MENADŽMENT- proces rada s drugima i putem drugih na ostvarenju organizacijskih ciljeva u promjenjivoj okolini uz efektivnu i efikasnu upotrebu ograničenih resursa.Bitne karakteristike- rad s drugima i pomoću drugih, ciljevi poduzeća, efikasnost i efektivnost, ograničeni resursi, promjenjiva okolina.Funkcije manadžmenta- planiranje, organiziranje, vođenje, kadroviranje, kontroliranje.

MENADŽER- osoba čije primarne zadaće proizlaze iz procesa menadžmenta; on planira i donosi odluke, organizira rad i poslovanje, angažira i vodi ljude te kontrolira ljudske, financijske, fizičke i informacijske resurse.Efektivan menadžer je aktivan vođa koji kreira pozitivnu radnu okolinu u kojoj poduzeće i njegovi zaposlenici imaju mogućnost i poticaj za ostvarenje visoke razine performansi. Ključne komponente pojma efektivnog menadžera: aktivan menadžer, osigurava poticaje za ostvarenje visokih performansi, osigurava mogućnost ostvarenja visokih performansi, kreira pozitivnu radnu okolinu.Uloge menadžera- informacijska (uloga osobe za nadzor, prenositelja informacija i glasnogovornika), interpersonalna (uloga reprezentanta, vođe i osobe za vezu), uloga odlučivanja (uloga poduzetnika, korektora, alokatora resursa i pregovarača).Menadžerske vještine- konceptualne, vještine rada s ljudima,, tehničke i vještine oblikovanja- vještine su skup specifičnih sposobnosti koje rezultiraju iz znanja, informacija, prakse i dara TIPOVI MENADŽEMNTA

s aspekta hijerarhijske razine: top, middle i lower/first-line menadžment s aspekta djelokruga odgovornosti: funkcijski, linijski, štabni, generalni,

projektni menadžeri

MENADŽMENT KAO VJEŠTINAVještina se shvaća:

1. kao talent, dar ili sposobnost čovjeka da odabere i upotrebljava stredstva i metode za ostvarenje određenih ciljeva

2. kao radnja za postizanje određenih ciljeva3. kao skup pravila za čovjekovu djelatnost radi ostvarivanja određenih ciljeva4.

MENADŽMENT KAO ZNANOST-znanost se obično definira kao organiziranjo znanje, tj. “racionalno utemeljena cjelina znanja o nekom predmetu koja se koristi definiranim pojmovnim okvirima i razrađenim metodama istraživanja“. Cilj tog znanja:

1. saznavanje stvari kakve one jesu2. saznavanje sredstava i postupaka radi oblikovanja, mjenjanja.

Menadžment kao znanost razlikuje: - Znanstveni menadžment koji naglašava sljedeća načela:

1. znanost umjesto postupanje odoka2. postizanje sklada u grupnom djelovanju umjesto nesklada3. postizanje suradnje među ljudskim bićima umjesto kaotičnog individualizma4. rad da bi se ostvario maksimalan output, a ne ograničeni output

1

5. maksimalni razvitak svih radnika radi prosperiteta njih i njihova poduzeća.- Znanost menadžmenta primjena je statističkih i metoda operacijskog istraživanja prilikom rješavanja problema i odlučivanja. Tri ključne komponente:

1. znanost menadžmenta je set kvantitativnih alata2. z.m. rabi modele odlučivanja3. kvantitativni modeli pomažu donositelju odluka; oni ne mogu supstituirati ili

nadomjestiti menadžera- Znanost o menadžmentu je organizirano znanje o menadžmentu, koje je rezultiralo izučavanjem stoljetne prakse menadžmenta.

MENADŽMENT KAO PROFESIJADa bi se neka ljudska aktivnost smatrala profesijom, primjenjuju se 3 kriterija:

1. valja biti zasnovana na utvrđenom, sistematski obrađenom skupu znanja, usvajanje kojega zahtijeva nekoliko godina intelektualne obuke

2. mora se pridržavati određenih etičkih standarda te se moraju slijediti pravila struke3. pristup mora biti ograničen na osobe koje imaju unaprijed određene kvalifikacije i

iskustvo.

OKOLINA PODUZEĆAOkolina označuje ukupnost činitelja koji utječu na poslovanje poduzeća, a koje menadžment mora respektirati prilikom donošenja odluka. Tipovi okoline:a) eksterna ili vanjska:

1. opća ili socijalna: političko-pravna, ekonomska (poslovni ciklusi, globalna ekonomija, unapređenje proizvodnosti, upravljanje ograničenim resursima), socijalno-kulturna (demografske promjene, vrijednosti i vjerovanja ljudi, stavovi prema radu, obrazovanje stanovništva), tehnološka (proces inovacija, razvoj mikroelektronike)

2. poslovna okolina ili okolina zadataka: konkurenti, kupci (finalni kupac, kupac posrednik), dobavljači, regulatori (vladine agencije, interesne grupe), sindikati, vlasnici, partneri

b) interna ili unutarnja:1. organizacijska struktura (funkcijske, divizijske, matrične, procesne,

mrežne)2. organizacijska kultura (ukupnost stavova, vrijednosti, normi, vjerovanja

i pogleda koje dijeli većina zaposlenika u poduzeću3. organizacijski resursi (fizički, ljudski, informacijski, financijski)

ODNOS PODUZEĆE - OKOLINA Dva ključna pitanja: 1) kako okolina djeluje na poduzeće? 2) kako poduzeće odgovara na utjecaje iz okoline? Djelovanje okoline na poduzeće: utjecaj okoline na poduzeće manifestira se u:

1. promjenama okoline i kompleksnosti2. djelovanje konkurentski snaga3. turbulentnost okoline

Odgovor poduzeća na okolinu: Tri temeljna tipa proaktivnih strategija:

1. neovisna strategija (konkurentni odgovor, odgovor putem odnosa s javnošću, dobrovoljan odgovor)2. kooperativna strategija (implicitna kooperacija, kontrakting, kooptacija, koalicija)

2

3. strategija manevriranja (izbor područja djelovanja, diverzifikacija /koncentrična, horizontalna, konglomeratska/, integracija /merger - spajanje, takeover - preuzimanje, aquisition - pripajanje, divestitura)

Načela izbora adekvatne strategije: poduzeća trebaju pokušati promijeniti odgovarajuće elemente okoline poduzeća trebaju izabrati odgovarajuće strategije usmjerene na primjerene elemente okoline poduzeća trebaju implementirati strategije koje nude najviše koristi uz najniže Troškove

ETIKA I DRUŠTVENA ODGOVORNOST MENADŽMENTA Pojam etike: - filozofska disciplina koja ispituje smisao i ciljeve moralnih htijenja, temeljne kriterije za moralno vrednovanje kao i uopće zasnovanost i izvor morala. S praktičnog stajališta etika se obično definira kao kodeks moralnih principa i vrijednosti koje upravljaju ponašanjem pojedinaca ili grupa u odnosu prema onom što je dobro ili loše.S aspekta managementa etika uspostavlja standarde u odnosu prema onomu što je dobro ili loše u vođenju i donošenju odluka.Etički problem nastaje u onim situacijama kad odluke pojedinca ili grupe mogu štetiti ili koristiti drugomima. Etičke vrijednosti i norme Dvije grupe:

1) tradicionalne poslovne vrijednosti i norme (sloboda pojedinca, individualna odgovornost, rast/proizvodnost)2) društvene vrijednosti i norme (dostojanstvo čovjeka, zajedništvo, pravednost/jednakost)

Poslovna filozofija i etičke dilemeOsam alternativnih poslovnih filozofija: 1) socijalni darvinizam - opstanak najsposobnijih 2) makijavelizam - cilj opravdava sredstvo 3) etički relativizam - kad si u Rimu, ponašaj se kao Rimljanin 4) čisti legalizam - zakoni nisu vezani za moral 5) moralni legalizam - moralni ljudi slijede slovo zakona 6) socijalna odgovornost – dobrovoljno preuzmi inicijativu 7) socijalna obvezatnost – preuzmi inicijativu jer netko gleda 8) pragmatizam – slijedi najracionalniji smjer akcije Etičke teorije i pristupi 1) deskriptivna etika - odnosi se na proučavanje i opisivanje morala ljudi, kulture i društva 2) normativna etika - nastoji sustavno otkriti, razviti i opravdati glavne principe, tj. temelj moralnih vrijednosti nekog moralnog sustava 3) metaetika - uključuje deskriptivnu i normativnu etiku te neke metaetičke aktivnosti.

Menadžerska etika se često interpretira kao desktriptivna, opisujući moralnost koja se koristi u poslovanju, ali i kao normativna, predstavljajući moral kojim se treba voditi u poslovnom procesu.Unutar normativne etike 4 pristupa: utilitarni, individualistički, moralno-pravni (pravo slobodnog pristanka, na privatnost, na slobodu savjesti, na slobodu govora, na doličan proces, na život i sigurnost), pristup pravde (distributivna, proceduralna, kompenzacijska)

3

Faktori utjecaja na etički izbor1. individualne karakteristike (vrijednosti, snaga ega, lokus kontrole)2. strukturne varijable (formalna pravila i propisi, ponašanje nadređenih, sustav procjene

performansi, nagrade, pritisak posla)3. orgnizacijska kultura (sadržaj, snaga, važan faktor za etičko ponašanje managera, svim

snagama se boriti da se u poduzeću radi etčki, ima jak utjecaj na sve)

DRUŠTVENA ODGOVORNOST Pojam društvene odgovornosti- podrazumijeva obvezu menadžmenta da pravi izbore i poduzima akcije koje će pridonijeti dobrobiti i interesima društva i poduzeća; znači razlikovanje pravog od krivog i činjenje pravog.Dva su modela odgovornosti:

1. klasični ekonomski model / stockholder model2. socioekonomski model / stakeholder model

Argumenti ZA i PROTIV društvene odgovornosti:ZA: poduzeće je neizbježno uključeno u društvena pitanja, poduzeće raspolaže resursima kojima se može uhvatiti u koštac sa složenim društvenim problemima, bolje društvo znači i bolju okolinu za poduzeće, društveno odgovorna akcija poduzeća spriječit će vladinu intervenciju. PROTIV: maksimizacija profita osigurava efikasnu uporabu društvenih resursa, kao ekonomska institucija poduzeće nema sposobnost ostvarivati društvene ciljeve, poduzeće već ima previše moći, budući da menadžeri nisu izabrani, nisu direktno ni odgovorni narodu.

Vrste društvene odgovornosti:1. ekonomska2. zakonska3. etička4. diskrecijska

Strategije društvene odgovornosti: 1. opstruktivna 2. defenzivna 3. adaptivna 4. proaktivna

UPRAVLJANJE ETIKOM PODUZEĆA I DRUŠTVENA ODGOVORNOSTMnoga se poduzeća zanimaju za unapređenje etičke klime i društvene odgovornosti s obzirom na to da ne žele biti dovedena u situaciju opstrukcije ili defenzive; stoga poduzimaju adekvatne mjere: 1) vođenje pomoću primjera 2) etički kodeks (iskazi zasnovani na principima i iskazi zasnovani na politici) 3) etičke strukture (etički komitet i etički zastupnik) 4) etički treninzi i vruće linije 5) whistle-blowing

SOCIJALNA REVIZIJA- podrazumijeva provedbu sustavnoga procjenjivanja i izvještavanja o aktivnostima poduzeća koje imaju utjecaj na društvo.

4

PLANIRANJE- je aktivnost koja uključuje odluke o ciljevima, sredstvima, ponašanju i rezultatima.- je proces rješavanja problema neizvjesnosti pomoću formuliranja budućih pravaca akcija za ostvarenje specifičnih rezultata.- sustavni proces tijekom kojega se odlučuje o ciljevima i aktivnostima koje će pojedinci, grupe, radne jedinice i poduzeće ostvariti u budućnosti.

Planiranje mora osigurati poduzeću: da zna zašto egzistira i što je njegovo glavno područje djelovanja da zna koje su njegove dobre i loše strane da zna koje povoljne prilike i prijetnje postavlja njegova eksterna okolina da ima osnovu za strategijsko i operativno planiranje da može identificirati i uspostaviti odgovarajuće standarde performansi da ima set pravila ponašanja koje će slijediti zaposlenici u ispunjavanju ciljeva poduzeća

3 temeljna pitanja na koje planiranje treba dati odgovor: 1. gdje se poduzeće sada nalazi?2. gdje se poduzeće želi naći u budućnosti?3. kako tamo stići?

Dva konceptualna razloga planiranja: 1. ograničenost resursa2. neizvjesnost okoline (neizvjesnost stanja, neizvjesnost učinka, neizvjesnost odaziva)

Tipovi organizacijskog odaziva na okolinu: obrambeni, prospektivni, analitički, reaktivni.

TIPOVI PLANIRANJA1. jednokratni planovi (programi i projekti)2. trajni planovi (politike, pravila, procedure)3. kontingencijski planovi

ETAPE PROCESA PLANIRANJAOsam etapa u planiranju:

1. situacijska analiza2. postavljanje ciljeva3. razvoj planskih premisa (metode predviđanja: metode ekstrapolacije /metode

vremenskih serija, metode eksplanacije, ekonometrijske metode i monitoring pristup/, metode procjene eksperata /delfi metoda, metoda scenarija i utopija metoda/, metode simulacije)

4. identificiranje alternativa (brainstorming, morfološka analiza i sinektika)5. evaluacija alternativa (marginalna analiza i analiza troškovi-efekti,tj. troškovi-koristi)6. izbor alternativa (kriterij ekonomičnosti, minimalnog rizika, minimalnog faktora i

elastičnosti)7. formuliranje izvedenih planova8. izrada budžeta

Vremenski horizont planiranja1. dugoročno – vremensko razdoblje duže od pet godina, najčešće 10 godina2. srednjoročno - razdoblje duže od jedne godine, najčešće pet godina3. kratkoročno – razdoblje do godine dana

5

ODGOVORNOST ZA PLANIRANJE1. odbor direktora2. predsjednik, tj. presjedajući odbora direktora3. izvršni odbor4. linijski management5. individualni planer6. odjel za planiranje 7. grupe za planiranje

STRATEGIJA I STRATEŠKO PLANIRANJE Pojam strategije- određivanje temeljnih dugoročnih ciljeva poduzeća, prilagođavanje smjerova poslovnih aktivnosti, odnosno određivanje koncepcije i izbor resursa potrebnih za postizanje zacrtanih ciljeva.Tri dimenzije:

1. ciljevi – ono čemu se teži2. plan akcjia ili koncepcija – kako treba djelovati da bi se postigao cilj3. potrebni resursi neophodni da se dođe do zacrtanog cilja.

Komponente strategije:1. djelokrug2. razmještaj resursa3. specifične kompetencije4. sinergija- očekivani rezultat odluka o djelokrugu, razmještaju resursa i specifičnim

kompetencijama Razine strategijeOpća hijerarhija strategija u poduzeću sadrži 3 glavne razine:

1. razina cjelokupnog poduzeća - korporacijska strategija2. razina poslovne jedinice ili strateške poslovne jedinice - poslovna strategija3. razina poslovnog funkcijskog područja - funkcijska strategija

Pojam strateškog managementa-to je kontinuirani proces usmjeren na održavanje organizacije kao cjeline oblikovane prema svojoj okolini. Etape procesa strateškog menadžementa

1. provođenje analize okoline2. postavljanje org.usmjerenja3. formuliranje org.strategije4. implementacija org.strategije5. provođenje strateške kontrole i evaluacija

Tri grupe analiza okoline1. analiza opće ili socijalne okoline

a) Političko-pravna okolinab) Ekonomska okolinac) Socijalno-kulturna okolinad) Tehnološka okolina

2. analiza poslovne okoline ili okoline zadatkaa) analiza zainteresiranih grupa / stakeholder analizab) analizom konkurentske okoline

3. analiza interne okoline ili interna analizaa) analiza resursa

6

b) analiza kompetencija (standardne, ključne, potencijalne i temeljne kompetencije)

c) analiza lanca vrijednosti (primarne aktivnosti i aktivnosti potpore)d) analiza performansi poduzeća (2 tipa benchmarkinga /metoda unapređivanja

rada i poslovanja koja se temelji na promatranju i učenju od drugih, posebice izravnih tržišnih takmaca, s ciljem vlastita poslovnog usavršavanja kako bi se povećao tržišni udjel/: interni i eksterni, tj. analiza intraorganizacijskih performansi i analiza interorganizacijskih performansi)

POVEZIVANJE ANALIZE EKSTERNIH I INTERNIH FAKTORASWOT analiza je razvijena kao sredstvo sustavske analize odnosa internih prednosti (S) i slabosti (W) i eksternih povoljnih prilika (O) i prijetnji (T).Četiri alternativne strategije: WT strategija, WO strategija, ST strategija, SO strategija.

POSTAVLJANJE ORGANIZACIJSKOG USMJERENJA1. vizija poduzeća – jasna predodžba budućih događaja; slika idealne budućnosti

poduzeća2. misija poduzeća – osnovna funkcija ili zadaća poduzeća, koja se razlikuje od poduzeća

do poduzeća3. ciljevi poduzeća – rezultat koji se želi postići; to je željeno buduće stanje koje se

očekuje da će poduzeće ostvariti u određenom razdoblju (vrste ciljeva: namjera, usmjerenje i rezultat)

FORMULIRANJE STRATEGIJE- je proces razvoja dugoročnih planova za efektivno upravljanje prilikama i prijetnjama iz okoline s obzirom na snage i slabosti poduzeća. Tri strategije:1. korporacijske strategije: - glavne strategije: strategija kontinuiteta

strategija rasta strategija u kriznim uvjetima

- modeli poslovnog portfelja: jednostavni portfelj diferencirani portfelj portfelj konkurentskih prednosti strateški domino

2. poslovne strategije: - generičke poslovne strategije: strategija diferencijacije

Strategija vođenja troškova Strategija fokusiranja

- strategija životnog ciklusa proizvoda: strategija inoviranja Strategija inflitracije Strategija napredovanja Obrambena strategija Strategija povlačenja

3. funkcijske strategije: - istraživanje i razvoj - marketing - proizvodnja - ljudski resursi - financije

7

4. implementacija strategije - analiza strateškog izbora: strategija kontinuiteta

Rutinska promjena strategijeOgraničena promjena strategijeRadikalna promjena startegijeOrganizacijsko preusmjeravanje

- izbor pristupa implementaciji: komandni pristup Pristup temeljen na org.promjenama

Kulturološki pristup Pristup temeljen na rastu

- neposredna implementacija: promjene u org.strukturi -------------- org.kulturi -------------- org.resursima

POVRATNA VEZA- je inf.input za svaku prethodnu etapu u procesu strateškog menadžmenta koja joj indicira događaju li se aktivnosti sljedeće etape u skladu s planiranim; tako dobivena informacija služi menadžmentu za evaluaciju procesa i poduzimanje korektivnih akcija.

DONOŠENJE ODLUKA

POJAM ODLUČIVANJAS procesnog aspekta: odlučivanje je proces identifikacije problema i mogućnosti njihova rješavanja.S aspekta stanja: odlučivanje je čin izbora jedne od nekoliko potencijalnih mogućnosti.

Odlučivanje je kreativan proces koji se ostvaruje racionalno, uz 3 pretpostavke:1. da postoji jasno razumijevanje alternativnih pravaca putem kojih se mogu ostvariti

postavljeni ciljevi uz postojeće prilike i ograničenja2. da postoje informacije i sposobnost donositelja odluka za analizu i evaluaciju

alternativa u okviru postavljenih ciljeva3. da postoji želja donositelja odluka za iznalaženje najbolje alternativne solucije koja

mora biti efikasna za ostvarenje postavljenih ciljeva.

ODLUKE I TIPOVI ODLUKAOdluka je rezultat procesa odlučivanja, tj. rezultat izbora između više alternativnih pravaca djelovanja orijentiranih k ostvarenju cilja; odluka je smjer, putokaz, odnosno pravac djelovanja ili akcije za onoga tko ju mora provesti u život.Najčešće su klasifikacije koje tipova odluka grupiraju se s aspekta tipova problema koji se rješavaju tim odlukama, tako s jedne strane razlikujemo strateške, taktičke i rutinske odluke, a s druge strane rutinske, adaptivne i inovativne odluke.PREDUVJETI DONOŠENJA ODLUKA-da bi se proces donošenja odluka uopće mogao pokrenuti neophodno je da se ispune odgovarajući preduvjeti:

1. postojanje nesklada između stanja i cilja2. svijest donositelja odluka o značenju tog nesklada3. motiviranost donositelja odluka da djeluje na taj nesklad4. raspolaganje donositelja odluka adekvatnim resursima kojima bi mogao djelovati na

uklanjanje tog neskada.

8

Situacije u kojima se moraju donositi odluke veoma su različite, pa stoga menadžment mora stalno procjenjivati uvjete u kojima treba djelovati, a ti uvjeti su sigurnost, rizik i nesigurnost.

MODELI DONOŠENJA ODLUKAProces donošenja odluka opisan je na različite načine od kojih su dva najvažnija:

1. klasični model – to je preskriptivni pristup koji upućuje menadžere kako trebaju donositi odluke

2. administrativni model – to je pristup koji upućuje menadžere kako se donose odluke.

PROCES DONOŠENJA ODLUKA-je misaoni proces koji ima svoj tok i koji se podvrgava određenim pravilima. S aspekta planiranja mogu se razlikovati 3 faze:

1. generiranje alternativnih rješenja: brainstorming, morfološka analiza, sinektika2. evaluiranje alternativnih rješenja: marginalna analiza, cost-effectivenes analiza3. selekcija alternativnog rješenja: iskustveni, eksperimentalni i istraživački pristup

PARTICIPACIJA U DONOŠENJU ODLUKA (grupno odlučivanje)Grupno odlučivanje ima 3 najčešća oblika:

1. interaktivne grupe2. nominalne grupe3. delfi grupe

-prednosti grupnog odlučivanja: raspoloživo je više inf i znanja nego kod individualnog odlučivanja, moguće je generirati više alternativa s većim stupnjem njegove prihvatljivosti itd.-nedostaci grupnog odlučivanja: proces odlučivanja je duži pa time i skuplji, moguće su kompromisne odluke, jedna osoba može dominirati grupom.

PRAVILA I STANDARDNE PROCEDURE- su unaprijed pisani postupci donošenja rutinskih, programiranih odluka o pojedinim setovima rutinskih poslova.- od pravila koja se primjenjuju u poduzeću najvažniji su status poduzeća, pravilnici, poslovnici i odluke

UMJETNA INTELIGENCIJA- je sposobnost programiranih kompjutorskih sustava da unaprijed oblikuju funkcije koje obično asociraju na ljudsku inteligenciju-ekspertni sustavi su jedna od metoda umjetne inteligencije, a označuju računarske programe za rješavanje takvih problema koji zahtijevaju posebna ekspertna znanja i specijalno razvijene metodeStruktura ES određena je s četiri podsustava:

1. baza znanja2. baza podataka3. mehanizam zaključivanja4. lingvistički procesor

ANALIZA TOČKE PODUZEĆA- pokazuje odnose između obujma proizvodnje, prihoda, troškova i profita za poduzeće ili proizvodnu liniju- rabi se 7 varijabli: fiksni, varijabilni i ukupni troškovi, ukupan prihod, donitak, gubitak, točka pokrića

9

MATRICA PLAĆANJA- je tehnika odlučivanja koja se primarno koristi u slučaju rizika; to je način prikazivanja posljedica izbora neke alternative ovisno o situaciji

STABLO ODLUČIVANJA- je posebna tehnika donošenja odluka koja se temelji na odnosima između strategije i stanja, koristi se za kompleksne probleme financija, marketinga, izgradnje tvornice, uvođenja novih proizvoda i dr.Temelji se na 4 osnovne varijable:

1. skelet stabla odlučivanja2. vjerovatnost različitih posljedica izabrane strategije3. uvjetnu vrijednost za pripadajuću posljedicu4. očekivanu vrijednost za pripadajuće plaćanje ili troškove

OSBORNEOV MODEL KREATIVNOSTI-označuje posebu tehniku koja se rabi u procesu donošenja inovativnih odluka; to je tehnika koja je usmjerena na simuliranje kreacije, razvijanje suradnje i grupno donošenje inovativnih odluka.3 faze:

1. istraživanje problema2. otkrivanje ideja3. traženje riješenja

SUSTAVI ZA POTREBU ODLUČIVANJASustave za potporu odlučivanju (DSS) karakterizira kompjuterski zasnovan interaktivni sustav koji pomaže menadžmentu u korištenju podataka i modela za rješavanje nestruktuiranih problema, tj. onih problema koji nisu svakodnevni; ne djeluje automatski i ne zamjenjuje menadžere u porcesu donošenja odluka, već im daje potporu pri donošenju odluka.DSS generator se dijeli na 3 osnovna dijela: jezični sustav, sustav obrade podataka, sustav znanja.

KOMPONENTE I SUPSUSTAVI DSS-a-razlikuju se 3 komponente:

1. baza podataka2. baza modela3. sustavski softver

-3 karakteristična supsustava:1. supsustav dijaloga2. supsustav podataka3. supsustav modela

SUSTAV ZA POTPORU GRUPNOM ODLUČIVANJU (GDSS)- nastaje proširivanjem koncepta DSS-a posebnim komunikacijskim sredstvima tipa čovjek-kompjutor-čovjek s namjeronm da omogući potporu donošenju odluke grupe menadžera. Tri esencijalne komponente: interaktivno komunikacijsko sučelje, baza podatak i baza modela.Razlikuju se 2 grupe GDSS-a:

1. prema vrsti problema: GDSS specijalne namjene i GDSS opće namjene2. prema obliku sastanka: sobe odlučivanja, mreže odlučivanja

10

ORGANIZIRANJEProjektiranje organizacije je kreativni proces oblikovanja organizacijske strukture poduzeća, sustava ekonomskih odnosa između dijelova poduzeća te sustava upravljanja u poduzeću primjenom specifične metodologije i adekvatnih org.sredstva - alata; proces oblikovanja strukture organizacije

Osnovne zadaće projektiranja organizacije:- raščlaniti ukupan zadatak poduzeća- formirati radna mjesta- formirati org.jedinice- projektirati odnose između org.jedinica- projektirati sustav upravljanja- ------------- organizacije radnog kolektiva- ------------- organizacije tokova- ------------- prostornu organizaciju- ------------- org.sredstva

3 grupe zadataka sadržaja projektiranja organizacije:1. projektiranje org. srukture2. projektiranje sustava upravljanja3. projektiranje ekonomskih odnosa u poduzeću

OBLIKOVANJE ORGANIZACIJSKE STRUKTURE- je postupak u kojemu se provodi raščlanjivanje ukupnog zadatka poduzeća na pojedinačne zadatke, oblikovanje org.jedinica kao nositelja izvršenjaodređenih zadataka određenog stupnja agregiranosti, te uspostavljanje mehanizma koordinacije u provedbi zadataka na svim razinama njihove agregiranosti

Tri osnovna zadatka oblikovanja org.strukture:1. raščlanjivanje ukupnog zadatka poduzeća (princip raščlanjivanja zadataka prema:

izvršenju, objektu, rangu, fazama, svrsi)2. oblikovanje org.jedinica3. uspostavljanje mehanizma koordinacije

OBLIKOVANJE ORGANIZACIJSKIH JEDINICADepartmentalizacija je proces grupiranja pojedinačnih zadataka i formiranje org.jedinica.

Principi grupiranja:1. princip sličnosti2. princip povezanosti3. princip najveće uporabe4. princip posebnog interesa5. princip razdvajanja6. princip autonomije7. princip adekvatne pozornosti8. princip koordinacije

USPOSTAVLJANJE MEHANIZAMA KOORDINACIJE4 osnovna mehanizma:

1. hijerarhija

11

2. pravila, programi i procedure3. sloboda odlučivanja dirigiranu planiranjem4. smanjenje raspona kontrole

EKONOMSKI ODNOSISuštinu ekonomskih odnosa u poduzeću čine:

1. interno tržište proizvoda i usluga2. interno tržište kapitala

CENTRI ODGOVORNOSTI KAO SUBJEKTI EKON. ODNOSACentri odgovornosti su org.jedinice određenog stupnja autonomije koje su odgovorne za ostvarenje unaprijed utvrđenih ciljeva sukladnih ciljevima poduzeća.3 osnovna tipa:

1. troškovni centri2. profitni centri3. investicijski centri

ORGANIZACIJA UPRAVLJANJAUpravljanje je upravljačka aktivnost svih aktera u poduzeću usmjerena ostvarenju ciljne funkcije poduzeća. Te aktere čine vlasnici, menadžment i zaposleni.

VLASNIČKI ASPEKT ORGANIZACIJE UPRAVLJANJA-karak su 2 oblika: inokosno i partnersko poduz, rijeđe dioničko društvo

MENADŽMENTSKI ASPEKT ORGANIZACIJE UPRAVLJANJA-vrhovno rukovodstvo: predsjednik upravnog odbora, predsjednik poduzeća, članovi upravnog odbora - direktori, rukovoditelji centralnih sektora poduzeća, rukovoditelji samostalnih poslovnih jedinica-srednje rukovodstvo: menadžer inženjeringa, menadžer nabave, menadžer prodaje, menadžer računovodstva, menadžer izrade, menadžer kontrole, menadžer održavanja-nadzorno rukovostvo: nadzornici: supervisor u administraciji i foreman u proizvodnji

PRINCIPATIVNI ASPEKT ORGANIZACIJE UPRAVLJANJAParticipacija zaposlenih u upravljanju ostvaruje se na tri razine:1. na razini radnog mjesta2. na razini pogona3. na razini poduzeća

Poduzeća koja imaju više od 20 zaposlenih, zaposlenici imaju pravo sudjelovati u odlučivanju u vezi s njihovim gospodarskim i socijalnim pravilima i interesima. To ostvaruju putem:

1. zaposleničkog vijeća2. skupova zaposlenika3. obvezatnog obavješćivanja4. obvezatnog savjetovanja pri donošenju odluka

OBLICI ORGANIZACIJSKE STRUKTURETemeljni oblici org,struktura:

1. mehanicističe org.strukturea) funkcijske org.struktureb) divizijske org.strukture

12

c) matrične org.strukture2. organske org.strukture

a) procesne org.struktureb) mrežne org.strukture

FUNKCIJSKI OBLICI ORG.STRUK.- 3 oblika: početni, standardni i prijelazniPrednosti - ostvarivanje ekonomije obujma, efikasna upotreba resursa, efektivniji nadzor okoline, izvrsna koordinacija unutar funkcija, veće mogućnosti zaposlenih za specijalizaciju i produbljivanje vještina, omogućuje organizaciji da provede funkcijske ciljeve...Nedostaci - spor odgovor na promjene okoline, ograničena obuka za zaposlene, ograničen pristup org.ciljevima pomoću zaposlenih, siromašna koordinacija između funkcijskih odjela...

DIVIZIJSKI OBLICI ORG.STRUK.- 2 osnovna oblika: predmetni i teritorijalniPrednosti - osigurava fleksibilnost i brzinu reakcije na promjene, njeguje orjentaciju prema cjelokupnom rezultatu i klijentima, osigurava izvrsnu koordinaciju između funkcijskih odjela, razvija vještine općeg menadžmenta, decentrilizira donošenje odluka...Nedostaci - udvostručuje resurse i funkcije između divizija, eliminira ekonomiju veličine u funkcijskim odjelima, teško stvara integraciju i standardizaciju izvan linija proizvoda, siromašna koordinacija između divizija...

MATRIČNI OBLICI ORG.STRUK.- 4 ključne uloge:1. glavni menadžer2.menadžer proizvoda3. funkcijski menadžer4. zaposlenik s dva šefaPrednosti - fleksibilnost uporabe ljudskih resursa između proizvoda, raspoloživost specijaliziranih, funkcijskih znanja za cijeli projekt, proširenje zadataka za zaposlene, održavanje konzistencije između različitih odjela, ekstenzivna komunikacijska mreža pomaže proces velikog obujma informacija, dualna karijera vođa omogućava više opcija karijere...Nedostaci - frustracija i konfuzija dualnog lanca komande, troši vrijeme na tekuće sastanke za riješavanje konflikata, ne može raditi bez razumijevanja sudionika, može biti teška za uvođenje bez postojanja klime podržavajućeg menadžmenta...

PROCESNI OBLICI ORG.STRUK.- dvije ključne odrednice: proces i timPrednosti - usmjerena na resurse satisfakcije kupaca, reducira granice između odjela, rapidno se adaptira na promjene okoline, smanjuje troškove jer smanjuju režijske strukture, unapređuje brzinu i efikasnost...Nedostaci -može ugroziti srednji menadžment i štabne specijaliste, duplira oskudne resurse, zahtjeva promjene u filozofiji menadžmenta, može produžiti donošenje odluka u timovima...

MREŽNI OBLIK ORG.STRUK.- dva tipa mreža: 1. mrežno zasnovane org.strukture poduzeća

2. mrežno zasnovane organizacijePrednosti – stvara „najbolje od anjboljih“ poduzeća, reducira administraciju, može proizvesti siergijske rezultate, omogućava visoku fleksibilnost i adaptivnost na dinamičku okolinu...

13

Nedostaci – otežana je kontrola, lojalnost zaposlenih slabi, može se omogućiti članicama pristup vlastitom know-howu, teško je upravljanje lateralnim odnosima između članica...

FAKTORI UTJECAJA NA IZBOR ORG.STRUK.1. okolina2. strategija3. tehnologija4. veličina

UTJECAJ STRATEGIJE NA IZBOR ORG.STRUK.- 6 oblika org.struktura:

1. jednostavna OS2. polifunkcijska OS3. multidivizijska OS4. holding OS5. globalna OS6. matrična OS

UTJECAJ TEHNOLOGIJA NA IZBOR ORG.STRUK.- 3 osnovna oblika tehnologije:

1. pojedinačna i maloserijska proizvodnja2. velikoserijska i masovna proizvodnja3. procesna proizvodnja

MODELI MULTIFAKTORSKOG UTJECAJA NA IZBOR ORG.STRUK.1. model kritične varijable – org.strukture

4 org.strukture: funkcijska, divizijska, elastična, inovativna4 kritične varijable: efikasnost, operativna elastičnost, strateška elastičnost, strukturalna elastičnost

2. model dvostruke koherencijea) koherencije org.obilježja i kontigencijskih faktorab) koherencije unutar org.obilježja

5 tipova org.struktura: jednostavna struktura, mehanička birokracija, profesionalna birokracija, divizijska struktura, ad hoc-kracija4 grupe parametara: mehanizmi koordinacije, fundamentalni dijelovi organizacije, osnovna obilježja organizacije, situacijski faktori

KADROVIRANJENa važnost ljudskih resursa pridonijeli su sljedeći utjecaji:

1) PROMJENE U OPĆOJ ILI SOC. OKOLINI2) PROMJENE U POSLOVNOJ OKOLINI3) PROMJENE U INTERNOJ OKOLINI

Kadroviranje označuje označuje skup aktivnosti menadžmenta koje su usmjerene na privlačenje, razvoj i održavanje efektivnih kadrova u pod. To se ostvaruje nizom aktivnosti (planiranje,regrutiranje, selekcija, procjena performansi, poduka, razvoj, upravljanje kompenzacijama i radni odnosi).

14

3 PRIMARNA CILJA KADROVIRANJA:1) privlačenje efekt. radne snage prema organizaciji2) razvijanje radne snage prema potencijalu3) dugoročno održavanje radne snage

ANALIZA POSLA KAO OSNOVA KADROVIRANJA- definira se kao postupak prikupljanja podataka o poslovima koji se obavljaju u poduzeću. Prikupljanje podataka provodi se na više načina: intervjuom, anketom, proučavanjem nomenklature zanimanja, promatranjem i vođenjem dnevnika izvršitelja poslova.Prikupljeni podaci služe za izradu opisa posla i specifikacije posla koji su osnova kadroviranja.Opis posla – dokument na kojemu se uz šifru i naziv daje detaljan opis posla. Izrada u 2 etape: popis i opis posla.Specifikacija posla - dokument kojim se definiraju zahtjevi koji se postavljaju izvršitelju dotičnog posla.

REGRUTIRANJE KADROVARegrutiranje - proces kojim se ustvrđuju potrebe za kadrovima te iznalaze potencijalni kandidati za slobodna radna mjesta.

Temelj analize:1. datoteka kadrova2. datoteka radnih mjesta (poslova)

Za dobivanje odgovora na pitanje koliko je zaposlenika potrebno za ostvarivanje tekućih ciljeva poduzeća rabe se 2 metode planiranja:

1. metoda studija rada2. regresijska analiza

PROGNOZIRANJE BUDUĆIH POTREBA ZA KADROVIMAOdgovor na pitanje kako zadovoljiti sadašnje i buduće potrebe u ljudskim resursima može dati analiza ponude, i to interna i eksterna.

Organizacijske sheme / sheme zamjene:1. tablica osoblja2. pregled kvalifikacija3. pregled menadžmenta4. karte zamjene

FORMULIRANJE STRATEGIJE KADROVIRANJAMenadžment koristi 3 opcije:

1. opcija istog broja zaposlenih2. opcija manjka zaposlenih3. opcija viška zaposlenih

IZVORI REGRUTIRANJA KADROVA1. interni izvori: interno oglašavanje slobodnih poslova, neposredni slobodni kontakt,

pisani poziv2. eksterni izvori: oglašavanje, agencije za zapošljavanje, obrazovne institucije, sindikati

15

SELEKCIJE KADROVAPod selekcijom kadrova podrazumijeva se postupak izbora između regrutiranih kandidata za jedan ili više poslova.

INDIVIDUALNE RAZLIKE KAO FAKTOR SELEKCIJE1. sposobnosti kandidata:

a) intelektualne (mentalne)b) senzorne (čulne)c) psihomotorned) fizičke

2. osobine ličnosti kandidata3. kompetencije kandidata

INFORMACIJSKA OSNOVA O KANDIDATIMA- prijava za zaposlenje, molba za zaposlenje, preporuka za prijam na posao, upitnik o općim podacima, ispitivanje školskih kvalifikacija, podaci iz radnih karakteristika, banka biografskih informacija, ispitivanje podrijetla, prikupljanje podataka od drugih pojedinaca i institucija, ispitivanje laži pomoću poligrafa, medicinski pregledi, pokusni rad, testovi /testovi znanja, sposobnosti, interesa i ličnosti/, intervjui.

SELEKCIJA MENADŽERATri temeljne kategorije osobina menadžera:

1. vještine (tehničke, interpersonalne, strateško-konceptualne, dijagnostičko-analitičke, komunikacijske, političke)

2. osobine ličnosti (samopouzdanje, vizija, snažno uvjerenje u viziju, ponašaju se izvan normalnih okvira, smatra se kreatorom promjene)

3. motivacija

METODE SELEKCIJE MENADŽERA1. biografija2. intervju3. upitnici ličnosti4. testovi5. ocjena drugih

PODUKA I RAZVOJ KADROVAPod podukom kadrova se podrazumijeva pripremanje za zanimanje ili za specifične vještine.Obrazovanje je proces stjecanja znanja i vještina općenito potrebnih za život.

PROCES PODUKE KADROVAČetiri temeljne faze procesa poduke:

4. identifikacija potreba za podukom5. planiranje potrebne poduke6. izvođenje poduke7. evaluacija provedene poduke

METODE PODUKE KADROVASve poslove u poduzeću može se podijeliti na 2 osnovne grupe:

1. nemenadžerski poslovi2. menadžerski poslovi

16

Metode poduke nemenadžera: metode poduke na poslu i metode poduke izvan posla Metode poduke menadžera: poduka stjecanjem iskustva na poslu i poduka stjecanjem iskustva izvan posla

PROCJENE PERFORMANSI- je postupak u kojem se sustavno procjenjuje koje relevantne karakteristike ima zaposleni, kako se one manifestiraju, koliko su u skladu s poslom te što učiniti da ih se uskladi.

METODE PROCJENJIVANJA PERFORMANSI1. metode procjenjivanja osobina zaposlenika

a) metode rangiranja- metode običnog rangiranja- metode grupnog rangiranja- metode usporedbe

b) metode obvezatnog izborac) metode skale sudovad) metode slobodnog izvora

2. metode procjenjivanja učinka zaposlenikaa) sustavni pristupb) metoda kvalifikacijec) Ciba-Geigy metodad) B+F program

3. metode procjenjivanja menadžeraa)metoda analize putab)metoda upravljanja pomoću ciljeva

UPRAVLJANJE KOMPENZACIJAMAKompenzacije - ukupne naknade koje zaposleni dobivaju za svoj rad u poduzeću; mogu biti u nocu, robi i raznim drugim oblicima.

Naknade se javljaju u tri oblika:1. plaća (osnovna plaća, stimulativni dio plaće, dodaci, naknade i udio u dobiti)2. nagrade3. beneficije

KOMPENZACIJE ZA OBAVLJENI RADKompenzacije na koje zaposlenici imaju pravo kad efektivno rade:

1. osnovna plaća2. stimulativni dio plaće3. dodaci plaći (za rad u smjenama, za rad noću, za prekovremeni rad, za povremeno

teže uvjete rada, za rad na dane praznika, za rad na dane tjednog odmora)

Sustavi plaćanja klasificiraju se u 4 grupe:- proporcionalni- degresivni- progresivni- diferencijalni

17

KOMPENZACIJE IZ UDJELA DOBITISustavi udjela zaposlenika u dobiti mogu se klasificirati u 4 grupe:

1. sustavi indirektnog udjela u dobiti (sustav Scanlon i sustav Rucker)2. sustavi direktnog udjela u dobiti (sustav neposredne isplate, tekućih isplata i

odgođenih isplata)3. sustavi dioničarstva zaposlenih (sustavi neposrednog dioničarstva zaposlenih i

sustavi posrednog dioničarstav zaposlenih)4. sustavi štednje zaposlenih (obična štednja, posudba vlastitom poduzeću, kupnja

vrijednosnih papira)

KOMPENZACIJE NA OSNOVI PRIPADNOSTI PODUZEĆUOblici kompenzacija na koje zaposleni imaju pravo temeljem pripadnosti poduzeću:

1. naknade plaće2. novčane pomoći3. razne beneficije

MENADŽERSKE KOMPENZACIJE1. direktne kompenzacije

a) osnovna plaćab) bonus ili premijac) odgođene kompenzacijed) stok opcijska vrijednoste) ostale kompenzacije

2. indirektne kompenzacijea) novčaneb) nenovčane

VOĐENJEVodstvo je proces utjecaja na aktivnosti pojedinca ili grupe u njihovu nastojanju da postignu ciljeve u određenoj situaciji.

Proces vodstva sastoji se od 4 varijable:1. vođa2. sljedbenici3. ciljevi4. okolina

VOĐA I NJEGOVA OBILJEŽJAVođa je osoba koja utječena ostale članove grupe, odnosno kao osoba koja pokreće u socijalnim situacijama, planira i organizira akciju i tako postupajući izaziva suradnju ostalih.

Funkcije vođe:1. funkcije vezane za zadatke2. kulturne funkcije3. simobolične funkcije4. političke funkcije5. funkcije vezane za međuljudske odnose

18

Sposobnosti za uspješnog vođu:1. ovlast2. intuicija3. samorazumijevanje4. vizija5. podudaranje vrijednosti

MODELI VODSTVA1. modeli osobina – 3 faze:

1. teorije velikih ljudi2. rani profil osobina (5 grupa osobina: fizičke osobine, socijalna pozadina, osobne karakteristike, socijalne karakteristike, karaktersitike u odnosu prema zadatkku)3. suvremeni profil osobina (4 grupe osobina: upravljanje pažnjom, upravljanje značenjem, upravljanje povjerenjem, upravljenje sobom)

2. bihevioralni modelia) autokratsko-demokratsko vodstvo (teorija X i Y)b) Likertovi sustavi (eksploatatorsko-autoritativan, benevolentno-autoritativan, konzultivan, participativan)c) menadžerska mreža (menadžment lokalnog kluba, osiromašeni menadžment, autoritet-podvrgavanje, timski menadžment, menadžment org.čovjeka)d) teorija 3-D

3. kontingencijski modelia) Fiedlerov model

- 3 glavna situacijska faktora koji utječu na ekikasnost vodstva: odnos vođe i članova grupe, struktura zadatka i pozicija moći)

b) House-Mitchelov model put-cilj- 4 stila vodstva: vodstvo orijentirano na ostvarenje, direktivno vodstvo, participativno vodstvo, suportivno vodstvo)

c) Vroom-Yettonov model odluka- 5 stilova vođenja prema stupnju šarticipacije: AI, AII, CI, CII, GI

SUVREMENI PRISTUPI VODSTVU1. transakcijsko vodstvo – transakcijski vođa je onaj koji učinkovito organizira rad

podređenog osoblja, postavlja razumne ciljeve te podređenima pruža svu pomoć, savjete i resurse koji su im potrebni za ostvarenje postavljenih ciljeva

2. karizmatsko vodstvo – karizmatski vođa ima sposobnost motivirati podređene na ostvarenje performanse iznad normalnih očekivanja, a osobine su mu: samopouzdanje, vizionarstvo, nekonvencionalno ponašanje, kreiranje promjena

3. transformacijsko vodstvo – transformacijski vođa je ona osoba koja je u stanju izmijeniti osnovne stavove podređenog osoblja da bi povećao njihovu predanost oragnizaciji, a posjeduju karizmu, viziju, razumijevanje i suosjećanje s radnicima i njihovim potrebama

4. interaktivno vodstvo – interaktivan vođe je sklon konsenzusu i participaciji, smatra da zaposlenici, ostvarujući ciljeve poduzeću, ujedno ostvaruju i vlastite ciljeve

5. uslužno vodstvo – temelji se na pretpostavci da posao postoji radi razvoja zaposlenika jedanko koliko i zaposlenik postoji da bi obavio svoj posao; uslužni vođa djeluje na razini ostvarenja ciljeva i potreba svojih podređenih i na razini ostavrenja svrhe ili misije organizacije; cilje tog stila vođenja je pocećanje motivacije i približavanje ciljeva pojedinca ciljevima poduzeća.

19

MOTIVACIJAMotivacija se manifestira kao svaki utjecaj koji izaziva, usmjerava i održava ciljno ponašanje ljudi.Motivacijski lanac: potrebe-želje-tenzije-akcije-statisfakcija

Faktori koji utječu na motivaciju:1. individualne karakteristike2. karakteristike posla3. organizacijske karakteristike

TEORIJE MOTIVACIJE

SADRŽAJNE TEORIJE MOTIVACIJE- orijentirane su na utvrđivanje varijabli koje utječu na ponašanje naglašavajući potrebe ljudi kao motivaciju za rad.Najvažnije su:

1. teorija hijerarhije potreba5 kategorija potreba: fiziološke potrebe, potrebe za sigurnošću, potrebe za ljubavlju, potrebe za poštovanjem, potrebe za samoaktualizacijom

2. teorija trostupanjske hijerarhije3 bazična elementa: egzistencijalne potrebe, potrebe povezanosti, potrebe rasta i razvoja

3. teorija motivacije postignuća2 varijable: potreba za moći i afilijativna potreba

4. dvofaktorska teorija motivacije2 faktora: intrinzični i ekstrinzični faktori

5. teorija motivacije uloga

PROCESNE TEORIJE MOTIVACIJE- 4 najvažnije teorije:

1. Vroomov kognitivni model motivacije2. Porter-Lawlerov model očekivanja3. Lawlerov model očekivanja 4. Adamsova teorija nejednakosti u socijalnoj razmjeni

REDIZIRANJE POSLOVA NA MOTVACIJURedizajniranje posla je proces kojim se preispituje postojeći sadržaj posla, njegove funkcije i socijalni odnosi na poslu te obavlja njegovo ponovno oblikovanje.

OPCIJE REDIZAJNIRANJA POSLADvije temeljne opcije:(1) Opcija redizajniranja pojedinačnog posla

1. rotacija posla- vertikalna i horizontalna2. proširenje posla3. obogaćivanje posla

(2) Opcija redizajniranja grupnog posla1. integrirani radni timovi2. autonomni radni timovi

20

OPCIJE RASPOREDA RADA1. sažeti (komprimirani) radni tjedan2. fleksibilno radno vrijeme3. podjela rada4. kontingentni radnici ili slučajni zaposlenici5. telecommuting (rad na kompjuteru kod kuće)

OPUNOMOĆENJE I NOVI MOTIVACIJSKI PROGRAMI- bez opunomoćenja ne mogu funkcionirati ni cjelokupno upravljanje kvalitetom (TQM), ni benchmarking, ni preoblikovanje poslovnih procesa (BPR), ni upravljanje performansama..Opunomoćenje - delegiranje moći ili ovlasti na podređene u organizaciji; čin oslobađanja ljudske energije.

Četiri ključna elementa opunomoćenja:1. informacija2. znanje3. moć4. nagrade

Četri pravila koja koja vrijede za ona poduzeća koja primjenjuju koncept opunomoćenja:1. Zaposlenici dobivaju informacije o performansama poduzeća2. Zaposlenici imaju znanja i vještine da pridonose ciljevima poduzeća3. Zaposlenici imaju moć da samostalno odlučuju4. Zaposlenici su nagrađeni na temelju performansi poduzeća

INTERPERSONALNI ODNOSIGrupa se definira kao dvije ili više individua u slobodnoj inerakciji koje dijele zajednički identitet i ciljeve.

Četiri karakteristike grupe:1.dvoje ili više ljudi2. slobodna interakcija između članova3. zajednička vizija4. zajednički interes

TIPOVI GRUPA1. formalne grupe (odjeli, odsjeci, komiteti, odbori direktora...)

a) vertikalne - stalneb) horizontalne – povremene (task forces, odbori)c) grupe za specijalne svrhe (grupe za rješavanje problema i kreativne grupe)d) samoupravne grupe

2. neformalne grupe:a) s obzirom na socijalne interskcije . interesne i prijeteljske grupeb) s obzirom na strukturu članstva: horizontalne, vertikalne i mješovite grupe

21

PROCES FORMIRANJE GRUPEFormiranje grupa je proces koji ima stadije razvoja, od inicijalnog pa do završenog.

Šest osnovnih stadija u razvoju grupe:1. orijentacija2. sukobi i osporavanja3. kohezija4. obmana5. razočaranje6. prihvaćanje

KARAKTERISTIKE GRUPE1. veličina grupe (idealna veličina je 7 članova)2. struktura grupe3. norme ponašanja4. kohezija grupe5. vodstvo grupe

INTERPERSONALNI I INTERGRUPNI KONFLIKTKonflikt je nesklad između dviju ili više osoba ili grupa, a u poduzeću nastaje između zaposlenih pojedinaca, radnih grupa ili org.jedinica.

Odnos između konflikata i performansi – 3 slučaja:1. disfunkcijski utjecaj konflikta na oragnizaciju2. funkcijski utjecaj konflikta na organizaciju3. disfukncijski utjecaj konflikta na organizaciju

UPRAVLJANJE KONFLIKTOM2 skupine tehnika:1. tehnike rješavanja intergrupnih konflikata2. tehnike stimuliranja intergrupnih konflikata

KOMUNICIRANJEKomuniciranje je proces prijenosa informacija od jedne osobe drugoj. Razvijaju se:

1. komunikacijski sustavi2. komunikacijske mreže

SUSTAV KOMUNIKACIJA U PODUZEĆUPod sustavom komunikacija u poduzeću podrazumijeva se metodički i planski oblikovana mreža kretanja informacija kojom su povezani pojedinci, radna mjesta, org.jedinice i organi.

Izgradnja sustava komunikacija u poduzeću pretpostavlja definiranje:1. nositelja komunikacija2. sadržaja komunikacija3. vrste komunikacija4. putova komunikacija

22

a) formalni: vertikalni / komuniciranje odozgo prema dolje (briefing grupa sastanak štaba, neposredno), komuniciranje odozdo prema gore/, horizontalni, lateralni

b) neformlani5. oblika komunikacija: usmene i pismene komunikacije, elektronički mediji,

neverbalna komunikacija KOMUNIKACIJSKA MREŽA- čini mrežu po kojoj komuniciraju članovi grupe

Pet tipova komunikacijskih mreža:1. zvjezdasta struktura2. Y-struktura3. lančana struktura4. kružna struktura5. puna struktura

Komunikacijske mreže mogu biti:1. formlane2. neformalne – grapevine: jednostruki, tračerski, nasumični i grozdasti lanac

KONTROLIRANJE- proces u kojem se primjenom odgovarajućih aktivnosti provodi mjerenje i korekcija performansi, a radi osiguranja ostvarenja ciljeva poduzeća.

Kontroliranje se shvaća kao:- pomoć poduzeću u adaptaciji na promjene uvjeta- ograničenje kompliciranja pogrešaka- pomoć poduzeću da se nosi s kompleksnošću- pomoć u minimiziranju troškova

Osnovni kriteriji efektivne kontrole u poduzeću:1. povezanost sa željenim rezultatima2. objektivnost3. kompletnost4. pravodobnost5. prihvatljivost

PROCES KONTROLIRANJAČetiri etape:

1. postavljanje standarda: kvalitativne /deskriptivni, programski, ciljn/ i kvantitativne /fizički, vrijednosni/ naravi

2. mjerenje performansi – postupak u kojemu se utvrđuje jesu li postavljeni standardi ostvareni i u kojem stupnju, te razlozi zbog kojih je došlo do eventualnog odstupanja

3. kompariranje performansi sa standardima – postupak u kojemu se uspoređuju prikupljeni podaci o performansama sa standardima tih performansi; svrha je komparacije utvrditi: odstupanja ostvarenja, veličine odstupanja, razloge odstupanja.

23

4. evaluacija performansi i poduzimanje akcija – tri uobičajena pravca akcije: održavanje statusa quo, korekcija devijacija, promjena standarda.

SUSTAV KONTROLE1. izvanorganizacijska kontrola / tržišna kontrola

a) tržišna cijena dionicab) stopa povrata kapitalac) transferne cijene

2. organizacijska kontrolaa) birokratska kontrola: pravila i procedure, budžeti, standardizacija / standardizacija inputa, throughputa i outputa/b) kontrola grupe: tipovi org.kulture: kultura moći, uloga, zadatka i pojedinca.

RAZINE KONTROLE1. kontrola na individualnoj razini: kontrola kvalitete unaprednom spregom i kontrola

kvalitete povratnom spregom2. kontrola na funkcijskoj razini: istraživanje i razvoj, prodaja, poslovanje s materijalima,

operatika, ljudski resursi, financije i računovodstvo3. kontrola na divizijskoj razini: kontrola outputa, birokratska kontrola, kontrola grupe4. kontrola na korporacijskoj razini: nepovezana diverzifikacija, vertikalna integracija,

povezana diverzifikacija

MJERILA PERFORMANSI1. mjerila korporacijskih performansi: profitabilnost ukupne imovine, profitabilnost

vlasničke glavnice, dobit po dionici, cijena po dionici, prinos po dividendi, odnos cijene i dobiti, odnos isplate dividendi, divdende po dionici i dr.

2. mjerila performansi divizijskih jedinica / SBU: troškovni centri /centri odgovornosti u proizvodnji i izvan proizvodnje/, prihodni centri, profitni centri /međusobno neovisni i međusobno ovisni profitni centri/, investicijski centri

3. mjerila performansi funkcijskih jedinica: proizvodnja, nabava, prodaja, poslovanje s materijalima, financije, ljudski resursi

4. mjerila individualnih performansi: tri vrste zadataka – zadaci na obradi materijala /metode utvrđivanja norme, metode utvrđivanja standarda/, zadaci na obradi informacija /metode ocjenjivanja osobina zaposlenih i metode ocjenjivanja radnog učinka zaposlenih/, menadžerski zadaci

METODE FINAN.KONTROLE1. budžetska kontrola2. financijski izvještaji3. cash management4. financijski indikatori5. financijska revizija

Budžetska kontrolaBudžetiranje je proces izražavanja seta planiranih aktivnosti za iduće razdoblje u numeričkim izrazima, a sam se budžet tretira kao plan izražen u numeričkim terminima.Vrste budžeta s obzirom na:

1. budžetsko razdoblje: godišnji budžet, budžet kapitalnih izdataka, neprekidan budžet2. obuhvat razine aktivnosti: budžet poduzeća i budžet dijelova poduzeća

24

3. njihov sadržaj: glavni i pojedinačni4. način izražavanja budžetskih veličina: vrijednosno i naturalno izraženi budžeti

Budžetske kontrole:1. budžetske kontrole tekućih aktivnosti2. budžetske kontrole ostvarenih rezultata

Financijski izvještaji1. bilanca2. iskaz dobitka-gubitka

Cash Management- je sustav upravljanja gotovinom u svrhu njezina što boljeg korištenja

Glavni instrument je budžet gotovine koji se sastoji iz tri dijela:1. novčani tokovi iz poslovnih aktivnosti2. -------------------- investicijskih aktivnosti3. -------------------- financijskih aktivnosti

Finan.indikatori1. pokazatelji profitabilnosti: bruto profitna marža,operativna profitna marža, neto

profitna marža, povrat na ukupni kapital, povrat na ukupni dionički kapital2. pokazatelji likvidnosti: tekući odnos, brzi odnos, zalihe prema neto radnom kapitalu3. pokazatelji finan.poluge: stupanj zaduženosti, odnos duga i glavnice, odnos

dugoročnih obveza i glavnice, odnos pokrića kamata4. pokazatelji aktivnosti: obrtaj zaliha, obrtaj dugotrajne imovine, obrtaj tekuće imovine i

obrtaj neto potraživanja5. pokazatelji investiranja: zarada po dionici, dividende po dionici, povrat na dioničku

glavnicu, prinos od dividendi i cijena prema zaradi po dionici

Finan.revizijaDva tipa: eksterna i interna

METODE KONTROLE OPERACIJE1. s obzirom na objekt kontrole:

a) kontrola sirovina i materijalab) kontrola operacijac) kontrola dijelovad) kontrola gotovih proizvodae) kontrola opreme, postrojenja i uređaja

2. s obzirom na faze izvođenja operacijaa) ulazna kontrolab) međufazna kontrolac) završna kontrola

3. s obziroma na stupanj obuhvatnostia) totalna – integralna kontrolab) statističa kontrola

25

METODE KONTROLE MARKETINGA1. kontrola godišnjeg plana:

a) analiza prodajeb) analiaza tržišnog udjelac) analiza troškova marketinga u odnosu prema prodajid) finan.analizae) praćenje kupaca

2. kontrola profitabilnosti3. kontrola djelotvornosti4. strateška kontrola

METODE KONTROLE LJUDSKIH RESURSA

1. procjena performansi2. analiza ključnih pokazatelja ljudskih resursa

Pokazatelji ljudskih resursa: 1. stopa fluktuacije

a) stopa ukupne fluktuacijeb) stopa drahovoljne -------c) stopa izbježive ----------d) indeks stabilnosti zaposlenih

2. stopa apsentizmaa) izgubljeno vrijemeb) učestalost izostanakac)broj kratkoročnih odsutnosti

3. stopa sastava radne snage

26

27