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MENTALIDADE ENXUTA:
ANALISANDO AS POLÍTICAS
ADOTADAS EM UMA INDÚSTRIA
TÊXTIL PARAIBANA
Sandinailton Ralison Aureliano Cirino (UFRN)
Helen Silva Goncalves (UFPB)
FERNANDA CRISTINA BARBOSA PEREIRA QUEIROZ
(UFRN)
Atualmente com a competitividade dos mercados, empresas buscam
diferentes maneiras de se sobressaírem perante seus concorrentes.
Uma das estratégias adotadas por essas organizações é a Mentalidade
Enxuta (ME) ou Lean Thinking em seu sistemaa de gestão, com um
intuito de reduzir e/ou eliminar qualquer perda ou operação que não
agregue valor ao produto final. O objetivo desse trabalho foi avaliar as
políticas adotadas em uma empresa para facilitar o processo de
assimilação da mentalidade enxuta em uma indústria têxtil localizada
na cidade de João Pessoa - Paraíba, tendo como base indicadores
encontrados na literatura. Os indicadores escolhidos foram os
propostos por Arbós e Nadal (2006), que visam observar as políticas
empregadas com o intuito de facilitar o processo de incorporação dos
princípios enxutos, diretamente no chão de fábrica da organização.
Para tanto, realizou-se uma pesquisa do tipo qualitativa por meio de
entrevistas e questionário semi-estruturado, observação sistemática e
análise documental. Como resultados constatou-se que a empresa
investe bastante com o intuito de difundir a mentalidade enxuta, tendo
conseguindo obter algumas vantagens satisfatórias em seu desempenho
produtivo, ainda assim apresenta alguns pontos fracos, principalmente
no que diz respeito ao treinamento dos funcionários nesse tipo de
mentalidade.
Palavras-chaves: Mentalidade Enxuta, Avaliação de Políticas,
Indústria Têxtil
XXXII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Desenvolvimento Sustentável e Responsabilidade Social: As Contribuições da Engenharia de Produção
Bento Gonçalves, RS, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2012.
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1 Introdução
A Toyota Company na busca por atender de modo racional as dimensões de qualidade
e exigências da demanda, desenvolveu ao longo das primeiras décadas dos anos de 1900 um
conjunto de princípios e práticas, que tentam alinhar os preceitos de flexibilidade e sistema de
puxar a produção com técnicas de melhoria contínua, eliminação de perdas, trabalhos
padronizados, sistemas a prova de erros, entre outros, conhecido como o Sistema Toyota de
Produção. Este ficou mais conhecido como Sistema de Produção Enxuta nos países do
ocidente devido ao sucesso do livro “A máquina que mudou o mundo”, de autoria de
Womack, Jones e Ross no inicio da década de 1990 (CORRÊA; CORRÊA, 2009).
Também conhecido como Mentalidade Enxuta (ME), pode trazer benefícios para a
área produtiva e até auxiliar na eliminação de algumas etapas desnecessárias ao processo de
produção, tais como (LIKER, 2006): excesso de volumes, esperas excessivas, transporte ou
movimentação desnecessária, processamento incorreto e desperdício da criatividade dos
funcionários.
Assim, objetivando um consumo cada vez menor de recursos, uma maximização de da
eficiência, da produtividade e da flexibilidade, a ME permite a uma organização se tornar
cada vez mais ágil em suas respostas e inovadora em suas atividades, o que possibilita
melhorar a capacidade de enfrentar os concorrentes e as demandas do mercado.
Hines, Holweg e Rich (2004) denotam o “chão de fábrica” como sendo a segunda
etapa mais importante para o processo de implementação da ME, pois no chão de fábrica
estão os verdadeiros responsáveis pelo sucesso enxuto de uma organização: os colaboradores.
Eles são regidos por um conjunto de valores, sendo necessário um esforço da direção para a
adequação desses valores aos preceitos de uma cultura organizacional enxuta.
Uma das maneiras de se verificar se a ME está oferecendo resultados satisfatórios a
organização, seria através da analise de indicadores das políticas enxutas adotadas pela
empresa e da mensuração de como está a assimilação dos princípios enxutos pelos
colaborados, o que permitiria entender se os membros da organização estão atuando de modo
a combater os desperdícios.
Diante dessas informações, o presente artigo tem como objetivo analisar as políticas
enxutas adotadas pela empresa e como estaria o processo de assimilação dos princípios
enxutos em uma industrial têxtil localizada na cidade de João Pessoa – PB. Para isso foram
utilizados alguns indicadores elaborados por Arbós e Nadal (2006) e os critérios de
mensuração elaborados por Saurin e Ferreira (2008). A partir do desenvolvimento desse
estudo foi possível compreender como a PE está difundida dentro da empresa caso, que por
uma questão de sigilo solicitada pela mesma será tratada como empresa Alfa.
2 Definição de produção enxuta
Segundo Ghinato (2000), a produção enxuta pode ser entendida como sendo uma
filosofia de gerenciamento que deve abranger toda a organização e não somente seu sistema
produtivo, fazendo com que ela busque otimizar suas atividades de modo a satisfazer as
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demandas dos clientes em um menor prazo possível, buscando atuar com um nível extremo
de qualidade e com priorização da redução de custos, principalmente eliminando os
desperdícios, procurando simultaneamente elevar a moral e a segurança dos trabalhadores.
Para Shingo (1996) o objetivo central desse tipo de produção consiste na identificação
e eliminação das perdas e na redução dos custos, capacitando a organização para responder
com rapidez às constantes flutuações da demanda do mercado através da produção
contrapedido, buscando assim alcançar de maneira efetiva as principais dimensões da
competitividade: flexibilidade, custo, qualidade, atendimento e inovação.
Entende-se que a ME foi desenvolvida para auxiliar gradativamente as pessoas a
realizarem de uma melhor forma as suas atividades, voltado diretamente para uma melhoria
contínua de desempenho. Visualizado dessa forma, pode-se acreditar que os colaboradores
seriam as peças essenciais para garantir o sucesso da aplicação desse tipo de mentalidade na
organização, sendo necessário uma adequação da cultura organizacional aos princípios que
norteiam a mentalidade enxuta.
3 Princípios da Mentalidade Enxuta
A base da mentalidade enxuta é priorizar uma forma de produzir cada vez mais com
um custo cada vez menor – com esforço humano reduzido, menor número de equipamentos,
com um menor gasto de tempo e espaço - buscando concomitantemente cada vez mais de
oferecer aos clientes exatamente o que eles precisam (WOMACK; JONES, 2004). Esses
autores concluíram que a ME poderia ser resumida em cinco princípios, conforme
apresentado na Figura 1.
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Figura 1 – Princípios Enxutos
Fonte: Womack e Jones, (2004)
Esses princípios que orientam a ME estão diretamente relacionados com os resultados
obtidos no sistema enxuto como um todo e quanto mais elevado o nível de difusão desses
princípios dentro da organização, maiores são as possibilidades de excelentes resultados
organizacionais.
4 Avaliação da Mentalidade Enxuta
Existem diferentes meios utilizados para avaliar a aplicação do sistema de produção
enxuta em uma organização. Ao longo do estudo percebeu-se que a eficiência da mentalidade
enxuta depende não somente da adoção das ferramentas (práticas) enxutas, mas dos membros
da organização se adequarem à filosofia (princípios) enxuta. Assim para se obter uma análise
concreta da ME ela deve ser observada sob as perspectivas das práticas e dos princípios. Esta
pesquisa, contudo está voltada para análise das políticas adotadas em uma organização para
assimilação da mentalidade enxuta pelos seus colaboradores.
Alguns autores como Sánchez e Pérez (2001), Saurin e Ferreira (2008) e Arbós e
Nadal (2006) optaram por desenvolverem seus próprios métodos para mensurar e/ou avaliar a
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eficiência do sistema enxuto. Estes últimos foram os únicos que optaram por analisar a adoção
e assimilação dos princípios enxutos pelos membros do quadro funcional da organização.
4.1 Método de avaliação proposto por Arbós e Nadal (2006)
Arbós e Nadal (2006) apresentam alguns indicadores para serem observados e
medidos diretamente no chão de fábrica da empresa, com as equipes de trabalho. Segundo
esses autores, o “fluxo contínuo” e o “kaizen” são as práticas que resumem a mentalidade
enxuta, e são práticas intrinsecamente dependentes de como os colaboradores atuam no “chão
de fábrica”.
Eles desenvolveram um método de análise que consiste em uma lista de verificação
contendo 64 indicadores, que estão divididos em sete princípios genéricos enxutos, agrupados
ainda em quatro categorias relacionadas aos trabalhadores - Métodos de trabalho; Funções dos
trabalhadores da linha; Tarefas; e Comprometimento - que objetivam definir como estão
sendo adotadas as políticas e princípios enxutos dentro de uma empresa (ARBÓS; NADAL,
2006).
A partir desses sete princípios genéricos, e com base nos estudos de vários autores da
área, Arbós e Nadal (2006) elaboraram uma lista de políticas que as organizações enxutas
devem adotar (Figura 2). Eles definiram políticas como sendo “tendências ou intenções que
orientam a ação”. Complementam mencionando a dificuldade de se estabelecerem indicadores
referentes ao grau de implementação das políticas e dos princípios, pois são “ideias
pretendidas” pela organização, mas a assimilação dos mesmos é intrínseca aos trabalhadores,
não estando expostas facilmente. E finalizam comentando que “sempre que possível, os
princípios são transformados em práticas, que são comportamentos específicos” (ARBÓS;
NADAL, 2006. p. 221).
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Figura 2 – Práticas e políticas enxutas
Fonte: Arbós e Nadal (2006, p. 221–222)
A Mentalidade Enxuta traz inúmeras revoluções ao setor produtivo, utilizando técnicas
que permitem a organização atingir melhores resultados, através da adequação da demanda.
Atuando de maneira limitada com a demanda sendo puxada pelos clientes externos, nada
daquela ideia tradicional de grandes estoques que ocultam os problemas e falhas do sistema
produtivo, acarretando custos desnecessários a empresa. Possui um sistema enxuto é produzir
a coisa certa, para as pessoas certas, no momento certo (CORRÊA; CORRÊA, 2009).
5 Metodologia
Para a elaboração do presente artigo utilizou-se uma abordagem qualitativa, as
vantagens são significativas para o tipo do problema proposto na pesquisa. Entre os mais
relevantes estão a interação e avaliação dos resultados difusos e não específicos, podendo os
mesmos serem agrupados em classes (LAKATOS; MARCONI, 2008).
Foram utilizados dois tipos de procedimentos técnicos para o delineamento da
pesquisa: i) Pesquisa bibliográfica: em fontes de dados através da literatura para que assim
pudesse levantar informações pertinentes ao tema da pesquisa e, assim, realizar um pré-
estabelecimento das observações que seriam realizadas na Alfa, objeto do estudo de caso; ii)
Estudo de caso: após concluir a revisão da literatura acerca da temática, procurou-se observar
como a Alfa buscava difundir os princípios enxutos para seus colaboradores, mais
especificamente o setor de produção da empresa, gerando assim contraposição entre os dados
teóricos e os práticos observados na empresa.
Os métodos utilizados para coleta de dados foram: observação sistemática, entrevista e
questionário semi-estruturado. Na observação sistemática o pesquisador deve seguir um
roteiro pré-definido de observação (GIL, 2008), ou seja, saber o que procura e o que carece de
importância em determinada situação (LAKATOS; MARCONI, 2008). Em complemento a
este método e com o intuito de obter dados mais precisos através da visita ao local do estudo,
houve também a necessidade de utilizar o método da interrogação informal, pois fez-se
necessário alguns questionamentos aos gerentes, supervisores e/ou operadores de produção
com vistas a obter informações mais detalhadas pertinentes a pesquisa.
Na realização da observação sistemática e a partir de entrevistas informais realizadas
com 10 funcionários, incluindo um dos gerentes de produção, o pesquisador buscou preencher
uma lista de verificação adaptada do método proposto por Arbós e Nadal (2006) sobre as
políticas enxutas. Optou-se ainda pela utilização dos métodos de entrevista e questionário,
aplicados junto a um dos gerentes de produção, com o objetivo de obter dados referentes ao
desempenho da mentalidade enxuta na empresa Alfa.
Para o tratamento dos dados da entrevista, foi utilizado o Método Analítico
desenvolvido por Pereira (2002), o qual utiliza uma abordagem qualitativa, procedendo as
etapas de ordenação, classificação e categorização de dados.
Uma vez que Arbós e Nadal (2006) não definiram um modo de mensurar os
indicadores que eles propuseram, utilizou-se os critérios de mensuração elaborados por Saurin
e Ferreira (2008), onde para mensurar a relevância dos dados coletados. Eles criaram cinco
critérios para que fossem atribuídos a cada item da lista e também atribuíram um peso a cada
possibilidade de resposta, como apresentado na Figura 3.
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Figura 3 – Critérios avaliação e ponderação para análise de práticas enxutas
Fonte: Adaptado de Saurin e Ferreira (2008)
Posterior à atribuição do critério, deve-se descobrir o valor da nota final de cada
prática, assim deve-se calcular o seu respectivo peso utilizando a seguinte equação:
Onde: (A) seria igual ao número de itens aplicáveis por prática; (B) seria equivalente
ao número de itens com aplicação muito fraca; (C) referente ao número de itens com
aplicação fraca; (D) apresentaria o número de itens com aplicação forte; e (E) o representaria
número de itens com aplicação muito forte. A nota encontrada a partir dessa equação
retrataria um valor, que representando em uma escala de zero a 10, onde o zero “0”
representaria um incentivo nulo e o dez “10” implicaria em um máximo incentivo feito pela
empresa.
6 Estudo de caso
A presente pesquisa foi realiza em uma indústria do setor têxtil localizada na cidade de
João Pessoa – PB, que produz em sua linha de produção tecidos naturais e alguns itens
derivados dos mesmos.
A empresa Alfa possui mais de 10 anos de atuação no mercado paraibano, pertencendo
a um grupo mineiro, possuindo em seu quadro efetivo cerca de 250 funcionários ligados de
maneira direta ao setor de produção, os quais atuam em três turnos de trabalho, durante todo o
ano. Desde 2007 a empresa busca adotar a Mentalidade Enxuta.
A empresa tem seus principais clientes na região Nordeste e no estado de São Paulo,
atendendo ao todo cerca de 10 estados brasileiros. Em media, 15% da sua produção é
destinado para exportação, principalmente para países como Colômbia e Bolívia. Neste
sentido, a empresa está buscando direcionar seu foco com relação ao comércio internacional,
em específico, aos países do Mercosul.
6.1 Políticas enxutas adotadas na empresa Alfa
Como pode ser observado na literatura, para se entender os princípios enxutos
adotados na Alfa, fez-se necessário analisar as políticas adotadas no chão de fábrica da
empresa, para que desse modo fosse possível observar e analisar como os trabalhadores agem
ou são incentivados a agir em suas atividades dentro da organização (ARBÓS; NADAL,
2006). Na Figura 4 são apresentadas as notas obtidas pelas políticas enxutas adotadas pela
empresa Alfa.
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Figura 4 – Notas obtidas pelas políticas enxutas adotadas pela empresa Alfa
Fonte: Dados da pesquisa, 2011
Algumas descrições de como estão sendo adotadas as políticas enxutas na empresa,
podem ser observadas a seguir:
Recompensas e prêmios como suporte à PE: Essa política obteve a maior nota
(9,50) a partir da análise. A empresa possui uma política de prêmios e recompensas:
a) No que diz respeito aos prêmios, a organização tem a cultura de premiar os
trabalhadores por suas idéias e sugestões, quando as mesmas são aplicadas e/ou utilizadas
pela empresa;
b) Com relação às recompensas, a empresa oferece recompensas financeiras com base no
desempenho geral da planta (PLE - Participação nos Lucros da Empresa), com base no
desempenho das equipes de trabalho e com base nas habilidades individuais. Desse modo
eles buscam evitar que haja uma produção em excesso desnecessária, pois de nada adianta
que a empresa produza em “grande escala” itens com baixa qualidade, que acabarão não
sendo consumidos pelo mercado, pois o retorno financeiro sobre os mesmo acabariam não
sendo satisfatórios. Os dados de qualidade e sobre a situação do PLE são repassados aos
funcionários nos “workshops da qualidade”, que ocorrem semestralmente na empresa. As
equipes de trabalho e funcionários que possuírem melhor desempenho com base nos
preceitos enxuto, recebem recompensas diferenciadas, com um intuito de incentivar os
demais trabalhadores a buscarem seguir sempre esse tipo de mentalidade em suas
atividades.
Valores comuns: Essa política apresentou nota 7,75, que é consideravelmente
satisfatória. Observou-se que não somente os trabalhadores do “chão de fábrica”, mas a
organização como um todo busca utilizar os preceitos da mentalidade enxuta.
a) Comprometimento: a empresa busca repassar constantemente todas as informações
referentes à situação da empresa; os trabalhadores também são incentivados a participarem
da elaboração do treinamento dos novos funcionários e demais trabalhadores das equipes;
regulamente são desenvolvidas atividades para que os trabalhadores possam adquirir
conhecimento acerca das demais atividades da empresa. Um ponto negativo desse ponto
foi com relação às reuniões para soluções de problemas e melhorias, que não acontecem
com uma periodicidade necessária para que pudessem possibilitar um melhor fluxo e
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aumento da qualidade ao processo produtivo nos períodos anteriores aos workshops da
qualidade;
b) Ausência de barreiras entre gerentes e operários: todos os membros da organização
disponibilizam de um mesmo espaço para a realização das refeições; Na empresa existe
uma padronização dos uniformes, exceto em alguns casos como gerentes e diretores;
c) Qualidade de vida dos trabalhadores: A empresa disponibiliza programas para
auxiliarem os funcionários em sua vida “fora da fábrica”, para isso disponibilizam
incentivos para que os trabalhadores busquem dar continuidade aos seus estudos, também
tem a disposição dos empregados creches para seus filhos.
Trabalho em equipe: Fortemente incentivado pela empresa, essa política obteve nota
7,50. Na Alfa os trabalhadores são agrupados em equipes (cerca de 80% dos trabalhadores do
chão de fábrica pertencem a alguma equipe de trabalho). Foi notória a existência de um
esforço permanente por parte dos supervisores e dos líderes de grupo para que os operários
busquem cooperar entre si, principalmente entre equipes de trabalho diferentes. O setor de
Recursos Humanos prioriza no momento da contratação funcionários que possuam fortes
indícios de habilidade de trabalhar em equipe.
Participação e empowerment: Essas políticas obtiveram nota 7,02. No que diz
respeito à participação dos trabalhadores na resolução de conflitos na produção e em
melhorias, averiguou-se que todo e qualquer conflito produtivo é discutido nas reuniões
periódicas das equipes de trabalho e dos grupos. Constatou-se também que existem círculos
de qualidade que são compostos por membros de todas as equipes de trabalho da empresa.
Com relação às informações, elas são facilitadas possuindo canais de comunicação
entre os operadores e os demais profissionais da empresa, principalmente os gerentes do setor
produtivo, o que torna a gestão da empresa altamente participativa. A empresa sempre busca
pôr em prática as sugestões de melhorias propostas pelos funcionários o que, além de
possivelmente propiciar uma redução de custos e um melhor desempenho na produção,
proporciona também uma maior valoração da organização por parte dos funcionários, pois os
mesmos percebem como a empresa está respeitando suas ideias, o que acaba por incentivar
cada vez mais a utilização de suas capacidades de inovação.
Na participação em qualidade cada equipe de trabalho tem plena consciência que é a
responsável pela qualidade daquela etapa do processo produtivo. Onde cada equipe possui
dois membros incumbidos de responder diretamente pela qualidade de “sua etapa” (o que não
impede que os demais membros também a pratiquem). Esses dois membros apenas são os
únicos que possuem a autoridade e autonomia de parar a produção em caso de falha
gravíssima no processo produtivo. Além de buscarem assegurar a qualidade dos produtos, os
operadores também são responsáveis pela manutenção de seus equipamentos de trabalho, as
equipes de manutenção só realizam trabalho em que seja exigido um elevado conhecimento
técnico.
Os líderes das equipes participam diretamente do planejamento do trabalho e do
desempenho da produção, pois os líderes de cada equipe têm o maior conhecimento acerca
das demandas que sua equipe consegue cumprir, e assim em conjunto com os demais líderes e
gerentes de produção podem realizar todo o planejamento do processo produtivo, e
estabelecerem as metas de cada setor. Esses líderes também são responsáveis por divulgar as
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taxas de produtividade e repassar aos demais membros das equipes seus respectivos
desempenhos diários.
Padronização: Com nota 6,67, observou-se que nem todos os processos são
padronizados, em alguns centros de trabalho há um tipo de padronização, mas não existem
documentos de operação-padrão e nem de rotina-padrão. Nas atividades que possuíam esses
instrumentos de padronização, foi observado que os mesmos continham informações
relevantes aos trabalhadores como: atividades que devem ser realizadas, a descrição de como
realizá-las, itens necessários ao processo, equipamentos necessários, o tempo máximo que
deve demorar a execução dos procedimentos nessa etapa e a qualidade desejada.
Com relação ao controle e a coordenação das equipes de trabalho os mesmos são
liderados por um membro da equipe, e supervisionados por um líder de grupo que pode ser
pertencente ou não à equipe que está supervisionando. As informações são sempre passadas
de maneira clara aos trabalhadores para evitar erro por uma “má interpretação” das mesmas e,
em caso de algum tipo de dúvida os operadores tem acesso ao pedido do seu centro de
trabalho, utilizando o sistema de informações interno.
Multifuncionalidade e adaptabilidade: Essas políticas que receberam nota 6,07,
observou-se que com relação à multifuncionalidade a empresa busca tornar os seus
trabalhadores capacitados em atuar em várias atividades do processo, mas a assimilação por
parte dos mesmos não está ocorrendo de maneira satisfatória. Existe um número um tanto
limitado de trabalhadores que são multifuncionais e dentre esses são poucos que conseguem
realizar atividades em mais de três etapas do processo produtivo, em que o mesmo é
constituído por oito etapas.
Com relação à adaptabilidade não existe um mecanismo específico para ajustar o
número de operadores às necessidades da demanda, existe um número padrão de operários de
cada centro, e caso haja a necessidade de aumento da produção, o líder de grupo é acionando
para realizar um rearranjo desses centros de trabalho. No momento da contratação o setor de
RH prioriza a contratação de trabalhadores que possuam certo grau de disciplina e aceitação
da autoridade, para que os mesmos possam se adequar as ordens advindas dos líderes das
equipes de trabalho.
Treinamento e aprendizagem: Esses itens receberam nota 5,31, mesmo a diretoria
realizando “workshops da qualidade” semestralmente e além das reuniões de melhorias que
ocorrem com os funcionários. Foi observado que o tempo dedicado para treinamento de novos
funcionários é relativamente curto, sendo somente facilitado nos setores que possuem as
operações-padrão documentadas.
Na questão da aprendizagem relacionada à solução de problemas, a empresa utiliza o
ciclo PDCA, como ferramenta para auxiliar na padronização e na prática da melhoria contínua
das atividades.
Como critérios de contratação a empresa sempre procura contratar funcionários que
atendam as necessidades do cargo que esteja em aberto, só que nem sempre estão disponíveis
no mercado profissionais qualificados para determinadas vagas da empresa, o que acarreta um
maior custo para o treinamento dos funcionários contratados para funções especializadas.
Deste modo, pode-se perceber que as políticas que a empresa busca adotar são
significativas para o sucesso da PE, mesmo assim elas não estão sendo assimiladas de maneira
clara pelo corpo funcional. Políticas importantes como treinamento, aprendizagem e
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multifuncionalidade dos trabalhadores obtiveram notas relativamente baixas se comparadas às
demais, principalmente as que dizem respeito a uma possível adição financeira na
remuneração dos trabalhadores, que demonstraram serem integralizadas pelo corpo funcional
com uma maior facilidade.
7 Considerações finais
Pode-se perceber que dentre as políticas enxutas adotadas na Alfa, quatro delas
obtiveram nota superior a sete, onde à média global foi também elevada atingindo 7,12. Isso
demonstra que existe um esforço por parte da organização de disseminar de forma ostensiva
entre os seus funcionários a mentalidade enxuta. Os trabalhadores com melhor desempenho
são os que possuem suas operações padronizadas e documentadas em seus centros de
trabalho, pois utilizam como base as informações destes documentos para “guiarem” seu dia a
dia na produção.
A empresa realiza incentivos constantes no sentido de difundir a ME, só que não
consegue ser eficiente nesse ponto devido algumas limitações por parte dos funcionários,
mesmo assim ela implementou as ferramentas enxutas, que já possibilitaram resultados
consideráveis em seu desempenho produtivo. Isso demonstra que a ME serviu como uma
vantagem estratégica para a empresa que possuía certos problemas em seu sistema produtivo e
conseguiu amenizá-los com a adoção desse tipo de gestão produtiva.
Diante desse estudo pode-se perceber que as políticas adotadas por uma empresa que
tem o intuito de se transformar em uma organização enxuta, influenciam diretamente em
como os colaboradores da organização irão “assimilar” esses novos princípios que lhe estão
sendo passados. Pois a organização deve encontrar os meios corretos de tentar capacitar seus
colaboradores com esse novo tipo de mentalidade.
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