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MEDIR EL DESEMPEÑO EN UNA ORGANIZACIÓN POLICIAL MODERNA Malcolm K. Sparrow

Cite this paper as: Sparrow, Malcolm K. Measuring Performance in a Modern Police Organization. New Perspectives in Policing Bulletin. Washington, D.C.: U.S. Department of Justice, National Institute of Justice, 2015. NCJ 248476. URL: https://www.ncjrs.gov/pdffiles1/nij/248476.pdf. Consulta: 18 Feb 2017. Trad. Carlos Guillermo Blanco (carlosblancoraadsen@hotmail.com y carlosgblanco@gmail.com). Los hallazgos y conclusiones de esta publicación son de los autores y no reflejan necesariamente la posición o políticas oficiales del Departamento de Justicia de los Estados Unidos.

INTRODUCCIÓN. Tal vez todo lo que el ejecutivo de la policía moderna necesita saber sobre la medición del desempeño ya ha sido escrito. Pero mucho del mejor trabajo sobre el tema es voluminoso y ahora tiene más de una década, por lo que no hay garantía de que los ejecutivos de la policía de hoy lo hayan leído. De hecho, parece que muchas organizaciones policiales no han tomado todavía algunas de sus lecciones más importantes. Espero, en este trabajo, ofrecer a los ejecutivos de la policía, algunos marcos amplios para reconocer el valor del trabajo policial, señalar algunos errores comunes con respecto a la medición del desempeño y atraer la atención de los ejecutivos policiales hacia piezas claves que podrían no haber explorado y puede resultar útil. También espero traer a la profesión policial algunas de las lecciones generales aprendidas en otras profesiones de seguridad y regulatorias sobre los desafíos especiales de la medición del desempeño en un entorno de control de riesgos o reducción de daños. Un proyecto de investigación titulado "Measuring What Matters" ("Midiendo lo que importa"), financiado conjuntamente por el Instituto Nacional de Justicia (NIJ) y la Oficina de Servicios de Servicio de Policía Orientada a la Comunidad (Office of Community Oriented Policing Services, COPS), llevó a la publicación en julio de 1999 de una importante colección de ensayos sobre el tema de medir el rendimiento.1 Los 15 ensayos que componen esa colección son fascinantes, no menos por la divergencia de opinión que revelan entre los expertos del día. Los desacuerdos más agudos enfrentan a los campeones del modelo temprano de CompStat del Departamento de Policía de Nueva York (NYPD) (con su enfoque riguroso y casi centrado en las reducciones en el delito denunciado como la "línea de fondo" del servicio de policía) contra una amplia gama de académicos que en su mayoría adoptó conceptos más expansivos de la misión del servicio de policía y presionó a favor de enfoques más inclusivos y más matizados de la medición del desempeño. Tres años después, en 2002, el Foro Ejecutivo de Investigación de la Policía (PERF, Police Executive Research Forum) publicó otro importante informe sobre la medición del desempeño, "Reconociendo el Valor en el Servicio de Policía: El desafío de reconocer el desempeño policial", escrito por Mark H. Moore.2

1 Measuring What Matters: Proceedings from the Policing Research Institute Meetings. (1999). Ed.: R.H. Langworthy. Research Report. Washington: DoJ. NIJ. URL: NCJ 170610. https://www.ncjrs.gov/pdffiles1/nij/170610.pdf. 2 Moore, Mark H., with David Thacher, Andrea Dodge and Tobias Moore. (2002). "Recognizing Value in Policing: The Challenge of Measuring Police Performance". Washington, D.C.: Police Executive Research Forum.

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PERF siguió que para arriba en 2003 con un documento condensado, "La 'línea inferior' del servicio de policía: qué deben valorar (¡y medir!), los ciudadanos en el desempeño policial",3 escrito por Moore y Anthony Braga. A pesar de la riqueza de los marcos presentados en esos y otros materiales, una proporción significativa de las organizaciones policiales actuales parecen permanecer estrechamente centradas en las mismas categorías de indicadores que han dominado el campo durante décadas: (a) Reducción de la cantidad de delitos graves denunciados, presentados más comúnmente como comparaciones locales con un período inmediatamente anterior. (b) Tasas de esclarecimiento. (c) Tiempos de respuesta. (d) Medidas de la productividad de la ejecución de la ley (por ejemplo, número de arrestos, citaciones o búsquedas mediante paradas-y-registros). Algunos departamentos ahora usan encuestas de satisfacción ciudadana sobre una base regular, pero la mayoría no. Las tasas de esclarecimiento son generalmente difíciles de medir de manera estandarizada y objetiva, por lo que la categoría (b) tiende a recibir menos énfasis que las otras tres. Las categorías (c) y (d) -los tiempos de respuesta y las métricas de productividad de la aplicación de la ley- son útiles para mostrar que la policía está recibiendo llamadas rápidamente y trabajando duro, pero no revelan si está trabajando inteligentemente, usando métodos apropiados o teniendo un impacto positivo. Por tanto, la categoría (a) -reducciones en el número de denuncias sobre delitos graves- tiende a dominar las demandas internas y externas de éxito de muchos departamentos, siendo lo más cercano a una verdadera medida de resultado del control del crimen. Esas medidas han conservado su importancia a pesar de todo lo que se supone que el campo ha aprendido en los últimos 20 años acerca de las limitaciones de las estadísticas de delitos denunciados. Esas limitaciones (que este documento explorará con más detalle más adelante) incluyen lo siguiente: (1) El enfoque es estrecho porque el control del delito es sólo uno de los varios componentes de la misión policial. (2) El enfoque en crímenes graves es aún más estrecho, ya que las preocupaciones de la comunidad a menudo giran en torno a otros problemas y patrones de conducta. (3) La presión implacable para reducir los números, sin presiones equivalentes para preservar la integridad de los sistemas de registro y notificación, invita a la manipulación de estadísticas criminales -supresión de informes y mala clasificación de delitos- y otras formas de corrupción. (4) Enfocarse en el delito denunciado pasa por alto los crímenes no reportados. Los niveles generales de victimización son generalmente de dos a tres veces más altos que los índices de delitos reportados.4 Las tasas de reporte particularmente bajas se aplican a los robos de hogares, violaciones, otras agresiones sexuales, crímenes contra jóvenes de 12 a 17 años, crímenes violentos cometidos en las escuelas y crímenes cometidos por alguien que la víctima conoce bien.5

3 Moore, M.H. & Braga, A. (2003). "The 'Bottom Line' of Policing: What Citizens Should Value (and Measure!) In Police Performance". Washington: PERF. URL: http://www.policeforum.org/assets/docs/Free_Online_Documents/Police_ Evaluation/the%20bottom%20line%20of%20 policing%202003.pdf. 4 Skogan, W.G. (1999). "Measuring What Matters: Crime, Disorder, and Fear". In Measuring What Matters: Proceedings from the Policing Research Institute Meetings. Ed.: Robert H. Langworthy. Research Report. Washington: US Department of Justice. NIJ. July 1999. NCJ 170610, https://www.ncjrs.gov/pdffiles1/nij/170610.pdf. pp. 36-53, 38. 5 Para un estudio detallado de la frecuencia con que no se comunican a la policía diversas formas de victimización, ver Langton, Lynn, Marcus Berzofsky, Christopher Krebs y Hope Smiley McDonald, Victimizations Not Reported to the

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(5) Las presiones para reducir los números son contraproducentes cuando tratan con delitos invisibles (clásicamente no reportados o sub-reportados, tales como los delitos dentro de la familia, los crímenes de cuello blanco, los crímenes consensuales como el narcotráfico o el soborno y los delitos que involucran intimidación). Las campañas exitosas contra esos tipos de delitos a menudo implican intentos deliberados de exponer el problema al conducir primero las tasas de reporte hacia arriba y no hacia abajo.6 (6) Un enfoque en la reducción de la tasa de delincuencia no considera los costos o efectos secundarios de las estrategias utilizadas para lograrlos. (7) Hacer hincapié en las comparaciones con períodos de tiempo anteriores ofrece una perspectiva a corto plazo y muy local. Puede dar a un departamento la oportunidad de jactarse, incluso mientras que sus índices de criminalidad siguen siendo abismales comparados con otras jurisdicciones. Por el contrario, los mejores resultados (con tasas de criminalidad bajas en general) pueden parecer mal cuando las fluctuaciones aleatorias en una base trimestral o anual aumentan su número. Las tendencias genuinas a largo plazo pueden ser enmascaradas por cambios temporales, como los causados por patrones climáticos o eventos especiales. Más importantes que las fluctuaciones locales a corto plazo son las tendencias sostenidas a largo plazo y las comparaciones con las tasas de delitos en comunidades similares. La presión para vencer su propio rendimiento, año tras año, puede producir incentivos extraños y perversos. (8) Incluso si los niveles de delincuencia estuvieran alguna vez fuera de control, las reducciones alcanzables terminarán inevitablemente, cuando las tasas se estabilicen en niveles más aceptables. En este punto, la historia de éxito del control del crimen normal del departamento, suponiendo que las reducciones en los índices de delincuencia reportados habían sido su corazón y alma, se evapora. Algunos ejecutivos no reconocen el punto en que se han agotado las reducciones legítimas. Continuar exigiendo reducciones en ese punto es como si no se estableciera el control de par en un destornillador eléctrico: primero se acciona el tornillo, que es un trabajo útil; pero entonces usted rasga todo en pedazos e incluso deshace el valor de su apriete inicial. El mismo enfoque de rendimiento que inicialmente produjo ganancias legítimas se convierte en una fuerza destructiva si se presiona demasiado fuerte o durante demasiado tiempo. (9) Un número es sólo un número, y depender de él reduce toda la complejidad de la vida real a un cero o uno. Un crimen especial, o un crimen particular sin resolver, pueden tener un impacto desproporcionado en el sentido de seguridad de una comunidad. Los números agregados no captan la importancia de los casos especiales. Los índices de delitos reportados siempre pertenecerán a la serie de indicadores relevantes para administrar un departamento policial complejo, así como los tiempos de respuesta, las tasas de esclarecimiento, la productividad de la aplicación de la ley, la satisfacción de la comunidad y los indicadores de moral. Pero ¿qué pasará si los ejecutivos de la policía subrayan uno u otro de estos para la virtual exclusión de todo lo demás? ¿Qué sucederá si se aplica una presión implacable para reducir la tasa de delitos reportados, pero no se imponen controles de contrapeso en los métodos, el uso de la fuerza o la integridad de los sistemas de registro y notificación? Desde la perspectiva del público, los comportamientos organizacionales resultantes pueden ser ineficaces, inapropiados e incluso desastrosos. Si reconocemos las limitaciones de las tasas de delitos reportados y conseguimos disminuir nuestra dependencia de ellas, entonces ¿cómo reconoceríamos el verdadero éxito en el control de la delincuencia? ¿Y cómo podríamos captarlo y describirlo mejor? Creo que la respuesta es la misma en toda la gama de responsabilidades del gobierno en cuanto a riesgos, si los daños que se deben controlar son la victimización criminal, la contaminación, la corrupción, el fraude, la evasión fiscal, el terrorismo u otros daños potenciales y reales. La definición de éxito en el control de

Police, 2006-2010. Special Report. Washington DC: U.S. DoJ. Bureau of Justice Statistics. August 2012. NCJ 238536. URL: http://www. bjs.gov/content/pub/pdf/vnrp0610.pdf. 6 Para una discusión detallada de los daños invisibles y los desafíos especiales que implica controlarlos, vea el Capítulo 8 "Invisible Harms" in Sparrow, M. K. (2008) The Character of Harms: Operational Challenges in Control. Cambridge, England: Cambridge University Press.

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riesgos o la reducción de daños es detectar los problemas emergentes temprano y suprimirlos antes de que hagan mucho daño.7 Esta es una idea muy diferente de "permitir que los problemas crezcan tan desesperadamente fuera de control que luego podamos ponernos serios, de repente, y producir reducciones sustanciales año tras año". ¿Qué esperan los ciudadanos de las agencias gubernamentales encargadas del control del delito, el control de riesgos u otras obligaciones de reducción de daños? El público no espera que los gobiernos puedan prevenir todos los crímenes o contener todos los daños. Pero sí esperan que las agencias gubernamentales proporcionen la mejor protección posible, y a un precio razonable, siendo: (a) Vigilantes, para que puedan detectar las amenazas emergentes temprano, captar los precursores y las señales de advertencia, usar su imaginación para averiguar qué podría suceder, usar sus sistemas de inteligencia para descubrir lo que otros están planeando y hacer todo esto antes de que se haga mucho daño. (b) Ágil, lo suficientemente flexible como para organizarse rápida y apropiadamente en torno a cada patrón delictivo emergente, en lugar de quedar encerrado en rutinas y procesos diseñados para asuntos tradicionales. (c) Los expertos, maestros de todo el conjunto de herramientas de intervención, experimentaron (como artesanos) en la selección de las mejores herramientas para cada tarea, y adeptos a inventar nuevos enfoques cuando los métodos existentes resultan irrelevantes o insuficientes para suprimir una amenaza emergente.8 El verdadero éxito en el control de la delincuencia -detectar los problemas emergentes del delito temprano y suprimirlos antes de que causen mucho daño- no produciría reducciones sustanciales año a año en las cifras del delito porque las reducciones genuinas y sustanciales sólo están disponibles cuando los problemas delictuosos han salido de control. Tampoco las buenas prácticas producirán enormes cantidades de arrestos, intervenciones coercitivas o cualquier otra actividad específica porque la habilidad exige economía en el uso de la fuerza y los recursos financieros y se basa en respuestas ingeniosas y bien hechas en lugar de extensas y costosas campañas. Irónicamente, por lo tanto, las dos clases de métricas que todavía parecen ejercer la mayor influencia en muchos departamentos -la reducción del delito y la productividad de la aplicación de la ley- dejarían completamente de reflejar el mejor desempeño en el control del delito. Además, debemos tomar en serio el hecho de que otros deberes importantes de la policía nunca serán capturados a través de estadísticas de delitos o en medidas de la aplicación de la ley. Como dijo el Comisionado Auxiliar de la Policía de Nueva York Ronald J. Wilhelmy en un documento de estrategia interno de NYPD de noviembre de 2013:

[]... Nosotros no podemos continuar evaluando al personal sobre la simple medida de si el delito sube o baja en relación con un período anterior. Lo más importante, CompStat ha ignorado la medición de otras funciones básicas. Principalmente, no podemos medir lo que puede ser nuestra máxima prioridad: la satisfacción del público. También fallamos en medir la calidad de vida, la integridad, las relaciones comunitarias, la eficiencia administrativa y la satisfacción de los empleados, por nombrar sólo algunas otras áreas importantes.9

7 Sparrow. The Character of Harms, pp. 143-144. 8 Adaptado de Sparrow, Malcolm K., “Foreword,” in Financial Supervision in the 21st Century, edited by A. Joanne Kellerman, Jakob de Haan, and Femke de Vries. New York, New York: Springer-Verlag, 2013. Este marco de trabajo fue descrito primero en Sparrow, Malcolm K., “The Sabotage of Harms: An Emerging Art Form for Public Managers,” ESADE Institute of Public Governance & Management, E-newsletter, March 2012 (published in English, Spanish and Catalan). 9 El informe, que no es público, fue entregado al autor por el Comisionado Asistente Wilhelmy.

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¿QUIÉN ESTÁ VOLANDO ESTE AVIÓN, Y QUÉ CLASE DE ENTRENAMIENTO HAN TENIDO? En la reunión más reciente de la Sesión Ejecutiva, les preguntamos a los jefes de policía presentes: "¿Cree usted que su departamento de policía es más o menos complicado que un Boeing 737?". Todos ellos concluyeron con bastante rapidez que consideraban que sus servicios eran más complicados y presentaron varias razones.

Fotografía de la cabina de un Boeing 737

Primero, sus departamentos se componían principalmente de personas, a quienes consideraban más complejas y difíciles de manejar que los sistemas eléctricos, mecánicos, hidráulicos y de software que forman un moderno avión comercial. Segundo, sentían que las misiones de sus departamentos eran múltiples y ambiguas, más que simples y claras. Escogiendo a Denver como un destino de vuelo prototípico, se preguntaron en voz alta: "¿Cuál es el equivalente de Denver para mi departamento de policía?" Dado un destino, las rutas de vuelo pueden trazarse con anticipación y programarse dentro de un minuto, incluso en todo el mundo. A menos que algo extraño o inusual suceda en el camino, el piloto de la línea aérea (y muy probablemente un piloto automático) sigue el plan. Para las agencias policiales, "extraño e inusual" es normal. Los eventos inesperados ocurren todo el tiempo, cambiando a menudo las prioridades y el curso de un departamento. Como cuestión de rutina, los diferentes distritos electorales tienen prioridades diferentes, obligando a los ejecutivos de la policía a hacer malabares con demandas conflictivas y a veces irreconciliables. Suponiendo que por esas u otras razones, la respuesta es "más complicada", entonces podríamos querer saber cómo el entrenamiento y las prácticas de los ejecutivos de la policía se comparan con los de los pilotos comerciales cuando se trata de usar la información para administrar su empresa. El piloto de un Boeing 737 tiene acceso a al menos 50 tipos de información sobre una base continua. No todos requieren un monitoreo constante, ya que algunos de los instrumentos en la cabina pitan o chillan o parpadean cuando necesitan atención. Al menos 10 a 12 tipos de información son monitoreados constantemente. ¿Qué se espera de los pilotos? Que sepan, a través de su entrenamiento, cómo combinar diferentes tipos de información e interpretarlos en contexto, para que puedan reconocer rápidamente las condiciones importantes del aeroplano y del entorno y saber cómo deben responder.

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Una simple pregunta como "¿estoy en peligro de estancarme?" (Es decir, volar demasiado lentamente para retener el control del avión) requiere al menos siete tipos de información para resolver: la altitud, la temperatura del aire, la velocidad del viento, la potencia del motor, peso y distribución de peso, junto con el conocimiento de los parámetros técnicos que determinan el filo del sobre de vuelo. Algunos de esos factores se relacionan con el aeroplano, y algunos se relacionan con las condiciones externas. Todos esos indicadores deben ser combinados para identificar un potencial estancamiento. Gracias a la disponibilidad de simuladores, los pilotos de aerolíneas comerciales están capacitados para reconocer y hacer frente a una increíble variedad de posibles escenarios, muchos de los cuales nunca se encontrarán en la vida real.10 Aprenden cómo varios escenarios se manifiestan a través de una variedad de indicadores, para que puedan reconocerlos rápidamente, diagnosticarlos con precisión y responder adecuadamente. Con tantas formas de información disponibles para el piloto, podríamos preguntarnos cuántos de los diales en la cabina de pilotaje se designan como indicadores clave de rendimiento o, en realidad, cuántos de ellos se consideran indicadores de desempeño. La respuesta es ninguna. No hay un solo dial en la cabina de piloto que le diga al piloto cuán bien lo está haciendo o es usado para juzgar el rendimiento. Los pilotos de aerolíneas aprecian y usan una amplia gama de diferentes tipos de información, habitualmente los usan en combinación y en relación unos con otros, pero son muy lentos en etiquetar cualquiera de ellos como indicadores de desempeño. Por contraste, muchas agencias del sector público (y este problema no se limita en absoluto a los departamentos de policía) prestan mucha atención a un número comparativamente pequeño de indicadores y parecen muy interesados en seleccionar uno o dos (normalmente no más de cinco) como indicadores clave de desempeño (key performance indicators). Designar una medida como un indicador de rendimiento generalmente significa que determinamos de antemano si esperamos que se mueva hacia arriba o hacia abajo, e incluso podemos establecer un nivel particular como objetivo. Los ejecutivos del sector público a menudo parecen sorprendidos cuando la estrecha gama de información supervisada produce interpretaciones parciales o inadecuadas de lo que realmente está sucediendo y cuando el enfoque estrecho de rendimiento impulsa comportamientos que resultan ser perversos y contrarios al interés público. Los participantes de la Sesión Ejecutiva se apresuraron a señalar la falta de "entrenamiento en simulador" actualmente disponible para los oficiales superiores de la policía. Simulaciones en forma de ejercicios prácticos son usados con frecuencia en la formación inicial para los reclutas y en cursos de formación para funciones especiales (p. ej., negociaciones de rehenes, SWAT). Para los ejecutivos, el entrenamiento estilo simulador está ocasionalmente disponible en los cursos de liderazgo de crisis, en los que se invita a los alumnos a tomar su turno al timón en un ejercicio de respuesta a la crisis. Pero sin una crisis, la mayoría de los equipos ejecutivos operan sin ningún tipo de entrenamiento especial para ayudarles a interpretar la multitud de señales disponibles o reconocer rápidamente las condiciones importantes y elegir la mejor respuesta a los diferentes escenarios. En la ausencia de tal entrenamiento, muchos equipos ejecutivos se confunden, habiendo aprendido la mayor parte de lo que saben a través de su propia experiencia en el camino a través de las filas gerenciales en lugar de a través de la capacitación formal. Como señaló un jefe, el equivalente más cercano al entrenamiento de simulador de nivel ejecutivo es en un departamento que tiene la oportunidad de aprender de la miseria de otro. Una red colegiada de ejecutivos policiales, dispuestos a compartir tanto sus éxitos como sus fracasos, es un activo valioso para la profesión. Cualquier "juego de números" es, por supuesto, una simplificación. Carl Klockars lo expresa muy bien (y con un guiño a Arthur "Dooley" Wilson) en Measuring What Matters: 10 El advenimiento de los simuladores de seis ejes o "full-flight" para el entrenamiento de los pilotos en la década de 1990 se considera como uno de los más recientes contribuyentes a una mayor seguridad en la aviación comercial.

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ESCENARIOS PARA EJECUTIVOS DE POLICÍA. Imaginar un simulador para ejecutivos de la policía podría ser interesante. Aquí hay tres escenarios: [1] Usted observa lo siguiente: (a) La tasa de condena de los casos enjuiciados es inusualmente baja, y cae. (b) La proporción de quejas contra oficiales generados internamente está aumentando. (c) El número de solicitudes internas de transferencias es inusualmente alto, al igual que el uso de días de enfermedad. (d) Basado en encuestas comunitarias, la confianza del público en la agencia está aumentando, pero la tasa de respuesta a las encuestas está disminuyendo. (e) La tasa de delitos denunciados está bajando rápidamente. ¿Qué está pasando? ¿Qué más querría saber? ¿Qué podría hacer usted? [2] Usted observa lo siguiente: (a) Los arrestos relacionados con las drogas aumentaron un 30 % con respecto al año pasado. (b) El departamento acaba de anunciar (con orgullo) "registros de incautaciones de drogas" para el último trimestre. (c) La proporción de enjuiciamientos relacionados con las drogas que resultan en penas de cárcel ha descendido a niveles bajos. (d) Los precios de las drogas a nivel de la calle se encuentran en mínimos históricos. ¿Qué está pasando? ¿Qué más querría saber? ¿Qué podría hacer usted? [3] Usted observa lo siguiente: (a) El número de llamadas de violencia doméstica recibidas por el departamento ha aumentado considerablemente en los últimos 6 meses. (b) El número de homicidios determinados como relacionados con la violencia doméstica se ha reducido en un tercio en el mismo período. (c) La proporción de arrestos por violencia doméstica que resultan en cargos ha caído por debajo del 40 % por primera vez. (d) La proporción de casos de violencia doméstica enjuiciados que resultan en condenas también ha caído por debajo del 70 % por primera vez. ¿Qué está pasando? ¿Qué más querría saber? ¿Qué podría hacer usted? Esos tres escenarios fueron presentados a la Sesión Ejecutiva en el contexto de nuestras discusiones sobre la medición del desempeño. Dadas las limitaciones de tiempo, no tuvimos la oportunidad de explorarlas en profundidad, y ninguno de los líderes de la policía presentes aventuró una opinión sobre lo que pensó que podría estar sucediendo en cada caso. Pero coincidieron en que muy probablemente llegarían a conclusiones muy diferentes entre sí, dadas sus variadas experiencias y sesgos.

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. Esos escenarios son relativamente simples involucrando sólo cuatro o cinco indicadores. Aun así, usar esos indicadores en combinación y tratarlos como información de gestión importante podría conducir a conclusiones muy diferentes que tratar a uno u otro de ellos como una métrica de rendimiento y especificar si debe moverse hacia arriba o hacia abajo o alcanzar algún nivel objetivo. El escenario 1 podría revelar una agencia en crisis con un desplome de moral. La comunidad puede estar renunciando a la policía, ya no molestándose en reportar crímenes. Sólo los "amigos del departamento" se molestan en responder a las encuestas; todos los demás han renunciado a ellos. Los problemas de corrupción pueden estar surgiendo, evidenciado por una mayor tasa de quejas generadas internamente y pérdida de casos en la corte, quizás debida a evidencia contaminada o desconfianza de la comunidad. El escenario 2 podría sugerir una estrategia de control de drogas que falla, con numerosos arrestos agotando la capacidad del sistema de justicia, pero sin impacto positivo o estructural en el problema de las drogas. El escenario 3 podría revelar las primeras etapas de una campaña enérgica y exitosa contra la violencia doméstica, que está ayudando a exponer el problema de manera más eficaz mientras se usan arrestos y procesamientos agresivamente como tácticas de disuasión (incluso si los enjuiciamientos no son tomados todo el camino a través del sistema). Obsérvese que los dos escenarios que sugieren varias formas de fracaso y problemas (1 y 2) muestran una reducción en las tasas de delitos reportados (tradicionalmente consideradas como un signo de éxito). Uno de ellos (escenario 2) muestra altos niveles de productividad de la aplicación de la ley. La única historia aquí que sugiere una estrategia eficaz de control del delito (escenario 3) muestra un aumento en las tasas de delitos reportados y una disminución en la tasa de condenas (tradicionalmente señales de desempeño pobre). Incluso esos ejemplos relativamente sencillos muestran cómo un enfoque demasiado cercano a una o dos clases de métricas podría cegar a una organización hacia el significado y el contexto y posiblemente inducir a error a todo el mundo acerca de lo que realmente está sucediendo.

En cada caso de medición, la conversión de una cosa, evento u ocasión en un número requiere ignorar o descartar cualquier otro significado que pueda tener la cosa, evento u ocasión. La manera fácil de apreciar este punto muy duro en toda su paradoja e ironía es recordar esto: un beso es sólo un beso, un suspiro es sólo un suspiro, y un crimen es sólo un crimen, con el paso del tiempo. (Que, por supuesto, cualquier persona que ha besado, suspirado, o cometido, investigado, o ha sido víctima de un crimen sabe que no es cierto.)11

Los cineastas y los escritores de los dramas policiales de TV parecen haberse dado cuenta de la colisión que sucede en las filas intermedias de un departamento de policía entre las estrategias generales de alto nivel y la rica textura de la vida real. Realmente no importa si uno está mirando al detective McNulty en "The Wire", al Detective Superintendente Jefe Foyle en "Foyle's War", o cualquier otro oficial de policía de rango medio ficticio. En algún punto u otro, en la mayoría de los episodios, un comisionado asistente o algún otro oficial superior se presentarán inesperadamente en la comisaría local. ¡Nunca su visita es una buena noticia! Los oficiales superiores son retratados invariablemente como imbéciles de la interferencia, ignorantes y despreciativos de lo que está sucediendo en el nivel de la calle. 11 Klockars, Carl B. (July 1999). "Some Really Cheap Ways of Measuring What Really Matters". In Measuring What Matters: Proceedings from the Policing Research Institute Meetings. Edited by Robert H. Langworthy. Research Report. Washington DC: U.S. Department of Justice. National Institute of Justice. NCJ 170610. URL: https://www.ncjrs. gov/pdffiles1/nij/170610.pdf, pp. 195-214, at 197.

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A menudo, aparecen con sus propias nuevas iniciativas de mascotas, requiriendo esto que muchos casos se hagan o muchos arrestos de un tipo particular. Sus agendas parecen motivadas por imperativos políticos, personales o de mejora de la carrera, o son descaradamente corruptas. Los oficiales superiores nunca escuchan y nunca ayudan, pero caminan con sus soluciones generales que no están bien pensadas y exigen una campaña de arrestos o procesamientos que ellos dicen servirá como una demostración pública visible de lo serio que toma el departamento tal-y-tal cuestión. Tales visitas interrumpen el trabajo valioso y crean imperativos para los oficiales de primera línea que parecen inútiles, absurdos o no en el interés público. La moral sufre, y la estrella del espectáculo deja de apegarse a las presiones ridículas de arriba para que sus subordinados puedan continuar con el "trabajo policial real", sabiendo perfectamente que nunca será reconocido por el departamento. Por supuesto, la alta gerencia incompetente y corrupta siempre hace un buen teatro. Sin embargo, los creadores de los dramas policiales parecen haberse dado cuenta de una dinámica organizativa específica relacionada con la policía. El episodio trata un escenario específico, que tiene todas las peculiaridades extravagantes de la vida real. Eso es lo que hace cada episodio único, interesante y digno de mirar. Los oficiales superiores son interpretados de forma poco halagüeña como presa de una estrategia general y un estrecho enfoque de desempeño, ninguno de los cuales hace justicia a la compleja y variada naturaleza del trabajo policial. Si un departamento aprecia esa complejidad; lo hace bien en la vigilancia, agilidad y habilidad; y por lo tanto sobresale en detectar los problemas emergentes temprano, suprimiéndolos antes de que hagan mucho daño, ¿cómo será el éxito?, ¿cómo demostrará este departamento su experticia en el control del crimen? La respuesta es que su relato de desempeño consistirá en gran parte de relatos del proyecto específico de problemas que describen patrones emergentes de crimen y qué le sucedió a cada uno. Cada relato de proyecto describirá cómo el departamento detectó el problema en primer lugar, cómo analizó y posteriormente entendió el problema, qué hizo el departamento y sus socios sobre el problema y qué sucedió como resultado. Algunos en el servicio de policía llaman a eso el modelo SARA (scanning, analysis, response and assessment) de escaneo, análisis, respuesta y evaluación. Es una explicación directa, orientada a problemas, que tiene poco que ver con números agregados de cualquier tipo particular. MARCOS DE TRABAJOS MÁS AMPLIOS PARA LA MONITORIZACIÓN Y LA MEDICIÓN. Si la analogía de la cabina resulta útil, entonces las secciones siguientes pueden ayudar a los gerentes séniores a desarrollar un sentido más amplio de los bancos de instrumentos que podrían desear tener disponibles y un sentido más claro de cómo usarlos para diferentes propósitos. Para comprender la diversidad de indicadores que pueden ser relevantes y útiles en la cabina de un departamento de policía, debemos recordar (1) la amplitud de la misión del servicio de policía, (2) las múltiples dimensiones del desempeño que por lo tanto son relevantes, (3) los propósitos que la medición puede servir, y (4) los diferentes tipos de trabajo que ocurren dentro de una agencia, cada uno de los cuales naturalmente genera distintos tipos de información. Hay mucha literatura disponible sobre todos esos temas, pero en aras de la eficiencia aquí voy a referir a los lectores a un autor principal para cada uno: Herman Goldstein,12 para la amplitud de la misión; Mark Moore,13 para múltiples dimensiones del rendimiento; Robert Behn,14 para diferentes fines de gestión; y mi propio trabajo sobre control de riesgos operacionales para diferentes tipos de trabajo.15 Ampliando el marco: La misión del servicio de policía. En su libro de 1977, Policing a Free Society, Herman Goldstein resumió las funciones de la policía:16

12Véase, por ejemplo, Goldstein, Herman. (1977). Policing a Free Society. Cambridge (Massachusetts): Ballinger. 13Véase, por ejemplo, Moore and Braga. The “Bottom Line” of Policing. Moore et al. Recognizing Value in Policing. 14 Véase, por ejemplo, Behn, Robert D., “Why Measure Performance? Different Purposes Require Different Measures,” Public Administration Review 63 (5) (Sept. /Oct. 2003): 586-606. 15 Véase, por ejemplo, Sparrow, The Character of Harms. 16 Goldstein, Policing a Free Society, p. 35.

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(1) Prevenir y controlar la conducta ampliamente reconocida como amenaza para la vida y la propiedad (delito grave). (2) Ayudar a las personas que corren peligro de sufrir daños físicos, como las víctimas de ataques delictivos. (3) Proteger las garantías constitucionales tales como el derecho a la libertad de expresión y reunión. (4) Facilitar el movimiento de personas y vehículos. (5) Ayudar a los que no pueden cuidar de sí mismos: los intoxicados, los adictos, los enfermos mentales, los discapacitados físicos, los ancianos y los jóvenes. (6) Resolver el conflicto, ya sea entre individuos, grupos de individuos o individuos y su gobierno. (7) Identificar problemas que pueden volverse más serios para el ciudadano, la policía o el gobierno. (8) Crear y mantener un sentimiento de seguridad en la comunidad. Esta plantilla, que ahora tiene 37 años, parece un lugar sólido para comenzar y perfectamente utilizable hoy como marco para describir los múltiples componentes de la misión policial. Cada una de las ocho áreas mencionadas por Herman Goldstein podría constituir un capítulo en el informe anual de un departamento de policía. Quizás, al principio, el primer capítulo (control del delito) podría estar más densamente poblado que algunos de los otros, pero con algún esfuerzo podría lograrse un mejor equilibrio. El marco de Goldstein obliga a la policía a ver su rol más ampliamente que como parte del sistema de justicia penal. El movimiento de la policía comunitaria y la evolución de los sistemas CompStat en sistemas más amplios de CitiStat17 [vea el artículo "Oficina de CitiStat del Alcalde de Baltimore", más adelante] han empujado a los departamentos de policía a reconocer su rol como parte del gobierno municipal. Como Moore y Poethig señalan en su ensayo Measuring What Matters:

Si concebimos a la policía como nada más que "el primer paso en el sistema de justicia penal", entonces podríamos perder fácilmente las contribuciones que hacen "fuera de la caja" del control del delito, la aplicación de la ley, y arrestar personas. Por otra parte, si concebimos a la policía como una agencia de gobierno municipal que comparte con otras agencias la amplia responsabilidad de fortalecer la calidad de vida urbana, entonces estamos en mejor posición para notar que la policía aporta mucho más a aquellas metas que lo que es capturado por la simple idea de reducir el crimen. También notamos que la policía tiene capacidades que van mucho más allá de su capacidad para hacer arrestos y que esas capacidades son valiosas para la empresa del gobierno de la ciudad. En resumen, la policía es un bien más valioso cuando se ve desde el punto de vista de intentar fortalecer la vida urbana que cuando se ve desde la perspectiva más estrecha de reducir el crimen mediante la realización de arrestos.18

Un ejemplo obvio de este rol más amplio, como lo señalan Moore y Poethig, es la respuesta de emergencia:

Puesto que el departamento de policía es la única agencia que trabaja las 24 horas del día, los 7 días de la semana, y realiza llamadas a domicilio, la policía seguirá siendo la "primera respondedora" a una amplia variedad de emergencias. Esas emergencias pueden ser médicas (aunque los servicios de ambulancia cada vez más cuidan de ellas) o pueden ser sociales, como las personas trastornadas que se amenazan a sí mismas o a otros, los niños sin hogar que se

17 Behn, Robert D. (2004). "On the Core Drivers of: CitiStat". Bob Behn’s Public Management Report 2 (3). 18 Moore, Mark H. & Margaret Poethig, “The Police as an Agency of Municipal Government: Implications for Measuring Police Effectiveness,” in Measuring What Matters: Proceedings from the Policing Research Institute Meetings, edited by Robert H. Langworthy. Research Report. Washington, D.C.: U.S. Department of Justice, National Institute of Justice, July 1999. NCJ 170610, https://www.ncjrs.gov/pdffiles1/nij/170610.pdf, pp. 151-167, at 153.

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encuentran vagando por las calles sin padres para cuidar de ellos o los borrachos con riesgo de congelación o muerte después de quedarse dormido en un banco del parque.19

Los ataques terroristas del 11 de septiembre de 2001 pusieron en primer plano otro tipo de redes multiagenciales. Los departamentos de policía, especialmente los de las principales ciudades, debían participar en una serie de actividades de lucha contra el terrorismo, de seguridad interior y de inteligencia a nivel regional, nacional e internacional, y sin ninguna disminución de sus otras responsabilidades. Los sistemas de presentación de informes que se centraban demasiado en las estadísticas locales del delito probablemente pasarían por alto sus contribuciones en este frente. Por supuesto, gran parte del trabajo realizado en el dominio de la seguridad no puede ser discutido en público tan fácilmente como las actividades rutinarias de control del crimen. Sin embargo, sería una vergüenza no incluir este aspecto de la misión policial moderna en el relato de desempeño de un departamento, aunque partes de la historia pudieran presentarse sólo a aquellos actores autorizados a escucharla. Ampliando el marco: dimensiones del rendimiento. Trabajando con el sentido más amplio de la misión del servicio de policía de Goldstein (y otros comentaristas), Mark Moore desarrolla un marco de trabajo para responsabilizar a los departamentos de policía. En Reconociendo el valor en el servicio de policía: El desafío de medir el desempeño policial, él y sus coautores exploran la gama de tipos de datos y métodos de observación que podrían servir de base para evaluar el desempeño policial en cada une de estas siete dimensiones:20 (1) Reducir la victimización criminal. (2) Llamando a los infractores a rendir cuenta. (3) Reducir el miedo y mejorar la seguridad personal. (4) Garantizar la seguridad en los espacios públicos (incluida la seguridad del tráfico). (5) Usar los recursos financieros de manera justa, eficiente y eficaz. (6) Usar la fuerza y la autoridad de manera justa, eficiente y efectiva. (7) Satisfacer las demandas de los clientes / lograr legitimidad con los destinatarios del servicio de policía. Moore señala que las estadísticas de delitos reportados sólo capturan parcialmente los niveles de victimización criminal y que la victimización criminal es sólo una de las siete dimensiones del desempeño que importan al público. En particular, se opone a la noción de que las estadísticas criminales deben ser tratadas como la "línea de fondo" del servicio de policía. William J. Bratton había declarado esta opinión en un ensayo que contribuyó a la obra Midiendo lo que importa (Measuring What Matters) del Instituto Nacional de Justicia (NIJ): "Las estadísticas criminales han devenido en la línea de fondo del departamento, el mejor indicador de cómo lo está haciendo la policía, precinto por precinto y en toda la ciudad".21 Moore dice que la analogía con el resultado final de una empresa comercial es defectuosa porque las estadísticas del crimen no captan los costos de los métodos usados para alcanzarlos. La reducción de los niveles delictuosos debe ser tratada como parte de los ingresos brutos (no los ingresos netos) y el uso por la policía de recursos financieros y especialmente el uso de la fuerza o la autoridad deben ser considerados

19 Ibid, p. 157. 20 Moore et al., Recognizing Value in Policing, p. 76, table 2. 21 Bratton, William J. (1999). "Great Expectations: How Higher Expectations for Police Departments Can Lead to a Decrease in Crime". In Measuring What Matters: Proceedings from the Policing Research Institute Meetings, edited by Robert H. Langworthy. Research Report. Washington, D.C.: U.S. Department of Justice, National Institute of Justice. NCJ 170610, https://www.ncjrs.gov/pdffiles1/nij/170610.pdf, pp. 11-26, at 15.

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como costos y, por tanto, contados contra los ingresos.22 La "línea de fondo" es por lo tanto servida si la policía consigue reducir las tasas de criminalidad y es económica con sus usos de la fuerza y el dinero.

[...] La reducción del delito está más cerca de la idea de los ingresos brutos que una empresa privada gana al producir y vender determinados productos y servicios, no sus ganancias. [...] Los gerentes deberían estar interesados en tratar de ampliar la diferencia entre los valiosos resultados que la policía produce (reducción del delito) y los costos en que se incurre para producir esos resultados.23

En los primeros días de CompStat en la ciudad de Nueva York, con el uso generalizado de agresivas tácticas de mantenimiento del orden de la calle, no parecía que un gran número de arrestos fueran considerados un costo. De hecho, el número de arrestos parece haber sido una fuente de orgullo para el departamento. George Kelling, en el ensayo que contribuyó a Measuring What Matters, comentó:

Incluso por medidas más ampliamente promocionadas, la policía de Nueva York lo hace relativamente bien; tantas personas han sido arrestadas que ni los calabozos ni las cárceles pueden contenerlas. Si el número de células se expandió, pocos dudan que la policía de la Ciudad de Nueva York pudiera llenar casi cualquier capacidad adicional también.24

Carl Klockars, en su ensayo para Measuring What Matters, subrayó la importancia de la habilidad de minimizar el uso de la fuerza.25 Señala cuánto varían los oficiales en este sentido y en su predisposición a recurrir a medios violentos o no violentos para ejercer control en sus encuentros con civiles:

En cualquier agencia policial hay oficiales que son bien conocidos por su capacidad para entrar en una situación fuera de control y estabilizarla pacíficamente. (Hay otros, por supuesto, que pueden convertir cualquier situación en un motín.) La habilidad de tales oficiales es saber cómo trabajar de maneras que minimicen el uso de la fuerza.26

Stuart Scheingold, en su ensayo para Measuring What Matters, advirtió que "... los tipos de prácticas policiales asociadas con la tolerancia cero y la híper aplicación de la ley parece probablemente aumentar la desconfianza de la policía que roba el control del crimen de su capacidad de creación de consenso".27 Scheingold también recuerda las advertencias sobre los efectos de la tolerancia cero y la híper aplicación de la ley que Wesley Skogan proporcionó en su libro de 1990, Desorden y Declinación: Crimen y la espiral de la decadencia en los barrios norteamericanos:

Incluso si son conducidos de una manera estrictamente legal, las tácticas agresivas tales como saturar áreas con la policía, para automóviles frecuentemente, conducir interrogatorios y búsquedas extensas en el campo e irrumpir en apartamentos sospechosos de albergar juegos de azar o drogas pueden socavar las relaciones policía-comunidad en los barrios negros e hispanos.28

22 Moore et al. Recognizing Value in Policing, pp. 24-25. 23 Ibid, p. 25. 24 Kelling, George. (1999). "Measuring What Matters: A New Way of Thinking About Crime and Public Order", in Measuring What Matters: Proceedings From the Policing Research Institute Meetings. Edited by Robert H. Langworthy. Research Report. Washington, D.C.: U.S. Department of Justice. National Institute of Justice. NCJ 170610. URL: https://www.ncjrs.gov/pdffiles1/nij/170610.pdf, pp. 27-35, at 27. 25 Klockars, “Some Really Cheap Ways of Measuring What Really Matters,” pp. 205-208. 26 Ibid, p. 206. 27 Scheingold, Stuart A. “Constituent Expectations of the Police and Police Expectations of Constituents,” in Measuring What Matters: Proceedings from the Policing Research Institute Meetings, edited by Robert H. Langworthy. Research Report. Washington: US DoJ. NIJ. July 1999. NCJ 170610, https://www.ncjrs.gov/pdffiles1/nij/170610.pdf, pp. 183-192, at 186. 28 Skogan, Wesley G., Disorder and Decline: Crime and the Spiral of Decay in American Neighborhoods. New York, New York: The Free Press, 1990, p. 166.

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Las tensiones subyacentes entre la policía y las comunidades predominantemente minoritarias pueden amplificar estos costos, según Skogan:

Los residentes de barrios pobres y minoritarios con problemas graves de desorden a menudo tienen relaciones antagónicas con la policía. Consideran a la policía como otro de sus problemas, percibiéndolos a menudo como arrogantes, brutales, racistas y corruptos.29

Moore, junto con esos y muchos otros comentaristas, ha instado a la policía a reconocer el poder coercitivo como un bien precioso para ser usado con moderación y los invita a buscar intervenciones ingeniosas que usen la autoridad eficientemente en lugar de fallar en campañas masivas de aplicación de una u otra clase.30 No se trata de excluir las campañas de aplicación de la ley cuando éstas sean requeridas. Más bien, el punto es que un relato completo del desempeño de la policía exige una seria atención a los costos, así como los ingresos brutos de dichas campañas. Moore también propone una visión amplia de la satisfacción del cliente que incluye una evaluación de la experiencia de los arrestados o citados. ¡No es que esperáramos que estuvieran "contentos" de que fueran capturados! Pero esperamos oír que sus derechos fueron respetados, que la fuerza excesiva no se utilizó contra ellos, y que fueron tratados con dignidad y cortesía, incluso mientras eran traídos para registrarlos en el libro.31 Ampliando el marco: Propósitos de la medición del rendimiento. El artículo de Robert Behn en 2003, "¿Por qué medir el rendimiento? Diferentes propósitos requieren diferentes medidas",32 ha sido celebrado recientemente como uno de los artículos más influyentes en la historia de la revista en la que fue publicado, Public Administration Review. A menudo recomiendo esto como lectura fundamental para los profesionales que quieren repensar el uso de métricas e indicadores de su departamento.

Tabla 1. Ocho propósitos que los Administradores Públicos tienen para medir el desempeño. Propósito: La pregunta del gerente público de qué puede ayudar a responder la medida del desempeño. Evaluar ¿Qué tan bien funciona mi agencia pública?

Controlar ¿Cómo puedo asegurar que mis subordinados estén haciendo lo correcto?

Presupuesto ¿En qué programas, gente o proyectos mi agencia debería gastar el dinero del público?

Motivar ¿Cómo puedo motivar al personal de línea, a los gerentes intermedios, a los colaboradores sin fines de lucro y con fines de lucro, a las partes interesadas y a los ciudadanos a hacer las cosas necesarias para mejorar el desempeño?

Promover ¿Cómo puedo convencer a los superiores políticos, legisladores, interesados, periodistas y ciudadanos que mi agencia está haciendo un buen trabajo?

Celebrar ¿Qué logros merecen el importante ritual organizacional de celebrar el éxito?

Aprender ¿Por qué está funcionando o no está funcionando? Mejorar ¿Qué debe hacer exactamente quien lo hace diferente para mejorar el rendimiento?

Fuente: Robert D. Behn. "Why Measure Performance? Different Purposes Require Different Measures". Public Administration Review 63 (5) (Sept. / Oct. 2003): 586-606, tabla 1. En este artículo, Behn establece ocho objetivos de gestión diferentes que pueden ser servidos por diversos tipos de medición del rendimiento y monitorización. Él los resume en una tabla,33 reproducida aquí como tabla 1.

29 Ibid, p. 172. 30 Moore et al. Recognizing Value in Policing. 31 Ibid, p. 79. 32 Behn, “Why Measure Performance?” 33 Ibíd., p. 588, tabla 1.

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Behn también explora los diferentes tipos de indicadores que servirán a esos ocho propósitos de gestión.34 Por ejemplo, la evaluación del desempeño de la agencia a nivel agregado (propósito 1) implicará intentos de vincular los resultados de la agencia con los resultados de la sociedad y deberá considerar los efectos de factores exógenos. Motivar a los equipos internamente (propósito 4) puede usar actividad funcional específica, en tiempo real, y métricas de productividad desagregadas al nivel del equipo. Esos pueden ser comparados con objetivos de producción o incluso enfrentados entre sí en una competencia interna. El aprendizaje organizacional (propósito 7) puede descansar más en datos desagregados que pueden revelar anomalías y desviaciones de las normas, revelando problemas que deben ser comprendidos y resueltos. La mejora de los procesos departamentales (propósito 8) requerirá vincular los cambios internos en el diseño del proceso con sus efectos sobre los resultados, la eficiencia y los resultados de la agencia. Ampliando el marco: Reconocer diferentes tipos de trabajo. La cuarta manera de ampliar el marco es reconocer las características de las diferentes clases de trabajo que coexisten dentro de una organización compleja. Primero, y más familiar, es el trabajo funcional, que agrupa a los trabajadores con otros trabajadores similarmente capacitados. Los investigadores trabajan juntos en una oficina de detectives, los auditores en la oficina de auditoría, los educadores en el departamento de capacitación y los abogados en la oficina del abogado general. El profesionalismo funcional requiere mantenerse actualizado, cualificado y a la vanguardia. Para cualquier unidad funcional especializada, las métricas más fácilmente disponibles cubren la cantidad y calidad. La cantidad es más fácil de medir: cuántos casos abrieron y cerraron, cuántas auditorías se completaron, cuántas horas de capacitación se entregaron. Pero cada función también debe tener y enfatizar sus propias métricas de calidad para que las preocupaciones sobre la cantidad ahoguen las preocupaciones sobre la calidad. Las ideas sobre la calidad pueden incluir indicaciones de importancia o relevancia (de un caso o una auditoría), así como evaluaciones de si las actividades se llevan a cabo más o menos profesionalmente. Una unidad funcional, si divide su cantidad de producción por sus insumos, también puede proporcionar indicaciones de productividad o eficiencia (por ejemplo, el número de casos cerrados por investigador, el número de auditorías realizadas por auditor o el número de horas de capacitación por instructor). Segundo, y también familiar, es el trabajo basado en procesos. Con esto quiero decir cualquier tipo de trabajo transaccional que se repite cientos o miles de veces. Ejemplos obvios incluyen agencias fiscales que procesan declaraciones de impuestos, agencias ambientales que emiten o renuevan permisos ambientales para la industria y una autoridad de licencias procesando solicitudes, así como departamentos de policía que responden a llamadas de emergencia o a quejas del público acerca de la conducta de los oficiales. Dada la naturaleza repetitiva y el volumen de este trabajo, las organizaciones invierten en el diseño del proceso (que implica procedimientos, protocolos, automatización y patrones de flujo) para manejar las cargas de manera expedita, lisa y predecible. Cinco categorías de información de gestión están asociadas con cada proceso: (1) Volumen: Medidas del volumen de transacciones (y tendencias en volumen a lo largo del tiempo). Esta es una información de gestión importante, ya que afecta a las decisiones de asignación de recursos aunque el volumen entrante no esté bajo el control de la organización. 34 Para un resumen de este análisis, véase ibíd., p. 593, tabla 2.

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(2) Oportunidad (Timeliness): Cuánto tiempo se tarda en procesar las transacciones. Muchos procesos tienen plazos obligatorios. Las medidas usadas pueden incluir tiempos de procesamiento promedio, tiempos del peor caso, o porcentaje de la carga de transacción que se maneja dentro de los plazos establecidos o especificados. (3) Precisión: La proporción de las determinaciones o juicios realizados que resultan ser "correctas". Las métricas de exactitud usualmente provienen de revisiones de casos o auditorías de muestras realizadas después del hecho. Lograr una decisión correcta temprano es preferible a lograrla bien eventualmente (después de revisión o en apelación), ya que es más rápido, más barato y generalmente más satisfactorio para todos los interesados. (4) Costo-eficiencia: Indicadores del costo de ejecución del proceso dividido por el volumen de transacción. (Los costos de procesamiento por transacción pueden reducirse a través de la mejora de procesos, el rediseño de procesos y la automatización.) (5) Satisfacción del cliente: Casi cada transacción de proceso involucra a un cliente (un llamador, un reclamante, un solicitante). Los clientes pueden ser muestreados y encuestados retrospectivamente para determinar la naturaleza de su experiencia con el proceso. Incluso si el cliente no obtuvo la decisión que él o ella quería, él o ella todavía puede legítimamente comentar si el proceso parecía justo y eficiente, y si él o ella fueron tratados correctamente. [Vea los dos artículos del Teniente (R) Jim Glennon, del Departamento de Policía de Lombard (Illinois): "Desenmascarando el mito de la 'atención al cliente' en la aplicación de la ley" y "Desenmascarando el mito de la 'atención al cliente' en la aplicación de la ley (re-visitado)" que agregué más adelante] El tercer tipo de trabajo, basado en el riesgo, difiere del trabajo funcional y del proceso. En el vocabulario de la profesión policial, la frase más familiar para esto sería el trabajo orientado a problemas. No se trata de un método particular (funcional), y no se trata de la gestión de la calidad en el contexto de un proceso establecido; más bien, se trata de una concentración de riesgo específica, cuestión o problema. Para el trabajo basado en el riesgo, el profesionalismo comienza con detectar los problemas temprano y discernir su carácter y dinámica, mucho antes de que alguien decida qué táctica puede ser relevante o si alguno de los procesos rutinarios de la organización toca el problema en absoluto. El siguiente extracto de The Character of Harms (El carácter de los daños) describe algunas de las frustraciones que surgen cuando las agencias dependen demasiado de métricas funcionales y basadas en procesos y no reconocen el trabajo orientado a problemas o basado en el riesgo como diferentes:

Incluso la combinación de las historias de rendimiento [funcionales y basadas en procesos] se queda corta con respecto a la demostración de un control eficaz de los daños. Podría mostrar que la agencia trabajó duro para aplicar las herramientas funcionales que tiene y que operó sus procesos establecidos con agilidad y precisión. Pero deja abierta la cuestión de si la selección de herramientas es efectiva, y si los procesos establecidos afectan los problemas apremiantes de la época. El público puede ver agencias que trabajan duro, lo cual les gusta. Pero les gustaría estar convencidos de que también están trabajando eficazmente en los problemas que deciden abordar y que están identificando y seleccionando los temas más importantes a tratar. Ni la historia de rendimiento basado en la función (por ejemplo, "hemos completado muchas de estas investigaciones de alta calidad") ni la versión basada en procesos ("eliminamos nuestros atrasos y simplificamos nuestro sistema") proporcionan tal seguridad.35

La historia del desempeño basada en el riesgo o en el problema es muy diferente de las otras dos. Consiste en una colección de relatos basados en proyectos, cada uno de las cuales consta de cinco elementos:36

35 Sparrow. The Character of Harms, pp. 123-124. Véase el capítulo 6, "Puzzles of Measurement", para una discusión de las características únicas de un relato de desempeño de control de riesgos. 36 La estructura formal y los rigores esenciales del enfoque orientado a problemas se describen en detalle en el capítulo 7. Los desafíos asociados a la medición del desempeño se exploran en los capítulos 5 y 6.

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(1) Una descripción de los datos o inteligencia que alertaron al departamento sobre el problema y demostró su alcance y significado para merecer atención especial. (2) Una descripción de las métricas seleccionadas (que son específicas del proyecto) a ser usadas para determinar si la condición "se ha mejorado"; en otras palabras, resultados o impactos métricos a través de los cuales se podría juzgar el éxito o el fracaso del proyecto. (3) Una descripción del plan de acción adoptado y tal vez un segundo o tercero usado si y cuando se determinó que el primero fracasó. (4) Una descripción de lo que le sucedió a las métricas del proyecto con el tiempo y cómo el equipo del proyecto interpretó esos cambios. (5) Una decisión sobre el cierre del proyecto, esperanzadamente con el problema lo suficientemente disminuido que los recursos podrían ser retirados para que el departamento pueda pasar a la siguiente cuestión urgente. La atención constante al problema entra en una fase de monitorización y mantenimiento a largo plazo (y con menos recursos). Si un departamento tiene éxito en su misión de control del crimen, el corazón de su historia de éxito será la recopilación de cuentas basadas en proyectos, cada una describiendo un patrón delictivo emergente detectado temprano y tratado hábilmente. Cuanto más vigilante esté el departamento en detectar los problemas emergentes temprano, habrá menos reducciones de delitos significativos disponibles. Los niveles agregados de delincuencia pueden permanecer bajos pero relativamente constantes, incluso mientras el departamento trabaja duro para detectar nuevas amenazas antes de que tengan la oportunidad de crecer fuera de control. Los criminólogos y otros evaluadores del desempeño de la policía -que tienden a usar cambios en la tasa de delitos agregados como variable de resultado en su análisis- pueden no reconocer las mejores prácticas, ya que las reducciones de delitos visibles a nivel agregado pueden no ser estadísticamente significativas o no estar presentes en absoluto.37 Sin embargo, la cuenta de rendimiento basada en el riesgo -que describe cómo el departamento mantuvo las tasas agregadas bajas- siempre está disponible. Esta cuenta se basa mucho menos en el número total de delitos y en su lugar describe la recopilación de intervenciones específicas de cada problema. Las métricas relevantes se adaptan a cada proyecto y se derivan de datos desagregados filtrados para adaptarse al problema que se está tratando. EN EL ESTABLECIMIENTO DE METAS UTILIZANDO MÉTRICAS DE RENDIMIENTO. Con la clarificación de las distinciones entre el trabajo funcional, el proceso y el trabajo basado en el riesgo, podría valer la pena observar qué tipos de métricas asociadas con cada tipo de trabajo podrían o deberían utilizarse para establecer metas, es decir, como métricas de rendimiento. Algunos departamentos establecen objetivos para los productos funcionales, incluidos las actividades de aplicación de la ley, tales como arrestos, paradas, búsquedas y citas de tráfico. Esto sólo tiene sentido en circunstancias particulares y nunca debe ser la posición por defecto o convertirse en práctica normal. Si desea un trabajo de calidad de un carpintero, no tiene sentido pedir que él o ella perforen un cierto número de agujeros o martillen una cuota de clavos. La esencia de la artesanía implica el dominio de todas las herramientas y la capacidad de seleccionar entre ellos sobre la base de una clara comprensión de la tarea específica en la mano. Las cuotas funcionales tienen poco sentido en este contexto.

37 Para una discusión detallada de las tensiones potenciales entre el servicio de policía orientado a problemas y las técnicas de evaluación de programas basadas en la evidencia, véase Sparrow, Malcolm K., Governing Science. Nuevas Perspectivas en el Boletín del Servicio de Policía (New Perspectives in Policing Bulletin). Washington, D.C.: Departamento de Justicia de los Estados Unidos, Instituto Nacional de Justicia, 2011.

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El uso de cuotas para las actividades de cumplimiento es siempre contencioso, sujeto a la denuncia de oficiales y al escrutinio de los medios.38 El peligro es que establecer de objetivos de aplicación de la ley puede sesgar el juicio de los oficiales de policía de manera potencialmente peligrosa y puede contribuir a una conducta agresiva u opresiva de la policía. Algunas jurisdicciones han prohibido el uso de cuotas para las citas de tráfico.39 Mandar un cierto nivel de actividades de aplicación de la ley aumenta los costos de la policía para la sociedad y por lo tanto reduce la "línea de fondo". Puede haber formas más inteligentes, más económicas respecto al uso de la fuerza o la autoridad, para procurar el cumplimiento o los cambios de comportamiento buscados. Algunos departamentos niegan establecer cuotas, pero admiten usar la productividad de cumplimiento como una medida del esfuerzo de los oficiales de patrulla, es decir, como una métrica de desempeño. En cuanto al efecto sobre las operaciones policiales, las dos ideas son virtualmente indistinguibles. Las medidas de productividad general que abarcan toda la gama de tareas de patrulla (incluyendo pero no limitado a la aplicación de la ley) pueden revelar con el tiempo quién trabaja duro y quién no. Eso, por supuesto, es importante información de gestión. El peligro de establecer objetivos específicamente para las acciones de aplicación de la ley es que puede inclinar a los oficiales a estirar los límites de la legalidad y la justicia por el bien de otro arresto o citación. Es susceptible de producir cantidad sin tener en cuenta la calidad, relevancia o efectos secundarios. Socava la importancia de la discreción y el juicio ejercido en primera línea. A pesar de esas precauciones generales, el uso de algún tipo de campaña de aplicación de la ley podría seguir siendo apropiado en circunstancias específicas, pero la necesidad surgiría sólo cuando se haya seleccionado un tipo específico de enfoque de aplicación de la ley como solución para abordar un problema específico de delincuencia. Deberían cumplirse todas las condiciones siguientes: (1) Se está abordando un patrón específico de delincuencia. (2) El problema ha sido debidamente analizado. (3) Todas las opciones de intervención han tenido consideración plena y mentalmente abierta. (4) Se ha elegido un plan de acción que requiere un período de atención intensiva de la aplicación de la ley para violaciones específicas (que podríamos llamar una campaña de ejecución de la ley -enforcement campaign-). (5) Las instrucciones a los oficiales de primera línea ponen de manifiesto que, a pesar del contexto, toda acción coercitiva debe ser legalmente justificable y apropiada, dadas las circunstancias del caso. (6) Durante la implementación del plan, la administración monitoriza constantemente y cuidadosamente la legalidad, la razonabilidad, la relevancia, el impacto y los efectos secundarios de las actividades de aplicación de la ley, de manera que las operaciones puedan reducir o cambiar de rumbo tan pronto como sea apropiado. En este contexto, el uso del enfoque funcional se ajusta a los objetivos gerenciales de control de Behn (para asegurarse de que los empleados están llevando a cabo el plan) y la motivación (para aumentar la intensidad del esfuerzo). Pero el plan que se está llevando a cabo es uno cuidadosamente diseñado en respuesta a un problema específico del crimen. La campaña es apropiada, pues, porque constituye una intervención para un problema específico. Esto difiere de fijar las cuotas de aplicación de la ley sólo porque "eso es lo que hacemos para demostrar que somos serios" o porque los ejecutivos particulares tienen una

38 Véase, por ejemplo, Hipolit, Melissa, “Former Police Officer Exposes Chesterfield’s Ticket Quota Goals,” CBS 6 News at Noon, July 14, 2014. http://wtvr.com/2014/07/14/chesterfield-quota-investigation. 39 “Whew! No More Traffic Ticket Quotas in Illinois,” CNBC News, Law Section. 2014. URL: http://www.cnbc.com/id/ 101762636#.

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preferencia ideológica por ciertos tipos de actividad. Un artesano sabio no "cree en" ninguna herramienta más que cualquier otro. Las campañas de fiscalización deben ser rara vez usadas y su uso ocasional debe ser reflexivo, cuidadosamente monitorizado y temporario. Si se impone una presión constante a los policías para que cumplan con las cuotas de actividad de cualquier tipo (relacionadas con la ejecución de la ley o no), seguramente encontrarán maneras de producir cantidad, incluso a expensas de la calidad, la pertinencia, la idoneidad o su propio juicio. Si los objetivos establecidos no son razonables o no alcanzables por medios legítimos, entonces los medios ilegítimos pueden ser empleados, produciendo comportamientos que no son de interés público. Como escribió Andrew P. Scipione, Comisionado de Policía de Nueva Gales del Sur (Australia) en 2012:

Hay un delicado equilibrio. Una preocupación por los números es malsana si distrae de la necesidad primaria de aprehender a los criminales más serios y cuidar a las víctimas más traumatizadas; no es más saludable aún si hace que la policía de las calles deje de lado el buen juicio y el bien público en la búsqueda de cuotas de arresto, a menos que atraigan la crítica de gestión o comprometer sus posibilidades de ascenso.40

¿Qué pasa con el establecimiento de metas basadas en procesos? Para los procesos centrales, rara vez tiene sentido establecer metas para el volumen entrante de transacciones, ya que normalmente no está bajo el control de la organización. Es apropiado establecer metas para la puntualidad en el procesamiento, la precisión en las determinaciones y la satisfacción del cliente. Los tres son candidatos para monitorización y fijación de metas en tiempo real. Pero los gerentes deben tener cuidado de ajustar el equilibrio entre ellos, ya que un énfasis demasiado grande en la puntualidad puede terminar dañando la precisión y la satisfacción del cliente. La eficiencia en función de los costos se mejora con más frecuencia mediante la revisión periódica o el rediseño de los procesos subyacentes (usando la tecnología y los métodos de mejora de los procesos empresariales) que ejerciendo una presión constante sobre el personal operativo. ¿Qué pasa con el establecimiento de metas para el trabajo basado en el riesgo? Los ejecutivos deben exigir vigilancia de sus analistas del delito y de su personal de inteligencia para que su departamento detecte problemas emergentes antes que tarde. Los ejecutivos deben exigir agilidad y fluidez de los responsables de la asignación de recursos dentro del sistema para que el grupo adecuado de jugadores pueda ser formado en el tipo correcto de equipo, en el nivel adecuado, para hacer frente a cada patrón único de crimen o daño que aparece. Además, los ejecutivos pueden enfatizar sus expectativas de creatividad y habilidad de aquellos a quienes se confían proyectos de resolución de problemas. Aquellos que participan en el trabajo basado en el riesgo (orientado hacia los problemas) deben mantener un enfoque metodológico fuerte en lograr resultados relevantes en lugar de producir enormes volúmenes de productos familiares. Es tentador, una vez que se ha seleccionado un plan plausible que implique actividades, para permitir que los sistemas de monitorización se enfoquen en la producción de esas actividades en lugar de alcanzar los resultados deseados. Lo que comienza como un trabajo reflexivo basado en el riesgo puede transformarse en el tiempo en cuotas funcionales, sobre todo porque las cuotas funcionales son mucho más fáciles de supervisar. UNA MIRADA MÁS CERCANA A LA REDUCCIÓN DEL DELITO COMO LA LÍNEA DE FONDO DEL SERVICIO DE POLICÍA. Teniendo estos marcos más amplios en mente, volvamos por un momento a los peligros de confiar demasiado en las tasas de delitos reportados como la línea de fondo para el servicio de policía. Se necesita decir más sobre las formas en que un enfoque implacable en las reducciones de los índices de delitos denunciados (a) produce un enfoque demasiado estrecho e (b) invita a la manipulación de estadísticas y otras formas de corrupción. 40 Scipione, Andrew P., “Foreword,” in Eterno, John A., and Eli B. Silverman, The Crime Numbers Game: Management by Manipulation. Boca Raton, Florida: CRC Press, 2012, p. xviii.

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Los peligros de la estrechez. El enfoque es estrecho porque el control del delito es sólo uno de varios componentes de la misión policial. El enfoque en crímenes graves es aún más estrecho, ya que las preocupaciones de la comunidad a menudo giran en torno a otros problemas. El enfoque en los números agregados es engañoso, ya que algunos crímenes tienen un impacto desproporcionado en la vida de la comunidad o niveles de miedo. Centrarse en el crimen reportado pasa por alto los delitos no denunciados, que son generalmente más numerosos que los delitos reportados. Todos los tipos de delitos -agresiones sexuales, violencia doméstica y otros crímenes dentro de la familia, crímenes de cuello blanco, delitos que involucran intimidación o donde las víctimas tienen una razón para no querer ir a las autoridades- son notoriamente subnotificados. Klockars 41 señala que incluso las tasas de homicidios pueden ser poco fiables hasta cierto punto. Los suicidios aparentes, las muertes reportadas como accidentes y los casos de personas desaparecidas no resueltos pueden actuar como máscaras para algunos asesinatos. "Particularmente vulnerables a tener sus asesinatos mal clasificados de esta manera son transitorios, gente de la calle, extranjeros ilegales, y otros que, si se pierden en absoluto, no se pierden por mucho tiempo".42 Los delitos consensuados (como el cohecho o el tráfico ilícito de drogas), sin víctima inmediata para quejarse, no se divulgan esencialmente y por lo tanto aparecen en las estadísticas policiales sólo si son descubiertos a través de operaciones policiales.

La mayoría de los comentaristas reconocen la dificultad y el costo de llevar a cabo encuestas de victimización con el fin de obtener mejores estimaciones. Pero la mayoría no encuentra ninguna alternativa disponible y recomienda que los departamentos de policía consideren la opción en serio. Como lo expresan Moore y sus colegas:

Determinar el nivel de crimen no declarado es importante no sólo para obtener una medida más precisa de la tasa real de victimización criminal, sino también para determinar cuánta confianza tienen los ciudadanos en pedir ayuda a la policía.

La única manera de medir la tasa subyacente de victimización es conducir una encuesta general de ciudadanos que pregunte sobre su victimización y sus razones para no reportar el crimen a la policía.

[...] si uno quiere acercarse al nivel real de victimización y conocer hasta qué punto la policía ha ganado la confianza de los ciudadanos en la respuesta a los delitos, entonces no hay otra opción que complementar la información sobre delitos denunciados con información obtenida de encuestas generales de las poblaciones locales.43

Moore y sus coautores también toman nota de las eficiencias disponibles una vez que se ha establecido un sistema para conducir encuestas de victimización:

[...] Podemos utilizar ese sistema para responder a muchas otras preguntas importantes sobre el servicio de policía. Específicamente, podemos aprender mucho acerca de los temores de los ciudadanos y sus esfuerzos de autodefensa, así como su victimización criminal. Podemos aprender sobre sus actitudes generales hacia la policía y cómo se forman esas actitudes.44

Moore y Braga 45 también señalan el valor de usar otras fuentes de datos como una forma de cruzar o validar las tendencias sugeridas por las estadísticas policiales. Los datos de salud pública de las salas de emergencia de los hospitales podrían ser particularmente útiles, pues podrían revelar "los ataques físicos

41 Klockars. "Some Really Cheap Ways of Measuring What Really Matters", p. 196. 42 Ibíd. 43 Moore et al. Recognizing Value in Policing, pp. 42-43. 44 Ibid. p. 38. 45 Moore and Braga. The “Bottom Line” of Policing.

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que ocurren a puertas cerradas o que de otro modo no se informan a la policía".46 Langton y sus colegas estiman que el 31 % de las victimizaciones desde 2006 a 2010 involucrando un arma y lesiones a la víctima no fueron denunciados a la policía.47 Incluso cuando los asaltos involucraron el uso de un arma de fuego, aproximadamente 4 de cada 10 casos no fueron reportados a la policía.48 Muchos de esos casos son visibles para los sistemas de salud pública. Como se señaló anteriormente, la presión para reducir las cifras es contraproducente cuando se trata de toda la clase de crímenes invisibles (crímenes clásicamente no reportados o sub-reportados). Las campañas exitosas contra esos tipos de delitos a menudo implican intentos deliberados de exponer el problema al conducir primero las tasas de reporte hacia arriba y no hacia abajo.49 Corrupción en el reporte de estadísticas de delitos. La presión implacable para reducir el número de delitos denunciados, sin presiones equivalentes para preservar la integridad de los sistemas de registro y notificación, invita a la manipulación de las estadísticas. Las formas más obvias de manipulación implican la supresión de informes (no tomar informes de delitos de las víctimas) y la clasificación errónea de los delitos a categorías inferiores con el fin de hacer que las estadísticas de delitos graves se vean mejor. Esto no debería sorprender a nadie. Es un peligro obvio naturalmente producido por un enfoque muy estrecho en una métrica numérica. John A. Eterno y Eli B. Silverman, en su libro de 2012, El juego del número de crímenes: Gestión por Manipulación,50 han compilado una extensa historia de escándalos de corrupción que involucran la manipulación de estadísticas de delitos que abarca décadas y muchos países. Inglaterra y Gales, Francia, y los estados australianos de Nueva Gales del Sur y Victoria han experimentado todos escándalos importantes.51 En la década de 1980, el Departamento de Policía de Chicago sufrió un escándalo importante, acusado de "matar el delito" en una escala masiva al negarse a redactar informes oficiales de los delitos denunciados.52 Los detectives fueron atrapados registrando denuncias "infundadas" (determinar que un caso no era verificable) de violación, robo y agresión sin investigación.53 Otras ciudades importantes de los Estados Unidos han tenido escándalos similares, incluyendo Baltimore, Washington, DC, Nueva York, Atlanta, Boca Ratón (Florida) y Chicago.54 Engañar sobre las estadísticas del delito, como una tentación formidable para los departamentos de policía, va con el territorio. Sigue siendo un problema actual, con un flujo continuo de denuncias e investigaciones en varias jurisdicciones. En el Reino Unido, el Inspector Jefe de la Policía Tom Winsor declaró ante un Comité de la Cámara de los Comunes en diciembre de 2013 que las fuerzas policiales británicas estaban indudablemente manipulando las estadísticas sobre delitos y la pregunta solo era "¿dónde, cuánto, cuán severo?"55. Según el periódico The Guardian, más tarde insinuó que pensaba que el engaño podría estar en una escala "industrial".56 Dos informes de investigación publicados por Chicago Magazine en abril y mayo de 2014 plantearon nuevas preguntas sobre la manipulación de estadísticas de delitos por parte del Departamento de Policía

46 Ibid, p. 37. 47 Langton et al., Victimizations Not Reported to the Police, 2006-2010, p. 5. 48 Ibíd. 49 Véase nota 6. 50 Eterno and Silverman. (2012). The Crime Numbers Game. 51 Ibid, pp. 85-104. 52 Skogan, Wesley G. (2006). Policía y Comunidad en Chicago: Un Cuento de Tres Ciudades. (Police and Community in Chicago: A Tale of Three Cities). Nueva York, Nueva York: Oxford University Press. El capítulo 3 describe las prácticas de registro de delitos utilizadas por la policía de Chicago durante la década de 1980. 53 Skogan. "Measuring What Matters: Crime, Disorder, and Fear", p. 38. 54 Eterno y Silverman. The Crime Numbers Game, pp. 11-12. Véase también la discusión sobre la supuesta manipulación de las estadísticas sobre delincuencia por parte del Departamento de Policía de Nueva York, pág. 23, bajo "Asuntos de integridad relacionados con CompStat y la información sobre delitos en el NYPD". 55 Rawlinson, Kevin, “Police Crime Figures Being Manipulated, Admits Chief Inspector,” The Guardian, Dec. 18, 2013. http://www.theguardian.com/uk-news/2013/dec/18/police-crime-figuresmanipulation-chief-inspector. 56 Ibid.

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de Chicago, incluyendo la degradación de los casos de homicidio.57 En Escocia, la Autoridad de Estadísticas del Reino Unido rechazó las afirmaciones del gobierno de haber logrado tasas delictivas sin precedentes en agosto de 2014, en medio de reclamos de policías jubilados que habían manipulado figuras del crimen "para presentar una imagen más realista al público".58 Eterno y Silverman también muestran, a través de su encuesta sobre literatura de gestión pública pertinente, que tales peligros son bien conocidos en otros campos y que por ahora deberían ser ampliamente reconocidos en todo el sector público.59 En 1976, el psicólogo social Donald Campbell escribió:

Cuanto más se utilice un indicador social cuantitativo para la toma de decisiones sociales, más sujeto estará a las presiones de corrupción y más apto será distorsionar o corromper los procesos sociales que se pretende supervisar.60

Al abordar el fenómeno de las estadísticas delictivas en particular, Campbell señala:

Las tasas delictivas son en general indicadores muy corruptibles. Para muchos crímenes, los cambios en las tasas son un reflejo de los cambios en la actividad de la policía en lugar de cambios en el número de actos criminales. Parece estar bien documentado que un esfuerzo deliberado y bien divulgado de cambio social -la represión de Nixon contra la delincuencia- tuvo como efecto principal la corrupción de los indicadores de la tasa de delincuencia ... logrado a través del sub-registro y degradando los crímenes a clasificaciones menos serias.61

Diane Vaughan, que ha estudiado muchas formas de mala conducta organizacional, dice que el problema surge cuando el contexto social pone mayor énfasis en el logro de los fines que en restringir los medios:

Cuando el logro de los objetivos deseados recibió un fuerte énfasis cultural, si bien mucho menos énfasis es puesto sobre las normas que regulan los medios, esas normas tienden a perder su poder para regular el comportamiento.62

Lo que he denominado en otro lugar "mejorar el rendimiento tomando riesgos" resulta ser una de las fuentes más comunes de corrupción del sector público. Los funcionarios toman acciones que son ilegales, poco éticas o excesivamente riesgosas, y no lo hacen porque son intrínsecamente malas o motivadas por ganancias personales, sino porque quieren ayudar a su agencia a mejorar o a verse mejor y muchas veces son puestas bajo intensa presión de un estrecho conjunto de métricas cuantitativas de rendimiento.63 Como consecuencia de las presiones, surge una cultura interna que celebra a aquellos que "saben lo que se requiere y están dispuestos a establecer" - ya sea que signifique torturar a sospechosos de terrorismo para

57 Bernstein, David, and Noah Isackson. (). "The Truth about Chicago’s Crime Rates", Chicago Magazine. Special Report. Part 1: Apr. 7, 2014. Part 2: May 19, 2014. URL: http://www. chicagomag.com/Chicago-Magazine/May-2014/ Chicago-crime-rates. 58 Hutcheon, Paul. (2014). "Independent Watchdog Refuses to Endorse Police Statistics That Claim Crime Is at a Near 40-Year Low". Sunday Herald. URL: http://www.heraldscotland.com/news/home-news/independent-watchdogrefuses -to-endorse-police-statistics-that-claimcrime-is-at-a-ne.25062572. 59 Eterno and Silverman. The Crime Numbers Game, pp. 9-12. 60 Campbell, Donald T., Assessing the Impact of Planned Social Change. Occasional Paper Series, #8. Hanover, New Hampshire: Dartmouth College, The Public Affairs Center, Dec. 1976, p. 49, cited in Eterno and Silverman, The Crime Numbers Game, p. 10. 61 Campbell. Assessing the Impact of Planned Social Change, pp. 50-51. 62 Vaughan, Diane. (1983). Controlling Unlawful Organizational Behavior: Social Structure and Corporate Misconduct. Chicago, Illinois: University of Chicago Press, p. 55, resumiendo a Merton, Robert K., "Social Structure and Anomie", en Robert K. Merton, Social Theory and Social Structure (1968, Edición ampliada). New York: New York: The Free Press, pp. 185-214. 63 Para una discusión detallada de este fenómeno, vea el Capítulo 12, "Performance-Enhancing Risks", en Sparrow. The Character of Harms.

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extraer información, "testificar" para procurar condenas, o cocinar los libros para lograr las reducciones del crimen que los ejecutivos exigen. A pocos en la profesión de la policía es necesario decirles cómo podría uno "cocinar los libros". Robert Zink, el Secretario de Registro de la Asociación Benevolente de Patrulleros de la Policía de la Ciudad de Nueva York (Patrolmen’s Benevolent Association, https://www.nycpba.org/), lo expuso claramente en 2004:

[...] Entonces, ¿cómo fingir una disminución del crimen? Es bastante simple. No archivar informes, clasificar mal los crímenes desde delitos graves a delitos menores, subvalorar la propiedad perdida debido a la delincuencia por lo que no es un delito grave, e informar una serie de crímenes como un evento único. Una forma particularmente insidiosa de rehuir los números es hacer que sea difícil o imposible para las personas denunciar los delitos - en otras palabras, hacer que las víctimas se sientan como criminales para que se alejen sólo para ahorrarse aún más dolor y sufrimiento.64

PROBLEMAS DE INTEGRIDAD RELACIONADOS CON COMPSTAT Y LA INFORMACIÓN SOBRE DELITOS EN EL DEPARTAMENTO DE POLICÍA DE LA CIUDAD DE NUEVA YORK (NYPD). Hay una buena razón para prestar especial atención a la experiencia temprana del NYPD con CompStat. Un gran número de otros departamentos lo han copiado y ahora ejecutan sistemas similares o variantes de éste. Por lo tanto, el uso de sistemas de estilo CompStat ha afectado sustancialmente la cantidad de departamentos de policía que ven la medición del desempeño, tanto en la forma en que describen su desempeño a nivel de agencia como en la forma en que mantienen a las subunidades responsables. Por lo tanto, los efectos de tales sistemas -tanto positivos como negativos- deben ser ampliamente entendidos. La forma original de CompStat implementada por el NYPD en 1994 tenía un conjunto de características muy particulares. El sistema se centró casi exclusivamente en las tasas informadas para los delitos del Índice de la Parte I.65 La principal fuente de datos fue el "delito informado" y el enfoque de desempeño fue sin ambigüedad y siempre para "reducir los números". El análisis del delito se basó principalmente en el lugar y el tiempo para identificar y tratar los puntos calientes. La responsabilidad por el desempeño fue organizada geográficamente y por precinto y, por lo tanto, se centró intensamente en los comandantes de precinto. A los comandantes de precinto se les requería pararse y entregar sus resultados, o explicar su carencia, en el "podio" en las reuniones de CompStat - una experiencia famosamente estresante. El estilo gerencial empleado parecía combativo y contradictorio. Garry McCarthy, quien experimentó el sistema en Nueva York y lo replicó en Chicago, recordó la experiencia de Nueva York de las reuniones de CompStat en una entrevista con Chicago Magazine: "Cuando yo era comandante en Nueva York, era contacto completo", dijo en 2012. "Y si no tenías cuidado, podías perder un ojo".66 Los primeros días de CompStat también se centraron en una clase particular de delincuentes y delitos y promovió una respuesta un tanto estandarizada. Como escribió Bratton en 1999, "La aplicación intensiva de la calidad de vida se ha convertido en el orden del día en el Departamento de Policía de Nueva York".67 Los objetivos eran criminales callejeros desorganizados, como señaló Bratton: "De hecho, no es más que un grupo de individuos desorganizados, muchos de los cuales no son muy buenos en lo que hacen. La policía tiene todas las ventajas en la capacitación, el equipo, la organización y la estrategia".68 La solución de la estrategia de intervención primaria era el mantenimiento agresivo del orden en la calle: "Podemos dar

64 Zink, Robert. (2004). "The Trouble with Compstat". PBA Magazine. Citado en Eterno and Silverman. The Crime Numbers Game, p. 27. 65 Los delitos del Índice de la Parte I, según lo definido bajo el sistema de Reporte Uniforme del Crimen (UCR, Uniform Crime Report), son asalto agravado, violación violenta, homicidio, robo, incendio intencional, robo a viviendas, hurto y robo automotor. 66 Bernstein and Isackson. "The Truth about Chicago’s Crime Rates", Part 1. 67 Bratton. "Great Expectations", p. 15. 68 Ibíd, p. 17

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vuelta las tablas del elemento criminal. En lugar de reaccionar ante ellos, podemos crear un sentido de presencia policial y eficacia policial que hace que los criminales reaccionen ante nosotros".69 El sistema CompStat también se usó para impulsar las cuotas de ejecución de la ley en toda la ciudad para arrestos, citas y paradas / búsquedas, así como para presionar a las demandas de la alta dirección para reducir las tasas de delitos denunciados. No hay duda de que el sistema fue efectivo en la conducción del desempeño del tipo elegido. Como Bratton escribió: "Las metas, resulta, son una parte extremadamente importante de levantar en una organización de bajo rendimiento a niveles más altos de logro y revitalizar una cultura organizacional".70 En 2002, Moore describió la implementación temprana de CompStat en el NYPD así:

Estaba cerca de un sistema de responsabilidad estricta enfocado en los resultados. Como resultado, no es sorprendente que el sistema corriera una fuerte corriente a través del departamento. Dado que el sistema fue construido conscientemente para ser conductualmente poderoso, resulta particularmente importante saber qué estaba motivando a los gerentes a hacer.71

Eterno y Silverman examinaron a los gerentes retirados de la policía de Nueva York en o por encima del rango de capitán para tratar de entender los efectos del sistema CompStat sobre la naturaleza y el alcance de la manipulación de estadísticas criminales. Uno de los hallazgos de su encuesta fue que los encuestados reportaron una menor sensación de presión por integridad en la presentación de informes, aun cuando CompStat impuso una enorme presión para reducir el crimen.72 Las preocupaciones del público acerca de lo que CompStat estaba motivando a los gerentes a hacer se intensificaron cuando el Village Voice publicó las transcripciones de las grabaciones secretas registradas por el Oficial Adrián Schoolcraft de llamadas telefónicas y otras reuniones policiales. El periodista Graham Rayman es autor de cinco artículos, publicados en The Village Voice del 4 de mayo al 25 de agosto de 2010, que exploran la manipulación de las estadísticas criminales y el uso de cuotas de arresto y paradas-y-registros (stop-and-frisk) en el 81a Precinto de Bedford-Stuyvesant en Brooklyn, así como un artículo de seguimiento en 2012 que confirma los resultados de la investigación sobre los alegatos de Schoolcraft.73 Además, en 2010 se produjo la primera ola de investigaciones internas dentro del Departamento de Policía de Nueva York por la manipulación de estadísticas criminales. Un portavoz del departamento dijo al New York Times en febrero de 2010 que el Comisionado Raymond Kelly había disciplinado a cuatro comandantes de precinto y a otros siete gerentes de alto rango por rebajar los informes sobre delitos.74 En octubre de 2010, el departamento disciplinó al ex comandante del 81a Precinto y a otros cuatro para rebajar o negarse a tomar informes de delitos.75

69 Ibíd., p. 17 70 Ibíd., p. 17 71 Moore et al. Recognizing Value in Policing, p. 150. 72 Eterno and Silverman. The Crime Numbers Game, pp. 28-34. 73 Rayman, Graham (2010). "The NYPD Tapes: Inside Bed-Stuy’s 81st Precinct". The Village Voice. Rayman, Graham (2010). "The NYPD Tapes, Part 2: Ghost Town". The Village Voice. Rayman, Graham (2010). "The NYPD Tapes, Part 3: A Detective Comes Forward About Downgraded Sexual Assaults". The Village Voice. Rayman, Graham (2010). "The NYPD Tapes, Part 4: The Whistle Blower, Adrian Schoolcraft". The Village Voice. Rayman, Graham (2010). "The NYPD Tapes, Part 5: The Corroboration". The Village Voice. Rayman, Graham (2010). "The NYPD Tapes Confirmed". The Village Voice. Toda la serie de artículos está disponible en línea en: http://www.villagevoice.com/specialReports/the-nypd-tapes-the-village-voices-series-onadrian-schoolcraft-by-graham-rayman-4393217/. 74 Rashbaum, William K. (2010). "Retired Officers Raise Questions on Crime Data". The New York Times. URL: http:// www.nytimes.com/2010/02/07/nyregion/07crime.html?pagewanted=all&_r=0. 75 Baker, Al, and Ray Rivera, “5 Officers Face Charges in Fudging of Statistics,” The New York Times, Oct. 15, 2010. http://www.nytimes. com/2010/10/16/nyregion/16statistics.html.

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En enero de 2011, el Comisionado Kelly nombró un panel de tres ex fiscales federales para examinar las prácticas de registro y reportes de estadísticas del delito de la policía de Nueva York, dándoles 3 a 6 meses para reportar.76 Lamentablemente, uno de los tres falleció mientras el panel estaba llevando a cabo su investigación, pero los dos restantes publicaron el informe final el 8 de abril de 2013.77 El Comité de Revisión del Reporte del Crimen (CRR, Crime Reporting Review) reconoció el peligro de que los oficiales superiores ejercieran presión sobre los subordinados para que manipularan las estadísticas sobre delitos y señaló que en el pasado se habían presentado informes sustantivos de manipulación.78 Informaron que la propia investigación del NYPD del 81a Precinto había "confirmado en gran parte" las acusaciones del Oficial Schoolcraft con respecto a los supervisores del precinto que ejercían presión significativa sobre los oficiales de la patrulla no sólo para cubrir cuotas en actividades tales como emisión de citaciones de tráfico sino también para manipular o no tomar denuncias de delitos.79 No se había pedido al Comité CRR que determinara en qué medida el NYPD había manipulado o estaba manipulando estadísticas de delitos. Más bien, su tarea era examinar los sistemas de control vigentes para ver si eran suficientemente robustos como para garantizar la integridad frente a las presiones evidentes y sustanciales del entorno CompStat. Primero, el comité examinó los controles y protocolos a nivel de proceso que rigen la toma y clasificación de los informes sobre delitos. Ellos determinaron que éstos eran insuficientes para contrarrestar el peligro de la manipulación intencional.80 Ellos entonces examinaron los sistemas de auditoría que el Departamento de Policía de Nueva York usaba para revisar los informes sobre delitos y las decisiones sobre la clasificación de delitos después del hecho. No sorprende que "el riesgo de supresión (medido por sus efectos sobre el delito denunciado) pueda ser más sustancial que el riesgo de degradación".81 Con la degradación, hay al menos un rastro de registros que pueden ser revisados, desde el "informe inicial" hasta la entrada final al sistema, y un conjunto de criterios de política están disponibles para probar las determinaciones realizadas. El sistema de auditorías llevado a cabo por la División de Garantía de Calidad (QAD, Quality Assurance Division) que el departamento usó para probar las clasificaciones de delitos descubrió patrones de degradación con respecto a robos, robos a viviendas y hurtos. Las auditorías de QAD identificaron patrones de hurtos degradados a bienes perdidos cuando los denunciantes no vieron que sus bienes fueran robados, los robos a casas fueron degradados a hurtos, los robos fueron degradados a hurtos, omitiendo una denuncia de entrada ilegal e intentos de robos evidenciados por cerraduras rotas o intento de ruptura de una puerta clasificado como daño criminal.82 Con la supresión del delito -no tomar una denuncia, desalentar o intimidar a un denunciante, o hacer que sea incómodo o desagradable denunciar el crimen- muchas veces no hay ningún registro escrito para revisar, excepto en el caso del 911 "radio runs" cuando el sistema de llamada central retiene una nota de la llamada original. La manera más plausible de detectar los patrones de supresión es auditar las transmisiones de radio y revisar las llamadas, comparando lo que ocurrió dentro del departamento con lo que debería haber ocurrido como resultado de la llamada. El Comité de CRR observó que antes de 2010 no había mecanismos para determinar el nivel de supresión del delito y, por lo tanto, no había manera de

76 Baker, Al, & William K. Rashbaum. (2011). "New York City to Examine Reliability of Its Crime Reports". The New York Times.URL: http://www.nytimes.com/2011/01/06/nyregion/06crime.html?pagewanted=all. 77 Kelley, D.N., & McCarthy, S.L. (2013). "The Report of the Crime Reporting Review Committee to Commissioner Raymond W. Kelly Concerning CompStat Auditing". URL: http://www.nyc.gov/html/nypd/downloads/pdf/public_infor mation/crime_reporting_review_committee_final_report_2013.pdf. 78 Ibíd., p. 18. 79 Ibíd., p. 17, nota 43. 80 Ibíd., p. 21. 81 Ibíd., p. 52. 82 Ibíd., pp. 41-42.

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estimar el efecto que cualquier patrón de supresión del delito haya tenido en los índices de delitos registrados en el NYPD.83 El comité también observó que la implementación de las auditorías de SPRINT ha resultado en un índice relativamente alto de acciones disciplinarias, con investigaciones de 71 mandos en 2011 y 57 mandos en 2012 y sanciones administrativas contra 173 oficiales como resultado de aquellas investigaciones.84 El comité recomendó un aumento sustancial en la amplitud, profundidad y volumen de las auditorías de SPRINT en el futuro, ya que en el momento del informe del comité (2013), éstas se habían aplicado sólo a categorías limitadas de llamadas (robo y robo a viviendas).85 ["The Report of the Crime Reporting Review Committee to Commissioner Raymond W. Kelly concerning CompStat auditing". 64 Págs. URL: http://www.nyc.gov/html/nypd/downloads/pdf/public_information/crime_reporting_review_commi ttee_final_report_2013.pdf] Wesley Skogan señala que este tipo de auditoría, aunque se use ampliamente, aún puede ofrecer una visión parcial de las prácticas de supresión del delito.86 El muestreo de las transacciones que pasan a través de un sistema 911 centralizado pierde todos los otros intentos de los ciudadanos de denunciar crímenes a través de la panoplia de canales alternativos ahora disponibles: beepers, teléfonos celulares, correo de voz y reportaje cara a cara.87 Casi nadie niega que la presión implacable para reducir los índices de delitos reportados (o, para ser más precisos, registrados) produjo patrones de clasificación errónea y supresión de reportes de delitos. La cuestión de hasta qué punto la manipulación de las estadísticas sobre delincuencia se institucionalizó en el NYPD, o si los casos de manipulación que han salido a la luz fueron aislados, sigue sin resolverse. Este documento no puede y no intenta resolver esa pregunta. Nadie duda de que el crimen ha caído dramáticamente en la ciudad de Nueva York en los últimos 20 años y que la ciudad es ahora mucho más segura de lo que era antes. El Comité de CRR deseaba aclarar esto, señalando en su conclusión que la disminución de los índices de delincuencia en Nueva York en los últimos 10 o 20 años era realmente "histórica".88 El propósito aquí no es socavar los logros de la Policía de Nueva York. CompStat fue una gran innovación cuando se introdujo y sin duda contribuyó sustancialmente a la reducción lograda de la tasa delictiva, a pesar de que los criminólogos siguen en desacuerdo sobre cuánto.89 Hay pruebas de que el NYPD ha reconocido algunos de los peligros de su modelo original de CompStat. El Departamento de Policía de Nueva York ha disciplinado a un número sustancial de oficiales en temas de supresión y clasificación errónea del delito y ha aumentado el número y tipos de auditorías diseñadas para ayudar a garantizar la integridad en el reporte. Los oficiales a nivel de distrito que fueron entrevistados por el Comité de CRR durante el período de revisión, 2011-2013, indicaron que "la cultura que rodea el registro de denuncias había cambiado [mejorado] desde 'lo que había sido'".90 El NYPD también ha retrocedido en su uso de las cuotas de aplicación de la ley en algún grado.

83 Ibíd., p. 52. 84 Ibíd., p. 53. 85 Ibíd., p. 58. 86 Skogan. "Measuring What Matters: Crime, Disorder, and Fear". 87 Ibíd, p. 38. 88 Kelley and McCarthy. "The Report of the Crime Reporting Review Committee to Commissioner Raymond W. Kelly Concerning CompStat Auditing", p. 54. 89 Para un análisis exhaustivo de esta cuestión, consulte el Capítulo 4, "Distinguir los efectos de CompStat", en Behn, Robert D., The PerformanceStat Potential: A Leadership Strategy for Producing Results. Behn, quien es un gran admirador de los sistemas PerformanceStat en general, examina la literatura sobre el tema, considera las otras 10 explicaciones más comúnmente presentadas como explicaciones alternativas y concluye que debido a las limitaciones de los métodos de las ciencias sociales, es probable que nunca sepamos con certeza qué proporción de las reducciones de delitos observadas desde 1994 en adelante se debe a CompStat y qué proporción es atribuible a otros factores. 90 Kelley and McCarthy. "The Report of the Crime Reporting Review Committee to Commissioner Raymond W. Kelly Concerning CompStat Auditing", p. 21.

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Esos son signos de que el NYPD está reequilibrando las presiones que actúan sobre sus oficiales y prestando más atención a los medios, así como a los fines de reducir las tasas de delitos reportados. Mirando hacia el futuro, y con centro en las mejores prácticas, insisto en que la intensa presión para reducir el número de delitos es responsable -por muchas razones bien entendidas en toda la industria privada y en la gestión pública- de producir corrupción, manipulación de estadísticas y otros patrones de conducta, a menos que se preste un nivel equivalente y equilibrado de atención a la integridad de los sistemas de registro y notificación, a la gobernanza de los medios y a la vigilancia cuidadosa de los efectos secundarios. Los departamentos que hacen un gran trabajo, pero se quedan abiertos a los riesgos de integridad, pueden enfrentar el cinismo público sobre sus resultados auto-reportados y tener una nube fea sobre sus éxitos. IMPLICACIONES PARA SISTEMAS SIMILARES A CompStat. Ha habido mucho debate en cuanto a si el enfoque inicial de CompStat y los métodos que el sistema impulsaba siempre estaban en lo cierto, incluso para la ciudad de Nueva York. La colección de ensayos de 1999, Measuring What Matters,91 refleja gran parte de ese debate. Pero esta forma estrecha no es ciertamente apropiada ahora y ciertamente no es apropiada en general o en otras jurisdicciones. En los últimos 20 años, la profesión policial ha tenido la oportunidad de aprender mucho acerca de las fortalezas y debilidades del modelo CompStat original y de averiguar qué tipos de modificaciones al modelo original pueden mejorar o adaptarlo mejor para su uso en otras jurisdicciones. Ahora se pueden encontrar muchas variaciones. Algunos de ellos todavía reflejan aspectos particulares y estrechos de la forma original. Otras versiones son mucho más amplias, más maduras y parecen más versátiles y, en algunos aspectos, más humanas. Es probable que la versión que use un departamento tenga un efecto significativo en su enfoque de la medición del rendimiento y la presentación de informes.

Tabla 2 ― Opciones de implementación de CompStat. Formas estrechas Formas (maduras) más amplias

Fuentes de datos Tasas de delitos reportados Tasas de delitos reportados incluyendo encuestas de victimización.

Formas de análisis Geográfico (por precinto y grupo) y temporal

Versátil, considerando toda la gama de dimensiones relevantes.

Centro en el desempeño Conducir los números hacia abajo Conducir los números hacia abajo

informando para exponer y lidiar con problemas ocultos.

Lugar de responsabilidad Comandantes de precintos Adaptado a cada problema

Estilo de gestión Adversario Cooperativo / coaching

Tácticas preferidas Patrullas dirigidas, mantenimiento del orden en la calle. Gama completa de intervenciones

La Tabla 2 muestra seis dimensiones en las que los sistemas como CompStat para el análisis del delito y la rendición de cuentas pueden ser más estrechos o más amplios. Esas seis dimensiones brindan una oportunidad para que los ejecutivos de la policía examinen su propio sistema y determinen dónde, a lo largo de cada espectro, se encuentra su actual implementación CompStat. Cualquier dimensión en la que un sistema se sienta cerca del extremo estrecho representa una oportunidad de mejora y podría permitir a un departamento reemplazar su modelo actual por una versión más versátil y menos restrictiva. Muchas cuestiones discutidas hasta ahora en este documento naturalmente empujan hacia el extremo más amplio de cada espectro. Reconociendo la visión más inclusiva de Goldstein de la misión policial, las múltiples dimensiones de rendimiento de Moore y la necesidad de agilidad organizativa y habilidad para abordar muchos tipos diferentes de problemas a los que se enfrentan la policía, deberían ayudar a sacudir a los departamentos de policía de un enfoque demasiado estrecho.

91 Véase nota 1.

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Fuentes de los datos: Como este documento ya ha dejado claro, los crímenes del índice de la Parte I siguen siendo importantes, pero las preocupaciones de la comunidad frecuentemente se centran en otros temas. Muchos crímenes no son reportados, por lo que la policía necesitaría usar una gama más amplia de fuentes de datos, incluyendo información de salud pública y encuestas de victimización, incluso para poder ver toda la gama de problemas que importan. Formas de análisis: El análisis del delito ya no debe girar únicamente o principalmente en torno al análisis de puntos calientes. Goldstein presionó repetidamente a la policía para que reconociera que los problemas de delincuencia a menudo no estaban concentrados geográficamente sino que se concentraban en otras dimensiones (por ejemplo, reincidentes que recorrían la ciudad, víctimas repetidas, métodos de comisión, patrones de conducta y tipos de víctimas).92 Por lo tanto, agregar formas de análisis que se centran en dimensiones distintas del tiempo y el lugar es importante para ampliar la gama de problemas que el análisis del delito puede revelar. Enfoque en el rendimiento: El enfoque en el desempeño (performance focus) debe ser cuidadosamente elegido, dependiendo del carácter del problema que se está abordando. "Conducir números hacia abajo" es un enfoque apropiado sólo para los crímenes donde las tasas de descubrimiento son altas y la frecuencia del crimen es actualmente mucho mayor que los niveles normales (es decir, hay holgura a ser absorbida). No es apropiado para los muchos tipos de problemas invisibles que necesitan ser expuestos mejor antes de que puedan ser tratados. Y "reducir los números" no será posible a perpetuidad ya que los índices de delitos se estabilizarán inevitablemente una vez que hayan alcanzado niveles razonables. Para las jurisdicciones que son relativamente seguras para empezar, las reducciones no pueden ser posibles, incluso en el corto plazo. Lugar de responsabilidad: Tiene sentido hacer que los comandantes de precinto sean inequívocamente responsables de los problemas que están estrechamente concentrados dentro de un precinto. Pero muchos asuntos son de toda la ciudad o se adaptan torpemente a la organización del precinto. Una organización madura orientada a los problemas usará sistemas más fluidos que permitan la formación de equipos de resolución de problemas en muchos niveles diferentes de una organización para igualar la amplitud y distribución de varios problemas. Estilo gerencial (managerial style): En términos de estilo gerencial, la presión para rendir es una cosa. Pero un departamento de policía moderno no tiene lugar para la gestión tiránica, la humillación deliberada de los oficiales frente a sus compañeros, o los intentos de atraparlos con resultados analíticos no compartidos previamente. Las formas maduras de CompStat deben incorporar relaciones gerenciales congeniales y cooperativas, aun cuando sigan siendo analíticas y orientadas hacia resultados. Los estilos administrativos de tipo adversario ejercidos en altos niveles dentro de un departamento tienden a escurrirse hasta el final, dando como resultado una presión intolerable sobre los oficiales de primera línea y, en última instancia, formas inapropiadas de acción policial en las calles. Tácticas preferidas: El servicio de policía agresivo estilo tolerancia cero es relevante sólo a clases específicas de delitos callejeros y, como muchos comentaristas han observado, puede destruir las relaciones y la cooperación comunitaria. El uso persistente de tácticas policiales agresivas, particularmente en barrios desfavorecidos y minoritarios, puede ser una receta para los disturbios anti-policías al final, dado una chispa apropiada. Un sistema CompStat maduro no debe traer ninguna preferencia subyacente para cualquier conjunto particular de tácticas. Los equipos que trabajan en problemas deben ser requeridos y se espera que consideren la gama completa de intervenciones disponibles para ellos e inventen nuevos métodos donde sea necesario. La Tabla 2 ofrece una herramienta sencilla para diagnosticar si y de qué manera particular una implementación de CompStat existente podría ser aún estrecha o inmadura, destacando las oportunidades para desarrollar ideas más sofisticadas sobre el desempeño y respuestas organizacionales más matizadas a una gama más amplia de temas a través de las seis dimensiones presentadas. 92 Véase Goldstein, H. "Improving Policing: A Problem-Oriented Approach". Crime & Delinquency 25 (1979): 236-258.

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CONCLUSIÓN. El propósito principal de este trabajo ha sido resaltar algunas de las tradiciones más estrechas en las que caen las organizaciones policiales al describir su valor e informar sobre su desempeño. Una organización policial moderna necesita una visión más amplia de su misión (por Goldstein),93 una visión más amplia de las dimensiones del desempeño (por Moore),94 y una clara comprensión de las métricas que acompañan a diferentes tipos de trabajo. En general, los departamentos de policía necesitan cabinas más complejas. Los ejecutivos de la policía necesitan una comprensión más sofisticada de cómo usar diferentes tipos de información para entender la condición de sus organizaciones y lo que está sucediendo en las comunidades a las que sirven. Otro propósito era señalar a los ejecutivos de la policía hacia los recursos existentes sobre este tema que podrían ser útiles. Para aquellos interesados en el desarrollo de una suite más completa de instrumentos para su "cabina de mando" y un sentido más claro de cómo usarlos a todos, recomiendo particularmente las selecciones a las que se hace referencia en las "Lecturas Adicionales Recomendadas" como relevantes, prácticas y accesibles. Al discutir este tema con los ejecutivos de la policía en el aula, invariablemente surgen dos preguntas. Primero, alguien objetará: "¿Qué hay de nuevo? ¿Acaso no acaba de inventar la 'tarjeta de puntuación equilibrada' (balanced scorecard) para las agencias públicas? No exactamente. La cabina que me imagino no es realmente un "tarjeta de puntuación equilibrada"; no es una "tarjeta de puntuación" en absoluto. Es un entorno de información más rico con usuarios mucho más sofisticados. Los ejecutivos de la policía necesitan un conjunto más amplio de información de gestión, pero, al igual que el piloto de la línea aérea, deben tardar en etiquetar cualquier indicador específico de rendimiento. Tan pronto como se designa un indicador como un indicador de rendimiento, es necesario pensar cuidadosamente acerca de las corrientes que se ejecutará a través de la organización y asegurarse de que anticipar y puede controlar comportamientos perversos que puedan surgir. La segunda pregunta que plantean los estudiantes es la siguiente: "Por lo tanto, para que el público y los políticos presten atención a esta historia de rendimiento más amplia y más compleja, ¿debemos retener las estadísticas tradicionales (reportadas en la Parte I de delitos) de modo que seamos sus rehenes?" Mi consejo normal es básicamente este: "No, es una democracia, y la transparencia es la configuración predeterminada. No puede ni quiere ocultar esa información. Sigue siendo importante la información de gestión (managerial information). Su trabajo no es retener la cuenta de rendimiento tradicional, sino destronarla. Usted tiene que proporcionar una historia más rica que refleje mejor la amplitud de su misión y las contribuciones que su agencia hace. Tiene que proporcionar esa historia incluso si la prensa, los políticos y el público no parecen estar pidiéndola aún. Educarlos sobre lo que importa, dándoles a ellos sea que lo pidan o no. Al final, usted puede remodelar sus expectativas". Nota del autor: Malcolm K. Sparrow es profesor de la práctica de la gestión pública en la Escuela John F. Kennedy de Gobierno en la Universidad de Harvard. Este boletín fue escrito para la Sesión Ejecutiva sobre Servicio de Policía y Seguridad Pública en la escuela.

93 Véase Goldstein, "Improving Policing: A Problem-Oriented Approach"; Goldstein, Policing a Free Society. 94 Véase, por ejemplo, Moore and Braga. The “Bottom Line” of Policing; Moore et al. Recognizing Value in Policing.

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Lecturas adicionales recomendadas: • En Midiendo lo que importa (Measuring What Matters), pp. 43 a 47, Wesley Skogan ofrece una discusión práctica de los métodos para evaluar los niveles de desorden en los barrios.95 • En Midiendo lo que importa, pp. 47 a 50, Skogan también ofrece asesoramiento sobre la medición del temor al delito y su impacto en el comportamiento de la comunidad y el uso de espacios públicos.96 • En Midiendo lo que importa, pp. 58 a 59, Darrel Stephens ofrece ideas sobre la medición del desorden y describe el trabajo de grupos de voluntarios en San Petersburgo para examinar a los residentes y registrar las condiciones físicas en los barrios.97 • En Midiendo lo que importa, pp. 202 a 204, Carl Klockars proporciona ejemplos de encuestas de víctimas de delitos fáciles de administrar, pidiendo información sobre la naturaleza y calidad de los servicios que les brindan los departamentos de policía.98 • En Midiendo lo que importa, pp. 208 a 212, Klockars también subraya la importancia de evaluar los niveles de integridad dentro de un departamento de policía (como una cuestión de cultura organizacional, en lugar de tratar de medir los niveles reales de corrupción) y describe algunas maneras prácticas de hacer lo que muchos podrían afirmar que no se puede hacer.99 • En The "Bottom Line" of Policing, pp. 30 a 75,100 en una sección titulada "Midiendo el desempeño en las siete dimensiones", Mark Moore y Anthony Braga proporcionan una rica colección de maneras prácticas de reunir datos, usar los datos existentes y generar indicadores relevantes para cada una de las siete dimensiones del desempeño. Esos son resumidos en forma de nota en la tabla 3, pp. 80 a 82,101 con sugerencias para inversiones inmediatas priorizadas en la tabla 4, pp. 83 a 85.102 • El capítulo 8 de The Character of Harms (El carácter de los daños) explora los desafíos especiales que acompañan a la clase de riesgos invisibles (aquellos con bajas tasas de descubrimiento). Gran parte de esa discusión gira en torno a cuestiones de medición, en particular los métodos necesarios para resolver la ambigüedad inherente de las métricas fácilmente disponibles.103 • El Reporte Especial de 2012 de la Oficina de Estadísticas de Justicia, Victimizaciones no reportadas a la policía, 2006-2010 (Victimizations Not Reported to the Police, 2006-2010), de Lynn Langton y sus colegas, proporciona un análisis interesante y rico en datos de la frecuencia con la que no se informan a la policía de diversas formas de victimización.104 • El capítulo 12 de The Character of Harms (El carácter de los daños) proporciona un análisis más riguroso de los riesgos que mejoran el rendimiento, describiendo las amenazas especiales a la integridad que suelen surgir cuando se enfatiza demasiado en un conjunto muy estrecho de métricas cuantitativas.105 95 Skogan, “Measuring What Matters: Crime, Disorder, and Fear,” pp. 43-47. 96 Ibid. pp. 47-50. 97 Stephens, Darrel W. “Measuring What Matters,” in Measuring What Matters: Proceedings from the Policing Research Institute Meetings, edited by Robert H. Langworthy. Research Report. Washington, D.C.: U.S. Department of Justice, National Institute of Justice, July 1999. NCJ 170610, https://www.ncjrs.gov/pdffiles1/nij/170610.pdf, pp. 55-64, at 58-59. 98 Klockars, “Some Really Cheap Ways of Measuring What Really Matters,” pp. 202-204. 99 Ibid. pp. 208-212. 100 Moore and Braga, The “Bottom Line” of Policing, pp. 30-75. 101 Ibid. pp. 80-82, table 3. 102 Ibid. pp. 83-85, table 4. 103 Sparrow. The Character of Harms, Chapter 8, “Invisible Risks.” 104 Langton et al. Victimizations Not Reported to the Police, 2006-2010. 105 Sparrow. The Character of Harms, Chapter 12, “Performance Enhancing Risks.”

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OFICINA DE CitiStat DEL ALCALDE DE BALTIMORE 106

La Oficina de CitiStat es un pequeño grupo de gestión basado en el desempeño responsable de mejorar continuamente la calidad de los servicios prestados a los ciudadanos de la ciudad de Baltimore. CitiStat evalúa las políticas y procedimientos practicados por los departamentos de la Ciudad para entregar todas las formas de servicios urbanos, desde la investigación criminal hasta la reparación de baches. El personal de analistas examina los datos y realizan investigaciones para identificar las áreas que necesitan mejoras. Las agencias de la ciudad están obligadas a participar en un formato de presentación altamente particularizado diseñado para maximizar la rendición de cuentas. Las agencias deben estar preparadas para responder a cualquier pregunta planteada por el Alcalde o su Gabinete en las sesiones de CitiStat que se celebran cada cuatro semanas. Como resultado de su éxito, el modelo CitiStat ha sido adoptado por los gobiernos locales en los Estados Unidos y en todo el mundo.

Los principios integrales de CitiStat: • Información precisa, rápida y accesible para todos. • Entrega rápida de los recursos necesarios. ―› • Tácticas y estrategias efectivas. • Seguimiento persistente y evaluación constante.

El antecedente de CitiStat: ● Se basó en el modelo de CompStat (COMPuter STATistics o COMParative STATistics, nombre dado al proceso de rendición de cuentas del Departamento de Policía de Nueva York). ● Ci Stat es una extensión de la aplicación de esos mismos principios integrales a la administración de todas las funciones municipales. ● Los analistas sirven varios roles en el proceso de Ci Stat, incluso el análisis del desempeño de las unidades municipales y la generación de nuevas ideas para mejorarlo.

106 Mayor's Office of CitiStat. URL: http://citistat.baltimorecity.gov/.

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DESENMASCARANDO EL MITO DE LA 'ATENCIÓN AL CLIENTE' EN LA APLICACIÓN DE LA LEY 107 Tratar a nuestros "clientes" con dignidad y respeto es una meta loable alcanzable - pero los conceptos

tradicionales de atención al cliente simplemente no son aplicables para los policías.

Teniente (R) Jim Glennon 3 de septiembre de 2010

Piense en cualquier momento en que tuvo que llamar por teléfono a otra fuerza del orden público. Y déjeme preguntarle esto: ¿Qué es lo primero que le dice al representante de la otra agencia cuando atiende el teléfono? Le diré lo que dice: alguna variación de "soy policía". Hago esa pregunta en mis clases todo el tiempo, y siempre es respondida con risas. Todos los policías saben la respuesta, y saben por qué comienzan de esa manera. Su declaración inmediata, "soy policía," se hace por una razón y sólo por una: No queremos ser tratados de la manera en que tratamos a los demás. Cuando llama a su propio departamento, ¿alguna vez advirtió la actitud emitida por la persona que contesta el teléfono? En demasiados casos, el tono general de la persona y la conducta paralingüística ["parte del estudio de la comunicación humana que se interesa por los elementos que acompañan a las emisiones propiamente lingüísticas y que constituyen señales e indicios, normalmente no verbales, que contextualizan, sugieren interpretaciones particulares de la información propiamente lingüística"] huele a: "¿Qué quiere usted, ciudadano-dolor-en-el-culo?" Regularmente recibo quejas de policías sobre la actitud de los despachadores, recepcionistas y empleados de los registros en sus departamentos... pero la cuestión de la comunicación interna en las organizaciones es un tema para otro libro. Sé por experiencia propia que hacer una llamada a la policía local puede ser una experiencia desagradable. En el barrio donde vivo, si nuestros coches van a estar estacionados en la calle durante la noche, tenemos que llamar al Departamento de Policía. (Esto probablemente no tiene ningún sentido para la mayoría de ustedes, pero así son las cosas.) Mis siete hijos tienen mil amigos, y la mayoría de ellos manejan. Los niños siempre vienen a nuestra casa grande, acogedora, con un sótano muy bueno, y luego pasar la noche. Así que periódicamente tengo que alertar al Departamento de Policía local para pasarle la lista de los automóviles estacionados durante la noche. Y le temo. ¿Por qué? ¡Debido a que la recepcionista es una cascarrabias malhumorada que actúa como si acabara de arruinarle su día porque usted es un idiota con coches aparcados fuera de control! Ella pregunta por qué los coches están en la calle, el tamaño de la calzada, el estado físico de los propietarios de los coches, y la ubicación de las llaves. Todas tonterías sin sentido, estúpidas. Pero si le pregunta a ella ¡BAM! de repente se encuentras suspendido durante un día y medio. ¿Buen servicio al cliente? ¿Servicio al Cliente? La siguiente opinión concerniente a la filosofía general empleada por la mayoría de los Departamentos de Policía tiende a ser algo controversial, pero sólo, a mi juicio, si se toma fuera de

107 Glennon, J. (2010). "Debunking the myth of 'customer service' in law enforcement". PoliceOne. Trad. Carlos G. Blanco. URL: http://www.policeone.com/patrol-issues/articles/2601448-Debunking-the-myth-of-customer-service-in-law-enforcement/.

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contexto. ¿Qué opinión? ¡No estamos en el negocio del servicio al cliente! "¡No puede decir eso! ¡Por supuesto que estamos! He estado yendo a clases sobre esto por siempre. Nuestros ciudadanos son nuestros clientes: Los tratamos con respeto, tratamos de asistirlos, y prestamos un servicio. Por lo tanto, ellos son nuestros clientes, ¿de acuerdo?" No, no estoy vendido. Estoy de acuerdo en un 100 % en que prestamos apoyos y proveemos servicios. Y lo llevaré mucho más allá: Los escuchamos, consolamos, chequeamos; encontramos sus hijos perdidos, y rescatamos a sus mascotas; empujamos sus coches incapacitados y los desbloqueamos cuando las llaves quedan dentro; les damos direcciones, verificamos ruidos sospechosos; salvamos sus vidas. Pero ellos no son nuestros clientes. A pesar que puede causar confusión, déjeme preguntarle esto: ¿Cuál es la filosofía del servicio al cliente? Usted lo supo: El cliente siempre tiene la razón. Pero en nuestra línea de trabajo, ¿ese es el caso? ¡Por supuesto que no! De hecho, la mayoría de las veces, están equivocados. Por otra parte, además de ayudar a los ciudadanos, también les damos las cosas: boletas, malas noticias, órdenes de detención, citaciones, y puede ser que los esposemos, les quitemos su libertad, que los paremos en el tráfico, que los golpeemos con porras, los rociemos con productos químicos, enviemos 50.000 voltios a través de sus cuerpos, y, en raras ocasiones, los matemos. Eso no suena como cualquier filosofía de servicio al cliente que haya oído nunca. Me refiero a que Wal-Mart no le dice a sus educandos: "Salúdelo en la puerta. Enséñele dónde está el elemento que quiere. Diríjalo hacia los artículos en venta. Sea paciente. Escuche sus quejas. Logre empatía. Llame a un administrador si es necesario. Y si todo falla, ¡dispárele!" No estoy tratando de ser simplista aquí, pero creo que hay un peligro real en relación con todas las personas a las que tratamos como clientes. Creo que si adoptamos la verdadera filosofía de servicio al cliente, nos volveremos reacios a disparar si fuera necesario. Y todos sabemos que la violencia es un aspecto muy real de nuestro trabajo. Dignidad y respeto. Déjeme dejar esto muy claro: creo que todos en el ámbito de la aplicación de la ley deben tratar a la vasta mayoría de aquellos con quienes se encuentran con dignidad y respeto. Este es el fundamento de mi libro, mi filosofía como supervisor, y el quid de mis clases de comunicación. Tratar a las personas con dignidad y respeto, independientemente de su carácter, tiene un beneficio de largo alcance. Es cómo obtiene una confesión, cómo consigue información, cómo calma a los locos, cómo desarrolla una buena relación, y muchas veces, incluso puede ser un factor que frustre un ataque. Cuando ascendí a teniente, emití una sola página de reglas escritas para aquellos que trabajaban para mí. En la parte superior de la página declaraba: "Creo que todos en el ámbito de aplicación de la ley debemos tratar a la gran mayoría de la gente que encontramos con dignidad y respeto". La primera vez que publiqué esas normas, un veterano oficial me dijo: "me di cuenta que dice la gran mayoría de la gente, no todos". Le dije: "Es cierto que no todos. Quiero hacer lo imposible para la mayoría de la gente. Escuchar sus quejas; entender sus emociones; darme cuenta que, incluso si sólo han robado su bicicleta, es un tema emocional importante para ellos; lograr empatía [identificación mental y afectiva de un sujeto con el estado de ánimo de otro (Real Academia Española)]. Trátelos la manera que usted desea que sea tratada su madre. Pero hay sociópatas y psicópatas por ahí. Usted tiene que saber la diferencia entre un ciudadano que necesita asistencia y un depredador. Trátelos con dignidad y respeto, pero recuerde que puede tener que matarlos". Sé que hablar de matar a los ciudadanos lleva a enloquecer a algunos administradores, pero es la realidad. Tenemos que ser capaces de meternos en cualquier interacción con un doble propósito: ayudar a los demás, pero ser conscientes de la realidad de la violencia. Esté preparado para usar la fuerza, y para matar si es necesario. A veces escucho esto del personal de línea en mis clases: "Estos son mensajes contradictorios. Mi jefe me dice que trate a todos como un cliente, y usted me dice que vea el cuerpo, lea las señales, y estar preparado para matar. ¿Cuál es el correcto?" ¿Cómo son esas filosofías mutuamente excluyentes? Si usted está ayudando a alguien a causa de una llamada por un vehículo averiado, su trabajo es hacer lo que sea razonable para ayudarlo. Si un conductor

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está molesto porque lo está multando por exceso de velocidad, escúchelo, absténgase de reaccionar o insultar, y trátelo con dignidad y respeto. Si usted tiene que tratar con un ciudadano furioso cuyo garaje fue robado y quiere culparlo a usted, sea profesional, logre empatía, personalice el encuentro y trátelo con dignidad y respeto. Sin embargo, si alguna de esas personas resultan ser psicóticas y buscan un arma para atacarlo, entonces reaccione y haga todo lo posible para detenerlo, lo que puede incluir matarlo. No le diga "señor" 27 veces. No dude porque le han dicho mil veces que todos los ciudadanos son clientes. Trátelos con dignidad y respeto a menos que tenga que recurrir a la violencia. Haga lo que tiene que hacer. Así que acepte la realidad de la violencia real. Entienda que la comunicación es una parte integral del uso de la fuerza. Reconozca a los ciudadanos por lo que son, ciudadanos, no clientes. Prepárese para comunicarlo efectivamente en todos los aspectos del trabajo. Gane desde cada perspectiva. DESENMASCARAR EL MITO DE LA 'ATENCIÓN AL CLIENTE' EN LA APLICACIÓN DE LA LEY (RE-VISITADO) 108

Teniente (R) Jim Glennon 22 de septiembre de 2010

Prefiero escribir un artículo que cree controversia y genere conversación antes que escribir uno que exprese lo obvio o predique al coro colectivo de las agencias del orden. Muchos de los artículos que crean tales conmociones son los que destacan las diferencias de mentalidad entre el personal de línea y sus jefes. ¡Qué susto! Mi artículo publicado el 3 de septiembre de 2010 y titulado "Desenmascarando el mito del 'servicio al cliente' en la aplicación de la ley" creó tal agitación. Al menos para poca gente, que me lleva a creer que hay muchos más por ahí que se sienten 'incómodos' con la premisa de la pieza. Así que quiero hacerle frente a esto, pero antes… un par de puntos. Primero, el artículo realmente es un extracto de mi libro "La comunicación del arresto: habilidades de interacción esenciales para la aplicación de la ley" (por favor, esté preparado para los mensajes subliminales: ¡cómprelo!) Escribí el libro por una variedad de razones y con muchos objetivos. El objetivo principal (fuera de destacar el impacto que la comunicación tiene en todos los aspectos de la vida y de nuestras carreras) era ser brutalmente honesto y muy realista. Como expresara en el libro, "soy muy consciente de que regurgitar únicamente las teorías generales de comunicación a los profesionales de la justicia penal sería un gran error, porque no hay ningún grupo en la tierra con una visión más cautelosa, suspicaz y cínica de las divagaciones filosóficas que el de los policías". Segundo, porque Doug Wyllie, Editor de PoliceOne, edita y titula todos mis artículos [Nota del Editor: Por ejemplo, este ítem fue enviado con el título "Oct. 2010". No iba a funcionar por varias razones, no sólo porque aún no es octubre]. Lo supe cuando vi su elección, "Desenmascarando el mito del 'servicio al cliente' en la aplicación de la ley", las cabezas de algunos administradores de la ejecución de la ley como si un viejo sacerdote y un joven sacerdote estuvieran ordenándole al Satán de la PC a salir de sus almas. $ 250.000 en capacitación no es un mito. "¿Qué quiere decir con el MITO de la Atención al Cliente? ¡Eso no es un mito! ¿Usted se preocupa de ver todas las facturas que he juntado por toda la capacitación que recibimos, centrada en la Atención al Cliente en los últimos diez años? Hemos tenido a Suzie Sweetheart hablándonos al menos 20 veces acerca de cómo ver y tratar a los ciudadanos como clientes.

108 Glennon, J. (2010). "'Customer service' in law enforcement (revisited)". PoliceOne. Trad. Carlos G. Blanco. URL: http://www.policeone.com/police-products/training/books-training-materials/articles/2716600-Customer-service-in-law-enforcement-revisited/.

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Franny Feelgood -que por cierto tiene un doctorado en Caos y Confusión en el Servicio al Cliente- ha esbozado un plan de cinco años para enseñarles a los policías cómo ver a todos como clientes. Ella sólo nos cobró $ 250.000. ¿Y ahora usted está diciendo que el servicio al cliente es un mito? Usted, obviamente, tiene una ceja baja, es un hombre viejo, un Neanderthal que no entiende la realidad del servicio policial en el nuevo milenio". Muy bien. Lo entiendo. He escuchado quejas similares en las clases de gestión y liderazgo que he estado enseñando en los últimos 12 años. Tuve conversaciones similares con mis compañeros supervisores. Pero, mi respuesta es simplemente esta: No lea el título del artículo, lea el condenado artículo. En éste les digo:

"Quiero dejar esto muy claro: creo que todo el mundo en el ámbito de la aplicación de la ley debe tratar a la gran mayoría de los que se enfrentan con dignidad y respeto. Ese es el fundamento de este libro, mi filosofía como supervisor, y el quid de mis clases de comunicación. Tratar a las personas con dignidad y respeto, independientemente de su carácter, tiene beneficios de largo alcance. Es cómo obtener una confesión, cómo conseguir la información, cómo calmar a los locos, cómo desarrollar una buena relación, y muchas veces, incluso puede ser un factor para frustrar un ataque".

Además, continué con una conversación que tuve con uno de mis oficiales: "Quiero que haga lo imposible para la mayoría de la gente. Escuche sus quejas, entienda sus emociones, dese cuenta que incluso si sólo le robaron la bicicleta, es una cuestión emocional importante para ellos. Tenga empatía - trátelos de la manera que le gustaría que traten a su madre. Pero también quiero que se den cuenta que hay sociópatas y psicópatas por ahí. Usted tiene que saber la diferencia entre un ciudadano que necesita asistencia y un depredador. Trátelos con dignidad y respeto, pero sepa que tal vez pueda tener que matarlos". ¿Queremos repetir el negocio? Sinceramente, no veo el punto. Yo fui supervisor durante más de 18 años, 13 de ellos como comandante. Así que no soy tan ingenuo. Creo que la ingenuidad viene cuando se presentan los jefes que creen que debemos tratar a todas las personas como si estuviéramos pidiéndoles una hamburguesa con queso y queremos que repita su negocio. En innumerables ocasiones he visto a policías mostrar compasión a las víctimas y paciencia al irracional. Ellos controlan cuando se enfrentan con el grosero beligerante. Ellos mantienen la calma cuando todo el mundo está fuera de control. ¿Hay veces que perdemos nuestra perspectiva, diciendo y haciendo cosas que no debemos? ¡Por supuesto! Es una de las razones por las que escribí el libro. Al ver a los oficiales dañando y, a veces, destruyendo sus carreras debido a una pérdida de control o una mala interpretación del poder de la comunicación era algo que pensé que podría ser prevenido. Pero la negación de la realidad y una reacción exagerada a las cuestiones son problemas reales para muchas agencias del orden. Alguien desatornilló algo, no importa cuán poco: "¡Escriba una política!" Algún ciudadano en alguna parte se quejó de algo: "¡Envíelo a capacitación!" Nos adaptamos a policía comunitaria como filosofía y de algún modo se indicó que debe significar: todo el mundo es un Cliente. Hablar de matar gente es políticamente tan incorrecto, que puede enviar el mensaje equivocado a las personas que se entrenan para servir a los clientes. Sé que servicio al cliente suena bien. Sé que se oye bien. Por eso abrazamos el principio con tanta rapidez y, desde mi punto de vista, sin pensarlo. Una vez más, no me malinterpreten, la dignidad y el respeto es la clave para hacer bien el trabajo. Es la forma en que debemos tratar a la mayoría de la gente, incluso los sospechosos y delincuentes (que es como se llega a las confesiones). Pero ver a todo el mundo como si estuviera caminando en Wal-Mart para comprar un palo de escoba y un paquete de calcetines deportivos ni siquiera empieza a tener ningún sentido. Como jefes (y espero que como líderes) necesitamos pensar más allá de la terminología políticamente correcta y comprender que el clima en el que trabajamos implica a la violencia. Mi argumento es que si se

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refieren constantemente a todo el mundo como clientes, hablar de ellos como clientes, insistiendo en la filosofía del servicio al cliente (el cliente siempre tiene la razón) y luego matarlos no computa en el cerebro y causará dudas. He recibido un email de un sargento con más de veinte años de servicio. Trabaja para el Departamento del Sheriff en un estado costa oriental:

"Estoy en la misma agencia policial por más de 20. He sido un sargento durante los últimos 10 años. Leí este artículo varias veces y lo encontré muy informativo y preciso. Con esto dejé varios enlaces y artículos para mis muchachos para que los lean y con suerte, piensen todo el tiempo. Envié el siguiente artículo la semana pasada. Hoy fui convocado a la oficina del Sheriff y hablamos más de una hora sobre este artículo y mi postura sobre el mismo. Parece que mi Sheriff no tomó muy bien la parte del mito del servicio al cliente por lo que ahora me envían a: reeducación. Después de eso me reuniré con el Sheriff para tener más 'discusión'".

¿Usted quiere un poco de reeducación? He aquí algo de reeducación. Vea el vídeo del asesinato en 1998 de un joven Sheriff Adjunto de Georgia. Kyle Dinkheller era un marido de 22 años de edad y padre, que tenía una esposa embarazada en su casa cuando detuvo a un psicópata depredador de 52 años de edad, de nombre Andrew Brannan, por exceso de velocidad. Incluso después que el conductor tomó una carabina M-1 y comenzó a cargarla a la vista, el policía emitió más de dos docenas de órdenes y aludió al arma que blandía, y al profano y amenazante "cliente" como "Señor". ¡Más de 20 veces! ¿Qué hizo este cliente? Asesinó a Kyle - ¡le disparó varias veces! Usamos este vídeo en nuestro Seminario de Supervivencia en la Calle. Yo lo uso en mi clase de Comunicación y Liderazgo. Es el primer capítulo de mi libro. ¿Por qué? ¡Porque demuestra el tipo de mentalidad que hará que los policías en la calle terminen asesinados! Oye, si alguien está gritando, "¡Soy un maldito veterano de guerra de Vietnam!" "¡Que te jodas!" "¡Dispárale a mi culo de mierda!" "¡Hazlo hijo de puta!" y luego toma una pasada carabina M-1, creo que puede ser el momento de dejar de tratarlo como a un cliente, dejar de llamarlo "señor" y suplicarle que sea razonable. ¡Ese es el momento de dispararle! ¡Un montón de tiros! Nuestro modo de pensar -nuestra arma más poderosa- tiene que ser cultivada con la realidad en la mente. Tratar a la gente con dignidad y respeto, pero no como clientes. Lo sentimos, no en esta línea de trabajo.

Copilación y traducción de:

Carlos Guillermo Blanco Comandante Mayor (R) de Gendarmería Nacional

Oficial de Estado Mayor (IUGNA) Oficial Graduado en Ciencias Policiales (Chile)

Licenciado en Administración de Seguridad Pública (Chile) Especialista en Docencia Universitaria (IUPFA)

Certificación en Justicia Criminal y Gestión Policial (RU) Magíster en Ciencias en Liderazgo y Gestión Policial (RU)

carlosblancoraadsen@hotmail.com carlosgblanco@gmail.com

http://www.slideshare.net/carlosguillermoblanco