mejoramiento de la calidad

Herramientas y Prácticas para el Mejoramiento de

la Calidad

Herramientas y Prácticas para el Mejoramiento de

la Calidad

Econ. Agustín Pérez C.

CONTENIDOCONTENIDO

Estructura de la mejor práctica de trabajo.

Las 5 S (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke).

3. Algunas Experiencias

Eliminación de Muda.

Administración por medios visuales.

Siete herramientas del control de calidad.

Técnicas de muestreo de trabajo.

Pensamiento positivo.

Kaizen.

1. Antecedentes2. Técnicas e Instrumentos

1. Antecedentes

BREVE HISTORIA: MOVIMIENTO DE PRODUCTIVIDAD EN EL MUNDO

BREVE HISTORIA: MOVIMIENTO DE PRODUCTIVIDAD EN EL MUNDO

Las actividades para la mejora de la productividad se inician en Europa, en 1947 como parte del plan de ayuda económica después de la Segunda Guerra Mundial (Plan Marshall).

Estado Unidos destinó un 5% de su PIB. La ayuda prestada no debía ser solo un paliativo, el programa debía enmarcarse en iniciativas propuestas por Europa.

En 1948 se crea el “Consejo de Productivo Anglo-Americano”, posteriormente en Dinamarca (1949), Turquía (1949), Austria (1950), Alemania Occidental (1950), Holanda (1950), Bélgica (1951), Italia (1951), Suiza (1951), Grecia (1953), Suecia (1953) y Francia (1953).

CAMPAÑA PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD EN EL JAPÓN


La productividad de la industria japonesa era sumamente baja, comparada con los países occidentales avanzados, incluso menos que Turquía.

Motivando altos costos, baja exportación y bajos ingresos de la población.

Japón padecía de una falta de acumulación de capital, por lo que consideraron importante adoptar medidas de modernización de las industrias.

Juzgaron que más importante era el mejoramiento integral de la productividad que incluyera todos los factores de producción (tecnología, materia prima, combustible, mano de obra, gestión empresarial y comercialización).



PARA TENER EXITOLos lideres creyeron que era importante desarrollar una campaña a nivel nacional, con participación del gobierno, empresarios y trabajadores.

Crearon un organismo promotor que fuera el núcleo de la campaña. En 1955 se crea el Centro de Productividad del Japón, como una institución privada de alcance nacional, con apoyo del gobierno de los Estados Unidos, el Gobierno del Japón, empresarios privados (Kohei Goshi).

En 1956 se crearon los Centros de Productividad de Chubu, Kansai, Kyushu y Shikoku, en 1957 en Chugoku y Tohoku y en 1960 en Hokkaido.



Envío de misiones de estudio a los Estados Unidos (por sus vastos recursos naturales, territorio y capital y la pasión de sus dirigentes para mejorar).

Ante la evidente reacción de la Confederación de Sindicatos de Trabajadores de Japón (Sohyo), se elaboró un régimen de discusión entre el sector laboral y patronal.

Se creó la Universidad del Trabajo y aulas de capacitación para jóvenes.

Educación de dirigentes empresariales.



REGLAS FUNDAMENTALES APLICADAS PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD.

Mantenimiento y ampliación del empleo. Políticas de redistribución de puestos de trabajo a nivel de la empresa y el gobierno.

Colaboración estrecha entre el sector laboral y patronal.

Distribución equitativa de los beneficios de la mejora (empresa, trabajadores y consumidores).

RESULTADOS DEL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD

RESULTADOS DEL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD

Indicador Año 1955 Año 1998 Diferencia

% incremento anual

Índice productividad laboral 7.3 104.5 14.3 6.8

Salario nominal anual 195.300 ¥ 5.268.200 ¥

26.9 9.0

Salario real 1.091.200 ¥ 4.880.900 ¥

4.5 3.8

Horas de trabajo real anual 2.398 1.879 -459 ---

Índice de precios mayorista 49.9 99.0 2.0 2.4

Índice de precios al consumidor 17.3 102.5 5.9 5.1

Relación gastos de personal 11.6 % 12.5 % ---- ---

Fuente: Centro de Informaciones de Productividad y Labor del Japón.

2.7 Estructura de la mejor práctica de trabajo.

2.3 Las 5 S (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke).

2.6 Eliminación de Muda.

2.4 Administración por medios visuales.

2.2 Siete herramientas del control de calidad.

2.5 Técnicas de muestreo de trabajo.

2.8 Pensamiento positivo.

2.1Kaizen.

2. Técnicas e Instrumentos

Kaizen, nace en Japón como respuesta a la necesidad de resolver problemas de Gestión de Operaciones.

“Kai” significa cambio

“Zen” quiere decir para mejorar

KAISENKAISEN

¿QUÉ ES EL KAIZEN?¿QUÉ ES EL KAIZEN?

“Kaizen” es “cambio para mejorar” o“mejoramiento continuo”

• Es una filosofía de vida, que implica un mejoramiento progresivo e involucra a todos y supone que nuestra forma de vida (laboral, social o familiar) debe ser mejorada de manera constante.

• Esencia de todas las prácticas administrativas japonesas.

• Está orientado a las personas y dirigido a los esfuerzos de las mismas.

• Resalta la importancia de los procesos ya que éstos deben ser mejorados antes que se produzcan los resultados finales.

CARACTERÍSTICAS DEL “KAIZEN” CARACTERÍSTICAS DEL “KAIZEN”

Mejoramiento incremental Japonés

Pequeñas mejoras

Pequeñas mejoras

Pequeñas mejoras

Pequeñas mejoras

Pequeñas mejoras

Pequeñas mejoras

Gran

innovación

PRINCIPIOS DEL KAIZENPRINCIPIOS DEL KAIZEN

Es un proceso orientado al mejoramiento No el mejoramiento basado en la experiencia Ser siempre objetivo siguiendo el proceso de: definición,

identificación, medición, análisis, conclusión y enfoque, contramedidas, revisión, estandarización y mantenimiento.

• La Kaizen es un proceso de aprendizaje continuo

Del lugar de trabajo, de los miembros del equipo De otras organizaciones, de otras industrias

• El equipo de trabajo ayuda a las personas a hacerse excelentes El rol del equipo administrativo es mostrar la dirección con una meta, organizar proyectos, y alentar a las personas para los desafíos.Las personas excelentes se desarrollarán a través de un equipo de trabajo de pocas personas que se dirigen hacia una misión.

CÁPSULAS BÁSICAS DEL KAIZENCÁPSULAS BÁSICAS DEL KAIZEN

SIETE (7) DESPERDICIOS O MUDAS Identificar los desperdicios en el lugar de trabajo.

Mejorar la eficiencia a través de su eliminación y/o reducción

CINCO (5) S Definir lo necesario y lo innecesario en el lugar de trabajo.

Mantenerlos en buenas condiciones. ADMINISTRACION VISUAL

Aplicar herramientas visuales para mejorar la comunicación en el lugar de trabajo.

Emprender acciones rápidas cuando sucedan irregularidades

CAPSULAS DEL KAIZENCAPSULAS DEL KAIZEN

Programas empacados muy conocidos que contienen diversos módulos del kaizen

TQMAdministración de

Calidad Total

JITJusto a tiempo

TPM MantenimientoProductivo total

Todos los programas tienen algunos módulos en su interior: 5S, etc

Camino Preferido

Sistema desarrollado por Toyota Motor Company para hacer más eficientes los procesos en la línea de producción.

Disminución del tiempo total que va desde el inicio de fabricación, hasta la facturación del producto terminado.

JUSTO A TIEMPO

Herramienta que contribuye a la optimización y control de la producción en línea, mediante la utilización de tarjetas que facilitan el manejo de lotes de partes a través del proceso de producción. Ideado para complementar el funcionamiento del Sistema Justo a Tiempo.

Lograr que el proceso de producción sea continuo sin interrupciones.

Objetivos

REGISTRO VISIBLEKANBAN

CAPSULAS DEL KAIZENCAPSULAS DEL KAIZEN

CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD: CONCLUSIÓN

CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD: CONCLUSIÓN

Kaizen Mejor calidad enLos productos

Nivel de calidad que Satisface las

necesidades de losclientes

Tecnología para Asegurar la calidad

diseñada

Respuesta rápida para acciones

correctivas

Mayor productividaden los recursos

X

X

Ingeniería deproductos

Ingeniería de

procesos

Ingeniería de laproducción

Inversión para mantener unaalta utilización

Tecnología para asegurar la

velocidad del proceso

Actividades para

incrementar la

eficiencia

PASOS GENERALES DE UN PROYECTO KAIZEN

PASOS GENERALES DE UN PROYECTO KAIZEN

Paso 2: Visualizar o ilustrar las operaciones

Paso 4: Medir eficiencias y desperdicios

Paso 8: Intentar contramedidas

Paso 9: Revisar Resultados

Paso 10: Estandarizar nuevos sistemas

Paso 7: Desarrollar contramedidas

Paso 6: Analizar hallazgos

Paso 5: Identificar desperdicios y problemas

Paso 3: Medir rendimiento y productividad

Paso 1: Entender el lugar de trabajo y sus operaciones

KAIZEN. ANALISIS DE LOS PROBLEMASKAIZEN. ANALISIS DE LOS PROBLEMAS

Nivel Meta

Nivel Actual

NivelAlcanzado Brecha

Nivel Actual vs Nivel AlcanzadoNivel Alcanzado vs Meta

7 HERRAMIENTAS DEL CONTROL DE CALIDAD7 HERRAMIENTAS DEL CONTROL DE CALIDAD

1. Diagrama de pareto.2. Diagrama de causa y efecto.3. Gráficos.4. Hoja de control.5. Gráficas de relación.6. Histograma. 7. Gráfico de control.

Son instrumentos para el manejo de los datos de la producción.

En las industrias japonesas el 70% de sus problemas se pueden solucionar sin este tipo de análisis, el resto de los casos tiene que usar alguna de estas herramientas.

SEIRI DESECHAR

LAS 5 SLAS 5 S

Práctica utilizada para lograr ambientes donde se "respire” la calidad, toma su nombre de cinco palabras japonesas

SEITON ORDENAR

SEISO LIMPIAR

SEIKETSU MANTENER HIGIENE Y SEGURIDAD

SHITSUKE DISCIPLINA

Basurero

Diferenciar aquello que se necesita de lo que no se necesita y dejar sólo lo indispensable para realizar

eficientemente nuestras labores

Sitios libres de objetos innecesarios o inservibles

Más espacio

Mejor control del inventario

Eliminación del despilfarro

Menos accidentes

BENEFICIOS

SEIRISEIRI DESECHARDESECHAR

SEITONSEITON ORDENARORDENAR

Ordenar los objetos de acuerdo a un método que facilite su localización, disposición y regreso al mismo

lugar, después de ser usados

Antes

Después

Ayuda a encontrar fácilmente objetos o documentosFacilita el regresar a su lugar los objetos que hemos utilizadoAyuda a identificar cuando falta algoDa una mejor apariencia

BENEFICIOS

SEISOSEISO LIMPIARLIMPIAR

Alargamiento de la vida útil de los equipos e instalaciones

Menos probabilidad de contraer enfermedades

Menos accidentes

Mejor aspecto

Ayuda a evitar mayores daños a la ecología

BENEFICIOS

Identificar y eliminar las fuentes de suciedad asegurando que todo se encuentra siempre en

perfecto estado de uso

Encontrar y corregir las fallas.

Estado alcanzado al implementar Seiri, Seiton y Seiso

SEIKETSUSEIKETSU MANTENER HIGIENE Y SEGURIDAD

MANTENER HIGIENE Y SEGURIDAD

BENEFICIOSBENEFICIOS

Mejora nuestra salud

Desarrollamos mejor nuestro trabajo

Facilita nuestras relaciones con los demás

¡Nos sentimos y nos vemos mejor!

Convertir en un hábito el aplicar correctamente las “4 S” anteriores.

Apegarse a las normas establecidas.

Lograr orden y control personal, a partir de entrenar nuestras facultades físicas y mentales.

SHITSUKESHITSUKE DISCIPLINADISCIPLINA

Se evitan reprimendas y sanciones

Mejora nuestra eficacia

Somos más apreciados por nuestros jefes y compañeros

Mejora nuestra propia auto-imagen

BENEFICIOSBENEFICIOS

JUNIO JULIO

SEPTIEMBRE

Antes

Después

INTERNANDONOS EN LAS 5SINTERNANDONOS EN LAS 5S

1. SEIRI

Clasificar lo que es necesario y lo que debe ser desechado

2. SEITON

Encontrar Cosas fácilmente todo el tiempo.

3. SEISOU

Limpieza

4. SEIKETSU

Mantener la limpieza

5. SHITSUKE

Crear hábito en los 4S

ADMINISTRACIÓN POR MEDIOS VISUALES (AMV)

ADMINISTRACIÓN POR MEDIOS VISUALES (AMV)

Aplicar herramientas visuales para mejorar la comunicación en el lugar

de trabajo.

Mantener lo suficientemente limpio el lugar de trabajo, de

forma que puedan emprenderse acciones rápidas cuando ocurran

irregularidades.

RÁPIDA SOLUCIÓN DEL PROBLEMA

MEJORA DE BENEFICIOS

REDUCCIÓN DE COSTOS

DISTRIBUCIÓN DEL TIEMPO

MEJORA DE LA CALIDAD

ACCIONES DE KAIZEN

HERRAMIENTAS AMV

ANOMALÍACONTROL DIARIO

ESPIRAL ASCENDENTE DEL CICLO DE LA AMV

ADMINISTRACIÓN POR MEDIOS VISUALES

JUSTO A TIEMPO

HERRAMIENTAS CONTROL CALIDAD

5 S

HERRAMIENTAS PARA EL CONTROL VISUAL


KANBAN

Recordatorios de seguridad Etiquetas y sellos

Pizarra de Monitoreo



Gráficos de productividad Puntos de verificación de calidad Agendas de trabajo Historia de mejoras realizadas Resultados Personal y turnos Rangos y escalas de operación Calendarios Muestra de productos

POKA YOKE (A prueba de errores) dispositivo que impide que errores humanos afecten una máquina o un proceso Lámparas de señales

TÉCNICAS DE MUESTREO DE TRABAJOTÉCNICAS DE MUESTREO DE TRABAJO

Método por el cual se puede captar Cómo y Qué esta haciendo un hombre o una máquina.

Captar la proporción de tolerancia de horas-hombre y horas-máquinas de la operación.

Identificar los factores que generan pérdidas de tiempo

Obtener la proporción de la operación.

Estudiar la situación laboral para encontrar puntos a aplicar Kaizen.

MANEJO DE MUDAMANEJO DE MUDA

MUDA

Trabajo

Con Valor

Agregado

Trabajo Secundario

Operación

Obvios que pueden ser eliminados

mediante Kaizen

Operaciones que pueden ser reducidas pero no

eliminadas bajo las actuales condiciones de trabajo

Operaciones para

agregarle los valores

verdaderamente

requeridos a las cosas

Diversos elementos que lo único que hacen es generar costos.

MUDA

No genera ningún valor agregado.

DESPERDICIO

TIPOS DE MUDASTIPOS DE MUDAS

Muda de Sobreproducción:

Fabricación de productos con demasiada anticipación o en demasía. Es la peor de las mudas pues genera otras: incremento de la fuerza laboral o de inventarios

Causas:

• Costo por seguridad en caso de posible detención de máquinas, defectos o ausencia del operario.

• Cliente• Aparente búsqueda de eficiencia• Miedo a la paralización de línea• Mal sistema• Demasiados operarios

Causas:• Costo por seguridad en caso de

posible detención de máquinas, defectos o ausencia del operario.

• Cliente• Gran cantidad de producción• Largo período de establecimiento• Frecuencia del transporte es

menor, pero la cantidad a transportar es mayor

Todo el inventario por encima del inventario mínimo necesario para la producción o distribución, que es causado por sistemas de producción o distribución inapropiados.

MUDA DE EXCESO DE INVENTARIOMUDA DE EXCESO DE INVENTARIO

Causas:• Dividir en partes el proceso de

producción o aislar algunos lugares de trabajo.

• Mala distribución de las maquinas

• Apilar los materiales directamente sobre el piso

• Cajas de partes demasiado grandes

• Dependencia de los subcontratistas

• Almacenamiento sin clasificación

Cualquier manipulación de materiales que esté por encima del mínimo necesario para mantener funcionando adecuadamente una producción a tiempo, es considerada MUDA, al igual que la descarga temporal, la transferencia de carga, el traslado en pequeñas cantidades, el movimiento a otro lugar.

MUDA DE TRANSPORTEMUDA DE TRANSPORTE

Cualquier manipulación de los materiales en sí es MUDA. Cualquier manipulación de materiales que este por encima del mínimo necesario para mantener funcionando adecuadamente una producción a tiempo, es considerada MUDA, al igual que la descarga temporal, la transferencia de carga, el traslado en pequeñas cantidades, el movimiento a otro lugar.

Causas: • Detenciones cortas• Mal Diseño

MUDA DE PROCESOS SIN VALORMUDA DE PROCESOS SIN VALOR

Tiempo de espera de los trabajadores por la llegada de las partes faltantes o los tiempos

perdidos de las maquinas.Causas: • Escasez de partes• Chequeo de las máquinas por ocurrencia de defectos• Espera por transporte

Muda de tiempos, costo de material, por defecto, resultante de producir artículos defectuosos

Causas: • Inspección: Ninguna, dependencia

de la siguiente, disparidad en las normas.

• Datos: Ningún uso, aversión a la recolección

Muda de Defectos

MUDA DE ESPERAMUDA DE ESPERA

Cualquier movimiento humano que no contribuya directamente con agregar ningún valor.

?

?

Causas:

• Mal almacenamiento de las partes• Mala distribución de las máquinas• Ubicación o altura del conducto de transporte

MUDA DE ESFUERZO LABORAL INNECESARIOMUDA DE ESFUERZO LABORAL INNECESARIO

CONTRAMEDIDASCONTRAMEDIDAS

Muda de Sobreproducción

Realizar la producción de manera mas nivelada (producir lo necesario, cuando es necesario).

Muda de Inventario

Se recomienda estabilizar y sincerar la producción. Debe producirse lo que se necesite, cuando se necesite. Esto evitará la acumulación de productos tanto en proceso como terminado. Es conveniente apurar el proceso de transporte.

Muda de Transporte

Conectar los procesos de producción en línea de una pieza por vez en forma de U, carga directa en las herramientas de transporte, empacar en pequeñas cantidades, colocar los productos finales directamente en las cajas

Muda de Procesos sin Valor

Reducir los cortes de aire, las detenciones cortas y rediseñar el proceso por uno mas efectivo.

Muda de Espera

Conectar los procesos de producción en línea de una pieza por vez en forma de U,. Sistema de Kanban. Automatización con sensores de error. Manejo de varios procesos. Producción sin transporte. Ayuda mutua en las operaciones

Muda de DefectosInspección: Unificar normas, en línea, en los productos terminados. Tratar de ser POKAYOKE (infalible).

Muda de Esfuerzo Laboral Innecesario

Utilizar ambas manos. Herramientas o productos finales al alcance del operario. Utilización de plantillas, automatizar las descargas, combinar dos herramientas en una.

CONTRAMEDIDASCONTRAMEDIDAS

PENSAMIENTO POSITIVOPENSAMIENTO POSITIVO

Cambiar los problemas por oportunidades. Transformar la indiferencia en conducta positiva

Las cosas son de acuerdo al ángulo en que se miren

Se basa en crear un ambiente donde la gente se sienta libre de dar su opinión y contribuir con sus ideas.

Cuando se quiere solucionar hay que tener nuevas ideas o expandir la idea

Obstáculos

Misión

Diseño Principal

Problema EsencialEstrategia

Tácticas

Meta

3. Algunas Experiencias

APRENDIZAJE DE LOS JAPONESESAPRENDIZAJE DE LOS JAPONESES

Primero desarrollar a las personas, luego producir productos Es aplicada como filosofía corporativa Es una de las ventajas competitivas de las industrias japonesas. Las personas son desarrolladas en diversas actividades de la

Kaizen

• La calidad y la productividad son dos caras de la misma moneda•La sinergia del mejoramiento de la calidad en 3 procesos de la ingeniería: Ingeniería del producto, ingeniería del proceso e ingeniería de la producción (lugar de trabajo) • El rol de la administración es crear problemas

Mostrando la dirección, estableciendo la meta y el objetivo,

y actualizando los problemas Sólo los problemas que existen pueden ser eliminados.

Sistema de Sugerencia (Toyota 1951) Año: 2002.

61.000 sugerencias promedio 12 sugerencias por trabajador.

Sistema Justo a tiempo: proveer y utilizar los insumos cuando y donde se necesitan

Corregir los problemas antes de pasar a otro proceso

10 Minutos de descanso cada 2 horas

Señal de emergencia posibilidad de parar la línea de producción

VISITA A LA TOYOTAVISITA A LA TOYOTA

Mejoramiento continuo: cultura organizacional

Diferencia entre Toyota de Japón y la Toyota de otros países:

Entrenamiento sobre la forma de pensar

En Japón los trabajadores dan sugerencias y son aceptadas, en otros países son los gerentes que lo hacen y lo imponen con fuerza a los trabajadores.

• Desarrolle a la gente primero después mejore los productos

• El rol de la gerencia es crear problemas

• La forma de producción de la toyota es la mejor del mundo

• Toyota no tiene mucha confianza en los políticos por su alta

rotación

• Mejores ideas Mejores productos

Nombre: Taishodo Seiko Co., Ltd

Clase de Negocio: Montaje y ensamblaje de tableros impresos

Número de empleados: 90

• Captación de nuevos clientes

• Mejora de la productividad

Visita a Taishodo Seiko Co., LtdVisita a Taishodo Seiko Co., Ltd

RAZONES PARA LA INTRODUCCIÓN DE LAS 5 S

• Fábrica sombría

• Abundancia de cajas y productos

• Acumulación de polvo bajo las máquinas y alrededor de las paredes

• Todos los trabajadores trabajaban sentados

• Partes en el almacén inamovibles cerca de un año

• Mala distribución de los lugares de trabajo

• Todo el personal en posiciones de gerencia, incluyendo al presidente formó un comité (se reunían dos veces al mes)

• Meta: en un año, hacer de la fábrica un lugar donde puedan llevar clientes a un recorrido por la fábrica

SITUACIÓN DE LA EMPRESA ANTES DE LA INTRODUCCIÓN DE LAS 5S

SITUACIÓN DE LA EMPRESA ANTES DE LA INTRODUCCIÓN DE LAS 5S

PLANES PARA LAS MEJORAS DE LAS 5S

• Mejora de la distribución

• Eliminación de lo innecesario

• Eliminación de las paredes del almacén y la fábrica

• Eliminación de las sillas de trabajo

• Eliminación de las instalaciones eléctricas y tuberias innecesarias

• Mejora del sistema de control de inventarios de partes y poner en orden las partes innecesarias

• Mejora de las operaciones de ingreso y despacho de partes desde el almacén

• Control de la cantidad requerida de útiles de oficina

• Sistematización de todos los procesos de las 5S

MEJORAS IMPORTANTES EN LA IMPLEMENTACIÓN DE 5S

MEJORAS IMPORTANTES EN LA IMPLEMENTACIÓN DE 5S

Evaluación del cliente

El cliente que visitó la fábrica un año después estaba sorprendido y expresó su admiración

Aguda reducción de tiempo requerido para la búsqueda

Mejora de la calidad, costo y respuesta en las entregas

La limpieza se convirtió en una práctica común de todos

El personal y los gerentes están satisfechos y en general el ambiente de trabajo es bastante agradable

RESULTADOSRESULTADOS

El hombre para llegar a ser completo, debe adquirir Sabiduría, Benevolencia y Valentía.

Con sabiduría solamente, se tiende a ser frio. Con benevolencia solamente, se tiende a ser débil. Con valentía solamente, se tiende a ser demasiado audaz.

Solo la combinación de estas tres cualidades permite llegar a ser un hombre completo

Del mismo modo, el éxito de una empresa radica en el conocimiento del Cielo, la Tierra y el Hombre.

FILOSOFÍA DE LA MITUTOYOFILOSOFÍA DE LA MITUTOYO

El éxito de los negocios solo se logra cuando se encuentran presentes los factores tales como providencias celestiales, recursos naturales y armonía entre los hombres.

El nombre MITUTOYO fue adoptado con el sincero deseo de contribuir a la formación de un hombre mas completo, crear una empresa prospera e introducir una verdadera religión, orientada a alcanzar la paz del mundo y la realización personal de todos y cada uno de los empleados.

FILOSOFÍA DE LA MITUTOYOFILOSOFÍA DE LA MITUTOYO

Núcleo Humano:

Personas que trabajan en la empresa.Núcleo Competitivo:

Equipos de medida de precisión confiables en el mundo.Tecnología básica, amplia y profunda.Mantenimiento y seguridad de las bases tecnológicas

industriales.

Núcleo Fundamental:

Investigación/DesarrolloVenta/ApoyoServiciosEducación en la Ingeniería Petrológica (Instituto Mitutoyo de la Metrología)

NUCLEOS DE LA MITUTOYONUCLEOS DE LA MITUTOYO

• El dilema es la disminución de las brechas entre pequeñas y grandes

• Se exigen metas para poder apoyar a las pymes, el problema es la cuantificación del cumplimiento

• El papel del consultor debe ser analizar el problema raíz y de esa forma establecer el programa de mejoras

• En Japón un segundo de un trabajador vale un yen (Promedio entre trabajadores y gerentes del sector manufacturero)

• No se pueden salvar todas las empresas, hay unas que necesariamente deben morir

REFLEXIONESREFLEXIONES

• Las empresas que tienen bajo nivel en la toma de decisiones y bajo nivel administrativo no deben existir

• Antes de la norma ISO, las empresas japonesas eran de muy buena calidad por los controles que tenían diseñados muchos, los eliminaron y aplicaron la norma, disminución de la calidad

• El punto fuerte de las empresas japonesas es el espíritu de equipo y lealtad hacia la empresa, que garantiza la seguridad al trabajador

• En las empresas japonesas, el 70% de los problemas en el proceso de producción se pueden solucionar en el mismo sitio, el otro 30% con la ayuda de las herramientas

REFLEXIONESREFLEXIONES

Éxito Cultura

A MANERA DE CONCLUSIONESA MANERA DE CONCLUSIONES

GRACIAS…!GRACIAS…!

mejoramiento de la calidad

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