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MELHORIA CONTÍNUA NA GESTÃO DE CONTRATOS
COMERCIAIS: O CASO DE UMA EMPRESA PÚBLICA EM SC
Área temática: Gestão pela Qualidade
Mariangela Kretzer Martins
Carlos Fernando Martins
Resumo: A busca pela qualidade faz as organizações focarem com objetivo de eliminar os desperdícios em seus
processos. Diante desse contexto, o presente estudo teve como objetivo propor um plano de melhorias para o processo
de Gestão de Contratos dos Correios de Santa Catarina devido à demora na celebração dos contratos Comerciais que
não permitia atender a meta estipulada de nove dias úteis para sua finalização. Utilizou-se uma pesquisa exploratório-
descritiva com estudo de caso. A amostra foi representativa, abrangendo todos os contratos comerciais do ano de
2013. Com base nos dados coletados, identificaram-se as não conformidades. As mais representativas foram a minuta e
a ficha de resumo incorreta e documentos incompletos e incorretos. Como proposta para solucionar o problema, foram
adotadas ações de melhorias, dente elas: reforço da comunicação, estabelecimento de um check list e treinamento para
os envolvidos. Para trabalhos futuros, sugere-se avaliar a execução dos Contratos Comerciais após emissão dos
cartões de postagem.
Palavras-chaves: Melhoria Contínua. Gestão de Processos. Lean Office.
ISSN 1984-9354
XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 13 e 14 de agosto de 2015
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1. INTRODUÇÃO
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA E PROBLEMA
As empresas estão buscando aperfeiçoar o relacionamento com seus clientes, de forma a
conhecer suas expectativas e oferecer soluções de qualidade que atendam às suas necessidades. As
Empresas Públicas também buscam adotar esta visão, procurando entender seus clientes e abrindo
portas para solucionar problemas de satisfação e insatisfação com seus produtos, serviços e
atendimento.
Por inúmeras razões, esses clientes deixam de se relacionar com as empresas, surgindo uma
lacuna a ser compreendida. Nesse sentido e visando identificar os motivos pelos quais os clientes com
contrato solicitam a rescisão contratual, decidiu-se pela aplicação de uma pesquisa com objetivo de
identificar quais não conformidades dificultam a formalização dos Contratos Comerciais e propor um
Plano de Melhorias.
O Contrato Comercial é a formalização de acordo entre as partes referentes aos serviços
contratados com pagamentos a faturar. Eles possibilitam ao cliente velocidade no momento da
contratação dos serviços. O fornecimento do cartão de postagem dá velocidade à transação. Entretanto,
para que o cartão de postagem seja liberado ao cliente, é necessário apresentar uma série de
documentos e preencher o formulário padrão. Caso a documentação e formulário não atendam os itens
estabelecidos pela área de vendas, o contrato não é formalizado e, consequentemente, o cartão de
postagem não é liberado. Desta forma, a postagem nas unidades da empresa não pode ser realizada.
Assim, o presente estudo visa à consolidação das informações relativas aos problemas dos
contratos dos clientes na Regional de Santa Catarina ocorridos no ano de 2013, proporcionando à
empresa subsídios para melhorar a Gestão dos Contratos Comerciais, além de atender outras demandas
da gestão.
Na diretoria Regional de Santa Catarina, conforme acompanhamento pelo Sistema de
Monitoramento de Negócios (SISMON), os Contratos Comerciais apresentaram, em 2013, várias não
conformidades, ocasionando prazos dilatados na formalização dos processos de contratação. Este fato
gerou demora na liberação dos cartões de postagem aos clientes e, consequentemente, perda da receita,
visto que sem os cartões a prestação do serviço não pode ser viabilizada. Assim, as áreas responsáveis
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pela gestão de contratos comerciais necessitam melhorar seus processos, pois tal melhoria gera
aumento da lucratividade e fidelização dos clientes.
Dentre as não conformidades diagnosticadas apresentam-se as principais causas registradas:
minutas incorretas, documentação incorreta, documentação incompleta, ficha de resumo incompleta,
minutas incompletas. Enfim, identificaram-se muitas correções, erros que comprometem a liberação
dos Contratos Comerciais.
Por problemas de não conformidade, o fluxo do processo tem ultrapassado a meta estabelecida
pela empresa, ou seja, nove dias úteis. Assim sendo, o objetivo deste estudo foi propor ações de
melhoria para atingir a meta estabelecida. Neste contexto, levanta-se a seguinte questão: que ações
deverão ser adotadas para alcançar a meta estabelecida pela empresa? Por se tratar de processo, cabe
avaliar o fluxo para identificar os níveis de produtividade e as formas de controle e, por fim, propor a
melhoria do processo de gestão dos contratos comerciais.
1.2 Justificativa do Estudo
O presente trabalho se justifica pelo fato de existir, no contexto atual, uma situação problema,
ou seja, prazos longos para finalização dos contratos Comerciais face as não conformidades. O estudo
visou diagnosticar o processo e identificar as ineficiências, que, por sua vez resolvidas, podem reverter
em aumento de faturamento e satisfação do cliente.
Quanto à oportunidade, considera-se o período adequado, uma vez que a empresa busca
implantar o Programa de Melhoria Contínua em prol de uma gestão organizacional de excelência
baseado no Modelo de Excelência da Gestão (MEG) da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ). O
Plano de Excelência da Gestão (PEG) tem por objetivo consolidar as ações de melhoria propostas
pelos órgãos da empresa para o tratamento das Oportunidades de Melhorias (OMS), identificadas no
processo de gestão organizacional e constante no diagnóstico da gestão. Este plano (PEG) está
alinhado ao Plano Estratégico da empresa em estudo.
Enfim, o estudo é relevante para a empresa, pois permitirá avaliar o processo da Gestão de
Contratos Comerciais com intuito de aceleração do tempo de entrega dos contratos comerciais ao
mercado, diminuição do retrabalho, melhoria do processo e monitoramento do mesmo.
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2 REVISÃO DA LITERATURA
Este tópico apresenta os conceitos que irão permitir o embasamento teórico para
direcionamento do presente estudo, com objetivo propor um plano de melhorias para uma empresa
pública de SC.
2.1 Conceitos e Definições
2.1.1 Gerenciamento de Processos
O gerenciamento do processo tem como propósito fomentar a melhoria dos processos de
negócios. Hammer e Champy (1994) conceituam processos de negócios com o conjunto de atividades
com entradas e saídas que resultam em valor agregado para o cliente. As organizações, ao observarem
esta abordagem de Gestão de Processos, adotam o ponto de vista do cliente e passam a definir os
padrões de procedimentos alinhados à estratégia da empresa para obtenção da melhoria contínua.
A gestão de processos tem como finalidade diminuir o tempo entre a identificação de um
problema e a sua solução. Para reduzir o tempo, há necessidade de diagnosticar a situação, identificar
soluções e implementá-las em curto intervalo de tempo (DIAS, 2005).
Para tanto cabe realizar o Gerenciamento de processos, o qual consiste no monitoramento
formal e planejado da execução do processo por meio de acompanhamento dos resultados para
identificar a eficácia e eficiência do processo. Essas informações possibilitam a tomada de decisão
sobre melhoria dos processos. O Gerenciamento de Processos tem como base o Business Process
Mangement (BPM) e é formado por cinco fases, conforme apresentado na figura 1:
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Figura 1: Fases do Gerenciamento de Processos
AcompanharProcesso
ModelarProcesso
AnalisarMelhorias
PlanejarModelagem
ImplantarProcesso
GERIR
PROCESSO
Fonte: BPM (2009)
A Figura 1 exemplifica a implantação do processo e estabelece a rotina cíclica do
gerenciamento constante. Observa-se que o acompanhamento e análise de melhorias garantem a
efetividade e eficácia do processo.
2.1.2 Sistema de Produção Enxuta
O Pensamento Enxuto iniciou e foi difundido por meio do “benchmarking” em fábricas, estudo
de caso e outros. Essa abordagem conhecida como “Produção Enxuta” ou “Lean Manufacturing”
denominou-se como Sistema Toyota de Produção - (STP). A nova filosofia caracteriza-se pela
eliminação de desperdícios com objetivo de redução de custos, mas necessariamente que atenda as
necessidades do cliente no tempo e no preço (OHNO, 1997; WOMACK e JONES, 1998).
O Lean Manufacturing, devido aos resultados obtidos na Toyota, tornou-se referencia, dentre
eles, redução de custos, ganho de produtividade e aprimoramento da qualidade (LIKER, 1998; HALL,
2004). A filosofia Lean baseia-se nos cinco princípios do Lean Thinking, os quais foram
disponibilizados pelo Lean Institute Brasil e podem ser observados na sequência apresentada no
Quadro 1, a seguir:
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Quadro 1: Princípios Pensamento Enxuto
PRINCÍPIOS PENSAMENTO ENXUTO
1. VALOR Cliente: definição
Empresa: aplica melhoria continua
2. Fluxo de valor Dissecar cadeia produtiva
Separar processos por tipos: os que geram valor; os
que não geram valor, mais são importantes;
Os que não agregam valor para eliminá-los.
3. Fluxo contínuo Dar fluidez ao processo.
4. Produção puxada Inversão do fluxo produtivo.
5. Perfeição Aperfeiçoamento contínuo – busca o estado ideal.
Fonte: adaptado (LEAN INSTITUTE BRASIL, 1998).
A filosofia Lean busca também a igualdade entre o tempo e o ciclo takt. Takt entendido como o
tempo ideal baseado na necessidade do mercado (WOMACK e JONES, 1998). O menor lead time
favorece os prazos de entrega, pois reduz o tempo de entrega do serviço ou produto a partir do pedido.
Corrêa e Gianesi (1993) definem como lead time o tempo de colocação do pedido desde sua
solicitação até o recebimento do item.
No que diz respeito aos objetivos, conforme Ghinato (2000), o sistema de produção enxuta
busca otimizar os processos com intuito de eliminar perdas e fazer com que o cliente receba o que
deseja, na qualidade requisitada, no menor prazo possível, com qualidade e baixo custo. Para obter os
resultados esperados é necessário realizar o Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV), observando suas
particularidades e eliminando todos os obstáculos ao fluxo contínuo (WOMACK e JONES, 1998).
O MFV é entendido como o conjunto de ações necessárias pelo qual um produto e/ou serviço
percorre desde as entradas até as saídas do processo. Nesse processo produtivo procura-se o “Lead
Time” menor com mínimo de estoque. Quando não atinge esses princípios (preço e prazo)
caracterizam desperdícios (SHINOHARA, 1988).
No que diz respeito aos desperdícios, pode-se afirmar que é uma atividade humana que
absorve recurso, porém não gera valor agregado. Entre os desperdícios encontram-se sete tipos
abordados por Ohno (1997): superprodução; transporte; processamento inadequado; movimentação;
espera; defeito e estoque. O quadro 2 na seção de Lean Office mostra como esses sete tipos de
desperdícios aparecem no setor administrativo.
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2.1.3 Lean Office
O escritório enxuto baseia-se na aplicação de princípios e ferramentas oriundas do Lean
Manufacturing às atividades administrativas das organizações. Essa filosofia propõe redução de
custos, eliminação de retrabalho, minimização de problemas de comunicação, redução e eliminação de
atividades que não agregam valor ao processo, aumento de produtividade, eficiência das funções
administrativas e melhor utilização da área trabalho no ambiente administrativo (TAPPING e
SHUKER 2010; TURATI, 2007; WOMACK e JONES, 2004; OHNO, 1997).
O fluxo de valor neste caso consiste no fluxo de informação e conhecimento, embora com
dificuldades de definição. Os desperdícios referem-se aos da Produção Enxuta conforme abordado por
Ohno (1997) nos tipos de desperdícios. Apesar da complexidade de identificar os desperdícios, as
empresas como Alcoa e Bosh, que adotaram o conceito de Lean Office, obtiveram bons resultados.
Herzog (2003) relatou que na empresa Bosh a metodologia promoveu melhoria em 32 processos.
2.1.4 Mapeamento do Processo Produtivo
O Mapeamento do Processo Produtivo (MPP) é o caminho pelo qual os produtos são
transformados, definido também como o fluxo da produção. Womack e Jones (1998) orientam realizar
MPP conforme Quadro 2, a seguir:
Quadro 2: Mapeamento Processo Produtivo
MAPEAMENTO PROCESSO PRODUTIVO
1 FASE Definir o valor e cadeira de valor
Focar no objetivo Real
2 FASE Ignorar as fronteiras tradicionais de tarefas,
profissionais e funções.
Eliminar os obstáculos do fluxo contínuo do produto
3 FASE Representar as práticas e ferramentas a fim de
eliminar, reflexos, sucata e paralisações.
Fonte: Adaptado (WOMACK e JONES, 1998)
O Quadro 2 representa as fases do fluxo da produção, ou seja, o caminho pelo qual o
produto/serviço percorre. Esse percurso tem um tempo de duração do processo total e de cada tarefa. O
tempo do ciclo é duração de execução de uma determinada tarefa.
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2.1.5 Gargalo e Restrição
O gargalo significa morosidade dentro do fluxo causada pela demanda maior ou igual à
capacidade do recurso. As Restrições referem-se às dificuldades de manutenção das disponibilidades
totais, quando isso acontece poderá torna-se um gargalo. Para obtenção de um resultado efetivo do
processo, deve-se trabalhar na melhoria de recurso gargalos, visto que eles limitam o fluxo (CORREA
E GIANESI, 1993).
2.1.6 Kaizen
O termo Kaizen, que quer dizer Melhoria Contínua é a filosofia que busca aperfeiçoar todos os
fatores relacionados com o processo de conversão de inputs e outinputs. Dentre as vantagens desta
filosofia destaca-se a qualidade do produto e a produtividade. A Melhoria das atividades reduz o
tempo, principalmente das atividades despadronizadas e sem técnica. Além disso, o Kaizen propõe a
melhoria de toda cadeia, do início ao fim, desde que haja cooperação na mudança de seus métodos
(WOMACK e JONES, 1998).
2.1.7 Círculos Kaizen
O Circulo KAIZEN (CK) é um programa voluntário que sustenta o crescimento da Toyota.
Dentre os objetivos está melhorar a capacidade individual das pessoas envolvidas nas atividades (CK);
respeitar o ser humano e criar ambiente proativo; melhorar as eficiências na área de trabalho, cuja
finalidade é contínuas melhorias de produto, processo ou serviço (KISHIDA, 2009).
2.1.8 Padronização
Para obter a qualidade dos processos é essencial padronizá-los. Campos (1992) afirma que a
padronização é uma ferramenta gerencial no controle da qualidade. Além de ser um meio de adquirir a
melhoria em qualidade, custo, cumprimento de prazo e segurança. E, consequentemente, a redução das
perdas e desperdícios do processo. Liker (2004) ressalta que apesar da burocracia e da necessidade de
que os empregados sigam os mesmos procedimentos, a padronização no Sistema Toyota de produção
propicia uma organização flexível. Além disso, busca a inovação, valorização das pessoas e forte
ênfase no cliente.
Uma ferramenta da gestão que busca a sistematização das ações para melhorar a forma de
execução de uma determinada tarefa é denominada Ciclo PDCA, que significa Planejamento (P),
Execução (D), Verificação (C) e Ação (A). É um processo de padronização, pelo qual são
estabelecidos padrões de trabalho com intuito de verificar as causas dos resultados não alcançados e
corrigi-los para atingir resultados desejados (CAMPOS, 1992).
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O ciclo PDCA valoriza a existência de um padrão e sua constante verificação, caracteriza um
ciclo de melhoria contínua, uma vez que determina um padrão de processo e auxilia na gestão do
mesmo. Enfim, padronizar o processo é reduzir as causas dos problemas. Permite a produtividade das
pessoas e define o máximo de rendimento, pois elimina o erro. Desta forma, estabelece as melhores
práticas para manter a qualidade do serviço a partir da redução dos passos, análise do fluxo de valor e
dos desperdícios (PICCHI, 2002; TAPPING e SHUTER, 2003).
Para Imai (1997) o sucesso no gerenciamento consiste em manter e melhorar padrões. O autor
afirma que a padronização está inserida no contexto da melhoria contínua. O padrão deve ser
representado como melhor forma de executar determinada tarefa.
2.1.9 Redução de Perdas
A redução das perdas consiste em analisar as atividades que são realizadas e agir de forma
corretiva sobre aquelas que não agregam valor e realizando melhorias nas que agregam valor
(GHINATO, 1996; CORREA E CORREA, 2007).
Ghinato (1996) afirma que a redução das perdas está diretamente relacionada à necessidade de
reduzir custos. A redução é alcançada com a eliminação de recursos desnecessários. A classificação
dos tipos de perdas, segundo Ohno (1997) foi proposta em sete grupos apresentado no Quadro 3, a
seguir, com exemplos administrativos:
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Quadro 3: Tipos de Desperdícios x Exemplos
TIPOS DE DESPERDÍCIOS
Exemplo
1. Produção Imprimir papel antes do necessário; imprimir relatórios
que não são lidos ou desnecessários; processar
informação antes que o cliente necessite. Quantos ícones
há no desktop do seu computador?
2. Transporte Layouts inadequados; Empresa Pública; carrinhos de
movimentação de materiais.
3. Processamento Extra Cópias extras; reeditando contratos; relatórios
desnecessários; múltiplas assinaturas; Quantos clicks
você dá para acessar informações me seu computador?
4. Movimentação Layouts inadequados: fax ou impressora ou impressora
longe; muitas pessoas envolvidas num processo;
múltiplas assinaturas. Quantas vezes você se levanta
para terminar um serviço?
5. Espera Queda do sistema de informática; espera por aprovação;
espera pelo fornecedor; resposta de e-mail que não
chega para continuar seu processo.
6. Defeitos Erros de informações em relatórios, perda de arquivo,
erros de digitação, erros de faturas; erros de projetos.
Você já devolveu algum formulário por informações
inconsistentes ou mesmo rasuras?
7. Estoques Relatórios; produtos estocados; caixa de e-mail lotada
(alguém está aguardando por um e-mail seu?). Qual o
tamanho da sua caixa de e-mails não respondidos?
Fonte: Ohno (1997)
O Quadro 3 exemplifica os desperdícios relacionados às atividades administrativas dos
processos de trabalho. Os desperdícios não agregam valor ao produto/serviço e representam os
gargalos dos processos, dificultando o fluxo contínuo.
Para Shook e Rother (2003), o mapeamento do fluxo de valor é uma ferramenta que auxilia na
visualização do fluxo, identificando os desperdícios e suas fontes. Além de propiciar a implementação
de melhorias. Defendem também que ao mapear a cadeia de valor, é possível identificar as fontes de
perdas e eliminá-las.
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No tópico a seguir são descritos os procedimentos metodológicos que foram utilizados para
desenvolvimento do presente estudo.
3 METODOLOGIA
A proposta buscou analisar o processo de Gestão Contratos Comerciais de uma empresa pública.
Para isso, foi utilizada uma pesquisa exploratório-descritiva. Gil (2010) define como exploratória,
pois explora a realidade buscando o conhecimento e serve de planejamento para pesquisa descritiva.
Esta, por sua vez, descreve com exatidão os fatos e fenômenos. Segundo Triviños (1987), descrever
implica apresentar as características de disseminado fato ou fenômeno. Classifica-se em estudo de
caso que, para Yin (2001), justifica-se pelo fato de os estudos dos eventos serem contemporâneos
dentro de seu contexto real. Aplicou-se também a pesquisa quantitativa, que Zanella (2009) define
como a pesquisa com representação numérica, cujos resultados podem ser quantificados.
Esta pesquisa contou com participação de uma amostra representativa. Neste caso, todos os
contratos comerciais da empresa no período de janeiro a dezembro de 2013. Optou-se por utilizar os
resultados do período de 2013 considerando que se refere ao período disponível no banco de dados.
Deste modo, as ocorrências identificadas no período de 2013 foram mediante os Contratos
Comerciais realizados e renovados nesse período. Os dados foram apresentados por tipo de ocorrência
e lançados na planilha Excel e demonstrados no capítulo de resultados.
Quanto ao universo da pesquisa, este estudo foi desenvolvido em uma Empresa Pública de SC,
por ser uma empresa que se preocupa com os princípios de eficácia, eficiência e efetividade de seus
processos e por adotar modelos de gestão com avaliação de excelência da qualidade.
A operacionalização da pesquisa iniciou-se com a coleta de dados com base no mapeamento do
valor do processo. Foram mapeados todos os contratos comerciais da Regional de SC. O mapeamento
foi por meio de relatórios extraídos do SISMON, uma vez que todos os Contratos Comerciais são
lançados no sistema quando da entrada na Gerência de Suporte a Vendas. Ao final, os dados foram
compilados e os resultados demonstrados.
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4 ANÁLISE DOS RESULTADOS
Neste item apresenta-se a análise dos resultados obtidos na pesquisa. Para tanto, foi descrito o
caso da empresa, o levantamento das não conformidades, a situação atual e as melhorias adotadas.
4.1 diagnóstico preliminar
As empresas, de forma geral, podem estabelecer várias formas de parcerias com seus clientes e
fornecedores, visando sempre à melhoria da competitividade. Algumas dessas formas podem ser
representadas por Contratos Comerciais, que nada mais são do que a formação, as obrigações que
originam as vantagens que podem trazer às partes, a realidade da contraprestação, obediência a seus
requisitos formais, sua execução e sua regulamentação legal. Diante destes elementos, há ações
consensuais e reais, unilaterais ou bilaterais, gratuitos ou onerosos, comutativos ou aleatórios,
principais e acessórios, típicos ou atípicos e que necessitam estar devidamente acordadas para
resguardar tanto o cliente quanto a empresa.
Fazer a gestão de contrato eficiente significa atender o cliente no prazo estabelecido, ou seja,
tempo de formalização do contrato 9 (nove) dias úteis. Todavia, as dificuldades de se atingir essa
eficiência são inúmeras, dentre elas, a demora na formalização do contrato comercial pelas não
conformidades apresentadas no preenchimento do formulário. E quando surgem às não conformidades,
os contratos são devolvidos para os responsáveis para regularização. Esta devolução impacta na
liberação do cartão postagem ao cliente. Enquanto não recebe o cartão de postagem, o cliente não
consegue utilizar os serviços contratados a faturar nas agências da empresa.
Neste contexto, essa pesquisa tem por objetivo descrever a gestão de contratos utilizando
como caso uma Empresa Pública de Santa Catarina, procurando mostrar as não conformidades por
meio de observação direta no processo, desde o preenchimento do formulário até a entrada do
formulário na Gerência de Suporte a Vendas, responsável pela formalização do Contrato entre empresa
e Cliente.
Como a Gestão de Contratos Comerciais é realizada pela Gerencia de Suporte a Vendas
(GESUV), o foco prioritário desta pesquisa foi na etapa do processo nesta gerência. Para
contextualizá-lo, serão apresentados dados sobre o processo inicial da celebração dos contratos
Comerciais. Posteriormente, analisar-se-á o fluxo de processo e as análises identificadas pelo grupo de
trabalho.
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4.2 A Empresa, seu Negócio e Diretrizes Estratégicas
Um dos grandes desafios da empresa é melhorar ainda mais a prestação dos serviços, mediante
a eliminação de desperdício e o aumento da produtividade, fatores essenciais para manter a
competitividade das Empresas Públicas e ampliar a posição no mercado. O êxito dessa tarefa depende
da eficácia de seus processos. O compromisso pela eliminação de desperdício e a satisfação do cliente
é o grande desafio.
4.3 Contratos Comerciais
A proposta de estudo foi analisada com base nas não conformidades identificadas nos contratos
comerciais firmados com os clientes. Para isso, utilizou-se como metodologia de pesquisa a análise
documental e análise do Sistema Contratos Comerciais – SISMON, em que todos os contratos são
lançados desde o início para que se possam realizar os devidos acompanhamentos.
4.3.1 Levantamento dos Dados do SISMON
Foi realizado um levantamento, junto ao SISMON, dos contratos comerciais recebidos, os
quais apresentaram não conformidades, conforme descritas na Tabela 1 a seguir:
Tabela1: Não conformidades Contratos Comerciais
NÃO CONFORMIDADES Frequência
MINUTA - INCORRETA 47,46
DOC. INCOMPLETOS 39,36
DOCUMENTOS DA EMPRESA - INCOMPLETOS 36,30
FICHA DE RESUMO INCORRETA 35,32
MINUTA - INCOMPLETA 34,29
SEM NOTA DE EMPENHO 24,16
VINCULAÇÃO EM ACF 21,19
AVEOCA INCORRETA 20,15
CADIN NÃO APRESENTADO 17,18
DOC. NÃO AUTENTICADOS 17,18
SEM CÓPIA DIÁRIA OFICIAL 17,10
Outros 148,31
TOTAL 458,00
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Fonte: Empresa Pública (2013)
Conforme Tabela 1, no período de 01/01/2013 a 31/12/2013, foram diagnosticadas 458 não
conformidades. Dentre elas, destacamos: 47,4 minutas incorretas, 39,36 documentação incorreta, 36,29
de documentação incompleta, 35,32 de ficha de resumo incompletas, 34,28 minutas incompletas.
Enfim, identificaram-se muitas correções, erros que comprometem a liberação dos contratos
comerciais. No Gráfico 1 a seguir apresenta-se o percentual das não conformidades.
Gráfico 1: Não Conformidades - Contratos Comerciais/ 2013
Fonte: Empresa Pública (2013)
A Figura 1 demonstra que dos 458 contratos Comerciais realizados em 2013, 10% das não
conformidades referem-se a minutas incorretas, 9 % a documentos incompletos, 8% a documentos
incompletos da empresa, 8% também à ficha de resumo incorreta, 7% a minutas incompletas, 5% a
sem nota de empenho, 5% também à vinculação em ACF.
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4.3.2 Contextualização da Situação Problema
4.3.2.1 Situação Atual
Baseado no número de não conformidades e no resultado da pesquisa com os clientes
identificou-se a necessidade de redução do tempo de formalização de contratos oriundos de agências
Franqueadas e agências próprias e de atender à necessidade do cliente em suas particularidades.
Quando as necessidades dos clientes não são atendidas, geram cancelamentos de contratos comerciais.
O valor de representação é baixo, mas representa perda de receita. Assim, a melhoria do processo
evita retrabalhos, reduz ou elimina a incidência de devolução de documentação entre Regiões
Operacionais (REVEN) e Agências e aumenta a satisfação do cliente, o que, consequentemente, deve
gerar mais receita para a empresa.
O Quadro 4, a seguir, descreve a situação das REVEN do estado, que são classificadas de 01
(Florianópolis), 02 (Tubarão), 03 (Médio Vale), 04 (Joaçaba) e 05 (Chapeco).
Quadro 4: Situação Atual da Gestão de Contratos – REVEN’s
Nº DE RESPONSÁVEL
CONTROLE VIA PLANILHA
REVEN 01 03 NÃO
REVEN 02 01 NÃO
REVEN 03 01 SIM
REVEN 04 01 NÃO
REVEN 05 02 NÃO
Fonte: Empresa Pública (2013)
O Quadro 4 representa o efetivo por REVEN dos envolvidos com a Gestão de Contratos.
Observa-se um número reduzido de envolvidos. Além disso, sem controle em planilhas dos contratos
comerciais solicitados pelas unidades. Identificou-se também que cada REVEN atuava de forma
diferente, de acordo com seus recursos. Os coordenadores de Vendas (CVE) realizavam constantes
devoluções dos Contratos Comerciais por pendência de documentação. Desta forma, identificou-se a
necessidade de avaliar o processo com objetivo propor melhorias. Com esse intuito, foi criado um
grupo de trabalho para realizar a análise do processo, conforme se descreve no item, a seguir.
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4.4 Grupo de Trabalho e Melhorias Adotadas
Para a implantação do Modelo de Melhoria Contínua da Gestão de Contrato, foi constituído
grupo de trabalho sob a coordenação da Gerente de Suporte a Vendas. O referido grupo teve a
finalidade de planejar, desenvolver, implementar e monitorar as atividades previstas para 2013/2014,
referentes à implantação de validação do Modelo de Melhoria Contínua.
4.5 RESULTADOS E DISCUSSÕES
O presente estudo teve como objetivo propor um plano de melhorias para o processo de Gestão
dos contratos. Para tanto, foi necessário realizar um diagnóstico da situação, ou seja, das não
conformidades encontradas quando da celebração dos contratos comerciais. Após essa etapa, foi
necessário mapear o fluxo atual do processo e mapear um fluxo futuro, atendendo o que prevê o
Gerenciamento de Projetos (HAMMER E CHAMPY, 1994).
Deste modo, como proposta de solucionar os problemas, foi iniciada com análise das não
conformidades com objetivo atuar no “gargalo”, ou seja, nas não conformidades mais representativas,
priorizando as que pudessem ser resolvidas com menor custo e menor resistência dos envolvidos e ao
mesmo tempo atender à necessidade do cliente. Neste caso, a liberação de seu contrato em tempo mais
rápido. Utilizou-se os princípios do Pensamento Enxuto com objetivo de identificar os gargalhos e
reduzir os desperdícios para atender as necessidades do cliente (OHNO, 1997; WOMACK e JONES,
1998).
Após avaliações do grupo de trabalho, criou-se um fluxo de processo, que será apresentado a
seguir. De acordo com esta necessidade, o processo foi desenhado com o objetivo de eliminar as não
conformidades e, consequentemente, eliminar as perdas, melhorando a qualidade de informações e
reduzindo custos conforme propõe a Filosofia Kaisen (WOMACK e JONES, 1998).
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4.5.1 Mapeamento do Fluxo Produtivo
A fim de delimitar o trabalho dentro da proposta descrita no objetivo geral deste trabalho, optou-se por
realizar o mapeamento somente do processo de recebimento das propostas de contratos comerciais até
a celebração destes, conforme demonstra a Figura 2 a seguir:
Figura 2: Mapeamento do Fluxo Produtivo
Fonte: Empresa Pública (2015)
O fluxo apresentado na Figura 2 apresenta o novo fluxo do processo. Esse novo fluxo permite
visualizar e identificar os pontos de perdas e gargalos. O check list criado permitiu o alinhamento das
informações, pois estavam desatualizadas. O próximo passo foi a padronização e normatização do
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processo, conforme se descreve no próximo item. Nesta fase, o preconizado pelo Círculo Kaizen
favoreceu no sentido de melhorar a capacidade das pessoas envolvidas nas atividades e propor
melhorias para o processo (KISHIDA, 2009).
4.5.2 Padronização e Normatização do Processo
Após a conclusão do desenho da situação futura, partiu-se para a etapa de elaboração do check
list, cuja estruturação documental foi desenvolvida durante as reuniões semanais do grupo e validada
pela Gerente da área (GESUV), o Check list foi divulgado para aplicação por meio de informativos da
empresa. A lista de verificação foi atualizada e reformulada a fim de garantir a eliminação de qualquer
falha ou pendência antes do envio dos documentos pelas Agências. Cabe esclarecer que não havia um
check list atualizado. O existente representava uma situação antiga, onde os fluxos foram alterados. O
Quadro 5, na sequência, apresenta o check list a ser seguido quando da solicitação de um Contrato
Comercial.
Quadro 5: Check List – Contrato Comercial
CHECK LIST – CONTRATO COMERCIAL
1) Agência envia formulário com dados do cliente por e-mail para REVEN;
2) REVEN preenche minuta do contrato e envia via PDF por e-mail para Agência colher assinatura do
cliente;
3) Agência envia minuta com documentação para REVEN;
4) Se documentação OK, REVEN protocola processo no SISMON e encaminha para GESUV.
5) GESUV - Prazo previsto para análise, cadastro, assinatura, emissão dos cartões e devolução do contrato
concluído = 9 dias úteis a partir da entrada do processo na GESUV.
Fonte: Empresa Pública (2015)
O Quadro 5, apresenta o fluxo do processo do Contrato Comercial estabelecido com os novos
procedimentos. Por fim, o grupo optou pela elaboração de instruções de trabalho que foram divulgadas
por meio de comunicação na Intranet, mediante o informativo chamado GESUV INFORMA. Para os
casos mais específicos, houve detalhamento no próprio local de recebimento dos contratos para os
envolvidos, ou seja, para os responsáveis em cada núcleo de REVEN. Nesta etapa foi utilizada a
ferramenta gerencial (padronização) para o controle da Qualidade (CAMPOS, 1992).
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4.5.3 Elaboração do Plano de Implantação Situação Futura
A etapa de proposições de ações futuras teve início após a elaboração da lista de verificação dos
procedimentos iniciais de soluções de melhorias priorizadas, que gerou um plano de ação para
melhorias futuras da empresa. A ação se deu no sentido de eliminar as causas, a partir da identificação
dos desperdícios (não conformidades). As oportunidades de melhoria foram tratadas junto aos
envolvidos por meio de reforço na forma de comunicação com informativos e treinamentos na própria
Gerência de Suporte a Vendas e também com orientações pontuais em casos específicos. Pode-se
afirmar que para atingir os objetivos propostos foi necessário aplicar a ferramenta da gestão – Ciclo
PDCA - para sistematizar as ações, melhorar a execução das tarefas e estabelecer um padrão de
Trabalho (CAMPOS, 1992).
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS E LIMITAÇÕES
O presente estudo permitiu avaliar o processo da Gestão de Contratos Comerciais, pois possibilitou
observar que o gargalo referia-se às entradas do processo, ou seja, nos procedimentos iniciais,
ocasionando os retrabalhos e devoluções. Enfim, o processo não seguia um ciclo contínuo. A falta de
padronização, comunicação e treinamento impactavam em todo o processo, que não atendia aos
resultados previstos para entrega do processo. A aplicação das ferramentas da qualidade possibilitou
propor ações de melhorias.
Assim sendo, as melhorias como reforço da comunicação, treinamento aos envolvidos e participação
em reuniões possibilitaram o fluxo contínuo do processo sem necessidade de devolução dos contratos.
Durante a execução do projeto, foram encontradas algumas dificuldades na definição das ações de
melhorias devido à dificuldade de reunião do grupo de trabalho estabelecido para este fim. Entretanto,
o trabalho de equipe, as boas práticas de comunicação e regularidade do grupo foram essenciais nesta
fase. A atuação da Gerente de Suporte a Vendas foi importante, pois coordenou os encontros e
obedeceu ao cronograma conforme estipulado.
Considerando que a origem dos problemas estava nas pessoas, desenvolver treinamentos possibilitou
atuar nas causas de forma eficaz para que a gestão de processos fosse incorporada na cultura
organizacional. Portanto, entende-se que há um ciclo de aprendizado continuo que permitirá incorporar
a nova cultura. A partir dessas mudanças permite-se uma evolução das melhorias.
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De modo geral, foi possível observar que a participação de todos os envolvidos na construção das
instruções normativas contribuiu para o aumento da aderência dos mesmos em relação à operação
propriamente dita. Por consequência, este fato aumentou o grau de efetividade da aplicação das novas
instruções.
Enfim, a normatização do processo auxiliou a organização a ampliar a sua produtividade e atingir a
situação ideal de processo. Contudo, atingir a meta possibilita atender o cliente dentro do prazo
estabelecido e garante a elevação da receita.
Com relação às limitações do estudo, pode-se mencionar que faltou avaliar o fluxo do processo após
entrada na GESUV para identificar as não conformidades e propor melhorias. Para trabalhos futuros,
sugere-se avaliar os contratos comerciais durante o processo de execução dos serviços e faturamento,
identificando as não conformidades e propondo melhorias.
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