menadŽment ljudskih potencijala - vusb€¦ · faze uvođenja u posao 66 7.7.1. zadaci za...
TRANSCRIPT
Veleučilište u Slavonskom Brodu
MENADŽMENT LJUDSKIH
POTENCIJALA
POLITIKE EUROPSKE UNIJE U
RAZVOJU LJUDSKIH POTENCIJALA
1. izdanje
VELEUČILIŠTE U SLAVONSKOM BRODU
Višnja Bartolović, Lidija Vukojević
MENADŽMENT LJUDSKIH POTENCIJALA
Politike Europske unije u razvoju ljudskih potencijala
1. Izdanje
Slavonski Brod, 2019.
CIP zapis je dostupan u računalnome katalogu Nacionalne i sveučilišne
knjižnice u Zagrebu pod brojem
© Veleučilište u Slavonskom Brodu, 2019.
ISBN 978-953-7847-16-6
Naziv udžbenika Menadžment ljudskih potencijala
Politike Europske unije u razvoju
ljudskih potencijala
Recenzenti: Prof. dr. sc. Željko Požega
Dr. sc. Sanja Knežević
Izdavač: Veleučilište u Slavonskom Brodu, dr.
Mile Budaka 1, Slavonski Brod
www. vusb.hr
Lektor: Marina Šaravanja, prof. hrvatskog
jezika i književnosti
Redni broj izdanja: Prvo izdanje
4
S A D R Ž A J
1. SVIJET U NOVOJ ERI DIGITALIZACIJE 10
1.1. Europski model ljudskih potencijala 12
1.2. Okruženje menadžmenta ljudskih potencijala 13
1.3. Segmentacija tržišta rada 18
1.4. Zadaci za razmišljanje i raspravu 20
2. MENADŽMENT LJUDSKIH POTENCIJALA 21
2.1. Što je „potencijal“ i menadžment ljudskih potencijala? 21
2.2. Značenje menadžmenta ljudskih potencijala 23
2.2.1. Specifičnosti ljudskih potencijala 26
2.2.2. Definiranje pojma menadžment 28
2.2.3. Uporaba resursa i delegiranje zadaća 29
2.3. Povijesni razvoj službe ljudskih potencijala 30
2.4. Organizacija službe ljudskih potencijala 30
2.5. Prakse menadžmenta ljudskih potencijala 31
3. ANALITIKA RADNIH MJESTA I OPIS POSLA 33
3.1. Metode analitike rada 34
3.2. Specifične metode analitike rada 35
3.3. Pristup temeljen na komptencijama 37
5
3.4. Modeliranje vrijednosti organizacije 38
4. OBLIKOVANJE RADNIH MJESTA U ORGANIZACIJI 40
4.1. Redizajn radnog mjesta 40
4.1.1. Projektiranje poslova u organizaciji 41
4.1.2. Zadaci za razmišljanje i raspravu 42
5. PLANIRANJE LJUDSKIH POTENCIJALA 45
5.1. Životni ciklus poduzeća 46
5.2. Tip organizacijske kulture i ljudski potencijali 47
5.3. Raspoloživost radne snage 47
5.4. Plan ljudskih potencijala 48
5.5. Tehnike predviđanja broja i profila ljudi 49
5.6. Planiranje sukcesije 50
6. PRIBAVLJANJE LJUDSKIH POTENCIJALA 51
6.1. Pridobivanje kandidata 52
6.2. Kandidati iz poduzeća 53
6.3. Politika napredovanja u poduzeću 53
6.4. Vanjski kandidati 54
6.5. Head hunting agencije 54
7. SELEKCIJA I UVOĐENJE U POSAO 55
6
7.1. Postupak selekcije 56
7.2. Preporuke 62
7.3. Formular za ocjenu intervjua 62
7.4. Kazuistička sjednica 64
7.5. Uvođenje u posao 64
7.6. Procesi organizacijske socijalizacije 65
7.7. Faze uvođenja u posao 66
7.7.1. Zadaci za razmišljanje i raspravu 69
8. MOTIVACIJA ZAPOSLENIKA 71
8.1. Pojam motivacije 72
8.2. Sadržajne teorije motivacije 72
8.2.1. Dvofaktorska teorija motivacije 73
8.2.2. Teorija motivacije postignuća 75
8.2.3. Teorija motivacije uloga 75
8.2.4. Teorija trostupanjske hijerarhije 76
8.2.5. Procesne teorije motivacije 77
8.2.6. Integrativni procesni model motivacije 77
8.2.7. Zadaci za razmišljanje i raspravu 78
9. PLAĆE I NAKNADE ZAPOSLENICIMA 79
9.1. Materijalne kompenzacije zaposlenih (izravne i neizravne) 79
9.1.1. Ciljevi sustava nagrađivanja 80
9.2. Nematerijalne strategije motiviranja djelatnika 81
7
10. OBRAZOVANJE DJELATNIKA I RAZVOJ KARIJERE 83
10.1. Određivanje obrazovnih potreba u poduzeću 85
10.2. Koncept permanentnog obrazovanja menadžera 86
10.3. Razvoj i upravljanje karijerom 92
10.4. Pojam karijere 93
10.5. Odgovornost pojedinca u karijeri 94
10.6. Savjetovanje u razvoju karijere 95
10.7. Prekid radnog odnosa 97
10.7.1. Zadaci za razmišljanje i raspravu 98
11. DOPRINOS MENADŽMENTA LJUDSKIH POTENCIJALA
RAZVOJU ORGANIZACIJE 104
12. STRATEŠKI MENADŽMENT LJUDSKIH POTENCIJALA 106
12.1. Vodstvo i promjene 107
12.2. Utjecaj menadžerske filozofije na poduzeće 111
12.3. Moć i rukovođenje 114
12.3.1. Zadaci za razmišljanje i raspravu 115
13. ORGANIZACIJSKA KULTURA I PRAKSE MENADŽMENTA
LJUDSKIH POTENCIJALA 116
13.1. Metode oblikovanja ponašanja 116
13.2. Teorija o socijalnom učenju 116
8
13.3. Pristupi menadžera promjeni ponašanja pojedinca 117
13.4. Faktori odgovora pojedinca na promjenu 118
13.5. Organizacijski razvoj 119
13.6. Gradnja tima 120
13.7. Međugrupni razvoj 121
13.7.1. Zadaci za razmišljanje i raspravu 122
14. OCJENJIVANJE USPJEŠNOSTI NA RADU 125
14.1. Ciljevi praćenja i ocjenjivanja radne uspješnosti 125
14.2. Proces ocjenjivanja radne uspješnosti 126
14.3. Ocjenjivanje uspješnosti na radu i razvoj karijere 127
14.4. Nepouzdanost ocjena uspješnosti 130
14.5. Pravni aspekti ocjenjivanja 132
14.6. Predradnje za ocjenjivanje 133
14.7. Metode ocjenjivanja radne uspješnosti 134
14.7.1. Zadaci za razmišljanje i raspravu 137
15. TALENT MENADŽMENT 140
15.1. Značenje pojma talent u području menadžmenta 140
16. EU FONDOVI U FUNKCIJI RAZVOJA LJUDSKIH
POTENCIJALA 142
16.1. Što su i čemu služe EU fondovi? 143
9
16.2. Strateški okvir za korištenje EU fondova 144
16.3. Europski semestar i Strategija Europa 2020 146
16.4. Sporazum o partnerstvu s Republikom Hrvatskom (Partnerski sporazum)
149
16.5. Operativni program učinkoviti ljudski potencijali 152
16.6. Europski socijalni fond (ESF) 155
16.7. Primjeri natječaja i projekata objavljenih i financiranih u okviru
Europskog socijalnog fonda 157
16.7.1. Natječaj „Modernizacija školskih kurikuluma u strukovnim školama u
skladu s Hrvatskim kvalifikacijskim okvirom i potrebama tržišta rada – faza II“
HR.3.1.14 (2014 g.) 158
16.7.2. EU fondovi u funkciji razvoja ljudskih kapaciteta 160
16.7.3. Natječaj „Promocija kvalitete i unaprjeđenje sustava odgoja i
obrazovanja na srednjoškolskoj razini“ HR.3.1.20 (2015 g.) 161
16.7.4. EU fondovi u funkciji razvoja ljudskih kapaciteta: 163
16.7.5. Natječaj „Podrška organizatorima volontiranja za unaprjeđenje
menadžmenta volontera i provedbu volonterskih programa“ UP.04.1.1.01 (2016. g.) 164
16.7.6. EU fondovi u funkciji razvoja ljudskih kapaciteta: 167
17. BIBLIOGRAFIJA 169
18. POPIS SLIKA I TABLICA 174
19. INDEKS POJMOVA 175
10
1. SVIJET U NOVOJ ERI DIGITALIZACIJE
Ljudi i njihovi ukupni potencijali mogu odgovoriti na izazove koji
obilježavaju početak 21. stoljeća. Neki od tih izazova su: novi modeli poslovanja,
novi načini razvoja proizvoda, novi načini povezivanja s potrošačima, novi načini
proizvodnje, novi načini upravljanja opskrbnim lancima i mrežama. Menadžment
ljudskih potencijala ima odlučujući utjecaj na razvoj poduzeća.
Stoga su sljedeća pitanja upravljanja promjenama za menadžere ključna
(Robbins & Judge, 2010, str. 658-665):
1. Koja je uloga tehnologije u radnom okruženju?
2. Kako poticati inovacije?
3. Kako stvoriti organizaciju koja uči, stječe i koristi nova znanja?
Učenjem ljudi ne samo da mijenjaju svoje kognitivne sposobnosti već
mijenjaju i svoje ponašanje. Stoga je svrha organizacijskog učenja
ovladavanje kompetencijama koje organizacija do sada nije imala (fokus
na izvrsnost i opstanak na tržištu)
4. upravljanje promjenama vezano je uz kulturu Organizacije. Zašto je
organizacijska kultura važna? Globalno je poznata izreka P. Druckera da
organizacijska kultura jede strategiju za doručak.
Radnici znanja su ključni za potrebe suvremenih organizacija.
To su dobro obučeni i specijalizirani profesionalci koji mijenjaju upravljanje
organizacijama korištenjem različitih specijaliziranih znanja. Mogu biti umreženi
u svim organizacijskim funkcijama, kao što su istraživanje i razvoj, izrada
strategije, dizajn novih proizvoda, u opskrbnim lancima tvrtke. Peter Drucker bio
je među prvima koji je primijetio ovu kategoriju profesionalaca i rastuću ulogu
tih radnika za učinke organizacije (Kessler, 2013, str. 417).
11
U radnike znanja ubrajaju se primjerice računovođe, učitelji, odvjetnici,
inženjeri, računalni programeri, dizajneri softvera i slično (DeCenzo, Robbins, &
Verhulst, 2013, str. 6).
Temeljne razlike između uspješnih i neuspješnih menadžera
Uspješni menadžeri:
1. Vide „na daljinu“,
2. Mogu pravilno “dekodirati” tihe signale,
3. Odlučuju se ZA prilagodbu,
4. Znaju napraviti dobar plan prilagodbe,
5. Znaju ga dosljedno provoditi.
Neuspješni menadžeri
1. Bave se svakodnevnim stvarima i gašenjima požara (TQM je daleko)
2. Zanemaruju tihe signale, jake signale
3. Ovako smo do sada radili pa će i nadalje ići tako, stoga nadalje:
Nema plana razvoja poduzeća, ako ga i ima najčešće nema plana promjene
Nema provođenja razvoja (nešto u kognitivnom mehanizmu ne
funkcionira: spoznaja (razum, inteligencija), volja, djelovanje.
Ljudi kontroliraju svoje sudbine vjerujući i djelujući prema
vrijednostima i uvjerenjima koja ih drže. R Quackenbush, Central Michigan
University.
Stoga rast i razvoj čovjeku treba omogućiti posebno u poduzeću
Unutarnji svijet pojedinca (vrijednosti i uvjerenja) ima odlučujući utjecaj na
razvoj poduzeća.
Temeljne razlike između uspješnih i neuspješnih poduzeća nalaze se u
sljedećim elementima (Bahtijarević Šiber, 1999, str. 13):
a) Uspješna poduzeća:
Stvarni interes za ljude
12
Dobar trening, razvoj, praćenje i mogućnosti napredovanja
Dobri programi nagrađivanja,
Sposobni zadržati zaposlene; mala fluktuacija,
Razvijaju i potiču participaciju zaposlenih
b) Neuspješna poduzeća:
Pokazuju malo brige za ljude,
Upravljanje autokratsko i birokratsko,
Nimalo ili premalo obrazuju i razvijaju zaposlene
Loš sustav internog napredovanja
Slaba interna komunikacija
Nejasna ili zastarjela politika
Visoka fluktuacija.
1.1. Europski model ljudskih potencijala
Koncept ljudskih potencijala izvorno je razvijen u Americi. Europa je
heterogenija nego Amerika jer je na njezinom teritoriju nekoliko tzv. kulturalnih
klastera, primjerice nordijski, anglo-saksonski, romanski i germanski. Stoga su i
institucionalne razlike značajne. Usprkos različitim kulturnim klasterima ipak
postoji određen stupanj homogenosti na europskom području. Europsku uniju
krakteriziraju četiri slobode: sloboda kretanja roba, osoba, usluga i kapitala.
Slobode u ovom kontekstu imaju izravan utjecaj na prakse ljudskih potencijala.
Radna snaga je pokretljiva i taj element utječe na aktivnosti menadžmenta
ljudskih potencijala kao što su zapošljavanje, planiranje karijere i kompenzacije.
Europska unija ulaže značajna sredstva u razvoj ljudskih potencijala. Ta sredstva
nalaze se u fondovima Europske unije, a način na koji to čini opisan je u 17.
poglavlju koji se odnosi na razvoj ljudskih potencijala putem fondova Europske
unije, s odabranim (bliskim) primjerima na lokalnoj razini. (Kessler, 2013, str.
13
263). U europskom kontekstu veći je raspon dionika koji se razmatraju i
relevantni su za uspjeh organizacije. U američkom kontekstu veći je naglasak na
strategiju i dioničare. (ibidem, str. 263).
U Europi postoje stroži zakonski propisi o plaćama, radnom vremenu,
oblicima ugovora o radu, pravima na zastupanje sindikata te mnoštvu ostalih
zakonskih propisa. Europski akademici kritičniji su u studijama o praksi ljudskih
potencijala nego što je to slučaj u Americi. Polazeći već od ciljeva organizacija,
konstatiraju da oni ne moraju nužno biti dobri za društvo i za pojedince unutar
organizacije; za zdravlje, za zajednicu i zemlju unutar kojeg djeluje organizacija.
Osim ovoga, europske akademske studije više izučavaju prakse manjih poduzeća,
a ne multinacionalnih kompanija, što je drugačiji koncept, posebice ako se još
pridodaju razlike u ulozi sindikata, države i zakonskih propisa (ibidem, str. 263).
1.2. Okruženje menadžmenta ljudskih potencijala
U nastavku se navode promjene u okolini organizacije s kojima se
suočavaju današnje organizacije: (Bahtijarević Šiber, 1999, str. 51-55)
1. povećanje turbulentnosti (složenost i dinamičnost) otežava planiranje i
odlučivanje.
� Rješenje za ovu dinamičnost i složenost jest ustrojiti sustav uočavanja
ranih signala koji će na vrijeme moći primijetiti promjenu kako bi
osigurao dovoljno prostora za pripremu i brzo reagirati kad promjena bude
spremna. Bitno je upravljati promjenama unutar sustava, a u podlozi ovog
procesa su sposobni i informirani ljudi. Sposobni i informirani ljudi su oni
koji:
� Uspješno prate i otkrivaju slabe signale promjena
� Prenose sve važne informacije u sustav
� Kreativno reagiraju unutar sustava
14
� Brzo plasiraju promjene iz poduzeća na tržište.
2. povećanje konkurencije
P. Drucker smatra da je temeljni cilj poduzeća proizvoditi potrošače. Prvi
faktor utjecaja su stoga zahtjevni potrošači s jedne strane te, kao drugi faktor
utjecaja, konkurenti. Orijentacija na kupce može se ostvariti kroz orijentaciju na
ljude unutar poduzeća.
3. promjene u strukturi obrazovanja i radne snage
Polagano raste broj visokoobrazovanih djelatnika, a znanje brže
zastarijeva (nekada je zastarijevalo od 7 do 14 godina, a danas od 3 do 5 godina).
4. promjene u sustavu vrijednosti
Javlja se problem lojalnosti organizaciji i radne etike: mijenjaju se
profesionalni kriteriji, osobna karijera znači napredovanje u platnom rangu i
edukaciji, ipak danas ne nužno u istoj organizaciji.
5. promjene u strukturi rada i radnim odnosima
Nove mogućnosti radnog odnosa su rad od kuće, kratkoročno zaposlenje
(primjerice na projektu). Procjena vezana uz radne odnose koja se odnosi za
budućnost jest da će se tražiti sve više pojedinci i timovi za specifične zadatke i
projekte.
6. povećanje socijalne odgovornosti
Pretpostavka za ovo jest socijalna odgovornost poduzeća, a to je
suvremena potreba koja proizlazi iz socijalne moći koje poduzeće ima.
Odgovornosti poduzeća su višestruke: ekologija, kvaliteta života, regionalni
razvoj, zapošljavanje (ravnopravno: žene, manjine, invalidi, hendikepirane osobe,
skrb o bolesnicima).
7. Promjene u menadžmentu
Današnju kulturu obilježavaju promjene, tehnologija je napredovala,
trend je smanjivanja fizičkih zadataka i uvođenje automatizacije, organizacije se
umrežavaju lokalno i globalno, vodstvo sve više postaje transformacijsko,
15
nositelji razvoja su timovi, a znanje postaje izvor konkurentske prednosti. Iduća
tablica ilustrira navedeno.
Tablica 1-1 Promjene paradigme menadžmenta
Izvor: Bahtijarević Šiber, 1999, str. 65
Obilježje Paradigma 20.
stoljeća
Paradigma 21.
stoljeća
Kultura Stabilnost Promjene
Tehnologija Mehanička Elektronička
Zadaci Fizički Mentalni
Organizacija Piramida Mreža
Ciljevi karijere Sigurnost Osobni razvoj
Vodstvo Autokratsko Transformacijsko
Obavljanje posla Pojedinci Timovi
Tržišta Lokalna Globalna
Fokus Profit Potrošači
Kvaliteta Moguća Vrhunska
16
Resursi Kapital Znanje i informacije
Tablica 1-2 ilustrira promjene u menadžerskim odabirima. Nekada se
poticalo doživotno zaposlenje i ostvarenje karijere unutar jedne organizacije.
Danas se želi osigurati trajna zapošljivost, uz stvaranje novih pravila koji
obilježavaju radni život.
Tablica 1-2 Promjene u menadžerskim odabirima
Izvor: Bahtijarević Šiber, 1999, str. 66
Prošlost Budućnost
Doživotno zaposlenje Doživotna
zapošljivost
Minimalizirati rizike Maksimalizirati
prilike i šanse
Suparnički odnosi Suradnički odnosi
Pridržavanje starih pravila Razvoj novih pravila
Filozofija ovlašćivanja zaposlenih utemeljena je na stavu da su ljudi i
njihovi potencijali ključni izvor konkurentske prednosti, a ljude se nastoji osnažiti
kroz (Bahtijarević Šiber, 1999, str. 67):
1. Povjerenje kao ključan faktor u međusobnim odnosima
2. Decentralizaciju i distribuciju informacija i znanja u organizaciji
3. Obrazovanje i obučavanje za stjecanje vještina
4. Jasne uloge i odgovornosti
17
5. Slobodu djelovanja
6. Davanje povratnih informacija
7. Motiviranje
8. Osiguranje potrebnih resursa za djelovanje.
Prema Pojmovniku Europske unije osnaživanje (eng. empowerment) se
definira kao „proces omogućavanja i ohrabrivanja ljudi kako bi preuzeli veću
odgovornost za kontrolu nad vlastitim životom i karijerom razvijajući veće
pouzdanje u vlastite mogućnosti. Profesionalno usmjeravanje ima za cilj osnažiti
ljude pomažući im da postanu kompetentniji u planiranju i upravljanju učenjem i
karijerom, te u svim točkama prijelaza u karijeri. Osnaživanje označava
omogućavanje pojedincima da preuzmu odgovornost za svoje znanje, energiju i
prosuđivanje, te da od njih učine najbolje što mogu. Pojam se može primijeniti i
na pojedince i na zajednice.“ (Pojmovnik, str. 19)
Obilježja troškova rada u ukupnim troškovima poduzeća su, ovisno o
vrsti industrije, razmjerno visoka(Bahtijarević Šiber, 1999, str. 69-70).
Kao rješenje za navedeno traži se bolja iskoristivost rada (produktivnost)
kroz porast ukupne uspješnosti (izvrsnost i kvaliteta). Ovdje je potrebno napraviti
razliku između učenja za kvalitetu/izvrsnost koju djelatnik treba isporučivati (to
je uvijek dugoročni horizont i efekti se naziru u bližoj budućnosti, a ulaganje u
razvoj ljudskog potencijala je u sadašnjosti) i dobit koju ostvarujemo
(kratkoročnost). Ulaganje u ljudske potencijale jest ulaganje s dugoročnim
efektima, korist se vidi u budućim razdobljima, iako je trošak ulaganja vezan uz
tekuće obračunsko razdoblje te utječe na trenutnu poslovnu godinu.
Ovo su obilježja ciljeva novog poduzeća (Marušić, 2006, str. 14):
1. Teži se globalnom gospodarstvu, više se mora ulagati u ljude.
18
2. Posao nosi nove vrijednosti i motivaciju, a događa se okretanje
organizacijske piramide naglavačke (nekada je u središtu svih procesa bila
uprava, danas su to zaposleni najbliži kupcima).
3. Traži se kreativnost i najnižih razina i raste promjena svijesti o važnosti
kvalitete. Inovacije su brže, a poduzeća fleksibilnija.
4. Informacije kolaju od vrha do dolje i mrežno (organizacije moraju postati
više „organskije“, a manje hijerarhijske i formalne, barem što se
komunikacije tiče).
5. Timovi postaju glavni princip rada, a posebno pitanje u tom smislu jest i
etičnost u rukovođenju.
1.3. Segmentacija tržišta rada
Tržište rada karakterizira konkurencija ljudi i poduzeća. Tržište rada
označuje ponudu i potražnju radnika, uključuje njihovu pripremu (izobrazbu),
zapošljavanje, napredovanje, otkaze, čekanje na posao, a ponajprije konkurenciju
(tržišnu utakmicu) i u traženju posla i na samom poslu (Marušić, 2006, str. 18-
20).
Tržište rada djeliti će se ubuduće na (ibidem 18-20):
1. Stalno zaposlene: 40-satni radni tjedan
2. Zaposlene sa skraćenim radnim tjednom (minimalno 1 h pa naviše) -
(minimalno 1 h pa naviše, ispod 40 sati). Razlog može biti smanjeni
obujam poslova ili velike narudžbe u sezoni i sl.
3. Prednost za majke kada su u pitanju djeca ili starije osobe, invalidne
osobe, zaposlenici koji imaju dva posla.
4. Privremeno zaposlene honorarce-ugovori su na kraći rok. Zapošljavanje
se obavlja putem Zavoda za zapošljavanje, oglasa. Prednost za poduzeće
je zapošljavanje bez obveze produljenja ugovora o radu. Prednost za
zaposlenika: moguća viza za ulazak u stalni radni odnos.
19
5. Oni koji dijele radno mjesto–job sharing. Ima sličnost sa zaposlenima sa
skraćenim radnim vremenom. Npr. kada dvije ili više osoba dijele
odgovornost, plaću i druge povlastice za radno mjesto za koje je
predviđeno puno radno vrijeme. Mogu raditi dio dana, dio tjedna ili
pojedine tjedne. Prednost je smanjenje stresa za djelatnika, osiguran je i
kontinuitet ako je pojedini djelatnik bolestan, i sl., smanjenje odlazaka iz
tvrtke kvalitetnih ljudi usred stresa, a nedostaci su prenošenje informacija,
razgraničenje linije odgovornosti u slučaju pojave problema.
6. Iznajmljivanje radnika (Leasing). Vjerojatno neće biti prisutan u većoj
mjeri. Radi se o posudbi vlastitih djelatnika drugima u vremenu
smanjenog opsega posla, radi iskorištavanja radnog vremena.
7. Neovisni poduzetnici. Odnosi se na različita poduzeća, ponajprije u
uslugama. Ovaj se oblik samozapošljavanja stimulira i u Zavodu za
zapošljavanje.
Fleksigurnost (Flexicurity)
Jedan novi pojam skovan na području europskog prostora, a označava
fleksibilnost za poslodavce i sigurnost na tržištu rada za tražitelje posla jest
fleksigurnost. Fleksigurnost pokušava pomiriti potrebu poslodavaca za
fleksibilnom radnom snagom i potrebu zaposlenika za sigurnošću – vjerovanje da
se neće morati suočiti s dugotrajnom nezaposlenošću“ (Pojmovnik, str. 14).
Fleksigurnost kao koncept zamjenjuje ideju o sigurnosti posla sa zaštitom ljudi.
Prvi se puta pojam pojavljuje 1990. godine. Radi se o pojednostavljenju
zapošljavanja i otpuštanja te u tom smislu to predstavlja fleksibilnost za
poslodavce, a s druge strane sigurnost za zaposlenike. Da bi ovaj koncept bio
provediv Europska unija odredila je „skup općenitih principa fleksigurnosti i
istražuje kako ih države mogu implementirati kroz četiri komponente:
20
fleksibilni i pouzdani ugovorni aranžmani;
opsežne strategije cjeloživotnog profesionalnog usmjeravanja;
učinkovite i aktivne politike tržišta rada;
moderan sustav socijalne sigurnosti“ (Pojmovnik, str. 14).
Pitanja za razmišljanje:
Tema: Koncept doživotne zapošljivosti vs. Stabilnost do mirovine
1. Što za vaš budući razvoj znači koncepcija doživotne zapošljivosti?
2. Nekada je bio cilj stabilnost do mirovine, sada je cilj doživotna
zapošljivost, što mislite o tome?
3. Eksploatacija radne snage nasuprot stvaranja vrijednosti za potrošače, koji
su Vaši stavovi?
4. Kako funkcija ljudskih potencijala može pomoći ui razvoju poduzeća?
1.4. Zadaci za razmišljanje i raspravu
Teme za raspravu: (Noe, Holenbeck, Gerhart, & Wright, 1999)
1. Sukob kultura u globalnim spajanjima, 60 str.
2. Troškovna strategija koja može štetiti dječjem zdravlju, 57. str.
3. Fleksibilni sustav nagrađivanja izgrađuje zadovoljstvo zaposlenika,
potrošača i dioničara, str. 12
4. Visokokvalitetni materijali i radni sustavi znače svjetsku razinu izvrsnosti,
str. 28
5. Sears koristi snagu ljudskih potencijala, str. 51
6. Uspješna primjena globalnih operacija, str. 10
21
2. MENADŽMENT LJUDSKIH POTENCIJALA
2.1. Što je „potencijal“ i menadžment ljudskih potencijala?
Prema Rothwellu, da bi se odredilo što je to „potencijal“, potrebno je
razmišljatio određenim pretpostavkama (Rothwell, 2012, str. 3):
Ukoliko pojedinac dobro radi jedan posao u organizaciji, to nužno ne znači
da će on raditi dobro u nekom drugom dijelu te iste organizacije. Uspjeh
na jednoj razini ne znači nužno i uspjeh na novoj razini. Potencijal za
njegovo napredovanje različit je od kvalitete koje je pokazao na
postojećem radnom mjestu
Kvalitete koje djelatnik ima odnose se na njegovo sadašnje radno mjesto
i mogu se mjeriti. Potencijal radnika odnosi se na mogućnost da radnik
bude uspješan na višim razinama odgovornosti
Menadžeri koji odabiru djelatnike favoriziraju sebi slične, po spolu, dobi,
nacionalnosti i drugim kriterijima. Npr. muškarci mogu obično
favorizirati muškarce, žene mogu favorizirati žene. Inženjeri mogu
favorizirati inženjere. Procjena potencijala zahtjeva ipak dublju analizu,
da se izbjegnu spomenuta iskušenja i pristranosti.
Lideri u organizaciji trebaju posvetiti posebnu pažnju procjeni potencijala
budući da je potencijal potreban vodstvu poduzeća u budućnosti.
Kao i svako ulaganje, tako i ulaganje u ljude treba biti dobro osmišljeno.
Potrebno je ulagati u ljude koji će moći koristiti organizaciji u budućnosti,
u postizanju buduće konkurentnosti.
Prema Bahtijarević – Šiber ljudski potencijali su „ukupna znanja,
vještine, sposobnosti, kreativne mogućnosti, motivacija i odanost kojom
raspolaže neka organizacija. To je ukupna intelektualna i psihička energija koju
organizacija može angažirati na ostvarivanju ciljeva i razvoja poslovanja“
(Bahtijarević Šiber, 1999, str. 16).
22
Da bi se dao odgovor što je to ljudski potencijal, potrebno je izučiti
pojam inteligencije i to specifično ljudske, budući da i umjetna inteligencija ima
visok kvocijent kognitivne inteligencije.
Istraživanjima u literaturi uočava se da čovjek može raspolagati sa tri specifične
vrste inteligencije:
1. Kognitivna inteligencija – ovom se vrstom inteligencije čovjek služi pri
rješavanju logičkih zadataka. Testiranje IQ-a i danas ima svoje mjesto u većini
selekcijskih postupaka, a ove je testove inteligencije razvio psiholog Lewis
Terman sa Sveučilišta Stanford. Ove je testove za vrijeme Prvog svjetskog rata
rješavalo dva milijuna Amerikanaca (Goleman , 1997, str. 46).
2. Emocionalna inteligencija – Goleman na jednom primjeru koji opisuje u
svojoj knjizi zaključuje: „akademska inteligencija ima vrlo malo veze s
emocionalnim životom. I najpametniji među nama mogu se nasukati na plićine
pomahnitalih strasti i samovoljnih impulsa; osobe s visokim kvocijentom
inteligencije mogu nevjerojatno loše upravljati vlastitim životom“.(Goleman ,
1997, str. 42) Isti autor zaključuje da akademska inteligencija ne priprema čovjeka
za krize ili prilike te da visok IQ nije jamstvo za uspjeh u životu. Za njega je
emocionalna inteligencija sklop osobina koji je izuzetno važan za sudbinu
pojedinca. (Goleman , 1997, str. 44) Howard Gardner smatra da je razmišljanje
utemeljeno na IQ-u proželo desetljeća ljudske povijesti te da i danas pri upisu na
američke fakultete koriste testove inteligencije, iako je vrijeme pokazalo
ograničenost ovakvog pristupa (Goleman , 1997, str. 45-46).
3. Duhovna inteligencija (Zohar & Marshall, 2002): autori Zorah i Marshall
otkrivaju treću vrstu inteligencije i nazivaju je duhovnom inteligencijom.
Kognitivna i emocionalna inteligencija ne mogu riješiti pitanje traganja za
smislom. U tom smislu citiraju Viktora Frankla (Zohar & Marshall, 2002):
„Čovjekova potraga za smislom primarna je motivacija u njegovom životu, a ne
»sekundarna racionalizacija« instinktivnih poriva. Taj je smisao jedinstven i
23
specifičan utoliko što ga samo on sam može pronaći; tek tada imat će značenje
koje će zadovoljiti njegovu volju za smislom.“ (Viktor Frankl, Čovjekova potraga
za smislom). Frankl smatra da je „potraga za smislom osnovna motivacija našeg
života“. SQ omogućuje čovjeku otkrivanje novih vrijednosti, preuzimanje
odgovornosti, kreativan razvoj, stvaranje vizije, inoviranje, inspiriranje (Zohar &
Marshall, 2002).
Stoga možemo najbolje zaključiti tko je čovjek na primjeru jedne izreke:
Čovjek nije igra slučaja nego plod vlastite slobode. (Ivančić T. , 2017, str. 193)
Sve tri vrste inteligencije čine tzv. Lidersku inteligenciju (leadership intelligence)
koju je moguće identificirati, poboljšavati i mjeriti (Ekegren, & Dåderman). Prava
snaga liderske inteligencije leži u ravnoteži sve tri: racionalne, emocionalne i
duhovne (Gage & Smith, 2016).
2.2. Značenje menadžmenta ljudskih potencijala
Menadžment ljudskih potencijala ima za cilj osnažiti menadžere u
odlučivanju, pomoći djelatnicima rasti u kvaliteti, pronaći uzroke problema u
organizaciji. Profesionalci unutar odjela ljudskih potencijala trebaju razumjeti
kontekst organizacije i načina na koji se organizacija uklapa u svoju okolinu
(industriju, tržište, proizvode i usluge), ljudsko ponašanje i posljedice ponašanja
za organizacijsku uspješnost. (Reucroft & Scott, 2015, str. 12)
Funkcije menadžera su: (Dessler, 2017, str. 3)
Planiranje – znači opredjeljenje za postupke kojima će se doći do
temeljnih ciljeva poduzeća, opis postupaka (metodologija), vremenskih
raspona, kao i analiza potrebnih izvora (sirovine, strojevi, novac, ljudi).
Planiranje može biti kratkoročno, srednjoročno, dugoročno.
Organiziranje – osiguranje provedbe zadaća koje su predviđene planom
za različite pojedince i grupe suradnika unutar poduzeća.
Upravljanje ljudskim potencijalima
24
Kontroliranje ili nadzor
Vođenje
Upravo je menadžerska funkcija upravljanje ljudskim potencijalima
tema ovog udžbenika, predmet analize.
Značenje menadžmenta ljudskih potencijala danas se promatra u
nekoliko dimenzija (Bahtijarević Šiber, 1999, str. 3):
A) Menadžment ljudskih potencijala jest znanstvena disciplina. Menadžment
ljudskih potencijala kao znanstvena disciplina (Bahtijarević Šiber, 1999,
str. 3-8) jest područje istraživanja i organiziranja znanja usmjerenog na
razumijevanje, predviđanje, usmjeravanje, mijenjanje i razvoj ljudskog
ponašanja i potencijala u socijalnim institucijama, odnosno
organizacijama.
Kako se radi o ljudskom ponašanju, ključna znanost koja pruža teorijsku i
metodološku podlogu za razvoj upravljanja ljudskim potencijalima jest
psihologija i njezina različita područja:
� opća i eksperimentalna psihologija
� industrijska i organizacijska psihologija
� socijalna psihologija
� pedagoška i edukacijska psihologija
B) Menadžment ljudskih potencijala jest menadžerska funkcija. Menadžment
ljudskih potencijala kao menadžerska funkcija i zadaća (Bahtijarević
Šiber, 1999, str. 9-10) jest funkcija upravljanja ljudskim potencijalima, a
ima za cilj:
� osigurati kvalitetne ljude, motivirati ih, trenirati ih i razvijati tako da
postižu visoke rezultate i daju doprinos ostvarenju organizacijskih ciljeva.
Za uspješan menadžment postaju od presudne važnosti sposobnosti:
� da izaberu, treniraju i osposobljavaju zaposlene
25
� da oblikuju i vode sastanke grupa svih vrsta
� da upravljaju svim vrstama konflikata između jakih pojedinaca i grupa
� da integriraju napor osoba različitih stručnih specijalnosti.
C) Menadžment ljudskih potencijala jest posebna poslovna funkcija u
organizaciji. Ovdje se pojam ljudskih potencijala shvaća kao ujedinjenje
svih poslova i zadaća unutar tvrtke, vezanih uz ljude, njihovo pribavljanje,
izbor, obrazovanje i druge aktivnosti osiguravanja i razvoja zaposlenih
(Bahtijarević Šiber, 1999, str. 11).
� Menadžment ljudskih potencijala kao specifična filozofija menadžmenta
(Bahtijarević Šiber, 1999, str. 11-12): uključuje filozofiju i pristup
menadžmentu koji ljude vidi kao najvažniji resurs i potencijal te ključnu
strategijsku i konkurentsku prednost.
Stoga su temeljne skupine aktivnosti i zadaća koje obuhvaća
menadžment ljudskih potencijala (Bahtijarević Šiber, 1999, str. 17):
� strategijski menadžment ljudskih potencijala
� planiranje potrebnog broja i strukture zaposlenih
� analiziranje i oblikovanje poslova i radnih mjesta
� pribavljanje, izbor, uvođenje i raspoređivanje osoblja
� praćenje i ocjenjivanje uspješnosti
� motiviranje i nagrađivanje
� obrazovanje i razvoj zaposlenih
� stvaranje adekvatne organizacijske klime i kulture
� zdravstvena zaštita
� radni odnosi
Može se zaključiti da su ciljevi menadžmenta ljudskih potencijala
višestruki i najčešće se grupiraju u (Bahtijarević Šiber, 1999, str. 20-21):
1. Poslovne i ekonomske ciljeve
26
Porast proizvodnje i profitabilnosti, snižavanje ukupnih troškova,
osiguranje konkuretnske sposobnosti, porast ukupne organizacijske uspješnosti
(efikasnost, efektivnosti, fleksbilnosti).
2. Socijalne ciljeve (Bahtijarević Šiber, 1999, str. 21)
Zadovoljavanje potreba, očekivanja i interesa zaposlenih, poboljšanje
socioekonomskog položaja zaposlenih, upotrebu i razvoj individualnih
mogućnosti, osiguravanje sposobnosti stalne zapošljivosti te podizanje kvalitete
radnog života.
3. Ciljeve fleksibilnosti i stalnih promjena
Ovi se ciljevi odnose na „stvaranje i održavanje fleksibilnog i
adaptabilnog potencijala svih zaposlenih, smanjenje otpora na promjene i
njihovo prihvaćanje kao načina života i djelovanja, povećanje osjetljivosti
ukupnih ljudskih potencijala organizacije na kvantitativne, kvalitativne i
strukturne promjene” (Bahtijarević Šiber, 1999, str. 21).
2.2.1. Specifičnosti ljudskih potencijala
„Ljudi, njihove vještine, znanja, kreativne i druge sposobnosti, specifični
odnosi, klima i praksa upravljanja ljudskim potencijalima su stvar jedinstvena za
svako poduzeće i ne može se kopirati.” Visoka ovisnost kvalitete obavljanja svih
ostalih funkcija i ukupne organizacijske uspješnosti ovisi o kvaliteti ljudi i
managementu ljudskih potencijala. Niti jedna funkcija u poduzeću nema
sveobuhvatan utjecaj na sve što se dešava.(Bahtijarević Šiber, 1999, str. 25-29).
Odjel ljudskih potencijala ima uvid u sve dijelove poduzeća, sva radna mjesta i
po tome je jedinstvena funkcija.
Inače, djelatnost MLJP specifična je i po svojim dugoročnim (pozitivnim
ili negativnim) efektima za razvoj i uspješnost organizacije, a oni su sljedeći
(Bahtijarević Šiber, 1999, str. 25-29):
27
� „neograničena unutarnja sposobnost razvoja i sposobnost
samoreprodukcije
� specifičnost ulaganja u razvoj i korištenje ljudskih potencijala – promjene
klime, kulture, participacija, decentralizacija
� nesrazmjer između ulaganja i efekata
� management ljudskih potencijala primarna je, a ne infrastrukturna
menadžerska i poslovna funkcija
� management ljudskih potencijala nije ograničena na jednu funkciju i
organizacijsku jedinicu koja je provodi
� rješava ljudske probleme, zbog individualnosti i jedinstvenosti ljudi nema
jednoznačnih rješenja, teža mjerljivost.”
Vrhovni management ima presudni utjecaj temeljem njihovih uvjerenja,
stavova. Može se konstatirati da je McGregorova teorija Y utrla put ovakvim
razmišljanjima.
Nova koncepcija menadžmenta ljudskih potencijala polazi od sljedećeg
(Bahtijarević Šiber, 1999, str. 33):
� Menadžeri najviše razine postavljaju ciljeve i politiku upravljanja
ljudskim potencijalima
� Menadžeri srednje razine kontroliraju operativne postupke i programe
potrebne za postizanje ciljeva upravljanja ljudskim potencijalima i
provode politiku i programe vrhovnih menadžera
� Menadžeri najniže razine interpretiraju ciljeve, politiku, programe i
postupke zaposlenima, raspravljaju prigovore, utječu na stavove,
usmjeravaju rad i povratno prenose interese zaposlenih višem
managementu.
� Menadžeri ljudskih potencijala pomažu menadžerima svih razina
osiguravanjem stručnih savjeta, smjernica i pomoći.
28
Da bi se uspostavila kvalitetna suradnja menadžera ljudskih potencijala
s ostalim razinama menadžmenta i partnerski odnos, organizacije moraju učiniti
sljedeće (Bahtijarević Šiber, 1999, str. 34 prema Gomez-Meija, Balkin, Cardy):
1. analizirati ljudsku stranu proizvodnosti
2. gledati na stručnjake za ljudske potencijale kao na unutarnje konzultante
3. razviti osjećaj zajedničke sudbine i ciljeva
4. evaluirati članove jedinice ljudskih potencijala na temelju kvalitete usluga
i pomoći koje pružaju menadžerima
5. zahtijevati menadžersko iskustvo od stručnjaka ljudskih potencijala
6. uključiti aktivno menadžere svih razina u kreiranje planova i strategije
ljudskih potencijala
7. osigurati da menadžeri ljudskih potencijala ravnopravno sudjeluju u
određivanju strategijskog usmjerenja poduzeća
2.2.2. Definiranje pojma menadžment
Menadžment se može definirati na više načina. To je (Marušić, 2006, str.
77):
1. Optimalna uporaba resursa za proizvodnju i usluge
2. Rad delegiranjem zadaća, u kojima će se optimalno iskoristiti resursi
3. Proces kojim grupa čelnih ljudi usmjeruje akcije ostalih prema zajedničkim
ciljevima
4. Koordinacija svih resursa putem planiranja, organizacije, rukovođenja i
kontrole, i to prema dogovorenim ciljevima
5. Uspostavljanje učinkovitog okoliša za ljude koji rade u formalno ustrojenim
grupama
Ono što je prisutno u svakoj od ovih aktivnosti i može se uočiti jest
slijedeće:
1. Postojanje misije poduzeća.
29
Misija– poslanje, trajna osnova ili razlog postojanja poduzeća (npr.
pružiti kupcima najbolje proizvode uz najbolju uslugu za njihov novac)
2. Nekoliko strategijskih opcija koje menadžerima stoje na raspolaganju
3. Ciljevi koje se želi postići. Put do ciljeva koji obuhvaća uporabu resursa,
koordinaciju putem planiranja, ustrojstva i rukovođenja, te delegiranje
zadaća. Ciljevi - moraju biti mjerljivi, jasni, vremenski definirani,
ostvarljivi, relevantni za poslovanje, dodijeljeni pojedinim nositeljima.
2.2.3. Uporaba resursa i delegiranje zadaća
Resursi kojima menadžer upravlja su slijedeći (Marušić, 2006, str. 78):
1. Novac
2. Oprema
3. Ljudi
4. Prostor
5. Vrijeme.
Delegiranje zadaća– menadžer delegira zadatke kojima će se optimalno
koristiti navedeni resursi. Menadžer mora dokumentirati vrijednost rada,
proizvodnost, uspješnost svakog čovjeka, odjela.(Marušić, 2006, str. 78)
Delegiranje zadaća provodi se komunikacijom i ustrojem posla i to (Marušić,
2006, str. 78):
u objektivno teškom vremenu (manjak resursa, komunikacije,
povjerenja, prisutne korupcije).
Menadžer kao posrednik (katalizator) (Marušić, 2006, str. 79):
� posreduje između interesa poduzeća da ispuni misiju i postigne cilj, te
radnika, njihova školovanja, napredovanja, motivacije i zadovoljstva.
� Menadžer ljudskih potencijala malo više brine za ljude, a opći menadžer
malo više za poslovne procese. Djelovanje menadžera obuhvaća sve
30
procese unutar poduzeća kojim upravlja (robni tok, cijene, praćenje
konkurencije, pregovaranje, proizvodnja ili usluge i sl.)
� Menadžeri ljudskih potencijala bave se prijemom, obrazovanjem,
napredovanjem, međuljudskim odnosima i proizvodnošću, planiranjem i
razvojem menadžera.
2.3. Povijesni razvoj službe ljudskih potencijala
Prikaz povijesnog razvoja službe ljudskih potencijala prema
ključnim vremenskim razdobljima: (Marušić, 2006, str. 94-96)
1800. god. 90% stanovništva poljodjelci
1820. god. Osnivanje prvih tvornica
1900. god. Seoba iz sela u gradske tvornice
1911. god. Taylor iznosi teoriju znanstvenog upravljanja
1932. god. Legalizirani su sindikati
1946. god. Nastaju prvi personalni odjeli(testiranje i vođenje
evidencije)
1965. god. U Hrvatskoj se pojavljuje kadrovska funkcija u poduzeću.
1970. god. U Europi na čelo kadrovske funkcije dolaze najčešće
psiholozi
1980. god. U SAD i Velikoj Britaniji sve češće umjesto personalne
službe rabe izraz ljudski potencijali
1990. god. Umjesto personala i kadrova uvodimo upravljanje i razvoj
ljudskih potencijala.
2.4. Organizacija službe ljudskih potencijala
Ovdje se postavlja pitanje centralizacije ili decentralizacije odjela
ljudskih potencijala u poduzeću. Centralizacija ima svoju prednost, a to je bolje
31
iskorištenje kapaciteta. No i mogući nedostatak: zadaci ljudskih potencijala u
poduzeću se pripisuju samo jednom odjelu, te nema cjelovite podrške na svim
razinama i odjelima, što je cilj. Decentralizacija također ima svoje prednosti, kao
što su donošenje brzih odluka, osiguranje veće fleksibilnosti u formiranju
operativnog radnog okoliša te pravo i mogućnost rukovoditeljima odlučivati o
plaćama i stimulacijama, za koje su rukovoditelji primarno odgovorni (Marušić,
2006, str. 116-120).
2.5. Prakse menadžmenta ljudskih potencijala
Dijagram efektivnosti ljudskih potencijala (Rothwell, 2012, str. xxiii)
obuhvaća slijedeće prakse ljudskih potencijala: regrutiranje i kadroviranje,
ocjenjivanje uspješnosti i nagrađivanje , talent menadžment i razvoj te radni
odnosi i komuniciranje.
Rothwell preporuča slijedeće elemente (područja) o kojima u upravljanju
ljudskim potencijalima treba voditi brigu: (Ibidem, str. xxiii)
Mjerenje organizacijske efektivnosti
Transformacija funkcije ljudskih potencijala
Organizacijska kultura
Strateško planiranje
Menadžment promjena
Organizacijski razvoj.
Stoga prakse menadžmenta ljudskih potencijala uključuju:
Analitika radnih mjesta (opis posla, kompetencija i vrijednosti)
Oblikovanje radnih mjesta u organizaciji
planiranje ljudskih potencijala
Pribavljanje ljudskih potencijala
Motivacija zaposlenika
32
Plaće i naknade zaposlenicima
Upravljanje radnom uspješnošću zaposlenika
Obrazovanje zaposlenika te posebno područje
Strateški menadžment ljudskih potencijala.
O navedenim praksama biti će više riječi u narednim poglavljima.
33
3. ANALITIKA RADNIH MJESTA I OPIS POSLA
Analitika rada je proces određivanja zadaća i potrebnih vještina za
pojedino radno mjesto koje trebaju imati osobe koje će biti zaposlene na pojedino
radno mjesto. Opis posla je lista dužnosti, odgovornosti, međusobnih odnosa,
uvjeta rada i odgovornosti koja je produkt analitike rada. Specifikacija posla je
popis koji se odnosi na potrebno obrazovanje, vještine i druge performanse koje
moraju imati budući djelatnici. Specifikacija posla također je produkt analitike
rada (Dessler, 2017, str. 97).
Analitika rada opisuje proces prikupljanja informacija o poslovima u
poduzeću. Profili koju su izvedeni iz analize radnih mjesta sadrže (Marušić, 2006,
str. 127):
A) osnovne zadaće koje se postavljaju pred radnika
B) tražene posebne značajke u pogledu obrazovanja, iskustva, specifičnog
treninga i osobina ličnosti zaposlenih.
Kroz analitiku rada skupljaju se sljedeći tipovi informacija (Dessler,
2017, str. 97):
- radne aktivnosti koje djelatnik treba obavljati (kako, zašto i kada)
- ljudsko ponašanje (informacije o ljudskom ponašanju koje zahtijeva radno
mjesto, npr. komunikacija, hodanje, podizanje tereta, …)
- strojevi, alati i oprema koje djelatnik u radu koristi, znanja koja se
primjenjuju (kao što su financije, savjetovanja, …)
- standardi izvedbe posla (u smislu količine ili tražene razine kvalitete za
svaku radnu dužnost).
- kontekst posla (fizički uvjeti i raspored rada, broj ljudi s kojima je
djelatnik u interakciji i slično)
- ljudski zahtjevi (tražena razina obrazovanja, radnog iskustva, neke
posebne sposobnosti, osobnost, interesi).
34
Važnost analitike posla jest visoka zbog toga što informacije dobivene kroz
analitiku rada podupiru sve ostale aktivnosti menadžmenta ljudskih potencijala:
regrutiranje i selekciju, procjenu performansi, odluke o plaćama, obrazovanju i
razvoju sposobnosti djelatnika. (Dessler, 2017, str. 97)
Opis posla nije statička kategorija, već dinamička jer se mijenja s razvojem
zadataka zbog (Marušić, 2006, str. 128):
1. Promjena u okolini ili okruženju
2. Potreba za boljim iskorištenjem radnog vremena
3. Kreativnosti ljudi koji šire videokrug dosadašnjeg opisa poslova na
radnom mjestu.
3.1. Metode analitike rada
Metode analitike rada dijele se na opće i specifične (Bahtijarević Šiber,
1999, str. 249):
Među opće metode analitike rada spadaju:
1. Metoda neposrednog opažanja
2. Metoda intervjua
3. Metoda strukturiranog upitnika
Među specifične metode analitike rada spadaju:
4. Upitnik za analizu pozicija
5. Upitnik za analizu menadžerskih pozicija
6. Metoda kritičnih slučajeva
Metoda neposrednog opažanja (Bahtijarević Šiber, 1999, str. 249-250)
Obučeni promatrač promatra izvršitelja na poslu:što se radi i kako se
radi, koliko je vremena potrebno za obavljanje posla, koja oprema i materijali se
koriste pri radu, kakva je radna okolina. Prednosti ove metode su slijedeće: na licu
mjesta može se vidjeti sve, a nedostaci su ove metode što je ona dobra samo za
35
manualne aktivnosti, a nije pogodna za zadatke mentalnog tipa (misaone
aktivnosti).
Metoda intervjua (Bahtijarević Šiber, 1999, str. 251-255)
Analitičar obavlja razgovor s izvršiteljem posla. Intervju može biti
strukturiran ili polustrukturiran. Prednosti: može se obavljati za sve vrste poslova,
a nedostatak je taj što traži mnogo vremena u pripremi i provođenju. Teže se
uspoređuju informacije ako je više provoditelja intervjua, a djelatnici mogu dati
neiskrene odgovore.
Metoda upitnika (Bahtijarević Šiber, 1999, str. 255-257)
Radi se o standardiziranom nizu pitanja zatvorenog tipa. Ovo je
najefikasnija, najčešće upotrebljavana metoda. Njezine prednosti su to što je brža
i lakša od intervjua te omogućava usporedbe. Glavni nedostaci se ogledaju u tome
što zahtijeva puno pripreme i postoji mogućnost krive interpretacije podataka.
3.2. Specifične metode analitike rada
Jedna od specifičnih metoda analitike rada je:
upitnik za analizu pozicija koji ima sljedeće dimenzije: gdje i kako
zaposleni dobiva informacije, mentalni procesi(stupanj prosudbe u odlučivanju,
koliko planiranja i procesuiranja informacija jest uključeno u posao), fizičke
aktivnosti, odnosi s drugima, kontekst posla / fizički i socijalni, neke druge
karakteristike (ujednačen ritam rada, neravnomjerno radno opterećenje).
(Bahtijarević Šiber, 1999, str. 258-263)
Upitnik za analizu menadžerskih pozicija (Bahtijarević Šiber, 1999, str.
263-266)
Sljedeći su faktori opisa pozicija: proizvodno, marketinško, financijsko
strategijsko planiranje (dugoročno mišljenje), koordinacija organizacijskih
jedinica i osoblja, unutarnja kontrola poslovanja, odgovornost za proizvod i
36
uslugu, odnosi s javnošću i potrošačima, ekspertno savjetovanje, autonomija
djelovanja, specijalističke, stručne usluge, rukovođenje, kompleksnost i stres.
Metoda kritičnih slučajeva (Bahtijarević Šiber, 1999, str. 266-270):
bilježe se pozitivna ili negativna ponašanja zaposlenika koja čine ključnu razliku
između uspješnog obavljanja posla i neuspješnog. Kada se skupi velik broj takvih
informacija, stručnjak ih svrstava i kategorizira prema općem području posla koji
se ilustrira. Konačan rezultat može dati prilično dobru sliku o zahtjevima radnog
mjesta. Potrebno je opisati pojedini kritični slučaj primjerice na način: što je
dovelo do kritičnog ponašanja, što je pojedinac učinio da je ponašanje bilo tako
uspješno ili neuspješno, koje su posljedice ponašanja, jesu li te posljedice stvarno
pod kontrolom zaposlenog? Doprinos ove metode ogleda se u mogućnosti da se:
Postave ciljevi i utvrde dugoročni planovi
Oblikuju alternativna rješenja
Unaprijede sigurnost i zdravlje te organizacijski odnosi
Delegiraju zadatci i obveze
Prepoznaju neke ključne osobne i stručne kvalitete.
Prednosti ove metode uočavaju se u tome što je naglasak neposredno na
ono što ljudi rade u poslu, pa je tako osigurana dinamika (promjene).
Nedostaci ove metode uočavaju se u tome što je potrebno mnogo
vremena da se prikupe i kategoriziraju svi mogući slučajevi, a još uvijek ne
možemo biti sigurni da su se pojavili svi najvažniji u toku vremena određenog za
promatranje. Metoda kritičnih slučajeva pogodna je za cijeli niz slučajeva u
kojima ljudi najčešće griješe ili su nedovoljno uspješni te može pomoći kao
podloga za savjetovanje, razvoj karijere, plan treninga i dr. (Bahtijarević Šiber,
1999, str. 268-269)
U nastavku se daju neke od ključnih kategorija menadžerskih,
administrativnih i stručnih funkcija u poduzeću koje se temeljene na analizi
kritičnih slučajeva (Bahtijarević Šiber, 1999, str. 269):
37
1. Opća pitanja (postavljanje ciljeva, vizije, unapređenje rada)
Odlučivanje (analiza, zaključivanje)
Administracija (sigurnost i dobrobit zaposlenih, upravljanje
administracijom)
Vodstvo (delegiranje zadataka, upravljanje konfliktima)
Upravljanje ljudskim potencijalima (razvoj, nadzor)
Osobne stručne kvalitete (kompetentnost, kvaliteta i kvantiteta rada,
inovacije , učenje)
Zajednica, potrošači, vanjska okolina (vanjski kontakti, odnosi s
dobavljačima, izvori informacija)
Osobne kvalitete (pouzdanost, pridržavanje programa, ustrajnost,
privrženost).
Osim ovih metoda analitike rada spominju se još neke: (Dessler, 2017,
str. 105)
pisanje dnevnika – neke tvrtke daju djelatnicima naputak da zapisuju ono što
rade. To je moguće postići i putem džepnog diktafona u koji djelatnik može
diktirati što radi u koje vrijeme.
elektroničke ili web bazirane metode analitike posla– prikupljanje informacija
o poslu izravno putem online sustava za radnike na udaljenim lokacijama.
Web olakšava dijeljenje i prikupljanje informacija bilo putem Skypea ili na
neki drugi način.
3.3. Pristup temeljen na komptencijama
Analitika radnih mjesta opisuje pojedino radno mjesto u organizaciji,
dok pristup temeljen na kompetencijama zaposlenika navodi kompetencije koje
su ključne za pojedino radno mjesto. Primjerice, analitika rada opisati će zadatke
na radnom mjestu i specifičnosti tog mjesta. A kompetencije se ne odnose na opis
radnog mjesta već na čovjeka koji radi na tom radnom mjestu. Kompetencija se
38
definira kao karakteristika uspješnog izvođača. (Rothwell, 2012, str. 46). Postoje
dvije vrste modela kompetencija: jedni opisuju karakteristike osobe koja
posjeduje ili ispunjava minimalne zahtjeve, drugi opisuju kompetencije povezane
s poboljšanjem produktivnosti i povećanjem konkurentske prednosti, jer prema
istraživanjima, svi radnici ne proizvode jednake učinke. Neki su ljudi
produktivniji od drugih. Stoga model kompetencija opisuje najproduktivnijeg
djelatnika (Rothwell, 2012, str. 46).
Nadalje, analitika rada je tradicionalan alat upravljanja ljudskim
potencijalima, a model kompetencija je novi pristup upravljanju ljudskim
potencijalima (od toga dolazi i talent menadžment). Na temelju modela
kompetencija uočava se produktivnost organizacije na način da se identificiraju
najbolji djelatnici „u klasi“ i njihove ključne kompetencije/razlike u odnosu na
„prosječne u klasi“. Prijelaz s tradicionalnih alata na nove alate u tom smislu nije
jednostavan (Rothwell, 2012, str. 47).
3.4. Modeliranje vrijednosti organizacije
Modeliranju kompetencija treba dodati i modeliranje vrijednosti
organizacije. Nije dovoljno usredotočiti se na produktivnost, pri tome ispuštajući
iz vida poslovnu etiku, pitanja moralnosti. Stoga je osim modeliranja
kompetencija potrebno modelirati i vrijednosti koje pojedinac treba imati. Pitanje
produktivnosti ne smije se promatrati odvojeno od pitanja etičnosti i morala,
posebno u menadžmentu. Vrijednosti etičnosti i morala ključne su za opstanak
poduzeća. Znanje i vještine će menadžera zasigurno dovesti na sam vrh, no samo
će ga moral i poslovna etika sačuvati na vrhu. Modeliranje vrijednosti provodi se
na isti način kao i modeliranje sposobnosti – opisuju se individualne karakteristike
koje su povezane s moralnim i etičkim performansama zaposlenika (Rothwell,
2012, str. 49).
39
Vrijednosti i radne performanse u menadžmentu ponekad se razilaze:
menadžeri mogu biti izvrsni izvođači s izvrsnim performansama, no nemoralni ili
neetički orijentirani. Organizacije si ne mogu dopustiti taj luksuz – imati
neetičnog ili nemoralnog menadžera jer takvi pojedinci kradu budućnost
organizaciji i njenim djelatnicima. Stoga je potrebno da organizacije počnu
primjenjivati modeliranje vrijednosti kako bi nadopunili modeliranje
kompetencija (Rothwell, 2012, str. 50).
40
4. OBLIKOVANJE RADNIH MJESTA U ORGANIZACIJI
Reinženjeringom poslovnih procesa omogućuje se povećanje
produktivnosti rada. Osnovni koraci u reinženjeringu poslovnih procesa su
(Dessler, 2017, str. 100):
1. identifikacija poslovnih procesa koje je potrebno redizajnirati
2. mjerenje izvedbe postojećih procesa
3. traženje mogućnosti za poboljšanje tih procesa
4. dodjeljivanje odgovornosti nad zadacima pojedincima ili timovima koji
koriste sustave za podršku novom uređenju.
4.1. Redizajn radnog mjesta
Redizajnom radnog mjesta zaposlenicima se daje više odgovornosti i
ovlasti, veću smislenost posla što posljedično može umanjiti stres radnog mjesta
jer ti čimbenici smanjuju ovisnost djelatnika o drugima dajući mu veću kontrolu
nad vlastitim učincima. (Robbins & Judge, 2010., str. 674) Sljedeći su oblici
redizajna radnog mjesta:(Marušić, 2006, str. 350-351)
1. Proširenje radnog mjesta obuhvaća horizontalno proširenje radnih
zadataka, djelatnik upoznaje šire zadaće koje obavljaju njegove kolege,
što bi trebalo povećati motivaciju i interes.
2. Rotacija radnih mjesta – radnik se osposobljava za nove radne zadatke,
uči, povećava znanje, sposobnost, interes i motivaciju, riječ je o novom
izazovu, koji zahtijeva trening i prilagodbu (prema konceptu poduzeća
koje uči).
3. Obogaćenje radnog mjesta - za razliku od proširenja radnog mjesta radi
se o vertikalnom opterećenju, djelatnik preuzima poslove ili dio posla od
više razine.
41
Ovo može rezultirati unapređenjem jer se radniku širi horizont,
zadovoljavaju motivi višeg ranga (dokazivanje, razvoj sposobnosti). Također je
potrebno posebno osposobljavanje za ovaj oblik redizajna. Obogaćenje posla je
prema F. Herzbergu najbolji način motiviranja radnika jer omogućava radniku da
doživi osjećaj odgovornosti, postignuća, rast i prepoznatljivost. Radniku je to
moguće učiniti već dajući mu autoritet da kontrolira posao umjesto svog
rukovoditelja. Ova je filozofija ovlašćivanja temelj za samoupravne timove u
mnogim tvrtkama širom svijeta (Dessler, 2017, str. 100).
4. Autonomne radne grupe formira se tim koji ima slobodu: ima postavljen
cilj ili projekt i sam bira: način rada, plan, organizaciju, postupke. Sve je
u nadležnosti grupe koja se raspušta nakon što se ostvari cilj, a potom se
formira nova grupa s novim ciljem ili projektom.
Obzirom da se svijet brzo mijenja, mnogi poslodavci koriste model
kompetencija u upravljanju talentima, stvarajući opise onoga što je potrebno za
izuzetne performanse u nekom poslu. Obično se radi o specifičnim vještinama
koje zaposlenik mora pokazati da bi dobro obavio posao. Posao se mijenja često,
a vještine moraju omogućiti djelatniku fleksibilnost i prilagodljivost zahtjevima
posla (Dessler, 2017, str. 121).
4.1.1. Projektiranje poslova u organizaciji
Upravljanje ljudskim potencijalima neodvojivo je od poslova koji se
obavljaju u organizaciji, a koji su rezultat raščlanjivanja ukupnog zadatka
poduzeća.
Svaki zadatak označava pet slijedećih obilježja:(Marušić, 2006)
a) proces izvršenja (kako)
b) predmet (objekt) (što)
c) sredstva rada (s čime)
d) prostor (gdje)
42
e) Vrijeme (kada)
U oblikovanju radnog mjesta poduzeće mora osigurati da je opseg posla
optimalan, da pridonosi ciljevima organizacije, da ne postoji jaz između ovlasti i
odgovornosti te da struktura posla mora biti prikladna glede sadržaja, funkcija i
odnosa.
Iako nema standardnog formata za pisanje opisa posla, većina opisa
poslova sadrži sljedeće teme (Dessler, 2017, str. 108-109):
identifikacija posla
sažeti opis posla
odgovornosti i dužnosti
nadležna instanca u organizacijskoj strukturi
standard izvedbe
uvjeti rada te
specifikacija posla.
4.1.2. Zadaci za razmišljanje i raspravu
Izrada opisa posla za radno mjesto: predavač na Veleučilištu
Naziv radnog mjesta: Viši
predavač
Šifra radnog mjesta:
Koeficijent plaće: Kome odgovara:
Grupa poslova: Kome je nadređen:
Sektor: visoko obrazovanje Mjesto rada:
Poslodavac: Datum:
Odjel:
SAŽETAK (napišite kratki sažetak posla)
43
OPSEG RADNOG MJESTA I UTJECAJ RADNOG MJESTA
GLAVNE ODGOVORNOSTI
POTREBNA ZNANJA I ISKUSTVO
44
Popunio: _______________________________________;
Datum: _____________
45
5. PLANIRANJE LJUDSKIH POTENCIJALA
Planiranje radne snage je proces odlučivanja koja će radna mjesta tvrtka
popuniti i kako. Cilj je identificirati potencijalne nedostatke radne snage, obzirom
na projicirane potrebe za djelatnicima. Planiranje radne snage prethodi
regrutiranju i odabiru (Dessler, 2017, str. 128).
Osnovni podaci od kojih se u planiranju ljudskih potencijala u
budućnosti polazi jesu najčešće volumen prodaje u budućnosti, nivoa
produktivnosti, razinama usluga i slično. Neke od najčešćih alata uključuju
analizu trendova, analizu omjera i dijagram raspršenja.
Da bi se izradio plan ljudskih potencijala potrebno je prethodno
analizirati slijedeće (Marušić, 2006, str. 136):
utvrditi etape životnog ciklusa poduzeća,
proučiti strategijski plan poduzeća (misija, ciljevi)
identificirati organizacijsku kulturu i
utvrditi stanje zaposlenih da bi se utvrdili globalni problemi područja
ljudskih potencijala, na koja valja usmjeriti plan. (povezivanje plana
poduzeća i plana ljudskih potencijala)
snimiti stanje ljudskih potencijala (interno i eksterno)
primijeniti jednu od metoda dugoročnog, srednjoročnog i operativnog
planiranja broja i profila potrebnih radnika. (metodologija planiranja
broja i profila radnika)
pratiti izvršenje plana i uvoditi korekcije (praćenje izvršenja plana )
Priprema plana polazi od analize (Marušić, 2006, str. 137):
1. Životnog ciklusa poduzeća
2. Strategijskog plana poduzeća
3. Organizacijske kulture
46
4. Situacije na tržištu rada kao dijela okruženja
5.1. Životni ciklus poduzeća
Organizacija poduzeća prolazi različite faze. Prosječan razvoj
organizacije može se prikazati u pet osnovnih etapa (Marušić, 2006, str. 137-139):
1. Uvođenje-kratka etapa. Obično postoji jedan čovjek ili grupa koji rade
neko vrijeme da bi došli do sebi postavljenog cilja. Komunikacije
nestrukturirane i neformalne. Pravila i sustavi su fleksibilni. Rizik velik,
sredstva ograničena.
2. Rast traje od nekoliko tjedana do nekoliko godina. Započinje s prvim
značajnijim uspjehom. Dolaze novi ljudi (računovodstvo, marketing.. ) i
generiraju novo širenje. Organizacija osjeća potrebu za formom,
komunikacije trebaju biti sturkturiranije. U ovoj fazi poduzeće može rasti
brže od sposobnosti da odgovori na potrebe.
3. Zrelost-trenutak kada se shvati (najbolje se uočava u ključnim
pokazateljima poslovanja) da se inicijalni rast više ne može održati.
Naglasak je na stabilizaciji i sigurnosti. Ubiru se neki plodovi ulaganja i
rizika iz prethodnih etapa. Organizira se školovanje da se održi korak s
tržištem. Pravila oko zapošljavanja, školovanja i napretka te otpuštanja su
pisana. Proširuju se pojedina radna mjesta, kod novih djelatnika početna
misija se pomalo zamagljuje.
4. Pad-opće smanjivanje obujma proizvodnje, broja kupaca, dobiti,
zaposlenih. Otpor promjenama sve jači, na što poduzeće zaoštrava pravila
i propise. Dolazi do otpuštanja, zatvaranja pogona. Prisutne su
intervencije sindikata da zaštite radnika.
5. Vrijeme zaokreta–zatvoriti poduzeće ili uvesti novi program, prisilnu
upravu ili dovesti jakog lidera. Ako je donesena odluka da se krene u
revitalizaciju, zbivaju se veoma značajne promjene: otpuštanja, dolaze
47
novi prilagodljivi ljudi, nova organizacija i novi prioriteti, mnogo
obrazovanja i treninga, ljudi pokrivaju više radnih mjesta i sl. Najteži dio
zaokreta je pridobiti zaposlene za nove programe, uz sva otpuštanja i sve
novosti.
Menadžment ljudskih potencijala i njegovi profesionalci djeluju kao
agenti promjena. Uloga agenta promjene jest usmjeriti pojedince za upravljanje
transformacijom i promjenama. Menadžer ljudskih potencijala je čuvar i
katalizator organizacijske kulture i ključnih sudionika. (ed. Domsch &
Hristozova, 2006, str. 5)
5.2. Tip organizacijske kulture i ljudski potencijali
Organizacijska kultura – model vrijednosti, stavova, uvjerenja, rutine i
filozofije koju dijele zaposleni u jednom poduzeću, što im osigurava pravila
prema kojima se ponašaju. Kultura određuje tip radnika koji se preferira.
(Marušić, 2006, str. 139)
5.3. Raspoloživost radne snage
Raspoloživost radne snage izučava se polazeći od interne snimke
ljudskih potencijala te potom eksterne snimke ljudskih potencijala.
Tržište radne snage u internoj snimci potrebno je analizirati sljedeće: (Marušić,
2006, str. 142) broj zaposlenih, kvalifikacijska struktura i dobna struktura, duljina
radnog staža u poduzeću i izvan njega, koliko se radnika nalazi na istom poslu,
mogu li se zamjenjivati i s kime, kakva je slika razvoja karijere pojedinih radnika
i grupa, obrazovanje uz rad (broj i profil), napredovanje, kakva je ocjena
uspješnosti na radu, koji su radnici s posebnim sposobnostima za napredovanje,
koji su radnici pred mirovinom.
Analiza tržišta radne snage u eksternoj snimci polazi od izučavanja:
(Marušić, 2006, str. 142)
48
Stupnja zaposlenosti u mjestu i regiji
Nezaposlenosti po strukama (prijave Zavodu za zapošljavanje)
Dostupne srednje škole i fakulteti u mjestu i regiji
Postotci prijelaza stručnjaka iz poduzeća u poduzeće ili inozemstvo.
5.4. Plan ljudskih potencijala
Plan ljudskih potencijala može se definirati kao (Marušić, 2006, str. 142-
143)proces sistematičnoga ispitivanja zahtjeva za ljudima u poduzeću s ciljem da
se u određenom broju i s traženim obrazovanjem nađu na raspolaganju u trenutku
kad budu potrebni. Plan ljudskih potencijala uključuje i proces planiranja razvoja
karijere zaposlenih.
Specifičnosti u planiranju ljudskih potencijala ogledaju se u sljedećim
karakteristikama (Marušić, 2006, str. 145-146):
nepredvidivost ponašanja ljudi predstavlja glavnu poteškoću
nesigurnost tržišta koje utječu na mijenjanje poslovne strategije, te s tim u
svezi i strategije ljudskih potencijala
uvijek nedovoljne informacije na temelju kojih se odlučuje i planira
objektivni i subjektivni razlozi neprimjenjivanja jednom donesenog plana
nedostatak povratnih informacija o rezultatima donesenih odluka
planovi jednom doneseni posebno kratkoročni i srednjoročni mogu brzo
zastarjeti i ne mogu se primijeniti ako zastare
krutost starijeg tipa rukovoditelja koji su se obrazovali u drukčijem
sustavu (prijašnjem )
okruženje jest problem (organizacija, školski sustav, tehnologija,
gospodarstvo, politika.
49
Svako planiranje polazi od strateške vizije koja je u fokusu analize i
razrade. Potom treba procijeniti utjecaje okoliša poduzeća i poduzeti tri slijedeća
koraka u planiranju: (Torrington, Hall, Taylor, & Atkinson, 2014, str. 69)
Gdje smo sada?
Gdje želimo biti?
Kako doći do tamo gdje želimo biti (dizajniranje procesa tranzicije)?
5.5. Tehnike predviđanja broja i profila ljudi
U tehnike predviđanja broja i profila ljudi ubrajaju se (Marušić, 2006,
str. 147-150):
Projekcija trendova- odrediti tipičnu poslovnu aktivnost (npr. Obujam
prodaje ili sl.) za pojedini period i predvidjeti potreban broj ljudi da bi se navedena
aktivnost ostvarila u promatranom periodu. Ova se metoda temelji na prošlim
kretanjima, npr. sezonski rad ljeti.
Stručno mišljenje temelji se na mišljenjima eksperata koji ih daju na
temelju intuicije, ranijeg iskustva, mišljenjima drugih. Kreira se na temelju:
A) prosjeka mišljenja više eksperata
B) konsenzusa na razini grupe eksperata
Delphy metoda – skupno se odlučuje o najboljim procjenama budućih
trendova, tome prethodi istraživanje svih relevantnih parametara putem upitnika
ili istraživača, potom se postiže konsenzus o broju i profilu ljudi za pojedina radna
mjesta.
Simulacija obično uključuje kompjutorski simulacijski model. Npr.
simulaciji se može postaviti pitanje kao što je:
1. Što bi se dogodilo da 10% sadašnjih radnika prebacimo na skraćeno
radno vrijeme?
2. Što bi bilo da poduzeće uvede dvije ili tri smjene?
50
Matematičke metode-nastoji se matematičkim putem doći do podatka o
potrebnom broju ljudi. Primjerice, planirana prodaja je 3.000.000,00 Kn(L),
planirano povećanje prodaje je 1.000.000,00 kn (G), sadašnja razina prometa (Y)
po djelatniku je 200.000,00 kn, po formuli
Z=(3.000.000+1.000.000 )/200.000
Z=20 ljudi
Z= (L + G ) /Y
5.6. Planiranje sukcesije
Planiranje sukcesije ili nasljeđivanja (Marušić, 2006, str. 151) jest
planiranje nasljeđivanja, nastavljanja. Odnosi se na menadžerske pozicije, koje su
izuzetno značajne. Osigurati pravog čovjeka na pravo mjesto – Kadrovska
križaljka.
Planiranje sukcesije nije isto što i planiranje zamjene. Planiranje
sukcesije odnosi se na pripremanje ljudi za „buduću odgovornost“. Odlazak
ključnih djelatnika iz poduzeća (mirovina, dobrovoljni odlasci) uzrokuju gubitak
tzv. institucijske memorije (npr. zašto su neke odluke u poduzeću bile donesene i
zašto). Stoga je kod planiranja sukcesije potrebno osigurati transfer znanja
nasljednicima, posebno se to odnosi na tehničke kompetencije, npr. kako su neki
proizvodi razvijani, kako su rješavani pojedini problemi i zašto.(Rothwell, 2012,
str. 39)
U zadnje vrijeme, a posebice u posljednjoj velikoj svjetskoj krizi
porastao je udio djelatnika koji su bili angažirani privremeno. U američkom
gospodarstvu oko 26% svih poslodavaca u privatnom sektoru dva do tri puta više
je povećalo broj radnika koji su bili privremeno angažirani u odnosu na prethodne
recesijske epizode. Broj privremeno zaposlenih i tzv. freelancera u porastu je na
globalnoj razini (Dessler, 2017, str. 144).
51
6. PRIBAVLJANJE LJUDSKIH POTENCIJALA
Pribavljanje ljudskih potencijala polazi od definiranja talenata i što to
talent jest. Riječ talent znači „iznimna sposobnost za nešto, dar, darovitost,
nadarenost“ (Hrvatski jezični portal, 2018). Prije nego što se pristupi pribavljanju
ljudskih potencijala potrebno je imati analizu radnog mjesta, u kojoj je opisano
radno mjesto sa svim zahtjevima koji se stavljaju pred budućeg djelatnika te sve
sposobnosti koje djelatnik na tom radnom mjestu treba imati.
Prema Dessleru, jedan tradicionalan pristup zahtjevao bi od menadžera
aktivnosti koje su navedene u sljedećim koracima (Dessler, 2017, str. 96):
odlučiti koju poziciju popuniti
izgraditi bazu kandidata, regrutirajući unutarnje i vanjske kandidate
osigurati da se kandidati prijave
koristiti selekcijske alate kao što su testovi, intervjui, pozadinske provjere,
fizički testirati kandidate
odlučiti kome dati ponudu
provesti orijentaciju, trening i razvoj djelatnika tako da imaju
kompetencije za svoje radno mjesto
procijeniti uspješnost obavljanja posla djelatnika
nagraditi zaposlenike da održe svoju motivaciju.
Dessler smatra da su ovi koraci interaktivni i treba ih promatrati cjelovito
jer utječu jedan na drugog i djeluju u cjelini. Nipošto se ne smije dogoditi da se
menadžer fokusira na pojedini korak te da pri tome „od drveća ne vidi šumu“. Svi
ti koraci trebaju voditi ujednačenom rezultatu kao što je npr. poboljšanje usluge
potrošačima (Dessler, 2017, str. 96). Ovih osam koraka Dessler stavlja u kontekst
talent menadžmenta (Dessler, 2017, prema Hodges DeTuncq & Smith:
52
Examining Integrated Talent Management“, Training & Development, 2013., str
31-35).
Proces pribavljanja ljudskih potencijala treba osigurati organizaciji da se
ljudi s pravim vještinama i kompetencijama zaposle na odgovarajuća radna mjesta
(Rothwell, 2012, str. 1).
6.1. Pridobivanje kandidata
Pridobivanje kandidata polazi od prethodno upućenog zahtjeva za
popunjavanjem radnog mjesta. Zahtjev se obično kombinira sa opisom posla i
prijedlogom visine plaće. Odjel ljudskih potencijala odgovoran je za odobravanje
i ispitivanje zahtjeva (Rothwell, 2012, str. 6).
Proces pridobivanja kandidata polazi od cilja – privući što veću grupu
kandidata za određen posao u poduzeću, kako bi se mogao obaviti kvalitetan
izbor (Marušić, 2006, str. 152).
Tijek procesa pridobivanja kandidata sastoji se od slijedećih aktivnosti
(Marušić, 2006, str. 153):
A. Rukovoditelj traži od odjela ljudskih potencijala popunjavanje slobodnog
radnog mjesta.
B. Zaduženi u odjelu ljudskih potencijala i rukovoditelj utvrđuju potrebne
kvalifikacije za posao
C. Provjeravaju se interni kandidati. Nadalje:
D. Pridobivaju se vanjski kandidati
E. Proces selekcije
F. Kazuistička sjednica
G. Ocjenjivanje postupka, praćenje kandidata.
53
6.2. Kandidati iz poduzeća
Kandidati u poduzeću (Marušić, 2006, str. 154) imaju prednost jer
poznaju tvrtku, lojalni su i lakše se prilagode. Glavni nedostatak je u tome da ako
se bira rukovoditelj koji je nekada bio dio tima, a sada će im biti rukovoditelj -
opterećenost kompleksom.
Pridobivanje kandidata u poduzeću moguće je putem (Marušić, 2006, str.
155): oglasnih ploča, internih novina, evidencije ljudskih potencijala, znanaca
(motivirati kandidate da ih se javi što veći broj).
Interno popunjavanje radnih mjesta ima za cilj povećati motiviranost i
proizvodnost. Popunjavanje vlastitim kadrom slobodnih radnih mjesta nije uvijek
moguće, stoga je potrebno stručno vođenje internog osposobljavanja (Marušić,
2006, str. 296).
Ciljevi internog popunjavanja radnih mjesta: (Marušić, 2006, str. 294)
Popuniti slobodna radna mjesta
Riješiti viškove
Korigirati disciplinske probleme
Revitalizirati ljudske potencijale (napredovanje, premještaj, otkaz,
mirovina, odlazak iz poduzeća, dobrovoljni ili prisilni)
6.3. Politika napredovanja u poduzeću
Elementi politike napredovanja ili promocije (Marušić, 2006, str. 296-297):
Predlaganje kandidata
Ocjenjivanje njihovih osobina
Donošenje odluke
Praćenje razvoja karijere.
54
6.4. Vanjski kandidati
Ukoliko se odluči da se kandidati traže na tržištu rada, moguće je to
učiniti na sljedeći način (Marušić, 2006, str. 158-162):
Mediji i agencije
Obrazovne institucije, škole - ekipa iz poduzeća odlazi u škole ili
fakultete, predstavlja poduzeće i motivira potencijalne kandidate za posao.
Pošta, telefon, telefaks, elektronička pošta, Internet
Specijalne prilike (Seminari, simpoziji, kongresi)
Radio i televizija
Agencija
Zavod za zapošljavanje
Neprofitne organizacije
Privatni uredi.
Priprema prijave za zapošljavanje treba sadržavati nekoliko informacija
o kandidatu kao što su: osobni podaci, obrazovanje, dosadašnje iskustvo i
očekivana plaća.
6.5. Head hunting agencije
Kandidate je moguće tražiti preko agencija za pronalaženje kvalitetnog
kadra koje sve obavljaju za svoje naručitelje – poduzeća. Selekcijski postupak
moguće je provesti preko tvrtki koje su specijalizirane za pronalaske kandidata.
Navedene tvrtke obično imaju baze kandidata organizirane prema nekim
obilježjima koji im omogućavaju laku pretragu. Moguće je dogovoriti sa
agencijom da provedu dio ili cijeli selekcijski postupak.
Zainteresirani kandidati mogu se javiti u agenciju i ostaviti svoj
životopis. U slučaju da se ukaže prilika, agencija može kontaktirati kandidata i
uputiti ga u daljnje korake selekcije.
55
7. SELEKCIJA I UVOĐENJE U POSAO
Konačni cilj selekcijskog procesa jest izabrati pravu osobu na pravo
mjesto, a zadatak je pri tome izabrati prikladne metode testiranja kojima će biti
moguće ostvariti taj cilj.
Selekcijske metode naslanjaju se na analitiku rada. U opisu posla i
specifikaciji posla navode se liste dužnosti, odgovornosti, međusobnih odnosa,
uvjeta rada i odgovornosti te potrebnog obrazovanja, vještina i drugih
performansi koje moraju imati budući djelatnici. Iz tih podataka trebaju se
odabrati prikladne selekcijske metode koje trebaju osigurati da se prepoznaju
kandidati koji najbolje odgovaraju traženim zahtjevima.
Stoga proces selekcije sadrži niz prethodnih ali logičkih koraka (Dessler,
2017, str. 171):
1. analiza posla s opisima posla i specifikacijama
2. izbor odgovarajućeg testa koji će najbolje detektirati nivo
kompetencija koje kandidat uistinu posjeduje
3. provjera valjanosti odabranih testova na djelatnicima koji već rade
(primjerice, kakve su rezultate predloženih testiranja ostvarili
djelatnici koji već rade na sličnim poslovima). Ako postoji veza
između testova i izvedbe postojećih djelatnika na radnim mjestima,
test se može smatrati prikladnim za testiranja novih kandidata.
U procesu inicijalne selekcije iz pristiglih molbi pregledavaju se
pristigle molbe i preporuke.
Odabrani kriteriji: stručna sprema, prethodno iskustvo, komunikacijske
vještine, spol, dob ili slično. Pregled molbi i preporuka – prva informacija o
kandidatu. Organizirane tvrtke imaju standardni formular (obrazac prijave) za
kandidate sa sljedećim elementima (Marušić, 2006, str. 167):
56
Osobni podaci (ime i prezime, adresa, državljanstvo, bračno stanje,
kažnjavanje)
Radne preferencije (tip posla, puno ili skraćeno radno vrijeme, poslovi za
koje se natječe)
Školska sprema
Dosadašnje radno iskustvo
Tečajevi, usavršavanja.
7.1. Postupak selekcije
U procesu selekcijecilj je odabrati kandidate koje će zadovoljiti
kratkoročne i dugoročne potrebe tvrtke. Postupak selekcije uključuje:
(Marušić, 2006, str. 171-193)
a. Biografske informacije– životopis je prvi dojam o kandidatu. Mora
biti profesionalan, pregledan i jasan te sadržavati sljedeće informacije:
Osobni podaci: ime, prezime, datum i mjesto rođenja, adresa, broj telefona
te e-mail adresa su obavezni. Bračno stanje nije nužno navoditi, vozačka
dozvola je poželjna, osim ako natječajem nije drugačije određeno.
Podaci o formalnoj edukaciji: srednja škola, fakultet, poslijediplomski
studij. Informacije navodite u obrnutom kronološkom redu,
uvijek navedite točne periode, točan naziv institucije, usmjerenje.
Dodatna edukacija: tečajevi, seminari, projekti.
Navesti je potrebno točan naziv edukacije, kratak sadržaj ukoliko ga je
teško naslutiti iz samog naziva, period održavanja i naziv institucije.
Tečajevi ili seminari bitan su podatak jer govore o kandidatovoj
angažiranosti i širini interesa.
Radno iskustvo: tvrtka, pozicija, odgovornosti, period zaposlenja. Radno
iskustvo se navodi u obrnuto kronološkom redu (sadašnje zaposlenje pa
redom prema prvom zaposlenju). Potrebno je navesti točan naziv tvrtke,
57
mjesto, točan period u kojem je kandidat radio (mjesec i godina), kratak
opis tvrtke, poziciju na kojoj je radio te kratak opis zaduženja. Potrebno
je naglasiti relevantno iskustvo, obzirom na poziciji za koju se aplicira. U
radno iskustvo poželjno je navesti i honorarne poslove. Ukoliko isti nisu
relevantni, mogu poslužiti barem kao dokaz dodatnog angažmana
kandidata.
Poznavanje jezika i računalnih aplikacija: ove informacije mogu biti dio
dodatne edukacije ukoliko je kandidat završio različite tečajeve te ih je
svakako poželjno navesti.
Treba navesti jezike koje kandidat koristi, razinu korištenja (u govoru i
pismu), računalne aplikacije koje kandidat koristi te razinu korištenja.
Životopis je poželjno napraviti na jeziku koji kandidat navodi da poznaje.
Svaki takav životopis bilo bi poželjno lektorirati, kako bi se osigurala
kvaliteta teksta.
Biografske informacije služe poslodavcu za stvaranje prvog dojma o
kandidatu i potrebno je potruditi se da on bude što kvalitetniji. Neki od problema
koji se mogu pojaviti na temelju životopisa jesu mogućnost dobivanja iskrivljenih
i netočnih/nepotpunih informacija o kandidatu te nestručno napravljeni životopisi
(primjerice, životopisi pisani rukom, nepotpuni podaci o kandidatu kao što je
ostavljanje privremene adrese ili navođenje e-maila koji kandidat slabo koristi,
ostavljanje telefonskog broja koji se u međuvremenu promijenio, a što sve
rezultira otežanim kontaktiranjem kandidata).
b. Psihologijski testovi (Marušić, 2006, str. 173-179)
Cilj im je ispitati različite sposobnosti i osobine kandidata. Testovi se
koriste kao dopuna drugim metodama (intervju, biografija i sl.). Psihologijske
testove mogu provoditi samo diplomirani psiholozi, a uvjeti za testiranje moraju
biti identični za sve kandidate. Potrebno je voditi bilješke o testiranju, izbjegavati
općenite zaključke npr. “nedovoljno kvalificiran” i sl.
58
Testovi inteligencije (IQ)su testovi općih intelektualnih sposobnosti
(mjere raspon sposobnosti kao što je pamćenje, verbalne i numeričke sposobnosti)
(Dessler, 2017, str. 175).
Specifične kognitivne sposobnosti- deduktivno zaključivanje, pamćenje
i snalaženje s brojevima (Ibidem, str. 175)
Testovi motoričkih i fizičkih sposobnosti – koordinacija pokreta, snaga,
izdržljivost, brzina, statička čvrstoća (podizanje), dinamička čvrstoća
(povlačenje), koordinacija tijela (npr. preskakanje užeta) i izdržljivost. (Ibidem,
str. 175)
Testovi osobnosti mjere osnovne aspekte osobnosti kao što su npr.
introverzija, stabilnost i motivacija. Osobne kognitivne i tjelesne sposobnosti
rijetko mogu objasniti nečiju učinkovitost. Većina je ljudi zaposlena na temelju
kvalifikacija, ali su otpušteni zbog stavova, motivacije, temperamenta.
Industrijski psiholozi fokusiraju se na pet ključnih dimenzija osobe: ekstraverzija,
emocionalna stabilnost/neuroticizam, pristojnost, savjesnost i otvorenost
iskustvu. (Ibidem, str. 175)
Projektivne tehnike – psiholog predstavi nejasnu sliku, a osoba reagira.
Osoba projicira svoje stavove na temelju onog što vidi i interpretira ih psihologu.
Moguće je napraviti vlastitu procjenu osobina ličnosti povezanih s
poslom putem Hrvatskog zavoda za zapošljavanje na sljedećem linku:
http://samoprocjena.hzz.hr/.
Tehnika uzorkovanja rada pokušava predvidjeti radni učinak dajući
kandidatu jedan ili više zadataka koje treba obaviti. Primjerice, rad na blagajni,
upravljanje novcem. Ovaj test ima prednosti jer mjeri izvršenja stvarnih zadataka.
Ovi testovi pokazuju bolju valjanost nego drugi testovi za predviđanje
performansi (Dessler, 2017, str. 178).
Testovi situacija dizajnirani su za procjenu prosudbe kandidata.
Kandidati se stavljaju u situacije nalik stvarnima i u njima trebaju pokazati svoje
59
prosudbe, stavove. Na temelju onoga što kandidat pokaže u tim okolnostima
moguće je donijeti procjenu njegove spremnosti za pojedino radno mjesto.
(Dessler, 2017, str. 179)
c. Složena metoda–radi se o simulaciji u kojoj u 2-3 dana 10-12
kandidata izvode realne zadaće upravljanja (npr. izrada prezentacije) dok ih
promatraju stručnjaci koji mogu procijeniti potencijal svakog kandidata. Ova je
metoda pogodna za izbor menadžerskog kadra. Kandidati prolaze dva dana vježbi,
simulacija i učenja u učionici kako bi se vidjelo imaju li vještine za ključne
pozicije (Dessler, 2017, str. 180).
Tehnika košarice-kandidatima se daju izvještaji, dopisi, e-mailovi,
pozivi i drugi materijali prikupljeni iz stvarnih transakcija kako bi ih mogli suočiti
s nizom poslova koji se mogu naći u njihovoj „košarici“ kada se zaposle. Obučeni
ocjenjivači ocjenjuju napore kandidata (Ibidem, str. 180).
Tehnika grupne rasprave bez voditelja–treneri daju grupi bez vođe
raspravu i daju članovima zadatak da dođu do skupne odluke. Procjenjuju se
interpersonalne vještine članova skupine, sposobnost vodstva, pojedinačne
utjecaje koji imaju članovi skupine (Ibidem, str. 180).
Igre upravljanja–menadžerski kandidati rješavaju realne probleme kao
članovi simuliranih tvrtki koje se natječu na tržištu. (Ibidem, str. 180)
Individualne prezentacije–treneri ocjenjuju uvjerljivost i
komunikacijske vještine svakog sudionika (Ibidem, str. 180).
Intervju u okviru centra procjene – trener obavlja intervju s kandidatom
i procjenjuje interese, prošle performanse i motivaciju. Linijski menadžeri obično
ovdje djeluju kao procjenitelji. Centri za procjenu su skuplji za razvoj i primjenu,
traju dulje od konvencionalnih metoda te često zahtijevaju sudjelovanje psihologa
(Ibidem, str. 180).
60
d. Ocjena uspješnosti koristi se za kandidate iz poduzeća. Koristi se za
interne kandidate, ali moguće ju je koristiti i za ocjenjivanje u tvrtki koje je ovdje
vezano za proces zapošljavanja. Ocjenjuje se:
radni učinak, kvaliteta proizvoda, odgovornost, stručnost, disciplina,
zalaganje, samostalnost, sposobnost vođenja grupe i sl. (Marušić, 2006,
str. 191).
e. Ocjena kolega koristi se u manjoj mjeri zbog opasnosti od revanšizma
i drugih subjektivnih faktora. Kod nas se ne koristi često, dok se na Zapadu koristi.
Tehnika mora biti jednostavna, a postoji problem objektivnost ocjene, halo efekt,
navlačenje rezultata, strogost, predrasude i sl.
f. Intervju- uspjeh intervjua ovisi najviše o onom koji intervjuira
kandidata.
Vrste obzirom na tijek intervjua (Marušić, 2006, str. 183):
Nestrukturirani intervju – pitanja se postavljaju onako kako ide tijek
razgovora, spontano
Strukturirani intervju – pitanja se postavljaju prema unaprijed utvrđenom
planu
Polustrukturirani intervju – ima određena područja zadana, ostalo je
slobodno.
Vrste intervjua s obzirom na trajanje i sudionike koji ga vode: (Marušić,
2006, str. 183)
Individualni intervju
Panel intervju (3-5 ispitivača sudjeluje na intervjuu)
Sekvencijalni intervju (serija od dvaju ili više intervjua: psiholog,
neposredni menadžer, drugi menadžeri…)
intervju putem web-a – niz pitanja sa višestrukim izborom u pozadini, gdje
se ispituje iskustvo (Dessler, 2017, str. 207).
61
Iako je intervju najčešće korištena metoda ipak treba napomenuti i neke
nedostatke intervjua: (Marušić, 2006, str. 183):
Problem standardnosti–pitanja se ne moraju postavljati istim redoslijedom
niti ista pitanja za svakog kandidata,
Svaki rukovoditelj može različito vrednovati pojedina pitanja i pojedine
odgovore
Negativne informacije ostavljaju jači utisak nego pozitivne informacije
Zaključci se donose prerano, već za vrijeme intervjua. Prema jednom
istraživanju, 85 % voditelja intervjua prvi dojam o kandidatu stvara prije
nego je intervju već počeo, na temelju prvih utisaka o kandidatu. Prvi
utisak uglavnom je negativan ako su prethodne informacije o kandidatu
negativne (Dessler, 2017, str. 209).
Ponašanje kandidata uvelike ovisi o načinu vođenja intervjua. Stoga je
potrebno stvoriti otvorenu i ugodnu atmosferu. Jedna od grešaka koju čine
voditelji intervjua jest da na temelju intervjua prognoziraju daljnju
uspješnost kandidata na poslu, što je ipak nedovoljno pouzdano.
Neke od najčešćih grešaka koje anketari trebaju izbjeći su: preuranjeno
stvaranje dojmova o kandidatu, greška kontrasta (situacija kada redoslijed kojim
kandidati pristupaju intervjuu utječe na dojam anketara o njima, npr. kada se
prosječan kandidat pojavi nakon nekoliko slabijih kandidata može se činiti da je
on iznadprosječan), neprikladno neverbalno i besmisleno ponašanje anketara
(Dessler, 2017, str. 212).
Prije samog intervjua potrebno je kontaktirati intervjuiranog putem
telefona, e-maila ili osobno prije samog susreta. Također je potrebno pripremiti
sva relevantna pitanja koja su vezana uz dužnosti na pojedinom radnom mjestu
(Rothwell, 2012, str. 12).
62
Primjer pitanja za intervju (Marušić, 2006, str. 186-188):
Izobrazba u školi (ocjene, koja škola)
Izobrazba na fakultetu (koji fakultet, ocjene, interesi na fakultetu i sl.)
Obitelj (status, podrška supružnika, obitelji, obveze)
Iskustva na poslu
Posao koji kandidat sada obavlja
Bivša poduzeća
Aktualni interesi
Uža obitelj
Opća pitanja
kockanje, konzumacija droga, pitanja vezana uz postojanje možebitnih
drugih rizičnih ponašanja kandidata.
7.2. Preporuke
Preporuke su dokument koji kandidati prilažu natječaju. Neke od podataka
koje se na preporukama obično nalaze su dokazi o vještinama kandidata (kao što
je usmena i pisana komunikacija, analitičnost, snalaženje, inicijativnost, talenti,
mišljenje o kandidatu te procjena kandidata od strane preporučitelja).
Potrebno je da preporučitelj ostavi svoje kontakt podatke kako bi ga se
moglo kontaktirati u selekcijskom postupku radi provjere autentičnosti podatka,
ali i radi dobivanja i drugih informacija.
7.3. Formular za ocjenu intervjua
Poželjno bi bilo pripremiti unaprijed formular za evaluaciju kandidata
nakon obavljenog intervjua. Cilj je realno procijeniti kandidata s obzirom na
posao za koji se kandidira (npr. procjena općeg dojma, vještine komunikacija,
potencijalan razvoj karijere i sl.) (Marušić, 2006, str. 189-190).
63
Neki od elemenata koje treba staviti u formular za evaluaciju kandidata
nakon obavljenog intervjua te procijeniti prema rangu npr. školskih ocjena su
sljedeće (Rothwell, 2012, str. 12-13):
stavovi kandidata,
edukacija i kvalifikacije,
relevantno iskustvo i znanje,
povjerenje i asertivnost,
vizionarstvo,
administrativna/menadžerska znanja,
timski duh,
izmiritelj/posrednik,
analitičke sposobnosti,
strateško planiranje,
sposobnost izražavanja ideja,
motivacijske sposobnosti,
organizacijske sposobnosti,
vještine rješavanja problema,
komunikacijske sposobnosti,
veze u zajednici,
računalne i tehnološke vještine,
liderske vještine,
stupanj u kojem kandidat odgovara organizaciji.
Formular za evaluaciju kandidata nakon obavljenog intervjua pruža
voditeljima intervjua mogućnost usporedbe kandidatovih performansi s ostalim
kandidatima. Osim navedenog, treba spomenuti da elemente iz formulara treba
prilagoditi opisu radnog mjesta za koji se kandidat prijavljuje.
64
7.4. Kazuistička sjednica
Kazuistička sjednica je zajednički sastanak na kojem će se konsenzusom
donijeti odluka o zapošljavanju. Na sjednici bi trebali sudjelovati svi koji su bili
uključeni u proces selekcije, kao što je primjerice psiholog, rukovoditelj odjela i
drugi uključeni u proces selekcije. Isto bi povjerenstvo trebalo postaviti daljnje
kriterije za praćenje razvoja kandidata (Marušić, 2006, str. 192).
7.5. Uvođenje u posao
Prije nego što zaposlenik počne raditi, potrebno je pripremiti odjel za njegov
dolazak. To znači obavijestiti radne kolege, osigurati sve potrebne resurse na
radnom mjestu. Potrebno je objektivno procijeniti koje će sve informacije trebati
novi zaposlenik. U tom smislu potrebno je učiniti slijedeće: (Rothwell, 2012, str.
24):
procijeniti treninge koje će trebati novi zaposlenik,
organizirati upoznavanje s osobljem,
dodijeliti mu mentora koji će ga pratiti u procesu uvođenja u posao i
upoznavanja poduzeća
organizirati obilaske svih radnih mjesta koja su ključna za njegovu
izvedbu te upoznavanje s ključnim odjelima, pojedincima
upoznavanje sa strukturom organizacije i ključnim osobama
predstavljanje ključnih procedura
razgovor o ciljevima njegovog radnog mjesta i načinu na koji se njegovo
radno mjesto uklapa u organizaciju
praćenje napretka novog djelatnika i praćenje uspjeha samog procesa
orijentacije koji je organiziran.
65
Za uvođenje u posao i upoznavanje organizacije može poslužiti jedna
anegdota koja govori o mladom nogometašu koji se prijavio u klub da trenira.
Najprije im je trener tjednima tumačio teorijske osnove nogometa, a onda su
izvodili različite vježbe. Prošli su tjedni, a uopće nisu izašli igrati nogomet na
teren. Mladić je bio uvjeren da on igra odlično i htio se što prije pokazati pred
trenerom. No, trener mu je samo kratko objasnio da će doći dan kada će on to
moći pokazati i da ovo što zna trenutno jest premalo prema onome što može
postići bude li radio ove male korake, vježbe. Međutim, mladić nije izdržao.
Nakon mjesec i pol dana otišao je iz kluba govoreći kako se tamo uopće ne igra
nogomet i kako tamo uopće ne bio postao veliki nogometaš. Doista, nije niti
postao veliki nogometaš jer nikada nije smogao snage spustiti se do prvih vježbi
kako bi, korak po korak, izrastao u velikana. Umišljenost u vlastitu veličinu jest
oholost, duhovna bolest. Za male korake trebaju strpljivost i poniznost,
svakodnevna upornost. Iz dana u dan svakodnevno raditi male stvari. Mnogi nisu
spremni za to. Radije smo skloni umisliti si da smo već veliki, sposobni, vrijedni,
da nam se drugi moraju klanjati te, prema tome, ne mogu od nas zahtijevati male,
sitne korake (Ivančić T. , 2017, str. 201-202).
Obuka menadžera kreće sličnim putem; od savladavanja malih,
jednostavnih poslova, potom se usmjerava na kompleksne poslovne procese i
konačno, usavršavaju se konceptualne vještine. Onaj tko nije spreman poći od
najjednostavnijih zadataka teško će razumjeti način na koji se mali zadaci
uklapaju u organizaciju i u čemu im je uopće važnost.
7.6. Procesi organizacijske socijalizacije
Organizacijska socijalizacija definira se kao „proces kojim pojedinac
stječe društvena znanja i vještine potrebne za preuzimanje organizacijskih uloga.“
(Werner & DeSimone, 2012, str. 257) Članovi koji su tzv. autsajderi pretvaraju
66
se u produktivne zaposlenike. Izazov u tom procesu jest prihvaćanje kolega i
uspostava novih uloga. (Ibidem, str. 257) Schein definira tri dimenzije
organizacijskih uloga:
uključivanje- to je društvena dimenzija
funkcionalne uloge- npr. u prodaji, proizvodnji.
hijerarhijske uloge- npr. zaposlenik-srednji menadžer-top menadžer.
(Ibidem, str. 258).
Potrebe poduzeća zbog kojih se uvođenje u posao treba organizirati
(Marušić, 2006, str. 203):
Potreba dovršavanja profila ljudi (nema gotovog školovanog kadra koji
može početi raditi odmah i postići prosječnu proizvodnost odmah )
Problemi ulaska u društvenu grupu
Naivna očekivanja (neformalne norme ponašanja, običaji i slično)
Okruženje prvog zaposlenja (mogućnosti napredovanja, školovanja, stil
rukovođenja, sigurnost posla).
Poslodavci su često u situaciji da novo-pridošlim kandidatima trebaju
dopuniti stručni profil. Stoga je potrebno utvrditi nedostatke kod novih
zaposlenika koji se mogu riješiti treningom. Cilj im je dati potrebna znanja i
vještine kako bi se osiguralo da zaposlenici što prije dosegnu traženi nivo
uspješnosti i produktivnosti te da vrijeme obuke i uvođenja u posao bude što
kvalitetnije organizirano. Menadžeri trebaju otkriti područja potrebnih obuka
analizirajući izvedbu zaposlenika (Dessler, 2017, str. 237).
7.7. Faze uvođenja u posao
Uvođenje u posao treba se strukturirati prema određenim ključnim
koracima. Stoga je navedeni proces dobro organizirati u tri ključne faze (Marušić,
2006, str. 204-205):
67
1. faza: upoznavanje kandidata s osnovnim informacijama o poduzeću. Slijedeće
je podatke potrebno osigurati kandidatu: organizacijska shema, tel. imenik,
ključne osobe, odjeli, procedure. Potrebno je sastaviti kontrolnu listu pojmova,
zadataka, odjela, pravila
2. faza: opis posla - pravila (pisana i nepisana koja vrijede za posao), neformalne
grupe i neformalni vođe (ključni ljudi), sigurnost na poslu (zaštita na radu),
upoznavanje s kolegama.
3. faza: evaluacija i praćenje kandidata u daljnjem profesionalnom razvoju
uključuje provjeru kvalitete obavljanja posla, stupanj integracije u grupu. U ovoj
fazi može se mjeriti uspješnost selekcijskog postupka. Obično informacije
prikupljane u ovom dijelu služe pri daljnjim zapošljavanjima.
Vrlo je korisno načiniti podsjetnik za uvođenje u posao (Marušić, 2006, str. 205)
te osigurati slijedeće informacije za novog kandidata:
Shema organizacije poduzeća
Ključni rukovoditelji/nositelji pojedinih odgovornosti
Ključni termini
Plan rada (radni tjedan, pauze)
Prava i obveze iz radnog odnosa
Opis radnog mjesta
Informiranje o poduzeću / bilten
Brošura o zaštiti na radu
Imena i telefonski brojevi
Odijevanje.
Osim ovih informacija bilo bi potrebno osigurati i sljedeće informacije
(Rothwell, 2012, str. 26-27):
povijesni razvoj organizacije
68
misija i vizija organizacije
priručnik za zaposlene (ukoliko postoji)
sigurnosne procedure na radu
oprema s kojom će se djelatnik koristiti
prevencije ozljeda na radu
povjerljive informacije
treninzi koje će djelatnik pohađati (npr. informatički tečajevi i slično)
dolazak i odlazak s posla
parkiranje osobnog automobila
ključevi zgrade, ureda, identifikacijske lozinke pri ulasku/izlasku iz
zgrade (ako postoje)
standardi kvalitete koji se refereiraju na djelatnikovo radno mjesto.
Standardi kvalitete definiraju se kao mjerljive tehničke specifikacije koje
je, prema konsenzusu, postavila i potvrdila organizacija s relevantnom
ekspertizom na regionalnoj, nacionalnoj ili međunarodnoj razini.
(Pojmovnik, str. 28). Na ovaj način moguće je djelatniku razjasniti
očekivanja organizacije ili potrošača od njegovog radnog mjesta.
Standard(i) koje organizacija postavlja za sve svoje ključne poslovne
operacije pomažu razjasniti „što organizacija očekuje od svojih zaposlenika u
provođenju tih operacija ili što klijent može očekivati kada koristi uslugu.“
(Pojmovnik, str. 28)
Učenje temeljeno na radu (Work-based learning) je „oblik stjecanja
znanja i vještina kroz provođenje i razmatranje zadataka u strukovnom kontekstu,
obično na radnom mjestu.“ (Pojmovnik, str. 29)
Mentorstvo je ključno prilikom uvođenja u posao. Svaki bi pripravnik
trebao imati uza sebe mentora. Mentorstvo se definira kao „razvojni odnos koji
potiče individualni rast pojedinca ali i njegovo napredovanje u karijeri.
69
Mentorstvo sadrži i profesionalnu i psihosocijalnu funkciju. Profesionalne
funkcije uključuju: sponzorstvo, poučavanje, zaštitu, izlaganje te izazov rada.
Psihosocijalne funkcije uključuju: postavljanje uzora, savjetovanje, prihvaćanje
i potvrđivanje te prijateljstvo. Klasično mentorstvo obično uključuje odnos
između starije/iskusnije i mlađe/neiskusnije osobe.“ (Pojmovnik, str. 18, prema
Kram 1985)
Radno iskustvočini ukupno „znanje, vještine - kompetencije stečene
tijekom radnog vijeka pojedinca. Pojam također opisuje kratka razdoblja učenja
temeljenog na radu (koje se obično provodi kada pojedinac sudjeluje u vezanom
programu obrazovanja ili osposobljavanja, ili radi kao naučnik ili pripravnik
kako bi stekao iskustvo u određenom zanimanju ili vrsti posla). Izvor: temeljeno
na Rječniku profesionalnog usmjeravanja i savjetovanja (Pojmovnik, str. 25).
7.7.1. Zadaci za razmišljanje i raspravu
Tema: intervju kao selekcijska metoda: prednosti, nedostaci
Radno mjesto koje popunjavate: ___________________________
Poslodavac: ______________________________
1. pripremite pitanja za intervju;
70
2. provedite intervju i ovdje upišite svoje napomene za svakog kandidata
Nakon provedenog pojedinog intervjua, unesite u tablicu Vaše mišljenje
za svakog kandidata:
Ime i prezime kandidata Napomena (ocjena, komentar)
3. predložite kandidata za odabir, a potom argumentirajte ostalima u
povjerenstvu svoj izbor te donesite zajednički stav.
Što ste uočili prilikom usuglašavanja? Slažete li se u procjeni i imate li
zajednički stav ili se stavovi razlikuju? Po čemu?
4. rasprava i zaključak
Tema: Etička dilema: Je li neetično „uljepšati“ svoj životopis? – pitanje
za raspravu. Pročitajte case study te potom odgovorite na postavljeno pitanje.
71
8. MOTIVACIJA ZAPOSLENIKA
Ciljevi funkcije motivacijskog sustava su (Bahtijarević Šiber, 1999, str.
602):
privući i zadržati najkvalitetnije ljude
potaknuti kvalitetno obavljanje posla i dosezanje standarda uspješnosti
potaknuti kreativnost, poboljšati promjene i unaprijediti poslovanje
osigurati identifikaciju djelatnika s organizacijom i poticanje interesa za
njezin stalni razvoj i uspješnost.
Od menadžera se očekuje da motiviraju druge djelatnike. Nekoliko
načela vezanih uz pitanje motivacije treba uzeti u razmatranje (Požega, 2012, str.
119):
da bi osoba motivirala druge prvo i sama mora biti
motivirana/entuzijastična
motivacije nema bez postavljenog cilja (cilj treba biti realan, dostižan,
primamljiv)
motivacija treba biti “kontinuirano podržavani i obnavljani proces” jer
motivacija i pozitivan osjećaj nisu trajni
radnici žude za priznanjem, a novac je najvažniji motivator samo onda
kada ga nema dovoljno za pokriće svakodnevnih potreba
način na koji se djelatnika upotrebljava u poslu i s njime osobno postupa
može biti za njega motivirajući
različite djelatnike motiviraju različiti čimbenici
ključno je pitanje kako povećati svoju i tuđu motivaciju.
Motivacija u kontekstu poduzeća označava spremnost da se djeluje
prema postizanju ciljeva poduzeća (Marušić, 2006, str. 318, prema Mondy, Noe,
1990.).
72
8.1. Pojam motivacije
Motivacija je zajednički pojam za sve unutarnje faktore koji
konsolidiraju intelektualnu i fizičku energiju, iniciraju i organiziraju individualne
aktivnosti, usmjeravaju ponašanje te mu određuju smjer, intenzitet i trajanje
(Bahtijarević Šiber, 1999, str. 557).
Argumenti za veliki interes o problemu motivacije u osnovi imaju tri
razloga (Bahtijarević-Šiber, 1999., 555-556):
poboljšanje proizvodnosti, efikasnosti i kreativnosti rada
poboljšanje kvalitete radnog života u organizacijama
jačanje konkurentske sposobnosti i uspješnosti tvrtke sljedeći izraz
označava činitelje proizvodnosti (P) (Marušić, 2006, str. 319):
P = (Z + S + M) x VF
Z = znanje (osposobljavanje, iskustvo, obrazovanje)
S = sposobnosti (osobnost, adaptibilnost, vještine)
M = motivacija (potrebe: fiziološke, socijalne, psihološke)
VF = vanjski faktori (ekonomska situacija, status poduzeća, organizacija
posla, tehnološki razvoj, vanjski činioci)
Motivaciju određuje niz faktora koji djeluje kroz pojedinca i preko njega,
imaju utjecaj na njegovu percepciju, potrebe i slično. U tom smislu razlikuju se
sadržajne i procesne teorije motivacije (Bahtijarević Šiber, 1999, str. 559).
8.2. Sadržajne teorije motivacije
Među sadržajne teorije motivacije ubrajaju se:
Maslowljeva hijerarhija potreba,
Herzbergova dvofaktorska teorija motivacije,
McClellandova motivacijska teorija,
Minerova torija motivacije.
73
Najpoznatija je Maslowljeva klasifikacija potreba organiziranih u
hijerarhijsku strukturu (Bahtijarević Šiber, 1999, str. 560-562):
Fiziološke potrebe - hrana, voda, odjeća, stanovanje
Potrebe za sigurnošću - – zaštita od opasnosti (vatra, oluja i sl.)
Potrebe za pripadanjem – socijalne potrebe– znaci prihvaćanja,
prijateljstva, osjećaja, druženje, humanost, ljubav
Potrebe za poštovanjem i statusom– priznanje naših sposobnosti i
stručnosti, uvažavanje socijalne sredine, autonomija, odgovornost,
postignuće
Potrebe za samoaktualizacijom- biti ono što mogu biti, doseći svoje
granice, znanja i sposobnosti, kreativnost.
Potreba za samonadilaženjem - transcendencija (lat. transcendere), sve
što postoji iznad neposredna osjetilnoga iskustva; prekoračivanje granica
mogućega iskustva. Transcendirati – nadići, izdići se, popeti se iznad, povezati se
s drugim ljudskim bićima, prirodom. Ovu je razinu potreba Maslow identificirao
kasnije (više o terminu dostupno je na: Gopalakrishnan, S.: Work Smart: The
Ultimate Guide for Personal Effectiveness, prema Farther Reaches of Human
Nature, New York, 1971, str. 269).
8.2.1. Dvofaktorska teorija motivacije
Herzbergova dvofaktorska teorija motivacije
Prva pretpostavka je da zadovoljstvo i nezadovoljstvo nisu suprotni
krajevi jednakog kontinuuma, nego dva odvojena kontinuuma povezana s
različitim faktorima.
Zadovoljstvo – odsutnost zadovoljstva
Nezadovoljstvo – odsutnost nezadovoljstva
74
Druga bitna pretpostavka modela jesu dvije različite kategorije
motivacijskih faktora:
ekstrinzični ili higijenski faktori te
intrinzični motivatori.
Slika 8-1. Herzbergova dvofatkorska teorija motivacije
Izvor: Bahtijarević Šiber, 1999, str. 575
Ekstrinzični motivatori su:
Plaća
Dobri rukovoditelji
Međuljudski odnosi
Stalnost posla i sigurnost
Uvjeti rada
Zanimljivost posla
Sudjelovanje u dobiti.
Intrinzični motivatori su:
Odgovornost
Ekstrinzični-higijenski faktori Radni uvjeti Menadžeri Sigurnost posla Beneficije Politika poduzeća
Intrinzični faktori -motivatori Izazovan posao Postignuće i uspjeh Odgovornost Mogućnost razvoja Priznanje i napredovanje
Motivatori koji vode
zadovoljstvu
Higijenski faktori sprječavaju nezadovoljstvo
75
Prihvaćanje kolega
Potvrđivanje sposobnosti
Identifikacija s poduzećem
Napredovanje
Obrazovanje uz rad
8.2.2. Teorija motivacije postignuća
Teorija motivacije postignuća naglašava sljedeće elemente:
(Bahtijarević Šiber, 1999, str. 569-573)
Potreba za postignućem (need for achievement ) napraviti nešto bolje
Potreba za moći (need for power ) – želja za kontrolom, utjecajem i
odgovornošću za druge.
Potreba za pripadanjem (need for affiliation ) – želja za održavanjem
bliskih, prijateljskih, osobnih odnosa, timovi i timski rad
8.2.3. Teorija motivacije uloga
Minerova teorija motivacije uloga polazi od objašnjenja motivacije
različitih uloga u organizaciji koje pretpostavljaju različite motivacijske strukture
potreba.
Tablica 8-1 Motivacijska struktura različitih uloga/poslova
Izvor: Bahtijarević Šiber, 1999, str. 578
Motivacijska struktura različitih uloga ili poslova
Menadžerska
motivacija
Pozitivan stav prema autoritetu, potreba za natjecanjem,
moći, potvrđivanjem, različitim statusom, želja da se
odgovorno obavljaju rutinske menadžerske dužnosti
76
Profesionalna
motivacija
Potreba za učenjem, neovisnim radom i djelovanjem,
stjecanjem statusa, pomaganjem drugima, identifikacija
s profesijom (temeljena na vrijednostima)
Poduzetnička
motivacija
Potreba za postignućem, izbjegavanjem rizika,
feedbackom, uvođenjem inovativnih rješenja,
planiranjem
Menadžer ljudskih potencijala mora osigurati takvu organizaciju posla,
radnu atmosferu i delegiranje zadataka koje će biti motivirajuće za djelatnike u
njihovom svakodnevnom obavljanju radnih zadataka. Važno je da menadžer
poznaje zakonitost koja se odnosi na „osjećaj uspjeha koji u pravilu predstavlja
najveću nagradu za pojedinca te je nužno osigurati da djelatnik dobije upravo
onakve zadatke po težini koje je sa svojim sposobnostima u stanju izvršiti kako
bi mu osjećaj uspjeha predstavljao satisfakciju za obavljeni posao, ali i novi
poticaj i novi izvor motivacije za sljedeći posao koji će uslijediti.“ (Požega, 2012,
str. 132).
8.2.4. Teorija trostupanjske hijerarhije
Alderferova teorija trostupanjske hijerarhije pretpostavlja hijerarhiju
ljudskih potreba u tri stupnja: (Požega, 2012, str. 125)
1. egzistencijalne potrebe
2. potrebe povezanosti
3. potrebe rasta
Teorija ukazuje na uspoređivanje pojedinca s drugima i u tom kontekstu
donošenje zaključka, no pravo je pitanje s kime se pojedinac odluči usporediti
(tko su ti „drugi“, zašto se s nekima uspoređuje, a s drugima ne i zašto je osoba
nekima zavidna, a drugima, koji su možda uspješniji od nje, nije zavidna).
Također, na trećoj razina potreba (potrebe rasta) nije moguće postići zadovoljenje
zbog stalne intencije razvijanja. Prema teoriji trostupanjske hijerarhije pojedincu
77
rastu želje i potrebe na istoj razini i ne može ih zadovoljiti na toj razini
(mehanizam progresije), dok pojedinci koji ne mogu zadovoljiti potrebe višeg
ranga pojačavaju zadovoljavanje potreba na razini na kojoj se nalaze (mehanizam
regresije) (Požega, 2012, str. 126).
8.2.5. Procesne teorije motivacije
Teorija pravičnosti u socijalnoj razmjeni Stacey Adamsa
Slika 8-2. Teorija pravičnosti u socijalnoj razmjeni Staceya Adamsa
Izvor: Bahtijarević Šiber, 1999, str. 586
8.2.6. Integrativni procesni model motivacije
Porter Lawlerov model ima u sebi tri ključna čimbenika (Požega, 2012,
str. 137-139):
- prvi čimbenik je subjektivna procjena djelatnika o tome je li moguće
uspješno obaviti neki posao sa većom motivacijom i većim zalaganjem
- drugi čimbenik procjene je kolika je vjerojatnost da će za uspješno
obavljanje zadataka slijediti nagrada i hoće li biti data djelatniku (koliko
Percipirani inputi - ulaganja znanja dob iskustvo vještine sposobnosti psihička i fizička energija zalaganje radni doprinos
Percipirani outputi – ishodi plaća beneficije postignuća zadovoljstvo prestiž priznanje napredovanje
=
Osjećaj jednakosti ili nejednakosti
Percipirani inputi i outputi drugih
u usporedbi s u usporedbi s
78
radnik ima kontrole na ostvarenje zadatka-unutarnji položaj kontrole, a
koliko ostvarenje zadatka ne ovisi o njemu – vanjski položaj kontrole)
- treći čimbenik je valencija koja govori o tome koliko je djelatniku nagrada
privlačna.
Izostanak nekog od ovih čimbenika upućuje na smanjenje razine
motivacije ili ju u potpunosti uklanja (Požega, 2012, str. 138).
8.2.7. Zadaci za razmišljanje i raspravu
ZADATAK: ispuniti individualno anketne upitnike (13., 14. i 15., potom
usporediti/analzirati rezultate u paru) te upisati bodove uz pojedini redni broj
upitnika.
Uputa : Posjetiti naznačenu web stranicu te ispuniti upitnike i raspraviti
rezultate. Web stranica dostupna je na adresi:
http://www.prenhall.com/divisions/bp/app/sal_custom/wam/index3.html
What About Me?
Motivation Insights:
13. What motivates me?
14. What rewards do I value most?
15. What's my view on the nature of people?
79
9. PLAĆE I NAKNADE ZAPOSLENICIMA
U plaće zaposlenicima ubrajaju se svi oblici plaća ili nagrada radi
ostvarenja njihovih rezultata. U tom smislu postoje izravna i neizravna plaćanja.
U izravna plaćanja ubrajaju se plaća, poticaji, provizije i bonusi. U neizravna
plaćanja ubrajaju se ostali oblici financijskih benefita zaposlenicima, kao što je
npr. osiguranje i dr. (Dessler, 2017, str. 346).
Nagrađivanje djelatnika obuhvaća sve aspekte nagrađivanja koje tvrtka
poduzima. Nagrade poboljšavaju ne samo financijsko stanje djelatnika nego i
moral djelatnika.
Pojam kompenzacije uključuje naknade, tj. nagrade koje primaju
zaposlenici za obavljanje njihovih poslova na radnim mjestima. U tom smislu
razlikuju se intrinzične i ekstrinzične kompenzacije. Pod intrinzične
kompenzacije podrazumijevaju se psihološke postavke zaposlenika koji dok
obavljaju svoj posao osjećaju primjerice veliki osjećaj zadovoljstva vjerujući da
je njihov posao važan u životima drugih ljudi. Kod ekstrinzičnih kompenzacija
radi se o financijskim i nefinancijskim kompenzacijama. (Martocchio, 2017, str.
3)
Motivacijska kompenzacija uključuje dva temeljna oblika:
A) Financijska (koja se još dijeli na izravnu i neizravnu)
B) Nefinancijska (koju čini skupina motivatora, posao te radna okolina)
9.1. Materijalne kompenzacije zaposlenih (izravne i neizravne)
Slijedeći prikaz u tablici opisuje materijalne kompenzacije (izravne i
neizravne) na razini pojedinca i poduzeća.
80
Tablica 9-1 Izravne i neizravne materijalne kompenzacije
Izvor: Bahtijarević Šiber, 1999, str. 614
Izravne materijalne
kompenzacije
Neizravne materijalne
kompenzacije
Raz
ina
Pojedinac Plaća
Bonusi i poticaji
Naknade za inovacije
i poboljšanja
Naknade za širenje
znanja i fleksibilnost
Drugi bonusi
Stipendije i školarine
Studijska putovanja
Plaćene odsutnosti i
slobodni dani
Automobil tvrtke
Menadžerske beneficije
Poduzeće Bonusi vezani uz
profit poduzeća
Udio u profitu
Udio u vlasništvu
Mirovinsko osiguranje
Zdravstvena zaštita
Životno i druga osiguranja
Naknade za nezaposlenost
Obrazovanje
Godišnji odmori
Božićnica, dar za djecu
Skrb o djeci i starijima i sl.
9.1.1. Ciljevi sustava nagrađivanja
Ciljevi sustava nagrađivanja su: (Bahtijarević Šiber, 1999, str. 619)
privući dobre kandidate, zadržati dobre djelatnike, motivirati postojeće
djelatnike, ispuniti zakonske propise, utvrđivanje strukture plaća i pravične
naknade, otklanjanje nejednakosti u plaćanju istih poslova u tvrtki, osigurati
pravičnost u uspostavljanju visine plaća za nove poslove i vještine.
81
Analitika rada jest temelj za određivanje visine plaća. Osim ovog cilja,
analitika rada ima i sljedeće ciljeve vezane uz sustav materijalnih i drugih
kompenzacija (Bahtijarević Šiber, 1999, str. 619).
9.2. Nematerijalne strategije motiviranja djelatnika
U nematerijalne strategije motiviranja djelatnika ubrajaju se:
(Bahtijarević Šiber, 1999, str. 668):
Dizajn posla – obogaćivanje posla koje omogućuje djelatniku osjećaj
odgovornosti, postignuća rasta i priznanja
Stil menadžmenta – način kako menadžeri percipiraju djelatnike i kako se
ponašaju prema njima
Participacija zaposlenih – sudjelovanje zaposlenih u procesima
odlučivanja
Upravljanje pomoću ciljeva – ciljevi usmjeravaju pažnju, reguliraju
napore i zalaganja, ustrajnost i jačaju strategiju i planove za njihovu
realizaciju
Fleksibilno radno vrijeme
Priznanje uspjeha i povratna informacija
Organizacijska kultura – potiče poželjna, a smanjuje nepoželjna
ponašanja
Usavršavanje i razvoj karijere.
U rangu financijskih beneficija navode se još i slijedeće (Pilbeam &
Corbridge, 2010, str. 294):
Davanje službenog vozila na korištenje
Financiranje skrbi o djeci
Dodatne pogodnosti kao što su subvencionirani obroci, sportski i
društveni sadržaji.
82
Neki od fleksibilnih benefita mogu uključivati također i: (ibidem, str.
296) financijska pokrića u slučajevima bolesti, dodatnog usavršavanja, vaučera
za kupovine, pokrića za dentalne svrhe, članstva u sportskim klubovima,
sistematski pregledi, životno osiguranje za supružnika i slično.
83
10. OBRAZOVANJE DJELATNIKA I RAZVOJ KARIJERE
Učenje i proces promjena - Buchanan and Huczynski (1985) definiraju
učenje kao proces usvajanja znanja kroz iskustvo koje vodi promjeni ponašanja.
Učenje nije samo usvajanje znanja nego i promjena ponašanja (Cameron & Green,
2012, str. 16).
Potreba za obrazovanje djelatnika može se najbolje objasniti sljedećom
izrekom Lao Cea: „učenje je kao veslanje uzvodno, čim se prestane, odmah se
kreće nazad“ (Požega, 2012, str. 5). Obrazovanje djelatnika u poduzeću je
kontinuiran proces koji ima za cilj podizanje izvedbe rada zaposlenika na
potrebnu razinu. Neki od razloga su prije svega: (Požega, 2012, str. 226)
Napredak tehnologije
Potreba usvajanja novih vještina koje osiguravaju konkurentnost
poduzeća (posebno se to odnosi na izobrazbu menadžera i lidera)
Formalno obrazovanje relativno kaska ili kasni za suvremenim vještinama
i spoznajama.
Strategijski plan permanentnog obrazovanja polazi od (Marušić, 2006,
str. 247):
1. Proučavanja performansi zaposlenih
2. Plana potreba u poduzeću te dostupnih
3. Vrsta obrazovanja uz rad i izvan rada
Određivanje obrazovnih potreba u poduzeću polazi od:
analize performansi zaposlenih i utvrđivanja potreba za obukom
- dizajniranje cijelog procesa obuke
- razvoj tečaja
- implementacija treninga na ciljanu skupinu zaposlenika kao što je učenje
kroz rad ili online treninzi (Dessler, 2017, str. 236).
84
Analiza performansi zaposlenih ima za cilj utvrditi koje performanse
zaposlenik posjeduje i što je još moguće poboljšati, primjerice kroz dodatne
edukacije. Polazi od (Marušić, 2006, str. 247-249):
1. ocjena radnog učinka svakog zaposlenika u odnosu na zadane standarde
poduzeća
2. Omjer uloženog novca i vremena (jesu li uloženi novac i vrijeme
vrijedni rezultata)
3. utvrđivanje razlike između radnikovog „ne mogu“ ili „neću“ (zna li
radnik što se od njega očekuje i može li to odraditi pod uvjetom da hoće)
4. odrediti standarde produktivnosti i objasniti zaposlenom poziciju
njegovih performansi, pogotovo ako mu je produktivnost ispod standarda
poduzeća
5. eliminirati sve zapreke u sustavu koje možda onemogućavaju djelatnika
da ostvari svoj puni potencijal na radnom mjestu: treba provjeriti
organizaciju, dotok sirovina, neke druge probleme koji su iz domene
organizacije, a utječu na radnikovu uspješnost
6. organizirati obnovu znanja koje inače jest podložno zastarijevanju (npr.
seminare)
7. promjene posla za one kojima posao ne odgovara
8. osposobljavanje, dokvalifikacija i prekvalifikacija kad vježbe nisu
dovoljne
9. premještaj ili otkaz ako promjena posla ne urodi željenim rezultatima
10. motiviranje zaposlenog kada utvrdimo da se radi o “neću”
Opći ciljevi obrazovanja djelatnika uvijek su u korelaciji sa povećanjem
njihove konkurentnosti i radne uspješnosti, mogućnostima za napredovanjem u
hijerarhijskoj ljestvici odgovornosti, povećanjem njihovih znanja i vještina.
Posebni ciljevi obrazovanja odnose se na podizanje kvalitete timskog rada,
upravljanje vremenom, sigurnost na poslu i slično (Požega, 2012, str. 228).
85
10.1. Određivanje obrazovnih potreba u poduzeću
Istražuju se tri razine potreba koje se mogu riješiti obrazovanjem
(Marušić, 2006, str. 249):
1. osposobljavanje za tekuće poslove prema standardima poduzeća
(instruktaža, orijentacija, dopuna profila, pripravnički staž, seminari i
predavanja)
2. proširivanje znanja za dodatne potencijale unutar posla koji se obavlja
(profesionalno i tehničko osposobljavanje, rotacije i premještaji, specijalni
zadaci za djelatnike koji će im omogućiti proširenje znanja)
3. razvoj karijerevezano uz plan promocije (osposobljavanje za
napredovanje u odgovornosti i platnom rangu za one sposobne i
motivirane).
Treningom djelatnika se može podići njihova razina uspješnosti izvedbe.
Trening je moguće definirati kao „svaku sustavnu i kontinuiranu aktivnost kojoj
je cilj podizanje razine znanja, sposobnosti i/ili vještina pojedinca, odnosno
zaposlenika“ (Požega, 2012, str. 227).
Tipovi stručnog osposobljavanja uz rad u SAD-u (Marušić, 2006, str.
251): poboljšanje proizvodnosti, rukovođenje, rukovanje novim strojevima, time
management, motivacija, pregovaranje, financije, informatički tečajevi.
Neki od oblika obrazovanja uz rad (Marušić, 2006, str. 253):
Instruktaža–razvoj vještina potrebnih za svakodnevno obavljanje
poslova (mentorstvo)
Orijentacija novozaposlenih–osnovne informacije o poduzeću,
pogonima, sustavu rukovođenja, studiji konkretnog radnog mjesta
Dopuna profila– putem tečajeva se nastoji podići proizvodnost
djelatnika
86
Pripravnički staž – trajanje ovisi o važnosti radnog mjesta, profesionalno
i tehničko osposobljavanje(posebno u tehničkim znanjima i sl. – druga razina
potreba)
Dopunsko obrazovanje, npr. zaštita na radu i sl.
Rotacija i privremen premještaj– širi vidike radniku
Specijalne zadaće– također šire vidike radnika koji će napredovati (razni
projekti, komisije)
Redovito, izvanredno i dopisno školovanje
Obrazovanje menadžera – seminari, specijalizacije, MBA studij.
Menadžeri trebaju vrednovati četiri osnovne kategorije učinaka obuke ili
treninga:
1. reakcija polaznika – je li im se svidio program
2. učenje – potrebno je testirati polaznike jesu li usvojili vještine ili
činjenice koje su trebali savladati
3. ponašanje – potrebno je utvrditi je li se promijenilo ponašanje
djelatnika zbog prisustvovanja treningu. Npr. imaju li djelatnici više
osjećaja za kupce?
4. rezultati – ovo je najvažnije pitanje. Primjerice, je li se smanjio broj
pritužbi kupaca, je li se unaprijedila kvaliteta rada, smanjio broj
grešaka? (Dessler, 2017, str. 261)
10.2. Koncept permanentnog obrazovanja menadžera
Sastoji se od neformalnog i formalnog obrazovanja.
A) Neformalno obrazovanje (Marušić, 2006, str. 267):
Seminari s internom svjedodžbom
Ciklusi predavanja od 2 – 6 (razne teme – marketing, međuljudski odnosi,
pregovaranje, strategija...)
87
Stažiranje i posjeti
Konzultacije (sa starijim menadžerima)
Samoobrazovanje (dopisno obrazovanje, internet programi)
B) Formalno obrazovanje:
Veleučilišta i fakulteti
Specijalizacije
Doktorski studiji.
Pretpostavke za uvođenje programa kontinuiranog obrazovanja
(Marušić, 2006, str. 270): dobro ekipirana služba ljudskih potencijala, mreža
institucija koje su spremne u koordinaciji sa Hrvatskom gospodarskom komorom
ili Obrtničkom komorom pripremati takve seminare, suradnja sa inozemnim
institucijama radi predavača –gostiju i dr.
Poželjne osobine budućih rukovoditelja odnose se na osobni profil,
profesionalni te poslovni profil.
a) Osobni profil – glavne osobine ličnosti su (Marušić, 2006, str. 403):
Poduzetnost
Sustav vrijednosti
Komunikacija
Vitalnost
Odlučnost
Srdačnost
Kreativnost.
b) Profesionalni profil – lojalnost ciljevima poduzeća čine sljedeće
osobine (Marušić, 2006, str. 404):
Pouzdanost
Predanost
Integritet
88
Identifikacija s ciljem.
c) Poslovni profil – pokazuje koliko osoba shvaća pojedine ciljeve
uspješnosti poduzeća (Marušić, 2006, str. 404):
Učinkovitost
Ekonomičnost
Protokoli
Dobit
Zadovoljstvo.
U nastavku se dodaju još neke od općih predispozicija za napredovanje
(Marušić, 2006, str. 405):
a) Opći pristup (inovativnost, motivacija)
rad s ljudima (suradnja i komunikativnost)
orijentiranost na rad (posvećenost poslu, prihvaćanje zadaće)
osobne značajke (samopouzdanje, uvjerljivost, elastičnost).
b) Ocjene uspješnosti rukovoditelja:
mentorstvo (vođenje, trenerstvo)
međuljudski odnosi (komunikativnost, tolerancija)
konceptualne značajke (poznavanje posla, planiranje, organizacija)
ocjene osobnih značajki (inicijativa, odlučnost, utjecajnost).
c) Pretpostavke za napredovanje:
strategijsko planiranje i donošenje odluka
osobno ponašanje (osjećaj za cilj, tolerancija, samostalnost)
međuljudski odnosi moć motiviranja, utjecajnost)
menadžerske vještine (planiranje, organizacija, delegiranje, kontrola,
vođenje, profesionalni razvoj ljudi).
Specifikacija standardnih poslova rukovoditelja (Marušić, 2006, str.
408-409)
89
Predstavljanje tvrtke
Analiza poslovanja
Razmjena informacija s drugima
Traženje novih prilika
Mijenjanje organizacijske strukture
Briga o zaposlenima, zakonodavstvu, ekologiji, međuljudskim
odnosima
Rješavanje problema bilo koje vrste (kupci, dobavljači, zaposleni)
Obzirom na stupanj razvoja poduzeća potrebni su različiti tipovi
menadžera (Marušić, 2006, str. 409):
Novo poduzeće – menadžeri za inovacije
Poduzeće u razvoju – menadžeri spremni za ostvarenje rasta
Zrelo poduzeće – tipovi menadžera koji su spremni držati se pravila
ekonomičnosti i osigurati novi rast, inovacije
Najčešće greške pri izboru menadžerskog kadra su slijedeće (Marušić,
2006, str. 410-411):
Nedefiniran rukovodeći posao koji se popunjava
Općeniti opisi poslova
Nepotrebno uska tražena specifikacija posla
Netolerantnost prema drugačijima izgledom, načinom odijevanja,
Prekasno traženje kandidata
Odabir neprimjerenih metoda evaluacije osobina i intervjua s kandidatima
(za neosposobljene ispitivače)
90
Ovo su neke od metoda koje je moguće koristiti pri identifikaciji
menadžerskog potencijala (Marušić, 2006):
1. Psihologijski testovi – koriste se u poduzećima koja imaju diplomirane
psihologe. Ukoliko poduzeće nema diplomirane psihologe, može se s drugim
institucijama dogovoriti testiranje (katedra za psihologiju, Zavod za zapošljavanje
i sl ).
2. Upitnici o osobnosti i interesu – manje su pouzdani od psihologijskih
testova, ali se ipak često koriste. Uveo američki Sears 1944. godine sa ciljem
otkrivanja uspješnosti njihovih rukovoditelja. Prognostička valjanost
zadovoljavajuća
3. Projektivne tehnike – provodi ih najbolje psiholog
Nestrukturirane slike se stavljaju pred ispitanika koji ih do kraja
strukturira. Ne primjenjuju se kao jedina metoda, ali su vrlo korisne kao dopuna
drugim metodama
4. Biografija – podaci iz biografije mogu biti polazište za odabir
menadžera.
U Velikoj Britaniji se pozornost posvećuje podacima o obitelji,
obrazovanju, profesionalnim planovima, hobijima, aktivnostima izvan posla,
zdravstvenom stanju. U SAD – u se pozornost posvećuje završenim školama,
financijskom stanju i socijalnim kontaktima klijenta. Traži se da budu navedeni
osobni podaci, ciljevi u karijeri, obrazovanje, radno iskustvo, hobi, društveni
kontakti, objavljeni radovi, nagrade, pohvale.
5. Ocjene kolega – koristi se za kandidate iz vlastitih redova. Problem
neobjektivnosti, revanšizma, rivalitet
6. Intervju – područja za intervju koja su bitna:fizički izgled, postignuti
rezultati, procjena snalažljivosti, posebne sposobnosti, motivacija za posao,
sklonosti i osobine, posebne okolnosti posla (plaća, prestiž, status…) – kako bi
utjecale na kandidata
91
7. Preporuke – potrebno je da budu objektivne, istinite, vjerodostojne i
pisane u službenoj formi (ne u obliku slobodnog teksta). Kandidata kojem se piše
preporuka potrebno je prikazati realno.
8. Ocjena uspješnosti na radu – za kandidate iz poduzeća:
radna disciplina, zalaganje na radu, inicijativa, stručnost, vještine,
sposobnost vođenja grupe, radne navike, smisao za suradnju, odgovornost,
doprinos organiziranju i upravljanju, mogućnost daljnjeg stručnog usavršavanja i
napredovanja, sposobnost rada na različitim zadacima. (Marušić, 2006, str. 420-
421)
9. Testovi situacije
Okrugli stol: grupi kandidata zada se tema o kojoj oni raspravljaju,
voditelj se povuče i ocjenjuje pokazane osobine svakog od kandidata
(nagovaranje, verbalni kontakt, uvjerljivost, inicijativa, samopouzdanje,
energičnost i sl.) – idealno za grupe od 5 sudionika
- Rješavanje pošte – kandidatima se simulira uredski posao, daju im se
poruke, faksevi, mailovi, potom kandidati rješavaju predmet po predmet.
- Na ljestvici od 1 do 5 ocjenjuju se: sposobnost snalaženja u administraciji,
samopouzdanje, planiranje, organizacija, pismeno komuniciranje,
donošenje odluka i sl.
- Poslovne igre – simulaciju na računalu s konkretnim zadacima iz prodaje,
računovodstva, marketinga i sl.
- Značajke koje se ocjenjuju iste su kao i za okruglim stolom ili pri
rješavanju pošte (Marušić, 2006, str. 422-423):
10. Složeni postupci – kombinacija svih navedenih postupaka.
92
10.3. Razvoj i upravljanje karijerom
Profesionalni razvoj ima određene zakonitosti koje su za Hrvatsko
područje ustanovljene prema jednom istraživanju još iz 1986. godine objavljenom
u knjizi „Profesionalni razvoj“ Ekonomskog instituta Zagreb, a odnosi se na
sljedeće (Marušić, 2006, str. 214):
- profesionalni razvoj je niz promjena koje se zbivaju u životu, na prijelazu
iz škole u rad te tijekom cijelog ljudskog djelovanja
- izbor zanimanja vodi prema otkrivanju životnog modela
- svaka etapa profesionalnog razvoja determinirana je prethodnom etapom
te utječe i na sljedeću etapu
- u određenom trenutku dosegne se životni model koji se najčešće slijedi u
daljnjem životu
- razvoj u budućnosti većinom se može predvidjeti na temelju ponašanja u
prošlosti (školski uspjeh, sposobnosti koje su utvrđene psihologijskim
testiranjima, Društveni status roditelja).
Karijera je središnji konstrukt u polju menadžmenta. Sredinom 50.
godina kada je bio dominantna teorija razvoja karijere, napravljeni su važni
pomaci u izučavanju ovog konstrukta. (Kessler, 2013, str. 105)
Prema Donaldu Superu (teorija karijere) postoji pet stupnjeva razvoja
karijere, a svaki od njih ima svoje karakteristike: (Kessler, 2013, str. 105-106)
1. rast (dob 4-13 godina)-razvoj djetetovih kapaciteta, stavova i interesa
2. istraživanje (14-24 godina) – prijelaz iz svijeta mladih u svijet
odraslih, ovdje se već naziru karijerne preference
3. uspostava (24 – 44 godina) – iskustva prvih poslova i pronalazak svog
mjesta u svijetu
4. održavanje (45-65) – karakteristika je zadržavanje postojeće pozicije,
nadopuna kompetencija
93
5. popuštanje (iznad 65) – usporavanje, umirovljenje.
Karijera se najčešće promatra kao „individualan pogled na slijed stavova
i ponašanja vezanih uz posao kroz radni vijek koji se također prenose na sve
druge životne radnje za to vrijeme“ i pod pojmom karijera se misli najčešće na
vrijeme djelatne službe. (Marušić, 2006, str. 225)
10.4. Pojam karijere
Pojam karijere ima nekoliko različitih značenja. Može se odnositi na:
posao za koji je netko obučen i treniran,
posao koji netko obavlja,
nečiju specijalnost,
ili čak u vjerskom smislu – poziv (Rothwell, 2012, str. 42).
Ne postoje pisana društvena pravila o tome što se smatra uspjehom.
Svaki pojedinac sam treba procijeniti vlastiti karijerni put. Ono što netko smatra
uspjehom, nekom drugom može se činiti neuspjehom. Postoji anegdota koja priča
o čovjeku koji se želio u životu uspeti što više na ljestvama. Svaku je prigodu
koristio ne bi li se uspeo što više. Cijeli je svoj život radio na tome da koristi svaku
prigodu za uspon. Jednog je dana, nakon što se uspeo dovoljno visoko, zaključio
da su mu ljestve bile naslonjene na krivu stranu.
Karijera se tradicionalno shvaća kao napredovanje u organizacijskog
hijerarhiji. To uključuje napredovanje i u odgovornosti te u platnom rangu. Ipak,
potreban je odmak od tradicionalnog shvaćanja pojma karijere, te na karijeru treba
gledati s pozicije cjeloživotnog razvoja kako bi se osigurale kompetencije koje
će pojedincu osigurati trajnu zapošljivost u periodu djelatne službe te
zadovoljstvo poslom.
Već duže vremena vrijedi izreka: „nije bitno toliko ono što znaš već koga
znaš“. (Yate, 2018, str. 53) Networking ili umrežavanje s drugima je kritična
vještina preživljavanja u karijernom putu. Planiranje karijere je proces
94
formuliranja smjera karijere i izbor potrebnih obuka ili drugih sredstava za
kretanje pojedinca naprijed. (Rothwell, 2012, str. 41). Downsizing u Americi
tijekom 80-ih godina prošlog stoljeća uzrokovao je napuštanje planiranja karijere
te su planovi karijere eliminirani iz razloga što menadžeri nisu smatrali da će
djelatnici imati karijeru u organizaciji. S vremenom se plan karijere ponovno
vratio u organizacijski fokus. Strateško je pitanje zadržati dobre ljude i potaknuti
ih na izgradnju vlastitih kompetencija u skladu s tržištem rada i organizacijskim
potrebama (Rothwell, 2012, str. 42).
Značenje razvoja karijere (Marušić, 2006, str. 226-227):
Posao (rad) je osnova kojom se podiže kvaliteta života.
Svaki pojedinac samostalno određuje čime će se baviti i želi li
napredovati.
Promjene u poslu ili u poduzeću utječu na razvoj karijere.
10.5. Odgovornost pojedinca u karijeri
Postavlja se pitanje kakva je uloga i odgovornost pojedinca spram
vlastite karijere? Na ovo pitanje može se dati odgovor u sljedećim koracima
(Rothwell, 2012, str. 43-44):
1. korak: znanje o sebi (što se pojedincu sviđa/ne sviđa i znati što želi)
2. korak: prikupljanje informacija o mogućnostima karijere koje postoje u
odnosu na ono što se pojedincu sviđa
3. korak: razjasniti ono što pojedinac poznaje i uspostava jasnih karijernih
ciljeva – koji su ključni talenti pojedinca, obrazovanje, iskustvo, treninzi
i druge osobine
4. korak: tražiti osobni razvoj, obuku. Zadaci na poslu nude iskustvo, učenje
i razvoj performansi te pripremaju djelatnika za budućnost.
95
5. korak: umrežavanje s drugima. Pronaći ljude koji dijele interese i znaju
što djelatnik želi učiniti, postići i da li je kvalificiran za to.
6. korak: stjecanje iskustva. Korištenje prilika radi izgradnje kompetencija
za budući karijerni uspjeh.
7. korak: pronalazak mentora/sponzora ili drugih ljudi koji mogu pomoći
savjetom. To su ljudi koji su i sami uspjeli i koji mogu pomoći savjetom,
usmjeravanjem.
8. korak: odluka o tome koje aktivnosti poduzeti u smjeru razvoja karijere.
9. korak: pronalazak posla i promjena posla ako je to potrebno da bi se
izgradile sposobnosti. Ukoliko postojeći poslodavac ne želi u tome
pomoći, treba naći poslodavca koji razumije ciljeve karijere i spreman je
u tome sudjelovati.
10. korak: fleksibilan stav je nužan. Vrijeme i sreća su dijelovi planiranja
karijere, ali i prepoznavanje prilika.
Pitanje karijere neodvojivo je od pojma cjeloživotnog učenja.
Cjeloživotno učenje osigurava zaposlenicima stalno iskustvo učenja, s ciljem da
osiguraju trajnu zapošljivost i proširenje horizonata (Dessler, 2017, str. 248). Da
bi djelatnik razumio što je potrebno učiti i u kojim se smjerovima razvijati može
koristiti savjetovanje radi razvoja karijere. Savjetnici najčešće mogu biti
stručnjaci ljudskih potencijala unutar poduzeća, ali može koristiti i usluge
vanjskih savjetnika poput savjetnika stručnjaka Zavoda za zapošljavanje.
10.6. Savjetovanje u razvoju karijere
Poduzeće će to učiniti radi (Marušić, 2006, str. 231):
1. Internog popunjavanja radnih mjesta
2. Unapređenja (promocije) i democije
3. Otkaza
4. Plana obrazovanja
96
5. Plana sukcesije
Odgovornosti organizacije za planiranje i razvoj karijere pojedinca
Poduzeće treba uspostaviti in-house sustav planiranja i razvoja karijera.
Kao i kod razvoja karijere pojedinca, tako i na strani poduzeća potrebno je učiniti
nekoliko važnih koraka (Rothwell, 2012, str. 44):
1. korak: razjašnjavanje filozofije organizacije o razvoju karijere, tj.
napori koji će se u tom smislu poduzimati imaju svoje uporište u
vrijednostima organizacije
2. korak: razrada ciljeva i mjerljivost ciljeva vezanih uz karijeru
3. korak: izrada programa koji pomaže djelatnicima za ostvarivanje
njihovih odgovornosti, ali i budućih odgovornosti (koje su to buduće
kompetencije bitne za uspjeh organizacije)
4. korak: izrada plana komunikacije karijernog programa, da djelatnici
razumiju zašto je važno stjecanje znanja i što dobivaju iz takvih
programa. Plan komunikacije treba omogućiti djelatnicima da dobiju
sve relevantne informacije i da smanje otpor prema promjenama
5. korak: izvedba programa
6. korak: procjena rezultata u financijskom smislu, nefinancijskom
smislu.
Savjetovanje u slučajevima razvoja karijere može se organizirati na
sljedeći način (Marušić, 2006, str. 231):
Odlučiti tko može pomoći savjetom (to može biti neposredan
rukovoditelj, voditelj ljudskih potencijala ili drugi stručnjaci)
Stvoriti klimu za razgovor
Razviti odnos povjerenja i zadržati vlastito mišljenje
Postaviti precizne razvojne ciljeve i odrediti rokove
Pratiti proces promjena – povremeni razgovori o putu
97
Pružiti potrebnu pomoć
Ocjeniti uspješnost savjetodavnog posla
Provjeriti stečena znanja.
10.7. Prekid radnog odnosa
Načini prekida radnog odnosa: (Marušić, 2006, str. 305-311):
1. napuštanje posla (uglavnom stručnjaci, dobri radnici, mladi talenti i
rukovoditelji pribjegavaju potrazi za novim radnim mjestima)
2. premještaj – pomak zaposlenika na drugo radno mjesto, drugi grad, s istom
ili sličnom plaćom
3. djelatnici na čekanju – situacije smanjenog obujma poslova te se pojedini
djelatnici stavljaju na čekanje
4. otkaz - Različiti modeli otkaza povlače različita prava po Zakonu o radu.
Razlozi pribjegavanja otkazu su: (Marušić, 2006, str. 309-310)
Nedostatak treninga za nove radnike
Strah da drugi rukovoditelji ne podržavaju ovakve mjere
Krivnja onog koji daje otkaz jer je i sam moguće ranije griješio
Gubitak prijateljstava
Gubitak vremena pisanjem opomena, razgovorima, pisanjem otkaza
Mogućnost tužbe sudu
a) Razlozi na strani poduzeća: tehnološki višak, prestanak poslovanja
poduzeća i sl.
b) Na strani radnika: nedisciplina, krađa, nedolično ponašanje
Bez obzira na uzrok uvijek se procjenjuje da li se radnik može popraviti.
Predlaže se kod otkaza izlazni intervju radi prikupljanja podataka za
daljnju politiku retencije dobrih radnika. Sadržaj izlaznog intervjua: (Marušić,
2006, str. 310-311)
pripremiti podatke i dosje o djelatniku,
98
prijeći odmah na temu,
opisati situaciju u poduzeću glede nezadovoljenih normi, lošem ponašanju
i sl.,
slušati kandidata,
raspraviti moguće materijalne i pravne posljedice otkaza,
profesionalna orijentacija (konzultacije) – pomoći radniku o drugim
mogućnostima zapošljavanja, uredima i sl.
5. odlazak u mirovinu - individualno iskustvo: pozitivno i negativno.
10.7.1. Zadaci za razmišljanje i raspravu
Popunite upitnik za savjetovanje radnika (Marušić, 2006, str. 233):
Ime i prezime:
Odjel:
Trenutno radno mjesto:
Staž: ukupno:
Staž u poduzeću:
Zadovoljstvo postojećim poslom koji radnik obavlja
Znanje jezika
Želja za promjenom
Ambicije i interesi
Preporuke za profesionalni razvoj
Poslovi
Potrebno obrazovanje.
U nastavku se daju tumačenja ključnih pojmova vezanih uz karijeru.
Prema Pojmovniku Europske mreže politika cjeloživotnog profesionalnog
usmjeravanja cjeloživotno učenje (Lifelong learning) uključuje „sve aktivnosti
99
učenja koje osoba poduzima tijekom života, a koje rezultiraju unapređenjem
znanja, vještina, kompetencija i/ili kvalifikacija, iz osobnih, društvenih i/ili
profesionalnih razloga“(Pojmovnik, str. 11). U nastavku se daju definicije
ključnih pojmova koji se redovito upotrebljavaju kod planiranja i upravljanja
karijerom, prema Pojmovniku Europske unije za ljudske potencijale.
Razvoj karijere (Career development)je „cjeloživotni proces
upravljanja učenjem, poslom, slobodnim vremenom i prijelazima u svrhu
profesionalnog napredovanja kakvo je pojedinac sam odredio. Druge definicije
uključuju:
• Ukupan zbroj gospodarskih, socioloških, psiholoških, obrazovnih, tjelesnih i
ostalih utjecaja te čimbenika vjerojatnosti koji zajedno oblikuju karijeru
pojedinca (Sears, 1982.).
• Neprekidno planiranje radi napredovanja karijere pojedinca, temeljeno na
iskustvu i na bilo kakvom obrazovanju i osposobljavanju izvršenom u svrhu
proširenja kvalifikacija ili stjecanja novih (UNESCO).“ (temeljeno na Rječniku
profesionalnog usmjeravanja i savjetovanja te Kanadskoj fondaciji za razvoj
karijere (2002.) (Pojmovnik, str. 25)
Donošenje odluka o karijeri (Career decision-making) odnosi se na
„Izbor određene mogućnosti kao rezultat logičnog niza koraka provedenih u
svrhu određivanja i zadovoljenja individualnih ciljeva te potreba razvoja
organizacije/tržišta rada. (Rječnik profesionalnog usmjeravanja i savjetovanja)“
(Pojmovnik, str. 12)
Izbor karijere (Career choice) označava „namjeru pojedinca vezana uz
karijeru, temeljena na njegovim osobnim sklonostima, sposobnostima, težnjama
i ciljevima, potaknuta uvjetima tržišta rada, te životnim okolnostima. Proces u
kojemu se razvija i ostvaruje namjera pojedinca vezana uz karijeru. Izbor karijere
ne mora se temeljiti na radu: definicija ima namjeru odraziti širu prirodu izbora
100
karijere. Pojam se često koristi kako bi opisao namjeru procesa razvoja karijere
jednako kao i ishod tog procesa. (Rječnik profesionalnog usmjeravanja i
savjetovanja“ (Pojmovnik, str. 16).
Karijera (Career) je „interakcija profesionalnih i drugih životnih uloga
tijekom života pojedinca, uključujući način usklađivanja plaćenog i neplaćenog
rada, te uključenost pojedinca u učenje i obrazovanje. Glavno pitanje je
usredotočuje li se definicija isključivo na zaposlenje; zaposlenje i
osposobljavanje; ili prihvaća najširu od svih koncepcija pa uključuje i aktivnosti
koje nisu vezane za posao. Postoji velik broj definicija karijere u akademskoj
literaturi. Na primjer:
rastući slijed radnih iskustava pojedinca kroz vrijeme (Arthur i dr., 1989.);
slijed položaja vezanih uz posao, uloge, aktivnosti i iskustva koja osoba
doživljava (Arnold, 1997.);
karijeru se često shvaća kao stresnu životnu ulogu i stil života, a zanimanje
se smatra samo jednim dijelom karijere (Hansen, Gysbers, 1975.);
cjeloživotni napredak pojedinca u učenju i radu (Warrs, 1988.).
Druge definicije uključuju:
Niz različitih socijalno važnih ljudskih uloga koje proizlaze iz rada, učenja,
izražavanja i aktivnosti slobodnog vremena pojedinca; trajanje radnog života
pojedinca, radnog mjesta, položaje i postignuća.“ (Pojmovnik, str. 17)
„Karijera je niz različitih zanimanja (plaćenih ili neplaćenih) koje
pojedinac obavlja tijekom života. Šire rečeno, 'karijera' uključuje životne uloge,
aktivnosti slobodnog vremena, učenje i rad. Karijera je životni koncept koji se
sastoji od niza poslova, učenja i aktivnosti slobodnog vremena u kojima pojedinac
sudjeluje tijekom života. Svaka osoba ima svoju jedinstvenu karijeru koja je
dinamična i razvija se tijekom života. Karijera uključuje ravnotežu pojedinca
101
između plaćenog i neplaćenog rada i životne uloge.“ (Kanadska fondacija za
razvoj karijere, 2002. UNESCO (2002.) (Pojmovnik, str. 17)
Ključne kompetencije (Key competences) predstavljaju „zbroj vještina
(osnovnih vještina i novih osnovnih vještina) potrebnih za život u današnjem
društvu. U svojoj preporuci o ključnim kompetencijama za cjeloživotno učenje,
Europska komisija postavlja osam ključnih kompetencija: komunikacija na
materinjem jeziku; komunikacija na stranim jezicima; kompetencija u matematici
i osnovne kompetencije u znanosti i tehnologiji; digitalna kompetencija; učenje
kako učiti; socijalne i civilne kompetencije; smisao za inicijativu i poduzetništvo;
te kulturnu svijest i izražavanje. Pojam se također koristi pri opisu kompetencija
potrebnih za obavljanje određenog posla ili onih kompetencija koje se smatraju
najvažnijim za obavljanje posla.“Cedefop (2008a.) (Pojmovnik, str. 17)
Samostalno upravljanje kompetencijama (Self-management of
competences)- Kada pojedinac „preuzima odgovornost za razvoj vlastitih
kompetencija. Ponekad pojedinac može sam preuzeti odgovornost za bilježenje
svojih kompetencija, npr. unutar portfelja. Sposobnost pojedinca da preuzme
odgovornost za samostalno upravljanje kompetencijama često je cilj
cjeloživotnog profesionalnog usmjeravanja.“ (Pojmovnik, str. 26)
Savjetovanje za razvoj karijere (Career counselling)–„Interakcija
između savjetnika za razvoj karijere/profesionalno usmjeravanje i pojedinca.
Individualni ili grupni proces koji naglašava svijest o sebi i shvaćanje samog sebe
te olakšava razvoj zadovoljavajućeg i smislenog života/rada kao temelja za
vođeno učenje, odluke vezane uz posao i profesionalne prijelaze, kao i snalaženje
pri promjeni posla ili promjeni okruženja za učenje tijekom života. Druge
definicije uključuju:
Savjetovanje za karijeru - olakšava usvajanje vještina, interesa,
vjerovanja, vrijednosti, radnih navika i osobnih kvaliteta koje svakom
102
sudioniku omogućuju ostvarenje ispunjenog života u radnom okruženju
koje se neprekidno mijenja (Krumboltz, Worthington, 1999.).
Proces savjetovanja za karijeru nije usmjeren na pomoć pojedincu pri
izboru karijere, već pri njezinoj izgradnji (Watts, 2000.).” (Pojmovnik, str.
27)
Upravljanje karijerom (Career management) –„Neprekidan proces
pripremanja, provođenja i praćenja profesionalnih planova. Ponekad upravljanje
karijerom provode sami pojedinci; no u nekim situacijama upravljanje karijerom
uključuje druge osobe, poput poslodavca koji radi zajedno s pojedincem.“
Izvor: temeljeno na Storeyu (1976.) (Pojmovnik, str. 30)
Vještine upravljanja karijerom (Career management skills - CMS)
„Raspon vještina koje pojedincu (i grupama) omogućuju prikupljanje,
analiziranje, sintetiziranje i organiziranje informacija o sebi, obrazovanju i
zanimanju, kao i vještine donošenja i provođenja odluka i promjena/prijelaza.
Vještine upravljanja karijerom su vještine učenja, osposobljavanja/usavršavanja,
zapošljavanja i životne vještine, potrebne ljudima za uspješno upravljanje svojom
karijerom.“ Izvor: Europska mreža politika cjeloživotnog profesionalnog
usmjeravanja (2010.) (Pojmovnik, str. 32)
Zapošljivost (Employability) – „Kombinacija činitelja koji omogućuju
pojedincu napredovanje prema zaposlenju, ostanak u radnom odnosu i
napredovanje u karijeri. Zapošljivost ovisi o: (a) osobnim obilježjima (uključujući
prikladnost znanja i vještina); (b) načinu na koji su ta osobna obilježja
predstavljena na tržištu rada; (c) kontekstu okruženja i društvenom kontekstu
(inicijative i mogućnosti za ažuriranje i vrednovanje osobnih znanja i vještina); i
(d) ekonomskom kontekstu. Zapošljivost je često u središtu aktivnosti
cjeloživotnog profesionalnog usmjeravanja, osobito savjetovanja i
103
profesionalnog usmjeravanja za zapošljavanje.“ Izvor:temeljeno na Scottish
Executive (2007.); Tamkin, Hillage (1999.) (Pojmovnik, str. 34)
Znanje o sebi (Self-knowledge) je „znanje koje pojedinac ima o
samome sebi. Razvoj svijesti i znanja o samome sebi smatra se važnom
aktivnošću u savjetovanju za razvoj karijere. Mnoge intervencije vezane uz razvoj
karijere oblikovane su kako bi podigle razinu znanja o samome sebi“ (Pojmovnik,
str. 34).
104
11. DOPRINOS MENADŽMENTA LJUDSKIH POTENCIJALA
RAZVOJU ORGANIZACIJE
Temeljno pitanje koje ovdje treba postaviti jest zašto je potrebno imati
odjel za ljudske potencijale u poduzeću ili barem, ako je riječ o manjem poduzeću,
skupinu dobro ustrojenih zadataka koji osiguravaju upravljanje ljudskim
potencijalima u poduzeću? Ne postoji jedinstveno teorijsko rješenje za uspostavu
odjela ljudskih potencijala već je rješenje u tome da se aktivnosti ljudskih
potencijala prilagode organizacijskim potrebama, nikako obrnuto. Stoga treba
postaviti nekoliko pitanja (Rothwell, 2012, str. 259):
Zašto organizacija ima odjel ljudskih potencijala?
Što taj odjel treba činiti u organizaciji, sada i u budućnosti?
Što odjel već sada čini dobro, a što bi trebao činiti bolje?
Kako mjeriti uspjeh ovakvog odjela?
Odjel ljudskih potencijala često puta dobiva međusobno konfliktna
očekivanja od različitih dionika koji se služe njihovim uslugama: menadžeri
različitih razina, predstavnici sindikata, djelatnici, investitori i slično. Teško je
ponekad pomiriti ta očekivanja, stoga je potrebno razjasniti očekivanja koja se
stavljaju pred odjel ljudskih potencijala, ali i mjerenje njihovog doprinosa
ukupnom organizacijskom razvoju. Među prvim očekivanjima koja treba pred
takav odjel postaviti su savjetovanja o uspješnosti i pomoć menadžerima da
probleme koje imaju s ljudima rješavaju na bolji način, s više prijedloga za
rješavanje. Neki od primjera su savjetovanje vezano uz zapošljavanje, razvoj
djelatnika, unapređenja i zadržavanje najboljih ljudi. Iduća uloga mogla bi biti
savjetovanje u pitanjima etičnosti, budući da se područje poslovne etike referira
na pitanja vrijednosti organizacije koje koreliraju sa organizacijskom kulturom.
Poslovna etika treba eliminirati korumpirane ljude iz sustava i takve prakse jer
one ugrožavaju povjerenje u organizaciju, a samim time i njezin opstanak.
105
Društvena odgovornost poduzeća kompleksno je pitanje, a uključuje utjecaj
poduzeća na njegovu okolinu. U tom je smjeru potrebno voditi svakog pojedinog
djelatnika i cijelu organizaciju (Rothwell, 2012, str. 260).
Idući doprinos nazire se u području talent menadžmenta. Obzirom da su
ljudski potencijali ključan izvor konkurentske prednosti organizacije, odjel
ljudskih potencijala ima središnju ulogu u postizanju i očuvanju konkurentske
prednosti te organizacijskom razvoju i mjerenju učinkovitosti ljudskih
potencijala. (Ibidem, str. 261)
Mjerenje doprinosa ljudskih potencijala ima nekoliko dobrih strana:
(Phillips, 1999, str. 24)
procjena učinka odjela ljudskih potencijala daje dobar uvid u ekonomskim
relacijama kao što je npr. povrat na ulaganje
evaluacija učinaka daje dokaze o ostvarenju dobrih rezultata. To je
dokazivanje da osoblje dobro radi
rezultati evaluacije učinaka odjela ljudskih potencijala ohrabruju osoblje
unutar spomenutog odjela da se fokusiraju na ključne aktivnosti
rezultati evaluacije mogu osigurati dodatne resurse za odjel ljudskih
potencijala ako se pokaže potrebnim
evaluacija povećava osobno zadovoljstvo radom stručnjaka iz područja
ljudskih potencijala.
106
12. STRATEŠKI MENADŽMENT LJUDSKIH POTENCIJALA
Organizacija treba biti svjesna svojeg okoliša, svih unutarnjih i vanjskih
čimbenika koji utječu na njezinu profitabilnost, djelatnike, vlasnike. Ovo znanje
omogućuje organizaciji učinkovitije korištenje resursa te imenovanje i rješavanje
izazova s kojima se susreće. Najčešća metoda koja se koristi u tom smislu analize
jest SWOT metoda (Rothwell, 2012, str. 267).
Strateško planiranje treba pomoći organizaciji da odredi smjer budućeg
razvoja i da se pripremi za provođenje promjena u organizaciji. Promjene
uzrokuju potrebu koordinacije među odjelima, procesima, pojedincima. Stoga
strateško planiranje omogućava ove procese i potiče organizaciju na mjerenje
ostvarenja planova (Rothwell, 2012, str. 267-268).
Programi razvoja menadžmenta u poduzeću trebaju odražavati strateške
planove tvrtke. Ukoliko tvrtka planira širenje na nova tržišta, planovi promocije
(nasljeđivanja) trebaju osigurati da tvrtka ima menadžere koji imaju vještine za
nove okolnosti. Programi planiranja sukcesije temelje se na poslovnim planovima
tvrtke. Bitno je prepoznati ključna radna mjesta u budućnosti, napraviti inventuru
vještina i talenata te predvidjeti potrebe za upravljanjem. Poslodavci mogu
razvijati potencijale zaposlenika kroz interne obuke ili kroz rotaciju radnih mjesta
za pojedine kandidate (stjecanjem kros-funkcijskih iskustava). Planiranje
sukcesije znači procjenu svih tih okolnosti te imenovanje kandidata koji će
ispuniti ključne pozicije u budućnosti.
Prema poznatoj krilatici „misli globalno, a djeluj lokalno“ treba
razmišljati kada se radi strateško planiranje. Svako je poduzeće danas na neki
način pod utjecajem globalizacije. Neka su poduzeća više, a neka manje. Da bi se
bolje razumio pojam globalizacije i globalnog poduzeća potrebno je reći što je to
globalno poduzeće (Sparrow, Brewster, & Harris, str. 18):
globalno poduzeće nabavlja resurse iz svijeta
107
cijeli svijet vidi kao svoj dom
uspostavlja svoju prisutnost širom svijeta
razvija globalne poslovne strategije
nadilazi unutarnje granice (ljudi, poslovnih procesa i organizacijske
kulture) i vanjske granice (nacije, vremena i prostora).
Ključno pitanje jest kako postojeći trendovi utječu na upravljanje
ljudskim potencijalima. Neki od tih trendova koji obilježavaju suvremeni
menadžment ljudskih potencijala su sljedeći (Stewart & Brown, 2011, str. 24-27):
Populacijski trendovi. Kojom brzinom raste radna snaga, koji je udio
mladih ljudi u populaciji, da li se on smanjuje, povećava?
Trendovi radne snage na tržištu rada. Kakav je trend u broju i vrsti ljudi
koji rade ili koji traže posao.?
Trendovi u zapošljavanju. Koji će tipovi poslova biti raspoloživi u
budućnosti?
Trendovi u obrazovanju i treninzima. Koja će znanja i vještine trebati
radnici u budućnosti?
Globalizacijski trendovi. Koje tvrtke sele poslovanje iz jedne zemlje u
druge zemlje?
Sve navedene trendove menadžment ljudskih potencijala mora uzimati u
obzir prilikom planiranja radne snage i upravljanja.
12.1. Vodstvo i promjene
Savolainen i López-Fresno (2012, str. 134) zaključuju da je povjerenje
bit vodstva. Na povjerenje u vodstvo utječe stručnost, integritet, dobronamjernost
i vjerodostojnost. Upravo ove osobine vodstva čine podlogu za sustavno
inoviranje (Savolainen & Lopez-Fresno, 2014).
108
N. Podrug i Ajduk (2015): Kako raste povjerenje u sposobnost, integritet
te dobronamjernost zaposlenika raste i inovativnost ponašanja, razvoj inovativnih
proizvoda, strategija i procesa unutar hrvatskih poduzeća, i obrnuto. Autorice
posebno naglašavaju važnost vertikalnog povjerenja - povjerenja zaposlenika u
menadžere i vođe te afirmiraju relevantnost povjerenja u stvaranju vrijednosti radi
inoviranja i postizanja konkurentskih prednosti (Podrug & Ajduk, 2015).
Strateška vizija mora biti jasna, orijentirana ka budućnosti, motivirajuća.
Ona treba biti živopisna, usmjeravajuća, fokusirana, fleksibilna, izvediva,
poželjna, jednostavna za priopćavanje (Thompson et al., 2008, 13). Mora biti
prihvaćena od strane svih zaposlenika, tek tada ona može biti vodilja u poslovanju
(Thomson, Strickland, & Gamble, 2008).
U vezi prihvaćanja promjena postoji 3 tipa ljudi, prema jednom
istraživanju za Hrvatsku (Marušić, 2006, str. 49):
Prilagodljivih relativno brzo – 20%
Prilagodljivih sporije – 60%
Neprilagodljivih – 20%
Lewinov model upravljanja promjenama često se puta spominje kao
model koji vrlo dobro opisuje stanje u poduzeću i uspoređuje ga s kockicom leda.
Analogija koraka je sljedeća (Marušić, 2006, str. 51):
Faza odmrzavanja obuhvaća proces svladavanja otpora promjenama bilo
stimuliranjem poželjnog ili destumuliranjem nepoželjnog ponašanja.
Faza kretanja obuhvaća proces uspostavljanja novih odnosa.
Faza zamrzavanja obuhvaća proces kontrole i nadzora funkcioniranja
novih odnosa dok ne uhvate čvrst korijen. Ukoliko se rezultati promjena
109
ne zamrznu, velika je vjerojatnost da će se poduzeće vratiti u prijašnje
stanje ravnoteže.
Vođenje (Coaching) je „proces usmjeren na razvoj vještina i promjenu
ponašanja pojedinca radi unapređenja učinkovitosti. Vođenje se obično provodi
individualno ('licem u lice'). Neki stručnjaci, u području razvoja, karijeru tj. svoj
posao opisuju kao 'vođenje karijere', ili 'poslovno/životno vođenje'. Vođenje u
većini slučajeva ima za cilj poboljšati učinkovitost i vještine vođenja
rukovoditelja. Voditelji/treneri često su vanjski suradnici organizacije u kojoj se
vođenje provodi. Međutim, u zadnje vrijeme, neki poslodavci naglašavaju ulogu
vođenja rukovoditelja u odnosu na zaposlenike koji za njih rade, stavljajući je
nasuprot drugih uloga koje rukovoditelji imaju kao vođe, rukovoditelji i mentori.
Vođenje je proces usmjeren na učinkovitost (što znači da ima za cilj pomoći
pojedincu obavljati zadatke najbolje što može) i na pojedinca (što znači da je
pojedinac taj kojeg se vodi, onaj kojeg se prati i onaj tko uviđa) (Soers, 2012.).
Druge definicije govore:
• Vođenje je 'otključavanje' potencijala osobe kako bi se postigao maksimum
njezinih mogućnosti, pomažući joj učiti radije negoli je poučavati (Galwey,
1974.).
• Suradnički, sustavni proces okrenut rješenjima i rezultatima, u kojemu voditelj
olakšava unapređenje radnih kompetencija, životnog iskustva, učenje usmjereno
na sebe i osobni razvoj osobe koju se vodi (Greene, Grant, 2003.).“ (Pojmovnik,
str. 33).
Upravljanje promjenama znači prilagodbu svim okolnostima kako bi se
postigli novi procesi. Oko 70% organizacijskih promjena ne uspije jer se razvojem
poduzeća – promjenama – neadekvatno upravlja. Prema istraživanju iz 2005.
godine uočeno je da je 57% poduzeća bilo neuspješno u implementaciji strategije
(Ivančić, 2015, str. 496). Problemi implementacije strategije manje su izraženi
110
upravo u poduzećima koja imaju sređen pristup poslovnim procesima, primjerice
upravljanje kvalitetom ili primjenjuju Balanced Scorecard metodu (Ibidem, str.
499).
Neki od razloga zašto najbolje strategije propadaju su sljedeći (Ibidem,
str. 500, prema Wernham, 1984):
nedostatnost resursa
nedovoljna okrenutost budućnosti
nedostatak vjerovanja u promjene
neadekvatan transfer informacija između hijerarhijskih razina
neadekvatan način određivanja prioriteta za pomirenje konfliktnih ciljeva
Prema Beeru i Eisenstatu (2000) ključni problemi su slijedeći (Ibidem,
str. 500):
neadekvatan sustav vodstva (top-down ili laissez- faire sustav)
nejasno postavljena strategija
slaba vertikalna komunikacija
neučinkovita koordinacija poslova između funkcija, hijerarhijskih razina i
divizija
neadekvatne sposobnosti najniže razine poslovodstva zbog nedostatka
znanja, sposobnosti i vještina.
Al Ghamdi (1998) identificira nekoliko problema (Ibidem, str. 501):
odstupanje od postavljenih ciljeva
neadekvatno vrednovanje i/ili nagrađivanje zaposlenika
nedostatak osjećaja pripadnosti poduzeću i strategiji među ključnim
operativcima
nerazumijevanje uloge organizacijske strukture i raspodjele poslova
nedovoljna financijska sredstva za realizaciju strategije.
111
Na temelju navedenog uočava se mogući doprinos funkcija upravljanja ljudskim
potencijalima te ukupnoj uspješnosti i razvoju poduzeća.
Strategije ljudskih potencijala su sljedeće (Armstrong, 2008, str. 107-
193):
strategija upravljanja ljudskim kapitalom,
strategija društvene odgovornosti,
strategija organizacijskog razvoja,
strategija angažiranja zaposlenika,
strategija upravljanja znanjem,
strategija pribavljanja zaposlenika,
strategija upravljanja talentima,
strategija organizacijskog učenja i razvoja,
strategija nagrađivanja,
strategija odnosa sa zaposlenicima.
12.2. Utjecaj menadžerske filozofije na poduzeće
Utjecaj menadžerske filozofije na poduzeće ogleda se stavovima koje
menadžer ima o ljudima, ljudskoj naravi, ponašanju, stavovima i predrasudama
(Marušić, 2006, str. 326):
1. Određuju način ponašanja prema ljudima,
2. Bitno utječu na ponašanje zaposlenika
Douglas McGregor – teoretičar menadžmenta.
Ekstremni polovi vjerovanja menadžera o ponašanju i naravi ljudi.
Pretpostavke menadžera prema teoriji X (Marušić, 2006, str. 326):
1. Ljudi po svojoj prirodi ne vole raditi i izbjegavat će rad kad god je moguće
112
2. Radnici imaju malo ambicija, pokušavaju izbjeći odgovornost i vole da ih
se usmjerava
3. Primarna potreba ljudi je sigurnost posla
4. Da bi ljudi postizali organizacijske ciljeve, neophodno je upotrebljavati
prisilu, kontrolu i prijetnju kaznom.
Slika 12-1. Teorija X
Izvor: prilagodio autor prema Marušić, 2006
b) Menadžeri teorije Y
Pretpostavke menadžera (Marušić, 2006, str. 326-327):
Fizičko i mentalno angažiranje ljudi na radu je za ljude isto tako prirodno
kao i odmaranje i igranje
Vanjska kontrola i prijetnje kažnjavanjem nisu dobar način osiguranja da
ljudi rade prema organizacijskim ciljevima
•Praksa
•Izrazito standardizirani poslovi i stroga kontrola
•Ponašanje zaposlenika
•Nedostatak motivacije i
• interesa za posao
•Principi ponašanja menadžera:
•Zaposlene treba strogo kontrolirati
•Uvjerenje
•Ljudi ne vole rad i izbjegavaju ga koliko je moguće
Uvjerenje Principi
PraksaPonašanje
113
Ako su ljudi privrženi ciljevima primjenjivati će sami samousmjeravanje
i samokontrolu
Privrženost ciljevima određuju nagrade povezane s njihovim postizanjem
Prosječan čovjek uči ne samo prihvaćati nego i tražiti odgovornost
U uvjetima modernoga industrijskog života intelektualni je potencijal
prosječnog čovjeka samo djelomično iskorišten.
Slika 12-2. Teorija Y
Izvor: prilagodio autor prema (Marušić, 2006)
Uvjerenje u presudnu važnost ljudi za razvoj poduzeća i povjerenje u
njihove sposobnosti, interes i spremnost da se maksimalno angažiraju u
postizanju organizacijskih ciljeva.
Imperativ nove ekonomije.
•Praksa
•Zaposlenici imaju ovlasti i odgovornosti za planiranje, odlučivanje i kontrolu na poslu
•Ponašanje zaposlenika
•Razvija se osjećaj postignuća, povećava motivacija i radna uspješnost
•Principi
•Delegiranje odgovornosti pojedincima na svim org. razinama
•Uvjerenje
•Ljudi uče ne samo prihvaćati nego i tražiti odgovornost
Uvjerenje Principi
PraksaPonašanje
114
12.3. Moć i rukovođenje
Moć i rukovođenje koreliraju s menadžerskim funkcijama. Šest je
osnovnih izvora moći.
French i Raven (1959) navode pet glavnih izvora osobne moći: (Lewicky,
Saunders, & Barry, 2009, str. 183). Kasnije dodaju i šesti izvor, informacijska
moć.
A) osobna moć:
Stručna moć– temeljena na poznavanju materije i raspolaganju
informacijama, prethodnim iskustvima, savjetima koji su drugima
koristili, reputacija koju pojedinac ima. Ova se vrsta moći s vremenom
može smanjiti. Npr. ako je netko priznati IT stručnjak i ukoliko pojedinac
ne radi na sebi, ova će se vrsta moći s vremenom smanjivati zato jer se
tehnologija neprestano mijenja i ako pojedinac ne uči i nije u korak s
napretkom, brzo gubi ovu kvalifikaciju.
Referentna moć– imaju ju oni ljudi koje drugi poštuju ili im se iz nekog
razloga dive. Ova se moć izgrađuje putem bliskih odnosa s drugim
ljudima. Ako je fluktuacija u poduzeću velika, ovu moć nije moguće
izgrađivati. Ili ako su djelatnici zbog nekog razloga
distancirani/dislocirani ista je stvar.
B) Formalna moć (proizlazi iz pozicije u organizaciji)
Moć nagrađivanja(bonusi, slobodni dani, javne pohvale…)
Moć prisile (ako je pojedinac problematičan u rezultatu, inače ne koristiti)
Legitimna moć – proizlazi ih hijerarhijske strukture (ova je moć vezana uz
situaciju, npr. šef može odlučivati o pitanjima vezanima uz poduzeće, ali
ne može odlučivati o pitanjima vezanima uz Vaš privatni život).
Legitimnu moć ima pojedinac ako je organizacijska struktura jasna, jasan
115
zapovjedni lanac, jasne ovlasti i odgovornosti. Ukoliko vlada konfuzija,
pojedinac nema legitimnu moć.
Informacijska moć. French i Raven su je dodali svom popisu 1960. godine.
S vremenom je dodana i informacijska moć kao 6. oblik moći. Koja će se
moć koristiti ovisi o odnosima s kolegama, organizacijskom kulturom,
načinom ponašanja zaposlenika te osobnom motivacijom/ciljevima same
osobe rukovoditelja koja bira vrstu moći koju će koristiti.
12.3.1. Zadaci za razmišljanje i raspravu
Opišite željeno buduće radno mjesto i radno okruženje.
Kako biste osigurali da ljudi u poduzeću budu odani poduzeću?
Što mislite mogu li uistinu menadžeri u poduzećima biti glavni uzročnici
i proizvođači nezainteresiranosti za rad i demotivaciju i kako?
116
13. ORGANIZACIJSKA KULTURA I PRAKSE MENADŽMENTA
LJUDSKIH POTENCIJALA
13.1. Metode oblikovanja ponašanja
Oblikovanje ponašanja (Robbins & Judge, 2010, str. 57) – sustavno
davanje potpore svakom uzastopnom koraku koji dovodi osobu bliže željenom
odgovoru. Postoje četiri načina oblikovanja ponašanja (Robbins & Judge, 2010,
str. 57):
1. Pozitivna potpora (pohvala za dobro obavljen posao)
2. Negativna potpora (ukidanje prethodne izrečene kazne ili nečeg
neugodnog)
3. Kažnjavanje (nametanje neugodnog stanja da se eliminira nepoželjno
ponašanje)
4. Gašenje (ukidanje potpore koja održava neko ponašanje, npr. ignoriranje)
I pozitivna i negativna potpora rezultira učenjem
Teorija o socijalnom učenju: gledište da ljudi mogu učiti opažanjem i kroz
izravno iskustvo.
13.2. Teorija o socijalnom učenju
Četiri su procesa koji određuju kakav će utjecaj uzor imati na pojedinca
(Robbins & Judge, 2010):
1. procesi usmjeravanja pozornosti (što nas privlači kod uzora?)
2. procesi pamćenja (koliko smo od uzora uspjeli naučiti nakon što više nije
dostupan)
3. procesi motoričke reprodukcije (djelovanje prema uzoru)
4. potporni procesi (poticaji i nagrade koji im se pružaju kada se ponašaju na
određeni način).
117
13.3. Pristupi menadžera promjeni ponašanja pojedinca
1. Bihevioralni pristup promjeni (Cameron & Green, 2012, str. 22-24) -
fokusiran na pojedince koji utječu na promjenu ponašanja drugih
pojedinaca. Ako ciljevi nisu postignuti analizira se što je uzrok, vrijedi i
obrnuto. Metode mrkva i batina, kazne i nagrade.
Vrste strategija osnaživanja promjene ponašanja:
1. Financijska potpora
2. Nefinancijske potpore:
A) Povratna informacija (feedback) pozitivna ili negativna
B) Društveno osnaživanje – interpersonalni odnosi – hvaljenje,
kritiziranje, više pažnje na pojedine stvari daju naglasak što je važno
(odobrenje grupe ili odbijanje grupe, imenovanje „krivca” za nešto loše)
(Cameron & Green, 2012, str. 24-26)
2. Kognitivni pristup promjeni - razvio se zahvaljujući frustracijama
bihevioralnim pristupom. Bihevioralni pristup odnosi se na vidljivi dio
ponašanja (nagrade ili kazne). Više je zainteresiran za razvijanje
sposobnosti i učenje, za rješavanje problema.
Za ono što se dešava unutar „mozga” osobe, a kognitivna teorija utemeljena
je na stavu da su naši problemi i osjećaji rezultat načina na koji mislimo i kako
se ponašamo. Promjenom misaonih procesa mijenjati ćemo i procese koji se
događaju. Ljudi imaju neobičnu sposobnost mijenjati svoje procese odgovora
na pojedine situacije: (Ellis, Henrik, 1980)
A) mogu odabrati način kako reagirati drugačije od onog načina kako
obično reagiraju
B) mogu se odbiti uzrujati oko gotovo svega što se događa
C) mogu osposobiti sebe, unatoč svega što se događa, za ostatak svog
života.
118
If you keep doing what you’re doing you’ll keep getting what you get.
Anon
Teorija vjerovanja (Rokeach, 1968) ukazuje da su u središtu čovjeka
njegove usvojene vrijednosti koje oblikuju njegova temeljna vjerovanja, stavove
i ponašanja. Stoga: promjena ponašanja zahtijeva put u središte vjerovanja
osobe. Naše ponašanje - uvjetovano vjerovanjima. Što nas obara u rezultatima,
otkriti vjerovanja koja stoje u pozadini. Unutarnji svijet pojedinca ima odlučujući
utjecaj na ostvarenje promjene. (Cameron & Green, 2012, str. 28-35)
3. psihodinamični pristup promjeni je koristan za rukovoditelje koji
trebaju razumjeti ponašanje djelatnika u procesu promjene, zašto reagiraju
baš tako i što se događa u njihovom unutrašnjem svijetu dok se promjena
događa. (Cameron & Green, 2012, str. 36-39)
Kubbler Ros model iz 1969. opisuje proces prilagodbe pojedinca
promjeni.
Slika 13-1. Kubler Ross model prilagodbe pojedinca promjeni
Izvor: Cameron & Green, 2012, str. 37
13.4. Faktori odgovora pojedinca na promjenu
Pet je faktora odgovora pojedinca na promjenu (slika 13-2.) te uključuje:
1. Prirodu promjene: iz poduzeća ili okoline
2. Posljedice promjene (na kupce, dobavljače, zaposlenike)
3. Povijest organizacije (kako su nekada promjene prolazile; uspješno,
neuspješno)
119
4. Tipovi individualaca (koga što motivira i kako će najvjerojatnije
odgovoriti na promjenu)
5. Povijest individualaca – kako su se u prošlosti ponašali, koliko znaju,
sposobnosti i dr.).
Slika 13-2. Faktori odgovora na promjenu
Izvor: Cameron & Green, 2012, str. 60
Pitanje jest uvijek kako smanjivati otpore zaposlenika za uvođenje
promjena. Menadžeri imaju alate za nagrađivanje ili sankcioniranje ponašanja
zaposlenika. S druge strane, organizacijski razvoj je proces promjene u kojem
zaposlenici oblikuju promjenu koju je potrebno provesti.
13.5. Organizacijski razvoj
Organizacijski razvoj je „skupina intervencija za planiranje promjene,
zasnovanih na humano-demokratskim vrijednostima koja je cilj poboljšati
učinkovitost organizacije i dobrobit zaposlenika“(Robbins & Judge, 2010, str.
654).
Paradigma organizacijskog razvoja počiva na sljedećim elementima:
120
Ljudski razvoj + organizacijski razvoj + suradnički i participativni
procesi + istraživački duh (Robbins & Judge, 2010, str. 654)
Vrijednosti na kojima počiva organizacijski razvoj su sljedeće: (Robbins
& Judge, 2010., str. 654)
• Poštovanje prema ljudima
• Povjerenje i podrška
• Izjednačavanje moći (brisanje hijerarhijskih barijera)
• Suočavanje (ne gurati probleme pod tepih)
• Participacija (sudjelovanje što više ljudi na koje će promjena utjecati, da
budu uključeni u donošenje odluka u vezi s promjenom)
Ključni koraci su stoga izgradnja tima i međugrupni razvoj.
Organizacijski razvoj ima nekoliko karakteristika (Dessler, 2017, str. 259):
1. prikupljanje podataka o grupi, odjelu, organizaciji i davanje podataka
zaposlenicima koji trebaju uočiti probleme
2. primjena bihevioralnih znanja radi poboljšanja organizacijske
učinkovitosti
3. mijenjanje organizacije u smjeru poboljšanog rješavanja problema.
13.6. Gradnja tima
Menadžeri trebaju posvetiti pozornost gradnji timova unutar
organizacije. U tom smislu potrebno je sljedeće: (Robbins & Judge, 2010., str.
656)
Povećanje povjerenja i otvorenosti između članova tima
• Razvoj međuljudskih odnosa među članovima tima
• Analizirati uloge i timske procese
• Članovi trebaju definirati ciljeve i prioritete tima (ovdje se može uočiti
različitost percepcija i raznolikost)
121
• Članovi trebaju procijeniti performanse tima (koliko smo učinkoviti u
ostvarenju ciljeva)
• Identifikacija problemskih područja (samokritična rasprava članova o
sredstvima, ciljevima), te potom slijedi
• Razjašnjenje uloge svakog pojedinca u timu i njegov doprinos timu.
Ovi koraci za razvoj tima pomoći će timu da shvati svoje uloge, propuste
i način kako poboljšati timsko postignuće, posebno naglasivši ulogu svakog
pojedinca u timu i njegov potreban doprinos.
13.7. Međugrupni razvoj
Posebnu pozornost od strane menadžmenta potrebno je posvetiti
međugrupnom razvoju.
Primarni motiv za poticanje međugrupnog razvoja jest uvijek prisutna
disfunkcionalnost konflikata među različitim grupama. Stoga bi cilj međugrupnog
razvoja bio utjecanje na stavove, razbijanje stereotipa i promjena percepcije koje
grupe najčešće imaju jedne prema drugoj.
Postoji slijed kojim je moguće unaprijediti međugrupni razvoj, a on ima nekoliko
faza: (Robbins & Judge, 2010., str. 656-657)
1. faza odnosi se na rješavanje problema. Svaka grupa se treba sastati
neovisno i učiniti sljedeće: sačiniti popis percepcije sebe samih, percepciju druge
grupe te analizirati kako misle da ih druga grupa percipira. Potom grupe
međusobno dijele svoje popise, nakon čega slijedi rasprava o sličnostima i
rezultatima. Razlike je potrebno jasno artikulirati i grupe traže uzroke raskoraka.
Npr. Jesu li ciljevi grupa u neskladu, jesu li percepcije iskrivljene, na temelju čega
su stvoreni stereotipi i slično. Odgovori na ova pitanja razjašnjavaju prirodu
konflikata među grupama. Nakon što se razjasne uzroci poteškoća, grupe mogu
prijeći u fazu integracije.
122
2. faza je faza izgradnje integracije među grupama. Traže se odgovori na
pitanja primjerice, koja rješenja mogu poboljšati odnose među grupama? Ovdje
se traži od članova grupa koji su u konfliktu da izrade dijagnozu i moguće
alternativne akcije koje će poboljšati međusobne odnose.
13.7.1. Zadaci za razmišljanje i raspravu
kako pretočiti željenu organizacijsku kulturu u poduzeće kroz prakse
ljudskih potencijala
pročitajte članak o organizacijskoj kulturi te potom odgovorite na pitanja
i obrazložite svoj stav. (https://selekcija.hr/2010/08/organizacijska-kultura/ )
Tema: Kako kultura nastaje i kako se implementira kroz prakse HRM u poduzeće
1. Uočite koje se promjene događaju u svijetu, a bitne su za kulturu poduzeća
2. Uočite koje se promjene događaju na nacionalnom nivou, a bitne su za kulturu
poduzeća.
3. Koje su potrebne promjene u kulturi organizacije danas?
123
4. Koje su istinske organizacijske vrijednosti koje biste njegovali da ste
odgovorna osoba?
5. Kako biste te vrijednosti pretočili u praksu upravljanja ljudskim potencijalima
u poduzeću i ostvarili uspješnost poduzeća (koje biste alate u upravljanju ljudskim
potencijalima koristili i zašto)?
6. Koje vrijednosti biste tražili kod kandidata u selekcijskom postupku i zašto?
124
125
14. OCJENJIVANJE USPJEŠNOSTI NA RADU
Ocjenjivanje uspješnosti na radu predstavlja krunu procesa
menadžmenta ljudskih potencijala. U ovom je koraku moguće vrednovati
uspješnost svih aktivnosti menadžmenta ljudskih potencijala u ponašanju i
rezultatima koje ostvaruju djelatnici.
Ocjenjivanje uspješnosti na radu jest procjena trenutne ili prošle
zaposlenikove performanse u odnosu na zadane standarde izvedbe.
Definicija: „Ocjenjivanje uspješnosti je formalni sustav periodičnog pregleda i
evaluacije uspješnosti u radu svakog pojedinog djelatnika u poduzeću“ (Marušić,
2006, str. 376)
Potrebno je odrediti kriterije radne uspješnosti za svako radno mjesto
kako bi se objektivno mogla uspoređivati radna mjesta po kriterijima kvalitete i
kvantitete, kako bi se i djelatnici u uspješnosti izvedbe mogli međusobno
uspoređivati, da bi se znalo tko su oni dragocjeniji organizaciji i potrebniji. Sustav
bi na ovaj način trebao omogućiti da se djelatnici prepoznaju prema nivou
izvedbe. (Požega, 2012, str. 106)
Uključuje uspostavu i razvoj sustava praćenja, pokazatelje (mjerenje) i
metode praćenja radne uspješnosti. (Bahtijarević Šiber, 1999, str. 506)
14.1. Ciljevi praćenja i ocjenjivanja radne uspješnosti
Temeljno polazište/svrha ocjenjivanja radne uspješnosti su slijedeći (Bahtijarević
Šiber, 1999, str. 507):
podizanje opće organizacijske sposobnosti i ostvarivanje strategijskih
ciljeva
poboljšanje radne uspješnosti
utvrđivanje individualnih i organizacijskih potencijala
126
profesionalna orijentacija i optimalno raspoređivanje ljudi
utvrđivanje obrazovnih potreba i plan obrazovanja i usavršavanja
utvrđivanje kriterija selekcije
razvoj karijere i plana sukcesije.
14.2. Proces ocjenjivanja radne uspješnosti
Proces ocjenjivanja radne uspješnosti polazi od određivanja posla i
kriterija uspješnosti, a čine ga tri bitna koraka (Bahtijarević Šiber, 1999, str. 510-
511):
1. korak je utvrditi glavne zadatke i ključna područja radnog mjesta. Ovo je 1.
korak koji se obavlja u okviru analize posla. Za ilustraciju prikazuju se temeljni
zahtjevi npr. za menadžera proizvodnje:
- Kvaliteta proizvoda, kontrola zaliha, tehnička poboljšanja, razvoj novih
proizvoda, kontrola budžeta, razvoj zaposlenih
2. korak je određivanje standarda radne uspješnosti: količina posla, kvaliteta
posla, vrijeme potrebno za izvedbu. U osnovi standardi su:
Kvalitativni (zalaganje, kooperativnost, dobro, loše, odlično)
Kvantitativni (kg, kom, %).
3. korak odnosi se na postavljanje ciljeva. Ciljevi se postavljaju u dogovoru s
onima na koje se odnose.
Temeljna pravila kod postavljanja ciljeva (Bahtijarević Šiber, 1999, str.
512): ne tražiti previsoke ciljeve, dogovoriti ciljeve sa suradnikom, povezati
poslovne i osobne ciljeve, osigurati mjerljivost ciljeva i jasnoću, predvidjeti
ograničenja koja se mogu javiti, poboljšanja moraju biti mjerljiva kvalitativno i
kvantitativno, postaviti vremenski okvir poboljšanja i razvoja, sudionici
127
razgovora se trebaju dogovoriti kako će znati ostvaruju li se ciljevi i koliko dobro
se ostvaruju.
Prednosti/dobrobiti ocjenjivanja nalaze se u slijedećem (Marušić, 2006,
str. 376):
1. Moguće je na ovaj način otkriti dobre radnike, loše radnike, utvrditi
nedostatke kod grupe radnika s potrebama za daljnjim obrazovanjem
2. Temelj je za određivanje obrazovnih potreba u poduzeću za sve razine
rukovođenja
3. Upozoriti na potrebne osobine ljudi što će se u budućnosti tražiti kod
novog zapošljavanja
4. Upozoriti na probleme u organizaciji posla (premještaji, otkaz)
5. Služi kao provjera dosadašnjih personalnih postupaka, raspona plaća,
stimulacije, nagrada, kazni
6. Osnova za postavljanje sustava razvoja karijere s utvrđivanjem potencijala
za svakog zaposlenog.
14.3. Ocjenjivanje uspješnosti na radu i razvoj karijere
Ocjene radne uspješnosti služe za uspostavljanje sustava razvoja
karijere. Temeljem ocjenjivanja uspješnosti na radu moguće je obaviti razgovor s
djelatnikom koji ima potencijal za razvoj karijere. Potrebno je pružiti djelatniku
informaciju o potrebnim kompetencijama, znanjima i vještinama za određene
poslove. Također je potrebno da se djelatnik izjasni o svojim ciljevima u karijeri.
Ukoliko postoji poveznica između obje strane, mogu se sastaviti obrazovni
planovi temeljeni na dogovorenim ciljevima karijere (Rothwell, 2012, str. 58).
128
Upravljanje radnom uspješnošću odgovorno je za poboljšanja tvrtke u
cjelini kao i na razini individualnog rada svakog zaposlenika. Uključuje planiranje
sustava, postavljanje ciljeva, provjere izvedbe i davanje povratnih informacija.
Upravljanje radnom uspješnošću je „kontinuirani proces prepoznavanja, mjerenja
i razvoja performansi zaposlenika te usklađivanje izvedbe pojedinca sa strateškim
ciljevima organizacije“ (Rothwell, 2012, str. 96).
Ocjene uspješnosti na radu za pojedinog djelatnika služe u sljedeće svrhe
(Rothwell, 2012, str. 97-98):
1. poboljšanje radnog učinka djelatnika
2. upravljanje materijalnim i nematerijalnim kompenzacijama
3. savjetovanje djelatnika o radnim očekivanjima
4. izrada odluka za napredovanje
5. motiviranje djelatnika
6. procjena potencijala djelatnika
7. identificiranje obrazovnih potreba djelatnika
8. bolji radni odnosi
9. savjetovanje zaposlenika u postavljanju karijernih ciljeva
10. dodjeljivanje posla učinkovitije
11. donošenje odluka o otpuštanju i prestanku radnog odnosa
12. vrednovanje postupka zapošljavanja
13. provjeravanje drugih menadžerskih odluka.
Procjenjivanje uspješnosti na radu, kao što je rečeno, treba biti
kontinuiran proces. Jedino kontinuitet može ostvariti navedene svrhe. Osim ovih
svrha, mnogi su drugi benefiti ocjenjivanja uspješnosti na radu za organizacije
(Ibidem, str. 98):
1. motivacija djelatnika za izvođenje posla je povećana
129
2. povećano je i samopoštovanje djelatnika
3. supervizori dobivaju uvid o zaposleniku
4. jasni su opisi posla i kriteriji uspješnosti izvedbe na radnom mjestu
5. jasni su i ciljevi poduzeća
6. jasnije se komuniciraju standardi uspješnosti koje supervizori definiraju
7. djelatnici mogu uočiti jasnu vezu između razine svoje izvedbe i plaće koju
primaju.
Bez obzira na mnogobrojne benefite ovog sustava ipak se spominju i
određeni problemi koji se javljaju (Ibidem, str. 98):
1. ocjenjivanje može biti neugodno
2. to je dugotrajan proces implementacije i usavršavanja sustava
3. preopćeniti komentari na rad
4. napuhavanje ocjena
5. slanje lažnih poruka djelatnicima o uspjehu
6. stvaranje lažne nadmoći
7. ograničavanje budućeg razvoja
8. ocjene je teško braniti na sudu.
Stoga bi efektivno upravljanje ocjenjivanjem uspješnosti na radu
zahtijevalo pripremljenost ocjenjivača, utvrđivanje nesrazmjera djelatnikovih
performansi u odnosu na zadane standarde izvedbe. Potrebno bi bilo pronaći
uzroke nedostatne izvedbe i pronaći načine kako taj nesrazmjer rješavati
(obrazovanje djelatika i slično). Nakon što se odrede načini kako rješavati
nesrazmjer potrebno je s djelatnikom dogovoriti ciljeve za naredno razdoblje koji
uključuju približavanje standardima izvedbe i načinima njezinog dosezanja.
Potrebno je dokumentirati ovaj proces i slijediti ga dosljedno jer će on
predstavljati ulazne varijable pri idućem procjenjivanju radne uspješnosti gdje će
se pokušati utvrditi da li je djelatnik ispunio cilj koji mu je definiran u prethodnom
130
razdoblju, a on se odnosi na poboljšanje performansi. Ključno je da su sve
procjene performansi zaposlenika mjerljive, objektivne i da koreliraju sa
ponašanjima vezanim uz radno mjesto (Ibidem, str. 99).
14.4. Nepouzdanost ocjena uspješnosti
Nepouzdanost ocjena uspješnosti ogleda se u sljedećem (Marušić, 2006,
str. 377):
ocjene nisu najpreciznije mjerilo-ukoliko ocjenjuje jedan rukovoditelj koji
10 – 20% svog radnog vremena provodi s čovjekom koga ocjenjuje
problem preoštrih ili preblagih ocjena
jednokratno ocjenjivanje može poremetiti odnose na liniji rukovođenja,
ako ne postoji tradicija ocjenjivanja uspješnosti.
Faktori
ocjenjivanja
Ne
zadovoljava
Ispod
prosjeka.
Traži
poboljšanja.
Povremeno
ne
zadovoljava
zahtjeve.
Prosječan.
Zadovoljava
traženo
ispunjenje
plana.
Dobar.
Često
premašuje
zahtjeve.
Izuzetan.
Stalno
bolji od
zahtjeva
Kvaliteta
posla: količina
i produktivnost
Kvaliteta
posla:
preciznost,
urednost,
temeljitost
131
Pouzdanost:
stupanj
pouzdanosti da
će radnik
izvršiti
povjerene
zadatke
Inicijativa:
želja da radnik
prihvati
odgovornost
Adaptabilnost:
proocijenite
radnikovu
mogućnost da
prihvati nove
uvjete rada i
promjene
Sposobnost za
rad s drugima
Ovo su neki od pokazatelja uspješnosti organizacijskih jedinica
(Bahtijarević Šiber, 1999, str. 513):
� Inženjering: prihod od poboljšavanja (sredstava, procesa, metoda
proizvodnje)
� Marketing: povećanje tržišnog udjela, prihoda od prodaje, točnosti
predviđanja, odnosi u budžetu (troškovi – prihodi – dobit)
132
� Sektor ljudskih potencijala - prosječno vrijeme potrebno za
pribavljanje ljudi, broj odabranih koji se pokazao uspješnim na poslu,
broj ljudi uključen u obrazovne procese, broj izgubljenih radnih dana,
apsentizam, stopa fluktuacije i drugo.
Praćenje uspješnosti treba biti kontinuirani proces, a dogovoreni ciljevi
ostvareni u narednom periodu, a dosadašnja zapažanja o ostvarenim
performansama unose se u dosje djelatnika. Razgovor o uspješnosti ima razvojnu
dimenziju za djelatnika (Bahtijarević Šiber, 1999, str. 514):
Zahtjevi ocjenjivanja uspješnosti na radu su sljedeći (Bahtijarević Šiber, 1999,
str. 516-518):
Strategijska usklađenost – povezanost strategijskih ciljeva i kulture
djelovanja suradnika
Relevantnost – ocjenjivanje mora biti vezano uz zahtjeve svakog
pojedinog radnog mjesta (trebaju postojati standardi kvalitete rada
definirani od strane rukovoditelja)
Osjetljivost instrumenata mjerenja – najbolje su skale od 1 – 5 ili od 1 –
10
Pouzdanost – suglasnost više procjenitelja o pojedincu.
Znatnija odstupanja kada ocjenjuje dva ili više rukovoditelja jednog te
istog djelatnika nisu dobar znak, manja su odstupanja normalna.
Prihvatljivost i praktičnost za provođenje.
14.5. Pravni aspekti ocjenjivanja
Pravni aspekti ocjenjivanja su sljedeći (Marušić, 2006, str. 378):
postupci ocjenjivanja moraju biti stručni, mjerljivi, vidljivi i jasni.
133
Ukoliko sam postupak nije transparentan, djelatnik se može osjećati oštećeno i
zadovoljštinu tražiti u okviru radnog spora pred sudom. U tom slučaju biti će
potrebno dokazati utemeljenost jedne takve procjene.
14.6. Predradnje za ocjenjivanje
Potrebne su sljedeće karakteristike ocjenjivanja (Marušić, 2006, str.
378):
Izrada upitnika s vidljivim skalama mjerenja za svaku pojedinu značajku
radnika
Pripremljeni ocjenjivači – barem dvoje
Izračunate prosječne ocjene za svakog zaposlenika, uz napomenu o
mogućim pozitivnim osobinama djelatnika i pragu koji svaki djelatnik
treba proći u ocjenjivanju
Stručni nadzor (konzultantska ekipa, psiholog ili direktor ljudskih
potencijala u poduzeću).
Neki od problema pri ocjenjivanju uspješnosti koji se mogu javiti su
(Marušić, 2006, str. 378-379):
Pomanjkanje objektivnosti (rješava se treningom ocjenjivača)
Halo efekt – situacija kada jedna osobina zaposlenog presudno utječe
na sve ostale (pozitivna ili negativna)
Navlačenje rezultata – pogreška blagosti radi nezamjeranja
Izuzetna strogost – također navlačenje rezultata
Centralna tendencija – davanje najčešće prosječne ocjene
djelatnicima, npr. Dobar (3). Riječ je o konformizmu ocjenjivača koji
se ne želi potruditi objasniti ocjene nižeg ili višeg ranga.
134
Tempirano ponašanje – radnici se bolje ponašaju pred period kada će
se ocjenjivanje vršiti, stoga bi bilo dobro ne reći kada će se
ocjenjivanje provoditi te stalno naglašavati da se ponašanje prati kroz
neko vrijeme
Predrasude ocjenjivača – prema spolu, dobi, vjeri, nacionalnosti i
slično.
14.7. Metode ocjenjivanja radne uspješnosti
Metode ocjenjivanja radne uspješnosti su sljedeće (Marušić, 2006, str.
380-392):
Upitnici (skale) – ocjene od 1 – 5 ili od 1 – 10. Razmatra se jedan po jedan
faktor, treba procjenjivati zaposlenog za cijeli period procjene, a ne samo
najnovije događaje ili izolirane incidente. Parametri upitnika: kvantiteta posla,
kvaliteta, pouzdanost izvršavanja posla, inicijativa, adaptabilnost, timski rad i
slično.
135
OBRAZAC ZA PROCJENU
DJELATNIKA
mjesec: ____________
OCJENE
Kategorija 1 2 3 4 5
uslužnost u radu s kupcem
izgled odjela (čistoća, popunjenost, deklaracije,
cijene)
Poznavanje robe i manipulacija robama (otprema i
doprema robe na odjelu, prodavaonici– točnost i
brzina, čuvanje od krađa, neoštećivanje u
manipulaciji)
timski rad (ljubaznost, uslužnost, nekonfliktnost)
izgled prodavača (propisana uniforma, osobna
higijena (frizura, brijanje)
poštivanje procedura tvrtke
136
Usporedbe u parovima – dodatna metoda (osnovna bi bio upitnik)
(Bahtijarević Šiber, 1999, str. 519-520)
Svaki se zaposleni iz manje grupe uspoređuje sa drugim ili drugima u
grupi u odnosu na ukupnu radnu uspješnost, te se odabere bolji.
Pogodno za manje grupe ljudi. Npr. N(N-1)/2, za 20 suradnika 190
procjena.
Metoda prisilne distribucije–dodatna metoda (osnovna bi bio upitnik),
koristi se kod donošenja neugodnijih odluka. Traži se od rukovoditelja da se
pojedini radnici smjeste u postotke krivulje (10%, 20%, 40%, 20%, 10%). Samo
je manji postotak ljudi izrazito uspješan ili neuspješan, a većina je između.
Rangiranje–ocjenjivač rangira svoje zaposlene od najboljih do
najslabijih na način da na prvo mjesto stavi najboljeg, potom na zadnje mjesto
najslabijeg, a nakon toga popunjava drugo mjesto i predzadnje i tako redom dok
ne rangira sva imena. Pogodno za manji broj ljudi. Najveći problem rangiranja su
oni prosječni (kako ih složiti) (Bahtijarević Šiber, 1999, str. 519).
Kritični incidenti-dodatna metoda (osnovna bi bio upitnik)(Bahtijarević
Šiber, 1999, str. 519-520):
Zabilješka rukovoditelja o pojedinim potezima ili ponašanju radnika
(pozitivna ili negativna).
Grafičke ljestvice – u tabelu se popunjavaju parametri (Bahtijarević
Šiber, 1999, str. 522):
1 2 3 4 5 (razine performansi)
Redovitost I ____________________I
Samostalnost I_____________________I
137
Kvaliteta rada …
Međuljudski odnosi
Poznavanje posla.
Noviji trendovi u ocjenjivanju uspješnosti na radu su (Marušić, 2006, str.
393) decentralizacija sustava ocjenjivanja na niže razine, samoocjenjivanje,
ocjenjivanje kolega, traženje komentara ocjenjivanih na ocjenu. Zbog problema
subjektivnosti moguće je oslanjanje na vanjske agencije za prvih nekoliko
ocjenjivanja i trening ocjenjivača.
Mjere/pokazatelji izvedbe (Performance measures/indicators) –
„podatak, obično brojčani, koji pruža mjeru individualne, timske ili
organizacijske razine postignuća, usporediv s razinom postignuća drugih
pojedinaca, timova, organizacija i slično. Mjera/pokazatelj izvedbe je ona koju su
odabrali donositelji politika, tijela financiranja ili rukovoditelji financija, kao
način procjene i mjerenja provođenja i učinkovitosti projekta ili usluge. U
obrazovanju, mjera izvedbe često se odnosi na zadržavanje u obrazovnom
sustavu, postotke postignuća i napretka u školi i na fakultetu. U profesionalnom
usmjeravaju, mjera izvedbe se često odnosi na broj intervencija, razinu
korisnikova zadovoljstva i pozitivnih ishoda koje je postigla usluga
profesionalnog usmjeravanja.“ Izvor: Cedefop (2011.) (Pojmovnik, str. 19)
14.7.1. Zadaci za razmišljanje i raspravu
Zadatak: odrediti ključne parametre za procjenu radnog mjesto
nastavnik, izvršiti procjenu i dati nastavniku povratnu informaciju radi
poboljšanja njegovih performansi.
138
Obrazac za procjenjivanje performansi nastavnika i povratno
informiranje
Prezime i ime nastavnika
Naziv radnog mjesta
Staž
Parametri procjene
Odličan Vrlo
dobar
Dobar Zadovoljava Ne
zadovoljava
Znanje nastavnika
Nastavni
postupci testiranja tijekom
semestra
Odnosi između
nastavnika i studenata
Organizacijske
vještine na kolegiju
Komunikacijske
vještine
Procjena važnosti predmeta
Korisnost
zadanih zadataka
Nešto drugo:
139
Preporuke za poboljšanje performansi u narednom periodu:
Ciljevi poboljšanja rada nastavnika koji se postavljaju za iduću
akademsku godinu
140
15. TALENT MENADŽMENT
Upravljanje talentima ili talent menadžment pristup je koji se bavi
otkrivanjem zaposlenika koji imaju visok potencijal u organizaciji. Ovaj termin
ključan je za pitanja planiranja sukcesije (nasljeđivanja), planiranje i razvoj
karijere te pristup ljudskim potencijalima temeljen na kompetencijama. Ključni
su također i programi učenja koji trebaju biti dostupni djelatnicima na svim
razinama organizacije. Obuka djelatnika vezana je uz podizanje trenutne radne
sposobnosti, ali i uz razvoj karijere djelatnika (Rothwell, 2012, str. 29).
Ulaganje u razvoj zaposlenika treba tretirati kao i svaku drugu
investiciju. U tom je smislu ključno prepoznati one djelatnike koji uistinu
posjeduju visoki potencijal za razvoj talenata koji će organizaciji u budućnosti
donijeti dobre izglede za opstanak i daljnji razvoj.
15.1. Značenje pojma talent u području menadžmenta
Riječ talent prema Merriam – Webster online rječniku definira talent kao
„prirodnu nadarenost osobe“, također kao „posebnu, često kreativnu ili
umjetničku sposobnost“ ili „opću inteligenciju ili mentalnu moć“, a riječ talent
korelira s rječju kreativnost i inovacijom (Rothwell, 2012, str. 33).
U području menadžmenta riječ talent ima više značenja (Rothwell, 2012,
str. 34):
najproduktivniji ljudi
najsposobniji pojedinci za napredovanje na višu hijerarhijsku razinu
oni čija znanja, kreativnost i sposobnost daju organizaciji njezinu
konkurentsku prednost,
sposobnost pojedinca da kreativno razmišlja, da uoči ono što su drugi
propustili
ljudski kapital
141
intelektualni kapital.
Organizacijski vođe imaju obvezu pronaći takve ljude i dalje ih razvijati.
Istraživanja vodstva pokrenuta su tijekom drugog svjetskog rata i nakon njega.
McGregorova teorija Y postala je „filozofska baza za suvremeni pogled na
zaposlenike kao odgovorne i kreativne pojedince“ (Rothwell, 2012, str. 36).
142
16. EU FONDOVI U FUNKCIJI RAZVOJA LJUDSKIH
POTENCIJALA
Latinska izreka “Non progredi est regredi” ili “Tko ne napreduje
nazaduje” slikovito opisuje današnji svijet u kojem se stvari mijenjaju takvom
brzinom da onaj tko ne uhvati korak s promjenama ostaje po strani i više ne
sudjeluje u svjetskim procesima kao aktivni dionik nego samo kao promatrač na
periferiji događanja.
Takve brze promjene, osobito kad se radi o učenju, novim
tehnologijama, novim načinima rada i poslovnim procesima, nameću društvima i
pojedincima širom svijeta značajne izazove, a o njihovoj sposobnosti da se
prilagode promjenama i odgovore na izazove izravno ovisi i njihov prosperitet i
mjesto koje će u tome društvu zauzeti.
Europska unija ulaže velike napore kako bi odgovorila na spomenute
izazove i u svojim je nastojanjima jedna od najaktivnijih globalnih regija. Tako je
jedan od ciljeva koje je Europska unija postavila pred svoje države članice bio
“postati vodeća svjetska ekonomija utemeljena na znanju” (Wynne, 2007) s
ciljem povećanja konkurentnosti europskog gospodarstva. Pri tome su znanost,
inovacije i obrazovanje, tj. ulaganje u razvoj ljudskih kapaciteta i ljudskog
kapitala, ključni čimbenici koji doprinose ostvarenju navedenog cilja.
U društvu utemeljenom na znanju, ključni resurs postaje upravo znanje,
i to na razini društva/društvo znanja, na razini organizacija/učeća organizacija i
na razini pojedinca/zaposlenici znanja (Marić, 2017).
Kako bi se postigla sinergija napora koje države članice Europske unije
ulažu u razvoj znanja na svim razinama, usvojena je Strategija Europa 2020 –
strategija za pametan, održiv i uključiv rast koja pred države članice postavlja vrlo
ambiciozne ciljeve kao što su postizanje visoke stope zaposlenosti, produktivnosti
i društvene kohezije.
143
16.1. Što su i čemu služe EU fondovi?
Europski fondovi (EU fondovi) od izuzetnog su značaja za sve građane
Europske unije, ne samo zbog financijskog obima već i zbog ciljeva koji se
ostvaruju njihovim korištenjem. EU fondovi su javna sredstva poreznih
obveznika, tj. europskih građana koji se, sukladno unaprijed utvrđenim pravilima
i procedurama dodjeljuju različitim korisnicima za provedbu projekata koji
doprinose ostvarenju ciljeva i javnih politika u EU (Marić, 2017). EU fondovi dio
su zajedničkog proračuna Europske unije.
Proračun Europske unije, uključujući i EU fondove, planira se za
sedmogodišnja razdoblja, a trenutačno smo unutar razdoblja za 2014.-2020.
godinu s ukupnim iznosom europskih sredstava od 460 milijardi eura.
Sredstva u proračun uplaćuju sve države članice, s tim da članice s višim
BDP-om u proračun uplaćuju više financijskih sredstava nego što ih iskoriste jer
se na taj način provodi tzv. kohezijska politika, tj. politika približavanja ili
ujednačavanja ekonomskih pozicija različitih država. Krajnji cilj ovakve politike
je pomoći siromašnijim i nerazvijenijim državama, kao što je i Hrvatska, da
povećaju konkurentnost vlastitog gospodarstva jer je i Europska unija snažna
onoliko koliko je snažna njezina najslabija članica.
Ulaskom u punopravno članstvo Europske unije, 1. srpnja 2013.,
Republika Hrvatska stekla je pravo na korištenje sredstava iz europskih
strukturnih i investicijskih (ESI) fondova. Za financijsko razdoblje 2014.-2020.
na raspolaganju nam je ukupno 10,676 milijardi eura, od čega 8,397 milijardi eura
za ciljeve kohezijske politike, 2,026 milijardi eura za poljoprivredu i ruralni
razvoj te 235 milijuna eura za razvoj ribarstva (Europski strukturni i investicijski
fondovi, n.d.).
144
Slika 16-1. RASPODJELA ALOKACIJE IZ ESI FONDOVA ZA RH 2014.-2020
Izvor: Europski strukturni i investicijski fondovi,
https://strukturnifondovi.hr/eu-fondovi/ (Preuzeto 27.11.2018.)
16.2. Strateški okvir za korištenje EU fondova
Europske javne politike donose se na temelju zajedničkih i nacionalnih
strategija, kao što je EU 2020, i to na razdoblje od 7 godina koje se naziva
financijska perspektiva. Trenutačno se nalazimo u financijskoj perspektivi 2014.-
2020. te se već vrše intenzivne pripreme strateških dokumenata i programa za
sljedeću financijsku perspektivu 2021.-2027.
Strateški okvir ključan je za korištenje ESI fondova jer se na taj način
novac usmjerava u one projekte koji doprinose ostvarivanju strateških ciljeva.
Strateški okvir predstavlja skup javnih politika (strategija, zakona, uredbi,
pravilnika i sl.) koje sadrže ciljeve, prioritete i mjere važne za određenu državu
članicu ali i za razvoj čitave Europske unije i postizanje zajedničkih ciljeva.
Europski fond za regionalni razvoj (EFRR)
41%
Kohezijski fond (KF)
24%
Europski socijalni fond
(ESF)14%
Europski poljoprivredni
fond za ruralni razvoj
(EPFRR)19%
Europski fond za pomorstvo i ribarstvo …
RASPODJELA ALOKACIJE IZ ESI FONDOVA ZA RH 2014-2020
145
Ključni strateški okvir Europske unije za razdoblje 2014.-2020.
čine Kohezijska politika, Strategija Europa 2020 i pojedine sektorske javne
politike.
U Hrvatskoj, strateški okvir za korištenje ESI fondova čine Sporazum o
partnerstvu, Operativni programi, Zajednička nacionalna pravila i Zakon o
uspostavi institucionalnog okvira za provedbu ESI fondova u Republici Hrvatskoj
za razdoblje 2014.-2020.
Partnerskim sporazumom definirana je strategija korištenja ESI fondova
te utvrđen način na koji će Hrvatska doprinijeti ostvarenju zajedničkih ciljeva
strategije Europa 2020 uz pomoć sredstava iz proračuna Europske unije.
Operativni programi predstavljaju dokumente u kojima se opisuju i detaljno
razrađuju mjere i aktivnosti za korištenje i provedbu ESI fondova. Republika
Hrvatska donijela je četiri Operativna programa, a aktivnosti unutar svakog
operativnog programa financiraju se iz odgovarajućeg ESI fonda (Kohezijski
fond, Europski fond za regionalni razvoj, Europski socijalni fond, Europski
poljoprivredni fond za ruralni razvoj, Europski fond za pomorstvo i ribarstvo).
(Europski strukturni i investicijski fondovi, n.d.)
146
Slika 16-2. EUROPSKI STRUKTURNI I INVESTICIJSKI FONDOVI
Izvor: Prilagođeno prema https://strukturnifondovi.hr/eu-fondovi/esi-
fondovi-2014-2020/
16.3. Europski semestar i Strategija Europa 2020
Europski semestar uveden je 2010. godine kao instrument koji
omogućava koordinaciju ekonomskih politika država članica s ekonomskom
politikom Europske unije. Na taj način, države članice usklađuju svoje proračune,
strategije i ciljeve sa strategijama i ciljevima koji su određeni na razini Europske
unije. Europski semestar odvija se u godišnjim ciklusima a sudjelovanje u
Europskom semestru obveza je svake države članice EU-a. Europski semestar je
utemeljen na Strategiji Europa 2020 (EU 2020), a usmjeren je ka postizanju
“pametnog, održivog i uključivog rasta”.
147
Strategija Europa 2020. desetogodišnja je strategija Europske unije za
rast i zapošljavanje. Pokrenuta je 2010. godine kako bi se stvorili uvjeti za
pametan, održiv i uključiv rast. Europa 2020. kao strategija Europske unije slijedi
Lisabonsku strategiju (poznatiju kao Lisabonska agenda ili proces) koja je
predstavljala strateški razvojni plan Europske unije za razdoblje 2000. do 2010.
godine. Uz strategije razvoja EU koje obuhvaćaju razdoblje od 10 godina,
izrađuju se i sedmogodišnji financijski okviri kojima se definira proračun te način
njegovog trošenja. Lisabonska strategija donesena je u razdoblju prije recesije i
odražavala je opću klimu i gospodarsku situaciju te je bila usmjerena na rast i
radna mjesta, demokraciju i ljudska prava. Strategija EU 2020 također je odraz
okolnosti u kojima je donesena, a to je suočavanje s problemima poput zaostajanja
Europske unije u gospodarskom razvoju, energetskoj ovisnosti Europske unije o
trećim zemljama, neodgovarajućeg obrazovanja, velike nezaposlenosti (osobito
nezaposlenost mladih), porasta siromaštva velikog broja stanovnika, ilegalnih
migracija i sl.
Kako bi doprinjela rješavanju uočenih problema, Strategija EU 2020
postavila je 5 glavnih ciljeva za EU do kraja 2020. godine:
1) 75% stanovnika u dobi od 20-64 godine je zaposleno
2) 3% BDP-a EU ulaže se u istraživanje i razvoj
3) Ostvareni su klimatsko-energetski ciljevi „20/20/20“ – smanjenje emisije
stakleničkih plinova za 20%, najmanje 20% energije dolazi iz obnovljivih
izvora uz povećanje energetske učinkovitosti za 20% u odnosu na 1990.
godinu
4) Smanjen je broj osoba koje rano napuštaju školovanje na ispod 10% te je
povećan broj visokoobrazovanih u dobi od 30 do 34 godine na najmanje
40%
5) 20 milijuna manje ljudi nalazi se u opasnosti od siromaštva
148
Ostvarenjem navedenih ciljeva nastoji se potaknuti rast koji
je pametan – učinkovitijim ulaganjem u obrazovanje, istraživanje i
inovacije, održiv – zahvaljujući odlučnom zaokretu ka nisko ugljičnom
gospodarstvu i uključiv – stavljanjem velikog naglaska na stvaranje radnih
mjesta i smanjenje siromaštva. (Vlada Republike Hrvatske)
Pametan rast – predstavlja jačanje obrazovnog sektora, poticanje građana
na cjeloživotno učenje, digitalizaciju društva i transfer inovacija kao
temelj razvoja EU
Održiv rast – uključuje konkurentnost, zaštitu okoliša i borbu protiv
klimatskih promjena, čistu i učinkovitu energiju te zaštitu potrošača
Uključiv rast – obuhvaća stvaranje ekonomije s visokom stopom
zaposlenosti (posebno žena, mladih i starijih zaposlenika) koja
omogućava ekonomsku, socijalnu i teritorijalnu koheziju i rast u svim
dijelovima Europske unije.
Čelnici Europske unije odredili su i najvažnija područja djelovanja koja
smatraju mogućim novim pokretačima rasta i otvaranja radnih mjesta. Ta su
područja zastupljena kroz sedam tzv. „vodećih inicijativa” (eng. flagship
initiatives):
„Unija inovacija”: cilj je poboljšati uvjete i pristup financijskim
sredstvima za istraživanje i inovacije, kako bi se inovativne ideje mogle
pretvoriti u proizvode i usluge te tako potaknuti rast i otvoriti nova radna
mjesta.
„Mladi u pokretu”: cilj je povećati učinkovitost obrazovnih sustava i
olakšati ulazak mladih na tržište rada. To se između ostalog postiže
149
programima studiranja, učenja i izobrazbe koje financira EU, kao i
platformama kojima se pomaže mladima da pronađu posao diljem EU-e.
„Digitalna agenda za Europu”: cilj je ubrzati razvoj brzog interneta i širiti
informacijske i komunikacijske tehnologije.
„Učinkovita Europa u pogledu korištenja resursa”: cilj je pomoći odvojiti
gospodarski rast od korištenja resursa. Njome se potiče prijelaz na
gospodarstvo s niskim emisijama ugljika, veće korištenje obnovljivih
izvora energije, razvoj zelenih tehnologija i modernizirani sektor prometa
te se promiče energetska učinkovitost.
„Industrijska politika u doba globalizacije”: cilj je poboljšati poslovno
okruženje, posebno za mala i srednja poduzeća, tako da im se, primjerice,
poboljša pristup kreditima i smanji birokracija. Inicijativom se potiče i
razvoj snažnog i održivog industrijskog temelja kojim će se omogućiti
uvođenje inovacija i konkurentan nastup na svjetskoj razini.
„Program za nove vještine i radna mjesta”: cilj je modernizirati tržišta rada
i poboljšati ulogu i položaj ljudi razvijanjem njihovih vještina i
poboljšanjem fleksibilnosti i sigurnosti u radnom okruženju. Cilj je i
pomoći radnicima da lakše traže zaposlenje diljem EU-a kako bi se bolje
uskladile ponuda i potražnja na tržištu rada.
„Europska platforma protiv siromaštva”: cilj joj je osigurati socijalnu i
teritorijalnu koheziju tako što će se siromašnima i socijalno isključenima
omogućiti pristup tržištu rada i pomoći da postanu aktivni članovi društva.
(Vlada Republike Hrvatske).
16.4. Sporazum o partnerstvu s Republikom Hrvatskom (Partnerski
sporazum)
Sukladno Uredbi (EU) br. 1303/2013 Europskog parlamenta i Vijeća od
17. prosinca 2013. svaka država članica EU obvezna je podnijeti Partnerski
150
sporazum kojim se utvrđuje nacionalna strategija za korištenje europskih
strukturnih i investicijskih fondova. Svrha Partnerskog sporazuma s Republikom
Hrvatskom je opisati sveobuhvatnu i koherentnu strategiju za Republiku
Hrvatsku, koja ispunjava zajedničke europske ciljeve za rast i radna mjesta,
preneseno u specifični nacionalni kontekst. Europska komisija usvojila je
Sporazum o partnerstvu s Hrvatskom 30. listopada 2014. (Ministarstvo
regionalnoga razvoja i fondova Europske unije).
Partnerski sporazum jedan je od instrumenata pomoću kojih pojedina
država članica usklađuje svoje strateške ciljeve sa strategijom Europske unije,
kako bi se osiguralo postizanje pametnog, održivog i uključivog rasta.
Kako bi se mogli definirati i utvrditi ciljevi koje Republika Hrvatska
treba ispuniti, prije svega je potrebno izraditi detaljnu i sveobuhvatnu analizu
stanja, što je i prikazano u Partnerskom sporazumu. Partnerski sporazum sadrži
analizu dispariteta, razvojnih potreba i potencijala za rast s obzirom na zadane
tematske ciljeve Europske komisije i uvažavajući relevantne preporuke za
pojedine države članice koje su upućene Republici Hrvatskoj u obliku Zaključaka
od strane Vijeća Europe u sklopu Europskog semestra za koordinaciju
ekonomskih politika na razini EU. (Ministarstvo regionalnoga razvoja i fondova
Europske unije).
Na temelju tako provedene analize, zaključeno je da se Hrvatska suočava
sa šest glavnih izazova vezanih za ispunjavanje zajedničkih ciljeva Europske unije
za pametan, održiv i uključiv rast, i to:
1. Gospodarska konkurentnost
2. Zaštita okoliša te učinkovitost resursa
3. Razvoj održive i suvremene prometne i mrežne infrastrukture
4. Sudjelovanje na tržištu rada te kvaliteta obrazovanja
151
5. Siromaštvo, nejednakost i diskriminacija
6. Učinkovitost javne uprave (Europski strukturni i investicijski
fondovi).
Kako bi definirao način na koji će Hrvatska ispuniti zadane ciljeve
koristeći sredstva iz proračuna Europske unije u financijskom razdoblju 2014.-
2020., Partnerski sporazum uspostavlja strateški okvir za mjere za provedbu
strategije Europa 2020. Te mjere se razrađuju u operativnim programima koji
predstavljaju temelj za korištenje ESI fondova.
S obzirom na uočene izazove, Partnerski sporazum između Hrvatske i
Europske unije definirao je i razradio 11 tematskih ciljeva:
Jačanje istraživanja, tehnološkog razvoja i inovacija
Povećanje pristupačnosti i kvalitetna uporaba informacijskih i
komunikacijskih tehnologija
Poboljšanje konkurentnosti malih i srednjih poduzeća, poljoprivrednog
sektora i sektora ribarstva i akvakulture
Podrška prelasku na ekonomiju s niskom razinom emisije CO2 u svim
sektorima
Promicanje prilagodbe klimatskim promjenama, prevencije i upravljanje
rizicima
Očuvanje i zaštita okoliša i promicanje učinkovitosti resursa
Promicanje održivog prometa i eliminacija uskih grla u ključnim mrežnim
infrastrukturama
Promicanje održivog i kvalitetnog zapošljavanja i podrška mobilnosti
radne snage
Promicanje socijalne uključenosti i borba protiv siromaštva
Ulaganje u obrazovanje, osposobljavanje i strukovno osposobljavanje za
vještine i cjeloživotno obrazovanje
152
Jačanje institucionalnih kapaciteta javnih tijela i zainteresiranih strana te
učinkovite javne uprave (Europski strukturni i investicijski fondovi).
Unutar svakog tematskog cilja opisani su prioriteti ulaganja, relevantne
preporuke za zemlju članicu te prioriteti ulaganja ESI fondova.
16.5. Operativni program učinkoviti ljudski potencijali
Operativni programi detaljni su planovi u kojima države članice
predviđaju koliko će sredstava iz ESI fondova potrošiti u programskom razdoblju,
u skladu s ciljevima i prioritetima iz Partnerskog sporazuma. U svakom se
operativnom programu određuje koji će se od 11 tematskih ciljeva kojima se
rukovodi kohezijska politika u programskom razdoblju od 2014. do 2020.
nastojati postići putem sredstava dostupnih tom operativnom programu. (EK)
Za razdoblje 2014.-2020. godine, Hrvatska je pripremila dva operativna
programa za provedbu Kohezijske politike:
Operativni program Konkurentnost i kohezija (za korištenje Europskog
fonda za regionalni razvoj i Kohezijskog fonda; ukupna indikativna
alokacija 6,881 milijardi eura) i
Operativni program Učinkoviti ljudski potencijali (za korištenje
Europskog socijalnog fonda i Inicijative za zapošljavanje mladih; ukupna
indikativna alokacija 1,582 milijardi eura). (Ministarstvo regionalnoga
razvoja i fondova EU).
Operativni program Učinkoviti ljudski potencijali temelji se na
koncentraciji ulaganja u 4 tematska cilja (TC) Zajedničkog strateškog okvira i
njihovim specifičnim investicijskim prioritetima:
Visoka zapošljivost i mobilnost radne snage;
Socijalno uključivanje;
Obrazovanje i cjeloživotno učenje;
153
Dobro upravljanje. (Ministarstvo regionalnoga razvoja i fondova EU).
Visoka zapošljivost i mobilnost radne snage-ciljevi ovog prioriteta usmjereni
su na smanjenje postojeće nezaposlenosti, povećanje zapošljivosti,
promicanje reintegracije nezaposlenih osoba na tržište rada kroz provedbu
mjera aktivne politike tržišta rada, poticanje konkurentnosti na tržištu rada,
osnaživanje Hrvatskog zavoda za zapošljavanje, povećanje prilagodljivosti
malih i srednjih poduzeća i obrta pružanjem stručnih i poduzetničkih znanja i
vještina.
Korisnici: nevladine organizacije, jedinice lokalne i regionalne
samouprave, neprofitne organizacije, javne ustanove, privatne institucije,
organizacije koje se bave posredovanjem pri zapošljavanju, privatne tvrtke,
lokalne i regionalne razvojne agencije, zadruge i međunarodne (međuvladine)
organizacije, socijalni partneri, komore, mala i srednja poduzeća, socijalna
poduzeća, lokalna i regionalna partnerstva. (Ministarstvo regionalnoga razvoja i
fondova EU)
Socijalno uključivanje-ovaj prioritet usmjeren je ka jačanju potpore
socijalno osjetljivim skupinama koje se nalaze u nepovoljnom položaju u pristupu
zapošljavanju, razvoju socijalnih usluga u zajednici koje doprinose općoj
zapošljivosti te unapređenju mogućnosti zapošljavanja i promicanju usklađivanja
rada i obiteljskog života kroz razvoj novih i poboljšanje kvalitete postojećih
socijalnih usluga u zajednici.
Korisnici: nevladine organizacije, neprofitne organizacije, javne
ustanove, privatne institucije, privatne tvrtke, lokalna i područna samouprava,
lokalne i regionalne razvojne agencije. (Ministarstvo regionalnoga razvoja i
fondova EU)
Obrazovanje i cjeloživotno učenje-ciljevi ovog prioriteta su povećavanje
ulaganja u ljudski kapital kroz razvoj i provedbu politike razvoja ljudskih
potencijala, unaprjeđenje učinkovitosti i kvalitete sustava obrazovanja i
154
osposobljavanja u skladu s potrebama tržišta rada, povećanje razine sudjelovanja
u cjeloživotnom učenju, dostupnosti cjeloživotnog učenja i unaprjeđenje ljudskog
kapitala u istraživanju i razvoju.
Korisnici: dječji vrtići, osnovne škole, srednje škole , visoka učilišta,
udruge učenika/studenata, centri za obrazovanje djece/učenika/studenata s
invaliditetom, nevladine udruge, javne ustanove zadužene za razvoj/provedbu
obrazovnih politika, istraživački instituti, jedinice lokalne uprave i regionalne
samouprave, udruge poslodavaca, sindikati. (Ministarstvo regionalnoga razvoja i
fondova EU)
Dobro upravljanje-ovim prioritetom nastoji se osnažiti uloga
organizacija civilnog društva za društveno–ekonomski rast i demokratski razvoj.
Korisnici: organizacije civilnoga društva ili mreže organizacija
civilnoga društva koje su registrirane kao udruge, udruge poslodavaca, sindikati,
zaklade, pravne osobe vjerskih zajednica te socijalne zadruge. (Ministarstvo
regionalnoga razvoja i fondova EU).
Slika 16-3. FINANCIJSKA STRUKTURA OPERATIVNOG PROGRAMA UČINKOVITI LJUDSKI POTENCIJALI
Izvor: Prilagođeno prema http://www.esf.hr/europski-socijalni-fond/razdoblje-
2014-2020/
34%
21%
28%
12%5%
Struktura OP Učinkoviti ljudski potencijali Visoka zapošljivost i
mobilnost radnesnage(532.933.273 Eur)
Socijalnouključivanje(328.000.000 Eur)
Obrazovanje icjeloživotno učenje(450.000.000 Eur)
155
16.6. Europski socijalni fond (ESF)
Europski socijalni fond jedan je od temeljnih strukturnih instrumenta
Europske unije kojim se državama članicama pruža potpora za ulaganje u ljudski
kapital i jačanje konkurentnosti europskog gospodarstva. (Ministarstvo
regionalnoga razvoja i fondova EU) Aktivnosti financirane iz sredstava
Europskog socijalnog fonda pomažu ljudima da unaprijede svoje vještine i lakše
se integriraju na tržište rada, usmjerene su na borbu protiv siromaštva i socijalne
isključenosti te na poboljšanje učinkovitosti javne uprave.
Pri tome su razrađena ulaganja u četiri temeljna područja: mjere za
potporu pristupu održivom i kvalitetnom zapošljavanju, osiguravanje
usklađenosti znanja i vještina s potrebama tržišta rada, aktivnosti vezane uz
socijalno uključivanje te potporu javnoj upravi (razvoj e-uprave i sl.)
(Ministarstvo regionalnoga razvoja i fondova EU).
Strategija i proračun Europskog socijalnog fonda dogovaraju se i o njoj
donose odluku države članice EU, Europski parlament i Europska komisija. Na
toj osnovi planiraju se sedmogodišnji operativni programi koje donose države
članice s Europskom komisijom.
Operativne programe koji će se financirati iz ESF-a odabire svaka
članica sukladno svojim ciljevima i u suradnji s Europskom komisijom. U okviru
operativnih programa financiraju se različiti operativni projekti čiji se nositelji
nazivaju korisnicima, a to su različite javne i privatne organizacije i institucije.
Europski socijalni fond namijenjen je financiranju vrlo raznolikih
projekata kojima je obuhvaćen širok raspon različitih ciljanih skupina i krajnjih
korisnika. Tako se putem ESF-a financiraju projekti usmjereni na obrazovni
sustav, nastavno osoblje, učenike i studente, nezaposlene, poduzetnike,
organizacije civilnog društva i sl.
156
U fokusu Europskog socijalnog fonda nalaze se upravo ljudski
potencijali i njihovo jačanje jer jedino tako možemo postići da Europska unija
bude društvo znanja te da ostvari pametan, održiv i uključiv rast.
Natječaji za prijavu projektnih prijedloga u okviru Europskog socijalnog
fonda pripremljeni su na temelju analiza iz strateških dokumenata i usmjereni su
ka rješavanju problema u različitim područjima života. Pri tome se posebna pažnja
posvećuje umrežavanju dionika iz različitih sektora jer se na taj način postiže
dugoročna održivost i multiplikacija projektnih rezultata.
157
16.7. Primjeri natječaja i projekata objavljenih i financiranih u okviru
Europskog socijalnog fonda
Pravi učinci strateških dokumenata i planova vide se tek u provedbi
predviđenih mjera i aktivnosti za ostvarivanje ciljeva. Tako se i ostvarenje ciljeva
Strategije EU 2020 može pratiti kroz projekte koji se provode „na terenu“, tj. kroz
rezultate koje ti projekti ostvaruju i kroz učinke koje imaju na tzv. krajnje
korisnike.
Ulaganje u ljudske potencijale i povećanje postotka visokokvalificirane
radne snage koja se može i mora prilagoditi novim tehnologijama i potrebama
tržišta rada, ključni su preduvjeti za povećanje učinkovitosti, produktivnosti,
inovativnosti a onda i konkurentnosti gospodarstva. Kako bi se ojačao doprinos
socijalnoj koheziji i smanjile socijalne nejednakosti te socijalna isključenost
najranjivijih skupina u društvu, ne smije se zanemariti niti doprinos organizacija
civilnog društva, pa je tako značajan dio financijskih sredstava namijenjen upravo
jačanju utjecaja organizacija civilnog društva u zajednici te poticanju stvaranja
međusektorskih partnerstava.
Ne manje značajan je i razvoj ljudskih potencijala u području pripreme i
provedbe projekata financiranih sredstvima ESI fondova jer je jedan od
preduvjeta za učinkovito korištenje ESI fondova upravo dovoljan broj stručnih i
kvalificiranih osoba koje sudjeluju u procesu pripreme i provedbe projekata.
Republika Hrvatska upravo zbog nedostatka stručnjaka, kako u tijelima
zaduženima za upravljanje fondovima tako i kod korisnika, tj. prijavitelja,
trenutačno ima nisku stopu iskorištenosti EU fondova. Po nekim procjenama, u
čitavom sustavu upravljanja i korištenja ESI fondova nedostaje oko 2.500 stručnih
osoba.
158
U nastavku se donosi pregled nekih od natječaja u okviru Europskog
socijalnog fonda te projekata koji su u okviru tih natječaja provedeni ili se
provode u Brodsko-posavskoj županiji. Provedbom prikazanih projekata
značajno su unaprijeđeni ljudski kapaciteti u području obrazovanja, društvene
uključenosti, konkurentnosti i dobrog upravljanja ali su razvijeni i kapaciteti
stručnjaka za pripremu i provedbu projekata na području Brodsko-posavske
županije.
16.7.1. Natječaj „Modernizacija školskih kurikuluma u strukovnim školama u
skladu s Hrvatskim kvalifikacijskim okvirom i potrebama tržišta rada – faza
II“ HR.3.1.14 (2014 g.)
Ciljevi natječaja:
1) pružiti potporu ustanovama strukovnog obrazovanja u razvoju pristupa odozdo
prema gore (“bottom-up”) kako bi svojim učenicima mogle osigurati stjecanje
modernih kompetencija i pristup najnovijim tehnologijama podižući tako njihovu
zapošljivost i relevantnost njihovih kvalifikacija na tržištu rada
2) potaknuti ustanove strukovnog obrazovanja na razvoj i primjenu novih i
suvremenih znanstvenih, tehničkih i inovacijskih postignuća u odgojno-
obrazovnom procesu. (Europski strukturni i investicijski fondovi)
3.1.1. Case study - Projekt „Robo Challenge“
Naziv projekta: Robo Challenge
Prijavitelj: Tehnička škola Slavonski Brod
Partneri: Strojarski fakultet u Slavonskom Brodu i Elektrotehnička i ekonomska
škola Nova Gradiška
Vrijednost projekta:2.484.037,76 kuna
Trajanje: 12 mjeseci (travanj 2015. – travanj 2016.)
159
a) ANALIZA PROBLEMA I POTREBA
Kao jedan od uzroka visoke stope nezaposlenosti mladih u Brodsko-
posavskoj županiji identificirana je neusklađenost kompetencija koje učenici
stječu u srednjoj školi s potrebama poslodavaca. Istraživanje koje je Tehnička
škola Slavonski Brod provela među poslodavcima pokazuje da postoji potreba za
radnom snagom educiranom u korištenju modernih tehnologija (robotika, PLC,
automatizacija). Zastarjeli kurikulumi, nedovoljni tehnički kapaciteti i slaba
opremljenost škola također su prepreka ostvarenju punog potencijala učenika jer
se učenička praksa ne odvija na zadovoljavajući način u skladu s potrebama
poslodavaca. Osim problema nedovoljne praktične obuke učenika, prisutan je i
problem edukacije nastavnika za izvođenje praktične nastave. S obzirom na
neopremljenost praktikuma u kojima bi se izvodila praktična nastava, dolazi do
gubitka kompetencija nastavnika jer se u školi ne mogu educirati za praktičan rad,
a još uvijek je nerazvijen model stručnog usavršavanja nastavnika u poduzećima.
Opći cilj projekta: Uvođenjem inovacijskih procesa, metoda i sadržaja
doprinjeti osuvremenjivanju strukovnog tehničkog obrazovanja u Brodsko-
posavskoj županiji s ciljem povećanja zapošljivosti učenika tehničkih škola i
povećanja prohodnosti u visoko obrazovanje.
Specifični ciljevi projekta: 1) Implementirati inovativne sadržaje u
postojeće školske kurikulume Tehničke škole Slavonski Brod kako bi se
učenicima omogućilo stjecanje modernih kompetencija i pristup najnovijim
tehnologijama i 2) Unaprijediti opće i strukovne kompetencije nastavnika u
tehničkim školama primjenom tehničkih, inovacijskih i pedagoških postignuća u
odgojno-obrazovnom procesu
160
b) Ostvareni rezultati projekta:
1. Postojeći školski kurikulumi modernizirani inovativnim sadržajima
2. Unaprijeđeni materijalni kapaciteti Tehničke škole Slavonski Brod
3. Održana Škola robotike
4. Poboljšane kompetencije nastavnika za podučavanje moderniziranih
kurikuluma uz uvođenje inovativnih, na učenike usmjerenih, pedagoških pristupa
u izvođenju nastave
Slika 16-4. Oprema za nastavu robotike
Izvor: http://tssb.hr/obuka-za-rad-na-novoj-opremi/ uz dopuštenje
Tehničke škole Slavonski Brod (preuzeto 29.11.2018.)
16.7.2. EU fondovi u funkciji razvoja ljudskih kapaciteta
Podizanjem razine znanja i kompetencija nastavnika, stručnim
usavršavanjem u proizvodnim tvrtkama, opremanjem praktikuma suvremenom
opremom, modernizacijom kurikuluma i povezivanjem s poslodavcima,
učenicima je omogućeno stjecanje upravo onih kompetencija koje povećavaju
161
njihovu konkurentnost na tržištu rada i na taj način pridonose njihovoj
zapošljivosti. Više informacija o projektu dostupno na: http://tssb.hr/robo-
challenge/.
16.7.3. Natječaj „Promocija kvalitete i unaprjeđenje sustava odgoja i
obrazovanja na srednjoškolskoj razini“ HR.3.1.20 (2015 g.)
Cilj natječaja: Uspostava programskih, kadrovskih i materijalnih uvjeta
u gimnazijama koji će omogućiti stjecanje dodatnih kompetencija u području
matematike, prirodoslovlja i informacijsko-komunikacijskih tehnologija.
(Europski strukturni i investicijski fondovi)
3.2.1. Case study - Projekt „STEM genijalci“
Naziv projekta: STEM genijalci
Prijavitelj: Gimnazija Matija Mesić Slavonski Brod
Partneri: Gimnazija Nova Gradiška i Strojarski fakultet u Slavonskom Brodu
Vrijednost projekta:2.474.286,40 kuna
Trajanje: 12 mjeseci (listopad 2015. – listopad 2016.)
a) Analiza problema i potreba
Iako je u Hrvatskoj izuzetno visoka nezaposlenost mladih, a istovremeno
se predviđa da će u STEM (Science, Technology, Engineering, Mathematics)
području u EU do 2020. godine čak 800.000 radnih mjesta ostati nepopunjeno
zbog nedostatka stručnjaka, u Hrvatskoj vrlo mali postotak gimnazijalaca upisuje
STEM studijske programe, a čak 41% studenata 1. godine neuspješno je u
polaganju ispita iz STEM područja te ne napreduju u 2. godinu. (Europski
strukturni i investicijski fondovi) Prema podacima Gimazije Matija Mesić, u
2012./2013. školskoj godini svega 30% maturanata te škole upisalo je neki STEM
studijski program. Praćenjem uspjeha učenika na studiju također je primjećen
162
trend slabog napredovanja u više godine studiranja. Neki od uzroka su zastarjeli
nastavni programi orijentirani na sadržaj a ne na učenika; nedostatak suvremene
opreme koja slijedi najnovija tehnološka dostignuća; nastavnici kojima nedostaje
stručno osposobljavanje za korištenje suvremenih pedagoških sustava ali i
nedostatak promocije STEM kompetencija i konkurentske prednosti stručnjaka u
STEM područjima na tržištu rada.
Opći cilj projekta: Doprinijeti povećanju broja učenika koji upisuju
STEM studijske programe i povećanju njihovog uspjeha na studiju te
konkurentnosti na tržištu rada omogućavanjem stjecanja dodatnih kompetencija
iz STEM i ICT (Information and communications technology) područja.
Specifični ciljevi projekta: 1) Razvijeni inovativni kurikulumi
usmjereni na stjecanje kompetencija iz STEM i ICT područja i 2) Osigurani uvjeti
za uvođenje novorazvijenih kurikuluma u sustav obrazovanja u Gimnaziji Matija
Mesić i Gimnaziji Nova Gradiška i promoviran značaj STEM kompetencija.
b) Ostvareni rezultati projekta:
1. Izrađeno 5 kurikuluma fakultativnih predmeta u području STEM-a i ICT-a
2. Unaprijeđeni ljudski i materijalni kapaciteti Gimnazije Matija Mesić i
Gimnazije Nova Gradiška za provedbu novih STEM kurikuluma i primjenu
suvremenih metoda poučavanja
3. Učenici, roditelji i javnost senzibilizirani o značaju kompetencija u STEM
područjima za konkurentnost na tržištu rada
163
Slika 16-5. Učenici Gimnazije Matija Mesić na radionici Obnovljivi izvori energije
Izvor: http://www.stem-genijalci.eu/arhiva/portfolio-item/dan-
otvorenih-vrata-stem-cluba-19-10-2016-godine-radionice-oie uz dopuštenje
Gimnazije Matija Mesić Slavonski Brod (Preuzeto 29.11.2018.)
16.7.4. EU fondovi u funkciji razvoja ljudskih kapaciteta:
Provedbom projekta učenicima obje gimnazije omogućeno je dodatno
usavršavanje iz područja STEM-a i ICT-a te rad na suvremenoj opremi i
tehnologiji, čime ih se motiviralo za nastavak školovanja u STEM području te im
je olakšana prohodnost u visoko obrazovanje, što izravno povećava njihovu
zapošljivost. Nastavnici koji predaju neki od STEM predmeta educirani su za
primjenu novih tehnologija i inovativnih metoda nastave te su ojačali svoje
pedagoške kapacitete. Pedagozi su dobili priliku za dodatno stručno usavršavanje
u području izrade kurikuluma, definiranja ishoda učenja te primjene suvremenih
metoda učenja i poučavanja usmjerenih na učenika. Edukacijom pedagoga
doprinijelo se ostvarenju trajne kvalitete nastavnih programa i održivosti
projektnih rezultata. Osim samih učenika i nastavnika, vrlo su važni i donositelji
odluka koji su odgovorni za promicanje i razvoj inovativnih ideja i uspostavu
inovativne kulture u obrazovnim programima gimnazija i visokih učilišta.
164
Sudjelovanjem u aktivnostima projekta, ravnatelji obje gimnazije upoznati su s
primjerima dobre prakse u Hrvatskoj i inozemstvu te su motivirani za daljnju
promociju STEM područja kao izuzetno važnog za ostvarivanje ciljeva iz
strategije EU 2020. Dodatna vrijednost ostvarena je kroz povezivanje sekundarne
i tercijarne razine obrazovanja te kroz umrežavanje s gospodarskim sektorom kroz
organizaciju Okruglog stola pod nazivom „Obrazovanje u STEM području –
mogućnosti i izazovi u EU i RH“. Također, osnovan je STEM Club kao mjesto
okupljanja stručnjaka iz STEM područja. Članovi STEM Cluba su stručnjaci-
volonteri koji kroz članstvo u STEM Clubu pružaju kontinuiranu podršku
nastavnicima u daljnjoj modernizaciji i inoviranju kurikuluma iz STEM područja,
a učenicima nastoje približiti STEM predmete na zanimljiv i popularan način.
Više informacija o projektu dostupno na: http://www.stem-genijalci.eu/
16.7.5. Natječaj „Podrška organizatorima volontiranja za unaprjeđenje
menadžmenta volontera i provedbu volonterskih programa“ UP.04.1.1.01
(2016. g.)
Ciljevi natječaja: 1) Unaprijediti kapacitete organizatora volontiranja za
učinkovit menadžment volontera u svrhu poboljšanja kvalitete usluga od općeg
interesa i 2) Povećati broj kvalitetnih i održivih volonterskih programa te
programa školskog volontiranja i odgoja za volontiranje (Europski strukturni i
investicijski fondovi)
3.3.1. Case study - Projekt „Eko-Eko Volonterko“
Naziv projekta: Eko-Eko Volonterko
Prijavitelj: Udruga Eko Brezna
Partneri: Osnovna škola Antun Matija Reljković Bebrina i Osnovna škola Antun
Mihanović Slavonski Brod
165
Vrijednost projekta: 1.135.876,14 kuna
Trajanje: 24 mjeseca (svibanj 2017. – svibanj 2019.)
a) Analiza problema i potreba
Na području Brodsko-posavske županije, koja je zbog visoke
nezaposlenosti i pada gospodarske djelatnosti na začelju kada se radi o
ekonomskim pokazateljima, posljednjih je godina prisutan i trend iseljavanja
čitavih obitelji u potrazi za poslom, što za posljedicu ima smanjenje broja djece u
školama, kidanje obiteljskih i prijateljskih veza te urušavanje društvenog kapitala
u zajednici. Takvo stanje osobito se loše odražava na najranjivije skupine u
društvu, kojima je pomoć najpotrebnija. Nažalost, djeca odrastaju u okruženju
koje ih ne potiče na rad za opće dobro, na razvoj svijesti o potrebi doprinosa
zajednici i suradničkog rješavanja problema. Na taj način povećan je rizik od
vršnjačkog nasilja, poremećaja u ponašanju, slabijeg uspjeha u školi, što sve
skupa vodi i do smanjene konkurentnosti pri daljnjem školovanju ili na tržištu
rada. Pobuđivanje svijesti o važnosti i učincima volontiranja kod djece školskog
uzrasta veoma je važno ali su u tom procesu uočeni i brojni problemi, kao što su
nedostatak odgovarajućih školskih kurikuluma koji bi bili usmjereni na
promicanje volonterstva i izgradnju društvenog kapitala; nastavnici i stručni
suradnici kojima nedostaje kontinuirano osposobljavanje i usavršavanje u ovom
području; nedostatak sustavne promocije volontiranja kao alata za razvoj
zajednice i senzibiliziranja djece i mladih o dodanim vrijednostima i
konkurentskoj prednosti koju donose kompetencije stečene volontiranjem;
nedostatak sustavnog financiranja volonterskih programa; nedovoljna
informiranost organizacija civilnog društva o Zakonu o volonterstvu; nedovoljni
kapaciteti organizacija civilnog društva za održivi razvoj udruga; nedovoljni
kapaciteti organizacija civilnog društva za provedbu volonterskih akcija, osobito
166
školskih volonterskih akcija te nedovoljni kapaciteti organizacija civilnog društva
da potaknu veći broj građana na uključivanje u volonterske i druge akcije.
Opći cilj projekta: doprinijeti izgradnji društvenog kapitala u zajednici
i porastu školskog volontiranja u Brodsko-posavskoj županiji
Specifični ciljevi projekta: 1) unaprijeđeni kapaciteti i osnažena
suradnja škola i organizacija civilnog društva za pripremu i provedbu programa
školskog volontiranja, 2) razvijeni i provedeni pilot volonterski programi u
lokalnoj zajednici i 3) povećana motivacija učenika i nastavnika za školsko
volontiranje
b) Ostvareni rezultati projekta:
1. Izrađen izvannastavni kurikulum i priručnik školskog volontiranja
2. Kurikulum i priručnik distribuirani u 50 osnovnih škola
3. Osnaženi kapaciteti 24 nastavnika/stručna suradnika i 22 predstavnika civilnog
sektora za školsko volontiranje, tj. menadžment volontera i razvoj civilnog
sektora
4. Osigurani materijalni uvjeti za provedbu volonterskih akcija i novog
izvannastavnog kurikuluma u OŠ Antun Mihanović i OŠ Antun Matija Reljković
5. Osnovana 2 školska volonterska kluba
6. Izrađena 2 pilot volonterska programa
7. Provedeno 11 velikih volonterskih akcija u 2 osnovne škole
8. Provedena kampanja „Volonterkova družina“ u osnovnim školama u svrhu
promocije i razvoja školskog volonterstva te povećanja motivacije učenika i
nastavnika za sudjelovanje
167
Slika 16-6. Volonterska akcija „Obojimo školu bojama sreće“ u OŠ Antun Matija Reljković Bebrina
Izvor: http://www.ekobrezna.hr/2018/07/02/608/ uz dopuštenje Udruge
Eko Brezna (Preuzeto 29.11.2018.)
16.7.6. EU fondovi u funkciji razvoja ljudskih kapaciteta:
Jedan od načina aktiviranja i izgradnje društvenog kapitala i građanskih
kompetencija svih sudionika u društvu je poticanje što većeg broja različitih
dionika u zajednici na uključivanje u volonterske akcije. Ovim projektom ojačani
su kapaciteti nastavnika i stručnih suradnika u školama za menadžment volontera
i kreiranje volonterskih akcija te uspostavljena čvršća suradnja s organizacijama
civilnog društva. Osnivanje volonterskih klubova u osnovnim školama pobudilo
je veliki interes učenika za volontiranje ali i upoznavanje s vrijednostima koje
volontiranje promovira te povezivanje s drugim volonterskim klubovima.
Posebno je važno razvijati školsko volontiranje jer je upravo razvoj svijesti o tome
168
da je moguće mijenjati postojeću negativnu situaciju i doprinjeti stvaranju
stabilnog i povezanijeg društva ono na čemu se mora raditi od najmlađe dobi, pri
čemu je volontiranje izvrstan alat koji pokazuje kako zajednički rad pojedinaca
doprinosi dobrobiti zajednice, a volonterske akcije potiču povjerenje i suradnju,
pri čemu se i sami volonteri izgrađuju kao osobe te stječu dragocjene vještine i
znanja kojima povećavaju i vlastitu konkurentnost na tržištu rada.
Više informacija o projektu dostupno na: http://www.eko-volonterko.eu/
169
17. BIBLIOGRAFIJA
Armstrong, M. (2008). Strategic Human Resource Management. Kogan Page.
Bahtijarević Šiber, F. (1999). Management ljudskih potencijala. Zagreb: Golden
marketing.
Cameron, E., & Green, M. (2012). MAKING SENSE OF CHANGE
MANAGEMENT. Kogan Page Limited.
DeCenzo, D. A., Robbins, S. P., & Verhulst, S. L. (2013). Fundamentals of
Human Resource Management (11. izdanje izd.). Wiley.
Dessler, G. (2017). Human Resource Management. Pearson.
ed. Domsch, M. E., & Hristozova, E. (Ur.). (2006). Human Resource
Management in Consulting Firms. Germany: Springer Berlin.
EK. (n.d.). Preuzeto studeni 2018 iz
https://ec.europa.eu/regional_policy/hr/policy/what/glossary/o/operation
al-programme
Ekegren,, M., & Dåderman, A. (n.d.). Leadership intelligence before and after
participation in UGL leadership training. International Journal of
Transpersonal Studies, , str. 23-33. doi:10.24972/ijts.2015.34.1-2.23
Europski strukturni i investicijski fondovi. (n.d.). Preuzeto studeni 2018 iz
https://strukturnifondovi.hr/eu-fondovi/
Europski strukturni i investicijski fondovi. (n.d.). Preuzeto studeni 2018 iz
https://strukturnifondovi.hr/wp-content/uploads/2017/03/GLAVNI-
DOKUMENT-Sporazum_o_partnerstvu_HR.pdf
Europski strukturni i investicijski fondovi. (n.d.). Preuzeto studeni 2018 iz
http://arhiva.strukturnifondovi.hr/AplikacijaRepository/Natjecaji/Dokum
enti/44/Upute_za_prijavitelje.pdf
170
Europski strukturni i investicijski fondovi. (n.d.). Preuzeto studeni 2018 iz
http://arhiva.strukturnifondovi.hr/AplikacijaRepository/Natjecaji/Dokum
enti/124/Upute_za_prijavitelje_Promocija_kvalitete.pdf
Europski strukturni i investicijski fondovi. (n.d.). Preuzeto studeni 2018 iz
http://arhiva.strukturnifondovi.hr/AplikacijaRepository/Natjecaji/Dokum
enti/124/Upute_za_prijavitelje_Promocija_kvalitete.pdf
Europski strukturni i investicijski fondovi. (n.d.). Preuzeto studeni 2018 iz
http://arhiva.strukturnifondovi.hr/AplikacijaRepository/Natjecaji/Dokum
enti/1259/Upute_za_prijavitelje_Podrska_organizatorima_volontiranja_z
a_unaprjedenje_menadzmenta_volontera_i_provedbu_volonterskih_prog
rama.pdf
Gage , T., & Smith, C. (2016). Leadership intelligence: Unlocking the potential
for school leadership effectiveness. South African Journal of Education,
36(4). doi:doi:10.15700/saje.v36n4a1328
Goleman , D. E. (1997). Emocionalna inteligencija. Zagreb: Mozaik knjiga.
Hrvatski jezični portal. (2018). Preuzeto prosinac 2018 iz
http://hjp.znanje.hr/index.php?show=search
Ivančić, T. (2017). Duhovno pomoći čovjeku. Zagreb: Teovizija.
Ivančić, V. (2015). Zašto i najbolje strategije propadaju? Iskustvo velikih
hrvatskih poduzeća. Ekonomski pregled(66 (5)), str. 495-520.
Kessler, E. H. (Ur.). (2013). Encyclopedia of Management Theory (Svez.
Volume). SAGE Publications, Inc.
Lewicky, R., Saunders, D., & Barry, B. (2009). Pregovaranje (5. izdanje izd.).
Zagreb: Mate d.o.o.
Marić, I. (2017). Lider. Preuzeto 27. studeni 2018 iz
https://lider.media/znanja/konkurentnost-ekonomija-ce-se-sve-vise-
temeljiti-na-suradnji-sve-manje-na-ostroj-konkurenciji/
171
Martocchio, J. J. (2017). Strategic Compensation - A Human Resource
Management Approach (9. izdanje izd.). Pearson.
Marušić, S. (2006). Upravljanje ljudskim potencijalima. Zagreb: Adeco.
Ministarstvo regionalnoga razvoja i fondova EU. (n.d.). Preuzeto studeni 2018
iz
http://arhiva.strukturnifondovi.hr/UserDocsImages/Documents/Strukturn
i%20fondovi%202014.%20%E2%80%93%202020/OPULJP%202014-
2020%20Sa%C5%BEetak%20za%20gra%C4%91ane.docx
Ministarstvo regionalnoga razvoja i fondova EU. (n.d.). Preuzeto studeni 2018
iz https://strukturnifondovi.hr/eu-fondovi/esi-fondovi-2014-2020/op-
ucinkoviti-ljudski-potencijali-2014-2020/
Ministarstvo regionalnoga razvoja i fondova EU. (n.d.). Preuzeto studeni 2018
iz https://strukturnifondovi.hr/eu-fondovi/esi-fondovi-2014-2020/op-
ucinkoviti-ljudski-potencijali-2014-2020/
Ministarstvo regionalnoga razvoja i fondova Europske unije. (n.d.). Preuzeto
studeni 2018 iz https://razvoj.gov.hr/o-ministarstvu/djelokrug-1939/eu-
fondovi/financijsko-razdoblje-eu-2014-2020/sporazum-o-
partnerstvu/323
Ministarstvo regionalnoga razvoja i fondova Europske unije. (n.d.). Preuzeto
studeni 2018 iz https://razvoj.gov.hr/o-ministarstvu/djelokrug-1939/eu-
fondovi/financijsko-razdoblje-eu-2014-2020/sporazum-o-
partnerstvu/323
Noe, Holenbeck, Gerhart, & Wright. (1999). Menadžment ljudskih potencijala.
Phillips, J. J. (1999). Accountability in Human Resource Management.
Butterworth-Heinemann.
Pilbeam, S., & Corbridge, M. (2010). People Resourcing and Talent Planing.
Pearson Education Limited.
172
Podrug, N., & Ajduk, V. (Travanj 2015). Interpersonalno povjerenje i
inovativnost hrvatskih poduzeća. Ekonomski pregled, 1(66).
Pojmovnik. (n.d.). Europska mreža politika cjeloživotnog profesionalnog
usmjeravanja (ELGPN). Preuzeto studeni 2018
Požega, Ž. (2012). Menadžment ljudski resursa Upravljanje ljudima i znanjem u
poduzeću (1. izdanje izd.). Osijek: Sveučilište Josipa Jurja Strossmayera
Ekonomski fakultet u Osijeku.
Reucroft, G., & Scott, T. (2015). Human Resources - A Practical Guide (First
edition izd.).
Robbins, S. P., & Judge, T. A. (2010.). Organizacijsko ponašanje. Zagreb: Mate
d.o.o.
Rothwell, W. J. (Ur.). (2012). The encyclopedia of human resource management
(Volume Two izd.). Pfeifer, A Wiley Imprint.
Savolainen, T., & Lopez-Fresno, P. (Siječanj 2014). Trust in Leadership for
Sustaining Innovations: How Leaders Enact on Showing
Trustworthiness. doi:10.2478/nybj-2014-0018
Sparrow, P., Brewster, C., & Harris, H. (n.d.). Globalizing Human Resource
Management. Routledge .
Stewart, G. L., & Brown, K. G. (2011). Human Resource Management (Second
edition izd.). John Wiley & Sons, Inc.
Thomson, A., Strickland, A., & Gamble, J. (2008). Strateški menadžment (14.
izdanje izd.). Zagreb: Mate d.o.o.
Torrington, D., Hall, L., Taylor, S., & Atkinson, C. (2014). Human Resource
Management (Ninth edition izd.). Pearson.
Vlada Republike Hrvatske. (n.d.). Preuzeto studeni 2018 iz
https://vlada.gov.hr/europa-2020/19454
Vlada Republike Hrvatske. (n.d.). Preuzeto studeni 2018 iz
https://vlada.gov.hr/UserDocsImages//Europski%20semestar/Dokumenti
173
%20i%20publikacije//Bro%C5%A1ura%20Europa%202020%20(EK%2
02014).pdf
Werner, J. M., & DeSimone, R. L. (2012). Human Resource Development (6.
izdanje izd.). South-Western Cengage Learning.
Wynne, B. (2007). European Commission. Preuzeto 25. studeni 2018 iz
https://ec.europa.eu/research/science-
society/document_library/pdf_06/european-knowledge-society_en.pdf
Yate, M. (2018). The HR career guide : great answers to tough questions (First
edition izd.). Virginia: The Society for Human Resource Management.
Zohar, D., & Marshall, I. (2002). SQ Duhovna inteligencija suštinska
inteligencija. Zagreb: VBZ.
174
18. POPIS SLIKA I TABLICA
SLIKA 8-1. HERZBERGOVA DVOFATKORSKA TEORIJA MOTIVACIJE 74
SLIKA 8-2. TEORIJA PRAVIČNOSTI U SOCIJALNOJ RAZMJENI STACEYA ADAMSA 77
SLIKA 12-1. TEORIJA X 112
SLIKA 12-2. TEORIJA Y 113
SLIKA 13-1. KUBLER ROSS MODEL PRILAGODBE POJEDINCA PROMJENI 118
SLIKA 13-2. FAKTORI ODGOVORA NA PROMJENU 119
SLIKA 16-1. RASPODJELA ALOKACIJE IZ ESI FONDOVA ZA RH 2014.-2020 144
SLIKA 16-2. EUROPSKI STRUKTURNI I INVESTICIJSKI FONDOVI 146
SLIKA 16-3. FINANCIJSKA STRUKTURA OPERATIVNOG PROGRAMA UČINKOVITI LJUDSKI
POTENCIJALI 154
SLIKA 16-4. OPREMA ZA NASTAVU ROBOTIKE 160
SLIKA 16-5. UČENICI GIMNAZIJE MATIJA MESIĆ NA RADIONICI OBNOVLJIVI IZVORI ENERGIJE 163
SLIKA 16-6. VOLONTERSKA AKCIJA „OBOJIMO ŠKOLU BOJAMA SREĆE“ U OŠ ANTUN MATIJA
RELJKOVIĆ BEBRINA 167
TABLICA 1-1 PROMJENE PARADIGME MENADŽMENTA 15
TABLICA 1-2 PROMJENE U MENADŽERSKIM ODABIRIMA 16
TABLICA 8-1 MOTIVACIJSKA STRUKTURA RAZLIČITIH ULOGA/POSLOVA 75
TABLICA 9-1 IZRAVNE I NEIZRAVNE MATERIJALNE KOMPENZACIJE 80
175
19. INDEKS POJMOVA
A
Administracija, 37
agenti promjena, 47
Alderferova teorija trostupanjske hijerarhije, 76
Analitika rada, 33
Analitika radnih mjesta, 33
Analiza performansi zaposlenih, 84
Argumenti za interes o problemu motivacije, 72
Autonomne radne grupe, 41
B
benefiti ocjenjivanja uspješnosti na radu za
organizacije, 128
bihevioralni pristup promjeni, 117
Biografija, 90
Biografske informacije, 56
Bonusi i poticaji, 80
Bonusi vezani uz profit poduzeća, 80
Božićnica, dar za djecu, 80
C
Centralna tendencija, 133
Ciklusi predavanja, 86
Ciljevi, 29
Ciljevi fleksibilnosti i stalnih promjena, 26
Ciljevi funkcije motivacijskog sustava, 71
Ciljevi internog popunjavanja radnih mjesta, 53
Ciljevi novog poduzeća, 17
Ciljevi praćenja i ocjenjivanja radne uspješnosti,
125
Ciljevi sustava nagrađivanja, 80
ciljevi za rast i radna mjesta, 151
cjeloživotno učenje, 98
D
dar, darovitost, nadarenost. Vidi talent
Davanje službenog vozila na korištenje, 81
Decentralizacija i distribucija informacija i
znanja. Vidi Filozofija ovlašćivanja
zaposlenih
Decentralizacija sustava ocjenjivanja, 137
Delegiranje zadaća, 29
Delphy metoda, 49
Digitalna agenda za Europu, 150
Dijagram efektivnosti ljudskih potencijala, 31
Dizajn posla, 81
djelatnici na čekanju, 97
Dobro upravljanje, 155
Dodatna edukacija, 56
Dodatne pogodnosti, 81
Doktorski studiji, 87
Donošenje odluka o karijeri, 99
Doprinos metode kritičnih slučajeva, 36
Dopuna profila, 85
Downsizing, 94
Duhovna inteligencija, 22
E
Ekstrinzički motivi, 74
elektroničke ili web bazirane metode analitike
posla, 37
176
Elementi politike napredovanja. Vidi Politika
napredovanja
Emocionalna inteligencija, 22
etape životnog ciklusa poduzeća, 45
EU fondovi u funkciji razvoja ljudskih kapaciteta,
161, 164, 168
Europska platforma protiv siromaštva, 150
Europska unija, 12, 19, 143, 144, 157
Europske javne politike, 145
Europski fond za pomorstvo i ribarstvo, 146
Europski fond za regionalni razvoj, 146
Europski fondovi, 144
Europski model ljudskih potencijala, 12
Europski poljoprivredni fond za ruralni razvoj,
146
Europski semestar, 147
Europski socijalni fond, 146, 156
evaluacija i praćenje kandidata u daljnjem
profesionalnom razvoju. Vidi Faze uvođenja
u posao
F
Faktori odgovora pojedinca na promjenu, 118
Faza kretanja, 108
Faza odmrzavanja, 108
Faza zamrzavanja, 108
faze međugrupnog razvoja, 121
Faze uvođenja u posao, 66
Filozofija ovlašćivanja zaposlenih, 16
Financijska kompenzacija, 79
Financiranje skrbi o djeci, 81
fleksibilni benefiti, 82
fleksibilno radno vrijeme, 81
Fleksigurnost, 19
fondovi Europske unije, 12
Formalna moć. Vidi Glavni izvori osobne moći
Formalno obrazovanje, 87
Formular za evaluaciju intervjua, 62
formular za evaluaciju kandidata, 63
Formular za evaluaciju kandidata, 63
freelanceri, 50
Funkcije managera, 23
G
Glavni izvori osobne moći, 114
globalizacijski trendovi, 107
globalno poduzeće, 106
Godišnji odmori, 80
Gradnja tima, 120
Grafičke ljestvice, 136
Greške pri izboru menadžerskog kadra, 89
H
Halo efekt, 133
Head hunting agencije, 54
Herzbergova dvofaktorska teorija motivacije,
72, 73
I
Igre upravljanja, 59
implementacija treninga, 83
Individualne prezentacije, 59
Individualni intervju, 60
Industrijska politika u doba globalizacije, 150
Informacijska moć. Vidi Glavni izvori osobne
moći
Informatički tečajevi, 85
177
Instruktaža, 85
Integrativni procesni model motivacije, 77
Interno popunjavanje radnih mjesta, 53
Intervju, 35, 59, 60, 90
intervju putem web-a, 60
Intervju u okviru centra procjene, 59
Intrinzički motivi, 74
Izbor karijere, 99
izlazni intervju, 97
Iznajmljivanje radnika, 19
Izrada opisa posla, 42
izravna plaćanja, 79
Izuzetna strogost, 133
izvršenje plana, 45
J
Jasne uloge i odgovornosti. Vidi Filozofija
ovlašćivanja zaposlenih
Jedanaest tematskih ciljeva RH, 152
Job sharing, 19
K
Kandidati u poduzeću, 53
karakteristika uspješnog izvođača, 38
Karijera, 92, 93, 100
Kazuistička sjednica, 52, 64
Ključne kompetencije, 101
Ključni strateški okvir Europske unije, 146
Kognitivna inteligencija, 22
Kognitivni pristup promjeni, 117
Kohezijska politika, 146
Kohezijski fond, 146
Koncept ljudskih potencijala, 12
Koncept premanentnog obrazovanja
menadžera, 86
kontekst posla, 33
Kontroliranje ili nadzor. Vidi Funkcije menadžera
Konzultacije ( sa starijim menadžerima), 87
Kritični incidenti, 136
Kubbler Ros model, 118
kulturni klasteri, 12
Kvalifikacijska struktura, 47
L
Legitimna moć. Vidi Glavni izvori osobne moći
Lewinov model upravljanja promjenama, 108
Liderska inteligencija, 23
Loš sustav internog napredovanja, 12
Lj
ljudski potencijali, 21
ljudski zahtjevi, 33
ljudsko ponašanje, 33
M
Management, 28
Manager kao posrednik, 29
Manager ljudskih potencijala, 29, 30
managerska funkcija, 25
Maslowljeva hijerarhija potreba, 72
Matematičke metode. Vidi Tehnike predviđanja
broja i profila ljudi
Materijalne kompenzacije zaposlenih, 79
McClellandova motivacijska teorija, 72
Međugrupni razvoj, 121
Menadžeri ljudskih potencijala, 27
178
Menadžeri najniže razine, 27
Menadžeri najviše razine, 27
Menadžeri srednje razine, 27
Menadžeri teorije Y, 112
menadžerska funkcija. Vidi Značenje
managementa ljudskih potencijala
Menadžerska motivacija, 75
Menadžerske beneficije, 80
Mentorstvo, 68
Metoda intervjua, 34, 35
Metoda kritičnih slučajeva, 34, 36
Metoda neposrednog opažanja, 34
Metoda prisilne distribucije, 136
Metoda strukturiranog upitnika, 34
Metoda upitnika, 35
Metode analitike rada, 34
Metode ocjenjivanja, 134
Metode za identifikaciju menadžerskog
potencijala, 90
Minerova torija motivacije, 72
Mirovinsko osiguranje, 80
Misija, 29
Mjere/pokazatelji izvedbe, 137
Mjerenje doprinosa ljudskih potencijala, 105
Mladi u pokretu, 149
Moć nagrađivanja. Vidi Glavni izvori osobne
moći
Moć prisile. Vidi Glavni izvori osobne moći
model kompetencija, 38
Modeliranje kompetencija, 38
Modeliranje vrijednosti, 38
Modeliranje vrijednosti organizacije, 38
Modernizacija školskih kurikuluma, 159
Motivacija, 71, 72, 85, 90
Motivacija zaposlenika, 71
MOTIVACIJSKA KOMPENZACIJA, 79
Motivacijska struktura različitih uloga/poslova,
75
Motiviranje i potkrepljenje. Vidi Filozofija
ovlašćivanja zaposlenih
N
načela vezana uz pitanje motivacije, 71
Načini prekida radnog odnosa, 97
Nagrađivanje djelatnika, 79
Naknade za inovacije i poboljšanja, 80
Naknade za nezaposlenost, 80
Naknade za širenje znanja, 80
napuštanje posla, 97
Navlačenje rezultata, 133
nedostaci intervjua, 61
Nedostaci metode kritičnih slučajeva, 36
Nefinancijska kompenzacija, 79
Neformalno obrazovanje, 86
neizravna plaćanja, 79
Nejasna ili zastarjela politika, 12
Neki od problema u životopisu, 57
Nematerijalne strategije motiviranja djelatnika,
81
Neovisni poduzetnici, 19
Nepouzdanost ocjena uspješnosti, 130
Nestrukturirani intervju, 60
Neuspješna poduzeća, 12
Neuspješni menadžeri, 11
Nezaposlenost po strukama, 48
Nova koncepcija menadžmenta ljudskih
potencijala, 27
Noviji trendovi u ocjenjivanju uspješnosti, 137
179
O
obilježja ciljeva novog poduzeća, 17
Obilježja troškova rada, 17
obilježja zadatka, 41
OBLIKOVANJE PONAŠANJA, 116
Oblikovanje radnih mjesta, 40
Obogaćenje radnog mjesta, 40
OBRAZAC ZA PROCJENU DJELATNIKA, 135
Obrazac za procjenjivanje performansi
nastavnika, 138
Obrazovanje, 16, 47, 75, 80, 83, 86
Obrazovanje i cjeloživotno učenje, 154
Obrazovanje i obučavanje vještina. Vidi
Filozofija ovlašćivanja zaposlenih
Obrazovanje uz rad, 47, 75
Ocjena kolega, 60
ocjena radnog učinka, 84
Ocjena uspješnosti, 47, 60
Ocjena uspješnosti na radu, 91
Ocjene kolega, 90
Ocjene uspješnosti na radu, 128
Ocjene uspješnosti rukovoditelja, 88
Ocjenjivanje kolega, 137
Ocjenjivanje uspješnosti na radu, 125
Ocjenjivanje uspješnosti na radu i razvoj
karijere, 127
odgovornost pojedinca spram vlastite karijere,
94
odjel za ljudske potencijale u poduzeću, 104
odlazak u mirovinu, 98
Odlučivanje, 37
Određivanje obrazovnih potreba, 83
Određivanje obrazovnih potreba u poduzeću,
83, 85
Opći ciljevi obrazovanja djelatnika, 84
OPERATIVNI PROGRAM UČINKOVITI LJUDSKI
POTENCIJALI, 153
Operativni programi, 146, 153
opis posla, 42
Opis posla, 33, 57
oprinos funkcija upravljanja ljudskim
potencijalima ukupnoj uspješnosti i razvoju
poduzeća, 111
Organizacija službe ljudskih potencijala, 30
organizacijska kultura, 81
Organizacijska kultura, 45, 47, 116
Organizacijska socijalizacija, 65
Organizacijski razvoj, 119, 120
Organiziranje. Vidi Funkcije menadžera
Orijentacija novozaposlenih, 85
osnaživanje zaposlenika, 17
Osnovni koraci. Vidi Reinženjering poslovnih
procesa
Osobne kvalitete, 37
Osobne stručne kvalitete, 37
Osobni podaci, 56
Osobni profil, 87
osposobljavanje za tekuće poslove, 85
P
Pad. Vidi 6.1. Životni ciklus poduzeća
Panel intervju, 60
Paradigma 20. stoljeća, 15
Paradigma 21. stoljeća, 15
Parametri upitnika, 134
participacija zaposlenih, 81
Partnerski sporazum, 146
180
Pet glavnih ciljeva za EU do kraja 2020. godine,
148
pet stupnjeva razvoja karijere, 92
pisanje dnevnika, 37
Plaća, 80
Plaće i naknade zaposlenicima, 79
plaće zaposlenicima, 79
Plaćene odsutnosti i slobodni dani, 80
Plan ljudskih potencijala, 48
Plan sukcesije, 96
Planiranje. Vidi Funkcije menadžera
Planiranje ljudskih potencijala, 45
Planiranje radne snage, 45
Planiranje sukcesije ili nasljeđivanja, 50
Poboljšanje proizvodnosti, 85
Podaci o formalnoj edukaciji, 56
Podsjetnik za uvođenje u posao, 67
Poduzetnička motivacija, 76
Pojam kompenzacije, 79
pokazatelji uspješnosti organizacijskih jedinica,
131
Politika napredovanja, 53
Polustrukturirani intervju, 60
Pomanjkanje objektivnosti, 133
populacijski trendovi, 107
Porter Lawlerov model, 77
posebna poslovna funkcija. Vidi Značenje
managementa ljudskih potencijala
posebna poslovna funkcija u organizaciji, 25
Poslovni i ekonomski ciljevi, 25
Poslovni profil, 88
Postupak selekcije, 56
potencijal, 21
Potrebe poduzeća zbog kojih se uvođenje u
posao treba organizirati, 66
Potrebni resursi za djelovanje. Vidi Filozofija
ovlašćivanja zaposlenih
Povećanje konkurencije. Vidi Promjene u okolini
organizacije
povećanje socijalne odgovornosti, 14
povećanje turbulentnosti. Vidi Promjene u
okolini organizacije
Povijesni razvoj, 30
Povjerenje. Vidi Filozofija ovlašćivanja
zaposlenih
povjerenje kao bit vodstva, 107
Poznavanje jezika i računalnih aplikacija, 57
Poželjne osobine budućih rukovoditelja, 87
Praćenje radne uspješnosti, 132
prakse menadžmenta ljudskih potencijala, 31
Pravni aspekti ocjenjivanja, 132
predispozicija za napredovanje, 88
Prednosti/dobrobiti ocjenjivanja, 127
Predradnje za ocjenjivanje, 133
Predrasude ocjenjivača, 134
Pregovaranje, 85
Prekid radnog odnosa, 97
Premještaj, 97
Preporuke, 62, 91, 98, 139
Pretpostavke za napredovanje, 88
Pribavljanje ljudskih potencijala, 51
Pridobivanje kandidata, 52
Pridobivanje kandidata u poduzeću, 53
Primjer pitanja za intervju, 62
Pripravnički staž, 86
Priprema plana, 45
Priprema prijave za zaposlenje, 54
Pristup temeljen na komptencijama, 37
Privremeno zaposleni, 18
priznanje uspjeha, 81
181
problemi kod ocjenjivanja uspješnosti na radu,
129
Problemi pri ocjenjivanju uspješnosti, 133
proces inicijalne selekcije, 55
Proces ocjenjivanja radne uspješnosti, 126
proces selekcije, 55
Procesne teorije motivacije, 77
Profesionalna motivacija, 76
Profesionalni profil, 87
Profesionalni razvoj, 92
Profesionalno i tehničko osposobljavanje, 86
Profesionalno usmjeravanje, 17
program kontinuiranog obrazovanja, 87
Program za nove vještine i radna mjesta, 150
Programi planiranja sukcesije, 106
Programi razvoja menadžmenta, 106
Projekcija trendova. Vidi Tehnike predviđanja
broja i profila ljudi
Projektiranje poslova u organizaciji, 41
Projektivne tehnike, 58, 90
Promjene u menadžerskim odabirima, 16
Promjene u menadžmentu, 14
Promjene u okolini organizacije, 13
promjene u strukturi obrazovanja i radne snage,
14
promjene u strukturi rada i radnim odnosima.
Vidi Promjene u okolini organizacije
promjene u sustavu vrijednosti. Vidi Promjene u
okolini organizacije
Promocija kvalitete i unaprjeđenje sustava
odgoja i obrazovanja na srednjoškolskoj
razini, 162
Proračun Europske unije, 144
Proširenje radnog mjesta, 40
proširivanje znanja za dodatne potencijale, 85
Proučavanja performansi zaposlenih, 83
psihodinamični pristup promjeni, 118
Psihologijski testovi, 57
R
radne aktivnosti, 33
Radnici znanja, 10
Radno iskustvo, 56, 69
Rangiranje, 136
Raspoloživost radne snage, 47
Rast. Vidi 6.1. Životni ciklus poduzeća
rast-pametan, održiv, uključiv, 149
Razgovor o uspješnosti, 132
različiti tipovi menadžera, 89
Razlozi neradog pribjegavanja otkazu, 97
razvoj karijere, 36, 62, 85, 94, 99, 101, 103
Razvoj karijere, 99
Redizajn radnog mjesta, 40
Redovito, izvanredno i dopisno školovanje, 86
Referentna moć. Vidi Glavni izvori osobne moći
Reinženjering poslovnih procesa, 40
Republika Hrvatska, 144
Resursi, 29
Rotacija radnih mjesta, 40
Rotacija i privremen premještaj, 86
Rukovanje novim strojevima, 85
Rukovođenje, 85
S
Sadržaj izlaznog intervjua, 97
Sadržajne teorije motivacije, 72
Samoobrazovanje, 87
Samoocjenjivanje, 137
Samostalno upravljanje kompetencijama, 101
182
Savjetovanje u razvoju karijere, 95
Savjetovanje u slučajevima razvoja karijere, 96
Segmentacija tržišta rada, 18
sektorske javne politike, 146
Sekvencijalni intervju, 60
Selekcija, 55
Selekcijske metode, 55
Seminari s internom svjedodžbom, 86
Simulacija. Vidi Tehnike predviđanja broja i
profila ljudi
Skrb o djeci i starijima, 80
Sloboda djelovanja. Vidi Filozofija ovlašćivanja
zaposlenih
Složena metoda, 59
Složeni postupci, 91
Socijalni ciljevi, 26
Socijalno uključivanje, 153, 154
specifična filozofija managementa, 25, Vidi
Značenje managementa ljudskih potencijala
Specifične kognitivne sposobnosti, 58
specifične metode analitike rada, 34
Specifične metode analitike rada, 35
Specifičnosti ljudskih potencijala, 26
Specifičnosti u planiranju ljudskih potencijala,
48
Specifikacija posla, 33
Specifikacija standardnih poslova rukovoditelja,
88
Specijalizacije, 87
Specijalne zadaće, 86
Sporazum o partnerstvu, 146
Stalno zaposleni, 18
standardi izvedbe posla, 33
standardi kvalitete, 68
stanje zaposlenih, 45
Stažiranje i posjeti, 87
STEM genijalci, 162
stil menadžmenta, 81
Stipendije i školarine, 80
Strategija Europa 2020, 143, 146, 148
Strategije ljudskih potencijala, 111
Strategijski plan permanentnog obrazovanja, 83
strategijski plan poduzeća, 45
Strategijski plan poduzeća, 45
Strateška vizija, 108
Strateški menadžment, 106
Strateški menadžment ljudskih potencijala, 106
STRATEŠKI OKVIR ZA KORIŠTENJE EU FONDOVA,
145
Strateško planiranje, 106
Stručna moć. Vidi Glavni izvori osobne moći
Strukturirani intervju, 60
Studijska putovanja, 80
svrha ocjenjivanja radne uspješnosti, 125
SWOT metoda, 106
Š
šest glavnih izazova RH, 151
T
talent, 38, 51, 105, 141
talent menadžment, 51
Tehnika grupne rasprave bez voditelja, 59
Tehnika košarice, 59
Tehnika uzorkovanja rada, 58
Tehnike predviđanja broja i profila ljudi, 49
Temeljna pravila kod postavljanja ciljeva, 126
Tempirano ponašanje, 134
Teorija motivacije postignuća, 75
183
teorija motivacije uloga, 75
Teorija o socijalnom učenju, 116
Teorija pravičnosti u socijalnom razmjeni Stacey
Adamsa, 77
Teorija trostupanjske hijerarhije, 76
Teorija vjerovanja, 118
teorija X, 111
testovi, 51, 57, 58, 90
Testovi inteligencije ( IQ ), 58
Testovi motoričkih i fizičkih sposobnosti, 58
Testovi osobnosti, 58
Testovi situacija, 58
Testovi situacije, 91
Time management, 85
Tip organizacijske kulture, 47
Tipovi stručnog osposobljavanja uz rad, 85
trendovi radne snage na tržištu rada, 107
trendovi u obrazovanju i treninzima, 107
Trening, 85
tri dimenzije organizacijskih uloga, 66
tri razine potreba koje se mogu riješiti
obrazovanjem, 85
Tri tipa ljudi - Lewinov model promjena, 108
Tržište rada, 18
Tržište radne snage, 47
Tržište radne snage u internoj snimci, 47
U
Učenje, 83
Učenje i proces promjena, 83
Učenje temeljeno na radu, 68
Učinkovita Europa u pogledu korištenja resursa,
150
Udio u profitu, 80
Udio u vlasništvu, 80
ulaganje u razvoj ljudskih kapaciteta, 143
Ulaganje u razvoj zaposlenika, 141
Unija inovacija, 149
Upitnici ( skale ), 134
Upitnici o ličnosti i interesu, 90
Upitnik za analizu menadžerskih pozicija, 34, 35
Upitnik za analizu pozicija, 34, 35
upoznavanje kandidata s osnovnim
informacijama o poduzeću. Vidi Faze
uvođenja u posao
Upravljanje karijerom, 102
Upravljanje ljudskim potencijalima, 37, Vidi
Funkcije menadžera
upravljanje pomoću ciljeva, 81
Upravljanje radnom uspješnošću, 128
Upravljanje talentima, 141
Uredba (EU) br. 1303/2013 Europskog
parlamenta, 150
usavršavanje i razvoj karijere, 81
Uspješna poduzeća, 11
Uspješni menadžeri, 11
Usporedbe u parovima, 136
Utjecaj menadžerske filozofije na poduzeće, 111
Uvođenje. Vidi 6.1. Životni ciklus poduzeća
Uvođenje u posao, 64
V
Vanjski kandidati, 54
Veleučilišta i fakulteti, 87
vertikalno povjerenje, 108
Visoka fluktuacija, 12
Visoka zapošljivost i mobilnost radne snage, 154
Vizija, 108
184
Vještine upravljanja karijerom, 102
vlastita procjena osobina ličnosti, 58
vodeće inicijative EU, 149
VODSTVO I PROMJENE, 107
Vođenje, 109
vrednovanje obuke, 86
Vrijednosti i radne performanse, 39
Vrijeme zaokreta. Vidi 6.1. Životni ciklus
poduzeća
Z
Zahtjevi ocjenjivanja uspješnosti na radu, 132
Zajednička nacionalna pravila, 146
Zakon o uspostavi institucionalnog okvira za
provedbu ESI fondova u Republici Hrvatskoj
za razdoblje 2014.-2020, 146
Zaposleni sa skraćenim radnim tjednom, 18
Zapošljivost, 102
Zdravstvena zaštita, 80
Značenje managementa ljudskih potencijala, 24
Značenje razvoja karijere, 94
znanstvena disciplina, 24, Vidi Značenje
managementa ljudskih potencijala
znanje kao ključan resurs, 143
Znanje o sebi, 103
Zrelost. Vidi 6.1. Životni ciklus poduzeća
Ž
Životni ciklus poduzeća, 45, 46
Životno i druga osiguranja, 80