mendoza fabian jose - gerencia integral

8/11/2019 Mendoza Fabian Jose - Gerencia Integral

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UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA-UNAD

ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS,CONTABLES, ECONOMICAS Y DE NEGOCIOS

MODULO CURSO ACADEMICO

GERENCIA INTEGRAL

FABIN JOS MENDOZA STAVE

COROZAL COLOMBIA

2006


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COMIT DIRECTIVO

JAIME ALBERTO LEAL AFANADORRector

GLORIA C. HERRERA SANCHEZVicerrector Acadmico

ROBERTO SALAZAR RAMOSVicerrector de Medios y Mediaciones pedaggicas

MARIBEL CRDOBA GUERREROSecretaria General

LEONARDO URREGODirector de Planeacin

EDGAR GUILLERMO RODRGUEZ D.Escuela de Ciencias Administrativas, Con tables, Econmicas y deNegocios

MDULO CURSO ACADMICO

GERENCIA INTEGRAL

La edicin de este mdulo estuvo a cargo de la Escuela de Ciencias

Administrativas, Contables, Econmicas y de Negocios de la

Universidad Nacional Abierta y a Distancia - UNAD.

Derechos reservados:2006, Universidad Nacional Abierta y a Distancia - UNAD

Vicerrectora de Medios y Mediaciones pedaggicas, Bogot D.C.

Tel (57)1-344-3700

ISBN


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UNIDADES DIDACTICAS

Unidades Captulos Temas Secciones Semana

PLANEACION ACADEMICA 1

INDUCCION EN GRUPO DE CURSO ACADEMICO 2

Capitulo 1.EL NUEVO MODELO

GERENCIAL

Leccin 1.Generalidades

Leccin 2.usted es un gerenteo est preso de su

gerencia

Leccin 3El rol del lenguaje

en el cambioparadigmtico

Acerca denuestras

interpretaciones ysu poder

Cmo aprendimosa pensar de lamanera que lohacemos hoy?

Cmo saber sicomo gerentesestamos en la

selva equivocada?Los costos que no

figuran en losbalances

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CAPITULO 2

CARACTERSTICASDE LOS

ADMINISTRADORES

Leccin4

Particularidades delos administradores

Leccin 5

El Gerente Integral

Leccin 6

Funciones o PapelesDel Gerente Integral

Qu maneja elgerente integral?

El Gerente

Estratega

El GerenteOrganizador

El Gerente Lder

UNIDAD I

LA GERENCIAINTEGRAL

CAPITULO 3

ASPECTOSADMINISTRATIVOS

Leccin 7

HabilidadesAdministrativas YJerarquaOrganizacional

Leccin 8El gerente debesaber administrar elTiempo

Leccin 9

Privilegiar loImportante, sobrelo Urgente

el gerente frente alos cambios

otrasconsideraciones

sobre los gerentes

cualidadespersonales para latoma de decisiones

Podemoscambiar nuestroshbitos?

Cunto tiempodedicamos a loImportante?

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UNIDAD II

TOMA DE

DECISIONES

CAPITULO 4

TOMA DE

DECISIONES

Leccin 10

Introduccin a latoma de decisiones

Leccin 11

Enfoquesmodernos en latoma de decisionesbajo condiciones deincertidumbre

Leccin 12

Toma de decisionesen Colombia

Las cincocaractersticas msimportantes en la

toma de decisiones

Tipos DeDecisiones

Creatividad einnovacin

Sistemas de apoyoa las decisiones

Enfoque de

sistemas a la tomade decisiones

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CAPITULO 5

LA PENETRACIN DELA TOMA DEDECISIONES DESDEEL PUNTO DE VISTA

ADMINISTRATIVO

Leccin 13

Funcionesadministrativadentro de laorganizacin al

tomar decisiones

Leccin 14Etapas de la tomade decisin

Leccin 15

Importancia de latoma de decisiones

Racionalidad

Proceso RacionalDe Toma DeDecisiones

El Proceso CreativoTcnicas ParaFavorecer LaCreatividad

La toma dedecisin y supuesta en prctica

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CAPITULO 6

TOMA DEDECISIONES ENCONDICIONES DECERTEZA,INCERTIDUMBRE YRIESGO

Leccin 16Generalidades

Leccin 17Categoras depersonas quetoman decisiones

Leccin 18Tcnicas

Distinguir las basescuantitativas ycualitativas para latoma de decisiones

Importancia de latoma de decisionesen grupo

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cuantitativas paralas decisionesempresariales

Anlisis deProblemas y Tomade Decisiones

Modelo RacionalPara AnalizarProblemas y TomarDecisiones

UNIDAD III

SUPERVIVENCIA,RENTABILIDAD YCRECIMIENTO

CAPITULO 7

SUPERVIVENCIA

Leccin 19

Supervivencia

Leccin 20

Estrategias desupervivencia

Leccin 21

El caso de lapequea y medianaempresa.

El producto,Mercado,tecnologa, Capital,personal,competencia.

Refuerzo,despliegue, accinpublica,

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CAPITULO 8

RENTABILIDAD

Leccin 22

Rentabilidad

Leccin 23

Factores

determinantes de larentabilidad

Leccin 24

Cual es la mejormedida deldesempeoeconmico de laempresa

Rentabilidad sobreventas, larentabilidadeconmica,rentabilidadfinanciera,rentabilidad de un

proyecto

utilidades reales,utilidades falsas

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CAPITULO 9

CRECIMIENTO

Leccin 25

Crecimiento

Leccin 26

Diagnostico decrecimiento

Leccin 27

Inflacin ycrecimiento

Crecimientoabsoluto ycrecimientorelativo,

crecimiento internoy externo,crecimientosostenible,crecimientoextrnseco eintrnseco

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Inflacin pordemanda, inflacinpor costos,inflacin estructural

UNIDAD IV

DINAMICACOMPETITIVA YCOMPETITIVIDAD

CAPITULO 10

COMPETENCIA YCOMPETITIVIDAD

Leccin 28

La dinmicacompetitiva ycompetitividad

Leccin 29

Competitividad

Leccin 30

mbito global dela competitividad.

competitividadsistmica

Barreras ovulnerabilidades dela competitividad

Es el recursohumano un modelode competitividad

Productividad:clave de lacompetitividad

Competenciasentre naciones

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CAPITULO 11

COMPETITIVIDAD DELAS EMPRESAS

Leccin 31

Competitividadempresarial

Leccin 32

EstrategiaCompetitiva

calidad total:estrategiaclave de lacompetitividad

como estimular laCompetitividad

establecerreglastributariasadecuadas

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Leccin 33

Actividades devalor

estrategiascompetitivasgenricas

actividades de

apoyo

Cadena De ValorVentajacompetitiva y lacadena de valorEstructuracin DeLa Cadena DeValor

Competencia y

la cadena devalor

CAPITULO 12

ESTRATEGIA CONMARKETING

Leccin 34

estrategia conmarketingLeccin 35

Claves para unaverdadera ventajacompetitiva

Leccin 36Cmo lograr ymantener lacompetitividad denuestras empresasy, al mismo tiempo,facilitar elcrecimiento denuestra gente

Estructura de laindustria

El posicionamiento

El anlisis de lasactividades

Lacomplementacin

Estrategia decostos

Estrategia dediferenciacin

Estrategia deenfoque

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UNIDAD V

PLANIFICACION

ESTRATEGICA

CAPITULO 13

GERENCIAMIENTO

Leccin 37

Estrategia laestrategia y el

elefante

Leccin 38Para qu sirve laestrategia

Leccin 39Enfoques para laformulacin deestrategias

Definiciones deestrategia

Elefante a la vista

Ascendente,descendente,interactivo, a niveldual.

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CAPITULO 14NIVELES DEESTRATEGIA

Leccin 40Clases deestrategias

Leccin 41

Planificacin

Leccin 42

Contexto de laplanificacin

Cmo armar unaempresa

La gente, Laoportunidad, Elcontexto, Riesgo yrecompensa, Elacuerdo y dems,Cuidado con losalbatros

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CAPITULO 15

ASPECTOS SOBRE

DIRECCIN,PLANEACIN YGESTINESTRATGICA

Leccin 43

Surgimiento de la

DireccinEstratgica

Leccin 44

Importancia de ladireccinestratgica

Caractersticas dela PlaneacinEstratgicaVentajas de laPlaneacin

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Leccin 45

Modelos dePlaneacinEstratgica

Estratgica

EVALUACINNACIONALEINFORMACINDERETORNO 20

INTRODUCCIN

Los gerentes conducen de forma racional las actividades de la organizacin.Esto implica la planeacin, organizacin, direccin y el control de todas lasactividades, funciones o tareas, sin planes de accin bien llevados, lasorganizaciones jams tendran condiciones para existir y crecer.

El papel de los gerentes es de suma importancia, son ellos los responsablesde lograr que las cosas sucedan, ya sea bien o mal, son responsables delograr las metas y objetivos propuestos y garantizar que el negocio searentable y competitivo.

Es el gerente, una figura de sumo valor, el eje principal, el lder, el gua ypromotor de que las cosas sucedan y de que todos sigan la ruta correcta.De lo contrario, cada cual seguira un rumbo diferente e intereses distintos.

Los gerentes de las empresas de antes desempeaban un papel muydiferente al de los gerentes de ahora, y eso se debe a que las empresasigualmente funcionaban de modo distinto, en los ltimos aos se ha podidoobservar una transformacin en el modo de operar de las empresas, debido

principalmente a la tecnologa.

Al cambiar las empresas, de igual forma se ha exigido un cambio en laspersonas que las dirigen y un cambio en todo el personal que trabaja enellas. Las empresas de antes eran menos dinmicas que las de este nuevosiglo, su orientacin estaba enfocada en las actividades, la produccin; y hoyda estn orientadas a satisfacer a los clientes. Antes exista mucho menoscompetencia que ahora.


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De igual forma, anteriormente se prestaba menos atencin al recursohumano, ahora la fuerza laboral es reconocida como el recurso msimportante que poseen las empresas. Antes, a los gerentes no se les exigaconocer todos los aspectos que componen una empresa. Ahora s. Noimporta el departamento que se administre, el gerente debe tener unconocimiento integral para poder entender el entorno y poder establecermetas y planes que se integren con el resto de la empresa y de la mismaforma que le permita interactuar con todos y tomar mejores decisiones.

En esta sntesis he recopilado los aspectos, habilidades, cualidades,destrezas y aptitudes ms importantes que deben formar parte del gerentede este nuevo siglo. En la medida en que cumpla con esos requisitos yposea esas cualidades, asimismo le permitir desempearse con los msaltos estndares de eficiencia, profesionalismo y competitividad,

destacndose as entre los dems.

Sntesis La Gerencia Integral

La funcin principal de los gerentes es la de tomar decisiones, este debeestar totalmente familiarizado con el entorno en el que desenvuelve, Elgerente, debe anticiparse a los cambios y aceptar de forma positiva cadacambio que se le presenta, tambin visualizarlos y percibirlos como unaoportunidad y un reto.

El reto que enfrenta el gerente consiste en forjar un tipo de gerencia acordea las necesidades organizacionales para enfrentar no el da a da, si no saberprever el futuro juntamente con sus superiores.

Todos los gerentes tienen ilusiones, la primera es la de que el Gerentemanda, la segunda es de que pertenece y la tercera es la de dirigir, estastres ilusiones son necesarias para el gerente, la administracin por ilusionesno es confiable, en ese caso es preferible utilizar positivamente las ilusionesde los gerentes, es decir, no destruirlas sino manejarlas y canalizarlas demanera tal que se aproveche al mximo el potencial de cada uno.

Existen cuatro cualidades que tienen mayor importancia a la hora de analizaral tomador de decisiones: experiencia, buen juicio, creatividad y habilidadescuantitativas.

La experiencia tiene un importantsimo papel en la toma de decisiones.Cuando un mando se enfrenta a un problema, recurre a su experiencia parapoder resolverlo de una forma que sabe los solucion con anterioridad .

El gerente de hoy debe dominar un sinnmero de funciones, que le faciliteninteractuar con el medio y dirigir con eficiencia los destinos de la empresa.


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Deber ser estratega, organizador y lder. Para poder organizar necesitasaber hacia donde va, cmo va a organizarse, y en cada etapa saber serlder.

Deber saber de todo un poco, y tambin conocer todos aquellos aspectosque pueden afectar una organizacin, estar preparado para enfrentarlo y serconsciente de que a medida que avanza el tiempo adems de presentrseleen el camino herramientas tiles para sobrellevar cualquier adversidad,aparecen tambin obstculos que opacan el panorama. Es entonces dondedeber demostrar que puede hacerle frente a todo eso y junto con el equipohumano que dirige enfrentarlo, contrarrestarlo, y aprender de ello paraexperiencias futuras.

UNIDAD 1

LA GERENCIA INTEGRAL

Capitulo 1. El Nuevo Modelo Gerencial

Leccin 1. Generalidades

El modelo administrativo que hemos venido trabajando, y que durantetantos aos nos ha brindado grandes satisfacciones; ya est ampliamentesuperado y debe evolucionar profundamente; no se trata de la ltima modaadministrativa, se trata de una necesidad latente en las empresas y para lascondiciones actuales del pas y del medio, ahora que todo es estrs, caos yproblemas complejos, se presenta esta gran oportunidad de reorientar yreoxigenar nuestra actual cultura.

Un modelo administrativo utilizado desde principios del siglo donde el xitosiempre le ha pertenecido a aquellas organizaciones obsesivas en losaspectos tcnico cientficos, orientadas al control jerrquico de laspersonas, donde el crecimiento solo ha estado representado en el podereconmico y en el dominio del mercado; donde el gerente ( entindase comogerente todos los que tenemos la responsabilidad de producir resultados con

colaboradores) se ha convertido en un vigilante calificado que basa susfunciones en el control excesivo, en la presin permanente y en dictarnormas carentes de flexibilidad; hay que cambiarlo y esa es nuestraresponsabilidad, como gerentes tambin tenemos que evolucionar, tenemosque cambiar y replantear las estrategias para que nos permitan un giro de180 grados en nuestro estilo administrativo y adaptarnos al cambio delmercado, de la tecnologa y de las personas.

Hace ms de 15 aos, John Naisbitt planteaba el tema argumentando:


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El reto de la industria es cambiar a los gerentes que tradicionalmente ysupuestamente tenan todas las respuestas y le indicaban a todos suscolaboradores lo que deban hacer y como lo deban hacer; por gerentes queacten como facilitadores y desarrollen el potencial humano. El reto esentrenar de nuevo a los gerentes y no volver a entrenar tanto a los obreros.

Es indudable que el modelo de direccin utilizado hasta ahora debe cambiarprofundamente y reorientarse haca una reingeniera cultural en la queprincipios ticos, sociolgicos, y ecolgicos como amor, respeto, confianza,compromiso, autonoma, credibilidad, etc. comiencen a imponerse dentro denuestra actual cultura y que los valores existentes en cada una de laspersonas adquieran una nueva y enriquecedora dimensin, cuando soninvolucrados y aplicados a las diferentes actividades de la empresa; puesestaramos cambiando nuestra actual cultura basada en el tener por darle

paso y gestar una nueva cultura basada en el ser. El ser por encima deltener.

La poca actual que estamos viviendo est caracterizada por el azar, laincertidumbre, el riesgo, las contingencias, y los repentinos pero constantescambios; lo que como gerentes nos obliga a estar totalmente convencidos deque no podemos continuar apoyndonos solamente en los aspectos tcnico cientficos, ni en la razn aplicada literalmente; pues esta solo es vlida ensituaciones estables y esto es una utopa.

Con sobrados argumentos, nos justificamos diciendo que la gente no quiereel cambio, cuando realmente lo que est sucediendo al interior de lasempresas no es el temor al resultado del cambio, es el temor a un procesode cambio mal concebido, a una mala preparacin de la gente para elcambio y esto es catastrfico para las empresas. W. Steven Brown,directivo del Grupo Fortune asegura:

Las empresas fracasan principalmente porque sus gerentes fracasan. Ycuando los gerentes fracasan no es porque no dominen las finanzas o elmercadeo, sino porque tratan de dominar a la gente o de manipularla, oporque la subvaloran.

S es posible que las personas miren el cambio de una manera positiva, peroste cambio tiene que estar asociado con el aprendizaje, (el gerente comocoach) su ego, sus valores y su propio desarrollo personal. Es aqu donde elgerente se juega su vida asumiendo el reto de liderar un proceso en el quel es protagonista de una nueva forma de pensar, actuar y hacer las cosasen el seno de las empresas; tenemos que liderar la nueva gerencia espiritualy de valores; pero para esto, tenemos que ser personas sensibles y dotadasde una libertad responsable, con el mximo potencial creativo y consientesde que no puede existir creatividad sin libertad.


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No podemos seguir pretendiendo y creyendo que lideres se fabrican enseminarios y conferencias de uno o dos das y que solo pretenden cambiarlas acciones de las personas de acuerdo y en beneficio de las exigencias ynecesidades de la empresa. Se es lder cuando se logra transformar ymejorar la vida de las personas, y a travs de ste cambio, se logra mejorary desarrollar la organizacin.

El verdadero arte de administrar no consiste solamente en ganar; esindispensable el arte de lograr el asentimiento de los dems, porque la genteseguir solo a aquellos a quienes respeta y valora porque igualmente los harespetado y valorado. Tenemos que cambiar el concepto de que mejorcalidad de vida es mayor ingresos, mejor vehculo, mayor bonificacin o uncargo de mayor estatus; pues con esto continuaramos apoyando nuestra

actual cultura del tener por encima de la del ser.

En muchos casos, cuando la gente se dirige a su jefe a solicitarle unaumento de salario o una promocin a otro cargo; muchas veces lo querealmente significa es que usted fallo, como coach y como lder, por lo tantopermiti que ellos ya no encuentren su trabajo ni su empresa estimulante, ypor lo tanto, su desarrollo personal est en entredicho, ya que sus valoresno son suficientemente compatibles con los de la organizacin o viceversa.

Dirigir estas empresas con ese cambio organizacional, no es nada fcil, yano se trata de quin dirige y quin es dirigido; sino de cmo diseamos unanueva estructura cultural que nos permita tener relaciones slidas de ayuday de apoyo enmarcadas por valores como autonoma, autoestima,cooperacin, compromiso, confianza, etc. Es otra cultura, que manteniendomecanismos de control sobre los resultados, opte estratgicamente por eldesarrollo de las potencialidades de todos y cada una de las personas de laempresa.

El propsito estratgico bsico de toda empresa es sobrevivir y obtener losmximos beneficios econmicos posibles, honestamente; pero igualmentepodemos cumplirlo, imprimindole a la empresa una forma mas humanizada

y una misin mas socio tcnica y menos tcnico cientfica.

Solamente cuando estemos plenamente convencidos de que las empresas nosolo son estructuras generadoras de riqueza, y que un conjunto de paredes,maquinas y capital, no es nada; si no que las empresas tambin son unaestructura humana poseedora de una cultura, de un conjunto de valores yde una espiritualidad; estaramos fundamentando nuestra misin gerencialen la realizacin humana y profesional de las personas y as estaramosdando paso a una nueva cultura basada en el ser.


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estmulos que reciben a cada instante y sobre las que necesitan darrespuesta...

Fjense que si ni siquiera sabemos plantearnos los meollos de las cuestioneso problemas principales, de nada nos sirven las tcnicas o herramientas quepodamos obtener en cursos de capacitacin. Sera como contratar unaexpedicin para insertarnos con los mejores machetes en una selva muyprobablemente equivocada.

Cmo saber si como gerentes estamos en la selva equivocada?

Creemos que el primer paso es revisar nuestras maneras de pensar y lasinterpretaciones automticas que nos surgen para comprender unasituacin. Le estamos proponiendo un tipo de aprendizaje transformacional

que implica desarrollar nuevas capacidades de accin necesarias para ellogro de resultados: aprender a observar como observan, cmo aprenden,como escuchan, como se relacionan, como logran los resultados deconjunto, etc.

La formacin empresarial tradicional est orientada a aprender herramientasy el aprendizaje transformacional est orientado a la transformacin de lasmaneras de pensar de las personas que operan con dichas herramientas.

Como vemos, aprender es mucho ms que obtener informacin. Aprendertiene que ver con tener una capacidad de accin diferente. Aprender estener la capacidad de obtener resultados que antes estaban fuera de nuestroalcance. Hoy en da usted como gerente acordar conmigo que lo nico queno cambia es el cambio. Siempre est presente y nos muestra a unavelocidad acelerada, que nuestras prcticas se vuelven obsoletasrpidamente.

Creemos que las pocas competencias que no quedarn obsoletas en estecontexto de fin de siglo tan cambiante, sern las capacidades de aprender,desaprender y reaprender. Sin embargo hemos sido entrenados para saber,para retener informacin y no justamente para aprender.

Dijimos ms de una vez y enfatizamos en este escrito, que el tipo deaprendizaje que el gerente de hoy necesita pasa ms por tener a la manouna reflexin que le permita cambiar sobre la marcha sus patrones depensamiento y facilitar el cambio en su organizacin que seguir adquiriendoms informacin y herramientas (no estamos desechando esta ltima pero scuestionamos que sea lo nico importante para la toma de decisiones).

Si como gerente, usted es capaz hoy da de cuestionar sus manerastradicionales de hacer y de entender la importancia de considerar al


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aprendizaje como materia de aprendizaje (aprender a aprender), estarteniendo en sus manos la llave que le permitir navegar los tiempos quecorren

Tal como dijimos algn da para aprender liderazgo en la prctica, esaprender a centrarnos en lo que juzgamos importante y a la vez dondepodemos intervenir para declarar quiebre.

Muchos gerentes en conversaciones individuales reconocen su dificultad parafocalizar en las cuestiones importantes pues la tendencia de la urgencia lospesca Lo ms interesante de esto es que rara vez se miran en trminos detendencias que ellos han desarrollado y desde los cuales miran y analizan elmundo sino que se declaran muchas veces realistas

De este modo inhiben automticamente la posibilidad de expandir suscapacidades de accin, las de la gente que tiene a cargo y/o la de sus pares.En nuestra experiencia hemos visto muchos ejemplos de liderazgo hacia lano-posibilidad Es un alineamiento que surge la mayora de las veces enforma transparente para los participantes y por tanto no pueden intervenirpara modificar ese comportamiento.

En trminos estrictos de lo que significa liderazgo, este foco en la no-posibilidad tiene tanta o ms potencia que el liderazgo hacia la posibilidadpues las personas encuentran (queriendo o sin querer) resquicios en lacultura empresaria argentina a travs de la cual est ms disponible muchasveces la resignacin que la ambicin.

La cultura del liderazgo para crear valor se basa en estar abiertos a declararquiebre en forma permanente por comportamientos propios y por tendenciasajenas que afectan la propia competencia para crear resultados en loindividual y colectivo. Y volvemos a insistir: para declarar quiebre tengo quepoder observarlo y tengo que tener la disposicin para intervenir ytransformar.

Los costos que no figuran en los balances

En alguno de los encuentros, los gerentes nos confiesan la importancia de loque se estuvo trabajando ms que nada por el espacio de respeto yespontaneidad desde el cual planteamos lo que planteamos. Que nuestrosparticipantes recuperen la espontaneidad y el respeto es un aspecto centralen nuestra propuesta de liderazgo para crear valor.

Algo que muchos gerentes reconocen es que, en su gestin diaria, no sabensi ser por el qu dirn, por la imagen ante los dems y/o porque comolderes tendran que saberlo todo, etc. han perdido la espontaneidad de


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proponer sin temor y estn sufriendo los embates de enemigos silenciosos,invisibles y letales: el estrs, la desconfianza, la impotencia, la angustiafrente a la incertidumbre, la desazn por no saber si podrn vrselas coneste mundo tan cambiante, etc..

Estas cuestiones no figuran en los balances y son decisivas.

Por qu no figuran en los balances?

A nuestro modo de ver, no figuran en los balances porque en estos slofiguran aquellos tems que hemos aprendido a medir y cmo la formacintradicional no brinda los elementos para medir desconfianza, resentimiento,resignacin, estrs, etc. hacemos de cuenta que no existen

Como sealamos en otro escrito es lo que le ocurri a Toms Khun all porlos aos 60 cuando observaba que los cientficos slo consideraban en susexperimentos aquellos resultados que coincidan con sus hiptesis o seadaptaban a alguno de los resultados esperados y los que no se adaptabanlos forzaban a adaptarse o bien los desechaban.

A esta accin, un futurlogo norteamericano llamado Joel Barker, lo llamefecto paradigma en el que slo consideramos aquello que podemosinterpretar y si no entra dentro de nuestros patrones de pensamiento lodesechamos y/o lo forzamos a que entre dentro de nuestros patrones omodelos.

Leccin 3

El rol del lenguaje en el cambio paradigmtico

Los patrones de pensamientos o paradigmas dan forma a nuestros actos yrevelan el poder generativo del lenguaje. Desde hace 25 siglos se entendial lenguaje como un cdigo que simplemente describa una realidadpreexistente.

En los ltimos aos y gracias al aporte de los bilogos, los filsofos dellenguaje y otros exponentes de campos extraos hasta ahora para losempresarios, comenzamos a ver que el lenguaje es mucho ms que uncdigo que describe: a travs del lenguaje hacemos ocurrir ciertas cosas, atravs del lenguaje nos creamos a nosotros mismos y creamos nuestrasposibilidades en el mundo.

Cuando realizamos un acuerdo y las partes decimos trato hecho, estamosconstituyendo una realidad que no exista como tal antes que las partes lodeclaren. El lenguaje crea la realidad y tambin la modifica.


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Nuestras interpretaciones lingsticas tienen una fuerte correspondenciacorporal y emocional congruente y la forma de aprender ya no puede ser atravs de la mera transmisin de informacin. Planteamos que nuestrospatrones de pensamiento los podemos mostrar como la coherencia entrecuerpo, emociones, lenguaje y algo ms en interaccin con un contexto.

Todos sabemos por ejemplo que si un gerente est enojado no estar con lamisma disposicin para hablar con su empleado de un aumento de sueldo,que si est contento. Todos lo sabemos pero los balances, que son ellenguaje de los negocios, no hablan nada acerca de los mundos emotivos delas organizaciones. No hay programa de calidad ni de reingeniera que puedainstalarse con xito en una empresa en que su personal est resentido oresignado o que desconfa de cualquier propuesta que venga desde la

gerencia. Estos espacios no son racionales. Son netamente emocionales y enlas empresas no hemos creado todava una cultura para observar elfenmeno emotivo. A lo sumo decimos que el personal tiene una alta o unabaja moral y punto. De hecho las emociones y la corporalidad han sido lasgrandes ausentes de la educacin tradicional que la mayora de nosotroshemos recibido.

Nuestra formacin como lderes empresarios requiere de una transformacinde nuestras maneras de emocionar, de pararnos en el mundo y frente aotros y lgicamente de una profunda revisin de quienes somos y de lo quequeremos hacer en la vida.

En este contexto podemos comenzar a resignificar, como lo hemos venidoinsinuando en los distintos encuentros que hemos tenido hasta ahora, elttulo de esta leccin Usted es un gerente o est preso de SUS PROPIASINTEPRETACIONES de lo que es una gerencia, de lo que es el mercado, de loque es un cliente, etc.?

Como ha dicho el futurlogo Alvin Toffler :

los analfabetos del ao 2000 no sern lo que no puedan leer ni escribir sino

los que no puedan desaprender y reaprender permanentemente.

La mejora de la calidad de los productos o servicios, el aumento de laproductividad del personal y/o cualquier ventaja competitiva dependerbsicamente de la capacidad de los lderes para fijar rumbo observandofinamente sus propios patrones limitantes de pensamiento y los de la genteque trabajan con l para motivarlos, inspirarlos y alinearlos en una visinpoderosa de futuro

Ese es nuestro desafo y lo invitamos a que sea el suyo tambin.


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De igual forma, anteriormente se prestaba menos atencin al recursohumano, ahora la fuerza laboral es reconocida como el recurso msimportante que poseen las empresas. Antes, a los gerentes no se les exigaconocer todos los aspectos que componen una empresa. Ahora s. Noimporta el departamento que se administre, el gerente debe tener unconocimiento integral para poder entender el engranaje empresarial y poderestablecer metas y planes que se integren con el resto de la empresa y de lamisma forma que le permita interactuar con todos y tomar mejoresdecisiones.

Y as podramos enumerar muchas cualidades y aptitudes ms. En estetrabajo, hemos recopilado los aspectos, habilidades, cualidades, destrezas yaptitudes ms importantes que deben formar parte del gerente de este

nuevo siglo. En la medida en que cumpla con esos requisitos y posea esascualidades, asimismo le permitir desempearse con los ms altosestndares de eficiencia, profesionalismo y competitividad, destacndose asentre los dems.

Leccin 5

El Gerente Integral

Anteriormente existan dos tipos de gerentes en las empresas: losespecialistas, dedicados a las tareas tcnicas dentro de funciones biendelimitadas, y los generalistas, que aspiraban a la gerencia general. Pero lacomplejidad creciente de la gerencia moderna ha obligado a buscar unnuevo tipo de gerente, capacitado para manejar la empresa del Siglo XXI,que sea a la vez experto en su rea funcional y apto para el manejo globalde la empresa. A este nuevo tipo de gerente se le denomina el gerenteintegral.

Qu maneja el gerente integral?

El gerente Integral maneja todos los recursos de la empresa:

Recursos humanos PersonasRecursos fsicos Planta, equipo, productosRecursos financieros DineroRecursos tecnolgicos TecnologasTiempo

El gerente integral rene en su modo de pensar y actuar los tres ejes de laGerencia Integral: estrategia, organizacin y cultura. Es estratega,organizador y lder al mismo tiempo. Eso es lo que lo hace integral.


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El Gerente EstrategaUn estratega es alguien que tiene la osada de pensar que puede controlarsu futuro, en cierta medida. El gerente estratega forja el porvenir de su

empresa, manejando, y no contemplando, las relaciones entre la empresa ysu entorno.El gerente estratega es aquel que se pregunta dnde estamos y a dondevamos as como estamos encaminados? Luego imagina alternativas. Noacepta el futuro sino que lo disea. Adquiere una visin de lo que podra serla empresa del maana. De esta visin deriva la misin de la empresa, esdecir, la articulacin de su razn de ser y de sus objetivos esenciales.

El Gerente OrganizadorLa funcin de la organizacin no es controlar desde el tope; es darle a ungrupo de personas los medios para llevar a cabo una tarea. El gerenteorganizador hace ms que definir las tareas de cada uno y disear unorganigrama con lneas de autoridad y responsabilidad. Tiene que pensar entoda la estructura de la compaa, y la organizacin es solamente una partede la estructura.El desafo que enfrenta el gerente organizador es ajustar constantemente elesquema organizacional de la empresa a las modificaciones de la estrategia,de manera que asegure un mejor desempeo.En resumen, se puede decir que el gerente integral es responsable deldesempeo global de la empresa y que este desempeo depende, al mismotiempo, de la estrategia de la empresa, de su esquema organizacional y dela congruencia entre los dos.

El Gerente LderEl gerente estratega y organizador determina la estrategia, organiza eltrabajo, administra personal, implanta sistemas de motivacin, de

informacin, de decisin, de control... Pero eso no es todo. Le falta unelemento primordial: que el corazn de la empresa est hecho de personas.Aunque el gerente integral sea un tcnico-estratega y organizador no podralcanzar el xito sin la cooperacin de los pblicos de la empresa, es decir,tanto del personal como de los clientes, proveedores, accionistas,banqueros, etc. Esto requiere las cualidades de comunicador y de lder.Como comunicador, el gerente integral debe hacer comprender a suspblicos cul es la estrategia de la empresa y por que sta requieredeterminado esquema organizacional. Como lder, el gerente integral influyeen el comportamiento de sus colaboradores con miras a lograr los objetivos

Empresa ESTRATEGIA Entorno


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de la organizacin en una forma ms eficaz. As, el liderazgo organizacionales una cualidad proveniente de una doble sensibilidad.

- Sensibilidad a las personas: El lder es un jefe que trabaja con personas.- Sensibilidad a los objetivos de la organizacin: El lder tiene una visinclara de las metas de la organizacin.

Leccin 6

Funciones o Papeles Del Gerente Integral

Todos los gerentes tienen que ser capaces de pensar como gerentesintegrales, como si fueran gerentes generales, para poder tomar decisionesptimas para la empresa y no slo defender sus territorios dentro de la

empresa.Esas funciones o papeles del gerente integral se sitan en tres esferas:

Interpersonal- Asegurar la representacin de la empresa en el exterior.- Dirigir a los subalternos.- Asegurar el enlace entre los pblicos.

Informacional- Actuar como vocero.

- Comunicar los objetivos de la organizacin.- Controlar la implementacin de la estrategia.

Decisional- Iniciar el cambio en la organizacin.- Resolver los problemas cuando se presentan.- Asignar los recursos de la empresa.- Negociar con los pblicos.


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CAPITULO 3

ASPECTOS ADMINISTRATIVOS

Leccin 7

Habilidades Administrativas Y Jerarqua Organizacional

El gerente del Siglo XXI debe poseer varios tipos de habilidades.

Habilidad tcnica: posesin de conocimientos y destrezas en actividades quesuponen la aplicacin de mtodos, procesos y procedimientos. Implica por lotanto el diestro uso de instrumentos y tcnicas especficas. Por ejemplo, losmecnicos trabajan con herramienta y sus supervisores deben poseer lacapacidad de ensearlos a usarlas. De igual modo, los contadores aplicantcnicas especficas en sus labores.

Habilidad humana: capacidad para trabajar con individuos, esfuerzocooperativo, trabajo en equipo, la creacin de condiciones donde laspersonas se sientan protegidas y libres de expresar sus opiniones.

Habilidad de conceptualizacin: capacidad para percibir el panorama general,distinguir los elementos ms significativos de una situacin y comprender lasrelaciones entre ellos.

Habilidad de diseo: capacidad para resolver problemas en beneficio de laempresa. Para ser eficaces y particularmente en los niveles organizacionalessuperiores, los administradores deben ser capaces de hacer mucho ms queadvertir un problema. Deben poseer adems la habilidad de un bueningeniero de diseo para deducir la solucin prctica de un problema. Si selimitaran a detectar problemas y a fungir como observadores deproblemas, fracasaran. Por lo tanto, tambin deben poseer la valiosahabilidad de ser capaces de disear soluciones funcinales a los problemasen respuesta a las realidades que enfrentan.

En el siguiente cuadro podemos observar los requerimientos de estashabilidades en cada nivel de la organizacin.

Alta direccin: Habilidades de conceptualizacin y

diseo.

Mandos Medios: Habilidades

humanas.

Supervisores: Habilidades tcnicas.


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EL GERENTE FRENTE A LOS CAMBIOS

El gerente de este nuevo siglo, se anticipa a los cambios y acepta de formapositiva cada cambio que se le presenta. Visualiza y percibe cada cambiocomo una oportunidad y un reto. A continuacin mostramos una figura queindica las habilidades requeridas para manejar los cambios.

Promover,

creatividad,aprendizaje einnovacin Habilidades de

administracin

a distancia.

Utilizar latecnologa dela informacinpara impulsar

el cambio

Manejar lacomplejidad

Gerencia

proactiva

Liderazgoy visin

Saber leerel entorno

Manejo derecursos

humanos

Desarrollarhabilidades

MANEJO

DEL

CAMBIO


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OTRAS CONSIDERACIONES SOBRE LOS GERENTES

Adems de todo lo anterior, consideramos que todo gerente debe:

- Comprender las tendencias econmicas y polticas del entorno y suimpacto en la administracin pblica y en la estrategia de laorganizacin.

- Poseer capacidad para formular estrategias.- Identificar los factores clave para la implementacin de cambios

organizacionales.- Fomentar una cultura de servicio al cliente interno y externo de la

institucin o empresa.- Redisear procesos, implementar el aprendizaje organizacional, tener

una mayor apertura al enfoque del empowerment (dar poder).

- Poseer habilidades gerenciales para la negociacin, el trabajo enequipo, la toma de decisiones y otras funciones esenciales en lagestin pblica de alto nivel.

- Saber autoevaluarse para conocer el impacto de sus estilos gerencialesy la identificacin de metas personales para mejorar la calidad de sucontribucin a su institucin o empresa pblica.

- Tener capacidad para establecer y desarrollar relaciones con otraspersonas.

- Saber adaptarse al cambio y tener una visin estratgica para innovaro para desarrollar nuevas oportunidades de negocio.

- Tener un espritu emprendedor, es decir adoptar un punto de vista

empresarial, y no puramente administrativo.- Poseer capacidad para operar y conducirse en entornos multiculturales

y de all surge la necesidad y casi la obligacin de que el gerentedomine ms de un idioma. Es necesario dominar, como mnimo, dosidiomas correctamente.

- Respetar la idiosincrasia de los clientes o socios de diferentes culturas.- Tener sensibilizacin hacia los problemas ticos, tanto internos como

externos a la empresa.- Motivar y generar confianza, apertura hacia la innovacin, capacidad

para comunicar eficazmente.- Poseer visin estratgica para emprender cambios.- Tener preparacin universitaria.- Poseer una buena formacin y mucha iniciativa personal.- Tener experiencia profesional.- Poseer conocimientos en informtica.- Tener un conocimiento profundo de los modelos de negocio, tanto de

las empresas como de los pequeos comercios.- Saber escuchar.- Sentir pasin por el negocio del que forma parte.


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CUALIDADES PERSONALES PARA LA TOMA DE DECISIONES

Todo administrador o gerente es un tomador de decisiones. Sin lugar adudas existen ciertas cualidades que hacen que los tomadores de decisionessean buenos o malos.Se pueden destacar cuatro cualidades que tienen mayor importancia a lahora de analizar al tomador de decisiones: experiencia, buen juicio,creatividad y habilidades cuantitativas. Otras cualidades podrn serrelevantes, pero esta cuatros conforman los requisitos.

Experiencia: Es lgico suponer que la habilidad de un mando para tomardecisiones crece con la experiencia. El concepto de veterana en unaorganizacin con aquellos individuos que tienen el mayor tiempo de servicio,se funda en el valor de la experiencia y por lo tanto reciben un mayor

salario. Cuando se selecciona a un candidato a algn puesto de laorganizacin, la experiencia es un captulo de gran importancia a la hora dela decisin. Los xitos o errores pasados conforman la base para la accinfutura, se supone que los errores previos son potencial de menores erroresfuturos. Los xitos logrados en pocas anteriores sern repetidos.

La experiencia tiene un importantsimo papel en la toma de decisiones.Cuando un mando se enfrenta a un problema, recurre a su experiencia parapoder resolverlo de una forma que sabe los solucion con anterioridad.

Para situaciones mal estructuradas o nuevas, la experiencia puede acarrearventajas y desventajas. La principal desventaja es que las lecciones deexperiencia puedan ser inadecuadas por completo para el nuevo problema,resultando una decisin errnea. Pero tambin puede ser una gran ventaja,pues da elementos para diferenciar entre situaciones bien o malestructuradas.

Buen Juicio: Se utiliza el trmino juicio para referirnos a la habilidad deevaluar informacin de forma inteligente. Est constituido por el sentidocomn, la madurez, la habilidad de razonamiento y la experiencia deltomador de decisiones. Por lo tanto, se supone que el juicio mejora con la

edad y la experiencia.

El buen juicio se demuestra a travs de ciertas habilidades para percibirinformacin importante, sopesar su importancia y evaluarla. El juicio es msvalioso en el manejo de problemas mal estructurados o nuevos, porqueprecisamente de ese juicio el tomador de decisiones sacar determinacionesy aplicar criterios, para entender el problema y simplificarlo, sindistorsionarlo con la realidad.


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Un juicio desarrolla de la siguiente manera: basado en la informacindisponible y en su propia experiencia anterior, el tomador de decisionesestablece parmetros conformados por los hechos, las opiniones y elconocimiento en general.

Creatividad: la creatividad designa la habilidad del tomador de decisionespara combinar o asociar ideas de manera nica para lograr un resultadonuevo y til. El tomador de decisiones creativo es capaz de captar yentender el problema de manera ms amplia, an de ver las consecuenciasque otros pasan por alto. Sin embargo, el mayor valor de la creatividad esten el desarrollo de alternativas. Son creativos y pueden generar suficientesideas para encontrar el camino ms corto y efectivo al problema.

Habilidades cuantitativas: esta es la habilidad de emplear tcnicas

presentadas como mtodos cuantitativos o investigacin de operaciones,como pueden ser: la programacin lineal, teora de lneas de espera ymodelos de inventarios. Estas herramientas ayudan a los mandos a tomardecisiones efectivas. Pero es muy importante no olvidar que las habilidadescuantitativas no deben ni pueden reemplazar al buen juicio en el proceso detoma de decisiones, capitulo que ser analizado a fondo en la siguienteunidad.

UN GERENTE ES:1. Maestro2. Capacitador3. Visionario4. Reclutador5. Estimulador de idea y creatividad6. Consejero7. Lder de grupo8. Seguidor y realizador de polticas, planes y programas9. Tomador de decisiones10. Comunicador11. Catalizador12. Planeador

13. Psiclogo14. Analista15. Estratega16. Motivador17. Evaluador18. Organizador19. Pronosticador20. Consolidador en la direccin y unin de esfuerzos hacia el logro

de metas21. Compaero de equipo


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22. rbitro23. Juez24. Amigo25. Desarrollador y soporte de personal26. Ejecutador27. Colaborador28. Innovador29. Creador30. Valioso adversario

Leccin 8

El gerente debe saber administrar el Tiempo

Todo lo que no llega a ser un compromiso consciente con losustancial, termina siendo un compromiso inconsciente con loinsustancial

1. Las personas y el cambio

Hoy existe un generalizado acuerdo acerca de que las organizaciones sonorganismos vivos e inteligentes, en el sentido de que tienen la posibilidad deevolucionar hacia maneras superiores de hacer y de ser. Estos atributosorganizacionales son un derivado directo de la capacidad de las personas que

las integran. Y lo que nos distingue a las personas de cualquier otroorganismo viviente es nuestra capacidad de formular y cumplir promesas, anosotros mismos y a los dems. Esta capacidad es la que nos permitecoordinar acciones con otros y mejorar nuestros hbitos en el manejo deltiempo.

El filsofo alemn Friederich Nietzsche sostuvo: Los hombres son animalesque hacen promesas

Pero si de nuestra capacidad de cambiar de hbitos deriva la mejora de laadministracin del tiempo, es preciso que reconozcamos ciertas

caractersticas contradictorias que asume el proceso de cambio en laspersonas.

La primera cuestin a considerar es que los seres humanos vivimos en unconstante devenir, en un estado de incompletud e insatisfaccin y que a lolargo de nuestra vida necesitamos buscarle sentido a nuestra existencia. Estacaracterstica presupone que contamos con una natural fuerza impulsorahacia el cambio.

Pero en forma paralela, somos una gran fuerza conservadora que concibe alcambio slo como una opcin secundaria porque lo percibimos como una


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La mayor parte de los enfoques tradicionales para administrar del tiempoestn orientados por una lgica de corto plazo. Estos enfoques generanhbitos de comportamiento cortoplacistas, influenciados por la vigencia queestos paradigmas tienen en nuestras culturas familiares, escolares,empresariales y comunitarias. Sus mtodos terminan provocando los males ydesequilibrios que pretendemos evitar. Veamos algunas de sus principalespremisas y limitaciones:

Eficiencia: la eficiencia consiste en hacer ms en menos tiempo. Pero elsupuesto subyacente es que la cantidad y la velocidad son lo mejor.Existe una diferencia vital entre eficiencia y efectividad. Ya que hacer msvelozmente las cosas nos precipita ms rpido al abismo de la crisis si antesno hemos verificado que estamos en el camino correcto. Por lo que llegarms rpido al lugar equivocado puede ser eficiente, pero no resulta

efectivo.

Control: propone la idea de que planificar y programar es indispensable paracontrolar las acciones de los dems. Pero pasa por alto el hecho de que lamayor parte del tiempo nos relacionamos con otras personas a quienes nopodemos controlar. A poco de andar caeremos en la cuenta de que lo nicoque tenamos era la ilusin de tener el control y que lo nico que logramosfue generar desconfianza. Porque la confianza mutua es el principal capitalque puede tener una relacin personal o de trabajo y se basa en lainterdependencia no en el control unilateral. Ya que mutuamente nosnecesitamos para obtener resultados y la voluntad de control es probableque acabe desintegrando la confianza mutua primero y la relacin despus.

Chronos: la administracin tradicional del tiempo se ocupa del tiempochronos, vocablo griego que define al tiempo cronolgico, lineal y secuencial.Ningn segundo vale ms que otro y el reloj maneja nuestra vida. Pero laclave est en el tiempo kairos: tiempo apropiado o de calidad. La idea deltiempo kairos radica en el valor que se obtiene de l. No en la cantidad detiempo chronos invertido. La idea de tiempo kairos, tambin deriva de laantigua Grecia. Con este vocablo los griegos definan al tiempo deoportunidad para adelantarse a un competidor en las competencias de carros

tirados por caballos. Por lo que reconocer las oportunidades que se nospresentan para nuestra superacin personal y aprovecharlas, constituye untiempo de calidad que escapa a la medicin secuencial del tiempo chronos.

Valores: valorar significa atribuirle a algo un valor relativo mayor que a otrascosas que tambin nos rodean. Los valores guan nuestras elecciones porquecreemos en ellos. Pero la mera valoracin de algo no garantiza mejoras ennuestra calidad de vida, si los valores no se ajustan a los principios. Losvalores son subjetivos e internos, los principios parecen ser objetivos yexternos. Existe una creencia universal en principios tales como: la justicia,


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la honestidad, la bondad, la dignidad, la integridad, el servicio, la calidad, lapaciencia, etc. Contrariamente a lo que muchas veces creemos, estosprincipios funcionan independientemente de nuestra voluntad y nosgobiernan.

Aunque por nuestra natural imperfeccin humana no podamos comportarnostotalmente de acuerdo con ellos, igualmente desearamos vivir y ser tratadosde acuerdo con ellos. Cuando ms en sintona estn nuestros valores conestos principios, mayor felicidad y significado tendrn nuestras vidas.Contrastando esta afirmacin con el absurdo, podemos formarnos juiciosobre su validez. Pensemos lo que sera de una organizacin gobernada porvalores como la injusticia, la mentira, la bajeza, la inutilidad, el engao o lamediocridad.

Administracin: el modelo tradicional se ocupa de la administracin, no delliderazgo. La administracin es til cuando no debemos salirnos del caminotrazado. Pero muchas veces los problemas no son de administracin, sino deliderazgo y no es suficiente con mantener firme el rumbo. En realidadmantener firme el rumbo slo empeora las cosas. A veces hay que buscarotros rumbos y esto significa liderar.

Mtodos: El modelo habitual de manejar el tiempo, nos provee mtodos. Nosdice como hacer bien las cosas. Si bien esto nos ayuda a limitar la ansiedadque experimentamos, tambin limita nuestra libertad de accinadormeciendo nuestros centros del pensamiento creativo. Al renunciar a lainnovacin quedamos esclavos de nuestros paradigmas, en lugar de hacerque los paradigmas estn a nuestro servicio.

Muchas veces en vez de tener paradigmas, los paradigmas nos tienen anosotros

A esto ltimo, lo llamamos el efecto paradigma. Sobretodo si se trata de unparadigma exitoso, es probable que nos enamoremos de la solucin que nosproporcion.

4. Un enfoque de efectividad para el manejo del tiempo

El presente enfoque es uno de efectividad (o sostenibilidad) para el manejodel tiempo, superador de la eficacia que slo se preocupa por el logro deobjetivos sin evaluar la relacin costo beneficio y tambin de la eficiencia,que se ocupa de optimizar el uso de los recursos sin tener en cuenta a vecesel recurso fundamental: las necesidades de las personas involucradas en elproceso.

La efectividad puede hacer la diferencia en la calidad del clima relacionalsuperando el malestar emocional que padecemos cuando tenemos la


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sensacin de correr a los problemas siempre desde atrs, atender slo lourgente, vivir de crisis en crisis, etc.

Veamos entonces ahora, las premisas y componentes de una administracindel tiempo efectiva:

5. La visin de futuro

Llamaremos visin de futuro a nuestra aptitud para ver ms all de larealidad actual y convertirnos en algo que todava no somos. La existencia deuna visin de futuro es un elemento indispensable para que exista laposibilidad de superacin personal y colectiva. Nadie puede encontrarmotivacin para superarse teniendo en cuenta slo su situacin actual. Por lotanto, sin visin de futuro no hay motivacin y sin motivacin tampoco hay

nadie que pueda mejorar su manejo del tiempo. Por lo que si no existe unavisin de futuro o ni siquiera un modelo aproximado que nos impulse a imitares indispensable crearlo.

Tener una visin de futuro nos permite aventurarnos a ejercer nuestropensamiento creativo y no simplemente responder a las circunstanciasactuales

La visin es la certeza de haber encontrado el destino correcto. Puedeasimilarse a la brjula que nos marca el norte que necesitamos sincronizarcon nuestro reloj para privilegiar las actividades que nos mantengan dentrode la direccin adecuada.

Cuando nuestra visin es limitada por ejemplo un horizonte de tiempo desemanas o a lo sumo de un par de meses-, basamos nuestras elecciones enlo inmediato. Tambin si nuestra visin esta sesgada a una sola esfera -social o econmica, por ejemplo- estas opciones nos pueden llevar aldesequilibrio y a la frustracin por olvidar otras necesidades (mentales,espirituales, etc). La visin que sirve de base a un cambio sostenible debeintegrar todos los roles de nuestra vida en un equilibrio adecuado.No se trata de triunfar en un rol a expensas de los dems. La sostenibilidad

es equilibrio y el equilibrio es conjuncin ( y ), de ninguna manera disyuncin( o ).Podemos afirmar que si la posibilidad de cambiar distingue a las personasinteligentes de las que no lo son, entonces la posibilidad de lograr cambiosefectivos, diferencia a su vez a las personas inteligentes de las que sedestacan por poseer rasgos de sabidura.

6. Lo Urgente y lo Importante


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futuro. En alguna medida, aprender significa sacrificar parcialmente nuestrobienestar actual en pos de una mejora futura. Ejemplos son: Planificarmejoras, capacitar, prevenir riesgos, anticiparse a tendencias, resolverconflictos antes de que se transformen en crisis, descanso y recuperacin deenergas personales, etc. Lo Importante, No urgente representa el desarrollode las capacidades para mejorar la respuesta a desafos futuros.

Pero adems este cuadrante y lo que coloquemos en l, determina a todoslos dems: Sin Importante, no puede haber Urgente. Poner primero, loprimero (es decir lo Importante), ser nuestra consigna. Como estascuestiones estn ms lejanas en el tiempo para su resolucin, no presionansobre nosotros. Sino, que nosotros debemos presionar sobre ellas.

8. Los Robatiempos

Pero tambin las personas invertimos tiempo en actividades y tareas que nocorresponden a los Cuadrantes 1 o 2. Llamaremos Roba tiempos a estosverdaderos consumidores de nuestra energa. A los Roba tiempos losubicaremos en nuestro esquema en:

Cuadrante 3: Lo Urgente, No Importante: componen a este cuadrante todaslas interrupciones, imprevistos, reuniones no planificadas, etc. En general,representan deseos y necesidades de las dems personas que setransforman en solicitudes explcitas hacia nosotros y nos distraen de lastareas de los Cuadrantes 1 y 2. Ceder a estas solicitudes es una tentacin

constante ya que de ellas deriva muchas veces nuestra popularidad yaceptacin personal frente a las dems personas. Aunque podemoscomprobar que el costo de ceder, significa postergar nuestros deseos yaspiraciones. En mis cursos ejemplifico este cuadrante con una frase habitualentre nosotros: Me pas todo el da ocupado, pero siento que no hice nadade lo importante que tena previsto.

Cuadrante 4: Lo No Urgente, No Importante: actividades de evasin,trivialidades, ocio no planificado, prdidas de tiempo, etc. Muchas veces, elpasar demasiado tiempo en este cuadrante puede acarrear una crisis por

falta de previsin y preparacin adecuada para enfrentar nuestrosproblemas. La indiferencia o la culpa son subproductos emocionalesresultantes de este cuadrante.


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9. Grfico de la Matriz de Manejo del Tiempo1

Urgente No Urgente

Importante

Cuadrante 1:

Crisis, Presin,Apagar Incendios,Fechas Lmites,ProblemasAcuciantes.

Cuadrante 2:

Planificacin, Visin,Valores, Preparacin,Recreacin verdadera.

NoImportante

Cuadrante 3:Interrupciones Varias,ReunionesImprevistas, VisitasInesperadas.

Cuadrante 4:

Actividades deEvasin, Trivialidades,Prdidas de Tiempo.

Leccin 9

Privilegiar lo Importante, sobre lo Urgente

Todas las personas, al igual que las organizaciones, acabamos en mayormedida, transformndonos en el objeto de nuestra atencin, recorriendo untrayecto de profeca autocumplidora: Si dedicamos la mayor parte de nuestrotiempo a pilotear tormentas y manejar crisis, es probable que slo por azarpodamos navegar en aguas calmas. Y esto es lo que habitualmente sucedecuando no conseguimos superar la tendencia a atender slo lo urgente yenfocarnos sobretodo, en planificar y atender lo importante.

Para superar esta riesgosa tendencia, es necesario revisar primero algunosesquemas de interpretacin de la realidad. Particularmente, aquel queentiende que ocuparse de planificar el futuro es un privilegio reservado apersonas exitosas que atraviesan una circunstancia tal, que les permitedisponer de tiempo y recursos suficientes para hacerlo.

Pero en verdad, este razonamiento invierte peligrosamente los trminos.Porque el xito de una persona u organizacin no deriva de su circunstancia

1Basado en: Primero, lo primeroAutor: Stephen Covey.


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actual, sino que ms bien su circunstancia actual, es el resultado de sucomportamiento anterior. Y si observamos a quienes atraviesan hoycircunstancias exitosas, veremos que dedicaron ayer un espacio central paraocuparse de lo importante, adems de atender lo urgente. Por lo tanto laprioridad de quien aspire a alcanzar efectividad, es responsabilizarse porconstruir desde hoy, los pilares de su futuro.

Paradoja: Lo que resulta verdaderamente urgente, es ocuparse de loimportante.

Podemos cambiar nuestros hbitos?

Los hbitos son patrones de conducta compuestos de tres componentes quese superponen: Conocimiento (Saber), Actitud (Querer) y Habilidad (Poder).

Debido a que son aprendidos y no heredados, nuestros hbitos constituyennuestra segunda naturaleza, no la primera.

Nuestros hbitos nos resultan muy tiles, porque nos evitan tener queempezar siempre desde cero. El problema radica cuando el hbito setransforma de una manera de hacer las cosas, en la nica manera dehacer las cosas.La primera decisin que debemos tomar para cambiar un hbito es evitardefinirnos a nosotros mismos en trminos de nuestros hbitos,caractersticas y tendencias actuales. Los hbitos de la efectividad pueden

ser aprendidos, los de la inefectividad desaprenderse. Como el xito delcambio de hbitos deriva inicialmente de la relacin que establecemos connosotros mismos, es vital mejorar nuestras conversaciones privadas.Podemos decirnos a nosotros mismos: No niego, ni reprimo mi estadoemocional actual por ms negativo que sea. Pero yo no soy mi emocindominante, si me lo propongo puedo ejercitar mi capacidad para impedir queeste estado emocional negativo me controle o me paralice. Si bien resultaobvio que conversaciones como estas no sern suficientes por si solas parasostener un proceso de cambio, es un punto de partida indispensable paracomenzarlo.

Cunto tiempo dedicamos a lo Importante?

Fruto de mi experiencia como tutor en programas de capacitacin y procesosde coaching para lderes empresariales y sociales, he podido comprobar quela administracin del tiempo es uno de los factores clave para la superacinpersonal, y la mejora organizacional y comunitaria. Ya que las actividades delCuadrante 2 (Importante, No Urgente) nos proporcionan los aprendizajesms significativos del cual se deriva nuestro desempeo como lderes,padres, maestros, etc. y del que en definitiva, depender nuestro bienestar ycalidad de vida a futuro.


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Basado en esta comprobacin he formulado a no menos de 100 personas enlos ltimos aos preguntas sobre sus hbitos en el uso del tiempo:

Cunto tiempo por da dedican a la atencin de lo importante? Qu espacio de su agenda reservan a estas actividades? Cunto tiempo y esfuerzo estn poniendo para alcanzar el bienestar y

la mejora que desean?

Las respuestas son reveladoras para los participantes ya que resultaparticularmente bajo el porcentaje de esfuerzo personal que se dedica a laplanificacin del futuro. Tambin perciben que resulta insuficiente para suspropsitos el espacio reservado a mejorar procesos de trabajo o a clarificarlos valores compartidos. No slo en comparacin con la predisposicin aocuparse de cuestiones urgentes, sino que muchas veces perciben que estn

equiparadas las actividades de planificacin, con los Robatiempos!

Estas respuestas resultan preocupantes porque la gran mayora de laspersonas que participa ejerce funciones de responsabilidad en susrespectivas organizaciones, no son los menos instruidos, ni tampoco los peorremunerados, en trminos relativos. Tampoco reciben muchas rdenes yms bien dicen tener suficiente libertad para planificar sus tiempos.

Puntos de partida para la mejora

Si esto sucede con personas bien intencionadas, productivas y predispuestasal cambio, seguramente fuerzas poderosas y que operan bajo su nivel deconciencia y percepcin deben actuar para generar inefectividad en elmanejo del tiempo. Por lo que es preciso conocer las variables que debemosmanejar para enfrentar con xito cualquier proceso de cambio. En primerlugar, es preciso asumir que como personas nos encontramos atravesandouna situacin dada, referida a nuestra propia experiencia personal y que esasituacin nos genera un nivel de insatisfaccin que ya no nos resultaaceptable. Llamaremos a esta primer variable Consciencia.

El otro aspecto, es nuestro grado de dominio percibido sobre disciplinas o

saberes que nos permitan superar de manera satisfactoria esa situacindada. Llamaremos a esta segunda variable Competencia. De la interrelacinde estas 2 variables, podemos establecer 4 fases del ciclo de cambio quebien manejados y en forma progresiva, pueden ampliar nuestra capacidadde accin.

Al primero de ellos lo llamaremos Ceguera, se caracteriza por combinar elmnimo nivel de conciencia y de competencia respectiva. En este estadio nisiquiera somos capaces de percibir ningn problema y por lo tanto tampocopodemos aportar soluciones: No s, qu no s es el enunciado que


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caracteriza a este primer estadio. A menudo es la mirada de un observadordiferente de nosotros el que nos ayuda a reconocer y atravesar esta fase,hacia una evolucin en nuestro nivel de conciencia. En otras oportunidadeses la recurrencia de haber pasado por repetidas situaciones de frustracin laque puede llevarnos a indagar acerca de lo que nos pasa y porque nos pasa.

Ms all del camino que nos lleve hasta l, llamaremos Ignorancia a estasegunda fase. La declaracin de ignorancia representa un avance en lasituacin porque nos hace conscientes de nuestra incompetencia. Perdemosel bienestar relativo del que disfrutbamos en la fase anterior pero se abreante nosotros la oportunidad de hacernos cargo de la situacin y manejarlaproductivamente. La ignorancia no nos hace an competentes, perorepresenta una mejora en nuestro estado de consciencia. Es precisoaprender a tolerar cierto grado de ansiedad e incomodidad para transitar

este cuadrante. S, qu no s, es el enunciado que lo define.Pero an es indispensable adosarle competencia a este estado de conciencia.Llamaremos a este cuadrante que maximiza tanto la consciencia como lacompetencia como del Principiante (S, qu s). Es el cuadrante querequiere la mayor dosis de esfuerzo, porque para poder instalar los nuevoshbitos, es preciso primero desinstalar los anteriores. Tambin es el espaciodonde ejercitamos nuestra mayor dosis de pensamiento creativo. La ltimafase del ciclo se alcanza con la competencia inconciente o la Expertise (Nos, qu s). Los nuevos hbitos despliegan su efectividad, sin necesidad dedarnos cuenta que lo estamos haciendo. As nuestra capacidad de

aprendizaje queda en libre disponibilidad para abarcar nuevas disciplinas osaberes.

Las luces rojas del contexto


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El hecho de que este sea un proceso circular y no lineal, nos advierte de losriesgos que implica considerar al ciclo finalizado en la fase 4, de adquisicinde Expertise. Cuando esto ocurre, puede caerse en la llamada incompetenciaexperta, caracterizada por la caducidad de las competencias adquiridasdebido a cambios en el contexto. Quienes adolecen de este vicio, estnperfectamente preparados para tener xito en un entorno organizacional queya no existe. Tambin es necesario aclarar, que estas 2 variables soncontexto-dependientes. Quien en un contexto es Principiante (o Ignorante oExperto) bien puede no serlo en otro porque los estndares pueden serdiferentes.

Por lo recin expuesto, la capacidad de acelerar este ciclo de 4 fases, resultavital para promover estadios superiores de nivel tcnico y de consciencia enel manejo del tiempo personal y organizacional.

La mejora sostenible deviene sobretodo de nunca dar por sentado que lamanera imperante de confeccionar nuestra agenda y de comportarnosaunque buena, sea suficiente para llevarnos al lugar deseado. Ya quemuchas veces lo bueno es enemigo de lo mejor.

Grfico: Ciclo del cambio2

Competencia

4. Experto 3. Principiante

1. Ciego 2. Ignorante

2Adaptado de Metamanagement- Autor: Fredy Kofman. Tomo 1.

InconscienciaConsciencia


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UNIDAD IITOMA DE DECISIONES

CAPITULO 4

TOMA DE DECISIONES

Leccin 10

Introduccin a la toma de decisiones

Te has puesto a pensar sobre las distintas decisiones que haces cada da,casi sin darte cuenta?

Tomar una decisin consiste en elegir una opcin entre dos o msalternativas que se presentan para resolver un problema

A lo largo de la vida continuamente estamos tomando decisiones sobremuchas cosas.Cuando somos nios, nuestros padres toman por nosotros las principalesdecisiones sobre cosas que nos afectan directamente. Pero a medida que nos

hacemos ms independientes, vamos asumiendo la responsabilidad deresolver nuestros propios asuntos.No todas las decisiones son iguales. Algunas son fciles de tomar, porejemplo cuando tenemos que resolver asuntos que no son tan importantespara nosotros.Otras veces nos encontramos con situaciones complicadas o problemticas yde lo que decidamos puede depender nuestro bienestar, la relacin con losamigos, con la familia, e incluso nuestro futuro. Por eso, deben hacerse deforma meditada y responsable. As por ejemplo, elegir que carrera seguir alfinalizar el colegio puede convertirse en una situacin difcil de afrontar.


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Qu decisiones has tomado ltimamente?Te fue fcil elegir?Usualmente, cmo tomo mis decisiones?Existen distintos estilos de enfrentar las situaciones. Cul es el tuyo?

Estilo impulsivoPor lo general, tomas tus decisiones de modo muyrpido, sin reflexin, respondiendo nicamente a losdeseos inmediatos, sin analizar las consecuencias.

Estilo dependiente

Si tienes nicamente encuenta las opiniones de losotros y buscas principalmente la aprobacin ovaloracin de los dems; sobre todo, de tuscompaeros (quedar bien o seguir la corriente").

Estilo autnomoEres una persona que no te dejas influenciar por la moda ,la presin social o los medios de comunicacin .

Estilo racionalSi eres una persona que reflexiona antes de decidir, buscainformacin, analiza las distintas alternativas y valoras las posiblesconsecuencias de cada una de ellas.

De todas estas formas, el estilo racional es el quebrinda una mayor probabilidad de tener xito altomar una decisin.De todas estas formas, el estilo racional es el quebrinda una mayor probabilidad de tener xito al

tomar una decisin.

En todos los aspectos de la vida nos tenemos que enfrentar todos los das auna toma de decisiones ya sean grandes o pequeos problemas quetengamos que solucionar. La toma de decisiones se da muy significativodentro de la vida empresarial y por este factor se distinguen a las personassobresalientes de las que no lo son tanto.


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posible aplicar unos mtodos de evaluacin adecuados para tomardecisiones adecuadas. Todo esto hace que los datos sean accesible paracualquiera que los necesite, ahorrndose as tiempo en resolver losproblemas y ahonda en el conocimiento de las necesidades de los procesosde la organizacin, permitiendo lograr mas fcilmente los objetivos de laorganizacin. El anlisis de los datos y la informacin utilizando mtodosvlidosHa de emplearse una buena metodologa y procedimiento para analizar lainformacin, y toma de decisiones.

Tomar decisiones y realizar acciones basadas en el anlisis de los hechos,equilibradas con la experiencia y la intuicin es primordial a la hora de tomardecisiones analizar los hechos framente, apoyndose en experienciaspasadas para realizar predicciones y tomar las decisiones mas acertadas. Las

decisiones, han de ser tomadas de modo que los datos y experienciaspasadas, no han de entrar en contradiccin con las futuras decisiones.

La toma de decisiones estratgicas se presenta a nivel corporativo, a nivel deunidad de negocio y a nivel funcional. Al trmino de esta regresin seencuentran los planes operativos para poner en prcticas la estrategia. Estohace que la administracin estratgica sea ms especializada.

La buena toma de decisiones permite vivir mejor. Nos otorga algo de controlsobre nuestras vidas. De hecho, muchas de las frustraciones que sufrimoscon nosotros mismos se deben a no poder usar la propia mente paraentender el problema de decisin, y el coraje para actuar en consecuencia.Una mala decisin puede obligarnos a tomar otra mala decisin, como dijoHarry Truman: "Toda mala decisin que tomo va seguida de otra maladecisin".

Un buen El Gerente Integral debe tomar muchas decisiones todos los das.Algunas de ellas son decisiones de rutina o intrascendentes mientras queotras tienen una repercusin drstica en las operaciones de la organizacin ala cul investigan o trabajan. Algunas de estas decisiones podran involucrarla ganancia o prdida de los objetivos cumplimiento o incumplimiento de la

misin y las metas de la organizacin.

Un modelo de decisiones ms simple que tiene solo dos alternativas sedenomina Maniquesmo, adaptado por Zaratustra y luego adoptado por otrasreligiones organizadas. El Maniquesmo es el concepto de dualidad que dividetodo lo que forma parte del universo en dos alternativas distintas o dos polosopuestos, como por ejemplo el bien y el mal, blanco y negro, da y noche,mente (o alma) y cuerpo, etc. Este concepto de dualidad fue un modelosuficiente de la realidad para aquella poca para que el mundo fueramanejable y calculable. Sin embargo, hoy en da sabemos con certeza que


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todos los sistemas cambian y todos tienen un amplio espectro continuo. Noexisten los opuestos en la naturaleza. Debemos ver el mundo a travs de losojos de nuestra mente vivida; de lo contrario, no comprendemos bien lasideas complejas.

La toma de decisiones y la experiencia es un elemento clave puesto que lasdecisiones deben tomarse sobre una realidad altamente compleja debido alenorme nmero de variables que entran en juego. La acumulacin deexperiencia es larga y costosa. Si consideramos que cuando mas se aprendees como consecuencia de los propios errores, el alcanzar un elevado nivel deexperiencia en el mundo empresarial puede llegar a tener un costoterriblemente alto. La consecuencia inmediata es que toda la experiencia quepueda ganarse sin los efectos que pudieran derivarse de una decisinerrnea o, simplemente de una decisin no ptima, ser bien recibida y mas

econmica, sea cual sea su costo.

La vida del hombre est llena de decisiones que deben tomarse cada da y encada momento. La relacin entre el liderazgo personal y la toma dedecisiones est tan entremezclada que es difcil saber si el mejorar lacapacidad de decisin mejora el liderazgo o s el mejorar el liderazgodesarrolla la capacidad de decisin. Hoy en muchos sectores del mundo seecha de menos a la persona capaz de tomar decisin es y se han hechoestudios al respecto con estas conclusiones:

La mayora de las decisiones de los individuos no tienen la menorimportancia. Se toma decisiones respecto a realidades intranscendentes de lavida, pero no respecto a las grandes cuestiones de la vida. Las personastoman decisiones ms basadas en el sentido comn que en la razn, Elloindica una carencia de autnticos objetivos en la vida. La falta de autnticalibertad en el hombre de hoy (que se ha hecho esclavo de las modas, de lasopiniones, de los ambientes que le rodean) le est impidiendo realmentepoder tomar decisiones al no tener clara la verdad de las cosas.

Las personas que toman mejores decisiones son aquellas que, tienen unaestructura interna muy slida y estable. Sus decisiones son fruto de sus

convicciones.

Las cinco caractersticas ms importantes en la toma de decisiones son

1. Efectos futuros:Tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados conla decisin afectarn el futuro. Una decisin que tiene una influencia alargo plazo, puede ser considerada una decisin de alto nivel, mientrasque una decisin con efectos a corto plazo puede ser tomada a un nivelmuy inferior.


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2. Reversibilidad:Se refiere a la velocidad con que una decisin puede revertirse y ladificultad que implica hacer este cambio. Si revertir es difcil, serecomienda tomar la decisin a un nivel alto; pero si revertir es fcil,se requiere tomar la decisin a un nivel bajo.

3. Impacto:Esta caracterstica se refiere a la medida en que otras reas oactividades se ven afectadas. Si el impacto es extensivo, es indicadotomar la decisin a un nivel alto; un impacto nico se asocia con unadecisin tomada a un nivel bajo.

4. Calidad:Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores ticos,consideraciones legales, principios bsicos de conducta, imagen de lacompaa, etc. Si muchos de estos factores estn involucrados, se

requiere tomar la decisin a un nivel alto; si solo algunos factores sonrelevantes, se recomienda tomar la decisin a un nivel bajo.5. Periodicidad:

Este elemento responde a la pregunta de si una decisin se tomafrecuente o excepcionalmente. Una decisin excepcional es unadecisin de alto nivel, mientras que una decisin que se tomafrecuentemente es una decisin de nivel bajo.

Tipos De Decisiones

a) Decisin Programada:Son programadas en la medida que son repetitivas y rutinarias, asmismo en la medida que se ha desarrollado un mtodo definitivo parapoder manejarlas. Al estar el problema bien estructurado, el mando notiene necesidad de pasar por el trabajo y gasto de realizar un procesocompleto de decisin. Estas decisiones programadas cuentan con unasguas o procedimientos (pasos secuenciales para resolver un problema), unas reglas que garanticen consistencias en las disciplinas y con unalto nivel de justicia , aparte de una poltica, que son las directricespara canalizar el pensamiento del mando en una direccin concreta.

b)Decisin no Programada:

"La reestructuracin de una organizacin" o "cerrar una divisin norentable", son ejemplos de decisiones no programadas, Tambin "lacreacin de una estrategia de mercado para un nuevo producto".

Las decisiones nacen cuando el ser humano tiene la oportunidad de decidir yde cuestionarse ante lo que debe hacer en cada momento de su vida y esteproceso de toma de decisiones es muy importante en la juventud ya que esla poca en la que se inician muchos de los proyectos que afectarn elfuturo. Es necesario considerar que un error en la toma de decisiones es laconfusin que existe entre necesidad y deseo, dos elementos con los que los


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analistas se enfrentan diariamente y deben aprender a distinguir. Paramuchas de las decisiones que se toman se dedica poco tiempo olvidandoaspectos como la planeacin y el proceso, al tomar una decisin se tiene encuenta solamente lo que se siente en ese momento y se pasan por altoaspectos que de ser analizados llevarn la decisin a un resultado positivo.

Leccin 11

Enfoques modernos en la toma de decisiones bajo condiciones deincertidumbre

Anlisis De Riesgo, prcticamente cada decisin se basa en al interaccin devariables importantes, muchas de las cuales tienen un elemento deincertidumbre pero quizs un grado bastante alto de probabilidad. Por lo

tanto, la sensatez de lanzar un nuevo producto podra desprender de variasvariables crticas: el costo de producto, la inversin del capital, el precio quese puede fijar, el tamao del mercado potencial y la participacin delmercado total.

rboles de Decisin, presentan los puntos de decisin, los acontecimientosfortuitos y las probabilidades existentes en los diversos cursos que sepodran seguir. El enfoque del rbol de decisin hace posible observar, almenos las principales alternativas y el hecho de que las decisionesposteriormente dependan de acontecimientos en el futuro. Ej.: los gerentestambin pueden comprender la verdadera probabilidad de una decisin queconduzca a los resultados deseados.

Una cosa es cierta los rboles de decisin y tcnicas similares de decisinreubican criterios amplios con un centro de atencin sobre los elementosimportantes de una decisin, hacen resaltar premisas que con frecuenciaestn escondidas y muestran el proceso de razonamiento mediante el cual setoman las decisiones bajo incertidumbre.

Teoras de la Referencia, se basa en las ideas de que las actitudes de laspersonas hacia el riesgo variaran. La probabilidad puramente estadstica,

como se aplican a la toma de decisiones, descansan sobre la suposicin deque los encargados de tomar las decisiones las seguirn. Podra parecerrazonable que si existiera una posibilidad del 60% de que la decisin seacierta, una persona la tomara. Sin embargo esto no es necesariamentecierto, pues el riesgo de estar equivocados es del 40%, quizs la persona nodesee correr este riesgo.

Creatividad e Innovacion

La creatividad suele entenderse la capacidad de desarrollar nuevas ideas. Porel contrario e innovacin significa el uso de esas ideas. Por supuesto que las


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organizaciones no solo generan nuevas ideas, sino que adems las convierteen aplicaciones prcticas.

Sistemas de apoyo a las decisiones

Los sistemas de apoyo a las decisiones (SAD) usan computadoras para elfacilitar el proceso de toma de decisiones de tareas semiestructuradas.

Estos sistemas estn diseados no para reemplazar el criterio administrativo,sino para apoyarlo y hacer mas efectivo el proceso de toma de decisiones.Los sistemas de respaldo a las decisiones ayudan tambin a los gerentes areaccionar rpidamente a los cambios de necesidades. Por lo tanto, quedaclaro que el diseo de un sistema efectivo requiere de un conocimientoprofundo de cmo los gerentes toman las decisiones.

Enfoque de sistemas a la toma de decisiones

Por lo general no se puede tomar decisiones en un ambiente de sistemacerrado. Adems, cada departamento o seccin de una empresa; losgerentes de estas unidades organizacionales tiene que ser sensibles a laspolticas y programas de otras unidades organizacionales y de toda laempresa. Ms an, las personas dentro de la empresa son parte del sistemasocial y sus pensamientos y actitudes se tienen que tomar en cuenta cadavez que un gerente toma una decisin.

Los gerentes para solucionar sus problemas toman en cuenta los diversoselementos del ambiente del sistema no significan que renuncien a su papelcomo tomadores de decisiones. Alguien tiene que seleccionar un curso deaccin entre diversas alternativas, tomando en cuenta los acontecimientos yfuerzas en el ambiente de una decisin.

Leccin 12

Toma de decisiones en Colombia

El proceso de toma de decisiones es uno de los rangos ms significativospara caracterizar una organizacin, porque en l se resume su cultura y susparadigmas administrativos. En las organizaciones Colombianas, por logeneral, no se hace una bsqueda sistemtica de alternativas, sino que seprocede a buscar las ms obvias y familiares. Como las empresas dedicancasi todo su tiempo y sus recursos a la realizacin de los procesos detransformacin directamente relacionados con la elaboracin de susproductos y no estn orientadas hacia la innovacin ni el perfeccionamiento,los problemas que perciben y por consiguiente, las decisiones que toma, sonrutinarias y se basan en la experiencia y en la memoria personal de losejecutivos.


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Una deficiencia en la toma de decisiones notoria es la ausencia demecanismos de seguimiento y evaluacin. Esta carencia priva a laorganizacin de oportunidad de aprecia el impacto de sus decisiones y deaprender de su experiencia. La toma de decisiones es centralizada.

Como tomar decisiones?:el lder es una persona que habitualmente tomadecisiones para s o para otros; es uno de los aspectos fundamentales de suliderazgo. Nada suplir esta capacidad: ni la habilidad en las relacioneshumanas, ni el encanto personal. Los estilos en la toma de decisiones estnmuy relacionados con caractersticas de la personalidad propia (impulsividad,inestabilidad emocional, obsesin). Por ello, es importante dar algunasorientaciones sobre la toma de decisiones:

Hay que ceirse a lo que a uno le corresponde". El lder no debe

obsesionarse por todos los problemas que lo rodean, sino slo preocuparsepor aquellos que lo competen. Ello lo ayudar a que sus decisiones secentren en el ncleo de los verdaderos problemas y necesidades.

No hay que dejarse presionar".En la toma de decisiones se busca siempre laverdad en un clima de libertad interior. Hay que rechazar por ello todoaquello que pueda influirme al margen de mi mismo.

"Hay que hacer slo una decisin cada vez". Dado que las decisiones suelenestar relacionadas unas con otras, es conveniente no tener prisa, tomarse eltiempo que sea necesario y ver qu puede influir una decisin en otra.

"Hay que decidir segn la evidencia, no segn la inspiracin". Hay quesopesar los pro y los contra de cada problema y en consecuencia decidir. Setrata de no equivocarse.

"Hay que aceptar el riesgo de decidir"* En la vida no existen seguridadesabsolutas y ninguna decisin est exenta de riesgos ' La falta de decisin essigno de falta de confianza y determinacin,

"Hay que incluir siempre una alternativa".Toda decisin debe incluir siempre

una alternativa a seguir para el caso de que intervengan circunstanciasimprevistas. No se trata de tomar una decisin con reservas. Simplemente seformula una mete y un plan paralelo para llegar a ella.

"Hay que equiparar la decisin con la accin".Tomada una decisin, no hayque esperar a ponerla en prctica. La rapidez con la que una personaconcuerde su accin con su decisin es una buena medida para juzgar suliderazgo personal.

"Hay que saber revocar una decisin, s est mal".Se necesita valor personalpara admitir que la decisin tomada es un error. Pero estas son las


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decisiones que distinguen a los hombres de los nios. Hay que ser maduropara revocar lo que no conviene.

El proceso de solucin de problemas: la capacidad de tomar decisionesdebe encontrar su mxima expresin en la capacidad de solucionarproblemas. Una decisin no es tal mientras no se exprese en la accin. Todoel proceso de solucin de problemas es un ejercicio de toma de decisiones.Estas habilidades adicionales deben desarrollarse para el liderazgo personal.

"Estar consciente". Hay personas que prefieren ignorar los problemas.Piensan que no enfrentndolos desaparecen. Ser consciente de que existenlos problemas es el primer pago para solucionarlos.

Objetividad. Despus de conocerlos, hay que definirlos, y ello exige un

anlisis objetivo para descubrir dnde est. De lo contrario, se aplicansoluciones a lo que es el verdadero problema

"Visin".A veces se tienen las soluciones verdaderas de un problema, perose siente miedo a afrontarlas. Pero si no se soluciona el problema real no seprogresa. Hay que seguirlas cuesten lo que cuesten.

"Conocimiento". Solucionar un problema implica conocer el asunto. Unapersona que no sabe mecnica no debe abrir ni el radiador de un carro. Porello, hay que estar empapado de los temas que interesan

"Mente abierta". No hay soluciones obvias para los problemas, porqueentonces ya se hubieran usado. Hay que tener flexibilidad.

"Seleccin de alternativas". Cuando haya varas soluciones para unproblema, en primer lugar hay que aceptarlas, aunque puedan parecer entres contradictorias; y, en segundo lugar, hay que estudiarlas a fondo antes detomar una decisin.

"Consultar". El lder no debe tener reparos ante las dudas de consultar aotros para que sus decisiones sean lo ms acertadas y no pierda tiempo

intilmente.


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CAPITULO 5

LA PENETRACIN DE LA TOMA DE DECISIONES DESDE EL PUNTO DEVISTA ADMINISTRATIVO

La toma de decisiones en una organizacin invade cuatro funcionesadministrativas que son: planeacin, organizacin, direccin y control.

Leccin 13Funciones administrativa dentro de la organizacin al tomardecisiones:

La Planeacin: Seleccin de misiones y objetivos as como de las accionespara cumplirlas. Esto implica "Toma de decisin".

Cules son los objetivos de la organizacin, a largo plazo?Qu estrategias son mejores para lograr este objetivo?Cules deben ser los objetivos a corto plazo?Cun altas deben ser las metas individuales?Organizacin: Establecimiento de la estructura que desempean losindividuos dentro de la organizacin.Cunta centralizacin debe existir en la organizacin?Cmo deben disearse los puestos?Quin est mejor calificado para ocupar un puesto vacante?Cundo debe una organizacin instrumentar una estructura diferente?Direccin: Esta funcin requiere que los administradores influyan en losindividuos para el cumplimiento de las metas organizacionales y grupales.Cmo manejo a un grupo de trabajadores que parecen tener unamotivacin baja?Cul es el estilo de liderazgo ms eficaz para una situacin dada?Cmo afectar un cambio especfico a la productividad del trabajador?Cundo es adecuado estimular el conflicto?Control: Es la medicin y correccin del desempeo individual yorganizacional de manera tal que se puedan lograr los planes.Qu actividades en la organizacin necesitan ser controladas?

Cmo deben controlarse estas actividades?Cundo es significativa una desviacin en el desempeo?Cundo la organizacin est desempendose de manera efectiva?

Racionalidad

Anlisis que requiere de una meta y una comprensin clara de lasalternativas mediante la

mendoza fabian jose - gerencia integral

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