Medtronic

Hemos Got Rhythm! Medtronic Corporation

Negocios marcapasos cardíaco

El legado de Medtronic Corporation, la compañía que creó el marcapasos cardíaco industria, es un orgulloso. A partir de sus primeros marcapasos, que tuvo que ser llevado fuera de la cuerpo, Medtronic había logrado importantes mejoras en la funcionalidad, el tamaño y la fiabilidad de estos dispositivos. Al hacerlo, se había extendido la vida, y ha mejorado la calidad de vida de cientos de miles de personas en las que habían sido implantados marcapasos. El marcapasos ha sido designado como uno de los diez logros de ingeniería más destacadas del mundo en los últimos 50 años, junto con el equipo digital y el Apolo 11 aterrizaje en la luna.

Medtronic, que en 1995 reservado ganancia operativa de $ 300 millones en ingresos de US $ 1,7 mil millones, había sido fundada en 1957 en Minneapolis, Minnesota por Earl Bakken, investigador e inventor que tuvo que sus patentes de crédito en varias de las tecnologías cruciales que condujeron al corazón moderno marcapasos. Marcapasos eran pequeños, dispositivos alimentados por batería que, una vez implantadas dentro de un paciente, ayudó a un mal funcionamiento del corazón a latir con un ritmo constante y fijo. Debido a Medtronic fue el primer operador en el campo de marcapasos y construyó una ventaja tecnológica sólida, disfrutó de un considerable parte (más del 70%) de la cuota de mercado para estimulación cardiaca a través de la década de 1960.

Basándose en el legado de Medtronic de liderazgo no ha sido fácil, sin embargo. Ante aumento de la competencia, los rápidos cambios tecnológicos y el endurecimiento de las exigencias del mercado y regulatorias para la calidad del producto, Medtronic vio su cuota de mercado reducido en más de la mitad entre 1970 y 1986.A pesar de que había invertido mucho en tecnología y desarrollo de productos durante este periodo, la mayor parte de que la inversión había sido improductivo. Muchos proyectos no pudieron producir diseños de productos que podrían pondrá en marcha competitiva, y las características y la funcionalidad de la mayoría de los productos de la empresa fue capaz de lanzar, se retrasó la competencia. Varios empleados clave fue de la compañía, ya una mayor oportunidad de desarrollar sus nuevas ideas de productos nuevos marcapasos en la creación de empresas en lugar de dentro Medtronic. Estos competidores demostró ser mucho más rápido que Medtronic en el desarrollo de nuevos productos que avanzado estado-of-the-art en marcapasos. Medtronic también fue azotada por dos grandes grupos de productos recuerda en relación con los problemas de calidad del producto. Los observadores sintieron que la compañía ha perdido más del mercado durante este período, si no fuera por su gran fuerza de ventas a nivel mundial y la persistente legado de su reputación de marca entre los cirujanos, el grupo principal cliente.

Los cambios de gestión que se iniciaron a finales de 1980, sin embargo, ha provocado una cambio dramático en la fortuna de la compañía, y en 1996 la compañía había recuperado su posición de productos y liderazgo en el mercado. Según se cuenta, fue al frente y alejándose de su competidores. En una tarde de primavera agradable Minneapolis en 1996, varios miembros del equipo que gestionado este vuelco - Steve Mahle, presidente de la división de estimulación Brady, Mike Stevens, gerente general del generador de impulsos y sistemas de programación (PGPS) División, Bill Murray, gerente general de la filial de fabricación MicroRel componente, Director de Marketing de Paula Skjefte (pronunciado Sheftee), y Director de Desarrollo de Productos de

Tecnología de Don Deyo - se reunieron para evaluar los progresos que habían hecho desde que había tomado el mando de la división conflictiva a finales de 1980. También estaban ansiosos por saber si la estructura de gestión y la procesos, valores y recursos que había creado para lograr este vuelco, eran capaces de mantener el impulso éxito de la compañía en el futuro. Este caso recuerda su logros y preocupaciones.

Medtronic’s Brady Pacing Business

Unidad de Medtronic Brady negocios diseñado y construido marcapasos que entregaron un ritmo de impulsos eléctricos, para poner remedio a una enfermedad llamada bradicardia, en la que el sistema eléctrico del corazón no genera pulsos para hacer que el corazón lata con suficiente rapidez para mantener normal del cuerpo actividad, como se describe en el Apéndice 1,2 Entre sus otros negocios, Medtronic también tenía un Taquicardia unidad de negocio, cuyos productos se dirigió al mal funcionamiento opuesto - cuando el corazón sistema eléctrico generado demasiados golpes. Debido a la prevalencia de bradicardia relativa a otros trastornos en los pacientes cardíacos, la Unidad de Negocio de Brady históricamente había entregado la mayor parte de Los ingresos de Medtronic, y un porcentaje aún mayor de sus beneficios. En consecuencia, la salud y vitalidad de el negocio de Brady afectó fuertemente la corporación desempeño financiero en general.

La Unidad de Negocio Brady trabajó mano a mano con las divisiones de componentes de Medtronic en los esfuerzos de desarrollo de productos, como se muestra en el Cuadro 1. La División Promeon, por ejemplo, desarrollado nuevas tecnologías a los marcapasos de energía. En los primeros años de la historia de la industria entecnología en particular, la batería había sido un argumento de venta fundamental porque la batería no puede ser reemplazado: una vez que se agota, un nuevo marcapasos tuvo que ser implantado. Otra división, MicroRel, diseñó y fabricó los circuitos microelectrónicos críticos híbridos en los marcapasos de Medtronic. Situado en Tempe, Arizona, se suministra un circuito propiedad de todos los negocios de Medtronic. Trabajar con MicroRel fue visto como una conexión crucial en el desarrollo de nuevos marcapasos, debido la creciente importancia que el circuito integrado (IC) tecnología reproduce dentro de estos dispositivos.

Tal vez la división más crítico para el negocio de Brady fueron los generadores de impulsos y Programación Systems (PGPS), dirigida por Mike Stevens. A diferencia de los otros dos divisiones de componentes que comparten sus servicios y la producción con otras partes de Medtronic, PGPS centrado en desarrollar productos nuevos para la estimulación bradicardia, mediante la traducción de los insumos de los clientes y de mercado en los diseños de productos, y Luego trabajó en estrecha colaboración con la fabricación para producir los productos finales. Este diseño involucrados y montaje del marcapasos, así como la unidad de programación, que típicamente se sentó en una mesa en el cateterismo laboratorio o sala de operaciones donde la implantación se realizó. Unidades de programación permite médicos para adaptar el firmware en el marcapasos para que la frecuencia de los pulsos que genera y un número de otros atributos del dispositivo de la altura de las necesidades de cada paciente individual. La cables que llevaban los impulsos eléctricos del generador de impulsos a la pared del corazón eran diseñado por un grupo de cables separada dentro de la Unidad de Negocio de Brady Pacing, encabezada por Warren Watson.

How the Pacemaking Leader Lost Its Rhythm

El desarrollo de productos de Medtronic históricamente había sido supervisada por su funcional directivos, que estuvieron íntimamente involucrados con cada esfuerzo de desarrollo a principios de la empresa años. Sin embargo, ya que la empresa crecía, los gerentes funcionales hizo cada vez más absorbida por responsabilidades operando en sus propias organizaciones funcionales, por lo que la coordinación entre funciones, en la práctica, si no la intención, una prioridad más baja. La empresa respondió mediante la creación de un grupo de los directores de proyectos para coordinar el trabajo de los diversos grupos funcionales. Si bien esto ayudó, más importante decisiones aún tenía que ser aprobado por los gerentes funcionales - "Un legado de cómo las decisiones habían sido hecho que aún permanecía en la organización ", según un empleado de largo plazo. El proyecto trabajo de los gerentes fue tratar de conseguir que se tomen decisiones por la dirección funcional - que sólo tenía menor autoridad para tomar decisiones ellos mismos.

"Planificación de nuevos productos es en realidad mucho más difícil en un negocio como éste de lo que parece" refleja otro ejecutivo con experiencia. "En algunas empresas el problema es la falta de grandes ideas. Pero en nuestra situación - la rápida evolución de las posibilidades tecnológicas, algunas buenas darned competidores y miles de cardiólogos por ahí con ideas para todo tipo de nuevas características, los es todo lo contrario: Siempre hemos tenido demasiadas ideas para nuevos productos. En nuestra organización funcional, sin un proceso único y coordinado o persona a articular un plan de producto o desarrollo de estrategias, proyectos acaba de empezar en todas partes. Cuando se tenía una buena idea, que te maqueta algo - ya sea un prototipo real o algo en el papel - y llevarlo con usted. Luego, cuando se había encontrado con Earl Bakken u otro gestor de gran alcance en el pasillo, te lo acorralan, tire de su idea de la bolsillo, y tratar de conseguir que lo apoyan. Si su reacción parecía positivo, entonces usted tendría que usar apalancamiento, para llegar a unos pocos amigos que le ayudarán a empujarlo. En algún momento usted iría a la ingeniería gerente para conseguir recursos formales.

"El problema con este sistema no era que estábamos trabajando en malas ideas. La mayoría de ellos fueron técnicamente sonido y el sentido de mercado hecha ", comentó Don Deyo, un ingeniero con experiencia y actualmente es Director de Desarrollo de Producto y Tecnología. "Estábamos tratando de hacer demasiadas cosas, y el proyecto no tiene el foco y la atención necesaria para que se haga bien. Se tarda demasiado para conseguir cualquier cosa en el mercado. Sin embargo nunca llegamos a buen lanzamiento de nuevos productos, ya que sólo te dan una buena las cosas que haces mucho. Aquellos que se introducen a menudo siguieron el ejemplo de sus competidores. Eso es lo que sucede cuando usted continuamente tratan de responder a cada idea nueva que venga ".

El problema entonces se alimenta a sí misma ", reflexionó Mike Stevens, gerente general. "El desarrollo la gente me decía que nunca podría conseguir algo de mercado porque la comercialización ha ido cambiando la descripción del producto en el medio de los proyectos. Y la gente de marketing diría que tomó tanto tiempo para la ingeniería de hacer nada, que por el momento en que se decidió a completar algo, las demandas del mercado habría cambiado. Cuando las necesidades del cliente evolucionan más rápido de lo que puede desarrollar productos, se convierte en un círculo vicioso. "

En ambientes así, es muy difícil planificar las familias de productos ", prosiguió Stevens. "Si la compañía lanzó un producto que posteriormente podría ser modificado o ampliado para crear los modelos derivados, fue un golpe de suerte. "Debido a la forma especial en que nuevos productos proyectos de desarrollo fueron concebidos, tubería de Medtronic proyecto se compone de incongruente ciclos de desarrollo. Proyectos fueron separados de acuerdo a si eran simple o de

doble cámara plataformas. Cada nuevo modelo tuvo gran parte de su circuito propio y único, los componentes, los programas de pruebas, tubería de revestimiento, y la batería. Debido a los altos costos de desarrollo de todas estas partes del marcapasos, el proyecto de gerentes lucharon entre sí por los recursos.

A pesar de la reputación de la empresa y la fuerza de ventas sólidas relaciones con los cirujanos mantienen desastre en la bahía, el desempeño de la compañía sufrió como consecuencia de su discapacidad en el desarrollo.

Entre 1970 y 1986, era casi siempre un competidor no, Medtronic, que introdujo nueva e importante mejoras en el mercado. Por ejemplo, Cordis introdujo en el mundo marcapasos programables por primera vez en 1972, seguido de Medtronic en 1980. Cardiac Pacemakers Inc., Medtronic spin-off, fue pionera en el primer marcapasos con una batería de litio de larga duración en 1974. A pesar de que la tecnología se disponía de un proveedor de terceros, Medtronic no consiguió su batería de litio producto por la puerta hasta 1978.

A pesar de Medtronic introdujo su primer marcapasos bicameral durante este período, lo hizo no se sigue con un dispositivo de doble cámara mejorada por otros ocho años. Deyo explicó: "Nosotros estaban trabajando en la próxima generación de productos de doble cámara durante todos esos ocho años. La problema era que, así como nos preparamos para anunciar un nuevo producto, un competidor podría salir con algo mejor. Así que nos fuerce el embudo abierto de nuevo para permitir esta nueva entrada, re-alcance el proyecto, y tratar de saltar por delante de la competencia. Entonces, justo cuando nos íbamos a listo con la mejora versión, un competidor podría entrar por delante de nosotros con un producto aún mejor, y así sucesivamente ".

"Llegué a fin de que yo no quería contestar el teléfono porque tenía miedo de que habría una vendedor en la línea de querer saber cuando íbamos a salir con un producto que era comparable a algo un competidor había presentado ", recuerda Paula Skjefte, director de marketing. "Simplemente no podía darle una respuesta".

Fallas en el campo de productos agravado los problemas causados por el largo desarrollo de Medtronic . Su línea de marcapasos Xytron fue retirado en 1976 después de varias unidades no seguir implantación. Y unos años más tarde, los médicos descubrieron que los conductores de los marcapasos que tenían implantado había desintegrado, de modo que la salida del marcapasos no era que los transmite a su corazones de los pacientes. En total, Medtronic se vio obligado a emitir cuatro avisos de productos diferentes para advertir que ciertos modelos fueron susceptibles a fallos de funcionamiento. El resultado de estos factores fue una pérdida masiva de acción, desde 70% en 1970 al 29% en 1986, como se muestra en la figura 2. Todavía, sin embargo, debido a la significativa crecimiento en el mercado, la compañía continuó informando récord de ventas y beneficios en este período, y para muchos en la empresa no había motivo de alarma.

"Medtronic Minneapolis era una compañía muy agradable", señaló Don Deyo. Esto se refleja en muchos de los valores del fundador de Medtronic, que tenían un respeto genuino por cada empleado contribuciones al éxito de la empresa. "Pero de alguna manera en la década de 1970, Deyo señaló:" Esta actitud fue de las manos. Hemos dominado el mercado, y eran muy rentables. Debido a que había tan poco presión sobre el negocio, hemos perdido nuestra intensidad y la voluntad de concentrar nuestros esfuerzos ".

A Home Run Saves the Day

Disminución de la compañía fue detenido en 1986 - más por buena suerte que cualquier cambio en la prácticas de gestión, sin embargo. A principios de 1980 un jefe de proyecto, Ken Anderson, defendió una idea para una "respuesta en frecuencia" marcapasos - un dispositivo que puede detectar cuando los cambios en la actividad corporal requiere que el corazón lata más rápido o más lento, y estimula el corazón lata en consecuencia. Aunque la mayoría de los cardiólogos Anderson habló que la idea era impracticable, ya pesar de la indiferencia de la mayor parte del personal de Medtronic, Anderson ganó el apoyo de la directora general, y los dos de ellos crear un equipo dedicado a perseguir la idea. Su producto, denominado Activitrax, trabajado – tecnológicamente y en el mercado. Cardiólogos encontrado su diseño de una sola cámara fácil de implantar, y su efecto era casi tan bueno para los pacientes como un marcapasos bicameral. Los pacientes informaron sentirse más fuerte, porque causaría su corazón a latir más rápidamente cuando estaban trabajando duro o hacer ejercicio. Y ellos dijeron sentirse más descansado en la mañana, porque Activitrax paseó su corazón a latir más lentamente cuando estaban dormidos.

El espectacular avance terapéutico Activitrax literalmente salvó Medtronic, porque ningún otro nuevos productos de la plataforma estaban listos para su introducción hasta 1992. No obstante, alterar la manera en la compañía desarrolló productos.

The Turnaround in Product Development

Aunque la posición de mercado de Medtronic fue ayudado por el éxito de Activitrax y por una grave retirada de productos sufrida por un competidor principal, los cambios más dramáticos en la compañía posición en el mercado fueron instigados cuando Mike Stevens fue asignado a ser vicepresidente de producto desarrollo de la División de PGPS en 1987. Carrera de Stevens con Medtronic había comenzado en 1973, cuando Motorola decidió cerrar su operación de fabricación de circuitos híbridos cerca de Phoenix. Stevens y varios otros empleados de la instalación de Motorola decidió continuar con la operación y obtuvo financiación de Medtronic, que había sido un cliente importante.

Stevens había visto luchas de Medtronic en el desarrollo de productos de un proveedor de punto de vista. "Aunque no tenía experiencia en el desarrollo de productos, vi mucho de Medtronic problema de gestión 101. Hemos tenido papeles funcionales muy fuertes. La gente que se mide por centros de costos, y no había ninguna responsabilidad sobre el retraso o fracaso de un nuevo producto. Sentí el básico los valores y la ética de la empresa eran todavía muy fuerte. Pero lo que necesita trabajo fueron sus procesos. Yo sentido si podíamos conseguir los enderezado, entonces podríamos llevar el negocio de Brady de nuevo a su pasado gloria ".

Stevens resume los elementos clave de su filosofía de gestión de la siguiente manera:

1. Los compromisos son sagrados. La responsabilidad más se da a las personas para controlar su destino, más se puede y debe hacerlos responsables.

2. Crear un sentido de urgencia al contrastar el entusiasmo de traer nueva terapia a los pacientes, frente a las consecuencias si sus competidores están allí en primer lugar con una mejor soluciones. No pierda el tiempo con un exceso de viajes o reuniones fuera del lugar

3. ¿Los empleados felices productivo, o son empleados productivos feliz? Stevens cree que este último, mientras que la gestión de Medtronic había estado actuando como si el anterior fuera cierto.

4. No haga nada que separa la gestión y los empleados. Gestión de medios responsabilidad, no de estado.

5. Sólo se tiene lo que se mide.

6. Centrarse en ganar cuota de mercado. Con el tiempo, esta es la medida más precisa de su éxito.

Los directivos de la División PGPS tiene un sabor de creencia Stevens que los compromisos son sagrados cuando, poco después de llegar a Medtronic, él llevó a cabo la gestión de los hitos del proyecto que tenían acordado al inicio del año fiscal 1988. Su compensación de incentivos estaba atada a estos objetivos, y 1988 fue el primer año en que la gestión de memoria no recibieron bonificaciones de fin de año que estaban ligados a objetivos.

Processes and Practices

"Esta no es una historia sobre una gran gestión", enfatizó Stevens. "Es una historia acerca de poner en marcha un conjunto de procesos que ayudó a un gran equipo de personas ser tan productivos como podrían ser. " Los procesos iniciados Stevens tenía las siguientes características:

1. Speed "Ser rápido al mercado elimina los problemas de muchos otros", comentó Steve Mahle, quien asumió el cargo de presidente de la división de estimulación Brady en 1990. "La parte más lenta de nuestro proceso fue en realidad para decidir lo que había que hacer. Solíamos pasar mucho tiempo debatiendo lo que debemos hacer. Uno de los mayores logros de Mike estaba en la limpieza de la parte delantera. Hizo esta articulando con mucha claridad cuál es nuestra estrategia era, así que no había un criterio bien definido que podría orientar estas decisiones. Luego se creó un proceso para conseguir esas decisiones ".

Prueba 3 describe el proceso por el que los nuevos productos se han definido. Una evaluación de la entorno competitivo y cliente se combinó con una evaluación de la tecnología, para definir la los objetivos de negocio de cada nuevo producto, y para aclarar lo que el financiero y competitivo contribuciones del nuevo producto tenía que ser. Stevens, quien en 1991 se había convertido en el general de división gerente, revisó nuevas ideas de productos en función de su potencial para hacer frente a los negocios objetivos. Su equipo, compuesto por los directores de marketing de la división, la investigación, el desarrollo, tecnología, finanzas, recursos humanos y las funciones de fabricación, participó en esta revisión con Stevens.

2. Estrategia Plataforma Puesto que las ideas de productos en el régimen anterior había originado en dispar partes de la organización y fueron aprobados y financiados en las decisiones independientes, era bastante común que los productos que requieren importantes inversiones de tiempo y dinero no son apalancados con productos derivados que podría extender su vida y su alcance en el mercado. El exitoso Activitrax modelo, por ejemplo, no se basaba en un único producto derivado que ofrecen diferentescaracterísticas, el rendimiento o los niveles de precios en el mercado. Para diseñar una arquitectura de producto de línea efectivo construido alrededor de las plataformas de productos, Mahle establecido un equipo de planificación de productos compuesta por él mismo, Mike Stevens, Skjefte Paula, Don Deyo y Stan Myrum, vicepresidente y gerente general de la unidad de negocio conduce división. Este equipo definió una estrategia de plataforma en torno a tres elementos clave.

El primer elemento es que el producto inicial de la plataforma tenía que ser diseñado para acomodar toda la gama de modelos derivados de ella, sin rediseño significativo. "En otras palabras," Stevens explicó: "Hemos diseñado el más alto rendimiento, la versión con más prestaciones del producto en el principio. "Medtronic luego creó derivados por de-y con reducción de potencia que ciertos elementos de diseño, de modo que pudiera atender otros niveles de la mercado también.

El segundo elemento de la estrategia de la plataforma se ha habilitado por el primero. Históricamente, Medtronic ha introducido nuevas características en sus marcapasos unicameral primeros modelos, porque eran tecnológicamente más simple de diseñar y construir. Una vez que las funciones fueron aceptadas y la tecnología perfeccionado en la plataforma de una sola cámara, las características fueron trasladados luego de alta gama en el doble cámara de plataforma. "El efecto de esto", señaló Paula Skjefte ", era forzar a muchos de nuestros médicos de plomo continuar centrándose en una sola cámara dispositivos sólo para que pudieran utilizar nuestras nuevas características. una vez empezamos a diseñar la plataforma para dar cabida a toda la gama de modelos derivados, se planificó Derivado de ello, no se enfrentan a la misma restricción - que era tan fácil de poner los más avanzados características en el modelo de doble cámara. Esto nos dio una progresión mucho más claro desde básico, simple dispositivos para el extremo de baja en el mercado de alto rendimiento, con todas las funciones en los modelos de la gama alta.

Skjefte continuó: "La forma en que solía jugar en la gama baja del mercado era para descontar el precio de nuestro modelo viejo, después de haber introducido una nueva. Esto era irónico. Porque estábamos reducir el costo de nuestros productos en cada generación, vendimos nuestros modelos de alto costo en el más bajo precios, y nuestros bajos costos, modelos más nuevos a los más altos precios. "El resultado fue que había poco incentivo para mantener una fuerte presencia en los niveles inferiores del mercado. Con la nueva estrategia, Medtronic abordar los puntos más bajos de los precios en su mercado con las versiones más simples de su nuevo costo más bajo plataformas. Por lo tanto, incluso como Medtronic estaba asumiendo un papel de liderazgo en las características y funcionalidades de niveles más altos del mercado, ha reforzado su posición en el extremo más bajo también.

El tercer aspecto de la estrategia de plataforma de Medtronic iba a cambiar la forma en plataformas eran definido. Anteriormente, Medtronic había pensado en plataformas en términos de arquitectura física. Por lo tanto, era inconcebible que un dispositivo de doble cámara podría haber sido apalancado apagado de un dispositivo de una sola cámara plataforma. Los proyectos fueron ejecutados por equipos completamente diferentes, y por lo tanto sus diseños divergido desde el principio. Bajo la nueva estrategia, los avances en la tecnología microelectrónica habilitado para muchas de las capacidades más importantes a ser diseñado en el circuito híbrido, que el diseño de circuitos constituyen la plataforma. Este circuito podría entonces ser modificado con bastante facilidad, a menudo a través de modificaciones de firmware, para activar o desactivar funciones particulares en el diseño del derivado productos.

"No podría decir si la decisión de Medtronic para integrar hacia atrás en el circuito híbrido producción por MicroRel de partida fue la buena suerte o buena gestión ", reflexionó Stevens. "Pero en este señalar la experiencia que hemos desarrollado en el diseño de circuitos y la producción es una ventaja enorme. Nuestros competidores externalizar sus circuitos híbridos. Pero hemos encontrado que el híbrido es tan integral para nuestra funcionalidad y nuestros estándares de calidad y especificaciones, que los proveedores no pueden cumplir con lo que que necesitamos. Podemos subcontratar cosas que son un poco más modular - las cosas que no son tan integral a la esencia de nuestro producto. Y estar verticalmente integrada ayuda con la velocidad. Podemos ir a MicroRel y el cambio de prioridades, si algo hay que hacer rápidamente. También estamos integrados verticalmente con nuestro desarrollo y fabricación de la batería ". grupos en la empresa - dentro de la ingeniería, y al otro lado de la ingeniería, la fabricación, la comercialización y financiación - que otros proyectos. No se puede tener un hábito de "talla única para todos" de la organización y gestión de los equipos de desarrollo, si usted es realmente serio acerca de una estrategia de plataforma ".

En efecto, la decisión de Stevens a los equipos de desarrollo de la plataforma chaleco con la decisión mucho mayor toma de autoridad - en esencia lo que los directores de proyectos a los compañeros de los gerentes funcionales - tuvo un impacto generalizado y perjudicial en muchas ocasiones en la organización. proyecto de peso pesado directivos con equipos especializados - de investigación, desarrollo y marketing - supervisó la desarrollo de cada plataforma. Otros gestores de proyectos, trabajando bajo la supervisión de la gestor de la plataforma, se hizo cargo de los proyectos derivados se extiende fuera de cada plataforma. Esta representó un cambio significativo en el trabajo de los directores funcionales de la empresa. Su cargo se convirtió en proporcionar a las personas capacitadas y capaces a los proyectos del personal y el desarrollo de nuevas plataformas tecnológicas. "Se Quedó muy claro, muy rápidamente ", observó Bill Murray, un ingeniero eléctrico convertido en proyecto gerente, "es que la gestión del proyecto de la ruta de acceso para la promoción profesional. Incluso algunas de las gerentes funcionales abandonaron sus puestos para convertirse en gestores del proyecto. "

3. Los acuerdos de proyecto documentación previa para iniciar un proyecto a menudo se hacían verbalmente. "Fue increíble cómo muchos malentendidos y desacuerdos parecían sobrevivir los contratos verbales ", recuerda Don Deyo. "Se podría escribir una reunión pensando que se había acordado algo, y aprender unos meses más tarde que no tenía. Luego, cuando tuvimos que cambiar algo, la gente de marketing y la ingeniería siempre se acusan mutuamente de violar una anterior acuerdo. Es increíble en un montaje así, lo fácil que es legítima y honesta para encontrar a alguien otro la culpa. "Una forma Stevens implementado su credo de que los compromisos son sagrados era exigir dos documentos que se deben escribir en el inicio de la fase de desarrollo de cada proyecto: un producto Descripción del documento, escrito por el marketing, la cual detalla los requerimientos del cliente, el producto definición clínica y las expectativas de rendimiento del producto, y la especificación del producto documento, redactado por la ingeniería. Este detallado de las especificaciones técnicas y de costos que el producto tendría que cumplir, con el fin de cumplir con la descripción del producto. Comercialización Stevens requerida para firmar en la

especificación del producto, certificando que había una especificación técnica correspondiente a cada uno requisito en la descripción del producto. Del mismo modo, Ingeniería tuvo que firmar en el Producto Descripción, en su compruebe que el marketing y la ingeniería se sincronizaron.

4. Fase de Definición Stevens y Mahle definido un sistema de fases y revisión de proyectos, para

que todos los proyectos serían objeto. Los proyectos se iniciaron en una fase de análisis de negocios, en el que el producto

Descripción escrita y los beneficios económicos del proyecto se estimaron a Medtronic.

Después de la revisión del modelo de negocio, el proyecto entrará en la fase de demostración. Aquí, la

viabilidad tecnológica del proyecto se probaron, para evitar poner la necesidad de inventar

algo en la ruta crítica de un programa de desarrollo. Prototipado rápido se hizo hincapié en este

fase, para identificar los problemas y las posibles soluciones lo más rápidamente posible. Si un producto que se requiere una idea tecnología que no estaba bien desarrollado, Medtronic sería dejar de lado la idea, prefiriendo esperar hasta el enfoque ha sido desarrollado y probado en otros mercados. El pliego de condiciones se preparado durante esta fase, y la coherencia con la descripción del producto fue verificado.

La revisión ejecutiva principal se produjo después de la fase de demostración, donde la propuesta

producto potencial actividad tecnológica, competitiva y las necesidades del mercado y su volumen, ganancia y

volver a las proyecciones de inversión fueron revisados rigurosamente. "Yo llamo a esto nuestra Revista Compromiso"

señaló Mahle. "Creo que el lenguaje expresa la intención. Habíamos estado plagado de palabrería y

compromiso, y no estaban haciendo lo que dijimos que haríamos. "En opinión compromiso de una en una

producto crítico, de hecho, Mahle pidió al equipo a ponerse de pie y hacer una promesa verbal de entregar a la clientes y pacientes lo que ellos habían dicho que lo harían. "Yo creo en el poder del personal compromiso. Herramientas de gestión son importantes, pero las herramientas por sí solas no lo haré. "

Después de la revisión compromiso, los proyectos entraron en el desarrollo, o la fase de compromiso

el proceso. "En las dos primeras fases que tenemos un montón de ideas de producto se caiga o conseguir cancelado, porque decidimos el mercado o la tecnología simplemente no está allí ", comentó Stevens. "Pero una vez que los proyectos entran en la fase de compromiso, esperamos que el 100% de ellos son técnica y comercialmente exitoso. No hay estrechamiento del embudo después de eso. "

El Equipo de Planificación de Producto, que como se señaló anteriormente fue responsable de establecer la arquitectura línea de productos, también tenía la responsabilidad de realizar los exámenes de fase principales para cadaproyecto.

5. Rhythm "Hay mucha incertidumbre en el desarrollo de nuevos productos", señaló Stevens. "Usted no quiere crear más incertidumbre por la forma en que usted maneja. La previsibilidad más que pueda construir en el entorno de desarrollo, los más productivos sus esfuerzos serán. "Stevens aplicado esta filosofía en dos pasos. En primer lugar, él y Mahle fijado una fecha cada mes, un año en anticipación, cuando las revisiones de fase se llevará a cabo. Los equipos de proyecto se acercan a un hito revisión así siempre podía contar con Mahle y Stevens estar disponible, para revisar su progreso. En segundo lugar, la equipo de gestión establecido un calendario, en el futuro, según el cual los nuevos productos se desarrolló y puso en marcha. "Por supuesto que no sabemos lo que estos productos específicos será" , dijo Stevens. "Pero sabemos que la tecnología siempre va a cambiar, y sabemos que la competencia se siempre estar tratando de salir adelante. Es como la publicación de un horario de trenes. Ayuda a la gente a saber cuando la próximos proyectos están programados para salir de la estación. "

En retrospectiva, uno de los beneficios de establecer un "horario de trenes" de antemano era que había menos clamando entre los vendedores de Medtronic para revisar los objetivos para incluir funciones adicionales o características después de los proyectos habían comenzado. "En nuestros días difíciles", recordó Mahle, "Nadie sabía que el próximo proyecto iba a ponerse en marcha, y mucho menos terminado. Debido a esto, cada vez que un competidor vino con algo, o un médico importante ocurrió una idea nueva e importante, nuestra comercialización la gente estaba desesperada para revisar la Carta de los productos actualmente en desarrollo, que incluya esa característica. Si no se lo han dado en este tren, ¿cuándo es que alguna vez lo entiendo? Una vez que tuvimos un tren programar, podían relajarse. Si se congeló la especificación y su característica o idea no llegó a esta, ellos sabían que dentro de 18-24 meses, otro tren se sale de la estación, y que podría conseguir su idea sobre eso. "

6. Entradas Mercado Medtronic también sistematizó la forma en que la compañía ha recibido entrada

de los clientes, mediante la revitalización de dos de ocho personas juntas de revisión del médico que tenía previamente

estado funcionando pero que había perdido su impacto en la política de la empresa, para cada uno de Medtronic

líneas marcapasos. Estas juntas se reunió dos veces cada año para dar insumos en el rendimiento de los actuales

modelos, y sugerir lo que la funcionalidad y las características de la empresa podría incorporar en los nuevos modelos.

"Un gran reto con estas tarjetas", señaló Paula Skjefte, fue que "Hay una fuerte tendencia sólo para con expertos en nuestras tablas. La vida sería más fácil si lo hicimos, pero no nos iban a conseguir el cuadro completo. Joe Cardiólogo promedio emplea aproximadamente el 2% de su práctica en los marcapasos. Es simplemente no está interesado en pasar un día entero en nuestra junta aconsejándonos sobre los marcapasos. Queremos ser capaz de satisfacer a todos los clientes, de los expertos que quieren hacer su propia programación, a la cardiólogos que sólo quieren conseguir el marcapasos va sin problemas. Tomando el pulso al menos exigente final del mercado es en realidad un enorme desafío. "Una vez que estas placas fueron debidamente constituida y en funcionamiento, que se convirtió en fundamental para la capacidad de Medtronic para definir el ritmo correcto sistemas para satisfacer las necesidades clínicas y de atención al cliente.

Results To Date

El resultado de los esfuerzos del equipo de Medtronic para poner disciplina en la División de Brady Pacing operaciones de desarrollo de productos han sido notables, que se resumen en los Cuadros 2 y 4. La tiempo necesario para desarrollar nuevos productos de la plataforma se redujo en un 75% entre 1986 y 1996. Completamente costo asignado por caja cayó un 30%. Defectos de fabricación por cada millón de unidades se redujo en un factor de 4, y el número de fallos de campo durante la vida de un implante se redujo en 90%. y la acción de la empresa en el mercado de los marcapasos Brady pasó de 29% en 1986, a 51% en 1996. Medtronic es el líder en todos los segmentos del mercado.

Entre julio de 1995 y julio de 1996 Medtronic sustituido el 100% de sus productos con nuevos modelos. Lo pudo acceder a todos los segmentos del mercado, y se convirtió en el competidor de mayor volumen en cada uno - con diez productos derivados en torno a una tecnología única plataforma.

"Lo interesante", Paula Skjefte observó: "Es ahora a ver algunos de nuestros competidores haciendo lo mismo que hicimos en el pasado. Hay un círculo vicioso que casi nos tiene, y está empezando a doler ellos. Se parece a esto: 1. Cuando su participación comienza a declinar, empiezan a discutir sobre lo que hay que hacer y cómo hacerlo. Empiezan a más y más proyectos en el sistema, para aplacar a estos diversos opiniones. 2. Debido a que no se centran, provoca retrasos, y Medtronic recibe su producto en primer lugar. 3. Ellos tienen que reorientar su proyecto para responder a nuestro producto, lo que les frena. 4. Ellos pánico, porque nos estamos camino a seguir, y tratar de asegurarse de que el producto estrella son tratando de lanzar tiene todas las características y funciones que lo impulsan por delante de la competencia. 5. Esta requiere aún más tiempo - o bien obligándoles a introducir productos que no son funcionalmente competitiva, o acometer algo en el mercado que es potencialmente defectuoso, sólo para

conseguir algo ahí fuera. 6. La efecto de esto es que se pasan todo el dinero necesario para el desarrollo y lanzamiento de productos, pero es desperdiciado porque no genera ingresos rentables ".

Stevens agregó: "La gente nos pregunta cuál es el secreto para hacer un trabajo de organización de desarrollo eficazmente. Les digo que no hay soluciones mágicas que matan a los problemas. Es sólo la disciplina. Usted hay que hacer lo que usted dice que hay que hacer. Usted necesita estar en él para el largo plazo, no existen rápida arreglos. Es interesante cómo muchas personas salir de estas conversaciones y luego ir en busca de un fácil respuesta de algún gurú en alguna parte. Es increíble que lo obvio no es tan obvio. "

Challenges for the Future

El éxito trajo consigo un nuevo conjunto de desafíos para el equipo de Medtronic, sin embargo. Internamente, era cada vez más claro que el trabajo de las prácticas cambiantes de la empresa y la cultura nunca se terminaría. Stevens señaló, por ejemplo, que el sistema de Medtronic carrera profesional constituye una de las más irritante desafíos para la implementación de mejoras. "Cuando su mejor gente se están moviendo cada dos o tres años, usted nunca puede sentarse y decir: 'Está funcionando. "Porque siempre estamos perdiendo la personas con las que he entrenado, la comprensión de lo que estamos haciendo y por qué lo estamos haciendo tiene un muy vida media corta. Tenemos que mantener la formación y la enseñanza y entrenamiento. Supongo que algún día estos valores y procesos se volverá tan arraigada que trabajar de esta manera será sólo una parte de nuestra cultura. Pero estamos seguros de que no están ahí todavía. Y, probablemente, en el momento en que llegue profundamente arraigado aquí, vamos a necesidad de desaprender esto porque algo mejor ha llegado el tiempo. "

"Los desafíos son formidables nueva campaña también", comentó Skjefte. "Siempre hemos midió el rendimiento de los productos en términos de su beneficio terapéutico - el grado en que el marcapasos puede imitar el funcionamiento normal del sistema eléctrico del corazón. Ahora tenemos dos marcapasos de cámara cuya tasa varía según la actividad del paciente, cuyas baterías tienen una vida mucho más largo que la esperanza de vida de los receptores de la mayoría de los implantes. Hace quince años, los marcapasos no eran programable. Hoy en día, nuestros modelos más avanzados tienen 200 parámetros, que pueden ser reprogramado de forma no invasiva mediante RF (radio frecuencia). Hoy nuestros modelos pueden sentir y almacenar todo tipo de datos acerca de irregularidades y otros eventos anormales en el corazón de un paciente. Médicos puede descargar estos datos con la tecnología de RF, simplemente mediante la colocación de un dispositivo cerca del pecho del paciente. Cómo Cuánto más necesitamos? Me preocupa que estamos llegando al punto de que "mejor" ya no se valorarán como "mejor" por los cardiólogos generales. ¿Cómo se desarrolla una corriente de productos mejorados si los clientes son realmente contento con el rendimiento y las características de los productos que tienen hoy en día? En el futuro tendremos que cambiar las reglas del juego. Tenemos que encontrar la manera de añadir valor de diferentes maneras. "

"Se pone al corriente a los competidores era un reto muy diferente de lo que es ahora, para permanecer un generación por delante de ellos - porque ahora somos nosotros los que necesitan para definir lo que el producto generaciones deben ser ", agregó Don Deyo. Afortunadamente para Medtronic, los expertos siguieron pronostica un fuerte crecimiento para el marcapasos mercado en un futuro próximo, gracias a la protuberancia en la población más propensos a necesitar marcapasos creadas por el envejecimiento de la relativamente próspera "baby boom" en el oeste de generación Europa, Japón y América del Norte. Además de este crecimiento, los mercados de gran potencial para la marcapasos en otras partes de Asia, América Latina y Europa del Este, donde el crecimiento económico fue hacer que la tecnología médica más avanzada asequible, definido aún mayores posibilidades de crecimiento. Esto era especialmente cierto si el precio del marcapasos (actualmente un precio de entre $ 2.000 y $ 7.500, dependiendo de las características y la funcionalidad) se puede reducir significativamente.

También apareció en 1996 que el panorama competitivo de la industria se había estabilizado. Considerando que el 15 empresas habían entrado en la industria de marcapasos mundo entre 1965 y 1980, en 1996 sólo cinco de ellos se mantuvo. Medtronic reclamó la mitad del mercado, St. Jude Medical (antes Siemens), celebrado del 23%; Sulzer Intermedics 11%, y Guidant (recientemente despojado por Eli Lilly) y Biotronik, una empresa alemana centrándose principalmente en el desarrollo de las regiones del mundo, cada uno representaba el 8%). Aunque varios de los estos competidores estaban recuperando del rápido ritmo de desarrollo de productos que Medtronic había puesto, eran empresas capaces con la profundidad financiera sustancial. En América del Norte, en particular, los esfuerzos de los proveedores de atención médica administrada para comprar grandes volúmenes de un menor número de proveedores altamente capacitados con grandes líneas de productos, había planteado sustancialmente las barreras para el futuro de los posibles participantes en el industria.

"Hemos establecido algunas metas muy diferentes", añade Steve Mahle. "Queremos llevar el ritmo a menos los países desarrollados. Este será un desafío para Medtronic, porque nuestra cultura no nos va a permitir llevarlos terapia deficiente sólo para que sea accesible. Tenemos que encontrar una manera de traer tratamiento adecuado a un precio asequible. Esto probablemente incluirá una tecnología muy avanzada, y un enorme esfuerzo en la educación médica. Y tenemos que encontrar la manera de hacer todo esto forma rentable.

"En los países desarrollados, en los que hacemos el 95% de nuestro volumen, nuestra meta es ver que cada paciente tiene acceso no sólo a los marcapasos terapia, pero la terapia óptima - donde la tecnología en sus marcapasos está adaptado a su enfermedad. Por ejemplo, hace diez años sólo el 30% de los pacientes recibir marcapasos de doble cámara. Hoy estamos en un 50%, pero el 70% realmente los necesitan. esto requiere que ya no nos limitamos a vender dispositivos ", continuó Mahle. "Tenemos que educar a los médicos, y ayudar a proveedores de seguros de entender que deben reembolsar a los pacientes para los dispositivos que proporcionan terapia óptima.

Skjefte describe otra dimensión del desafío de la comercialización: "Ahora que nos hemos tomado el liderazgo tecnológico, tenemos que trabajar mucho más de cerca con nuestros clientes para

entender cómo hacerlos más exitoso y rentable mediante el uso de nuestros productos. Esto significa no sólo el médico clientes - cardiólogos electrofisiólogos y cirujanos - pero la gestión hospitalaria, los pagadores y grupos de compra.

Ayudar a estos clientes a ser más rentable mediante el uso de dispositivos de Medtronic aparecía como un gran desafío, ya que la prioridad de cada puesto en varios aspectos de un sistema de estimulación es diferente, y porque los propios clientes a menudo no se estructuraron para entender lo que era rentable para ellos. A modo de ejemplo, Medtronic había perdido recientemente a una cuenta de mayor, la Cardiología Intermountain Clínica en Salt Lake City, a un competidor que había socavado precio marcapasos de Medtronic en casi 1.000 dólares por dispositivo. Aunque el dispositivo de Medtronic fue más fácil de programar como el marcapasos estaba siendo instalado, los responsables de la maximización de la rentabilidad de "laboratorio de cateterismo" de la clínica (la operación habitación donde se implantó un marcapasos) determinó que no obstante maximice el rentabilidad laboratorio de cateterismo mediante el uso del marcapasos menos costoso.

El seguimiento de los pacientes con marcapasos implantados recientemente en esta clínica estuvo a cargo de un centro de beneficio diferenciado de pacientes ambulatorios, sin embargo, y para ellos, el uso del marcapasos compitiendo demostró ser mucho más caro. Todos los nuevos marcapasos requiere algunos ajustes pocas semanas después de la implantación, para abordar aspectos específicos de la enfermedad de cada paciente y su estilo de vida. Debido producto de Medtronic registraron los datos sobre las funciones del corazón del paciente dentro del propio marcapasos permitiendo a los médicos descargar y analizar estos datos y ajustar el marcapasos fácilmente a través de un dispositivo de RF localizado cerca del pecho del paciente, todos los ajustes necesarios se podría hacer en una visita de 30 minutos solamente. El sistema de la competencia, por el contrario, requiere que el paciente visite la clínica de pacientes dos veces para los ajustes, teniendo aproximadamente 1,5 horas por visita. Además, durante el tiempo entre las visitas (unas a dos semanas), el paciente tenía que llevar $ 500 "holter monitor" pora la correa de 24 horas/día, donde se registró al corazón funcionando, detectado por un conjunto de electrodos en una cinta al pecho del paciente. Estos controles adicionales y costos de ajuste en contraparte con el dinero ahorrado al comprar el marcapasos más barato. Pero debido a los ahorros y gastos adicionales que se efectuaron dentro de los dos centros de beneficio diferenciados, le tomó un enorme esfuerzo para la fuerza de ventas de Medtronic para volver a ganar el negocio.

Anexo 1: Organigrama parcial de Medtronic

Cuadro 2: Evolución de las cuotas de mercado de los principales fabricantes de marcapasos

cuota de

mercado

Notas: Durante este período, la propiedad de varias de estas empresas cambiaron de manos. Intermedics fue adquirida por Sulzer en la década de 1990. St. Jude Medical adquirió el negocio de Siemens marcapasos y marcapasos cardíacos, una división de Eli Lilly, se separó junto con otros de compañías de dispositivos médicos de Lilly, en una corporación independiente llamada Guidant.

Fuente: Estimaciones casewriter de, sintetizados a partir de los datos proporcionados por la empresa, los analistas de inversión, y por David Gobeli y Rudelius William, en "Gestión de la innovación: lecciones de la Industria Cardiac-estimulación", Sloan Management Review (26), verano de 1985, pp 24-43.

Necesidades articuladas de clientes

Brady objetivos

de negocios

Característica Definición del proceso

Anexo 3: Proceso por el cual nuevos conceptos de producto se definieron de Medtronic

Evaluación Ambiental

Evaluación Tecnológica

Necesidades del cliente desarticulado

Característica de Comercio de Proceso

Evaluación del Valor de Mercado

definición del sistema

Proceso de Evaluación de Viabilidad

Nota: a lo largo de este proceso, las necesidades de los clientes se equilibraron con los objetivos del negocio y la viabilidad de la tecnológica, los miembros de comercialización de los equipos de desarrollo de Medtronic intentado en varias ocasiones informar a clientes de las compensaciones que se estaban contemplados.

Anexo 4: Mejoras en el rendimiento de Desarrollo de Nuevos Productos en Medtronic, 1986-1996

Nota: Para proteger los intereses de propiedad de la empresa, números en las columnas tercera, quinta y sexta, cuyos títulos se indican con un asterisco (*), se indexan, donde 1995 = 100

Nombre de plataforma

Tiempo requerido para desarrollar la plataforma

# De modelos derivados diseñados a partir de esta plataforma

Fabricación totalmente asignados * Coste por unidad

Defectos de fabricación * por millón de unidades

Rendimiento Fabricación tiempo (días)

Apéndice: El marcapasos cardíaco

Las contracciones rítmicas del corazón que bombea sangre a través del cuerpo son estimulados por impulsos eléctricos del sistema nervioso. Los marcapasos cardíacos complementan o sustituyen el mal funcionamiento del sistema eléctrico del corazón. El corazón tiene cuatro cámaras - las aurículas derecha e izquierda (singular: aurícula) y los ventrículos derecho e izquierdo. La sangre fluye desde las venas del cuerpo hacia la aurícula derecha donde se recoge, y luego se bombea en el ventrículo derecho. La sangre es bombeada desde el ventrículo derecho a los pulmones para obtener oxígeno, y entonces se bombea en el ventrículo izquierdo. La sangre, ahora refrescada con el oxígeno, entonces se bombea desde el ventrículo izquierdo a través de las arterias a todas las partes del cuerpo.

Para iniciar la secuencia apropiada de las contracciones, un impulso eléctrico normal se origina en el nódulo sinoauricular (SA) en la aurícula derecha. Este impulso luego se extiende a lo largo de ambas aurículas y estimula la contracción auricular. La señal eléctrica continúa hacia los ventrículos a través del nódulo auriculoventricular (AV) que retrasa la señal de aproximadamente 1/10 de un segundo para permitir que los ventrículos se llenan de sangre. Cuando los ventrículos completan su contracción, la señal se inicia una vez más en el nodo SA, creando un ritmo constante de latidos del corazón.

Condiciones del corazón que requieran un marcapasos cardíaco pueden resultar de mal funcionamiento en cualquier etapa de este sistema eléctrico. Los problemas suelen surgir dentro del nodo SA y / o de las vías de conducción AV, lo que resulta en un ritmo cardiaco lento, rápido o irregular. Cuando el mal funcionamiento del nodo SA, los impulsos eléctricos apropiados no se generará la contratación de las aurículas y los ventrículos a intervalos adecuados. Los pacientes con esta condición sufren de bradicardia sinusal: Sus corazones laten a un ritmo persistentemente lento. Cuando el nodo AV y su mal funcionamiento por vías neurológicas, la señal eléctrica que acaba de contracción auricular estimulado es bloqueado al iniciar la contracción del ventrículo. Por consiguiente, un paciente que sufre de bloqueo atrioventricular tendría un latido auricular normal, pero la frecuencia ventricular sería demasiado lento.

Como se esquematiza a continuación, el cuerpo principal del marcapasos se denomina generador de impulsos, compuesto principalmente de un circuito eléctrico y la batería. Un cable aislado llamado el plomo conecta este circuito a la pared interior de una de las cámaras del corazón. El impulso eléctrico es creado por el generador de impulsos y luego entregado a los músculos del corazón a través del conductor.

Los primeros marcapasos emplearon un sistema de una sola cámara: Tenían un cable que se adjuntó al ventrículo derecho. Estos dispositivos se paseaba por el corazón a una tasa fija (por lo general 70 a 80 latidos por minuto), independientemente del ritmo intrínseco del corazón y cambios en la actividad corporal. Debido a que el corazón y el marcapasos implantable se operan de forma independiente, la estimulación se llama "asíncrono".

La próxima generación de marcapasos unicameral, que Medtronic inventado en la década de 1960, se paseaba por el centro de la "demanda", es decir que si el latido del corazón era por su cuenta, el marcapasos no envió a un impulso de estimulación en el corazón.

En 1981, Intermedics Corporation, un participante en la industria cuyos fundadores incluidos varios ex empleados de Medtronic, presentó el primer marcapasos bicameral. Este diseño utiliza dos cables - uno en la aurícula derecha y el otro en el ventrículo derecho, lo que podría sentir y registrar la actividad de ambas cámaras y asegurarse de que sus contracciones estaban sincronizados. El marcapasos doble cámara era capaz de variar el ritmo cardíaco mediante la detección o "seguimiento" de la actividad auricular y, a continuación la estimulación del ventrículo consecuencia. Sincronización de la aurícula del ventrículo contracciones que ofrece al paciente una mayor flexibilidad en la actividad.

Los marcapasos se implantan debajo de la piel del paciente cerca del corazón, en un procedimiento relativamente simple. Inmediatamente antes de la implantación, la mayoría de los marcapasos se coloca en un dispositivo de programación que típicamente realizó en una mesa en el laboratorio de cateterismo o sala de operaciones, donde se llevó a cabo la implantación. Esto permite al médico programar el firmware en el marcapasos para que la frecuencia de los pulsos se generan y un número de otros atributos del dispositivo, podría ser adaptado a las necesidades de cada paciente individual.

El liderazgo en el diseño de una sola cámara fue implantado en el ventrículo derecho con relativa facilidad. Fijación del cable del marcapasos de doble cámara, sin embargo, requiere habilidad

quirúrgica mayor, ya que los lugares en el atrio eran difíciles de acceder, y de fijar el cable a la cámara de pared lisa auricular fue difícil. Esta dificultad, unida a su mayor costo, había mantenido la cuota de marcapasos bicameral en el mercado total en un 20% a lo largo de la década de 1980, a pesar de su funcionalidad superior. Dispositivos y nuevos procedimientos en la década de 1990 se había reducido estas barreras, sin embargo, por lo que el uso de dispositivos de doble cámara se convirtió en mucho más común.

El marcapasos cardíaco