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Mejora Continua

Medidas en la Cadena de Suministros

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Mejora Continua

Excelencia en la Cadena de Suministros

• Cada eslabón de la cadena debe confiar en el servicio de los otros eslabones

• El rendimiento financiero y el aprovechamiento de la capacidad, será efectivo si y solo sí el resto de eslabones han hecho lo requerido

• Inclusive en una cultura ganar-ganar, los errores deben hacerse obvios de inmediato para el resto de eslabones, no para echar la culpa sino para encontrar oportunidades para mejorar

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Mejora Continua

El objetivo de las medidas en la Cadena de Suministros

• Para todos los eslabones en la cadena de suministros, la medición debe identificar la degradación del rendimiento de la cadena como un todo.

• El indicador debe revelar el nivel de daño causado por la desviación

• El tiempo durante el cuál el daño ha sido causado

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Mejora Continua

PHVA

• Ejecutar y recolectar datos

• Revisión periódica

• Establecer limites y el proceso estándar

• Tomar acciones correctivas

Actuar Planificar

HacerVerificar

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Mejora Continua

PHVA

• Ejecutar el abastecimiento, las compras y recolectar datos

• Revisiones con frecuencia establecida para aplicar redimension

• Reuniones con los comerciales para revisar tendencias y pronósticos

• Calcular inventario objetivo (buffers)

• Frecuencia de recolección de datos

• Frecuencia de revisión

• Redimensionar niveles de inventarios

Actuar Planificar

HacerVerificar

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Mejora Continua

Planificar Hacer Verificar Actuar PHVA

• Planificar: Calcular el nivel de inventarios que debemos tener – La frecuencia de recopilación de datos y la de analisis - el tamaño del buffer – el inventario de un buffer puede estar en sitio y en tránsito (ver introducción a la Distribución TOC)

• Hacer: − Reponer inventarios para tratar de mantener el nivel

planificado

− Recolectar los datos con la frecuencia predefinida, asignar causas a las desviaciones

• Verificar: Cuando la frecuencia se cumple, hacer reuniones de análisis

• Actuar: Tomar medidas correctivas

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Mejora Continua

Qué medir

• ¿Lo que está bien?

• ¿Lo que está mal?

−Confiabilidad: Lo que debió hacerse y no se hizo

−Eficacia: Lo que no era necesario hacerse y de todas maneras se hizo

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Mejora Continua

Cartas de Control

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Mejora Continua

Carta de control para inventarios

• ¿Cuál debe ser La Media?

• El Límite de Control Inferior (LCI), no puede ser cero, ¿Cuánto debe ser?

• Cuánto debe ser el Límite de Cotrol Superior (LCS)

• ¿Durante cuanto tiempo vamos a coleccionar la muestra de análisis? –o- ¿Con qué frecuencia vamos a realizar el análisis?

• Entender cuál es el daño que se produce cuando el proceso se sale del rango de control

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Mejora Continua

El Buffer

Calcular el buffer

Definir el tiempo de análisis

Inventario muy bajo riesgo de perder el nivel adecuado de servicio

Nivel de Inventario adecuado

Nivel de inventario muy alto

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Mejora Continua

Carta de control de Gestión de Buffers

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 360

10

20

30

40

50

60

70

Fuera de control, se hizo más de lo necesario

Perdida de ventas o al menos deterioro del servicio

Riesgo de perder ventas o deteriorar el servicio

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Mejora Continua

El daño causado por no haber hecho lo necesario. Perdida de Trúput

• La pérdida de venta, retraso en la entrega− El daño está en función del Trúput perdido durante el

tiempo que dura el retraso.

− El daño potencial es el trúput del artículo multiplicado por el número de días agotado y por el promedio de unidades vendidas

− Sabemos que en una cadena de suministros el faltante no es necesariamente una venta perdida, pero definitivamente no planeamos tener cero inventario. Y quizás durante el período agotado hubiéramos tenido un pico de ventas.

• Deterioro del servicio, perdida de confianza

• PT= [Trúput del artículo] * [Venta promedio del periodo] * [dias que el inventario está en 0]

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Mejora Continua

El daño causado por no haber hecho lo necesario. Trúput Dólar Día

• El riesgo de perder ventas o por lo menos de deterioro del servicio.

• Hay que tener un indicador proactivo que nos haga reaccionar antes de que el daño sea inevitable.

• T$D o TDD o TVD = ∑ [trúput del artículo] * [# unidades debajo del nivel rojo o 33%]

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Mejora Continua

El daño causado por hacer más de lo necesario I$D

• Mal uso del capital de trabajo – costo finaciero

• Potencial gasto adicional,− Transferencias cruzadas

− Espacio de bodega mal utilizado, estibaje.

− Deterioro

− Obsolecencia

− Potencial perdida de trúput al otorgar descuentos para liquidar – No olvidar hacer provisiones contables

• I$D o IDD o IVD = ∑ [CTV artículo] * [# unidades por encima del nivel verde 100%]

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Mejora Continua

El caso especial de repuestos

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Mejora Continua

La promesa de servicio y la situación que enfrentamos

• Hay que servir al cliente de tal manera que no se decpecione de de la marca así tenga un desperfecto

• La percepción del servicio está en función del daño causado

− Crítico

− Funcional

− Estético

• Un mismo repuesto puede ser usado en más de un producto

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Mejora Continua

El dilema de los inventarios

Cuidar el GO y la rentabilidad

Tener bajo nivel de inventarios

Tener alto nivel de inventarios

Dar excelente servicio a clientes

Gerenciar bien el dpto. De SSTT

Mas inventarios significa mas espacio de bodega, mas obsolecencia, más capital de trabajo, etc.

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Mejora Continua

El dilema de los inventarios

Cuidar el GO y la rentabilidad

Tener bajo nivel de inventarios

Tener alto nivel de inventarios

Dar excelente servicio a clientes

Gerenciar bien el dpto. De SSTT

Todas las atenciones deben ser realizadas en 24 hhLos clientes no pueden esperar más de 24hh

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Mejora Continua

Daño causado

• CRITICO Si el artículo está sin funcionar, el cliente siente que fué perjudicado en el valor que pagó por él

− El daño puede ser más grande, debido a que un cliente insatisfecho perjudica publicamente la percepción de valor de la marca entre clientes potenciales

− El tiempo de tolerancia que el cliente tiene para que suproblema sea resuelte es casi nulo

• Articulo con deterioro en el nivel de servicio FUNCIONAL

• ESTETICO

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Mejora Continua

Cuan rápido es rápido

• La velocidad de atención debe ser proporcional al daño del artículo

• Más crítico el daño, más se erosiona la percepción de valor, más perjudicado se siente el cliente

• Crítico es un daño que impide el fucnionamieneto opone en riesgo la integridad del cliente, o caus aperdidas económicas

Cumplir con servicio técnico en 24hh para los daños críticos, 48hh funcionales y 72hh estéticos.

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Mejora Continua

Ubicación de los Inventarios

• Los repuestos Críticos y de alto consumo se mantienen en los Centros de Servicio

• El resto de repuestos se mantienen en la bodega central e implementamos despachos rápidos para poder cumplir dentro del tiempo de tolerancia del cliente en losplazos establecidos

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Mejora Continua

Medidas

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Mejora Continua

Como calcular el T$D

• El daño crítico inhabilita del todo el funcionameinto del artículo

• Por lo tanto el daño causado es el valor de todo el artículo

• Un mismo repuesto puede ser usado en más de un modelo

Establecemos un valor de artículo promedio para cada repuesto crítico

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Mejora Continua

Como calcular el T$D

• Para los daños funcionales, el daño causado es que el artículo no presta el servicio con toda su capacidad

• El daño causado por un problema estético está en función dela tolerancia del cliente (se vuelve relativo. Quisas podríamos decir que aquellos daños estéticos que sean visibles o estén en la parte frontal del producto, son los que deberíamos acelerar la solución

Establecemos el valor del daño funcional como la mitad del valor de un artículo promedioEstablecemos el daño estético como un 25% del valor de un artículo promedio

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Mejora Continua

Como calcular el I$D

• El daño causado por el exceso de inventarios está en fucnión del capital de trabajo mal usado, del inventario que está sobre el nivel planificado.

• El I$D es igual que el caso comercial