1.NABROJATI I KRATKO OPISATI OP TA ZNANJA ZA UPRAVLJANJE PROJEKTOM

Pri sprovo enju pojedinih faza ili procesa u upravljanju projektima koriste se znanja, ve tine, alati i tehnike iz razli itih oblasti, kako je prikazano na slici 2.2.

Slika 2.2 Faze upravljanja projektom i potrebna znanja /Project Management Methodology, 2001/

ta je obuhva eno pojedinim znanjima opisano je u nastavku. Integrativni menad ment (strategijski menad ment) obuhvata procese iji je cilj identifikacija i definisanje svih procesa i aktivnosti koje je neophodno integrisati u okviru upravljanja projektima, kao i definisanje njihovih me usobnih veza i na ina koordinacije izme u njih; on sadr i: razvoj karte projekta, razvoj plana upravljanja projektima, upravljanje izvr enjem projekta, nadzor i kontrola projektnog posla, kontrola promena i zatvaranje procesa upravljanja projektima. Upravljanje opsegom (obimom) obuhvata procese iji je cilj utvr ivanje svih poslova i zadataka koji su neophodni (i jedino onih koji su neophodni), kako bi se projekat uspe no realizovao; ono sadr i: planiranje opsega, definisanje opsega, definisanje strukture projekta (WBS - Work Breakdown Structure), verifikaciju opsega i kontrolu opsega.

Upravljanje vremenom obuhvata procese iji je cilj definisanje vremenske celine projekta; ono sadr i: definisanje aktivnosti - zadataka, utvr ivanje uslovljenosti obavljanja pojedinih aktivnosti, odre ivanje trajanja aktivnosti, analizu trajanja aktivnosti, definisanje ukupnog raspored razvoja projekta i kontrolu razvoja projekta. Upravljanje kvalitetom obuhvata procese iji je cilj obezbe ivanje da e projekat ostvariti ciljeve koji su planirani; ono sadr i: planiranje kvaliteta, obrezbe ivanje sigurnosti kvaliteta i kontrolu ostvarenja kvaliteta u toku realizacije projekta. Upravljanje tro kovima obuhvata procese iji je cilj da projekat bude zavr en i ostvaren unutar projektovanog bud eta; ono sadr i: utvr ivanje vrste tro kova, procena tro kova, bud etiranje tro kova i kontrolu tro kova u toku realizacije projekta. Upravljanje ljudskim resursima obuhvata procese iji je cilj organizovanje i upravljanje projektnim timom; ono sadr i: planiranje ljudskih resursa, formiranje projektnog tima i upravljanje projektnim timom u u toku realizacije projekta. Upravljanje komuniciranjem obuhvata procese na generisanju, selekciji, uvanju, distribuciji informacija i podataka o projektu; ono sadr i: planiranje komuniciranja, kori enje informacija, izve tavanje o izvo enju i komuniciranje sa zainteresovanim stranama u toku realizacije projekta. Upravljanje rizikom obuhvata procese iji je cilj vo enje rizika upravljanja projektima; ono sadr i: planiranje upravljanja rizikom, identifikaciju rizika, kvalitativnu analizu rizika, kvantitativnu analizu rizika, planiranje posledica rizika i nadzor i kontrolu rizika u toku realizacije projekta. Upravljanje snabdevanjem (logistika) obuhvata procese nabavke proizvoda, usluga neophodnih za projekat, uklju uju i i procese ugovoranja sa dobavlja ima; ono sadr i: planiranje nabavke, prikupljanje ponuda, selekciju dobavlja a, odlu ivanje o ponudama dobavlja a, zaklju ivanje ugovora, neposrednu realizaciju nabavke i vo enje administracije o nabavkama.

2.NACRTATI I KRATKO OBJASNITI ZIVOTNI CIKLUS PROJEKATA

Svaki projekat, od ideje do kona nog zavr etka, prolazi kroz odre eni broj razli itih faza. Ovaj vremenski period, u kome se, kroz odre eni broj faza i veliki broj aktivnosti, projekat dovodi do zavr etka, naziva se projekta. Detaljno definisanje i analiziranje ivotnog ciklusa projekta omogu ava da se celokupan proces realizacije jednog projekta ra lani na manje delove i da se, prou avanjem pojedinih delova i procesa u celini, prona u i utvrde najbolje mogu nosti za to efikasnije upravljanje projektom. Uobi ajeno je da se ivotni ciklus projekta najpre prika e kroz nekoliko osnovnih faza, koje daju op tu sliku vremenskog odvijanja projekta. Ovak polazni prilaz va i za sve projekte. Razvoj projekta u vremenu se prikazuje kroz napredovanje ka kona nom zavr etku. Pri tome, anga ovanje resursa u pojedinim fazama nije ravnomerno. Na slici 2.3 prikazan je tipi an ivotni ciklus projekta po fazama i nivo kori resursa u pojedinim fazama. Na slici su prikazane osnovne faze u realizaciji projekta: iniciranje, planiranje, izvr enje i zavr etak. Klju na ta ka u ivotnom ciklusu projekta je trenutak kada je prihva en finansijski plan projekta i to je ta ka koja razdvaja razvojni deo projekta od izvr nog dela projekta. enja ivotnim ciklusom

Slika 2. 3

ivotni ciklus projekta

Iniciranje je po etna faza u kojoj se vr i definisanje samog projekta, obrazlo enje potreba i mogu nosti, utvr ivanje ciljeva i o ekivanih rezultata, odre ivanje alternativa i konceptualno definisanje organizacije projekta. Faza planiranja obuhvata izradu pripremnih planova i skica, a zatim detaljnog plana realizacije projekta, sa definisanim aktivnostima, u esnicima, terminima, tro kovima, procenjenim rizicima itd. Faza izvr enja ili izvo enja je najdu a faza, u kojoj se projekat realizuje i dovodi do zavr etka. Ona uklju uje izvr enje i koordinaciju svih potrebnih aktivnosti i resursa da bi obezbedio planirani zavr etak projekta. Zavr na ili kona na faza projekta obuhvata zavr ne aktivnosti koje su neophodne da bi se projekat kona no dovr io i ostvarili projektni ciljevi. Na slici nisu prikazane, ali uvek postoje, aktivnosti kontrole i pra enja, koje se obavljaju u toku svih opisanih faza u ivotnom ciklusu projekta. Kako se mo e primetiti, i ivotni ciklus projekta ima karakteristi an oblik koji je prisutan i kod drugih ivotnih ciklusa, na primer ivotnog ciklusa nekog proizvoda na tr i tu. I tu je prisutan period zagrevanja (uz postepeno pove anje kori resursa), period maksimalnog anga ovanja (uz maksimalno kori period ga enja (uz postepeno smanjenje kori enja resursa). enja enje resursa) i

Me utim, esto gore prikazani ivotni ciklus projekta ne mo e u potpunosti da odrazi sva de avanja u stvarnom veku projekta. Navedene faze se naj e e ne realizuju potpuno redno, odnosno tek kada se zavr i jedna faza da zapo ne druga. Realno, pojedine faze u realizaciji projekta imaju svoje podfaze, koje se, u manjoj ili ve oj meri, preklapaju i imaju sopstveni ivotni ciklus. Na slici 2.4 prikazana je dinamika ivotnog veka projekta, koja vi e odgovara realnosti.

Sika 2.4 Dinamika ivotnog veka projekta Prikaz na slici u najve oj meri odgovara dinamici ivotnog veka odre ene vrste projekata, kao to su, na primer, projekti osvajanja novih proizvoda ili izgradnje objekata.

3.NACRTATI I OBJASNITI FUNKCIONALNU ORGANIZACIONU STRUKTURU

Funkcionalna organizaciona struktura, prikazana na slici 2.5, predstavlja oblik kod kojeg je preduze e organizovano po funkcijama odre enih specijalnosti (na primer slede e funkcije: marketing, in enjering, proizvodnja, komercijalni poslovi, op ti, pravni i kadrovski poslovi, ekonomsko-finansijski poslovi, logistika). Funkcijama rukovode menad eri tih funkcija.

Slika 2.5 Funkcionalna organizaciona struktura (osen eni zaposleni u estvuju u realizaciji projekta)

Ovakav oblik organizacione strukture obi no imaju preduze a koja uglavnom obavljaju procese koji se odnose na njihove osnovne delatnosti (standardne tj. operativne procese), a tek povremeno procese koji spadaju u projekte. Kada se u ovakvom preduze u pokrene neki projekat, u realizaciji projekta u estvuju zaposleni iz pojedinih funkcija. U esnici projekta, u takvom slu aju,

pored svojih stalnih operativnih poslova, obavljaju vanredne poslove u vezi sa projektom. U op tem slu aju, opseg projekta (obim, sadr aj projekta) obuhvata poslove razli itih funkcija. Ako se, na primer, radi o projektu razvoja novog proizvoda, neophodno je anga ovanje marketinga (da istra i tr i te i promovi e novi proizvod), in enjeringa (da isprojektuje proizvod), proizvodnje (da izradi uzorke proizvoda), komercijalnih poslova (da nabavi potrebne materijale), ekonomskofinansijskih poslova (da isplaniraju tro kove i izvr e potrebna pla anja) itd. Funkcionalna organizaciona struktura nije najpogodnija za upravljanje projektom. Glavna koordinacija na projektu je u ovakvom slu aju izme u menad era projekta i menad era pojedinih funkcija. To zna i da raspodela zadataka po projektu ide od menad era projekta ka menad erima pojedinih funkcija, a oni dalje raspore uju zadatke na konkretne zaposlene, koji su hijerarhijski njima podre eni. Ovo ima za posledicu smanjenje ovla enja menad era projekta. Primarna odgovornost za realizaciju projekta je na menad eru projekta, ali je odgovornost zna ajno preneta i na menad ere pojedinih funkcija. Sveukupno, autoritet menad era projekta mo e da bude zna ajno umanjen, a time i njegov uticaj na efikasnost realizacije projekta.

4. NACRTATI I OBJASNITI PROJEKTNU ORGANIYACIONU STRUKTURU

Projektna organizaciona struktura, prikazana na slici 2.6, predstavlja oblik kod kojeg je preduze e organizovano po projektima. Ovo je maksimalno fleksibilna organizacija, kod koje nema unapred definisanih striktnih radnih mesta, ve se za svaki novi projekat formiraju projektni timovi iz reda zaposlenih, razli itih specijalnosti i za odre eni vremenski period i to u punom radnom vremenu - dok traje projekat.

Slika 2.6 Projektna organizaciona struktura (osen eni zaposleni u estvuju u realizaciji projekta)

Ovakav oblik organizacione strukture obi no imaju preduze a koja uglavnom obavljaju procese koji spadaju u projekte (projektantske ku e, nau noistra iva ki instituti, gra evinska preduze a, producentske ku e i sl.). Obi no takva preduze a istovremeno realizuju vi e projekata.

Projektna organizaciona struktura je najpogodniji oblik za upravljanje projektom. Na elu projekta je menad er projekta i on je najodgovorniji za realizaciju projekta, ali ima i maksimalna ovla enja i maksimalni autoritet. On u potpunosti koordinira projektom, direktno dodeljuju i zadatke podre enima u hijerarhiji. Nedostatak projektne organizacione strukture mo e da bude u nedovoljnom iskori enju lanova projektnog tima, jer obim pojedinih vrsta poslova na projektu ne iziskuje uvek potpuno anga ovanja odre enih lanova projektnog tima.

5. NACRTATI I OBJASNITI MATRI NU ORGANIYACIONU STRUKTURU

Matri na

organizaciona

struktura,

prikazana na slici

2.7, predstavlja

kombinaciju funkcionalne i projektne strukture.

Slika 2.7 Matri na organizaciona struktura (osen eni zaposleni u estvuju u realizaciji projekta)

Kod ovokvag oblika organizacije, preduze e redovno obavlja svoju osnovnu delatnost, ali i projekat koji je privremenog karaktera. Za realizaciju projekta formira se tim na ijem elu je menad er projekta, a u sastav tima se uklju uju zaposleni iz drugih funkcija preduze a sa punim radnim vremenom na odre eno vreme - dok traje projekat. Nakon zavr etka projekta, oni se vra aju na svoje redovne poslove u okviru funkcije. Pored ovih zaposlenih, za odre ene poslove na projektu anga uju se i drugi zaposleni iz pojedinih funkcija, ali te poslove oni obavljaju kao vanredne poslove, osim svojih redovnih poslova.

Matri na organizacija mo e da bude razli ita s obzirom na to koliki je stepen anga ovanja na projektu zaposlenih iz funkcija: slaba matrica, koja je sli na funkcionalnoj organizacionoj strukturi: menad eru projekta se "pozajmljuje" vrlo mali broj zaposlenih za stalno anga ovanje - na primer za najstru niji deo u projektu, a ve inu poslova obavljaju zaposleni iz funkcija; jaka matrica, koja je sli na projektnoj organizacionoj strukturi: menad eru projekta se "pozajmljuje" zna ajan broj zaposlenih, a samo neke poslove obavljaju zaposleni iz funkcija (na primer: poslovi nabavke, ra unovodstveni poslovi i sl.); uravnote ena matrica, koja je izme u slabe i jake matrice. Raspored anga ovanja zaposlenih i ja ina matrice se mogu optimalno odrediti nakon izrade plana projekta - kada je poznata struktura projekta, odnosno aktivnosti koje treba obaviti na projektu. Matri na organizaciona struktura mo e esto da bude vrlo pogodna za primenu. Ona omogu ava dobru koordinaciju menad era projekta sa lanovima projektnog tima (koji su mu dodeljeni sa punim anga ovanjem) na najbitnijim delovima projekta, a otklanja mogu nost niskog iskori obim na projektu mali. enja zaposlenih na poslovima iji je

6. OSNOVNI PROCESI U INICIRANJU PROJEKTA

Iniciranje projekta predstavlja prvu fazu u ivotnom ciklusu projekta i uvod za planiranje projekta. Aktivnosti koje se rade tokom iniciranja projekta na kraju rezultiraju u nekoliko dokumenata koji predstavljaju osnovne podloge za izradu planskih dokumenata, kao to su rasporedi aktivnosti, potrebni resursi, bud et i sli no. Istovremeno, rezultati ove faze predstavljaju osnovu za dono enje odluke rukovodstva investitora (sponzora) da li e uop te u i u projekat ili ne.

Slika 3.1 Iniciranje kao faza u projektu Osnovna svrha faze iniciranja je da identifikuje osnovnu ideju projekta, da defini e svrhu i ciljeve projekta ( ta su o ekivani rezultati), kao i da odgovori na va na pitanja: da li je projekat izvodljiv (da li projekat mo e da se odradi) i da li je opravdan (da li trebalo da se projekat radi, odnosno koje koristi e se ostvariti za ulo ene resurse). Procesi u fazi iniciranja projekta, kako je prikazano na slici 3.2, su: utvr ivanje poslovne ideje ili potrebe, definisanje svrhe i ciljeva, prikupljanje potrebnih podataka i selekcija, opis projekta, procena tro kova resursa, izrada studije izvodljivosti projekta,

definisanje koncepta projekta i definisanje projektnog ugovora.

Slika 3.2 Aktivnosti u fazi iniciranja projekta Sve nabrojane aktivnosti se mogu grupisati u etiri koraka, prikazana na slici 3.3, pri emu se poslednji korak (definisanje projektnog ugovora) odnosi na formalizovanje odnosa izme u sponzora (investitora) i izvr ilaca (rukovodioca projekta i projektnog tima.)

Slika 3.3 Koraci u iniciranju projekta

7. IZBOR I DEFINISANJE IDEJE PROJEKTA

Svaki projekat po inje od ideje. Definisanje ideje projekta zasniva se na aktivnostima kojima se identifikuju problemi ili prilike i opi e na in na koji e se problem re iti ili prilika realizovati. Projektna ideja treba da opi e projekat da bi se stejkholderi zainteresovali za anga ovanje nov anih i ljudskih resursa. Opis projekta treba da sadr i karakteristike proizvoda ili procesa koji su rezultat projekta, njihov zna aj za funkcionisanje preduze a ili organizacionih jedinica i upotrebnu vrednost nastalih rezultata sa aspekta korisnika. Obi no, opis projekta ne ulazi puno u detalje i koristi se samo kao osnova za pravljenje detaljnijih opisa projekta tokom faze planiranja projekta. Sam po etak projekta je kriti an jer u zavisnosti od toga na koji na in e se prezentovati i obrazlo iti zahtev za izradu projekta zavisi rezultat projekta i anga ovanje svih u esnika u projektu. Jedna od osnovnih aktivnosti u definisanju projekta je prikupljanje ideja i informacija da bi se stvorili uslovi za analizu i ocenjivanje ideje. Dosta esto ideja za neki projekat je ve unapred identifikovana. To je slu aj kod preduze a koja imaju jasno definisanu sopstvenu viziju i strategijski plan razvoja preduze a za du i vremenski period. Realizacija takvog strategijskog plana se svodi na pojedina ne projekte. Veliki trgovinski lanci imaju unapred definisanu strategiju irenja tr i ta u

odre ene regione, pa je izgradnja svakog novog prodajnog objekta ili preuzimanja drugog preduze a ili re avanje distribucije u stvari pojedina ni projekat u okviru realizacije te strategije. Investicioni fondovi imaju unapred definisanu strategiju investiranja, na primer u preuzimanje preduze a ili izgradnju gra evinskih objekata, pa su pojedina ni projekti na in realizacije te strategije. Ali vrlo esto u preduze u mogu nastati ad-hok ideje kojima e se re iti odre eni problem, unaprediti poslovanje ili pro iriti obim poslovanja. Preduze a se

prinu ena da razvijaju nove proizvode, da unapre uju postoje u ili uvode novu tehnologiju. Sve to mogu biti projekti, za koje je u startu neophodno stvoriti ideju. Va no je da se u preduze u stvore uslovi koji e podsticati zaposlene da daju to vi e ideja u pogledu unapre enja. Sa druge strane potrebno je stvoriti mehanizme kojima bi se omogu ila analiza i ocenjivanje datih ideja, odnosno stvoriti uslove da se dobijene ideje prevedu u praksu. Ideje mogu, kako je prikazano na slici 3.3, davati razli iti u esnici: zaposleni u funkciji marketinga i razvoja, ostali zaposleni korisnici proizvoda ili usluga eksterne zainteresovane strane (na primer konsultanti, dr avni fondovi itd.).

Slika 3.3 U esnici u prikupljanju ideja Svaka ideja, naravno, ne mo e biti prihva ena kao projekat. Jedan deo ideja se mo e prihvatiti, ali se ne re ava kroz projekat ve putem modifikacije postoje eg procesa rada. U literaturi se mogu prona i istra ivanja iji rezultati pokazuju da, ako se ostvari i uspe no realizuje samo 5% ideja koje ste dobili u preduze u - to je veliki uspeh. Veoma je va no u startu razumeti ideju, odnosno koji zahtevi su postavljeni i jasno definisati cilj, odnosno o ekivani rezultat. Zna ajan broj propalih projekata se mo e pripisati fenomenu skakanja na re enje. Prostim jezikom, ovo se de ava kada poku ate da date odgovor, a da ne razumete pitanje. Ovo je realna

situacija koja se de ava ili kada zahtevi nisu u potpunosti definisani ili kada se u odlu ivanju reaguje vi e impulsivno, a manje racionalno. Na samom po etku svaka ideja se mo e u initi dobrom, ali kada se napravi detaljnija analiza, u ve ini slu ajeva se utvrdi da ta ideja i nije ba tako dobra, jer ne zadovoljava neke osnovne kriterijume, previ e je zahtevna i skupa ili je prosto nemogu e ostvariti. Olako prihvatanje ideje mo e dovesti preduze e do velikih gubitaka i problema. Put prema paklu je poplo an dobrim namerama i idejama (Narodna izreka iz 10 veka) Kada je ideja identifikovana, pre odlu ivanja o pokretanju projekta, neophodno je sprovesti aktivnosti prikupljanja potrebnih podataka, procenjivanja i finalna analiza i selekcije projekata. Prikupljanje podataka treba da obuhvati: prikupljanje podataka o stvarnom razlogu pokretanja projekta i eljenim rezultatima, prikupljanje podataka radi utvr ivanja da li mo emo mi da odradimo projekat ili ko mo e da uradi projekat, priprema ulaznih podataka za fazu procene. Vreme za koje e podaci biti pripremljeni za pregled je odre eno hitno u ostvarivanja ideje kao projekta. bude brza i sa malim tro kovima. Procenjivanjem, kao narednom aktivno slede a pitanja: da li ideja opravdava trud, da li se ideja uklapa u strategiju razvoja preduze a, da li se ideja uklapa u postoje a bud etska ograni enja, da li je ideja u sukobu sa projektima u toku. u, treba da se dobiju odgovori na to se ti e ulo enog truda, ova faza treba da

Na osnovu zaklju aka iz procenjivanja, na kraju se sprovodi finalna analiza i selekcija ideja: da li se ideja prihvata ili ne, ako postoji vi e prihva enih ideja, odre ivanje prioriteta u realizaciji, jasno definisanje zahteva koje treba zadovoljiti izv enjem projekta, da li bi eventualni novi projekat, ako su u toku i drugi projekti, trebalo da sa eka zavr etak drugog projekta, ili da zameni drugi projekat, ili da se paralelno odvijaju.

8. STUDIJA IZVODLJIVOSTI. NAVESTI TA ONA SADR I

Studiju izvodljivosti izra uje predlaga

i ona sadr i osnovne elemente za

dono enje odluke da li e se projekat podr ati ili ne:

op te informacije o projektu: naziv projekta, za koga se radi, ko je izvo a projekta; opis predmeta projekta sa obrazlo enjem razloga za to se projekat radi: opis stanja sa ukazivanjem na eventualne probleme koji se pojavljuju (zastareli proizvodi, zastarela tehnologija ili oprema, nedostatak kapaciteta i sl.) ili na priliku koja se mo e iskoristiti (pove ana potra nja za odre enim proizvodima, mogu nost osvajanja novog tr i ta i sl.), injenice koje ukazuju na potrebu realizacije projekta ( ta e se posti i projektom, dodirne ta ke sa okru enjem); prilaz projektu tj. obja njenje na koji na in je zami ljena realizacija projekta: kori enjem sopstvenih ljudskih i materijalnih resursa, anga ovanjem druge organizacije za realizaciju projekta, kori enjem finansijskih sredstava fondova, banaka itd.); opis mogu ih re enja: preporuka je da se prika u najmanje tri mogu a re enja kako bi se mogli uspostaviti validni kriterijumi i izabralo re enje koje je u datom trenutku najefektivnije; preliminarne preporuke: predlaga ima pravo da preporu i jedno od predlo enih re enja i dodatno ga obrazlo i.

9. KONCEPT PROJEKTA. NAVESTI TA ON SADR I

Koncept projekta je dokument koji se obi no izra uje za projekte manje vrednosti, a pojavljuje su u slu aju da se projekat realizuje unutar preduze a ili u

slu aju kada se konkuri e za sredstva koja dodeljuje neki fond ili banka. U idealnom slu aju, informacije koje sadr i koncept projekta omogu avaju internom i eksternom menad mentu dono enje odluke da li se projekat mo e i treba izvr iti. Koncept projekta daje osnovne podloge za pokretanje projekta. Bez koncepta projekta, ne e postojati dobro definisan opis projektne ideje, na ina realizacije i utvr enih ograni enja od strana. Koncept projekta defini e razlog postojanja projekta i omogu ava da projekat bude u saglasnosti sa vizijom, misijom i strategijama organizacija koja u ustvuju u izvr enju projekta (sponzori, kontrolne agencije, korisnici...). Koncept projekta odre uje prilaz u re avanju problema, kriti ne puteve, opis projekta i druge bitne informacije zna ajne za dono enje odluke o prihvatanju projekta i za narednu fazu - planiranje. Dok opis projekta i studija izvodljivosti predstavljaju klju ne elemente u realizaciji projekta, koncept projekta predstavlja osnovu za dono enje odluke o prihvatanju projekta. Koncept projekta treba da da odgovore na pitanja (vidi sliku 3.4) : ta treba uraditi, za to to treba uraditi (koje rezultate e projekat dati kada se zavr i) i kako to treba uraditi. ega zavisi odobrenje izvr enja projekta od strane sponzora (menad menta preduze a, fonda ili banke) i drugih zainteresovanih

Slika 3.4 Pitanja na koja treba dati odgovor tokom iniciranja projekta Za neke projekte je potrebno tek nekoliko sati ili dana da se zavr i koncept, me utim za druge je potrebno i po nekoliko meseci. Koncept projekta je kriti an za garantovanje prolaznosti samog projekta. Pri tome, nije cilj da se napi e dokument od 200 strana, nego da se daju potrebne informacije koje su neophodne da se odgovori na pitanje da li projekat mo e da se prihvati kako bi se prosledio u fazu planiranja. U kreiranju koncepta projekta naj e e najve u ulogu i odgovornost ima budu i menad er projekta. Iako menad er projekta u ovoj fazi formalno jo nije odre en, pravilo je da se odredi jedna osoba koja e definisati svrhu projekta, prona i kriti ne faktore za uspeh projekta, sakupljati informacije i praviti strategiju rada, odre ivati krajnji rok zavr etka projekta i praviti raspored rada projekta, kao i proceniti koliki je bud et potreban za po etak i zavr etak jednog projekta. U zavisnosti od veli ine projekta, oblasti koju projekat pokriva, kao i iskustva u esnika, u izradi koncepta mogu u estvovati i druge osobe iz preduze a i to najbolje oni koji e biti uklju eni u budu i projektni tim.

Pri izradi koncepta projekta naj e e ne u estvuju samo lanovi projektnog tima. U praksi se de ava da u koncipiranju projekta u estvuju razli ite zainteresovane strane (sponzor, korisnici), kako bi se omogu io to bolji uvid u su tinu projekta i na in realizacije projekta. U esnici imaju zadatak da daju osnovne direktive tj. smernice za koncipiranje projekta. Sadr aj koncepta projekta mo e da bude razli it s obzirom na to da li se realizuju unutar preduze a ili obezbe enjem sredstava preko nekog dr avnog fonda ili banke. Fondovi i banke, kao finansijeri projekata, po pravilu imaju svoju metodologiju odobravanja sredstava za podr ku projektima koja, izme u ostalog, defini e i ta sadr i koncept projekta. Jedan mogu i sadr aj koncepta je slede i: op ti podaci o projektu: naziv projekta, za koga se radi, ko je izvo a projekta, da li je finansijski podr an i sa koliko sredstava, da li je nastavak prethodnog projekta, podaci za kontakt osobe; svrha i cilj projekta: opis poslovne ideje (problem koji se eli re iti ili prilika koja se eli iskoristiti), ciljevi projekta ( ta e se dobiti u rezultatu projekta), opis proizvoda ili procesa koji je predmet projekta faktori kriti nosti uspeha projekta: ta mo e uticati na uspe nu realizaciju projekta strategijske i bazne informacije: da li je projekat u skladu sa misijom, vizijom i strategijom preduze a tj. da li je u skladu sa strate kim opredeljenjima fonda ili banke o podsticanju takvih projekata, koje poslovne funkcije e biti uklju ene, koje e se tehnologije upravljanja projektom koristiti planske informacije o realizaciji projekta: pregled aktivnosti na projektu, trajanje aktivnosti, tro kovi za aktivnosti, kontrolne ta ke informacije o rokovima i finansijama: procenjeni bud et (sa eventualnim rasponom), procenjeno vreme za realizaciju projekta, rok po etka i rok zavr etka projekta, eventualna bud etska ograni enja

10. PROJEKTI I PROCESI. OBJASNITI OSNOVNE RAZLIKE IZME U OPERATIVNIH ( RUTINSKIH) PROCESA I PROJEKATA

Svako preduze e, u vr enju svoje osnovne delatnosti - proizvodnje i prodaje proizvoda ili pru anja usluga, obavlja niz procesa koji su u odre enim periodima postojanja preduze a svakodnevno ili skoro svakodnevno ponavljaju i to na manje ili vi e utvr en - standardan na in. Ovakve procese emo nazvati operativnim procesima. Neki od ovih procesa su, na primer: nabavka ulaznih materijala, prodaja, proizvodnja pojedinih proizvoda ili pru anje pojedinih usluga, skladi tenje, kontrolisanje i ispitivanje, odr avanje infrastrukture, vo enje knjigovodstva. Svi ovi procesi su neophodni za poslovanje preduze a. Osnovne karakteristike ovih procesa je da su oni ponavljaju i i obavljaju se na poznat standardan na in, od strane obu enih ljudi. Me utim, ni jedno preduze e ne mo e da opstane na tr i tu ukoliko se zadr i na istom nivou obavljanja procesa - uvek na unapred definisan standardni na in. Promene koje se de avaju u okolini (novi zahtevi korisnika, promenjeni uslovi poslovanja, ja anje konkurencije, pojava novih tehnologija itd.), zahtevaju nova re enja tj. novine i na proizvodima ili uslugama i u procesima realizacije proizvoda ili usluga. Nova re enja tra e sprovo enje aktivnosti koje se razlikuju od aktivnosti koje se sprovode u standardnim tj. ponavljaju im procesima. Skup aktivnosti u ijem rezultatu se dobija neka novina u preduze u mo e se smatrati projektom. Odmah moramo razjasniti da nije uvek potpuno jasno razgrani enje da li ne to to se de ava u preduze u spada u operativni proces ili u projekat. Pod operativnim procesima se mogu podrazumevati oni procesi koji se kontinuirano obavljaju bez ikakvih izmena (svakodnevno) - po unapred definisanoj tehnologiji rada, kao i procesi koji se svakodnevno ponavljaju po unapred definisanoj tehnologiji, uz eventualna neznatna prilago avanja, ali bez su tinske izmene samog procesa. Pod projektima se podrazumevaju ili su tinski modifikovani

procesi, koji zahtevaju izmene u tehnologiji rada ili potpuno novi procesi, koji zahtevaju razvijanje novih tehnologija rada. Izme u operativnihh procesa i projekata postoji na elna sli nost jer se i jednima i drugima pretvaraju ulazi u izlaze obavljanjem niza aktivnosti, uz pomo resursa i sa definisanim pravilima. Ali, postoje i su tinske razlike. Dok su operativni procesi ponavljaju i, a mogu biti i kontinuirani, projekti su jednokratni i neponovljivi. Dok su proizvodi ili rezultati operativnih procesa uvek isti, proizvodi ili rezultati projekata su uvek jedinstveni. Dok se operativni procesi obavljaju u ponavljaju im ciklusima (svaki put imaju svoj po etak i kraj), projekti se de avaju samo jedanput (jedan po etak i jedan kraj). Svako preduze e, u svom veku postojanja obavlja i stadardne procese (svakodnevno ili skoro svakodnevno) i projekte (povremeno). Koliko e u nekom preduze u biti u e e operativnih procesa, a koliko projekata, zavisi od vrste preduze a i delatnosti kojom se bavi. Unutar podele na potpuno standardne procese ( ija je osnovna odlika rutina) i projekte ( ija je osnovna odlika novina), postoje nijanse, tako da je jedna od mogu ih podela svih procesa na: kontinuirane procese, ponavljaju e procese, modifikovane procese i nove procesa, kako je prikazano na slici 1.1 /Nouks, S., Mejd or, I., Grinvud, A., Alen, D., Gudman, M., 2005./.

Slika 1.1 Projekti i procesi

Kontinuirani procesi se javljaju u preduze ima koja imaju stabilan program proizvodnje ili pru anja usluga u du em vremenskom periodu. Procesi u tim preduze ima su u tolikoj meri ponavljaju i da postaju rutinski ili automatizovani i izvode se na kontinuiran na in - sa potpuno definisanim redosledom aktivnosti. U ovakve procese spadaju, na primer, prerada nafte ili proizvodnja e era, kod kojih postrojenja rade neprekidno, i danju i no u. Promene koje se mogu o ekivati u ovakvim procesima su minimalne, nepoznanice koje prate procese su minimalne, a i rizici izvr enja procesa su minimalni. Procedure obavljanja ovakvih procesa su krute i stabilne u dugim vremenskim periodima. Projekti, veoma veliki po obimu i visini finansijskih sredstava. Ponavljaju i procesi se javljaju u preduze ima koja imaju iri, ali ipak stabilan program proizvodnje ili pru anja usluga. U tim preduze ima su procesi ponavljaju i, ali sa ipak malim promenama, u slu aju odre enih odstupanja od unapred definisanih uslova pod kojima se procesi obavljaju. Standardne procedure rada postoje, ali one dozvoljavaju odre ena prilago avanja procesa. Na primer, iako su procedure u odre enim hirur kim zahvatima veoma razvijene, iji su rezultati novi procesi, obavljaju su u ovakvim preduze ima retko, ali su obi no

hirurzi moraju da budu obu eni za prilago avanje procedure, kako op tem stanju svakog pacijenta, tako i specifi nim uslovima koji prate svaku operaciju. Isto tako, promena dobavlja a materijala ne mora da uti e na standardnu proceduru procesa proizvodnje, ali ona se mora prilago avati ako razli iti dobavlja i imaju razli ite kvalitete materijala. Ovakva prilago avanja se ne mogu smatrati projektima, jer se ne menjaju procesi i procedure po kojima se oni obavljaju. Modifikovani procesi podrazumevaju i promene procesa sa kojima se do tada nije imalo iskustvo. Ukoliko je, na primer, neophodno da se nova sirovina obra uje na mnogo vi oj temperaturi nego to je to bio slu aj sa sirovinom prethodnog dobavlja a, postoji opasnost da postoje om opremom to ne mo e da se obavi. Zbog toga, pre prihvatanja novog materijala, preduze e bi trebalo da ispita posledice te odluke na svoju opremu i uveri se da je promena materijala i dalje ekonomski opravdana i posle neophodnog ulaganja za unapre enje opreme. Drugim re ima, preduze e je primorano da realizuje kratak projekat kojim e da prou i posledice odluke i uveri se da se promena mo e obaviti na zadovoljavaju i na in. Proces proizvodnje mo e da se nastavi tek kada se donese odluka da se nov materijal prihvati i projekat poka e uspe nim. Ovo je slu aj kada imamo projekat kojim se dovodi do modifikacije postoje eg procesa. Ali, ne mora i nije svaka modifikacija projekat. Modifikacija, koja iziskuje istra iva ki rad, analize, uklju enje vi e ljudi, zna ajno vreme i finansijska sredstva, treba da se smatra projektom. Novi procesi su, kona no, procesi koji se zna ajno razlikuju od postoje ih (operativnih) procesa. Preduze e se ponekad opredeljuje ili je primorano, radi sopstvenog razvoja ili odgovora na izazove tr i ta, da obavlja potpuno nove procese, kao to su: uvo enje novih proizvoda ili usluga, uvo enje novih u svrstavaju u projekte. Neke itave tehnologija, izgradnja objekata, preuzimanje drugog preduze a, osvajanje novih tr i ta itd. Ovakvi procesi se sa sigurno

grane industrije, kao to su filmska ili gra evinska industrija, u svom poslovanju prete no izvode projekte. Linija razgrani enja izme u projekata i operativnih procesa zavisi od toga da li organizacija odre ene aktivnosti ponavlja dovoljno esto da to postane rutina. Na primer, veliko gra evinsko preduze e mo e da izgradi novo naselje koje se sastoji od velikog broja gotovo istovetnih ku a. Proces izgradnje ku a je veoma dobro definisan, ali na razli itim delovima gradili ta mogu da postoje posebni zahtevi drena e ili pristupa, koji iziskuju delimi nu promenu metoda izgradnje. Za tu kompaniju izgradnja ku a je proces koji se, uz manja prilago avanja, mo e ponavljati. Me utim, ako nameravate da izgradite sopstvenu ku u, onda e to sigurno biti projekat. Mala je verovatno a da ste u izgradnji ku a iskusni koliko i preduze e koje se time bavi. Jedan od na ina pravljenja razlike izme u projekata i procesa u nekom preduze u jeste stepen rizika realizacije. Procedure koje se esto ponavljaju, uglavnom postaju toliko usavr ene da je verovatno a neuspeha veoma mala. Na hiljade konzervi piva svakog minuta prolazi kroz liniju za njihovu proizvodnju i verovatno a da e neka od njih biti izvan zahtevanog kvaliteta je veoma mala. Me utim, sa porastom novina u procesu, raste i rizik neuspeha postizanja eljenog rezultata. Stvaranje novog procesa neminovno uklju uje novine, a iznala enje pravog na ina za njihovu primenu neminovno povla i neke gre ke. Projekti, s obzirom da sa sobom nose visok nivo novina i visok nivo nepoznanica, imaju i visok nivo rizika realizacije. U zaklju ku mo emo konstatovati da se pod projektima podrazumevaju takve aktivnosti u preduze u koje se odnose na nove procese ili modifikaciju postoje eh procesa, a karakterisane su ve im promenama, ve im nepoznanicama i ve im rizikom realizacije, kako je i prikazano na slici 1.1. Identifikacija i prepoznavanje projekata je va na odlika svakog poslovnog menad era, pa i kad sam njima ne upravlja.

11. VRSTE PROJEKATA. NABROJATI VRSTA PROJEKATA

S obzirom na podru je primene, mogu a je jedna ovakva podela projekata: gra evinski poduhvati (zgrade, putevi, energetska postrojenja itd.), istra iva ki i razvojni projekti (novi proizvodi, tehni ki i nau ni eksperimenti itd.), filmska, televizijska, pozori na i muzi ka produkcija (igrani i dokumentarni filmovi, televizijske serije, dokumentarne i istra iva e reporta e, pozori ne predstave, muzi ke plo e i CD-i itd.), planski zadaci (planovi: finansiranja, prodaje, proizvodnje, odr avanja, regionalni planovi itd.), organizacioni zadaci (reorganizacija ili restrukturiranje preduze a, povezivanje vi e preduze a, preuzimanje preduze a, organizacija velikih sportskih ili kulturnih manifestacija itd.), proizvodni zadaci (izrada velikih ma ina i postrojenja, monta ni radovi, remonti itd.), velike nabavke (materijala, postrojenja itd.), kadrovski zadaci (popuna i zamena kadrova, programi obuke itd.). Posebna vrsta projekata su investicioni projekti, ulaganja. iji je osnovni cilj realizacija

12. FAZE UPRAVLJANJA PROJEKTIMA. NABROJATI I KRATKO OBJASNITI FAZE UPRAVLJANJA PROJEKTOM

Upravljanje projektima zahteva podelu projekta na vi e delova ili faza, kojima je lak e upravljati. Te faze predstavljaju posebne procese ili grupe procesa u okviru upravljanja projektima. Naj e e se upravljanje projektima, kako je prikazano na slici 2.1, deli na slede e faze ili procese: iniciranje, planiranje, izvr avanje, kontrolisanje i zaklju enje.

Tokom prve od ovih faza, faze iniciranja, identifikuje se potreba. Odgovaraju i odgovor na tu potrebu se odredjuje i opisuje (ovde u stvari projekat po inje). Glavni zadaci i grupe koje u estvuju se identifikuju. Tim po inje da dobija oblik. Pitanja izvodljivosti (da li mo emo da odradimo projekat?) i opravdanja (da li bi trebalo da radimo projekat?) dobijaju odgovore. Kona no, odlu uje se koje re enje e se primeniti od vi e eventualnih alternativa. Slede a je faza planiranja, u kojoj se re enje projekta razvija do najsitnijih detalja. Projekat se ra lanjuje na delove, utvr uju se potrebni elementi rada (aktivnosti i zadaci) i odre uje optimalni redosled njihovog izvr enja. Daju se procene izvr ilaca, novca i vremena potrebnog za izvr enje posla. Pitanja izvodljivosti i opravdanosti ponovo izranjaju na povr inu, po to se obi no tra i formalna dozvola pre nastavka projekta. Tokom tre e faze, faze izvr avanja, propisani posao se izvr ava pod budnim okom projektnog menad era. Kroz celu ovu fazu projektni tim ostaje fokusiran na dostizanje ciljeva koji su isplanirani u prethodnoj fazi projekta. Napredak se, kroz fazu kontrolisanja, kontinualno prati, upore uje sa planom, vr e se odgovaraju e korekcije i bele e kao odstupanja od originalnog plana. Tokom finalne faze, ili faze zaklju enja, naglasak je na verifikaciji da je projekat zadovoljio, ili da e zadovoljiti prvobitnu potrebu. Idealno, projekat kulminira

glatkom tranzicijom od kreiranja ciljeva (projekat) do ostvarenja ciljeva (postprojektni ivotni vek). Naru ilac tj. investitor projekta prihvata i koristi rezultate. Kroz ovu fazu, projektni resursi ( lanovi projektnog tima) se postepeno rasformiraju i projekat se napokon gasi. Ipak, iako projektni tim i menad er prestaju nadalje da rade, mogu imati mnogo koristi ako razumeju i uvide ta se de ava posle projekta.

Slika 2.1 Faze upravljanja projektom

13. NABROJATI I KRATKO OPISATI SPPECIFI NA ZNANJA ZA UPRAVLJANJE PROJEKTOM

Pored gore nabrojanih op tih znanja iz razli itih oblasti, u upravljanju projektima su naj e e potrebna i specifi na znanja koja se odnose samo na neke projekte i nisu prisutna u svim projektima. Neka od tih specifi nih znanja su, na primer: tehni ka znanja, kao to su: projektovanje softvera, in enjerstvo (iz oblasti arhitekture, gra evinarstva, ma instva, elektrotehnike, vodovoda i kanalizacije, telekomunikacija, grejanja itd.), znanja iz upravljanja operativnim procesima, kao to su: marketing, komercijalni poslovi, proizvodni menad ment, logistika itd. znanja koja odnose na pojedine industrijske grane, kao to su: hemijska industrija, prehrambena industrija, poljoprivreda, finansijske usluge itd. znanja koja se odnose na dr avnu regulativu, kao to su: zakoni, propisi, pravilnici, standradi itd.

14. TA OBUHVATA RAZUMMEVANJE PROJEKTNOG OKRU ENJA PRI UPRAVLJANJU PROJEKTOM

Svi projekti se planiraju i realizuju u odre enom okru enju, koje ima svoje politi ke, socijalne i ekonomske karakteristike, koje mogu da imaju pozitivne ili negatovne uticaje na upravljanje projektom. Projektni tim mora da ima potrebna znanja o okru enju i da ih uzme u obzir. U nastavku su date odre ene napomene u vezi sa okru enjem. Kulturno i dru tveno okru enje. Tim treba da razume kako projekat uti e na ljude i kako ljudi uti u na projekat. Ovo mo e da zahteva razumevanje sa strane ekonomskog, demografskog, obrazovnog, kulturnog, eti kog, etni kog, religioznog aspekta i drugih karakteristika ljudi na koje projekat uti e ili koji mogu imati interesovanje za projekat. Internacionalno i politi ko okru enje. Ako postoje specifi nosti, pojedini lanovi tima bi trebalo da budu upoznati sa odre enim internacionalnim, nacionalnim, regionalnim i lokalnim pravima kao i sa politi kom klimom koja mo e uticati na projekat. Drugi internacionalni faktori koji se uzimaju u obzir su vremenska razlika, nacionalni i regionalni praznici i sli no. Fizi ko okru enje. Ukoliko e projekat uticati na fizi ko okru enje, neki lanovi tima bi trebalo da bidu upoznati sa lokalnom ekologijom I fizi kom geografijom koja mo e uticati na projekat, ali i da projekat mo e uticati na njih.

15. PROCESI U PLANIRANJU PROJEKTA

Planiranje projekta je jedan od osnovnih procesa za realizaciju bilo kog projekta, a obavlja se, kako je prikazano na slici 4.1, posle iniciranja.

Slika 4.1 Faza planiranja projekta

Planiranje projekta je najbitnija faza za rukovodioca projekta. Bez planiranja projekta, realizacija projekta bi bila ote ana, a esto i nemogu a. Aktivnosti ne bi bile definisane kako treba, lanovi tima ne bi razumeli svoje zadatke i o ekivanja, potrebe za resursima ne bi bili jasno iskazani. Statisti ki podaci pokazuju da je u ve ini slu ajeva osnovni uzrok neuspeha projekta upravo lo e planiranje. Postoje osnovne stvari koje treba da zna rukovodilac projekta: ta sadr i moj kompletan projekat? Kako e se vremenski odvijati moj projekat i koji su po etni i zavr ni datumi? Koliko e projekat ko tati? Koji i koliki rizici postoje za realizaciju projekta? Odgovori na navedena pitanja, dobijaju se sprovo enjem slede ih procesa: strukturiranje projekta, terminiranje projekta planiranje tro kova projekta i planiranje rizika projekta.

16. STRUKTUIIRANJE PROJEKTA. NAVESTI I KRATKO OPISATI KORAKE PRI STRUKTUIRANJU PROJEKTA

Strukturiranje projekta ima za cilj potpuno sagledavanje projekta u pogledu sadr aja i na ina kako e se projekat realizovati. Strukturiranje projekta obuhvata: Definisanje strukture projekta (tj. strukture razlaganja posla, Work Breakdown Structure - WBS), Definisanje organizacione strukture (tj. strukture razlaganja organizacije, Organizational Breakdown Structure - OBS) i Raspore ivanje odgovornosti (tj. matrice dodeljivanja odgovornosti, Responsibility Assignment Matrix - RAM)

4.2.1 Definisanje strukture projektaPrvi korak u procesu planiranja se sastoji od utvr ivanja ta treba ta no uraditi, tj. utvr ivanja obima posla. U ovoj fazi se identifikuju najva niji elementi posla (grupe poslova - procesi) i onda se sistematski razla u na sve manje i manje delove (aktivnosti) sve dok svaki od tih delova ne bude takav da se mo e analizirati, sprovoditi i pratiti. Definisanje strukture projekta podrazumeva odre ivanje procesa tj. poslova u okviru projekta na na in koji poma e da se organizuje i defini e kompletan sadr aj projekta. Izrada strukture projekta je zna ajan korak u celokupnom procesu planiranja (mnogi autori ga smatraju i najzna ajnijim). On predstavlja osnovu za sve ostale korake u planiranju. Work Breakdown Structure - WBS (Struktura razlaganja posla) je grafi ka tehnika za prikazivanje strukture projekta u procesu planiranja projekta. WBS prikazuje celokupan posao vezan za projekat tako to elemente tog posla svrstava u logi ke grupacije i hijerarhijski ih ure uje. Identifikovanje i razlaganje posla koji treba uraditi predstavlja logi an po etak u celokupnom procesu planiranja. Cilj ovog koraka je da se identifikuju relativno mali, specifi ni delovi posla, koje emo nazivati aktivnostima. Kada su identifikovane sve aktivnosti koje su potrebne da bi se sproveo projekat, mogu e je pripremiti kompletan plan projekta. Mo i e da se procene trajanja aktivnosti i da se pripremi raspored obavljanja aktivnosti, da se odredi ko je za ta odgovoran, da se procene tro kovi aktivnosti i da se pripremi bud et projekta, kao da se sprovedu mnogi drugi koraci u planiranju. Kako ta no izgleda WBS i kako se ona stvara? Na slici 4.2 prikazan je primer jednog projekta kod kojeg je predmet (ili cilj) projekta: izdavanje knjige iz upravljanja projektom.

Slika 4.2 Struktura projekta izdavanja knjige iz upravljanja projektom

Kao to se vidi u ovom prikazu, kompletan projekat je podeljen na sve va ne elemente, iji zbir predstavlja celokupan neophodan posao da bi se napravila knjiga. Svaki opadaju i nivo u strukturi projekta predstavlja pove ani stepen detaljnog definisanja sadr aja projekta. Struktura projekta je osnova koja omogu ava dalje postupke planiranja: utvr ivanje i raspore ivanje odgovornosti, utvr ivanje redosleda aktivnosti, terminiranje, planiranje tro kova, pra enje i izve tavanje o realizaciji projekta. Pogledajmo sada izradu strukture projekta. Strukturu projekta treba raditi za svaki pojedina ni projekat. To nam omogu ava da pregledamo detalje svakog pojedina nog projekta i razvrstamo zahteve jednih od zahteva drugih projekata u okviru preduze a. Projekti imaju razli ite zahteve i svaki projekat je razli it, pa e samim tim i struktura svakog novog projekta biti razli ita. Struktura prethodnih projekata mo e biti kori ena kao primer i osnova, ali treba zapamtiti da se filozofija upravljanja i nivoi detalja razlikuju od projekta do projekta. Razdvajanje projekta nam omogu ava identifikaciju potrebnih resursa i njihovu efektivniju alokaciju. Pri izradi strukture projekta prvo pitanje koje se postavlja je do kog nivoa detaljisanja i i. Elementi projekta treba da predstavljaju odre ene zaokru ene celine, koje imaju i svoje rezultate (tj. me urezultate, ako se posmatra ceo projekat). Time nam je omogu eno kontrolisanje projekta, jer putem provere me urezultata mo emo davati ocene o uspe nosti izvr enja projekta. Tako e, veoma je va no zadovoljiti zahteve naru ioca projekta - investitora, jer i on eli da preko plana projekta ima modu nost pra enja.

Iskoristimo primer projekta izdavanja knjige iz upravljanja projektom, koji smo videli ranije. Pretpostavimo da je projekat planiran samo do nivoa poglavlja (vidi sliku 4.3, levo), ali su posle prvog meseca rada investitori eleli izve tavanje na nivou potpoglavlja (vidi sliku 4.3, desno). U ovom slu aju, obavezno treba pro iriti strukturu projekta. Bez restruktuiranja projekta za menad era projekta bi bilo nemogu e da ispuni zahteve investitora.

Slika 4.3 Slu aj pro irenja strukture projekta Hajde sada da obrnemo situaciju. Pretpostavimo da je projekat planiran do nivoa potpoglavlja (vidi sliku 4.4, levo), ali posle prvog meseca posla, investitori su eleli izve taj na nivou poglavlja (vidi sliku 4.4, desno). Da li je potrebno restruktuiranje projekta? Odgovor je NE. S obzirom da je rad planiran i vi e nego to je zahtevano od strane investitora, gornji deo strukture projekta zadovoljava zahteve investitora, a donji deo omogu ava menad eru projekta da upravlja projektom i na ni im nivoima.

Slika 4.4 Slu aj su enja strukture projekta

U principu, investitori uvek moraju da se slo e sa nivoom planiranja i izve tavanja. Struktura projekta mora da bude takva da omogu ava zadovoljenje zahteva postavljenih od strane investitora (u pogledu pra enja) i da odra ava na in na koji menad er namerava da upravlja projektom. Da je za isti projekat mogu e definisati razli ite strukture, pokaza emo kroz slede i primer. Na slici 4.5 prikazana je struktura projekta izdavanja knjige iz upravljanja projektom koja se razlikuje od originalne strukture, prikazane na slici 4.2.

Slika 4.5 Alternativna struktura projekta izdavanja knjige iz upravljanja projektom Kakve su razlike? Kod originalne strukture prilaz je bio da se kao celine projekta na prvom nivou razdvoje pisanje i ure ivanje pojedinih poglavlja. Kod alternativne strukture na prvom nivou su kompletna poglavlja (i pisanje i ure ivanje teksta). Ova struktura je definisana tako da bi se kontrolisala gotova poglavlja, za razliku od originalne strukture koja je razvijena da bi se posebno kontrolisale faze pisanja i ure ivanja. Sada kada shvatamo osnove strukture projekta, vreme je da objasnimo kako se ona pravi. Da bismo ovo uradili, pogledajmo izradu strukture projekta za izgradnju jedne porodi ne ku e. Preduze e, koje mi posedujemo, ugovorilo je izgradnju svoje prve ku e. elimo da smo u mogu nosti da upravljamo svojim projektom efikasno i efektivno, pa smo zato odlu ili da upravljamo pojedina nim aktivnostima potrebnim da bi se zavr ila ku a.

Aktivnosti koje su bile neophodne pre po etka izgradnje su obavljene: glavni projekat ku e je gotov, sve dozvole su pribavljene i svi materijali su naru eni. Po injemo da defini emo strukturu poslova potrebnih za izgradnju ku e. Kako da prika emo strukturu? Odlu ili smo se za prikazivanje strukture po nivoima u obliku dijagrama stabla /Grupa autora, 2003./, kako je prikazano na slici 4.6. Na nivou 1 e biti konkretan projekat, a po to se radi o projektu na e prve ku e, tom projektu emo dati oznaku 1. Slede i projekt nosi e oznaku 2 itd. Na slede em ni em nivou defini emo osnovne procese koje je neophodno izvesti da bi se ku a izgradila. To su: betoniranje, izrada zidova, instalaterski radovi, elektri arski radovi, unutra nji radovi i pokrivanje ku e. Njih ozna avamo oznakama od 1.1 do 1.6.

Slika 4.6 Po etna struktura projekta izgradnje ku e Sada je struktura projekta ku e gotova? Zapravo ne, struktura nije gotova. Procesi na nivou 2 su glavni procesi, ali za efektivno i efikasno upravljanje projektom do nivoa zadataka to nije dovoljno. Zbog toga idemo dalje, tako to glavne procese ra lanjujemo na aktivnosti. Na kraju dobijamo strukturu projekta prikazanu na slici 4.7.

Slika 4.7 Struktura projekta izgradnje ku e Za to uop te stvarati WBS? Prikaz strukture projekta u obliku WBS-a predstavlja lak na in da identifikujemo sve elemente projekta i odnose izme u ovih elemenata. Dakle, za to se predla e da se ulo i vreme i trud u stvaranje strukture razlaganja posla? Zar ne bismo mogli da jednostavno po nemo sa nabrajanjem svih aktivnosti i da ih ubacimo u raspored? Da, mogli bismo. Me utim, bez jednog referentnog okvira, na e anse da identifikujemo sve elemente posla koje je potrebno obaviti da bi se realizovao projekat su ravne nuli. I kada bismo otkrili da ne to nedostaje? U sred projekta! Postoji jo nekoliko razloga zbog kojih bi bilo pametno koristiti WBS: WBS obezbe uje grafi ki prikaz posla koji je lako itati, omogu ava zainteresovanim stranama da ga detaljno prou e kako bi videli da li neki elementi posla nedostaju. Ljudi esto potcenjuju napore koji su potrebni da bi se realizovao neki projekat. Potpuno razvijen WBS podvla i koliko posla zaista ima da se uradi. WBS obezbe uje pogodnu i logi nu strukturu za procenu trajanja i tro kova za svaku aktivnost, kao i za raspodelu odgovornosti i resursa za svaku od aktivnosti.WBS predstavlja odli an izvor za ispitivanje rizika koji su vezani za projekat.

4.2.2 Definisanje organizacione struktureNakon to je struktura projekta razvijena, treba razdeliti odgovaraju e resurse i odgovornosti. Prvi korak potreban za to jeste definisanje organizacione strukture. Organizaciona struktura se mo e na pogodan na in opisati u vidu grafi kog prikaza (strukture razlaganja organizacije, Organizational Breakdown Structure - OBS), kojim se pokazuje hijerarhijska povezanost organizacionih delova preduze a (do nivoa radnih mesta) i koristi se kao osnova za raspore ivanje poslova i zadataka na projektu. Na slici 4.8 prikazan je primer organizacione strukture preduze a koje e realizovati projekat izgradnje ku e.

Slika 4.8 Organizaciona struktura U velikom broju slu ajeva, organizaciona struktura je ve unapred definisana u vidu organizacione struture preduze a (videti ta ku 2.6). Organizaciona struktura preduze a, bilo da je ona funkcionalna, projektna ili matri na, obuhvata sve zaposlene po hijerarhijskim nivoima i po strukama, to predstavlja osnovu za anga ovanje izvr ilaca na projektu i raspore ivanje odgovornosti za sve aktivnosti na projektu. Posebno, kod projektne organizacije preduze a, po to je ona promenljiva, mo e se praviti potpuno nova organizaciona struktura za novi projekat.

4.2.3 Raspore ivanje odgovornostiNakon definisanja strukture projekta i organizacione strukture, zavr ni korak jeste odre ivanje izvr ilaca za sve aktivnosti u projektu. Matrica raspodele odgovornosti (Responsibility Assignment Matrix - RAM) je tehnika koja povezuje u esnike u projektu i aktivnosti u projektu. Tehnika se svodi na me usobno ukr tanje strukture projekta i organizacione strukture, kako je prikazano na slici 4.9 za primer projekta izgradnje ku e.

Slika 4.9 Definisanje raspodele odgovornosti U krajnjem rezultatu raspodela odgovornosti se prikazuje tabelarno u vidu matrice, pri emu se koristi nekoliko na ina. Jedan od na ina, kako je prikazano na slici 4.10, je da se u matrici odgovornosti za sve aktivnosti odrede neposredni izvr ioci (menad er projekta i lanovi projektnog tima), ali i druge zainteresovane strane (sponzor, korisnik projekta, menad eri drugih funkcija u preduze u), ali da se, osim odgovornosti za izvr enje aktivnosti, uzmu u obzir sve druge veze za pojedine aktivnosti: ko mora biti konsultovan, ko mora biti informisan o aktivnosti, ko mora podr ati (odobriti) aktivnost, ko vr i nadzor (kontrolu) nad aktivno u.Aktivn lanovi projektnog tima Druge zainteresovane strane

ost (iz struktu re projekt a) Aktivn ost A Aktivn ost B Aktivn ost C Aktivn ost D Aktivn ost E Aktivn ost F Aktivn ost G Aktivn ost H

Menad er projekt a O K I I I O I I

Izvr i lac 1

Izvr i lac 2

Izvr i lac 3

Izvr i lac 4

Predsta vnik sponzor a (finansij era) P

Predsta vnik korisnik a projekta I K

Menad er funkcij eu preduz e u

O K O K O K O O K O I O K I I

N K P N I N

P

P

Legenda: O - odgovoran, K - mora biti konsultovan, I - mora biti informisan, P - mora podr ati (odobriti), N - nadzor

Slika 4.10 Matrica raspodele odgovornosti Na slici 4.11 prikazana je matrica odgovornosti za primer projekta izgradnje ku e. Sa "X" je prikazana odgovornost pojedinih odeljenja iz organizacione strukture za izvr enje pojedinih poslova iz strukture projekta.

Betoniranje 1.1 Odeljenje Rukovodilac Izrada temelja Betoniranje dvori nih povr ina 1.1.1 Betonjeri Zidari X 1.1.2 X 1.1.3 X 1.2.1 Izrada stepeni ta Izrada spoljnih zidova

Izrada zidova 1.2 Izrada unutra njih zidova 1.2.2 1.2.3 Izrada krovnih nosa a

Instalacioni radovi 1.3 Postavlja- Postavljanje vodovodnih cevi 1.3.1 nje gasnih cevi 1.3.2 Izrada izvoda za kuhinju i kupatilo 1.3.3

X

X

Kontrolori Tesari Krovopokriva i Izolateri Elektroinstalateri Energeti ari Vodoinstalateri Gasni instalateri

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

Slika 4.11 Matrica raspodele odgovornosti za projekat izgradnje ku e Alternativno, umesto X mogu se koristiti nov ane jedinice ili utro eni sati. Na na em primeru, na slici 4.12, X su zamenjeni sa satima potrebnim da se izvr e zadaci. Sada vidimo da tesari imaju 300 asova da urade spoljne zidove, 250 da urade unutra nje zidove i 175 asova da urade krovne nosa e.

Betoniranje 1.1 Odeljenje Rukovodilac Izrada temelja Betoniranje dvori nih povr ina 1.1.1 Betonjeri Zidari Kontrolori Tesari Krovopokriva i Izolateri Elektroinstalateri 200 1.1.2 40 1.1.3 85 1.2.1 Izrada stepeni ta Izrada spoljnih zidova

Izrada zidova 1.2 Izrada unutra njih zidova 1.2.2 1.2.3 Izrada krovnih nosa a

Instalacioni radovi 1.3 Postavlja- Postavljanje vodovodnih cevi 1.3.1 nje gasnih cevi 1.3.2 Izrada izvoda za kuhinju i kupatilo 1.3.3

50

20

20

5

5 175 100 275

300

250

Energeti ari Vodoinstalateri Instalateri gasa 100 125 15 25

Slika 4.12 Matrica raspodele odgovornosti u asovima rada

17. TERMINIRANJE PROJEKTA. NAVESTI IKRATKO OPISATI KORAKE PRI TERMINIRANJU PROJEKTA

Kada su identifikovani elementi posla u projektu (aktivnosti), slede i va an korak se sastoji od procenjivanja koliko vremena e za sve biti potrebno i da se sve to detaljnije terminira. Terminiranje projekta predstavlja vremensko raspore ivanje aktivnosti u projektu i utvr ivanje planiranih datuma njihovog obavljanja, to u krajnjem rezultatu daje vremensku sliku odvijanja projekta od po etnog da krajnjeg datuma. Glavni rezultat ovog dela procesa planiranja je kontrolni raspored - vremenski raspored koji se zasniva na vremenskim rokovima i koji e tim koristiti kao jednu vrstu mape za realizaciju posla i koji e druge zainteresovane strane (sponzor, finansijer, investitor, korisnik) koristiti kao vodi da bi utvrdio (u fazi planiranja projekta) da li e posao biti zavr en na vreme i da bi kasnije (u fazi izvr enja projekta) pratio da li su delovi projekta zavr eni na vreme. Terminiranje se mo e podeliti u etiri koraka: definisanje aktivnosti, utvr ivanje redosleda aktivnosti i crtanje mre nog dijagrama, utvr ivanje trajanja svake aktivnosti i utvr ivanje trajanja celog projekta. Celokupan postupak detaljno je opisan u mnogobrojnoj literaturi, a prisutne su i ra unarske aplikacije (MS Project, PrimaVera), koje podr avaju ovaj postupak i pru aju pomo pri radu. U nastavku e se, na primeru projekta izdavanja knjige o upravljanju projektom, pro i kroz navedene korake.

4.3.1 Definisanje aktivnostiDefinisanje aktivnosti je u najve em delu izvr eno u okviru definisanja strukture projekta (WBS), tako da se u ovom koraku posao svodi na pravljenje liste aktivnosti, koja je, za primer izdavanja knjige iz upravljanja projektom, prikazana na slici 4.13.

Oznaka aktivnosti 1 1.1.1.1 1.1.1.2 1.1.1.3 1.1.2.1 1.1.2.2 1.1.2.3 1.1.3.1 1.1.3.2 1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.3 1

Naziv aktivnosti

Startovanje projekta izdavanja knjige Pisanje poglavlja 1.1: Izbor projekta Pisanje poglavlja 1.2: Organizacija projekta Pisanje poglavlja 1.3: Planiranje projekta Pisanje poglavlja 2.1: Bud et i tro kovi Pisanje poglavlja 2.2: Terminiranje projekta Pisanje poglavlja 2.3: Kontrola projekta Pisanje poglavlja 3.1: Izvo enje projekta Pisanje poglavlja 3.2: Administriranje projektom Ure ivanje poglavlja 1 Ure ivanje poglavlja 2 Ure ivanje poglavlja 3 Izdavanje knjige Okon anje projekta izdavanja knjige

Slika 4.13 Lista aktivnosti za projekat izdavanja knjige iz upravljanja projektom Mo e se primetiti da se lista aktivnosti razlikuje od aktivnosti iz strukture projekta samo u dve dodate aktivnosti: startovanje projekta i okon anje projekta. Me utim, mogu e je da kod razmatranja potrebnih aktivnosti na projektu ustanovimo da treba dodati (ili oduzeti) ve i broj aktivnosti. U tom slu aju treba unazad korigovati i strukturu projekta, to ne treba da bude problem. Struktura projekta je dinami ki pokazatelj, revizije su potrebne i treba ih o ekivati prilikom napredovanja u terminiranju projekta. U na em slu aju nema potrebe za korigovanjem strukture projekta.

4.3.2 Utvr ivanje redosleda aktivnosti. Mre ni dijagramUtvr ivanje redosleda aktivnosti predstavlja logi ki prikaz planiranog izvr enja projekta preko izvr avanja pojedina nih aktivnosti. Redosledom defini emo koja aktivnost e se obaviti prva, koja druga, tre a itd. Ovaj proces treba da obavi rukovodilac projekta sa ekspertima za pojedina pitanja i drugim lanovima projektnog tima, koji su upoznati sa specifi nostima pojedinih aktivnosti. Kao osnovu za utvr ivanje treba koristiti strukturu projekta i listu aktivnosti. u rezultatu dobijamo mre ni dijagram odvijanja aktivnosti.

Proces izrade mre nog dijagrama po inje definisanjem veza koje postoje izme u aktivnosti. Neki poku avaju da presko e taj korak i probaju da izvr e projekat direktno prema listi aktivnosti. Mada to mo e biti izvodljivo za vrlo male projekte (2030 aktivnosti na 1-2 ljudi), ne e uspeti za projekte koji uklju uju veliki broj aktivnosti i vi e izvr ilaca. Kod ve ine projekata, nekoliko ljudi radi na razli itim aktivnostima istovremeno i mnoge aktivnosti su me usobno zavisne, pa je bukvalno nemogu e rukovoditi projektom sa liste. Potreban je mre ni dijagram. Najuobi ajeniji grafi ki standard za crtanje mre nih dijagrama jeste PDM (Precedence diagramming method - metod crtanja dijagrama po redu va nosti). PDM dijagrami se sastoje od elija - boksova koje predstavljaju aktivnosti. Veze izme u aktivnosti se prikazuju strelicama. Slika 4.14 ukazuje da se aktivnost A mora zavr iti pre nego to zapo ne aktivnost B. To je primer redne veze aktivnosti, poznat i kao "zavr i da bi po eo" veza, iz o itih razloga. Redne veze su daleko naj e a vrsta veza.

Slika 4.14 Redna veza aktivnosti Druga vrsta veze nastaje kada se dve aktivnosti mogu izvr avati istovremeno paralelna veza. Slika 4.15 ilustruje jedan na in prikazivanja paralelne veze na mre nom dijagramu. U ovom primeru, aktivnosti C i D se izvode paralelno, ali se moraju zavr iti pre nego to zapo ne aktivnost E.

Slika 4.15 Paralelna veza aktivnosti

Prime ujete da ne postoji nikakva zavisnost izme u aktivnosti C i D, jer ih ne povezuje nikakva strelica. U nekim slu ajevima, me utim, mo e postojati veza izme u aktivnosti koje se paralelno odvijaju. Ta vrsta veze poveza e ili po etak ili zavr etak dve aktivnosti. Slika 4.16 prikazuje te vrste veza: veze po etka sa po etkom (a) i veze zavr etka sa zavr etkom (b). Ponekad veze izme u aktivnosti nisu tipa ta nog po etka ili zavr etka aktivnosti. Na primer, ponekad je potrebno da neka aktivnost otpo ne nakon po etka prethodne aktivnosti, ali i pre njenog kraja, ili je potrebno da po etak naredene aktivnosti kasni posle zavr etka prethodne aktivnosti. Veze ovog tipa izme u aktivnosti mogu e je ostvariti kori enjem vremena ranijeg izvr enja (lead time) i vremena ka njenja (lag time) - slika 4.17.

Slika 4.16 Paralelne veze sa uslovljeno

u

Vreme ranijeg izvr enja (lead time) - preklop izme u me usobno zavisnih aktivnosti koje se izvode serijski. Na primer, ako se eli da naredna aktivnost po ne pre nego to se realizuje 50% prethodne aktivnosti, onda je potrebno definisati serijsku vezu izme u prethodne i naredne aktivnosti sa vremenom ranijeg izvr enja (lead time) upola kra im od vremena trajanja prethodne aktivnosti. Vreme ka njenja (lag time) - ka njenje izme u me usobno zavisnih aktivnosti koje se izvode serijski. Na primer, ako je potrebno ka njenje dva dana izme u zavr etka jedne i po etka druge aktivnosti, onda je neophodno uspostaviti serijsku vezu izme u aktivnosti i uneti vreme ka njenja od dva dana.

Slika 4.17 Vreme ranijeg izvr enja i vreme ka njenja Nakon unosa aktivnosti i uspostavljanja veza izme u njih mogu e je analizom plana na i mesta na kojima se mogu primeniti vremena ranijeg izvr enja i vremena ka njenja. Vreme ranijeg izvr enja (lead time) i vreme ka njenja (lag time) se mogu izraziti u vremenskim jedinicama ili kao procenat vremena trajanja aktivnosti. Crtanje mre nog dijagrama po inje analizom prethodno izra ene strukture projekta, na kojem su identifikovane aktivnosti koje treba rasporediti, pratiti i kontrolisati. Proces je vrlo jednostavan. Kako razmatrate svaku aktivnost posebno, po nite da razmatrate i me usobne veze koje postoje izme u te aktivnosti i drugih. Za svaku aktivnost, postavite sebi slede a pitanja: Koje se aktivnosti moraju zavr iti pre nego to data aktivnost mo e da po ne? Koje aktivnosti ne mogu zapo eti pre nego to se data aktivnost zavr i? Koje se aktivnosti mogu sprovoditi istovremeno sa datom aktivno u? Mre ni dijagram aktivnosti za projekat izdavanja knjige o upravljanju projektom dat je na slici 4.18.

Slika 4.18 Redosled aktivnosti za projekat izdavanja knjige 4.3.3 Utvr ivanje trajanja svake aktivnosti I za utvr ivanje trajanja svake aktivnosti neophodno je ekspertsko znanje, jer se naj e e, bez obzira na sve raspolo ive podloge, mora i i na procenjivanje najvi e bazirano na iskustvu. Naravno, postoje i projekti kod kojih se trajanja pojedinih aktivnosti mogu idrediti dosta ta no. Takav primer je projekat izgradnje gra evinskog objekta kod kojeg tehni ka dokumentacija pru a detaljne informacije o radovima koje treba izvr iti (predmer), a na raspolaganju su normativi u gra evinarstvu koji defini u vremena potrebna za izvr enje pojedinih radova. Kod utvr ivanja trajanja pojedinih aktivnosti koriste se dve metode: PERT i CPM. PERT (Program Evaluation and Review Technique - Metoda ocene i revizije programa) koristi tri procenjena trajanja: optimisti ko (O), pesimisti ko (P) i najverovatnije (N). O ekivano vreme se dobija na osnovu formule za normalnu distribuciju: (P+4N+O)/6. CPM (Critical Path Method - Metoda kriti kog puta) koristi samo jedno vreme za aktivnost - procenjeno najverovatnije vreme. Planirana trajanja, s obzirom na vrstu projekta i karakter aktivnosti, mogu se izraziti u razli itim vremenskim jedinicama: asovima, danima, nedeljama ili mesecima. Za primer projekta izdavanja knjige o upravljanju projektom utvr ena trajanja (u nedeljama) za sve aktivnosti su prikazana u tabeli na slici 4.19.Oznaka aktivnosti 1 Startovanje projekta izdavanja knjige Naziv aktivnosti Trajanje (nedelja) 0

1.1.1.1 1.1.1.2 1.1.1.3 1.1.2.1 1.1.2.2 1.1.2.3 1.1.3.1 1.1.3.2 1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.3 1

Pisanje poglavlja 1.1: Izbor projekta Pisanje poglavlja 1.2: Organizacija projekta Pisanje poglavlja 1.3: Planiranje projekta Pisanje poglavlja 2.1: Bud et i tro kovi Pisanje poglavlja 2.2: Terminiranje projekta Pisanje poglavlja 2.3: Kontrola projekta Pisanje poglavlja 3.1: Izvo enje projekta Pisanje poglavlja 3.2: Administriranje projektom Ure ivanje poglavlja 1 Ure ivanje poglavlja 2 Ure ivanje poglavlja 3 Izdavanje knjige Okon anje projekta izdavanja knjige

8 10 9 9 5 7 2 1 8 8 4 4 0

Slika 4.19 Trajanje aktivnosti

4.3.4 Utvr ivanje trajanja celog projekta Poslednji korak je utvr ivanje du ine trajanja projekta (po etni i zavr ni datumi) i po etni i zavr ni datumi za svaku pojedina nu aktivnost. Ovo je dosta naporan posao koji zahteva mnogo pa nje i najbolje ga je ustupiti ra unaru, kori enjem, na primer MS Project-a. Mi emo ga ovde objasniti u ru nom postupku, a isti postupak koristi i ra unar. Postupak se sprovodi na osnovu mre nog dijagrama i trajanja aktivnosti tako to se naprave dva prolaza kroz aktivnosti: "Prolaz napred" koji izra unava najranije datume kada aktivnosti mogu po eti (rani po etak) i zavr iti (rani kraj) i "Prolaz nazad" koji izra unava najkasnije datume kada aktivnosti mogu po eti (kasni po etak) i zavr iti (kasni kraj). Gotov rezultat nakon "Prolaza napred" za projekat izdavanja knjige iz upravljanja projektom prikazan je u tabeli na slici 4.20, a obja njenje postupka je dato u nastavku. Uzeto je da projekat startuje 05. januara 2004. godine.

Oznaka aktivnosti 1

Naziv aktivnosti

Trajanje

Rani

Rani kraj 01-05

Kasni po etak

Kasni kraj

(nedelja) po etak Startovanje knjige projekta izdavanja 0 01-05

1.1.1.1

Pisanje projekta

poglavlja

1.1:

Izbor

8

01-05

02-28

1.1.1.2

Pisanje poglavlja 1.2: Organizacija projekta

10

03-01

05-08

1.1.1.3

Pisanje poglavlja 1.3: Planiranje projekta

9

05-10

07-10

1.1.2.1

Pisanje poglavlja 2.1: Bud et i tro kovi

9

03-01

05-01

1.1.2.2

Pisanje poglavlja 2.2: Terminiranje projekta

5

05-02

06-05

1.1.2.3

Pisanje poglavlja 2.3: Kontrola projekta

7

06-06

07-24

1.1.3.1

Pisanje poglavlja 3.1: Izvo enje projekta

2

07-26

08-07

1.1.3.2

Pisanje

poglavlja

3.2:

1

08-09

08-14

Administriranje projektom 1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.3 1 Ure ivanje poglavlja 1 Ure ivanje poglavlja 2 Ure ivanje poglavlja 3 Izdavanje knjige Okon anje knjige Krajnji rezultati: Trajanje projekta: 41 nedelja ili 205 dana Po etak projekta: 05. januar 2004. godine Zavr etak projekta: 16. oktobar 2004. godine projekta izdavanja 8 8 4 4 0 07-12 07-26 08-16 09-20 10-16 09-04 09-18 09-11 10-16 10-16

Slika 4.20 Vreme trajanja projekta nakon "Prolaza napred"

Rani po etak prve aktivnosti ("Startovanje projekta izdavanja knjige") je 05. januar i, po to ta aktivnost nema trajanje, i rani kraj je 05. januar. Slede a aktivnost ("Pisanje poglavlja 1.1: Izbor projekta") po inje odmah nakon prve aktivnosti i njen rani po etak je 05. januar, a rani kraj je 28. februar, jer aktivnost traje 8 nedelja. Tre a aktivnost ("Pisanje poglavlja 1.2: Organizacija projekta") ide nakon zavr etka pisanja poglavlja 1.1 i ima za rani po etak 01. mart (nedelja se preska e), a za rani kraj je 08. maj, po to aktivnost traje 10 nedelja. Slede a aktivnost ("Pisanje poglavlja 1.3: Planiranje projekta") startuje nakon zavr etka pisanja poglavlja 1.2 i ima za rani po etak 10. mart, a za rani kraj 10. jul, jer aktivnost traje 9 nedelja. Me utim, aktivnost "Pisanje poglavlja 2.1: Bud et i tro kovi" po mre nom dijagramu startuje nakon zavr etka pisanja poglavlja 1.1 i ima za rani po etak 01. mart, a za rani kraj je 01. maj, po to aktivnost traje 9 nedelja. Ovakav postupak se sprovodi do kraja i time se dolazi do datuma zavr etka projekta. Sada emo pro i "Prolazom nazad". Krajnji rezultat je tabela prikazana na slici 4.21. Postupak zapo inje od poslednje aktivnosti - "Okon anje projekta izdavanja knjige". Kasni kraj i kasni po etak su isti kao i rani kraj i rani po etak tj. 16. oktobar. Slede a aktivnost ("Izdavanje knjige") ima tako e isti kasni kraj i kasni po etak kao i rani kraj i rani po etak. Gledaju i mre ni dijagram vidimo da tri aktivnosti prethode "Izdavanju knjige": "Ure ivanje poglavlja 1", "Ure ivanje poglavlja 2" i "Ure ivanje poglavlja 3". Za sve tri aktivnosti kasni kraj je isti - 18. oktobar. Kasne po etke ovih aktivnosti odre ujemo uzimaju i u obzir njihova trajanja, pa dobijamo, respektivno: 26. juli, 26. juli i 23. avgust.Oznaka aktivnosti 1 1.1.1.1 1.1.1.2 Startovanje projekta izdavanja knjige Pisanje poglavlja 1.1: Izbor projekta Pisanje poglavlja 1.2: Organizacija projekta 1.1.1.3 Pisanje poglavlja 1.3: Planiranje 9 05-10 07-10 05-24 07-24 Naziv aktivnosti Trajanje Rani Rani kraj 01-05 02-28 05-08 Kasni po etak 01-05 01-05 03-15 Kasni kraj 01-05 02-28 05-22

(nedelja) po etak 0 8 10 01-05 01-05 03-01

projekta 1.1.2.1 Pisanje tro kovi 1.1.2.2 Pisanje poglavlja 2.2: Terminiranje projekta 1.1.2.3 Pisanje projekta 1.1.3.1 Pisanje projekta 1.1.3.2 Pisanje poglavlja 3.2: Administriranje projektom 1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.3 1 Ure ivanje poglavlja 1 Ure ivanje poglavlja 2 Ure ivanje poglavlja 3 Izdavanje knjige Okon anje projekta izdavanja knjige Krajnji rezultati: Trajanje projekta: 41 nedelja ili 205 dana Po etak projekta: 05. januar 2004. godine Zavr etak projekta: 16. oktobar 2004. godine 8 8 4 4 0 07-12 07-26 08-16 09-20 10-16 09-04 09-18 09-11 10-16 10-16 07-26 07-26 08-23 09-20 10-16 09-18 09-18 09-18 10-16 10-16 1 08-09 08-14 08-16 08-21 poglavlja 3.1: Izvo enje 2 07-26 08-07 08-02 08-14 poglavlja 2.3: Kontrola 7 06-07 07-24 06-07 07-24 5 05-03 06-05 05-03 06-05 poglavlja 2.1: Bud et i 9 03-01 05-01 03-01 05-01

Slika 4.21 Vreme trajanja projekta nakon "Prolaza nazad"

ta nam omogu ava dobijena tabela? Sada znamo kada e se projekat zavr iti i kada moramo izvesti pojedine aktivnosti ako elimo uspe an zavr etak projekta. Tako e, vidimo da za neke aktivnosti imamo i rezerve u vremenu, a to je razlika u datumima kraja aktivnosti (rani kraj i kasni kraj). U tabeli na slici 4.22 u poslednjoj koloni su prikazane i te rezerve (u danima). Ovakav prikaz nam omogu ava da odredimo i tzv. kriti an put i kriti ne aktivnosti. Kriti an put nam govori koje aktivnosti ne smeju odstupiti ni za jedan dan, a da to ne pove a ukupno trajanje projekta, tj. da ne produ i datum zavr etka projekta. Kriti an put je ujedno i najdu i put kroz mre ni dijagram od po etka do kraja projekta.

Kriti an put ide preko aktivnosti kod kojih nema rezerve, odnosno kod kojih je razlika izme u kasnog kraja i ranog kraja jednak nuli. Aktivnosti na kriti nom putu se nazivaju kriti nim aktivnostima.Oznaka aktivnosti (nedelja) 1 1.1.1.1 1.1.1.2 1.1.1.3 1.1.2.1 1.1.2.2 1.1.2.3 1.1.3.1 1.1.3.2 Startovanje projekta izdavanja knjige Pisanje poglavlja 1.1: Izbor projekta Pisanje poglavlja 1.2: Organizacija projekta Pisanje poglavlja 1.3: Planiranje projekta Pisanje poglavlja 2.1: Bud et i tro kovi Pisanje poglavlja 2.2: Terminiranje projekta Pisanje poglavlja 2.3: Kontrola projekta Pisanje poglavlja 3.1: Izvo enje projekta Pisanje projektom 1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.3 1 Ure ivanje poglavlja 1 Ure ivanje poglavlja 2 Ure ivanje poglavlja 3 Izdavanje knjige Okon anje projekta izdavanja knjige 8 8 4 4 0 07-12 07-26 08-16 09-20 10-16 09-04 09-18 09-11 10-16 10-16 07-26 07-26 08-23 09-20 10-16 09-18 09-18 09-18 10-16 10-16 14 0 7 0 0 poglavlja 3.2: Administriranje 0 8 10 9 9 5 7 2 1 01-05 01-05 03-01 05-10 03-01 05-03 06-07 07-26 08-09 01-05 02-28 05-08 07-10 05-01 06-05 07-24 08-07 08-14 01-05 01-05 03-15 05-24 03-01 05-03 06-07 08-02 08-16 01-05 02-28 05-22 07-24 05-01 06-05 07-24 08-14 08-21 Naziv aktivnosti Trajanje Rani po etak Rani kraj Kasni po etak Kasni kraj (dana) 0 0 14 14 0 0 0 7 7 Rezerva

Slika 4.22 Vreme trajanja projekta sa rezervom

Poslednja tabela sadr i sve podatke o vremenima u projektu. Me utim, ona nije najpogodnija za primenu zbog lo e preglednosti. Zbog toga se primenjuju grafi ki alati za prikazivanje toka odvijanja projekta, kao to su mre ni dijagram (ili PERT

dijagram) i Gant-ov dijagram (videti literaturu /Grupa autora, 2003./). Oba ova dijagrama se mogu dobiti iz ra unara ako se koriste softverski alati MS Project ili PrimaVera. Na slici 4.23 je prikazan kona ni mre ni dijagram za projekat izdavanja knjige iz upravljanja projektom, pri emu su za svaku aktivnost, osim naziva, dati i podaci: trajanje aktivnosti, rani po etak i kraj, kasni po etak i kraj.

Slika 4.23 PERT dijagram za projekat izdavanja knjige

Na slici 4.24 prikazan je Gant-ov dijagram za isti projekat.PROJEKAT IZDAVANJA KNJIGEJAN FEB MAR APR MAJ JUN JUL

PLANIRANO VREME REALIZACIJE meseci / nedeljeAVG SEP OKT

Br.

Aktivnost1.1.1.1 Pisanje

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41

1.

poglavlja

1.1:

Izbor projekta 1.1.1.2 Pisanje poglavlja2.

1.2:

Organizacija projekta 1.1.1.3 Pisanje

3.

poglavlja

1.3:

Planiranje projekta 1.1.2.1 Pisanje poglavlja4.

2.1: i

Bud et tro kovi 1.1.2.2 Pisanje poglavlja

2.2:

5.

Terminiranje projekta 1.1.2.3 Pisanje poglavlja 2.3:

6.

Kontrola projekta 1.1.3.1 Pisanje poglavlja 3.1:

7.

Izvo enje projekta 1.1.3.2 Pisanje poglavlja 3.2:

8.

Administriranje projektom 1.2.1 Ure ivanje poglavlja 1 1.2.2 Ure ivanje poglavlja 2 1.2.3 Ure ivanje poglavlja 3 1.3 Izdavanje knjige

9.

10.

11.

12.

Slika 4.24 Gant-ov dijagram za projekat

18. PLANIRANJE TRO KOVA PROJEKTA. NAVESTI VRSTE TRO KOVA I KRATKO OPISATI NA IN ODRE IVANJA TRO KOVA

4.4.1 Vrste tro kova Procenjivanje tro kova projekta zbog utvr ivanja bud eta nije lako kao to se mo da misli. Jedan od razloga je i taj to postoji jako puno vrsta tro kova koje treba uklju iti u procenu. Tako e, tu je i ve ito pitanje direktnih nasuprot indirektnim tro kovima. To je jedna vrlo bitna razlika koju trebate razumeti, pa da je onda objasnimo. Direktni tro ak jeste tro ak koji nastaje odre eno i direktno usled realizacije va eg projekta. To su obi no i najo iglednije kategorije tro kova i uklju uju slede e: Rad: Tro kovi isplate plata radnicima koji izvr avaju aktivnosti vezane za na projekat. To mo e uklju ivati i radnike pod ugovorom. Ova vrsta tro ka obi no je najve a cifra u bud etu projekta. Materijal: Tro kovi nabavke materijala koji se koristi za izvr enje projekta. Zalihe i oprema: Cena ko tanja stvari koje su potro ne, a posebno neophodne za realizaciju projekta. Ta stavka mo e obuhvatati materijale koji se nabavljaju, iznajmljuju ili uzimaju pod lizing - na otplatu.

Objekti: Ova stavka bi e uklju ena u bud et samo ako se neki objekti grade ili iznajmljuju isklju ivo za potrebe projekta (drugim re ima, kada su prostorije deo onoga to nam projekat pru a). Obuka: Obuka je naro ito potrebna da bi se postigao uspeh. Ova vrsta tro ka se esto vezuje za obuku potro a a tokom instaliranja ili zapo injanja projekta. Putovanja i ostali razni tro kovi: Opet, jedino pravilo jeste da ti tro kovi moraju biti potrebni za realizaciju projekta. Indirektni tro ak se odnosi na odr avanje prostorija, op te usluge i organizaciono okru enje u okviru kojeg projektni tim funkcioni e. Mo e obuhvatati slede e: Socijalna davanja: Ovo je deo koji se obra unava na plate radnika, a odnosi se na zakonom propisane doprinose (za socijalno-penziono osiguranje, za zdravstveno osiguranje, za obrazovanje) i poreze. Obi no se obra unavaju kao procenat direktnih tro kova za plate radnika . Prostorije: Tro kovi koji nastaju da bi se odr avalo okru enje u okviru kojeg projektantni tim funkcioni e za vreme trajanja projekta. To mo e uklju ivati tro kove: najam, re ije, odr avanje zgrade, komunikacione mre e, kancelarijski materijal i drugo. Op ti i administrativni tro kovi: Tro kovi usluga menad menta i pomo nog osoblja, poput sekretara i sektora finansija, nabavke i kadrova, na primer. U slu ajevima organizacija ili kompanija koje zara uju rade i na projektima, profit dobit bi e jo jedna komponenta procene projekta, iako se ne o ekuje da e se i dobitak potro iti! 4.4.2 Odre ivanje tro kova Za potrebe odre ivanja tro kova projekta opet emo koristiti podatke iz struktuiranja projekta, koja nam definisala iz kojih elemenata se projekat sastoji i raspodelu izvr ilaca po aktivnostima. Najbolji na in za odre ivanje tro kova projekta je da odredimo tro kove pojedina nih aktivnosti i da ih onda saberemo i svemu dodamo one tro kove koje nismo mogli vezati za aktivnost, a moraju se uklju iti. Kao primer, ovde je kori en projekat izgradnje ku e. Kao podlogu koristi emo matricu raspodele odgovornosti (prikazanu na slici 4.11), ili jo bolje matricu raspodele odgovornosti u asovima rada - ako smo je izradili (prikazanu na slici 4.12). Za svaku aktivnost procenjujemo tro kove i prikazujemo ih u odgovaraju oj tabeli. Za, na primer, odre ivanje tro kova aktivnosti "Izrada temelja" prora un je prikazan u tabeli, datoj na slici 4.25.

Vrsta tro ka

asovi rada (h)

Satnina (EUR/h)

Neto iznos (EUR)

Doprinosi (%)

Doprinosi (EUR)

Bruto iznos (EUR)

Plate betonjera Plate zidara Plata (in enjera) Tro kovi opreme Materijal Ostalo Ukupno: kontrolora

200 50 20

2,5 3,0 4,0

500,0 150,0 80,0

70 % 70 % 70 %

350,0 105,0 56,0

850,0 255,0 136,0

200

2,0

200,0 1.000,0 400,0

200,0 1.000,0 400,0 2.841,0

Slika 4.25 Odre ivanje tro kova za jednu aktivnost Na ovaj na in mogu se odrediti tro kovi za sve aktivnosti. Izra unati tro kovi se unose u tabelu za izra unavanje ukupnih tro kova projekta, koja mo e imati izgled kao na slici 4.26.

Vrsta tro ka

Plate radnika (EUR)

Materijal i ostalo (EUR)

Ukupno (EUR)

Izrada temelja Betoniranje dvori nih povr ina Izrada stepeni ta Izrada spoljnih zidova Izrada unutra njih zidova Izrada krovnih nosa a Postavljanje vodovodnih cevi Postavljanje gasnih cevi Izrada izvoda za kuhinju i kupatilo Postavljanje elektro vodova Ugradnja konektora i prekida a Ugradnja fiksnih ure aja Ugradnja stolarije Postavljanje zidne izolacije Kre enje Postavljanje krovne izolacije Postavljanje crepa Ugradnja otvora Ukupno radovi: Tro kovi putovanja Op ti i administrativni tro kovi Planirana dobit (profit) UKUPNA CENA PROJEKTA

1.241 452 720 1.530 1.275 1.402 510 638 204 1.285 625 815 250 1.402 216 165 165 85 12.980

1.600 700 1.200 1.000 1.000 1.200 400 500 500 1.200 700 1.500 300 1.000 300 150 150 80 13.480

2.841 1.152 1.920 2.530 2.275 2.602 910 1.138 704 2.485 1.325 2.315 550 2.402 516 315 315 165 26.460 2.000 4.000 3.500 35.960

Slika 4.26 Prikaz ukupnih tro kova projekta Kako se mo e videti, ukupnim tro kovima za izvo enje radova dodati su i ostali planirani tro kovi (za putovanja, op ti i administrativni tro kovi), kao i planirana dobit (u iznosu od oko 10%). Ovakav plan tro kova projekta mo e da se radi vi e puta:

u toku ugovaranja izvo enja radova za naru ioca; u tom slu aju plan tro kova se koristi (osim kao deo plana projekta, u slu aju da naru ilac prihvati ponudu) i kao podloga za davanje ponude; nakon ugovaranja; u tom slu aju, ako je sa naru iocem ugovorena cena koja se ne uklapa u na u planiranu cenu, neophodno je preispitati na prvobitni plan tro kova i korigovati ga u skladu sa ugovorenom cenom. Za potrebe planiranja obezbe enja finansijskih sredstava za izvr enje projekta, mo e se izraditi dinamika tro enja za projekat. Za projekat izgradnje ku e, na slici 4.27 je prikazan Gant-ov dijagram aktivnosti sa unetim tro kovima po pojedinim aktivnostima, koji omogu ava planiranje sredstava za podr ku projektu.

Slika 4.27 Gant-ov dijagram za projekat izgradnje ku e

19. PLANIRANJE RIZIKA PROJEKTA. NEVESTI I KRATKO OPISATI KORAKE PRI PLANIRANJU RIZIKA PROJEKTA Upravljanje rizikom obuhvata slede e korake: Korak 1: Identifikacija rizika, koji se svodi na odre ivanje svih zna ajnih opasnosti (potencijalnih problema, rizi nih doga aja) do kojih mo e do i tokom realizacije projekta, Korak 2: Analiza i procena rizika, koji se svodi na odmeravanje i klasifikaciju identifikovanih opasnosti sa ciljem odre ivanja koje potencijalne opasnosti predstavljaju najve u pretnju postizanju uspe nog i predvidivog ishoda projekta, uglavnom posmatraju i veli inu opasnosti i verovatno u njene pojave i Korak 3: Planiranje mera (akcija) za izbegavanje i smanjenje rizika, koji se svodi na odre ivanje najboljeg prilaza za postupanje sa svakim potencijalnim problemom ili rizi nim doga ajem i planiranje akcija u takvim slu ajevima. Sve ove korake je potrebno odraditi jo u fazi planiranja i oni se detaljnije opisani u nastavku. Pri tome, osnovni cilj planiranja treba da bude rano otkrivanje rizika i uzroka koji prouzrokuju te rizike, a koji su zna ajni za dati projekat, a zatim procena uticaja tih rizika na projekat radi dono enja odluka o eliminisanju ili ubla avanju rizika. 4.5.1 Identifikacija rizikaIdentifikacija rizika, prema /Avlija , R., 2007./, obuhvata proces utvr ivanja i

klasifikacije svih rizi nih doga aja koji, u budu nosti, mogu imati negativan uticaj na projekat koji se realizuje i dovode do gubitka.

Prilikom identifikacije rizika, moraju se uzeti u obzir i "mali" rizici (tj. rizici koji nam se ine mali), jer interakcija malih rizika mo e dovesti do zna ajnih posledica. Treba znati da ukupna koli ina rizika zavisi od me usobnog uticaja itavog niza doga aja. Identifikacija rizika konkretnog projekta mo e se vr iti na osnovu iskustva i podataka sa izabranih sli nih projekata koji su zavr eni. Izbor se vr i vode i ra una o uslovima u kojima e se projekat realizovati, zahteva i o ekivanja korisnika projekta i sli nosti sa ranijim projektima. Problemi su ono to se mora otkriti i to odre eni mogu i problemi i to to vi e njih. No, kako identifikovati probleme? Ne postoji magi na formula za odre ivanje potencijalnih opasnosti za projekat. Da bi se uop te zapo eo proces identifikacije rizika, neophodno je pripremiti sve prethodno dobijene informacije. Najpogodniji polazni dokument je struktura projekta prikazana WBS tehnikom, sa definisanim svim poslovima (aktivnostima) na projektu. Ali, treba koristiti i sve druge raspolo ive dokumente. Za identifikaciju rizika zadu eni su rukovodilac projekta i projektni tim. Vrlo odre eno, proces zapo inje okupljanjem itavog tima. Po potrebi, a naj e e je tako, treba koristiti i znanja zaposlenih iz drugih funkcija preduze a (komercijale, finansija, plana i analize, proizvodnje itd.). U identifikaciji rizika, projektni tim mo e da koristi razli ite metode, kao na primer: metoda anketiranja ili intervjua, brainstorming metoda, metoda uzroci-posledica.

S obzirom da su rizici, kako je ve re eno, direktno povezani sa neizvesnostima ili nesigurnostima, jedan od na ina identifikacije rizika je da po emo od oblasti neizvesnosti ili nesigurnosti i da njih opi emo, kako je prikazano u tabeli, datoj na slici 4.28.

Oblast neizvesnosti ili nesigurnosti

Opis lo a procena obima poslova izostavljanje nekih aktivnosti pro irenje obima poslova od strane naru ioca ili korisnika projekta izmena ciljeva projekta od strane naru ioca projekta lo a procena vremena trajanja aktivnosti lo e napravljen redosled i me usovne veze aktivnosti ka njenje odobravanja od strane naru ioca lo a procena tro kova pojedinih aktivnosti inflacija kursne razlike bud etska ograni enja nekompetentan projektni tim bolovanja, godi nji odmori, porodi ni problemi lanova projektnog tima konflikti u projektnom timu neraspolo ivost ili lo kvalitet opreme za rad neadekvatan prostor za rad nejasne uloge i odgovornosti lo a komunikacija (prenos informacija) konflikti u projektnom timu lo a koordinacija sa drugim funkcijama koje su uklju ene u projekat vremenske prilike, prirodne nepogode zakonska regulativa pouzdanost dobavlja a, kvalitet materijala, sigurnost cena kulturne barijere politi ke tenzije

Obim poslova

Vreme

Tro kovi

Resursi

Organizacija

Spoljni faktori

Slika 4.28 Oblasti neizvesnosti ili nesigurnosti

Druga iji prilaz je dat u knjizi /Avlija , R., 2007./, gde se svi projektni rizici se mogu klasifikovati u tri grupe: interne, eksterne i zakonske. Interni projektni rizici

Interni projektni rizici su oni rizici koji se mogu o ekivati unutar projekta. Oni se dalje mogu podeliti na netehni ke i tehni ke. Interni netehni ki rizici obuhvataju probleme koji se odnose na ka njenje plana i prekora enje tro kova. Ka njenje plana mo e biti, na primer, prourokovano: problemima u vezi sa kadrovima (nedostatak radne snage, na primer), obustavom rada, problemima sa nabavkom materijala, ka njenjem u isporukama, nepredvi enim lokalnim uslovima, neadekvatnom koordinacijom pojedinih struka, neadekvatnom organizacijom upravljanja projektom, promenom vi ih rukovodilaca itd. Prekora enje tro kova mo e biti, na primer, prourokovano: odlaganjem rokova (ka njenje plana), strategijskom nabavkom, pregovorima o platama, neiskustvom radnika, reklamacijom ugovara a, neadekvatnom procenom spoljnih faktora itd. U interne netehni ke rizike mo emo uvrstiti i jedan veoma va an rizik, bez koga bi bilo veoma te ko nastaviti sa radom, a to je prekid gotovinskog toka. Interni tehni ki rizici obuhvataju probleme koji se odnose na konstrukciju, odabrana tehni ka re enja, realizaciju, a ti problemi mogu biti prouzrokovani: promenom u tehnologiji, kvarovima opreme, realizacijom kvaliteta, produktivnosti i pouzdanosti, konstrukcijom, problemima u eksploataciji.

Eksterni projektni rizici

Eksterni projektni rizici su oni rizici koji se mogu o ekivati zbog uticaja okoline na projekat. Oni se dalje mogu podeliti na nepredvidive i predvidive. U eksterno nepredvidive rizike spadaju slede i doga aji: izmena zakonske regulative u dr avi u kojoj se realizuje projekat u oblasti izgradnje objekata, ekologije, za tite na radu, snabdevanja materijalom i uslugama, u poreskoj politici, u standardima za izradu i promet proizvoda, itd. prirodne nepogode, sabota e, politi ki i socijalni nemiri, vandalizam itd. zastoj u finansijskoj podr ci projektu od strane sponzora (bankrotstvo, ste aj, nelikvidnost, smanjenje sredstava fonda itd.) U eksterno predvidive rizike spadaju slede i doga aji: problemi u vezi sa tr i tem (nabavka i cena repromaterijala, konkurencija, krajnja vrednost projekta na tr i tu itd.), bezbednost i sigurnost ljudi, ekolo ki uticaj, dru tveni uticaj, promene valute, inflacija, porezi itd. Zakonski rizici Zakonski rizici su oni rizici koji obuhvataju probleme pravne prirode kao to su: licence, patentna prava, neispunjavanje ugovora, parnica protiv nekog lana, vi a sila itd.

Sve identifikovane rizike treba popisati, sistematizovati i uneti u odgovaraju u listu, ime je sve spremno za slede i korak. 4.5.2 Analiza i procena rizika Projektni rizici ili izaziva i rizika definisani su kao bilo koji problem koji bi mogao da ugrozi projekat. U prethodnom koraku napravili smo listu rizika tj. problema, koji bi mogli poremetiti projekat. No, koliko je velika opasnost koju oni

predstavljaju? Treba odmeriti tj. proceniti veli inu onoga sa im se suo avamo. To je osnovni zadatak ovog koraka koji je nazvan analiza i procena rizika. Analiza i procena rizika predstavlja veoma zna ajnu fazu upravljanja rizicima i to je slo en postupak u kome se uzimaju u obzir razli iti podaci, parametri i pojave i gde je potrebno znanje iz prethodnog perioda, ali i ume e predvi anja. U su tini, postoje dve osnovne stvari koje treba proceniti: Priroda ili irina problema. Pretpostavimo da je trajk radnika mogu . Ko bi u estvovao? Samo jedna radna jedinica? Celo preduze e? Kada bi se to desilo? Slede eg meseca? Za est meseci? Priroda ili irina posledice. Pretpostavimo da bi trajk radnika izazvao ka njenje rokova. Koliko ka njenje? Nedelju dana? Dve nedelje? Da li e i projekat obavezno kasniti isto toliko? Posebno, pored gore navedenog, zna ajno je i da li gre ku koja nastane usled pojave odre enog doga aja ili problema mo emo otkriti i da li smo je otkrili na vreme. Naime, za realizaciju projekta uop te nije svejedno kada se gre ka otkrije i kada se posledice gre ke otklone. Postoji vi e metodologija procene rizika, a u nastavku metodologija data u okviru knjige /Avlija , R., 2007./. Po e emo od krajnjeg dokumenta koji se dobija sprovo enjem ove metodologije. Na kraju postupka dobijamo dokument nazvan "Analiza i procena rizika za projekat", kojim su prikazani svi rizi ni doga aji sa kona nom procenom svakog rizi nog doga aja. Izgled ovog dokumenta prikazan je tabelom na slici 4.29.ANALIZA I PROCENA RIZIKA ZA PROJEKAT _________________________________________________________ Spisak rizi nih doga aja Red. broj Na ziv Na koje rezultate projekta uti e F1 Vrednost faktora rizika F2 F3 F Kona na proce na

e biti opisana

Na rok ove

Na kval itet

Na tro k ove

Verovat no a pojave doga aj a

Utic aj na rezul -tate proj ekta

Verovat no a otkrivan ja gre ke

Ukupa n faktor (F = F1xF2 xF3)

rizi no g doga aja

Slika 4.29 Analiza i procena rizika za projekat

U tabelu se najpre unose svi rizi ni doga aji, identifikovani u prethodnom koraku, sa naznakom na koje rezu