membrado seis sigma

7/25/2019 Membrado Seis Sigma

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METODOLOGAS AVANZADASPARA LA PLANIFICACIN

Y MEJORA

Planificacin Estratgica, BSC /Autoevaluacin EFQM /

Seis Sigma /

Un sencillo enfoque integrado para las PYMES

(con sentido comn)

Joaqun Membrado Martnez

Prlogo de Eduardo MontesVicepresidente Mundial de Siemens,

Presidente del Consejo de Administracin de Siemens, S.A.

Presidente del Club de Excelencia de Sostenibilidad


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Si se desea informacin, comentarios, dar opiniones sobre el texto puede dirigirsea la direccin del autor:

Joaqun Membrado MartnezE-mail: [email protected]

Joaqun Membrado Martnez, 2007

Reservados todos los derechos.

No est permitida la reproduccin total o parcial de este libro,ni su tratamiento informtico, ni la transmisin de ningunaforma o por cualquier medio, ya sea electrnico, mecnico,por fotocopia, por registro u otros mtodos, sin el permisoprevio y por escrito del titular del Copyright.

Ediciones Daz de Santos

Internet: http//www.diazdesantos.esE-mail: [email protected]

ISBN: 978-84-7978-819-3

Diseo de cubierta:Fotocomposicin: Fer FotocomposicinImpresin: Edigrafos

Encuadernacin: Rstica-Hilo

Printed in Spain - Impreso en Espaa

El contenido del captulo 2 del libro recoge una interpretacin libre del Modelo EFQM de Excelencia en suversin de 2003, recogindose la definicin de cada criterio y los subcriterios del propio Modelo, y lasmatrices REDER, cuyo Copyright pertenece a la European Foundation for Quality Management (EFQM).

Depsito legal: M. 21.575-2007


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Sobre el Autor ........................................................................................ VIIDedicatoria ............................................................................................. XIAgradecimientos .................................................................................... XIIIPrlogo................................................................................................... XV

Captulo 1. Excelencia en la gestin y resultados econmicos

1.1. Introduccin.................................................................................. 11.2. Autoevaluacin EFQM................................................................. 41.3. Planificacin estratgica............................................................... 51.4. Despliegue, medicin y mejora de la estrategia: El balanced

scorecard...................................................................................... 71.5. Nuevo Seis Sigma: una estrategia para la mejora........................ 91.6. Planteamiento general .................................................................. 12

Captulo 2. Modelo EFQM de Excelencia

2.1. Introduccin al Modelo EFQM: Conceptos fundamentales ........ 152.2. Beneficios de la utilizacin del Modelo EFQM .......................... 212.3. Liderazgo...................................................................................... 242.4. Poltica y estrategia ...................................................................... 292.5. Personas........................................................................................ 352.6. Alianzas y recursos ...................................................................... 402.7. Procesos........................................................................................ 442.8. Resultados en los clientes ............................................................ 512.9. Resultados en las personas........................................................... 532.10. Resultados en la sociedad ............................................................ 552.11. Resultados clave........................................................................... 562.12. Lectura horizontal del Modelo EFQM......................................... 582.13. El concepto REDER y el proceso de evaluacin......................... 62

2.14. Autoevaluacin............................................................................. 672.15. Autoevaluacin y planificacin empresarial ................................ 72

IX

Contenido


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Captulo 3. Planificacin estratgica

3.1. Estrategia ...................................................................................... 75

3.2. Evolucin del concepto de planificacin estratgica ................... 773.3. El proceso de planificacin estratgica........................................ 773.4. Anlisis del entorno...................................................................... 813.5. Diagnstico interno ...................................................................... 933.6. Tcnicas de diagnstico ............................................................... 973.7. Seleccin y priorizacin de las alternativas estratgicas ............. 1053.8. Estrategias competitivas genricas............................................... 1083.9. Consideraciones finales sobre la eleccin de la estrategia .......... 111

Captulo 4. El despliegue de la estrategia medianteel Cuadro de Mando Integral

4.1. Introduccin.................................................................................. 1134.2. Qu es el Cuadro de Mando Integral ........................................... 1164.3. Construccin del Cuadro de Mando Integral ............................... 1184.4. Comparacin e integracin del Cuadro de Mando Integral y del

Modelo EFQM de Excelencia...................................................... 1234.5. El Cuadro de Mando Integral y las tecnologas de la informacin . 130

Captulo 5. El nuevo Seis Sigma: una estrategia para la mejora

5.1. Introduccin.................................................................................. 1335.2. Antecedentes ................................................................................ 1345.3. Qu signific Seis Sigma en sus orgenes ................................... 1345.4. El nuevo Seis Sigma..................................................................... 1375.5. Razones para Seis Sigma ............................................................. 1385.6. Etapas de un proyecto Seis Sigma Metodologa DMAIC........ 1405.7. Implantacin de la estrategia Seis Sigma El papel de la Direccin 1445.8. Formacin Seis Sigma.................................................................. 146

5.9. Conclusin.................................................................................... 149Anexo: Sistemas de Gestin de la Calidad ISO 9001:2000

y Modelo EFQM de Excelencia

A.1. Antecedentes histricos................................................................ 151A.2. Las Normas ISO 9001:2000......................................................... 152A.3. Anlisis comparativo Modelo EFQM de Excelencia (vs 2003)

y la Norma ISO:2000 ................................................................... 153A.4. Utilizacin del Modelo EFQM y de la ISO 9001: Conclusiones .. 164

Eplogo................................................................................................... 167Bibliografa ............................................................................................ 169

X CONTENIDO


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XI

Dedicatoria

A mis hijos, Mara y Joaqun, quienes se han integrado plenamente enEstrategia y Direccin y para los que me gustara que, sin renunciar a su

vida independiente, pudieran superar las estadsticas de las empresas fami-liares y consolidar el proyecto empresarial en la segunda generacin.


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XIII

Agradecimientos

Este libro pretende mostrar de una manera coherente y sencilla la utili-dad que tienen, para la planificacin y gestin empresarial, metodologas y

herramientas que muchas veces se perciben aisladas y mgicas, pero quebien entendidas y adaptadas a cada organizacin pueden y deben contribuirdecisivamente a la mejora de su competitividad.

Al planteamiento y esquema de integracin que muestra este libro he lle-gado fruto de una reflexin personal consecuencia de numerosas experien-cias empresariales tanto propias, como consejero, como en los clientes enlas que las implantamos.

De ah que mis agradecimientos vayan a todos aquellos que han hechoposible ese enriquecimiento permanente a lo largo de treinta aos de expe-

riencia profesional.En ese sentido, querra destacar mi etapa inicial en Ford Espaa dondepermanec desde su inicio hasta 1981, y donde tuve la oportunidad de serSupervisor de Layout y Equipos, e iniciarme en los Grupos de Calidad yProgramas de Sugerencias.

Mencin especial de agradecimiento merece IBM en general, y laDivisin de Tecnologa y Fabricacin en particular. La IBM que yo conocera mucho ms que una empresa, y en ella aprend las ideas bsicas que aquse exponen. Especial mencin a su director durante muchos aos, Jos

Vicente Muoz Velert ( Febrero 2005).Agradecimiento especialsimo a los setenta y cinco profesionales que hoyintegran el Grupo E&D constituido en 1991 y hoy presente en 14 oficinas enEspaa y Portugal e iniciando una proyeccin iberoamericana y centroeuropea.

En ese contexto empresarial, agradezco a aquellas personas/empresasque me han permitido ser Consejero de las mismas. Deseo destacar aVicente Mic, que me permiti participar en el ilusionante proyecto deKanui, a Juan Pern, Presidente de Pikolinos, quien me nombr Consejeroa finales de 2001, y a Pascual y Ral Royo, que me hicieron Consejero deRoyo Group en 2006.

A Motorola, que nos otorg su confianza en 2002 para convertirnos enpartners de Motorola University para Seis Sigma en la Pennsula Ibrica.


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A las asociaciones a las que pertenecemos, entre las que destaca el Clubpara la Excelencia en Gestin, al que pertenecemos desde 1993, y a su ante-rior presidente Eduardo Montes por la amabilidad de prologar este libro.Agradecimiento tambin al Club para la Innovacin de la ComunidadValenciana, con su presidente Emilio Orta al frente, de cuyos miembroshemos aprendido planteamientos avanzados de Gestin en las Sesiones deIntercambio de Experiencias.

A la Asociacin Valenciana de Empresarios (AVE) a donde nos hemosincorporado en 2005, y que es una fuente inagotable de enriquecimientoprofesional y personal de las empresas ms relevantes de la ComunidadValenciana. Mencin especial para Federico Flix, presidente de AVEdurante 10 aos, y Francisco Pons, actual presidente, quienes nos han apo-

yado para la incorporacin.Y finalmente a los ms 1.600 clientes de consultora y catorce mil de

formacin de Estrategia y Direccin, a quienes hemos tratado de dar valoraadido, y de quienes nos hemos enriquecido con el desarrollo de relevan-tes proyectos.

A todos ellos mi gratitud

XIV AGRADECIMIENTOS


9/32

XV

Prlogo

En una poca de transformacin como la que vivimos hoy en da esnecesario cambiar y reinventar muchos aspectos de la gestin para asegurar

la sostenibilidad de las empresas en el largo plazo. Actualmente vivimos enuna sociedad global, y por tanto, las compaas encaran un nuevo entornodiferente y complejo con diversas dificultades a las que deberemos hacerfrente adaptando nuestras organizaciones de manera rpida y elstica. Porello, resulta para m una gran satisfaccin prologar este libro que, precisa-mente con esta finalidad de asegurar la competitividad de las organizacionesy compaas, conjuga de manera lgica y sencilla aspectos fundamentalesde la gestin como son la mejora continua, la planificacin estratgica, laeficiencia operativa y el enfoque a resultados.

Un modelo de excelencia orientado a la satisfaccin de los stakeholders,como es el de la EFQM, ofrece tambin un marco adecuado para el de-sarrollo de la innovacin, pues del dilogo con esas partes interesadas, delconocimiento de sus necesidades y expectativas, surgen nuevas ideas que setransforman en oportunidades por medio de la innovacin. Esto resulta serde una importancia fundamental dado que la innovacin constituye el ele-mento diferenciador ms importante y la principal garanta de continuidadpara la empresa. Sin embargo, la transformacin de las compaas en orga-nizaciones excelentes e innovadoras requiere una aproximacin rigurosa,

donde herramientas como las descritas en este libro pueden aportar un granvalor. El anlisis basado en datos y hechos, la mejora de los procesos, o lacorrelacin entre agentes y resultados, precisan de un soporte metodolgicoque aporte coherencia y rigor y en el cual la planificacin estratgica, el cua-dro de mando integral o Seis Sigma son instrumentos valiosos para desple-gar una estrategia competitiva e innovadora en la empresa.

Todo esto adquiere an mayor relevancia cuando pensamos en innova-cin en un sentido amplio ms all de la innovacin estrictamente tecnol-gica para hablar de la innovacin en la gestin. Este tipo de innovacinrequiere utilizar modelos integradores que permitan lanzar mltiples inicia-tivas a la vez, asegurando que todas se alinean con la estrategia de la empre-sa. Innovaciones en la forma de gestionar las personas, en las compras, en


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los procesos productivos y de back office, en la cadena de suministro, o encualquier otro mbito exigen, la mayor parte de las veces, una accin con-

junta sobre diferentes agentes, siendo tambin el resultado obtenido conse-cuencia de varias acciones coordinadas. Es por ello que son cada vez msnecesarios modelos de excelencia que abarquen todas las actividades e ini-ciativas que realiza una compaa y que faciliten el anlisis y la estructura-cin de los datos para transformarlos en informacin relevante que permitatomar decisiones, sin que ello est reido con el espritu emprendedor o laintuicin, sino como apoyo de ambos.

Por otra parte, tambin quisiera sealar que como se describe en el libro,las herramientas de gestin tienen que proporcionar la flexibilidad suficien-te para adaptarse a las prioridades que en cada momento se requieran. As,

considerando por ejemplo, la planificacin estratgica, an manteniendo lasistemtica de recogida de informacin, su anlisis y establecimiento deprioridades, es decir, el mtodo, ha de permitir la incorporacin de nuevosrequerimientos que emergen continuamente en el entorno empresarial. Deesta manera, donde hace unos aos se hablaba slo de accionistas, clientesy empleados, hoy hay otros stakeholders como son las ONG, grupos ecolo-gistas, asociaciones de consumidores, comunidades locales, gobiernos,medios de comunicacin, administraciones pblicas, y un sin fin de nuevosgrupos que, directa o indirectamente, influyen en las empresas. Ello obliga

al dilogo con ellos y a la integracin equilibrada de sus expectativas en laestrategia de la compaa. Considerarlos no como un riesgo potencial sinocomo una fuente de diversidad, creatividad e innovacin, es una apuestadecisiva para las compaas que pretendan liderar el futuro. Y para ello vuel-ven a ser necesarios modelos de excelencia y herramientas de gestin glo-bales, flexibles y que faciliten la integracin.

Por ltimo, quisiera felicitar a Joaqun Membrado por su acierto a lahora de plasmar en este libro ideas y conceptos que reflejan las tendenciasms actuales de la excelencia, de una manera clara y asequible, combinan-

do la profundidad de los planteamientos con un carcter divulgativo paracualquier lector.

EDUARDO MONTES

Vicepresidente Mundial de Siemens,

Presidente del Consejo de Administracin de Siemens, S.A.

Presidente del Club de Excelencia de Sostenibilidad

XVI PRLOGO


11/32

organizacin. As la misin es una declaracin en la que se describe el pro-

psito o razn de ser de la organizacin, y la visin es lo que la organiza-

cin pretende alcanzar a largo plazo. De igual modo, ser necesario estable-

cer los valores y principios ticos que constituyen la base sobre la que seasienta la cultura de la organizacin.

La direccin de la organizacin debe revisar la efectividad de su li-

derazgo as como el nivel de conocimiento y aceptacin de la misin,

visin y valores entre los empleados. Para ello es necesario recabar la

informacin necesaria que puede obtenerse mediante los canales estable-

cidos en el subcriterio 3d. La informacin recogida deber ser analizada

con regularidad por el equipo directivo, y en funcin de los resultados

obtenidos deber modificar los planes en marcha y reforzar su posicin

de liderazgo.

Los lderes deben comprometerse en la consecucin de los objetivos

marcados y hacer visible ese compromiso a todos los niveles de la organi-

zacin y fuera de ella, implicndose y apoyando con recursos las activida-

MODELO EFQM DE EXCELENCIA 25

Figura 2.7. Criterio 1: Liderazgo.

1. Liderazgo

REDER

1a

1b

1c

1d

1e

2 (P&E), 3/7 (Personas), 6 (Clientes)

Desarrollo de la misin, visin y valores Desarrollar, actuando como modelo de referencia los principos ticos y los valores

Implicacin personal para garantizar el desarrollo, implantacin y mejora continua del sistema de gestin

Interaccin con clientes partners y representantes de la sociedad

Refuerzo de una ciltura de Excelencia entre

las personas de la Organizacin

Definicin e impulso del cambio en la organizacin

Comunicacin activa

Creacin de la cultura de la organizacin Implicacin en actividades de mejora Efectividad del liderazgo Estimular el empowement Apoyar acciones a partir del aprendizaje

Adecuacin estructura a P&E Gestin de procesos Propiedad Gobierno eficaz de la organizacin Medicin de resultados clave Mejora de la gestin Creatividad / Innovacin/Aprendizaje

Actividades de mejora conjunta

Promocin externa

Reconocimiento

Accesibilidad/escucha activa Ayuda/apoyo/animacin Motivacin/apoyo/participacin

Entender impulsores cambio: internos/externos Identificar/seleccionar cambios Liderar planes de cambio Garantizar recursos/gestionar riesgos cambio Implantacin eficaz del cambio Comunicar los cambios y sus razones

Medir y revisar la eficacia de los cambios


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des de mejora. En el caso de que el nmero de proyectos presentados y el

coste de los mismos supere las posibilidades de la organizacin, la direccin

deber definir las prioridades de los mismos.

La direccin tambin fomentar polticas de empowerment o asuncinde responsabilidades, definiendo unos lmites amplios de atribuciones para

individuos y equipos. Se fomentar la innovacin y creatividad de los

empleados, aplicando las propuestas innovadoras e invirtiendo en nuevas

tecnologas. Para llevar a cabo todo lo anterior es necesario apoyar y fomen-

tar la formacin.

1b. Los lderes se implican personalmente para garantizar el desarrollo,

implantacin y mejora continua del sistema de gestin de la organizacin

Los lderes deben dotar a la organizacin de una estructura que permita

cumplir con la misin y visin establecidas. La implantacin de la gestin de

procesos se ha revelado como una de las herramientas de mejora de la gestin

ms efectivas para todos los tipos de organizaciones.

La gestin de procesos consiste en establecer una organizacin de carc-

ter horizontal siguiendo los procesos interfuncionales y con una clara visin

de orientacin al cliente final. Los procesos clave deben estar perfectamen-

te definidos y documentados, sealando las responsabilidades de cada

miembro, deben tener un responsable y un equipo de personas asignado. Es

conveniente que los resultados de los procesos se revisen peridicamente en

el marco de las reuniones a las que asisten miembros del equipo directivo y

se tomen acciones cuando se detecten desviaciones en sus indicadores, por

supuesto siempre de acuerdo con la poltica y estrategia de la organizacin.

Para poder llevar a cabo la medicin de los procesos es necesario definir los

indicadores a utilizar as como el sistema de medida a emplear. Tambin se

fijarn objetivos para dichos indicadores.

Los lderes debern tambin asegurar que se define e implanta un pro-

ceso que permita establecer, actualizar y desplegar la poltica y estrategia de

la organizacin. Dicho proceso debe incluir el desarrollo de los planes estra-

tgicos y operativos de la organizacin, su despliegue a todos los niveles, la

revisin de los niveles de cumplimiento y la actualizacin de los mismos

para adaptarlos permanentemente a los cambios del entorno o internos.

Para asegurar que la estrategia est siendo efectiva, los lderes estable-

cern mecanismos de revisin de los resultados clave. Podr utilizarse un

Cuadro de Mando de Indicadores, que se revisar peridicamente al nivel

ms alto de direccin.

Por ltimo, los lderes deben asegurarse que las bases del desarrollo de

la organizacin estn puestas, para ello debe estimular la creatividad y la

26 METODOLOGAS AVANZADAS PARA LA PLANIFICACIN Y MEJORA


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innovacin, mediante mecanismos como formacin, reconocimiento, ges-

tin por objetivos, etc.

1c. Los lderes interactan con clientes, partners y representantes de la

sociedad

La organizacin forma parte de un entorno social en el que existen diver-

sos grupos con inters en la misma, como son sus clientes, accionistas, pro-

veedores, alianzas, agentes sociales o administraciones. La organizacin

debe ser capaz de comprender y satisfacer las necesidades dichos grupos.

Respecto a las relaciones con clientes, es importante la atencin perso-

nal por parte de la alta direccin a los clientes, de esta forma se recogen con

exactitud sus necesidades y expectativas. Por otro lado, los clientes perciben

dicha atencin personal como un elemento importante dentro de la calidad

del servicio, al tener la oportunidad de transmitir a los directivos sus nece-

sidades y expectativas.

Estas relaciones directas deben estructurarse de manera que recojan el

mayor nmero posible de clientes, incluyendo a los ms importantes. Estos

contactos deben planificarse con antelacin, acordando una agenda que

debe contener referencias a la calidad, a la atencin al cliente y a su satis-

faccin. Como resultado de estas reuniones se deben de tomar acciones para

mejorar las deficiencias encontradas por los clientes. Tambin ser respon-

sabilidad de la direccin la promocin de las relaciones de colaboracin de

sus empleados con los clientes. Algunas posibilidades son la formacin de

equipos de mejora conjuntos, participacin en reuniones de trabajo internas,

la colaboracin en el diseo de nuevos productos, envo de personal asigna-

do a las instalaciones del cliente, etc.

La direccin debe identificar sus partners entre proveedores, clientes y

otras organizaciones externas, estableciendo alianzas y desarrollando al mxi-

mo las relaciones de asociacin. Es importante que la direccin participe de

forma directa en estas alianzas. Los contactos de la direccin con sus part-

ners debern seguir las mismas pautas que los mantenidos con clientes.

Hay que destacar la importancia de las relaciones de los directivos con

organizaciones externas y con la comunidad. A nivel individual se valora

que los directivos pertenezcan a asociaciones sectoriales, profesionales o de

promocin de la calidad, su participacin como ponentes en conferencias,

cursos o seminarios externos, difusin de la calidad mediante publicaciones.

Tambin los lderes deben fomentar estas mismas actividades en el seno de

la organizacin.

Los lderes tambin deben apoyar las actividades de la organizacin diri-

gidas a la mejora del medio ambiente y de la sociedad en general.



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1d. Los lderes refuerzan una cultura de excelencia entre las personas de la

organizacin

Los directivos son responsables de transmitir la poltica y estrategia ylos objetivos de la organizacin a todas las personas que la integran, de

manera que los entiendan y se apoyen en ellos a la hora de desarrollar su

trabajo. Es importante que sea la alta direccin quien lidere las comunica-

ciones, dando de esta forma la entidad e importancia requeridas. En el sub-

criterio 3d se indican algunos mecanismos que se pueden usar para esta

comunicacin.

Los lderes deben tambin ser accesibles a todos los miembros que inte-

gran la organizacin respondiendo a todas sus cuestiones e inquietudes. En

el subcriterio 3d se sealan tambin algunos medios de llevar a cabo estacomunicacin.

La direccin debe ayudar a los empleados a alcanzar sus metas profe-

sionales, permitindoles el acceso a formacin y nuevas experiencias profe-

sionales, as como ofreciendo posibilidades de promocin y asuncin de

nuevas responsabilidades.

La direccin debe tambin fomentar la participacin de los empleados

en actividades de mejora. As, podr poner en marcha programas de equipos

de mejora, poniendo a disposicin de los mismos todos los recursos necesa-

rios para su ptimo funcionamiento, permitiendo que los equipos se renanen horas de trabajo o pagadas, autorizando a todos los empleados la partici-

pacin en el programa, instaurando recompensas a la participacin o a la

resolucin de problemas de calidad, etc.

Un elemento fundamental para que la direccin afiance su liderazgo y

logre el compromiso del resto de los empleados es el reconocimiento de los

esfuerzos y logros del personal. El reconocimiento debe estar orientado

tanto a los logros individuales como los de los equipos de mejora y puede

adoptar diversas formas: promociones, aumentos salariales, premios en

metlico, regalos simblicos, cenas para dos personas, placas conmemorati-vas, o simplemente cartas de agradecimiento de la direccin. El reconoci-

miento debe concederse bajo unos criterios claros y conocidos por todos, y

a ser posible cuantificables.

1e. Los lderes definen e impulsan el cambio en la organizacin

Las organizaciones se encuentran inmersas en un entorno altamente

cambiante y por tanto deben estar alerta para adaptarse a las nuevas condi-

ciones del mismo.

Los motores del cambio pueden ser externos, tales como los cambios en

los gustos de los clientes, la aparicin de nuevos competidores, las nuevas



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estrategias de los competidores actuales, la aparicin de nuevos desarrollos

tecnolgicos, los cambios en el marco legal, etc. Tambin pueden ser internos

a la propia organizacin como por ejemplo los causados por las prdidas de

profesionales valiosos, los cambios en la motivacin de las personas, las limi-taciones presupuestarias, etc.

Los lderes deben ser capaces de prever estos cambios y adaptar la orga-

nizacin a las nuevas condiciones. A menudo ser necesario establecer nue-

vos modelos de gestin e incluso podr ser necesario cambiar el organigra-

ma.

Cuando sea apropiado, los lderes debern identificar y afrontar inver-

siones para adaptar la organizacin a los nuevos requisitos del mercado.

Tambin podr ser necesario aumentar los conocimientos de la organizacin

mediante el reclutamiento de personas o mediante nuevos planes de forma-

cin.

La introduccin efectiva de los cambios debe acompaarse por una ges-

tin adecuada que considere como afectan stos a los grupos de inters y

que prevenga efectos secundario no deseados. Del mismo modo, se debern

comunicar los cambios y las razones que los motivan a todos los grupos de

inters, incluyendo los empleados que deben ponerlos en prctica.

Los lderes debern asegurar que los cambios han sido efectivos para lo

cual establecern mediciones de los resultados relevantes.

Los lderes deben actuar como motores del cambio, anticipndose a las

dificultades y no actuar en modo reactivo cuando stas surjan.

2.4. Poltica y estrategia

Las organizaciones excelentes implantan su misin y visin desarro-

llando una estrategia centrada en sus grupos de inters y en la que se tiene

en cuenta el mercado y sector donde operan. Estas organizaciones desarro-llan y despliegan polticas, planes, objetivos y procesos para hacer realidad

la estrategia.

2.a. La poltica y estrategia se basa en las necesidades y expectativas

actuales y futuras de los grupos de inters

La poltica y estrategia tiene como objeto orientar la organizacin para

que sea capaz de satisfacer las necesidades y expectativas de sus grupos de

inters. As pues, ser necesario conocer con exactitud cules son dichas

necesidades y expectativas, y a partir de ellas hacer el desarrollo del marco

estratgico correspondiente.



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En primer lugar hay que considerar a los accionistas o propietarios, que

constituyen el grupo de inters que en mayor medida influenciar la polti-

ca y estrategia de la organizacin. En general, sern los accionistas quienes

fijarn las metas estratgicas a medio o largo plazo en trminos de creci-

miento y rentabilidad deseadas.

Para alcanzar sus metas, la organizacin debe tener en cuenta las nece-

sidades y expectativas de sus clientes. As, la direccin deber contar con

datos precisos sobre sus clientes actuales: conocer su nivel de satisfaccin

con los productos y servicios de la organizacin mediante el anlisis de los

correspondientes indicadores de satisfaccin del cliente, de las quejas y

reclamaciones, y de las opiniones directas que los clientes hacen llegar a la

organizacin. Un medio muy eficaz de obtencin informacin proveniente

de clientes es mediante encuestas. Las encuestas a clientes deben hacerse

peridicamente y deben contener una serie de preguntas, de manera que de

ellas se obtenga toda la informacin necesaria.

Son importantes tambin los datos relativos a clientes potenciales. Esta

informacin se puede obtener a travs de contactos directos con potenciales

clientes, a travs de estudios de mercado, informes sectoriales o de coyun-

tura, etc.


Figura 2.8. Criterio 2: Poltica y estrategia.

REDER

2b

Coherente Mi/Vi/va y Excelencia Equilibrar necesidades y expectativas de todos los grupos de inters Evaluar riesgos Ventajas competitivas actuales y futuras Reforzar presencia en mercados Identificar factores crticos de xito

3 (Personas), 4 (A&R), 5 (Procesos)Todos los Resultados (6, 7, 8, 9)

2a

1a

2c

2d

2. Poltica y estrategia

Comunicacin y despliege mediante un esquema de procesos clave Esquema general de procesos clave Comunicar a grupos de inters Alinear, priorizar, desplegaren cascada y comunicar planes, objetivos y metas Seguimiento de resultados

Desarrollo,revisin

y actualizacinde la polticay estrategia

Definicin de mercados/segmentos Necesidades y expectativas actuales y futuras de los grupos de inters

(clientes/personas/partners/ accionistas) Anticipar avances de mercado/ competencia

Misin, visin, valores

Informacin procedente de: Indicadores internos de rendimiento Actividades de aprendizaje

Competencia/los mejores Partners actuales/potenciales Cuestiones sociales, medioambientales, legales y tecnolgicas Indicadores econmicos y demogrficos


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La informacin procedente de las alianzas (partners) es tambin rele-

vante para la elaboracin de la poltica y estrategia. Deber conocerse cu-

les son sus planes estratgicos y sus previsiones respecto de la evolucin de

su actividad.

Para la obtencin de informacin respecto al estado del sector de mer-

cado al que pertenece la organizacin, as como las tendencias del mismo,

la fuente ms relevante de informacin es la competencia. Son importantes

sus resultados econmicos, sus resultados de calidad, su oferta de productos

y servicios, su penetracin en el mercado, la segmentacin de sus clientes,

tendencias de innovacin, previsiones de inversin en nuevas tecnologas,

etc. Esta informacin puede obtenerse de estudios de mercado, de entrevis-

tas con los propios clientes de la organizacin, de publicaciones especiali-

zadas, en la asistencia a cursos, convenciones o conferencias o mediante

procesos de benchmarking.

Otro de los grupos de inters en una organizacin es el que forman sus

empleados. Toda la informacin que se indica en el Criterio 7: Resultados

en las personas, es fundamental para que la direccin pueda elaborar los pla-

nes de recursos humanos.

Por ltimo, no hay que olvidar las necesidades de la sociedad en gene-

ral. La organizacin se encuentra inmersa en un entorno social que cada vez

ms exige unos compromisos en materia de empleo, medio ambiente, segu-ridad, etc. La organizacin deber considerar tales requisitos en su plantea-

miento estratgico.

2b. La poltica y estrategia se basa en la informacin de los indicadores de

rendimiento, la investigacin, el aprendizaje y las actividades externas

Para la elaboracin de la poltica y estrategia de la organizacin es ade-

ms necesario contar con la informacin relativa a las propias actividades de

la organizacin.As, se debe contar con informacin acerca del rendimiento interno de la

organizacin. Sern importantes todos los indicadores que se recogen en el

Criterio 9: Resultados clave.

Tambin ser de capital importancia la accin de las personas que for-

man la organizacin. Los lderes deben fomentar la participacin de sus

empleados en todo tipo de actividades que lleven a una mejora en cualquie-

ra de las reas de la organizacin y, esta informacin deber ser tenida en

cuenta en la definicin de la poltica y estrategia de la organizacin. Los

resultados de las actividades de aprendizaje y de la creatividad de los emple-

ados son una fuente vital de recursos para la organizacin.



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Es, as mismo importante, el rendimiento de la competencia, para as

poder hacerse una idea del lugar que ocupa la organizacin dentro del mer-

cado.

Es tambin fundamental contar con informacin sobre el entorno socialy legal a la organizacin. As, deber recopilarse informacin sobre regula-

ciones gubernamentales, evolucin previsible de parmetros generales de la

economa, datos demogrficos, problemas sociales de conocimiento gene-

ral, cuestiones medioambientales, situacin del entorno local o regional de

la organizacin, etc. La organizacin podr para ello emplear datos proce-

dentes de publicaciones, informes de organizaciones sectoriales, reuniones

con representantes de distintos grupos sociales, solicitar informes o estu-

dios. La organizacin no debe limitarse nica y exclusivamente al cumpli-

miento de la legislacin vigente, sino que debe tratar de adelantarse a la

misma.

Las nuevas tecnologas deben tenerse tambin en cuenta en este proce-

so. Se deber, por tanto, tener un conocimiento de las tecnologas existentes

en el mercado y que tienen relacin con la actividad desarrollada, as como

tambin de las tendencias tecnolgicas existentes a corto y medio plazo.

Esta informacin puede obtenerse de publicaciones especializadas, en con-

gresos y convenciones, estudios sobre la competencia, de la relacin con

proveedores, etc.

2c. La poltica y estrategia se desarrolla, revisa y actualiza

El proceso general de planificacin comienza en el mismo momento en

que los mximos directivos de la organizacin piensan en los logros futuros

que desearan alcanzar y en el tipo de organizacin que les gustara estar

dirigiendo. Es sobre la misin, visin y valores de la organizacin y tenien-

do en cuenta toda la informacin relativa al entorno y a sus grupos de inte-

rs, ya descrita en los dos subcriterios anteriores, sobre los que debe confi-

gurarse la poltica y estrategia de la organizacin.

Es conveniente que durante el proceso de planificacin, los responsables

de la organizacin vigilen por la inclusin efectiva de los principios de exce-

lencia en la poltica y estrategia. Deber tambin estar establecido en la

misin de la organizacin cules son los grupos de inters de la misma,

debiendo la poltica y estrategia buscar la adecuada satisfaccin y el equili-

brio entre las necesidades y expectativas de todos ellos.

En la poltica y estrategia de la organizacin se deben incluir adems las

previsiones y requisitos del corto y largo plazo. Habr que tener en cuenta

que en las sucesivas revisiones que se hagan de la misma, ser necesario tra-

tar lo relativo al largo plazo, ya que puede verse afectado por los continuos

cambios del entorno.



19/32

Adems, la poltica y estrategia debern basarse en la bsqueda y apro-

vechamiento de ventajas competitivas que permitan a la organizacin supe-

rar a sus competidores.

La poltica y estrategia tendrn tambin en cuenta la situacin interna

de la organizacin y la evolucin previsible del entorno exterior, tanto

general (aspectos polticos, econmicos, legales, tecnolgicos y sociocul-

turales) como especfico (clientes, proveedores y competidores), de esta

manera se podrn desarrollar escenarios alternativos de actuacin y se

podrn prever riesgos, permitiendo establecer planes de contingencia para

abordarlos.

Se debe establecer un proceso de revisin y mejora de la poltica y estra-

tegia. Este proceso debe estar perfectamente definido, y sometido a revisio-

nes continuas. Para llevar a cabo las revisiones debe haber definidos una

serie de indicadores con unos mecanismos sistemticos de recogida de la

informacin relevante. La informacin se debe analizar y revisar.

El anlisis debe incluir la revisin de los datos internos de la organiza-

cin, comprobando si la poltica y estrategia vigentes fueron efectivas y

permitieron a la organizacin alcanzar los objetivos generales plasmados

en su misin, visin y valores. Si la organizacin no se ha aproximado a la

visin de la misma establecida por la direccin o no cumple satisfactoria-

mente con las misiones definidas, habr que entender si ello fue debido a

que no se lograron ejecutar los planes de negocio derivados de la poltica y

estrategia, o bien si fueron estas ltimas las causantes del fracaso. De la

misma forma, si la organizacin ha alcanzado los objetivos propuestos,

sera conveniente identificar todos los factores crticos que han llevado a la


Figura 2.9. Proceso de formulacin de la poltica y estrategia.

Misin, visin y valores

Anlisis de informacinde los grupos de inters

Anlisis de lainformacin interna

y del entorno

Planificacin estratgica Objetivos Planes de negocio

Despliegue Implantacin Comunicacin

Definicin dela poltica yestrategia

Principios de la excelencia en la gestin


20/32

organizacin a conseguir el xito, ya que puede que se d el caso de que

una organizacin ha alcanzado sus objetivos propuestos, pero no debido al

xito de la poltica y estrategia, sino a las circunstancias favorables del

entorno.

Adems del proceso establecido de revisiones peridicas, la organiza-

cin debe prever un procedimiento para que se revise la poltica y estrategia

de modo extraordinario siempre que se identifique un cambio brusco de las

condiciones del entorno o internas de la empresa.

2d. La poltica y estrategia se comunica y despliega mediante un esquema

de procesos clave

Tal y como ha quedado establecido en el Criterio 1, la organizacin debeadaptar su estructura de modo que se facilite el despliegue efectivo de la

poltica y estrategia. As la organizacin debe implantar un sistema de ges-

tin de procesos tal y como se describe en detalle en el Criterio 5. Despus,

la organizacin debe identificar cules de sus procesos son clave. Un crite-

rio que se puede usar para establecer los procesos clave es considerar que

dichos procesos son aquellos que afectan de modo directo a la satisfaccin

del cliente y a la eficiencia econmica de la organizacin.

La relacin de procesos clave deber ser revisada y mejorada peridica-

mente, y siempre que haya un cambio en los procesos de la organizacin.Las revisiones se harn de acuerdo con las revisiones de la poltica y estra-

tegia de la organizacin.

Una vez definida la poltica y estrategia de la organizacin, llega el

momento de transformarla en objetivos y planes operativos a corto, medio

y largo plazo que alcancen a todos los departamentos y actividades de la

organizacin. Se tratar de establecer para cada una de las estrategias una

serie de planes operativos a corto, medio y largo plazo con objetivos cuan-

titativos, de modo que su consecucin asegure el logro de la estrategia defi-

nida.Una vez definidos los planes operativos, estos deben transmitirse a todos

los niveles de la organizacin, mediante una serie de objetivos en cascada,

de modo que los objetivos de cada nivel soporten la consecucin de los obje-

tivos del nivel superior. El logro de los objetivos de cada uno de los emple-

ados asegurar el logro de los objetivos globales de la organizacin y de los

objetivos marcados en la estrategia. Hay que asegurar que los planes elabo-

rados por todos los departamentos de la organizacin estn realmente aline-

ados con la poltica y estrategia.

La direccin debe comunicar la poltica y estrategia, y adems evaluar el

nivel de comprensin y aceptacin de la misma entre sus empleados.



21/32

Adems de a sus empleados, la organizacin deber comunicar su pol-

tica y estrategia a todos los dems grupos de inters, asegurando que estos

la comparten y entienden. Las decisiones de negocio de los clientes, accio-

nistas ypartners son altamente dependientes de la poltica y estrategia de laorganizacin.

2.5. Personas

Las organizaciones excelentes gestionan, desarrollan y hacen que aflo-

re todo el potencial de las personas que las integran, tanto a nivel individual

como de equipos o de la organizacin en su conjunto. Fomentan la justicia

e igualdad e implican y facultan a las personas. Se preocupan, comunican,recompensan y dan reconocimiento a las personas para, de este modo, moti-

varlas e incrementar su compromiso con la organizacin, logrando que uti-

licen sus capacidades y conocimientos en beneficio de la misma.


Figura 2.10. Criterios 3 y 7: Personas y Resultados en las personas.

REDER

3b

3c

3d

3e

Conocimiento y capacidad Conocimiento y competencias Planes de formacin Ajuste de capacidades Oportunidades de aprendizaje Alinear objetivos individuales/equipo Evaluacin del rendimiento/ayuda para mejorarlo

1, 2, 3

+

1. Liderazgo

3. Personas

2 P&E

Implicacin y asuncin de responsabilidades Participacin individual y de equipo Implicacin Innovacin y creatividad Empowement Actuar con independencia

+Dilogo entre personas y organizaciones Necesidades de comunicacin Polticas y estrategias de comunicacin Compartir las mejores prcticas

+Recompensa, reconocimiento y atencin alas personas Alinear remuneracin/asuntos laborales Reconocimiento Mantener implicacin Concienciacin/implicacin en seg/hig Beneficios sociales Recursos y servicios requisitos legales

3a

7. Resultados enlas personas

Planificacin y mejora de ls RR HH Poltica, estrategia y planes de RR HH

Planes de RR HH coherentes con la P&E/Procesos Implicacin personas y representantes Seleccin y desarrollo de carreras Equidad y planes de igualdad Utilizacin de encuestas e informacin del personal

Medidas de la percepcin Motivacin Satisfaccin

(7a)

Indicadores de rendimiento Logros Motivacin e implicacin Satisfaccin Servicios proporcionados

(7b)

+


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Por otro lado, en un esquema tradicional es difcil que los empleadosvean cmo su trabajo directo impacta en los grandes resultados financieros.Por lo que respecta al entorno / sector, no hay un mecanismo / enfoque paraconocer cmo cambian los requerimientos del cliente, ni tampoco cmoevoluciona la competencia.

En este contexto los equipos de direccin con ms visin de futuro,entendieron que si queran obtener buenos resultados sostenibles a largoplazo deban definirlos y marcar el camino para ello (estrategia), desarro-llando las capacidades necesarias.

Todo ello supone una mejora de la gestin, en el ms amplio sentido deltrmino, lo que debe traducirse en:

Orientarse hacia el cliente. Estructurar los procesos internos. Mejorar los sistemas de informacin. Mejorar la gestin de los recursos humanos. Invertir en formacin / capacitacin.

La orientacin hacia el cliente supone conocer sus requerimientos yexpectativas, lo que implica llevar a cabo una segmentacin de los clientesy orientarse hacia los productos / servicios que se puedan entregar de modocompetitivo.

El enfoque hacia el cliente va a requerir establecer una cadena de valor,que cruzando la organizacin parta de las necesidades de los clientes yvaya hasta la maximizacin de la satisfaccin. La organizacin vertical tra-dicional no es suficiente, y ser necesario ir hacia una gestin por procesos,que pase por identificar los procesos, agrupndolos en estratgicos, clave yde soporte, y analizando y mejorando los crticos. Precisamente son los pro-cesos clave los que estn en esa cadena de valor que acabamos de citar.

La optimizacin, simplificacin, reingeniera de los procesos, va a permi-tir dar un mejor servicio al cliente as como optimizar los recursos consumi-dos, disminuyendo el coste de los procesos, y por tanto del producto final.

Un elemento clave de esa nueva gestin son los indicadores. Partiendodel lema, lo que no se mide no se mejora, los indicadores, tanto estrat-gicos como operacionales son un elemento fundamental en la construccindel Cuadro de Mando Integral.

Todo lo anterior va a requerir unos adecuados sistemas de informacin,que soporten las necesidades de informacin de la empresa.

Un papel fundamental lo desempean los recursos humanos. Hay quedisponer de un plan de RR HH, alineado con la estrategia global, y com-puesto de una serie de elementos que incluirn la incorporacin de nuevos



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empleados, la gestin del conocimiento, los planes de formacin y capaci-tacin, los sistemas de participacin, tanto tradicionales como avanzados(empowerment), la comunicacin, el reconocimiento, un sistema de obje-tivos individuales, lo cual ser fruto del alineamiento personal a travs deldespliegue de los grandes objetivos estratgicos de la empresa, unido a susistema de evaluacin y salarial ligado a lo anterior, y finalmente un plan debeneficios sociales.

Que duda cabe que una buena gestin del personal har que los emplea-dos estn ms motivados / integrados, lo que supondr un mejor trabajo.

En ese contexto de globalizacin y enorme competitividad en que nosencontramos, las empresas y organizaciones necesitan plantearse la innova-cin y la mejora continua como formas habituales de actuacin. Tanto elCuadro de Mando Integral, a travs de la realimentacin que va a permitirmejorar la estrategia y su despliegue, como el Modelo EFQM por medio dela autoevaluacin, son excelentes herramientas que bien utilizadas puedenproporcionar a la empresa enormes beneficios de mejora de su gestin, loque se traducir a buen seguro una mejora de los resultados

La consecucin de resultados econmicos a largo plazo, implica esta-blecer unos objetivos / metas a corto / medio plazo, que nos permitan alcan-zarlos y que contemplen adems de los aspectos econmicos y financierosotros relativos a clientes y gestin interna. Todo ello deber completarse conun paquete de mediciones tanto estratgicas como operacionales que facili-ten el seguimiento.

En la evolucin de la era industrial a la sociedad de la informacin, lasempresas ms avanzadas empezaron a superar el modelo de contabilidadfinanciera tradicional que valora bsicamente activos tangibles, para com-pletar la valoracin de activos intangibles, decisivos para el xito a largoplazo de la organizacin:

Clientes satisfechos y fidelizados. Procesos definidos y orientados al cliente. Empleados preparados y motivados. Direccin basada en el liderazgo. Innovacin, aprendizaje y mejora continua.

El Cuadro de Mando Integral (CMI) surge ante la necesidad de comple-tar la perspectiva financiera tradicional de medicin del xito de las organi-zaciones, de modo que la visin y la estrategia se convierta en objetivos,indicadores estratgicos, metas e iniciativas, y que el despliegue se lleve acabo a travs de otras perspectivas adems de la financiera, habiendo unesquema integrado de seguimiento y mejora.

EL DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA MEDIANTE EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL 115


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4.2. Qu es el Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard)

Es una herramienta / modelo de gestin estratgica que ayuda a las orga-nizaciones a desplegar su estrategia y a hacer un seguimiento y mejora de lamisma.

Partiendo de la misin (qu hace una organizacin), la visin (en qu sequiere convertir) y los valores (cules son las pautas de comportamiento), laestrategia nos va a identificar las actuaciones futuras de la organizacin, lascuales agruparemos en lneas estratgicas. Las lneas estratgicas debernconvertirse en objetivos estratgicos tangibles, los cuales sern seguidosmediante indicadores estratgicos.

Los indicadores estratgicos tendrn unas metas, o lo que es lo mismo, seconcretarn en qu resultados hay que conseguir para un periodo de tiempo. Laconsecucin de esas metas requerir la puesta en marcha de planes, acciones yproyectos, los cuales sern seguidos por medio de indicadores operacionales.

El Cuadro de Mando Integral proporciona varios elementos que en nues-tra opinin son clave en el proceso de gestin estratgica:

El propio despliegue en s, que permite materializar los objetivosestratgicos en planes y acciones tendentes a su consecucin.

El hecho de llevar a cabo el despliegue siguiendo varias perspectivas,

adems de la tradicional financiera, la de los clientes, procesos,recursos,...

El que el despliegue se haga siguiendo un esquema causa-efecto ga-rantiza que los esfuerzos de las iniciativas van encaminados a conse-guir las metas, las cuales derivan de los objetivos estratgicos.

El seguimiento mediante indicadores, existiendo un equilibrio entreindicadores externos (accionistas, clientes) y los indicadores internos(procesos, recursos, crecimiento,...) as como un equilibrio entreindicadores de resultados (medicin de acciones pasadas) y los

inductores que impulsan la actuacin futura. La realimentacin que proporciona el esquema de seguimiento y des-

pliegue va a permitir la mejora continua de la estrategia y su despliegue.

En trminos de gestin por procesos, estamos pues ante un autnticoproceso que podemos clasificar como estratgico, y que podemos denomi-nar Proceso de gestin estratgica, que comprende (Figura 4.1):

Formulacin y consenso de la poltica y estrategia. Comunicacin. Despliegue. Feed back y mejora continua.



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El modelo conocido en ingls como Balanced Scorecard apareci aprincipios de los noventa. De todos los autores que han trabajado sobre eltema, el ms conocido es el de Kaplan y Norton, que se public en versininglesa en 1996. Este modelo de BSC est basado en cuatro perspectivas:

Percepcin de los accionistas Perspectiva financiera. xito de la visin Percepcin de los clientes. Satisfaccin de los accionistas y clientes Excelencia de los pro-

cesos internos.

xito de la visinApoyo de la capacidad de aprender y crecer.La visin y la estrategia se explicitan en lneas estratgicas, las cuales se

despliegan segn las cuatro perspectivas citadas y siguiendo el esquemaenunciado en prrafos anteriores:

Conversin en objetivos estratgicos. Medicin con indicadores estratgicos. Identificacin de metas. Establecimiento de planes de accin. Alineamiento. Seguimiento integrado.


Figura 4.1. Proceso de gestin estratgica.

BSC

Mejora continua

Seguimiento y feed back Revisiones peridicas Correciones Cambios Herramienta de formacin

Formulacin y consenso de la poltica y estrategia Clarificar Misin / Visin / Valores

Definir la estrategia Consensuar

Cominicacin y vinculacin Difusin Formacin Vinculacin

Despliegue la estrategia Objetivos estratgicos Indicadores y metas Iniciativasplanes y proyectos Indicadores no estratgicos AlineamientoSegn varias perspectivas


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Otros autores ya estudiaron y publicaron, incluso con anterioridad, modelosdeBalanced Scorecard. As Maisel (1992) tiene un BSC similar al de Kaplan yNorton, con muchos elementos en comn, y cambiando la perspectiva deAprendizaje y Crecimiento por Recursos Humanos. Mc Main en 1990 desarro-ll lo que se conoce como Pirmide de resultados, y Adams y Roberts publica-ron en 1993 el modelo conocido como EP2M (Effective progress and perfor-mance measurament), que agrupa las actividades y mediciones en cuatro reas:

Externas servir a clientes y mercados. Internas mejorar la eficacia y la efectividad. Descendentes despliegue de la estrategia. Ascendentes empowerment.

La traduccin deBalanced Scorecard por Cuadro de Mando Integral, noes, en nuestra opinin, muy acertada, ya que induce a muchos a pensar queel CMI es un conjunto de indicadores, y como hemos visto, y vamos a teneroportunidad de ampliar, el CMI establece todo unproceso de gestin estra-tgica que aborda los inductores de la actuacin futura de la organizacin,manteniendo los indicadores financieros y completndolos con los de otrasperspectivas: clientes, procesos, recursos

Respecto a las mediciones, el CMI utiliza como elemento clave los indica-dores estratgicos, que son un nmero escaso y que miden la consecucin o node los objetivos estratgicos, y los indicadores operacionales, que miden losresultados que van alcanzando las iniciativas y planes en relacin a las metas.

4.3. Construccin del Cuadro de Mando Integral

El punto de partida es la definicin del marco estratgico. La estrategiaestablece el vnculo entre la organizacin y el medio que la rodea. La empre-sa debe definir una estrategia que le permita tener una posicin ventajosa enlos aspectos clave que determinan la competencia en el sector. La rentabili-dad a largo plazo va a depender del sector en que est ubicada la empresa,existiendo unos factores clave para tener una posicin competitiva.

El marco estratgico contempla la estrategia global de la organizacin, olo que es lo mismo, qu va a hacer en el futuro para conseguir unos objeti-vos estratgicos, creando valor para los accionistas y clientes, y teniendo encuenta otras partes interesadas (personas, sociedad, asociados, ....).

La estrategia tendr varias lneas estratgicas, que nos marcan las gran-des reas en que se va a desarrollar la estrategia, o lo que es lo mismo, indi-can por dnde ir la actuacin de la organizacin en los prximos aos.



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Una herramienta enormemente til para visualizar el despliegue de laestrategia es las que se conoce como mapa estratgico, que permite repre-sentar grficamente ese despliegue a travs de una cadena de relacionescausa-efecto, conectando los resultados perseguidos en la estrategia con losinductores que los harn posibles.

A travs de una representacin grfica se visualiza el mapa estratgico:

El despliegue de la estrategia y sus lneas estratgicas en objetivosestratgicos.

Una agrupacin segn las perspectivas que se sigan. La interrelacin de los objetivos estratgicos con indicadores estra-

tgicos, metas y planes y acciones, todo ello a travs de enlacescausa efecto.

En la Figura 4.2 aparece un ejemplo de mapa estratgico de una empre-sa del sector de la distribucin.


Figura 4.2. Ejemplo de mapa estratgico (estrategia, lneas estratgicas,perspectivas, objetivos y enlaces causa-efecto).

LE1:Crecimiento

OF2:Aumentar lafacturacin

OC2: Fidelizarclientes OC3: Mejorarla satisfaccin

del cliente

OC4: Aumentar lasuperficie de

venta al pblico

OC5: Aumentar la

eficienciaoperativa

OP2: Potenciar

las actividadescomercialesOP1: Potenciar la

comercializacin denuevos productos y

servicios

Recursos

Procesos

Clientes

Financiera

OR1: Mejorar lagestin de los

RecursosHumanos

OR2: Mejorarlos sistemas de

informacin

OR3: Optimizarla utilizacin delos activos fijos

OR4: Optimizarel proceso de

compras

OP4: mejorar laproductividadpor empleado

OC3: Mejorar lacadena desuministro

OC1:Incrementarnegocio con

nuevos clientes

OF1:Aumentar larentabilidad OF3: Optimizar

costes

LE3: Excelenciaoperacional

LE2:Potenciacin de

clientes de segmentoalto


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Los objetivos estratgicos recogen de modo explcito lo que la estrategiapretende alcanzar en un horizonte determinado. Los objetivos debern agru-parse para cada una de las lneas estratgicas y para las perspectivas que se con-sideren. Cada objetivo o grupo de objetivos debera tener un propietario, quese responsabilice de garantizar su consecucin.

Un indicadorlo podemos definir como la evolucin de un parmetro alo largo del tiempo. Una representacin grfica permite visualizarlos e inter-pretarlos fcilmente. En el caso del CMI, los indicadores estratgicos midenla evolucin de los parmetros asociados a los objetivos estratgicos.

Las metas representan aquellos valores que deben alcanzar los indicado-res en un periodo determinado de tiempo. El propio propietario del obje-tivo se preocupar de la consecucin de las metas correspondientes. Unejemplo aparece en la Figura 4.3.

La consecucin de los objetivos, indicadores y metas requiere de planesde accin y proyectos de mejora, que algunos autores conocen como inicia-tivas estratgicas. Su complejidad e impacto es enormemente variable,pudindose agrupar en complejas y simples. Las primeras pueden descom-ponerse en varias simples.

Es importante analizar el impacto de los planes y proyectos en los objetivosestratgicos, lo cual puede hacerse con la ayuda de la matriz de impacto. Esta esuna tarea bsica del propietario del objetivo, y forma parte del esquema de


Figura 4.3. Ejemplo de indicadores y metas (en un mapa estratgico).

INDICADORES, METAS E INICIATIVAS ESTRATGICAS

Lneaestratgica

Perspectivaestratgica

Objetivosestratgicos

Indicadores Metas

Potenciacin de clientes del segmento

alto

Financiera Aumentar la facturacin de nuevos

clientes

Facturacin en: Euros % aumento

Conseguir Mes 1 Mes 2

Mes 3


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seguimiento y mejora. Una ayuda importante es la utilizacin de indicadoresoperacionales. Un ejemplo queda recogido en la Figura 4.4.

Las ltimas etapas de construccin de un mapa estratgico, y por tantode despliegue de la estrategia, son las relativas a lo que algunos autores lla-man alineamiento econmico y alineamiento personal.

Como es fcil suponer, para conseguir las metas estratgicas y por tantoimpactar en los objetivos estratgicos, pueden desarrollarse numerosos pla-nes de accin y proyectos de mejora. Es fundamental que analicemos esasiniciativas desde el punto de vista de esfuerzo de implantacin, lo querequiere obligatoriamente ver el coste econmico y otro parmetro, comopueden ser las dificultades de implantacin.

Para ello puede utilizarse una matriz de priorizacin donde se contrasteel impacto en los objetivos estratgicos, que llamaremos valor estratgico,con dos parmetros, entre los que podemos considerar el esfuerzo deimplantacin y los beneficios. A su vez, el esfuerzo de implantacin puedemedir el coste econmico (interno/externo) y las dificultades.

Un ejemplo de la matriz de priorizacin aparece en la Figura 4.5El alineamiento personal est referido a la necesidad de que el des-

pliegue de la estrategia debe llegar hasta los niveles interiores de la orga-nizacin

La poltica de recursos humanos deber estar alineada con la estrategiaglobal de la organizacin. Este tema lo ampliaremos en un apartado siguien-te, cuando abordemos la complementariedad entre el CMI y el ModeloEFQM de Excelencia.


Figura 4.4. Ejemplo de planes de accin / proyectos de mejora.

Objetivoestratgico Iniciativas estratgicas / Planes de accin

Indicadoroperacional

Mejora dela calidadde servicio

Potenciar el papel del Jefe de Tienda Establecer plan de formacin de lderes Perfeccionar el sistema de direccin por objetivos

Establecer un programa de recualificacin de la plantilla Necesidades futuras Capacidades actuales

Contratacin de nuevos empleados de acuerdo a nuevos perfiles

Horas de formacinde lderes Evaluacin de la formacin % de personal evaluado

% personal recualificado Horas de formacin de

empleados Evaluacin de la formacin

% de plantilla cubierta

Plan deCapacitacin

Nivel (%)

Cumplimiento estndaresfsicos

Mejora de los estndares fsicos


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El despliegue de los indicadores y metas debe hacerse hasta las personasy/o grupos, en su caso. Cada propietario de proceso debe conocer su contri-bucin a los resultados globales, y desplegar, o lo que es lo mismo, hacerresponsable de su parte alcuota a las personas y/o grupos que contribuyendirectamente a la consecucin de los resultados que hay que lograr en cadameta. Puede establecerse un pequeo CMI para cada empleado de la orga-nizacin, que incluye el cuadro de indicadores bajo su responsabilidad,agrupados segn las perspectivas utilizadas por la organizacin, y con losobjetivos a conseguir. La suma de esos objetivos debe estar en lnea conotros de rango superior y/o del proceso.

Este sistema de despliegue de objetivos/indicadores debe completarsecon un programa de evaluacin de resultados, donde peridicamente cadaempleado sea evaluado por su superior en funcin del cumplimiento deobjetivos y de la actitud mantenida. La evaluacin formal podra ser una vezal ao e ir ligada a las variaciones salariales, a las promociones, y todo ellocompletado con un programa de reconocimiento.

Estamos, en definitiva, ante uno de los elementos clave de la poltica derecursos humanos que debe contribuir a aumentar la motivacin/satisfaccindel personal.

Como hemos indicado en varios prrafos y apartados anteriores, el CMIque permite estructurar elproceso de gestin estratgica, incluye no slo ladefinicin y despliegue de la estrategia, sino que debe completarse con unesquema de seguimiento y mejora.

Ese esquema de seguimiento deber ser tctico y estratgico. A nivel tc-tico habr un seguimiento integrado con las operaciones normales, y que


Figura 4.5. Matriz de priorizacin.

Valor estratgico (VE)

Esfuerzo de implantacin (EI)

Alto VE

Bajo EI

Alto VE

Bajo EI

Bajo VE

Bajo EI

Bajo VE

Alto EI


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cubrir los planes de accin y los proyectos de mejora, a travs de indica-dores y metas. A nivel estratgico, el seguimiento se llevar a cabo a inter-valos ms largos y evaluar el cumplimiento de objetivos.

La realimentacin, derivada del seguimiento, es una ayuda imprescindi-ble para la innovacin y la mejora continua, tanto de la estrategia como dela operaciones.

4.4. Comparacin e integracin del Cuadro de Mando Integraly del Modelo EFQM de Excelencia

4.4.1. Aspectos generales

El Modelo EFQM de Excelencia como conjunto de criterios que reco-gen buenas prcticas de gestin de organizaciones excelentes, es un modelode gestinper se, que puede ser seguido por cualquier organizacin para iradoptando su gestin a lo indicado por los criterios y subcriterios de losagentes facilitadores, e ir midiendo sus resultados, alineando los indicado-res segn lo sealado en los cuatro criterios de resultados correspondientes.Pero la mayor utilidad del Modelo es introducir la innovacin y la mejoracontinua en la organizacin a travs de la autoevaluacin. Por medio de losplanes y proyectos de mejora derivados de la autoevaluacin, iremos ade-cuando la gestin de la organizacin a lo indicado en el propio Modelo, conlo que se mejorarn los resultados.

El Modelo es, por tanto y especialmente, una herramienta/metodologapara ayudar a la mejora continua global de la organizacin. Pero no es unaherramienta para la gestin/mejora de cualquiera de los aspectos contenidosen sus criterios, que en definitiva recogen toda la gestin de una organiza-cin. Difcilmente se pondr en marcha una gestin por procesos, un planestratgico, una mejora del sistema de direccin, una mejora de la motiva-cin/satisfaccin del personal etc., con solo seguir lo indicado en los crite-rios/subcriterios.

Las numerossimas tcnicas y herramientas que tratan aspectos especfi-cos de la gestin empresarial son las que pueden utilizarse para el desarro-llo y la implantacin de planes de mejora concretos.

En ese contexto el CMI es una herramienta/metodologa que nos ayuda entodo el proceso de gestin estratgica de una organizacin, o lo que es lomismo, en la definicin, despliegue, seguimiento y mejora de la estrategia.Como hemos tratado de explicar en apartados anteriores, en nuestra opininvarias son la enormes ventajas que aporta la utilizacin del CMI:



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Enfatiza la importancia de la estrategia como marco de accin futu-ra en que centrar todos los recursos de la organizacin.

Orienta todos los esfuerzos y los recursos de la organizacin hacia loverdaderamente importante, recogido en los objetivos estratgicos.

Hace que toda la organizacin contribuya a la consecucin de losobjetivos estratgicos a travs del despliegue va indicadores, metas,iniciativas y el alineamiento personal.

Destaca, a travs de las perspectivas, que no slo las mediciones finan-cieras, que recogen los resultados pasados son importantes, sino quehay que medir los inductores de xito futuro, o sea, los clientes, los pro-cesos internos, los recursos, el crecimiento...

El despliegue de la estrategia est perfectamente entrelazado alhacerse siguiendo un esquema causa-efecto y teniendo en cuenta lasperspectivas antes sealadas.

Permite la visualizacin del despliegue de la estrategia a travs de laarquitectura de los mapas estratgicos.

Incide en el seguimiento, realimentacin y mejora de todo el proce-so, y por tanto de la estrategia y su despliegue.

El proceso de gestin estratgica lo podemos dividir a su vez en tresgrandes procesos (subprocesos):

Planificacin. Despliegue. Seguimiento, revisin y mejora.

Pues bien, la interrelacin entre el CMI y el Modelo EFQM es, como nopoda ser de otro modo, estrecha, y la vamos a analizar a travs de estos tressubprocesos y, posteriormente a travs de lo contemplado en las cuatro pers-pectivas ms comnmente utilizadas.

El proceso de planificacin estratgica, que permite la definicin de laestrategia, incluye como elemento fundamental un anlisis tanto externocomo interno. El anlisis del entorno incluir el entorno general, ms aleja-do de la organizacin, y contemplar una dimensin econmica, poltica,sociocultural, tecnolgica, legal,... y el entorno especfico, donde analizare-mos a los clientes, proveedores, y en especial la competencia. El anlisis delentorno permitir identificar en un futuro qu oportunidades y qu amena-zas tiene la organizacin. El anlisis interno es un diagnstico de cmo estfuncionando la organizacin, y cmo ha funcionado en el pasado inmedia-to, y nos va a permitir identificar las fortalezas y las debilidades. Una mag-fi h i ll b li i i l l i


membrado seis sigma

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