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MENSURAÇÃO DE DESEMPENHO LOGÍSTICO UM ESTUDO DE CASOS
EM QUATRO EMPRESAS MULTINACIONAIS ATUANTES NO BRASIL
Marina Helena Teixeira Gervásio
Dissertação de mestrado apresentada
ao programa de Pós Graduação do
Instituto COPPEAD de Administração da
Universidade Federal do Rio de Janeiro
– COPPEAD/UFRJ, como parte dos
requisitos necessários à obtenção do
grau de Mestre em Ciências (M.Sc.).
Prof. Kleber Fossati Figueiredo
orientador
Rio de Janeiro, RJ – Brasil
Setembro 2004
ii
FOLHA DE APROVAÇÃO
MENSURAÇÃO DE DESEMPENHO LOGÍSTICO UM ESTUDO DE CASOS
EM QUATRO EMPRESAS MULTINACIONAIS ATUANTES NO BRASIL
Marina Helena Teixeira Gervásio
Kleber Fossati Figueiredo - Orientador
Dissertação de Mestrado submetida ao corpo docente do Instituto COPPEAD
de Administração da Universidade Federal do Rio de Janeiro –
COPPEAD/UFRJ, como parte dos requisitos necessários à obtenção do grau
de Mestre em Ciências (M.Sc.).
Aprovada por:
________________________________________
Prof. Kleber Fossati Figueiredo, D.Sc
Presidente da Banca
____________________________________________
Prof. Peter Wanke, D.Sc
COPPEAD/UFRJ
_____________________________________________
Prof. Ricardo Miyashita, D. Sc
UERJ
Rio de Janeiro
Setembro 2004
iii
iv
FICHA CATALOGRÁFICA
Gervásio, Marina Helena Teixeira Mensuração de desempenho logístico um estudo de casos em quatro empresas multinacionais atuantes no Brasil. /Marina Helena Teixeira Gervásio. – Rio de Janeiro: UFRJ, COPPEAD, 2004.
xi, 133f.: il; 31cm
Dissertação (Mestrado em Administração) – Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ, Instituto COPPEAD de Administração, 2004. Orientador Kleber Fossati Figueiredo. 1. Logística - Dissertação. 2. Indicadores de desempenho - Dissertação I. Título. II. Dissertação (Mestrado-UFRJ/COPPEAD)
v
AGRADECIMENTOS
Aos que tornaram possível o desenvolvimento deste trabalho ao abrirem as
portas de suas empresas para as entrevistas.
Aos docentes do instituto que muito contribuíram para o meu crescimento
profissional e pessoal.
Ao professor Kleber, cuja orientação foi fundamental para a conclusão deste
trabalho.
Aos funcionários do Coppead que ajudam a fazer desta instituição um centro
de excelência.
Aos colegas de turma que tornaram a experiência do mestrado muito rica e
sem dúvida, divertida.
Aos amigos e amigas que fiz durante o período.
Ao pessoal do Cel.
Ao Alexandre, meu marido, cujo apoio foi decisivo para que o mestrado se
tornasse realidade. Obrigada pelo incentivo.
E a todos que de alguma forma contribuíram para a conclusão deste trabalho.
vi
RESUMO
MENSURAÇÃO DE DESEMPENHO LOGÍSTICO UM ESTUDO DE CASOS
EM QUATRO EMPRESAS MULTINACIONAIS ATUANTES NO BRASIL
Marina Helena Teixeira Gervásio
Kleber Fossati Figueiredo – Orientador
Resumo da Dissertação de Mestrado submetida ao corpo docente do Instituto
COPPEAD de Administração da Universidade Federal do Rio de Janeiro –
COPPEAD/UFRJ, como parte dos requisitos necessários à obtenção do grau
de Mestre em Ciências (M.Sc.).
Esta dissertação é um estudo exploratório em quatro empresas multinacionais
de bens de consumo que atuam no Brasil. O objetivo da pesquisa é
compreender como estas companhias avaliam a performance de suas
operações logísticas e comparar os sistemas de mensuração utilizados com o
indicado pela literatura como de “classe mundial”, pois a mensuração de
desempenho logístico em conjunto com as competências: integração, agilidade
e posicionamento resultam em um alto nível de performance da logística.
Este estudo foi desenvolvido a partir de entrevistas não estruturadas com
executivos de quatro subsidiárias de empresas multinacionais de bens de
consumo que atuam no país.
Também foram discutidos no trabalho, aspectos mais específicos da
mensuração de desempenho logístico como: características dos indicadores
utilizados, forma e freqüência como os resultados obtidos são analisados,
execução de ações corretivas para desempenhos inferiores aos desejados,
dinamismo do sistema e uso efetivo dos resultados coletados para melhor
compreensão do tema.
As conclusões indicam que os sistemas de desempenho logístico investigados
possuem diferenças importantes em relação ao indicado pela literatura como
vii
de classe mundial e diferentes níveis de sofisticação entre si. O setor de
atuação da empresa e o nível de independência da subsidiária em relação a
holding surgem como prováveis fatores que influenciam o nível de sofisticação
dos sistemas de mensuração de desempenho logístico.
viii
ABSTRACT
MEASURING THE LOGISTIC PERFORMANCE: A CASE STUDY OF FOUR
MULTINATIONAL CORPORATIONS ACTIVE IN BRAZIL
Marina Helena Teixeira Gervásio
Kleber Fossati Figueiredo – Supervisor
Abstract of the Master Degree Dissertation submitted to the COPPEAD Institute
of Administration’s faculty of the Federal University of Rio de Janeiro
(COPPEAD/UFRJ) as part of the requirements necessary to the grant of a
Master Science (M.Sc.) degree.
This dissertation is an exploratory study of four multinational consumer goods
corporations active in Brazil. The objective of the research is to understand how
these corporations evaluate the performance of their logistic operations and to
compare the measuring systems used with that referred to as “worldwide class”
in the literature, considering that measuring logistic performance together with
the competences, integration, agility, and positioning, result in a high level of
logistic performance.
This study was developed from nonstructural interviews with executives of four
multinational consumer goods corporations active in the country.
Also discussed in the study were more specific aspects of logistic performance
measurement, such as characteristics of the indices used, manner in which the
results are analyzed and how often, execution of corrective actions when
performance is lower than desired, system dynamism, and the effective use of
achieved results for better understanding of the subject-matter.
The conclusions indicate that the logistic performance systems investigated
have important differences from that which the literature refers to as worldwide
class and different levels of sophistication among them. The sector where the
multinational is active and the level of the subsidiary’s independence from the
ix
holding company appear as the factors likely to influence the level of
sophistication of the logistic performance measuring systems.
x
SUMÁRIO
1. Introdução..................................................................................................................1
1.1. O assunto e sua importância....................................................................................1 1.2. Objetivos do estudo.................................................................................................2 1.3. Delimitação do Estudo .............................................................................................3 1.4. Organização do Trabalho ........................................................................................4
2. Revisão de literatura ...................................................................................................5 2.1. Introdução ..............................................................................................................5 2.2. A evolução da organização logística.........................................................................6 2.3. O modelo de competência logística........................................................................10 2.4. A importância da mensuração ................................................................................12 2.5. As medições no Modelo de Competência Logística.................................................15 2.5.1. Serviço ao cliente ..............................................................................................18 2.5.2. Custos ..............................................................................................................22 2.5.3. Produtividade ....................................................................................................27 2.5.4. Gerenciamento de Ativos ...................................................................................31 2.6. Perspectivas de medição .......................................................................................34 2.6.1. Perspectiva funcional .........................................................................................34 2.6.2. Perspectiva de Processo....................................................................................35 2.6.3. Benchmarking ...................................................................................................36 2.7. Aspectos relevantes no uso de indicadores logísticos..............................................42 2.7.1. Necessidade do suporte de um sistema de informação........................................42 2.7.2. Necessidade de um sistema dinâmico ................................................................44 2.7.3. O uso efetivo das medidas: ................................................................................44 2.8. Resumo e Modelo Teórico .....................................................................................45
3. Metodologia .............................................................................................................47 3.1. Perguntas de pesquisa ..........................................................................................47 3.2. Tipo de Pesquisa ..................................................................................................47 3.3. Escolha da Indústria ..............................................................................................49 3.4. Coleta de dados ....................................................................................................49 3.5. Limitações do método ...........................................................................................50
4. Descrição dos Casos ................................................................................................51 4.1. Empresa A............................................................................................................51 4.1.1. Estratégia Corporativa .......................................................................................51 4.1.2. Características das Operações e Complexidade Logística:...................................51 4.1.3. Objetivos da logística.........................................................................................53 4.1.4. Definição de um grupo balanceado de indicadores ..............................................53 4.1.5. Perspectivas de avaliação ..................................................................................56 4.1.6. Definição das metas ..........................................................................................58 4.1.7. Suporte de um sistema de informação ................................................................58 4.1.8. Análise dos resultados e ações corretivas para os desvios ...................................58 4.2. Empresa B............................................................................................................58 4.2.1. Estratégia Corporativa .......................................................................................59 4.2.2. Características das Operações e Complexidade Logística:...................................59 4.2.3. Objetivo da logística...........................................................................................61 4.2.4. Definição de um grupo balanceado de indicadores ..............................................61 4.2.5. Perspectivas de avaliação ..................................................................................63 4.2.6. Definição das metas ..........................................................................................64 4.2.7. Suporte de um sistema de informação ................................................................64 4.2.8. Análise dos resultados e ação corretiva para os desvios ......................................64 4.3. Empresa C ...........................................................................................................65 4.3.1. Estratégia Corporativa .......................................................................................65 4.3.2. Características das Operações e Complexidade Logística:...................................65 4.3.3. Objetivos da logística.........................................................................................67 4.3.4. Definição de um grupo balanceado de indicadores ..............................................67 4.3.5. Perspectivas de avaliação ..................................................................................70 4.3.6. Definição das metas ..........................................................................................72 4.3.7. Suporte de um sistema de informações ...............................................................72
xi
4.3.8. Análise dos resultados e ações corretivas para os desvios ...................................73 4.4. Empresa D ...........................................................................................................73 4.4.1. Estratégia Corporativa .......................................................................................73 4.4.2. Características das Operações e Complexidade Logística:...................................74 4.4.3. Objetivos da logística.........................................................................................77 4.4.4. Definição de um grupo balanceado de indicadores ..............................................77 4.4.5. Perspectivas de avaliação ..................................................................................81 4.4.6. Definição das metas ..........................................................................................82 4.4.7. Suporte de um sistema de informação ................................................................83 4.4.8. Análise dos resultados e ações corretivas para os desvios ...................................83
5. Análise dos casos ....................................................................................................84 5.1. Definição de métricas ............................................................................................84 5.2. Aspectos Operacionais..........................................................................................96 5.3. Gerenciamento .....................................................................................................97
6. Conclusões e sugestões para pesquisas futuras ...................................................... 101 6.1. Principais diferenças entre os sistemas investigados e o “de classe mundial” ......... 102 6.2. Nível de sofisticação dos sistemas de mensuração de desempenho ...................... 105 6.3. Sugestões para pesquisas futuras ........................................................................ 107
7. Referências bibliográficas ....................................................................................... 109
xii
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1 - Gastos Globais com logística __________________________________________1 Figura 2 - World class logistic model ____________________________________________11 Figura 3 - Modelo conceitual __________________________________________________46 Figura 4- Organograma da área de logística – empresa A ___________________________52 Figura 5- Organograma da área de logística – empresa B ___________________________60 Figura 6- Organograma da área de logística – empresa C ___________________________66 Figura 7- Organograma da área de logística – empresa D ___________________________76
ÍNDICE DE QUADROS
Quadro 1 - Indicadores de Serviço ao Cliente________________________________________ 21 Quadro 2 - Indicadores de Custo __________________________________________________ 26 Quadro 3 - Indicadores de produtividade____________________________________________ 30 Quadro 4 - Indicadores de gerenciamento de ativos __________________________________ 33 Quadro 5 - Indicadores de desempenho logístico empresa A ___________________________ 54 Quadro 6 - Indicadores da área de logística - empresa B ______________________________ 62 Quadro 7 - Indicadores da área de logística - empresa C ______________________________ 68 Quadro 8 - Indicadores da área de logística - empresa D ______________________________ 78 Quadro 9 - Comparação entre as empresas estudadas ________________________________ 99
1
1. INTRODUÇÃO
1.1. O assunto e sua importância
Os gastos com logística são bastante relevantes, em todo o mundo, representando
de 5 a 35% do valor das vendas dependendo do tipo de atividade, da operação e da
relação peso/valor dos produtos e materiais (Bowersox e Closs, 2001).
Nos E.U.A., os valores consumidos com atividades logísticas representam 10% do
produto interno bruto do país, enquanto no mundo, estima-se que os gastos com a
atividade alcancem 20% do PIB mundial (Frazelle, 2001). No Brasil, o valor total
despendido com logística é superior ao produto interno bruto de diversos países
como Chile, Bolívia e Portugal. Segundo o Banco Mundial, apenas com a atividade
de transporte, foram despendidos no país, em 1999, 50 milhões de dólares (Costa et
al, 2000).
Figura 1- Gastos Globais com logística
Gastos globais com logística
$516
$662
$877
$837
$0 $200 $400 $600 $800 $1.000
Todos osoutros(12,9%)
Ásia/Pacifico(11,6%)
Europa (11,8%)
América doNorte (10,8%)
%do
PIB
$ Bilhões de dólares
1992
1996
Fonte: Michigan State University in Frazelle (2001)
Destinar muitos recursos para o desenvolvimento de atividades logísticas não
significa a obtenção de vantagens competitivas, que são alcançadas quando o uso
dos recursos disponíveis possibilita às firmas oferecer serviços superiores aos seus
clientes (Bowersox e Closs, 2001) (Frazelle, 2001).
2
Para avaliar como os recursos disponíveis estão sendo utilizados e se a sua
utilização possibilita à empresa oferecer serviços superiores, é necessário mensurar
o desempenho logístico, única forma de verificar se as operações logísticas estão
atingindo as metas de serviços desejadas (Bowersox e Closs, 2001).
A mensuração do desempenho logístico também é importante porque fornece
subsídios para uma melhor aplicação dos recursos destinados à logística, sendo
indicada pelo Grupo de Michigan (1995) como uma das quatro competências
necessárias para um desempenho logístico de classe mundial.
Esta competência mensuração se torna ainda mais importante no atual cenário em
que, mundialmente, a atividade logística vem sendo reconhecida como a última
fronteira para que as principais corporações aumentem seu valor para stakeholders
e consumidores (Frazelle, 2001).
No ambiente competitivo brasileiro, a mensuração das atividades logísticas adquiriu
importância com o fim da escalada inflacionária que alterou o foco dos empresários
fazendo com que deixassem de se pautar na busca por ganhos financeiros e
passaram a valorizar o real valor de produtos e serviços (Fleury e Lavalle, 2000).
Além disso, o alto custo do capital no país tornou a manutenção dos níveis dos
estoques baixos um fator fundamental para a manutenção da competitividade de
indústrias e varejistas (Figueiredo et al, 2003).
1.2. Objetivos do estudo
O objetivo principal desta dissertação é investigar os sistemas de mensuração de
desempenho logístico utilizados em um conjunto de empresas multinacionais de
bens de consumo que atuam no Brasil e compará-los ao modelo desenvolvido
através da revisão de literatura.
A mensuração de desempenho logístico nos seus diversos aspectos é uma das
características das empresas com logística de classe mundial e é fundamental para
orientar a aplicação de recursos em logística, assim como para verificar se os
objetivos estabelecidos para a atividade estão sendo alcançados.
3
Este é um estudo exploratório que tem como objetivo conhecer mais profundamente
o assunto e não visa chegar a conclusões definitivas, ficando restrito à elaboração
de hipóteses e proposições a respeito do assunto.
Para melhor compreensão do tema e dos desafios relacionados à mensuração de
desempenho das atividades logísticas, o trabalho é iniciado com uma abordagem da
evolução da disciplina até o desenvolvimento do conceito de logística integrada.
A importância da mensuração do desempenho logístico é discutida sob o ponto de
vista do modelo “World class logistic model” desenvolvido pelo GLRT, (1995) que
sugere que o desempenho logístico de classe mundial seria resultado de um alto
nível de desempenho ou na busca por melhorar o desempenho em quatro
competências: integração, agilidade, posicionamento e mensuração.
Além dos aspectos gerais da mensuração da performance são discutidos aspectos
mais específicos da mensuração de desempenho logístico como: características dos
indicadores utilizados, forma e freqüência como os resultados obtidos são
analisados, execução de ações corretivas para desempenhos inferiores aos
desejados, dinamismo do sistema e uso efetivo dos resultados coletados para
melhor compreensão do tema.
Para alcançar os objetivos estipulados foi realizada uma pesquisa baseada em
questionário não estruturado desenvolvido a partir da revisão de literatura sobre o
tema.
1.3. Delimitação do Estudo
Esta pesquisa foi desenvolvida a partir de entrevistas com executivos da área de
logística de quatro subsidiárias de empresas multinacionais de bens de consumo
que atuam no país. As opiniões dos entrevistados foram consideradas, neste
trabalho, como a expressão do posicionamento das empresas para as quais
trabalham, quanto ao uso de indicadores de desempenho logístico.
A análise dos casos está baseada em Referencial Teórico desenvolvido a partir da
revisão de literatura. Na descrição dos casos não estão detalhados todos os
indicadores utilizados assim como as metas estabelecidas pelas diversas empresas
para cada um deles.
4
1.4. Organização do Trabalho
A este capítulo introdutório segue o capítulo dois que consiste na revisão de
literatura relativa ao tema mensuração de desempenho de forma abrangente e
especificamente relacionada à atividade logística.
O capítulo três trata da metodologia empregada para a análise dos aspectos
relacionados ao tema discutido na Revisão de Literatura.
No capítulo quatro são descritos os casos estudados, basicamente relacionados aos
dados coletados através de entrevistas com executivos das empresas selecionadas.
A análise dos casos, a partir de uma comparação com o Modelo Teórico
desenvolvido, está no capítulo cinco. Além da comparação com o referencial teórico
as empresas são comparadas entre si.
As conclusões da pesquisa e sugestões para estudos futuros sobre o tema estão no
capítulo seis. O sétimo capítulo traz as referências bibliográficas e os anexos.
5
2. REVISÃO DE LITERATURA
2.1. Introdução
Este capítulo tem como objetivo recolher informações da literatura especializada,
relacionadas à mensuração de desempenho na área de logística e desta forma
construir o embasamento teórico necessário à avaliação do uso de indicadores de
performance logística em empresas brasileiras, tema proposto para esta dissertação.
O capítulo está dividido em sete temas. O primeiro trata da evolução da disciplina
logística. Seu objetivo é mostrar o crescimento da importância e complexidade da
logística dentro das empresas, e situar o leitor a respeito dos atuais desafios dos
executivos da área. O segundo tema discorre sobre um modelo proposto pelo The
Global Logistics Research Team at Michigan State University, GLRT (1995) que tem
como objetivo esclarecer aspectos fundamentais da performance logística superior
através da identificação das competências desenvolvidas pelas empresas com
performance mundial em logística.
O terceiro tema aborda de forma geral a importância do uso de indicadores de
desempenho, a necessidade do uso de medidas abrangentes e seu alinhamento
com a estratégia, além da influência que a mensuração exerce sobre o
comportamento das pessoas envolvidas nas atividades mensuradas. O quarto trata
especificamente do uso de indicadores logísticos e tem como objetivo definir as
medidas de performance logística mais adequadas ao ambiente competitivo. O
quinto discute as perspectivas de medição. Devem ser utilizados indicadores
funcionais ou de processo? As medidas devem ser feitas apenas internamente ou
também devem ser observadas sob outro ângulo? O sexto tema trata de aspectos
relevantes na medição de performance como, por exemplo, a necessidade do
suporte de um sistema de informação para apoio à coleta de dados e elaboração de
relatórios, a utilização das medidas para a tomada de ações corretivas, e o
desenvolvimento de um sistema dinâmico. E, finalmente, serão feitos um resumo e a
proposta de um modelo para análise dos casos.
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2.2. A evolução da organização logística
O entendimento da história do desenvolvimento da logística, das mudanças
ocorridas no ambiente competitivo, a evolução da abordagem fragmentada para uma
visão integrada e a migração da aplicação exclusivamente operacional para o uso
estratégico são importantes para a compreensão dos desafios com os quais os
gerentes se deparam no gerenciamento da logística em suas empresas e que
justificam o tema desta dissertação.
A origem das atividades logísticas é tão antiga quanto a do comércio; de fato, alguns
autores argumentam que estas atividades seriam anteriores às formas de comércio
organizado (Poist, 1986). Segundo Heskett (apud Poist, 1986), as atividades
logísticas teriam surgido a partir do momento em que a quantidade de bens
produzidos em determinado local superou a capacidade de consumo desta mesma
região.
O conceito de logística e o gerenciamento das atividades relacionadas a ela
sofreram muitas modificações ao longo da história humana. Silva (1995) afirma que
apesar da logística estar relacionada com atividades fundamentais para o
desenvolvimento da humanidade desde os primórdios, apenas recentemente a
disciplina teria experimentado um processo de evolução significativa na sua
abordagem conceitual.
Autores como Bowersox et al (1986), Poist (1986), Closs (1990), Langley (1992),
Ballou (1993) e Lambert (1993), convergem na opinião de que o conceito de
logística teria evoluído de uma abordagem fragmentada, que focava nas atividades
isoladamente, para uma abordagem mais integrada com foco na performance da
empresa.
Para compreensão da evolução do conceito de logística até a atual definição
divulgada pelo Council of Logistics Management em 19981, é necessário que se
conheça um pouco da história desta evolução. Bowersox et al (1996) e Bowersox e
1 Logística é o processo de planejamento, implementação e controle eficiente e eficaz do fluxo e armazenagem de mercadorias, serviços e informações relacionadas desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o objetivo de atender às necessidades dos clientes” (Bowersox e Closs, 2001)
7
Closs (2001) organizam a evolução da organização logística nos Estados Unidos
nas seguintes fases:
Período anterior à década de 50 – Abordagem fragmentada
De 1956-1965 – A década de formação de conceitos
De 1966-1970 – Um período para a verificação da relevância
De 1971-1979 – Período de mudança de prioridades
De 1980-1985 – Fase de mudanças políticas e tecnológicas significativas
A partir de 1986 – Na direção da logística integrada
No período anterior à década de 50, embora muitos autores reconhecessem que a
logística era muito importante para o desempenho de marketing e da fabricação, o
conceito de logística integrada não prosperou (Bowersox et al, 1996). Nesta fase,
atividades como transporte, controle de estoques e processamento de pedidos se
encontravam sob responsabilidade de áreas diferentes e independentes entre si
(Ballou, 1993).
Entre os anos de 1956 e 1965 foram desenvolvidos quatro conceitos que sustentam
a consolidação do conceito de logística integrada: conceito do custo total,
desenvolvido a partir de um estudo para justificar a utilização do modal aéreo;
conceito da abordagem sistêmica, que permite uma análise das inter-relações que
ocorrem no sistema logístico; preocupação com o serviço ao cliente, ampliada na
década de 60, após a difusão do conceito de logística integrada, e preocupação com
as perdas ocorridas nas interfaces entre dois ou três sistemas logísticos individuais
(Bowersox et al 1996).
Para a materialização do conceito de logística integrada foram fundamentais o
desenvolvimento de computadores e ferramentas de análise, assim como o clima
econômico que incentivou a busca por menores custos (Bowersox et al 1996).
No período compreendido entre 1966 e 1970, os conceitos de logística foram
testados. Os maiores problemas encontrados foram: a dificuldade dos gerentes em
não perceber o valor monetário da performance superior no nível de serviço
8
prestado e a não aceitação, por estes mesmos indivíduos, do aumento dos custos
em suas áreas para obtenção do menor custo total, pois até então eles eram
avaliados pelos custos incorridos em suas áreas. Além disso, no período era difícil
calcular os custos de manutenção de estoques (Bowersox et al 1996).
O período compreendido entre os anos de 1971 e 1979 foi bastante conturbado.
Racionamento de energia aliado ao aumento do preço do petróleo e seus derivados
fizeram com que os Estados Unidos sofressem grandes revezes. O crescimento
econômico ficou estagnado, enquanto os índices de desemprego e inflação
aumentaram. O momento econômico se refletiu na implementação dos conceitos
logísticos. Neste período, as empresas sofreram riscos de falta de suprimentos, o
que fez com que mudassem seu foco do atendimento à demanda e o colocassem no
fornecimento. O resultado foi uma rápida adoção de conceitos relacionados ao
gerenciamento de materiais, a ênfase nos processos pró-ativos e a manutenção de
uma operação de manufatura ocorrendo de forma estável devido a grande
probabilidade de falta de materiais (Bowersox et al 1996).
O maior impacto do período foi a institucionalização da logística dentro da estrutura
organizacional. O princípio do gerenciamento integrado da distribuição física e de
materiais se mostrou uma forma de gerenciamento da incerteza.
Na primeira metade da década de 80 (1980-1985), ocorreram as maiores
transformações das operações logísticas. As mudanças mais significativas foram: a
alteração na regulamentação dos transportes ocorridas nos Estados Unidos, a
introdução da tecnologia do computador pessoal e a revolução ocorrida nas
tecnologias de comunicação.
A tecnologia dos computadores pessoais tornou acessível a tecnologia da
computação, permitindo seu amplo uso. A possibilidade de empregar um único
banco de dados para o planejamento de recursos logísticos de áreas inter-
relacionadas permitiu o alcance de níveis de produtividade logística não imagináveis
até então (Bowersox et al, 1996), (Bowersox e Closs, 2001).
O impacto das novas tecnologias de comunicação sobre a logística foi similar ao
avanço dos microprocessadores. Nesta década, foi implementada a tecnologia de
código de barras e o Eletronic Data Interchange (EDI). O impacto tecnológico do
9
escaneamento no ponto de venda e da transferência eletrônica de dados foi o
aumento da disponibilidade de informações relacionadas a vários aspectos da
performance logística. Esta maior disponibilidade de dados tornou possível, por
exemplo, a realização de pedidos automáticos (Bowersox et al, 1996).
Nos anos posteriores a 1985 as empresas deixam de focar exclusivamente nos
aspectos operacionais e passam a se preocupar com os problemas estratégicos. A
gestão integrada da logística proporciona os princípios para uma visão abrangente
da cadeia logística. Segundo Bowersox et al, (1996), o gerenciamento integrado da
logística se torna cada vez mais relevante por pelo menos cinco razões:
• Possibilidade de exploração da grande interdependência existente entre todas as
áreas logísticas.
• Disfunções criadas no sistema logístico da empresa devido à ausência de uma
abordagem integrada, pois, conceitos relacionados individualmente à distribuição
física, suporte a manufatura ou compras têm prioridades diametralmente opostas.
• Similaridade entre os controles requeridos em cada operação.
• Possibilidade de reconciliação de trade-offs existentes entre as economias de
manufatura e as exigências de mercado através de um sistema logístico bem
planejado.
• A necessidade de soluções inovadoras, ou seja, o desenvolvimento de novas
maneiras de satisfazer as necessidades logísticas, não apenas empregando
tecnologia para utilizar o velho modo de fazer de forma mais eficiente.
Bowersox e Closs (2001) acreditam que o ambiente econômico continuará
pressionando as empresas a aumentar seus lucros e que a logística seria uma área
onde ganhos poderão ser obtidos, pois ainda foi pouco explorada em termos de
aumento de produtividade. Ainda segundo os autores, os avanços nas tecnologias
de comunicação continuarão oferecendo oportunidades para a integração dos
processos.
10
2.3. O modelo de competência logística
O modelo de competência logística, discutido neste tópico, foi elaborado por
pesquisadores da Michigan State University que desenvolvem desde 1986 uma série
de pesquisas com o objetivo de estudar fatores que determinam ou influenciam a
qualidade da prática logística.
A primeira pesquisa realizada pelo grupo de pesquisadores teve como foco principal,
entender o que constituía a melhor prática na então emergente disciplina da
logística. Eles entendiam que a melhor prática poderia ser generalizada na indústria
norte-americana, em qualquer nível do canal de distribuição e também que seria
transferível. A pesquisa culminou na publicação do livro “Leading Edge Logistics”, no
ano de 1989. Os autores conseguiram evidências para validar suas hipóteses de
que a melhor prática logística era extremamente similar independentemente da
indústria, posição no canal de distribuição e tamanho da empresa. Um dos
resultados da pesquisa foi o desenvolvimento de um modelo denominado “The
leading edge best practice” (GLRT, 1995).
A segunda pesquisa, publicada em 1992, foi iniciada antes da publicação do livro
“Leading Edge Logistics”. O objetivo era fundir as capacitações gerais das empresas
líderes em performance logística em um modelo relacional que poderia servir aos
gerentes como um guia na renovação da logística. O resultado da pesquisa foi
publicado no livro “Logistical Excellence: It´s not business as usual” (GLRT, 1995).
A pesquisa iniciada em 1993 e publicada em 1995 sob o título “World Class
Logistics: the challenge of managing continuous change” tinha quatro objetivos
básicos: compreender aspectos fundamentais da performance logística superior,
verificar se esta melhor prática podia ser generalizada através das fronteiras
nacionais e ambientes culturais; entender como os gerentes implementam com
sucesso mudanças de alto impacto; e finalmente desenvolver evidência factual e
circunstancial para dar suporte à discussão de que faz diferença ter uma logística de
classe mundial (GLRT, 1995).
Segundo os autores, esta pesquisa atingiu seus objetivos básicos. Em resposta ao
primeiro objetivo da pesquisa: compreender os aspectos fundamentais da
performance logística superior, ou seja, entender como algumas empresas colocam
11
em funcionamento práticas capazes de atender clientes exigentes de melhor forma
que seus competidores, se tornam líderes em relação a excelência operacional e
também traduzem seu desempenho em vantagem competitiva e valor superior para
acionistas, foi desenvolvido o modelo “World class logistic model” que substituiu o
“The leading edge best practice” (GLRT, 1995).
O modelo “World class logistic model”, ilustrado na Figura 2, destaca as
competências logísticas perseguidas pelas empresas com performance logística de
classe mundial: posicionamento, integração, agilidade e mensuração. Os
pesquisadores de Michigan propõem que o desempenho logístico de classe mundial
seria resultado de um alto nível de desempenho, ou da busca em melhor
desempenhar as quatro competências (GLRT, 1995) (Bowersox et al, 1998).
A primeira competência é o posicionamento, ou seja, a forma através da qual a
empresa compete, o tipo de serviço ofertado, o grupo de consumidores alvo e a sua
comparação à oferta dos concorrentes. O posicionamento se relaciona à estratégia e
à estrutura. A estratégia estabelece os objetivos e os meios para atingi-los, enquanto
a estrutura é a forma como os recursos humanos e materiais estão organizados para
suportar a implementação da estratégia (GLRT, 1995).
A segunda competência é a integração, que lida com o que e como fazer para criar
uma operação logística de excelência. Para os autores, ser integrado significa que a
empresa coordena suas atividades em toda a cadeia de suprimentos com o objetivo
de atingir a satisfação dos clientes. É a integração interna e externa que determina a
configuração de como a empresa desempenha sua logística e se relaciona na sua
cadeia de suprimentos. Enquanto o posicionamento identifica o que uma empresa
Posicionamento
Integração Agilidade
Mensuração
Posicionamento
Integração Agilidade
Mensuração
Figura 2 - World class logistic model (GLRT, 1995)
12
espera ser no futuro, a integração se refere ao que ela pretende fazer para atingir
este objetivo (GLRT, 1995).
A competência seguinte é a agilidade, que se relaciona com a competitividade das
empresas. A organização ágil é capaz de reagir às mudanças das necessidades dos
clientes de tal modo que estes não apenas se mantêm fiéis, mas também
proporcionam oportunidades de crescimento que surgem com o resultado da
parceria (Bowersox et al 1998).
A quarta competência é a mensuração. Para o GLRT (1995), medir e avaliar o
desempenho logístico é fundamental para melhorá-lo, pois a medição proporciona
base para a realização de ajustes nas demais competências logísticas
(posicionamento, integração e agilidade).
Embora os pesquisadores considerem todas as quatro competências fundamentais e
universais para o alcance do status “de nível mundial”, na pesquisa não foram
identificadas empresas que se destacassem em todas as competências
simultaneamente (GLRT, 1995).
2.4. A importância da mensuração
Entre as competências identificadas pelo grupo de Michigan na pesquisa “World
Class Logistics” este trabalho discutirá exclusivamente a competência mensuração.
Em primeiro lugar serão abordados aspectos gerais da mensuração da performance
e posteriormente se discutirá aspectos específicos da medição da performance
logística.
“Quando você mede aquilo que você está tratando e expressa isso em números,
você sabe alguma coisa a respeito disso; de outro modo seu conhecimento é
superficial e insatisfatório” (Lord Kelvin, 1824-1907 apud Neely et al, 1995).
Mensuração ou métrica é um processo de atribuição de valores com o objetivo de
representar determinados atributos de um objeto ou evento de interesse (Mock e
Grove apud Caplice e Sheffi 1994). Para Neely et al (1995), a mensuração de
performance é a métrica utilizada para quantificar a eficiência ou eficácia de uma
ação. Além desta quantificação, as métricas ou grupo de métricas também avaliam a
performance (Marshall et al 1999, apud McAdam e Bailie 2002) e ainda, os dados
13
obtidos através do processo de medição fornecem subsídios para tomada de
decisão (Neely et al 1997), (Holmberg, 2000).
Sink e Tuttle (1990) fazem uma distinção entre mensuração e avaliação de
desempenho. Na opinião dos autores, a mensuração se refere à decisão de quais
medidas tomar, como coletar dados e analisar as informações coletadas, enquanto o
processo de avaliação de desempenho seria aquele através do qual são definidos os
padrões, especificações, necessidades e críticas para definir em que grau a
performance atende as necessidades e expectativas de seus clientes e processos.
Crawford et al 1988 (apud Lockamy III, 1998) decompõem o sistema de medição de
performance em três elementos: critério, medida e padrão de performance. O critério
de performance se relacionaria aos elementos empregados para medir a
performance; a medida seria o valor efetivamente mensurado em determinado
período; e, finalmente, o padrão é o nível de performance aceito para cada um dos
critérios definidos.
Sistemas de medição de performance existem desde o início do século passado
(Chandler apud Neely, 1999). Entretanto, apenas na década de 80, o assunto
mensuração de performance recebeu maior interesse (McAdam e Bailie, 2002). Esta
alteração do modo de pensar os sistemas de medição de desempenho teria ocorrido
em função de transformações no ambiente de negócios (McAdam e Bailie, 2002).
Neely (1999) cita sete razões para que medição de performance tenha se tornado
necessária no atual ambiente de negócios: alteração na natureza do trabalho,
aumento da competição, iniciativas para realização de melhorias específicas,
prêmios de qualidade nacionais e internacionais, mudança dos papéis
organizacionais, alterações das demandas externas e, finalmente, o poder da
tecnologia de informação. Para Bourne et al (2000), a preocupação com a medição
de performance surgiu com a necessidade das organizações se diferenciarem de
seus competidores e devido à mudança de foco dos mercados de custo para
atributos como qualidade e serviço ao cliente. Um outro fator que teria aumentado a
atenção dada aos sistemas de mensuração de desempenho seria a redução de
níveis hierárquicos (Alvesson e Willmott, 1996 apud McAdam e Bailie, 2002). Esta
transformação na estrutura organizacional das empresas teria impulsionado a alta
14
gerência a empregar sistemas de medição como meio de direcionar os
trabalhadores (McAdam e Bailie, 2002).
A partir de meados da década de 80, muitos autores criticaram a forma tradicional de
mensuração de desempenho, muito focada na performance financeira (Neely, 1999),
(McAdam e Bailie, 2002) e em medidas de curto prazo, que podem sacrificar o
sucesso futuro do negócio (McAdam e Bailie, 2002). Eccles (1991), por exemplo,
defende este ponto de vista discorrendo sobre empresas extremamente focadas na
performance financeira que perderam mercado por não terem ficado atentas à
queda de qualidade de seus produtos e ao aumento da insatisfação dos
consumidores.
No início da década de 90, Kaplan e Norton (1992) também criticaram o uso
exclusivo de medidas financeiras e propuseram o seu balanced scored card. Os
autores defendem em seu trabalho que uma empresa necessita de um grupo
balanceado e amplo de indicadores que cubra as dimensões financeiras e não
financeiras da performance. Lingle e Schiemann (1996, apud Neely, 1999) reforçam
esta idéia divulgando os resultados de uma pesquisa, que evidenciou nas
organizações líderes um sistema de medição que, entre outras características,
apresentava o uso balanceado de medidas financeiras e não financeiras. Autores
como Eccles (1991), Kaplan e Norton (1992) defendem que as empresas devem
mensurar, além do resultado final, os direcionadores (drivers) de performance e que
os sistemas de mensuração de desempenho devem ser integrados (Caplice e Sheffi,
1994).
A relação entre os sistemas de medição de performance e a estratégia empresarial é
ressaltada por vários pesquisadores. Kaplan e Norton (1992), por exemplo,
defendem que o sistema de medição de desempenho deve ter como foco principal a
comunicação da estratégia. Neely et al (1994) e Letza (1996) acreditam que o
sistema de medição de performance deve interagir com a estratégia de negócios da
empresa. Já para Fawcett et al (1997), uma vez que as prioridades estratégicas são
estabelecidas, seu impacto sobre as operações é determinado pelo quão bem,
assim como quão freqüente e sistematicamente, estas prioridades são avaliadas e
mensuradas. Estes autores também defendem que além de comunicar os valores
estratégicos, o sistema de mensuração influencia a forma como os recursos são
15
desenvolvidos e alocados. Lockamy (1998) afirma que os sistemas de avaliação de
desempenho fornecem subsídios para alinhar e manter alinhados os objetivos
estratégicos e os requerimentos de mercado, coordenar o uso dos recursos e
monitorar a evolução da empresa.
Entretanto, alguns autores destacam a usual falta de conexão entre os sistemas de
medição e a estratégia, o que levaria as empresas a focar na mensuração das suas
atividades internas ao invés de avaliar a satisfação das necessidades dos clientes e
a performance da companhia como um todo (Holmberg, 2000). Outro problema, é
que esta fraca ligação entre estratégia e performance faria com que as diversas
áreas da empresa atuassem isoladamente, o que poderia levá-las a se direcionar de
forma divergente entre si, e diferente daquela definida na estratégia (Holmberg,
2000).
Um outro aspecto bastante importante relacionado à medição de performance e à
estratégia é a influência que os sistemas de medição têm sobre o comportamento
das pessoas (Fawcett et al, 1997), (Neely, 1999). O sistema de medição afeta o
comportamento (Neely et al, 1994), (Kaplan e Norton, 1996) interferindo na
implementação da estratégia, pois as pessoas costumam adequar seu modo de agir
à forma como são avaliadas (Neely et al, 1994).
2.5. As medições no Modelo de Competência Logística
Controlar a performance logística é uma das principais preocupações dos gerentes,
principalmente devido às constantes mudanças no ambiente competitivo e à
ocorrência de eventos imprevisíveis que podem afetar os níveis estimados de
performance (Stainer, 1997). Kuo et al (1999) defendem que o gerenciamento das
atividades logísticas é fundamental para que uma empresa se mantenha
competitiva. E que o uso de um bom sistema de medição é necessário para o
crescimento e manutenção da liderança. Já para Bowersox e Closs (2001), avaliar e
controlar o desempenho são tarefas necessárias para destinar e monitorar o uso dos
recursos logísticos. Os autores acreditam que apenas através da mensuração do
desempenho é possível verificar se as operações logísticas estão atingindo as metas
de serviços desejadas.
16
Na opinião do GLRT (1995), a medição da performance envolve mais coisas que um
simples ajuste operacional. Pesquisa realizada pelo grupo evidenciou que as
organizações com logística de classe mundial percebem a medição de desempenho
como uma competência crítica e mostram maior proficiência que seus competidores
nesta atividade.
Os autores vão além: para eles, o sistema de medição de performance não apenas
comunica o que é ou não importante em termos absolutos, mas também deixa
transparecer, mesmo sem a intenção das pessoas que o elaboraram, a importância
relativa das coisas medidas, que pode ser percebida através do destino dado ao
relatório de performance, das ações tomadas a partir dele e a da freqüência de
coleta de dados (GLRT, 1995).
Bowersox e Closs (2001) também acreditam no papel decisivo da medição de
desempenho. Para esses autores, à medida que a competência logística se torna
um fator mais crítico na criação e manutenção de vantagem competitiva, a precisão
nessas tarefas se torna mais importante.
Por muito tempo as empresas estabeleceram seus indicadores de performance
logística de forma pouco adequada. Tradicionalmente os serviços logísticos eram
medidos em termos de três variáveis de performance: índice de disponibilidade de
produto, velocidade do ciclo de pedido e consistência do ciclo de pedido (GLRT,
1995) que podem ser consideradas o termômetro da performance operacional.
Entretanto falham em dois aspectos: primeiro, focam na performance operacional
interna, não levando em consideração as exigências dos clientes; e, segundo,
avaliam o nível de performance esperado pela média, sem fazer diferenciação entre
os clientes (GLRT, 1995).
Outros autores também criticam as medidas tradicionalmente adotadas para
medição da performance logística. Bowersox et al (2000) apontam dificuldades em
aplicar os sistemas de medição tradicionais nos diversos departamentos envolvidos
na atividade logística e também fora dos limites da empresa. Anderson e Chambers
(1985 apud Mentzer, 1991) comentam que as medidas usualmente escolhidas
algumas vezes não medem todos os aspectos envolvidos em determinada decisão.
Como exemplo, Mentzer (1991) cita o atraso deliberado de uma entrega até que a
17
carga esteja completa. Neste caso, para quem executa a operação fica clara a
redução do custo do transporte em função do veículo partir com carga completa;
entretanto, o impacto negativo sobre o nível de serviço causado pelo atraso na
entrega dos pedidos não é percebido.
Ainda criticando os sistemas de mensuração de desempenho tradicionais, Keebler e
Manrodt (1988) chamam a atenção para o fato de que são poucas as empresas que
medem a performance logística. Entre estas, muitas não medem o suficiente e/ou
não medem aquilo que deveria ser medido. Os autores também diagnosticaram que
algumas organizações não coletam nem as medidas que consideram importantes
para seu desempenho.
A definição de medidas de performance, ou indicadores de desempenho, não é uma
tarefa fácil (Chow et al, 1994). A performance deve ser avaliada sob diversas
dimensões. Assim, um sistema de indicadores deve ser composto por um grupo de
medidas que capturem, se não todas, as dimensões mais importantes que forneçam
aos gerentes uma visão tanto de curto como de longo prazo do desempenho da
empresa (Chow et al, 1994) e principalmente, sejam capazes de refletir os principais
objetivos de performance da companhia (Slack e Lewis, 2001).
É importante observar que a decisão do que incluir na medição da performance deve
ser feita com cautela, pois o custo marginal para a obtenção de uma informação
pode ser superior ao benefício que ela trará (Mentzer e Firman, 1994).
Segundo a pesquisa “Leading Edge Logistics: competitive positioning for the 1990´s”
as medidas de desempenho empregadas pelas empresas de classe mundial
pertencem às seguintes áreas: custo, serviço ao cliente, produtividade,
gerenciamento de ativos e qualidade (Bowersox et al 1989). O grupo de Michigan
(1995) na pesquisa “World Class Logistics” identificou as mesmas medidas de
desempenho que Bowersox et al (1989) observando que as empresas em geral,
mensuram com maior freqüência o desempenho nas dimensões custo e serviço ao
cliente e as firmas com performance logística de classe mundial avaliam além destas
as dimensões: qualidade, produtividade e gerenciamento de ativos (GLRT, 1995).
Por sua vez, Thor (apud Stainer, 1997) defende que a mensuração da qualidade
logística deve ser feita através do uso de um grupo de quatro a seis medidas de
18
performance que devem incluir entre outras: produtividade, qualidade e satisfação
do cliente.
Neste trabalho serão discutidas as medidas de performance que o grupo de
Michigan na pesquisa “World Class Logistics” identificou como as empregadas pelas
empresas com logística de classe mundial: serviço ao cliente, custos, produtividade,
gerenciamento de ativos e qualidade. Este último indicador será tratado dentro do
grupo de serviço ao cliente, de acordo com a abordagem de Mentzer et al (apud
Emerson e Grimm 1996), Coyle et al (apud Collins et al 2001), Emerson e Grimm
(1996), Copper et al (apud Emerson e Grimm, 1996).
2.5.1. Serviço ao cliente
Sharma et al (1995) acreditam que a satisfação dos clientes é fundamental para o
sucesso da empresa, pois o nível de satisfação determina se o cliente fará novos
negócios com a ela ou a indicará para outros. Um fator destacado pelos autores
como importante para que a satisfação seja atingida é o desempenho do produto.
Entretanto, o atual ambiente de negócios torna difícil a obtenção de vantagens
competitivas sustentáveis através do fornecimento de produtos de qualidade
superior, pois outras empresas são capazes de fazer o mesmo. Por este motivo, os
autores sugerem que serviços logísticos superiores são uma ferramenta importante
para gerar a satisfação dos clientes e desenvolver uma vantagem competitiva
sustentável, pois além de não serem facilmente reproduzíveis, também não são
percebidos como uma arma competitiva pelos concorrentes.
Pesquisadores e profissionais reconhecem que um fator importante para a
satisfação dos clientes é o serviço ao cliente (Emerson e Grimm, 1996) que pode ser
entendido “como o processo cujo objetivo é proporcionar benefícios de valor-
agregado à cadeia de suprimentos de maneira eficiente em termos de custo”
(Lalonde, et al 1988 p.5). É a medida da eficácia do sistema logístico e deve estar
integrado com outros componentes do marketing mix (produto, promoção e preço)
para a criação de uma oferta de mercado atrativa para o seu público alvo (Lambert,
1992). Esta oferta atrativa pode ser obtida a partir da comparação de opções umas
contra as outras, com o objetivo de obter um mix ótimo de produto, preço e serviços
tanto para o cliente quanto para o fornecedor (Thor, 1984).
19
Entretanto, ofertar um pacote atrativo para os clientes é um desafio para as
empresas e envolve a coordenação de atividades interfuncionais, principalmente
marketing e logística que desempenham papéis complementares no serviço ao
cliente.
O grau de importância dos elementos do serviço ao cliente é diferente para cada
empresa, de acordo com as necessidades de seus consumidores. Além disso,
clientes possuem expectativas diferentes e não necessariamente desejam o mesmo
serviço (GLRT, 1995).
Empresas líderes identificam seus clientes-chave e se esforçam para atender ou
superar suas expectativas fornecendo serviços exclusivos e com alto valor agregado
(Bowersox et al 2000). Entretanto, de forma geral, o gerenciamento logístico é
ineficiente em identificar e medir as expectativas dos clientes. Esta prática só se
torna parte do pensamento estratégico no momento em que a competência logística
passa a ser empregada como forma de adquirir vantagem competitiva. Quando a
logística passa a ser estratégica, torna-se muito importante entender o que os
clientes esperam (GLRT, 1995).
Partindo do princípio de que as empresas e os clientes são diferentes, Lambert e
Stock (1993) sugerem alguns métodos para a determinação da estratégia de serviço
ao cliente: definir o nível de serviço com base na reação dos consumidores aos
stockouts; analisar os trade-offs de custo da oferta do nível de serviço versus receita
gerada pelas vendas; realizar análise ABC dos clientes e produtos para determinar a
oferta de acordo com a rentabilidade do cliente; e efetuar auditorias para
identificação do nível de serviço prestado e possíveis oportunidades.
Definida a estratégia de serviço ao cliente, é necessário que se mensure seu
desempenho (Fleury e Lavalle, 1997). Esta etapa é muito importante porque se
tomarmos como certo que o serviço ao cliente pode aumentar as vendas e lucros, é
essencial possuir uma ferramenta que meça as reações dos clientes a alterações no
mix produto-preço-serviço (Thor, 1994).
Diversos autores abordaram a mensuração do serviço ao cliente. Pisharodi (apud
Pisharodi e Langley, 1990) define a avaliação do serviço ao cliente como o processo
de comparar o nível de serviço praticado com o ótimo. Tucker (1994) sugere que
20
esta comparação seja feita com um padrão estabelecido, e outras medidas de
percepção como importância e satisfação, além de medidas de utilidade, também
sejam tomadas. Autores como Pisharodi e Langley (1990) sugerem a utilização de
dados hard obtidos a partir de documentos como pedidos, notas fiscais, histórico de
armazenagem, entre outros documentos, para minimizar a interferência da
percepção na avaliação do serviço ao cliente.
Para Collins, Henchion e O´Reilly (2001) a identificação de elementos do serviço ao
cliente forneceria uma base para a mensuração do serviço ao cliente, entretanto
ressaltam que a importância de cada um destes elementos depende das
necessidades dos clientes e também pode mudar com o tempo.
Bowersox et al (1986), fazendo uso dos resultados de uma pesquisa realizada por
Lalonde e Zinszer (1976) para o então National Council of Physical Distribution
Management, agruparam os elementos do serviço ao cliente e os classificaram de
acordo com sua importância relativa em quatro diferentes grupos.
O primeiro comporta as medidas de disponibilidade de produto que é a capacidade
de fornecer produtos no momento desejado pelos clientes.
O segundo grupo é o das medidas de desempenho operacional que são: velocidade
de ciclo de pedido, flexibilidade do sistema de distribuição e capacidade de lidar com
as falhas. Bowersox e Closs (2001) incluem neste grupo medidas de consistência. A
velocidade de ciclo de pedido é a percepção do cliente em relação ao tempo que se
passou desde o momento em que o pedido foi feito até o momento do recebimento.
As medidas de flexibilidade avaliam o esforço envolvido no fornecimento de serviços
especiais para pedidos, como no processamento de back-orders, substituição de
produtos, expedição de pedidos, e fornecimento de um serviço de transporte mais
rápido. A correção de falhas mede a habilidade de responder a problemas como
erros ou danos ao produto (Bowersox et al, 1986). E a consistência avalia se a
empresa é capaz de executar o serviço nos prazos esperados e de maneira
constante (Bowersox e Closs, 2001).
O penúltimo grupo definido por Bowersox et al (1986) reúne as medidas que os
autores classificam como relacionadas à qualidade. Estas medidas dizem respeito à
capacidade da empresa de fornecer informações quanto ao status dos pedidos e
21
fornecer suporte antes e após a venda. Neste grupo, os indicadores denominados
qualidade na entrega são os que o GLRT (1995) chama de medidas de qualidade.
No último grupo, Bowersox et al (1986) agrupam medidas genéricas que não se
encaixam nos demais grupos; entretanto não citam nenhuma medida específica.
O Quadro 1 relaciona os elementos do serviço ao cliente abordados por diversos
autores e seus principais indicadores.
Quadro 1 - Indicadores de Serviço ao Cliente
Elementos Indicadores (Fonte)
Disponibilidade • Freqüência de falta de estoque (Bowersox, 2001);
• Índice de disponibilidade (Bowersox, 2001);
• % de pedidos completos (Mentzer et al apud Emerson e Grimm, 1996), (Bowersox, 2001);
• % de pedidos atendidos, (Bowersox et al 2001) (Bowersox, 1996);
• Minimal back-orders (Darden et al apud Emerson e Grimm, 1989), (Bowersox et al, 1986);
• Precisão dos pedidos enviados (Lambert e Harrington apud Emerson e Grimm, 1989), (Coyle
et al apud Collins et al, 2001);
• % de itens fora de estoque/total de itens estocados (Bowersox, 1986);
• Número de pedidos com um ou mais itens fora de estoque (Bowersox et al, 1986);
• Número médio de itens fora de estoque por pedido (Bowersox et al, 1986);
• % médio de disponibilidade dos itens requisitados (Bowersox et al, 1986), (Bowersox et al,
2001), (Fleury e Lavalle,1997);
• Tempo de espera para recebimento de pendências (Fleury e Lavalle,1997).
Capacitação ou
Desempenho
operacional
Velocidade de ciclo do
pedido
• Tempo médio do ciclo de pedido (Mentzer et al apud Emerson e Grimm, 1996), (Fleury e
Lavalle,1997);
• Pontualidade (Levy apud Emerson e Grimm, 1986);
• Tempo médio decorrido em cada uma das atividades envolvidas no ciclo do pedido (Bowersox
et al, 1986);
• Variância do tempo médio decorrido em cada uma das atividades no ciclo do pedido
(Bowersox et al, 1986).
Consistência do prazo
de entrega
• Consistência do tempo de ciclo do pedido (Mentzer et al apud Emerson e Grimm, 1996);
• % de entregas atrasadas (Fleury e Lavalle,1997);
• Atraso médio (dias) (Fleury e Lavalle,1997).
Flexibilidade do sistema
de Distribuição
• Esforço envolvido nas alterações de pedidos e habilidade da empresa em atender as
solicitações (Bowersox et al, 1986);
• Condições especiais de entrega (Fleury e Lavalle, 1997);
• Condições regulares de entrega (Fleury e Lavalle, 1997);
• % de solicitações por condições especiais de entregas atendidas (Fleury e Lavalle, 1997).
Recuperação de Falhas • Número de pedidos com problemas (Bowersox et al, 1996);
• % de pedidos que resultam em reclamação (Bowersox et al, 1986), (Fleury e Lavalle ,1997);
• Custo incorrido para correção dos problemas (Bowersox et al, 1986);
• Ação tomada para resolução do problema (Bowersox et al, 1996);
22
• Motivos de reclamação (Fleury e Lavalle, 1997);
• Tempo para resolução de problemas (Fleury e Lavalle, 1997).
Qualidade
Sistema de informação
de apoio
• Informação da data de entrega projetada no momento da colocação do pedido (Mentzer et al
apud Emerson e Grimm, 1996);
• Fornecimento da informação sobre a disponibilidade no momento da colocação do pedido
(Levy apud Emerson e Grimm, 1996);
• Informação antecipada de cancelamento ou atraso (Jackson et al apud Emerson e Grimm,
1996), (Fleury e Lavalle , 1997);
• Qualidade do atendimento (facilidade de colocação de pedido, agilidade na confirmação,
cordialidade, presteza) (Fleury e Lavalle, 1997).
• % dos pedidos que resultam em solicitação de informação (Fleury e Lavalle, 1997);
• % das solicitações atendidas (Fleury e Lavalle, 1997);
• Tempo de espera para fornecer a informação (Fleury e Lavalle, 1997).
Suporte ao produto pré e
pós venda
• % das solicitações atendidas (Fleury e Lavalle, 1997);
• Tempo de espera para receber assistência/ informação sobre os produtos (Fleury e Lavalle,
1997).
Qualidade na entrega • Condição física das mercadorias entregues (Mentzer et al apud Emerson e Grimm, 1996);
• Correção do pedido (Mentzer et al apud Emerson e Grimm, 1996);
• % de ocorrência de itens incorretos em um pedido (Bowersox et al,1996) (Fleury e Lavalle,
1997);
• Envio de pedidos para o local errado (Bowersox et al, 1996);
• % de defeitos (Bowersox et al 1996) (Fleury e Lavalle ,1997);
• % de reclamações por defeitos/ total de pedidos (Bowersox et al, 1996);
• Integridade da mercadoria (Coyle et al apud Collins et al, 2001);
• Cooperação do motorista na entrega (Emerson e Grimm, 1996);
• Fidelidade das transportadoras (Cooper et al apud Emerson e Grimm, 1996);
• Pontualidade, rapidez, apoio no merchandising, cordialidade, presteza (Fleury e Lavalle,
1997).
2.5.2. Custos
O gerenciamento dos custos logísticos vem se tornando cada vez mais importante
para o resultado das empresas, devido ao seu significativo impacto sobre a
lucratividade, precificação dos produtos e lucratividade dos clientes (Pohlen e
Lalonde, 1994). Duas abordagens complementares são discutidas por diversos
autores: a análise do custo total e o custeio por atividades ou custeio ABC.
Custo Total
De forma geral, as organizações realizam o controle dos custos individuais, sendo
que apenas aquelas com desempenho logístico de classe mundial monitoram o
custo total necessário para o atendimento aos clientes (GLRT 1995).
23
O uso de uma abordagem não integrada pela maior parte das empresas (GLRT,
1995) apresenta algumas deficiências em relação à avaliação dos custos logísticos
(Lambert e Stock, 1993). A maior delas é que este tipo de análise se concentra em
reduzir custos específicos das funções logísticas, o que pode não ser bom para o
sistema como um todo (Lambert e Stock, 1993) já que na logística, muitas vezes as
decisões tomadas em determinada área geram resultados imprevisíveis em outra
(Christopher, 1971). Este é o caso de decisões relacionadas à alteração dos custos,
onde a redução dos valores despendidos em uma atividade, invariavelmente
representa o aumento destes em uma ou mais atividades (Lambert e Stock, 1993).
Lambert e Stock (1993) acreditam que a chave para o gerenciamento da função
logística é a análise do custo total. Este conceito foi inicialmente apresentado por
Lewis, Culleton e Steel no trabalho “The role of air freight in physical distribution”,
estudo que utilizava a análise do custo total para justificar a utilização do frete aéreo
(Bowersox, et al 1986).
A análise do custo total reconhece que custos associados às atividades de
transporte, estoque, instalações, manuseio e processamento são individualmente
relevantes apenas quando mensurados como parte do processo logístico total
(GLRT, 1995).
Os custos logísticos individuais sempre se movem em direções opostas, ou em
outras palavras, estão em conflito. A análise do custo total requer que todos os
custos relevantes para a operação sejam medidos e que a atividade ocorra de forma
que o custo total seja minimizado (Jackson et al, 1994). Para atingir este objetivo, a
gerência deve entender o efeito dos trade-offs na função distribuição. A análise de
trade-offs é parte integrante do gerenciamento da logística (Jackson et al, 1994) e
envolve manter uma posição abaixo do ótimo em um ou mais subsistemas para que
o sistema como um todo possa operar com eficiência ótima (Christopher, 1971).
É importante ressaltar que a gerência só poderá perceber todo o potencial dos trade-
offs dos custos logísticos quando for capaz de determinar os custos relacionados às
áreas funcionais individualmente e sua interação (Lambert e Stock, 1993). A
identificação bem sucedida dos trade-offs de custos é fundamental para o
gerenciamento integrado da distribuição e, como conseqüência, para a lucratividade
24
da empresa obtida através da redução dos custos ou do crescimento das vendas,
resultado do aumento do nível de serviço (Christopher, 1971).
Entretanto, a aplicação do conceito do custo total apresenta alguns problemas. O
primeiro é a dificuldade de compreensão do conceito pelos gerentes. Na pesquisa
“World Class Logistics” os pesquisadores concluíram que muitas das empresas que
diziam empregar a análise de custo total não o faziam, medindo apenas os custos
envolvidos na distribuição do produto acabado e ignorando aqueles relacionados à
aquisição (GLRT, 1995).
Um outro problema está relacionado à operacionalização da análise de custo total
que é dificultada pela utilização de sistemas contábeis tradicionais, que reportam os
custos de forma pouco adequada à análise por custo total (Bowersox, et al, 1986).
Custeio ABC
Os gerentes de logística necessitam de informações detalhadas para determinar
como diferentes produtos, clientes ou canais de fornecimento afetam os custos dos
serviços logísticos. A complexidade das informações sobre os custos será maior
quanto maior a diversidade dos produtos manuseados, as necessidades dos
clientes, e o número de canais de fornecimento utilizados (Pohlen e LaLonde, 1994).
A abordagem tradicional de custeio é baseada em uma técnica de alocação
arbitrária (LaLonde e Pohlen, 1998) onde os custos diretos e indiretos são rateados
de forma proporcional ao volume produzido (Pohlen e LaLonde, 1994). Esta
abordagem falha por não distinguir quais produtos ou clientes geram os custos
(Goldsby e Closs, 2000), pois tipicamente os clientes, canais e produtos não
consomem recursos de armazenagem, como mão de obra e tempo de operação de
equipamento, proporcionalmente ao seu valor ou peso.
Os clientes se diferenciam por comprar produtos que trazem à empresa maior ou
menor margem de contribuição bruta. Quando os custos da estrutura de vendas e
outros custos logísticos são repartidos proporcionalmente ao volume comprado, não
estão sendo considerados os esforços de vendas, o tempo de processamento de
pedidos, o número de pedidos feito por cada cliente, a necessidade de uma forma
de embalar especial, a freqüência de entregas (Figueiredo, 2000). Assim, o sistema
25
tradicional de custeio distorce os custos reais da atividade (Pohlen e LaLonde,
1994), (Liberatore e Miller, 1998) e não fornece informações significativas no que se
refere aos custos das atividades logísticas e como melhorias neste processo afetam
a lucratividade dos produtos (Pohlen e LaLonde, 1994).
O custeio por atividades, ou custeio ABC é uma abordagem alternativa para a
obtenção de informações mais precisas (Pohlen e LaLonde, 1994). A abordagem
busca identificar todos os custos relacionados a uma determinada atividade e os
fatores causais destes custos denominados direcionadores de custo (GLRT, 1995).
Este tipo de abordagem parece ser bastante adequado ao custeio e mensuração do
desempenho do processo logístico, pois a atividade logística apresenta algumas
características como diversidade de recursos consumidos e consumo de produtos e
recursos de forma não correlacionada com o volume processado, o que a torna uma
boa candidata para a utilização do custeio por atividades (Pohlen e LaLonde, 1994).
Utilizando o custeio ABC, as empresas de classe mundial podem determinar o
verdadeiro custo do pedido que resulta da execução de um grupo específico de
atividades. Este tipo de informação permite aos gerentes avaliar o impacto das
potenciais mudanças no serviço prestado e fornece informações para o
desenvolvimento de estratégias de segmentação (GLRT, 1995).
A metodologia ABC vem crescendo de importância em todo o mundo. Os
pesquisadores de Michigan evidenciaram que as empresas de classe mundial são
líderes na aplicação da metodologia ABC. Como regra geral, afirmam que quanto
mais sofisticada a logística de uma empresa, mais provável é que ela empregue a
metodologia (GLRT, 1995).
Existem algumas desvantagens na utilização do custeio ABC. A primeira é que a
abordagem, assim como outros sistemas contábeis, possui falhas e pode não ser
capaz de computar todos os custos de algumas atividades. Por este motivo, os
gerentes devem estar cientes desta imperfeição antes de tomarem decisões. A
segunda desvantagem diz respeito à tendência dos gerentes em focar em excesso a
questão dos custos negligenciando os elementos do serviço ao cliente e a realização
dos trade-offs necessários entre custo e nível de serviço (Lin et al, 2001).
26
O Quadro 2 relaciona diversos indicadores de custo e os autores que discutiram sua
aplicação à atividade logística
Quadro 2 - Indicadores de Custo
Indicadores (fontes)
Custo Total
Custo total (GLRT, 1995). (Bow ersox e Closs, 2001)
Valor real versus orçado (GLRT, 1995).
Análise das tendências de custo (GLRT, 1995).
Custo como percentual das vendas (GLRT, 1995).
Custos Funcionais
Custo do frete de suprimentos (GLRT, 1995), (Bowersox e Closs, 2001)
Custo do frete de distribuição (GLRT, 1995), (Bowersox e Closs, 2001)
Custo por unidade (GLRT, 1995), (Bowersox e Closs, 2001)
Custo de carregar de estoque (GLRT, 1995), (Bowersox e Closs, 2001)
Custos administrativos (custos indiretos) (GLRT, 1995), (Bowersox e Closs, 2001)
Custo de processamento de pedidos (GLRT, 1995), (Bowersox e Closs, 2001)
Custo com mão-de-obra direta (GLRT, 1995), (Bowersox e Closs, 2001)
Custo das mercadorias devolvidas (GLRT, 1995).
Custo dos produtos estragados (GLRT, 1995).
Custo das falhas na prestação do serviço (GLRT, 1995).
Custo de backorder (GLRT, 1995).
Valor real versus orçado (GLRT, 1995), (Bowersox e Closs, 2001)
Análise das tendências de custo (GLRT, 1995), (Bowersox e Closs, 2001)
Custo como percentual das vendas (GLRT, 1995), (Bowersox e Closs, 2001)
Custeio ABC
Rentabilidade por cliente ou segmento de clientes (GLRT, 1995).
27
Rentabilidade direta do produto (GLRT, 1995), (Bowersox e Closs, 2001)
2.5.3. Produtividade
As atividades de negócios são tipicamente modeladas como sistemas
transformacionais, que convertem inputs em outputs através da aplicação de
trabalho. O objetivo dos gerentes é maximizar o output dos sistemas de produção
em termos de quantidade, qualidade ou de ambos, enquanto o mínimo de inputs é
consumido (Caplice e Sheffi, 1994).
Não existe consenso na literatura, no que diz respeito à melhor forma de medir a
performance do processo de transformação tanto na definição dos termos quanto na
forma como o tema é abordado (Caplice e Sheffi, 1994).
Caplice e Sheffi (1994) sugerem três diferentes formas de mensurar a performance
do processo de transformação: utilização, eficácia e produtividade. Utilização é a
razão entre os inputs realmente consumidos e o valor teórico estabelecido; eficácia é
a medida de qualidade do processo de output e é reportada como a razão entre o
output real e um padrão previamente estabelecido ou da concorrência; e a
produtividade é uma medida de eficiência transformacional, normalmente reportada
como a razão entre os outputs produzidos e os inputs efetivamente consumidos
(Caplice e Sheffi, 1994).
As medidas de produtividade são o tipo mais comum e intuitivo de indicadores
utilizados (Caplice e Sheffi, 1994). São também importantes no controle e análise da
performance logística, devendo fazer parte do grupo de métricas de performance
deste tipo de sistema (Stainer, 1997).
Nos Estados Unidos, o assunto produtividade entrou em voga no final da década de
70 (Stenger, 1980). O conceito foi utilizado primeiramente na área de manufatura,
posteriormente migrando para marketing e por último, para a área de distribuição e
gerência de materiais (Ericsson, 1990). Sua mensuração é muito simples quando um
sistema possui outputs claramente mensuráveis e identificáveis e inputs que podem
ser relacionados aos outputs (Bowersox et al, 1986). Na prática, entretanto, a
medição da produtividade pode ser frustrante (Bowersox et al, 1986), pois pode ser
28
difícil isolar os múltiplos outputs ou determinar como eles devem ser combinados
(Caplice e Sheffi, 1994), já que, o output nem sempre é óbvio (Stainer, 1997) ou fácil
de mensurar, os recursos utilizados são difíceis de serem “casados” com os outputs
em dado período de tempo, o mix ou tipo do input e output mudam constantemente,
e as informações ou não estão disponíveis ou são difíceis de serem obtidas
(Bowersox et al, 1986).
Existem diversos tipos de medidas de produtividade. Stainer (1997) as divide em três
principais tipos. O primeiro denomina de medida parcial e é a relação entre
determinado output e um único input, tal como mão-de-obra ou capital empregado. O
autor considera este indicador útil apenas quando a medição ‘é concentrada em um
único input, mantendo os demais constantes (Stainer, 1997).
O segundo tipo de medida de produtividade, value added productivity é definida
como a receita de vendas deduzida do valor consumido na operação com matéria-
prima, serviços, etc. E finalmente, o terceiro e último indicador citado por Stainer
(1997) é a produtividade total, que é a relação entre o output total e o input total.
Este indicador é criticado por Caplice e Sheffi, (1994) que o consideram difícil de ser
calculado, compreendido e interpretado. Entretanto para Stainer (1997) esta é a
única medida de produtividade relevante porque incorpora todos os inputs
empregados.
Bowersox, et al (1996) classificam as medidas de produtividade de forma diversa.
Para os autores existem três tipos básicos de medidas de produtividade: estática,
dinâmica e substituta. Enquanto a produtividade estática se baseia em uma única
avaliação, a produtividade dinâmica é obtida no decorrer do tempo, ou seja, é
calculada como a razão das produtividades estáticas obtidas em diferentes períodos.
Já a medida de produtividade substituta representa fatores que não são
normalmente incluídos no conceito de produtividade, mas são fortemente
relacionados a ele como satisfação do cliente, lucros, eficácia, qualidade, eficiência,
etc (Bowersox e Closs, 2001).
Para Bowersox e Closs (2001) a produtividade também pode ser medida tanto no
nível macro quanto no micro. A medição no nível macro se refere a indicadores da
tendência de performance para o total das instalações das operações de um grupo.
29
Entre estas medidas pode ser citada a razão entre o total das despesas
operacionais e fatores como valor total das mercadorias processadas ou valor total
das mercadorias recebidas ou mesmo o valor total das mercadorias despachadas.
No nível micro, as métricas são aquelas relacionadas diretamente à uma
determinada operação: número de paletes movimentados por hora, número de
unidades separadas ou empacotadas por hora ou quantidade de pedidos
processados por hora entre outras.
Em trabalho desenvolvido para o National Council on Physical Distribution em 1978,
a A.T. Kearney desenvolveu uma classificação de empresas de acordo com o seu
estágio de desenvolvimento em relação à mensuração da produtividade na
distribuição física. Como referência a consultoria utilizou o estado da arte em
medição de produtividade logística existente no período (A.T. Kearney apud Stenger,
1980). Foram propostas as seguintes classificações:
Estágio 1: As empresas neste estágio medem os custos de distribuição por receita
de vendas ou unidade vendida. Estes valores são acompanhados ano a ano.
Estágio 2: As medidas do primeiro estágio são usadas para elaborar orçamentos. A
performance é avaliada em relação ao orçamento que pode ser segmentado por
linha de produto e considerar alterações futuras de preços e/ou impostos. Os inputs
e outputs físicos podem ser medidos através de um sistema independente do
sistema de contabilidade.
Estágio 3: Empregam medidas físicas que são comparadas a padrões desenvolvidos
com a utilização de técnicas de engenharia industrial. Os orçamentos possuem uma
parte variável, pois prevêem que itens como, por exemplo, despesas com frete,
dependem do nível das atividades de vendas e da produção em um determinado
período.
Estágio 4: Utilizam sistemas de produtividade e financeiros integrados, o que permite
uma avaliação formal dos trade-offs baseada tanto nas medidas de produtividade
como nos custos.
O Quadro 3 reúne as medidas mais citadas de produtividade e os autores que as
recomendam.
30
Quadro 3 - Indicadores de produtividade
Tipos de produtividade Indicadores (fontes)
Parcial Unidades expedidas por funcionário (Bowersox e Closs, 2001), (GLRT, 1995)
Unidades por unidade monetária de mão de obra (Bowersox e Closs, 2001), (GLRT,
1995)
Nº de pedidos por representante de vendas (Bowersox e Closs, 2001), (GLRT, 1995)
Value Added Productivity Receita de Vendas – Valor consumido na operação (Stainer ,1997)
Total Output total/ (input total de mão de obra + material+ capital + energia + outros)
(Stainer, 1997)
Índice de produtividade (Bowersox e Closs, 2001), (GLRT, 1995)
Produtividade no nível micro
(Bowersox e Closs, 2001)
Produtividade da mão de obra do armazém (GLRT, 1995)
Produtividade da mão de obra no transporte (GLRT, 1995)
Ociosidade do equipamento (GLRT, 1995)
Produtividade no nível macro
(Bowersox e Closs, 2001)
Total de despesas operacionais/valor total das mercadorias processadas (Bowersox e
Closs, 2001)
Total de despesas operacionais/Valor total das mercadorias recebidas ou
despachadas (Bowersox e Closs, 2001)
Estática Qualquer medida de produtividade baseada em uma única avaliação (Bowersox, et al
1996)
Dinâmica Comparação com padrões históricos (Bowersox, et al 1996)
Substituta Satisfação do cliente (Bowersox e Closs, 2001)
Lucros (Bowersox e Closs, 2001)
Eficácia (Bowersox e Closs, 2001)
Qualidade (Bowersox e Closs, 2001)
Eficiência (Bowersox e Closs, 2001)
31
2.5.4. Gerenciamento de Ativos
Os executivos de logística com freqüência têm a responsabilidade sobre ativos como
equipamentos de transporte, computadores, instalações, estoques, equipamentos de
manuseio e pessoal (Speh e Novack, 1995) necessários para completar a missão
logística (Closs e Thompson, 1992), que é entregar de forma satisfatória produtos e
serviços para seus clientes da forma e no local em que os desejam (Bowersox et al,
1989 apud Closs e Thompson, 1992).
O gerenciamento efetivo destes ativos logísticos usualmente requer decisões tanto a
respeito do investimento inicial quanto de seu eventual descarte ou expansão do seu
uso, retorno para a empresa no aumento das vendas, na redução dos custos ou
ambos (Speh e Novack, 1995).
No passado, a abordagem típica do gerenciamento de ativos logísticos era
administrar cada elemento de forma independente, pois os gerentes, usualmente
eram avaliados por sua responsabilidade pela produção, armazenagem e estoques,
planejavam, executavam e mensuravam as atividades exclusivamente em suas
áreas de atuação (Closs e Thompson, 1992).
A introdução e aceitação da logística integrada fizeram com que as
responsabilidades dos gerentes passassem a ser mais coordenadas aumentando as
sinergias no planejamento, execução e mensuração (Closs e Thompson, 1992).
Hoje, o gerenciamento da infra-estrutura logística não deve apenas identificar a
forma mais barata, mas sim buscar um sistema que gere a maior lucratividade e
esteja orientado para a performance total (Closs e Thompson, 1992).
O Grupo de Michigan (1995) sugere que o gerenciamento dos ativos logísticos seja
realizado através do monitoramento das seguintes medidas:
• Nível de estoque: é a quantidade de material realmente existente em estoque e
disponível para uso. A decisão de manter um alto nível de estoques implica em
assumir risco de obsolescência; entretanto isso pode ser necessário quando
existe grande variação na demanda ou no fornecimento de materiais (Magad e
Amos, 1999).
32
• Giro de estoque: é uma medida bastante popular (Ballou, 1992). É calculado
como a razão do custo das vendas anuais pelo investimento médio em estoque
no mesmo período (Ballou, 1992). Desde que não ocorra falta de produtos,
quanto maior o giro, melhor (Ross, et al 1999). Entretanto é necessário que se
analise se o aumento do giro não afeta o custo total aumentando-o (Lambert e
Stock, 1992).
• Obsolescência do estoque: é o custo de cada unidade que precisa ser
descartada ou não pode mais ser comercializada no preço normal. É calculada
como a diferença entre o custo original e seu valor residual (Lambert e Stock,
1992).
• Retorno sobre o capital próprio (ROE): é a medida do retorno sobre o
investimento dos acionistas durante o ano. É calculado como a razão do lucro
líquido obtido no ano pelo patrimônio líquido da empresa. O ROE também pode
ser calculado pela multiplicação do retorno sobre os ativos (ROA) pela
alavancagem (percentual de ativos pertencentes a terceiros) (Lambert e Stock,
1992), (Ross, 2000). Os estoques são ativos, por isso, ganhos ou perdas obtidas
neles afetam o retorno sobre os ativos e conseqüentemente o retorno sobre o
capital próprio (Lima, 2003).
• Retorno sobre o investimento (ROI): é uma medida que relaciona os lucros
provenientes de um investimento com a magnitude do mesmo (Speh e Novack,
1995). A restrição de capital para novos investimentos faz com que as empresas
busquem a maximização do retorno sobre o capital empregado (LIMA, 2003). A
comparação do resultado com o nível de ativos empregado tem como objetivo
obter o maior retorno possível por unidade monetária investida. Caso este tipo de
medida não seja realizada, existe uma tendência dos executivos investirem em
equipamentos que produzem pequenas economias ou melhorias marginais nas
vendas (Speh e Novack, 1995).
• Classificação do estoque utilizando a curva ABC: A curva ABC parte da
observação de que em muitas empresas, 80% das vendas é gerada por 20%
dos produtos. Isto ocorre porque uma mesma empresa comercializa produtos,
diversos tipos de produtos, que obtiveram maior ou menor sucesso e estão
33
nas mais diferentes fases de seu ciclo de vida (Ballou, 1992). Neste tipo de
gerenciamento, os produtos devem ser agrupados de acordo com o seu
volume de vendas, os 20% mais comercializados são denominados itens A,
os próximos 30% itens B e os demais itens C. Cada uma destas três
categorias deve ser tratada de forma diferente. Produtos classificados como A
devem ter maior disponibilidade, constar nos estoques de todos os centros de
distribuição da empresa, enquanto a estratégia sugerida para itens tipo C é a
disponibilização do produto a partir de um único ponto. Os itens classificados
como B devem ter tratamento intermediário (Ballou, 1992).
Bowersox e Closs (2001) sugerem que além destes indicadores, sejam empregadas
métricas do custo de manutenção de estoque, que é o custo incorrido para manter o
estoque disponível e custo de armazenagem que é o custo de permanência dos
produtos nas instalações se excluindo o custo de manuseio.
Já para Lambert e Stock (1992) o retorno sobre os ativos (ROA), é a melhor medida
individual para a performance corporativa, pois mostra a lucratividade em relação ao
valor dos ativos empregados. Entretanto a medida não deve ser utilizada de forma
isolada, pois apesar de permitir a comparação de diferentes projetos e empresas, o
retorno sobre os ativos é afetado pelo tipo de indústria a que se refere.
O Quadro 4 sumariza as medidas mais comuns para o gerenciamento dos ativos e
os autores que as recomendam.
Quadro 4 - Indicadores de gerenciamento de ativos
Indicadores Fonte
Nível de estoque GLRT(1995), Bowersox e Closs (2001).
Giro de estoque GLRT(1995), Bowersox e Closs (2001).
Obsolescência GLRT(1995), Bowersox e Closs (2001).
Retorno sobre o capital próprio (ROE) GLRT (1995), Bowersox e Closs (2001).
Retorno sobre o investimento (ROI) GLRT (1995), Bowersox e Closs (2001).
Retorno sobre os ativos (ROA) Lambert e Stock (1992).
Curva ABC GLRT (1995).
Custos de manutenção de estoque Bowersox e Closs (2001).
Custo de armazenagem Bowersox e Closs (2001).
34
2.6. Perspectivas de medição
O “Modelo de Competência Logística” desenvolvido pelo GLRT na pesquisa World
Class Logistics no ano de 1995, sugere que a competência “mensuração do
desempenho logístico” é composta por três habilidades ou perspectivas de medição
de performance: a avaliação funcional ou por atividades, a avaliação de processo ou
de sistema e o benchmarking. Além do grupo de Michigan, outros autores como
Novack et al (1992), Holmberg (2000), Bowersox e Closs (2001) também discutem a
perspectiva mais adequada para a mensuração de desempenho. Cada uma das
perspectivas abordadas no Modelo de Competência Logística será discutida a
seguir.
2.6.1. Perspectiva funcional
As medidas funcionais avaliam a eficiência e eficácia das tarefas (Bowersox e Closs,
2001) são um pré-requisito para o gerenciamento e controle do desempenho
logístico (GLRT, 1995), fornecem aos gerentes informações para identificação de
problemas e a base para a melhoria contínua (GLRT, 1995). Entretanto, de forma
geral, não avaliam o desempenho do processo completo de satisfação dos clientes
(Bowersox, e Closs, 2001).
A avaliação funcional envolve várias e diferentes áreas operacionais. Medidas como
utilização de ativos, custos, serviço ao cliente, produtividade e qualidade são críticas
para a performance logística e requerem uma avaliação multidimensional (GLRT,
1995) (Bowersox et al, 2000).
O grupo de Michigan identificou na pesquisa “World Class Logistics” que as
empresas de classe mundial têm mais atenção com a avaliação funcional do que as
organizações em geral. Esta habilidade de avaliar melhor as atividades as provê
com informações de melhor qualidade em comparação às obtidas pelos seus
competidores. Para os autores, isso as torna capazes de tomar decisões de forma
mais adequada (GLRT, 1995).
Entretanto, o uso exclusivo de medidas funcionais é criticado por alguns autores que
alegam que este tipo de abordagem seria co-responsável, junto com a estrutura
organizacional funcional, pela pouca ou nenhuma integração existente entre a área
35
de aquisição e as áreas de fabricação e logística (Bowersox et al, 2000), já que torna
difícil o gerenciamento do processo logístico (Christopher, 1984 apud Novack et al
1992), e o sub-otimiza ao buscar a otimização funcional (Novack et al 1992).
2.6.2. Perspectiva de Processo
O conceito de processo engloba a idéia de uma série de elementos conectados, que
formam um todo e mostram propriedades de conjunto preferenciais em relação às
das partes individuais que o compõem (Checkland, 1993 apud Holmberg, 2000). Sob
esta perspectiva, uma empresa pode ser vista como uma série de subsistemas
organizados de forma funcional, que interagem entre si para atingir objetivos comuns
e minimizar as contradições internas (Christopher, 1971).
Em geral, as medições de performance consideram o desempenho das partes e não
as propriedades do sistema como um todo, o que impossibilita a análise de trade-
offs inerentes às atividades logísticas (Holmberg, 2000). A abordagem de processo
aceita que existe uma inter-relação entre as partes do todo, de tal forma que uma
ação que afete uma das partes afetará o todo (Christopher, 1971). A ênfase é dada
ao esforço integrado para o alcance de um objetivo conjunto e a atenção se
direciona para a interação de todas as partes do sistema (Bowersox et al, 1986). O
objetivo não é a otimização das variáveis individuais, mas sim o melhor desempenho
do sistema todo (Coyle et al 1988 apud Novack et al 1992). Esta filosofia de
interação entre as partes é o cerne da abordagem de processo que evita que ocorra
sub-otimização dos recursos nas organizações que a utilizam (Christopher, 1971).
A adoção de uma perspectiva de processo na mensuração do desempenho logístico
é defendida pelos pesquisadores de Michigan que afirmam que “o verdadeiro
fornecimento de valor para os clientes ocorre somente através do desempenho
integrado de muitos departamentos funcionais (tanto internos quanto externos à
empresa)”. Para os pesquisadores, o reconhecimento de que a abordagem
integrada é necessária para o fornecimento de valor para os clientes expande o foco
da mensuração de atividades específicas para o desenvolvimento de sistemas de
medição que avaliam a performance de toda a cadeia de suprimentos (GLRT, 1995).
É importante ressaltar que a utilização da perspectiva de processo não exclui a
aplicação de medidas funcionais. Na pesquisa “World Class Logistics” as empresas
36
identificadas como de desempenho superior utilizavam a perspectiva de processo na
avaliação da performance logística, mas também possuíam uma grande habilidade
para avaliar suas atividades logísticas, ou seja, estas companhias focavam tanto na
performance do processo e supply chain como no desempenho funcional (GLRT,
1995).
Entretanto estas duas diferentes abordagens, sistêmica e funcional, podem não ser
consistentes, pois muitas vezes as atividades funcionais possuem objetivos
conflitantes ou são avaliadas por sua performance individual e não de acordo com a
sua contribuição para o desempenho global (Novack et al, 1992).
2.6.3. Benchmarking
O papel de maior relevância que a logística vem assumindo nas organizações, faz
com que os gerentes busquem novas formas para atingir a excelência; as ações de
benchmarking podem ser encaixadas neste contexto (Bagchi, 1996).
As métricas e processos do benchmarking são componentes fundamentais para o
alcance da competência logística e obtenção de vantagens competitivas (GLRT,
1995). Além disso, o benchmarking é um aspecto essencial para a mensuração
abrangente do desempenho logístico (Bowersox e Closs, 2001).
Benchmarking pode ser definido como “um processo contínuo e sistemático para
avaliar produtos, serviços e processos de trabalho de organizações reconhecidas
como representantes das melhores práticas, com finalidade de melhoria
organizacional” (Spendolini, 1992 p.10). Para Hanman (1997 apud Ojala et al 2000)
é uma técnica de melhoria que considera a forma como outros desempenham uma
atividade, serviço, processo ou função.
A prática de “olhar para fora” proporcionada pelo benchmarking traz alguns
benefícios: faz com que as pessoas tomem consciência das melhores práticas e
mudem suas perspectivas a respeito daquilo que é possível ser feito internamente.
Além disso, o benchmarking vai contra a complacência da avaliação de performance
que utiliza como comparação o desempenho anterior, o que gera uma falsa
percepção de segurança (Eccles, 1991). Esta perspectiva de medição apresenta
ainda uma outra qualidade, que é o desenvolvimento de um retrato de como a
37
operação poderá parecer depois que as mudanças forem realizadas (Camp apud
Roger et al 1995).
Empresas com desempenho logístico de classe mundial realizam benchmarking de
suas métricas de desempenho, processos (GLRT, 1995) e práticas (Bowersox e
Closs, 2001). A realização de um processo de bechmarking envolve: identificação da
área da empresa com potencial para ganhos com o benchmarking; formação de uma
equipe, de preferência multifuncional; determinação das métricas e da abordagem
que será empregada no processo de benchmarking; identificação dos parceiros e,
finalmente análise dos resultados, seguida da adaptação e planejamento da
implementação das melhorias necessárias (GLRT 1995).
Existem vários tipos de benchmarking. A atividade pode discutir, comparar desde
medidas transacionais, até medidas estratégicas (Jones et al, 1997), pode ser feito
apenas entre duas empresas que trocam informações com regularidade ou até
mesmo ser praticado entre um grupo de empresas parceiras (Jones et al, 1997).
Considerando a relação entre os participantes do benchmarking, o processo pode se
dar com outras divisões da empresa, com concorrentes, ou com empresas
pertencentes a outros segmentos (Spendolini, 1992), (GLRT, 1995), (Ojala et al,
2000).
Benchmarking interno
O benchmarking interno é usualmente praticado por empresas que atuam em
diferentes segmentos e regiões geográficas (Spendolini, 1992), (GLRT, 1995). O
objetivo é identificar padrões de desempenho da organização e divulgar as melhores
práticas. Neste processo, assume-se que existem diferenças nos processos de
trabalho na organização, e que os adotados em uma parte da empresa podem ser
mais efetivos que os praticados por outras (Spendolini, 1992).
Esta diferença entre o desempenho das diversas unidades foi observada nos
resultados da pesquisa “World Class Logistics” publicada em 1995 pelo grupo de
Michigan. Em um grupo empresarial foram observados desempenhos bastante
diferentes para um mesmo indicador de performance. Além disso, a troca de
informações dentro de uma mesma organização pode ser bastante restrita. Foi
identificado na pesquisa que uma mesma organização utilizava 43 diferentes
38
sistemas de processamento de pedidos nas suas unidades de negócio (GLRT,
1995). Para o GLRT (1995), estas descobertas demonstram a utilidade do
Benchmarking interno para a melhoria do desempenho logístico.
Spendolini (1992) acredita que o benchmarking interno não é um substituto das
atividades genéricas e competitivas de benchmarking, pois as informações coletadas
internamente podem representar um foco limitado da questão investigada, ou
apresentar uma visão tendenciosa do assunto. Rogers et al (1995) também criticam
esta abordagem. Para os autores, os padrões internos não são suficientes para
manter uma empresa no mesmo nível de desempenho que as demais companhias
do mercado.
Benchmarking competitivo
Segundo o GLRT (1995), este é o tipo de benchmarking que as empresas mais
desejam fazer. Envolve a identificação de produtos, serviços e processos de trabalho
dos concorrentes diretos de uma organização. O objetivo é identificar informações
específicas sobre os concorrentes e compará-las ao da organização. Sua utilidade
seria a de posicionar produtos, serviços e processos de trabalho de sua organização
em relação ao mercado (Spendolini, 1992).
Este tipo de benchmarking, assim como aquele realizado entre empresas de
diferentes indústrias, permite perceber qual o nível de desempenho é realmente
possível e quais os gaps entre sua performance e a performance potencial
(Bemowski, 1992 apud Rogers et al 1995).
Outra vantagem do benchmarking competitivo é o fato da semelhança entre as
empresas permitir que as melhores práticas encontradas sejam aplicadas com
relativa facilidade (Spendolini, 1992).
Contudo esta abordagem apresenta alguns problemas como barreiras internas
causadas pela percepção de que o concorrente não é confiável (Spendolini, 1992) e
dificuldade de obter dos competidores algumas informações (Rogers et al 1995).
Benchmarking funcional/genérico
39
Esta denominação se refere ao esforço de comparação entre as métricas e
processos com empresas que possuem as melhores práticas, mas não atuam
especificamente na mesma indústria. O objetivo é identificar as melhores práticas
em qualquer tipo de organização que tenha uma reputação de excelência em uma
área específica (Spendolini, 1992). Para Roger et al (1995) esta seria uma
abordagem alternativa ao uso de competidores.
Apesar dos benefícios do processo de benchmarking algumas limitações estão
associadas a ele. Para obter resultados significativos, as empresas que realizam a
atividade comprometem e envolvem muito tempo, esforço e recursos humanos
(Roger et al, 1995) e apesar do processo ajudar a companhia a se situar nas
práticas do mercado e fornecer uma base para o estabelecimento de princípios e
políticas, a prática do benchmarking por si só, não garante a liderança. (Bagchi,
1995).
Algumas dificuldades também estão associadas ao benchmarking. Um ponto
importante destacado por Mentzer (1991) é que as empresas devem estar atentas
às diferenças existentes entre os seus objetivos de performance e de seus parceiros
de benchmarking, pois isto pode influenciar na avaliação. Há também a dificuldade
de fazer com que as empresas alvo cooperem, ou mesmo disponibilizem os dados
requeridos de forma compreensível e no prazo necessário (Roger et al, 1995).
Apesar da atenção devotada ao benchmarking na literatura de administração, os
autores de “World Class Logistics” identificaram na pesquisa publicada em 1995 que
no campo da logística esta atividade não ocorre com muita freqüência (GLRT 1995).
As perspectivas de medição não são excludentes, Bowersox e Closs (2001), por
exemplo, não defendem especificamente uma delas, mas discutem que uma
avaliação individual deve ser feita para a escolha adequada. Para os autores, a
perspectiva empregada pode variar de uma abordagem estritamente funcional a uma
abordagem exclusivamente sistêmica dependendo do caso.
Outros autores também discutem qual perspectiva de medição seria a mais
adequada para a avaliação do desempenho logístico. Novack et al (1992), por
exemplo, argumentam que os gerentes devem pensar em logística sob uma
perspectiva de processo, eliminando o estreito foco funcional do pensamento
40
logístico. Por outro lado, Holmberg (2000) defende a utilização da perspectiva de
processo com a ressalva de que componentes importantes, muitas vezes não
podem ser incluídos neste tipo de abordagem. Já Bowersox et al (2000) afirmam
com base em resultados de pesquisa que empresas com alto desempenho logístico
implementam sistemas de mensuração capazes de monitorar seus processos
logísticos e também fazem uso de medidas funcionais, avaliando o seu impacto
sobre a performance do processo.
A prática do bechmarking é defendida por Bowersox e Closs (2001) como essencial
para uma avaliação de desempenho logístico abrangente e uma técnica de
comparação com empresas de vanguarda.
Medidas da cadeia de suprimentos
Além das perspectivas abordadas, as empresas de classe mundial se preocupam
com a mensuração de desempenho da cadeia de suprimentos (GLRT, 1995).
A cadeia de suprimentos é o processo integrado, em que a matéria-prima é
processada, transformada em produto final e distribuída aos consumidores. É
formada basicamente pelos elos: fornecedores, processamento, distribuição e
clientes, cada um destes composto por uma série de instalações. Quanto maior o
número de elos e a quantidade de instalações, maior a complexidade da cadeia
(Beamon, 1999).
O interesse no gerenciamento da cadeia de suprimentos vem crescendo
rapidamente entre as empresas de todo o mundo em função das pressões
competitivas e da crença de que trabalhar cooperativamente pode criar vantagens
(Holmberg, 2000). Este tipo de gerenciamento pode ser caracterizado pelo controle
baseado na integração e no networking entre as interfaces funcionais, geográficas e
organizacionais (van Hoek, 1998 apud Remko, 1998), sendo definido por Ojala
(2000) como a integração de processos chave desde os fornecedores de insumos
até os usuários do produto final (Ojala, 2000).
Coordenar as atividades em toda a cadeia de suprimentos é uma tarefa complexa,
devido ao grande número de atividades interdependentes (Holmberg, 2000),
envolvimento de cada uma das empresas em diversas cadeias, mudanças na
41
configuração da cadeia ao longo do tempo e desejos e necessidades diferentes de
integração das diversas companhias envolvidas (Cooper et al, 1997).Para que o
gerenciamento da cadeia de suprimentos seja mais eficaz, devem ser utilizadas
medidas de performance que possuam uma perspectiva integrada, sejam
compatíveis e consistentes com as funções da empresa e das demais firmas que
fazem parte da cadeia (Bowersox, 2001).
O uso deste tipo de medida permite a avaliação da competitividade de toda a cadeia
de suprimentos, a definição dos esforços a serem feitos para aumentar a
competitividade (Remko apud Lambert e Pohlen, 2001) e pode aumentar o sucesso
das empresas ao promover o alinhamento de processos nos diversos elos da cadeia
(Lambert e Pohlen, 2001).
Em busca dos ganhos com o melhor desempenho da cadeia de suprimentos, as
empresas com logística de classe mundial têm desenvolvido medidas de
performance da cadeia relacionadas a custos, serviço ao cliente e qualidade. A
utilização de medidas do tempo do ciclo de caixa (cash-to cash cycle), e do estoque
total na cadeia de suprimentos para a mensuração do nível dos estoques, é um
exemplo (GLRT, 1995). Um outro exemplo de desenvolvimento de medidas de
performance para a mensuração de desempenho da cadeia de suprimentos é o
método proposto por um grupo de empresas, universidades e consultores que
sugere que o desempenho da cadeia de suprimentos seja mensurado através de
medidas de resultado e diagnóstico. Estas medidas monitoram respectivamente a
performance integrada de todo o processo de order fulfillment e avaliam a
performance das áreas de forma individual (GLRT, 1995).
Já Remko (2001) sugere que a mensuração da cadeia de suprimentos seja
composta por três passos: definição da extensão da cadeia, elaboração de novas
medidas e benchmarks baseados nestas e o desenvolvimento de ferramentas que
avaliem os trade-offs da mensuração na cadeia e assegurem o comprometimento
dos executivos com a melhoria dos processos.
Apesar do interesse sobre o tema, pesquisadores como Cooper et al (1997 apud
Remko, 2001) alegam que são necessárias mais pesquisas, principalmente em
relação às barreiras que existem na implementação de métricas que avaliem a
42
cadeia de suprimentos. Segundo Lambert e Pohlen (2001), ainda não existem
evidências do uso significativo de medidas de performance da cadeia de
suprimentos; para os autores, as medidas identificadas como métricas de
desempenho da cadeia de suprimentos são na verdade utilizadas internamente.
2.7. Aspectos relevantes no uso de indicadores logísticos
O simples estabelecimento de indicadores e sua mensuração não são suficientes
para que um sistema de medição seja eficaz na melhora do desempenho de uma
empresa. O suporte de um sistema de informação, o uso de um sistema dinâmico e
a utilização efetiva dos resultados obtidos são necessários para que se tenha
sucesso na medição do desempenho logístico.
2.7.1. Necessidade do suporte de um sistema de informação
A tecnologia de informação teve um papel fundamental na revolução da medição de
performance (Eccles, 1991), (Ballou, 1993) (Neely, 1999). Graças à redução de
preço de hardware e os avanços nas tecnologias de software e database, hoje as
organizações podem gerar, disseminar, analisar e armazenar uma maior quantidade
de informação proveniente de diferentes fontes, para mais pessoas, de forma mais
econômica do que seria possível há anos atrás (Eccles, 1991).
O avanço tecnológico contribuiu de diversas formas para a mensuração da
performance. Tornou a captura, análise e revisão dos dados mais fácil (Neely,1999),
simplificou o gerenciamento do sistema de medição de desempenho e a
manutenção da informação (Bititci e Turner, 2000). Além disso, com computadores
mais velozes e grande capacidade de armazenamento, os procedimentos de
manuseio de dados se tornaram mais estruturados (Neely, 1999).
Embora sistemas de mensuração possam ser implantados sem o suporte de um
sistema de informação, é provável que caso isso ocorra, seu escopo e a habilidade
dos gerentes de explorá-lo seja inferior a um que utilize um sistema de informação
como suporte (Brignall e Ballantine,1996).
Assim como outros sistemas de medição, o sistema de medição do desempenho
logístico necessita do suporte de tecnologia de informação (Mentzer e Firman,
1994). Autores como Bardi e Raghunathan (1994) consideram sistemas logísticos de
43
informação críticos para o fornecimento de medidas de performance e alcance do
nível de serviço ao cliente desejado, assim como o são para o sucesso da
implementação do conceito de logística integrada e no fornecimento de informações
para a identificação rápida e precisa de oportunidades para redução de custos
(Gustin et al 1995). Adicionalmente, o uso de sistemas de informação também
permite que os dados coletados sejam mais precisos (GLRT, 1995) e torna possível
a interface das empresas com outros membros do canal incluindo fornecedores,
clientes e prestadores de serviço (Gustin et al,1995).
Empresas com logística de classe mundial se preocupam com a qualidade dos
dados utilizados na mensuração da performance logística e se destacam por investir
muito mais que as demais empresas em tecnologia da informação, possuem
sistemas EDI (Exchange data information), são mais abertas ao uso de sistemas de
rastreamento via satélite e investem em sistemas como o de gerenciamento de
armazenagem com o objetivo de melhorar a acurácia dos dados operacionais e não
apenas possuir tecnologia (GLRT, 1995).
Além de apoiar a mensuração do desempenho logístico, um alto grau de tecnologia
de informação e de formalização e o uso de sistemas de monitoramento de
desempenho eficazes resultam em flexibilidade logística (Bowersox, 1989).
Os sistemas de informação também podem ser um empecilho na implementação de
sistemas de mensuração de performance. A razão é que algumas empresas
possuem uma mistura de computadores, softwares e estruturas de database novos e
antigos, o que em geral exige um grande esforço na implementação de mudanças
(Holberg, 2000).
Um bom sistema de informação precisa dar suporte aos gerentes das áreas, ser
capaz de transferir dados dos pontos de coleta para o nível apropriado de
gerenciamento (Lambert e Stock, 1993), fornecer informação precisa, útil, confiável,
fácil de usar, (Gustin et al, 1995) e levar em consideração a estratégia, e fatores
ambientais relacionados ao negócio assim como a estrutura da organização, seus
processos, funções e relacionamentos (Bititci et al, 1997). Também é necessário que
conecte as funções logísticas internamente umas com as outras e com outras
funções como produção e marketing (Gustin et al,1995).
44
2.7.2. Necessidade de um sistema dinâmico
A utilização de um bom sistema de informação não resolve todas as questões
relacionadas ao sistema de medição. Usualmente, a medição de performance
costuma ter uma orientação estática, não sendo atualizada com o tempo. Quando
isto ocorre, as organizações adicionam ao sistema novas medidas (Neely, 1999),
aumentando o número e a variedade das métricas utilizadas, assim, como os
recursos requeridos para o monitoramento (Holmberg 2000). Raramente métricas
introduzidas são removidas (Neely,1999), (Holmberg 2000), (Neely et al, 2000).
Assim, algumas medidas se tornam obsoletas em relação às alterações das
estratégias e das atividades monitoradas (Holmberg 2000).
Para que estratégia e medidas de performance estejam alinhadas, e o sistema de
medição se mantenha integrado, eficiente e eficaz ao longo do tempo, é necessário
que os indicadores empregados sejam revisados sistematicamente (Bititci et al,
2000), e que o sistema seja dinâmico (Bititci et al, 2000).
A revisão do sistema de medição deve ser feita a partir da avaliação das condições
do ambiente externo, seus efeitos sobre o ambiente interno da empresa e
assegurando que os ganhos obtidos com programas de melhoria sejam mantidos
(Bititci et al, 2000).
2.7.3. O uso efetivo das medidas:
O passo final para a implementação de um sistema de indicadores de desempenho
é o monitoramento contínuo do output. Uma das chaves da melhoria contínua é o
processo constante de monitoramento que identifica as variações e age
corretivamente para eliminar as causas das variações e evitar que elas ocorram
novamente (Novack, 1989).
Entretanto, na maioria das vezes, medidas de performance não são utilizadas como
input para ações corretivas (Keebler e Manrodt, 2000). Para estes autores, isso
ocorre tanto em função da ausência de objetivos de performance pré-estabelecidos
ou simplesmente pela inadequação das medidas empregadas.
45
2.8. Resumo e Modelo Teórico
O objetivo deste item é prover uma síntese com as principais idéias do Referencial
Teórico que servirão como base para a condução das entrevistas e análise dos
resultados.
Sistemas de medição de desempenho comunicam valores estratégicos (Kaplan e
Norton, 1992), quantificam a eficiência ou eficácia de uma ação (Neely et al, 1995) e
fornecem subsídios para manter alinhados os objetivos estratégicos e os
requerimentos de mercado (Lockamy, 1998), além de influenciar o comportamento
das pessoas (Neely et al, 1994), (Kaplan e Norton, 1996), (Fawcett et al, 1997),
(Neely, 1999).
Controlar a performance logística é muito importante porque as constantes
mudanças no ambiente competitivo e a ocorrência de eventos imprevisíveis podem
afetar os níveis estimados de performance (Stainer, 1997). Apenas através da
mensuração do desempenho é possível verificar se as operações logísticas estão
atingindo as metas de serviços desejadas (Bowersox e Closs, 2001).
A performance logística deve ser avaliada sob diversas dimensões; por isso devem
ser utilizados indicadores que capturem, se não todas, as dimensões mais
importantes e forneçam aos gerentes uma visão tanto de curto como de longo prazo
do desempenho da empresa e principalmente, sejam capazes de refletir os
principais objetivos de performance da companhia (Chow et al, 1994). Entre as
métricas devem constar indicadores de serviço ao cliente, produtividade, custo, e
gerenciamento de ativos (GLRT, 1995).
As medidas não devem ser exclusivamente funcionais, pois ações tomadas em
determinada área influenciam todo o resultado logístico. O desempenho logístico
também deve ser avaliado de forma integrada e comparado às melhores práticas do
mercado (GLRT, 1995).
O suporte de um sistema de informação na mensuração de desempenho é muito
importante (Mentzer e Firman, 1994), pois possibilita a implementação do conceito
de logística integrada, fornece informações para a identificação rápida e precisa de
oportunidades para redução de custos, torna possível a interface com outros
46
membros do canal (Gustin et al 1995), e permite que os dados coletados sejam mais
precisos.
A medição de performance não deve ser aleatória, mas sistematizada. (Fawcett et
al, 1997). Os resultados obtidos devem ser monitorados continuamente, assim como
as variações identificadas, que devem ter suas causas eliminadas através de ações
corretivas (Novack, 1989). O sistema deve ser dinâmico, passando periódica e
sistematicamente por revisões.
O esquema conceitual sintetiza como o referencial teórico será empregado na
análise dos casos.
Estratégia Corporativa
Objetivos da Logística
Definição de um grupobalanceado de indicadores de
desempenho
Definição das métricas Aspectos operacionais
Suporte de um sistema deinformação
Definição de freqüência,responsável e método para a
tomada de medidas
Gerenciamento
Análise dos resultados comperiodicidade definida
Ações corretivas para os desvios
Revisão dos indicadores e metas deacordo com a estratégia corporativa
Estabelecimento de metas paracada um dos indicadores
Figura 3 - Modelo conceitual
47
3. METODOLOGIA
Neste capítulo será detalhada a metodologia utilizada na pesquisa de avaliação de
sistemas de mensuração de desempenho logístico.
3.1. Perguntas de pesquisa
A pesquisa tem por finalidade responder a uma pergunta geral:
Como as empresas avaliam o desempenho de suas atividades logísticas?
Esta pergunta pode ser relacionada tanto aos procedimentos adotados por
embarcadores quanto àqueles empregados por prestadores de serviços logísticos.
Em função da necessidade de limitar o tema, optou-se por estudar as empresas
embarcadoras. Entretanto, como muitas destas companhias terceirizam pelo menos
uma das suas atividades logísticas, também será discutida a forma como esta
prestação de serviço tem seu desempenho mensurado.
Com o objetivo de auxiliar a coleta de informações que respondam à principal
pergunta da pesquisa, foram elaboradas as seguintes perguntas secundárias:
A empresa utiliza indicadores para monitorar o desempenho de suas atividades
logísticas?
Estes indicadores estão alinhados aos objetivos corporativos da empresa?
Estes indicadores têm exclusivamente uma perspectiva funcional ou são utilizadas
outras perspectivas?
O processo de mensuração de desempenho é sistematizado e os resultados obtidos
são de fato utilizados?
O mix de medidas é revisto periodicamente?
3.2. Tipo de Pesquisa
De acordo com Vergara (1997), as pesquisas podem ser classificadas quanto aos
fins e quanto aos meios. Quanto aos fins há três diferentes tipos: exploratória, que
tem como objetivo fornecer uma visão geral sobre um tema pouco explorado e é
48
pouco estruturada; descritiva, mais padronizada na coleta de dados e objetiva a
descrição de um fenômeno, estabelecendo relações entre variáveis e explicativa que
busca entender as causas de determinados fenômenos, sendo a mais profunda e
complexa (Selltiz el al, 1987 apud Gil, 1989). Vergara (1997) inclui nesta
classificação os tipos: metodológica, aplicada e intervencionista.
Quanto aos meios, Yin (1994) indica as seguintes estratégias de pesquisa:
experimento, levantamento, análise de arquivos, pesquisa histórica e estudo de
caso. Cada uma destas estratégias apresenta vantagens e desvantagens
particulares (Yin, 1994), (Mcgrath, 1982), não são mutuamente exclusivas e podem
ser utilizadas simultaneamente (Yin, 1994); (Vergara, 1997).
A estratégia de pesquisa a ser escolhida depende de fatores como: tipo da questão
proposta na pesquisa, nível de controle que o pesquisador tem sobre o
comportamento do fenômeno e foco da pesquisa no passado ou no presente (Yin,
1994).
Dadas as características desta pesquisa e considerando a carência de trabalhos
publicados a este respeito no Brasil, quanto aos fins, a pesquisa será descritiva e
exploratória.
Quanto aos meios, esta pesquisa está baseada em estudo de casos, pois a amostra
é composta de poucas unidades e o trabalho tem caráter de profundidade e
detalhamento. Esta estratégia de pesquisa é a preferida quando o pesquisador: tem
pouco controle sobre os eventos; o foco se encontra em fenômenos
contemporâneos inseridos em algum contexto da vida real e as questões colocadas
são do tipo “como” e “por que” (Yin, 1994). Segundo Gil (1988, p. 59) ”a maior
utilidade do estudo de caso é verificada nas pesquisas exploratórias. Por sua
flexibilidade é recomendável nas fases iniciais de uma investigação sobre temas
complexos...”
Esta pesquisa então tem caráter exploratório e descritivo e foi realizada através de
estudo de caso.
49
3.3. Escolha da Indústria
Escolheu-se para este trabalho o estudo de múltiplos casos. Foram utilizados
critérios de seleção em função do segmento de atuação:
• Atuar no segmento de bens de consumo;
E critérios de conveniência:
• Estar localizada na cidade do Rio de Janeiro ou região para facilitar o acesso
e evitar a inviabilização da pesquisa;
• Ter disponibilidade para receber o pesquisador;
• Não apresentar restrições quanto à utilização das informações na confecção
desta dissertação.
A partir dos critérios de localização e segmento uma lista de empresas foi elaborada.
Posteriormente as empresas foram contatadas para verificação da disponibilidade
em receber o pesquisador e fornecer os dados solicitados. Quatro empresas se
dispuseram a participar do trabalho: uma do setor de higiene e limpeza, um
laboratório farmacêutico, uma engarrafadora de bebidas e uma indústria de cigarros.
3.4. Coleta de dados
Os dados foram coletados através de entrevistas pessoais, com dois executivos de
cada uma das empresas selecionadas No laboratório farmacêutico apenas um
executivo foi entrevistado.
Para a realização das entrevistas foi utilizado um roteiro de perguntas não
estruturadas disponível no anexo I. As entrevistas tiveram duração média de uma
hora e meia. Eventuais dúvidas foram sanadas via e-mail e por telefone pelos
entrevistados.
Não foram disponibilizadas, pelas empresas, listas com os indicadores de
desempenho utilizados e as metas especificadas.
50
3.5. Limitações do método
O método do estudo de casos sofre algumas críticas. Para Gil (1989), a
impossibilidade de generalização dos resultados obtidos é uma séria limitação do
método. Yin (1994) rebate esta crítica, afirmando que o estudo de caso, assim como
as pesquisas experimentais são generalizáveis para proposições teóricas e não para
populações ou universos. Gil (1989) também sugere que a seleção adequada de
casos pode possibilitar que as conclusões sejam generalizáveis para todo o
universo.
Ainda como limitação do método é preciso considerar que neste trabalho, as
informações coletadas são qualitativas e por este motivo, as percepções subjetivas
dos entrevistados, assim como seu envolvimento pessoal com o assunto influenciam
suas respostas.
51
4. DESCRIÇÃO DOS CASOS
Este capítulo trata da descrição dos casos das quatro empresas estudadas.
4.1. Empresa A
A empresa A é um fabricante de produtos químicos, multinacional familiar de origem
norte-americana. Está presente no Brasil desde 1937, tem 360 funcionários, e
distribui produtos de limpeza e higiene em todo país além de exportar para outros
países da América Latina. As operações brasileiras são classificadas como de porte
médio.
4.1.1. Estratégia Corporativa
O principal objetivo da matriz norte-americana da empresa A é que seus produtos
estejam presentes no maior número possível de pontos de venda para que desta
forma a empresa obtenha market-share.
4.1.2. Características das Operações e Complexidade Logística:
A companhia possui apenas uma unidade fabril e um único centro de distribuição,
localizados respectivamente nas cidades do Rio de Janeiro e São Paulo. Por
motivos fiscais a distribuição para os clientes de todo o país ocorre exclusivamente
através do centro de distribuição. A atividade de exportação é atendida diretamente
pela fábrica. A companhia movimenta 270 SKU (Stocking Keeping Unit, ou melhor,
item de produto mantido em estoque) entregando-os diretamente a:
• 2276 pontos de venda de varejo;
• 521 atacados;
• 156 distribuidores.
A empresa considera pontos de venda de varejo tanto centros de distribuição de
redes varejistas como filiais destes grupos em que a entrega não ocorre de forma
centralizada.
52
Os distribuidores são empresas que possuem exclusividade para comercializar
algumas categorias de produtos da empresa A em determinadas regiões. Estes
parceiros em contrapartida oferecem à empresa química exclusividade na
representação de seus produtos.
As operações de transporte tanto de distribuição quanto de transferência são
terceirizadas, assim como a operação do centro de distribuição.
O organograma a seguir representa a estrutura da área de operações onde as áreas
responsáveis pela logística estão inseridas.
A área de operações de A é composta pelas áreas de PCP e Previsão de vendas,
Distribuição e Customer Service, Compras, Produção, TSQ e Regulatório.
A Gerência Sênior de PCP e Previsão de vendas é responsável pelo planejamento e
controle de produção, inclusive pedido das matérias primas para atendimento da
demanda da fábrica e pela previsão de vendas;
A área de Distribuição e Customer Service realiza o gerenciamento dos
transportadores e do centro de distribuição atuando diretamente tanto sobre os
custos de transportes quanto pelo nível de serviço ao cliente;
A Gerência de Compras realiza as negociações com fornecedores de matérias-
primas, muitas das quais importadas;
A Produção é responsável pelo gerenciamento da operação de fabricação dos
produtos comercializados;
Diretor de Operações
G. Sênior de PCP e
P. de Vendas
G. Sênior de Distribuição e
C. ServiceCompras Produção TSQ Regulatório
Gerência dePCP
Gerência deP. de Vendas
Gerência de Transporte
Gerência de C. Service
Logística
Diretor de Operações
G. Sênior de PCP e
P. de Vendas
G. Sênior de Distribuição e
C. ServiceCompras Produção TSQ Regulatório
Gerência dePCP
Gerência deP. de Vendas
Gerência de Transporte
Gerência de C. Service
Diretor de Operações
G. Sênior de PCP e
P. de Vendas
G. Sênior de Distribuição e
C. ServiceCompras Produção TSQ Regulatório
Gerência dePCP
Gerência deP. de Vendas
Gerência de Transporte
Gerência de C. Service
Logística
Figura 4 - Organograma da área de logística - empresa A
53
A área de TSQ é exclusivamente técnica, sendo responsável pelo monitoramento da
qualidade do produto através da realização de análises químicas nos produtos em
processo e acabados.
O Regulatório é responsável por todo relacionamento com a Agência Nacional de
Vigilância Sanitária (ANVISA), administrando aprovação de materiais, implantação
das normas técnicas definidas e regulamentações em geral. O setor de produtos
químicos é bastante controlado o que torna longo o processo de lançamentos de
novos produtos e alterações de formulações em função dos trâmites burocráticos;
A logística compreende as atividades de previsão de vendas, planejamento de
produção, armazenagem, transporte e distribuição de produtos. O setor está
subordinado à diretoria de operações e compreende duas diferentes gerências: a de
planejamento e controle de produção e previsão de vendas e de distribuição e
customer service.
4.1.3. Objetivos da logística
O objetivo da área de logística da filial brasileira é atender às expectativas dos
clientes ao menor custo possível dentro da política de atendimento adotada pela
companhia. Também é importante para a área que os clientes reconheçam que a
companhia tem como ponto forte a distribuição de materiais.
Para a área de logística sua função é atuar como facilitadora do objetivo corporativo
possibilitando à empresa estar presente no mercado.
4.1.4. Definição de um grupo balanceado de indicadores
A empresa de produtos químicos utiliza diversos indicadores para monitorar o
desempenho da logística. A escolha destes indicadores é feita de três diferentes
formas:
• Definição da matriz norte-americana para a regional América Latina e
conseqüentemente para o Brasil. Os principais indicadores definidos pela
matriz norte-americana são aqueles que avaliam serviço ao cliente: order fill
rate e line shipped complete on time.
54
• Desdobramento das metas da filial utilizando modelo desenvolvido pela
Fundação de Desenvolvimento Gerencial. A empresa emprega um modelo de
gerenciamento onde as metas do principal executivo da unidade são
desdobradas para os demais níveis hierárquicos. Os gestores e até mesmo
os responsáveis pela execução das atividades que têm impacto sobre o
objetivo principal devem acompanhar e ter metas relacionadas a estes
resultados. O desdobramento parte do princípio de que se as atividades que
têm influência sobre o resultado final da fábrica estão ocorrendo da forma
desejada, o resultado final também será alcançado.
• Avaliação do ambiente interno e necessidades. Por exemplo, em determinado
período foi percebido pela alta gerência discrepâncias freqüentes entre o
inventário contábil e o físico e por este motivo foi criado o indicador “acurácia
de inventário”.
Para monitorar o desempenho da logística, a empresa A emprega indicadores de
nível de serviço, custos, produtividade, e gerenciamento de ativos. A tabela a seguir
indica os principais indicadores utilizados.
Quadro 5 - Indicadores de desempenho logístico empresa A
Tipo de indicador Indicadores monitorados pela empresa A
Nível de serviço • Order fill rate;
• Line shipped complete on time;
• Devolução.
Custos • Custo logístico.
Produtividade • Número de caixas separadas por homem/hora;
• Tempo de carregamento de veículos;
• Número de caixas movimentadas por homem
hora;
• Tempo de espera de veículos.
Gerenciamento de ativos • Valor total do inventário (R$) de produtos
acabados;
• Valor total do inventário (R$) produtos em
processo;
55
processo;
• Valor total do inventário (R$) insumos;
• Valor total do inventário (R$) estoque em
trânsito;
• Giro de estoque;
• Obsolescência de produtos estocados.
A companhia A possui uma política de atendimento diferenciada para seus clientes-
chave. Na prática, esta diferenciação ocorre através do estabelecimento de metas
de serviço ao cliente mais exigentes para este grupo, ou seja, dois pontos
percentuais acima das metas utilizadas para os demais parceiros comerciais.
Os clientes chave de A são escolhidos em função da sua importância para o
faturamento da empresa. Como a companhia desconhece o custo de atender cada
um de seus clientes individualmente, pois não realiza o custeio por atividades, a
rentabilidade proporcionada pelos diferentes clientes e canais é ignorada. Também
não existe uma política de nível de serviço para os diferentes produtos em função da
sua importância para o portfólio da empresa e receita gerada pelas suas vendas.
O principal indicador de custos da operação é o custo logístico que para a empresa
A é a soma dos custos de transporte, movimentação dos armazéns e estrutura de
atendimento aos clientes incluindo o custo de manutenção de pessoas. Neste
cálculo não é computado o custo financeiro da manutenção de estoques. A
companhia também não monitora o custo logístico total.
Em relação à produtividade, a empresa se preocupa com o aproveitamento da mão
de obra disponível e com o tempo de espera dos veículos. Tempos de espera muito
altos resultam em prejuízo para todas as movimentações no armazém assim como
dificultam negociações de frete com fornecedores impactando sobre o custo logístico
e de transporte.
No gerenciamento de ativos, a área de planejamento de produção monitora o
investimento em estoques, mas o retorno sobre os investimentos em ativos fixos ou
de operação é de responsabilidade da gerência de produção.
56
Os terceiros contratados para operar algumas das atividades logísticas têm seu
desempenho avaliado.
A área de logística classifica os seus indicadores em dois grupos: indicadores
internos e externos. Indicadores internos são aqueles que avaliam o desempenho da
operação logística que ocorre dentro da fábrica e do centro de distribuição. São
exemplos de indicadores internos: order fill rate e line shipped complete on time.
Indicadores externos são aqueles que dependem da eficiência da operação dos
transportadores. São exemplos deste tipo de indicador: “on time delivery”, que neste
caso avalia o desempenho da transportadora, “troca de informações” que mede se o
transportador contratado informou via EDI o status da nota emitida, “disponibilidade
de veículos para coleta”, “devoluções” que mensura o retorno de mercadorias
ocorrido em função de atraso na entrega do material e “seguros” que avalia se o
transportador cumpre as normas estabelecidas pela seguradora contratada pela
empresa A.
A performance da operação do centro de distribuição terceirizado é avaliada através
dos softwares de gestão da logística. O operador do centro de distribuição faz uso
da mesma plataforma da empresa A, o que permite que a operação seja
acompanhada a distância praticamente em tempo real.
A avaliação do desempenho na prestação de serviços logísticos esta formalizada em
contratos. Nestes, consta uma lista de indicadores de desempenho aos quais são
atribuídos pesos. O somatório do desempenho das empresas em cada indicador
ponderado com seu peso deve atingir um mínimo de 85% ao final de cada mês.
Caso este desempenho não seja alcançado, o contratado pode ser penalizado
financeiramente com a aplicação de multas ou mesmo ter o contrato rescindido. Os
indicadores monitorados, assim como suas metas e pesos são revistos anualmente
em função do ambiente e necessidades.
4.1.5. Perspectivas de avaliação
Em relação ao uso de uma perspectiva de processo, não existe uma política
corporativa de avaliação de trade-offs que faça este direcionamento que pode ou
57
não ocorrer em função do posicionamento da diretoria, dos gerentes seniores locais
e do bom relacionamento entre as áreas.
Um dos principais trade-offs da área de logística, é entre os custos da operação e
nível de serviço. A empresa A trabalha adequadamente este trade-off nas suas
operações logísticas em função da sua estrutura organizacional que coloca sob uma
única gerência sênior a gestão da distribuição e de customer service. O gerente
sênior por sua vez avalia seus subordinados, os gerentes de customer service e de
distribuição pelos resultados que impactam nas duas áreas.
Entretanto no passado recente, na empresa havia alguns conflitos relacionados à
falha na gestão de processo. Isto acontecia porque apenas a área de customer
service respondia pelo indicador line shipped complete on time enquanto a área de
planejamento de produção, responsável pela disponibilidade dos produtos, não
monitorava ou era cobrada por este resultado, o que gerava conflito entre as áreas.
Para melhorar o desempenho da operação, mesmo sem uma diretriz da matriz
norte-americana, o diretor de operações e os gerentes das duas áreas concluíram
que seria mais adequado o compartilhamento da responsabilidade sobre este
resultado, assim, o indicador passou a ser meta das duas áreas, o que tornou a
gestão do indicador mais fácil e eficiente.
A empresa A não mede o desempenho na cadeia de suprimentos. A empresa não
acompanha o estoque de matérias-primas de seus fornecedores, assim como não
conhece o estoque de seus clientes, exceção feita em relação a alguns grandes
atacadistas, cujos estoques são monitorados para melhorar a previsão de vendas.
A área de vendas também não é avaliada pelo desempenho da logística, muitas
vezes praticando uma política de empurrar estoques através da prática de descontos
para alcance de metas de venda. Este tipo de prática dificulta o planejamento de
produção, e aumenta os custos logísticos, pois cria a necessidade de aquisição de
materiais de forma urgente, o que resulta em maiores custos de compra.
Todos os indicadores de desempenho logístico são revistos anualmente seguindo as
diretrizes corporativas e as necessidades ambientais como alteração do ambiente
competitivo e problemas ocorridos no período anterior.
58
A atividade de benchmarking não é estruturada de forma sistemática dentro da
empresa, que faz uso da mesma de forma ad hoc.
4.1.6. Definição das metas
As metas para os indicadores de desempenho logístico podem ser definidas pela
matriz norte-americana, internamente pelo diretor de operações e gerentes da área
em função de desempenho passado ou desejados. Muitas vezes metas
provenientes da matriz são consideradas insuficientes para o controle da operação e
são alteradas para valores considerados mais desafiadores. A revisão destas metas
ocorre anualmente.
4.1.7. Suporte de um sistema de informação
Muito embora vários dos indicadores sejam capturados através de sistemas de
informação que monitoram as operações logísticas, o monitoramento dos
indicadores logísticos é feito através de sistemas legados, basicamente planilhas de
Excel em que a evolução dos itens é acompanhada. Não existe um sistema único
que dê suporte à mensuração de desempenho logístico da empresa como um todo.
4.1.8. Análise dos resultados e ações corretivas para os desvios
Os gerentes estabelecem nas suas rotinas pessoais diferentes freqüências para
verificação do desempenho de cada um dos indicadores. Há indicadores cujos
resultados são consolidados diariamente, outros semanalmente ou mensalmente.
Reuniões com toda a equipe da área de PCP e Previsão de Vendas e Distribuição e
Customer Service inclusive com os operadores são realizadas mensalmente. Estas
reuniões são consideradas pela área de logística um momento de correção de curso.
Nelas são discutidos os resultados de todos os indicadores de desempenho da área.
Quando um indicador não atinge o patamar desejado são gerados planos de ação.
4.2. Empresa B
A empresa B é um laboratório farmacêutico internacional de origem norte-americana.
Presente no Brasil desde 1937 emprega 1200 funcionários e conta no mundo com
59
outras filiais no mundo todo. O faturamento mundial da companhia em 2001 foi de
U$ 16,3 bilhões.
4.2.1. Estratégia Corporativa
A visão da corporação é ser a melhor companhia mundial dedicada ao
gerenciamento de produtos destinados ao cuidado com a saúde.
4.2.2. Características das Operações e Complexidade Logística:
A fábrica da subsidiária brasileira está localizada na cidade do Rio de Janeiro e o
centro de distribuição, cuja operação é terceirizada, na cidade de São Paulo. A
subsidiária brasileira importa matérias-primas, produtos semi-acabados e acabados,
fabrica medicamentos e exporta produtos para a América do Sul. A malha de
produção conta ainda com o que o Laboratório denomina de “third part material”, ou
seja, outras empresas farmacêuticas instaladas no Brasil que finalizam a fabricação
de produtos semi-acabados ou apenas embalam alguns medicamentos importados
ou fabricados pelo laboratório B.
A área de logística no Brasil é responsável por integrar a área comercial, os
fornecedores mundiais e locais e realizar o planejamento de produção da filial
brasileira.
Os canais atendidos pelo laboratório são classificados em três diferentes categorias:
hospitais, governo e farmácias. Os hospitais e os contratos governamentais são
atendidos diretamente pela empresa enquanto as farmácias podem ser abastecidas
diretamente ou através de distribuidores. São comercializados aproximadamente
250 SKU.
Na logística das grandes empresas farmacêuticas a operação inbound recebe
destaque em função do grande número de insumos importados, número restrito de
fornecedores, exigências de qualidade, quantidade de matérias-primas utilizadas e
burocracia e entraves da operação de importação. Para produzir os medicamentos
fabricados no Brasil, a empresa B movimentada aproximadamente 3.000 SKU.
O organograma a seguir indica como são organizadas as funções logísticas da
empresa.
60
As áreas envolvidas na atividade logística são as seguintes: Importação, Exportação,
Planejamento de Produção, Compras, Armazém e Distribuição.
A Importação administra a importação de produtos acabados e semi-acabados.
A área de Exportação gerencia a exportação de produtos acabados para outros
países da América do Sul.
O departamento de Planejamento de produção planeja a produção, inclusive
definindo se serão contratados terceiros para a finalização e empacotamento dos
produtos ou se a operação será realizada internamente, em que locais do país estes
materiais serão processados e solicita matérias-primas e insumos.
A área de Compras é responsável pela negociação e aquisição de matérias-primas
de acordo com as especificações e exigência de qualidade estipuladas.
O Armazém é o departamento responsável pelo controle de estoque de matérias-
primas, na sua maior parte, importadas. Parte do material é composta por produtos
controlados sobre os quais a ANVISA exige um rígido monitoramento. Estas
matérias-primas possuem alto valor e sua dosagem nas formulações exige precisão,
pois erros implicam em risco à saúde de consumidores. O Armazém também é
responsável por pesar os produtos utilizados nas formulações.
A área responsável pelo recebimento de pedidos e distribuição: gerencia a entradas
de pedidos, analisa o crédito, administra estoque de produtos acabados e gere o
contrato do operador logístico.
Figura 5 - Organograma da área de logística - empresa B
Gerentede Logística
GerênciaFinanceira
Importação ExportaçãoPlanejamento
deProdução
Compras Armazém Distribuição
Gerentede Logística
GerênciaFinanceira
Importação ExportaçãoPlanejamento
deProdução
Compras Armazém Distribuição
61
O departamento responsável pelas atividades de importação, exportação,
planejamento de produção, compras e armazenagem de matérias-primas estão sob
responsabilidade da Gerência de Logística enquanto a distribuição passou
recentemente a ser responsabilidade da Gerência Financeira. Entretanto a operação
das atividades, tanto do centro de distribuição quanto da distribuição propriamente
dita estão sob responsabilidade de um operador logístico especializado no
atendimento ao setor farmacêutico.
4.2.3. Objetivo da logística
As grandes multinacionais do setor farmacêutico têm como característica realizar o
planejamento de produção de insumos e de medicamentos levando em
consideração a malha mundial. Assim, fornecedores de matérias-primas são
definidos globalmente e não localmente pelas subsidiárias.
Periodicamente esta malha é revista em função da alteração da demanda, custos,
oportunidades, mudanças nas relações internacionais e capacidade de produção.
A logística mundial tem como objetivo estruturar e rever periodicamente a malha de
produção e fornecedores mundiais enquanto a área de logística brasileira deve
integrar os fornecedores mundiais e locais e oferecer serviços para a área comercial
viabilizando a operação. Para a empresa é muito importante reagir rapidamente às
variações de mercado.
4.2.4. Definição de um grupo balanceado de indicadores
Os indicadores utilizados pela companhia para avaliar sua operação logística têm
natureza diversa. A operação é avaliada quanto ao nível de serviço, custo,
gerenciamento de ativos e produtividade. Também são monitorados indicadores que
indicam causas e não apenas o resultado final.
Os indicadores de desempenho podem ser escolhidos de três diferentes formas:
• Definição por parte da matriz mundial de indicadores de desempenho
logístico;
62
• Desdobramento de metas globais para a filial brasileira, ou seja, para atingir
um determinado objetivo a empresa monitora atividades que afetam o
resultado final;
• Escolhidos internamente pelos gerentes da operação brasileira para dar
suporte à melhoria de desempenho de determinada atividade.
Quadro 6 - Indicadores da área de logística - empresa B
Tipo de indicador Indicadores monitorados pela empresa B
Nível de serviço • Nível de serviço dos fornecedores;
• Nível de serviço da área de logística à área
comercial;
• Nível de serviço para os clientes.
Custos • Custo de transporte;
• Custo de compras;
Produtividade • Homem/ hora;
• Homem/ máquina.
Gerenciamento de ativos • Custo de inventário;
• Dias de estoque;
• Destruição de produto em estoque.
• Classificação ABC
A empresa tem uma grande preocupação com o nível de serviço. São avaliados o
nível de serviço da área de logística para com a área comercial, da área comercial
para com os clientes externos e o dos fornecedores e operadores para com o
laboratório.
A empresa não tem uma política de diferenciação de nível de serviço para clientes-
chave. Em contrapartida existe diferenciação do nível de serviço prestado aos
diferentes canais em função do risco que representa aos consumidores a falta dos
produtos. Assim, a definição do nível de estoque de medicamentos é realizada em
63
função das conseqüências da falta do produto e não de acordo com a importância
do cliente para o faturamento. A prioridade é o atendimento aos hospitais, pois,
nestes locais a falta de medicamento implica risco de morte para os pacientes.
Entre os indicadores de custo, a empresa monitora o custo de compras, transporte e
o custeio por atividades por produto. Embora diferentes custos das diversas etapas
da cadeia de suprimentos sejam mensurados, a empresa não avalia o custo logístico
total de fabricação e distribuição de medicamentos. O custo de atendimento aos
diferentes clientes e canais também não é avaliado.
A produtividade é monitorada tanto na fabricação de produtos quanto na operação
logística. Para a empresa esta medida é muito importante, pois indica se a filial será
capaz de absorver os volumes previstos para o futuro fornecendo inputs para
decisão de contratação de pessoal ou alteração do planejamento de produção
mundial.
No gerenciamento de ativos são avaliados o custo de inventário, giro e destruição de
produto em estoque em função do mau planejamento da produção.
O desempenho dos terceiros é avaliado, inclusive o dos third part materials. Os
critérios para desempenho são definidos nos contratos de prestação de serviço que
podem ser rompidos caso não sejam cumpridos. O desempenho do operador
logístico responsável pela operação do centro de distribuição e pela distribuição dos
produtos é monitorado pela gerência financeira.
4.2.5. Perspectivas de avaliação
O laboratório em questão não faz uso de indicadores de desempenho logístico como
ferramenta para minimizar os conflitos gerados pelos trade-offs logísticos. Existem
conflitos, que na opinião do gerente de logística devem ser administrados através de
trabalho em conjunto e contratos de prestação de serviço interno claros.
Nos laboratórios farmacêuticos o rígido processo de aprovação de matéria-prima e
produto acabado e a demora na importação de materiais tornam a integração entre
as áreas de compras, planejamento de produção e comercial muito importante para
que não ocorra falta de produtos. Entretanto, a empresa B mensura o desempenho
logístico na cadeia de suprimentos exclusivamente em relação ao nível de serviço
64
prestado pelos fornecedores de materiais. A avaliação do nível dos estoques tanto
das matérias-primas nos fornecedores ou dos medicamentos nos clientes não é
realizada.
A atividade de benchmarking não é realizada diretamente pela empresa. Entretanto
se encontra em processo de implantação de sistema de qualidade desenvolvido pela
matriz norte-americana em que as metas dos indicadores de desempenho logístico
são estabelecidas em comparação a benchmarks de diversos setores. Na filial
brasileira, além disso, existe o desejo em ampliar a troca de informações com outras
empresas do setor a partir da participação em associações e outros fóruns.
4.2.6. Definição das metas
A empresa emprega tanto indicadores globais, ou seja, indicadores de desempenho
para a subsidiária como um todo, quanto específicos para determinadas atividades.
Há metas estabelecidas para todos os indicadores, assim como metodologia para
cálculo. As metas são alteradas anualmente para o estabelecimento de objetivos
mais desafiadores e alinhamento com a estratégia corporativa.
O Laboratório possui um sistema de certificação de qualidade corporativo que
estabelece que as unidades certificadas devem estabelecer suas metas de
desempenho através de benchmarking com outras empresas de diversos setores em
todo o mundo. Entretanto, a atividade de benchmarking é gerenciada pela matriz e
não é realizada diretamente pela subsidiária.
4.2.7. Suporte de um sistema de informação
Não é utilizado um sistema de informação que centralize e dê suporte o sistema de
mensuração de desempenho logístico. O acompanhamento é realizado através de
planilhas isoladas.
4.2.8. Análise dos resultados e ação corretiva para os desvios
A evolução dos resultados de cada um dos indicadores é acompanhada
mensalmente. Além das metas anuais, a empresa estabelece patamares para a
evolução dos resultados, cada vez que um indicador não evolui de acordo com os
65
patamares estabelecidos são traçados planos de ação para melhoria de
performance e realizadas discussões para diagnosticar se as metas serão atingidas.
4.3. Empresa C
A empresa C é uma engarrafadora de bebidas, multinacional que atua como
franqueada de uma grande multinacional norte-americana. A companhia está
localizada na cidade do Rio de Janeiro, emprega 1600 funcionários e distribui
produtos para os Estados do Rio de Janeiro, Minas Gerais e Espírito Santo. A
empresa não divulga os resultados financeiros da subsidiária brasileira.
4.3.1. Estratégia Corporativa
A estratégia da engarrafadora é ser líder de mercado em “share de valor” isso
significa que além de obter participação no mercado em volume de produtos, a
empresa deseja também faturar mais unidades monetárias, ou seja, não é objetivo
corporativo aumentar o market share através da redução de preços.
4.3.2. Características das Operações e Complexidade Logística:
A engarrafadora é subsidiária de uma multinacional de origem chilena que atua no
mercado de bebidas. A filial brasileira possui duas unidades fabris, localizadas nas
cidades do Rio de Janeiro e Vitória no Espírito Santo, sete centros de distribuição,
dois deles localizados nas próprias fábricas e os demais distribuídos da seguinte
forma:
• Bairro de Bonsucesso zona Norte da cidade do Rio de Janeiro;
• Cabo Frio
• Campos (RJ);
• Ipatinga (MG);
• Governador Valadares (MG);
Da estrutura logística da companhia fazem parte também quatro transit-points, dois
localizados no estado do Rio de Janeiro nas cidades de Friburgo e Cachoeira do
Itapemirim e dois no Espírito Santo em Linhares e Guarapari.
66
A companhia é responsável pela distribuição de 150 SKU no Rio de Janeiro, Duque
de Caxias, Niterói e cidades do norte fluminense, Espírito Santo e de Minas Gerais,
atendendo aproximadamente 60.000 pontos de venda.
A empresa terceiriza toda atividade de transporte, o que inclui o transporte de
insumos, o transporte de transferência e a distribuição dos produtos acabados. O
gerenciamento dos estoques dos centros de distribuição é realizado pela
engarrafadora, enquanto a operação de duas unidades está delegada a terceiros.
O organograma a seguir representa a estrutura da área de logística.
A área de logística atua tanto no planejamento e gerenciamento de algumas
atividades da operação inbound como no planejamento da produção, gestão de
estoques dos produtos acabados e distribuição. Além disso, é também de sua
responsabilidade o atendimento às reclamações de clientes e a área de tecnologia
de informação.
O Planejamento de compras estima de acordo com a previsão de demanda o
volume de matérias-primas e insumos necessários para cada uma das fábricas
atenderem à demanda de mercado. A negociação dos materiais é de
responsabilidade da gerência de compras que é subordinada à diretoria financeira.
A área de Planejamento de produção é responsável por definir a malha de
fabricação de bebidas das fábricas de acordo com a demanda projetada. O
gerenciamento da operação de fabricação é de responsabilidade da área Industrial.
O Planejamento de transporte e distribuição planeja as rotas de entrega, número de
veículos disponíveis e gerencia os contratos com as transportadoras.
O Faturamento analisa o crédito dos clientes e processa os pedidos.
Figura 6 - Organograma da área de logística – empresa C
Logística
P. da Compra de Insumos
Planejamentode
Produção
Planejamentode
TransporteFaturamento SAC TI Armazenamento
G. deKey Account
Logística
P. da Compra de Insumos
Planejamentode
Produção
Planejamentode
TransporteFaturamento SAC TI Armazenamento
G. deKey Account
67
O SAC é o sistema de atendimento aos clientes, responsável por atender às
reclamações dos pontos de venda e distribuidores clientes da engarrafadora. Em
caso de problemas, a área de Logística age corretivamente nos casos sob sua
responsabilidade e encaminha às áreas responsáveis as demais ocorrências.
A área de Tecnologia da informação é responsável pelo suporte de tecnologia de
informação a toda a empresa. No caso da engarrafadora está subordinada
diretamente a área de logística.
O Armazenamento é responsável pelo gerenciamento de estoque de produtos
acabados nas diversas regiões e atendimento aos pedidos da área comercial.
A Gerência de Key Account foi implantada recentemente com o objetivo de
desenvolver projetos em parceira com key-accounts.
4.3.3. Objetivos da logística
O objetivo da logística da subsidiária brasileira é melhorar a qualidade do serviço
prestado e buscar eficiência em termos de custos sempre considerando o
desempenho global da operação. Isso significa que a área de logística optará por
aumentar os custos de determinada operação se isto reduzir os totais.
4.3.4. Definição de um grupo balanceado de indicadores
Há muito tempo, a empresa utiliza indicadores para avaliar o desempenho de suas
operações logísticas. No princípio eram utilizados indicadores de devolução que
mediam o retorno de mercadorias, custo de frete, que indicava todo o valor gasto em
transporte de materiais e produtos acabados incluindo provisões e troca de
produtos, sem nenhuma discriminação de motivo. Entretanto, desde que foi criada a
área de logística, há três anos, o sistema vem passando por diversas alterações.
Além de medir o número de devoluções, era necessário compreender se os produtos
eram devolvidos em função de atrasos na entrega, erros de picking ou erro do
vendedor ao cadastrar o pedido. Também era relevante classificar estas devoluções
de acordo com suas causas para solucioná-las. Assim, a nova área, com o objetivo
de entender melhor os resultados apresentados pelos indicadores utilizados, buscou
ampliar o detalhamento das métricas.
68
Atualmente a empresa utiliza indicadores de logística de custos, nível de serviço,
produtividade e gerenciamento de ativos que são escolhidos de acordo com a
necessidade dos gerentes compreender melhor os problemas de suas áreas.
Alguns dos indicadores utilizados estão listados na tabela abaixo.
Quadro 7 - Indicadores da área de logística - empresa C
Tipo de indicador Indicadores monitorados pela empresa C
Nível de serviço • Nível de estoque;
• Indisponibilidade de produtos;
• Número de devoluções;
• % de pedidos não entregues;
Custos • R$/ caixa unitária;
• Custo de transporte;
• Consumo de GLP por empilhadeira;
Produtividade • % de utilização de ativos de produção;
• % de uso de veículos de terceiros;
• custo de operação do pátio por volume
comercializado;
Gerenciamento de ativos • Estoque médio
• Classificação ABC dos produtos estocados
A empresa possui clientes-chave, mas não oferece a eles uma política diferenciada
de nível de serviço. A este grupo, selecionado de acordo com sua importância para o
faturamento e rentabilidade da companhia é oferecida uma política diferenciada de
relacionamento como, por exemplo, realização de promoções específicas,
comunicação diferenciada em algumas épocas do ano.
É importante ressaltar que apesar do nível de serviço oferecido aos diferentes
clientes ser o mesmo, a meta para disponibilidade de produtos é bastante exigente
possibilitando um atendimento adequado a todos os clientes. O nível de
69
disponibilidade é definido de acordo com a importância do produto no portfólio da
companhia. A meta para a indisponibilidade de produtos é 0,25% para os SKU de
maior visibilidade como latas e embalagens PET de dois litros dos principais
produtos.
O controle de custos permeia todo o sistema de mensuração de desempenho
logístico da engarrafadora. São mensurados o custo logístico total, custo de frete,
custo fixo da operação de pátio e o consumo de combustível de cada uma das
empilhadeiras. O custo de atendimento aos clientes é mensurado apenas de forma
global, como o custo de servir a cada um dos canais de determinada região.
O custeio por atividades não é adotado pela área de logística. Entretanto a gerência
financeira acompanha detalhadamente o custo de atendimento a cada um dos
diferentes clientes-chave e clientes com contratos para acompanhar a rentabilidade
destes relacionamentos.
A empresa tem adotado como prática o desenvolvimento de projetos logísticos em
parceria com clientes-chave. Para isso foi criada a gerência de Key Account. Na
execução de projetos, o objetivo da engarrafadora é desenvolver soluções que
resultem na redução dos custos de atendimento destes clientes. Quando uma
operação deste tipo é estudada, todos os custos de atendimento ao cliente, inclusive
o tempo gasto no descarregamento de produtos, são mensurados.
A engarrafadora também emprega indicadores de produtividade. As taxas de
ocupação dos ativos operacionais de logística são mensuradas inclusive no caso
dos terceiros. Medidas de custo fixo como o da operação do pátio, também são
rateadas pelo volume comercializado e analisadas em forma de taxa.
No gerenciamento de ativos, o foco da engarrafadora é na avaliação do custo de
oportunidade da manutenção dos estoques. Não há mensuração do retorno sobre o
capital investido. Na utilização dos ativos logísticos disponíveis o foco é na
mensuração dos custos operacionais e não no custo de oportunidade das
instalações.
Todos os terceiros têm seu desempenho avaliado. No caso das transportadoras,
parte da remuneração é fixa e o restante depende do seu desempenho na prestação
70
de serviço. Este desempenho é mensurado através de indicadores de performance.
Os indicadores empregados para avaliar a performance das empresas de transporte
que atendem na operação de distribuição são as seguintes:
Devoluções: em função de atraso na entrega ou problemas de qualidade;
Débito: na prestação de contas relativa à recolha de dinheiro que é feita diretamente
pela transportadora no momento da entrega de produtos;
Desempenho da equipe: mede aspectos como postura do motorista, cordialidade e
aparência;
Técnicos: estado dos pneus, licenciamento em dia e pagamento de taxas em dia.
Estes indicadores são medidos através de amostragem nos pontos de vendas, com
entrevistas e observação de entregas e auditoria nos veículos e transportadoras.
4.3.5. Perspectivas de avaliação
Em relação ao uso de uma perspectiva de processo, a empresa tem uma grande
preocupação em equilibrar os trade-offs logísticos estabelecendo metas individuais
que possibilitem a maximização do resultado da empresa. A engarrafadora
considera que a equipe de logística é bastante consciente da existência deste trade-
offs e da forma como deve agir para conciliá-los, principalmente em relação àqueles
relacionados aos custos.
No passado, a conciliação dos trade-offs logísticos com aumento dos custos de
operação de algumas áreas enfrentou restrições da área financeira que não
compreendia o não cumprimento do orçamento estabelecido. Sucessivas
explanações com demonstrações de que o custo total havia sido minimizado fez com
que atualmente, alterações na forma e local de atendimento a clientes que impeçam
o cumprimento do orçamento de um centro de distribuição sejam aceitas com
tranqüilidade, desde que o efeito positivo sobre outra operação e sobre o custo total
seja percebido. Usualmente, estas alterações são incorporadas ao planejamento da
companhia no ano seguinte.
71
Embora a perspectiva de processo já esteja bastante difundida entre os gerentes e
funcionários da área de logística e também da área de finanças, ainda não foi
assimilada pela área comercial, que na busca de atingir suas metas costuma
fornecer descontos gerando uma demanda empurrada no final do mês. Este
aumento no volume comercializado dificulta a operação de distribuição da
engarrafadora causando algumas vezes o não cumprimento do prazo de entrega
acordado com o cliente.
Para reduzir este desgaste e melhorar o atendimento aos clientes, a área de
logística negociou com a área comercial diferentes níveis de atendimento para
diferentes volumes de venda. Esta negociação tem como objetivo mostrar para a
área comercial que quando o volume de vendas excede os patamares normais em
função de uma política agressiva de descontos, não é possível atender os às metas
de nível de serviço ao cliente.
Este monitoramento diferenciado por volume de vendas foi implantado recentemente
e ainda não foi possível avaliar seu impacto sobre o nível de serviço e custo de
distribuição.
A mensuração de desempenho na cadeia de suprimentos não é realizada de forma
generalizada. O estoque de produtos nos clientes não é acompanhado pela área
comercial.
Não são avaliados os custos logísticos dos fornecedores. Atualmente, a empresa C
se restringe a medir o estoque de insumos de alguns fornecedores e estabelecer
parâmetros para o gerenciamento destes. Isto acontece para poucos insumos como,
por exemplo, as latas, que devem estar estocadas em quantidade suficiente para
garantir o suprimento das linhas de produção evitando assim paradas por ausência
de embalagens. O estoque de resina para a produção de garrafas de polietileno
também é monitorado.
O sistema de mensuração de desempenho da empresa C é muito dinâmico,
sofrendo diversas alterações ao longo do ano. Não existe uma freqüência definida
para alteração no sistema de indicadores logísticos. Estas alterações são realizadas
de acordo com a percepção de que há necessidade de inclusão de um novo item.
72
A engarrafadora realiza benchmarking. A atividade é coordenada pela companhia
franqueadora e consiste na comparação dos resultados obtidos em um grupo de
indicadores de desempenho logísticos padronizados por todas as engarrafadoras
franqueadas que atuam no Brasil. Esta atividade pode ser classificada como
benchmarking interno.
Além desta atividade de benchmarking interno, a área de logística realiza visita a
algumas outras empresas. Porém, esta ação não é realizada de forma organizada e
sistemática, ocorrendo muitas vezes ao acaso e sem troca de informações de forma
organizada entre estas empresas.
4.3.6. Definição das metas
Há metas definidas para todos os indicadores de desempenho. Os diferentes centros
de distribuição e regiões atendidas possuem metas adequadas à sua realidade. Por
exemplo, um centro de distribuição que atende área com alta densidade de pontos
de entrega terá um custo de transporte por caixa comercializada inferior ao de uma
região em que a densidade de pontos de venda é menor.
As metas de desempenho logístico são revistas anualmente.
4.3.7. Suporte de um sistema de informações
A maior parte dos indicadores são mensurados através de softwares de
gerenciamento logístico. Outros como consumo de combustível de empilhadeiras
são obtidos e calculados de forma padronizada.
Para apoiar o gerenciamento das informações logísticas a empresa implantou
recentemente um datawarehouse, o Maestro. Este sistema captura a maior parte
das informações logísticas gerenciais disponibilizando-as para os usuários de todos
os centros de distribuição e para a área de logística corporativa. O sistema é
estritamente gerencial, não possibilitando o rastreamento da ocorrência em detalhes.
Para isso, é necessário que o interessado consulte diretamente o software
responsável pela mensuração.
73
Algumas informações não podem ser capturadas pelo datawarehouse. Para facilitar
o acesso a elas, foram inseridos links no sistema Maestro que direcionam os
usuários aos registros destes resultados.
4.3.8. Análise dos resultados e ações corretivas para os desvios
O gerente de logística adota como prática consultar os responsáveis pelos diferentes
centros de distribuição no decorrer do mês para tomar conhecimento das causas de
alguns dos problemas que possam estar ocorrendo.
Mensalmente são realizadas reuniões para discussão dos indicadores. As causas
fundamentais dos problemas costumam ser investigadas quando um indicador de
custo não atingiu o nível esperado. Estas correções de rumo são cobradas
prioritariamente das unidades operacionais cujo desempenho tenha maior impacto
sobre o resultado global.
Não é obrigatória a execução de um plano de ação para registrar as medidas para
resolução das causas do não alcance das metas de logística, assim como outro tipo
de registro. Entretanto a recente implantação de uma área de qualidade pela
companhia pode alterar este procedimento.
4.4. Empresa D
A empresa D é a uma grande fabricante de cigarros. Fundada no ano de 1903,
tornou-se subsidiária de uma multinacional inglesa de capital aberto em 1914. Tem
aproximadamente 4,5 mil funcionários, é líder no seu segmento distribuindo seus
produtos por todo o território nacional. As operações brasileiras são classificadas de
uma empresa de grande porte.
4.4.1. Estratégia Corporativa
O principal objetivo da companhia é aumentar sua participação em marketshare
mantendo a liderança do mercado brasileiro e obter lucratividade nas suas
operações.
74
4.4.2. Características das Operações e Complexidade Logística:
A empresa separa a sua atividade logística em três “logísticas” subordinadas a
diferentes diretorias:
A Logística Industrial responsável por administrar toda a logística da área industrial,
ou seja, operações inbound e outbound com exceção do abastecimento das fábricas
com Fumo. É responsável pelo gerenciamento dos estoques de matéria-prima,
insumos e produtos acabados nas fábricas e pela transferência de cigarros para os
armazéns que irão atender a área de Gerência de Operações Logísticas.Também é
responsável por negociar a contratação dos terceiros que prestam serviços à
Logística Industrial e à Gerência de Operações Logísticas.
A Gerência de Operações Logísticas é responsável pela distribuição dos produtos
acabados para todos os pontos de venda atendidos, desde a separação dos pedidos
até a entrega final. A distribuição dos produtos dos armazéns para os clientes é feita
por veículos e funcionários próprios.
Logística de fumo: responsável pelo planejamento e gerenciamento do transporte de
insumos agrícolas para os produtores de fumo, transporte da matéria-prima para as
usinas, abastecimento das fábricas e exportação do material. Embora integrada às
demais operações, esta área trabalha como se fora um fornecedor externo da
companhia.
Este trabalho não discutirá nenhum aspecto relacionado à Logística de Fumo.
A companhia atualmente comercializa 45 SKU produzidos em duas fábricas, uma
localizada no estado de Minas Gerais e outra no Rio Grande do Sul. Estes produtos
abastecem:
• 31 armazéns, 14 operados por terceiros;
• 93 pontos de atendimento ou PAs que são locais em que uma pequena
quantidade de produto é armazenada;
• 200.000 pontos de venda;
• 99 transit-points
75
A companhia conta também com uma gráfica responsável pela impressão e corte de
ponteiras e da maior parte dos maços e pacotes utilizados na produção de cigarros.
Os clientes da empresa são classificados nos seguintes canais:
• Convenience: lojas de conveniência, tabacarias, bancas de jornais e padarias
• Grocery: supermercados, hiper-mercados, mini-mercados, atacados e
distribuidores;
• Horeca: hotéis, restaurantes, cafés e boates.
O abastecimento das fábricas e da gráfica com matérias-primas e insumos, a
transferência de materiais entre unidades produtivas e a distribuição dos produtos
das fábricas para os armazéns e pontos de atendimentos são realizados através de
transporte terceirizado. Entretanto, o gerenciamento de toda a operação é feito pela
companhia.
A operação de alguns armazéns é própria enquanto de outros terceirizada. O
gerenciamento dos estoques é realizado por equipe própria, neste caso todos os
conferentes são contratados do fabricante de cigarros.
A distribuição de produtos dos armazéns e postos de atendimentos para os varejos é
realizada com veículos e equipes próprios. A atividade é feita de diferentes maneiras
de acordo com a região. Em locais em que a densidade de pontos de varejos é alta,
a venda é realizada pelo vendedor e a entrega realizada 48h mais tarde por um
motorista que pode contar com a ajuda de um auxiliar para agilizar a entrega. Em
regiões mais distantes, o vendedor faz o pedido entregando o produto na semana
seguinte, no mesmo dia em que é realizado um novo pedido. Alguns pontos de
venda, considerados pouco estratégicos, fazem seus pedidos via telefone para um
central de telemarketing, enquanto clientes com alto volume e visibilidade contam
com entregas imediatas para reposição de estoques.
O organograma a seguir mostra a subordinação das três diferentes áreas de
logística e a estrutura da Logística Interna e Gerência de Operações Logísticas
áreas discutidas neste trabalho.
76
Logística Industrial
A Logística Industrial, subordinada à Diretoria Industrial, é separada em quatro
diferentes áreas:
A área de Planejamento Logístico é responsável por garantir a eficiência na cadeia
industrial e a disponibilidade de 100% dos SKU para a Gerência de Operações
Logísticas e regionais de venda. Também é responsável por controlar os custos de
estocagem em toda a cadeia de logística.
A Logística internacional administra a importação e exportação de insumos e
materiais. A empresa importa algumas matérias primas como papel e alguns aromas
e exporta equipamentos para a subsidiária Brascubas, uma jointventure da
companhia com o governo Cubano. Não existe exportação de cigarros em função da
elevada taxação para a atividade. A exportação de fumo é gerenciada pela área de
Logística de Fumo.
A área de Transportes é responsável pela negociação de contratos com
fornecedores de transporte e avaliação do desempenho, definição de rotas e
gerenciamento dos riscos.
A área de Operações logísticas gerencia os armazéns, contratos de terceirização e
gestão da mão de obra das unidades não terceirizadas.
Figura 7 - Organograma da área de logística – empresa D
Presidente
D. Industrial D.Marketing
D. TradeMarketing
e Distribuição
D. Fumo D. Financeira
Gerência deSupply Chain
Logística de Fumo
Gerência deOperações Logísticas
...
LogísticaIndustrial
Gerente de Transporte
Gerente Região
Gerente Região
Gerente Região
Gerente Região
PlanejamentoLogístico
LogísticaInternacional
Transportes
Regionais de vendas (8)
Operações Logísticas
Presidente
D. Industrial D.Marketing
D. TradeMarketing
e Distribuição
D. Fumo D. Financeira
Gerência deSupply Chain
Logística de Fumo
Gerência deOperações Logísticas
...
LogísticaIndustrial
Gerente de Transporte
Gerente Região
Gerente Região
Gerente Região
Gerente Região
PlanejamentoLogístico
LogísticaInternacional
Transportes
Regionais de vendas (8)
Operações Logísticas
77
Gerência de Operações Logísticas
A Gerência de Operações Logísticas, subordinada à área de Trade Marketing e
distribuição é organizada em quatro gerências regionais e uma de transportes. Sua
função é dar suporte a área de vendas, responsável pela comercialização do
produto.
As Gerências regionais dividem a atribuição de administrar os centros de distribuição
nas diferentes regiões do país, desde o picking até a entrega dos produtos.
O Gerente de transporte é responsável por estudar alternativas para minimizar os
gastos de transporte, desenvolver sistemas de apoio, criar alternativas e testar
soluções mais eficientes para a distribuição de produtos.
A área também tem como tarefa revisar anualmente a malha logística de
distribuição, eliminando ou incluindo pontos de atendimento e centros de
distribuição.
4.4.3. Objetivos da logística
A área de Logística Industrial e a Gerência de Operações Logísticas são
responsáveis pelos dois pilares que dão sustento ao alcance de marketshare:
disponibilidade de produtos e distribuição. As áreas devem manter a disponibilidade
dos produtos em 100% em todos os armazéns, pontos de atendimento e
aproximadamente 200.000 pontos de venda. E devem trabalhar buscando a redução
de custos e o aumento do nível de serviço. Assim, tanto a manutenção da
disponibilidade quanto a distribuição devem ser planejadas e executadas com o
objetivo de se obter o menor custo possível e assim possibilitar à companhia
lucratividade.
4.4.4. Definição de um grupo balanceado de indicadores
A empresa utiliza diferentes indicadores de desempenho para monitorar a eficiência
de suas operações logísticas. Os indicadores são escolhidos:
• De acordo com a necessidade de monitoramento de determinada atividade,
foco na solução de um problema ou alcance de um resultado;
78
• Quando são considerados KPIs, key performance indicators, e seu resultado
influenciam na avaliação de desempenho dos executivos da área;
• Quando influenciam diretamente o alcance das metas definidas para os KPIs.
Como para a empresa os pilares para o bom desempenho logístico são o nível de
serviço e a manutenção dos custos baixos, os indicadores escolhidos sempre estão
ligados à obtenção dos resultados nestes dois pilares.
Para monitorar o desempenho da logística, a empresa D emprega indicadores de
nível de serviço, custos, produtividade, e gerenciamento de ativos. A tabela a seguir
indica os principais indicadores utilizados pelas áreas de Logística Industrial e pela
Gerência de Operações Logísticas.
Quadro 8 - Indicadores da área de logística - empresa D
Tipo de indicador Indicadores monitorados pela empresa D
Nível de serviço • Disponibilidade de matéria-prima e insumos nos
armazéns;
• Disponibilidade de produtos acabados nos
armazéns;
• Disponibilidade de produtos nos pontos de
vendas;
• Número de pedidos entregues;
• Número de devoluções;
• Média diária de entrega de acordo a
característica do ponto de venda
Custos • Custo de frete;
• Roubos
• Custo de distribuição por canal
• Custo indireto
Produtividade • % de ocupação do caminhão
• média diária de entrega por canal de vendas
• Número de pedidos separados por unidade de
tempo
79
tempo
Gerenciamento de ativos • Nível de matéria-prima estocada
• Dias de estoque de produto acabado em todos
os pontos da cadeia
• Classificação ABC do produto acabado
A companhia D possui clientes-chave, entretanto não oferece a este grupo uma
política diferenciada de disponibilidade de produtos, pois para todos os clientes a
meta para disponibilidade de produtos é de 100%. Como diferencial aos clientes
chaves é acordado em contrato o desenvolvimento de ações promocionais como
ofertas de brindes exclusivas ou ações de redução de preço.
Também não existe na companhia uma política diferenciada de disponibilidade para
os diferentes produtos em função da sua importância para o portfólio e receita
gerada pelas suas vendas. Independentemente das margens proporcionadas por
cada tipo de produto, todos devem estar disponíveis para o varejo e nos pontos de
venda em 100% das vezes.
Além da disponibilidade de produtos, a empresa monitora outros indicadores de
nível de serviço como o número de notas entregues de acordo com as
características do ponto de venda (canal e região atendida). Este número deve estar
dentro de uma determinada faixa. Uma baixa quantidade de notas entregues indica
que alguns clientes não foram atendidos e por isso pode ocorrer falta de produto,
enquanto um número muito grande de notas entregues pode indicar que o varejo
está sendo atendido de forma muito rápida. A média de varejos atendidos é uma dos
fatores de remuneração variável do vendedor.
Além disso, a companhia monitora a falta de produtos nos armazéns ou pontos de
venda. A falta no ponto de venda é monitorada na colocação do pedido, quando o
vendedor conta o estoque do ponto de venda. As devoluções também são
monitoradas e classificadas de acordo com sua origem.
A companhia conhece o custo de atender a cada um dos diferentes canais, o de
transporte de todas as suas rotas, assim como os custo de distribuição e de
80
armazenagem e o custo logístico total. O objetivo maior é obter o menor custo
logístico total mantendo o nível de serviço adequado.
Apesar de usar indicadores de produtividade, a empresa não os classifica
internamente como tal, pois, sempre são utilizados com o objetivo de monitorar
variáveis que implicam sobre o custo ou sobre o nível de serviço.
No gerenciamento de ativos, a área monitora de forma bastante estreita o nível de
estoques de matéria-prima e produto acabado em toda a cadeia, inclusive em
trânsito. No gerenciamento de ativos no que se refere a equipamentos e instalações
não são utilizados indicadores logísticos, mas realizadas análises financeiras
periódicas para revisão da malha ou análise de investimentos. Neste caso também o
objetivo é melhorar o nível de serviço e reduzir custos.
Terceiros são utilizados em operações que a companhia considera não haver
necessidade de expertise. Atividades como planejamento, políticas internas e
monitoramento do desempenho de terceiros são sempre realizadas por equipe
própria.
Especificamente na área de transporte, as transportadoras são avaliadas em mais
ou menos 30 diferentes aspectos: aspecto dos motoristas, quebras, acidentes,
pontualidade, ocorrência de sinistros, estrago do produto, idade da frota entre
outros. Cada um destes itens recebe um peso diferente de acordo com a
necessidade da empresa no período. A nota final da transportadora é a somatória
dos itens ponderados por seu peso. Caso a transportadora apresente um
desempenho abaixo do estabelecido pode sofrer multas, ou mesmo ter o contrato
rompido.
O contrato entre as partes explicita a ocorrência de avaliações periódicas. O peso
relativo dos itens costuma ser revisado anualmente de acordo com a alteração das
necessidades da empresa D. Um adendo nos contratos de prestação de serviço
indica como a avaliação do terceiro será realizada no ano corrente.
A performance do centro de distribuição também é avaliada, principalmente em
termos de produtividade. Entretanto não é utilizado um nível de sofisticação
semelhante ao empregado para as empresas de transporte.
81
Os indicadores monitorados internamente, assim como suas metas e pesos também
são revistos anualmente.
4.4.5. Perspectivas de avaliação
Em relação ao uso de uma perspectiva de processo, a empresa tem uma política
clara de tratar os trade-offs entre nível de serviço e custos. Todos as decisões são
analisadas sob este contexto, buscando atender metas de serviços sempre com o
menor custo possível.
Um exemplo é a revisão da malha logística. Nesta circunstância a empresa analisa a
combinação de três diferentes variáveis: custo de armazenagem versus custo de
transporte x manutenção do nível de serviço, pois a diminuição do custo total não
deve de forma alguma reduzir o nível de serviço prestado.
Para conciliar os trade-offs as decisões de malha, contratação de terceiros e metas
para os centros de distribuição são estabelecidos pela matriz sempre vislumbrando a
necessidade de conciliação de trade-offs.
Em relação ao desempenho logístico na cadeia de suprimentos, a empresa mede o
nível de estoque em toda a cadeia, nos pátios das fábricas, nos centros de
distribuição, postos de atendimentos e carrocerias de caminhão. Também é
monitorado o nível de estoque através de troca eletrônica de informações com
grandes clientes e acompanhado o nível de estoque dos demais através do
vendedor, que avalia a quantidade de produto disponível em todas as suas visitas.
O nível de estoques de matérias-primas é acompanhado apenas nos fornecedores
internos gráfica e usina de fumo. Para os demais fornecedores é informado o
planejamento de vendas, necessidade de materiais e variações sazonais para o ano.
Os custos de transporte inbound são monitorados. Para controlar e gerenciar estes
custos, racionalizado as rotas e o reaproveitamento dos carros, a empresa optou por
administrar todo o transporte inbound não o deixando por conta dos fornecedores,
por este motivo todos os custos logísticos inbound são conhecidos.
Apesar da logística ser dividida em três diferentes áreas, o trabalho entre elas é feito
de forma integrada. Na empresa também existe uma boa integração entre a área de
logística e a área de vendas, ocorrendo poucos problemas na cadeia em função da
82
política de “empurrar” produtos para o varejista. Isto ocorre porque as gerências
regionais de vendas são subordinadas à diretoria de Trade Marketing, área a que a
gerência de operações logísticas (GOL) também é subordinada. Além disso, a
empresa trabalha de forma bastante eficiente na previsão de vendas e o vendedor é
orientado via terminal de vendas quanto ao mix e volume mais adequado para cada
um dos varejos que atende. Esta previsão leva em consideração o histórico do
varejo, ocorrência de ações promocionais, efeitos sazonais e as vendas recentes.
Os indicadores de desempenho logístico são revistos anualmente seguindo as
diretrizes corporativas e as necessidades ambientais. Algumas metas são mantidas
em um patamar máximo de exigência por mais de um ano. Por exemplo, a meta de
disponibilidade que é de 100% não se altera há algum tempo.
A empresa realiza algumas atividades de benchmarking. Especificamente a área
responsável pela distribuição é avaliada através da “Pesquisa de Satisfação do
Trade” que mensura a satisfação dos varejistas com a empresa em comparação a
outras indústrias de bens de consumo. Esta pesquisa é realizada por consultoria
externa e avalia todas as subsidiárias da multinacional, não apenas a brasileira.
Recentemente a corporação passou a realizar a cada dois anos uma pesquisa para
avaliação da Logística Industrial que mede o desempenho de toda a operação
logística com exceção da distribuição de produtos. Esta avaliação é realizada
exclusivamente entre empresas da corporação.
Além destas atividades corporativas de benchmarking, executivos da área de
logística da empresa participam de congressos e realizam de forma não sistemática
visitas a empresas de outros segmentos para troca de idéias.
4.4.6. Definição das metas
As metas assim como os indicadores são revistos anualmente. Alguns indicadores
como o de disponibilidade não sofre alteração nos seus objetivos há algum tempo,
pois o nível de exigência já atingiu o máximo patamar possível. Algumas metas são
mensais, enquanto outras avaliam a média do desempenho anual.
83
4.4.7. Suporte de um sistema de informação
Muito embora a maior parte dos indicadores sejam capturados através de sistemas
de informação que monitoram as operações logísticas, não existe um sistema que
capture todos os dados que são extraídos de sistema como Unique, que controla a
área de vendas e SAP. O sistema Unique monitora toda a área de vendas e a
distribuição registrando as notas emitidas por veículo de entrega.
Os gerentes possuem pastas com o acompanhamento dos resultados impressos.
Os sistemas logísticos da empresa foram adquiridos em um período em que a oferta
de softwares para gerenciamento de atividades logísticas não era muito sofisticada.
Há planos para a instalação de novos softwares, porém isso não significa que o
monitoramento da logística passará a ser realizada de forma mais automatizada.
A empresa desenvolveu um sistema, o LOG QI, utilizado para avaliar o desempenho
das empresas de transporte. Todos os dados relacionados a serviços de transporte
realizados pelos terceiros são capturados e os indicadores desejados ponderados
pelo seu peso, maior ou menor de acordo com a importância que a companhia
atribui a ele. Cada transportadora recebe uma nota final que é comparada aos
objetivos estabelecidos.
4.4.8. Análise dos resultados e ações corretivas para os desvios
Os resultados dos indicadores de desempenho logístico são analisados
mensalmente através da análise de gráficos de evolução. Quando é percebido que
os resultados não serão atingidos, as áreas discutem se haverá necessidade de
investimento para resolução dos problemas e são avaliadas as medidas cabíveis.
84
5. ANÁLISE DOS CASOS
O objetivo deste capítulo é analisar os casos pesquisados, à luz do referencial
teórico apresentado no capítulo 2.
5.1. Definição de métricas
O primeiro elemento do modelo é a definição de métricas. Apenas para recordar, os
sistemas de mensuração de desempenho comunicam valores estratégicos (Fawcett
et al,1997) e fornecem subsídios para alinhar e manter alinhados estes objetivos e
os requerimentos de mercado, coordenar o uso dos recursos e monitorar a evolução
da empresa (Lockamy, 1998),
Em todas as empresas entrevistadas existe uma preocupação em alinhar os
objetivos da área logística aos da corporação, seja através do desdobramento dos
objetivos corporativos para a área de logística ou através do uso de metas definidas
pelas matrizes.
A área de logística da empresa A acredita ser facilitadora da execução da estratégia
corporativa da matriz norte-americana, pois, ao distribuir localmente seus produtos
no maior número possível de pontos de vendas possibilita à corporação obter
market-share, objetivo principal da companhia.
Também a área de logística da operação brasileira da empresa B atua de forma
alinhada à logística mundial da corporação que tem como objetivo coordenar da
melhor forma possível a malha mundial dos laboratórios próprios, fornecedores de
insumos, third part materials e fornecedores de serviços logísticos. Por isso, a
prioridade da filial brasileira é coordenar as atividades inbound e o fornecimento de
informações à matriz.
Já a logística da empresa C acredita que dá suporte aos objetivos de obtenção de
share de valor e rentabilidade da corporação ao buscar a eficiência e redução dos
custos logísticos. Este alinhamento pode ser percebido inclusive pela recente
implantação de uma gerência de Key Account direcionada à proposição de soluções
que reduzam os custos de atendimento a clientes e ao monitoramento estreito dos
custos logísticos.
85
Por fim, o principal objetivo competitivo da Empresa D é aumentar seu market share
mantendo a liderança do mercado brasileiro e obter lucratividade nas suas
operações. Neste contexto, tanto a Logística Industrial quanto a Gerência de
Operações Logísticas, têm o mesmo discurso, consideram-se responsáveis por dois
pilares que sustentam o alcance do market share: disponibilidade de produtos e
distribuição. As áreas devem manter a disponibilidade dos produtos em 100% em
todos os armazéns, pontos de atendimento e aproximadamente 200.000 pontos de
venda, buscando a redução de custos e o aumento do nível de serviço.
Entre as empresas pesquisadas todas transmitem através de seus sistemas de
mensuração de desempenho logístico os objetivos estratégicos da companhia.
Definição de um grupo balanceado de indicadores
Conforme a literatura revisada, as medidas de desempenho empregadas pelas
empresas com logística de classe mundial pertencem às seguintes áreas: custo,
serviço ao cliente, produtividade, gerenciamento de ativos e qualidade (Bowersox et
al 1989) enquanto as empresas em geral, mensuram com maior freqüência o
desempenho nas dimensões custo e serviço ao cliente (GLRT, 1995).
Todas as empresas investigadas utilizam indicadores de desempenho logístico de
custo, serviço ao cliente, produtividade e gerenciamento de ativos. Entretanto o
esforço não é distribuído de forma equivalente entre todos os tipos de indicadores.
As empresas A e B e consideram como prioridade o monitoramento do nível de
serviço; a companhia C foca no controle e monitoramento dos custos, enquanto a D
monitora o nível de serviço e os custos logísticos prioritariamente, utilizando os
demais indicadores para controlar e monitorar fatores que tenham impacto sobre os
primeiros.
A forma como os indicadores logísticos são escolhidos, ou a motivação para sua
escolha, também indicam se o sistema de mensuração de desempenho está
alinhado aos objetivos corporativos. As empresas A e B utilizam indicadores
“prescritos” pelas holdings, além dos definidos internamente. Nas empresas C e D
os indicadores são definidos exclusivamente localmente, alguns em função do
desdobramento de metas para as operações brasileiras.
86
Serviço ao cliente
De acordo com os autores pesquisados, a satisfação dos clientes é fundamental
para o sucesso da empresa, pois o nível de satisfação determina se o cliente fará
novos negócios com a ela ou a indicará para outros. Serviços logísticos superiores
são uma ferramenta importante para gerar a satisfação dos clientes e desenvolver
uma vantagem competitiva sustentável, pois além de não serem facilmente
reproduzíveis, também não são percebidos como uma arma competitiva pelos
concorrentes (Sharma et al,1995).
Em relação ao serviço ao cliente, todas as empresas investigadas utilizam
indicadores desta classe. Na empresa B, foi discutida a existência da avaliação do
nível de serviço prestado entre as áreas e para o cliente final, mas não foram citados
os indicadores utilizados.
Um indicador bastante citado pelas companhias estudadas é a disponibilidade de
produtos acabados. As empresas A, C e D medem direta ou indiretamente este
indicador, porém apenas D mensura a disponibilidade de produtos acabados nos
pontos de venda, o que indica um maior nível de sofisticação logística. O número de
devoluções também é acompanhado por A, C e D, assim como o número de pedidos
entregues.
A diferenciação de uma política de atendimento para os clientes-chave, através do
fornecimento de serviços exclusivos e com alto valor agregado é segundo Bowersox
et al (2000) uma prática das empresas com desempenho logístico de classe
mundial.
Entre as empresas entrevistadas, apenas B não classifica seus clientes desta forma.
As demais possuem clientes-chave e oferecem a eles serviços exclusivos ou uma
política de serviço ao cliente, como por exemplo, disponibilidade de produtos
diferenciada.
A empresa A estabelece um nível disponibilidade mais exigente para clientes-chave
que para os demais, enquanto as firmas C e D oferecem o mesmo nível de
disponibilidade a todos, mantendo contratos com clientes-chave para os quais
realizam ações de marketing exclusivas, como por exemplo, promoções.
87
Como o nível de disponibilidade oferecida pelas empresas C e D é alto, 100% e
99,75% respectivamente, não oferecer um nível de serviço diferenciado não é um
problema.
Uma política de nível de serviço diferenciada pode também ser gerenciada a partir
da reação dos clientes à falta de determinados produtos (GRLT, 1995).
O laboratório farmacêutico estabelece o seu nível de estoque de acordo com a
gravidade dos problemas que a falta de seus medicamentos pode causar aos
consumidores, priorizando, por isso, o atendimento a hospitais. Já a empresa C,
estabelece como meta a disponibilidade de 99,75% apenas para as SKU mais
importantes de seu portfólio, como embalagens lata e PET de dois litros dos
principais produtos da companhia.
Custos
Conforme a literatura revisada, o gerenciamento dos custos logísticos é muito
importante para o resultado das empresas, devido ao seu impacto sobre a
lucratividade, precificação dos produtos e lucratividade dos clientes (Pohlen e
Lalonde, 1994).
A mensuração dos custos logísticos é realizada por todas as empresas pesquisadas,
que em maior ou menor intensidade utilizam indicadores de custo funcionais.
Entretanto, indicadores com uma abordagem mais integrada, como a análise do
custo total, que reconhece que custos associados às atividades de transporte,
estoque, instalações, manuseio e processamento são individualmente relevantes
apenas quando mensurados como parte do processo logístico total (GLRT, 1995)
não são utilizados com freqüência pelas companhias pesquisadas.
O custo logístico total, não é medido pelas empresas A e B. A empresa D mensura o
custo de atendimento aos seus clientes de acordo com o canal, enquanto a
companhia C conhece quanto custa atender cada uma dos seus clientes-chave e a
rentabilidade proporcionada por eles. Na empresa C este monitoramento é
coordenado pela área financeira que acompanha a rentabilidade proporcionada
pelos clientes chaves. As empresas C e D também utilizam a abordagem do custo
total para revisar sua malha logística.
88
A utilização de uma abordagem não integrada pelas empresas A e B apresenta
deficiências como, por exemplo, a redução dos custos logísticos de determinadas
funções sem a verificação do seu impacto sobre os custos de outras atividades, o
que pode fazer com que os custos totais aumentem.
Produtividade
De acordo com a pesquisa realizada, as medidas de produtividade são a forma mais
comum e intuitiva de indicadores Caplice e Sheffi (1994) sendo também importantes
no controle e análise da performance logística (Stainer, 1997). Entretanto, não existe
consenso na literatura, no que diz respeito à melhor forma de medir a performance
do processo de transformação tanto na definição dos termos quanto na forma como
o tema é abordado (Caplice e Sheffi, 1994).
Entre as empresas estudadas, os indicadores de produtividade são empregados
para apoiar o gerenciamento dos custos logísticos. Os indicadores utilizados são
classificados na literatura como parciais ou de produtividade de nível micro e têm
como objetivo monitorar a avaliar a taxa de ocupação de ativos e apoiar o controle
dos custos logísticos.
Embora, não sejam utilizados indicadores de Produtividade Total ou de Value added
productivity, isto não significa pouca sofisticação das empresas avaliadas já que esta
classe de indicador é de complexo entendimento e não mensura exclusivamente a
produtividade das atividades relacionadas à área de logística.
Gerenciamento de Ativos
Os executivos de logística com freqüência têm a responsabilidade sobre ativos como
equipamentos de transporte, computadores, instalações, estoques, equipamentos de
manuseio e pessoal (Speh e Novack, 1995). O gerenciamento destes ativos
logísticos requer decisões tanto a respeito do investimento inicial quanto de seu
eventual descarte ou expansão do seu uso, retorno para a empresa no aumento das
vendas, na redução dos custos ou ambos (Speh e Novack, 1995).
O Grupo de Michigan (1995) sugere que o gerenciamento dos ativos logísticos seja
realizado através do monitoramento das seguintes medidas: nível e giro de estoque;
89
obsolescência do estoque; retorno sobre o capital próprio (ROE), retorno sobre o
investimento (ROI) e classificação do estoque utilizando a curva ABC.
Todas as empresas estudadas monitoram o “giro de estoque” ou “dias de estoque”.
A obsolescência de estoque é considerada uma medida importante para as
empresas A e B.
O uso de indicadores de gerenciamento de ativos para avaliar o retorno sobre os
investimentos não é relacionado diretamente ao monitoramento da atividade
logística nas empresas entrevistadas.
Na empresa A, avaliações de retorno financeiro não estão sobre responsabilidade
da logística, em B este tipo de estudo é realizado de acordo com orientações da
matriz e C não há avalia o retorno sobre o capital investido em instalações e
equipamentos.
Uma exceção é a empresa D, onde avaliações financeiras de retorno sobre os
investimentos são utilizadas no estudo de projetos e revisões anuais da malha
logística.
A falta de gerência da área de logística sobre a infra-estrutura logística gera um
sistema como menor lucratividade e menos orientado à performance logística total.
O gerenciamento de estoque utilizando a curva ABC é monitorado pelas empresas B
e D. Apesar de não citar explicitamente o uso da curva ABC, a empresa C define a
disponibilidade de seus produtos de acordo com sua importância para o portfólio da
empresa.
A companhia A não monitora o custo armazenagem. O desconhecimento deste
custo revela que empresa também não conhece o seu custo logístico total e por isso
não está apta a trabalhar para a sua redução.
A empresa A não utiliza a curva ABC para monitoramento dos estoques. A ausência
deste tipo de indicador é uma das prováveis causas da constante falta de produtos.
O não monitoramento do indicador também pode gerar obsolescência de produtos e
aumentar acima do necessário os custos logísticos de manutenção de estoques,
assim como o custo logístico total.
90
O monitoramento das atividades logísticas sob responsabilidade de terceiros é
importante por que tem impacto sobre a qualidade do serviço final oferecido aos
clientes (Hoek, 2001).
Todas as empresas pesquisadas também avaliam o desempenho do serviço de seus
prestadores de serviço logístico. Os critérios para avaliação são previstos em
contrato ou adendos. Em alguns casos, se os critérios mínimos estabelecidos não
cumpridos pode haver rompimento do contrato.
Perspectivas
Além da diversidade de indicadores, O “Modelo de Competência Logística” sugere
que a mensuração do desempenho logístico de empresas com “logística de classe
mundial” é composta por três habilidades ou perspectivas de medição de
performance: a avaliação funcional ou por atividades, a avaliação de processo ou de
sistema e o benchmarking (GLRT, 1995).
De acordo com o referencial teórico, as medidas funcionais avaliam a eficiência e
eficácia das tarefas (Bowersox e Closs, 2001) e são consideradas como um pré-
requisito para o gerenciamento e controle do desempenho logístico (GLRT, 1995).
Todas as empresas entrevistadas utilizam medidas de desempenho funcionais.
Entretanto, o uso de uma perspectiva de processo, que segundo Coyle et al (1988
apud Novack et al 1992) tem como objetivo a otimização do sistema logístico como
um todo ainda não está totalmente difundida entre as firmas pesquisadas.
A firma A passou a utilizar indicadores com esta perspectiva recentemente, em
função de conflitos entre duas gerências, o que revela que o seu sistema de
mensuração tem um foco prioritariamente funcional. Já B, não acredita que
indicadores de desempenho possam apoiar a resolução de conflitos relacionados
aos trade-offs logísticos, enquanto C e D definem os indicadores e metas de
desempenho de forma centralizada para gerenciar os conflitos na cadeia logística.
Na empresa C, no passado, a conciliação dos trade-offs logísticos com aumento dos
custos de operação de algumas áreas enfrentou restrições da área financeira que
não compreendia o não cumprimento do orçamento estabelecido. Sucessivas
explanações com demonstrações de que o custo logístico total havia sido
91
minimizado fez com que hoje este tipo de alteração seja aceito com tranqüilidade,
desde que o efeito positivo sobre outra operação e sobre o custo total seja
percebido.
Na empresa D existe uma grande preocupação de conciliar os trade-offs entre custo
e nível de serviços. Apesar do grande foco sobre a redução de custos este objetivo
não se sobrepõe à busca pela melhoria do nível de serviço.
A não utilização de uma perspectiva de processo pelas empresas A e B mostra que
ambas sub-otimizam a utilização dos seus recursos logísticos ao não estudar o
impacto das decisões em todo o processo e não definir suas metas de desempenho
buscando maximizar o desempenho logístico total.
As métricas e processos do benchmarking são indicados na revisão de literatura,
como componentes fundamentais para o alcance da competência logística e
obtenção de vantagens competitivas (GLRT,1995). A atividade de benchmarking traz
alguns benefícios: faz com que as pessoas tomem consciência das melhores
práticas e mudem suas perspectivas a respeito daquilo que é possível ser feito; vai
contra a complacência da avaliação de performance que utiliza como comparação o
desempenho anterior, o que gera uma falsa percepção de segurança (Eccles, 1991)
e mostra um retrato de como a operação poderá parecer depois que as mudanças
forem realizadas (Camp apud Roger et al 1995).
Todas as empresas realizam atividades que classificam internamente como
benchmarking. Visitas a outras empresas, participação em congressos e simpósios
são classificados como atividades de benchmarking, mas que segundo a literatura
não devem ser classificadas como tal.
As empresas A e C não utilizam na prática nenhum tipo de avaliação de
benchmarking, estabelecendo suas metas exclusivamente em função da
determinação da matriz, no caso da empresa A e em função de experiências
anteriores na firma C.
No caso da companhia C, a franqueadora coordena uma atividade de benchmarking,
que consiste na comparação dos resultados obtidos em um grupo de indicadores de
desempenho logísticos padronizados para todas as franqueadas que atuam no
92
Brasil. Entretanto, a engarrafadora não utiliza os resultados obtidos para avaliação
das melhores práticas ou estabelecimento de objetivos de desempenho fazendo
com que a ferramenta seja de proveito exclusivo da franqueadora.
Assim, tanto a empresa A quanto C não utilizam a comparação como outras
empresas como prática. Isso gera uma falsa percepção de segurança, não faz com
que a empresa tome consciência das melhores práticas de mercado e altere sua
perspectiva a respeito do que é possível fazer.
No laboratório farmacêutico, empresa B, a atividade de benchmarking não é
realizada diretamente pela área de logística. A empresa está implementando sistema
de qualidade desenvolvido pela matriz norte-americana em que as metas dos
indicadores de desempenho logístico são estabelecidas em comparação a
benchmarkings de diversos setores. Neste caso, a empresa toma conhecimento dos
melhores desempenhos do mercado, alterando sua perspectiva daquilo que é
possível fazer.
A empresa D participa de duas atividades de benchmarking. A primeira avalia a área
responsável pela distribuição através da “Pesquisa de Satisfação do Trade” que
mensura a satisfação dos varejistas com a empresa em comparação a outras
indústrias de bens de consumo. Esta pesquisa é realizada por consultoria externa e
avalia todas as subsidiárias da multinacional, não apenas a brasileira.
A segunda atividade de benchmarking foi implementada recentemente, tem
freqüência bienal e avalia a Logística Industrial. Esta pesquisa avalia o desempenho
de toda a operação logística e é realizada exclusivamente entre empresas da
corporação.
A empresa D estuda os resultados das atividades de benchmarking onde aparece
com destaque na maior parte dos pontos avaliados, por este motivo, não utiliza a
atividade para a definição de metas.
Além das perspectivas abordadas, as empresas de classe mundial se preocupam
com a mensuração de desempenho da cadeia de suprimentos (GLRT, 1995). O uso
deste tipo de medida permite a avaliação da competitividade de toda a cadeia, a
definição dos esforços a serem feitos para aumentar a competitividade (Remko apud
93
Lambert e Pohlen, 2001) e pode aumentar o sucesso das empresas ao promover o
alinhamento de processos nos diversos elos da cadeia (Lambert e Pohlen, 2001).
Esta prática ainda é bastante incipiente entre as empresas pesquisadas. Nenhuma
delas utiliza este tipo de avaliação de forma abrangente. Algumas das empresas
pesquisadas mensuram do nível de estoques dos clientes e de fornecedores, no
caso de insumos críticos também existe alguma avaliação do nível de estoque de
produtos acabados.
A empresa A não utiliza indicadores de desempenho logístico que avaliem o
desempenho na cadeia de suprimentos. A única mensuração na cadeia é o nível de
estoque de alguns poucos clientes. A pouca visibilidade da cadeia traz algumas
dificuldades, principalmente no que diz respeito à previsão de vendas e ao
planejamento de produção. Com grande freqüência há falta de produtos e de
insumos para produzi-los. Além disso, a empresa adota uma política de vendas que
tem como objetivo empurrar produtos, criando distorções e reduzindo a acurácia das
previsões em toda a cadeia de suprimentos. Estes dois fatores dificultam o
planejamento de produção.
Na empresa B, o desempenho logístico ao longo da cadeia de suprimentos não é
mensurado, muito embora, nas empresas farmacêuticas, o rígido processo de
aprovação das matérias-primas e produtos acabados e a demora na importação de
materiais tornem a integração entre as áreas de compras, planejamento de produção
e comercial muito importante. A única medida é o acompanhamento do estoque de
matérias-primas e insumos já adquiridos, mas ainda não disponibilizados pelos
fornecedores.
Na empresa C, não existe preocupação com o desempenho logístico na cadeia de
suprimentos. Esta avaliação ocorre exclusivamente em relação à disponibilidade de
insumos bastante específicos da indústria de bebidas o tratamento diferenciado é
justificado em função do pequeno número de fornecedores destes insumos e
possibilidade de falta de materiais no verão, período do maior demanda por bebidas.
Recentemente a empresa implantou metas relacionadas à política de vendas, pois a
prática de empurrar produtos para os clientes em alguns períodos do mês, dificultava
a oferta de um nível de serviço adequado. Para reduzir estas ocorrências e
94
conscientizar a área de vendas dos problemas criados pelo “empurrão”, a área de
logística criou parâmetros de serviços para atendimento da área comercial
relacionadas ao volume comercializado. Esta alteração ocorreu recentemente e
ainda não foi possível identificar seu impacto para a operação.
Em relação à cadeia de suprimentos, a empresa D se destaca por monitorar o
volume de estocado em toda a cadeia, inclusive nos pontos de venda. Além disso,
monitora os custos de transporte inbound, acompanha estoques de insumos dos
fornecedores internos como a Gráfica. Os fornecedores da empresa são informados
sobre o planejamento de vendas e necessidade de materiais para o ano, inclusive
com as variações sazonais.
A utilização de medidas que avaliam a cadeia de suprimentos poderia aumentar a
competitividade das empresas. Porém, estas medidas são difíceis de serem
implementadas em função dos diferentes interesses das empresas envolvidas
(GRLT, 1995).
Estabelecimento de metas para cada um dos indicadores
Todos os indicadores mensurados pelas empresas pesquisadas possuem metas de
desempenho. Estas metas, de forma similar aos indicadores podem ser escolhidas a
partir de necessidades internas, desdobramentos de metas corporativas e
estabelecimento de padrões de desempenho superiores aos do passado ou através
da atividade de benchmarking.
O benchmarking, de acordo com os autores estudados, é um bom parâmetro para o
estabelecimento de objetivos de desempenho porque vai contra a complacência da
avaliação de performance em comparação o desempenho anterior, o que gera uma
falsa percepção de segurança (Eccles, 1991).
Na empresa A, a escolha das métricas de avaliação é feita de duas formas: a partir
de metas definidas pela matriz norte-americana e das necessidades internas.
Enquanto a companhia C estabelece metas de acordo com as necessidades
internas, os objetivos são diferentes para os diversos centros de distribuição e
regiões atendidas. As empresas A e C não olham para fora para estabelecer seus
95
objetivos, o que não lhes possibilita mudar a perspectiva a respeito do que é
possível fazer.
Já na empresa B, as metas são estabelecidas em função de benchmarking realizado
pela área corporativa. A vantagem da utilização deste tipo de parâmetro segundo
Eccles, (1991) é fazer com que a empresa tome consciência das melhores práticas e
mude suas perspectivas a respeito daquilo que é possível ser feito internamente.
Em D, a definição das metas é feita através do desdobramento dos objetivos
definidos pelo conselho e acionistas. Em função do nível de maturidade do sistema,
algumas metas como a de disponibilidade de produtos cujo objetivo é 100% de
disponibilidade de todos os produtos, não são alteradas há alguns anos. Por isso, a
não utilização de benchmarking para a definição das metas não configura um
problema. Na atividade de distribuição, alguns objetivos de desempenho são
diferentes para os diversos canais e características das regiões atendidas.
Revisão periódica dos indicadores e metas de acordo com a estratégia
corporativa
Para que estratégia e medidas de performance estejam alinhadas, e o sistema de
medição se mantenha integrado, eficiente e eficaz ao longo do tempo, é necessário
que os indicadores empregados sejam revisados sistematicamente, e que o sistema
seja dinâmico (Bititci et al, 2000). A revisão do sistema de medição deve ser feita a
partir da avaliação das condições do ambiente externo, seus efeitos sobre o
ambiente interno da empresa e assegurando que os ganhos obtidos com programas
de melhoria sejam mantidos (Bititci et al, 2000).
Todas as empresas indicaram que alteram o grupo de indicadores utilizados,
incluindo novos indicadores ao grupo ou ampliando a visibilidade de algumas
métricas, vinculando a avaliação dos seus executivos aos resultados delas. Como já
discutido, as metas também sofrem revisões periódicas.
Os sistemas de mensuração de desempenho das empresas A e C foram
implantados recentemente, há três e dois anos respectivamente, por isso, têm
sofrido alterações significativas. A empresa A realiza alterações anuais tanto
alterando as metas quanto incluindo novos indicadores em função de indicação
96
corporativa e de necessidades percebidas. Já C, inclui indicadores em qualquer
momento em que isso pareça necessário. Estas freqüentes alterações revelam o
dinamismo da empresa C, mas podem confundir os envolvidos na atividade logística
em relação ao direcionamento a ser dado ao seu gerenciamento.
Em D os indicadores nos quais a empresa deseja focar são classificados como KPIs,
key performance indicators, e incluídos na avaliação de desempenho dos
executivos, raramente são incluídos indicadores novos. Alguns objetivos de
desempenho são alterados anualmente para valores mais desafiadores, outros já se
encontram no limite e por isso não são alterados. Em B as metas de desempenho
são alteradas em função de atividades de benchmarking realizadas pela companhia.
É necessário destacar que nenhuma das firmas pesquisadas indicou que retira
indicadores de seus sistemas de avaliação de desempenho logístico, o que pode
faze com que indicadores obsoletos sejam utilizados na tomada de decisão e o
custo para captação das informações cresça.
5.2. Aspectos Operacionais
Suporte de um sistema de informação
O simples estabelecimento de indicadores e sua mensuração não são suficientes
para que um sistema de medição seja eficaz na melhora do desempenho de uma
empresa. Conforme a literatura revisada, assim como outros sistemas de medição, o
sistema de medição do desempenho logístico necessita do suporte de tecnologia de
informação (Mentzer e Firman, 1994). Caso este suporte não exista, é provável que
o escopo do sistema, assim como a habilidade dos gerentes de explorá-lo seja
inferior a de um que utilize um sistema de informação como suporte (Brignall e
Ballantine,1996).
Os sistemas de informação também são considerados críticos para o sucesso da
implementação do conceito de logística integrada e no fornecimento de informações
para a identificação rápida e precisa de oportunidades para redução de custos
(Gustin et al 1995).
Todas as empresas estudadas utilizam sistemas de informação para coletar
informações sobre o desempenho logístico. Entre elas, apenas a empresa C
97
desenvolveu um sistema de informação que centraliza todos os indicadores
mensurados, facilitando o acesso e o gerenciamento dos resultados. Nas demais
empresas a consolidação ocorre em planilhas Excel.
O uso de sistemas informatizados para a coleta de dados mesmo sem a
consolidação das informações facilita bastante a mensuração do desempenho
logístico, possibilita uma medição com maior acurácia e permite a utilização de uma
perspectiva de processo.
A utilização de sistema EDI (Exchange data information) foi citada exclusivamente
pela empresa D.
Definição de freqüência, responsável e método para a tomada de medidas
A medição de performance não deve ser aleatória, mas sistematizada para que
tenha impacto sobre as operações (Fawcett et al, 1997).
Em relação à sistematização das medidas, todas as empresas dispõem de
metodologia para coleta de dados, consolidação dos resultados e freqüência de
mensuração, o que faz com que o sistema de monitoramento do desempenho
logístico tenha impacto sobre as operações pesquisadas.
5.3. Gerenciamento
Análise dos resultados com periodicidade definida
Uma vez que as prioridades estratégicas são estabelecidas, seu impacto sobre as
operações é determinado pelo quão bem, assim como quão freqüente e
sistematicamente, estas prioridades são avaliadas e mensuradas (Fawcett et al,
1997). O sistema de medição de performance além de comunicar o que é ou não
importante também deixa transparecer, mesmo sem a intenção das pessoas que o
elaboraram, a importância relativa das coisas medidas, que pode ser percebida
através do destino dado ao relatório de performance, das ações tomadas a partir
dele e a da freqüência de coleta de dados (GLRT, 1995).
Todas as empresas estudadas analisam periodicamente os resultados que
obtiveram nas operações logísticas.
98
Na empresa A, os gerentes estabelecem nas suas rotinas pessoais diferentes
freqüências para verificação do desempenho de cada um dos indicadores. Alguns
indicadores são consolidados diariamente, outros semanalmente ou mensalmente.
Também são realizadas reuniões com toda a equipe da área de PCP e Previsão de
Vendas e Distribuição e Customer Service inclusive com os operadores. Estas
reuniões acontecem mensalmente. Nelas são discutidos os resultados de todos os
indicadores de desempenho da área. Quando um indicador não atinge o patamar
desejado são gerados planos de ação.
No aspecto de gerenciamento, o principal problema da empresa A é a falta de
divulgação ampla dos resultados do desempenho logístico que são comunicados
exclusivamente nas reuniões mensais. Esta pouca divulgação indica e comunica
baixa prioridade na melhoria do desempenho logístico.
A evolução dos resultados na empresa B é acompanhada mensalmente. Além das
metas anuais, a empresa estabelece patamares para a evolução dos resultados,
cada vez que um indicador não evolui de acordo com os patamares estabelecidos
são traçados planos de ação para melhoria de performance e realizadas discussões
para diagnosticar se as metas serão atingidas.
O gerente de logística da empresa C adota como prática consultar os responsáveis
pelos diferentes centros de distribuição no decorrer do mês para tomar
conhecimento das causas de alguns dos problemas que possam estar ocorrendo.
Mensalmente são realizadas reuniões para discussão dos indicadores.
Na empresa D, os resultados dos indicadores de desempenho logístico são
analisados mensalmente através da análise de gráficos de evolução.
Ações corretivas para os desvios
Segundo os autores pesquisados, uma das chaves da melhoria contínua é o
processo constante de monitoramento que identifica as variações e age
corretivamente para eliminar as causas das variações (Novack, 1989).
A empresa A utiliza efetivamente as métricas com as quais avalia o desempenho
logístico utilizando os resultados como input para o desenvolvimento de melhorias e
avaliação de desempenho dos responsáveis.
99
Na empresa B, cada vez que um indicador não evolui de acordo com os patamares
estabelecidos, são realizados planos de ação para melhoria de performance e
mesmo discussões para diagnosticar se as metas serão atingidas ocorrem.
Na empresa C, as causas fundamentais dos problemas são investigadas quando um
indicador de custo não atinge o nível esperado. A correção de rumo quando o
desempenho logístico não atinge o patamar desejado não é feito sistematicamente.
A engarrafadora cobra ações corretivas das unidades operacionais cujo
desempenho tenha maior impacto sobre o resultado global. Não é obrigatória a
execução de um plano de ação para registrar as medidas para resolução das causas
do não alcance das metas de logística, assim como outro tipo de registro.
Não utilizar efetivamente os resultados obtidos, faz com que os usuários passem a
dar pouco crédito ao sistema de mensuração ou aos indicadores “ignorados” pela
gerência.
Na empresa D, quando é percebido que os resultados não serão atingidos, são
avaliadas as medidas cabíveis e discutidas a necessidade de investimentos para
resolução dos problemas.
O Quadro 9 traz um resumo com uma comparação entre as empresas estudadas.
Quadro 9 - Comparação entre as empresas estudadas
Empresa A B C D
Alinhamento com a estratégia corporativa � � � �
Definição de métricas diversificadas � � � �
Perspectiva funcional � � � �
Perspectiva de processo � � � �
Benchmarking � � ½ ½
Avaliação da cadeia de suprimentos � � ½ ½
Estabelecimento de metas para cada um dos
indicadores
� � � �
100
indicadores
Revisão periódica dos indicadores e metas � � � �
Suporte de um sistema de informação � � � �
Definição de freqüência, responsável e método para a
tomada de medidas
� � � �
Análise dos resultados com periodicidade definida � � � �
Ações corretivas para os desvios � � ½ �
� - não realiza
½ - realiza pacialmente
� - realiza
101
6. CONCLUSÕES E SUGESTÕES PARA PESQUISAS FUTURAS
Este trabalho buscou investigar os sistemas de mensuração de desempenho
logístico utilizados em um conjunto de empresas multinacionais de bens de consumo
que atuam no Brasil e compará-los ao indicado pela revisão de literatura como de
classe mundial.
Foram estudados os sistemas de mensuração de desempenho de quatro empresas
que atuam na produção de bens de consumo, mas em diferentes atividades. A
empresa A é um fabricante de produtos químicos, B um laboratório farmacêutico, C
uma engarrafadora de refrigerantes e D um fabricante de cigarros.
A restrição da pesquisa somente a firmas produtoras de bens de consumo
aconteceu porque era esperada maior similaridade entre os sistemas de
mensuração de desempenho logístico empregados por empresas de um mesmo
grupo que entre os utilizados por empresas de bens de consumo e bens de capital.
Este é um estudo exploratório e por este motivo não teve como objetivo chegar a
conclusões definitivas sobre o uso de indicadores de desempenho nas empresas de
bens de consumo que atuam no Brasil, mas sim propor hipóteses e proposições a
respeito do assunto.
Todas as empresas investigadas empregam sistemas de avaliação de desempenho
logístico e buscam alinhar seus objetivos com os da corporação. Também utilizam
sistemas de suporte à mensuração do desempenho logístico e definem: freqüência,
responsável e método para a coleta de dados, assim como realizam revisões
periódicas nos seus sistemas de mensuração de desempenho. Os serviços
prestados por terceiros, cujo impacto influencia a qualidade do serviço logístico,
também são avaliados.
Não foi possível analisar um a um todos os indicadores de desempenho utilizados
pelas empresas estudadas, não disponibilizados pelas empresas investigadas. Os
indicadores listados neste trabalho foram citados espontaneamente ou mediante
questionamento específico.
102
Apesar da difusão do uso de sistemas de mensuração de desempenho logístico,
foram percebidas:
• Diferenças importantes entre os sistemas investigados e o modelo indicado
pela literatura como “de classe mundial”;
• Diferentes níveis de sofisticação entre os sistemas empregados pelas quatro
empresas.
6.1. Principais diferenças entre os sistemas investigados e o “de classe
mundial”
As principais diferenças entre os sistemas investigados e o indicado pela revisão de
literatura como de “classe mundial” são os seguintes:
Na definição das métricas:
• Uso restrito de indicadores de gerenciamento de ativos;
• Sistemas de mensuração de desempenho logístico que não utilizam uma
perspectiva de processo;
• Não utilização da atividade de benchmarking no estabelecimento de medidas
e metas de desempenho;
• Baixa incidência de avaliação de desempenho na cadeia de suprimentos;
• Não exclusão de indicadores que estão defasados.
A utilização de indicadores de desempenho diversificados e não exclusivamente
relacionados a custos e serviço ao cliente está disseminada. Entretanto, as
companhias não dão a mesma ênfase para as diversas classes de indicadores,
sendo a utilização de métricas de gerenciamento de ativos bastante restrita. As
empresas pesquisadas, com exceção de D, focam na mensuração do giro e nível
dos estoques e da obsolescência, enquanto a avaliação do retorno sobre
investimentos e de projetos não é realizada ou é de responsabilidade de outras
áreas da empresa.
103
A não utilização desta classe de indicadores não era esperada em função das altas
taxas de juros e conseqüentemente do alto custo de oportunidade das empresas
que atuam no país. A ausência deste tipo de avaliação faz com que as firmas,
muitas vezes, não selecionem opções de investimentos que proporcionem a seus
acionistas ou proprietários o maior retorno possível.
A deficiência no uso de uma perspectiva de processo na mensuração do
desempenho logístico é bastante evidente, apesar do conceito de logística integrada
estar amplamente difundido e sua aplicação ser considerada fundamental para a
otimização e bom desempenho da atividade logística. Entre as empresas
pesquisadas, duas não empregam de forma sistemática medidas de desempenho
com uma perspectiva de processo. Este resultado foi surpreendente por se tratarem
de empresas multinacionais de grande porte para os padrões brasileiros.
A não utilização desta perspectiva de medição faz com as empresas percam a
oportunidade de conciliar os conflitos e aumentar a sinergia na cadeia logística,
assim como dificulta a obtenção de um sistema que gere maior lucratividade, já que
a visão funcional restrita não busca a melhor performance total focando apenas na
identificação da forma mais barata de fazer.
A importância da utilização de uma perspectiva de processo foi confirmada na
pesquisa. Entre as empresas pesquisadas, aquelas que utilizam a perspectiva de
medição de processo são reconhecidas pelo mercado como de desempenho
logístico excelente, ao menos no que se refere ao nível de serviço ofertado ao
varejo.
A utilização da atividade de benchmarking também acontece de forma deficiente
entre as empresas estudadas. A atividade é realizada por três das empresas
pesquisadas, usualmente por orientação das matrizes. Todavia, o uso da ferramenta
para estabelecimento de indicadores e metas de desempenho só é feito por B.
Ao não “olhar para fora” para estabelecer indicadores e metas, as companhias
perdem a oportunidade de estabelecer novos parâmetros de desempenho para seu
sistema logístico.
104
Empresas como A e C, cujos sistemas de mensuração foram implantados
recentemente, perdem ao não utilizar a atividade de benchmarking como referência
para a construção de seu próprio sistema de mensuração, acelerando seu
amadurecimento e evitando conflitos como os vivenciados por A em função da
pouca utilização da perspectiva de processo.
No estudo também foi percebida uma baixa incidência de avaliação de desempenho
logístico na cadeia de suprimentos. Este resultado não surpreendeu porque a
utilização deste tipo de indicador é bastante complexa em função dos diferentes
interesses das empresas que participam da cadeia de suprimentos.
Empresas com maior poder na cadeia ou que ofereçam a seus clientes ou
fornecedores um benefício em troca da possibilidade de mensuração conseguem
realizar este tipo de medição. A empresa C, em relação a seus fornecedores de
embalagem, enquadra-se no primeiro caso. Como uma das maiores engarrafadoras
de bebidas do país, a firma não encontra dificuldades em acompanha o estoque das
latas de alumínio dentro das instalações dos fornecedores. Já D, monitora os
estoques de seus clientes oferecendo a eles uma estimativa de vendas para o
próximo período.
A pesquisa também evidenciou que é rara a exclusão de métricas de desempenho
de seus sistemas de mensuração. Apesar das empresas revisarem periodicamente
os indicadores utilizados, nenhuma das empresas pesquisadas indicou retirar os
“superados” de seu sistema de mensuração de desempenho logístico.
Este tipo de comportamento pode tornar excessivo o número de métricas
acompanhadas, fazer com que os custos de captura aumentem e desviar a atenção
dos envolvidos no processo logístico para aspectos menos importantes da atividade.
Em relação ao gerenciamento do sistema de mensuração de desempenho logístico,
a principal deficiência encontrada em relação ao sugerido pela literatura foi:
• Não utilização efetiva de resultados;
A não utilização efetiva dos resultados obtidos na mensuração do desempenho
logístico foi evidenciada em C. Esta forma de atuar sobre os resultados, ou melhor, a
ausência de atuação, compromete a credibilidade do sistema, fazendo com que as
105
pessoas envolvidas no processo atribuam menor importância a ele, principalmente
em relação ao alcance dos objetivos definidos.
6.2. Nível de sofisticação dos sistemas de mensuração de desempenho
Entre as empresas pesquisadas foram percebidos diferentes níveis de sofisticação
nos sistemas de mensuração de desempenho.
As empresas C e D apresentam os sistemas mais sofisticados, utilizando uma
perspectiva de processo e estabelecendo seus indicadores de desempenho com
maior liberdade em relação às suas matrizes. Todavia quando comparamos os
sistemas utilizados por C e D, percebemos que o empregado por C é menos
sofisticado, pois a firma não implementa ações corretivas de forma sistemática, o
que afeta a credibilidade do sistema de mensuração de desempenho logístico, e
modifica excessivamente suas métricas, dificultando o estabelecimento de
prioridades pelos envolvidos no processo.
Entre as companhias A e B, o sistema implementado por A é menos sofisticado
porque não “olha para fora” para estabelecer indicadores e metas de desempenho e
divulgar de forma restrita os resultados obtidos.
Dois fatores parecem influenciar o nível de sofisticação dos sistemas de mensuração
de desempenho empregados:
• Setor de atuação da companhia;
• Nível de dependência da subsidiária em relação à empresa mãe.
Em relação ao setor de atuação da companhia, tanto o nível de competitividade e
importância da presença do produto no ponto de venda para obtenção de market-
share quanto as características da malha logística parecem influenciar a sofisticação
do sistema de mensuração de desempenho utilizado.
Com respeito aos aspectos de mercado, as empresas C e D possuem sistemas de
mensuração de desempenho mais próximos, ou com menores gaps que as duas
outras companhias investigadas em relação ao sugerido na revisão de literatura
como adequado. As duas companhias atuam em segmentos em que a eficiência na
106
atividade logística é fundamental para manutenção e obtenção do market share, pois
nestes setores as vendas perdidas em um dia não são compensadas no dia
seguinte, e para o alcance da rentabilidade desejada, já que a margem de
contribuição dos produtos é baixa.
A necessidade de uma logística eficiente torna o uso de sistemas de mensuração de
desempenho relevante para a medição e melhoria da performance, contribuindo
para o uso de sistemas de mensuração de desempenho mais sofisticados.
Com respeito ao segundo aspecto, características da malha logística, o laboratório
farmacêutico cuja complexidade da malha está relacionada às características da
indústria, se diferencia das demais empresas estudadas já quanto aos objetivos da
área de logística.
Para os laboratórios farmacêuticos a coordenação da malha logística de
fornecimento de insumos e produtos a partir da integração de fornecedores mundiais
e locais é a tarefa logística mais importante. Assim, é pertinente que seus objetivos e
conseqüentemente indicadores de desempenho e configuração de sistemas difiram
dos utilizados por empresas com foco logístico diverso.
A pesquisa também indica que o nível de dependência da subsidiária em relação à
holding também parece influenciar a sofisticação dos sistemas de mensuração de
desempenho utilizados.
As empresas C e D, que possuem sistemas de mensuração de desempenho mais
sofisticados, aparentemente gozam de maior liberdade de atuação, pois não são
obrigadas a utilizar diretamente indicadores logísticos sugeridos pelas holdings.
Entretanto, não é possível estabelecer uma relação de causa efeito entre bom
desempenho em logística e independência da gestão, pois a maior autonomia
destas empresas pode ocorrer em função de seu desempenho excelente e não o
contrário.
É importante ressaltar que um baixo nível de independência da operação brasileira
pode resultar na dificuldade de adaptação à realidade local e atravancar o
desenvolvimento do sistema de mensuração, tanto por não proporcionar liberdade à
subsidiária, quanto por não estabelecer metas desafiadoras que levem a empresa a
107
buscar um padrão de logística superior. Além disso, se a holding não possui uma
operação logística excelente sua interferência não contribui para o desenvolvimento
da subsidiária, como no caso de A, em que a matriz norte-americana sugere metas
que algumas vezes são alteradas para valores mais ousados e não tem um foco na
mensuração estritamente funcional.
Em resumo, no estudo foi possível observar que os sistemas de mensuração de
desempenho logístico utilizados pelas empresas multinacionais de bens de consumo
pesquisadas apresentam deficiências em relação ao sugerido pela literatura como
de “classe mundial” principalmente em relação ao uso de uma perspectiva de
processo, uso restrito de indicadores de gerenciamento de ativos, não utilização de
benchmarking para o estabelecimento de indicadores e metas, baixa incidência de
avaliação de desempenho na cadeia de suprimentos, não exclusão de indicadores
defasados e não utilização efetiva dos resultados conforme já discutido neste
capítulo,
Dado o porte e a importância das companhias investigadas, é possível supor que, de
forma geral, outras empresa que atuam no segmento de bens de consumo no Brasil,
empreguem sistemas de mensuração de desempenho com deficiências similares ou
maiores que os apresentados pelas companhias pesquisadas.
6.3. Sugestões para pesquisas futuras
Durante o desenvolvimento deste trabalho, foram identificadas algumas
possibilidades de novas pesquisas.
Uma possibilidade seria verificar quais os fatores que influenciam o nível de
sofisticação dos sistemas de mensuração de desempenho empregados. Dois
aspectos indicados neste estudo, segmento de atuação a que pertencem as
empresas e interferência das matrizes na gestão das filiais instaladas no Brasil,
podem ser utilizados como ponto de partida.
O entendimento das dificuldades das companhias em implementar métricas com
uma perspectiva de processo também seria bastante relevante já que empresas que
utilizam esta perspectiva apresentam desempenho logístico superior ao das demais
firmas investigadas
108
Um outro ponto importante é a compreensão das dificuldades na implementação de
métricas que avaliam o desempenho da cadeia de suprimentos. Esta ferramenta é
muito pouco utilizada entre as empresas pesquisadas e esse entendimento poderia
facilitar sua utilização no futuro.
109
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121
Anexo I
Roteiro de entrevista
A empresa utiliza indicadores para monitorar o desempenho de suas atividades
logísticas?
Qual o objetivo da área de logística? Como ele se relaciona com a estratégia da
empresa?
Quais as atividades logísticas terceirizadas?
Como o desempenho das atividades logísticas é avaliado. A empresa utiliza
indicadores de desempenho?
Que tipos de métricas são utilizadas? Como estas métricas foram escolhidas?
A avaliação de desempenho visa exclusivamente aspectos funcionais ou tem como
objetivo medir o desempenho do processo logístico como um todo?
A empresa realiza benchmarking?
Existe método definido para a mensuração de cada indicador e freqüências
estabelecidas para tomada das medidas?
A empresa utiliza um sistema de informação para apoiar a avaliação do desempenho
logístico?
Que ações são tomadas a partir dos resultados obtidos?
As medidas empregadas, assim como suas metas são revistas periodicamente?
Como é avaliado o desempenho de atividades logísticas terceirizadas?