melhoria da gestÃo pÚblica por meio da definiÇÃo...
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MELHORIA DA GESTÃO PÚBLICA POR MEIO DA DEFINIÇÃO DE UM GUIA REFERENCIAL PARA MEDIÇÃO DO DESEMPENHO DA
GESTÃO, E CONTROLE PARA O GERENCIAMENTO DOS INDICADORES DE
EFICIÊNCIA, EFICÁCIA E DE RESULTADOS DO PROGRAMA NACIONAL DE GESTÃO PÚBLICA E
DESBUROCRATIZAÇÃO
PRODUTO 1: MAPEAMENTO BIBLIOGRÁFICO E
DO ESTADO DA ARTE SOBRE INDICADORES DE
GESTÃO
Brasília, Agosto de 2009
1
SUMÁRIO
1. ESCOPO DOS TRABALHOS E DO RELATÓRIO ................................................................................. 3
2. METODOLOGIAS DE GESTÃO DO DESEMPENHO ......................................................................... 12
2.1. BALANCED SCORECARD (BSC) .......................................................................................................... 13
2.2. BAIN & COMPANY .......................................................................................................................... 20
2.3. PRISMA DE PERFORMANCE (ÊNFASE EM STAKEHOLDERS) ........................................................................ 24
2.4. GESPÚBLICA – MODELO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO PÚBLICA (MEGP) ................................................... 29
2.5. HOSHIN KANRI ............................................................................................................................... 37
2.6. TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM) ............................................................................................. 41
2.7. RUMMLER & BRACHE ..................................................................................................................... 45
2.8. QUANTUM (MEDIDAS DE TEMPO, QUALIDADE E CUSTO) ......................................................................... 49
2.9. CADEIA DE VALOR DE PORTER ........................................................................................................... 55
2.10. “GERENCIAMENTO” DE PROJETOS ..................................................................................................... 60
2.11. GESTÃO DE PESSOAS ....................................................................................................................... 68
2.12. GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT) .................................................... 75
2.13. GESTÃO FINANCEIRA ....................................................................................................................... 80
2.14. COBIT (ÊNFASE NA INFORMAÇÃO) ...................................................................................................... 85
3. CASOS REFERENCIAIS ................................................................................................................. 89
3.1. REINO UNIDO ................................................................................................................................ 90
3.2. AUSTRÁLIA .................................................................................................................................. 106
3.3. NOVA ZELÂNDIA .......................................................................................................................... 115
3.4. ESTADOS UNIDOS DA AMÉRICA (EUA) ............................................................................................. 122
3.5. CANADÁ ..................................................................................................................................... 137
3.6. FRANÇA ...................................................................................................................................... 147
3.7. CHILE ......................................................................................................................................... 156
3.8. COLÔMBIA .................................................................................................................................. 170
3.9. ARGENTINA ................................................................................................................................. 183
3.10. MINAS GERAIS............................................................................................................................. 192
3.11. CURITIBA .................................................................................................................................... 203
3.12. ORGANIZAÇÕES SOCIAIS ................................................................................................................ 231
4. CONCLUSÕES ........................................................................................................................... 247
4.1. CONCEITOS DE PARTIDA, METODOLOGIAS E CASOS REFERENCIAIS .......................................................... 247
4.2. APRESENTAÇÃO DO META‐MODELO – OS 6ES DO DESEMPENHO ........................................................... 248
4.3. AGRUPAMENTO DOS INDICADORES EM CATEGORIAS (MODELO DE SUBNÍVEIS)........................................... 253
2
ANEXO 1. QUADRO COMPARATIVO DOS CONCEITOS ENCONTRADOS NA LITERATURA RECENTE ...... 257
OBRA: INSTRUMENTOS, MÉTODOS Y ENFOQUES. DEPARTAMENTO DE EVALUACIÓN DE OPERACIONES DEL BANCO MUNDIAL
.............................................................................................................................................................. 257
OBRA: MANUAL DISEÑO DE UN SISTEMA DE MEDICIÓN DE DESEMPEÑO PARA EVALUAR LA GESTIÓN MUNICIPAL: UNA
PROPUESTA METODOLÓGICA ........................................................................................................................ 258
OBRA: PUBLIC SERVICE PERFORMANCE, CAMBRIDGE UNIVERSITY PRESS .............................................................. 261
OBRA: KEY PERFORMANCE INDICATORS ......................................................................................................... 262
OBRA: MEASURING PERFORMANCE IN PUBLIC AND NONPROFIT ORGANIZATIONS .................................................... 265
OBRA: PERFORMANCE MEASUREMENT (2ND EDITION) ..................................................................................... 268
OBRA: PERFORMANCE MEASUREMENT .......................................................................................................... 270
OBRA: MEASURING PERFORMANCE ............................................................................................................... 272
OBRA: MANAGEMENT BY MEASUREMENT ...................................................................................................... 274
OBRA: THE DYNAMICS OF PERFORMANCE MANAGEMENT: CONSTRUCTING INFORMATION AND REFORM ...................... 278
OBRA: CHIEF PERFORMANCE OFFICER ........................................................................................................... 280
OBRA: ORGANIZATIONAL PERFORMANCE AND MEASUREMENT IN THE PUBLIC SECTOR ............................................ 282
OBRA: QUICKER, BETTER E CHEAPER ............................................................................................................. 285
OBRA: PERFORMANCE MEASUREMENT .......................................................................................................... 287
OBRA: BUSINESS PERFORMANCE MEASUREMENT. UNIFYING THEORY AND INTEGRATING PRACTICE ........................... 290
ANEXO 2. BANCO DE INDICADORES ENCONTRADOS NA LITERATURA RECENTE ................................ 293
ANEXO 3. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................................ 314
3
1. Escopo dos Trabalhos e do Relatório
Este documento corresponde ao Produto 1 “Mapeamento
bibliográfico e do estado da arte sobre indicadores de gestão” do
contrato nº 005/2009 firmado entre a Secretaria de Gestão do
Ministério do Planejamento e a consultoria Marini, Borges e Martins
– Ensino, Pesquisa e Consultoria em Gestão Organizacional S/S, cujo
objeto é a prestação de serviço de consultoria para auxiliar no
mapeamento bibliográfico sobre indicadores de gestão incluindo os
da administração pública direta e indireta, propor indicadores para as
diversas dimensões da gestão, alinhado ao Modelo de Excelência em
Gestão Pública, e propor indicadores de eficiência, eficácia,
efetividade e de resultados do Programa Nacional de Gestão Pública
e Desburocratização – GesPública.
O objetivo geral deste trabalho é contribuir para a melhoria da
gestão por meio da definição de um Guia Referencial para Medição
de Desempenho de Gestão, que consiste em um conjunto de
indicadores para as diversas dimensões da gestão, que possam ser
utilizados por todas as organizações públicas brasileiras, bem como o
controle para o gerenciamento dos indicadores de eficiência, eficácia
e de resultados do Programa Nacional de Gestão Pública e
Desburocratização.
O estudo também contempla os seguintes objetivos específicos:
Estabelecer um panorama nacional e internacional do estado
da arte na utilização de indicadores para medir o
desempenho da gestão;
Obter descrições e realizar um levantamento prévio do
conjunto de princípios orientadores e conceituais, objetivos
específicos e metas que compõem as dimensões de gestão a
serem avaliadas;
Definir indicadores para as principais dimensões da gestão
pública para servir de referencial no governo;
Envolver e comprometer os órgãos centrais de governo na
definição dos indicadores de gestão;
Subsidiar o documento “Síntese Temática” do Departamento
de Modernização Institucional, da Secretaria de Gestão, bem
como para outros documento da SEGES; e
4
Subsidiar a atualização dos demais instrumentos do
GesPública.
De acordo com a proposta de trabalho, o estudo está dividido em
cinco etapas. Estas etapas e seus desdobramentos em termos de sub‐
etapas, atividades, produtos e prazos, cuja síntese esquemática
encontra‐se disposta no quadro 1 e cujo cronograma encontra‐se
disposto na figura 1, bem como o diagrama de macro‐etapas com
destaque para o caminho crítico do projeto ilustrada na figura 2.
5
Quadro 1. Síntese esquemática do Plano de Trabalho
Etapa Sub‐etapa Produto Prazo
1 ‐ Mapeamento
bibliográfico e do estado da
arte sobre indicadores de
gestão
Mapeamento bibliográfico e do estado da arte de indicadores
de gestão
Produto I ‐ Documento referencial sobre o levantamento
bibliográfico realizado e o estado da arte na utilização de
indicadores de gestão, e sobre o conjunto de indicadores
utilizados em cada uma das dimensões da gestão pública em
âmbito nacional e internacional, detalhando seus contextos de
aplicação e fórmulas de cálculo e explicitando a justificativa da
sua proposição
30
dias
Mapeamento e descrição do conjunto de princípios
orientadores e conceituais de indicadores de gestão já
utilizados nas diversas dimensões da gestão e análise dos
contextos de aplicação
2 – Levantamento de
necessidade do GesPública e
articulação com órgãos
centrais de sistema de
administração do governo
federal
Identificação das dimensões de gestão e do conjunto de objetos
mensuráveis tendo como base o Modelo de Excelência em
Gestão Pública e o Instrumento para Avaliação da Gestão
Pública – IAGP para os quais serão estabelecidos os indicadores
Produto II ‐ Documento referencial sobre a identificação das
dimensões de gestão e do conjunto de objetos mensuráveis
tendo como base o Modelo de Excelência em Gestão Pública e o
IAGP para os quais serão estabelecidos os indicadores
50
dias
Acompanhar a equipe da SEGES, quando convocado, nas
diversas reuniões de articulação com os órgãos centrais de
administração do governo federal (orçamento, serviços gerais,
recursos humanos, planejamento, entre outros) com a
finalidade de elaborar documentos referenciais sobre os temas
tratados que subsidiarão a construção do conjunto de
indicadores de gestão
Produto III ‐ Documento referencial sistematizando o resultado
das reuniões de articulação com os órgãos centrais de
administração do governo federal
60
dias
6
Etapa Sub‐etapa Produto Prazo
3‐ Guia referencial para
medição de desempenho e
Manual para construção de
indicadores – proposição e
validação
Proposição inicial do Guia Referencial para Medição do
Desempenho das Organizações Públicas, na definição de um
conjunto de indicadores para cada dimensão de gestão
estabelecida e um painel de medição do desempenho da gestão
para as organizações públicas
Produto IV ‐ Guia referencial para Medição de Desempenho das
Organizações e Manual para Construção de Indicadores
revisados e adequados em decorrência de sugestões e
contribuições apresentadas durante as reuniões de validação
junto às partes interessadas
90
dias
Proposição inicial do Manual para Construção de Indicadores
Acompanhar a equipe da SEGES, quando convocado, na
validação do Guia Referencial e do Manual proposto junto aos
órgãos centrais de sistema
Adequação do Guia Referencial para Medição do Desempenho
da Gestão e do Manual para a construção de indicadores em
decorrência de sugestões apresentadas durante as reuniões de
validação e de outras partes interessadas
4 ‐ Sistema de Gestão de
desempenho do GesPública
Elaboração de diretrizes e requisitos para institucionalização de
um sistema de gestão de desempenho do GesPública
Produto V ‐ Documento referencial com diretrizes e requisitos
para institucionalização do Sistema de gestão de desempenho
do GesPública
110
dias
Definir o conjunto de indicadores para a gestão do GesPública,
com suas respectivas fórmulas de cálculo e justificativas da sua
proposição
Definir painel de indicadores de eficiência, eficácia, resultados,
ganho social e qualidade e produtividade que permita a
medição do desempenho do GesPública para diversos níveis de
tomada de decisão na SEGES
7
Etapa Sub‐etapa Produto Prazo
5 ‐ Fechamento do trabalho Participação em oficina onde serão discutidos, juntamente com
consultores internacionais os resultados alcançados no trabalho
Produto VI ‐ Elaboração de relatório documentando todo o
trabalho desenvolvido e sistematizando e consolidando todos
os documentos levantados e produzidos no desenvolvimento do
decorrer do trabalho , compreendendo inclusive atas e o
resultado da oficina
120
dias
Consolidação de todos os documentos levantados e produzidos
no decorrer do trabalho para documentação e posterior
consulta
8
Figura 1. Cronograma detalhado de Trabalho
Id EAP Atividades Início Término1 0 Delineamento do projeto e elaboração do Plano de Trabalho 08/06/09 19/06/09
2 0 Apresentação do Plano de Trabalho, ajustes e alinhamento 22/06/09 30/06/09
3 1 Levantamento bibliográfico, o estado da arte do uso de indicadores de gestão e conjunto deindicadores para cada dimensão da gestão pública
01/07/09 27/07/09
4 1.1 Mapeamento bibliográfico e do estado da arte de indicadores de gestão 01/07/09 17/07/095 1.1.1 Levantamento de fontes de pesquisa e documentos 01/07/09 10/07/096 1.1.2 Catalogação e priorização de documentos e indicadores levantados 13/07/09 17/07/097 1.2 Mapeamento e descrição de princípios orientadores e conceituais de indicadores de
gestão utilizados nas diversas dimensões da gestão e análise dos contextos01/07/09 20/07/09
8 1.2.1 Levantamento de metodologias e casos referenciais 01/07/09 10/07/099 1.2.2 Catalogação e priorização e descrição dos modelos levantados 13/07/09 20/07/0910 1.3 Elaboração do documento referencial sobre o levantamento bibliográfico, o estado da arte
do uso de indicadores e conjunto de indicadores para cada dimensão da gestão pública21/07/09 27/07/09
11 2 Identificação das dimensões de gestão e do conjunto de objetos mensuráveis tendo comobase o MEGP e o IAGP
28/07/09 13/08/09
12 2.1 Identificação das dimensões de gestão com base no MEGP e no IAGP 28/07/09 10/08/0913 2.2 Caracterização do conjunto de objetos mensuráveis tendo como base o MEGP e o IAGP 28/07/09 10/08/0914 2.1 Elaboração do documento referencial sobre a identificação e do conjunto de objetos 11/08/09 13/08/0915 3 Realização de entrevistas, reuniões e oficinas de articulação com os órgãos centrais de
administração do Governo Federal, Estadual e Municipal para o levantamento denecessidades
03/08/09 31/08/09
16 3.1 Reuniões de levantamento com órgãos de Governo e principais atores‐chaves 03/08/09 25/08/0917 3.2 Documentação dos resultados das reuniões de articulação com os órgãos centrais de
administração do Governo Federal, Estadual e Municipal26/08/09 31/08/09
18 4 Concepção de um Guia Referencial para a Medição do Desempenho das Organizações eManual para construção de indicadores
01/09/09 29/09/09
19 4.1 Proposição inicial do Guia para medição do desempenho das organizações públicas 01/09/09 24/09/0920 4.1.1 Identificação das dimensões de análise 01/09/09 02/09/0921 4.1.2 Definição de um conjunto de indicadores para cada dimensão estabelecida 03/09/09 14/09/0922 4.1.3 Definição de um painel de medição de desempenho da gestão para as organizações
públicas15/09/09 24/09/09
23 4.2 Proposição inicial do Manual para construção de indicadores 07/09/09 24/09/0924 4.2.1 Definição da estrutura do manual 07/09/09 10/09/09
Junho Julho Agosto Setembro
9
Id EAP Atividades Início Término25 4.2.2 Elaboração do conteúdo do manual 11/09/09 24/09/0926 4.3 Reuniões de validação do Guia Referencial e do Manual propostos 25/09/09 25/09/0927 4.3.1 Realização de oficinas para apresentação e coleta de sugestões sobre o Guia e o Manu
propostos25/09/09 25/09/09
28 4.4 Adequação do Guia Referencial para medição do Desempenho da Gestão e do Manualpara construção de indicadores inserindo as sugestões levantadas
28/09/09 29/09/09
29 4.4.1 Elaboração da versão validada do Guia Referencial para Medição de Desempenho dasOrganizações e do Manual para a construção de indicadores
28/09/09 29/09/09
30 5 Concepção do Sistema de Gestão de Desempenho do GesPública 01/09/09 30/09/0931 5.1 Definição de diretrizes e requisitos para a institucionalização do sistema de gestão de
desempenho do GesPública01/09/09 11/09/09
32 7.1.1 Elaboração de diretrizes e requisitos para a institucionalização da sistemática de gestãodo desempenho
01/09/09 07/09/09
33 7.1.2 Documentação de diretrizes e requisitos para institucionalização de um sistema degestão de desempenho do GesPública
08/09/09 11/09/09
34 5.2 Elaboração de Indicadores para a gestão do GesPública 14/09/09 22/09/0935 5.2.1 Definição do conjunto de Indicadores para gerenciamento do GesPública 14/09/09 18/09/0936 5.2.1. Formulação de Indicadores para a gestão do GesPública 14/09/09 18/09/0937 5.2.1. Definição das justificativas da proposição dos indicadores 14/09/09 18/09/0938 5.2.2 Elaboração do Documento referencial contendo o conjunto de indicadores para a
gestão do GesPública21/09/09 22/09/09
39 5.3 Definição do Painel de Indicadores do GesPública 23/09/09 28/09/0940 7.3.1 Elaboração do painel de indicadores de eficiência, eficácia, resultados, ganho social,
qualidade e produtividade23/09/09 28/09/09
41 5.4 Oficinas de apresentação do Sistema de Gestão de Desempenho do GesPública proposto ecoleta de sugestões
29/09/09 29/09/09
42 5.5 Adequação do Sistema de Gestão de Desempenho do GesPública 30/09/09 30/09/0943 5.6 Elaboração da versão validada do Sistema de Gestão de Desempenho do GesPública 30/09/09 30/09/0944 6 Conclusão dos trabalhos 02/10/09 16/10/0945 6.1 Realização de oficinas para apresentação dos resultados finais, com a participação de
consultores internacionais02/10/09 07/10/09
46 6.2 Elaboração do relatório final, consolidando todos os documentos desenvolvidos no decorredo trabalho
08/10/09 16/10/09
Julho Agosto Setembro Outubro
10
Figura 2. Diagrama de macro‐etapas, relação com produtos e destaque para o Caminho Crítico
Modelo de Medição do Desempenho de Organizações Públicas
Modelo de gestão de desempenho do GesPública
Legenda:
: atividade crítica, cujo atraso prejudica o andamento do projeto
11
Este relatório contempla:
a análise e discussão de quatorze metodologias e indicadores
concernentes à gestão do desempenho;
a análise e discussão de doze casos referenciais de países,
estados e entes do terceiro setor qualificados como
organização social, e seus modelos e indicadores
concernentes à gestão do desempenho;
a discussão das metodologias e casos apresentados e a
apresentação do Meta‐modelo para a mensuração do
desempenho;
a relação de conceitos identificados a partir da literatura
recente sobre mensuração de desempenho;
o banco de indicadores identificados na literatura recente
sobre o tema.
12
2. Metodologias de Gestão do Desempenho
As metodologias de desempenho apresentadas são modelos
consolidados e testados em diversos contextos e organizações.
Dentre os modelos existentes foram selecionados os quatorze mais
representativos no cenário da gestão, a saber:
Balanced Scorecard (BSC);
Bain & Company;
Prisma de Performance (ênfase em stakeholders);
GesPública – MEGP;
Hoshin Kanri;
TQM;
Cadeia de Valor de Porter;
Rummler & Brache (variáveis de desempenho em objetivos,
projeto e gestão);
Quantum (medidas de tempo, qualidade e custo);
PMBOK (áreas do conhecimento e ciclo de vida do projeto);
Gestão de Pessoas;
Gestão da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain
Management);
Gestão Financeira;
Cobit (ênfase em sistemas informacionais).
Esses modelos serão apresentados a seguir, descritos em quatro
dimensões de análise e comparação: i) contextualização da
metodologia, ii) conceito de desempenho, iii) mensuração de
desempenho; e iv) exemplos de indicadores.
13
2.1. Balanced Scorecard (BSC)
Contextualização da metodologia
O Balanced Scorecard (BSC) é um dos sistemas de medição do
desempenho mais difundidos nas organizações. Segundo Kaplan e
Norton, seus criadores, o BSC é um modelo de gestão estratégica cuja
finalidade é traduzir a missão e a estratégia de uma unidade de
negócio em objetivos e medidas tangíveis, que permitem avaliar o
desempenho global de organizações.
Conceito de desempenho
Uma das principais premissas do BSC é o balanceamento da medição
de desempenho em diversas perspectivas, tendo como ênfase não
somente os indicadores financeiros, mas também os indicadores não
financeiros. Para isso, o BSC, em sua estrutura conceitual, mensura o
desempenho organizacional tendo como base quatro perspectivas:
financeira, clientes, processos internos e aprendizagem e
crescimento.
O sistema de mensuração do BSC explicita as relações (hipóteses)
entre os objetivos (e as medidas) nas diversas perspectivas, de modo
que possam ser gerenciadas e validadas, tornando explicitas as
hipóteses de causa e efeito da estratégia para que os tomadores de
decisão possam testá‐las e adaptá‐las à maneira que aprendem sobre
sua implementação e a eficácia organizacional.
Uma das vantagens do modelo é a possibilidade de adequação do
modelo a diferentes contextos, conforme as necessidades e
contingências específicas de cada organização. Por exemplo, podem
ser desenvolvidas as perspectivas da responsabilidade social,
ambiental ou cultural. O importante é que as medidas de
desempenho sejam equilibradas e envolva todos os níveis da
organização, possibilitando o alinhamento de todos os recursos à
estratégia organizacional.
A partir de várias experiências de implementação do BSC, foi
concebida uma ferramenta de grande importância que é o mapa
estratégico. O mapa comunica a estratégia da organização com
precisão e clareza por meio de uma representação gráfica das
relações de causalidade dos objetivos e indicadores por perspectivas
do BSC.
Inicialmente, o BSC foi criado, para ambiente do setor privado, no
entanto, posteriormente, passou a ser adotado também pela
14
administração pública e organizações do terceiro setor. No contexto
da gestão pública, foi inserida a perspectiva da Sociedade ao modelo,
destacando‐se como uma perspectiva principal, substituindo a
perspectiva financeira que é finalística para as organizações privadas.
Um exemplo de estrutura de Mapa Estratégico para uma organização
pública pode ser visto na figura 3 a seguir.
Figura 3: Estrutura do Mapa Estratégico adaptado à administração pública
Que “valor público” queremos gerar para a sociedade e governo?
Que segmentosatendemos e que valor agregamos?
Que requisitos devem pautar os processos?
Que competências queremos desenvolver?
Missão
Perspectiva daSociedade
Perspectiva do Cliente/Beneficiários
Perspectiva dos Processos Internos
Perspectiva de Aprendizagem e Crescimento
Fonte: modelo de Mapa Estratégico concebido pelo Instituto Publix, adaptado da obra Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes (2004)
A lógica de construção do BSC, de acordo com o modelo adaptado
para organização pública, segue o seguinte caminho:
Estabelecimento de objetivos para a perspectiva da
sociedade;
Elaboração dos objetivos para a perspectiva do
cliente/beneficiário, tendo como base os objetivos almejados
para a sociedade;
15
Identificação e elaboração dos objetivos e medidas para os
processos internos, com destaque para os processos críticos
que contribuirão para o alcance das metas pretendidas para
a sociedade e clientes/beneficiários;
Estabelecimento dos objetivos de aprendizagem e
crescimento, identificando os investimentos necessários e,
pessoal, sistemas e procedimentos organizacionais. Espera‐
se que estes investimentos produzem inovações e melhorias
importantes para os processos internos, para os clientes e,
por fim, para a sociedade e governo, numa relação de causa
e efeito.
Mensuração de desempenho
O método de mensuração de desempenho é realizado a partir do
desdobramento das perspectivas que compõem o BSC em objetivos,
indicadores, metas e iniciativas estratégicas.
No desdobramento das perspectivas em objetivos, definem‐se os
indicadores e as iniciativas estratégicas. Os indicadores possuem
metas que são confrontadas com o ambiente real. A periodicidade de
monitoramento e revisão de cada indicador é definida conforme a
natureza específica de cada um. Cada indicador do BSC é desdobrado
em iniciativas estratégicas necessárias para o alcance das metas
traçadas. As iniciativas são responsáveis pela obtenção dos
resultados e, por conseguinte, a execução da estratégia. Esse
processo é exemplificado na figura 4 a seguir.
16
Figura 4: Perspectivas do BSC e seus componentes
Visão e Estratégia
Indicadores
Medidos por
Objetivos Estratégicos
Traduzidas em
Metas
Associados a
Ações
Realizados por meio de
PerspectivaSociedade
Perspectiva do
Clientes/Beneficiarios
Persp
ectiva dos
Processo
s Intern
os
Perspectiva daAprendizagem eCrescimento
Fonte: Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes (2004)
Em suma, verifica‐se que o BSC se baseia na construção de um
conjunto de indicadores interligados numa relação de causalidade e
alinhamento com a estratégia da organização, garantindo uma visão
sistêmica do desempenho organizacional.
O quadro 2 a seguir apresenta alguns exemplos dos indicadores
referentes às quatro perspectivas do BSC adaptado ao contexto da
administração pública.
17
Quadro 2: Exemplos de indicadores do BSC
Perspectiva Objetivo Indicador Fórmula de Cálculo Tipo de Indicador
Classificação do Indicador
Perspectiva
Sociedade
Contribuir para o
Desenvolvimento Sócio‐
Econômico do País.
% de crescimento do
PIB da Saúde
PIB Ano atual
PIB Ano anterior Efetividade Impacto Final
Perspectiva
dos Clientes
Promover a qualidade e a
agilidade dos serviços
municipais por meio do uso
intensivo de tecnologia da
informação e comunicação
Satisfação dos
usuários com os
serviços
Quantidade de usuários satisfeitos x 100
Quantidade de usuários Efetividade Impacto Intermediário
Perspectiva
dos Clientes
Promover a qualidade e a
agilidade dos serviços
municipais por meio do uso
intensivo de tecnologia da
informação e comunicação
Tempo de
atendimento ao
cidadão
tempo total de atendimento x 100
total de pessoas atendidas Eficiência Tempo
Processos
Internos
Garantir a melhoria
contínua nos processos de
execução orçamentária,
financeira e contábil.
% de documentos
orçamentários
emitidos
Quantidade de
documentos orçamentários emitidos x
100
Quantidade de documentos orçamentários
demandados
Execução Execução dos Processos
de Suporte
% de documentos
financeiros emitidos
Quantidade de
documentos financeiros emitidos x 100
Quantidade de documentos financeiros
demandados
Execução Execução dos Processos
de Suporte
18
Perspectiva Objetivo Indicador Fórmula de Cálculo Tipo de Indicador
Classificação do Indicador
Processos
Internos
Recuperar de forma
eficiente e eficaz os danos
financeiros apurados.
Percentagem de
processos com
solicitação do TCE
solucionados
Processos com indicativo de TCE
instaurados que foram solucionados X 100
Processos com indicativos de TCE
recebidos
Execução Eficácia dos Processos de
Suporte
Processos
Internos
Assegurar a qualidade do
processo de
monitoramento das
atividades de
acompanhamento e de
prestação de contas de
convênios celebrados.
% de execução da
meta de
acompanhamento
programada
Total de acompanhamentos realizados X
100
Meta de acompanhamento programada
Execução Execução dos Processos
finalísticos
% de execução da
meta de prestação de
contas programada
Total de análises de
prestação de contas de convênios
realizadas X 100
Meta de prestação de contas programada
Execução Execução dos Processos
finalísticos
Processos
Internos
Realizar a habilitação de
proponentes e a celebração
de convênios e outros
instrumentos similares de
forma eficiente e eficaz.
% de convênios
prorrogados a pedido
Total de convênios prorrogados a pedido X
100
Total de convênios que foi pedida
a prorrogação
Eficiência Produtividade
Processos
Internos
Otimizar os processos de
trabalho
% de processos
otimizados
Total de processos otimizados X 100
Total de processos previstos para serem
otimizados
Eficiência Produtividade
19
Perspectiva Objetivo Indicador Fórmula de Cálculo Tipo de Indicador
Classificação do Indicador
Perspectiva da
Aprendizagem
e Crescimento
Desenvolver
conhecimentos, habilidades
e atitudes nos profissionais
% de profissionais
capacitados, de
acordo com o plano
de capacitação
Quantidade de profissionais capacitados X
100
Quantidade de profissionais previstos
para serem capacitados
Excelência Excelência/Conformidade
dos Processos de Suporte
Perspectiva da
Aprendizagem
e Crescimento
Realizar uma eficiente e
eficaz gestão do
conhecimento.
% das equipes em que
as situações de
trabalho são
conhecidas por todos
os seus integrantes
Quantidade de equipes em que
todos os seus integrantes
conhecem todas as situações de trabalho
X 100
Quantidade de equipes existentes
Excelência Excelência/Conformidade
dos Processos de Suporte
Perspectiva da
Aprendizagem
e Crescimento
Valorizar o profissional e
desenvolver um bom clima
organizacional.
% de satisfação obtido
na pesquisa de clima
organizacional.
Avaliação do clima organizacional atual ‐
Avaliação inicial do clima organizacional X
100
Avaliação inicial do clima organizacional
Excelência Excelência/Conformidade
dos Processos de Suporte
Perspectiva da
Aprendizagem
e Crescimento
Fortalecer o desempenho
individual orientado para
resultados.
% de integrantes que
atingiram as metas
estabelecidas pela
gestão
Profissionais que
atingiram as metas estabelecidas X 100
Totais de profissionais
Eficácia Quantidade/Volume
20
2.2. Bain & Company
Contextualização da metodologia
A Bain & Company é em uma empresa de consultoria com foco na
gestão da estratégia. Em sua abordagem, a consultoria apresenta a
idéia de se alcançar resultados por meio de um modelo de gestão
com base na simplicidade. Define‐se, neste modelo, o ponto de
partida, o ponto de chegada e como atuar nesse caminho para
transitar de um ponto ao outro gerando resultados positivos.
Conceito de desempenho
O desempenho, segundo esta metodologia, é a forma mais simples e
eficaz de construir o caminho de ir do ponto de partida ao ponto de
chegada.
Observa‐se que há três aspectos fundamentais com relação ao
modelo de desempenho organizacional, a saber:
Ponto de partida;
Ponto de chegada; e
Caminho até os resultados.
Primeiramente, no ponto de partida, é necessário realizar um
diagnóstico detalhado – sendo esta a atividade mais urgente e
prioritária –, compreendendo a posição atual da organização. Toda a
organização possui pontos fortes e fracos e enfrenta ameaças e
oportunidades e a análise desses pontos se torna vital para se obter o
desempenho desejado.
Após a definição do ponto de partida é necessário pensar nos
objetivos que se pretende alcançar. Todos os gestores definem, de
forma autônoma ou não, um conjunto de objetivos a serem
atingidos. Esses objetivos nem sempre são formalizados e expressos
de forma clara, contudo fazem parte da organização. A definição
desses objetivos é a orientação para o ponto de chegada.
O ponto de chegada deve ser ambicioso e inspirador, além de
específico, realista e exeqüível. Ele deve ser composto por um
conjunto de objetivos, indicadores e metas mensurados e
monitorados intensivamente.
Esta metodologia aborda a importância de se obter objetivos mais
imperativos e planos de ação que, a partir do seu ponto de partida,
conduzirão a organização ao seu ponto de chegada, resultando no
que a metodologia chama de caminho até os resultados.
21
O modelo tem como conceito de desempenho a execução os planos
de ação atingindo os objetivos e as metas estabelecidas. A figura 5, a
seguir, ilustra os elementos deste modelo.
Figura 5. Modelo Bain & Company
PONTO DE PARTIDA PONTO DE CHEGADA
Diagnóstico completo de melhoria de desempenho baseado em 12 fatores imprescindíveis
Visão Objetivos Planos de ação Painel de controle das métricas principais
1 Tema1. 2.3.
2 Tema1.2.
3.
3 Tema1.2.3.
4 Tema1.2.3.
2‐3 métricas‐chave
2‐3 métricas‐chave
2‐3 métricas‐chave
2‐3 métricas‐chave
Planejar
Monitorar Operar
Liderar
3-5
imp
era
tivo
sd
e a
ção
Pla
no
sd
e a
ção
de
talh
ad
os
Fonte: Adaptado da obra Administração de alto impacto (2008)
Mensuração de desempenho
O modelo baseia‐se na sistemática supracitada para definir a visão,
os objetivos e os planos de ação. Seguindo essa lógica, o modelo
propõe uma estrutura de mensuração da capacidade da organização
em conseguir um alto impacto de sua gestão, condicionado pelo ciclo
planejar, liderar, operar e monitorar.
Para a mensuração é importante possuir simplicidade ao definir
métricas significativas, uma vez a grande quantidade de indicadores
são empecilhos que não implicam em resultados práticos e vão de
encontro a abordagem proposta na metodologia. A seguir o quadro
três apresenta alguns dos indicadores referentes à metodologia.
22
Quadro 3. Exemplos de Indicadores do modelo da Bain & Company
Tema Necessidades Indicador Fórmula de Cálculo Tipo de
indicador
Classificação
dos indicadores
Educação Qualificação do professor no
ensino básico
Taxa de professores com
nível superior no ensino
básico
Quantidade de professores com nível
superior no ensino básico/total de
professores do ensino básico
Economicidade Quantidade de
recursos
Educação Aprovação no ensino
fundamental
Taxa de aprovação no
ensino fundamental
Quantidade de alunos aprovados no
ensino fundamental/total de alunos do
ensino fundamental
Eficácia Qualidade do
produto/serviço
Educação Abandono no ensino
fundamental
Taxa de abandono no
ensino fundamental
Quantidade de alunos evadidos pelo
ensino fundamental/total Eficácia
Qualidade do
produto/serviço
Saúde Redução da mortalidade infantil Taxa de mortalidade infantilQuantidade de registro de mortes de
crianças/total de crianças Eficácia Cobertura
Saúde Gastos per capita com a saúde Gastos públicos per capita
com a saúde
Volume de recursos gastos com a
saúde/total de habitantes
Execução
Financeira
Processo
finalístico
Saneamento Domicílios atendidos por água
tratada
Percentual de domicílios
atendidos por água tratada
Quantidade de Domicílios atendidos por
água tratada/total de domicílios Eficácia Cobertura
Saneamento Domicílios atendidos pela rede
de esgotos
Percentual de domicílios
atendidos pela rede de
esgotos
Quantidade de domicílios atendidos pela
rede de esgotos/total de domicílios Eficácia Cobertura
Desenvolvimento
Econômico e
Finanças Públicas
PIB per capita PIB per capita PIB per capita Efetividade Impacto
intermediário
23
Tema Necessidades Indicador Fórmula de Cálculo Tipo de
indicador
Classificação
dos indicadores
Desenvolvimento
Econômico e
Finanças Públicas
Eficiência orçamentária Eficiência orçamentária (Receita Total – Despesa Total) / Receita
Total Eficiência
Utilização de
recursos
24
2.3. Prisma de Performance (ênfase em stakeholders)
Conceito da Metodologia
O prisma de performance é um modelo integrado de avaliação de
desempenho desenvolvido na Universidade de Cranfield, da
Inglaterra, tendo como principal objetivo criar valor para os
stakeholders (clientes; fornecedores; parceiros; funcionários;
comunidade e governo). O modelo possui duas orientações
principais:
Identificar o que os stakeholders necessitam da organização;
e
Identificar a contribuição dos stakeholders para a
organização.
Dessa maneira, o destaque do modelo é a preocupação com os
stakeholders, promovendo um relacionamento recíproco entre as
partes.
Conceito de Desempenho
Os autores do prisma de desempenho, Neely e Adams, afirmam que
não há um conceito simplista para o desempenho, por se tratar de
um conceito multidimensional. Assim, propõem um modelo
tridimensional, composto por cinco faces, que são logicamente
encadeadas e identificadas por meio de cinco perguntas:
Satisfação dos stakeholders – Quem são os stakeholders da
organização e o que eles desejam e necessitam?
Estratégias – Quais estratégias a organização precisa
implementar para satisfazer as necessidades dos
stakeholders?
Processos – Quais são os processos críticos requeridos para
realizar as estratégias?
Capacidades – Que capacidades a empresa precisa para
operar e melhorar seus processos?
Contribuição dos Stakeholders – Que contribuições a
organização requer dos stakeholders para manter e
desenvolver suas capacidades?
A figura 6 a seguir ilustra as faces do prisma que são divididas em
faces do topo, do fundo e faces do lado. As do topo e do fundo são
respectivamente: Satisfação dos stakeholders e contribuição dos
25
stakeholders. As três faces laterais são: Estratégia, Processos e
Capacidades.
Figura 6: As Cinco facetas do modelo Prisma de Desempenho
Fonte: The Performance Prism (2002)
Mensuração de Desempenho
As etapas fundamentais de aplicação da metodologia são:
Identificar as necessidades dos diversos stakeholders da
organização, sendo necessário verificar a existência de
estratégias para atender as demandas das diversas partes
interessadas;
Definir estratégias e objetivos;
Identificar e delinear processos organizacionais para
implementar as estratégias;
Desenvolver capacidades (pessoas, práticas, tecnologias,
infra‐estruturas) para a execução da estratégia;
Identificar as diversas contribuições das partes interessadas
para a organização.
A figura 7, a seguir, ilustra o seqüenciamento das etapas e suas inter‐
relações.
26
Figura 7: As cinco faces do prisma conectadas
Fonte: The Performance Prism (2002)
Concomitante a definição de cada etapa supracitada são
estabelecidas as métricas para a mensuração das faces do prisma.
O modelo prisma de performance se destaca por enfatizar a
satisfação permanente das partes interessadas (stakeholders) e é
recomendável para contextos de redes inter‐organizacionais.
A seguir, o quadro 4 apresenta alguns exemplos de indicadores
referentes à metodologia.
27
Quadro 4: Exemplos de Indicadores do Prisma de Performance
Perspectiva Necessidades Indicador Fórmula de Cálculo Tipo de indicador
Classificação dos indicadores
Satisfação dos
Stakeholders
Satisfação
dos stakeholders
Índice de satisfação dos
stakeholders
Clientes Satisfeitos / Total de
Clientes Efetividade
Impacto
intermediário
Estratégias Padronizar o serviço
Quantidade de Pontos de
Atendimento com Serviços
Padronizados/Certificados
Nº de Pontos de Atendimento com
Serviços
Padronizados/Certificados / Total
de Pontos de Atendimento
Excelência Processo de
suporte
Processos Implementação das
estratégias
Nº de ações estratégicas realizadas
no ano
Quantidade de ações estratégicas
realizadas no ano Execução
Processo
finalístico
Processos Alinhamento dos
processos
Percentual de processos existentes
que suportam as demandas
estratégia
Quantidade de processos que
suportam as demandas
estratégicas/Total de processos
existentes
Eficácia dos
processos de
suporte
Processos de
suporte
Capacidades Competências
Taxa de desenvolvimento de
competências‐chaves (podem ser
combinações de pessoas, práticas,
tecnologia e infra‐estrutura
Quantidade de competências
essenciais adquiridas/Total de
competências essenciais mapeadas
Excelência Processos de
suporte
Capacidades Comprometimento Nº de reuniões de capacitação dos
grupos de trabalho
Quantitativo de reuniões de
capacitação de grupos de trabalho Execução
Processos de
suporte
28
Perspectiva Necessidades Indicador Fórmula de Cálculo Tipo de indicador
Classificação dos indicadores
Capacidades
Presença de colaboradores nas
reuniões de capacitação dos grupos
de trabalho
Quantidade de colaboradores nas
reuniões de capacitação dos grupos
de trabalho/Todal de colaboradores
inscritos
Execução Processo de
suporte
Contribuição dos
Stakeholders Parcerias Número de parcerias estratégicas
Número de parcerias estratégicas
estabelecidas/Total de stakeholders
identificados
Eficácia
Relacionamento
com
stakeholders
29
2.4. GesPública – Modelo de Excelência em Gestão Pública (MEGP)
Conceito da metodologia
O GesPública é um programa do Governo Federal vinculado ao
Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, voltado para a
para a avaliação da gestão e a melhoria contínua das organizações
públicas.
O Modelo de Excelência em Gestão Pública tem como pilares os
fundamentos da excelência gerencial:
Pensamento sistêmico;
Liderança e Constância de propósitos;
Visão de futuro;
Comprometimento com as pessoas;
Responsabilidade social;
Orientação por processos e informações;
Gestão participativa;
Controle social;
Desenvolvimento de parcerias;
Geração de valor;
Cultura organizacional; e
Aprendizagem organizacional.
Conceito de desempenho
O GesPública possui o Modelo de Excelência em Gestão Pública
(MEGP) que orienta as organizações na busca de transformações no
âmbito da gestão e avalia o desempenho dessas organizações
públicas. O MEGP é formado por oito critérios que se dividem em
quatro principais blocos, a saber:
bloco I denota‐se a fase de planejamento constituído de 4
critérios: Liderança, Estratégia e Plano, Cidadãos e
Sociedade;
bloco II denota‐se a fase de execução constituído de 2
critérios: Processos e Pessoas;
bloco III denota‐se a fase de controles constituído de 1
critério: Resultados;
30
bloco IV denota‐se a fase de inteligência da organização
constituído de 1 critério: Informações e Conhecimento.
A figura 8 abaixo ilustra a representação do MEGP com seus oito
critérios organizados em quatro blocos.
Figura 8. Modelo de Excelência em Gestão Pública
Fonte: Instrumento para Avaliação da Gestão Pública ‐ Ciclo 2008/2009 (2008)
Mensuração de Desempenho
O MEGP possui o Instrumento de Avaliação de Desempenho da
Gestão Pública (IAGP) que define itens de análise.
Cada avaliação percorre um ciclo de aprendizagem estabelecido
como:
Definição das práticas de gestão:
Implementação (e Ciclo de controle);
Avaliação das práticas e dos padrões;
31
Inovação e refinamento da prática.
O sistema de pontuação determina o estágio de maturidade da
gestão da organização nas seguintes dimensões: i) de processos
gerenciais, ii) resultados organizacionais.
Processos gerenciais: são avaliados fatores “enfoque”
(adequação aos requisitos definidos e capacidade de
antecipar aos fatos), “aplicação:” (implementação das
práticas e continuidade delas), “aprendizado”
(aperfeiçoamento decorrentes de processos de melhorias) e
“integração” (relação harmônica e cooperativa das
estratégias, objetivos e áreas da organização).
Resultados organizacionais: são avaliados fatores
“relevância” (importância do resultado para a organização),
“tendência” (resultados ao longo prazo) e “nível atual” (grau
de atendimento aos requisitos das partes interessadas e
comparação com o desempenho de outras organizações).
A mensuração de desempenho no GesPública é realizada de forma
qualitativa e quantitativa (por meio de uma escala numérica). A
seguir, o quadro 5 apresenta alguns dos indicadores referentes à
metodologia.
32
Quadro 5. Exemplos de Indicadores do GesPública
Dimensão Alínea Indicador Fórmula de Cálculo Tipo de
indicador
Classificação dos
indicadores
Liderança
1.1 Governança
Pública e
Governabilidade
Procedimentos de consulta publica e
audiência pública regulamentados
Quantitativo de
procedimentos e audiências Eficácia Quantidade/Volume
1.2 Análise do
desempenho da
organização
Índice de fóruns regionais e
nacionais
Quantitativo de fóruns
realizados Eficácia Quantidade/Volume
Estratégia e
Planos
2.1 Formulação das
estratégias
Proposta de indicadores
relacionados aos objetivos primários
Indicadores propostos /
Objetivos primários Execução
Execução física do
processo de suporte
2.2 Implementação
das estratégias
Índice de execução dos projetos
estruturantes
Quantidade de projetos
estruturantes com exceção de
acordo com o cronograma
Execução Execução física do
processo finalístico
Cidadãos
3.1 Imagem e
conhecimento mútuo Política de comunicação social
Comunicações sociais
estabelecidas /
Necessidade de
comunicações observados
Eficácia Qualidade do
produto/serviço
3.2 Relacionamento
com os cidadãos‐
usuários
Índice de satisfação dos
clientes/usuários
Pesquisa de opinião sobre a
satisfação dos
clientes/usuários
Efetividade Impacto intermediário
33
Dimensão Alínea Indicador Fórmula de Cálculo Tipo de
indicador
Classificação dos
indicadores
Sociedade
4.1 Atuação
socioambiental
Indicador de mitigação de impactos
ambientais
Quantidade total de impactos
significativos resolvidos/
quantidade total de impactos
significativos identificados ´
100
Efetividade Impactos intermediários
4.2 Ética e controle
social
Incidência de empregados atingidos
pelo código de ética
Quantidade de empregados
atingidos pelo código de
ética/ força de trabalho 100
Eficiência Produtividade
4.3 Políticas públicas Indicador da imagem da organizaçãoPesquisa de opinião sobre a
imagem da organização Efetividade Impacto intermediário
Informações e
Conhecimento
5.1 Informações da
organização
Índice de harmonização de
conceitos
Colaboradores com conceitos
nivelados /
Colaboradores totais
Excelência Excelência/conformidade
dos processos de suporte
34
Dimensão Alínea Indicador Fórmula de Cálculo Tipo de
indicador
Classificação dos
indicadores
5.2 Informações
comparativas
Grau comparativo do desempenho
organizacional
Índice de desempenho
organizacional atual /
Índice de desempenho
organizacional da gestão
anterior
Execução Execução dos processos
de suporte
5.3 Gestão do
conhecimento
Grau de conhecimento nas
informações elaboradas e
divulgadas
Pesquisa de avaliação Excelência Excelência/conformidade
dos processos de suporte
Pessoas
6.1 Sistemas de
trabalho
Incidência da força de trabalho
atuando na gestão global
Força de trabalho atuando na
administração central e nos
escritórios regionais/
quantidade de empregados X
100
Execução Execução dos processos
finalísticos
6.2 Capacitação e
desenvolvimento
Índice de capacitação anual da força
de trabalho
Quantidade de horas de
capacitação/força de trabalhoExcelência
Excelência/conformidade
dos processos de suporte
6.3 Qualidade de vida Índice de satisfação dos
empregados/funcionários
Quantidade de
resultados/quantidade de
resultados totais na pesquisa
de satisfação dos empregados
Efetividade Impacto intermediário
Processos
7.1 Processos
finalísticos e processos
de apoio
% de processos que atendem ao
prazo estabelecido
Processos que atendem o
prazo /
Processos totais
Execução Execução física dos
processos finalísticos
35
Dimensão Alínea Indicador Fórmula de Cálculo Tipo de
indicador
Classificação dos
indicadores
7.2 Processos de
suprimento
Índice de atraso nas entregas dos
fornecedores
Quantidade de entregas de
insumos recebidas com
atraso/quantidade de
entregas de insumos
recebidas X 100
Economicidade Qualidade dos recursos
7.3 Processos
orçamentários e
financeiros
Relação investimento/Receita
liquida real
Investimento total/receita
líquida real Economicidade Qualidade dos recursos
Resultados
8.1 Resultados
relativos aos cidadãos‐
usuários
Índice de satisfação dos
clientes/usuários
Pesquisa de opinião sobre a
satisfação dos
clientes/usuários
Efetividade Impacto intermediário
8.2 Resultados
relativos à sociedade Indicador da imagem da organização
Pesquisa de opinião sobre a
imagem da organização Efetividade Impacto intermediário
8.3 Resultados
orçamentários e
financeiros
Índice de integração orçamento‐
finança
Soma das cotas financeiras
aprovadas/soma das cotas
orçamentárias aprovadas
Economicidade Qualidade dos recursos
36
Dimensão Alínea Indicador Fórmula de Cálculo Tipo de
indicador
Classificação dos
indicadores
8.4 Resultados
relativos às pessoas
Índice de satisfação dos
empregados/funcionários
Quantidade de
resultados/quantidade de
resultados totais na pesquisa
de satisfação dos empregados
Efetividade Impacto intermediário
8.5 Resultados dos
processos finalísticos e
de apoio
Grau de efetividade dos processos
de trabalho
Avaliação dos processos por
meio de causa‐efeito Excelência
Excelência/conformidade
dos processos de suporte
37
2.5. Hoshin Kanri
Conceito da Metodologia
A abordagem de gestão Hoshin Kanri foi inicialmente desenvolvida no
Japão nos anos 60. É parte de um dos três componentes do Total
Quality Management1 (TQM), sendo que os outros dois são a gestão
da rotina e as equipes de melhoria da qualidade. O modelo Hoshin
Kanri trata da gestão por diretrizes, fazendo a conexão das metas da
alta direção com a gestão diária no nível operacional.
Nesse sentido, o modelo Hoshin Kanri ou Gestão pelas Diretrizes, visa
disseminar por toda a organização, a visão e seus objetivos
institucionais. Com base nos objetivos são definidas as metas e
estratégias organizacionais, que dimensiona os recursos para o
atendimento das metas desejadas.
Conceito de Desempenho
O método permite o desdobramento de objetivos da organização em
atividades de rotina diárias, buscando definir e atingir as metas
estabelecidas através da análise dos processos. É um sistema de
planejamento, implementação e revisão voltado para a gestão de
mudanças. Sendo assim, o modelo sugere a implantação da Gestão
da Qualidade Total por meio de uma estrutura de desdobramento de
diretrizes.
Em suma, o modelo representa uma abordagem sistemática voltada
para a gestão da mudança, priorizando os processos críticos da
organização. Esta sistemática é ilustrada na figura 9 a seguir.
1 O TQM é apresentado no tópico 2.6 deste documento.
38
Figura 9: Visão esquemática das fases do Hoshin Kanri (gestão pelas diretrizes)
Fonte: Adaptado da Kanri: policy deployment for sucessful TQM. Productivity (1991)
Mensuração de Desempenho
Os passos de implantação do Modelo podem assim ser
caracterizados:
diagnóstico da organização;
formulação da estratégia;
desdobramento da estratégia;
implementação da estratégia.
A partir do desdobramento das diretrizes desde o nível estratégico
até o nível operacional, todos os níveis da organização possuem
diretrizes sob sua responsabilidade, as quais são acompanhadas por
meio de metas e indicadores, a figura 10 a seguir ilustra esse
procedimento.
39
Figura 10: Desdobramento das Diretrizes
Alta Direção
Operacional 1
Gerência
Metas Metas
Indicadores Indicadores
IndicadoresIndicadores
Indicadores
Diretriz 1 Diretriz n
Metas e Indicadores
Diretriz 1 Diretriz n
Metas e Indicadores
Operacional n
Fonte: Elaborado a partir da obra Kanri: policy deployment for sucessful TQM. Productivity (1991)
A principal vantagem do modelo é a melhoria da comunicação em
função do sistema documentado e aberto de planejamento,
implementação e revisão. A alta administração comunica as diretrizes
para os responsáveis pelos diversos processos e projetos por meio de
metas, e estas, por sua vez, estão sempre vinculadas a uma
ferramenta de avaliação e controle das atividades.
A seguir, o quadro 6 apresenta exemplos de indicadores referentes à
metodologia.
40
Quadro 6: Exemplos de Indicadores do modelo Hoshin Kanri
Perspectiva Objetivo Indicador Fórmula de Cálculo Tipo de Indicador
Classificação do Indicador
Direção Aumentar arrecadação em
5%
Aumentar arrecadação
de impostos oriundos
do setor produtivo
Arrecadação ano anterior/Arrecadação ano
atual Economicidade
Quantidade de
Recursos
Gerência de
Tributação
Aumentar arrecadação de
impostos do setor produtivo
em 10%
Reduzir a sonegação Arrecadação impostos ano
anterior/Arrecadação impostos ano atual Economicidade
Quantidade de
Recursos
Supervisão de
Fiscalização Reduzir a sonegação em 20%
Tornar os
procedimentos de
fiscalização/auditoria
mais eficazes
Volume sonegação ano anterior/Volume
sonegação ano atual Eficiência Produtividade
Equipes de
auditoria
Focar os procedimentos de
fiscalização/auditoria nas
empresas de grande porte
Executar os
procedimentos de
auditoria em 95% das
empresas de grande
porte
% de empresas de grande porte auditadas Eficácia Cobertura
41
2.6. Total Quality Management (TQM)
Contextualização da metodologia
O Total Quality Management (TQM) é um conceito que abrange as
necessidades e as expectativas dos clientes, internos e/ou externos, e
pretende abarcar todos os elementos que compõem a organização,
incluindo pessoas e demais elementos que compõem a qualidade.
De partida, vale ressaltar que na literatura o conceito de qualidade
possui diferentes conotações. De acordo com os principais estudiosos
a qualidade é:
A redução dos custos da qualidade, especificamente, acerca
do controle e retrabalho. Para Ishikawa o controle da
qualidade envolve o controle do processo;
A ausência de deficiências. Para Juran quanto menos
defeitos são percebidos, maior a qualidade do produto;
O atendimento as especificações dos clientes. Para Demming
qualidade é tudo aquilo que melhora o produto do ponto de
vista do cliente;
A conformidade do produto as suas características. Para
Crosby a qualidade está ligada as especificações do produto;
O produto adequado aos usuários. Para Juran qualidade é a
adequação ao uso.
O Total Quality Management foi iniciado por Demming e Juran na
década de 50 e com o tempo tornou‐se mais abrangente,
considerando, por exemplo, a melhoria dos processos e no lado
humano da qualidade. O conceito contempla as principais
características: i) a menor divisão do trabalho; ii) a maior
diferenciação das atividades; iii) o conhecimento dos objetivos da
organização; e iv) a participação dos colaboradores como fatores
para que se tenha a excelência no foco do cliente.
Conceito de desempenho
O conceito de desempenho na qualidade evoluiu por meio de ciclos,
denominadas as 4 eras da qualidade:
a primeira era, denominada inspeção, tinha o interesse na
verificação e ênfase na uniformidade do produto;
a segunda era, denominada controle da qualidade, tinha o
interesse no controle e ênfase na uniformidade do processo;
42
a terceira era, denominada garantia da qualidade, tinha o
interesse na coordenação e ênfase na prevenção ao longo de
toda a cadeia de produção; e
a quarta era, denominada gestão da qualidade, tinha o
interesse no impacto estratégico e ênfase nas necessidades
dos clientes e pessoas.
A figura 15 abaixo ilustra a abrangência das eras da qualidade
Figura 15 Ciclos da qualidade
QUALIDADE TOTAL (TQM)
GARANTIA DA QUALIDADE
CONTROLE DA QUALIDADE
INSPEÇÃO
produto processo prevenção pessoas c lientes
Fonte: Indicadores de desempenho para a gestão da qualidade total (1998)
Em suma, o desempenho na abordagem do TQM ocorre por meio dos
três elementos fundamentais, detalhados abaixo:
Foco no cliente, pois qualidade é atender as especificações
do cliente, bem como a conformidade dos seus produtos;
Melhoria dos processos, pois qualidade é, também, ausência
de deficiências e de retrabalho, além de custos;
Envolvimento humano, pois a qualidade é participação dos
colaboradores, menor divisão de trabalhos, maior
diferenciação das atividades e maior conhecimento dos
objetivos da organização.
A seguir, a figura 16 ilustra a concepção do Total Quality
Management.
43
Figura 16. Modelo Total Quality Managment
Fonte: Elaborado a partir da obra The five pillars of TQM: How to Make Total Quality Management Work for You (1995)
Mensuração de desempenho
A mensuração de desempenho do modelo de qualidade total é
desenvolvida por meio de indicadores com base em procedimentos,
ações de melhoria e em sua gestão, ao assegurar os resultados dos
itens de controle nos três elementos fundamentais da Gestão da
Qualidade Total apresentados.
A seguir o quadro 10 apresenta exemplos de indicadores
direcionados a mensuração da qualidade total.
Quadro 10. Exemplos de Indicadores de TQM
Níveis Indicador Fórmula de Cálculo
Tipo de indicador
Classificação dos indicadores
Foco no
cliente/usuário
Índice de satisfação
dos usuários
Nota média de
pesquisa de
satisfação dos
Efetividade Impacto intermediário
44
Níveis Indicador Fórmula de Cálculo
Tipo de indicador
Classificação dos indicadores
usuários
Participação
dos
colaboradores
Grau de satisfação e
comprometimento
dos colaboradores
Nota média de
pesquisa de
motivação/
Nota média de
avaliação das
competências
Excelência Excelência/Conformidade
dos processos de suporte
Processo de
aprendizagem
e melhoria
Avaliação de ciclos
PDCA
Quantidade de
ciclos PDCA
completados
por ano
Execução Processos finalísticos
45
2.7. Rummler & Brache
Conceito da Metodologia
Rummler e Brache apresentam um modelo baseado em um
mecanismo sistêmico que converte entradas em saídas a seus
clientes, visando à melhoria do desempenho de indivíduos e da
organização.
O modelo foi proposto para ser utilizado como um instrumento de
diagnóstico e potencialização do desempenho de organizações.
Segundo os autores, o modelo é compreendido como: i) “um motor”
para o aperfeiçoamento contínuo dos sistemas; ii) “um mapa” para
nortear a organização em uma nova direção; e iii) “um projeto” para
o desenvolvimento de uma nova operação.
Conceito de Desempenho
O modelo de Rummler e Brache, para a medição de desempenho, é
representado por uma matriz de duas dimensões: i) níveis de
desempenho; e ii) necessidades de desempenho.
A dimensão de “níveis de desempenho” da organização pode ser
compreendida como:
Nível da organização: enfatiza o relacionamento desta com o
ambiente externo e compreende as estratégias, os objetivos,
a estrutura organizacional e o uso de recursos; afetando,
diretamente, o desempenho da organização;
Nível do processo: enfatizam os processos existentes, os
fluxos de trabalho e os produtos gerados aos clientes, sendo
eles internos e/ou externos.
Nível do trabalho: enfatiza a execução que, por sua vez, são
realizados e geridos por pessoas. Desta forma, os objetivos
da organização e a execução otimizada dos processos
somente podem atingir um alto desempenho com foco no
nível de trabalho/executor.
A dimensão de “necessidades do desempenho” pode ser
compreendida em:
Objetivos: especifica os padrões que refletem as
expectativas dos clientes quanto à qualidade, à
disponibilidade e ao custo, do produto ou serviço;
46
Projetos: especifica os fatores necessários para que os
objetivos sejam atingidos; e
Gestão: especifica práticas que garante que os projetos
sejam executados e que os objetivos sejam atualizados e
estejam sendo atingidos.
A combinação desses elementos apresentados resulta em uma
matriz, denominada de “As nove Variáveis de Desempenho”,
conforme a figura 11 seguir:
Figura 11. As nove Variáveis de Desempenho
Objetivos Projeto Gestão
Nível de organização Objetivos da
organização
Projeto da
organização
Gestão da
organização
Nível de processos Objetivos do processo Projeto do
processo
Gestão do
processo
Nível de trabalho /
execução
Objetivos do trabalho /
executor
Projeto do
trabalho
Gestão do trabalho
/ execução
Fonte: Melhores desempenhos das empresas (1994)
Mensuração de Desempenho
O modelo, as 9 Variáveis de Desempenho, é representado por um
conjunto de métricas definidas para cada variável que compõe a
matriz. Além disso, as métricas ressaltam as interdependências entre
suas variáveis nas distintas dimensões. Por exemplo, o objetivo da
organização, uma das variáveis contidas na matriz, só é atingido se
tiver suportado por projetos e pela gestão no nível de processos e do
trabalho executor.
Por fim, segue o quadro 7 apresentando exemplos de indicadores
referentes ao Modelo de Rummler e Brache.
47
Quadro 7. Exemplos de Indicadores do modelo de Rummler e Brache
Níveis Necessidades Indicador Fórmula de Cálculo Tipo de indicador
Classificação dos indicadores
Objetivo
Organização Taxa de execução do planejamento
estratégico
Etapas realizadas do
planejamento estratégico /
Etapas propostas no
planejamento estratégico
Execução
física Processos finalísticos
Processos Processos‐chave em requisito com a
organização e os clientes
Processos‐chave adequado aos
clientes /
Processos‐chave não
adequados aos clientes
Excelência Processos finalísticos
Trabalho / Execução Adequação aos requisitos dos
trabalhos realizados
Trabalhos realizados dentro
dos requisitos do processo /
Trabalhos realizados fora dos
requisitos do processo
Excelência Processos finalísticos
Projeto
Organização Índice de funções organizacionais
Funções relevantes
executadas/
Funções desnecessárias
executadas
Excelência Processos de suporte
Processos Taxa de conclusão das etapas Etapas concluídas /
Etapas previstas
Execução
física Processos finalísticos
Trabalho / Execução Carga de trabalho em horas destinada
por força de trabalho ativa
Horas totais mensais
trabalhadas/
Número de colaboradores
Eficiência Produtividade
48
Níveis Necessidades Indicador Fórmula de Cálculo Tipo de indicador
Classificação dos indicadores
Gestão
Organização Grau de estratégias realizadas pela
organização
Etapas realizadas/
Etapas previstas Execução Processos finalísticos
Processos Índice de satisfação do cliente do
processo Pesquisa de satisfação Efetividade
Impacto
intermediário
Trabalho / Execução Grau de adequação da equipe de
trabalho
Equipe com o perfil previsto /
Equipe existente (Pesquisa) Excelência
Excelência e
conformidade dos
processos de suporte
49
2.8. Quantum (medidas de tempo, qualidade e custo)
Contextualização da metodologia
O modelo Quantum, proposto por Hronec, tem como objetivo
desenvolver e utilizar, de forma pragmática, medidas para melhorar o
desempenho da organização. Essas medidas são destinadas a
informar o que é executado, como é executado e se as execuções
estão alinhadas aos interesses da organização.
As medidas do modelo são definidas em dois tipos: medidas de
desempenho do processo e medidas de desempenho do output. As
medidas de desempenho dos processos aferem a execução das
atividades e as medidas de desempenho do output aferem os
produtos gerados pelas atividades.
Conceito de desempenho
A mensuração de desempenho, por meio da metodologia Quantum,
divide‐se em três dimensões: qualidade, tempo e custo.
Além disso, o Modelo Quantum abrange os níveis de desempenho
propostos no modelo de Rummler & Brache (Organização, Processos
e Trabalho Executor), alinhando‐os com as três dimensões do modelo
Quantum (Qualidade, Custo e Tempo), definidos como:
Custo: fatores da economicidade;
Tempo: fatores da execução e da eficiência;
Qualidade: fatores da eficácia.
A figura 12 a seguir apresenta a síntese do modelo Quantum.
50
Figura 12. Modelo Quantum de medição de desempenho
Custo Qualidade Tempo
Organização Financeiro;
Operacional
Estratégico
Empatia
Produtividade
Confiabilidade
Credibilidade
Competência
Velocidade
Flexibilidade
Responsividade
Maleabilidade
Processos ‐ “Inputs”
Atividades
Conformidade
Produtividade
‐ Velocidade
‐ Flexibilidade
Pessoas Remuneração
Desenvolvimento
Motivação
Confiabilidade
Credibilidade
Competência
Responsividade
Maleabilidade
Fonte: Adaptado da obra Vital Signs: Using Quality, Time, and Cost Performance Measurements to Chart Your Company's Future (1994)
Vale ressaltar que a interrelação das variáveis proporcionam a
excelência no atendimento das necessidades das partes interessadas.
O desempenho Quantum é compreendido como o nível ótimo de
atendimento dessas necessidades, obtido quando se alcança as
especificações de custo, qualidade e tempo, simultaneamente.
Mensuração de desempenho
O processo de mensuração de desempenho do modelo Quantum se
subdivide em quatro principais etapas.
A geração: é a etapa referente ao início da estratégia e a
orientação do pensamento estratégico em um processo
onde é formulado e desdobrado indicadores de
desempenho, balanceando custo, qualidade e tempo para
guiar o comportamento da organização;
A facilitação: é a etapa que auxilia a organização a
desenvolver, implementar e utilizar novas métricas de
desempenho, por meio da comunicação, do treinamento, do
uso de incentivos (recompensas) e do benchmarking;
O processo em si: é a etapa que define metas para as
dimensões propostas e métricas de desempenho para o
processo e os “ouputs”, focando a execução das atividades
nos aspectos mais importantes para a organização; e
51
A implementação e melhoria contínua: é a etapa que lida
com a implementação do modelo e a análise dos problemas
encontrados durante todas as etapas anteriores, buscando
soluções.
A figura 13 a seguir ilustra as etapas do processo de mensuração de
desempenho do modelo Quantum.
Figura 13. Modelo Quantum de medição de desempenho
Fonte: Adaptado da obra Vital Signs: Using Quality, Time, and Cost Performance Measurements to Chart Your Company's Future (1994)
O Modelo Quantum fornece indicadores bastante específicos para os
diversos aspectos relevantes da organização, e possui etapas
52
metodológicas de implementação muito bem definidas. Não
obstante essas características, o Modelo se mostra restrito a métricas
de custo, qualidade e tempo.
A seguir, o quadro 8, apresenta os indicadores referentes ao modelo
Quantum.
53
Quadro 8. Exemplos de Indicadores do modelo Quantum
Níveis Necessidades Indicador Fórmula de Cálculo Tipo de indicador
Classificação dos indicadores
Organização
Custo Porcentagem de receita operacional
Valor dos recebimentos
provenientes da operação /
Custo de operação
Eficácia Quantidade/Volume
Qualidade Índice de confiabilidade dos serviços
executados
Nota média de pesquisa de
satisfação com os usuários Eficácia
Qualidade do
produto/serviço
Tempo Capacidade de resposta dos serviços
executados
Tempo médio de resposta aos
usuários Eficiência Tempo
Processos
Custo Gastos com input para a execução
dos serviços
Custo dos inputs envolvidos no
processo Economicidade Valor Unitário
Qualidade Grau de conformidade do processo
Percepção do cliente /
Percepção dos executores do
processo
Excelência
Excelência e
conformidade dos
processos de suporte
Tempo Índice de flexibilidade na execução
implementação das mudanças/
quantidade total de mudanças
programadas
Execução Processos finalísticos
Pessoas
Custo Grau de remuneração por
colaborador
Gastos com remuneração /
Número de colaboradores Economicidade Valor Unitário
Qualidade Grau de desenvolvimento de
competências
Pesquisa de avaliação das
competências Excelência
Excelência e
conformidade dos
processos de suporte
54
Níveis Necessidades Indicador Fórmula de Cálculo Tipo de indicador
Classificação dos indicadores
Tempo Carga horário de trabalho por
funcionário
Horas totais mensais
trabalhadas/
Número de colaboradores
Eficiência Produtividade
55
2.9. Cadeia de Valor de Porter
Conceito da Metodologia
A Cadeia de Valor de Porter foi desenvolvida com o objetivo de ser a
principal forma de representar o relacionamento entre a estratégia e
os processos da organização. O objetivo de Porter foi criar uma
ferramenta que olhasse para o interior das organizações e
identificasse vantagens competitivas.
A cadeia de valor apresenta uma série de atividades relacionadas e
desenvolvidas pela organização a fim de satisfazer as necessidades
dos clientes, partindo das relações com os fornecedores, ciclos de
produção, venda, até a fase de distribuição para o consumidor final.
Conceito de Desempenho
Toda organização possui uma conjunto de atividades executadas para
projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar seus produtos
(bens e serviços). Essas atividades, por sua vez, podem ser
representadas por meio de uma cadeia de valor, que divide as
diversas atividades relevantes de uma organização. Assim, facilita a
compreensão do comportamento dos custos e das fontes de receitas
existentes, bem como do potencial de diferenciação.
Em suma, para Porter, o desempenho é compreendido pelo ganho de
vantagem competitiva quando a organização executa suas diversas
atividades de forma estratégica e eficaz.
Mensuração de Desempenho
As atividades desempenhadas pela organização que geram valor
podem ser compreendidas em dois tipos: atividades primárias e
atividades de secundárias (suporte), conforme ilustra a figura 14 a
seguir.
56
Figura 14: Cadeia de Valor de Porter
Fonte: Vantagem Competitiva (1985)
As atividades primárias são envolvidas na criação física do produto
(bens e serviços) e na sua venda e transferência para o comprador,
bem como na assistência após a venda. Em qualquer organização, as
atividades primárias podem ser divididas em cinco categorias
genéricas:
logística interna: são as atividades associadas ao
recebimento, armazenamento e distribuição de insumos;
operações: são as atividades associadas à transformação dos
insumos no produto final;
logística externa: são as atividades associadas à coleta,
armazenamento e distribuição física do produto para
compradores;
marketing e vendas: são as atividades associadas à oferta de
um meio pelo qual compradores possam adquirir o produto
e a induzi‐los a fazer isto; e
assistência técnica: são atividades associadas ao
fornecimento de serviço para intensificar ou manter o valor
do produto.
57
As atividades secundárias (suporte) podem ser divididas em quatro
categorias genéricas, a saber:
aquisição: refere‐se à função de compra de insumos
empregados na cadeia de valor da organização;
desenvolvimento de tecnologia: consiste em várias
atividades que podem ser agrupadas, em termos gerais, em
esforços para aperfeiçoar o produto e o processo;
gerência de recursos humanos: consiste em atividades
envolvidas no recrutamento, na contratação, no
treinamento, no desenvolvimento e na compensação de
todos os tipos de pessoal; e
infra‐estrutura da organização: consiste em uma série de
atividades, incluindo gerência geral, planejamento, finanças,
contabilidade, jurídicas, questões governamentais e gerência
de qualidade.
A partir das categorias estabelecidas no modelo de cadeia de valor de
Porter, podem ser elaborados indicadores de forma a mensurar o
desempenho da organização por meio de suas atividades primárias e
de suporte, proporcionando assim um melhor acompanhamento do
valor gerado pela organização a partir de seus processos.
A seguir, o quadro 9 apresenta exemplos de indicadores referentes à
metodologia.
58
Quadro 9: Exemplos de Indicadores do Modelo de Cadeia de Valor de Porter
Perspectiva Objetivo Indicador Fórmula de Cálculo Tipo de Indicador
Classificação do Indicador
Logística Interna Diminuir o tempo de
recebimento dos insumos
Tempo médio entre o
pedido do insumo e
sua entrega
tempo médio Eficiência Tempo
Logística Interna Controlar a qualidade dos
insumos solicitados
Percentagem de
insumos devolvidos
nº de pedidos devolvidos x 1oo
nº de pedidos recebidos Economicidade Qualidade dos Recursos
Operação Proporcionar eficiência na
produção
Tempo médio de
fabricação,
montagem e
embalagem
tempo total x 100
nº total de pedidos Eficiência Tempo
Operação
Proporcionar a verificação
da eficiência da
capacidade produtiva
Percentagem da
eficiência da
capacidade produtiva
produção real x 100
produção nominal Eficiência Produtividade
Logística Externa
(de Saída)
Proporcionar o
acompanhamento do nível
de serviços
Percentagem de falta
de produtos
volume de produtos faltantes x 100
volume total fornecidos Eficácia Risco
59
Perspectiva Objetivo Indicador Fórmula de Cálculo Tipo de Indicador
Classificação do Indicador
Marketing e
Vendas
Verificar se os gastos de
marketing estão eficientes
Percentagem de
gasto com marketing
e vendas realizadas
gasto total de marketing x 100
receita total de vendas Eficiência Custo‐benefício
Serviços Acompanhamento do nível
de serviços pós‐venda
Média de satisfação
dos clientes com a
assistência técnica
pesquisa de satisfação de pós‐vendas Efetividade Impacto Intermediário
Gestão de
Recursos
Humanos
Acompanhar admissões
nº de admissões
realizadas durante o
período
total de funcionários admitidos Economicidade Quantidade de Recursos
Gestão de
Compras
Verifica a sazonalidade dos
preços de aquisições
Variação no valor das
variações nas
aquisições de
insumos
Valor do insumo adquirido no mês atual
x 100
Valor do insumo adquirido no mês
anterior
Economicidade Valor Total
Desenvolvimento
da Tecnologia
Gerir sistemas de
informação
Nível de
disponibilidades dos
sistemas
horas disponíveis/ horas totais Excelência Excelência/Conformidade
dos Processos de Suporte
60
2.10. “Gerenciamento” de Projetos
Contextualização da metodologia
O Project Management Body Of Knowledge (PMBOK) é um guia de
melhores práticas de gestão de projetos. Projeto, de acordo com o
Guia PMBOK, é um esforço temporário empreendido para criar um
produto ou serviço com resultado exclusivo.
Os projetos possuem um ciclo de vida compreendido por cinco
principais etapas, a saber:
Iniciação: define e autoriza o projeto ou uma fase do
projeto;
Planejamento: define e refina os objetivos e planeja a ação
necessária para alcançar os objetivos e o escopo para os
quais o projeto foi realizado;
Execução: integra pessoas e outros recursos para realizar o
plano do projeto estabelecido;
Monitoramento e Controle: mede e monitora o progresso
de modo a identificar variações em relação ao plano
estabelecido, tomando ações corretivas quando necessárias
para atender aos objetivos do projeto; e
Encerramento: formaliza o produto, serviço ou resultado e
conduz o projeto a um final ordenado.
As cinco etapas referentes à execução dos projetos, desde o seu
início, no termo de abertura, até o encerramento, na entrega dos
produtos é ilustrada na figura 17 a seguir.
61
Figura 17. Sequência típica de fases do ciclo de vida de um projeto
Fonte: Guia PMBOK – Terceira edição (2004)
Além disso, a gestão de projetos, segundo o Guia, abrange nove
áreas de conhecimento, a saber:
Integração: inclui processos e atividades necessárias que
identificam, combinam e coordenam ações essenciais para
atender as necessidades dos clientes e atingir os objetivos do
projeto dentro dos procedimentos definidos;
Escopo: inclui processos e atividades que garantem a
inserção de todos os trabalhos necessários para completar o
projeto;
Tempo: inclui processos necessários para assegurar o
término do projeto no prazo proposto;
Custos: inclui processos relacionados a planejamento,
orçamentação e controle das etapas do projeto, dentro da
estimativa de custo aprovada;
Qualidade: incluem todas as atividades da organização que
determinam as responsabilidades, os objetivos e as políticas,
de modo que os projetos atendam às necessidades
propostas;
Recursos Humanos: inclui os processos que organizam e
gerenciam a equipe do projeto;
Comunicação: inclui os processos necessários para garantir a
geração, coleta, armazenagem e distribuição das
informações sobre o projeto de forma oportuna e adequada;
62
Riscos: inclui os processos que tratam da identificação,
análise, monitoramento e controle dos riscos em um projeto;
Aquisições: inclui os processos para comprar ou adquirir
produtos, serviços ou resultados necessários de fora da
equipe para realizar o projeto.
Conceito de desempenho
O desempenho e as formas de atuação variam de acordo com as
áreas de conhecimentos, a influência organizacional, a complexidade
do projeto e a disponibilidade dos sistemas existentes. Para um
projeto obter um desempenho satisfatório faz‐se necessário:
selecionar e/ou priorizar projetos relevantes para a
estratégia e partes interessadas;
alinhar os requisitos do projeto para satisfazer as
necessidades, os desejos e as expectativas das partes
interessadas;
balancear as demandas referentes a tempo, custo, escopo,
qualidade, recursos e riscos.
Mensuração de desempenho
A mensuração do PMBOK ocorre por meio da intersecção entre as
áreas de conhecimento e as etapas do ciclo de vida de um projeto.
Para cada uma das áreas do conhecimento, bem como para as etapas
referentes ao projeto são definidas um conjunto de métricas de
mensuração do desempenho, seguindo a lógica da matriz, ilustrada
na figura 18 a seguir.
63
Figura 18. Matriz PMBOK
Área de conhecimento
Etapas do ciclo de vida do projeto
iniciação planejamento execução monitoramento
e controle encerramento
Gestão de integração do
projeto
Gestão do escopo do projeto
Gestão de custos do projeto
Gestão do tempo do projeto
Gestão da qualidade do
projeto
Gestão de recursos
humanos do projeto
Gestão das comunicações do projeto
Gestão de riscos do projeto
Gestão das aquisições do
projeto
Fonte: Adaptado do Guia PMBOK – Terceira edição (2004)
O quadro 11, a seguir, apresenta alguns dos indicadores referentes a
esta metodologia.
64
Quadro 11. Exemplos de Indicadores de Projetos (PMBOK)
Áreas do Conhecimento
Etapas do Ciclo de Vida do Projeto
Indicador Fórmula de Cálculo Tipo de indicador
Classificação dos indicadores
Integração do
projeto
Iniciação Quantitativo de termos de abertura
do projeto elaborados
Quantitativo de termos de
abertura do projeto
elaborados/Número total de
projetos iniciados no ano
Execução Projetos
Planejamento Quantitativo de definições no plano
de escopo
Escopo planejado /
Natureza do projeto Execução Projetos
Execução Taxa de execução das etapas do
projeto
Escopo planejado /
Escopo executado Execução Projetos
Monitoramento e
Controle Mudanças e reparos solicitados
Quantidade de mudanças
realizadas / Quantidade de
mudanças solicitadas
Excelência
Excelência e
conformidade dos
projetos
Encerramento Índice de efetividade do projeto Avaliação do resultado final
(Pesquisa) Efetividade Impacto final
Escopo do projeto
Iniciação Quantitativo de definições no plano
de escopo
Escopo planejado /
Natureza do projeto Execução
Execução dos
Projetos
Planejamento Grau de redefinição de escopo Redefinição do escopo /
Solicitações do usuário Excelência
Excelência e
conformidade dos
projetos
Execução Taxa de execução da Estrutura
Analítica do Projeto (EAP) Etapas prevista na EAP Execução Projetos
65
Áreas do Conhecimento
Etapas do Ciclo de Vida do Projeto
Indicador Fórmula de Cálculo Tipo de indicador
Classificação dos indicadores
Monitoramento e
Controle
Percentual de Etapas da EAP com
monitoramento e controle intensivos
Etapas do projeto com
monitoramento intensivo/
Total de etapas do projeto
Excelência
Excelência e
conformidade dos
projetos
Encerramento Grau de atualização da EAP Atualizações feitas na EAP Execução Projetos
Custos do projeto
Iniciação Estimativa de custos Custo estimado Economicidade Valor total
Planejamento
Execução Índice de execução da estimativa de
custos
Gastos realizados/Custo
estimado Economicidade Valor Unitário
Monitoramento e
Controle
Grau de adequação da estimativa de
custos
Custo realizado/Custo
orçamento Economicidade
Qualidade dos
recursos
Encerramento Custo final do projeto Custo final realizado Eficiência Custo‐benefício
Qualidade do
projeto
Iniciação Critérios de qualidade estabelecidos Definição dos critérios Excelência
Excelência e
conformidade dos
projetos
Planejamento Identificação dos padrões de
qualidade relevantes ao projeto
Critérios definidos x Critérios
necessários Excelência
Excelência e
conformidade dos
projetos
Execução Índice de garantia de entrega
Padrões de qualidade
identificados /
Entregas necessárias
Eficácia Qualidade do
produto/serviço
Monitoramento e
Controle
Monitoramento dos resultados do
projeto
Entregas realizadas dentro dos
padrões estabelecidos Excelência
Excelência e
conformidade dos
projetos
66
Áreas do Conhecimento
Etapas do Ciclo de Vida do Projeto
Indicador Fórmula de Cálculo Tipo de indicador
Classificação dos indicadores
Encerramento Índice de qualidade dos projetos Pesquisa de avaliação Eficácia Qualidade do
produto/serviço
Recursos
humanos do
projeto
Iniciação Definição dos colaboradores
envolvidos no projeto Número de colaboradores Economicidade
Quantidade de
recursos
Planejamento Plano de gerenciamento de pessoas Contrato de equipe Execução Execução física do
projeto
Execução Grau de execução do plano de
gerenciamento de pessoas
Contrato de equipe /
Etapas concluídas Execução
Execução física do
projeto
Monitoramento e
Controle Acompanhamento do projeto Etapas concluídas do projeto Execução
Execução física do
projeto
Encerramento Avaliação final da execução do
projeto
Pesquisa de avaliação dos
colaboradores Excelência
Excelência e
conformidade dos
projetos
Comunicação do
projeto
Iniciação Formas de comunicação
estabelecidas
Definição das formas de
comunicação Execução Comunicação
Planejamento Grau de necessidade de informações
e comunicação Pesquisa de avaliação Excelência Comunicação
Execução Índice de comunicação do projeto Comunicações estabelecidas /
Etapas Excelência Comunicação
Monitoramento e
Controle
Grau de adequação da comunicação
do projeto
Comunicações estabelecidas /
Efetividade da comunicação Excelência Comunicação
Encerramento Grau de satisfação dos envolvidos na
comunicação do projeto Pesquisa de avaliação Efetividade
Impacto
intermediário
67
Áreas do Conhecimento
Etapas do Ciclo de Vida do Projeto
Indicador Fórmula de Cálculo Tipo de indicador
Classificação dos indicadores
Riscos do projeto
Iniciação Identificação dos riscos do projeto
Riscos possíveis em relação a
natureza do trabalho
executado
Execução Riscos do projeto
Planejamento Grau de abordagem e tratamento dos
riscos Matriz de riscos Execução Riscos do projeto
Execução Índice de riscos do projeto Riscos listados com planos de
ações Execução Riscos do projeto
Monitoramento e
Controle
Grau de adequação dos riscos
levantados
Riscos listados /
Riscos analisados e tratados Execução Riscos do projeto
Encerramento Riscos ocorridos Quantitativo de riscos
ocorridos Execução Riscos do projeto
Aquisições do
projeto
Iniciação Levantamento das aquisições
necessárias Tipos de aquisições necessárias Economicidade
Quantidade de
recursos
Execução Administração de contratos Quantitativo de contratos
realizados Execução
Execução física do
projeto
Monitoramento e
Controle Grau de administração dos contratos
Quantitativo de contratos
cumpridos /
Quantitativo de contratos
realizados
Execução Execução física do
projeto
Encerramento Encerramento dos contratos Quantitativo de contratos
terminados e liquidados Execução
Execução física do
projeto
68
2.11. Gestão de Pessoas
Conceito da Metodologia
A obra “Indicadores de Gestão de Recursos Humanos”, escrito por
Marcelino de Assis, apresenta um conjunto de indicadores de
Recursos Humanos (RH), que, de forma geral, pretende auxiliar as
organizações a entender a movimentação da força de trabalho, o
retorno dos investimentos em RH etc. Além disso, averigua o nível de
eficiência e eficácia dos processos, dos programas e das operações da
área de Recursos Humanos.
Conceito de Desempenho
A estrutura de mensuração do desempenho, elaborado com base na
obra de Marcelino de Assis, estabelece quatro áreas fundamentais
para o desempenho da Gestão de Recursos Humanos, a saber:
Demográfica: tem como objetivo compreender a força de
trabalho e/ou o capital humano disponível;
Financeira: diz respeito ao investimento que organizações
fazem em pessoal, de forma geral, com os quais mantêm
determinada relação de trabalho. Esta área pode ser útil para
demonstrar o retorno do investimento em pessoas;
Operacional e de processos: tem como objetivo,
predominantemente, averiguar o desempenho dos
processos internos da organização. Além disso, foca o nível
de eficácia operacional, na percepção dos clientes internos e
dos empregados em geral;
Clima Organizacional: tem como objetivo analisar os reflexos
das ações das lideranças e da percepção das pessoas no
contexto Organizacional.
A figura 19 a seguir ilustra o modelo.
69
Figura 19: Áreas de desempenho da Gestão de Recursos Humanos
Fonte: Elaborado a partir da obra Indicadores de Gestão de Recursos Humanos (2005)
Mensuração de Desempenho
A partir das áreas supracitadas foram identificados indicadores
chaves que permitem a aferição das áreas que impactam no
desempenho dos recursos humanos.
A seguir, o quadro 12 apresenta alguns exemplos de indicadores
referentes à metodologia.
70
Quadro 12: Exemplos de Indicadores de Recursos Humanos
Perspectiva Objetivo Indicador Fórmula de Cálculo Tipo de Indicador
Classificação do Indicador
Demográfica
Ajudar na compreensão da
força de trabalho ou do
capital humano disponível
nº médio de
empregados
nº empregados mês 1 + nº de empregados
mês 2 + nº empregados mês n / nº de
meses
Economicidade Quantidade de Recursos
Demográfica
Ajudar na compreensão da
força de trabalho ou do
capital humano disponível
nº de empregados
ajustado pela jornada
integral
nº ajustado de empregados = (nº
empregados de 4h x 120) + (nº
empregados de 6h x 180) + (nº
empregados de 8h x 240) / 240
Economicidade Quantidade de Recursos
Demográfica
Ajudar na compreensão da
força de trabalho ou do
capital humano disponível
nº total da força de
trabalho
força de trabalho total = nº empregados
mês + nº terceiros mês + nº estagiários
mês + nº outros mês
Economicidade Quantidade de Recursos
71
Perspectiva Objetivo Indicador Fórmula de Cálculo Tipo de Indicador
Classificação do Indicador
Demográfica
Ajudar na compreensão da
força de trabalho ou do
capital humano disponível
absenteísmo (total)
absenteísmo total = (nº de dias não
trabalhados / nº de empregados x nº de
dias úteis) x 100
Economicidade Risco
Demográfica
Ajudar na compreensão da
força de trabalho ou do
capital humano disponível
absenteísmo (sem
justificativa legal)
absenteísmo sem justificativa = (nº de dias
não trabalhados ‐ nº de dias abonados / nº
de empregados x nº de dias úteis) x 100
Economicidade Risco
Demográfica
Ajudar na compreensão da
força de trabalho ou do
capital humano disponível
índice de entrada (ou
de admissão)
índice de entrada (admissão) = (nº de
admissões ano / nº de empregados ano) x
100
Economicidade Quantidade de Recursos
Demográfica
Ajudar na compreensão da
força de trabalho ou do
capital humano disponível
Índice de saída (ou de
desligamento)
índice de saída = (nº de desligamento ano
/ nº de empregados ano ) x 100 Economicidade Quantidade de Recursos
72
Perspectiva Objetivo Indicador Fórmula de Cálculo Tipo de Indicador
Classificação do Indicador
Demográfica
Ajudar na compreensão da
força de trabalho ou do
capital humano disponível
turnover (global) turnover global = ((nº de admissões + nº
de demissões)/2)/nº de empregados) x100Economicidade Risco
Demográfica
Ajudar na compreensão da
força de trabalho ou do
capital humano disponível
turnover (por
substituição)
turnover por substituição = ((nº de
admissões por substituição + nº de
admissões com substituição)/2) nº de
empregados) x 100
Economicidade Risco
Financeiros
Pode ser úteis para tentar
demonstrar o retorno do
investimento em pessoas
Salário médio por
empregado
salário médio = (somatório dos salários /
número de empregados) Economicidade Quantidade de Recursos
Financeiros
Pode ser úteis para tentar
demonstrar o retorno do
investimento em pessoas
Remuneração média
por empregado
remuneração média = (somatório da folha
de pagamento / número de empregados) Economicidade
Valor unitário/Valor
médio
73
Perspectiva Objetivo Indicador Fórmula de Cálculo Tipo de Indicador
Classificação do Indicador
Financeiros
Pode ser úteis para tentar
demonstrar o retorno do
investimento em pessoas
Custo de T&D por
empregado
custo de T&D por empregado = (Custo de
T&D/nº de empregados) Economicidade Quantidade de Recursos
Operacionais e
de Processos
Ajuda a medir o
desempenho dos
processos internos
Índice de adequação
do emprego à vaga
índice de adequação = (nº de AD's
"atende" e "excede" / nº de vagas
preenchidas) x 100
Excelência Excelência/Conformidade
dos Processos de Suporte
Operacionais e
de Processos
Ajuda a medir o
desempenho dos
processos internos
índice de retenção
índice de retenção = 100 ‐ ((nº de
desligamentos entre 9 e 12 messes/nº de
vagas preenchidas) x 100)
Eficácia dos
Processos de
Suporte
Relacionamento com os
stakeholders
Operacionais e
de Processos
Ajuda a medir o
desempenho dos
processos internos
índice de empregados
de alta performance
proporção % alto desempenho = (nº de
empregados de alto desempenho / nº
total de empregados) x 100
Economicidade Qualidade dos Recursos
74
Perspectiva Objetivo Indicador Fórmula de Cálculo Tipo de Indicador
Classificação do Indicador
Operacionais e
de Processos
Ajuda a medir o
desempenho dos
processos internos
hora de treinamento
pelo número de
empregados
horas de T&D por empregados = (total de
horas em T&D / nº de empregados) Excelência
Excelência/Conformidade
dos Processos de Suporte
Clima
Organizacional
grau de satisfação dos
colaboradores pesquisa de satisfação
Eficácia dos
Processos de
Suporte
Qualidade do
produto/serviço
75
2.12. Gestão da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain Management)
Conceito da Metodologia
A Cadeia de Suprimentos é representada pelo esforço de gestão dos
relacionamentos por meio da administração compartilhada de
processos‐chaves que interligam as diversas unidades e organizações,
desde o fornecedor inicial que entregam produtos, serviços e
informações, e adicionam valor a clientes/beneficiários e outros
stakeholders. Este ambiente ultimamente é representado pela
dependência das organizações em gerir relacionamentos por meio de
redes integradas. Além disso, a cadeia de suprimentos é mais do que
a logística preconiza, pois abrange os processos organizacionais em
geral.
Nesse sentido, o modelo possui uma abordagem sistêmica de alta
complexidade, que implica em uma significativa interação entre
diversos stakeholders internos e externos.
Conceito de Desempenho
A busca pela eficiência tem como pré‐requisito a alta qualidade dos
serviços prestados ao cliente final. No entanto, para se atingir esse
objetivo não é suficiente o aprimoramento das atividades internas da
organização. É fundamental também que exista um alto grau de
integração entre os diversos atores da cadeia de suprimento.
As organizações estão, cada vez mais, conscientizando‐se de que não
é possível atender às exigências de serviços dos clientes e,
simultaneamente, cumprir com os objetivos de custo da empresa
sem trabalhar de forma coordenada com outros participantes da
cadeia de suprimentos. Assim, os indicadores da cadeia de
suprimentos monitoraram a qualidade das atividades internas à
organização e de seus parceiros (fornecedores).
Mensuração de Desempenho
O aprimoramento da logística interna da organização, através da
melhoria dos processos e do fluxo de dados e informações que
trafegam em cada um dos departamentos e entre estas entidades há
tempos vem sendo objeto de preocupação das organizações. Por
isso, o monitoramento das atividades logísticas internas não é uma
novidade no ambiente organizacional.
Evidentemente, dentro de uma rede de organizações existem vários
processos‐chaves. No entanto, o acompanhamento de indicadores
76
internos e externos não pode ser para todos eles, sob pena de tornar
o processo de coleta de dados demasiadamente complexo e dificultar
a tomada de decisões diante de informações dispersas. Neste
modelo, os exemplos indicadores da cadeia de suprimentos
compreendem o ambiente interno da organização (com processos de
atendimento ao cliente, gestão de estoques, armazenagem, gestão
de transportes etc.) e o ambiente externo (fornecedores e
clientes/beneficiários). A figura 20 a seguir ilustra essa abordagem.
Figura 20. Modelo conceitual da Cadeia de Suprimentos
Compras
Produção
Logística
Pesquisa e Desenvolv.
Marketing
Finanças
Fornecedor
1
Fornecedor
2
Organização
Clientes/
Beneficiários
intermediários
Clientes/
Beneficiários finais
De
sem
pe
nh
o
AmbienteInterno
AmbienteExterno
Fonte: Elaborado a partir da obra Supply Chain Management: Processes, Partnerships, Performance (2005)
A seguir, o quadro 13 apresenta alguns dos indicadores referentes à
metodologia.
77
Quadro 13. Exemplos de Indicadores de Supply Chain
Área Indicador Fórmula de Cálculo Tipo de Indicador Classificação do Indicador
Atendimento do
Pedido do Cliente
acuracidade dos pedidos do
cliente
% acuricidade no registro do pedido x %acuricidade
na separação x % entregas sem danos x % pedidos
faturados corretamente
Execução Execução dos Processos de
Suporte
Atendimento do
Pedido do Cliente
pedidos completos e no
prazo entregas perfeitas/total de entregas realizadas x 100 Eficácia Qualidade do produto/serviço
Atendimento do
Pedido do Cliente entregas no prazo entregas no prazo/total de entregas realizadas x 100 Execução Qualidade do produto/serviço
Atendimento do
Pedido do Cliente
taxa de atendimento do
pedido
pedidos integralmente atendidos / total de pedidos
expedidos x 100 Eficácia Quantidade/Volume
Atendimento do
Pedido do Cliente tempo de ciclo do pedido
data de entrega menos a data da realização do
pedido Eficiência Tempo
Gestão de Estoque dock to stock time tempo da doca ao estoque ou disponibilização do
item para venda Execução
Execução dos Processos de
Suporte
Gestão de Estoque acuracidade do inventário estoque físico atual por SKU / estoque contábil ou
estoque reportado no sistema x 100 Execução
Excelência/Conformidade dos
Processos de Suporte
78
Área Indicador Fórmula de Cálculo Tipo de Indicador Classificação do Indicador
Gestão de Estoque stock outs receita não realizada devido à indisponibilidade do
item em estoque (R$) Execução
Riscos dos Processos
Finalísticos
Gestão de Estoque estoque indisponível para
venda estoque indisponível (R$) / estoque total (R$) Excelência
Excelência/Conformidade dos
Processos Finalísticos
Gestão de Estoque utilização da capacidade de
estocagem
ocupação média em metros cúbicos ou posições de
armazenagem ocupadas / capacidade total de
armazenagem em metros cúbicos ou número de
posições x 100
Eficiência Utilização de Recursos
Gestão de Estoque visibilidade dos estoques
data e/ou hora do registro da informação de
recebimento do material nos sistemas da empresa ‐
data e/ou hora do recebimento físico
Excelência Excelência/Conformidade dos
Processos de Suporte
Produtividade da
Armazenagem Pedidos por Hora
Pedidos Separados e/ou Embalados / Total de Horas
Trabalhadas no Armazém Eficiência Produtividade
Produtividade da
Armazenagem Custo por Pedido
Custo Total do Armazém / Total de Pedidos
Expedidos Economicidade Valor Total
Produtividade da
Armazenagem
Custos de Movimentação e
Armazenagem como um %
das Vendas
Custo Total do Armazém / Venda Total Economicidade Valor Total
79
Área Indicador Fórmula de Cálculo Tipo de Indicador Classificação do Indicador
Produtividade da
Armazenagem
Tempo Médio de Carga /
Descarga Hora de Saída da Doca ‐ Hora de Entrada na Doca Eficiência Tempo
Produtividade da
Armazenagem
Utilização dos
Equipamentos de
Movimentação
Horas em Operação / Horas Disponíveis para Uso
*100 Eficiência Utilização de Recursos
Gestão de
Transporte
Custos de Transporte como
um % das Vendas Custo Total de Transportes (R$) / Vendas Totais (R$) Economicidade Valor Total
Gestão de
Transporte
Utilização da Capacidade de
Carga de Caminhões
Carga Total Expedida / Capacidade Teórica Total dos
Veículos Utilizados *100 Eficiência Utilização de recursos
Desempenho do
Fornecedor
Entregas realizadas dentro
do prazo negociado
Número de entregas realizadas dentro do prazo /
Número de entregas totais Economicidade Qualidade dos Recursos
Desempenho do
Fornecedor
Entregas devolvidas parcial
ou integralmente
Entregas devolvidas Parcial ou integralmente / Total
de Entregas recebidas (aceitas + devolvidas) Economicidade Qualidade dos Recursos
Desempenho do
Fornecedor
Atendimento do pedido
realizado Nº produtos entregues / nº produtos pedidos *100 Economicidade Quatidade de Recursos
80
2.13. Gestão Financeira
Conceito da metodologia
A avaliação da gestão financeira na administração pública é
fundamentada nas metodologias tradicionais de análise contábil‐
financeira e na Lei Complementar nº 101, de 4 de maio de 2000,
intitulada Lei de Responsabilidade Fiscal ‐ LRF.
Primeiramente, as metodologias de avaliação contábil‐financeira
objetivam avaliar a eficiência e a liquidez financeira das organizações.
As metodologias mais conhecidas são baseadas na análise temporal
dos quocientes dos valores das contas que compõem as
demonstrações contábeis e os relatórios analíticos específicos de
cada organização.
Por conseguinte, a Lei Complementar nº 101, de 4 de maio de 2000,
intitulada Lei de Responsabilidade Fiscal ‐ LRF, foi criada no intuito
de: i) assegurar parâmetros mínimos de eficiência da gestão fiscal da
administração pública com base no uso de índices referenciais da
contabilidade governamental e; ii) dar obrigatoriedade à divulgação
de relatórios contendo a situação financeira das entidades de
governo para um determinado período.
Conceito de desempenho
A mensuração do desempenho pela ótica da gestão financeira tem
como objetivo avaliar o equilíbrio das contas públicas,
consubstanciada em três objetivos específicos:
verificar a eficiência dos processos internos de trabalho e o
pragmatismo das políticas de financiamento adotadas, por
meio da relação entre receita, despesa e financiamento;
avaliar a relação entre gastos e investimentos realizados pelo
governo e o respectivo retorno à sociedade;
assegurar a legalidade e a transparência do processo de
gestão orçamentária e financeira.
A publicidade das informações financeiras tem como intuito
assegurar a eficiência dos gastos e o exercício da cidadania,
referindo‐se à participação do cidadão no controle da utilização dos
recursos financeiros e na avaliação dos seus resultados alcançados.
Mensuração de desempenho
O modelo do desempenho pela gestão financeira sustenta‐se em
duas perspectivas: i) perspectiva vertical, composta pela relação das
81
informações contábeis (indicadores) de um mesmo exercício; e ii)
perspectiva horizontal, que é a comparação desses indicadores ao
longo do tempo.
Em síntese, as metodologias de análise de demonstrações financeiras
possuem dimensões específicas, ilustradas na figura 21 e detalhadas
abaixo:
Liquidez: avalia o nível de endividamento em relação às
receitas e a forma como a organização está sendo financiada;
Receita: avalia o volume de arrecadação planejado e
realizado após as transferências obrigatórias para estados e
municípios;
Despesa: verifica a eficiência das operações da empresa e a
composição das despesas de custeio;
Resultado: realiza uma avaliação global da administração
financeira, por meio do cruzamento das informações de
gastos e investimentos e o benefícios gerados para a
sociedade
Figura 21. Modelo conceitual de Gestão Financeira
Fonte: Elaborado a partir da Lei de Responsabilidade Fiscal (2000) e da obra Estrutura e Análise de Balanços (2000)
82
Cada dimensão do modelo possui um conjunto de indicadores
estabelecidos como padrão. A seguir, o quadro 14 apresenta alguns
exemplos de indicadores concernentes a este modelo.
83
Quadro 14. Exemplos de Indicadores de Gestão Financeira
Dimensão Indicador Fórmula de Cálculo Tipo de indicador
Classificação dos indicadores
Endividamento Evolução do patrimônio líquido Patrimônio+Reservas ano
X1/Patrimônio+Reservas ano X2 Economicidade
Quantidade de Recursos
Receitas Receita Primária Planejado X Realizado EconomicidadeQuantidade de
Recursos
Receitas Receita Líquida Receita Primária ‐ Transferência a Estados e
Municípios Planejado X Realizado Economicidade
Quantidade de Recursos
Despesas Reserva de contingência Reserva de contingência/Disponibilidades
totais Economicidade
Quantidade de Recursos
Despesas Despesas relativas à dívida pública Despesas relativas à dívida pública dividido
pela dívida total Execução
Execução dos Processos de
Suporte
Despesas Despesas relativas à dívida pública dividido
pelas despesas totais Execução
Execução dos Processos de
Suporte
Despesas Despesas com pessoal Despesas com Pessoal/Despesas totais Execução Execução dos Processos de
Suporte
Despesas Despesas com a Seguridade Social Despesas com a Seguridade Social/Despesas
totais Execução
Execução dos Processos Finalísticos
Resultado Resultado Financeiro Receitas com operações de crédito ‐ Encargos
da dívida Execução
Execução dos Processos de
Suporte
84
Dimensão Indicador Fórmula de Cálculo Tipo de indicador
Classificação dos indicadores
Resultado Resultado Nominal Resultado primário + Resultado financeiro Execução Execução dos Processos de
Suporte
Resultado Resultado Primário Receita Líquida ‐ Despesas obrigatórias e Créditos adicionais dos demais poderes
Execução Execução dos Processos de
Suporte
Orçamento Execução orçamentária Orçamento planejado/Orçamento executado Execução Execução dos Processos de
Suporte
85
2.14. Cobit (ênfase na informação)
Contextualização da metodologia
A metodologia Control Objectives for Information and Related
Technology (Cobit) é um conjunto de práticas fundamentadas na
gestão de risco para a gestão estratégica dos processos de Tecnologia
da Informação. A sua aplicação independe do contexto, podendo ser
útil para qualquer organização que necessita de sistemas
informacionais para o alcance dos objetivos institucionais. A
metodologia foi criada pela Information System Audit and Control
Association (Isaca).
O Cobit busca apoiar a governança de TI que, segundo o IT
Government Institute, é definida por cinco principais dimensões, a
saber:
Alinhamento estratégico: assegura o alinhamento entre os
objetivos da organização e os objetivos de TI;
Valor entregue: assegura que a TI entregue benefícios
esperados pela organização;
Gestão de recursos: assegura a otimização no uso de
recursos;
Gestão de riscos: propicia o entendimento da avaliação de
riscos para a organização; e
Medidas de desempenho: registra, monitora e analisa a
implementação dos objetivos da organização.
Conceito de desempenho
O método proposto pelo Cobit possui quatro domínios utilizados
como fonte de informações:
Planejamento e Organização: identificação das questões
chaves para que a TI contribua e suporte os objetivos
organizacionais;
Aquisição e Implementação: identificação, desenvolvimento
ou aquisição de soluções de TI para suporte aos processos da
organização;
Entrega e Suporte: entrega dos serviços solicitados; e
Monitoração e Avaliação: acompanhamento intensivo dos
processos de TI para atender aos requisitos de qualidade e
conformidade dos processos organizacionais.
86
O fundamento lógico do Cobit baseia‐se na premissa que os
processos de TI precisam ser controlados para mitigar as causas dos
riscos que, por ventura, possam impedir ou dificultar o alcance dos
objetivos estratégicos.
Na metodologia Cobit há três elementos essenciais perpassando por
cada domínio apresentado, a saber:
Processos de tecnologia da informação: consistem nos
macroprocessos, processos e atividades;
Critérios de informações: consistem na efetividade,
eficiência, conformidade, integridade, disponibilidade e
conformidade;
Recursos de tecnologia da informação: consistem nas
pessoas, aplicações, informações, infra‐estrutura.
Mensuração de desempenho
Os quatro domínios supracitados são desdobrados em trinta e quatro
processos, compostos por um conjunto de trezentos e dezoito
controles (métricas). O que reforça a afirmação de que a gestão da
informação nas organizações está se tornando cada vez mais
complexa.
Em suma, a mensuração do desempenho no modelo Cobit, realiza‐se
segundo os controles (métricas) pertencentes aos quatro domínios
apresentados (planejamento e organização, aquisição e
implementação, entrega, e monitoramento e avaliação),
correlacionados a elementos transversais (processos, critérios e
recursos) e inseridos no contexto de governança de TI (alinhamento
estratégico, valor entregue, gestão de recursos, gestão de riscos e
medidas de desempenho). Conforme ilustra a figura 22 a seguir.
87
Figura 22. Modelo Conceitual do Cobit
OBJETIVOS DA ORGANIZAÇÃO
Governança de TI
Gestão de Recursos
COBIT
•Efetividade•Eficiência•Confidencialidade•Integridade•Disponibilidade•Conformidade
Monitorar e Avaliar
Planejar e Organizar
•Pessoas•Aplicações•Dados e Informações•Infra-estrutura
Recurso de TI
Adquirir e Implementar
Entregar e dar suporte
Informação
Fonte: Adaptado da obra de Control Objectives for Information and Related Technology (Cobit).– Versão 4.1 (2007)
Com base no modelo Cobit, exemplos de indicadores são
apresentados no quadro 15 a seguir.
88
Quadro 15. Exemplos de Indicadores do Cobit
Domínios Perspectiva/Necessidades/Processos Indicador Fórmula de Cálculo Tipo de indicador
Classificação dos indicadores
Planejamento e
organização Gerenciamento de Projetos
Percentual de projetos
completados no prazo e dentro
do orçamento
Número de projetos
completados no prazo e dentro
do orçamento/Total de Projetos
Execução Processos de
suporte
Aquisição e
implementação
Adquirir e manter sistemas
informacionais
Quantidade de sistemas com
problemas de interoperabilidade
Quantidade de sistemas com
problemas de interoperabilidade Excelência
Processo de
suporte
Entrega e
suporte
Garantir a segurança dos sistemas
informacionais
Grau de riscos de integridade e
confidencialidade Pesquisa Eficácia
Qualidade do
produto/serviço
Entrega e
suporte Garantir serviço contínuo
Disponibilidade da informação no
tempo adequado Pesquisa Excelência
Processo
finalístico
Entrega e
suporte
Definir e Gerenciar Níveis de
Serviços
Grau de satisfação de clientes
quanto aos níveis de serviço Pesquisa Efetividade
Impacto
intermediário
Monitoração Monitorar os processos
Número de oportunidades de
melhoria de processos
identificadas e implementadas
Quantidade de oportunidades de
melhoria de processos
identificadas e implementadas
Execução Processos de
suporte
89
3. Casos Referenciais
Os casos referenciais dizem respeito a modelos representativos da
gestão de desempenho de países, estados e entes do terceiro setor
qualificados como organização social. Foram selecionadas doze
experiências de aplicações de modelos de gestão de desempenho,
definidos a seguir:
Reino Unido
Austrália
Nova Zelândia
EUA
Canadá
França
Chile
Colômbia
Argentina
Minas Gerais
Curitiba
Organizações Sociais
Esses casos referenciais serão apresentados a seguir, descritos em
três dimensões de análise e de comparação: i) contexto de aplicação,
ii) mensuração de desempenho e iii) exemplos de indicadores.
90
3.1. Reino Unido
Contexto de aplicação
No Reino Unido existem contratos de gestão definidos como Public
Service Agreements (PSAs) que representam os principais outcomes
(impactos) do Governo, incluindo as metas de desenvolvimento
econômico. A partir dos PSAs são geradas as prioridades
orçamentárias de governo.
Mensuração de desempenho
Os Public Service Agreements (PSAs) são transversais aos
departamentos e direcionam, com base nos outcomes definidos, as
principais entregas do Governo. Os PSAs são elaborados
periodicamente, a cada três anos, a partir do Comprehensive
Spending Review (CSR) uma espécie de plano plurianual, para definir
as despesas dos departamentos e as principais metas de melhorias
esperadas
Atualmente há 30 (trinta) PSAs pactuados pelos departamentos com
o Governo do Reino Unido e organizados em cinco grupos, a saber.
Auxílio as pessoas e empresas para tornarem‐se fortes e
contínuas, apoiando o crescimento econômico e a
prosperidade em longo prazo:
i) Aumentar a produtividade da economia do
Reino Unido;
ii) Melhorar as habilidades da população para
assegurar um nível de habilidades “classe
mundial” até 2020;
iii) Assegurar o controle de imigração,
protegendo a sociedade e contribuindo
para o crescimento econômico;
iv) Promover a ciência e a inovação para o
status de “classe mundial”;
v) Entregar uma eficiente rede de transportes,
favorecendo ao crescimento econômico;
vi) Entregar condições para empreendimentos
bem sucedidos no Reino Unido;
vii) Melhorar o desempenho econômico de
todas as regiões inglesas e reduzir o gap
91
de crescimento econômico dentre as
regiões;
viii) Maximizar as oportunidades de empregos
para todos;
ix) Aumento, em longo prazo, da oferta de
moradia e o acesso à habitação;
Justiça e oportunidade para todos:
x) Reduzir pela metade o número de crianças
pobres até 2010 e 2011, e erradicar a
pobreza de crianças até 2020;
xi) Aumentar o nível educacional de todas as
crianças e jovens;
xii) Reduzir o gap educacional entre crianças
com baixo rendimento e com
desvantagens sociais;
xiii) Ampliar o número de crianças e jovens com
trajetórias de sucesso;
xiv) Abordar as desvantagens das experiências
individuais com relação à raça, gênero,
idade, sexo, religião e crenças;
xv) Aumentar a proporção de adultos,
excluídos socialmente, com moradia,
emprego e educação;
Melhoria da qualidade de vida:
xvi) Aumentar a saúde e o bem‐estar de
crianças e jovens;
xvii) Aumentar a segurança das crianças e dos
jovens;
xviii) Diminuir a pobreza, aumentar a
independência e o bem‐estar;
xix) Promover a melhoria da saúde e o bem‐
estar social;
xx) Assegurar atenção especial a todos os
cidadãos;
xxi) Ser bem‐sucedido nos jogos olímpicos e
paraolímpicos e permitir que mais
92
crianças e jovens pratiquem esportes,
tendo alto desempenho;
Fortalecimento das comunidades:
xxii) Construir comunidades mais ativas, fortes
e coesas;
xxiii) Entregar mais eficiência, transparência e
responsabilidade no Sistema de Justiça
Criminal para vitimas e sociedade;
xxiv) Tornar as comunidades mais seguras;
xxv) Reduzir o risco de atentados terroristas no
Reino Unido ;
xxvi) Reduzir os danos causados pelo álcool e pelas drogas.
Mais segurança, justiça e sustentabilidade ambiental:
xxvii) Conduzir um esforço global no intuito de
reduzir os problemas derivados de
mudanças climáticas;
xxviii) Garantir preservação do meio‐ambiental
para o futuro;
xxix) Reduzir o nível de pobreza em países
pobres e auxiliar no rápido progresso
destes em suas Metas do Milênio
traçadas;
xxx) Reduzir o impacto dos conflitos por meio
de esforços entre o Reino Unido e as
forças internacionais
A figura 23, a seguir, ilustra os 30 PSAs organizados em grupos.
93
Figura 23. Apresentação dos PSA 2008‐2011
Fonte: Cabinet Office Annual Report e Acounts 2008‐09
Os PSAs possuem um conjunto de indicadores de desempenho
focados em impactos e utilizados para mensurar os avanços. Para
94
assegurar que as metas dos PSAs sejam atingidas, o Governo do
Reino Unido instituiu em 2001 o Primer Ministers Unit Delivery
(PMDU) que trabalha transversalmente nas áreas prioritárias do
Governo, a saber:
Educação;
Saúde;
Segurança civil; e
Transporte.
Complementar aos PSAs existe o Service Transformation Agreement
(STA) que é um acordo constituído de diretrizes comuns aos
departamentos do Governo que define práticas de melhoria dos
serviços públicos. O Acordo de Transformação do Serviço (STA) é
autorizado pelo primeiro‐ministro do Reino Unido e visa aprimorar a
arrecadação e, principalmente, os serviços para os cidadãos e
empresas.
A partir das informações apresentadas nos PSAs e no STA, cada
Departamento de Estado define seus objetivos estratégicos,
denominados Departamental Strategic Objectives (DSO). Estes
objetivos encobrem as atividades a serem executadas pelos órgãos,
abrangendo os PSAs e o STA. A figura 24 a seguir ilustra o processo de
elaboração de indicadores no Reino Unido.
95
Figura 24. Estrutura de Concepção dos Indicadores – Reino Unido
Visão do Governo
PSA 1
PSA 2
PSA 3
PSA n
Indicadores Indicadores Indicadores
IndicadoresIndicadoresIndicadores
IndicadoresIndicadoresIndicadores
DSO DSO DSO
STA
Fonte: Elaborado a partir dos documentos: Cabinet Office Annual Report e Acounts 2008‐09 (2008) e Public Service Agreement (2007)
Como exemplo é apresentado os indicadores de desempenho do
Gabinete do Primeiro Ministro do Reino Unido, conforme o quadro
16 a seguir.
96
Quadro 16. Indicadores Reino Unido
Outcomes Indicador Resultado Fórmula de Cálculo Justificativa Tipo
Classificação do Indicador
Outcome 1 ‐ 1.2
Profissionalização
da função
financeira
Desempenho do
departamento a
respeito da
qualidade e
atualização
melhoria de
50% ou menos
(2
departamento
não atingidos)
Forte Progresso: Mais de 50 por cento dos
indicadores têm melhorado.
Alguns progresso: 50 por cento ou menos
indicadores têm melhorado.
Nenhum progresso: sem indicadores
melhorados.
Ainda não avaliados: 50 por cento ou mais
dos indicadores ainda não têm sequer
primeira vez os dados produzidos sobre os
progressos realizados.
Eficácia
Eficácia
dos
processos
de suporte
97
Outcomes Indicador Resultado Fórmula de Cálculo Justificativa Tipo
Classificação do Indicador
Outcome 1 ‐ 1.3
Gerir reservas e
dívidas do
governo
(i) Atividades
operacionais
realizadas sem
grande erro, e
(ii) Limites
apropriados e
sistemas de
vigilância para
controlar os
riscos financeiros
estão em vigor
Mais de 50%
melhorado.
Mais de 50%
melhorado.
Forte Progresso: Mais de 50 por cento dos
indicadores têm melhorado.
Alguns progresso: 50 por cento ou menos
indicadores têm melhorado.
Nenhum progresso: sem indicadores
melhorados.
Ainda não avaliados: 50 por cento ou mais
dos indicadores ainda não têm sequer
primeira vez os dados produzidos sobre os
progressos realizados.
Execução
Excelência/
Conformid
ade de
processos
de suporte
Riscos
98
Outcomes Indicador Resultado Fórmula de Cálculo Justificativa Tipo
Classificação do Indicador
Outcome 2 ‐ 2.1
Suporte a baixa
inflação
Inflação no alvo
estabelecido
Valor ainda
existente e em
mensuração
Forte Progresso: Mais de 50 por cento dos
indicadores têm melhorado.
Alguns progresso: 50 por cento ou menos
indicadores têm melhorado.
Nenhum progresso: sem indicadores
melhorados.
Ainda não avaliados: 50 por cento ou mais
dos indicadores ainda não têm sequer
primeira vez os dados produzidos sobre os
progressos realizados.
Efetividade
Impacto
Intermediá
rio
99
Outcomes Indicador Resultado Fórmula de Cálculo Justificativa Tipo
Classificação do Indicador
Outcome 2 ‐
2.2 Proteger o
meio ambiente de
uma maneira
eficiente e
economicamente
sustentável
(i) Aumento do
mercado global
do carbono, e
(ii) Aumentar o
tamanho da
mercado global
do carbono,
buscando o
custo‐benefício
Mais de 50%
melhorado.
Não
mensurado
Forte Progresso: Mais de 50 por cento dos
indicadores têm melhorado.
Alguns progresso: 50 por cento ou menos
indicadores têm melhorado.
Nenhum progresso: sem indicadores
melhorados.
Ainda não avaliados: 50 por cento ou mais
dos indicadores ainda não têm sequer
primeira vez os dados produzidos sobre os
progressos realizados.
Efetividade
Eficiência
Impacto
Intermediá
rio
Custo‐
benefício
Comunidades
mais seguras e
fortalecidas
Taxa de
reincidências
comprovadas
pelos jovens
infratores
40/ 50 = 1,25
ou 25%
Taxa de reincidência dos jovens infratores:
Y/X
x = Número total de infrações cometidas
por jovens no período de monitoramento
por parte da justiça.
y = número total de jovens no períodos de
monitoramento da justiça.
Esse indicador se
propõe a avaliar os
delitos de menores no
sistema de justiça para
menores
Efetividade
Impacto
intermediá
rio
100
Outcomes Indicador Resultado Fórmula de Cálculo Justificativa Tipo
Classificação do Indicador
Comunidades
mais seguras e
fortalecidas
Jovens infratores
envolvidos em
educação
adequada,
treinamento ou
emprego
(15/30) x 100 =
50%
% de jovens infratores envolvidos em
Educação, Treinamento ou emprego =
(X/Y x 100)
X = jovens delinqüentes que requerem
educação, treinamento ou emprego.
Y = número total de jovens delinqüentes
no período referente.
Esse indicador prevê
uma avaliação do
número de jovens
infratores que estão
engajados na
educação, no emprego
ou em treinamentos.
Eficácia Quantidad
e/Volume
Crianças e Jovens
Escolas do
ensino médio
avaliadas com
bom ou
excelente
comportamento
75%
Fórmula: (X/Y) x 100.
X = número de escolas secundária de 1 e 2
grau para comportamento.
Y = número total de escolas secundárias
para o comportamento.
Esse indicador
inspeciona as escolas
regulares em
julgamentos sobre as
normas, incluindo uma
decisão específica
sobre as normas de
comportamento. As
normas são
classificados de 1 a 4
(grau 1 ‐ pendentes;
grau 2 ‐ bom; grau 3; ‐
Satisfatório; grau 4 ‐
insuficiência).
Excelência
Excelência/
Conformid
ade dos
processos
finalísticos
101
Outcomes Indicador Resultado Fórmula de Cálculo Justificativa Tipo
Classificação do Indicador
Crianças e Jovens
Porcentagem de
escolas
provendo acesso
para atividades
de extensão
(56/70)x100 =
80%
Proporção de escolas de autoridades
locais para núcleos extendidos:
(X/Y)x100
X = número de escolas que possibilitam
acesso a todos os serviços de extensão.
Y = número de escolas de autoridade local
Esse indicador avalia a
capacidade das escolas
de terem acesso a
extensões do
aprendizado (Esporte,
Musica, Arte…). As
escolas envolvidas vão
desde o ensino
primário até as escolas
de ensino especiais.
Excelência
Excelência/
Conformid
ade dos
processos
finalísticos
Crianças e Jovens
Quantidade de
jovens entre 14‐
19 anos com
diploma escolar
onde X = número de ativos DAS contadas
em que o centro de aprendizagem, é
registrado com a autoridade local.
Esse indicador faz‐se
necessário por avaliar o
progresso na realização
e entrega de diplomas
para os jovens.
Eficácia Quantidad
e/Volume
102
Outcomes Indicador Resultado Fórmula de Cálculo Justificativa Tipo
Classificação do Indicador
Crianças e Jovens
Quantidade de
Escolas para a
primeira infância
EXEMPLO:
(26/32) x 100 =
81%
(X/Y) x 100
X = número de centros designados
Y = número total de centros necessários
para todas as crianças abaixo de 5 anos.
Esse indicador mensura
o número total de Sure
Start Children's Centers
de acordo com a
percentagem do
número total de
centros necessários
para a determinada
região.
Eficácia Quantidad
e/Volume
Crianças e Jovens
Quantidade de
novos jovens
entre 10 e 17
com primeira
ocorrência de
infração criminal
Metas locais designadas para uma taxa de
100,000 Habitantes.
(X/Y) x 100.000.
X = número de jovens na primeira vez;
Y = População local de 10 ‐ 17 anos
Esse indicador visa
avaliar o aumento de
novos criminosos
fichados com a idade
entre 10 e 17 anos, de
modo a estabelecer
metas de diminuição
desse acontecimento.
Efetividade
Impacto
Intermediá
rio
103
Outcomes Indicador Resultado Fórmula de Cálculo Justificativa Tipo
Classificação do Indicador
Saúde adulta,
qualidade devida
a Promoção de
equidade
Testemunhos de
usuários do
serviço social
(3857/1258) x
100 = 68.1%
(X/Y) x 100
X = número de pessoas que responderam,
positivamente, as questões referentes à
experiência de inquéritos;
Y = número de indivíduos que
responderam às questões relevantes na
experiência de inquéritos
Esse indicador mensura
a percepção assistência
social dos usuários de
serviços e possibilita
uma avaliação do
desempenho dos
serviços realizados pelo
governo.
Efetividade
Impacto
Intermediá
rio
104
Outcomes Indicador Resultado Fórmula de Cálculo Justificativa Tipo
Classificação do Indicador
Economia local e
sustentabilidade
ambiental
Área
desenvolvida
que está vaga ou
abandonada por
mais de 5 anos
(14 + 15 + 5/
1158) x 100 =
2,94
(a + b + c / d ) x 100
a = número de hectares de terras que
anteriormente desenvolvidos foram vagos
para mais
superior a 5 anos, como registrado no
NLUD base de dados;
b = número de hectares de edifícios que
foram vagos por mais de 5 anos como
NLUD gravadas no banco de dados;
c = número de hectares de terrenos e
edifícios que foram abandonados há mais
de 5 anos como registrado na NLUD base
de dados;
d = a área em hectares de terrenos
urbanizados dentro da área da autoridade
local
Esse indicador faz‐se
necessário por avaliar o
quantitativo de áreas
não desenvolvidas e
passíveis de
desenvolvimento
econômico
Economicidade
Quantidad
e de
Recursos
105
Outcomes Indicador Resultado Fórmula de Cálculo Justificativa Tipo
Classificação do Indicador
Economia local e
sustentabilidade
ambiental
Taxa de registro
de novos
negócios
(6874/3.000.00
0) x 10.000 =
22.9
(X/Y) x 10.000
x = número de novos negócios registrados;
y = população residente acima de 16 anos
Esse indicador avalia o
registro de novos
negócios e permite
uma força a visão de
crescimento do
mercado e "arranque"
da economia
Eficácia Quantidad
e/Volume
Economia local e
sustentabilidade
ambiental
Redução de CO2
derivado de
operações de
autoridades
locais
(52‐50 / 52) x
100 = 3.8%
(Y‐X/Y) x 100
X = emissão de CO no ano corrente;
Y = emissão de CO prevista
Esse indicador mensura
a capacidade de
redução de poluição e
emissão de CO2 nas
operações das
organizações públicos,
de modo diminuir a
emissão e servir como
exemplo para adoção
por parte das empresas
privadas.
Eficácia Quantidad
e/Volume
106
3.2. Austrália
Contexto de aplicação
O Governo Australiano possui a Australian Public Service (APS)
Comission que contribui para o desenvolvimento das habilidades e da
sustentabilidade dos serviços públicos. A APS, a agência central,
produz o relatório de serviços do Governo, apresentando os
principais resultados das demais agências.
O modelo de desempenho, observado no relatório de Serviços do
Governo, contém indicadores a partir de três temáticas principais,
que são elas: equidade, eficiência e eficácia.
Mensuração de desempenho
A mensuração do governo Australiano ocorre por meio da definição
de temas correlatos as pastas de governo. Com base nos temas são
elaboradores objetivos que resultam em produtos e em impactos
gerados a partir desses produtos. A partir dos produtos e impactos
são definidos indicadores.
Com relação aos outcomes (impactos) é ressaltado que esses
geralmente são influenciados por vários fatores externos. Os outputs
(produtos), por sua vez, são também afetados por fatores externos,
porém em menor intensidade. A seguir, a figura 25 apresenta a
estrutura de elaboração de indicadores do Governo Australiano.
107
Figura 25. Estrutura de Concepção dos Indicadores – Austrália
Tema
Objetivo
Outputs Outcomes
Eficiência
Eficácia
Equidade
Indicadores
Indicadores
Indicadores
Indicadores
Indicadores
Indicadores
Indicadores
Fonte: Elaborado a partir da obra Report on Government Service (2008)
A respeito da gestão dos serviços públicos australianos, a
mensuração do desempenho é realizada por meio de temas e
objetivos relacionados à melhoria da gestão pública. Esses, por sua
vez, são desdobrados em outputs (produtos) referentes aos serviços
públicos e as suas respectivas atividades de gestão (figura 26). Para
cada tipo de atividade há indicadores que mensuram,
principalmente, a eficiência orçamentária e a execução das tarefas
propostas.
108
Figura 26. Estrutura de Concepção dos Indicadores da gestão – Austrália
Tema/Objetivo
Outputs
Atividades
Indicadores Indicadores Indicadores
Indicadores
IndicadoresIndicadores
IndicadoresIndicadores
Indicadores
Indicadores
Atividades Atividades
Fonte: Elaborado a partir da obra Australian Public Service Commissioner Annual Report 2006/07 (2007)
A seguir o quadro 17 apresenta exemplos de indicadores referentes à
mensuração de desempenho da Austrália.
109
Quadro 17. Exemplos de Indicadores da Austrália
Tema/output Atividade Indicador Resultado Fórmula de Cálculo Justificativa
Tipo do Indicador
Classificação do Indicador
Educação
Percentual de jovens
entre 15‐19 anos
matriculados na
escola, em todas as
escolas, 2006a.
2006
19 anos 5%
18 anos: 15%
17 anos: 65%
16 anos: 85%
15 anos: 95%
Número de
pessoas na
idade na escola
/ número de
jovens na idade
existentes
Esse indicador é
Importante, pois permite a
análise de como está
distribuída a faixa‐etária dos
alunos em participação das
escolas e por regiões do
País.
Eficácia Cobertura
Educação
Percentual de
retenção de alunos
"indígenas" do ensino
"fundamental"
integral do 7° ou 8°
ano para o 10° ano,
em todas as escolas,
2006a.
2006
todos os
alunos: 95%
alunos
indígenas:
90%
Número total
de estudantes
"indígenas" /
número total
de estudantes.
Esse indicador é
importante, pois permite a
análise de como está
distribuída os estudantes
em relação a sua origem
indígena ou não, por regiões
do País e por ano.
Eficácia Acessibilidade e
Equidade
110
Tema/output Atividade Indicador Resultado Fórmula de Cálculo Justificativa
Tipo do Indicador
Classificação do Indicador
Justiça
Taxas da corte civil
coletadas como
proporção do gasto
civil recorrente
(recuperação do
custo)
2006‐07
25,4%
Proporção de
profissionais de
justiça por
província.
Economicidad
e Custo‐benefício
Habitação
Habitação pública ‐
satisfação dos
beneficiários
2007
70%
% de grau
satisfeito e
muito satisfeito
/ todos os
graus
existentes
Efetividade Impacto
Intermediário
111
Tema/output Atividade Indicador Resultado Fórmula de Cálculo Justificativa
Tipo do Indicador
Classificação do Indicador
Políticas Públicas
e Trabalho
Assessoria e
suporte para
Ministros,
Executivos e
Secretários
Quantidade de
relatórios e respostas
para solicitações de
informações e
recomendações
Superestimad
o. 12
respostas
Quantitativo de
respostas
Necessidade de prestação
de aconselhamento e de
governo agências sobre a
política e os aspectos
legislativos da
administração pública, as
pessoas
quadros de gestão e de
emprego.
Execução
Execução dos
Processos de
Suporte
Programas de
DesenvolvimentoLiderança
Aumentar o
conhecimento,
habilidades e
capacitação em
liderança dos serviços
executivos seniores
(SES)
e grupos de nível
executivo do Serviço
Público Australiano
(APS). Quantidade de
seminários e fóruns
apresentados.
144
seminários e
fóruns
realizados
Quantitativo de
seminários e
fóruns
realizados
Esse indicador é
importante, pois visa um
aperfeiçoamento da gestão
pública por meio do
incremento das iniciativas
de liderança
Eficácia dos
Processos de
Suporte
Quantidade/Vol
ume
112
Tema/output Atividade Indicador Resultado Fórmula de Cálculo Justificativa
Tipo do Indicador
Classificação do Indicador
Programas de
DesenvolvimentoLiderança
Aumentar o
conhecimento,
habilidades e
capacitação em
liderança dos serviços
executivos seniores
(SES) e grupos de nível
executivo do Serviço
Público Australiano
(APS). Quantidade de
agencias engajadas
em pelo menos um
evento, atividade ou
rede focada em
promover a liderança.
Superado.
90% de
agencias
foram
envolvidas
em pelo
menos um
evento,
atividade ou
rede focada
em promover
a liderança.
total de
agência
engajadas em
liderança /
total de
agência
existentes
Esse indicador é
importante, pois visa um
aperfeiçoamento da gestão
pública por meio do
incremento das iniciativas
de liderança
Excelência
Excelência/Conf
ormidade de
Processos de
Suporte
113
Tema/output Atividade Indicador Resultado Fórmula de Cálculo Justificativa
Tipo do Indicador
Classificação do Indicador
Melhores
práticas e
avaliação
Trabalho
Aborígene
Estratégias de médio e
longo prazo
desenvolvidas e
implementadas para
apoiar o emprego e
retenção dos nativos
Aborígenes e da Ilha
de Torres no Serviço
Público Australiano
(APS)
Alcançado.
Estratégias
para o
emprego e
capacitação
de nativos
aborígenes e
da ilha de
Torres no
Serviço
Público
Australiano
(APS) foi
prorrogado
por 12 meses
e o
planejamento
iniciou uma
estratégia de
substituição
para vigorar
em 1 de julho
de 2009.
Execução do
planejamento
de médio e
longo prazo
destinado aos
Indígenas da
Austrália
Esse indicador é relevante
para mensurar a melhoria e
o desenvolvimento das
habilidades dos indígenas
nos serviços públicos
Australianos
Execução
Execução dos
Processos
Finalísticos
114
Tema/output Atividade Indicador Resultado Fórmula de Cálculo Justificativa
Tipo do Indicador
Classificação do Indicador
Melhores
práticas e
avaliação
Promoção de
melhores
práticas
Quantidade de fóruns
de boas práticas
desenvolvidas e
oferecidas:
Programa de
Capacitação de RH
3 Programas
de
capacitação
de RH foram
completadas
e 3 iniciadas.
Quantitativo de
programa de
capacitação RH
realizados
Esse indicador permite que
se identifique e observe as
melhores práticas utilizadas
pelo serviço Público
Australiano, além de manter
uma cultura de melhoria
contínua.
Execução
Execução dos
Processos de
Suporte
Melhores
práticas e
avaliação
Promoção de
melhores
práticas
Quantidade de fóruns,
redes e eventos
especiais de boas
práticas desenvolvidas
e oferecidas
74 activities
were held
comprising
development
workshops,
networks and
special
events.
Quantitativo de
eventos
especiais,
desenvolvimen
to e rede de
contatos
Esse indicador permite que
se identifique e observe as
melhores práticas utilizadas
pelo serviço Público
Australiano, além de manter
uma cultura de melhoria
contínua.
Excelência
Execução dos
Processos de
Suporte
115
3.3. Nova Zelândia
Contexto de aplicação
O Governo Neozelandês, por meio da sua visão, define as prioridades
de atuação. As prioridades são definidas no âmbito do Primer
Minister’s and Cabinet, a saber:
Desenvolvimento da Economia;
Qualidade de vida das famílias, jovens e idosos; e
Melhoria da identidade Nacional.
Por meio das prioridades estratégicas os ministérios do governo
definem suas respectivas visões e definem seus temas estratégicos
alinhados as prioridades do Governo.
A partir da definição da visão e dos temas, os Ministérios definem os
seus temas estratégicos e, por sua vez, os outcomes que permitem
monitorar e avaliar o alinhamento das iniciativas com as prioridades
do Governo como um todo, conforme a figura 27 a seguir.
116
Figura 27. Estrutura de Concepção dos Indicadores – Nova Zelândia
Prioridades de Governo
Visão do Ministério
Indicadores
Indicadores
Indicadores
Indicadores
Indicadores
Indicadores
Indicadores
Indicadores
Indicadores
Indicadores
Outcomes
Temas estratégicos
Fonte: Elaborado a partir da obra Annual Report 2007/08 ‐ Report of the Ministry of Transport (2008)
Mensuração de desempenho
Os resultados de desempenho são expressos por meio de métricas
relacionadas aos outcomes definidos. Para cada indicador são
respondidas as questões relativas ao impacto, e de como alcançá‐lo
por meio de avaliações quantitativas e qualitativas.
A formalização dos resultados é feita por meio do relatório anual de
desempenho de cada ministério, utilizando a lógica abordada. A
seguir, o quadro 18 apresenta exemplos de indicadores utilizados por
alguns órgãos da Nova Zelândia.
117
Quadro 18. Exemplos de Indicadores da Nova Zelândia
Tópico Programas/Output Indicador Resultado Fórmula de Cálculo Justificativa Tipo de IndicadorClassificação do
Indicador
Assessoria
Política
Serviços
ministeriais
Quantidade de
respostas 800
quantitativo de
respostas /
Quantitativo de
correspondências
Esse indicador abrange todas
as atividades relacionadas
com serviços ministeriais,
incluindo a responder a
correspondência e
ministeriais perguntas
parlamentares.
Execução Comunicação
Julgar e
Legislar Julgar
Finalizar de 50 a
70 casos
julgados
20 Quantitativo de
casos ajustados
Esse indicador envolve:
• fornecer uma análise
técnica de tributação
existente litígios submetidos
à apreciação do Adjudication
Unidade
• emitir um julgamento
relatório às partes em causa
• emissão, se necessário,
uma avaliação coerente com
as conclusões da análise
técnica
Execução
Execução dos
Processos
finalísticos
118
Tópico Programas/Output Indicador Resultado Fórmula de Cálculo Justificativa Tipo de IndicadorClassificação do
Indicador
Julgar e
Legislar Legislar
Finalizar os
pareceres do
Comissário de
700 a 1.100
questões
técnicas
contidas em
requerimentos
privados e
regras de
acordos
comercias,
decisões
críticas,
contribuintes,
depreciações
específicas e
correspondência
técnica
491
Quantitativo de
aplicação das
regras e
contribuição de
renda
Esse indicador envolve:
• examinar os pedidos de
fornecimento obrigatório e
público, privado e de
produtos prejudiciais, e as
determinações legais
• o desenvolvimento e a
publicação de declarações
sobre a opinião do
comissário da lei
administrados pela
Inland Revenue (como a
interpretação e declarações
orientações)
• a elaboração e publicação
das determinações legais e
avaliações e manipulação
técnica a correspondência
relativa a estas questões.
Eficácia Quantidade/Volume
119
Tópico Programas/Output Indicador Resultado Fórmula de Cálculo Justificativa Tipo de IndicadorClassificação do
Indicador
Julgar e
Legislar Legislar
Publicar ou
finalizar o
parecer de 30 a
50 resoluções
públicas com
base na
jurisprudência
do
Comissionário
31
Quantitativo de
considerações
sobre
interpretações da
Lei
Esse indicador envolve:
• examinar os pedidos de
fornecimento obrigatório e
público, privado e de
produtos prejudiciais, e as
determinações legais
• o desenvolvimento e a
publicação de declarações
sobre a opinião do
comissário da lei
administrados pela
Inland Revenue (como a
interpretação e declarações
orientações)
• a elaboração e publicação
das determinações legais e
avaliações e manipulação
técnica a correspondência
relativa a estas questões.
Execução
Execução dos
Processos
finalísticos
120
Tópico Programas/Output Indicador Resultado Fórmula de Cálculo Justificativa Tipo de IndicadorClassificação do
Indicador
Serviços de
informação
Serviço de
consulta
completar entre
96 e 111 mil
horas de serviço
de consulta até
o final do ano
fiscal 30 de
junho de 2005
124,369
Quantitativo de
horas de serviços
de consultoria
Esse indicador implica na
prestação pró‐ativa de
conselhos ao público e
agentes fiscais em matéria
fiscal e de apoio social,
programas fiscais e serviços
de educação.
Eficiência Tempo
Avaliação de
receitas e
arrecadação
Processamento
das declarações e
contribuições
Processar entre
13.7 e 15.2
milhões de
formulários
eletrônicos de
declarações e
contribuições
15.279
million
Quantitativo de
recebimento em
relação aos
documentos e
documentos
eletrônicos.
Esse indicador visa mensurar
a eficiência dos processos de
pagamentos, bem como os
retornos recebidos dentro de
um prazo pré‐estabelecido
Eficiência Produtividade
Auditoria de
contribuintes
Gestão dos
processos de
auditoria
Resolver entre
75 e 100 casos
de litígio
durante o
período
216
Quantitativo de
casos resolvidos
no período
destinado
Esse indicador envolve a
gestão do contencioso fiscal,
incluindo a obrigação de
indicar o caso para a
resolução por parte dos
tribunais, quando necessário.
Eficiência Produtividade
121
Tópico Programas/Output Indicador Resultado Fórmula de Cálculo Justificativa Tipo de IndicadorClassificação do
Indicador
Avaliação e
cobrança de
atividades de
apoio à
criança
Serviço de
informação ao
cliente
Realizar entre
930 e 980 mil
contatos com
cliente
934,446
Quantitativo de
ações com os
usuários de
contatos
Este indicador deve
mensurar a eficiência de
resposta aos pedidos dos
usuários e da prestação de
aconselhamento de
informações.
Eficácia Quantidade/Volume
Avaliação e
cobrança de
atividades de
apoio à
criança
Relatório
administrativo de
apoio à criança
Completar entre
4.600 e 4.850
requerimentos
de relatório
administrativo
das avaliações
de serviços de
apoio à criança
4,05
Quantitativo de
avaliações dos
programas de
pensões aplicadas
Esse indicador envolve
fornecer um processo
administrativo para avaliação
dos processos de guarda da
criança e apoiar avaliações
dando apoio a questões de
custódia.
Execução
Execução dos
Processos
finalísticos
122
3.4. Estados Unidos da América (EUA)
Contexto de aplicação
Os Estados Unidos da América possui uma sistemática de gestão que
traduz a estratégia, anualmente, em um relatório de desempenho
contendo todos os objetivos estratégicos estabelecidos para o País.
Ainda, em relação à mensuração de desempenho, avaliam os serviços
executados pela U.S General Service Administration (GSA).
A respeito das áreas finalísticas do governo é utilizado o exemplo do
Departamento de Estado dos Estados Unidos cujos objetivos são as
relações internacionais do governo.
O relatório anual produzido pelo Departamento de Estado do
Governo norte‐americano promove uma visão geral de seus
resultados, por meio de oitenta e oito indicadores que refletem as
prioridades de políticas e as principais áreas de investimentos
realizadas pelo Governo dos EUA, no Departamento de Estado do
Governo norte‐americano.
O Departamento de Estado tem como missão o progresso da
liberdade e benefícios para os cidadãos norte‐americanos e da
comunidade internacional por meio da construção de uma
democracia sustentável, e da paz e segurança mundial.
Com relação à gestão, há a U.S General Service Administation (GSA)
que define pontos de sua missão em:
A necessidade de alavancar o poder de compra do Governo
Federal para obter melhor relação entre os gastos e os
recebimentos;
A gestão de serviços gerais do governo dos Estados Unidos;
A responsabilidade em entregar altos níveis de postos de
trabalho, qualidade na aquisição e no uso dos serviços
públicos, e na solução de questões referentes ao mercado e
aos negócios; e
Inovações e melhorias na gestão pública dos EUA.
123
Mensuração de desempenho
O modelo de mensuração de desempenho do Governo norte‐
americano, exemplificado pelo Departamento de Estado, é
estruturado por um conjunto de objetivos estratégicos, desdobrados
em suas respectivas prioridades, conforme ilustra a figura 28 a seguir.
Figura 28. Modelo estratégico do Departamento de Estado do Governo Norte‐Americano
Fonte: Department of State Annual Performance Report Fiscal Year 2008 (2008)
124
Com o intuito de permitir um melhor desempenho do Departamento
de Estado, o Governo norte‐americano possui um Programa de
Ferramentas e Índices de Avaliação (PART) utilizado pelo Governo
Federal para analisar e traçar esforços direcionadores para os
resultados desejáveis de desempenho.
A respeito da gestão dos serviços públicos dos Estados Unidos,
observa‐se que a U.S General Service Admistratiton define um
conjunto de indicadores responsáveis por mensurar o desempenho,
comparando as metas estabelecidas anualmente com os resultados
obtidos (previsto versus realizado). Conforme ilustra a figura 29.
Todos os indicadores são alinhados aos objetivos estratégicos
estabelecidos, bem como às unidades e serviços responsáveis pela
execução das ações para o alcance desses objetivos.
125
Figura 29. Modelo estratégico da U.S General Service Administration ‐ EUA
Fonte: Annual Performance and Accountability Report (2008)
A seguir, a figura 30, ilustra a estrutura de indicadores do governo
dos EUA.
126
Figura 30. Estrutura de Concepção dos Indicadores – EUA
Missão
Objetivo Estratégico
Prioridadesestratégicas
Indicadores Indicadores Indicadores
Indicadores
IndicadoresIndicadores
IndicadoresIndicadores
Indicadores
Indicadores
Prioridadesestratégicas
Prioridadesestratégicas
Fonte: Elaborado a partir das obras Department of State Annual Performance Report Fiscal Year 2008 (2008) e Annual Performance and Accountability Report (2008)
O quadro 19 apresenta exemplos de indicadores do Departamento
de Estado e da Administração de Serviços Gerais (GSA) dos Estados
Unidos da América.
127
Quadro 19. Exemplos de Indicadores dos Estados Unidos da América
Objetivos Estratégicos Indicador Resultado
Fórmula de Cálculo Justificativa
Tipo de Indicador
Classificação do Indicador
Objetivo
Estratégico 1 ‐
alcançar paz e
segurança
Nível de apoio de
governos regionais para
reduzir o financiamento
do terrorismo; Aumento
do número de países do
NEA que estabelece
uma unidade de
inteligência.
89% os países do nordeste
asiático a implementar a
anti‐lavagem de dinheiro e
o financiamento contra‐
terrorismo (AML/CTF). 7
novos países do nordeste
asiático.
% de países
adeptos ao NEA
que combatem o
financiamento
do terrorismo;
Esse indicador é
extremamente relacionado a
questão de terrorismo e
segurança nacional dos EUA.
Ele é voltado para o
gerenciamento de possíveis
países financiadores do
"terror" e que não contém
uma estrutura adequada de
segurança nacional.
Eficácia
Relacionamento
com os
Stakeholders
128
Objetivos Estratégicos Indicador Resultado
Fórmula de Cálculo Justificativa
Tipo de Indicador
Classificação do Indicador
Objetivo
Estratégico 1 ‐
alcançar paz e
segurança
Status de Projetos de
Pesquisa de Grupos de
Trabalho de Apoio
Técnico
Cooperação Internacional:
O Grupo de Trabalho de
Suporte Técnico (TSWG)
expandiu pesquisas
cooperativas e
desenvolvimento de
projetos com duas novas
regiões estrangeiras
(Austrália e Singapura)
enquanto manteve
programas com (RU,
Canadá e Israel).
Grupos de Trabalho e
Conferências: contínuo
patrocínio as interagências
do EUA, patrocínio do
workshop internacional
sobre Homemade
Explosive.
Diversificada.
O indicador mede a
percentagem de projetos
concluídos dentro do prazo e
dentro do orçamento e um
aumento no número de
projetos concluídos
anualmente que visa o
desenvolvimento de novas
tecnologias na luta contra o
terrorismo.
Execução Execução de
Projetos
129
Objetivos Estratégicos Indicador Resultado
Fórmula de Cálculo Justificativa
Tipo de Indicador
Classificação do Indicador
Objetivo
Estratégico 1 ‐
alcançar paz e
segurança
Quantidade de Oficiais
de países cede
treinados em contra‐
terrorismo pelo
programa do Governo
dos Estados Unidos.
2651
Número
absoluto de
países treinados
contra o
terrorismo pelo
US
O treinamento contra‐
terrorismo realizado pelo
Governo Norte‐Americano
permite que os Países
adquiram habilidades para a
luta contra o "terror".
Realizar esses treinamentos é
uma medida eficiente para
extender a segurança do
território Norte‐Americano e
ao mesmo tempo fortalecer
as parcerias estabelecidas
Eficácia Quantitativo/Vo
lume
130
Objetivos Estratégicos Indicador Resultado
Fórmula de Cálculo Justificativa
Tipo de Indicador
Classificação do Indicador
Objetivo
Estratégico 1 ‐
alcançar paz e
segurança
Status do Programa
Nuclear Iraniano
O Irã, por meio dos
relatórios destinados a
ONU, não interrompeu o
seu enriquecimento com
urânio. Os relatórios
também comprovaram
que o Irã não demonstrou
a contabilidade completa.
Os EUA, por meio da
ordem executiva número
13382, buscou por pressão
por uma postura mais
correta por parte do
Governo Iraniano.
Qualitativo
O Irã com capacidade de
armas nucleares seria uma
grande ameaça para a
segurança internacional.
Execução Execução de
Projetos
131
Objetivos Estratégicos Indicador Resultado
Fórmula de Cálculo Justificativa
Tipo de Indicador
Classificação do Indicador
Objetivo
Estratégico 2 ‐
Governando Justo
e
Democraticamente
Quantidade de Cortes
Assistidas do Governo
dos EUA com Gestão
desenvolvida
351
Número de
tribunais
assistido pelo
governo Norte‐
Americano que
contém casos
sucedidos de
gestão.
Melhoria na gestão dos casos
e um eficaz sistema de justiça
por meio da diminuição do
atraso e dos encargos
aumentando a transparência.
Melhorar a conformidade
processual. Por essas razões
faz‐se necessário o
acompanhamento da gestão
dos tribunais por parte do
Governo Norte‐Americano.
Excelência
Excelência/Conf
ormidade de
processos de
suporte
132
Objetivos Estratégicos Indicador Resultado
Fórmula de Cálculo Justificativa
Tipo de Indicador
Classificação do Indicador
Objetivo
Estratégico 2 ‐
Governar Justo e
Democraticamente
Quantidade de pessoas
do setor jurídico que
receberam o
treinamento do
Governo dos EUA.
2008: .56,001
Número
absoluto de
colaboradores
no setor
judiciário que
recebeu
treinamento do
Governo Norte‐
Americano
Ter um quadro de pessoal
melhor treinado são
condições necessárias para
um melhor sistema jurídico.
Este indicador visa
acompanhar o
desenvolvimento de
melhorias dos EUA por meio
da formação de Juízes,
Magistérios, Procuradores,
Advogados e funcionários dos
tribunais.
Eficácia dos
processos
de suporte
Quantitativo/Vo
lume
133
Objetivos Estratégicos Indicador Resultado
Fórmula de Cálculo Justificativa
Tipo de Indicador
Classificação do Indicador
Objetivo
Estratégico ‐
Investir em
Pessoas
Quantidade acumulada
de pessoas recebendo
tratamento de HIV/AIDS
nos 15 países de foco
do Plano Presidencial
Emergencial para
Libertação da AIDS
(PEPFAR)
2008: 2,007,800
Número de
pessoas que
receberam
tratamento de
HIV/AIDS nos 15
países focos do
programa
PEPFAR
Este indicador ajuda a medir
o alcance dos programas
PEPFAR, permitindo que o
Coordenador Global AIDS
determine quais países estão
enfrentando desafios em
escalar os seus programas e
quais os países que podem
ter práticas que devem ser
replicado em outras regiões.
Eficácia Quantitativo/Vo
lume
134
Objetivos Estratégicos Indicador Resultado
Fórmula de Cálculo Justificativa
Tipo de Indicador
Classificação do Indicador
Objetivo
Estratégico 4 ‐
Promover
Crescimento
Econômico e
Prosperidade
Quantidade de dias
para abrir um negócio;
média dentre os países
AF a partir de
informações fornecidas
pelo relatório anual do
Banco Mundial "Doing
Business"
2008: 37 dias
Número de dias
para iniciar um
negócio de
acordo com a
media dos dados
dos pais
fornecidos pelo
banco mundial
Este indicador permite que se
entenda o tempo gasto para
se abrir um negócio e a
posterior análise da
possibilidade de tornar esse
processo algo mais rápido e
desburocratizado.
Eficiência Tempo
Objetivo
Estratégico 6 ‐
Promover a
Cooperação
Internacional
Redução do nível de
sentimento
antiamericano entre
grupos estrangeiros
chave
2008: não avaliado
Está em processo
de mudança. Até
2007 foi uma
rigorosa
pesquisa com
base estatística
Esse indicador visa melhorar
a imagem dos EUA e do seu
Governo perante os entes
internacionais.
Eficácia
Relacionamento
com os
Stakeholders
135
Objetivos Estratégicos Indicador Resultado
Fórmula de Cálculo Justificativa
Tipo de Indicador
Classificação do Indicador
Governança:
Executar metas de
conservação de
energia e
aumentar a
satisfação do
consumidor dos
Serviços Gerais de
Administração
(GSA) para 80%
até o ano fiscal
de2008.
Serviços públicos
(gestão de ativos):
Satisfação do
consumidor com
serviços públicos
2008:
81%
Pesquisa de
satisfação dos
usuários com o
Governo
Esta medida calcula a
percentagem da taxa de
satisfação global com o
serviço de construção pública
em um nível aceitável de
serviço de entrega entre "4"
ou "5", em uma escala de
cinco pontos. . Esta medida
ajuda a determinar o quão
bem a GSA é capaz de
alcançar o seu resultado
desejado, proporcionando
requisitos de melhor valor
para o cliente agências e
contribuintes.
Efetividade Impacto
Intermediário
136
Objetivos Estratégicos Indicador Resultado
Fórmula de Cálculo Justificativa
Tipo de Indicador
Classificação do Indicador
Inovação: Reduzir
o consumo de
energia em
Prédios do Serviço
Geral de
Administração
(GSA) Federal em
9% com linha‐base
do ano fiscal de
2003 até o ano
fiscal de 2008
PBS (Gestão de ativos):
Percentual de redução
do consumo de energia
em relação ao ano fiscal
base 2003
2008:
‐9,7%
% de redução no
consumo de
energia
Esta medida avalia o
progresso do GSA em direção
ao resultado desejado de
redução da energia do
governo federal e que
preencham os mandatos do
Energy Policy Act de 2005 e
Ordem Executiva 13423,
Fortalecimento Federal
Ambiental, Energia,
Transportes e Gestão.
Eficiência Utilização de
recursos
137
3.5. Canadá
Contexto de aplicação
O Governo Canadense, assim como o Norte‐Americano, elabora
relatórios anuais que dispõe ao público interessado os resultados dos
departamentos referente às estratégias traçadas, prioridades e os
planos de execução.
De acordo com o relatório de desempenho do Canadá 2007‐08, 8º do
Governo Federal, o propósito dos relatórios anuais de desempenho é
fornecer aos parlamentares e aos Canadenses:
Um panorama geral dos departamentos e das agências de
governo;
Um entendimento de como o desempenho de um
departamento ou agência contribui para atingir aos macro‐
impactos do Governo.
O relatório anual de desempenho do governo Canadense abrangeu
em 2007‐08 um total de cento e vinte e nove organizações federais e
gerou uma cultura de resultado dos serviços públicos, bem como
vinculou um orçamento estimado em 232.8 bilhões de dólares.
Mensuração de desempenho
O modelo para mensuração de desempenho do Estado Canadense é
fundamentado em quatro áreas de investimento: i) Assuntos
econômicos; ii) Assuntos Sociais; ii) Assuntos Internacionais e iv)
Assuntos de Governo.
Com relação aos 3 (três) primeiros assuntos, observa‐se um total de
treze outcomes áreas (áreas de impactos), representado pela atuação
de mais de duzentos departamentos e agências, conduzindo mais de
quatrocentos programas.
O modelo apresenta uma lógica de alinhamento de áreas de
investimento até os programas, conforme ilustra a figura 31 a seguir.
138
Figura 31. Modelo de desempenho do Governo Canadense
Fonte: Canada’s Performance 2007‐08 The Government of Canada’s Contribution (2008)
As métricas de mensuração do desempenho são relativas às
outcomes áreas (áreas de impactos) que compõe as áreas de
investimento do Governo Canadense. Para cada uma das métricas
são realizadas análises quantitativas e qualitativas com relação ao
desempenho.
Com relação à quarta área de investimento denominada de Assuntos
de Governo é realizada a análise de trinta e uma organizações
139
federais que vão desde a Secretaria da Fazenda até o serviço de
postagem do Canadá.
A figura 32, a seguir, ilustra o modelo de mensuração de
desempenho do Canadá.
Figura 32. Estrutura de Concepção dos Indicadores – Canadá
Áreas de investimento
Departamentose agências
Áreas de Outcomes 1
Áreas de Outcomes n
Indicadores Indicadores
Indicadores
Indicadores
Indicadores
Indicadores
Indicadores
Programas
Fonte: Elaborado a partir da obra Canada’s Performance 2007‐08 The Government of Canada’s Contribution (2008)
O quadro 20, a seguir, apresenta exemplos de indicadores do Canadá.
140
Quadro 20. Exemplos de Indicadores do Canadá
Área/Tema Outcome/Programa Indicador Resultado Fórmula de Cálculo Justificativa
Tipo de indicador
Classificação do Indicador
Programa
de
Governo
Programas
Quantidade de
ocorrências de
incidentes de
saúde e
segurança por
ano
Quantidade de
ocorrências de
incidentes de saúde e
segurança por ano < 5%
diferença entre gastos
de operação PWGSC e a
média de gastos
indexadas pela
Associação de
Proprietários e Gestões
de Prédios Canadenses <
15%
Percentual de
organizações federais
satisfeitas com os
programas de governo
85%
Quantitativo de
incidentes e
questões de
saúde;
Este indicador
PWGSC fornece
serviços e
organismos com
escritório de uso
comum e atua
como modelo
para diversas
obras públicas,
tais como
edifícios, pontes e
barragens, e
nacionais
tesouros, como a
Delegacia
Parlamentares e
outros bens do
patrimônio
através do
Canadá.
Eficácia Qualidade do
produto/serviço
141
Área/Tema Outcome/Programa Indicador Resultado Fórmula de Cálculo Justificativa
Tipo de indicador
Classificação do Indicador
Programa
de
Governo
Programas
Percentual de
vezes que o
serviço atinge o
nível adequado
Percentual de vezes que
o serviço atinge o nível
adequado 100%
Quantidade de questões
baseadas em auditorias
de contas públicas 0
Recebimentos
recebidos no
prazo / Todos os
recebimentos a
serem recebidos;
Este indicador
gerencia as
operações da
atividade
do Tesouro
federal e como
realizar a
preparação da
Contas do Canadá.
Excelência Excelência/Conformidade
de Processos de Suporte
142
Área/Tema Outcome/Programa Indicador Resultado Fórmula de Cálculo Justificativa
Tipo de indicador
Classificação do Indicador
Programa
de
Governo
Programas
Percentual de
transações de
pagamentos e
pensões
realizadas
dentro dos
padrões
estabelecidos
Percentual de transações
de pagamentos e
pensões realizadas
dentro dos padrões
estabelecidos 95%
Quantidade de
incidentes no sistema
operacional que afetam
o pagamento das
pensões 0
Número de
pagamentos e
transações feitas
/ Número de
pagamentos e
transações
previstas
Este indicador
prevê a avaliação
da liderança na
atividade
apoio
governamental à
escala de TI. Ele
trabalha em
estreita
colaboração com
clientes federal as
organizações a
compreender e
responder
atividades
referentes à TI.
Execução Execução dos Processos
Finalísticos
143
Área/Tema Outcome/Programa Indicador Resultado Fórmula de Cálculo Justificativa
Tipo de indicador
Classificação do Indicador
Programa
de
Governo
Programas
Percentual de
clientes
satisfeitos com
a qualidade do
serviço
Percentual de clientes
satisfeitos com a
qualidade do serviço
85%
Percentual de serviços
de segurança industrial
entregues dentro dos
parâmetros
estabelecidos 80%
Percentual de clientes
indicando que os
serviços de auditoria
atendem suas
necessidades 85%
Percentual de tempo que
90% do valor dos a bens
é arquivado 90%
Percentual de tempo que
os serviços estão
disponíveis 99%
Percentual de serviço de
informação que são
entregues conforme o
padrão estabelecido 85%
Usuários
satisfeitos com o
nível de
execuções dos
serviços de TI /
Usuários de
serviços de TI
Este indicador
mensura a
atividade
administrava e
pagar custos
referentes a
pensão e
administrativo.
Efetividade Impacto Intermediário
144
Área/Tema Outcome/Programa Indicador Resultado Fórmula de Cálculo Justificativa
Tipo de indicador
Classificação do Indicador
Economia
Economia
inovadora e
baseada em
conhecimento
Índice de
desempregados
no Canadá
2006: 6,3%
Número da
população
desempregada /
Número total da
população
economicamente
ativa
Esse indicador
mede o índice de
desemprego no
País, servindo um
indicador
importante para
avaliação
Econômica.
Efetividade Impacto Final
Economia
Economia
inovadora e
baseada em
conhecimento
Artigos
científicos
publicados
(Ciência e
Engenharia)
2000:
23
Número de
artigos
científicos
publicados sobre
ciência e
engenharia no
Canadá
Esse indicador
avalia o grau de
elaboração e
fomento a
atividade
científica no
Canadá.
Eficácia Quantidade/Volume
Assistência
Social
Qualidade de vida:
atividade física
Tempo Livre
destinado à
atividade física
pela população
Canadense
2000‐01:
42
Número de
pessoas ativas /
Número total de
pessoas
Esse indicador
permite uma
análise do grau de
atividades físicas
realizadas pela
população
Canadense.
(Qualidade de
vida)
Efetividade Impacto Intermediário
145
Área/Tema Outcome/Programa Indicador Resultado Fórmula de Cálculo Justificativa
Tipo de indicador
Classificação do Indicador
Assistência
Social
Participação
política
Porcentagem
de Eleitores
que votaram
1993:
78%
Eleitores que
votaram /
Eleitores totais
Esse indicador
permite uma
análise do quão
efetivo é a
participação dos
eleitores.
Eficácia Relacionamento com os
stakeholders
Assistência
Social Expectativa de vida
Expectativa de
vida da
população
2002:
Homem: 77 anos
Mulher: 80 anos
Esperança média
de vida
Esse indicador
avalia a
Expectativa de
vida da população
Canadense e é um
importante fator
de avaliação da
Qualidade de vida.
Efetividade Impacto Final
Relações
Exteriores
Comércio de
produtos
Diferença entre
Exportação e
Importação do
Canadá
2004:
Exportação 330 mil
Importação 18 mil
Exportações x
Importações
(Número
absoluto em
bilhões de
dólares)
Esse indicador
possibilita uma
análise da
diferença entre as
Exportações e
Importações
realizadas pelo
País. (Balança
comercial)
Eficácia Quantidade/Volume
146
Área/Tema Outcome/Programa Indicador Resultado Fórmula de Cálculo Justificativa
Tipo de indicador
Classificação do Indicador
Relações
Exteriores
Redução da
pobreza global por
meio do
desenvolvimento
sustentável
Assistência
social por total
dos
rendimentos
nacionais
2006:
0,30
Rendimento
Nacional Bruto
(GNI)
Esse indicador é
relevante para
análise da
efetividade das
assistências
sociais, dentro do
contexto dos
rendimentos do
total dos
Rendimentos
Nacionais (GNI)
Efetividade Impacto Final
147
3.6. França
Contexto de aplicação
A França tem migrado de uma lógica de avaliação de meios para uma
lógica voltada para avaliação de resultados. Assim, foi conduzida uma
reforma orçamentária, realizada no ano de 2004 pelo Ministério da
Economia, das Finanças e da Indústria, que visou alocar devidamente
os recursos governamentais entre os diversos ministérios e projetos
priorizados.
Nesse sentido, foi estabelecido princípios do orçamento voltado para
resultados tendo por hierarquia: a estratégia, seus objetivos e
indicadores‐alvo, e, assim, delineados os programas necessários. A
figura 33, a seguir, ilustra o processo de concepção dos indicadores
no caso Francês.
Figura 33. Estrutura de Concepção dos Indicadores – França
Estratégia
ObjetivoEstratégico 1
Indicadores Indicadores Indicadores
Indicadores
IndicadoresIndicadores
IndicadoresIndicadores
Indicadores
Indicadores
ObjetivoEstratégico 2
ObjetivoEstratégico 3
Fonte: Elaborado a partir da obra La Démarche de Performance : Stratégie, Objectifs, Indicateurs (2004)
O objetivo é concentrar a atenção dos dirigentes públicos, gestores e
funcionários sobre a concepção da política‐financeira de Estado,
148
promovendo o aprimoramento na definição de planos de ação; o que
antes era orientado nos objetivos meio, ao invés dos resultados.
Esse direcionamento elevou a qualidade das informações sobre o
desempenho para além das descrições de consumo de recursos ou ao
volume de ações, para um modelo que demonstra, no contexto dos
recursos atribuídos, o efeito (impacto) das políticas públicas e a
qualidade dos serviços públicos, por meio de melhores mensurações
de custo.
Dessa forma, o modelo francês se propõe a desenvolver os seguintes
pontos:
Transparência;
Melhoria da alocação dos recursos orçamentários;
Clareza e facilitação de decisões estratégicas pelo governo.
Mensuração de desempenho
A mensuração do desempenho é dada a partir da avaliação dos
objetivos estratégicos ante a escolha entre três dimensões de
performance, conforme ilustrado na figura 34 e descritas abaixo:
Objetivos de eficácia socioeconômica, referentes às
necessidades do cidadão.
Esse objetivo visa desenvolver as dimensões
econômicas, sociais, ecológicas, sanitárias,
culturais etc. Eles não indicam a
funcionalidade dos produtos do governo, mas
sim seu impacto e resultados
socioeconômicos.
Objetivos de qualidade do serviço concernentes ao usuário.
O usuário pode ser externo (utilizador de
serviço publico) ou, no caso dos programas
funcionais de suporte (funções de gestão do
estado e gestão dos meios), um usuário
interno (de programas suportados).
Objetivos de eficiência em gestão referentes ao contribuinte.
Estes objetivos tendem a um mesmo nível de
recursos, a fim de aumentar os produtos e
atividades públicas ou, por um mesmo nível
149
de atividade, exigindo um numero menor de
meios.
Além disso, há os objetivos intermediários que detêm uma
participação essencial dentro do processo de produção de serviços
públicos, uma vez que definem as metas intermediárias que
representam marcos importantes na conquista de resultados, o que
pode ser utilizado para orientar os serviços na execução de objetivos
estratégicos. Os objetivos intermediários (segundo ilustra a figura 33)
são mensurados e analisados ante os meios (taxa de consumo, ou
distribuição de meios), atividades (que podem incidir perante o
volume, a distribuição ou a execução de determinadas ações ou
processos), objetivos de produto (incidência no volume ou
distribuição de determinados produtos). Nota‐se que alguns
objetivos estratégicos podem incidir sobre os produtos, mas a partir
de um ângulo diferente: os objetivos de qualidade do serviço são a
qualidade dos produtos, e a eficiência da gestão de objetivos
concernente a produtos/recursos. Todos culminando em impactos e
no alcance de resultados socioeconômicos.
Figura 34. Modelo de objetivos intermediários e estratégicos como um processo de produção de serviços público
Fonte: La Démarche de Performance : Stratégie, Objectifs, Indicateurs (2004)
No quadro 21, a seguir, são apresentados exemplos de indicadores
deste modelo.
150
Quadro 21. Exemplos de Indicadores da França
Estratégia Objetivos Estratégicos Indicador Modelo de
Classificação Francês Fórmula de Cálculo Tipo de Indicador
Classificação do Indicador
Desenvolver a
responsabilidade
Fiscal
Incitar os contribuintes a
cumprir voluntariamente
com suas obrigações
fiscais
Taxa de declaração
dentro do prazo
sobre a renda
Ponto de vista do
cidadão
Eficácia Sócio
Econômica
Quantidade de declarações
dentro do prazo/renda Eficácia
Quantidade/V
olume
Desenvolver a
responsabilidade
Fiscal
Incitar os contribuintes a
cumprir voluntariamente
com suas obrigações
fiscais
Taxa de pagamento
dos impostos
profissionais dentro
do prazo
Ponto de vista do
cidadão
Eficácia Sócio
Econômica
Quantidade de pagamento
dos impostos no prazo/total
de pagamento de impostos
Eficácia Quantidade/V
olume
Melhorar a resposta
das expectativas dos
usuários fazendo da
administração fiscal
uma administração
funcional
Facilitar a declaração e o
pagamento dos impostos
por meio de novas
tecnologias
Número de
declarações de
renda pela internet
Ponto de vista do
usuário
Qualidade do serviço
Quantidade de declarações
de renda pela internet Eficácia
Quantidade/V
olume
151
Estratégia Objetivos Estratégicos Indicador Modelo de
Classificação Francês Fórmula de Cálculo Tipo de Indicador
Classificação do Indicador
Melhorar a resposta
das expectativas dos
usuários fazendo da
administração fiscal
uma administração
funcional
Facilitar a declaração e o
pagamento dos impostos
por meio de novas
tecnologias
Porcentagem de
contribuintes que
detém seus
impostos sob a
forma informatizada
Ponto de vista do
usuário
Qualidade do serviço
Quantidade de
contribuintes que detém
seus impostos sob a forma
informatizada/total de
contribuintes
Eficácia Quantidade/V
olume
Melhorar a resposta
das expectativas dos
usuários fazendo da
administração fiscal
uma administração
funcional
Facilitar a declaração e o
pagamento dos impostos
por meio de novas
tecnologias
Garantir aos
usuários um serviço
remoto
Ponto de vista do
usuário
Qualidade do serviço
Quantidade de usuários
com uso do serviço
remoto/total de usuários
Eficácia Cobertura
Melhorar a resposta
das expectativas dos
usuários fazendo da
administração fiscal
uma administração
funcional
Assegurar aos usuários o
serviço de rede remota
Taxa de serviços
que atingem o
padrão de qualidade
do programa para
facilitar o "imposto"
nas duas redes DGI
e tesouro público
Ponto de vista do
usuário
Qualidade do serviço
Quantidade de serviços que
atingem o padrão de
qualidade do programa para
facilitar o "imposto" nas
duas redes DGI e tesouro
público/total de serviços
Eficácia
Qualidade do
produto/servi
ço
152
Estratégia Objetivos Estratégicos Indicador Modelo de
Classificação Francês Fórmula de Cálculo Tipo de Indicador
Classificação do Indicador
Melhorar a resposta
das expectativas dos
usuários fazendo da
administração fiscal
uma administração
funcional
Assegurar aos usuários o
serviço de rede remota
Porcentagem de
usuários que
tenham recebido
resposta em sua
caixa postal dentro
do prazo de um mês
Ponto de vista do
usuário
Qualidade do serviço
Quantidade de usuários que
tenham recebido resposta
em sua caixa postal dentro
do prazo de um mês/Total
de usuários
Eficácia
Relacionamen
to com os
stakeholders
Melhorar a resposta
das expectativas dos
usuários fazendo da
administração fiscal
uma administração
funcional
Assegurar aos usuários o
serviço de rede remota
Porcentagem de
usuários que
tenham recebido
resposta em sua
caixa postal
eletrônica (e‐mail)
dentro de 48 horas
Ponto de vista do
usuário
Qualidade do serviço
Quantidade de usuários que
tenham recebido resposta
em sua caixa postal
eletrônica dentro do prazo
de um mês/Total de
usuários
Eficácia
Relacionamen
to com os
stakeholders
Melhorar a resposta
das expectativas dos
usuários fazendo da
administração fiscal
uma administração
funcional
Assegurar aos usuários o
serviço de rede remota
Percentual de
camadas telefônicas
que tenham tido
uma resposta
precisa
Ponto de vista do
usuário
Qualidade do serviço
Quantidade de camadas
telefônicas que tenham tido
uma resposta precisa/total
de chamadas telefônicas
Eficácia
Qualidade do
produto/servi
ço
153
Estratégia Objetivos Estratégicos Indicador Modelo de
Classificação Francês Fórmula de Cálculo Tipo de Indicador
Classificação do Indicador
Melhorar a resposta
das expectativas dos
usuários fazendo da
administração fiscal
uma administração
funcional
Proporcionar as
pequenas e médias
empresas um
representante único
dentro dos serviços
fiscais
Proporção de
pequenas e médias
empresas que
tenham um
representante único
dentro dos serviços
fiscais
Ponto de vista do
usuário
Qualidade do serviço
Quantidade de pequenas e
médias empresas que
tenham um representante
único dentro dos serviços
fiscais/total de pequenas e
médias empresas
Eficácia Quantidade/V
olume
Assegurar a
legalidade dos
cidadãos ante o
pagamento do
imposto
Reagir rapidamente às
falhas de declaração e de
pagamento
Taxa de cobertura
da rede de imposto
sobre a renda
Ponto de vista do
cidadão
Eficácia Sócio
Econômica
Cobertura da rede de
imposto/ renda Eficácia Cobertura
Assegurar a
legalidade dos
cidadãos ante o
pagamento do
imposto
Reforçar a punição às
fraudes mais graves
Proporção de
controles existentes
sobre as
penalidades fiscais
importantes e/ou
pressões penais
Ponto de vista do
cidadão
Eficácia Sócio
Econômica
Quantidade de controles
existentes sobre as
penalidades fiscais
importantes e/ou pressões
penais/Controles
identificados
Eficácia Risco
154
Estratégia Objetivos Estratégicos Indicador Modelo de
Classificação Francês Fórmula de Cálculo Tipo de Indicador
Classificação do Indicador
Assegurar a
legalidade dos
cidadãos ante o
pagamento do
imposto
Reforçar a punição às
fraudes mais graves
Taxa de
recuperação dos
pedidos de controle
fiscal
Ponto de vista do
cidadão
Eficácia Sócio
Econômica
Quantidade de pedidos de
controle fiscal
recuperados/Total de
pedidos
Eficácia Quantidade/V
olume
Aumento de ganho
de produtividade
Diminuir o custo de
gestão dos impostos
Custo médio de
manutenção do
arquivo fiscal de
uma grande
empresa
Ponto de vista do
contribuinte
Eficiência
Custo médio de
manutenção do arquivo
fiscal de uma grande
empresa
Eficiência Custo‐
benefício
155
Estratégia Objetivos Estratégicos Indicador Modelo de
Classificação Francês Fórmula de Cálculo Tipo de Indicador
Classificação do Indicador
Aumento de ganho
de produtividade
Diminuir o custo de
gestão dos impostos
Número de famílias
economicamente
ativas sujeitas a
tributação do
Imposto de Renda
Ponto de vista do
contribuinte
Eficiência
Número de famílias
economicamente ativas
sujeitas a tributação do
Imposto de Renda
Eficácia Acessibilidade
e Equidade
156
3.7. Chile
Contexto de aplicação
O Ministério da Fazenda do Chile, como parte de um conjunto amplo
de iniciativas de melhoria da gestão pública, desenvolveu e
introduziu ao processo orçamentário diversos instrumentos com o
objetivo de tornar o orçamento público mais transparente,
melhorando a sua análise e formulação.
Em particular, a partir do ano 2000, a Direção de Orçamento do
Ministério da Fazenda iniciou a implementação do Sistema de
Controle da Gestão (SCG). Este sistema objetiva gerar informações de
desempenho e introduzir práticas para a melhoria da qualidade do
gasto público e apoio à tomada de decisão durante o ciclo
orçamentário, pretendendo melhorar a:
Eficiência na designação de recursos para os diferentes
programas, projetos e instituições;
Eficiência no uso dos recursos;
Transparência.
O SCG alimenta todo o ciclo de tomada de decisões conforme
apresenta a figura 35 a seguir.
Figura 35. Sistema de Controle da Gestão (SCG)
Fonte: Dirección de Presupuestos. Sistema de Control de Gestión y Presupuesto por Resultados – La Experiencia Chilena (2003)
157
O Sistema de Controle da Gestão (SCG) é composto por diversos
instrumentos/elementos de avaliação e controle, a saber:
Balanço Integral da Gestão (BGI);
Definições Estratégicas;
Indicadores de Desempenho;
Avaliação de Instituições;
Prestação Padrão de Programas Orçamentários;
Fundo de Modernização da Administração Pública;
Mecanismos de Incentivo Institucional:
Programa de Melhoramento da Gestão;
Metas e Eficiência Institucional.
Como escopo do trabalho, serão detalhados dois instrumentos do
Sistema de Controle da Gestão (SCG), que são:
Indicadores de Desempenho;
Programa de Melhoramento da Gestão.
Mensuração do Desempenho
Indicadores de Desempenho
A introdução de indicadores e metas de desempenho no processo
orçamentário visa obter informações sobre o desempenho das
instituições e enriquecer a análise e a formulação do orçamento a ser
discutido no Congresso Nacional.
Os indicadores de desempenho inseridos no orçamento são
compostos por uma meta compromisso, assim é possível verificar o
grau de alcance da meta inicialmente proposta. As metas propostas
são diretamente vinculadas a um produto ou subproduto que as
instituições entregam.
O processo de concepção dos indicadores de desempenho é
realizado a partir da orientação estratégica (missão) das Instituições,
que auxiliam a formulação dos objetivos estratégicos, do orçamento
e dos indicadores. Com base na missão institucional são identificados
os objetivos estratégicos e, posteriormente, desdobrados os
produtos e subprodutos que são gerados pela organização. A partir
dos produtos definem‐se os indicadores e as metas que serão
assumidas pela organização.
A figura 36 a seguir ilustra o processo de concepção dos indicadores.
158
Figura 36. Estrutura de Concepção dos Indicadores – Chile
Instituição
Objetivo Estratégico 1
Missão
Objetivo Estratégico 2
Objetivo Estratégico n
Produto 1 Produto 2 Produto n
Indicadores Indicadores Indicadores
Indicadores
IndicadoresIndicadores
IndicadoresIndicadores
Indicadores
Indicadores
Fonte: Elaborado a partir da obra Dirección de Presupuestos. Sistema de Control de Gestión y Presupuesto por Resultados – La Experiencia Chilena (2003)
Os indicadores elaborados mensuram a evolução do desempenho
dos diversos produtos entregues pelas instituições públicas chilenas
ao longo do tempo, proporcionando medições comparativas entre o
desempenho passado e presente, e com outros contextos
semelhantes (benchmarking).
Os indicadores e suas metas anuais são apresentados, identificando
para cada indicador seu produto estratégico institucional (bens e
serviços), a fórmula de cálculo, a série histórica e a designação
orçamentária. Para formulação dos indicadores o Governo chileno
possui padrões de formulários a serem preenchido pelas instituições.
O quadro 22 apresenta exemplos de indicadores referentes ao
modelo Chileno.
159
Quadro 22. Exemplos de Indicadores do Chile
Ministério Serviço Produto
Estratégico a que se Vincula
Indicador Resultado Fórmula de Cálculo Tipo de Indicador
Classificação do Indicador
Presidência
da República
Direção
Administrativa
da Presidência
da República
Manutenção e
Administração dos
Palácios da
Moeda e Cerro
Castillo e os bens
que dispõe a
Presidência da
República
Percentual do gasto em
serviços básicos do palácio
da Moeda e o Cerro
Castillo em relação ao
total de gastos em
manutenção do palácio da
moeda e Cerro Castillo
79%
((Gasto com
serviços básicos
executados
anualmente/Gasto
total anual
associado a custos
de
manutenção)*100)
Economicidade Valor Total
Ministério do
Interior
Secretaria e
Administração
Geral do
Ministério do
Interior
Representação e
administração
territorial
Percentual de locais das
províncias distantes dos
centros de atenção dos
serviços públicos que são
atendidas pelo programa
de governo mais próximo
43%
((N° de locais nas
províncias distantes
dos centros de
atenção de serviços
públicos que foram
atendidas pelo
programa no
ano/Total de locais
nas províncias
distantes dos
centros de atenção
de serviços públicos
no ano)*100)
Eficácia Cobertura
160
Ministério Serviço Produto
Estratégico a que se Vincula
Indicador Resultado Fórmula de Cálculo Tipo de Indicador
Classificação do Indicador
Ministério do
Interior
Secretaria e
Administração
Geral do
Ministério do
Interior
Prover segurança
pública a
população ‐
Drogas
Percentual de pessoas
com problemas associados
ao consumo de drogas
tradas em programas de
tratamento financiados
pelo CONACE
26%
((N° de pessoas
tratadas por
problemas
associados ao
consumo de drogas
no ano/N° total de
potenciais
demandantes por
problemas
associados ao
consumo de drogas
no ano)*100)
Eficácia Quantidade/Volume
161
Ministério Serviço Produto
Estratégico a que se Vincula
Indicador Resultado Fórmula de Cálculo Tipo de Indicador
Classificação do Indicador
Ministério do
Interior
Secretaria e
Administração
Geral do
Ministério do
Interior
Administração de
programas de
ação social ‐
Administração e
descentralização
do fundo ORASMI
Índice da porcentagem de
recursos ORASMI nacional
destinados a região em
relação ao percentual que
representa a população
em situação de pobreza
nesta mesma região em
relação ao total nesta
condição
105%
((Percentual de
recursos ORASMI
nacionais
designados para a
região no
ano/Percentual que
representa a
população em
situação de pobreza
na mesma relação
em relação ao total
nacional no
ano)*100)
Eficácia Cobertura
Ministério da
Economia,
Fomento e
Reconstrução
Subsecretaria
de Economia
Programas e
políticas de
desenvolvimento
produtivo ‐
formulação de
políticas e
programas a nível
nacional
Cumprimento efetivo da
programação de políticas
públicas e programas
100%
((Nº de políticas e
programas
desenvolvidos/Nº
de políticas e
programas
programados)*100)
Execução Execução dos Processos
Finalísticos
162
Ministério Serviço Produto
Estratégico a que se Vincula
Indicador Resultado Fórmula de Cálculo Tipo de Indicador
Classificação do Indicador
Ministério da
Economia,
Fomento e
Reconstrução
Subsecretaria
de Economia
Registro e
fiscalização de
associações
Gremiales y
Martilleros
‐ constituições e
inscrições
Tempo máximo de
resposta frente a renda de
Constituições de
Associações Gremiales
28 dias
(Máximo (Nº días
hábiles
transcurridos entre
ingreso de solicitud
y salida de Minuta))
Eficiência Tempo
Ministério da
Economia,
Fomento e
Reconstrução
Subsecretaria
de Economia
Registro e
custodia do
Sistema de
Propriedade
Industrial (marcas
e patentes)
Taxa de variação anual de
renda gerada pelo sistema
de propriedade industrial
1.2 %
420000.0
(((Rendas geradas
em um ano pelo
sistema de
propriedade
industrial t/Rendas
geradas em um ano
pelo sistema de
propriedade
industrial t‐1)‐
1)*100)
Economicidade Quantidade de Recursos
163
Ministério Serviço Produto
Estratégico a que se Vincula
Indicador Resultado Fórmula de Cálculo Tipo de Indicador
Classificação do Indicador
Ministério da
fazenda
Direção de
compras e
contratação
pública
Serviços
Tecnológicos
Grau de satisfação dos
usuários no uso do sítio
eletrônico
80%
((Número de
usuários públicos e
privados que
declaram se sentir
satisfeitos com o
uso da
plataforma/Número
total de usuários
que utilizam o sítio
eletrônico)*100)
Efetividade Impacto Intermediário
Ministério da
fazenda
Direção de
compras e
contratação
pública
Serviços de
Formação
Funcionários capacitados
em gestão de
fornecimento
27%
((Número de
funcionários
públicos
capacitados em
oficinas/Número de
funcionários
públicos inscritos
no portal)*100)
Excelência Excelência/Conformidade
dos Processos de Suporte
164
Ministério Serviço Produto
Estratégico a que se Vincula
Indicador Resultado Fórmula de Cálculo Tipo de Indicador
Classificação do Indicador
Ministério da
Saúde
Central de
Abastecimento
do S.N.S.S.
Serviços de
Intermediação
para a compra de
fármacos,
dispositivos
médicos,
alimentos e
serviços
Taxa média de variação
anual do montante total
intermediado pelo
CENABAST
6.4 %
108039.0
(((Montante total
intermediado pelo
CENABAST ano
t/Montante total
intermediado pelo
CENABAST ano t‐1)‐
1)*100)
Economicidade Quantidade de Recursos
Ministério da
Saúde
Central de
Abastecimento
do S.N.S.S.
Servicios de
Apoyo Logístico.
‐ Servicio de
Distribución.
Percentual de notas de
venda de remédios e
dispositivos médicos
entregues a clientes na
data prometida
95%
((N° total de notas
de venda entregues
a clientes nas datas
prometidas t/N°
total de notas de
venda entregues
aos clientes ano
t)*100)
Eficiência Quantidade/Volume
165
Ministério Serviço Produto
Estratégico a que se Vincula
Indicador Resultado Fórmula de Cálculo Tipo de Indicador
Classificação do Indicador
Ministério
Secretaria
Geral de
Governo
Secretaria
Geral de
Governo
Informação aos
cidadãos sobre a
oferta
governamental,
êxitos e
prioridades
Percentual médio da
população que recebe
informação sobre a oferta
social, êxito e prioridades
de governo
56%
((Somatória da
população
efetivamente
informada e o
potencial definido
para cada um dos
mecanismos de
informação para a
sociedade/N° total
de mecanismos de
informação para a
sociedade)*100)
Eficácia Quantidade/Volume
166
Ministério Serviço Produto
Estratégico a que se Vincula
Indicador Resultado Fórmula de Cálculo Tipo de Indicador
Classificação do Indicador
Ministério
Secretaria
Geral de
Governo
Secretaria
Geral de
Governo
Acompanhamento
e Coordenação
governamental da
participação dos
cidadãos na
gestão pública
Percentual de
compromissos
governamentais que
registram avanços na
incorporação de
participação social em
relação ao total de
compromissos das
instituições públicas
priorizadas anualmente
50.00 %
((N° de
compromissos
governamentais
que registram
anualmente
avanços na
incorporação de
participação da
sociedade/Total de
compromissos
governamental com
componente de
participação social
associado a
instituições públicas
priorizadas
anualmente)*100)
Eficácia Relacionamento com os
stakeholders
167
Ministério Serviço Produto
Estratégico a que se Vincula
Indicador Resultado Fórmula de Cálculo Tipo de Indicador
Classificação do Indicador
Ministério
Secretaria
Geral de
Governo
Secretaria
Geral de
Governo
Capacitação de
funcionários
públicos e atores
sociais para
superar a
discriminação
Percentual de instituições
públicas com funcionários
capacitados para executar
ações que contribuam
para superar a
administração
50.00 %
((Nº de instituições
públicas que
recebem
ferramentas para
capacitação para
impulsionar
programas públicos
que contribuem
para superar a
discriminação/Total
de instituições
públicas que
integram a rede
institucional pela
tolerância e a não
discriminação)*100)
Excelência Excelência/Conformidade
dos Processos Finalísticos
168
Programa de Melhoria da Gestão
Em 1998, iniciou‐se o desenvolvimento do Programa de Melhoria da
Gestão (PMG) nos Serviços Públicos, visando o cumprimento dos
objetivos de gestão por meio de mecanismos de incentivos
monetários para os servidores. O alcance dos objetivos definidos no
PMG anual proporciona ao servidor, do respectivo serviço, um
incremento de sua remuneração no ano seguinte.
Os serviços que compõem o PMG são estruturados em áreas de
melhoria da gestão comuns a todas as instituições do setor público,
sendo, este conjunto de áreas, denominado de Programa Marco.
As áreas do Programa Marco estão ancoradas por sistemas
fundamentados nas definições das políticas de modernização da
gestão pública.
Cada sistema de gestão que compõe o Programa Marco se vincula a
alguma etapa de desenvolvimento progressivo e seqüencial. As
etapas são definidas especificando seus conteúdos e exigências, de
modo que o cumprimento da etapa final representa a
implementação plena do sistema.
O Programa Marco tem entre 4 e 6 etapas de desenvolvimento
gradual/seqüencial, por possuir um ordenamento lógico no
desenvolvimento de cada sistema. O processo inicia‐se pela etapa
básica, e, por conseguinte, é incorporada, para cada etapa, uma
unidade técnica. O Programa Marco de 2009 apresenta um total de
cinco áreas e onze sistemas, conforme apresenta a figura 37 a seguir.
169
Figura 37. Programa Marco Básico
Área Sistema Etapas
Recursos humanos
Capacitación 4
Higiene – Seguridad y Mejoramiento de Ambientes de Trabajo
4
Evaluación del Desempeño 4
Calidad de atencion a usuarios
Sistema Integral de Información y Atención Ciudadana 6
Gobierno Electrónico 7
Planificacion/ control de gestion
Planificación /Control de Gestión 6
Auditoría Interna 4
Gestión Territorial 4
Administracion financieraSistema de Compras y Contrataciones Públicas 6
Financiero Contable 4
Enfoque de género Enfoque de Género 4
Fonte: Dirección de Presupuestos. Sistema de Control de Gestión y Presupuesto por Resultados – La Experiencia Chilena (2003)
Em suma, cada área do Programa Marco possui um conjunto de
sistemas correspondentes, e estes, por sua vez, têm definido
“objetivos de gestão” que direcionam a atuação da organização. Por
fim, para o alcance aos objetivos de gestão, há etapas de
desenvolvimento em que a organização se propõe a cumprir para
obter desempenho satisfatório nas áreas abrangidas pelo Programa.
170
3.8. Colômbia
Contexto de aplicação
A Constituição Política de 1991, da Colômbia, representou um grande
esforço coletivo para ajustar a concepção das instituições para a
acelerada transformação da vida política, econômica e social do país.
Entre as mudanças mais significativas, foi introduzido um sistema de
avaliação para medir os resultados das políticas e projetos do
governo. O interesse na medição de resultados da gestão pública foi
central para a necessidade de modernizar o Estado, como também na
necessidade em garantir a utilização eficiente dos recursos públicos.
Nesse contexto, criou‐se em 1994 o Sistema Nacional de Evaluación
de Resultados de la Gestión Pública (Sinergia) que é uma sistema de
monitoramento e avaliação, no âmbito de todo o Governo, utilizado
para o controle político do poder executivo e controle social
(transparência das contas públicas etc.).
De acordo com o disposto na Constituição, a criação do Sinergia foi
implantado junto com o Departamento Nacional de Planejamento
(DNP), que é um órgão administrativo do poder executivo vinculado
diretamente à presidência. Esse departamento tem como
responsabilidade o planejamento nacional, assim como a formulação
do orçamento.
Em suma, o objetivo para a criação do Sinergia foi de monitorar e
avaliar as ações do governo com o intuito de gerar informações que
viabilize o aprendizado (por meio de feedbacks), permitindo a
tomada de decisão e a melhoria constante da gestão pública.
Mensuração de Desempenho
O Sinergia possui uma estrutura institucional básica para a realização
de suas ações e a sua coordenação é realizada pela Direção de
Avaliação de Políticas Públicas (DEPP). Um dos principais
componentes do Sinergia é o Sistema de Programación y Gestión por
Objetivos y Resultados (SIGOB), de responsabilidade do DEPP. O
SIGOB é o sistema informacional que faz o monitoramento das Metas
Presidenciais, as quais se encontram no Plan Nacional de Desarrollo
(PND) da Colômbia.
O SIGOB é alimentado pelos diversos ministérios e agencias setoriais,
que estabelecem os indicadores e metas para seus programas e
políticas associados ao Plano Nacional de Desenvolvimento (PND).
171
O processo de elaboração dos indicadores de desempenho na
Colômbia é ilustrado na figura 38 a seguir.
Figura 38. Estrutura de Concepção dos Indicadores – Colômbia
Programa Nacional de Desenvolvimento
Objetivos
Estratégia 1
Indicadores Indicadores Indicadores
Indicadores
IndicadoresIndicadores
IndicadoresIndicadores
Indicadores
Indicadores
Estratégia 2 Estratégia 3
Fonte: Elaborado a partir do Plan Nacional de Desarrollo (PND) – disponível em http://www.sigob.gov.co
Adicionalmente, e como parte de sua responsabilidade, a DEPP
elabora, em conjunto com a Presidência, o relatório anual da
Presidência a ser encaminhado para o Congresso. Este relatório é
preparado a partir das informações disponibilizadas pelo sistema.
O quadro 23 apresenta exemplos de indicadores referentes à
Colômbia.
172
Quadro 23. Exemplos de Indicadores da Colômbia
Objetivo Estratégia Programa Indicador/Fórmula de Cálculo Resultado Tipo de Indicador Classificação do Indicador
Crescimento
Elevado e
Sustentável: a
condição para
um
desenvolvimento
com equidade
Agenda Interna: estratégia de
desenvolvimento produtivo
Apoio
financeiro do
Banco de
Comércio
Exterior
(Bancoldex) ao
setor
empresarial
Total recursos de crédito
desembolsados a través de
Bancoldex
9
Economicidade Quantidade de Recursos
Crescimento
Elevado e
Sustentável: a
condição para
um
desenvolvimento
com equidade
Agenda Interna: estratégia de
desenvolvimento produtivo
Atrair
investimento
estrangeiro
direto
Investimento Estrangeiro
Direto(Milhões de US$) 10564
Economicidade Quantidade de Recursos
Crescimento
Elevado e
Sustentável: a
condição para
um
desenvolvimento
com equidade
Agenda Interna: estratégia de
desenvolvimento produtivo
Concessões
para a
operação,
manutenção e
construção de
estradas e
infra‐estrutura
portuária
Concessões para a operação,
manutenção e construção de
infra‐estrutura portuária
10
Execução
Execução dos Processos
de Suporte
173
Objetivo Estratégia Programa Indicador/Fórmula de Cálculo Resultado Tipo de Indicador Classificação do Indicador
Crescimento
Elevado e
Sustentável: a
condição para
um
desenvolvimento
com equidade
Agenda Interna: estratégia de
desenvolvimento produtivo
Concessões
para a
operação,
manutenção e
construção de
rodovias e
infra‐estrutura
portuária
Concessões para a operação,
manutenção e construção de
rodovias e ferrovias
6
Execução
Execução dos Processos
de Suporte
Crescimento
Elevado e
Sustentável: a
condição para
um
desenvolvimento
com equidade
Agenda Interna: estratégia de
desenvolvimento produtivo
Concessões
para a
operação,
manutenção e
construção de
estradas e
infra‐estrutura
portuária
Licenças outorgadas para
portos 1
Eficácia Quantidade/Volume
Crescimento
Elevado e
Sustentável: a
condição para
um
desenvolvimento
com equidade
Agenda Interna: estratégia de
desenvolvimento produtivo
Diminuição
gradual dos
subsídios para
combustíveis
Porcentagem de diminuição
dos subsídios para a ACPM 100 %
Eficácia Quantidade/Volume
174
Objetivo Estratégia Programa Indicador/Fórmula de Cálculo Resultado Tipo de Indicador Classificação do Indicador
Crescimento
Elevado e
Sustentável: a
condição para
um
desenvolvimento
com equidade
Agenda Interna: estratégia de
desenvolvimento produtivo
Diminuição
gradual dos
subsídios para
combustíveis
Usuários de internet a cada
100 habitantes 47
Eficácia Quantidade/Volume
Crescimento
Elevado e
Sustentável: a
condição para
um
desenvolvimento
com equidade
Agenda Interna: estratégia de
desenvolvimento produtivo
Difusão massiva
da internet Assinantes de internet 2955092
Eficácia Quantidade/Volume
Crescimento
Elevado e
Sustentável: a
condição para
um
desenvolvimento
com equidade
Agenda Interna: estratégia de
desenvolvimento produtivo
Difusão massiva
da internet
Computadores a cada 100
habitantes 11,39
Eficácia Quantidade/Volume
175
Objetivo Estratégia Programa Indicador/Fórmula de Cálculo Resultado Tipo de Indicador Classificação do Indicador
Crescimento
Elevado e
Sustentável: a
condição para
um
desenvolvimento
com equidade
Agenda Interna: estratégia de
desenvolvimento produtivo
Difusão massiva
da internet
Usuários de banda larga a
cada 100 habitantes 38,8
Eficácia Quantidade/Volume
Crescimento
Elevado e
Sustentável: a
condição para
um
desenvolvimento
com equidade
Agenda Interna: estratégia de
desenvolvimento produtivo
Difusão massiva
da internet Assinantes de Banda Larga 2049773
Eficácia Quantidade/Volume
Crescimento
Elevado e
Sustentável: a
condição para
um
desenvolvimento
com equidade
Agenda Interna: estratégia de
desenvolvimento produtivo
Difusão massiva
da internet
Número de postos onde a
gasolina possui 10% de álcool
combustível
22
Eficácia Quantidade/Volume
176
Objetivo Estratégia Programa Indicador/Fórmula de Cálculo Resultado Tipo de Indicador Classificação do Indicador
Crescimento
Elevado e
Sustentável: a
condição para
um
desenvolvimento
com equidade
Agenda Interna: estratégia de
desenvolvimento produtivo
Programa de
Bicombustíveis
Número de postos onde o
ACPM possui 10% de
biodiesel
21
Eficácia Quantidade/Volume
Crescimento
Elevado e
Sustentável: a
condição para
um
desenvolvimento
com equidade
Considerações
macroeconômicas
Aumentar os
total de
recursos
arrecadados
anualmente
Protocolos de exportação
firmados 41
Eficácia Quantidade de Recursos
Crescimento
Elevado e
Sustentável: a
condição para
um
desenvolvimento
com equidade
Consolidar o crescimento e
melhorar a competitividade do
setor agropecuário
Abrir novos
mercados
Grupos de pesquisa
financiados por Colciencias
em programas e projetos de
ciências e tecnologia
(recuperação contingente)
917
Eficácia Quantidade de Recursos
177
Objetivo Estratégia Programa Indicador/Fórmula de Cálculo Resultado Tipo de Indicador Classificação do Indicador
Dimensões
Especias de
Desenvolvimento
Ciência, tecnologia e inovação
Financiar
grupos de
pesquisa em
ciência e
tecnologia
Mulheres chefes de família
beneficiadas com crédito 12592
Eficácia Quantidade/Volume
Dimensões
Especias de
Desenvolvimento
Equidad de gênero
Implantação do
programa de
apoio integral a
mulheres
chefes de
família
Mulheres capacidades em
atividades produtivas e
linhas de crédito
35865
Eficácia Quantidade/Volume
Dimensões
Especias de
Desenvolvimento
Implantação do
programa de
apoio integral a
mulheres
chefes de
família
Valor de créditos
desembolsados (em milhões)15450
Eficácia Quantidade/Volume
Dimensões
Especias de
Desenvolvimento
Implantação do
programa de
apoio integral a
mulheres
chefes de
família
Montante dos recursos
obtidos por meio de Alianças
público‐privadas
109,86
Economicidade Quantidade de Recursos
178
Objetivo Estratégia Programa Indicador/Fórmula de Cálculo Resultado Tipo de Indicador Classificação do Indicador
Dimensões
Especiais de
Desenvolvimento
Política externa e migratória
Cooperação
internacional
Montante total de novos
convênios firmados em
cooperação regular (em
milhões de dólares)
809,82
Economicidade Quantidade de Recursos
Dimensões
Especiais de
Desenvolvimento
Cooperação
internacional
Montante de recursos
executados em cooperação
regular (em milhões de
dólares)
576,93
Economicidade Quantidade de Recursos
Dimensões
Especiais de
Desenvolvimento
Cooperação
internacional
Novos projetos produtivos
que atentem populações
despatriadas cofinanciadas
pelo Fomipyme
50
Eficácia Quantidade/Volume
Dimensões
Especias de
Desenvolvimento
Despatriados, Direitos
Humanos e Reconciliação
Apoio a
despatriados
através do
programa de
Fomento à
Micro,
Pequenos e
Médios
Empresários
(Fomipyme)
Novos recursos de apoio
destinados a populações
despatriadas confinanicadas
pelo Fomipyme (em milhões
de pesos)
17372
Economicidade Quantidade de Recursos
179
Objetivo Estratégia Programa Indicador/Fórmula de Cálculo Resultado Tipo de Indicador Classificação do Indicador
Política de
Defesa e
Segurança da
Democracia
Apoio a
despatriados
através do
programa de
Fomento à
Micro,
Pequenos e
Médios
Empresários
(Fomipyme)
Pessoas despatriadas
benenficiadas por projetos
produtivos confinanciados
pelo Fomipyme
15801
Eficácia Quantidade/Volume
Política de
Defesa e
Segurança da
Democracia
Apoio a
despatriados
através do
programa de
Fomento à
Micro,
Pequenos e
Médios
Empresários
(Fomipyme)
Seqüestros extorsivos
ocorridos durante o ano
Eficácia Quantidade/Volume
Política de
Defesa e
Segurança da
Democracia
Sequestros
extorsivos
ocorridos
durante o ano
Novas instalações de polícias
construídas no território
nacional
35
Execução
Execução dos Processos
Finalísticos
180
Objetivo Estratégia Programa Indicador/Fórmula de Cálculo Resultado Tipo de Indicador Classificação do Indicador
Política de
Defesa e
Segurança da
Democracia Rumo a consolidação da
política de Segurança da
Democracia
Aumentar a
presença da
polícia no
território
nacional
Novos serviços de polícia no
território nacional 18
Eficácia Quantidade/Volume
Política de
Defesa e
Segurança da
Democracia
Aumentar a
presença da
polícia no
território
nacional
Atentados terroristas por
ano 600
Eficácia Quantidade/Volume
Redução da
Pobreza e
Promoção do
Emprego e
Equidade
Inclusão de famílias no
sistema de Proteção Social
Estratificação
socioeconômica
nacional
Porcentagem de vagas
utilizadas por inscritos no
Serviço Público de Emprego ‐
SPE
0,561
Eficácia Quantidade/Volume
Redução da
Pobreza e
Promoção do
Emprego e
Equidade
Mercado e relações de
trabalho
Serviço Público
e Emprego
Pessoas alocadas por meio
do Serviço Público de
Emprego ‐ SPE
229697
Eficácia Quantidade/Volume
Redução da
Pobreza e
Promoção do
Emprego e
Equidade
Mercado e relações de
trabalho
Serviço Público
e Emprego
Novos afiliados ao Regime de
Contribuição de Saúde
(contribuintes e
beneficiários)
1430665
Eficácia Quantidade/Volume
181
Objetivo Estratégia Programa Indicador/Fórmula de Cálculo Resultado Tipo de Indicador Classificação do Indicador
Redução da
Pobreza e
Promoção do
Emprego e
Equidade
Inclusão de famílias no
Sistema de Proteção Social
Afiliação ao
Regime de
Contribuição
para a Saúde
Novos contribuintes do
Regime de Contribuição de
Saúde
764414
Economicidade Quantidade de Recursos
Redução da
Pobreza e
Promoção do
Emprego e
Equidade
Afiliação ao
Regime de
Contribuição
para a Saúde
Novos beneficiários do
Regime de Contribuição de
Saúde
799065
Eficácia Quantidade/Volume
Redução da
Pobreza e
Promoção do
Emprego e
Equidade
Afiliação ao
Regime de
Contribuição
para a Saúde
Total de afiliados ao Regime
de Contribuição de Saúde
(acumulado)
17762604
Eficácia Quantidade/Volume
Redução da
Pobreza e
Promoção do
Emprego e
Equidade
Afiliação ao
Regime de
Contribuição
para a Saúde
Coeficiente de Gini
Efetividade Impacto Final
Redução da
Pobreza e
Promoção do
Emprego e
Equidade
Pobreza e população
vulnerável
Diminuir a
desigualdade
de renda
Tribunais de Justiça em
funcionamento (acumulado) 53
Eficácia Quantidade/Volume
182
Objetivo Estratégia Programa Indicador/Fórmula de Cálculo Resultado Tipo de Indicador Classificação do Indicador
Um Estado
Melhor a Serviço
dos Cidadãos
Requisitos para um Estado
Comunitário
Operação de
Tribunais de
Justiça
Entidades nacionais e
territoriais cujos gerentes
públicos são avaliados de
acordo com sua gestão
Excelência
Excelência/Conformidade
de processos de suporte
Um Estado
Melhor a Serviço
dos Cidadãos Desafios do Estado
Comunitário
Acordos de
gestão dos
gerentes
públicos
Pesquisas estatísticas
aprimoradas com
certificação de qualidade de
informação básica
Excelência
Excelência/Conformidade
de processos de suporte
Um Estado
Melhor a Serviço
dos Cidadãos
Desafios do Estado
Comunitário
Estado de
fenecimiento
de la cuenta
con la
Contraloría ‐
CGR (per
entidad)
Porcentagem de avanço na
implementação do sistema
de gestão da qualidade no
setor
1
Execução
Execução dos Processos
de Suporte
Um Estado
Melhor a Serviço
dos Cidadãos Desafios do Estado
Comunitário
Processo de
Certificação de
Qualidade
Porcentagem de entidades
do setor certificadas no
sistema de gestão da
qualidade (NTCGP
1000:2004)
0,25
Excelência
Excelência/Conformidade
dos Processos de Suporte
Um Estado
Melhor a Serviço
dos Cidadãos
Desafios do Estado
Comunitário
Processo de
Certificação de
Qualidade
Regiões demarcadas com
plano de ordenamento
formulado (por hectares)
520000
Execução
Execução dos Processos
Finalísticos
183
3.9. Argentina
Contexto de aplicação
Segundo o artigo 8º da Lei de responsabilidade Fiscal, os governos
das províncias, da Cidade Autônoma de Buenos Aires e o Governo
Nacional, adotaram medidas necessárias para calcular parâmetros e
indicadores homogêneos de gestão pública que mensuram a
eficiência e eficácia da arrecadação, e a eficiência do gasto público,
com o objetivo de permitir a realização de comparações
interinstitucionais.
Esses indicadores mensuram:
Eficácia e eficiência da arrecadação ‐ possibilita a avaliação
do desempenho das administrações tributárias e da pressão
tributária;
Eficiência do gasto público ‐ verifica a economicidade e o
custo dos insumos utilizados, assim como a eficiência, isto é
a relação entre os insumos e produtos gerados.
Mensuração do Desempenho
A elaboração dos indicadores de desempenho da arrecadação e do
gasto na Argentina desenvolveu‐se em três etapas.
Na primeira etapa foram elaborados dezoito indicadores fiscais e
financeiros agregados, que, por conseguinte, foi analisado e validado
pelo Conselho Federal de Responsabilidade;
Na segunda etapa foram estruturados os indicadores setoriais do
gasto público, que foram aperfeiçoados e ampliados para as áreas de
arrecadação;
Por fim, na terceira etapa foi elaborado um documento deixando em
aberto uma linha de trabalho permanente para a construção de
indicadores de maior complexidade que permitam mensurar a gestão
da prestação de serviços.
O banco de indicadores de arrecadação e gasto da Argentina é
categorizado em:
Indicadores Fiscais e Financeiros (20 indicadores);
Indicadores Setoriais (56 indicadores);
Finalidade da Administração Governamental;
Finalidade Serviços de Defesa e Seguridade;
184
Finalidade Serviços Sociais;
Finalidade Serviços Econômicos.
Indicadores Tributários (9 indicadores).
A estrutura de indicadores de desempenho fiscal na Argentina
encontra‐se ilustrada na figura 39 a seguir.
Figura 39. Estrutura de Concepção dos Indicadores – Argentina
Lei de Responsabilidade Fiscal
Arrecadação e Gasto Público
Fiscal e Financeiro
Setorial Tributário
Indicadores Indicadores Indicadores
Indicadores
IndicadoresIndicadores
Indicadores
Indicadores
Indicadores
Fonte: Elaborado a partir da obra Propuesta de Indicadores de Gestión Pública (2006)
O quadro 24, a seguir, apresenta exemplos dos indicadores da
Argentina.
185
Quadro 24. Exemplos de Indicadores da Argentina
Classificação do Indicador Indicadores Variáveis necessárias
Definição Tipo de Indicador
Classificação do Indicador
Indicadores fiscais e
financeiros
Gasto primário da
Administração pública não
financeira líquida de
instituições de Segurança
Social (APNFNISS) por
habitante
1. Gasto
primário
2. População
1. Dívida Base. Cobertura líquida da
Administração Pública de Instituições de
Segurança Social (APNFISS). Gasto primário
correspondente ao gasto total deduzido do
pagamento de interessa da dívida pública
2. Projeções de população do INDEC
correspondentes a cada ano validadas pelas
Direções Estatísticas Provinciais. No caso do
Governo Nacional, a população total da
República Argentina
Economicidade Valor Total
Indicadores fiscais e
financeiros
Participação percentual
por finalidade relacionada
ao Gasto Total da
APNFNISS
1. Gasto total
por finalidade.
2. Gasto Total.
1. Gasto total em cada uma das seguintes
finalidades: administração governamental,
defesa e segurança, serviços sociais, serviços
econômicos, dívida pública. Dívida Base.
Cobertura APNFNISS.
2. Dívida.base ‐ Cobertura APNFNISS.
Economicidade Valor Total
Indicadores fiscais e
financeiros
Participação do gasto com
pessoas da APNFNISS em
relação ao gasto primário
1. Gasto de
pessoal
2. Gasto
primário.
1. Dívida base. APNFNISS. Gasto com pessoal
segundo ponto 1 é decidir: o pagamento dos
serviços prestados em relação a dependência e
contribuições correspondentes patronal
Economicidade Valor Total
186
Classificação do Indicador Indicadores Variáveis necessárias
Definição Tipo de Indicador
Classificação do Indicador
Indicadores fiscais e
financeiros
Participação do gasto em
investimento real direto da
APNFNISS em relação ao
gasto primário
1. Gasto em
investimento
real direto
2. Gasto
primário.
1. Dívida base. Cobertura APNFNISS.
Investimento Real Direto correspondente a
gastos destinados a aquisição e produção por
conta de bens de capital.
Economicidade Valor Total
Indicadores fiscais e
financeiros
Renda tributária de origem
das províncias ou nacional
da APNF por habitante
1. Arrecadação
tributária de
origem
provincial ou
nacional
2. População
1.Cobertura da Administração Pública não
Financeira (APNF). Economicidade
Quantidade de
recursos
Indicadores fiscais e
financeiros
Renda tributária de origem
nacional ou provincial
recebidos da APNF em
relação as rendas
tributárias nacionais ou
provinciais orçados
1. Arrecadação
tributária de
origem
provincial ou
nacional
2. Arrecadação
tributária total
2. Cobertura APNF. Cálculo original incluído em
no orçamento Economicidade
Quantidade de
recursos
187
Classificação do Indicador Indicadores Variáveis necessárias
Definição Tipo de Indicador
Classificação do Indicador
Indicadores fiscais e
financeiros
Renda tributária provincial
do SPNF em relação a
renda tributária nacional
total. Não se aplica ao
Governo Nacional
1. Arrecadação
tributária de
origem
provincial
2. Arrecadação
tributária total
1. Cobertura SPNF.O percebido corresponde
aos conceitos orçamentários.
Incluem os ingressos tributários de origem
provincial percebidos, abarcando os casos no
quais as provinciais tem delegadas a
administração tributárias aos municípios.
EconomicidadeQuantidade de
recursos
188
Classificação do Indicador Indicadores Variáveis necessárias
Definição Tipo de Indicador
Classificação do Indicador
Indicadores fiscais e
financeiros
Resultado primário da
APNF em relação aos
gastos primários
1. Resultado
primário.
2. Gastos
primários.
1. Dívida base. Cobertura APNF. Resultado
primário corresponde ao resultado financeiro
descontados os interesses da dívida pública.
2. Dívida base. Cobertura APNF. Gastos
primários corresponde aos gastos totais
descontados os juros da dívida pública.
EconomicidadeQuantidade de
recursos
Indicadores Setoriais
Participação do gasto total
em cada uma das
seguintes funções: direção
superior executiva,
legislativa, judicial,
administração fiscal, em
relação ao gasto total das
funções da Administração
Governamental
1. Gasto total
por função da
Administração
Governamental
2. Gasto total
da função da
Administração
Governamental
1.Gasto total em cada uma das seguintes
funções: direção superior executiva, legislativa,
judicial, administração fiscal .
Economicidade Valor Total
Indicadores Setoriais Gasto de consumo dos
presos no Sistema Penal
1. Gasto
consumo no
Sistema Penal
2. Presos
sistema penal.
1. Dívida base. Cobertura APNFISS. Em gastos
de consumo se incluem pessoas, bens e serviços
e outros gastos de consumo.
Economicidade Valor Total
189
Classificação do Indicador Indicadores Variáveis necessárias
Definição Tipo de Indicador
Classificação do Indicador
Indicadores Setoriais Gasto com Serviços Sociais
por habitante
1. Gasto com
Serviços Sociais
2. População
1. Dívida base. Cobertura APNFNISS. Economicidade Valor Total
Indicadores Setoriais Gasto com pessoal na
Saúde por cargo ocupado
1. Gasto com
pessoal na
Saúde
2. Agentes da
Saúde Pública
1. Dívida base. Cobertura APNFNISS.
2. Intermédio simples de agentes de saúde
pública em 30 de junho a 31 de dezembro de
cada ano.
Economicidade Valor Total
Indicadores Setoriais
Gasto com alimentação
escolar em relação a
população atendida pela
merenda escolar
1. Gasto com
merenda
escolar
2. População
atendida pela
merenda
escolar
1. Dívida base. Cobertura APNFNISS.
2. Medir em 30 de junho a 31 de dezembro de
cada ano.
Economicidade Valor Total
190
Classificação do Indicador Indicadores Variáveis necessárias
Definição Tipo de Indicador
Classificação do Indicador
Indicadores Setoriais
Número de contribuintes
por beneficiário para o
subsetor Provincial, o
subsetor Municipal e
outros subsetores,
Aposentadoria e Pensões
Provinciais
1. Número de
contribuintes
ao Instituto de
Aposentadoria
e Pensões
Provinciais por
subsetor
2. Beneficiários
do Instituto de
Aposentadoria
e Pensões
Provinciais por
subsetor
1. Em 30 de junho de cada ano. EconomicidadeQuantidade de
recursos
Indicadores Tributários
Cumprimento voluntário
do pagamento dentro do
prazo do imposto sobre a
arrecadação bruta.
Contribuintes sujeitos ao
regime de convênio
multilateral.
1. Arrecadação
de imposto
corrente até a
data de
vencimento
2. Arrecadação
total do
imposto
corrente
1.Somatória da arrecadação mensal do imposto
corrente percebida ao vencimento durante o
ano, por parte dos ingressos brutos sujeitos ao
regime do convenio multilateral.ã
2. Somatório de toda a arrecadação de
impostos mensal percebida no ano do convenio
multilateral.
EconomicidadeQuantidade de
recursos
191
Classificação do Indicador Indicadores Variáveis necessárias
Definição Tipo de Indicador
Classificação do Indicador
Indicadores Tributários
Nível de atualização do
padrão de contribuintes
total do imposto sobre a
arrecadação bruta
1.
Contribuintes
ativos
2. Quantidade
total de
contribuintes
1. Total de contribuintes do imposto sobre as
entradas brutas Economicidade
Qualidade dos
recursos
Indicadores Tributários
Nível de cumprimento dos
contribuintes ativos do
imposto sobre a
arrecadação bruta. Divisão
do indicador em:
contribuintes sujeitos ao
regime de convênio
multilateral e demais
contribuintes
1. Número de
contribuintes
pagantes
2.
Contribuintes
ativos
1.Contribuintes do Imposto sobre as entradas
brutas que estejam cumprido na totalidade de
suas obrigações fiscais no período anual. O
indicador se calcula para casos específicos: os
contribuintes de convenio multilateral e os
restantes dos contribuintes.
EconomicidadeQuantidade de
recursos
192
3.10. Minas Gerais
Contexto de aplicação
O Governo de Minas Gerais possui a visão de futuro de “Tornar Minas
o Melhor Estado para se Viver”. Em busca dessa visão, a estratégia do
governo é de integrar as dimensões Econômica, Social e Ambiental na
perspectiva do desenvolvimento humano.
Para que essa estratégia se concretize em benefícios reais para a
sociedade, é preciso que seja traduzida em objetivos mensuráveis. O
propósito definido foi de gerar benefícios diretos e claramente
sensíveis à população mineira. Para isso, foi adotado um modelo de
gestão estratégica do Governo – o Estado para Resultados – que
organiza as ações de governo por áreas de resultados perceptíveis
pela sociedade.
A implantação do Estado para Resultados alterou o modelo de
coordenação das ações da administração pública. As secretarias e
demais unidades da administração formam um sistema sinérgico
para o alcance dos resultados almejados.
Assim, como premissa, passa a não existir mais qualquer processo de
definição de objetivos e de ações governamentais que se realize de
forma autônoma e desconectada da estratégia geral. Todos os órgãos
e entidades públicas estaduais comprometem‐se com a missão de
trabalhar em prol dos principais resultados do Governo.
As Áreas de Resultado objetivam explicitar os grandes desafios a
serem superados nos vários campos de atuação do Estado, bem
como detalham quais serão os objetivos estratégicos específicos de
cada um e os resultados que deverão ser perseguidos pelo Governo.
O mapa estratégico de Minas ilustra os grandes objetivos (incluindo
as Áreas de Resultados) do Governo de Minas Gerais, figura 40 a
seguir.
193
Figura 40. Mapa Estratégico de Minas Gerais
Fonte: Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado (PMDI) 2007‐2023 (2007)
Mensuração do Desempenho
As áreas de Resultado são o alvo das intervenções realizadas pelos
Grupos de Projetos Estruturadores, que visam alcançar as metas
pactuadas. Tais grupos são arquitetados e agrupados, de forma a
viabilizar uma intervenção sistêmica e combinada na Área de
Resultado. O Mapa Estratégico apresenta as 11 áreas de resultado do
Governo de Minas Gerais, bem como os pilares do Estado para
Resultados: a Qualidade Fiscal e a Qualidade e Inovação em Gestão
Pública.
Por sua vez, o Mapa Estratégico representa o desdobramento da
estratégia de atuação do Governo em cada uma das Secretarias de
Estado. Para tanto, são definidas para cada Secretaria da
Administração Estadual, os objetivos estratégicos e os resultados
finalísticos a serem alcançados, bem como os projetos estruturadores
e a agenda setorial a ser implementada.
194
Sendo assim, os indicadores de desempenho do Governo de Minas
Gerais são elaborados a partir dos diversos objetivos estratégicos
estabelecidos por Área de Resultado. A figura 41 ilustra a estrutura
de elaboração dos indicadores de desempenho do Governo de Minas
Gerais.
Figura 41. Estrutura de Concepção dos Indicadores – Minas Gerais
ObjetivosEstratégicos 1
Indicadores Indicadores Indicadores
Indicadores
IndicadoresIndicadores
IndicadoresIndicadores
Indicadores
Indicadores
ObjetivosEstratégicos 2
ObjetivosEstratégicos 3
Visão
AR1
Eixos
AR 2 AR 4
Fonte: Adaptado a partir da obra Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado (PMDI) 2007‐2023 (2007)
O quadro 25 apresenta exemplos de indicadores referentes ao estado
de Minas Gerais.
195
Quadro 25. Exemplos de Indicadores de Minas Gerais
Áreas de Resultados Objetivos Estratégicos Indicador Resultado Tipo Classificação do Indicador
Educação de
Qualidade
Aumentar a utilização do governo
eletrônico, dando ênfase à
prestação de serviços ao público
Número de serviços disponibilizados
pela internet 1.150 Eficácia Quantidade/Volume
Qualidade e Inovação
em Gestão Pública
Aprofundar a profissionalização de
gestores públicos
Número de funções de direção ou
chefia
com processo de certificação
ocupacional
implementado
3 Excelência Excelência/Conformidade
de processos de suporte
Qualidade e Inovação
em Gestão Pública
Incorporar inovações e disseminar
boas práticas de gestão nas
instituições públicas
Grau de implementação da agenda
setorial de choque de gestão Execução
Execução dos processos
de suporte
Qualidade e Inovação
em Gestão Pública
Aprimorar a governança
corporativa (empresas públicas,
autarquias e fundações)
Aumentar o número de empresas
estaduais estatais com governança
corporativa implantada
5 Excelência Execução dos processos
de suporte
Qualidade e Inovação
em Gestão Pública
Efetivar uma política de prestação
de contas à sociedade
Aumentar a percepção da população
quanto à confiança nas instituições
públicas e qualidade dos serviços
prestados
Eficácia Confiabilidade
Qualidade Fiscal Ampliar a qualidade e a
produtividade dos gastos setoriais
Economia com atividades‐meio
(valores
acumulados)
140
milhões Execução
Gerenciamento de gastos
públicos
196
Áreas de Resultados Objetivos Estratégicos Indicador Resultado Tipo Classificação do Indicador
Qualidade Fiscal
Aumentar a aderência do
orçamento à estratégia de médio
prazo, ampliando a participação
dos projetos estruturadores na
despesa total
Aumentar a participação dos projetos
estruturadores na despesa
orçamentária
10% Execução Execução de Projetos
Qualidade Fiscal
Estabilizar e iniciar a redução da
despesa orçamentária como
proporção do PIB estadual, passo
que antecede uma política
sustentável de redução da carga
tributária
Reduzir o volume do gasto público
(despesa orçamentária) em relação ao
PIB
em 0,05 pontos percentuais ao ano
Eficiência Utilização de recursos
Qualidade Fiscal
Melhorar a composição estratégica
do gasto, aumentando a
participação, na despesa total, dos
investimentos públicos que
ampliam a competitividade da
economia
Aumentar a participação dos
investimentos
(despesas de capital) na despesa
orçamentária
14,63% Eficácia Cobertura do
produto/serviços
Redução da Pobreza e
Inclusão Produtiva
Promover intervenção integrada
nos espaços de concentração da
pobreza
Número de regiões atendidas
pelo Projeto Travessia 3 Eficácia Quantidade/Volume
Redução da Pobreza e
Inclusão Produtiva
Superar a pobreza crônica das
novas gerações através da
Educação
Reduzir o percentual de pobres em
relação à população total ‐ RMBH 28% Efetividade Impacto Final
197
Áreas de Resultados Objetivos Estratégicos Indicador Resultado Tipo Classificação do Indicador
Redução da Pobreza e
Inclusão Produtiva
Ampliar a provisão indireta dos
serviços de assistência social
Percentual de implantação do SUAS
(percentual de municípios que
recebem
financiamento)
44,20% Eficácia Cobertura do
produto/serviços
Protagonismo Juvenil
Mobilizar a sociedade civil para a
realização das ações de
protagonismo juvenil
Aumentar o n° de jovens participantes
nos
grupos estruturados e ativos da
Aliança
Social Estratégica pelo Jovem
10 mil Eficácia Quantidade/Volume
Logística de
Integração e
Desenvolvimento
Superar gargalos e melhorar a
qualidade da infra‐estrutura de
transportes para ampliar a inserção
competitiva da economia mineira e
o desenvolvimento das regiões de
baixo dinamismo
Aumentar o percentual da malha
rodoviária estadual em condições boas
e regulares de conservação
52,00% Eficácia Cobertura do
produto/serviços
Rede de Cidades e
Serviços
Ampliar a acessibilidade da
população dos municípios de
pequeno porte aos serviços sociais
básicos e a atividades geradoras de
emprego e renda
Prover acesso viário pavimentado a
todos os municípios mineiros 84% Eficácia
Cobertura do
produto/serviços
198
Áreas de Resultados Objetivos Estratégicos Indicador Resultado Tipo Classificação do Indicador
Investimento e Valor
Agregado da Produção
Implementar promoção agressiva
de novos investimentos e
desenvolvimento de empresas
mineiras, com ênfase na agregação
de valor (colaborador)
Aumentar o investimento do governo
mineiro e suas estatais em infra‐
estrutura (em R$ bilhões)
(colaborador)
4,45 Economicidade Quantidade de recursos
Vida Saudável Reduzir a mortalidade infantil e
materna
Reduzir a taxa de mortalidade infantil
(por mil nascidos vivos) 15 Efetividade Impacto Intermediário
Vida Saudável Ampliar o acesso ao saneamento
básico (colaborador)
Ampliar o percentual de domicílios
com acesso à rede de esgoto ou fossa
séptica (colaborador)
76,00% Eficácia Cobertura do
produto/serviços
Qualidade Fiscal
Ampliar a qualidade e a
produtividade dos gastos setoriais
(colaborador)
Economia anual com redução de
custos unitários de serviços
estratégicos (colaborador)
5,1
milhões Economicidade Valor Unitário
Educação de
Qualidade
Promover um salto na escolaridade
média da população, formada em
um sistema eficiente, com altos
níveis de eqüidade e orientado por
padrões internacionais de custo e
qualidade
Aumentar a escolaridade média dos
jovens aos 15 anos de idade 6,6 Eficácia
Cobertura do
produto/serviços
199
Áreas de Resultados Objetivos Estratégicos Indicador Resultado Tipo Classificação do Indicador
Educação de
Qualidade
Promover um salto na escolaridade
média da população, formada em
um sistema eficiente, com altos
níveis de eqüidade e orientado por
padrões internacionais de custo e
qualidade
Elevar o percentual de gestores
escolares com certificação profissional 70% Excelência
Excelência/Conformidade
de processos de suporte
Investimento e Valor
Agregado da Produção
Ampliar a taxa de investimento da
economia mineira
Aumentar a participação do PIB
mineiro no PIB nacional 9,96% Eficácia Quantidade/Volume
Investimento e Valor
Agregado da Produção
Construir um ambiente de negócios
favorável e atrativo aos
investimentos produtivos
Aumentar a participação das
exportações mineiras de produtos
intensivos em tecnologia nas
exportações brasileiras de produtos
intensivos em tecnologia
550% Eficácia Quantidade/Volume
Investimento e Valor
Agregado da Produção
Implementar promoção agressiva
de novos investimentos e
desenvolvimento de empresas
mineiras, com ênfase na agregação
de valor (colaborador)
Aumentar o investimento do governo
mineiro e suas estatais em infra‐
estrutura (em R$ bilhões)
(colaborador)
445% Economicidade Quantidade de recursos
Rede de Cidades e
Serviços
Ampliar a inserção nacional e
internacional da RMBH
Aumentar o número de municípios
com Índice Mineiro de
Responsabilidade Social – IMRS maior
que 0,7
63 Eficácia Quantidade/Volume
200
Áreas de Resultados Objetivos Estratégicos Indicador Resultado Tipo Classificação do Indicador
Defesa Social
Consolidar a tendência decrescente
para índices de violência em Minas
Gerais
Reduzir a taxa de homicídios por 100
mil habitantes 17,6 Efetividade Impacto Intermediário
Defesa Social
Consolidar a tendência decrescente
para índices de violência em Minas
Gerais
Reduzir a taxa de crimes violentos
contra o
patrimônio por 100 mil habitantes
364,5 Eficácia Quantidade/Volume
Inovação, Tecnologia e
Qualidade
Fortalecer a rede de inovação
tecnológica em todo o território
mineiro
Número de cursos de Pós‐Graduação
de Minas Gerais com nota 7 na CAPES
(Ciências Agrárias, Biológicas, Exatas e
da Terra, Engenharias, Ensino de
Ciências e Matemática,
Multidisciplinar)
12 Eficácia Qualidade do
produto/serviço
Qualidade Ambiental Conservar o Cerrado e recuperar a
Mata Atlântica
Aumentar o percentual do território
com cobertura vegetal nativa (Mata
Atlântica, Cerrado, Caatinga)
34% Eficácia Cobertura do
produto/serviços
Qualidade Ambiental Ampliar o tratamento de resíduos
sólidos
Aumentar o percentual da população
com acesso à disposição adequada de
lixo
38% Eficácia Cobertura do
produto/serviços
Desenvolvimento do
Norte de Minas,
Jequitinhonha, Mucuri
e Rio Doce
Aumentar a produtividade no
campo por meio da promoção do
empreendedorismo, dos micro
negócios e da extensão rural
(colaborador)
Elevar a participação das regiões no
PIB mineiro (colaborador) 13% Eficácia
Acessibilidade e
Equidade
201
Áreas de Resultados Objetivos Estratégicos Indicador Resultado Tipo Classificação do Indicador
Inovação, Tecnologia e
Qualidade
Sistema de Certificação e Vigilância
Sanitária da Produção agropecuáriaGarantir a sanidade bovina
100%
livre com
vacinação
Eficácia Qualidade do
produto/serviço
Inovação, Tecnologia e
Qualidade
Aumentar a produtividade no
campo, por meio da promoção do
empreendedorismo, dos
micronegócios e da extensão rural
Ampliar o número de mercados sem
restrições para exportações
mineiras de carne
Vários
países,
menos
EUA e
Japão UE
com
restrições
Eficácia Quantidade/Volume
Investimento e Valor
agregado da Produção
Assegurar a conformidade dos
produtos mineiros segundo
padrões internacionais de
qualidade (colaborador)
Ampliar o número de empresas
certificadas de acordo com o ISO 9000 622 Eficácia Quantidade/Volume
Redução da Pobreza e
Inclusão Produtiva
Promover intervenção integrada
nos espaços de concentração da
pobreza
Reduzir o percentual de indigentes em
relação à população total ‐ Minas
Gerais ‐ RMBH
3.1% Eficácia Qualidade do
produto/serviço
Redução da Pobreza e
Inclusão Produtiva
Promover intervenção integrada
nos espaços de concentração da
pobreza
Percentual de implantação do SUAS
(percentual de municípios que
recebem financiamento)
37,05% Eficácia Quantidade/Volume
Educação de
Qualidade
Promover um salto de qualidade
no ensino, orientada por padrões
internacionais
Elevar o percentual de professores
com certificação ocupacional 0 Excelência
Excelência/Conformidade
de processos de suporte
202
Áreas de Resultados Objetivos Estratégicos Indicador Resultado Tipo Classificação do Indicador
Educação de
Qualidade
Promover um salto na escolaridade
média da população, formada em
um sistema eficiente, com altos
níveis de eqüidade e orientado por
padrões internacionais de custo e
qualidade
Aumentar a taxa de conclusão:
‐ Ensino Fundamental
‐ Ensino Médio
65,3%
46,1% Eficácia Quantidade/Volume
Educação de
Qualidade
Promover um salto na escolaridade
média da população, formada em
um sistema eficiente, com altos
níveis de eqüidade e orientado por
padrões internacionais de custo e
qualidade
Reduzir a taxa de distorção idade‐
série:
‐ Ensino Fundamental
‐ Ensino Médio
23,3%
39,7% Eficácia
Qualidade do
produto/serviço
203
3.11. Curitiba
Contexto de aplicação
A cidade de Curitiba implantou um Modelo de Gestão para
Resultados que tem como fundamento no Plano de Governo do
Prefeito para a gestão de 2009 a 2012. O modelo é fundamentado
em duas metodologias de gestão já adotadas com sucesso em
diversas ocasiões na administração pública brasileira e internacional:
o Governo Matricial (Marini e Martins) e o Balanced Scorecard
(Kaplan e Norton).
Como forma de representar a estratégia da Prefeitura de Curitiba, foi
elaborado um Mapa Estratégico com a finalidade de comunicar a
estratégia de forma acessível aos públicos de interesse. O mapa
estratégico da prefeitura foi dividido em perspectivas ou eixos de
resultados, buscando, assim, responder a três perguntas
fundamentais:
Para que o Plano de Governo tenha sucesso, que impactos
devem resultar de sua implementação para Curitiba e sua
população?
Para gerar estes impactos o que a Prefeitura deve produzir
para Curitiba e sua população?
Para ser capaz de prover o que Curitiba e seus cidadãos
necessitam, quais devem ser as bases de um bom governo?
Dentro de cada uma das perspectivas do mapa estratégico da
Prefeitura – impacto social, produção social e bom governo – existem
objetivos estratégicos que representam um conjunto correlacionado
de prioridades, os quais esclarecem o que a estratégia deve alcançar
e o que é crítico para o alcance da visão de futuro. A prefeitura
definiu como grande desafio a meta mobilizadora “Curitiba: a melhor
qualidade de vida das capitais brasileiras”. Esta meta foi desdobrada
em cinco eixos, que configuram os grandes temas da estratégia
presente no governo. Os eixos referidos são:
Morar em Curitiba;
Aprender em Curitiba;
Trabalhar em Curitiba;
Cuidar em Curitiba; e
Viver em Curitiba
204
O mapa estratégico de Curitiba ilustra sua meta mobilizadora os eixos
estratégicos da Prefeitura, figura 42 a seguir.
Figura 42. Mapa Estratégico de Curitiba
Curitiba – a melhor qualidade de vida das capitais brasileiras
Fonte: Em busca de uma terceira geração de reformas gerenciais: o modelo de gestão para resultados da cidade de Curitiba (2009)
Mensuração de Desempenho
Todos os eixos supracitados são compostos por um conjunto de
programas estratégicos que, por sua vez, são desdobrados em
projetos. Tanto os programas quanto os projetos possuem um
detalhamento de objetivos, indicadores e metas. A figura 43 a seguir
ilustra a estrutura de concepção dos indicadores de desempenho de
Curitiba.
205
Figura 43. Estrutura de Concepção dos Indicadores – Curitiba
Programa
Objetivo 1
Indicadores
Projeto/ Indicadores
Projeto/ Indicadores
Projeto/ Indicadores
Objetivo 2 Objetivo 3
Projeto/ Indicadores
Projeto/ Indicadores
Projeto/ Indicadores
Projeto/ Indicadores
Projeto/ Indicadores
Projeto/ Indicadores
Meta Mobilizadora
Eixos
Fonte: Elaborado a partir da obra Em busca de uma terceira geração de reformas gerenciais: o modelo de gestão para resultados da cidade de Curitiba (2009)
Os contratos de gestão firmados na prefeitura de Curitiba possuem a
duração de um ano, podendo ser renovados até o final da atual
gestão. Em conformidade com a metodologia do Governo Matricial, o
Modelo de Gestão para Resultados em Curitiba conta com um grupo
responsável por monitorar e avaliar o andamento dos contratos de
gestão: a Unidade de Gestão. Esse grupo é composto pelos dirigentes
da Secretaria do Governo Municipal, Secretaria de Planejamento e
Coordenação, Instituto Municipal de Administração Pública,
Secretaria de Finanças e Gabinete do Prefeito, os quais são
206
assessorados por uma equipe executiva formada por técnicos
especialistas desses mesmos órgãos.
O quadro 26 apresenta exemplos de indicadores de Curitiba.
207
Quadro 26. Exemplos de Indicadores de Curitiba
Programa Objetivo Projeto/Indicador Resultado Tipo de Indicador
Classificação do Indicador
Programa bom
governo Agir com
responsabilidade e
transparência na
utilização dos
recursos públicos
REDUÇÃO DE CUSTEIO E OUTROS
GASTOS ADMINISTRATIVOS ‐ Custeio
Administrativo
Economicidade Valor Total
Programa bom
governo
QUALIDADE DE SERVIÇOS
ELETRÔNICOS
Índice de Satisfação dos Usuários com os
serviços no Portal da PMC
65
milhões/mês
(Nov/08)
Eficácia Qualidade de
produto/serviço
Programa bom
governo
Implementar
estratégias e
práticas de excelência
em gestão,
que potencializem a
qualidade, a
produtividade e a
inovação, com
participação e
compromisso de
todos, para melhor
atender ao
cidadão curitibano
ÍNDICE DE DESENVOLVIMENTO DA
GESTÃO PÚBLICA – IDGP CURITIBA 0,56 Efetividade Impacto Intermediário
Programa bom
governo
Contratualização dos Programas de
Governo ‐ 2009 ‐ Avaliação satisfatória dos
contratos de gestão
Eficácia Qualidade de
produto/serviço
208
Programa Objetivo Projeto/Indicador Resultado Tipo de Indicador
Classificação do Indicador
Programa bom
governo Implementar
estratégias e
práticas de excelência
em gestão,
que potencializem a
qualidade, a
produtividade e a
inovação, com
participação e
compromisso de
todos, para melhor
atender ao
cidadão curitibano
SISTEMA INTEGRADO DE PROGRAMAÇÃO E
ACOMPANHAMENTO DOS INVESTIMENTOS/
OBRAS DA PMC
Execução Execução dos Processos
de Suporte
Programa bom
governo
Relação investimentos realizados no plano de
obras x investimentos planejados no plano de
obras (LOA)
Execução Execução dos Processos
de Suporte
209
Programa Objetivo Projeto/Indicador Resultado Tipo de Indicador
Classificação do Indicador
Programa bom
governo Implementar
estratégias e
práticas de excelência
em gestão,
que potencializem a
qualidade, a
produtividade e a
inovação, com
participação e
compromisso de
todos, para melhor
atender ao
cidadão curitibano
Recursos externos aplicados (operações de
crédito e
transferências de capital)
R$ 250.000.000
(2005 – 2008) Economicidade Quantidade de recursos
Programa bom
governo
SISTEMA INTEGRADO DE PROGRAMAÇÃO E
ACOMPANHAMENTO DOS INVESTIMENTOS/
OBRAS DA PMC
Reprogramar no
máximo 30% dos
investimentos
previstos até
dezembro de
2009
Alimentar o
Sistema de Gestão
Pública ‐ Módulo
Planejamento e
Acompanhamento
de Obras
Execução Execução dos Processos
de Suporte
210
Programa Objetivo Projeto/Indicador Resultado Tipo de Indicador
Classificação do Indicador
Programa bom
governo
Formular e aplicar
políticas de
desenvolvimento dos
gestores e
dos servidores públicos
(inclusive
dos aposentados), que
estimulem
a compreensão de seu
papel
social e de sua
capacidade de
articular soluções para
as
demandas da cidadania
FORMAÇÃO SUPERIOR DOS SERVIDORES % de
servidores com o nível superior 53% Excelência
Excelência/Conformidade
de processos de suporte
Programa bom
governo
PLANO DE DESENVOLVIMENTO DE
COMPETÊNCIAS
Horas aula por servidor
47,5 Excelência Excelência/Conformidade
de processos de suporte
211
Programa Objetivo Projeto/Indicador Resultado Tipo de Indicador
Classificação do Indicador
Programa bom
governo
Promover a qualidade e
a agilidade dos
serviços municipais por
meio do uso intensivo
de tecnologia da
informação e
comunicação
SISTEMA INTEGRADO DE GESTÃO DE
ATENDIMENTO ÀS DEMANDAS DA
POPULAÇÃO
Expedição de Alvará de Localização e
Funcionamento
77 dias úteis Eficácia Quantidade/Volume
Programa bom
governo
Promover a qualidade e
a agilidade dos
serviços municipais por
meio do uso intensivo
de tecnologia da
informação e
comunicação
FISCALIZAÇÃO URBANA PREVENTIVA ‐ número
de reclamações via
156
Reduzir em 5% o
número de
reclamações via
156
Eficácia Quantidade/Volume
212
Programa Objetivo Projeto/Indicador Resultado Tipo de Indicador
Classificação do Indicador
Programa bom
governo
Promover a qualidade e
a agilidade dos
serviços municipais por
meio do uso intensivo
de tecnologia da
informação e
comunicação
FISCALIZAÇÃO URBANA PREVENTIVA ‐ prazo
de atendimento das
demandas 156
Redução em 10%
do prazo de
atendimento das
demandas 156
Eficiência Tempo
Programa bom
governo
Promover a qualidade e
a agilidade dos
serviços municipais por
meio do uso intensivo
de tecnologia da
informação e
comunicação
QUALIDADE DE SERVIÇOS
ELETRÔNICOS
Aumentar no
mínimo 5% em
relação a 2008 O
número de acesso
ao Site
Desenvolver novo
site para PMC
Efetividade Impacto Intermediário
213
Programa Objetivo Projeto/Indicador Resultado Tipo de Indicador
Classificação do Indicador
Programa bom
governo
Promover a qualidade e
a agilidade dos
serviços municipais por
meio do uso intensivo
de tecnologia da
informação e
comunicação
SISTEMA INTEGRADO DE GESTÃO DE
ATENDIMENTO ÀS DEMANDAS DA
POPULAÇÃO
Mapear e
regulamentar o
processo de
expedição de
Alvará e
disponibilizar
serviço no portal
Mapear e
regulamentar o
processo de
desapropriação e
disponibilizar
serviço no portal
Excelência Comunicação
214
Programa Objetivo Projeto/Indicador Resultado Tipo de Indicador
Classificação do Indicador
Programa bom
governo
Descentralizar os
serviços
públicos mediante o
aperfeiçoamento das
Administrações
Regionais e
instâncias de
participação local.
RESOLUTIVIDADE NAS DEMANDAS DE
MANUTENÇÃO URBANA
Participar na
definição de
critérios que
comporão o
índice de
resolutividade
Eficácia Quantidade/Volume
Programa bom
governo
Valorizar o papel da
sociedade, em seus
diversos segmentos,
como partícipe,
parceira, co‐gestora e
fiscalizadora da
administração
pública municipal
PARCERIAS
Realizar a
modelagem da
PPP para o
projeto do
metrô
Realizar a
modelagem da
PPP para o
Mercado
Municipal
Eficácia Quantidade/Volume
215
Programa Objetivo Projeto/Indicador Resultado Tipo de Indicador
Classificação do Indicador
Programa bom
governo
Valorizar o papel da
sociedade, em seus
diversos segmentos,
como partícipe,
parceira, co‐gestora e
fiscalizadora da
administração
pública municipal
Satisfação com os serviços das ruas da
cidadania
Estabelecer a
situação inicial do
índice de
Satisfação dos
usuários e
aumentar a
satisfação
Efetividade Impacto Intermediário
Segurança
alimentar
Aperfeiçoar o sistema
municipal de
abastecimento e
segurança alimentar,
promovendo o acesso
aos alimentos,
adoção de hábitos
alimentares adequados
e orientações para o
consumo.
Atendimentos diretos realizados no sistema de
abastecimento e segurança alimentar 2.062.000 Eficácia Quantidade/Volume
Segurança
alimentar
Satisfação do usuário dos serviços de
segurança alimentar 94% Efetividade Impacto Intermediário
216
Programa Objetivo Projeto/Indicador Resultado Tipo de Indicador
Classificação do Indicador
Trabalho e
geração de renda
Contribuir para a
geração de trabalho e
renda da população em
situação de
vulnerabilidade social e
do pequeno
empreendedor,
disponibilizando apoio
e qualificação nas áreas
de produção,
comercialização e
formação
empreendedora.
Nº de Novos Trabalhadores Capacitados por
ano 3.400 Eficácia Quantidade/Volume
Trabalho e
geração de renda
Índice Trabalhadores Capacitados Colocados
no Mercado de Trabalho 20% Efetividade Impacto Intermediário
Esporte e lazer
Intensificar a promoção
da prática do Esporte,
do Lazer e da Atividade
Física, oportunizando
ao cidadão, o
desenvolvimento de
suas potencialidades e
do seu bem estar.
Participantes em ações orientadas e
sistemáticas em
relação à população
7,11% Eficácia Quantidade/Volume
217
Programa Objetivo Projeto/Indicador Resultado Tipo de Indicador
Classificação do Indicador
Esporte e lazer
Intensificar a promoção
da prática do Esporte,
do Lazer e da Atividade
Física, oportunizando
ao cidadão, o
desenvolvimento de
suas potencialidades e
do seu bem estar.
Participantes em eventos de Esporte, Lazer e
Atividade
Física em relação à população
27,44% Eficácia Quantidade/Volume
Esporte e lazer
Intensificar a promoção
da prática do Esporte,
do Lazer e da Atividade
Física, oportunizando
ao cidadão, o
desenvolvimento de
suas potencialidades e
do seu bem estar.
Satisfação em ações orientadas, sistemáticas e
em
eventos
Situação inicial
a ser identificada
até abril
Efetividade Impacto Intermediário
218
Programa Objetivo Projeto/Indicador Resultado Tipo de Indicador
Classificação do Indicador
Mobilidade e
acessibilidade Melhorar os
deslocamentos e
aperfeiçoar a
mobilidade e a
acessibilidade com
segurança, conforto e
eficiência em todas as
regiões de Curitiba.
IMUS – Índice de Mobilidade
Urbana Sustentável
Situação inicial
a ser identificada
até abril
Eficácia Acessibilidade e
Equidade
Mobilidade e
acessibilidade Grau de satisfação do cidadão
Situação inicial
a ser identificada
até abril
Efetividade Impacto Intermediário
Expansão do
atendimento
educacional
(educação infantil
e ensino
fundamental)
Ampliar o atendimento
da Educação Infantil,
Ensino Fundamental,
Educação de Jovens e
Adultos e Educação
Especial.
Taxa de atendimento da demanda manifesta
de
educação infantil
75% Eficácia Quantidade/Volume
219
Programa Objetivo Projeto/Indicador Resultado Tipo de Indicador
Classificação do Indicador
Expansão do
atendimento
educacional
(educação infantil
e ensino
fundamental)
Ampliar o atendimento
da Educação Infantil,
Ensino Fundamental,
Educação de Jovens e
Adultos e Educação
Especial.
Índice de atendimento à demanda do ensino
fundamental 100% Eficácia Quantidade/Volume
Qualidade da
educação ‐
(educação infantil
e ensino
fundamental e
conexão à redes
de
conhecimento)
Melhorar os resultados
do processo de
aprendizagem dos
estudantes da Rede
Municipal de Educação
de Curitiba.
Índice de Desenvolvimento da Educação
Básica de Curitiba do Ministério da Educação e
Cultura
5,1 Eficácia Qualidade de
produto/serviço
Manutenção da
cidade
Renovar as práticas de
manutenção da cidade,
através de trabalho
colaborativo,
participativo e
descentralizado, que
agilize as ações e
reduza os custos de
execução
Tempo de atendimento às demandas 41 dias Eficiência Tempo
220
Programa Objetivo Projeto/Indicador Resultado Tipo de Indicador
Classificação do Indicador
Manutenção da
cidade
Renovar as práticas de
manutenção da cidade,
através de trabalho
colaborativo,
participativo e
descentralizado, que
agilize as ações e
reduza os custos de
execução
Grau de satisfação dos usuários com os
serviços de manutenção à definir Efetividade Impacto Intermediário
221
Programa Objetivo Projeto/Indicador Resultado Tipo de Indicador
Classificação do Indicador
Planejamento
urbano e infra‐
estrutura
Urbanizar e revitalizar
áreas da cidade
melhorando a
qualidade de vida das
pessoas e as dinâmicas
urbanas adequadas;
Promover ações
integradas de
planejamento e
melhoria urbana para
Curitiba e RMC;
Pesquisar, avaliar,
planejar e monitorar o
ambiente urbano em
suas distintas
dimensões.
Implantação das diretrizes/metas do plano
diretor/planos setoriais
Identificar
situação
inicial até Abril
Execução Execução dos Processos
Finalísticos
222
Programa Objetivo Projeto/Indicador Resultado Tipo de Indicador
Classificação do Indicador
Segurança e
cultura da paz
Otimizar mecanismos
de promoção da paz e
de proteção às pessoas
e ao patrimônio público
atendido pela Guarda
Municipal por meio de
ações conjuntas dos
órgãos governamentais
das distintas esferas, da
sociedade e dos
cidadãos; e atuar em
conjunto com as
instâncias competentes
na prevenção do crime
organizado, em
especial ao tráfico de
drogas.
Atendimento de Ocorrências de perturbação
do sossego 6.544 Eficácia Quantidade/Volume
Segurança e
cultura da paz
Cidadãos capacitados em atividades de Defesa
Civil 8.432 Eficácia Quantidade/Volume
223
Programa Objetivo Projeto/Indicador Resultado Tipo de Indicador
Classificação do Indicador
Segurança e
cultura da paz
Otimizar mecanismos
de promoção da paz e
de proteção às pessoas
e ao patrimônio público
atendido pela Guarda
Municipal por meio de
ações conjuntas dos
órgãos governamentais
das distintas esferas, da
sociedade e dos
cidadãos; e atuar em
conjunto com as
instâncias competentes
na prevenção do crime
organizado, em
especial ao tráfico de
drogas.
Cadastros e certificações de participantes da
Rede Municipal de Prevenção e Combate às
drogas
2.871 Eficácia Quantidade/Volume
224
Programa Objetivo Projeto/Indicador Resultado Tipo de Indicador
Classificação do Indicador
Turismo Posicionar Curitiba
como destino turístico
de qualidade e
referência para
realização de eventos,
visando o
desenvolvimento
econômico e cultural da
cidade.
Número de turistas / ano 2.240.659 Eficácia Quantidade/Volume
Turismo Gasto médio do turista / dia 73,95 (US$) Eficácia Quantidade/Volume
Turismo Taxa de ocupação da Rede Hoteleira 47,90% Eficácia Quantidade/Volume
Turismo Posição no ranking ICCA* – cidades
brasileiras Top 10 Efetividade Impacto Intermediário
Comunidade
Realizar programas
multisetoriais
integrados com bases
territoriais, definidas a
partir de
vulnerabilidades sociais
e de potencialidades
locais, para o
desenvolvimento
integral das
comunidades.
Nível de percepção da cidadania por área do
Nossa Vizinhança. Eficácia
Relacionamento com os
stakeholders
225
Programa Objetivo Projeto/Indicador Resultado Tipo de Indicador
Classificação do Indicador
Comunidade
Realizar programas
multisetoriais
integrados com bases
territoriais, definidas a
partir de
vulnerabilidades sociais
e de potencialidades
locais, para o
desenvolvimento
integral das
comunidades.
Número de ações de mobilização da sociedade
para boas práticas Eficácia
Relacionamento com os
stakeholders
Comunidade Índice de satisfação da população com o
atendimento prestado nas Ruas da Cidadania. Efetividade Impacto Intermediário
226
Programa Objetivo Projeto/Indicador Resultado Tipo de Indicador
Classificação do Indicador
Saúde
Promover a adoção de
estilos de vida
saudáveis pela
população curitibana,
com ênfase na
promoção da saúde.
Melhorar o acesso e a
qualidade da
assistência à saúde em
todos os níveis de
atenção, voltadas para
a população curitibana
Nº de participações em atividades de
promoção à saúde 36.000 Eficácia
Relacionamento com os
stakeholders
Saúde Coeficiente de Mortalidade infantil 9,8/1000 nv* Efetividade Impacto Intermediário
Saúde Índice de infestação predial por Aedes Aegypti <1 % Eficácia Quantidade/Volume
Saúde Cobertura de consulta médica habitante/ano
na atenção básica 1,42 Eficiência Produtividade
Saúde Cobertura vacinal por tetravalente em
menores de 1 ano 95,50% Eficácia Quantidade/Volume
Saúde Atendimento de ocorrências de perturbação
do sossego 6.544 Eficácia Quantidade/Volume
227
Programa Objetivo Projeto/Indicador Resultado Tipo de Indicador
Classificação do Indicador
Segurança e
cultura da paz
Otimizar mecanismos
de promoção da paz e
de proteção às pessoas
e ao patrimônio público
atendido pela Guarda
Municipal por meio de
ações conjuntas dos
órgãos governamentais
das distintas esferas, da
sociedade e dos
cidadãos; e atuar em
conjunto com as
instâncias competentes
na prevenção do crime
organizado, em
especial ao tráfico de
drogas.
Cidadãos capacitados em atividades de Defesa
Civil 8.432 Eficácia Quantidade/Volume
Segurança e
cultura da paz
Cadastros e certificações de participantes da
Rede Municipal de Prevenção e Combate às
Drogas
2.871 Eficácia Quantidade/Volume
Segurança e
cultura da paz
Satisfação da comunidade sobre as ações
municipais de defesa social e antidrogas à definir Efetividade Impacto Intermediário
Segurança e
cultura da paz
Quantidade de empresas de Classe Mundial
(exportadoras) e de base tecnológica
instaladas
na cidade
480 empresas Eficácia Quantidade/Volume
228
Programa Objetivo Projeto/Indicador Resultado Tipo de Indicador
Classificação do Indicador
Fomento ao
desenvolvimento
econômico e ao
negócio
Melhorar a qualidade
do ambiente de
negócios em Curitiba e
induzir o
desenvolvimento
econômico de modo
sustentável, baseado
em alta tecnologia e
inovação, promovendo
a interação entre os
setores produtivo,
científico e tecnológico.
Atendimentos realizados por meio dos
serviços da
FCC (global) por ano
1.168.996 Eficácia Quantidade/Volume
Cultura
Consolidar a política
pública municipal de
cultura, com gestão
profissionalizada, para
melhorar a vida das
pessoas e da cidade.
Atendimentos descentralizados em relação ao
global 53,50% Eficácia Quantidade/Volume
Cultura
Consolidar a política
pública municipal de
cultura, com gestão
profissionalizada, para
melhorar a vida das
pessoas e da cidade.
Índice de satisfação do usuário com os
serviços prestados pela FCC Efetividade Impacto Intermediário
229
Programa Objetivo Projeto/Indicador Resultado Tipo de Indicador
Classificação do Indicador
Cultura
Consolidar a política
pública municipal de
cultura, com gestão
profissionalizada, para
melhorar a vida das
pessoas e da cidade.
Índice de cobertura da população em ações de
cultura Eficácia
Cobertura do
produto/serviço
Cultura
Consolidar a política
pública municipal de
cultura, com gestão
profissionalizada, para
melhorar a vida das
pessoas e da cidade.
Famílias beneficiadas 6.127 Eficácia Quantidade/Volume
230
Programa Objetivo Projeto/Indicador Resultado Tipo de Indicador
Classificação do Indicador
Habitação e
urbanismo
Ampliar o acesso à
moradia e melhorar a
habitabilidade, em
especial ao segmento
de menor renda, num
processo integrado com
as demais políticas do
município e região
metropolitana,
realizadas em parceria
com outras esferas de
governo e com a
iniciativa privada.
Índice de satisfação das famílias beneficiadas 68% Efetividade Impacto Intermediário
Habitação e
urbanismo
Famílias atendidas com melhoria na situação
de vulnerabilidade social. 5% Efetividade Impacto Intermediário
Promoção e
assistência social
Promover a
transformação das
condições de vida das
famílias com maior
índice de
vulnerabilidade social.
Famílias com maior índice de vulnerabilidade
acompanhadas. 1000 Eficácia Quantidade/Volume
231
3.12. Organizações Sociais
Contexto de aplicação
Organização Social (OS) é um modelo de parceria entre as pessoas
jurídicas de direito privado, sem fins lucrativos, e o Poder Público.
O modelo foi criado em 1998, por meio de lei federal n°9.637 de 15
de maio de 1998, que dispõe sobre a qualificação de entidades como
Organizações Sociais e a criação do Programa Nacional de
Publicização. A criação das OS foi parte da estratégia do Plano Diretor
da Reforma do Aparelho do Estado, levado a cabo pelo então
Ministério da Administração Federal e Reforma do Aparelho do
Estado (Mare).
O objetivo da criação do modelo foi o estreitamento da parceria
entre o Poder Público e as entidades do terceiro setor, mediante
absorção de atividades não exclusivas de Estado, sem, contudo,
isentar o Poder Público de sua responsabilidade. Dessa forma, as
entidades poderiam exercer as atividades com uma administração
mais flexível, gestão orientada para resultados e maior transparência,
enquanto o Estado seria responsável pela regulação da execução das
atividades e fomento através de recursos públicos.
As Organizações Sociais fazem parte do mecanismo de publicização,
que é a produção não‐lucrativa pela sociedade de bens ou serviços
públicos não‐exclusivos do Estado. Dessa forma, entidades sem‐fins
lucrativos podem ser qualificadas como OS atuando nas seguintes
áreas:
Ensino;
Pesquisa científica;
Desenvolvimento tecnológico;
Proteção e preservação do meio ambiente;
Cultura;
Saúde.
O instrumento através do qual a Organização Social firma parceria
com o Estado é o Contrato de Gestão, que discrimina as atribuições,
responsabilidades e obrigações pactuadas entre a Organização Social
e o Poder Público.
232
Mensuração de Desempenho
O instrumento de parceria (o Contrato de Gestão), além de observar
os princípios de legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade,
economicidade, considera também os seguintes preceitos:
Especificação do programa de trabalho proposto pela
Organização Social com descrição das metas a serem
atingidas e os respectivos prazos de execução, bem como
previsão expressa dos critérios objetivos de avaliação de
desempenho a serem utilizados, mediante indicadores de
qualidade e produtividade;
Estipulação dos limites e critérios para despesa com
remuneração e vantagens de qualquer natureza a serem
percebidos pelos dirigentes e empregados das Organizações
Sociais no exercício de suas funções.
Atualmente existem 5 instituições qualificadas como OS federal,
essas possuem contrato de gestão vinculado ao Ministério da Ciência
e Tecnologia.
As OS federais adotam o seguinte estrutura para elaborar seus
indicadores desempenho, figura 44 a seguir.
233
Figura 44. Estrutura de Concepção dos Indicadores – Organizações Sociais
Contrato de Gestão
Objetivos/Macroprocessos
1
Indicadores Indicadores Indicadores
Indicadores
IndicadoresIndicadores
IndicadoresIndicadores
Indicadores
Indicadores
Objetivos/Macroprocessos
2
Objetivos/Macroprocessos
n
Fonte: Elaborado a partir da obra Organizações Sociais (1998)
O quadro 27 apresenta exemplos dos indicadores de Organizações
Sociais.
234
Quadro 27: Exemplos de Indicadores de Organizações Sociais
InstituiçãoObjetivo/Macro Processos Indicadores Fórmula de Cálculo Realizado
Tipo de Indicador
Classificação do Indicador
IMPA Pesquisa
1. Número de artigos publicados no ano em
revistas de circulação internacional de alto
padrão científico com corpo de parcerias.
Total de artigos publicados
ano 80 Eficácia Quantidade/Volume
IMPA Pesquisa
2. Número de artigos publicados ou aceitos
para publicação em revistas de circulação
internacional e alto padrão científico, com
corpo de parcerias.
total de artigos publicados ou
aceitos para publicação ano 140 Eficácia Quantidade/Volume
IMPA Pesquisa 3. Proporção de pesquisadores com Bolsa
de Produtividade do CNPq.
números de pesquisadores
com bolsa de produtividade
CNPQ/ Total de pesquisadores
92 Eficácia Quantidade/Volume
IMPA Intercâmbio
Científico
4. Número de visitas‐mês ao IMPA de
pesquisadores nacionais e estrangeiros.
média de visitas ao mês ao
IMPA de pesquisadores
nacionais e estrangeiros
244 Eficácia Quantidade/Volume
IMPA Intercâmbio
Científico
5. Número de visitas‐mês ao IMPA de
estagiários de pós‐doutorado.
média de visitas ao mês ao
IMPA de estagiários de pós‐
doutorado
229 Eficácia Quantidade/Volume
IMPA Intercâmbio
Científico 6. Número de reuniões científicas do IMPA.
total de reuniões científicas do
IMPA 12 Eficácia Quantidade/Volume
235
InstituiçãoObjetivo/Macro Processos Indicadores Fórmula de Cálculo Realizado
Tipo de Indicador
Classificação do Indicador
IMPA Ensino 7. Índice de sucesso do doutorado ‐
programa de 4 anos
quantidade de títulos
concedidos a bolsistas nos 4
últimos anos, multiplicado por
48 e dividido pelo número de
meses de bolsas concedidas
nos quatro anos precedentes
à obtenção do grau
86 Eficiência Produtividade
IMPA Ensino 8. Índice de sucesso do mestrado ‐
programa de 2 anos
(quantidade de títulos
concedidos a bolsistas nos 2
últimos anos, multiplicado por
24 e dividido pelo número de
meses de bolsas concedidas
nos dois anos precedentes à
obtenção do grau).
86 Eficiência Produtividade
IMPA Ensino 9. Número de doutores formados
anualmente; média dos últimos três anos.
quantidade de doutores
formados nos últimos três
anos/ três
15 Eficácia Quantidade/Volume
IMPA Ensino
10. Número de participantes do Colóquio
Brasileiro de Matemática (realizado nos
anos ímpares).
total de participantes Eficácia Quantidade/Volume
IMPA Desenvolvimento
Tecnológico
11. Número de protótipos e Softwares
produzidos ou aperfeiçoados (novas
versões).
total de protótipos e
softwares produzidos ou
aperfeiçoados
9 Eficácia Quantidade/Volume
236
InstituiçãoObjetivo/Macro Processos Indicadores Fórmula de Cálculo Realizado
Tipo de Indicador
Classificação do Indicador
IMPA Desenvolvimento
Tecnológico
12. Número de publicações técnico‐
científicas e/ou patentes resultantes de
Projetos.
quantitativo de publicações
técnico‐científicas e/ou
patentes resultantes de
Projetos
7 Eficácia Quantidade/Volume
IMPA Informação
Científica
13. Número de títulos publicados (livros de
graduação e pós‐graduação).
quantitativo de títulos
publicados 18 Eficácia Quantidade/Volume
IMPA Informação
Científica
14. Número de livros e assinaturas de
revistas incorporados ao acervo
bibliográfico do IMPA.
quantitativo de livros e
assinaturas de revistas 965 Eficácia Quantidade/Volume
IMPA Informação
Científica 15. Número de livros emprestados. total de livros emprestados 13278 Eficácia Quantidade/Volume
IMPA Informação
Científica
16. Número de consultas à revistas
eletrônicas.
total de consultas a revistas
eletrônicas 8291 Eficácia Quantidade/Volume
IMPA Desenvolvimento
Institucional
17. Nota da CAPES (avaliação a cada três
anos) avaliação CAPES 7 Efetividade
Impacto
Intermediário
IMPA Desenvolvimento
Institucional
18. Número de projetos de pesquisa e
convênios de cooperação, vigentes e
aprovados por concorrência ou mérito.
quantitativo total 23 Execução
Execução dos
Processos
Finalísticos
237
InstituiçãoObjetivo/Macro Processos Indicadores Fórmula de Cálculo Realizado
Tipo de Indicador
Classificação do Indicador
CGEE
Preparar os
Termos de
Referência, dar
início a 20 (vinte)
e concluir outras
27 (vinte e sete)
sub‐ações
constantes da
Linha de Ação
“Estudos,
Análises e
Avaliações”
TRs preparados e subações iniciadas quantitativo total 21 Execução
Execução dos
Processos
Finalísticos
238
InstituiçãoObjetivo/Macro Processos Indicadores Fórmula de Cálculo Realizado
Tipo de Indicador
Classificação do Indicador
Preparar os
Termos de
Referência, dar
início a 20 (vinte)
e concluir outras
27 (vinte e sete)
sub‐ações
constantes da
Linha de Ação
“Estudos,
Análises e
Avaliações”
sub‐ações concluídas quantitativo total 17 Execução
Execução dos
Processos
Finalísticos
CGEE
Concluir 02
(duas) sub‐ações
constantes da
Linha de Ação
“Articulação”
sub‐ações concluídas quantitativo total 1 Execução
Execução dos
Processos
Finalísticos
239
InstituiçãoObjetivo/Macro Processos Indicadores Fórmula de Cálculo Realizado
Tipo de Indicador
Classificação do Indicador
CGEE
Realizar 02 (duas)
reuniões de
especialistas em
Ciência,
Tecnologia e
Inovação;
elaborar os
Termos de
Referência e dar
início a 05 (cinco)
ações*; e
concluir 02 (duas)
sub‐ações
constantes da
Linha de Ação
“Apoio à Gestão
Estratégica do
Sistema Nacional
de Ciência,
Tecnologia e
Inovação”
reuniões de especialistas realizadas quantitativo total 5 Eficácia Quantidade/Volume
240
InstituiçãoObjetivo/Macro Processos Indicadores Fórmula de Cálculo Realizado
Tipo de Indicador
Classificação do Indicador
Realizar 02 (duas)
reuniões de
especialistas em
Ciência,
Tecnologia e
Inovação;
elaborar os
Termos de
Referência e dar
início a 05 (cinco)
ações*; e
concluir 02 (duas)
sub‐ações
constantes da
Linha de Ação
“Apoio à Gestão
Estratégica do
Sistema Nacional
de Ciência,
Tecnologia e
Inovação”
Termos de Referência preparados e sub‐
ações iniciadas quantitativo total 4 Execução
Execução dos
Processos
Finalísticos
241
InstituiçãoObjetivo/Macro Processos Indicadores Fórmula de Cálculo Realizado
Tipo de Indicador
Classificação do Indicador
Realizar 02 (duas)
reuniões de
especialistas em
Ciência,
Tecnologia e
Inovação;
elaborar os
Termos de
Referência e dar
início a 05 (cinco)
ações*; e
concluir 02 (duas)
sub‐ações
constantes da
Linha de Ação
“Apoio à Gestão
Estratégica do
Sistema Nacional
de Ciência,
Tecnologia e
Inovação”
sub‐ações concluídas quantitativo total 2 Eficácia Quantidade/Volume
242
InstituiçãoObjetivo/Macro Processos Indicadores Fórmula de Cálculo Realizado
Tipo de Indicador
Classificação do Indicador
CGEE
Editar 02 (dois)
números da
revista Parcerias
Estratégicas,
como parte da
Linha de Ação
“Disseminação de
Informação em
Ciência,
Tecnologia e
Inovação”
Parcerias Estratégicas editadas quantitativo total 2 Eficácia Quantidade/Volume
243
InstituiçãoObjetivo/Macro Processos Indicadores Fórmula de Cálculo Realizado
Tipo de Indicador
Classificação do Indicador
CGEE
Substituir 20%
dos
equipamentos de
Informática do
Centro e realizar
03 (três) reuniões
de estudos de
caso
selecionados, no
âmbito do Núcleo
de Competências
Metodológicas
(NCM) como
parte da Linha de
Ação "Gestão
Institucional"
Percentual de equipamento substituídos quantitativo total 20% Execução
Execução dos
Processos de
Suporte
244
InstituiçãoObjetivo/Macro Processos Indicadores Fórmula de Cálculo Realizado
Tipo de Indicador
Classificação do Indicador
Substituir 20%
dos
equipamentos de
Informática do
Centro e realizar
03 (três) reuniões
de estudos de
caso
selecionados, no
âmbito do Núcleo
de Competências
Metodológicas
(NCM) como
parte da Linha de
Ação "Gestão
Institucional"
Reuniões realizadas pelo NCM quantitativo total 4 Eficácia Quantidade/Volume
IDSM
Organização e
mobilização para
o manejo e
gestão
1‐ Número de comunidades com os padrões
de uso mapeados com orientação para o
uso sustentado dos recursos naturais.1
quantitativo total 95 Eficácia Quantidade/Volume
IDSM Informação 2‐ Número de produtos de comunicação
oferecidos quantitativo total 127 Eficácia Quantidade/Volume
245
InstituiçãoObjetivo/Macro Processos Indicadores Fórmula de Cálculo Realizado
Tipo de Indicador
Classificação do Indicador
IDSM Informação
3‐ Número de eventos de disseminação e
capacitação de multiplicadores, promovidos
pelo IDSM.
quantitativo total 220 Eficácia Quantidade/Volume
IDSM
Desenvolvimento
de programas de
manejo
sustentado dos
recursos naturais
4‐ Número de cursos de capacitação para
manejo e gestão de recursos naturais. quantitativo total 43 Eficácia Quantidade/Volume
IDSM
Desenvolvimento
de programas de
manejo
sustentado dos
recursos naturais
5‐ Número de comunidades que
desenvolvem programas de manejo dos
recursos naturais
quantitativo total 50 Eficácia Quantidade/Volume
IDSM
Promoção da
melhoria da
qualidade de vida
dos moradores e
usuários
6‐ Número de comunidades em que são
desenvolvidas ações de educação e saúde quantitativo total 50 Eficácia Quantidade/Volume
IDSM
Pesquisas para a
conservação da
biodiversidade e
desenvolvimento
social
7‐ Número de artigos científicos, capítulos
de livros e livros publicados após análise de
comitê revisor
quantitativo total 29 Eficácia Quantidade/Volume
246
InstituiçãoObjetivo/Macro Processos Indicadores Fórmula de Cálculo Realizado
Tipo de Indicador
Classificação do Indicador
IDSM
Pesquisas para a
conservação da
biodiversidade e
desenvolvimento
social
8‐ Proporção de projetos de pesquisa em
curso com pelo menos 1 membro do IDSM
na equipe
projetos em curso com pelo
menos 1 membro IDSM na
equipe/total de projetos em
curso
84 Eficácia Quantidade/Volume
247
4. Conclusões
4.1. Conceitos de partida, Metodologias e Casos Referenciais
O levantamento das metodologias e casos referenciais relativos aos
indicadores de desempenho gerou uma vasta diversidade de
conceitos e tipologias, de tal modo que foi possível tecer algumas
observações.
É importante ressaltar que o levantamento apresentado não se
propôs ser exaustivo e nem gerar conceitos e definições universais,
porém pretende ser representativo em relação aos modelos e
experiências destacadas.
Nesse sentido, observou‐se, no levantamento realizado, que as
experiências internacionais não possuem um padrão de avaliação de
desempenho e indicadores congruentes, variando de acordo com
cada contexto específico.
Após os estudos realizados foi possível constatar que os conceitos de
desempenho possuem múltiplos aspectos e dimensões de esforço e
de resultado, que, em alguma extensão, podem ser formalizados e
adotados a diferentes contextos.
Em suma, buscando uma definição sintética e ampla ao mesmo
tempo, o desempenho pode ser compreendido como uma atuação
para se executar e alcançar “algo” (uma organização, projeto,
processo, tarefa etc.). Considerando essa abordagem, observa‐se que
a definição de desempenho de “algo” é um construto específico. E,
para a construção desse conceito devem‐se respeitar algumas
“regras” e considerações metodológicas, tais como:
Evitar definições reducionistas e unidimensionais;
Incluir os aspectos e dimensões significantes no modelo; e;
Deixar os aspectos e dimensões pouco significativas fora do
modelo.
Com isso, emergiu a necessidade de elaborar um meta‐modelo
robusto o suficiente para ser capaz de unir as mais diversas
abordagens, bem como orientar a construção de modelos específicos
para a definição e mensuração do desempenho. Por meio do meta‐
modelo se pode indicar módulos a partir dos quais os modelos
específicos possam ser configurados.
248
4.2. Apresentação do Meta-modelo – os 6Es do Desempenho
O Meta‐modelo constitui das dimensões de esforço e resultado
desdobradas em elementos de desempenho. As dimensões de
esforço possuem elementos de Economicidade, Execução e
Excelência. As dimensões de resultado possuem elementos de
Eficiência, Eficácia e Efetividade.
Dissertando acerca dos 6 Es nota‐se diversas definições abrangentes
e não específicas relacionadas aos diversos elementos:
Economicidade está alinhada ao conceito de obtenção de
recursos com o menor ônus possível, dentro dos requisitos e
da quantidade exigidas pelo input, gerindo adequadamente
os recursos financeiros e físicos;
Execução refere‐se à realização dos processos e projetos
conforme os prazos e requisitos estabelecidos;
Excelência é a conformidade a critérios e padrões de
qualidade para a realização dos processos, atividades e
projetos na busca da melhor execução, eficiência e eficácia;
sendo assim um elemento transversal a cadeia de valor;
Eficiência é a relação entre os produtos/serviços gerados
(outputs) com os insumos empregados, usualmente sob a
forma de custos ou produtividade;
Eficácia é a quantidade e qualidade de produtos e serviços
entregues ao usuário (beneficiário direto dos produtos e
serviços da organização);
Efetividade são os impactos gerados pelos
produtos/serviços, processos ou projetos. A efetividade está
vinculada ao grau de satisfação ou ainda ao valor agregado.
A figura 45 a seguir ilustra o meta‐modelo denominado “Cadeia de
valor e os 6 Es do Desempenho®.
249
Figura 45. Cadeia de valor e os 6 Es do Desempenho®
Dimensões do Resultado
Impactos (outcomes)
Produtos (outputs)
Insumos (inputs)
Execução ExcelênciaEconomicidade
Eficácia EfetividadeEficiência
Dimensões de Esforço
OutrosÉtica
PoderCultura
Ações/Atividades
Organizações
Projetos
OutrosÉtica
PoderCultura
Fonte: Governança para Resultados (2009)
250
Utilizando‐se o meta‐modelo demonstrado acima como
base, foi possível localizar as dimensões de desempenho
encontradas nos modelos e casos referenciais analisados,
conforme ilustra as figuras 46 e 47.
251
Figura 46. Abordagem de Metodologias e o Modelo para Medição de Desempenho
Insumos (inputs) Processos/
Projetos (ações)
Produtos (outputs)
Impactos (outcomes)
Eficácia EfetividadeEficiência
BSC
Bain & Company
Performance Prisma
Hoshin Kanri
Rummler e Brache
Quantum
Cadeia de Valor
Cobit
TQM
PMBOK
Gestão de pessoas
Desempenho Logístico
Execução Excelência
GesPública
Gestão Financeira
Economicidade
252
Figura 47. Abordagem dos Casos Referenciais e o Modelo para Medição de Desempenho
Insumos (inputs) Processos/
Projetos (ações)
Produtos (outputs)
Impactos (outcomes)
Argentina
Austrália
Canadá
Chile
Colômbia
Curitiba
EUA
França
Minas Gerais
Nova Zelândia
Reino Unido
Eficácia EfetividadeEficiência
Suécia
Organizações Sociais
Execução ExcelênciaEconomicidade
253
4.3. Agrupamento dos indicadores em categorias (modelo de subníveis)
Fundamentado nos elementos dos 6 Es da Cadeia de Valor e
na revisão dos indicadores coletados dos modelos, países e
literaturas recentes foram agrupados os tipos de indicadores
analisados e, a partir disso, foram definidas subcategorias de
agrupamento e classificação de indicadores.
É importante ressaltar que foi constituído um banco a partir
de um conjunto de indicadores levantados na literatura
recente (Anexo 2) e utilizados também para a concepção dos
subníveis da cadeia de valor apresentada no quadro 28 a
seguir.
254
Quadro 28. Cadeia de valor e seus subníveis
Insumo Atividades/Ações Produto Impacto
1. Economicidade 2 Processos finalísticos
3. Processos de Suporte (Administrativo e Corporativo)
4. Projetos 5. Eficiência 6. Eficácia 7. Efetividade
1.1 Quantidade de recursos
2.1 Execução dos Processos Finalísticos
3.1 Execução dos Processos de Suporte
4.1 Execução dos Projetos 5.1 Produtividade
6.1 Quantidade / Volume
7.1 Impacto Intermediário
1.1.1 Serviços 2.1.1 Execução física 3.1.1 Execução física 4.1.1 Execução física 5.1.1 Carga de Trabalho
6.1.1 Serviços 7.1.1 Percepção e Expectativa
1.1.2 Bens 2.1.2 Execução financeira 3.1.2 Execução financeira
4.1.2 Execução financeira 5.1.2 Consumo 6.1.2 Bens 7.1.2 Resultado de Política pública
1.1.3 Valor 2.2 Excelência/Conformidade
3.2 Eficácia dos Processo de Suporte
4.2 Mudanças de Escopo 5.1.3 Desperdício 6.1.3 Valor 7.1.5 Satisfação dos stakeholders
1.2 Qualidade dos recursos (excelência/conformidade)
2.2.1 Retrabalho 3.2.1 Quantidade / Volume
4.3 Qualidade (excelência/conformidade)
5.2 Tempo 6.2 Qualidade do produto/serviço
7.2.1 Melhoria da Gestão
1.2.1 Durabilidade técnica 2.2.2 Erros 3.2.1.1 Serviços 4.4.1 Retrabalho 5.2.1 Tempo de ciclo
6.2.1 Durabilidade técnica
7.2 Impacto Final
1.2.2 Estética 2.2.3 Responsabilidade Ambiental
3.2.1.2 Bens 4.3.2 Erros 5.2.2 Frequência de entrega
6.2.2 Estética 7.2.2 Igualdade social
1.2.3 Qualidade percebida (Percepção/Expectativa)
2.2.4 Infraestrutura (conforto etc.)
3.2.2 Qualidade do produto/serviço
4.3.3 Responsabilidade Ambiental
5.2.3 Tempo de desenvolvimento de novos bens e serviços
6.2.3 Qualidade percebida (Percepção/Expectativa)
255
Insumo Atividades/Ações Produto Impacto
1. Economicidade 2 Processos finalísticos
3. Processos de Suporte (Administrativo e Corporativo)
4. Projetos 5. Eficiência 6. Eficácia 7. Efetividade
1.2.4 Confiabilidade 2.2.5 Medidas e especificações
3.2.2.1 Durabilidade técnica 4.3.4 Infraestrutura (conforto etc.)
5.2.4 Desperdício 6.2.4 Confiabilidade 7.2.3 Desenvolvimento sócio‐ambiental
1.2.5 Prazo 2.2.6 Segurança (acidentes por horas trabalhadas)
3.2.2.2 Estética 4.3.5 Medidas e especificações
5.3 Utilização de recursos
6.2.5 Prazo 7.2.4 Desenvolvimento econômico
1.3 Valor Total 2.2.7 Transparência 3.2.2.3 Qualidade percebida 4.3.6 Segurança (acidentes por horas trabalhadas)
5.4 Custo‐benefício (Eficiência dos gastos)
6.2.5 Inovação 7.2.5 Sustentabilidade
1.4 Valor Unitário e Valor médio
2.2.8 Confidencialidade
3.2.2.4 Confiabilidade 4.3.7 Transparência 7.3 Políticas públicas
1.5 Risco 2.2.9 Acessibilidade 3.2.2.5 Inovação 4.3.8 Confidencialidade
6.4 Acessibilidade e Equidade
7.3.1 Ambiente de negócio
2.2.10 Confiabilidade 3.2.2.6 Prazo 4.3.9 Acessibilidade 6.5 Cobertura 7.3.2 Integração social
2.2.11 Inovação 3.2.3 Acessibilidade e Equidade
4.3.10 Confiabilidade 6.6 Risco
2.2.12 Prazo 4.3.11 Inovação
256
Insumo Atividades/Ações Produto Impacto
1. Economicidade2 Processos finalísticos
3. Processos de Suporte (Administrativo e Corporativo)
4. Projetos 5. Eficiência 6. Eficácia 7. Efetividade
2.3 Riscos 3.2.4 Cobertura 4.4 Riscos
2.4 Causalidade 3.3 Excelência/Conformidade 4.5 Comunicação
2.5 Comunicação 3.3.1 Retrabalho 4.6 Integração
2.6 Integração 3.3.2 Erros 4.7 Tempo (Prazo)
3.3.3 Responsabilidade Ambiental
3.3.4Infraestrutura (conforto etc.)
3.3.5 Medidas e especificações 3.3.6 Segurança (acidentes por horas trabalhadas)
3.3.7 Transparência
3.3.8 Confidencialidade
3.3.9 Acessibilidade
3.3.10 Confiabilidade
3.3.11 Inovação
3.3.12 Prazo
3.4 Riscos
3.5 Causalidade
3.6 Comunicação
3.7 Integração
257
Anexo 1. Quadro comparativo dos conceitos
encontrados na literatura recente
Obra: Instrumentos, métodos y enfoques. Departamento de Evaluación de Operaciones del Banco Mundial
Publicação Seguimiento y Evaluación ‐ instrumentos, métodos y enfoques. Departamento de Evaluación de Operaciones del Banco Mundial, Washington, DC, 2004.
O que é desempenho?
O que é mensuração e atributos da mensuração?
O que é Indicador?
Os indicadores são instrumentos que permitem medir os insumos, processos,
produtos, resultados e efeitos dos projetos, programas e estratégias de
desenvolvimento.
Quais tipos de indicadores
Atributos dos indicadores
Quando estão respaldados por sistemas certos de compilação de dados ‐ talvez
com recursos e pesquisas formais, análises e informações, os indicadores
permitem aos administradores seguir os progressos, demonstrar os resultados e
adotar medidas corretivas para melhorar a prestação de serviços.
Como gerar os indicadores
Questões sobre
definições de indicadores
Observações
258
Obra: Manual Diseño de un sistema de medición de desempeño para evaluar la gestión municipal: una propuesta metodológica
Publicação Ricardo Arriagada. Manual Diseño de un sistema de medición de desempeño para evaluar la gestión municipal: una propuesta metodológica. ILPES, CEPAL. Santiago, Chile, julio 2002.
O que é desempenho?
O desempenho está associado com os sucessos individuais e coletivos no
interior de uma organização, e ao alinhamento da gestão com as metas e
objetivos da organização. Para tanto o desempenho é uma magnitude dos
sucessos de uma organização. Assim, se pode decidir que a medição de
desempenho, em termos gerais, é um esforço sistemático aplicado a uma
organização para avaliar sua gestão orientada ao cumprimento de sua
missão, a partir da otimização dos processos.
O que é mensuração e atributos da mensuração?
É possível afirmar que a medição e a ação de medir, e que medir é
comparar as magnitudes da mesma espécie ou natureza, utilizando uma
delas como padrão. Aqui se pode notar que a medição sempre requer uma
referência para observar a magnitude da medida.
O que é Indicador?
Os indicadores são variáveis que participam de um sistema de medição
de desempenho, proporcionando um conjunto valioso de informação a
respeito do comportamento e dos resultados de um processo específico e
de seus impactos nos setores vinculados, direta ou indiretamente ao
processo em questão.
Quais tipos de indicadores
Existem muito indicadores de desempenho em atenção ao tipo de sucesso
que se deseja monitorar, o ciclo de monitoramento do indicador e a
técnica de formulação. Nesta proposta se utilizará fundamentalmente o
indicador de processos, orientado ao monitoramento dos objetivos
estratégicos de uma organização, com ciclos de monitoramento
relativamente curtos e com uma técnica de formulação particular. Esses
indicadores nascem de uma visão sistemática da organização que permite
observar o que ocorre realmente ao interior dela.
Desta perspectiva do modelo de transformação, os indicadores de
desempenho dos processos são:‐ Indicador de cumprimento de prazos‐
Indicador de cumprimento de orçamento‐ Indicador de cumprimento de
qualidade‐ Indicador de utilização dos recursos‐ Indicador de produtividade
dos processos‐ Indicador de produtividade de sub‐processos‐ Indicador de
inovação no produto‐ Indicador de inovação no processo‐ Indicador de
inovação das equipes‐ Indicador de eficiência dos processos‐ Indicador de
eficiência de sub‐processos‐ Indicador de redução de custo do processo‐
Indicador de erros no processoIndicador de reprocesso de produtos
259
Publicação Ricardo Arriagada. Manual Diseño de un sistema de medición de desempeño para evaluar la gestión municipal: una propuesta metodológica. ILPES, CEPAL. Santiago, Chile, julio 2002.
Para uma organização municipal na perspectiva do necessário
melhoramento da eficiência e da efetividade, se recomenda sete
categorias gerais de indicadores, sendo esses:
‐ Efetividade: é uma característica de um processo que indica o grau de
conformidade aos requerimentos de uma saída do processo (o produto do
trabalho)
‐ Eficiência: é uma característica de um processo que indica o grau ao qual
o processo produz a saída requerida ao custo mínimo dos recursos
‐ Qualidade: é o grau ao qual o produto ou serviço reúne os requerimentos
e as expectativas do cliente
‐ Perda: mede os recursos desde a perspectiva do valor aportado ao
produto final, incluindo o tempo como recurso.
‐ Pontualidade: mede se uma unidade de trabalho foi corretamente no
tempo
‐ Produtividade: é o valor agregado pelo processo, dividido pelo valor de
pessoal e capital
‐ Seguridade: mede o estado da saúde global da organização e o retorno do
trabalho dos funcionários
Atributos dos indicadores
Os componentes de um indicador são:
‐ Medida. Grandeza qualitativa e quantitativa que permite classificar as
características, atributos, resultados e conseqüências dos produtos,
processos ou sistemas
‐ Índice. Valor de um indicador em certo momento
Padrão de comparação. É um índice arbitrário e aceitável para uma
avaliação comparativa de padrão de cumprimento.
‐ Meta. Índice orientado por um indicador em relação a um padrão de
comparação a ser alcançado durante certo período.
Na identificação e seleção de um indicador é importante considerar um
conjunto de critérios básicos de qualidade, para garantir a sua posterior
operacionalização. Os critérios centrais de qualidade para um indicador
são:
. Seletividade ou importância: fornece informações sobre as principais
variáveis do produto, processo ou sistema.
. Simplicidade e clareza e inteligibilidade: os indicadores devem ser tão
simples e compreensíveis quanto possível, capaz de levar a mensagem e
significado. Os nomes e expressões devem ser facilmente compreendido e
conhecido por todos os usuários.
. Representatividade: a capacidade de demonstrar, sobre uma visão ampla,
260
Publicação Ricardo Arriagada. Manual Diseño de un sistema de medición de desempeño para evaluar la gestión municipal: una propuesta metodológica. ILPES, CEPAL. Santiago, Chile, julio 2002.
a mais importante e críticas etapa de um processo. Os dados escolhidos
não devem ser desnecessários. Além disso, os dados importantes devem
ser precisos, capazes de responder aos objetivos e coletados na fonte de
dados correta.
. Investigativos: fácil de analisar os dados, sejam estes para registro ou para
reter informações.
. Comparabilidade: os indicadores devem ser facilmente comparáveis com
as referências ou referências externas.
. Estabilidade: procedimentos gerados de forma sistemática e constante.
. Custo‐efetividade: projetado para ser economicamente eficaz. O
benefício em relação aos custos deveriam satisfazer aos níveis de
aspiração. Existem alguns indicadores que são muito difíceis de
operacionalizar, a fim de justificar o seu desenvolvimento.
Como gerar os indicadores
A formulação de indicadores requer um conjunto de passos necessários
para assegurar os princípios da qualidade do sistema de medição do
desempenho e sua colocação a serviço dentro da organização. Estes passos
são:
a) Identificar o processo;
b) Identificar atividades críticas a ser medida;
c) Estabelecer metas de desempenho e padrões;
d) Estabelecer a medição do desempenho;
e) Identificar as partes responsáveis;
f) Levantar os dados;
g) Analisar e reportar o atual desempenho;
h) Comparar o atual desempenho com a metas padrões;
i) Determinar se as ações corretivas são necessárias;
j) Realizar mudanças para adequar o processo em conformidade com os
objetivos e metas estabelecidas;
k) Determinar se novas metas ou medidas são necessárias
Questões sobre definições de indicadores
Observações
261
Obra: Public Service Performance, Cambridge University Press
Publicação George A. Boyne, Kenneth J. Meier, Laurence J. O'Toole Jr and Richard M. Walker. Public Service Performance, Cambridge University Press, 2006.
O que é desempenho?
O desempenho da gestão pública sofre competição e é multidimensional.
O desempenho inclui a mensuração da performance em produtos
qualitativos e quantitativos, eficácia, eficiência, custos, equidade,
democracia e impacto. Apesar de haver várias nomeações essas são as
principais para a mensuração do desempenho.
O que é mensuração e atributos da mensuração?
Há aspectos qualitativos e quantitativos para mensuração de desempenho. A
mensuração de aspectos objetivos e subjetivos são relevantes para se
determinar a performance da gestão pública. A mensuração "objetiva"
geralmente são indicadores que buscam refletir o ótimo de desempenho a
ser alcançado. A mensuração "Subjetiva" devem referir a uma dimensão de
desempenho relevante para a organização sendo julgamentos realizados.
O que é Indicador? Um modelo para conseguir mensurar o desempenho
Quais tipos de indicadores
Qualitativos, quantitativos; eficácia, eficiência, custos, equidade, democracia
e impacto.
Atributos dos indicadores
Como gerar os indicadores Não há um modelo padrão
Questões sobre definições de indicadores
Os indicadores podem ser expressos conforme os níveis da organização e os
contextos aplicados. Ex: Recursos Humanos, Fornecedores, Economia,
Saúde…
Observações
262
Obra: Key Performance Indicators
Publicação
David Parmenter. Key Performance Indicators, John Wiley & Sons Inc, 2007.
O que é desempenho?
O que é mensuração e atributos da mensuração?
Para o autor há 3 tipos de mensuração de performance:
1. Indicadores‐chave de resultados (expressa como você deveria fazer em uma
perspectiva);
2. Indicadores de performance (expressa o que deve ser feito);
3. Indicadores‐chave de performance (expressa o que deve ser feito para
aumentar a performance de forma significativa).
Para tanto é essencial que qualquer mensuração seja feita no timming correto.
Para a mensuração o livro aborda a relevância da integração como forma de
possibilitar os resultados das ações.
O que é Indicador?
263
Publicação
David Parmenter. Key Performance Indicators, John Wiley & Sons Inc, 2007.
Quais tipos de indicadores
Existem três tipos de indicadores de desempenho:
1. Indicadores‐chave de resultados (KRIs) (expressa como você deve fazer em
uma perspectiva);
2. Indicadores de performance (PIs) (expressa o que deve ser feito);
3. Indicadores‐chave de performance (KPIs) (expressa o que deve ser feito para
aumentar a performance de forma significativa).
Na obra o autor segue a linha de pensamento idealizada por Kaplan e Norton que
recomendas um número limitado, porém representativos de indicadores para a
organização, uma vez que o excesso não gera ganhos substanciais.
A característica comum dos KRI é que eles são resultados de várias ações.
KPI (Key Performance Indicators) Indicadores‐chave de peformance representa
aspectos referentes a performance organizacional que são cruciais para o
presente e o sucesso futuro. Os KPI raramente são aspectos novos para a
organização. Os KPI possuem sete características principais:
. Mensuração não‐financeira;
. Frequente mensuração;
. Ação por meio do CEO e do gestor principal dos times;
. Entendimento da mensuração e ações corretivas devem ser requeridas por todo
o staff
.Responsabilidade individuais e do time;
. Impactos significativos;
. Impactos positivos
Exemplos:
. Satisfação dos clientes;
. lucro líquido antes de impostos (LAJIR);
. Satisfação dos colaboradores;
. Retorno sob o capital empregado.
Atributos dos indicadores
Como gerar os indicadores
Questões sobre definições de indicadores
264
Publicação
David Parmenter. Key Performance Indicators, John Wiley & Sons Inc, 2007.
Observações
265
Obra: Measuring performance in public and nonprofit organizations
Publicação Theodore H. Poister. Measuring performance in public and nonprofit organizations
O que é desempenho?
Desempenho são expressos por meio de objetivos, indicadores quantitativos de
várias dimensões de performance. De modo geral as dimensões permeiam a
eficácia, eficiência operacional, produtividade, qualidade do serviço, satisfação do
cliente e eficácia do custo.
Para o autor o desempenho se da por um modelo lógico baseado em recursos,
programas e atividades, outputs, outcomes iniciais, outcomes intermediários e
outcomes de longo período. Abordando a diferença entre os outputs e os
outcomes em sua conceituação e prática.
O que é mensuração e atributos da mensuração?
A mensuração de performance elabora objetivos, informações relevantes para
programas ou para a gestão organizacional que podem ser usadas para o
fortalecimento da gestão e da tomada de decisão.
A sistemática de mensuração é um suporte para as várias funções de gestão dentre
elas (Monitoramento, Planejamento estratégico, Gestão financeira e orçamentária,
Gestão dos programas, Gestão de performance, Desenvolvimento de processos,
Gestão de contratos, Benchmarking e Comunicação com o público).
266
Publicação Theodore H. Poister. Measuring performance in public and nonprofit organizations
O que é Indicador?
Os indicadores devem ser especificados por meio de métricas estatísticas, mais
comumente formados por percentagem, média, número‐bruto, rateio, proporção
e índice.
Média e Números absolutos
. O uso de número absolutos para mensurar outputs e outcomes traz uma
vantagem para análise da atual escala das operações e dos impactos. Contudo, em
alguns momentos, a média pode ser usada para clarear a visualização se
comparada com números absolutos, principalmente em gráficos.
Porcentagem, Rateio e Proporção
. Esse tipo de métrica é muito útil para avaliar o "sucesso" de determinado item
comparado ao seu total;
. A porcentagem pode ser mais definitiva para a mensuração da performance se
comparada a média e aos números absolutos.
. Já analisar a métrica por meio de proporção ajuda a avaliação da performance em
uma perspectiva relacionada a algum contexto. O uso de proporção prevalece na
mensuração da performance porque expressa a dimensão de performance com
relação a uma base particular.
Índices
. Consiste em uma escala variável que computa a combinação de múltiplas
mensurações ou variáveis em uma mensuração única.
Quais tipos de indicadores
Indicadores de eficácia;
Indicadores de eficiência operacional,;
Indicadores de produtividade;
Indicadores de qualidade do serviço
Indicadores de satisfação do cliente
Indicadores da eficácia do custo.
Atributos dos indicadores
Os indicadores devem atuar de acordo dos seguintes critérios: Validade,
Facilidade na mensuração e no entendimento, Ser compreensíveis e balanceados,
Ter uma visão clara da direção e do movimento, Senso de tempo e urgência, Ser
resistente a mudanças de metas, Ter bom custo‐benefício.
267
Publicação Theodore H. Poister. Measuring performance in public and nonprofit organizations
Como gerar os indicadores
O uso de indicadores pode ser diferente para os mais diversos contextos e
organizações. Para algumas pode ser complexo e com alto grau de esforço a
confecção e a mensuração, para outras o uso de indicadores requer um substancial
e cuidadoso julgamento lógico. De modo geral a definição no uso de indicadores
pressupõe:
. Trabalho direto com o modelo lógico apresentado na obra e metas claras e bem
definidas;
. Desenvolvimento de indicadores de performance balanceados, contudo não
redundantes;
. Rejeição de indicadores que não são facilmente gerenciados pelos gestores;
. Sempre que possível, definição de indicadores que tem um alto grau de validade
e entendimento dos usuários;
.Validação e redefinição dos propósitos de mensuração e tudo relacionado a
métrica;
. Uso de mensuração necessárias, mas evitando aquelas que apenas foram
propostas por interesses únicos;
. Mensurações que busquem se antecipar aos possíveis problemas e que
incorpore outros indicadores menos apropriados;
. Mensurações que façam justas avaliações das percas e custos de oportunidades.
Indicadores de qualidade x custos destes;
. Defina mensurações com claras datas de revisão e análise para que permite
maior eficiência nos procedimentos de coleta de dados;
. Promova definições claras dos itens de dados para coleta de procedimentos de
modo a facilitar e uniformizar os relatórios de consolidados (Físico, websites e
etc).
Questões sobre definições de indicadores
Observações
268
Obra: Performance Measurement (2nd edition)
Publicação Jerry L. Harbour. Performance Measurement (2nd edition)
O que é desempenho?
Independente do modelo adotado o princípio básico é o mesmo "Fazer melhor e
mais rápido com menores recursos".
O desempenho está relacionado realização, impactos ou resultados. Neste
sentido o desempenho não pode ser confundido com comportamento do
trabalho e sim ao que ele gera.
O que é mensuração e atributos da mensuração?
A mensuração é relevante pois, de acordo com a obra, não é possível entender,
gerenciar e executar aquilo que você não mensura.
Para tanto a mensuração quantitativa auxilia a direção dos resultados dos
negócios.
A mensuração envolve o que está acontecendo e o que aconteceu, além disso,
refere‐se aos indicadores de resultados passados.
Não se mensura o que não se usa ou não se usará. Um erro muito comum das
organizações é coletar mensurações que não raramente são usadas ou atualizadas
para tomada de decisão.
Para tanto, o primeiro passo para qualquer mensuração de performance consiste
no desenvolvimento de um processo para determinar os tipos de informações
relacionados a performance que são atualmente necessárias para uma melhor
operação, gestão, entendimento e execução.
O que é Indicador?
É uma métrica comparativa usada para responder a questão "Como estamos
fazendo?". Alinhado a uma dimensão específica com metas de performance.
Quais tipos de indicadores
A mensuração se relaciona a direcionadores chave ou fatores incluindo:
. Mensuração da produtividade;
. Mensuração da qualidade;
. Mensuração do tempo gasto;
. Mensuração do ciclo, período;
. Mensuração dos recursos utilizados;
. Mensuração dos custos.
269
Publicação Jerry L. Harbour. Performance Measurement (2nd edition)
Atributos dos indicadores
As mensurações podem ser:
. Descritivas (O que está acontecendo ou aconteceu);
. Diagnosticadoras (Auxilia um melhor entendimento sobre porque algo
aconteceu ou está acontecendo);
. Predicativas (Auxilia a extrapolar o que está acontecendo ou o que já
aconteceu).
Como gerar os indicadores
Questões sobre definições de indicadores
Observações
270
Obra: Performance Measurement
Publicação Patria de Lancer Julnes and marc Holzer. Performance Measurement
O que é desempenho?
Já a alguns anos os proponentes do desempenho surgiram nos relatórios locais
de governos não apenas para exemplificar quanto se gastou, mas quando de
trabalho foi realizado, com qual qualidade este foi feito, com qual eficiência e o
que essas ações geraram.
O que é mensuração e atributos da mensuração?
Mensuração de performance não é algo final e definido de forma clara para
todos. A mensuração de performance multiplica questionamentos para
diferentes públicos.
As distorções de resultados proveniente de esforços da mensuração de
performance tendem a ser mais severas quando o foco da mensuração são nas
atividades/programas e não nos impactos/outcomes;
Não se pode isolar a sistemática de mensuração de performance da sistemática
de regras/políticas da organização;
O que é Indicador?
Quais tipos de indicadores
A mensuração de performance genericamente pode ser avaliada nas seguintes
categorias principais:
. Mensuração da carga de trabalho (Workload);
. Mensuração da eficiência;
. Mensuração da eficácia;
. Mensuração da produtividade
Atributos dos indicadores
Processo de desenvolvimento e uso de métricas requerem as seguintes etapas
avaliadas em uma pesquisa sobre características da performance:
1. Todas as métricas foram derivadas da missão, metas e objetivos
estabelecidos no programa ou departamento? (alinhamento com a estratégia)
2. Foi estabelecido padrões e faixas para a mensuração de performance?
3. Teve foco naquilo que é relevante de mensurar, de acordo com data?
(relevância)
4. Houve uso de métricas similares para comprar a performance de
departamentos distintos, programas ou outra unidade de operação?
(comparabilidade)
5. Foi comparada a performance contra programas similares ou de respectivos
serviços por governo local ou contratos privados?
271
Publicação Patria de Lancer Julnes and marc Holzer. Performance Measurement
6. Se utiliza rápidos scorecards aos consumidores para mensurar a satisfação
com os serviços? (comunicabilidade)
Como gerar os indicadores
Questões sobre definições de indicadores
Observações
Como definir, desenvolver e operar um sistema de mensuração de
performance.
1. Formule claramente e coerentemente a missão, a estratégia e os objetivos;
2. Desenvolva e explicita a estratégia de mensuração;
3. Involva Usuários e clientes‐chave na definição e na fase de desenvolvimento;
4. Racionalize o uso de estruturas de acordo com o já estabelecido na atual
gestão;
5. Desenvolva múltiplas formas de mensuração para múltiplos usuários (é
necessário);
6. Considere o programa dos consumidores e a sistemática de processo por todo
o momento;
7. Forneça a cada usuário com suficiente detalhe uma visão clara do
desempenho;
8. Periodicamente revise a sistemática de mensuração;
9. Esteja a par de movimentos contra a corrente, a favor da corrente e
complexidades;
10. Descarte excessivas quantidade de informações .
272
Obra: Measuring performance
Publicação Dr Bob Frost. Measuring performance
O que é desempenho?
O modelo lógico de desempenho consiste na cadeia de valor baseada em
(Inputs, Atividades, Outputs e Outcomes). Esse modelo permite um explicito link
entre os elementos de programas com o mapa estratégico BSC.
O que é mensuração e atributos da mensuração?
A mensuração pode ser aquilo que auxilia você a executar os produtos, fazendo
a sua gestão organizacional mais rápida e barata. A forma de conseguir a
mensuração varia de acordo com modelos.
O BSC fala que você pode mensurar os resultados financeiros, assim como os
processos internos, aprendizagem e crescimento e fatores dos clientes.
Sink and Tutlle, 1989 sugerem a mensuração da eficiência, eficácia,
produtividade, ganhos, qualidade, inovação e qualidade do trabalho.
A conclusão em relação aos modelos e formas de mensuração é que não há um
que diz exatamente o que mensurar e como mensurar.
O que é Indicador?
Indicadores são métricas capazes de avaliar o nível de mensuração da
organização.
O livro menciona dois tipo de indicadores (Primários e Avançados), contudo não
dedica maiores explicações em relação aos primários.
Os indicadores avançados podem ser separados em Gaining Leverage, Process
Metrics, Capability Metrics.
Gaining Leverage: se refere na terceira forma de execução da performance a
"Linha de trabalho" ou, nos termos modernos, gestão dos processos.
Process Metrics: é baseado na idéia de "Trabalho executável e não difícil".
Capability Metrics: representa, para muitas organizações, uma nova vertente das
métricas de performance. A métrica de aptidões e capacidades deve determinar
as competências, bem como buscar o desenvolvimento destas.
273
Publicação Dr Bob Frost. Measuring performance
Quais tipos de indicadores
Não há exemplo de indicadores
Atributos dos indicadores
Indicadores primários endereçam resultados necessários para a produção e o
valor gerado pela "exportação" aos usuários.
Indicadores avançados endereçam o outro lado da mensuração de performance.
O processo de trabalho e as aptidões da organização.
Como gerar os indicadores
Questões sobre definições de indicadores
Observações
274
Obra: Management by measurement
Publicação Fiorenzo Franceschini, Maurício Galetto e Domenico Maisano. Management by measurement
O que é desempenho?
Correspondendo ao modelo de definição de indicadores em dois níveis de
detalhes (Simples e Agregado) é possível definir dois tipos de desempenhos:
. Desempenho simples (local): a partir de um ponto local com a visão de um
indicador simples;
. Desempenho agregado (global): representando o desempenho do sistema como
um todo ou de uma porção macro.
Na presente obra observa‐se um modelo genérico da cadeia de melhoria do
processo de mensuração de desempenho iniciado pela medição, análise dos
resultados, decisão, (Processo de reengenharia, solução de problemas ou
melhoria incremental), implementação e, novamente, medição. Tornando‐se um
Ciclo. (Olhar figura 1.1)
A efetividade da mensuração de performance permite que se entenda:
. Quão bem estamos fazendo as coisas;
. Se estão encontrando as metas traçadas;
. Se os consumidores estão satisfeitos;
. Se os processos são controláveis;
. E onde nos processos necessitam de melhorias.
O que é mensuração e atributos da mensuração?
Deve trabalhar no sentido de identificar e controlar o processo de performance
e a evolução de ações indispensáveis para a decisão de quais estratégias não
entrarão na mensuração de desempenho da organização.
A mensuração, de acordo com a obra, consiste em um "Sistema de indicadores
que geram informações para estimar o nível de realizações e a qualidade das
metas".
O conceito do sistema de mensuração, de acordo com a abordagem da obra, é
simples e "forte": você obtêm o que você mensura e você não consegue
gerenciar um sistema ao menos que você mensure.
A mensuração de desempenho é importante porque permite foco e alinhamento
da estrutura, melhoria da comunicação organizacional, foco e atenção e justifica
programas e custos necessários;
275
Publicação Fiorenzo Franceschini, Maurício Galetto e Domenico Maisano. Management by measurement
A mensuração de performance, de acordo com a obra, não permite a
identificação, facilmente, da causa e o efeito dos outcomes. Sendo que a
mensuração de desempenho é apenas um modelo da atual leitura do sistema.
O que é Indicador?
Indicadores de qualidade são aqueles que possibilitam informações quantitativas
e de qualidade ao se examinar algum fenômeno (processo ou resultado) que
permite a análise da sua evolução e checar, com qualidade, se os objetivos foram
atingidos, direcionando ações e decisões.
Os indicadores devem permitir três aspectos básicos:
. Controle;
. Comunicação;
. Melhoria
Quais tipos de indicadores
Os indicadores devem fornecer informações exatas sobre o status e a
possibilidade de mudanças no processo. Há três tipos de indicadores que são,
individualmente, discutidos no livro e apresentados em três seções a seguir:
. Indicadores iniciais: indicadores de qualidade dos materiais ou a qualidade dos
serviços realizados pelos fornecedores;
. Indicadores intermediários: indicadores de produção e processo de manufatura;
. Indicadores finais (resultados): indicadores da satisfação dos consumidores ou
dos custos de produção.
Os indicadores podem, também, ser definidos em dois níveis de detalhes:
. Nível simples: representando aspectos particulares de um sistema;
. Nível agregado: o sistema com um todo pode ser representado por um conjunto
de indicadores.
Os indicadores também podem ser classificados como indicadores objetivos e
subjetivos:
. Indicadores objetivos: apresenta uma visão objetiva para uma manifestação (ex.
quantidade de bons produtos produzidos). Os indicadores objetivos, não
necessariamente, são mensurações podendo ser fatos e dados coletados;
. Indicadores subjetivos: manifestações empíricas são subjetivamente mapeadas
em manifestações, dependendo de percepções ou opiniões. Para tanto, diferente
pessoas podem ter a mesma manifestação para diferentes contextos.
276
Publicação Fiorenzo Franceschini, Maurício Galetto e Domenico Maisano. Management by measurement
Atributos dos indicadores
As definições dos indicadores requerem alguns requisitos básicos:
. Representatividade;
. Fácil interpretação;
. Capacidade de indicar tempo‐tendência;
. Sensibilidade a mudanças internas ou externas à organização;
. Facilidade na coleta e no processamento;
. Facilidade e rapidez na atualização.
Para tanto, escolher os indicadores corretos é um crítico aspecto na tradução da
missão da organização ou da estratégia para a realidade. Os indicadores e a
estratégia estão, inevitavelmente, alinhado um com o outro.
Como gerar os indicadores
Método operacional para definição e teste de indicadores em um processo
genérico, baseado na ótica "top‐down", segue as etapas:
1. Define o processo e identifica as características das dimensões;
2. Identifica os objetivos‐representativos;
3. Analisa os objetivos de forma horizontal e os impactos destes nos processos
de trabalho e nos stakeholders;
4. Faz a definição preliminar dos indicadores;
5. Para cada indicador avalia‐se a consistência como representação dos
respectivos objetivos;
6. Seleciona indicadores e analisa sua capacidade de ser exaustivo e não
redundante com relação as suas propriedades;
7. Defina em escalas de mensuração e os períodos e procedimentos de análise
para cada indicador (Simplicidade de uso, impacto econômico, nível de detalhe,
alinhamento com a produção...);
8. Avalia as propriedades dos indicadores escolhidos.
Questões sobre definições de indicadores
Os indicadores selecionados devem considerar:
. Qualidade da política;
. Qualidade das metas;
. A área de interesse da organização (Marketing, Satisfação do consumidor,
Vendas, Resultados financeiro‐Econômicos, serviços de fornecimento"supply",
Pesquisa e Desenvolvimento e etc).
. Fatores de performance;
. Objetivos dos processos.
277
Publicação Fiorenzo Franceschini, Maurício Galetto e Domenico Maisano. Management by measurement
Observações
Indicadores de IDH
O indicador de IDH (Índice de desenvolvimento Humano) mensura a média de
realizações em um país de acordo com três dimensões básicas (Com maiores
atualizações na obra):
. A saúde e a expectativa de vida;
. Desenvolvimento educacional;
. PIB per capita
278
Obra: The dynamics of performance management: constructing information and reform
Publicação Donald P. Moynihan.The dynamics of performance management: constructing information and reform, 2008
O que é desempenho?
Gestão do Desempenho é um sistema que gera informações sobre o desempenho
do planejamento estratégico e de indicadores de desempenho de rotinas e
conecta essas informações para a tomada de decisão
O que é mensuração e atributos da mensuração?
O que é Indicador?
Quais tipos de indicadores
Atributos dos indicadores
Como gerar os indicadores
Questões sobre definições de indicadores
. Maiores mudanças das políticas (aprendizado de circuito duplo)
. Mudança cultural
. Comunicação interna e coordenação
. Desenvolvimento de lideranças
. Remodelagem do ambiente externo (mudar políticas e realocar recursos)
. Compreensão do Desempenho (porque o desempenho foi alcançado ou não
foi alcançado; o contexto do desempenho; como as implementações decorrem;
entendimento dos fatores externos que influenciam no desempenho; como
definir que programa medido é prioritário.
279
Publicação Donald P. Moynihan.The dynamics of performance management: constructing information and reform, 2008
. Sistemas de informações sobre o desempenho não é Gestão de Desempenho
. Informações sobre o desempenho não são completamente objetivas
. Gestão do Desempenho depende de diversos fatores organizacionais para seu
alcance
. Objetiva‐se construir organizações centradas nos sistemas de Gestão do
Desempenho
Observações
Foco central para a melhoria do desempenho (baseado no NPM):
. Gestores devem possuir metas claras, com mensuração dos resultados relativos
às metas estabelecidas
. Gestores devem possuir flexibilidade no uso/aplicação dos recursos
. Decisões e controles governamentais focados em produtos (outputs) e impactos
(outcomes) ao invés de focar nos insumos (inputs) e processos
. Gestores são responsabilizados pelo uso dos recursos e pelos resultados
produzidos.
Orienta Governos para resultados, reduz a simetria de informações, aumento de
eficiência, custos e accountability
. Eficiência Alocativa (orçamentos para resultados, e distribuição adequada de
recursos)
. Accountability do Governo para a sociedade (informações sobre o desempenho
disponíveis para o uso; sociedade melhor informada sobre o desempenho das
instituições públicas; potencial de participação social em estabelecer metas e
acompanhar o desempenho)
. Accountability dos burocratas eleitos (as informações de desempenho de
programas tornam‐se transparentes; elege‐se funcionários responsáveis pelo
desempenho)
. Eficiência técnica (informação de desempenho propicia transparência e
produtividade, e facilita a pressão top‐down pelo desempenho;
280
Obra: Chief Performance Officer
Publicação Antthony L. Politano. Chief Performance Officer
O que é desempenho?
Gestão do desempenho é uma disciplina que fornece a visão holística da
organização. Combina indicadores, benchmarks e processos, gestão do
desempenho de analises financeiras, bem como de indicadores não financeiros.
O conjunto de métricas possibilitam um completo report sobre a organização.
O que é mensuração e atributos da mensuração?
O que é Indicador?
Quais tipos de indicadores
Atributos dos indicadores
São três critérios críticos dos indicadores: qualidade, tempestividade e
relevância.
A Otimização da gestão do desempenho é baseada em 5 fatores críticos:
1) Usabilidade; 2) Destaque; 3) Integração com indicadores não financeiros; 4)
Visões históricas e avanços; 5) Habilitação para a ação (habilidade de traduzir
automaticamente em processos executáveis)
. Possuir medidas de performance com foco interno e também externo
(sociedade, mercados, de parceiros), bem como possuir as relações entre as
métricas internas e externas das redes de organizações;
. Possuir as informações (em arquivos nos servidores; e‐mails; relatórios em
papéis; intranet)
281
Publicação Antthony L. Politano. Chief Performance Officer
Como gerar os indicadores
Modelo de otimização da gestão do desempenho (Performance optimization
Management ‐ POM) identifica uma solução otimizada a partir de 3 etapas:
1. Uso da disciplina e ferramentas da gestão de desempenho para compreender
o "as is". O baseline para a construção de futuros cenários;
2. Uso de ferramentas de planejamento de cenários ("o que acontecerá se" ‐
"what‐if" que são modelos preditivos)
para criar vários cenários para os melhores e piores casos (sugere‐se o uso
intensivo de benchmarks)
3. Seleção do melhor cenário para a organização
4. Desenvolve indicadores orientados para o alcance do melhor cenário
4. Monitoramento e Avaliação do Delta (variável de incremento) ‐
monitoramento em tempo real e ajustes, diagnóstico e correções, e avaliação e
ação.
Questões sobre definições de indicadores
Observações Papel do PMO: Coletor, Consolidados, Condensador e comunicador
282
Obra: Organizational Performance and Measurement in the Public Sector
Publicação Arie Halachmi e Geert Bouckaert. Organizational Performance and Measurement in the Public Sector
O que é desempenho?
Allen Schick recentemente declarou que "Desempenho da mensuração é uma
antiga prática que foi arrendada recentemente" (1990, p.26).
Escolas de administração pública e grupos de interesse consideraram algumas
ações com o intuito de preparar a mensuração de desempenho para o século XXI,
são elas:
. Identificação, estudo, documentação e promoção da mensuração de
performance;
. Exame bem sucedido e mal sucedido dos esforços para introdução da mensuração
de performance com objetivos e critérios, além da infra‐estrutura necessária para a
efetiva mensuração de performance;
. Desenvolvimento, demonstração e documentação fácil e prática da mensuração
de performance;
. Rigorosa conduta de análise do custo‐benefício e do custo‐eficácia para
implementação e uso da mensuração de performance;
. Desembaraçar, padroniza e, se necessário, envolver o conceito e a terminologia
de performance do governo;
. Copilar, publicar e, talvez, demonstrar boas mensurações de performance para
todas as áreas e níveis do governo;
. Identificar a explicação‐chave a ser coletada para que se entenda as mudanças no
desempenho;
. Achar maneiras para reduzir o custo da mensuração de performance;
. Desenvolver e aplicar cursos para a administração pública;
. Estimular e facilitar a demanda para boas mensuração de performance e seu uso.
O conceito de desempenho é uma interpretação que varia na ciência social e nos
estudos de gestão, contudo a interpretação para essa obra é que o desempenho é
o nível de satisfação das expectativas dos stakeholders. Com base nisso há três
dimensões de desempenho que devem ser consideradas em qualquer analise de
organização pública (Desempenho no domínio da organização, no domínio dos
serviços e no domínio das comunidades).
283
Publicação Arie Halachmi e Geert Bouckaert. Organizational Performance and Measurement in the Public Sector
O que é mensuração e atributos da mensuração?
A definição de mensuração de performance foi emersa durante a revolução
industrial, onde foi inicialmente associada com habilidades e funcionalidades dos
mecanismos maquinários. Contudo, no contexto de gestão dos governos a
mensuração de performance ganhou inúmeras e, algumas vezes, confusas
conotações. Para tanto, alguns governos restringiram a mensuração em eficiência,
eficácia e efetividade; outros na qualidade dos serviços.
A mensuração consiste em práticas, procedimentos, critérios e padrões que o
governo coleta (Inputs), analisa (processo) e copila os resultados em
quantitativos ou qualitativos formatados (Outputs).
De acordo com a OECD "O objetivo principal da mensuração de desempenho, nas
organizações públicas, é melhorar o suporte para a tomada de decisão, principal
melhoria dos outcomes para a comunidade e todos os outros objetivos derivados
do conceito".
O que é Indicador? Não aborda conceitos sobre métricas e indicadores.
Quais tipos de indicadores
Atributos dos indicadores
As mensurações, no caso do Governo do Reino Unido, seguem os seguintes
princípios:
. Possibilitar uma direção estratégica;
. Alocação de recursos;
. Controle e
. Encorajar o aprendizado.
Como gerar os indicadores
Questões sobre definições de indicadores
284
Publicação Arie Halachmi e Geert Bouckaert. Organizational Performance and Measurement in the Public Sector
Observações
De forma geral, comuns características do Governo Americano e dos gestores
contribuíram para limitar o uso da mensuração de desempenho. De primeira
medida, a utilização da mensuração de desempenho não era familiar. Havia uma
resistência e falta de receptividade no uso de quantitativas métricas como base
para tomadas de decisão.
As principais razões para dificultar a implementação da cultura de mensuração de
desempenho convergem para quatro categorias gerais: necessidade de melhoria
da performance, da motivação, da comunicação e da rentabilidade gerada.
Há quatro forças que afetam a mensuração de desempenho, são elas:
desenvolvimento de conceitos/técnicas, empecilhos do governo, aspectos da força
de trabalho e sociais e demandas para rentabilidade.
285
Obra: Quicker, Better e Cheaper
Publicação Dall W. Forsytche. Quicker, Better e Cheaper
O que é desempenho?
Como se mensura o desempenho? Não há um consenso, de acordo com Kettl's, em
como fazer isso. Como se mensura performance se não se sabe em conformidade o
que está sendo mensurado? Na visão do autor da obra há um problema em relação
ao desempenho, mas não apenas o que foi comunicado pelo Kettl. O problema não
é como se mensura o desempenho, mas como se usa os resultados gerados por
essa mensuração.
O fato de saber agir em cima dos resultados coletado em uma mensuração é que
caracteriza o desempenho ou não de uma organização.
O desempenho permite uma base para expectativas específicas e assessora os
gestores e os resultados.
A função principal de qualquer mensuração de desempenho consiste em permitir
regularmente a avaliação dos indicadores de performance de impactos. Porém, a
mensuração de desempenho não pode se limitar a indicadores de outcomes. É
preciso incluir informações que ajudam os gestores a identificar cargas de trabalho
e tenham insights nas causas dos outcomes. O livro aborda o fato de que nunca
duas pessoas com uma categoria simples conseguirão atingir, exatamente, a
mesma questão.
A mensuração de desempenho é categorizada por meio das seguintes unidades
sendo que cada uma dessas é detalhadamente conceituada na obra:
. Inputs
. Process (Workload or Activities)
. Outputs
. Outcomes (Intermediários e finais)
. Eficiência e produtividade
. Características referente a carga de trabalho
. Informações
. Impactos
O que é mensuração e atributos da mensuração?
286
Publicação Dall W. Forsytche. Quicker, Better e Cheaper
O que é Indicador?
De acordo com a obra consiste em um numeral específico de mensuração para
aspectos específicos do desempenho.
Os indicadores devem notificar os gestores com os resultados e objetivos de
performance, alem de permitir scorecards (Cartões de resultados) com o intuito
de permitir cidadãos/usuários para julgar o serviço
Quais tipos de indicadores
Atributos dos indicadores
Como gerar os indicadores
Questões sobre definições de indicadores
Os indicadores voltados a gestão pública se referem a mudanças e em alguns
casos com informações confidenciais. Para tanto o Governo pode mensurar o
desempenho em termos de atividades executadas para for a das agências de
governo, sendo que nem todas as atividades devem, necessariamente, está
referenciadas a indicadores de desempenho.
Observações
287
Obra: Performance Measurement
Publicação Harry P. Hatry. Performance Measurement
O que é desempenho?
A maioria do uso de informações de desempenho é para estabelecer
responsabilidade na prestação das contas. Nesse sentido os cidadãos, bem
como a sociedade podem ter acesso as informações.
As informações acerca do desempenho não permitem uma ajuda direta aos
gestores, seja eles públicos ou privados. Não permite a ajuda direta porque os
seus problemas são numerosos para serem respondidos o que deve ser feito.
Para tanto, os gestores necessitam de informações sobre desempenho para
como melhorar a habilidade de fazer melhor o trabalho com o que eles
possuem.
A mensuração de desempenho tem vários significados, mas pode ser
definido, de acordo com a obra, como a mensuração dos resultados
(outcomes) e a eficiência dos serviços ou programas. O novo elemento nessa
definição consiste na constância de mensuração dos resultados ou outcomes.
Algumas objeções comuns da mensuração de performance:
. Você não pode mensurar o que fazer;
. As métricas não são em longo prazo porque não se tem total controle dos
impactos;
. Pode ser um convite para comparações desleais;
. Dados do desempenho poderão ser usados contra os programas;
. É apenas um passageiro modismo;
. Nem sempre se sabe o status dos recursos para coleta de dados;
. Não se mensura a prevenção;
. Não é responsabilidade de todos.
Categorias de informações usadas no sistema de mensuração de desempenho:
. Inputs
. Process (Workload or activities)
. Outputs
. Outcomes (Intermediários e finais)
. Eficiência e produtividade;
. Demografia e outras características da carga de trabalho;
. Informações;
. Impactos.
288
Publicação Harry P. Hatry. Performance Measurement
O que é mensuração e atributos da mensuração?
O que é Indicador?
De acordo com a definição apresentada na obra consiste em um numeral
específico de mensuração para aspectos específicos do desempenho.
Os indicadores podem ser divididos em indicadores de impactos e
indicadores de desempenho;
. Indicadores de impacto identificam uma métrica numeral específica que
capta o progresso;
. Indicadores de desempenho, usualmente, inicia‐se com números globais de
percentagem, rateio, incidência, proporção e etc.
Alguns momentos argumenta‐se que devido a mudança de relatórios de
períodos são objetivos fundamentais e os indicadores devem se adaptar a
essas mudanças.
Quais tipos de indicadores
Atributos dos indicadores
Os indicadores de impactos são, geralmente, expressos como um número ou
percentagem de algo. Avaliar o significado de um outcome requer,
tipicamente, dados em números e porcentagens.
Os números podem ser expressos de várias formas, incluindo essas três:
. Number: número total;
. Mean: média aritmética de um valor numeral;
. Mediana: valor médio de uma série numérica
As porcentagens podem ser expressas em várias formas, incluindo essas três:
. Percentagem que expressa uma categoria particular de outcome
. Percentagem que expressa abaixo de uma meta de valor, gerando é um
nível perigoso;
. Percentagem que expressa um intervalo de um outcome particular.
Como gerar os indicadores
Questões sobre definições de indicadores
A seleção de indicadores não pode ser realizada até que o plano que
considera a coleta de dados específicos e procedimentos de mensuração seja
analisado.
Observações
Modelo de desenvolvimento de um sistema de mensuração de desempenho:
. Defina todo o escopo de atuação, tenha apoio da cúpula da organização e
estabeleça grupos de trabalho;
289
Publicação Harry P. Hatry. Performance Measurement
. Identificar a missão e os consumidores da organização;
. Identificar os dados a serem pesquisados e o procedimento na coleta dos
dados;
. Determinar os dados excluídos e os incluídos por meio de comparações e um
plano de análise;
. Preparar um teste piloto;
. Executar o teste piloto e realizar algumas revisões;
. Implementar o plano.
290
Obra: Business Performance Measurement. Unifying Theory and Integrating Practice
Publicação Andy Neely. Business Performance Measurement. Unifying Theory and Integrating Practice
O que é desempenho?
Desempenho apresenta um construto social que resulta da identificação e do
compartilhamento de um modelo causal. Esta observação conduz para a
conclusão de que desempenho é significativo apenas dentro de um contexto de
tomada de decisão.
Segundo o dicionário:
Desempenho é a ação ou o efeito de desempenhar: o que as pessoas, maquinas
as empresas fazem.
O conceito econômico de desempenho é igual a receita futura descontada do
valor presente.
O conceito moderno de medição de desempenho busca o que as empresas
fazem para gerar receitas, excedendo os custos.
Existem outras definições para desempenho, a saber:
1) Medidas por meio de números ou expressões que permitem sua comunicação
2) Efetuar algo com intenção específica (ex. criar valor)
3) Resultado de ações (valor criado e, contudo, mensurado)
4) capacidade de realizar ou potencial para criar resultados (ex. satisfação dos
clientes
5) comparabilidade do resultado com algum benchmarking ou referência
selecionada
6) contrastar resultados com expectativas
7) julgamento da comparação (a dificuldade de definir quem é o juiz, e conhecer
quais critérios de julgamento são formados)
O que é mensuração e atributos da mensuração?
1. Representações numéricas de quantidades e leis naturais determinadas por um
conjunto de axiomas para corresponder a um sistema empírico ‐ sistema
algébrico com alguns conjuntos de relações e operações;
2. A mesma abordagem axiomática é também aplicável não apenas para atributos
físicos e leis, mas também para muitos outros atributos de outros domínios (tais
como a psicologia ‐ exemplo a escala Likert), utilizando polinomial e outras
representações.
O que é Indicador?
291
Publicação Andy Neely. Business Performance Measurement. Unifying Theory and Integrating Practice
Quais tipos de indicadores
Tipos de escalas de indicadores: (p. 231)
1. Nominal ou categórico (classificação de objetos)
2. Ordinal (ranqueia os objetos)
3. Intervalo (diferença entre valores são significativas, e não os valores
individuais)
4. Taxa, razão ou proporção (existe um significativo valor "zero" e a taxa entre os
valores são relevantes)
5. Absoluto (todas as propriedades refletem o atributo)
Atributos dos indicadores
Como gerar os indicadores
Como gerar e gerenciar o desempenho:
1) Descrever o processo de criação de valor em seu contexto e tempo
2) compartilhar o modelo com todos os atores relevantes
3) dividir e alocar direito de decisão na base do modelo
4) identificar e selecionar indicadores descritivos para resultados e para as
etapas de criação de resultados
5) documentar os indicadores por meio de um sistema de informações
apropriado
6) escolher referências para benchmarking e validação externa
7) avaliação de sinais e mensagens provenientes de cada indicador
8) identificar, avaliar e implementar todas as ações possíveis para melhorar a
probabilidade dos resultados serem coerentes com a estratégia estabelecida.
Como compor o indicador: (p. 385)
1. Escolha as entidades a serem avaliadas
2. Escolha o objetivo organizacional a ser abrangido na composição
3. Escolha o indicador a ser incluído na composição.
4. Transforme a medição do desempenho em componentes individuais
5. Combine componentes utilizando algumas espécies de ponderações
6. Ajuste o ambiente ou outra influência incontrolável do ambiente
7. Ajuste as variações de despesas (se o indicador for de eficiência será
requerido)
8. Conduza a análise sensitiva para testar a robustez do outcome (impacto) da
composição de várias escolhas metodológicas.
292
Publicação Andy Neely. Business Performance Measurement. Unifying Theory and Integrating Practice
Questões sobre definições de indicadores
‐ Pensar sob o ponto de vista de Sistemas de Gestão do Desempenho que deve
ser construído segundo propósitos específicos. No entanto, deve haver uma
base que sirva para muitos propósitos (multipropósitos)
‐ Existem silos de disciplinas (perspectivas de MKT, RH, Finanças etc.) que deve
se adentrar com rigor em cada disciplina
‐ Observa‐se quatro perspectivas dominantes: Finanças, RH, Produção, Suply
Chain:
(É importante ter claro a cadeia de valor de cada uma (o que gera e quais os
objetivos que se busca alcançar)
Fin ‐ maximizar o retorno para os acionistas. Existem três grandes áreas ‐ caixa,
lucratividade e gestão de ativos, figura 1.1 (Pirâmidde das relações financeiras)
MKT ‐ criar comunicar e criar valor aos beneficiários e contribuir benefícios aos
stakeholders (formulação de política)
Produção ‐ foco nos processos, na qualidade (ver figura 3.1)
Cadeia de Suprimentos ‐ processos internos e externos (integração de processos
de negócio). Alinhar processos ‐ definir quem, quais processos e fatores de
integração.
Observações
293
Anexo 2. Banco de Indicadores Encontrados na Literatura Recente
Obra Autor Indicador Fórmula de Cálculo Tipo de indicadorClassificação do
indicador
Performance
Measurement Harry e Hatry
Número de incidentes de
tráfego relatados no período
durante 12 meses
Numero absoluto Eficácia Quantidade/Volume
Performance
Measurement Harry e Hatry
% de estradas, passagens com
aparência satisfatória
Estradas e passagens boas /
Estradas e passagens existentes Efetividade Impacto intermediário
Performance
Measurement Harry e Hatry
Número de grupo de pessoas
com uma ou mais
vulnerabilidade na saúde
Número absoluto Eficácia Quantidade/Volume
Performance
Measurement Harry e Hatry
Número de localidade com um
ou mais foco de incêndio Número absoluto Eficácia Quantidade/Volume
Performance
Measurement Harry e Hatry
Número de roedores e insetos
transmissores de doença por
1.000 pessoas
Número absoluto Eficácia Quantidade/Volume
Performance
Measurement Harry e Hatry
Número de queixas do cidadão
por 1.000 domicílios visitados Número absoluto Eficácia
Qualidade do
produto/serviço
294
Obra Autor Indicador Fórmula de Cálculo Tipo de indicadorClassificação do
indicador
Performance
Measurement Harry e Hatry
% de novos registros de
adultos com necessidade de
tratamento urgente em saúde
que já obteve o atendimento
com profissional de saúde
dentro de 24 horas
Adultos com necessidade de
tratamento urgente que deram
entrada no hospital e receberam
atendimento Adultos com
necessidade de tratamento
urgente que dera entrada no
hospital
Eficiência Produtividade
Performance
Measurement Harry e Hatry Nível de educação
Pessoas que completaram o high‐
school /
Pessoas que não completaram o
high‐school
Execução Processos finalísticos
Performance
Measurement Harry e Hatry
Número de crimes violentos
por 1.000 população Número absoluto Eficácia Quantidade/Volume
Performance
Measurement Harry e Hatry
Interrupções na transmissão
de serviços de água por 1.000
conexões
Número absoluto Eficácia Qualidade do
produto/serviço
Performance
Measurement Harry e Hatry
% da população que se dizem
satisfeitos com seus
rendimentos
População satisfeita com seus
rendimentos / População total
(Pesquisa)
Efetividade Impacto intermediário
Performance
Measurement Harry e Hatry
% de alunos que
demonstraram aumento de
interesse na escola devido a
atividades extraclasse
Estudantes interessados /
estudantes totais Eficácia
Qualidade do
produto/serviço
295
Obra Autor Indicador Fórmula de Cálculo Tipo de indicadorClassificação do
indicador
Public Service
Performance
George A. Boyne,
Kenneth J. Meier,
Laurence J. O'Toole
e Richard M.
Walker
Níveis de escolas
desqualificadas
Escolas com baixo índice de
avaliação /
Escolas totais
Eficácia Qualidade do
produto/serviço
Public Service
Performance
George A. Boyne,
Kenneth J. Meier,
Laurence J. O'Toole
e Richard M.
Walker
% de classes de 3 a 6 anos com
+ de 30 alunos
Classes com + de 30 alunos de 3 a
6 anos /
Total de classe de 3 a 6 anos
Eficácia Quantidade/Volume
Public Service
Performance
George A. Boyne,
Kenneth J. Meier,
Laurence J. O'Toole
e Richard M.
Walker
% de reparos no tempo
estimado
Reparos realizados no tempo /
Total de reparos a serem
realizados
Eficiência Produtividade
Public Service
Performance
George A. Boyne,
Kenneth J. Meier,
Laurence J. O'Toole
e Richard M.
Walker
Pedestres mortos ou
seriamente feridos Número absoluto Eficácia Quantidade/Volume
296
Obra Autor Indicador Fórmula de Cálculo Tipo de indicadorClassificação do
indicador
Public Service
Performance
George A. Boyne,
Kenneth J. Meier,
Laurence J. O'Toole
e Richard M.
Walker
% de pedestres que
atravessam as ruas sem
facilidades na travessia
Número que travessias para
pedestres / Total de estrada Eficácia Acessibilidade
Public Service
Performance
George A. Boyne,
Kenneth J. Meier,
Laurence J. O'Toole
e Richard M.
Walker
% de aplicações de planos de
projetos em 8 semanas
Planos de projetos aplicados em 8
semanas /
Planos de projetos a serem
aplicados
Execução física Processos de suporte
Public Service
Performance
George A. Boyne,
Kenneth J. Meier,
Laurence J. O'Toole
e Richard M.
Walker
% de casos processados
corretamente
Casos processados corretamente
/
Casos totais
Excelência Processos de suporte
Public Service
Performance
George A. Boyne,
Kenneth J. Meier,
Laurence J. O'Toole
e Richard M.
Walker
Tempo médio para novas
reivindicações
Tempo gasto para novas
reivindicações /
Tempo total de trabalho
Eficiência Tempo
297
Obra Autor Indicador Fórmula de Cálculo Tipo de indicadorClassificação do
indicador
Public Service
Performance
George A. Boyne,
Kenneth J. Meier,
Laurence J. O'Toole
e Richard M.
Walker
Número de empreendimentos
construídos Número absoluto Eficácia Quantidade/Volume
Public Service
Performance
George A. Boyne,
Kenneth J. Meier,
Laurence J. O'Toole
e Richard M.
Walker
Índice de competência dos
supervisores
Competência adquiridas pelos
supervisores /
Competências requeridas pelo
cargo
Excelência Processos de suporte
Public Service
Performance
George A. Boyne,
Kenneth J. Meier,
Laurence J. O'Toole
e Richard M.
Walker
Índice de performance
individual
Resultado da pesquisa de
competências individuais /
Média das competências
individuais
Excelência Excelência/Conformidade
do processo de suporte
Public Service
Performance
George A. Boyne,
Kenneth J. Meier,
Laurence J. O'Toole
e Richard M.
Walker
Satisfação do trabalho Pesquisa de satisfação Efetividade Impacto Intermediário
298
Obra Autor Indicador Fórmula de Cálculo Tipo de indicadorClassificação do
indicador
Measuring
Performance in
Public and
Nonprofit
Organizations
Theodore H. Pois
ter
Proporção de americanos com
18 anos ou mais que relataram
a prática de atividade física 5x
na semana por pelo menos 30
minutos
Quantidades de americanos com
18 anos ou mais que praticam
atividades físicas 5x na semana /
Total de americanos com 18 anos
ou mais
Efetividade Impacto intermediário
Measuring
Performance in
Public and
Nonprofit
Organizations
Theodore H. Pois
ter
Proporção de americanos com
definição obesos Pesquisa nacional de saúde Eficácia Cobertura
Measuring
Performance in
Public and
Nonprofit
Organizations
Theodore H. Pois
ter
% de consumo de frutas e
verduras 5x na semana
População que consomem frutas
e verduras 5x na semana / Total
da população
Efetividade Impacto intermediário
Measuring
Performance in
Public and
Nonprofit
Organizations
Theodore H. Pois
ter
Número de acidentes e
fatalidades por 100,000
pessoas
Número absoluto Eficácia Quantidade/Volume
299
Obra Autor Indicador Fórmula de Cálculo Tipo de indicadorClassificação do
indicador
Measuring
Performance in
Public and
Nonprofit
Organizations
Theodore H. Pois
ter Grau de "força" da fatalidade Fatalidades por 1.000 acidentes Efetividade Impacto intermediário
Measuring
Performance in
Public and
Nonprofit
Organizations
Theodore H. Pois
ter
Número de acidentes fatais na
aviação comercial dos U.S por
100.00 horas de vôo
Número absoluto Efetividade Impacto intermediário
Measuring
Performance in
Public and
Nonprofit
Organizations
Theodore H. Pois
ter
Número de erros na
manutenção que ocasionaram
acidentes aéreos
Acidentes causados por erros na
manutenção /
Acidentes totais
Excelência Processos finalísticos
Measuring
Performance in
Public and
Nonprofit
Organizations
Theodore H. Pois
ter
Grau de envolvimento dos pais
na educação dos seus filhos
Pesquisa nacional de educação
(Causas de alunos não presentes
nas escolas)
Excelência Integração
300
Obra Autor Indicador Fórmula de Cálculo Tipo de indicadorClassificação do
indicador
Measuring
Performance in
Public and
Nonprofit
Organizations
Theodore H. Pois
ter
Grau de adequação dos
salários
Recebimentos da população por
habitantes /
Gastos ordenados por habitantes
Eficiência Custo‐benefício
Measuring
Performance in
Public and
Nonprofit
Organizations
Theodore H. Pois
ter
Número de residentes que se
sentem seguros em suas
habitações no período da
noite
Número absoluto Efetividade Impacto Intermediário
Measuring
Performance in
Public and
Nonprofit
Organizations
Theodore H. Pois
ter
Custo por unidade
estabelecida
Unidade produzida /
Custo da unidade Economicidade Valor unitário
Measuring
Performance in
Public and
Nonprofit
Organizations
Theodore H. Pois
ter Índice de produtividade
Horas completadas por hora de
produção Eficiência Produtividade
301
Obra Autor Indicador Fórmula de Cálculo Tipo de indicadorClassificação do
indicador
Measuring
Performance in
Public and
Nonprofit
Organizations
Theodore H. Pois
ter
Taxa de conservação
internacional das estradas
Estradas boas / Estradas
existentes Eficácia
Qualidade do
produto/serviço
Measuring
Performance in
Public and
Nonprofit
Organizations
Theodore H. Pois
ter
% total de inspeções em
conformidade com Estado.
Inspeções em conformidade /
Inspeções de mensuração totais Excelência Processos finalísticos
Measuring
Performance in
Public and
Nonprofit
Organizations
Theodore H. Pois
ter
% de notificações de assuntos
no prazo para uso das agências
do governo
Notificações no prazo /
Notificações totais as agências Excelência Processos finalísticos
Unblocking public
value
Martin Cole e Greg
Parston
Número de jovens com aulas
de pré‐natal Número absoluto Execução Processo de suporte
Unblocking public
value
Martin Cole e Greg
Parston
Número de horas‐aulas de
instrução realizadas de pré‐
natal
Número absoluto Execução Processo de suporte
Unblocking public
value
Martin Cole e Greg
Parston
Número de jovens grávidas
que tiveram bebês saudáveis Número absoluto Eficácia Quantidade/Volume
302
Obra Autor Indicador Fórmula de Cálculo Tipo de indicadorClassificação do
indicador
Unblocking public
value
Martin Cole e Greg
Parston Taxa de desemprego
Quantidade de pessoas
empregadas /
Quantidade da população
economicamente ativa
Eficácia Acessibilidade e
Equidade
Unblocking public
value
Martin Cole e Greg
Parston
Número de postos de
trabalhos criados Número absoluto Eficácia Quantidade/Volume
Unblocking public
value
Martin Cole e Greg
Parston
Quantidade de pessoas
qualificadas procurando
emprego
Número absoluto Efetividade Impacto intermediário
Unblocking public
value
Martin Cole e Greg
Parston
Tempo de cíclo das taxas
pagas de licenciamento dos
negócios
Tempo médio do pagamento das
taxas de licenciamento dos
negócios
Eficiência Tempo
Unblocking public
value
Martin Cole e Greg
Parston
Quantitivo de hospitais com
laboratórios Número absoluto Eficácia Quantidade/Volume
Unblocking public
value
Martin Cole e Greg
Parston
Quantitativo total de
enfermeiros Número absoluto Eficácia Quantidade/Volume
Unblocking public
value
Martin Cole e Greg
Parston
Índice de enfermeiros por
pacientes
Quantidade de enfermeiros /
Quantidade de pacientes Eficiência Produtividade
Unblocking public
value
Martin Cole e Greg
Parston
Número de Programas de
suporte em educação para
HIV/AIDS
Número absoluto Eficácia Cobertura
303
Obra Autor Indicador Fórmula de Cálculo Tipo de indicadorClassificação do
indicador
Unblocking public
value
Martin Cole e Greg
Parston
% de tratamento de casos
clínicos de acordos baseados
nas evidências das melhores
práticas
Casos clínicos de acordo com as
melhores práticas evidenciadas /
Total de casos clínicos
evidenciados
Excelência Excelência/Conformidade
do processo finalístico
Unblocking public
value
Martin Cole e Greg
Parston
% de pacientes terminais com
câncer
Pacientes terminais com câncer /
Total de pacientes com câncer Eficácia Quantidade/Volume
Unblocking public
value
Martin Cole e Greg
Parston
% da população com fatores
de riscos de doenças crônicas
(Fumo, Bebida, Obesidade e
etc).
População com propensão a
doenças crônicas /
Total da população
Efetividade Impacto intermediário
Unblocking public
value
Martin Cole e Greg
Parston Índice de população imunizada
População vacinada contra a
gripe /
Total da população
Efetividade Impacto Intermediário
Unblocking public
value
Martin Cole e Greg
Parston
% de despesas do governo
com saúde
Gastos com saúde /
Total de despesas do governo
Execução
financeira Processos Finalísticos
Unblocking public
value
Martin Cole e Greg
Parston % de investimentos em TIC
Investimentos em TIC / Total de
receitas
Execução
financeira Processos de suporte
Unblocking public
value
Martin Cole e Greg
Parston
% de vagas registradas no
mercado
Vagas registradas /
Total de vagas disponíveis no
mercado
Efetividade Impacto intermediário
Unblocking public
value
Martin Cole e Greg
Parston
% de utilização dos serviços
preventivos
Utilização de serviços preventivos
/
Total de utilização dos serviços
Execução física Processos de suporte
304
Obra Autor Indicador Fórmula de Cálculo Tipo de indicadorClassificação do
indicador
Unblocking public
value
Martin Cole e Greg
Parston
% de utilização de serviços de
emergência
Utilização dos serviços de
emergências /
Total de utilização dos serviços
Execução física Processos de suporte
Business
Performance
Measurement
Andy Neely Número de mortes com câncer
em 100.000 de pessoas Número absoluto Eficácia Quantidade/Volume
Business
Performance
Measurement
Andy Neely
Número de mortes com
doenças de coração em
100.000 de pessoas
Número absoluto Eficácia Quantidade/Volume
Business
Performance
Measurement
Andy Neely % de pessoas na lista de
espera nos hospitais
Pessoas na lista de espera dos
hospitais /
100.000 pessoas
Eficiência Produtividade
Measuring
Performance Bob Frost
Tempo de espera para o
atendimento Número absoluto Eficiência Tempo
Performance
Measurement Jerry Harbour
Número de erros relatados por
auditoria externa Número absoluto Excelência Processos finalísticos
Performance
Measurement Jerry Harbour
Folha de pagamento realizada
no tempo
Folha de pagamento realizada no
tempo /
folha de pagamento a ser
realizada
Eficiência Tempo
Performance
Measurement Jerry Harbour
Ciclo‐tempo para
processamento dos
pagamentos
Média de número de dias para
pagamentos processados Eficiência Tempo
305
Obra Autor Indicador Fórmula de Cálculo Tipo de indicadorClassificação do
indicador
Performance
Measurement Jerry Harbour
Tempo médio para
processamento das
solicitações dos consumidores
ou das ordens de serviço
Solicitações dos consumidores ou
das ordens de serviços realizadas
/ Tempo gasto
Eficiência Tempo
Performance
Measurement Jerry Harbour
Tempo médio de pedidos em
fila
Média do tempo dos pedidos em
fila Eficiência Tempo
Performance
Measurement Jerry Harbour
Frequência da reincidência de
consumidores
Frequência média de reincidência
dos consumidores Eficácia
Relacionamento com os
stakeholders
Performance
Measurement Jerry Harbour
% de projetos entregues no
prazo
Projetos entregues no prazo /
Total de projetos Eficiência Produtividade
Performance
Measurement Jerry Harbour Média de custo por tonelada Custo médio por tonelada Economicidade Valor total
Performance
Measurement Jerry Harbour
Custo com materiais por
operação médica
Valor total gasto com operações
médicas /
Total de operações realizadas
Eficiência Utilização de recursos
Performance
Measurement Jerry Harbour
Número de ligações em help
desk Número absoluto Eficácia Quantidade/Volume
Performance
Measurement Jerry Harbour
Média de tempo para resolver
queixas e reclamações via help
desk
Tempo médio de resolução de
queixas e reclamações Eficiência Tempo
Performance
Measurement Jerry Harbour
% de serviços de manutenção
realizados no prazo
Serviços de manutenção
realizados no prazo /
Total de serviços de manutenção
realizados
Eficiência Produtividade
306
Obra Autor Indicador Fórmula de Cálculo Tipo de indicadorClassificação do
indicador
Performance
Measurement Jerry Harbour
Número de defeitos por
unidade produzidas Número absoluto Excelência Processos finalísticos
Performance
Measurement Jerry Harbour
Acidentes por 100.000 km de
estradas
Quantidade de acidentes de
estradas /
100,000 km
Eficácia Quantidade/Volume
Performance
Measurement Jerry Harbour
Treinamentos realizados por
ano
Número de treinamentos
realizados Execução física Processo de suporte
Performance
Measurement Jerry Harbour
Custos diário por aluno
capacitado
Custo por aluno /
Dias Eficiência Custo‐benefício
Key performance
indicators David Parmenter
% de clientes com atributos
chaves
Clientes com atributos chaves /
Clientes totais Excelência
Excelência/Conformidade
dos processos finalísticos
Key performance
indicators David Parmenter
% de sucessos e insucessos
impactantes
Sucessos e insucessos
impactantes /
Total de serviços realizados
Efetividade Impacto intermediário
Key performance
indicators David Parmenter
data de entrega X data
prometida
Data de entrega /
Data prometida Eficiência Tempo
Key performance
indicators David Parmenter
tempo médio entre o pedido
do cliente e a resposta
Pedido realizado /
Resposta executada Eficiência Tempo
Key performance
indicators David Parmenter
taxa de abandono de
respostas
Abandono das respostas /
Total de respostas Excelência
Excelência/Conformidade
dos processos finalísticos
307
Obra Autor Indicador Fórmula de Cálculo Tipo de indicadorClassificação do
indicador
Key performance
indicators David Parmenter
% de trabalhadores que
trabalham com horário flexível
Trabalhadores com horas flexíveis
/
Total de trabalhadores
Economicidade Qualidade dos recursos
Key performance
indicators David Parmenter
pesquisa de satisfação com os
trabalhadores Pesquisa Efetividade Impacto intermediário
Key performance
indicators David Parmenter
número de dias trabalhados
fora do horário Número absoluto Excelência Processo de suporte
Key performance
indicators David Parmenter
número de potenciais
funcionários dentro da
amostra analisada
Número absoluto Economicidade Quantidade de recursos
Key performance
indicators David Parmenter
satisfação com o trabalho e
com a vida no trabalho Pesquisa Efetividade Impacto intermediário
Key performance
indicators David Parmenter
recrutamento e retenção de
voluntários
Número de voluntários
recrutados /
Número de voluntários retidos
Eficácia Processo de suporte
Key performance
indicators David Parmenter
Número emissões de
poluentes provenientes da
produção
Emissão de poluentes /
Produção total Eficácia Quantidade/Volume
Key performance
indicators David Parmenter
número de trabalhadores
envolvidos em atividades
comunitárias
Número absoluto Economicidade Quantidade de recursos
Key performance
indicators David Parmenter % rentabilidade por projetos
Rentabilidade /
Projetos realizados
Execução
financeira Projeto
308
Obra Autor Indicador Fórmula de Cálculo Tipo de indicadorClassificação do
indicador
Key performance
indicators David Parmenter
taxa de crescimento das
vendas por segmento de
mercado
Crescimentos da vendas /
Mercados atuantes Eficácia Cobertura
Key performance
indicators David Parmenter
investimento em
desenvolvimento de novos
mercados
Investimentos em
desenvolvimento /
Total de despesas para
investimentos
Eficácia Quantidade/Volume
Key performance
indicators David Parmenter
% de faturamento processado
na semana
Faturamento processados na
semana /
Total estimado de faturamentos a
serem processados
Execução
financeira Processo finalístico
Key performance
indicators David Parmenter % completado do planejado
Ação completada /
Total das ações planejadas Execução física Processo finalístico
Key performance
indicators David Parmenter Taxa de acidentes no trabalho
Acidentes /
Horas de trabalho Excelência Processo finalístico
Key performance
indicators David Parmenter
Taxa de utilização das
máquinas
Máquinas em funcionamento /
Horas trabalhadas Eficiência Produtividade
Key performance
indicators David Parmenter
% de trabalhadores que têm
interação com os clientes
Trabalhadores com interação
com os clientes /
Total dos trabalhadores
envolvidos
Execução Comunicação
309
Obra Autor Indicador Fórmula de Cálculo Tipo de indicadorClassificação do
indicador
Key performance
indicators David Parmenter
% de gestores com
conhecimento satisfatório em
TI
Gestores com conhecimentos
satisfatórios em TI /
Total de gestores existentes
Excelência Processo de suporte
Key performance
indicators David Parmenter
% de avaliações de
performance completas
dentro do prazo
Avaliações realizadas no prazo /
Total de avaliações Excelência Processo de suporte
Key performance
indicators David Parmenter
média percentual de
treinamentos por time chave
Treinamentos realizados por time
/
Total de times
Eficácia Processo de suporte
Key performance
indicators David Parmenter
diminuição dos GAPs da matriz
de habilidades necessárias
GAPs identificados /
Média de GAPs esperados Excelência
Excelência/conformidade
de processo de suporte
Performance
Measurement
Patria de Lancer
Julnes e Marc
Holzer
% de atletas vinculados a
programas esportivos
Atletas vinculados a programas
esportivos /
Total de atletas
Eficácia Acessibilidade e
Equidade
Management by
Measurement
Fiorenzo
Franceschini,
Maurizio Galetto,
Domenico Maisano
Indicador de IDH
Expectativa de vida + Taxa de
desenvolvimento educacional +
PIB per capita
3
Efetividade Impacto final
310
Obra Autor Indicador Fórmula de Cálculo Tipo de indicadorClassificação do
indicador
Management by
Measurement
Fiorenzo
Franceschini,
Maurizio Galetto,
Domenico Maisano
Índice de qualidade do ar
Taxa de emissão Ozônio + Taxa
de emissão partículas suspensas +
Taxa de emissão monóxido de
carbono + Taxa de emissão de
dióxido de enxofre + taxa de
emissão de dióxido de nitrogênio
Eficácia Quantidade/Volume
Management by
Measurement
Fiorenzo
Franceschini,
Maurizio Galetto,
Domenico Maisano
Tempo médio de solução de
queixa dos clientes
Tempo médio da queixas
solucionadas Eficiência Tempo
Management by
Measurement
Fiorenzo
Franceschini,
Maurizio Galetto,
Domenico Maisano
% de respostas a chamadas Número de respostas /
Total de solicitações recebidas Excelência Processo de suporte
Management by
Measurement
Fiorenzo
Franceschini,
Maurizio Galetto,
Domenico Maisano
Manutenção da segurança da
informação.
Número de solicitações de
clientes por perda de dados e
informações / Total de
solicitações
Excelência Processo de suporte
Management by
Measurement
Fiorenzo
Franceschini,
Maurizio Galetto,
Domenico Maisano
Tempo de experiência dos
funcionários Tempo de experiência Eficácia
Eficácia do processo de
suporte
311
Obra Autor Indicador Fórmula de Cálculo Tipo de indicadorClassificação do
indicador
Management by
Measurement
Fiorenzo
Franceschini,
Maurizio Galetto,
Domenico Maisano
Índice de credibilidade Pesquisa sobre o grau de
confiança nos colaboradores Eficácia Processo de suporte
Management by
Measurement
Fiorenzo
Franceschini,
Maurizio Galetto,
Domenico Maisano
Índice de cortesia Pesquisa sobre o grau de cortesia
dos colaboradores Eficácia
Relacionamento com os
stakeholders
Management by
Measurement
Fiorenzo
Franceschini,
Maurizio Galetto,
Domenico Maisano
Índice de comunicação com os
clientes
Clareza das respostas e
Acuracidade das respostas Eficácia
Relacionamento com os
stakeholders
Management by
Measurement
Fiorenzo
Franceschini,
Maurizio Galetto,
Domenico Maisano
Número de defeitos
identificados durante o
período de especificação
Número absoluto Excelência Processo de suporte
Management by
Measurement
Fiorenzo
Franceschini,
Maurizio Galetto,
Domenico Maisano
% de funcionários
considerados "muito"
competentes de acordo com
sistema de avaliação
Quantidade de funcionários bem
avaliados /
Total de funcionários
Excelência Excelência/conformidade
dos processos de suporte
World Development
Indicators 2009 Banco Mundial
Proporção da população com
poder de compra abaixo de 1
dólar por dia
População com poder de compra
abaixo de 1 dólar /
População total
Efetividade Impacto final
312
Obra Autor Indicador Fórmula de Cálculo Tipo de indicadorClassificação do
indicador
World Development
Indicators 2009 Banco Mundial
% de Crianças abaixo de 5 anos
desnutridas
Crianças abaixo de 5 anos
desnutridas /
População total de crianças
Efetividade Impacto final
World Development
Indicators 2009 Banco Mundial
Taxa da população com ensino
primário concluído
População com ensino primário
concluído /
População total
Eficácia Cobertura
World Development
Indicators 2009 Banco Mundial
Taxa da população com ensino
primário, secundário e
superior concluído
População com ensino primário,
secundário e superior /
População total
Eficácia Quantidade/Volume
World Development
Indicators 2009 Banco Mundial
Taxa de mortalidade abaixo de
5 anos
Total de crianças até 5 anos
mortas /
Total de crianças até 5 anos
Excelência Processo finalísticos
World Development
Indicators 2009 Banco Mundial
% da população com idade
entre 15 e 24 anos
conscientizadas sobre DST
População entre 15 e 24 anos
conscientizadas sobre DST /
População total
Eficácia Cobertura
World Development
Indicators 2009 Banco Mundial
Taxa de incidência de mortes
associadas a malária
Mortes associadas a malária /
Mortes totais Eficácia Cobertura
World Development
Indicators 2009 Banco Mundial
Taxa de incidência de mortes
associadas a tuberculose
Mortes associadas a tuberculose
/
Mortes totais
Eficácia Cobertura
World Development
Indicators 2009 Banco Mundial
Total de emissão de Dióxido de
Carbono per capita
Total de emissão de carbono /
Total da população Eficácia Quantidade/Volume
World Development
Indicators 2009 Banco Mundial
Proporção do total de recursos
hídricos utilizados
Recursos hídricos utilizados /
Recursos hídricos existentes Eficiência Utilização de recursos
313
Obra Autor Indicador Fórmula de Cálculo Tipo de indicadorClassificação do
indicador
World Development
Indicators 2009 Banco Mundial
% de espécies ameaçadas de
extinção
Espécies ameaçadas de extinção /
Total de espécies Eficácia Quantidade/Volume
World Development
Indicators 2009 Banco Mundial
% de população urbana
vivendo em favela
População urbana vivendo em
favela /
População total
Eficácia Quantidade/Volume
World Development
Indicators 2009 Banco Mundial
Tarifa média imposta aos
produtos agrícolas e têxteis
dos países em
desenvolvimento
Impostos dos produtos agrícolas
e têxteis /
Impostos cobrados dos países em
desenvolvimento
Efetividade Políticas Públicas
314
Anexo 3. Referências Bibliográficas
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