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Mécanisme de gestion des plaintes : Guide de mise en oeuvre

Guide à l’intention du personnel de CAFOD pour accompagner les organisations partenaires

dans la mise en place de MGP dans le cadre des activités des programmes internationaux

Version 1.0

Juin 2010

Mécanisme de gestion des plaintes (MGP)


Introduction ......................................................................................... 3

1. Concepts de base .......................................................................... 5

1.1 Redevabilité .................................................................................................................................................... 5

1.2 Qu’entend‐on par rétroaction et par plainte? ............................................................................................... 6

1.3 Principes ......................................................................................................................................................... 6

2. Consultation, participation et partage d’informations ............... 8

2.1 Consultation et participation .......................................................................................................................... 8

2.2. Partage d’informations ................................................................................................................................11

3. Conception et mise en œuvre d’un MGP .................................. 12

3.1 Principaux éléments d’un MGP ....................................................................................................................12

3.2 Mise en œuvre d'un MGP .............................................................................................................................12

3.3 Rôles et responsabilités ................................................................................................................................16

4. Surveillance, examen et leçons à tirer des plaintes ................. 17

4.1 Surveillance et examen du système du MGP ...............................................................................................17

4.2 Leçons à tirer des plaintes ............................................................................................................................18

ANNEXES .......................................................................................... 19

Annexe 1 : Principes de redevabilité de HAP .....................................................................................................19

Annexe 2 : Avantages et difficultés ....................................................................................................................20

Annexe 3 : Enquêtes ...........................................................................................................................................22


Introduction

Les quatre sections du présent document visent à guider le personnel de CAFOD qui accompagne les partenaires de CAFOD dans la mise en place et en œuvre d’un mécanisme de gestion des plaintes (MGP) pour les bénéficiaires et autres parties prenantes d’un projet et/ou programme. Le guide est structuré comme suit :

1. Concepts de base (2 pages) La première section présente les concepts de base qui sous-tendent la gestion des plaintes. On y trouve des définitions ainsi que quelques-uns des principes de base à prendre en considération pour la mise en place d'un MGP.

2. Consultation, participation et partage d’informations (3 pages). Cette section traite de : l'importance de l’approche utilisée pour mettre en place un MGP avec des groupes d’usagers ; ce qui constitue une plainte valable ; la différence entre les plaintes de nature sensible et non sensible ; et l'information qui doit être partagée avant de mettre en place un MGP.

3. Conception et mise en œuvre d’un MGP (5 pages). Cette section présente les principaux éléments nécessaires et une description détaillée des différents aspects de la mise en œuvre d’un MGP : la réception, le suivi et l’enregistrement des plaintes, le traitement, l’examen et l’investigation des plaintes, la réponse au(x) personnes plaignante(s) et les procédures d'appel. On y aborde également certains des principes qui sous-tendent les enquêtes, les réponses, les appels et la transmission d'informations aux usagers du MGP et à d’autres parties prenantes.

4. Surveillance, examen et leçons à tirer des plaintes (2 pages). Cette dernière section traite des moyens de vérifier si un MGP fonctionne de façon efficace et efficiente. Elle contient également des conseils quant à la façon d'utiliser les renseignements tirés des plaintes pour orienter et améliorer le travail et les approches de l’organisation et des programmes.

Comment utiliser ce guide

Les quatre sections du présent document sont conçues pour conseiller et appuyer le personnel des programmes de CAFOD qui accompagne des partenaires dans le processus de mise en place d’un MGP. On y trouve des suggestions d’outils et d’études de cas qui peuvent fournir des indications permettant d'appréhender les difficultés et les problèmes pouvant surgir au cours de la mise en œuvre d’un MGP.

Le personnel qui utilise ce guide doit s’assurer de bien connaître les principes généraux de redevabilité que défend CAFOD en tant que membre agréé de HAP international (voir Annexe 1). Le personnel devrait également bien comprendre les politiques, les normes et les codes que CAFOD s’est engagé à faire respecter (Voir PCM Guidance Notes : Standards of Accountability)

Les discussions tenues dans le cadre de processus antérieurs de développement des programmes (par ex. Profil organisationnel de CAFOD, Gestion du cycle de programme et Liste de contrôle, Normes minimales et Outil de planification en matière de redevabilité) permettent de bien comprendre les valeurs, les engagements et les projets d’un partenaire. Elles peuvent aussi aider à identifier les parties prenantes des programmes, les mesures déjà prises en matière de redevabilité et comment celles-ci peuvent contribuer au processus de mise en place d’un MGP. L'Annexe 4 « Outils utiles » et l’Annexe 5 « Études de cas » contiennent d’autres ressources pouvant vous aider.

Documents clés de CAFOD en la matière

• CAFOD Complaints Handling Policy (Politique de gestion des plaintes de CAFOD)


• PCM Guidance Notes: Standards of Accountability (Notes d’orientation de la gestion du cycle de programme : Normes de redevabilité)

• Accountability Check List, Minimum Standards and Accountability Planning Tool (Liste de contrôle, normes minimales et outil de planification en matière de redevabilité)


1. Concepts de base

1.1 Redevabilité

Pour CAFOD, la redevabilité consiste à assumer la responsabilité d'être à l'écoute des besoins, des préoccupations et des points de vue de nos sympathisants, bailleurs de fonds, partenaires et des communautés au service desquelles nous œuvrons. Nous nous engageons à agir en fonction de ce qu'ils nous disent et à être responsables devant eux des décisions que nous prenons et des actions que nous menons. Cela signifie que nous nous efforçons d’améliorer la qualité, les apprentissages et l’efficacité de nos programmes internationaux en mettant nos partenaires et les communautés qu’ils servent au centre de notre travail. Au fond, la redevabilité concerne les rapports que nous entretenons avec les gens – hommes, femmes et enfants – fondés sur la dignité et le respect.

La gestion des commentaires et des plaintes est un élément essentiel de l’engagement de toute organisation à être redevable à l’égard de ses parties prenantes. Chez CAFOD, nous avons à cœur d’apprendre et de nous améliorer, et nous encourageons les partenaires et les parties prenantes à apporter des commentaires sur la progression et l’efficacité de notre travail. Nos mécanismes de rétroaction et de plaintes viennent renforcer notre culture de redevabilité, nous permettant d’améliorer la qualité de nos programmes et les relations que nous établissons avec les partenaires et les communautés.

CAFOD est prêt à recevoir des commentaires et des plaintes honnêtes et les considère comme des occasions d’apprendre, de s’améliorer et de se développer. CAFOD souhaite encourager le personnel et les organisations partenaires à :

• reconnaître que des erreurs peuvent être commises et s’engager à en tirer des leçons • faire plus que de simplement « écouter » les parties prenantes, en particulier les

bénéficiaires des programmes • essayer de faire pencher l’équilibre des forces davantage en faveur de ceux qui reçoivent

de l'aide et du soutien • s’assurer qu’on leur demande des comptes

Le personnel de CAFOD et de ses partenaires reçoit et recueille des commentaires et des plaintes dans le cadre des activités habituelles de suivi et évaluation des programmes. Les problèmes mineurs ainsi soulevés peuvent souvent être réglés de façon informelle, mais dans le cas de préoccupations plus graves ou si une personne veut signaler de façon plus formelle un fait qui la préoccupe, un Mécanisme de gestion des plaintes (MGP) offrira un moyen sûr leur permettant de le faire et nous permettant à nous de répondre par des mesures appropriées.

Un Mécanisme de gestion des plaintes (MGP) efficace peut servir à demander des comptes à CAFOD ou ses partenaires au sujet de leurs promesses et de leurs engagements à l'égard des bénéficiaires et des parties prenantes. Il peut permettre de vérifier si des objectifs précis sont atteints et de détecter à l’avance qu’il y a peut-être quelque chose qui ne va pas. Les renseignements reçus par le biais d’un MGP permettent d’apporter des changements opportuns ou de prendre des décisions pour corriger la situation ou réduire les risques de problèmes.

Tout MGP doit absolument être au service des personnes auxquelles il est destiné. Il doit donc être adapté à la culture et au contexte précis de l’endroit où les activités de programme sont mises en oeuvre. Les formes de communication et les structures de gouvernance locales doivent être prises en compte au moment de concevoir et de mettre en œuvre un MGP. S'il existe déjà des modes locaux de gestion des plaintes, qui sont efficaces et sûrs, ceux-ci peuvent être utilisés ou intégrés à un MGP.


1.2 Qu’entend-on par rétroaction et par plainte?

La rétroaction est un commentaire ou une préoccupation pouvant être positive ou négative, mais qui ne nécessite pas une réponse officielle. La rétroaction apporte des indications utiles sur la manière dont les activités des projets sont perçues ou sur la manière dont elles sont mises en oeuvre. Des commentaires de cette nature peuvent être traités de façon informelle pendant des visites de suivi des programmes ou soumis au personnel de direction si nécessaire.

Une plainte est une expression d’insatisfaction au sujet du niveau ou de la qualité de l’aide fournie, qui se rapporte aux actions ou aux inactions de la part du personnel ou de bénévoles qui suscitent directement ou indirectement de l’angoisse chez quiconque.

Les plaintes sont directement liées aux engagements pris par une organisation, en ce qui concerne le type et les modalités de l’aide et du soutien promis. Les bénéficiaires de l'aide et du soutien ont le droit de se plaindre si les normes ne sont pas respectées, si l’aide reçue n’est pas celle qui leur convient ou ne correspond pas à ce qui leur a été promis par les organisations de mise en œuvre ou en cas de manquements graves aux codes de conduite. Une plainte officielle exige une réponse et une organisation qui reçoit une plainte a le devoir de répondre à la personne plaignante.

Il sera de la responsabilité du personnel des programmes recevant la rétroaction et les plaintes d’en déterminer la gravité et de décider si elles peuvent être traitées immédiatement de façon verbale et informelle où si elles doivent passer par les voies officielles.

1.3 Principes

Les personnes qui souhaitent porter plainte ou soulever une inquiétude ne le feront que si elles sont certaines que les plaintes seront traitées de manière rapide, juste et sans risque pour elles ou pour autrui. La crainte de représailles (action de se venger d’une personne qui a porté plainte) peut aller de la crainte de se voir ou de voir sa communauté privée de l'aide de l'organisation à la crainte de faire personnellement l'objet de persécutions pour avoir porté plainte. Ce problème peut être particulièrement marqué dans certaines situations, par ex. dans des contextes conflictuels ou instables, et demande qu’on s'y attarde sérieusement.

Pour s'assurer qu'un système de plainte est efficace, qu'il inspire confiance et qu’il est donc utilisé, il faut respecter quelques principes fondamentaux :

• Participation: Le succès et l’efficacité du système ne seront assurés que s’il est développé avec une forte participation de représentants de tous les groupes de parties prenantes et s'il est pleinement intégré aux activités des programmes. Les populations, ou groupes d’usagers, doivent participer à chaque étape des processus, depuis la conception jusqu’à l’évaluation, en passant par la mise en œuvre.

• Mise en contexte et pertinence : Tout processus de développement d’un système doit

être localisé de façon à ce qu’il soit adapté au contexte local, qu’il soit conforme aux structures de gouvernance locales et qu'il s'inscrive dans le cadre particulier du programme mis en œuvre. Encore une fois, cela ne pourra se faire que si le mécanisme est conçu de manière participative en consultation avec ses usagers potentiels et autres parties prenantes.

• Sécurité : Pour s’assurer que les personnes sont protégées et qu’elles peuvent présenter une plainte ou une inquiétude en toute sécurité, il faut soupeser soigneusement les risques potentiels pour les différents usagers et les intégrer à la conception d'un MGP. Il


est essentiel d’assurer la sécurité des personnes qui ont recours au mécanisme si on veut qu’il inspire confiance et qu’il soit utilisé de manière efficace.

• Confidentialité : Pour créer un environnement où les gens peuvent plus facilement soulever des inquiétudes, avoir confiance dans le mécanisme et être sûrs qu’il n’y aura pas de représailles s’ils l'utilisent, il faut garantir des procédures confidentielles. La confidentialité permet d’assurer la sécurité et la protection de ceux qui déposent une plainte et des personnes concernées par celle-ci. Il faut, pour ce faire, limiter le nombre de personnes ayant accès aux informations sensibles.

• Transparence : Les usagers doivent être clairement informés de la marche à suivre pour

avoir accès au MGP et des différentes procédures qui suivront une fois qu’ils l’auront fait. Il est important que l’objet et la fonction du mécanisme soient communiqués en toute transparence.

• Accessibilité : Il est essentiel que le mécanisme soit accessible au plus grand nombre possible de personnes appartenant aux différents groupes de parties prenantes, en particulier celles qui sont souvent exclues ou qui sont le plus marginalisées ou vulnérables. Lorsque le risque d’exclusion est élevé, il faut porter une attention particulière aux mécanismes sûrs qui ne demandent pas de savoir lire et écrire.

Les employés expérimentés reconnaîtront dans ces principes des éléments des bonnes pratiques habituelles en matière de développement et d’intervention humanitaire et plusieurs d’entre eux les mettront déjà en pratique. La mise en place d’un MGP a pour but de mettre à profit ces bonnes pratiques et d’officialiser le mode de gestion des plaintes en vue d’en assurer l’uniformité et la redevabilité.


2. Consultation, participation et partage d’informations Comme nous l’avons vu dans la Section 1, un MGP doit être bien compris par les usagers potentiels et autres parties prenantes et culturellement adapté à la situation locale. Pour atteindre cet objectif, le personnel doit faire participer les parties prenantes et les communautés bénéficiaires aux étapes clés du développement d’un MGP en menant des consultations et en encourageant la participation au processus. La présente section aborde quelques unes des principales questions à prendre en considération et apporte quelques suggestions en matière de méthodologie. 2.1 Consultation et participation Le fait de faire participer les communautés bénéficiaires et autres parties prenantes aux activités et décisions qui ont un impact sur elles permet d’assurer que les activités répondent aux besoins, de créer un sentiment d’appropriation et peut jouer un rôle important pour ce qui est de donner aux gens la capacité de prendre leur vie en main. Il est donc important que les communautés bénéficiaires et autres parties prenantes participent utilement au développement d’un MGP : depuis la planification jusqu’à l’évaluation, en passant par la conception et la mise en œuvre. Cela ne se limite pas simplement à partager des informations et mener des consultations ; il nous faut être à l'écoute des points de vue et des opinions des parties prenantes et procéder à des ajustements en conséquence. Les décisions concernant le fonctionnement du MGP devraient autant que possible être prises conjointement avec les groupes d’usagers (Voir Annexe 2 « Participation »). Offrir un mécanisme permettant aux gens de se plaindre pourrait aller à l’encontre des coutumes et structures en place, ou le fait de porter plainte pourrait faire l’objet d’une stigmatisation. Impliquer les usagers dans le processus de conception est une bonne façon de s'assurer que les mécanismes de plaintes sont sensibles à ces facteurs. La dynamique du pouvoir et les structures de gouvernance locales existant au sein des communautés des parties prenantes doivent être reconnues et comprises pour pouvoir identifier des façons appropriées de porter plainte et ainsi assurer à tous les « usagers » potentiels l’égalité d'accès au MGP. Toutefois, pour remettre en cause les structures de pouvoir locales, la sensibilité et la diplomatie sont fondamentales et lorsque cela s’avèrera nécessaire, CAFOD s’appuiera sur l’expérience de ses cadres supérieurs régionaux et parties prenantes dignes de confiance. Principales questions à soumettre à consultation des parties prenantes

i. Définir ce qui fait qu'une plainte est valable Il est important de savoir clairement ce qui constitue une plainte dans le cadre des activités mises en œuvre. Pour être valable, une plainte doit se rapporter directement aux engagements et promesses de CAFOD ou du partenaire et aux questions qui relèvent de l'autorité de CAFOD ou du partenaire. Il est donc essentiel que tout le personnel ait une vision claire des engagements (énoncé de mission, valeurs, stratégies organisationnelles, plans de projets/programmes et autres codes de conduite ou lignes directrices, par ex. RCCC, Sphere) qui ont été pris à l’égard des bénéficiaires et autres parties prenantes. Les plaintes ou commentaires se rapportant à des questions ne relevant pas de l’autorité de CAFOD ou du partenaire de CAFOD peuvent être soumis à d’autres organismes considérés responsables, mais CAFOD ou le partenaire décline toute responsabilité quant à la manière dont d'autres institutions traitent les plaintes. ii. Comprendre ce que sont les plaintes de nature sensible et non sensible Un MGP doit gérer des plaintes au sujet de toutes les questions allant des droits des bénéficiaires aux griefs les plus graves, tels que la corruption, le harcèlement sexuel et la


mauvaise gestion. Pour bien gérer les plaintes, CAFOD les classifie selon qu'elles sont de nature « sensible » et « non sensible ». Une plainte de nature non sensible concerne la mise en œuvre d’activités, une décision prise ou une position assumée par CAFOD ou un partenaire en matière de plaidoyer/politique. Une plainte de nature sensible porte habituellement sur des cas de corruption, d’exploitation ou d’abus sexuel, de faute grave ou de négligence professionnelle. Compte tenu des risques associés au fait de soulever des questions sensibles, le MGP doit être conçu de façon à ce que les personnes plaignantes sentent qu’elles peuvent le faire en toute sécurité. Les parties prenantes pourraient avoir des idées précises quant aux moyens de surmonter cet obstacle potentiel, lesquelles pourraient être intégrées à la conception du MGP. En assurant les usagers que les plaintes de nature sensible seront traitées de façon confidentielle et sans représailles de la part de l’organisation, il est possible de garantir aux personnes plaignantes un certain degré de protection. Il est donc important d’informer les parties prenantes de la manière dont chaque type de plainte sera géré conformément aux politiques et pratiques organisationnelles. Il se peut qu'un partenaire dispose déjà de politiques de gestion des plaintes au sujet de certaines questions précises (par ex. fraude, corruption, conduite du personnel) et ces pratiques pourraient être intégrées à un MGP, à condition qu'elles soient efficaces et sans risque pour les usagers (Vous trouverez des exemples de la façon dont CAFOD gère différents types de plaintes dans la Politique et les procédures de gestion des plaintes – Complaints Handling Policy and Procedures - de CAFOD). iii. Qui seront les principaux « usagers » du système ? Les principaux usagers seront probablement les bénéficiaires finaux. Le mécanisme ne devrait toutefois pas être restreint aux bénéficiaires directs, mais viser également les bénéficiaires potentiels, les bénéficiaires indirects ou les non bénéficiaires, car ils ont aussi un intérêt dans le travail de l’organisation et sont concernés par celui-ci. Une analyse détaillée de la communauté des parties prenantes menée par les parties prenantes elles-mêmes peut apporter des éléments utiles permettant de mieux comprendre la structure communautaire. À partir de ces informations, le MGP peut être conçu de sorte que tous les groupes puissent accéder au MGP de la façon qui leur convient le mieux. iv. Quels sont les obstacles qui empêchent les gens de soulever des inquiétudes / porter plainte ? Les usagers potentiels pourraient se voir confrontés à des problèmes ou « obstacles » qui entravent leur volonté ou leur capacité de porter plainte. Il est essentiel de comprendre en quoi consistent ces obstacles et de déterminer les moyens les plus efficaces de les réduire au minimum ou de les surmonter. Les informations provenant de l’analyse des parties prenantes peuvent être utilisées pour consulter et faire participer un large éventail d’usagers, en particulier ceux qui sont souvent marginalisées ou qui sont le plus vulnérables, afin de garantir que tous les membres des groupes d'usagers puissent communiquer une inquiétude ou présenter une plainte de façon sûre et confidentielle. Bien que la forme précise que prendra la procédure de plaintes variera selon le contexte, vous trouverez ci-dessous quelques exemples de la manière dont d’autres organisations et parties prenantes ont abordé la question.


Exemples provenant d’autres organisations

• Boîtes à plaintes dans les communautés où les bénéficiaires peuvent déposer des plaintes anonymes formulées par écrit

• Procédure d’appel à laquelle les bénéficiaires qui n’ont pas été sélectionnés pour un projet peuvent avoir recours pour contester une décision

• Une heure par semaine est reservée aux béneficiaires qui désirent se rendre au bureau d’une organisation et faire part de leurs inquiétudes à un membre du personnel responsable de la gestion des plaintes

• Un numéro de téléphone où les bénéficiaires peuvent appeler pour déposer une plainte anonyme au sujet du projet

• Une période est reservée à la fin de chaque assemblée communautaire pour permettre aux bénéficiaires de faire part de leurs inquiétudes et plaintes au personnel local, soit publiquement où en privé

• Un comité des plaintes du village formé de membres du personnel local et de représentants de la communauté reçoit les plaintes/inquiétudes des bénéficiaires, fait enquête et décide des mesures de suivi à prendre


2.2. Partage d’informations La communication efficace d’informations peut renforcer la confiance, favoriser l'appropriation par la communauté et encourager la participation. La population ne peut pas s’impliquer dans un projet ou service sans avoir été dûment informée. L’absence d’information au sujet d’un projet est une entrave immédiate à la participation, l’appropriation et la responsabilisation communautaires. Les parties prenantes ont le droit d’être informées des activités des organisations et de la façon dont elles sont menées d'une manière qui leur soit accessible. Une plus grande transparence et un meilleur partage d’informations peuvent servir à renforcer la redevabilité entre CAFOD, les partenaires et les principales parties prenantes, dont les communautés bénéficiaires (voir encadré « Transparence et partage d'informations » ci-dessous) Pour garantir l’efficacité d’un MGP, les usagers potentiels doivent obtenir des informations de base au sujet de l’organisation et comprendre leurs droits et prérogatives dans le cadre du programme. Il est essentiel de faire comprendre aux communautés qu’elles ont le DROIT de porter plainte et que toutes les plaintes seront traitées d'une manière juste, efficace et le plus simplement possible. Il est essentiel de mettre toutes les informations pertinentes à la disposition des communautés bénéficiaires et autres parties prenantes. Celles-ci doivent être communiquées de façon claire et sous une forme appropriée au groupe d’usagers visé. Il est également nécessaire de consulter les groupes d’usagers afin de déterminer la meilleure façon de communiquer des informations essentielles – langue, média, niveau de lecture, emplacement des informations, etc. Dans les communautés où le taux d’analphabétisme est élevé, des procédures orales doivent être mises en place. Il est important de s’assurer régulièrement que les bonnes informations sont transmises aux bonnes personnes, et si elles ne le sont pas, d'adapter les méthodes utilisées. Si les bonnes informations sont transmises, le MGP peut fonctionner plus efficacement et aux fins pour lesquelles il a été conçu. Informations essentielles à fournir aux parties prenantes • Antécédents et mandat de l’organisation • Objectifs et échéanciers des activités des projets • Dates et lieux des événements clés auxquels la communauté peut participer • Coordonnées de la personne responsable de l’organisation de mise en œuvre • Finalité et procédures de la présentation et de la gestion des commentaires et des plaintes

(MGP) • Noms des bailleurs de fonds • Rapports et notes d’information périodiques sur l’état d’avancement du projet • Données financières de base et rapports financiers

Transparence et partage d’informations

1. L’information sur les programmes et budgets qui est partagée avec communautés et les parties prenantes est limitée et transmise de manière ad hoc

2. Des informations détaillées et à jour sur les programmes et budgets sont partagées régulièrement et par divers moyens avec les communautés et les parties prenantes

3. Les informations sont fournies en fonction de ce que la communauté doit et veut savoir, et sous des formes qui lui sont appropriées et accessibles

Redevabilité accrue des programmes


3. Conception et mise en œuvre d’un MGP Une fois que des informations suffisantes ont été fournies sur la finalité du MGP, que les différents moyens par lesquels les usagers préfèrent porter plainte ont été compris et que les engagements pris par l'organisation, le projet ou le programme à l’égard des différentes parties prenantes ont été identifiés, il est possible de procéder à la conception et à la mise en œuvre du MGP.

3.1 Principaux éléments d’un MGP La conception d’un MGP doit comporter l’ensemble des principaux éléments indiqués ci-dessous. Cet organigramme peut être utilisé pour établir le mode de fonctionnement du processus de gestion des plaintes au sein de la structure d'une organisation.

Traitement d'une plainte - conforme aux politiques et pratiques organisationnelles

Examen et enquête

Plainte de nature non sensible

Plainte de nature sensible

B

C

Plainte reçue

Résolution

Réponse et prise de mesures

Personne plaignante

Procédure d'appel

A

E

D

F

La procédure de gestion des plaintes

Comportement du personnelDétournement de fondsExploitation/abus sexuel

Décision sur le financement ou la mise en œuvre des programmes

Suivi et enregistrement des plaintesG

3.2 Mise en œuvre d'un MGP Si les usagers participent utilement à la conception d’un MGP et que tout le monde (le personnel de l’organisation de mise en œuvre et les usagers) comprend bien ce à quoi doit il doit servir et quel est leur rôle, plusieurs des difficultés pratiques potentielles de la mise en œuvre peuvent disparaître. Les questions ci-dessous (dans l’encadré « Questions clés ») peuvent être utiles au moment d’examiner en détail la mise en place des principaux éléments du MGP, lesquels sont décrits ci-après sous les points A - G.


A. Plainte reçue Une organisation devrait pouvoir offrir plusieurs voies et différents formats pour la présentation de plaintes, par ex. une boîte à plaintes, le téléphone, des lettres, par l’intermédiaire d’une personne de confiance, dans le cadre d’assemblées communautaires, etc. Différentes options pourraient être offertes selon les usagers, mais il est essentiel que chaque option soit comprise et acceptée par les usagers et par l’organisation. Si plusieurs voies sont offertes, l’organisation doit disposer d'une procédure claire concernant la manière dont les plaintes seront colligées, consignées dans un système centralisé et gérées de façon uniforme. B. Traitement d’une plainte L’organisation doit déterminer de quel « type » de plainte il s’agit et, par conséquent, quelle est la politique ou procédure à appliquer pour traiter la plainte. Par exemple, CAFOD classifie les plaintes selon qu’elles sont de nature sensible ou non sensible (voir page 7) de façon à ce que les plaintes soient traitées conformément à la politique et procédure appropriées. La manière de gérer les plaintes diffèrera selon le type de plaintes : les plaintes de nature sensible pourraient nécessiter la tenue d’une enquête confidentielle ; les plaintes de nature non sensible ont de fortes chances d’être résolues plus rapidement en apportant les changements nécessaires conformément à la documentation du programme. Une fois que l’on a décidé comment la plainte sera gérée, la personne plaignante doit recevoir un accusé de réception de sa plainte dès que possible. Il faut aussi lui expliquer comment la plainte sera traitée et ce qu’elle peut attendre du processus. Pour gérer les attentes des personnes qui déposent une plainte, il convient d’établir des délais de réponse et d'en informer clairement les usagers. Dans le cas des plaintes de nature non sensible, une réponse devrait pouvoir être fournie dans un délai d’une semaine ouvrable, tandis que les plaintes de nature sensible pourraient nécessiter un délai plus long en raison de la plus grande complexité des processus d’enquête. La personne plaignante devrait donc en être clairement avisée. Les réponses devraient, dans le mesure du possible, être données tant verbalement que par écrit et être

Questions clés pour la conception et la mise en oeuvre d’un MGP

• Information – Comment vous y prendrez-vous pour susciter la participation des parties prenantes ? Que doivent-elles savoir sur vous et votre organisation et que devez-vous savoir sur elles ?

• Culture – Existe-t-il une « culture de la plainte » ou est-il tabou de porter plainte ? Existe-t-il déjà un système traditionnel pour porter plainte localement ? Est-il formel / informel ? Quelles questions y sont traitées et de quelle façon ?

• Contexte – Y a t-il des conflits au sein de la communauté ou dans des zones plus éloignées qui pourraient avoir un impact sur le mécanisme ? Y a-t-il des enjeux politiques ou des problèmes avec les autorités dont il faut être averti ?

• Terminologie et langue – « Plainte » est-il un terme sensible dans la langue locale ? Se peut-il que vous deviez discuter de ce qu’il signifie pour eux et trouver des manières de le présenter qui ont un sens dans la langue / culture locale ?

• Accessibilité – quels sont des moyens et des formes sûrs par lesquels différentes personnes de la communauté/d’autres usagers ou parties prenantes peuvent présenter une plainte (écrite, orale, formelle, informelle, etc.) ? Quel est le taux d’alphabétisme chez les homes et les femmes? Comment les groupes marginaux ou vulnérables peuvent-ils avoir accès au mécanisme? Qu’est-ce qui pourraient empêcher les gens de se présenter pour déposer une plainte ?

• Lieu – Si un lieu central est utilisé pour la présentation de plaintes, quel serait le meilleur endroit ? Quel serait l’endroit le plus sécuritaire et le plus accessible?

• Système fiable – À qui les gens préfèrent-t-ils parler ? Est-il acceptable que les femmes parlent à des hommes inconnus ? Les gens font-ils confiance à leurs dirigeants ? À qui les enfants peuvent-ils parler – à qui font-ils confiance et qu’est-ce qui fonctionnerait le mieux pour eux ?

• Modes de communication – Quel est lemode de communication disponible et préféré des usagers – écrit, verbal ? Les gens préfèrent-ils se rendre dans un lieu central pour porter plainte ou demandent-ils qu’on vienne à eux ?


consignées par l'organisation de façon à pouvoir vérifier qu’une réponse a été fournie et qu’on y a donné suite. C. Examen et enquête Les plaintes doivent faire l’objet d’un examen et d’une enquête pour : en déterminer la validité ; établir clairement quel engagement ou promesse n’a pas été respecté ; et décider des mesures à prendre pour y donner suite. Il revient au personnel délégué responsable du traitement des plaintes de décider comment faire enquête au sujet d’une plainte. Dans le cas des plaintes de nature non sensible, c'est habituellement un responsable des programmes et le personnel de soutien / terrain qui examinera la plainte conformément à la documentation du programme et qui s’en occupera directement. Dans le cas des plaintes de nature sensible, l’enquête sera menée en conformité avec les politiques organisationnelles applicables auprès d'un nombre limité de personnes afin de garantir la confidentialité, par exemple, pour CAFOD, une plainte pour corruption financière est soumise à la décision du directeur des finances et l’enquête est menée conformément aux Politiques et procédures de CAFOD en matière de fraude. Si la plainte concerne une situation dont CAFOD ou son partenaire n’assume pas la responsabilité, elle peut être renvoyée à une instance ou autorité compétente ou à une autre organisation concernée.

Certaines plaintes de nature sensible pourraient exiger que les enquêteurs soient formés pour mener des enquêtes spécialisées de façon à ne causer aucun préjudice et à maintenir l’intégrité du MGP (par ex. dans des cas d’exploitation et d’abus sexuel). Lorsque la plainte porte sur une question d’ordre pénal ou juridique, il se peut qu’elle ne puisse être gérée à l'interne et qu’elle doive plutôt être gérée par les autorités ou soumise aux procédures judiciaires locales (par ex. les affaires de fraude et de corruption qui contreviennent aux lois locales ou nationales). Comme certaines enquêtes et réponses peuvent avoir des conséquences considérables pour CAFOD et/ou le partenaire et/ou la personne plaignante, le personnel devrait en examiner les risques et les implications. Dans quelle mesure la personne plaignante (et CAFOD/le partenaire) est-elle prête à faire face aux conséquences de l’enquête ? Quel rôle la personne plaignante jouera-t-elle ? Sera-t-elle disposée à exprimer publiquement sa préoccupation ? Dans quelles circonstances CAFOD / le partenaire ou la personne plaignante voudra-t-il mettre fin à une enquête ou refuser de la poursuivre ?

Points clés à prendre en compte par les personnes qui participent aux enquêtes • Compétence : les personnes qui mènent les enquêtes devraient avoir la capacité de prendre les

mesures et/ou décisions appropriées et de les appliquer.

• Transparence : dans le cas des plaintes de nature non sensible, il est important de s’assurer de la transparence de la procédure suivie. Ceci comprend la composition de l’équipe d’enquête et le choix des responsables des décisions. Toutes les décisions importantes qui sont prises doivent être annoncées clairement.

• Confidentialité : la confidentialité est essentielle, en particulier dans le cas des plaintes de nature sensible. Il faut s’en tenir aux informations strictement nécessaires afin de protéger tant la personne plaignante que la personne contre laquelle la plainte est portée. L’avis détaillé contenu dans la Politique de gestion des plaintes (Complaints Handling Policy) de CAFOD doit être suivi.

• Impartialité : l’impartialité des enquêteurs est cruciale si on veut que les plaintes et les réponses qui y sont données soient traitées de façon équitable. Si les personnes qui participent au traitement d’une plainte ont un intérêt direct dans l’issue d’une enquête, ceci pourrait nuire au MGP et causer plus d’angoisse ou de tort aux personnes concernées.


Des plaintes ou des rumeurs anonymes et malicieuses peuvent parfois donner à une organisation des raisons de croire qu’il existe d’autres questions que les gens voudraient soulever, mais qu’ils sont réticents ou incapables de mentionner ouvertement, ou qu'ils ont des doutes quant à l’intégrité du MGP. Ce sont là des signaux d’alarme qui peuvent être utiles à une organisation. Vous trouverez dans l’Annexe 2 des observations sur les difficultés liées à la réception de plaintes anonymes, non fondées et malicieuses. D. Réponse et prise de mesures À la suite d’un examen et d’une enquête, quelque chose doit être corrigé, modifié ou changé pour améliorer la situation et résoudre le problème. Une plainte formelle exige une réponse rapide de la part de l’organisation. Il est fondamental de communiquer clairement à la personne plaignante les constats issus des processus d’examen et d’enquête et de la tenir dûment informée des mesures qui seront prises à la suite de ce qui a été décidé. Il pourrait parfois être nécessaire d'informer la communauté en général des mesures qui seront prises si celle-ci a aussi été touchée. Les réponses peuvent se faire par écrit ou verbalement selon ce qui aura été convenu avec la personne plaignante et elles devront être documentées. Cette rétroaction démontre que CAFOD et le partenaire écoutent les plaintes et les prennent au sérieux. Cela montre que les problèmes ont été examinés et que des mesures appropriées ont été prises. Cela démontre aussi aux usagers que le MGP est un mécanisme sûr et qui fonctionne. Il peut être utile de se demander quelle réponse la personne plaignante désire recevoir : veut-elle être indemnisée ? veut-elle attirer l’attention sur la question? La réponse peut être négative ou la réclamation peut être jugée non fondée. Ou elle peut être positive et un dédommagement peut être offert ; il peut, par exemple, être convenu d'ajouter à la liste de bénéficiaires quelqu'un qui n'y figurait pas auparavant. Si la réponse n’est pas acceptée, il faut permettre à la personne plaignante d’appeler de la décision. Lorsque la question n’est pas du ressort de l’organisation et que la plainte est renvoyée à une autre organisation, la personne plaignante doit en être informée ainsi que des mesures qui ont été prises. E. Procédure d’appel Si la réponse n’est pas acceptée et que les parties concernées ne peuvent parvenir à une solution, la personne plaignante peut décider de faire appel de la réponse. La procédure d’appel permet de réexaminer l'enquête déjà effectuée et de déterminer s'il y a lieu de maintenir la première décision ou d’en prendre une nouvelle sur la base des constats issus de ce réexamen. La procédure d’appel devrait être clairement définie : dans quels cas elle peut être utilisée ; comment elle fonctionnera et qui y participera. La procédure d’appel, lorsqu’elle est invoquée, sert à vérifier si la décision ou la réponse initiale était appropriée. Elle devrait être menée par des personnes différentes de celles qui ont participé à la première enquête, afin de démontrer aux personnes plaignantes l'impartialité et la sécurité de la procédure et d'entretenir la confiance dans le MGP. Les appels sont surtout interjetés dans les affaires les plus difficiles ou délicates et permettent un réexamen de la question par du personnel supérieur. Si un trop grand nombre de réponses font l’objet d’un appel, cela peut indiquer qu’il y a un problème, soit dans la procédure initiale du MGP ou dans la mise en œuvre d’un projet, ou peut-être avec un membre du personnel. Il peut alors s’avérer nécessaire d’examiner ces facteurs plus en détail. F. Résolution Toutes les parties concernées par la plainte parviennent à un accord et, plus important encore, la personne plaignante est satisfaite du fait que la plainte a été traitée de façon juste et appropriée et que les mesures qui ont été prises apportent une solution. G. Suivi et enregistrement des plaintes Pour assurer la surveillance et la gestion des plaintes reçues, il faut un moyen de suivre et d’enregistrer les principales étapes de tout processus de plainte. Il est important de contrôler


combien de plaintes ont été reçues et par qui, de quel endroit et de qui, à quel sujet, quand et comment l'organisation à répondu à la plainte et quelles mesures ont été prises. Une analyse des données recueillies peut être étudiée en regard des échéanciers et des événements clés des programmes afin de dégager des tendances au niveau des résultats et peut permettre de voir les changements qu’il faudra envisager d’apporter. Assurer le suivi des réponses peut aider à alimenter le processus d’évaluation (voir Section 4) et permettre de faire des apprentissages et d’apporter des ajustements au besoin au MGP et/ou aux projets. 3.3 Rôles et responsabilités Les rôles et responsabilités des différentes personnes intervenant dans le MGP doivent être soigneusement définis et communiqués. Une partie du personnel aura déjà des rôle assignés, par exemple les politiques des ressources humaines établissent quelle est la première personne à contacter pour une question interne relative au personnel, et celles-ci doivent être prise en compte au moment de la conception de l'ensemble du système : • Haute direction / Responsable de l’organisation – la responsabilité ultime du MGP revient

au/à la responsable de l’organisation, qui peut participer à la procédure d'appel. Si la plainte est portée contre cette personne, il pourrait alors être nécessaire de songer à confier l’examen de la plainte à une tierce partie (par ex. le conseil d’administration ou une organisation partenaire). Pour éviter d'alourdir sa tâche, le ou la responsable de l’organisation devrait intervenir le moins possible au niveau directement opérationnel.

• Supérieur immédiat de la personne plaignante – dans le cas des plaintes concernant le personnel, le supérieur immédiat participe généralement au processus, mais les questions sensibles pourraient nécessiter l’intervention de la haute direction, du département des ressources humaines ou autres.

• Personnel de terrain/des programmes – la plupart des plaintes de nature non sensible

peuvent être gérées et traitées directement par le personnel qui connaît de plus près la situation. Si la plainte les concerne directement ou qu'elle porte sur une question sensible, il pourrait être nécessaire de recourir au soutien de personnel supérieur ou spécialement désigné. Il est important de tenir compte du fait que certaines personnes, en particulier les membres de la communauté, pourraient se sentir mal à l'aise de porter plainte directement auprès de membres du personnel avec lesquels elles travaillent tous les jours et qu’il pourrait être plus approprié pour elles de porter plainte auprès d’une personne plus éloignée ou de niveau supérieur au sein du programme ou de l’organisation.

• Représentant-e(s) des bénéficiaires - la participation d'un-e représentant-e des

bénéficiaires ou parties prenantes peut être un élément positif de transparence, mais il est important que toutes les parties concernées comprennent quelles sont ses responsabilités et compétences (qui il ou elle représente ?) au sein d’une communauté et en quoi sa présence va contribuer au processus et à la solution.

• Bailleur de fonds ou autre ONG partenaire – une partie prenante extérieure et

relativement impartiale pourrait apporter une valeur ajoutée en matière de légitimité et de possibilités de réponses et de mesures, par ex. réaffectation de fonds ou de soutien à l’enquête.


4. Surveillance, examen et leçons à tirer des plaintes 4.1 Surveillance et examen du système du MGP Pour pouvoir déterminer si un MGP fonctionne comme prévu, il est essentiel de mettre en place une procédure de surveillance et d’examen du MGP lui-même. La surveillance devrait servir à assurer le suivi et l’analyse des plaintes, des points d’accès, des formats utilisés, des procédures d’enquête et des réponses données ; elle permet de vérifier comment fonctionnent ces différents éléments du mécanisme et, en particulier, si les usagers (vérifier quelles personnes) comprennent leurs droits, sont en mesure d'utiliser et de comprendre le système, et peut aussi permettre d'apporter des moyens de l'améliorer. De plus, un examen complet du système devrait être effectué périodiquement afin de repérer les difficultés dans le processus de traitement des plaintes ou de réponse aux personnes plaignantes. Les procédures et les étapes du MGP peuvent ensuite être revues, les approches adaptées et le système amélioré en vue d'en assurer l'efficacité. L’Annexe 4 « Caractéristiques de la gestion des plaintes » contient des informations pouvant aider à assurer la surveillance et l’examen des systèmes des MGP. Lors de l’examen d’un MGP, il importe de vérifier si les principes suivants fonctionnent dans la pratique : • Participation – Vérifiez comment les personnes (usagers) participent ou ont participé à la

conception, à la mise en oeuvre et à la surveillance du système. Assurez-vous, en particulier, qu'il rejoint les groupes cibles du programme/projet et qu’il n’est pas discriminatoire ou qu’il n’exclut pas des populations avec lesquelles vous souhaitez travailler ou que vous essayez de rejoindre ou de protéger.

• Adaptation au contexte – Vérifiez si le MGP est adapté à la situation particulière du

programme, ainsi qu’au contexte et à la culture du pays, de la région et de la localité où les activités sont mises en œuvre. Assurez-vous que le MGP est adapté aux modalités de mise en œuvre ou d’exécution des activités du programme.

• Convivialité et accessibilité de l’information - veillez à ce que l’information soit diffusée de

façon conviviale et accessible à tous les groupes d’usagers. Vérifiez si les groupes d’usagers savent quelle est l'organisation de mise en oeuvre, en quoi consiste le programme et à qui il s'adresse, comment fonctionne le processus du MGP et comment ils peuvent y avoir accès. L’information est-elle présentée sous une forme appropriée au groupe d’usagers visé, par ex. si le programme s’adresse aux enfants ou à des populations en majorité analphabètes, l’information devrait peut-être présentée sous forme d’images ou de diagrammes. Le langage est-il adéquat et facile à comprendre ?

• Transparence – Assurez-vous que la finalité du MGP, ses limites et le mode de

fonctionnement du système soient clairement expliqués. Si, par exemple, plusieurs des plaintes reçues ne concernent pas le programme/projet, cela pourrait indiquer qu’il y a un problème au niveau des informations de base qui sont fournies. Il pourrait être nécessaire d’examiner la manière dont les informations sont communiqueés et de rectifier l’approche/les méthodes utilisées de façon à expliquer clairement aux usagers ce à quoi ils peuvent s’attendre.

• Accessibilité et sécurité des procédures – Il est fondamental que les usagers sentent

qu'ils peuvent accéder au système en toute sécurité et qu'ils ne s'exposent à aucun risque en l'utilisant ou qu’ils ne subiront aucun préjudice du fait de porter plainte. Ceci s’applique au personnel, ainsi qu’aux communautés ou à d’autres parties prenantes.


• Respect et dignité - Demandez aux usagers quelle est leur perception du système, s'ils ont

l'impression de demander des « faveurs » ou d’être dans leur droit. • Indépendance, confidentialité et absence de représailles (s'il y a lieu) - Il est essentiel de

consulter les usagers pour connaître leur perception de ces éléments, ainsi que de revoir les procédures de confidentialité et de s'assurer que les usagers ne se sentent pas menacés ou réticents à utiliser le système.

• Responsabilisation - Si une organisation peut démontrer qu’elle prend les plaintes et les

commentaires au sérieux, qu’elle écoute ce qu’on lui dit et que cela se reflète dans sa manière de travailler, elle a de fortes chances de renforcer le sentiment de confiance des usagers et autres parties prenantes à son égard. Il y a plus de chances que les gens continuent d’avoir recours à un MGP s'ils constatent qu’en parlant ouvertement des choses qui les préoccupent, ils peuvent avoir une influence directe sur la situation.

• Capacités, valeurs, attitudes et comportements appropriés - Vérifier la perception que

les membres du personnel ont du MGP. Est-ce qu’ils y attachent de l’importance et le démontrent dans leur façon d'agir ou de travailler auprès de la communauté? Il est possible que les employé-e-s y voient un moyen de les surveiller et pourraient donc ne pas avoir confiance dans le système et ne pas être enthousiaste à l'idée de le mettre en place ou de le promouvoir au sein de leurs communautés. Les membres de la haute direction doivent aussi démontrer qu’ils attachent de l'importance au système et aux leçons à en tirer.

4.2 Leçons à tirer des plaintes L’examen du MGP permet à l’organisation de cerner des problèmes liés aux plaintes elles-mêmes et peut donner une idée de la mesure dans laquelle un programme/projet remplit les objectifs qu’il s'est fixés et du dégré d’efficacité de la mise en œuvre des activités par CAFOD et ce partenaire. Les informations recueillies au sujet des types, de la nature et du nombre de plaintes peuvent être utilisées de façon positive pour nous adapter et évoluer en vue de renforcer la qualité des programmes. Elles peuvent aussi servir à détecter à l’avance un problème dans la mise en oeuvre d'un programme ou au sujet de certains membres du personnel. Par exemple, la récurrence des problèmes pourrait indiquer une faille dans la structure même du programme/projet. Les informations tirées des plaintes permettent d’alimenter les processus d’apprentissage organisationnel et d’orienter la planification, la conception et la mise en œuvre futures des programmes.


ANNEXES

Annexe 1 : Principes de redevabilité de HAP Étant une organisation axée sur le partenariat, CAFOD s'est engagé à améliorer sa redevabilité à l'égard de ses partenaires et à encourager et appuyer les partenaires avec lesquels nous travaillons solidairement à renforcer leurs pratiques en matière de redevabilité.

Les sept principes de redevabilité de HAP que défend CAFOD :

1) Engagement sur les normes et les droits humanitaires Les organisations s’engagent à respecter les normes humanitaires et les droits des bénéficiaires

2) Fixer les normes et développer les compétences Les organisations fixent un cadre de redevabilité pour les parties prenantes (note en bas de page). Les organisations établissent et réexaminent périodiquement leurs normes ainsi que leurs indicateurs de résultats et, s'il y a lieu, procèdent à leur révision. Elles dispensent la formation nécessaire à l'utilisation et à la mise en oeuvre de ces normes.

3) Communication Les organisations informent et consultent les parties prenantes, en particulier les bénéficiaires et le personnel, au sujet des normes adoptées, des programmes à entreprendre ainsi que des mécanismes mis à disposition pour répondre aux préoccupations.

4) Participation aux programmes Les organisations impliquent les bénéficiaires dans la planification, la mise en place, le suivi et l’évaluation des programmes et les tiennent informés du déroulement de ceux-ci, sauf en cas de force majeure.

5) Contrôle permanent et compte-rendu de conformité Les organisations impliquent les bénéficiaires et le personnel dans le contrôle du respect des normes et leur mise à jour. Elles contrôlent et évaluent régulièrement le respect des normes en utilisant des procédures rigoureuses. Les organisations établissent un rapport sur le respect des normes, au moins une fois par an, à l’intention des parties prenantes, y compris des bénéficiaires. Le compte-rendu peut être formalisé de différentes manières.

6) Traitement des plaintes Les organisations permettent aux bénéficiaires et au personnel de déposer des plaintes et de demander réparation sans crainte.

7) Implication des partenaires Les organisations s’engagent à mettre ces principes en application, même quand ils mènent leur action par l’intermédiaire de partenaires.

Note en bas de page : Le cadre de redevabilité comprend les normes, les normes de qualité, les principes, les politiques, les directives, la formation et toute autre forme de développement des compétences, etc. Ce cadre doit inclure des indicateurs d’efficacité. Les normes peuvent être internes à une organisation mais peuvent aussi être collectives, comme par exemple Sphere ou People in Aid.

Voir le Cadre de redevabilité de CAFOD sur CAFOD CONNECT Accountability COW


Annexe 2 : Avantages et difficultés

Avantages potentiels de la mise en œuvre d’un MGP dans le cadre des activités des programmes :

• Un MGP éveille l’attention des organismes sur des problèmes au niveau du personnel ou de la mise en œuvre de leurs programmes

• Permet aux organismes de rectifier les erreurs mineures et non intentionnelles ; de gérer les risques avant qu'ils ne prennent trop d'ampleur

• Protège le personnel en leur offrant un moyen de faire enquête sur des problèmes et d’y réagir

• Permet des apprentissages et des améliorations continues tant au niveau du MGP que de l’organisation/du projet

• Une réponse efficace permet de renforcer la réputation d'une organisation auprès de la population car elle démontre que l’organisation est à l’écoute

• Cela permet une meilleure utilisation des ressources car vous pouvez vérifier si les gens sont satisfaits de la réponse qui leur est apportée par l’organisation

• Apporte des informations précieuses au sujet de la gestion – du fonctionnement du programme/projet, du personnel et de l’organisation.

Difficultés et problèmes des MGP dans la pratique :

• Plaintes, culture et histoire : comment faire confiance au système ? - les plaintes sont perçues différemment selon les cultures – explorer quels sont les moyens utilisés – quelles sont les méthodes traditionnelles ou acceptables pour soulever des problèmes et en tirer profit pour se gagner la confiance des parties prenantes.

• Couverture – informer les personnes occupées dans diverses situations pour s'assurer que tous les membres d'une communauté connaissent leur droit de porter plainte et la procédure.

• Explication claire des motifs possibles de plainte – il est important que les gens comprennent qu’il y a des limites à ce qui peut faire l’objet d’une plainte de façon à gérer les attentes et à assurer l'efficacité du système tant pour les parties prenantes que pour l’organisation.

• Langue et niveau d’alphabétisme – il est souvent insuffisant de traduire l’information dans la langue « nationale » puisque plusieurs doivent la recevoir dans leur langue locale ou sous forme d’images, dans le cas des membres de la communauté qui sont analphabètes

• Déséquilibres de pouvoir au sein des communautés – quelles sont les voix qui comptent ? – Dans les communautés et les organismes, le pouvoir est souvent réparti de façon inégale. Les comités communautaires, qui ont pour mandat de représenter une communauté, ne sont pas toujours mis en place de la manière la plus équitable. Il existe également des tensions entre les communautés et le personnel.

• Implication des communautés – la mise sur pied de systèmes « prototypes » est rarement appropriée. Si des membres des communautés participent à la mise sur pied du système, celui-ci sera sans doute de meilleure qualité. Assurer la participation de la communauté dès le début permet de renforcer les liens de confiance.

• Attitudes – une attitude positive du personnel à l’égard des communautés contribue à l’efficacité du MGP car elle permet d'établir de bonnes relations.


• Équilibre hommes-femmes au sein du personnel – comme plusieurs femmes de la communauté se sentent souvent plus à l’aise de discuter d’une plainte avec des membres du personnel de sexe féminin s’il s’agit de questions très sensibles, il est important de tenir compte de l'équilibre hommes femmes au sein de votre personnel.

• Compétences et formation – le personnel doit avoir confiance dans ses capacités de mise en œuvre et de gestion du système. La formation doit être adaptée au style d’apprentissage du personnel.

• L’engagement de la haute direction – est fondamental pour assurer l'efficacité du MGP.

Difficultés : plaintes anonymes, non fondées et malicieuses

• Certaines allégations pourraient ne pas satisfaire aux exigences formelles relatives aux « plaintes » du fait qu'il y manque des informations cruciales. Toutefois, le fait qu’une organisation omette d’agir s’il y a présomption de violation des politiques ou d’abus pourrait constituer un manquement à son devoir de diligence. Dans de telles circonstances, il pourrait être nécessaire de mener une enquête préliminaire pour remonter à la source de l'allégation. Il pourrait y avoir une victime ou un témoin à qui parler de la possibilité de déposer une plainte ou une dénonciation.

• Il peut être possible de faire enquête au sujet de plaintes anonymes, dans les cas où la victime/personne plaignante n’est pas connue, s’il y a suffisamment d’information de fond et/ou de pistes permettant de trouver des témoins qui peuvent apporter des témoignages probants au sujet de l’abus présumé. Il est important de traiter les plaintes anonymes avec sérieux en raison des risques d'abus et de préjudices éventuels et de la responsabilité que nous avons de créer un environnement sûr et exempt d’abus. Une question plus difficile est de savoir quoi faire à propos des rumeurs, telles que des allégations qui sont de notoriété publique mais qui n'ont pas fait l'objet d'une plainte formelle.

• Dans certains cas, les plaintes potentiellement malicieuses (méchantes ou fausses) ou non fondées peuvent venir de personnes qui sont fâchées ou contrariées à cause de quelque chose qu’une organisation – ou des personnes avec lesquelles l’organisation entretient des liens – a fait ou n’a pas fait. Encore une fois, les plaintes de ce type peuvent causer beaucoup de tort si elles ne sont pas traitées et gérées avec soin. Elles doivent être étudiées avec sensibilité et obtenir réponse, sans quoi il est probable que la personne plaignante continue de nuire au travail de l’organisation.

• Des plaintes ou des rumeurs anonymes et malicieuses peuvent parfois donner à une organisation des raisons de croire qu’il existe d’autres questions que les gens voudraient soulever, mais qu’ils sont réticents ou incapables de mentionner ouvertement, ou qu'ils ont des doutes quant à l’intégrité du MGP. Ce sont là des signaux d’alarme qui peuvent être utiles à une organisation.


Annexe 3 : Enquêtes CAFOD dispose d'une série de directives à appliquer dans le cadre d'enquêtes sur des allégations contre un membre du personnel. Les directives peuvent servir pour d’autres enquêtes, mais elles s’appliquent principalement aux enquêtes sur des allégations portées contre des membres du personnel de CAFOD. Chez CAFOD, les principes guidant le déroulement d’une enquête sont :

L’impartialité La rapidité La dignité La séparation entre l’enquête et la prise de décisions disciplinaires

Chez CAFOD, les enquêtes sont menées pour établir les faits relatifs à une allégation. Les allégations pourraient découler de différentes situations, notamment une plainte portée par un partenaire ou un bénéficiaire au sujet d’un membre du personnel de CAFOD, une plainte portée par un sympathisant en Angleterre et au Pays de Galles au sujet d’un membre du personnel de CAFOD, une allégation de mauvaise conduite ou un grief porté contre un membre du personnel par un autre membre du personnel ou une tierce partie. Une enquête ne peut être entreprise que conformément à la politique applicable, selon la nature du problème. Par exemple, dans le cas d’une plainte portée par un bénéficiaire, c’est le Mécanisme de gestion des plaintes qui s’applique ; dans le cas d’une allégation portée contre un membre du personnel, la politique qui s’applique sera soit la politique de règlement des griefs ou la politique disciplinaire. Dans tous les cas, les enquêtes seront menées à la suite d’actions énoncées dans la politique applicable. Si une enquête est menée en vertu de la politique disciplinaire ou de règlement des griefs, le conseiller en ressources humaines concerné doit y participer dès le début. Toute enquête a pour but de déterminer s’il existe des preuves pouvant corroborer une allégation qui a été portée contre un ou des membres du personnel. Pour ce faire, il faut réunir tous les faits pertinents en révisant les dossiers appropriés, en rassemblant les documents pertinents et, s’il y a lieu, en recueillant les déclarations de témoins ou de quiconque pourrait avoir un rapport avec l’affaire ou détenir des informations pertinentes au sujet de celle-ci. Les enquêtes sont menées par un enquêteur ou une équipe d’enquête travaillant sous l'autorité d’un ou une responsable des enquêtes. Le ou la responsable des enquêtes commande l’enquête et prend généralement les décisions disciplinaires. À la suite d’une enquête, un rapport d’enquête est soumis à la personne en charge des décisions disciplinaires pour que celle-ci décide des mesures à prendre s’il y a lieu. CAFOD compte un petit nombre d’enquêteurs expérimentés pour des types d'enquête particuliers. Si vous cherchez un enquêteur, adressez-vous d’abord au département des ressources humaines. Les directives relatives aux enquêtes se trouvent sous CAFOD People sur la page Ask HR de CONNECT.