldealtatecnologıaloson,noporlatecnologıaomercadosquemanejan,sinoporsuperspectivaempresarial.

Igualmente, no puede pensarse que solo es empresario quien con frecuenciaempiezaunaempresa,pues,partedelafunciondelempresarioeselcrecimientoylasupervivenciaalargoplazodelaempresa.Ademas,esimportanteentenderquelaperspectivaempresarialnodependedelsectoreconomico,delatecnologıaquesemaneje,dela�inalidadonodellucroodeltamanodelaegresa.

Estemitoestanfuertequeinclusohayempresasconsultorasyuniversidadesqueantesdeaceptarunparticipanteenuncursodeespırituempresariallehacenunchequeo de sus habilidades y conocimientos y si los tienen lo aceptan; de locontrario lo rechazan. La verdad es que ese empresario que ya tenıa todas lascaracterısticasnonecesitabaeseentrenamiento,yquelosindicadoresdeexitodeesasorganizacionessonapenasobvios,puessoempiezanconempresariosesmuydifıcilterminarsiestos.Lamisiondelprocesoeducativoesproveerydespertarlascompetencias necesarias para que una persona que no ha actuado comoempresario,empieceahacerlo.

Mito 4: Todo lo que se necesita es dinero

Estaesladisculpamasfrecuentedequienesnosonempresariosparaexplicarsufaltadecreatividad,decisioneiniciativa.Avecesenestadisculpahastaelgobiernocae.Unade lashabilidadesempresariales, es identi�icary conseguir recursos, yentreellosrecursos�inancieros.Otrosaspectossu�icientementedocumentadoseninvestigacionesanivelmundialesque,engeneral, lamayorıadeldineroqueseinvierte para empezar una empresa proviene de ahorros personales, de losfamiliaresydelosamigos.Inclusomuchasveceslaabundanciadedineromasqueunaayudaesunperjuicio,puesnosevaloranlasdecisionesysecometengrandesdesperdicioseconomicos.

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Engeneral,lafaltadedineroesmasunsıntomaquelacausadelproblema.Muchasveceslagentequierequeledendineroparaunaideageneral,oparaunaideadenegocioquenohasidoevaluadanianalizadayenlacualelpresuntoempresarionotieneexperiencia,yclaroenningunapartedelmundoestapersonavaaconseguirlonecesario.Igualocurreconlosproblemasdegarantıas,enquetodosqueremosquelasentidades�inancierasnossueltendinerosinningunrespaldo;estoesimposible,pues estasmanejanrecursosdeotrosytienenelcompromisoderesponderporellos.

Existenmuchasformasdehacerunproyectoylatareadelempresarioesidenti�icarlaformaqueesfuncionalparasunivelderecursos.

Mito 5: Al empresario le falta preparación

Este concepto se escucha y hay evidencias como estas: “Si usted mira a losempresariosfamososdeahı,quetalvezempezaronsusnegociosen1950,sedacuentadequeellosnofueronalauniversidadytalveznisiquieraalbachillerato”;y,claro,unopuedecontinuarya�irmar:“Siustedmiralosempresariosde1900,ellosnofueronnisiquieraalaescuelaprimaria”.

Indudablemente,estoesfalaz,puesseolvidadelascaracterısticasdelapoblaciondelpaıs;en1950elporcentajedeciudadanoslatinoamericanosqueterminabanbachilleratoeramınimo,elnumerodeempleosdisponiblestambieneramınimo.Portanto,lonormaleraquelosempresariostuvierancomocaracterısticanohaberidoalauniversidad.

Lascondicionesactualesenlospaıs esdesarrolladossonmuydistintas;lamayorıadelosempresariosdeladecadadel80sonpersonascontıtulosuniversitarios,yestodenuevonoesmasqueunfenomenoambiental.

CadadıaenLatinoamerica,masymasempresariossonpersonasconeducacionsuperior, pues indudablemente esos conocimientos no pueden perjudicar el

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ejercicioempresarial.Esfaciltambienapreciarquelosempresariostodoslosdıasmejoransucali�icacionytratanderemediarsufaltadeconocimientos.

Todos los programas de apoyo empresarial exitosos por la capacitacion de losempresarios,puesestaeslaunicaformademejorarsuhabilidaddegestionyelevarlaprobabilidaddesupervivenciaycrecimientodelaempresa.

Elempresarionojuegaalavestruz,cuandoelsemeteenunnegocioesporqueohaestudiadoconocelosprosyloscontras,sabecualessonlospuntosdebilesytineunaestrategiapararesolverlos;esconscientedequecuandoactuanotienetodaslasrespuestas,peronoporquenolasquieratener,noporquerehuyaelconocimientoolainformacion,sinoporquenolaspuedeconseguir.

El empresario del futuro tiene que ser un empresario educado, formal oinformalmente,delocontrario,susposibilidadesdeexitoy/ocrecimientosonnulas.Porotrolado,elempresarioconocesunegociodetalladamenteysobreesterequiereconocimientoyformacion.

Mito 6: Los empresarios son fracasados

En Latinoamerica existe una tendencia muy marcada a asociar factores de

degradacionconunapersonadeexito,yestapasaconlosempresarios:despidodel

trabajo,bajorendimientoacademico,divorciados,revolucionarios,etcetera;pero

noseacostumbramirarlosfactorespositivosolasrazonesporlascualessedieron

losfactoresnegativos.

Unapersonapudohaber sidounmal estudiante,porqueestudio algoqueno le

gustaba,quelefueimpuestooquefuesuunicaalternativa,peroundıaencontrola

formadedesarrollarsuverdaderopotencialylohizo.¿Quesentidotieneanalizar

quefuemalestudiante?

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La granmayorıa de las personan empleadas son despedidas o renuncian a sus

cargosmasdeunavezensuvida;¿querraestodecirquesonmalosoincapaces?No,

la mayorıa de las veces son con�lictos de poder, o procesos de modi�icacion

organizacional, o discrepancias con el jefe, o simplemente insatisfaccion con el

trabajo.

Ademas ¿quien ha dicho que todos tenemos que ser buenos para todos? Es

perfectamente valido que uno seamuybuenopara empleado ymuymalo para

empresariooviceversa.

Encualquierade losgruposdeempresariosydenoempresariosseencuentran

personasbrillantesymediocreensusestudiosacademicos,habilidososeincapaces

en sus actividades sociales, casados y divorciados, estables e inestables,

malgeniadosysosegados,etcetera.

Porotrolado,¿queesserfracasado?¿Acasounempresarioconunaempresacon20

empleadosyconunasbuenasutilidadesesunfracasado?Obviamentequeno,yes

mas,eseempresariopuedesermasutilalasociedadymasexitosoquelapersona

exitosaquesejubilasinhabergeneradounempleoextraydependiendosolodesu

pensiondevejez.

Mito 7: Todo lo que se necesita es suerte

Enesteseescudanloquenosonempresarios,puesnoentiendenquehaypersonasqueestuvieronenellugarindicadoenelmomentoapropiadoyfueroncapacesdecaptarlaoportunidadqueselespresento.Lasuerteeslacapacidaddeverapreciarlasoportunidades,eseltrabajoserioquesehaceenbusquedadealgo,esaprovecharymaximizarlasepocasbuenasyminimizarelimpactodelasepocasmalas.Laideaescrearnoslasuerteynoesperaraqueellanosllegue,osea;crearlaempresaynoesperaraquealguiennoslatraiga.

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Esimportantequeesempresariotengaconcienciadequesiemprehabraresultadosnosujetosasucontrol,queeltrabajaconinformacionincompletayque,portanto,hay riesgo; pero que esos riesgos se aminoran a medida que se prepare paraenfrentarlos y no a medida que simplemente confıe en que la buena suerte loprotegera.

Paraestarenellugarapropiado,enelmomentooportunoycaptarlaoportunidadquecirculaantenosotros,senecesitaunprocesodeanalisisdefactores;enresumen,senecesitaespırituempresarialynosuerte.

Mito 8: Con la primera empresa me enriquezco

Congranfrecuencialaspersonasesperanidenti�icarunnegocioqueenpocotiempoles resuelva sus problemas economicos, y rechazan mientras tanto, ideas denegociosporquenomuestrantodoelpotencialqueellosesperaban;lamayorıadelaspersonanconestaideamuerensinencontrareseDorado,yobviamentemuerenfrustrados.

Como se anoto, el proceso empresarial es un proceso continuado en el cual seestablecenpermanentementeoportunidadesdenegocioyporlocualloimportanteesiniciarelcamino,aunquedeprontolasprimerasaccionesnoseantanrendidoraseconomicamentepues estastienenla importanciadedaraprendizajeyaccesoanegocioscadavezmejores.

Esteprincipio,denominadoelprincipiodelcorredor,esquemaravilladealgunosempresariosmaduros,aquienescongranfrecuenciasevenennuevosnegocios,ylos novatos le preguntan: ¿Como lo hacen? ¿De donde sacan tantas ideas? Larespuesta esta en que cada negocio generamultiples nuevas opciones, y eso lefacilitaaeseempresariosuexpansion.

El ser empresario requiere practica, requiere un inicio y esmuy probables quealgunosdelosintentosnoseanexitosos.Muchosempresariosfamososhantenido

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variosfracasosydeellosaprendieronnuevastecnicasyprocedimientosqueluegoloshicieronexitosos.

Mito 9: La mayoría de las empresas fallan rápidamente

Muchaspersonasnoentranenelmundoempresarialporeltemoralasfallas,puessedicequelamayorıadelosnegociosfallanantesdeloscincoanos.Obviamente,conestaperspectivanadiequieremeterseenestaaventura.

¿Cualeslaverdad?Larealidadesquetodainversiontieneriesgos,yqueactos100%segurosnoexistenenelmundo.Laverdadtambienesqueenelprocesoempresarialhaynegociosquenosonexitosos,igualqueocurreenelprocesodeempleoenquenotodoelmundopermaneceyasciende.

Hayquede�inirmuybienquesonfallasempresarialesysobretodosilafallafueproductivaono.Envarias investigaciones sehaencontradoquemuchosde losempresariosexitososo, tuvieron fallas,peroquede estasaprendieron leccionesutilesensusactividadesposterioresyconstituyeronlabasedelexitoempresarial.

Sinembargo,esnecesariorevisarlasestadısticas,puesparecerıaquemuchosdelosenunciadosqueseemitennosoncomprobables,ymuchosdeestossebasanenunconceptodefallaquepuedesererrado.

Por ejemplo ¿es una falla un cierre de un negocio pormuerte o enfermedad otraslado o cansancio de un empresario? ¿Es falla una empresa que estaba enoperacion,perocomosuduenoencontrootraoportunidadusolosrecursosdelaanteriorpara lanuevaorganizacion?¿Esuna fallaelcierredeunaempresaqueestabaorientadaaresolverunanecesidadhumanaqueseprevedesapareceraelanoentrante?

Indudablemente hay una manera de no fallar: nunca intentar. Este principiotambiengarantizaquenuncaselograraelexito.Esmejorequivocarseporintentarquemorirvirgenempresarialmente.

79


Mito 10: Solo los experimentados pueden ser empresarios

Muchas personas siguen creyendo que unicamente las personas con muchaexperienciayconmuchaedadestanencondicionesdeserempresarios,puessoloellostienenlosconocimientosylosrecursosparaproducireventosempresariales.

Existenmultiples evidencias en todo elmundode que esto no es verdad y quemuchısimagentejoven,aungentequenuncahasidoempleada,aunestudiantesdeuniversidadocolegio,estancreandoempresasexitosas.

Siseobservanlosnegociosdee-businessymuchosdelosnegociosestablecidosenlos ultimosanos, susempresarios sonpersonasmuy jovenes.BillGates, famosoempresariodesoftwaretestimonia:“Cuandotenıa19anospercibıuncaminoparamıfuturoybasemicarreraenesapercepcion.Resultoqueellaeraunbuencamino”.

LaNacionalFederationofindependentBusiness,NFIB,enunestudiorealizadoenEstadosUnidosen1997encontroqueel76%delosempresariosestadounidensesiniciaronsuempresacuandotenıamenosde44anos,el11%cuandotenıamenosde25anosysoloel8%iniciosuempresacuandotenıamasde54anos.

Mito 11: La situación del país no permite crear empresas

Conmuchafrecuenciaseplanteacomolasituacionsocio-economica,polıtica,legaly,engeneral,ambientalesmuydifıcilopocofavorableparaelprocesoempresarial.

Sinembargo,enLatinoamerica,contodoslosproblemasyaindicados,yapesardeeseentornomacroeconomicotandifıc ildelosultimos40anos,sehadadotodounprocesoempresarialvibrantequeengranmedidahaevitadoelhundimientototaldelaeconomıaregional.

Noesexageradoa�irmarquelaacciondeempresarios,tantoenlaeconomıaformalcomoenlainformal,haimpedidomayoresdisturbiossociales.

80

Estoindicaclaramenteaque,sibienserıa idealtenerunentornoeconomico,polıticoy asocial mejor, en el entorno en que toca vivir es viable lograr eventosempresariales, y que no puede esperarse a que el entorno cambie para crearempresas,pueselfenomenoeselcontrario:soloamedidaquesecreenempresas,trabajoyriqueza,mejoraranlascondicionesambientalesparareforzarelproceso.

Loimportanteesidenti�icaraquellosmecanismosycircunstanciasquelimitanlaactividadempresarialyquevaldrıa lapenaencontrarlesunasolucionviable.

Mito 12: Para formar empresas hay que ser inventor o trabajar en tecnología avanzada.

Aunquemuchasempresasejemplares implicaronuna invencionoun trabajoentecnologıaavanzada,larealidadesqueunamınimapartedelasempresasqueseconstituyen,aunenlospaısesdesarrollados,tienencomobaseestoselementos.Lagranmayorıade lasempresasnuevas sebasanen tecnologıas convencionalesyconocidas.

Serequierenmuchasempresascompetitivas,queatiendannuevasnecesidadesomercadosnoatendidos, y siparaellos senecesita tecnologıa avanzadahayqueconseguirlaodesarrollarlayaquılaformacionavanzadaencienciaytecnologıayeldesarrollodemecanismosdeapoyo,comolasincubadorasdebasetecnologica,sonfundamentales.Pero, igualmente,si lassolucionespuedendarsecontecnologıastradicionales y/o con tecnologıas apropiadas a los recursos disponibles, estasempresasnodebendespreciarse;hayqueapoyarlas.

Mito 13: Mi estatus profesional se rebaja por ser empresario

Seoyeconmuchafrecuenciacrıticasaunapersonaporquenoejerceelo�icionormaldesuprofesion,einclusohaymovimientosparaformularleyesqueimpidanquealguienquenotieneuntıtulo,puedaejerceruno�icio.

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Sellegoapensarquelafunciondelsistemaeducativoeraproducirpersonasparadesempenaro�iciosconcretos,locualconducealasuperespecializaciondesdelasecundaria, a enfatizar el como hacer cosas, a desechar las bases cientı�icas ytecnologicasporconsiderarlasnopracticas,etcetera.

Porotrolado,elexitoprofesionalsemideporelcargoquelapersonaocupayeltamanodelaempresaalacualestavinculadoelprofesional,sintenerencuentaotrosvaloresimportantesenlavidaprofesional.

Hayqueentenderquelasprofesionessonunmediodedesarrollopersonalynoun�inensımismo,yportanto,loimportantenoeselejerciciodeunaprofesionuotra,sinolacontribucionquealdesarrolloeconomicoysocialbrindaelprofesional.

Es perfectamente valido, inclusodeseable, que esa contribucion se haga enunaactividadquegeneretrabajo,riquezayvaloragregado.

La realidad es que un empresario exitoso tienemas estatus profesional que unempleadodenivelintermedio.

Mito 14: El empleo es seguro, las empresas no

Estemitosehaarraigadoatalpuntoquelosprofesionalesvivenasustadosporelfantasma de la perdida del empleo. Lo cual los obliga a no tener posicionesideologicasoconceptuales�irmes,sinoacederensusprincipioscomounamaneradesobrevivirorganizacionalmente.Estemitoleindicaalprofesionalquenodebecorrerriesgosyqueenesesentidodebebuscaralgoestableydeporvida.

Los ultimos anos, tanto en los paıses desarrollados como en vıas de desarrollo,adquirir un empleo no es garantıa de poder conservarlo de por vida, pues lasorganizacionescongranfrecuenciatomandecisionesdedespidodepersonal,yenesemomentolaspersonasquedancesantesysinorganizacionparajubilarse,noencuentranensuspensionesdejubilacion,normalmenteelcapitaldelempleado,unosingresosqueledenseguridadensuvejez.

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Realmenteexistenriesgostantoenelempleocomoenlasempresas.Acortoplazoesmasarriesgadoelmundoempresarial;alargoplazoesmasarriesgadoelempleo.Portanto,estemitohayquecuanti�icarloadecuadamenteynodarloporvalidosinanalizarlasconsecuencias.

Mito 15: Mi profesión no es para formar empresas

Lanociondedependenciallevaacreerquelasprofesionessonparaocuparcargosoempleos.Selashamiradosiempreconunaopticamuyestrecha,puestodapersona,ymas el profesional, tiene la posibilidad demultiples caminos de accion, y deidenti�icarentreelloselquemaslesatisfaga.

Todaprofesiontienelaopciondesercreadoradeempresas,yaldisenarlosper�ilesdelosegresadosdebetenerseencuentaesteconceptobasicodeformacion.Comoseanoto: hay que formar a la gente para el trabajo creativo bien sea en unaorganizacionpropiaoenunaorganizacionparalacualseemplee,ynosoloparaempleosburocraticos.

Mito 16: Solo es empresario el que tiene una empresa y que da dinero

Muchaspersonassoloconsideranqueesempresarioelduenodeunafabrica,deunalmacen,deunaentidaddeservicio;yselesolvidaquehaymultiplesformasdeserempresario.Elabogadoquecreasuempresadeserviciosjurıdicos,elmusicoquecrea su empresa de presentaciones artısticas y de produccion de medios; elsacerdotequeconstruyeunacomunidad,unaiglesia,yprestaserviciosespirituales;elprofesoruniversitarioqueescribelibrosyartıculos,disenaplanesdeestudio,metodologıa s, etc.; elmedicoque instalo suconsultorio, clınicao laboratorio;elempleadoque,dentrodelaempresa,generaunanuevalıneadeaccion,bienseaporunnuevoproducto,unnuevomercadoounnuevoproceso;ellıdercıvicoquelogracrearnuevasdinamicasocialesparaelbene�iciodesucomunidad;elempresariosocial que establece una organizacion para atender las necesidades de su

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comunidad;ellıd erreligiosoquecreaunanuevaconcepcionespiritualylograqueellaseestablezcaysedesarrolle,sonsoloalgunosejemplosdeaccionempresarialporfueradelasideastradicionales.

Estanempresarioelduenodeunaempresagrandecomoeldeunamuypequena;asıcomoespilotoelquemanejaunkart,unFormulaUnooungrancamiondecarga.Asimismo,estanempresarioelquegeneramillonesdeunidadesmonetariasconsuempresa,comoelquegeneramillonesdeunidadesdebienestar.


Basadoenlascualidadesdelemprendedoryenlosmitosdelempresario,formuleunaideadenegociodeimpactoparasucomunidad.

84

Actividades de aprendizaje

Elmoduloseconstruyeapartirdelarevisionexhaustivadelasguıasdeformulacion

propuestasporelDepartamentoNacionaldePlaneacion,atravesdelascualesse

aplicanlassiguientesactividadesdeaprendizaje:

- Talleres grupales comunitarios para la identi�icacion de problematicas,

involucrados,objetivosyalternativasdesolucion.

- Aplicacion de conocimientos a traves de la proposicion de un proyecto de

inversioncomunitario.

- Programaciondeactividadesdeseguimientoalaposibleejecuciondelproyecto

deinversion.

2. Módulo de formulación y evaluación de proyectos

2

85

Introducción.

El presente modulo de Formulacion y Evaluacion de Proyectos tiene como �in

orientaraloslıderescomunalesenlosprocesosbasicospararealizargestionpor

proyectos frente a las administraciones de las entidades territoriales de orden

municipalydepartamental,yporqueno,lasdependenciasdeordensectorialque

conformanelgobiernonacional.

Sedeberesaltarquesepartedeunaconcepciondeplaneacionparaeldesarrolloque

tiene como fundamento la asociatividad y el trabajo mancomunado de actores

dentrodelescenariolocal,deestamanerasepermitequelosprincipalesactoresen

elterritoriorealicendemaneraefectivaelderechoalaparticipacionenlatomade

decisionesrespectodelaorientaciondelosprocesosdedesarrollo,identi�icandode

primera mano sus necesidades y oportunidades, con el �in de generar mayor

bienestarparalossuyos.

Elmodulorespondealaaplicaciondelaplaneacionorientadaallogrodeobjetivos,

bajo la cual el Departamento Nacional de Planeacion (DNP) estructura la

Metodologıa General Ajustada (MGA) para la presentacion de proyectos de

inversionpublica.Deestamanerasepone“alcorriente”aloslıderescomunitarios,

conlosprocesosformalesbasicosparalapresentaciondeproyectosdeinversionen

suentidadterritorial.

En un primermomento se trataran temas relacionados con la Ley Organica de

Planeacion (Ley 152 de 1994) y algunas normas adicionales que permitiran

encuadraraloscapacitadosenlatematicaylogicadelsistemadeplaneacionanivel

nacional,haciendoalusionaladescentralizacionadministrativa,polıticay�iscalque

caracterizaanuestropaıs,conlascorrespondientescompetenciasdelegadasalas

entidadesterritorialidadesylasparticularidadesqueelsistemamaneja.

Módulo de formulación y evaluación de proyectos

86

Luegosedaraunpaseoporlasgeneralidadesdelciclodeplaneacion,decantandoen

losproyectosdeinversioncomounidadbasicadeplaneacionenelterritorioycomo

medio para la ejecucion de los recursos de inversion asignados desde el orden

central y aquellos producidos por las entidades territoriales. En esta misma

direccion se hablara de las generalidades del ciclo de vida del proyecto y se

empezaraacentrarlaatencionenlaetapadepre–inversion,delacualseencargara

elpresentemoduloconmayorenfasis.

Finalmente,sedetallaranlasparticularidadesquehacenpartedecadaunadelas

fasescomponentesdelaetapadepre–inversion:identi�icaciondelaproblematica,

preparacion de alternativas, evaluacion de alternativas y programacion del

proyecto.EstasfasesseenmarcanenlaMetodologıa GeneralAjustada⁶ysonlas

requeridasdesdeelpuntodevista formalpara lapresentaciondeproyectosde

inversionencualquierentidadterritorialdelpaısosectordelgobiernocentral.

Se espera que la informacion aquı consignada sea de apoyo para potenciar los

procesos de desarrollo de las comunidades desde adentro, generando

empoderamientodelasociedadycapacidaddeproposicionydecisiondesdelos

escenarios locales, dinamizando los ejercicios de planeacion participativa y

favoreciendolamejoraenlae�icienciaenlainversiondelosrecursospublicospor

mediodelapertinenciadelamismaylaveedurıa ciudadana.

2.1. Organización de la Planeación en Colombia.

Apartirdelosprocesosdedescentralizacionadministrativa,polıticay�iscalquehatenidoelpaıs,masevidentesduranteladecadade1980yqueseacentuaronconlaConstitucionPolıticadeColombiaen1991,elsistemanacionaldeplaneacionha

6 TodalainformaciondeestaetapaseconstruiraapartirdelasguıaspuestasadisposiciondelpublicoporpartedelDNPydisponiblesenhttps://www.dnp.gov.co/Paginas/inicio.aspx

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tenido diversos cambios que han privilegiado –desde la normatividad-, laposibilidaddequelasentidadesterritorialesliderensusprocesosdedesarrolloydecidanenunmarcocomundepaıs,haciadondequierendirigirsusesfuerzosparaalcanzarelbienestardesuscomunidadesydelpueblocolombiano.

Enestecontexto,laCartaPolıticapormediodelosartıculos339a344,fundamentaelsistemadeplaneacionnacional,determinandolosactoresdedichosistema,abreloscaminosparalareglamentacionyoperativizaciondelsistemadeplaneacionenelpaıs (de manera descentralizada), y establece caminos para la realizacion deevaluacionesdecaraalaconsideraciondelaplaneacioncomounprocesocontinuoenelpaıs.

Delamismamanera,laConstitucionPolıtica“declaraconlosartıculos1yel286,laexistencia de un subsistema de planeacion para los 1102municipios, los cincodistritos(incluidoBuenaventura)ylos32departamentos”(Suarez,2011,p.1).

En conclusion, la Constitucion Polıtica establece cuatro aportes importantes alsistemadeplaneacionanivelnacional:

• Seestableceunsub-sistemadeplaneacionparalasentidadesterritoriales.(1102municipios,5distritos,32departamentosyregionesquesecreenapartirdelaley1454de2011).

• PlandeDesarrollocomoinstrumentodeplaneacionterritorial.

• Creaciondelconsejonacionaldeplaneacionylos1139consejosterritorialesdeplaneacion.

• Procesos,tiempos,responsablesdepresentaciondeplanesdedesarrollo.

De otra parte la Ley Organica de Planeacion – Ley 152 de 1994, establece losprincipiosbasicosquerigenelsistemadeplaneacionyelejerciciodelaplaneacionenelpaıs:

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Ilustración 19. Principios de la Planeación.

PR

INC

IPIO

S D

E L

A P

LA

NE

AC

IÓN

Autonomıa:Gobernarseporautoridadespropias,ejercercompetencias,administrarrecursosytributos,participarenrentasnacionales.

OrdenaciondeCompetencias:Concurrencia,ComplementariedadySubsidiariedad.

Coordinacion:Armonizacion(estrategicaPD)yCoherencia(PlandeInversiones).

Consistencia:Marcomacroeconomico,reglasde�inanciacionyregla�iscal.¿Garantıadederechosfundamentales?

PrioridaddelGastoPublicoSocial:InversionsocialbasadaenlaLey715de2001,SGPyCONPESSociales

Continuidad:Aseguramientoenlaconclusiondeprogramasyproyectosimportantesenejecucion.

Participacion:AnalisisydiscusiondelproyectodePD,AbsolverconsultassobreelPD,Formularrecomendacioneshechasporlasautoridadesdeplaneacion,conceptuarsobreelPD.

SustenatabilidadAmbiental:Estimaciondecostosybene�iciosambientalesdeprogramasyproyectos.

DesarrolloArmonicodelasRegiones:LosPDcomoasignadoresequitativosderecursosparaalcanzarconvergencias.

ProcesodePlaneacion:Formulacion,Aprobacion,Ejecucion,SeguimientoyEvaluacion.

E�iciencia:Optimizacionderecursos�inancieros,fısicos,humanosytecnicos:PlanesdeAccion.

Viabilidad:Metasvs.Tiempo:utilizacionydisponibilidadderecursosadministrativos,�inancierosytecnicos.

Coherencia:Diagnostico,FormulacionEstrategicayPlandeInversiones.

Fuente:ElaboracionPropia.

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2.2. La Cadena de Planeación.

Ilustración 20. Cadena de la Planeación.

PLANNACIONALDEDESARROLLO

PolıticasPublicas* PLANESTERRITORIALESDEDESARROLLO

Dimensiones,Ejes,Transversalidades,

etc.

Programas Subporgramas

PROYECTOSDEINVERSIO� N


De acuerdo con los principiosmencionados anteriormente y la reglamentacionestablecida, los ejercicios de planeacion del orden territorial (departamental ymunicipal)expresadosatravesdesusplanesdedesarrollocorrespondientes,debenestar coordinados en su parte estrategica y de plan de inversiones con loslineamientos aprobados en el Plan Nacional de Desarrollo, ya que, a pesar delproceso de descentralizacion, el proceso de desarrollo del paıs debe orientarsehaciaunescenariocomunparatodosloscolombianos.

Respectodelaspolıticaspublicasqueseencuentranincluidasenelanteriorgra�ico,sedebehacerlaclaridaddeque estassonunadelastantasformasquetieneelgobiernonacionalparaejecutarprogramasysubprogramasqueesten incluidos

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dentrodelPlanNacionaldeDesarrollo,aligualqueotroselementosquesepuedanincluir en los planes sectoriales (planes que formula y ejecuta cada una de lasdependenciasquehacenpartedelgobiernocentral).

Los planes de desarrollo de cualquier nivel territorial estan organizados por loregularatravesdeunaestructurajerarquica,dondeesposibledistinguirprogramasysubprogramas,queseejecutan�inalmentepormediodelosproyectosdeinversionpublica.

2.2.1 Ciclo de Vida del Proyecto.

Desde el punto de vista de la teorıa de proyectos, y de aquella aplicada por elDepartamento Nacional de Planeacion a los proyectos de inversion publica, esposibledistinguircincoetapasqueconformanelciclodevidadelproyecto:

Preinversion

InversionEjecucion

Seguimiento

Operacion

EvaluacionExpost

ImpactoE� xitoofracasoNuevasproblematicas

Generaciondelbene�icioatravesdelbienoservicioproducido Monitoreoala

ejecucionfısicay�inancieradelosproyectos

Disenode�initivoproducto

Formulacion,estrucuturacion,evaluacionex-anteyregistrodelproyectoenelBPIN

Fuente:DepartamentoNacionaldePlaneacionDNP.

Ilustración 21. Ciclo de Vida del Proyecto.

91


Durante la etapa de pre – inversion, la entidad territorial prepara toda lainformacion necesaria para dar cuenta de las necesidades y oportunidadesidenti�icadasatravesdeldiagnosticodelplandedesarrollo,yquesepretendenresolveratravesdelacorrectaformulaciondelosproyectosdeinversion.Estaeslafase en que el presente modulo centrara su atencion con el �in de proponerproyectosdeinversionpublicaenfasedefactibilidadyaprobablesporpartedelBancodeProgramasyProyectosdecualquierentidadterritorial.

Enseguida,laetapadeinversionyseguimiento,tienequeverconlaasignacioneinversionderecursospormedioprocesoscontractualesaquehayalugarproductodelaformulaciondelproyecto,yconformeconlosrequisitostecnicos(enterminosde cantidad y calidad) que sean necesarios para ofertar los bienes y serviciosidenti�icadoscomonecesariosdentrodelaetapaprevia,paradarrespuestaalasnecesidades de la comunidad o para aprovechar las oportunidades igualmenteidenti�icadas en el territorio. En cuanto al seguimiento, corresponde con laveri�icacion de cumplimiento de los indicadores de gestion y de productoformuladosenlaultimafasedelaetapadeformulaciondelproyecto.

Laoperaciontienequeverconaquellaetapaenquelasinversionesrealizadasylainstalaciondeloselementosdeordenfısicoempiezanarendirlosefectosesperadossobre laproblematica,oel aprovechamientode las condicionesdeoportunidadparalacomercializaciondebienesyserviciosquegenerenrendimientossobrelainversion.Enel ambito social sehablaentoncesde la generaciondebene�icios,mientrasquedesdeelpuntodevistaeconomicosehabladegeneraciondeingresosporpartedelproyecto.

Laevaluacionex–posttienequeverconlacontrastaciondelasmetasestablecidasenlaetapadeformulaciondelproyecto,ylosresultadosefectivamenteconseguidostraslaintervenciondelarealidaddelacomunidadquesebuscababene�iciarconelmismo.Esteesunejercicioquecomprometeatodalacomunidadyquepermitiracomo resultado, establecer medidas de control sobre posibles distorsionesgeneradasconelproyectodecaraanuevosprocesosdeplaneacion.

92

2.3. Etapa de Pre – Inversión: Formulación y Evaluación Ex – ante del Proyecto de Inversión.

Antesderealizarcualquiertipodeinversionderecursos,esnecesarioestablecerlascondicionesenquedichasinversionesre�lejaranunejerciciodeplaneacionbiendesarrollado,al�inaldelcualseobtendranlosmejoresrendimientosapartirdelapriorizaciondenecesidadesylamejor–ymasrentable-asignaciondelosrecursos.

Paraello,elDepartamentoNacionaldePlaneacion(DNP)hadispuestoatodaslasentidadesterritorialesyalasdiversascomunidadesinteresadasenlaformulaciondeproyectos,laherramientadenominada“Metodologıa GeneralAjustada”,lacualcorresponde a una serie de pasos que ayudan al formulador a organizar lainformaciondelproyectoenunordenlogicoquelepermitaestablecerdemejormanera los requerimientosde informacion, lapertinenciade la formulaciondelproyecto,yloslineamientosquefacilitenlaevaluacionyprogramaciondelmismo.

Delmismomodo,laMetodologıa GeneralAjustadaconsisteen:

“LaMetodologıa GeneralAjustada(MGA)esunaaplicacioninformaticaque sigue un orden logico. Sirve para registrar la informacion masimportantequeresultadelaformulacionyestructuraciondeproyectosde inversion publica. Se basa en la metodologıa de Marco Logico(PlaneacionOrientadaaObjetivos),yenlosprincipiosdepreparacionyevaluacioneconomicadeproyectos.LaMetodologıa GeneralAjustadasellama ası porque es una secuencia ordenada de formularios que seintegran en forma sistematica. Esto para hacer mas facil la toma dedecisionesylagestiondelosproyectosdeinversionpublica.Poresoesmetodologıa. Es general porque fue hecha para registrar cualquieriniciativadeinversionpublica,independientementedelafaseenlaqueesta se encuentre. Tampoco importa el sector al que pertenezca o lasfuentesde�inanciacion,siempreycuandoseainversionpublica”.(DNP,2016a,p.6)

93


Estametodologıa estaorganizadadeacuerdoconlascuatrofasesqueserequierenpara la formulacion correcta de cualquier proyecto de inversion a saber:Identi�icaciondelaproblematicauoportunidad,preparaciondelasalternativasdesolucion, evaluacion �inanciera y economica de las alternativas, y �inalmente,programaciondelasacciones.

2.4. Identi�icación de la Problemática u Oportunidad.

La identi�icacion de problematicas u oportunidades del territorio parte delconocimientopreviode lascondicionesde lacomunidadysusnecesidadesmasapremiantes. Por esta razon dicha identi�icacion puede surgir a traves de dosprocesos:

• Reuniones con la comunidad: donde el formulador a traves de diversasmetodologıa s(metaplan,lluviadeideas,consultaconexpertos,etc.)determinacualessonlosrumbosdeacciondelejerciciodeplaneacion.

• Revisionexhaustivadelplandedesarrolloterritorial:legıtimamenteunplandedesarrolloconstituyeunainiciativadeordenpolıtico legitimadoporlaacciondemocraticadeloshabitantesdeunterritorio,dondeseencuentradiagnosticadoelmismo y se identi�ican las propuestas estrategicas para dar solucion a lasproblematicasencontradas.

A traves de estas dos vıas la comunidad puede determinar cuales son lasproblematicas que mayor prioridad deben tener a la hora de llevar a cabopropuestasdeproyectosdeinversion.Sinembargo,esimportantesenalarquetodaslasiniciativasdeproyectodeinversiondebenestararticuladasconlosplanesdedesarrolloacualquiernivel territorial,yaqueesa travesdeellos–ysuplandeinversiones-que seasignan recursospara �inanciar losproyectosyporende lapertinenciadelainversion.

94

7 DeestamanerasondenominadosdentrodelasguıasdelaMetodologıa GeneralAjustadaprovistasporelDNP.

Ilustración 22. Pertinencia de la Inversión.

Revisión de Planes de desarrollo territoriales o

sectoriales.

Pertinencia de la inversión.


Enesteordendeideas,laidenti�icaciondelaproblematicasedesarrollaatravesdelossiguientescapıtulos:⁷

2.4.1 Articulación de la iniciativa con el plan de desarrollo territorial o sectorial.

Comosemencionoanteriormente,esnecesarioquelatematicaalrededordelacualgiraraelproyectodeinversionesteefectivamenterelacionadadentrodelplandedesarrollo territorial o sectorial, que permita determinar que dicha tematica seencuentrapriorizadadentrodelosobjetivosdeldesarrolloacualquiernivelyqueporendeespertinentelainversionenlamisma.

95


2.4.2. Identi�icación de la problemática u oportunidad.

Por medio de la elaboracion del arbol de problemas es posible obtener lainformacion cualitativa que muestre el problema central, las cusas (directas eindirectas)quegeneranelproblema,ylosefectos(directoseindirectos)quesurgenapartirdelaexistenciadelmismo.Luegoespertinenterevisaraprofundidadlosdiagnosticosdelosplanessectorialesydedesarrolloterritoriales,ademasdeotrasfuentesprimariasysecundarias,conel�indeestablecerinformacioncuantitativaquedecuentadelamagnituddelproblema,causasyefectos.

Ilustración 23. Descripción de la Problemática.

Fuente:Elaboracionpropia.

InformacionCualitativa(arbolde

problemas)

InformacionCuantitaiva(indicadores

delın eabase)

Correctadescripcion

delaproblematica

ysumagnitud.

2.4.3 Identi�icación de participantes.

Debido a que los recursos son limitados (�inancieros, fısicos, tecnicos, etc.) esnecesarioqueenlaetapadeformulacionsedeterminenlosposiblesparticipantesen el proyecto, quienes, de un lado podran aportar como cooperantes obene�iciarios, o por el contrario, deberan ser indemnizados debido a que laejecuciondelproyectoafectarasuscondicionesactualesdevidayseconvertiranenafectadosuopositoresalmismo.

96

Esteprocesoserealizaendospasos:enprimerlugar,seidenti�icanlosparticipantesjuntoconsu interesoexpectativa frentealproyecto,sesituandentrodeunodecuatrogrupos(bene�iciarios,cooperantes,oponentesyperjudicados)y�inalmentesedeterminasuaportealproyecto(encasodeserbene�iciariosocooperantes)olagestionaquehayalugarconestosgrupos(encasodeseroponentesoperjudicados).Estaultimalaboresvitalyaquelasgestionesycontribucionescorresponderanconaumentosodisminucionesenlos�lujosdecajadelproyecto.

Ensegundolugar,serealizaunanalisisdeparticipantesenelcualsedeterminanlasalianzasentreactoresysemencionadequemaneraestosaportanalaformulacionoejecuciondelproyecto.Tambiensetomanlasmedidasnecesariasparaasegurarquequienes puedan llegar a ser damni�icados por la ejecucion del proyecto, nodisminuyansuniveldevida.


Bene�iciariosyCooperantes=Contribuciones.

OponentesyPerjudicados=Gestiones.

Analisisdeestrategiasygestionesarealizarconlos

participantes.

2.4.4. Población afectada y objetivo.

Enlaidenti�icaciondelaproblematicaesnecesarioestablecerlamagnituddelapoblacionsobrelacualrecaeelproblema,ysobreaquellaquedeprimeramanoseplantealaintervencionconelproyecto.

97

Ilustración 24. Identi�icación de participantes.

IDENTIFICACIÓN DE PARTICIPANTES.


La poblacion afectada corresponde al numero de habitantes que estan siendoafectadosdirectaoindirectamenteporelproblemaenlaactualidad,mientrasquelapoblacionobjetivoseraaquellaqueseplaneaintervenirdeformadirectaconlarealizaciondelproyecto.Sedebeanotarquesoloencasodequelainiciativacuentecon losrecursos fısicosy �inancierossu�icientesparacubrira toda lapoblacionafectada, la poblacion objetivo sera igual a esta, de no ser ası, se deben aplicarcriteriosdepriorizaciondeacuerdoconlineamientosdelformuladorydelaentidadterritorialsieselcaso.

2.4.5. Situación deseada: sistema de objetivos.

Hacepartedelaidenti�icaciondelaproblematicatambien,lasituacionalacualsepretendellegarpormediodelaintervencionquesepretendellevaracaboconelproyecto. Para ello es necesario transformar el arbol de problemas (situacionnegativa)enunarboldeobjetivos(situacionpositivaodeseada).

En este proceso el problema central se convierte en objetivo general de laintervencion,lascausasdirectasenobjetivosespecı�icos,lascausasindirectasenposiblesaccionesdeintervencion,yelsistemadeefectosconstituiranlos�inesdelproyectodeinversion.Es importanteanotarquesedebenplasmarestasnuevassituacionesconunaestructurade�inidadelasiguientemanera:verboenin�initivo+objetodelaintervencion+elementosdescriptivos.

Enesteprocesoesimportantede�inirelindicadordemediciondelobjetivogeneral,puesesteserviradeinsumoparalafasedeprogramacional�inalizarelproyectodeinversion.

2.4.6. Elaboración de alternativas de solución.

Basandonosenlainformacionaportadaporelarboldeobjetivosconstruidoenelcapıtuloanterior,esnecesarioahorapasaralaparte�inaldelafasedeidenti�icacion:laelaboraciondelasalternativasdesolucion.

98

Ilustración 25. Construcción de Alternativas de Solución.


Accionposiblede

intervencion2.

Accionposiblede

intervencion1.

Accionposiblede

intervencion3.

Elprimerpasoconsisteentomarlosobjetivosespecı�icosyade�inidosyelaborarunlistadodeaccionesposiblesdeintervencionquenospermitandarcumplimientoadichosobjetivosyalavezsolucionarlascausasdirectasdelascualessurgieron.Estalaborserealizaparacadaunodelosobjetivosespecı�icosde�inidosenelarboldeobjetivos.

Pormediodelaaplicaciondelatecnicadeembudodesoluciones(aplicardiversoscriteriosparaestablecercualesdelasaccionessepotencializanotienenunasinergiaentresı)decantamosaquellasaccionesquevanaconformardiversasalternativasdesolucion,entendiendoqueunaalternativadesoluciones:unconjuntodeaccionesposiblesdeintervencionquedanrespuestaatodoslosobjetivosespecı�icosdeunproyectodeinversion.

99


2.5. Preparación de Alternativas de Solución:

Una vez obtenidas las alternativas de solucion propuestas en la fase deidenti�icacion,esnecesariorecolectarinformacionmasprofundaquenospermitaevaluar la viabilidadde su realizacion. Esta informacion es vital para la fasedeevaluacionquesucedealapresente.

Paraelloesnecesariollevaracabolossiguientesestudios:

2.5.1. Estudio de necesidades (estudio de mercado).

Elestudiodenecesidadespermitealformuladorvalidarlainformacionprecedenteencuantoalapertinenciadelarealizaciondelproyecto.Enprimerlugar,seprocedeaidenti�icarlosbienesyserviciosaproveerconelproyecto,partiendodecadaunadelasaccionesdeintervencionposiblesqueconformanlaalternativadesolucionapreparar.Enestaidenti�icacionjuegaunpapeltrascendentalde�inirlaunidaddemedidaenlacualsecuanti�icaracadaunodelosbienesyserviciosaproveer.

Pormediodelarevisiondefuentesestadısticas(poblacionafectadayobjetivo)ysuspatronesdeconsumo,sedeberealizarunestudiohistoricodelcomportamientodelaofertaylademandadecadaunodelosbienesyserviciosaproveerporelproyecto,ademas de una proyeccion para dicho consumobasado en tecnicas estadısticasbasicas como promedios, simples ymoviles, o tecnicasmas avanzadas como laregresionestadıstica.

Una vez se obtengan estos datos se procede a comparar los datos de oferta ydemandadetalmaneraqueseaposibleidenti�icarelde�icitenlaprovisiondelosbienesyservicios.Siseobservaunde�icitconsiderable,secorroboralanecesidaddelproyecto,denoserası,sedebereconsiderarlapertinenciadellevaracabolainiciativa,evaluandolascusasdirectasdelproblemayrealizandonuevamentelafasedeidenti�icacionaprofundidad.

100

Ilustración 26. Elaboración Estudio de Mercado.


Cuanti�icaciondeOfertayDemanda(historicayproyectada)ysu

correspondientede�icit.

Identi�icaciondebienesyserviciosaproveerconsusrespectivasunidades

demedida.

EstudiodeNecesidadesoMercado.

2.5.2. Estudio técnico.

Enesteestudiosebuscaladescripcionexhaustivadelosbienesyserviciosaproveerenterminosdecalidadycantidad.Unavezquelosbienesyserviciosestande�inidos,asıcomosucantidadaproveer,esnecesarioestablecerlascondicionesenqueestosseprestaranalacomunidad,entendiendoquecadadetalleesimportanteynosepuedeprescindirdeninguntipodeinformacion,todavezquelascaracterısticasaquıconsignadasharanpartedelosestudiosdeconveniencia(estudiosprevios)quesehanderealizarenlaetapadeinversiondelproyecto.

Serecomiendarealizarladescripciondelascaracterısticasdelasiguientemanera:

101


Ilustración 27. Elaboración Estudio Técnico.


Naturalezadelbieno

servicio:de�ineelobjetodelaprestacion,

porejemplo:educacion,salud,infraestructura,

etc.

Condicionesdecalidady

cantidad:cualessonlascaracterısticasdelbienoservicio,yenquemedidadebenllegaracadausuario

EstudioTecnico.

2.5.3. Estudio de localización.

Elestudiodelocalizacioninvolucradosniveles:lamacro–localizacionylamicro–localizacion.

“Para proyectos de gran magnitud y complejidad -por su escala deintervencionterritorialporejemploserecomiendaqueelanalisisincluyadosmomentos:unodenominadomacrolocalizacion,queabarcaunambitogeogra�icodeescalaregional;yotrodenominadomicrolocalizacion,enelqueseanalizaendetalle lasalternativasseleccionadaspreviamenteysede�inedemaneramasprecisasuubicaciongeogra�ica.”(DNP,2016b,p.17).

Delmismomodoserequiereestudiarplanesdeordenamientoterritorial,planesbasicosdeordenamientoterritorialoesquemasdeordenamientoterritorialyotrasreglamentacionesenelordenterritorialquepuedanllegaraafectarlaejecuciondelproyectodebidoausosdelsuelouotrosfactoresrelacionados.

102

Insumos

Insumos

Insumos

Insumos

2.5.4 Análisis de la cadena de valor del proyecto.

Unproyectodeinversionnoesotracosaquelaconjuncionderecursosyactividadesquepermitanlaprestaciondebienesyserviciosquelacomunidad–ounpublicodeterminado-esteencondicionesdeadquirirorequieraparasuplirnecesidadespresentes.Enestesentidoesnecesarioevaluarlacadenadevalorquedesdelosinsumos genere los resultados que se pretenden obtener en los objetivospropuestos.

A partir de los bienes y servicios a proveer, se requiere listar cada una de lasactividades necesarias para su produccion. Estas actividades son pequenosprocesosen loscualessemezclandiferentes insumosyquecomoresultadonospermitenobtenerlosbienesyserviciosdeterminados.Asuvez,laprestaciondelosbienesyserviciosnospermitecumplirconlosobjetivosespecı�icostrazadosporelproyecto. Finalmente, el cumplimiento de los objetivos especı�icos permite darcumplimiento al objetivo general del proyecto y de esta manera solucionar elproblemaidenti�icadooaprovecharlaoportunidadqueseplanteoaprovechar.

La cadena de valor del proyecto puede ser representada como se muestra acontinuacion:

Ilustración 28. Cadena de Valor del Proyecto.


OBJETIVOGENERAL

ObjetivoEspecı�ico

ObjetivoEspecı�ico

Bieny/oServicio.

Bieny/oServicio.

Actividad1

Actividad2

Actividad1

Actividad2

103


2.5.5. Presupuesto.

Elcapıtuloprecedentepermitealformuladorestablecercualesyenquecantidadesrequiereadquiririnsumosparalaproducciondelosbienesyserviciosaproveerporelproyectodeinversionpublica.Delamismamaneralainformacionconsignadaenelestudiotecnicoserviradebaseparaestablecerlascaracterısticasdelosbienesyservicios,yporendedelosinsumosquerequiereparasuelaboracionatravesdelosprocesosoactividadesidenti�icadas.

Loquequedaesrealizarunalabordepresupuestaciondelosinsumosapreciosdemercado vigentes. Para ello puede servirse de cotizaciones de proveedores delmercadolocalotablasdepreciosdisponiblesenlasentidadesterritoriales(enelcasodeserbienesdeinfraestructura).

LaMetodologıa GeneralAjustadaaplicaralosdescuentosquesedebanhaceralospreciosestablecidosbasandoseenlasrelacionesPrecio–CuentaestablecidasporelDepartamentoNacionaldePlaneacionparaleevaluaciondecaractereconomico.

2.5.6. Bene�icios del proyecto.

Cuandosehabladeproyectosdeinversionpublica,lacuanti�icaciondebene�iciossehacecomplejadebidoaquelosimpactosdeestasinversionesnosonobservablesdemanerainmediataenelterritorioobjetodelainversion.

Debidoaquelaenvergaduradelatematicasuperalosalcancesdelpresentetrabajose sugiere al lector revisar el documento titulado “Manual de Valoracion yCuanti�icaciondeBene�icios”delDepartamentoNacionaldePlaneacion,disponibleenlapaginawebdelaentidad.

2.6. Evaluación de las Alternativas de Solución.

Unavezque sehanelaborado todos losestudiosnecesariosen cadaunade lasalternativasplanteadas–yotrosdependiendode lascaracterısticasdelproyecto

104

como el ambiental o legales posible realizar la evaluacion de estas desde dosperspectivas:laFinancieraylaEconomica.

Laprimeraserealizaconbaseenlospreciosdemercado,esdecir,noserrealizaningun tipo de descuento a los precios que se obtuvieron en la labor depresupuestacionenlosmercadoslocales.Lasegundasehaceconbaseenlospreciosmodi�icadosporlasrazonesprecio–cuenta,enlacualesseincluyenlasdistorsionesproducto de la imperfeccion de los mercados, es decir, incluye posiblesexternalidadesyfallosdelmercado.

Se aplican indicadores basicos de evaluacion de proyectos como lo son la TasaInterna de Rendimiento y el Valor Presente Neto, cuanti�icados desde las dosperspectivas:�inancierayeconomica.

2.7. Programación.

Enestafasesebuscadarunaherramientabasicadegestiondelproyectounavezsehaelegidolaalternativaqueesmasviablerealizardesdeelpuntodevista�inancieroyeconomico.

“Elmoduloseconvierteenuninstrumentodegestiondelproyecto,quetrazaelmapaderutadelaalternativaseleccionadapreviamenteparaorientarsuejecucionhaciaelcumplimientodelosobjetivospropuestos,relacionandoademasloscompromisosquedebeasumirlainstitucionresponsabledelagerenciadelmismo.”(DNP,2016c,p.6)

El objetivo es realizar lamatriz demarco logico del proyecto, la cual relacionaobjetivos,indicadoresdecumplimiento,evidenciasysupuestos(cumplimientodeestrategiasparasuperarriesgosidenti�icadosenlaejecuciondelproyecto).

Deestamanerasellevaacaboeltrasladodeinformacion:

105


Ilustración 29. Matriz Resumen del Proyecto.

EFECTO SUPERIOR DEL ÁRBOL DE OBJETIVOS FIN

PROPÓSITO

PRODUCTOS

ACTIVIDADES

FILAS MATRIZ DE RESUMENDEL PROYECTO

LÓ

GIC

A V

ER

TIC

AL

(CA

DE

NA

DE

VA

LO

R)

Aumentar el nivel d aprovechamiento y valoración de los residuossólidos domiciliarios en el municipio de XXX, del departamento de XXX

1. Mejorar las prácticas deseparación de materiales

2. Implementar espacios ecientespara la valorización de residuos sólidos

1.1.1. Planear lascampañas

1.1.2. Diseñar piezascomunicativas

1.1.3. Divulgar piezascomunicativas

1.1.4. Realizarbrigadas

comunitarias

1.2.2. Implementarincentivos ysanciones

2.1.1 Validar esquema de operación

2.1.2 Comportamen-talizar vehículos

recolectores

2.1.3. Capacitar a personal operativa

2.1.4. Dotar al personal de elementos

para clasicar

2.1.5. Implementar puntos estrategicos

de acopio

3.1.2. Cimentar elárea a construir

3.1.3. Levantar estructura de la

obra

3.1.4. Realizar mampostería y

cubierta

3.1.5. Realizaracabados de la

edicación

3.1.6. Dotar plantacon los equipos

necesarios

3.1.7. Realizarinterventoria

3.2.1. Operar ymantener la planta

1.1. Campañas 1.2. Rutas 3.1.1. Realizarobras preliminares

2.2. Servicio deAprovechamiento

Fuente:DepartamentoNacionaldePlaneacion,2016c.

Finalmentesedeterminanlasfuentesde�inanciaciondelproyectotomandoencuentalainformacion aportada por la identi�icacion de participantes y las estrategias de�inanciacionpropuestas.

106

Temáticas desarrolladas

1. Nocionesbasicasdederecho

Parte Pública:

2. Organizacionyestructuradelestado3. Derechosfundamentales,derechoscolectivosydelambiente4. Derechodepeticion5. Accionesconstitucionales

Parte Privada:

6. Requisitoslegalesparalacreaciondeempresas7. Generalidadesdelapropiedadintelectual

3. Módulo Legal

3

107

3.1. Nociones básicas de derecho

3.1.1. Sistemas jurídicos

Elmundoactualserigeensumayorıabajodosgrandessistemasjurıdicos,quesedesarrollarondesdelaedadantiguaylograronsumaximaconsolidacionenlaedadmoderna:(WorldBankGroup,2016)

a) “CivilLaw”oderechocontinental:Empiezasuformacionenelimperioromano,codi�icandosemasadelante,dentrodel“CorpusIurisCivilis”deJustiniano,luegodelacaıdadel imperioromanodeoccidente.SeretomansusprincipiosenelCodigoNapoleonico,luegodelarevolucionfrancesa.EselsistemaaplicadoenColombia,llegoanuestropaısgraciasaltrabajodeDonAndresBello,quienfuerael redactor del codigo civil chileno, codigo que a su vez fue transcrito paraColombia.Su fuentePrincipal:LaLey,peroseapoyaen fuentesauxiliaresdederecho.

b) “Common Law” o derecho anglosajon: se forma a partir de la denominadacostumbre,queenprincipioempezoadesarrollarseporlosmercaderes,quienesencontrabanqueestafuentedederecholograbasolucionarmejorsuscon�lictos.LograsumaximoapogeoenInglaterrayactualmenteseaplicaigualmenteenpaısescomoEstadosUnidos.Susfuentesprincipales:Laley,lajurisprudenciaylacostumbre.

Actividad 1.

Diseneun cuadro comparativoenelque identi�iques lasprincipalesdiferenciasentre los sistemas jurıdicos:CivilLawyCommonLaw.Paraconsolidarmejor lainformacion, puedes apoyarte con el uso de plataformas virtuales y visitandobibliotecasdeturegion.

Módulo Legal

108

3.1.2. Fuentes de derecho

Comosehasenaladoanteriormente,lafuenteprincipalennuestrosistemajurıdicocolombianoes laLey,por lo cual tendremosque senalaralgunas caracterısticasespecı�icasdeestaimportantefuenteysufuncionamiento.

De acuerdo a la teorıa de Kelsen el objeto del derecho es generar un sistemanormativoqueregulelaconductaexternayrecıprocadelhombre;SantiRomanosenalaqueelderechoabarcaelestudiodelasesferassocialesysuorganizacionyCarneluttidicequeelobjetodelderechoesgenerar lasreglasde laexperienciajurıdica.(Zamora,2013)

3.1.3. Fuente principal

La Ley: es un cuerpo de reglas decretadas, acostumbradas y reconocida por lacomunidadcomoobligatorias.EsunanormajurıdicaporlaqueelEstadosedirigeasusgobernadospara�ijarloslımitesdelopermitido(BERLI�N,2017).Elcaractergeneraldelaleyesmandar,prohibir,permitirocastigar.Porvirtuddelartıculo230delaConstitucionNacional,la ley es la fuente principal de derecho en Colombia.

3.1.4. Fuentes auxiliares del derecho

Elmismoartıc ulo230delaConstitucionNacional,seencargadesenalarencualesfuentes auxiliares se pueden apoyar los jueces para tomar sus decisiones,enunciandolassiguientes:

- LA JURISPRUDENCIA:del latin iurisprudentia, es el conjuntodedecisionesysentencias, proferidas por las altas cortes, como medida de interpretacionjurıdica.(PORTO&MERINO,2009)

- LA DOCTRINA: Conjunto de opiniones emitidas por los expertos en cienciajurıdica,tambienllamadosjuristas.

- LAEQUIDAD:virtuddelajusticiaparadaracadaquienloquelecorresponde.

109

Módulo Legal

- LOSPRINCIPIOSGENERALESDELDERECHO:sonlosprincipiosmasgeneralesdeeticasocialyaxiologıajurıdica,fundadosenlanaturalezalibreyracionaldelserhumano, los cuales constituyen el fundamento de todo el sistema jurıdico.Ejemplos:Principiodelabuenafe,principiodelacontradiccion(oderechoaserescuchadoensusdescargos),derechoaldebidoproceso,etc.(CA� RDENAS,2007)

3.1.5. El Acto Administrativo

La Administracion Publica desarrolla una funcion administrativa, por lo tanto,utilizaelmediomasadecuadoparatal�in,denominadoelActoAdministrativo.Elejercicio de la funcion administrativa implica la existencia de actos jurıdicosvoluntariosporpartedelaAdministracion,loscualestiendenaproducirefectosenelordenamiento.Losactosadministrativosconstituyenlaprincipalexpresiondelafuncion administrativa, es por esta razon, que el acto administrativo debeconsiderarsecomounamanifestaciondelavoluntaddelaAdministracionPublica,tendienteamodi�icarelordenamientojurıdico,esdecir,aproducirefectosjurıdicos.(Perilla-Zamudio,2015)

Actividad 2.

Escojaun temade su interes y luego identi�iqueunejemplode cada fuentedelderecho(Ley,jurisprudencia,doctrina,etc.)enlorelacionadoconsutema.Resaltelosaspectosmasimportantesqueencuentreencadauna.

3.1.6. Perención.

Segun(Cajigas,2015)laperencion“esuna�iguraoriginariadelprocedimientocivilcolombianodeterminacionanormaldelprocesoqueoperaporlainactividaddeunadelaspartesyquepuedeserdeclaradaporeljuezainstanciadelapartecontrariaodeo�icio.”

110

Fuente:(RODRI�GUEZ,2015)

NIVEL FUNDAMENTAL O CONSTITUCIONAL: Bloque de constitucionalidad conformado por la

Constitución y los Tratados internacionales raticados por Colombia en materia

de Derechos Humanos

NIVEL LEGAL: o también denominado la Legislación Interna conformado entre otros por:

leyes orgánicas, leyes especiales. etc.

NIVEL SUB-LEGAL O ADMINISTRATIVO: conformado por los actos administrativos

(manifestaciones de la voluntad de la administración pública) tales como: resoluciones,

decretos, etc., y por decisiones tales como sentencias y laudos arbitrales

Ilustración 30. La pirámide de Kelsen

3.1.7. Jerarquía de las leyes

PararepresentarlaJerarquıadelasLeyes,HansKelsen,reconocido�ilosofoyjuristachecoslovaco,disenounsistemajurıdicogra�icadoparadeterminarlajerarquıadelasleyesenunEstado.Estagra�icasedenomina:LAPIRAMIDEDEKELSEN.Paraentenderunpocomassualcanceyaplicacion,acontinuacionsepresentalaformabasicadelagra�icapiramidal:(RODRI�GUEZ,2015)

111

Módulo Legal

ESTRUCTURA DEL ESTADO

JUDICIALEJECUTIVOLEGISLATIVO

Seencargadeelaborar,modi�icaryredactarlalegislacioninterna.

CONGRESODELAREPU� BLICA

SENADOYCAMARADEREPRESENTANTES

Gobierna,ejecutayadministralosrecursosdelEstadoygestionalosplanesypolıticasdedesarrollodel

paıs.EstadivididoensectorCentralysectordescentralizado.

SECTORCENTRAL:Presidenciadelarepublica,ministerios,

departamentosadministrativossinpersonerıa jurıdica,etc.

SECTORDESCENTRALIZADO:A)Porservicios:Empresas

industrialesycomercialesdelEstado,superintendenciascon

personerıa jurıdica,E.S.E:empresassocialesdelEstado,

empresasdeeconomıa mixta,etc.B)Territorialmente:

Departamentos,Municipios,etc.

AdministraJusticiaALTASCORTES:Corte

Constitucional,CorteSupremadeJusticia,

ConsejodeEstado,etc.

Tribunalesdedistritojudicialytribunalesadministrativos.

Juzgadosdecircuitoyjuzgadosadministrativos.

JuzgadosmunicipalesyJuzgadosPromiscuos.

3.2. Parte Pública

3.2.1. Organización y estructura del Estado

LaConstitucionPolıticadeColombiade1991establece laestructuradelEstadoColombiano en tres poderes publicos: Legislativo, ejecutivo y judicial. Parareconocer de una forma elemental la organizacion del Estado, se presenta elsiguientecuadro:

112

EsimportantetenerencuentaquelaformaciondelEstadotraeconsigoelconceptodenominado“actoadministrativo”,queeselmecanismoenelcualesteejercesusfunciones.(Perilla-Zamudio,2015)

3.2.2. Derechos fundamentales, derechos colectivos y del medio

ambiente

DerechosFundamentales:Sonaquellosderechosinherentesalserhumano.Su�inestaencaminadohacialadignidadhumana.Enprincipio,puedenprotegersecuandoestensiendovulneradosporvıadelaAcciondeTutela.LaConstitucionde1991losconsagrademanerataxativaentrelosartıculos11al41yademaselartıculo44referentealosderechosfundamentalesdelosninos.Ejemplos:lavida,eltrabajo,elderechodepeticion,eldebidoproceso,lalibertaddeexpresion,etc.

Sinembargo,laCorteConstitucionalharati�icadoelhechodequeexistanderechosfundamentales en la constitucion que no se encuentran dentro de los artıculosmencionados,unejemplodeestasituacioneselrecientementereconocidocomoderecho fundamental a la salud, regulado en la Ley 1751 de 2015. (DERECHOFUNDAMENTALALASALUD,2007).

Derechos económicos, sociales y culturales: tambien llamadosDESC, son losderechosreferentesalascondicionesynecesidadessocialesbasicaspresentasenlas comunidades (RED DESC, 2017). La Constitucion Polıtica de Colombia losenunciaentrelosartıculos42al77.Entreellospodemosencontrar:Laproteccionalafamiliacomonucleodelasociedad,laseguridadsocial:salud,pensionyriesgoslaborales,lacultura,larecreacion,etc.

Derechos Colectivos y del ambiente: sonaquellosderechosquebuscanbrindaraungrupodeterminadodepersonasproteccionasuidentidadygarantıaparasusnecesidades e intereses, buscando la sostenibilidad desde la preservacion,proteccionyregulaciondelmedioambiente(CANCINO,2013).LaConstitucionde

113

Módulo Legal

1991lossenalaentrelosartıculos78al82.Podemosencontraralgunosderechostalescomo:elambientesano,laparticipacionyprotecciondelosconsumidores,elaprovechamientodelosrecursosnaturales,etc.

Actividad 3. Hazun listadoenel cual identi�iques losderechos fundamentales,derechos economicos sociales y culturales, y derechos colectivos y del medioambiente,queconsiderassevenmasvulneradosydesprotegidosentucomunidad.Posteriormente formula dos posibles estrategias en las que se involucre a tucomunidadparasolucionarcadauno.

3.2.3. Derecho de petición

Underecho de peticiónesunaherramientaconlaquecuentalaspersonasencasoderequerirelpronunciamientodealgunaautoridadparaqueleresuelvadudas,quejas, reclamos o en �in porque considera que se le ha vulnerado un derecho(COLCONECTADA, 2014). El derecho de peticion es un derecho fundamentalconsagradoenelArtıculo23delaConstitucionPolıticadeColombia,elcualbuscaqueseatiendandemaneraefectivacuestiones,yaseaenhechosqueinvolucrenautoridadespublicasoanteciertosparticulares.

Losartıculos13ysubsiguientesdelaley1437de2011,modi�icadosporlaLey1755de 2015, regulan el derecho fundamental de peticion y senalan las condicionesaplicables para el funcionamiento de este derecho. Cualquier ciudadano puedepresentarpeticionesescritasoverbalesdemanerarespetuosaantelasautoridades,sin embargo, es notable que las formalidades contribuyan a la e�iciencia de lasentidades al emitir sus respuestas, por lo cual, a continuacion, se presenta unmodelobasicoparalarealizacionformaldeesteescrito.

114

Modelo básico para la elaboración de un derecho de petición:

SEN� ORESxxxxxxxxE.S.D.

(Noesnecesarioindicarunafechaenelencabezado,yaquelafechaquesesenalebajola�irmaderecibidoeslaquedeterminaraelmomentodesdeelcualempiezanacontarselosterminossenaladosenlaley1437de2011)

Ref.:DerechodePeticionTotal:(xxFolios).DocumentoPrincipal+Anexos.

xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx persona mayor de edad, identi�icado con cedula deciudadanıa N° xxxxxxxxxxxxx expedida en xxxxxxxxxxxxx, actuando en nombrepropioyenejerciciodelderechodepeticionconsagradoenelartıculo23de laConstitucionPolıticadeColombiaylosArtıculos13ys.s.delaLey1437de2011reguladopor laLey1755de2015,medirijoaustedes, conel �inde interponerderechodepeticionconbaseenlossiguientes:

FUNDAMENTOS FÁCTICOS

(Relate cronológicamente los hechos del caso que plantea)

PRIMERO: xxxxxxxxxxxxxxxxxSEGUNDO: xxxxxxxxxxxxxxxxxxTERCERO: xxxxxxxxxxxxxCUARTO: xxxxxxxxxxxQUINTO: xxxxxxxxxxxx

115

Módulo Legal

PETICIONES

(Señale puntualmente cual es la pretensión o pretensiones que busca con la petición)

PRIMERA: Solicitodelamaneramasrespetuosaxxxxxxxxxxxxxxxxxx

SEGUNDA: Encasodequesudependencianotengacompetenciapararesponderestapeticion,solicitosearemitidaaladependenciaquecorresponda.

FUNDAMENTOS DE DERECHO

DEL CASO EN CONCRETO (En este espacio puede indicar los artículos o referentes legales en los que se basa directamente su petición, de acuerdo a cada caso especí�ico)

Xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx

FRENTE AL DERECHO DE PETICIÓN

Constitucionales:

Artículo 23. Todapersonatienederechoapresentarpeticionesrespetuosasalasautoridades por motivos de interes general o particular y a obtener prontaresolucion. El legislador podra reglamentar su ejercicio ante organizacionesprivadasparagarantizarlosderechosfundamentales.

Legales:

Artículo 13. Ley1437de2011. Objeto y modalidades del derecho de petición ante autoridades. ”Toda persona tiene derecho de presentar peticionesrespetuosas a las autoridades, en los terminos senalados en este Codigo, pormotivosdeinteresgeneraloparticular,yaobtenerprontaresolucion.

116

Todaactuacionqueiniciecualquierpersonaantelasautoridadesimplicaelejerciciodelderechodepeticionconsagradoenelartıculo23delaConstitucionPolıtica,sinqueseanecesarioinvocarlo.Medianteel,entreotrasactuaciones,sepodrasolicitarelreconocimientodeunderechooqueseresuelvaunasituacionjurıdica,queselepreste un servicio, pedir informacion, consultar, examinar y requerir copias dedocumentos, formular consultas, quejas, denuncias y reclamos e interponerrecursos…”.

Artículo 14. Ley 1437 de 2011. Términos para resolver las distintas modalidades de peticiones. ”Salvo norma legal especial y so pena de sanciondisciplinaria, toda peticion debera resolverse dentro de los quince (15) dıassiguientesasurecepcion.

Estarasometidaaterminoespeciallaresoluciondelassiguientespeticiones:

Las peticiones de documentos deberan resolverse dentro de los diez (10) dıassiguientesasurecepcion.Sieneselapsonosehadadorespuestaalpeticionario,seentendera,paratodoslosefectoslegales,quelarespectivasolicitudhasidoaceptaday, por consiguiente, la administracion ya no podra negar la entrega de dichosdocumentosalpeticionario,ycomoconsecuencialascopiasseentregarandentrodelostres(3)dıassiguientes…”.

Artículo 15.Ley1437de2011.Presentación y radicación de Peticiones. (…)Paragrafo 2°. Ninguna autoridad podra negarse a la recepcion y radicacion desolicitudesypeticionesrespetuosas.(…).

PRUEBAS

(Elabore un listado de los documentos que considere son la base para probar los hechos que señalo en el acápite de fundamentos fácticos)

117

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ANEXOS

(indique cuales documentos se anexan o adjuntan al escrito de petición)

Anexoaestederechodepeticionlossiguientesdocumentos:

• Copiasimpledexxxxxxxxxxxxxxxx

• Copiaautenticade…………

NOTIFICACIONES

(Senaleladireccionenlaquerecibirasurespuesta,sideseaobtenerrespuestapormediodeuncorreoelectronicotambienpuedehacerlo)

Recibirenoti�icacionessobreestederechodepeticionenlaCarreraxxxxxxxxxxxxxdelaciudadxxxxxxxxxx

Cordialmente,

Nombre: xxxxxxxxxxxC.C.xxxxxxxxx

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Actividad 4. Disenaunderechodepeticionhaciendousodelmodeloanterior,enelcuallesolicitesalaautoridadoentidadcompetente;losdocumentos,informacionopronunciamientos que requieras en aras de salvaguardar los intereses ynecesidadesdetucomunidad.

3.2.4. Acciones constitucionales

LaconstitucionPolıticadeColombiade1991,consagracuatrotiposdeaccionesparalaprotecciondederechoseinteresesdelosciudadanos.Estasaccionesson:laacciondeTutela,laaccionpopular,laacciondegrupoylaacciondecumplimiento.

Para entenderunpocomas lasprincipales caracterısticasde cadaunade estasacciones,sepresentaacontinuacionuncuadrocomparativo:

Tabla 9. Acciones constitucionales

ACCIONES ACCIÓN DE TUTELA ACCIÓN POPULAR ACCIÓN DE GRUPO ACCIÓN DE CUMPLIMIENTO

NORMATIVIDAD*C.N: Constitu-ción Nacional.

TITULARES

Art. 86 C.N y decretos 2591 de 1991, 306 de 1992 y 1382 del 2000.

-Puede ser ejercida entodo momento y lugar,por toda persona queencuentre vulnerado oamenazado uno de susderechos fundamen-tales, y podrá actuarpor si misma o a travésde abogado.

-Puede ejercerla eldefensor del pueblo ylos personerosmunicipales.

Artículo 88 C.N y Ley 472 de 1998

-Toda persona naturalo jurídica en nombrepropio o a través deabogado.

-Organizaciones nogubernamentales,populares, cívicas ode índole similar.

-Entidades públicasque cumplanfunciones de control,intervención ovigilancia.

Artículo 88 C.N y Ley 472 de 1998

-Grupo de personasnaturales o jurídicasque hayan sufrido unperjuicio individual,actuando a través deun abogado.

-El defensor delpueblo, los personerosmunicipales ydistritales en nombrede quien se lo soliciteo que se encuentre ensituación de desam-paro o indefensión.

Artículo 87 y Ley 393 de 1997

-Cualquier persona

-Los ServidoresPúblicos.

-Las organizacionessociales.

-Las organizacionesno gubernamentales

FUENTE:Autor

119

Módulo Legal


PROCEDENCIA

IMPROCEDEN-CIA

-Contra toda acción u omisión de las autoridades públicas, que hayan violado, violen o amenacen violar cualquiera delos derechos constitucionales fundamentales.

-Contra acciones u omisiones de los particulares cuando: Prestan un servicio Público; la actividad del particular compromete o afecta de manera grave un interés colectivo; existe una relación de indefensión o subordinación entre dos particulares; el afectado no dispone de otro medio judicial alternativo.

-Cuando existan otros recursos o medios de defensa judicial, salvo que la acción se esté utilizando como un mecanismo para evitar un perjuicio irremediable.

-Cuando se trate de actos de carácter general, impersonal y abstracto.

Contra toda acción y omisión de las autoridades públicas o los particulares, que hayan violado o amenacen violar los derechos e intereses colectivos.

-No procede para la protección de derechos que no ostenten la condición de colectivos, por ejemplo, derechos fundamentales e individuales.

-Para obtener el reconocimiento y pago de la indemnización de perjuicios.

-Se interponen por un número plural o un conjunto de personas (no inferior a 20) que reúnan condiciones uniformes respecto de una misma causa que originó perjuicios individuales para dichas personas.

-No procede para la declaratoria de nulidad de un acto administrativo que se estima fue el causante del daño.

Contra toda acción u omisión de la autoridad que incumpla o ejecute actos o hechos que permitan deducir incumplimiento de normas con fuerza de ley o actos administrativos.

-No puede perseguir el cumplimiento de normas que establezcan gastos.

-No procede para derechos que puedan ser garantizados mediante la acción de tutela, o mediante otro instrumento judicial.

120


CONTRA QUE O QUIEN SE DIRIGE

-Contra la entidad o el representante que presuntamente violó o amenazó el derecho fundamental.

-Contra el particular, persona natural o jurídica, o autoridad pública cuya actuación u omisión se considere que amenaza, viola o ha violado el derecho o interés colectivo.

-Contra la entidad pública, el particular que desempeñe funciones administrativas o el particular en general causante de un daño subjetivo de naturaleza grupal.

-Contra la autoridad a la que corresponda el cumplimiento de la norma o acto administrativo.

Fuente:(LEGIS,2010)

3.3. Parte privada

3.3.1. Requisitos legales para la creación de empresa

3.3.1.1. Empresas con ánimo de lucro

Lo primero que se debe hacer a la hora de formalizar una empresa con ánimo de lucro de manera legal, es escoger uno de los siguientes tipos: Persona Natural o Persona Jurídica.

1. Persona natural. Persona natural comerciante es aquella que ejerce estaactividad demanera habitual y profesional a tıtulo personal. Asume a tıtulopersonaltodoslosderechosyobligacionesdelaactividadcomercialqueejerce.(CA�MARADECOMERCIODEBOGOTA� ,2017)

Documentosnecesariospararegistrarsecomopersonanaturalanteunacamaradecomercio:

- Originaldeldocumentodeidentidad.

121

Módulo Legal

- FormulariodelRegistroU� nicoTributario(RUT).

- Formulariosdisponiblesenlassedesdecadacamaradecomercio.

- FormularioRegistroU� nicoEmpresarialySocial(RUES)2017

- DiligenciarlaCaratulaunicaempresarialyanexosparaPersonaNaturalantelaCamaradeComercio.

2. Persona jurídica. Persona Jurıdica es una persona �icticia, capaz de ejercerderechos y contraer obligaciones, y de ser representada judicial yextrajudicialmente.(CA�MARADECOMERCIODEBOGOTA� ,2017)

Clasi�icaciondeEmpresasJurıdicas:

- SociedadporAccionesSimpli�icadaS.A.S.

- SociedadLimitada

- SociedadAnonima

- SociedadColectiva

- SociedadComanditaSimple

- SociedadComanditaporAcciones

- EmpresaUnipersonal

DocumentosnecesariospararegistrarsecomopersonajurıdicaanteunaCamaradeComercio:

- Originaldeldocumentodeidentidad.

- Documento de Constitucion de la Sociedad (Estatutos: documento privado oescriturapublicaseguncorresponda)

- FormulariodelRegistroU� nicoTributario(RUT).

- FormulariosdisponiblesenlassedesdecadaCamaradeComercio.

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- FormularioRegistroU� nicoEmpresarialySocial(RUES)2017

- DiligenciarlacaratulaunicaempresarialyanexosparaPersonaJurıdicaantelasCamarasdeComercio.

3.3.1.2. Tipos de Documento de constitución:

Documento privado: Se constituye por documento privado, si la empresa aconstituir posee activos totales por valor inferior a quinientos (500) SalariosMınimosMensualesLegalesVigentesounaplantadepersonalnosuperioradiez(10)trabajadoresynoseaportanbienesinmueblesdeacuerdoalodispuestoenlaLey1014de2006defomentoalaculturadelemprendimiento.

Nota: Independientemente del valor de los activos o de la planta de personal,tambienpodraconstituirsuempresapordocumentoprivadoatravesdela�iguradeSociedadporAccionesSimpli�icadasconlasformalidadesqueestablecelaLey1258de2008.

Laempresaunipersonalpuede constituirse igualmentepordocumentoprivado,indistintamente de sus activos o su planta de personal, de conformidad con lopreceptuadoenelartıculo72delaLey222de1995.

Tengaencuentaqueeldocumentoprivadodebecontenerpresentacionpersonaldetodoslossociosoaccionistasantenotarıaoenunadenuestrassedesalmomentodepresentarlopararegistro.(CA�MARADECOMERCIODEBOGOTA� ,2017)

Escritura pública: Encualquiernotarıa,sinimportarelvalordelosactivosoelnumero de trabajadores, segun lo establecido en el artıculo 110 del Codigo deComercio. Cuando se aporten bienes inmuebles, el documento de constituciondeberaserporescriturapublica,elimpuestoderegistrodeberasercanceladoeno�icina de instrumentos publicos y presentar copia del recibo o certi�icado delibertadqueacreditelainscripcionpreviadelaescriturapublicaenesao�icina,almomento de presentar los documentos. (CA�MARA DE COMERCIO DE BOGOTA� ,2017)

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Módulo Legal

3.3.2. Entidades sin ánimo de lucro

3.3.2.1. La constitución de entidades sin ánimo de lucro puede realizarse por cualquiera de las siguientes alternativas:

Acta de constitución:Debecontener lo siguiente: (CA�MARADECOMERCIODEMEDELLI�N,2017)

- Nombre,documentodeidenti�icacionymunicipiocorrespondientealdomiciliodecadaunode losconstituyentes.Los terminose informaciondedireccionyresidencianosuplenelrequisitodeldomicilio.

- Aprobaciondelosestatutosindicandoelnumerodevotosafavoryencontraolaunanimidad,sieselcaso.

- Eleccion y aprobacion del representante legal y de todos los organos deadministracionincluyendoelrevisor�iscal,encasodecrearelcargo,connumerodevotosafavoryencontraolaunanimidad,sieselcaso.

- Firmadepresidenteysecretariocondiligenciadereconocimientodecontenidoy�irmaantenotarioojuez.

- Documentodelosestatutostranscritoseneltextodelactaocomoanexoconla�irmadepresidenteysecretario.Esimportantequelosestatutostenganlamismafechadelacta.

a) Constitución por documento privado

Ademasdelosrequisitosestatutarios,eldocumentodebeestar�irmadoportodoslos constituyentes con diligencia de reconocimiento de contenido y �irma antenotarioo juezycontener lasiguiente informacion: (CA�MARADECOMERCIODEMEDELLI�N,2017).

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- Nombre,numerodeidenti�icacionydomiciliodetodoslosconstituyentes.

- ManifestaciondevoluntaddeconstituirunaEntidadsinA� nimodeLucro.

- Nombramientosdeloscargoscreadosenlosestatutos.

b) Constitución por escritura pública:

Ademasdelosrequisitoscontentivosparaeldocumentoprivado,laescrituradebeestar�irmadaportodoslosconstituyentesysoloesnecesariasiseaportanbienesinmuebles.(CA�MARADECOMERCIODEMEDELLI�N,2017)

1. Asignación del N.I.T. LaasignaciondelNIT,sepuedesolicitaratravesdelasCamarasdecomercio,conlapresentaciondelosdocumentosdeconstituciondelaentidad.

2. Diligenciamiento de Formularios:ElaboradoeldocumentodeconstitucionparalainscripcionenCamara,esnecesariodiligenciarlosformulariosRUESyelformulario adicional de registro, los cuales deben ser armados por elrepresentantelegaloelapoderadoparaello.Losformulariospuedeadquirirlosenlascamarasdecomerciorespectivas.

3. Cartas de aceptación: Carta de aceptacion de los designados comorepresentanteslegalesymiembrosdelorganodeadministracionsifuecreado,concopialegibledelaceduladeciudadanıaodeextranjerıavigente.

4. Entrega de documentos: Al momento de presentar los documentos en lasCamaras de comercio, se liquidan y reciben los derechos de inscripcionautorizadosporlaLeyparalaactividadregistral.(CA�MARADECOMERCIODEMEDELLI�N,2017)

Actividad 5. Solicitaodescargalosdocumentosnecesariosparalaconstituciondeempresa en la Camara de Comercio de tu region. Diligencia los documentos a

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manera de ejercicio practico. Radıcalos unicamente cuando hayas decidido darinicioatuemprendimiento.

3.3.3. Propiedad intelectual

Losderechosdepropiedad intelectual se asemejana cualquierotroderechodepropiedad:permitenalcreador,oaltitulardeunapatente,marcaoderechodeautor,gozardelosbene�iciosquederivandesuobraodelainversionrealizadaenrelacioncon una creacion. Esos derechos estan consagrados en el Artıculo 27 de laDeclaracion Universal de Derechos Humanos, que contempla el derecho abene�iciarsedelaprotecciondelosinteresesmoralesymaterialesresultantesdelaautorıadelasproduccionescientı�icas,literariasoartısticas.(OMPI,2017)

Lapropiedadintelectualsepromueveporvariasrazonesimperativas,entreellas:

- Para fomentar el progreso y el bienestar de la humanidad dependen de sucapacidaddecreareinventarnuevasobrasenlasesferasdelatecnologıaylacultura.

- Paramantenerlaproteccionjurıdicadelasnuevascreacionesalientaadestinarrecursosadicionalesalainnovacion.

- Para promover y la proteger el crecimiento economico, generando nuevosempleoseindustriasyenriqueciendodesdelapropiedadintelectuallacalidaddevida.(OMPI,2017)

La propiedad intelectual igualmente trae muchas ventajas, los derechos depropiedad intelectual recompensan la creatividad y el esfuerzo humano,estimulandoelprogresodelahumanidad.Heaquıalgunosejemplos:(OMPI,2017)

- Lasmultimillonariasindustriasdelcine,lamusica,laedicionylainformatica,quehacenquelavidademillonesdepersonasseamasagradable,noexistirıansinlaprotecciondelderechodeautor.

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- Sin las recompensasprevistas en el sistemadepatentes, los investigadores einventoresnotendrıanincentivoparaseguircreandoproductosmejoresymase�icacesparalosconsumidores.

- Losconsumidoresnocomprarıanproductososervicioscontodacon�ianzasinoexistieran mecanismos �iables y de alcance internacional para proteger lasmarcasycombatirlafalsi�icacionylapiraterıa.

La propiedad intelectual comprende el estudio de dos vertientes conocidasrespectivamentecomo:DerechosdeAutoryPropiedadIndustrial.

3.3.4. Derechos de autor

Elderechodeautorprotegelaformaenqueseexpresanlasideas.Estaexpresioneslaformaoriginalenquelaspalabras, losacordesmusicales, loscolores,etc.,sonelegidosypresentados.Loqueotorgaoriginalidadaunaobraeslaexpresion.Estoquieredecirquepuedehabermuchasobrasdistintassobrelamismaideayquetodasestaranprotegidasporelderechodeautor,mientrasexpresenesaideadeunmodooriginal,esdecir,seprotegelaoriginalidaddelartistaoautordelaobra.(DEICAZA,2010).

3.3.4.1. ¿Quién es dueño del derecho de autor?

Elduenodelderechodeautordeunaobraespecı�icaeslapersonaquehacreadoesaobra.Comohemosvistoantes,amenudoalcreadorseledenominaautordelaobra.Por ejemplo, tu creaste tu diario, tu proyecto de arte y las fotos de tus ultimasvacaciones.Tuereselautoryduenodelderechodeautordetodasestasobras.

Aveces,lasobrassoncreadaspormasdeunapersona.Enestoscasos,todoscuantoshancontribuidoalacreaciondelaobrasonconsideradossuscoautoresycompartenelderechodeautordelaobracolectiva.(DEICAZA,2010)

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3.3.4.2. Tipos de derechos de autor

SegunelConveniodeBerna,existendostiposdederechosdeautor:

1. Derechos morales: Sonlosderechosquemantienenunvınculopersonalentrelosautoresysusobras.Incluyenelderechoa:

a) Ser reconocido como autor de una obra (derecho de paternidad). Estosigni�ica que los autores pueden decidir poner sus nombres o no(permaneceranonimos)oponerunnombre�icticio(unseudonimo)ensusobras.

b) Oponerseacualquiermodi�icaciondelaobraquepuedaperjudicaralhonororeputaciondelautor(derechodeintegridad).

2. Derechos económicos:Sonlosderechosdeexplotaciondelaobra,lostitularesdeestetipodederechostienenfacultadespara:(DEICAZA,2010)

a) Reproducirlaobra.Estoincluyecualquierformadereproduccion,talcomofotocopiar,descargar,cargar,imprimir,grabar,fotogra�iar,escanear,etc.

b) Traducirlaobraaotrosidiomas.

c) Adaptarlaobra.Estaalteracionotransformacionnormalmentemodi�icaeltipo de obra. Por ejemplo, convertir una novela en pelıcula, o animar undibujo. Elmerchandising de personajes (usar el nombre o imagen de unpersonaje�icticioparavenderproductostalescomojuguetes,camisetasetc.)tambienpuedeimplicarunaformadeadaptacion.

d) Exhibir/representarlaobraenpublico.Porejemplo,exponerfotografıasenuna galerıa de arte, representar una obra delante de un publico, o hacerescucharunCDenunatiendaoenunrestaurante.

e) Distribuirlaobravendiendoejemplaresalpublico.

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f) Emitirlaobra.Porejemplo,emitiendounacancionporlaradioounapelıculaportelevision.

g) Comunicarlaobraalpublico.Porejemplo,cargandolaobraenInternet.Enresumen,unaobraprotegidaporderechodeautornopuedeserreproducida,traducida, adaptada, exhibida o representada en publico, ni distribuida,emitidaocomunicadaalpublicosinelpermisodesuautor.Estoesloquesigni�icalafrasetodoslosderechosreservados,queapareceentantasobras.

3.3.5. ¿Qué son los derechos conexos?

Lasobrasartısticassonamenudopuestasadisposiciondelpublicoatravesdelosserviciosdeartistasescenicosyotros interpretes,productoresde fonogramasyradiodifusores.Piensa,porejemplo,enunacancionqueseemiteenlaradio.Unavezque los autores (el letrista y el compositor) crean la cancion, esa cancion esinterpretadaporcantantesymusicos,grabadaporunproductordefonogramas,ydifundidapor una emisora. La interpretacion, grabacion y emision de las obrasrequiereunagraninversiondetiempoydinero.

Para permitir la recuperacion de esta inversion y para que haya una grandisponibilidaddeobrasparaelpublico, las leyesnacionales concedenderechosespecialesde autor a los artistas, productoresde fonogramas y emisoras. Estosderechossedenominanderechosconexos,porqueestanestrechamentevinculadosalderechodeautor.(DEICAZA,2010)

3.3.6. La dirección nacional de derecho de autor

LaDireccionNacionaldeDerechodeAutor(DNDA)esunorganismodelEstadoColombiano,queposeelaestructurajurıdicadeunaUnidadAdministrativaEspecialadscritaalMinisteriodelInterioryesel organoinstitucionalqueseencargadeldiseno,direccion,administracionyejecuciondelaspolıticasgubernamentalesenmateriadederechodeautoryderechosconexos.

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LecorrespondelaadministraciondelRegistroNacionaldeDerechodeAutor,elcualtiene por �inalidad la inscripcion de todo tipo de obras en el campo literario yartıstico,asıcomolosactosycontratosrelacionadosconlaenajenacionocambiodedominiode estas; todoconel �indeotorgaruntıtulodepublicidadyseguridadjurıdicaalosdiversostitularesenesteespecialcampodelderecho.(DIRECCIO� NNACIONALDEDERECHODEAUTOR,2017)

3.3.7. Registro de obras ante la Dirección Nacional de Derecho de Autor

3.3.7.1. Registro online:

UstedpuederegistrarsusobrasatravesdeInternet,a travesde laPaginaWeb:http://www.derechodeautor.gov.co,LaprimeravezquevayaaefectuarunregistrodeberarealizarunapreinscripcioningresandoallinkUsuarionuevo,dondedeberacrearsucuentadeusuario,paralocualsolonecesitadiligenciarunformularioconsusdatosycrearsunombredeusuarioysucontrasena(talycomoloharıacuandoabreunacuentadecorreoelectronico).LuegodebehacerclicenellinkUsuarioregistradoyescogereltipodeformularioquevaadiligenciardeacuerdoaltipodeobraquerequiereregistraryseguirtodoslospasosqueleindicaraelsistema.

Nota: Es importante aclarar que el Registro en Lınea se encuentra habilitadounicamenteparaciudadanoscolombianos.Losextranjerospuedenhacerusodelservicio de Registro Fısico de obras. (DIRECCIO� N NACIONAL DE DERECHO DEAUTOR,2017)

3.3.7.2. Registro �ísico:

El registro fısico es aquel que se efectuademanerapresencial en la sedede laDireccionNacionaldeDerechodeAutor–DNDA-,ubicadaenlaciudaddeBogota,Calle28#13ª-15Piso17omedianteelserviciodecorreodesupreferencia.Paraestetramite,sesolicitaeldiligenciamientodeunformularioquesedescargaenla

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paginawebwww.derechodeautor.gov.cooqueleentreganenlasededelaDNDA,elcualdebeiracompanadodeunacopiadelaobraensoportedigital:CD,DVDoUSB.

Apesardequelaproteccionporderechosdeautorseproduzcadesdeelmismomomento, en que la obra se expresa en la vida real, el registro tiene una altaimportancia,debidoaquelesbrindaalostitularesdederechosdeautoryderechosconexosunmediodepruebaydepublicidadasusderechos,asıcomoalosactosycontratosquetrans�ieranocambienesedominioamparadoporlaley.(DIRECCIO� NNACIONALDEDERECHODEAUTOR,2017)

¿QUÉ PUEDO REGISTRAR ANTE LA DIRECCIÓN NACIONAL DE DERECHO DE AUTOR? (DIRECCIÓN NACIONAL DE DERECHO DE AUTOR, 2017)

• Obrasliterarias

• Obrasartısticasymusicales

• ObrasAudiovisuales

• Fonogramas(disco)

• Software

• Actosycontratos

3.3.8. Propiedad industrial:

Lapropiedadindustrialesunconjuntodederechosquepuedeposeerunapersonafısicaojurıdica,sobreunainvencion,undisenoindustrialounsignodistintivo.

Estosderechosexclusivossonbienesintangiblesqueformanpartedelosactivos�ijos de sus titulares, son bienes susceptibles de ser usufructuados a traves delicenciasdeuso,cesion,prenda:puedenserprotegidosdetercerosquepretendan

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Módulo Legal

bene�iciarsedeellossinelprevioconsentimientodesutitularatravesdediferentesaccionesquelaleyotorga.

LapropiedadindustrialenColombiasedivideendosgrandesramas:

1. Las nuevas creaciones dentro de las cuales encontramos las patentes deinvencion, laspatentesdemodelosdeutilidad, losdisenos industrialesy losesquemasdetrazadodecircuitosintegrados.

2. Los signos distintivos quecomprendenlasmarcas,loslemas,losnombresyensenas comerciales, y las indicaciones de procedencia. (PLATAFORMAIBEROAMERICANADEPROPIEDADINTELECTUAL,2013)

3.3.9. Protección de las nuevas creaciones industriales

Paraprotegerlasnuevascreacionesindustrialesexisteunaherramientaconocidacomo:Patente, lacual tienecomo �inalidadgarantizarasu titularelderechodeexplotaciondesuinvencion.

3.3.10. ¿Qué es una patente?

Unapatenteesunderechoexclusivoconcedidosobreunainvencion,elproductooproceso que constituye una nuevamanera de hacer algo, o propone una nuevasoluciontecnicaaunproblema.Eltitulardeunapatentegozadeproteccionparasuinvencion.

Esta proteccion garantiza que el derecho de explotacion de la invencion se leconcedeexclusivamentealtitulardelapatente,poreltiempoquedeterminalaley,queparaelcasocolombianoesdeveinteanoscuandosetratadeinvencionesy10anoscuandosetratademodelosdeutilidad,esdecir,novedadesqueimplicanunamodi�icacion o cambio en su destinacion a un producto o proceso ya existente.(OMPI,2017)

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3.3.11. ¿De qué derechos goza el titular de una patente?

El titular de una patente tiene derecho a decidir quien puede o no utilizar lainvencionpatentadaduranteelperıodoenelqueestaprotegida.

Eltitulardelapatentepuedeconcederatercerosunaautorizacionounalicenciapara utilizar la invencion con sujecion a las condiciones establecidas de comunacuerdo. El titular puede asimismo vender el derecho sobre la invencion a untercero,queseconvertiraenelnuevotitulardelapatente.

Cuandoexpiralapatente,lainvencionpasaaperteneceraldominiopublico;yanoestaprotegidaporpatente,esdecirqueeltitulardejadetenerderechosexclusivossobre la invencion, que estara disponible para su explotacion comercial porterceros.(OMPI,2017)

3.3.12. ¿Cómo se obtiene una patente?

MediantelapresentaciondeunasolicituddepatenteantelaSuperintendenciadeIndustriayComercio.

3.3.13. Protección de los signos distintivos

3.3.13.1. El registro

Los signos distintivos como las marcas (Ejemplo: De todito®, colombiana®,poker®,entreotras),loslemascomerciales(Ejemplo:Elaguadevida®,sinigualysiempre igual®, centro de soluciones®), entre otros, se protegenmediante unregistro,elcualsesolicitaantelaSuperintendenciadeIndustriayComercio,poruntermino maximo de diez anos prorrogable por periodos iguales. (COMUNIDADANDINA,2000)

133

Módulo Legal

Cuandosetratadeunregistrodedenominacionesdeorigen,esdecir,unnombreoindicaciondeunlugargeogra�icoquepudeserunpaısoregiondeterminada,quedesignaunproductoqueporseroriginariodedicharegionyporlascostumbredeproduccion o transformacion de sus habitantes, tiene unas caracterısticas yreputacionque lohacendiferentede losproductos semejantesprovenientesdeotros lugaresgeogra�icos(Ejemplo:QuesoPaipa,QuesoParmesano,entreotras)igualmente se requiere de un registro ante la Superintendencia de industria ycomercio, teniendo como una exigencia adicional, el hecho que se requiere delpronunciamientodeunaautoridadadministrativacompetentequesenaleydeclareque existen las condiciones para tratar a un determinado producto condenominacion de origen. (SUPERINTENDENCIA DE INDUSTRIA Y COMERCIO,2017)

3.3.12.2. El depósito

Paraalgunossignosdistintivoscomoloson:losnombrescomercialesysusensenas(Ejemplo:Tiendadondelucho,Cafeterıatrigopan,LicoreraLaultimaLagrima,entreotras)noserequiereunregistroespecı�icodepropiedadintelectualparaobtenerlaproteccion,puesestenacedesdeelmomentoenqueempieceaefectuarsesuusoenelmercado,sinembargo,comomedioprobatorioydepublicidadpuedeefectuarseundepositodenombrecomercialodelrotulooensenaantelaSuperintendenciadeIndustriayComercio(COMUNIDADANDINA,2000)

Actividad 6. RealizaelregistrodetusobrascreadasantelaDireccionNacionaldeDerechodeAutor,elprocesoesgratuitoylopuedesrealizaratravesdelapaginaweb:http://derechodeautor.gov.co/,igualmentepuedesrealizartussolicitudesdePatentesdeinvencionoderegistrodemarcasantelaSuperintendenciadeindustriaycomercio,paraconocermassobreelprocedimientoycostosnoolvidesaccederalapaginaweb:http://www.sic.gov.co/.

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4.1. Soportes de contabilidad

4.1.1. Los soportes pueden ser de origen interno y externo.

Los internos: Son todos aquellosque la empresa elabora internamentepara el

control,comprobacionyregistrodetransaccionesrealizadasdentrodelgirodesus

negocios,sudisenoenalgunoscasosobedeceaciertasformasqueestablecelaleyy

enotrasalasnecesidadesdeinformacionycontroldelenteeconomico.

Los externos:Sonaquelloscomprobantesquesoportanlastransacciones,peroson

elaboradosporterceros.

4. Módulo Financiero

4

135

4.2. Libros de contabilidad

4.2.1. Concepto de libros

EldiccionariodelaRealAcademiadelaLenguatraecomode�iniciondelibro:

“Conjuntodemuchashojasdepapel,vitela,etc.,ordinariamenteimpresas,cosidoo

encuadernadojuntasconcubiertasdepapel,carton,pergaminouotrapiel,etc.,y

queformanunvolumen.”

4.2.2. Clasi�icación de los libros de contabilidad

Sondedosclases:librosauxiliaresyobligatorios

4.2.2.1. Libros auxiliares

Loslibrosauxiliaressonloslibrosdondeseregistranenformaanalıticaydetallada

losvaloresylainformacionregistradaenlibrosprincipales.Existelaobligacionde

llevarlos ya que estos deben servir de soporte para conocerlas transacciones

individuales.

4.2.2.2. Libros obligatorios

Respecto a los libros que debe llevar un comerciante el Codigo de Comercio,

establece:

ARTICULO48.CONFORMIDADDELIBROSYPAPELESDELCOMERCIANTEALAS

NORMAS COMERCIALES - MEDIOS PARA EL ASIENTO DE OPERACIONES. Todo

comercianteconformarasucontabilidad,libros,registroscontables,inventariosy

estados�inancierosengeneral,alasdisposicionesdeesteCodigoydemasnormas

sobrelamateria.Dichasnormaspodranautorizarelusodesistemasque,comola

Módulo Financiero

136

micro�ilmacion,facilitenlaguardadesuarchivoycorrespondencia.Asımismosera

permitida la utilizacion de otros procedimientos de reconocido valor tecnico-

contable,conel�indeasentarsusoperaciones,siemprequefaciliteelconocimiento

ypruebadelahistoriaclara,completay�idedignadelosasientosindividualesyel

estadogeneraldelosnegocios.

Deacuerdoalalegislacioncomercial,loslibrosprincipalesomayoresson:

- Librodiario

- Mayorybalances

- Librosdeinventariosybalances

4.2.2.3. Libro diario

Esunlibroprincipal,denominadotambien“diariocolumnario”,enelseregistranen

ordencronologico todos los comprobantesdediarioelaboradospor laempresa

duranteelmes.Conel �indeobtenerelmovimientomensualdecadacuenta,al

�inalizarelmessetotalizanlosregistrosdebitosycreditos,trasladandolosallibro

mayor.

Enestelibroseencuentrainformacioncomo:

- Lafechacompletadeldıaenelcualserealizoelcomprobantedediario.

- Ladescripciondelcomprobante.

- Latotalidaddelosmovimientosdebitoycreditodecadacuenta

- Lossaldos�inalesdecadacuentaysutrasladoalascuentasdelmayor.

137

Módulo Financiero

Todos los comerciantes deben conformar su contabilidad en libros y registros

contables de acuerdo con la normatividad del codigo del comercio y las

disposicioneslegales.

4.2.2.4. Libro mayor y balances

Esunlibroprincipalquedebenllevarloscomerciantespararegistrarelmovimiento

mensualdelascuentasenformaresumida.Lainformacionqueenelseencuentrase

tomadellibroDiarioysedetallaanalıticamenteenloslibrosauxiliares.

Enelseencuentralasiguienteinformacion:

- Lacuentaysurespectivocodigo(Estecodigoessegunelplandecuentasdela

empresa).

- Elsaldoanteriordecadaunadelascuentasquelotengan.

- Elmovimientodebitoocreditodecadacuenta.

- Lasoperacionesmensuales.

- Lossaldos�inalesparalaelaboraciondelosEstados�inancieros.

4.2.2.5. Libros de inventarios y balances

Al iniciar sus actividades comerciales y, por lo menos una vez al ano, todo

comercianteelaborarauninventarioyunbalancegeneralquepermitanconocerde

maneraclaraycompletalasituaciondesupatrimonio.

Estelibroseempleapararegistrarporlomenosunavezalanolosinventariosde

todoslosbienes,derechosyobligacionesdelacompanıaoelbalancegeneralen

formadetallada,detalmaneraquesepresenteunadescripcionmayoralaquese

encuentraen losdemas librosprincipales, siendopor lo tantonecesarioquesu

detallesellevealniveldeauxiliar.

138

4.3. Estados �inancieros

4.3.1. Estados �inancieros básicos COLGAAP (Generally Accepted

Accounting Principles):

- Estadodesituacion�inancieratantodeapertura(ESFA)yelestadodesituacion

�inanciera

- EstadoderesultadosINTEGRAL

- Estadodecambiosenelpatrimonio

- Estadodecambioenlasituacion�inanciera*

- Estadode�lujodeefectivo

1. Estado de situación �inanciera: Allı seencuentralainformacion�inancieray

contablede laorganizacionen lascualesseencuentran losactivospasivosy

patrimoniodelasempresasuorganizaciones,enlascualessedivideporactivos

corrientesquesoninferioresaunanoylosactivoscorrientesquesonactivos

representablespormasdeun ano y se encuentranbienesmuebles ybienes

inmuebles.

2. Estado de resultados integral: Detalla los ingresos, gastos, ası como el

bene�iciooperdidageneradoenunaempresaduranteunperıododetiempo

concreto, ası mismo determina los margenes de rentabilidad o posibles

excedentesgeneradosdelaoperaciondelejercicioordinario.

3. Estado de cambios en el patrimonio: Muestralasvariacionesquesufranlos

diferenteselementosquecomponenelpatrimonioenunperiododeterminado.

139

Módulo Financiero

4. Estado de cambio en la situación �inanciera *:Muestra(enpesos)losrecursos

generadosoutilizadosenlaoperacion

5. Estado de �lujo de efectivo: Muestra el efectivo generadoyutilizadoen las

actividadesdeoperacion,inversiony�inanciacion

4.3.2. Bajo IFRS (International Financial Reporting Standard), la

NIC 1.

Cuando laNIC1. (PresentacionDeEstadosFinancieros)parrafo10a10e)hace

referenciaaunjuegocompletodeestadosFinancieroscomprende:

1. Estadodesituacion�inancieraal�inaldelperiodo

2. Estadoderesultadoyotroresultadointegraldelperiodo

3. Estadodecambioenelpatrimoniodelperiodo

4. Estadode�lujosdelperiodo

Adiferenciade lasCOLGAAP, las IFRSsolo tiene4estados �inancieroselestado

�inancierodemasenColombiaexisteelestadodecambioenlasituacion�inanciera.

4.4. La Cuenta Contable

4.4.1. Cuenta

Lacuentacontableeselinstrumentoquepermiteidenti�icar,clasi�icaryregistrarun

elementoohechoeconomicorealizadoporunaempresa.

Cuenta contable es una representacion numerica (codigo) que identi�ica y

representaunconceptoohechoeconomicode laempresa,comoporejemplo la

140

compra de unamercancıa, la venta de la mercancıa, un pago a un tercero, la

consignaciondeundineroenelbanco.

4.4.2. Clases

Lascuentasenlacontabilidad�inancieraseclasi�icanen:a)Cuentasrealesodebalance

b)Cuentastransitoriasoderesultado

4.4.3. Método de la partida doble

Se llama partida doble al movimiento contable que afecta a por lo menos dos

cuentas, movimiento que representa un movimiento deudor y un movimiento

acreedor.LapartidadobleeslaesenciadelaContabilidadactualyparteintegralde

laEcuacionpatrimonial.

Lapartidadoblesebasaenquetodohechoeconomicotieneorigenenotrohechode

igualvalorperodenaturalezacontraria,comoporejemplo;cuandoseprestadinero,

elquerecibedebeyelqueentregatiene.Lascosasnosurgendelanada,cadavalores

elresultadodeunaaccionuhechoeconomico.Cuandorecibodineroporunaventa,

debotambiendespojarmedeunbien,deboentregaralgoalaotrapartequeme

entregaundinero.

Estatecnicalapodemosrepresentardelasiguientemanera:

141

Módulo Financiero

Tabla 10. Partida doble

DÉBITOS CRÉDITOS

Aumentodeactivos DisminucionesdelActivo

DisminucionesdelPasivo Aumentodepasivos

DisminucionesdelPatrimonio Aumentodepatrimonio

Fuente:Uribe,lr,(2018),plandecuentasparasistemascontables,BogotaColombia,ecoeediciones,(2018),ElPlandeCuentasparaSistemasContables2018.

4.5. Obligaciones JAC

IMPUESTOS DE LAS JUNTAS DE ACCIÓN COMUNAL

4.5.1. Contabilidad

Juntas de accion comunal deben llevar contabilidad segun marcos tecnicosnormativosdeinformacion�inanciera

ElConsejoTecnicodelaContadurıaPublicahaexpresadoquelasjuntasdeaccioncomunal,comoentidadesdecaracterprivado,debenllevarsucontabilidadsegunlosmarcos tecnicosnormativos incluidosenelDecretoU� nicoReglamentariodeNormasdeInformacionFinanciera.

142

4.5.2. Firma electrónica

La Dian establece que deben tener �irma electronica los obligados a declararvirtualmenteydentrodeestosseencuentranlasentidadesnocontribuyentescomolasJuntasdeaccioncomunal.

4.6.3. Facturación

Referente a si las juntas de accion comunal deben o no emitir facturas, debeobservarselanormadelartıculo615delEstatutoTributario,quedice:

"Paraefectostributarios,todaslaspersonasoentidadesquetenganlacalidaddecomerciantes,ejerzanprofesionesliberalesoprestenserviciosinherentesaestas,oenajenen bienes producto de la actividad agrıcola o ganadera, deberan expedirfacturaodocumentoequivalente".

Lasjuntasdeaccioncomunalnoestanobligadasaemitirfacturas,porcuantonosoncomerciantes,notienenporobjetoejercerprofesionesliberalesniprestarserviciosinherentesaestas,nienajenanbienesproductodelaactividadagrıcolaoganadera.No obstante, lo anterior, por cada operacion que realicen, las juntas de accioncomunal deben expedir un documento que reuna los siguientes requisitos, deacuerdoconelartıculo3delDecreto3050de1997:

1. Nombredela juntadeaccioncomunalyNumerodeIdenti�icacionTributaria(NIT).

2. Fechadelatransaccion.

3. Concepto.

4. Valordelaoperacion.

5. La discriminacion del impuesto generado en la operacion, para el caso delimpuestosobrelasventasdescontable.(ParaaquelloscasosenquelajuntadeaccioncomunalsearesponsabledelIVA).

143

Módulo Financiero

4.6. Impuesto a la Renta / Declaración de Renta para Régimen Tributario Especial

Elartıculo144delaLey1819del2016,porelcualsemodi�icoelartıculo22delEstatutoTributario,sobreentidadesnocontribuyentesderentaynodeclarantesdeingresosypatrimonio,incluyeexpresamentealasjuntasdeaccioncomunal.

LaDianreiteroqueelartıculo144delaLey1819del2016,porelcualsemodi�icoelartıculo22delEstatutoTributario (E.T.), sobreentidadesnocontribuyentesderentaynodeclarantesdeingresosypatrimonio,incluyeexpresamentealasjuntasdeaccioncomunal.

“Serannocontribuyentesnodeclarantes lassociedadesdemejoraspublicas; lasasociaciones de padres de familia; las juntas de accion comunal; las juntas dedefensacivil;lasjuntasdecopropietariosadministradorasdeedi�iciosorganizadosen propiedad horizontal o de copropietarios de conjuntos residenciales; lasasociacionesdeexalumnos; las asociacionesdehogares comunitariosyhogaresinfantilesdelInstitutoColombianodeBienestarFamiliaroautorizadosporesteylasasociaciones de adultos mayores autorizados por el Instituto Colombiano deBienestarFamiliar”,indicapuntualmenteunapartedelartıculo144.

Ası las cosas, aclaro la Dian, estas entidades no estan obligadas a presentardeclaracion de renta. La disposicion tambien se re�iere a las corporacionesautonomas regionales, areas metropolitanas, entidades territoriales ysuperintendencias. (Lea: ¿Tarifa mınima de retencion para empleados puedeaplicarseconlareformatributariaestructural?)

Enesemismosentido,esvalidorecordarqueelConsejoTecnicodelaContadurıaPublica(CTCP)haindicadoqueaccioncomunalesunaexpresionsocialorganizada,autonomaysolidariadelasociedadcivil,cuyopropositoespromoverundesarrollointegral,sostenibleysustentable,construidoapartirdelejerciciodelademocraciaparticipativaenlagestiondeldesarrollodelacomunidad.Ellodeconformidadconelartıculo6ºdelaLey743del2002.

144

4.7. Impuesto sobre el valor agregado IVA

LasJuntasdeaccioncomunalsonresponsablesdelIVA,siemprequerealicenhechos(bienes o servicios) que generen el impuesto. Estos hechos generadores seencuentranenelartıculo420delEstatutoTributarioyson,entreotros:

1. Prestarelserviciodeparqueadero

2. Alquilarelsaloncomunalparaeventossociales

3. Juegosdesuerteyazarexceptoloterıas

4. Ventasdebienesmuebles

4.9. Retención en la fuente

LasJuntasdeAccioncomunalnosoncontribuyentesdelImpuestoala,perosisonagentesretenedoresporlotantodebenhacerretencionenlafuentealospagosquehagantercerosdecualquierregimen(simpleocomun)afavordelajunta.

Esdecirque,cuando la JACrealicepagosporconceptodehonorarios,servicios,compras, arrendamientos, entreotros, debeefectuar la retencion en la fuente ypresentardeclaracionenelmesquerealizoelpagosujetoaretencion.

4.10. Impuesto predial

LasJuntasdeAccionComunalnodeclarannipaganimpuestopredialrespectodelossalonescomunales.

4.11. Impuesto de industria y comercio avisos y tableros- ICA

CuandolaJuntadeaccionComunalrealiceactividadesgravadas,esdecirlasqueseencuentranenelestatutotributario,comoparqueaderos,alquilerdesalones,estan

145

Módulo Financiero

sujetasalimpuestodeICArespectodetalesactividadesydebeninscribirseenelRegistrodeinformaciontributaria,declararypagar.

Eselaporteconelquecontribuyenlaspersonasjurıdicasylasquedeclaransobrelarentaparabene�iciaralostrabajadoresylageneraciondeempleoeinversionsocial.Lasentidadessinanimodelucroseencuentranexentas,comolasJuntasdeAccionComunal.

146

1.2. Módulo administrativo

Exposiciondelosfundamentostematicosenfatizandoenlaaplicacionalcontextode

laadministracioncomunalreforzadoconactividadesyejerciciosdeaplicacion.

1.3. Módulo gestión de proyectos

Elmoduloseorientaatravesdelalecturapreliminardelasguıasdeformulaciondel

DepartamentoNacionaldePlaneacion,laclasemagistralylarealizacionengrupos

de trabajo de un proyecto comunitarios de inversion publica a partir de los

conocimientos propios de los formuladores y la revision de documentos de

planeacion de la entidad territorial correspondiente; trabajo este tutorado y

orientadoporeldocente.

5. Metodología

5

147

Metodología

1.4. Módulo legal

Elestudiodelpresentemoduloexige laaplicaciondeunmodelodeaprendizaje

independienteycrıtico,enelcualsedejanexpuestaslasideasyconceptos,detal

manera,queellectorapropieyprofundicedemaneraautonomayconeldesarrollo

dealgunasactividadespropuestas.

1.5. Módulo Financiero

Exposicion de los fundamentos que componen la teorıa contable brindando

herramientaspracticasparalagestion�inancieracomunal.

2. RECURSOS

.1. Módulo administrativo

- Textosdeapoyo

- Artıculosdeapoyo

- HerramientasTIC

.2. Módulo gestión de proyectos

- Textosdeapoyo

- GuıasDepartamentoNacionaldePlaneacion

- Artıculosdeapoyo

- HerramientasTIC

148

.3. Modulo legal

- ConstitucionPolıticacolombiana

- Codigodelcomercio

- Codigosustantivodeltrabajo

- Artıculosdeapoyo

- HerramientasTIC

.4. MODULO FINANCIERO

- Planunicodecuentas

- Herramientasdecalculo

- Artıculosdeapoyo

- HerramientasTIC

149

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154

Anyinsam Daniel Barrera Montañez

AbogadoegresadodelaUniversidadSantoTomasSeccionalTunja,Conciliadoren

derecho de lamisma universidad, especialista en Derecho de la Empresa de la

facultaddeJurisprudenciadelaUniversidaddelRosario.Certi�icadoenArbitraje

NacionaleinternacionalporlaCamaradecomerciodeBogota.Sedesempenocomo

PartnerLawyer–DirectordelareadeDerechoEmpresarialydelosnegociosdela

FirmaSJMAbogadosS.A.S.Actualmenteesdocentetiempocompletodelafacultad

deAdministraciondeEmpresasdelaUniversidadSantoTomasseccionalTunja.Ha

sidoponenteentemasdeexperienciaspedagogicasyenelareadeinvestigacionsu

trabajoseenfocaenemprendimientoyplanesdenegocio.

Mauricio Alejandro Jarro Sisa

AdministradordeEmpresas(UniversidadSantoTomasseccionalTunja),Magister

en Administracion y Plani�icacion Educativa (Universidad Metropolitana de

Educacion, Ciencia y Educativa, Panama), con diversos diplomados y cursos de

profundizacion en las areas de administracion, gestion ambiental, educacion,

sistemasycienciassociales.Sedesempenocomopracticantedeldepartamentode

PlaneaciondelaUSTATunja,comoasesorcomercialdelgrupoGESYSAS,analistade

credito IV del Banco Mundo Mujer. Con trayectoria investigativa en el area de

emprendimiento, especı�icamente en lo relacionado con los planes de negocio,

participando en encuentros de semilleros de investigacion. Sus proyectos de

investigacionsehanenfocadoenlasareasdemodelosdeplanesdenegocio,cultura

investigativayformacionporcompetencias.

Biogra�ía autores

155

Biogra�ía autores

ActualmentesedesempenacomodocentedeTiempoCompletodelaFacultadde

AdministraciondeEmpresasdesuAlmaMaterorientandocatedrasenlasareasde

AdministracionyOrganizaciones,formacionbasicaymercadeo.

Edison Andrés Preciado Trujillo

Economista(UniversidadPedagogicayTecnologicadeColombia),Especialistaen

Planeacion y Gestion del Desarrollo Territorial (Universidad Pedagogica y

TecnologicadeColombia),estudiantedeMaestrıaenPlaneacionparaelDesarrollo

(Universidad Santo Tomas Bogota) con interes en el estudio de estructuras

economicas, productivas y competitivas a nivel regional, desarrollando como

propuestadeinvestigaciondelposgradoeltrabajodenominado“Globalizaciony

EstructurasCompetitivas:In�luenciasobreelDesarrolloEconomicodelasCiudades

Costeras,elCasodelPuertodeBuenaventura”.

Profesionalmentesehadesempenadocomoformuladordemodelosdeevaluacion

educativaparaeducacionbasicaymediaenlaSecretarıadeEducaciondelDistrito

Capital, formulador de proyectos de inversion publica para la Secretarıa de

Educacion de Boyaca y coordinador �inanciero del programa de alimentacion

escolareneldepartamentodeBoyaca.Enelcampoacademicosehadesempenado

comodocentedelasUniversidadesdeBoyaca(pregrado)yenlaactualidadcomo

docente de posgrado en la Universidad Pedagogica y Tecnologica de Colombia.

ActualmentedocentedelaUniversidadSantoTomasTunja.

156

Rubén Darío Monroy Becerra

Contador publico, con especializacion en Ciencias Tributarias, Diplomado en

Docencia Universitaria, aspirante a tıtulo de Maestrıa en Administracion

(UniversidaddeBoyaca),esponenteinternacional,asesorcontableytributariocon

veinteanosdeexperiencia.ActualmenteesdocenteuniversitariodelaFacultadde

AdministraciondeEmpresasde laUSTATunja,orientandoespaciosacademicos

relacionadosconelareacontable.

157

mód ulo - repository.usta.edu.co

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