mercadotenia

Parte

APLICACIONES

Captulo 23 Medicin y pronstico de la demanda Captulo 24

Investigacin de productos y prueba de marketing Captulo 25

Investigacin publicitaria

Captulo 26 Investigacin de distribucin y de fijacin de precios

Caso 6-1 Techno Forecasts, Inc.

Caso 6-2 No Sweat

Caso 6-3 Executive Express

Caso 6-4 The Cupertino Group

Caso 6-5 Paradise Foods

Captulo

MEDICION Y PRONOSTICO DE LA

DEMANDA

JyE|lGfcM||Be^ PRONSTICO DE VENTAS CON BASE EN UNA ESPECULACIN DE LA EMPRESA

Eran las 8 p.m. y Debra Clipper se encontraba en su oficina; se quedaba hasta tarde una noche ms, trabajando en el pronstico de ventas para 1996 para Tele Turbo, Inc. (TT), una empresa de alta tecnologa, iniciada hace dos aos, que desarrolla y comercializa productos de hardware y software que permiten a las empresas operar en forma muy eficiente en la llamada superautopista de ia informacin.

TT contaba con 30 empleados: 15 en ingeniera de desarrollo de producios; 5 en produccin y apoyo logstica; 5 en marketing y ventas; y 5 en administracin de finanzas, persona!, etc. Debra era vicepresidente de marketing y ventas. Tena una amplia experiencia educacional y; profesional en redes de computador y telecomunicaciones. Sin embargo, en su experiencia previa con AT&T e IBM pareca haber adquirido poca preparacin para la dificultad y el riesgo asociados a la elaboracin de un pronstico para un producto completamente nuevo como Network Connect (Conexin de Redes) de TTI.

Network Connect haca uso de avanzadas lneas de telecomunicaciones digitales para permi-tir a transferencia ultrarrpida de datos y grficos a travs de lneas telefnicas. A diferencia de sus principales competidores establecidos, Network Connect no requera lneas telefnicas es-peciales ni extenso equipo para el enrutamiento de telfonos con el fin de suministrar esta transferencia ultrarrpida de datos y grficos. El producto de TTI slo necesitaba de una de sus cajas en cada extremo de la conexin telefnica, que estuviese instalado su software especial

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714 Parte 6: APLICACIONES

patentado y que funcionase en las cajas. E concepto de TTI era del todo nuevo para el mercado. De hecho, ofreca importantes ahorros en costos pero era virtuaimente desconocido para los usuarios potenciales. Las ventas para los 2 primeros aos de operaciones de TTI haban sido de US$100,000 en el ao 1, y de US$350,000 en el ao 2. La empresa necesitaba al menos US$4 millones en ventas para lograr ei punto de equilibrio.

Debra saba las consecuencias de un pronstico de ventas inexacto. Si el pronstico era demasiado bajo, algunos potenciales inversionistas de capital de riesgo perderan inters en invertir en TTI. Si el pronstico de ventas era demasiado alto y no se lograba ai ao siguiente, la rentabilidad y las necesidades de flujo de caja probablemente indicaran que la empresa necesi-tara reunir efectivo adicional para poder sobrevivir. Con las ventas actuales por debajo del pronstico, la recaudacin de capital adicional sera casi imposible. Debra saba que el futuro de la empresa, as como sus opciones de capital e incluso su empleo, estaban en juego a medida que trabajaba en ei pronstico de ventas. Cmo debera abordar la preparacin de este pronstico? Era tarde y estaba cansada/ pero la reunin de la junta directiva era la prxima semana. El pronstico de ventas tena que estar listo.

La importancia de la elaboracin de pronsticos se ilustra bien en la seccin Investigacin de mercados en accin. Incluso para empresas grandes, las consecuencias de la planeacin de la produccin, la programacin de servicios, el pedido de materiales, la contratacin y asignacin de la fuerza de ventas, la rentabilidad, etc. son enormes. En este captulo se presentan enfoques para la medicin y ei pronstico de 1a demanda.

La medicin de la demanda es una actividad esencial para una organizacin. Con base en una encuesta realizada en 1994 por ia American Marketing Association (AMA}1, alrededor del 80% de las empresas encuestadas s realizaban investigacin al menos en una de las siguientes reas:

1. Determinar las caractersticas de! mercado

2. Medir el potencial del mercado

3. Elaborar pronsticos a corto y largo plazo

En este captulo se definirn los principales conceptos y trminos en la medicin de la demanda, y se presentarn los mtodos para medir e! potencial de demanda, as como los mtodos para el pronstico de la misma. '

CONCEPTOS TERMINOLOGA

La medicin de la demanda involucra el desarrollo de un estimativo cuantitativo de la demanda. La demanda puede medirse en cuatro dimensiones: 1) producto, 2) ubicacin geogrfica, 3) periodo y 4) cliente. La tabla 23-1 muestra los diversos y posibles niveles de medicin. Tenga en cuenta que existen muchas combinaciones de estas cuatro dimensiones ( 5 x 4 x 3 x 3 = 180), donde cada cual representa una medicin de ia demanda potencial y una situacin de pronstico. Cada una puede presentar un tipo diferente de problema donde el propsito, a disponibilidad de datos y las tcnicas de medicin difieren de manera sustancial. Analicemos en detalle los conceptos y la terminologa que se utilizan en la medicin de estas situaciones de demanda.

1 Thomas C. Kinnear y Ann R. Root, 994. Survey of Marketing Research (Chicago: American Marketing Association, 1994).

TABLA 23-1 CUATRO DIMENSIONES DE LA MEDICIN Y EL PRONSTICO DE LA DEMANDA

Capitulo 23: MEDICIN Y PRONSTICO DE LA DEMANDA 715

Demanda de mercado

La demanda de mercado para un producto es un concepto que requiere una especificacin cuidadosa de varios elementos. Por ejemplo, considere ia siguiente definicin de la demanda de mercado de automviles: La demanda de mercado de automviles de os Estados Unidos en 1995 es el volumen unitario total que vendieron todos los fabricantes (nacionales y extranjeros) en los Estados Unidos con respecto a todos los compradores

('consumidores, empresas y gobierno).

Esta definicin estipula que la demanda de mercado de un producto es el volumen total que comprarla un determinado grupo de clientes en un determinado periodo y rea geogrfica, dados los programas de marketing y el entorno de 1995. En este caso, ia demanda de mercado se refiere a un nmero especfico, por ejemplo, 15 millones de automviles. Si se ampla la definicin de la demanda de mercado para incluir entornos y programas

de marketing alternativos, es evidente que la demanda de mercado podra haber sido mayor o menor que 15 millones de automviles, dependiendo de la naturaleza de Sos programas de marketing utilizados y el estado de! entorno. En consecuencia, dados los contextos y los programas de marketing alternativos, la demanda de mercado puede expresarse como una serie de nmeros o funciones en lugar de un nmero particular.

La importancia de reconocer que la demanda de mercado es una funcin, se aclara cuando se relaciona con los

conceptos de potencial del mercado y pronstico del mercado. En la figura 23-1 se ilustra la relacin entre potencial del mercado, pronstico del mercado y funcin de demanda de mercado. La demanda de mercado se muestra como una funcin del nivel de esfuerzo en marketing de la industria ms un determinado entorno. Un pronstico de mercado se muestra como el nivel de demanda de mercado dado un nivel esperado del esfuerzo en marketing de la industria y un entorno supuesto. Entonces, el potencial del mercado se convierte en el lmite al

cual se aproxima ia demanda de mercado dentro de un entorno supuesto a medida que el esfuerzo de marketing de la industria se acerca al infinito. Por tanto, el potencial del mercado establece un lmite superior a la demanda de mercado, mientras que un pronstico de mercado especifica el nivel esperado de la demanda de mercado para un determinado periodo.

Demanda de a empresa

La demanda de la empresa es la participacin de la compaa en la demanda de mercado, Por ejemplo, consideremos la siguiente definicin de la demanda de la empresa: La demanda de a empresa de General Motors en 1995 es del 30% de ia demanda de mercado, o sea, 4.5 millones de automviles. La demanda de la empresa, al igual que la demanda de mercado, es una funcin. Esta funcin recibe ei nombre de funcin de demanda de la empresa o funcin de respuesta de ventas. Esta describe las

Producto Ubicacin geogrfica Periodo Cliente

Industria Mundial Actual Consumidor

Empresa Estados Unidos Corto plazo Negocio

Lnea de producto Regin Largo plazo Gobierno

Clase de producto Territorio

tem de producto


Demanda de mercado en el

periodo especificado

Qt * Potencia! dei mercado

Pronstico dtil mercado

Q- = Nivel mnimo del mercado

(a)

ventas estimadas de la empresa a niveles alternativos de esfuerzo de marketing de la empresa, El potencial de ventas de la empresa es el lmite al que se aproxima a demanda de la empresa a medida que el esfuerzo de marketing de la empresa aumenta en relacin con la competencia.

El pronstico de ventas de la empresa es e! nivel esperado de las ventas de la empresa basado en un

determinado plan de marketing y un entorno supuesto. Es importante reconocer que esta definicin implica que el pronstico de ventas de la empresa no establece una base para decidir sobre la cantidad y la composicin del esfuerzo de marketing. Ms bien, este pronstico es el resultado de un programa de marketing seleccionado y un entorno supuesto.

Demanda de mercado en eJ periodo especificado:

FIGURA 23-1 Conceptos y terminologia de la demanda de mercado, (a) La demanda de mercado como una funcin del esfuerzo de marketing de la ndusiria {asume un determinado entorno de marketing), (b) La demanda de mercado como una funcin dei esfuerzo de marketing de la industria (se asumen dos entornos diferentes). [Fuente Philip Kotfer, Marketing Management, cuarta edicin {Engiewood Cliffs, Nueva Jersey: Prentics-Hail, 99Q), p. 216]


Se utilizan dos conceptos adicionales con relacin al pronstico de la empresa. Una cuota de ventas es la meta de ventas que se ha fijado para una inea de productos, una divisin de la empresa o un representante de ventas.

Un presupuesto de ventas es un estimativo razonable del volumen esperado de ventas. Un presupuesto de ventas es menor que el pronstico de la empresa, con el fin de evitar la inversin excesiva en compra, produccin y flujo de caja en caso de que e! pronstico no se cumpla.

ESTIMACIN BE LA DEMANDA ACTUAL

Con frecuencia a los investigadores de marketing se les pide que mdan e! mercado actual y el potencia] de ventas para un producto nuevo o uno existente. Este tipo de informacin es esencial para la designacin de territorios de ventas, determinacin de las cuotas de ventas, distribucin de los esfuerzos de ventas, asignacin de presupuestos publicitarios y de promocin de ventas, determinacin de los niveles de remuneracin de ventas, hallazgo de las cuentas potenciales, eliminacin de productos y decisiones sobre e lanzamiento o no de nuevos productos.

Debe reconocerse que se requieren diferentes mtodos para productos o servicios nuevos versus establecidos. La diferencia entre productos nuevos y establecidos se basa en si el producto es nuevo para la industria ms que para el vendedor individual. Los mtodos de investigacin para los productos nuevos tienden a ser ms subjetivos que para los productos establecidos2.

El enfoque de esta seccin se centrar en los mtodos para estimar el potencial de productos ya establecidos. Estos mtodos pueden clasificarse en dos grupos: mtodo de desplazamiento y mtodo de consolidacin.

Mtodo de desplazamiento

El mtodo de desplazamiento comienza con datos agregados de la industria o del mercado, y los pormenoriza en unidades de inters para la empresa. Con ei mtodo de desplazamiento se utilizan dos enfoques: el mtodo de datos directos y el mtodo de datos indirectos.

Mtodo de datos directos El mtodo de datos directos se basa en los datos totales de la industria o del mercado (generalmente despachos o consumo) como base para estimar los potenciales del mercado y de ventas. El enfoque caracterstico es establecer un ndice de ventas o de consume basado en datos totales de la industria o del mercado. Si estos datos son razonablemente exactos y oportunos, ios potenciales basados en stos son tericamente los ms exactos.

En la tabla 23-2 se ejemplifica ei mtodo de datos directos. Un fabricante de herramientas de corte necesitaba un ndice de! potencial de! mercado para cada uno de sus distribuidores industriales exclusivos. Como ias asociaciones comerciales son una fuente primaria de datos totales de despachos de la industria, la empresa contact a la American Supply and Machnery Manufacturers Association, la cuai publica un informe anual sobre ias ventas realizadas a travs de distribuidores industriales por sus miembros. Los envos totales se clasifican por categoras de productos, una de ias cuales es herramientas de corte. Esta informacin se divide por estados y rea estadstica me l ro po I i i a na (A E M).

P.iia un .'V:!:--!-. sobre los mtodos para evaluar el poiencial del mercado para nuevos producios, vcvi.se el captulo 24.

TABLA 23-2 EJEMPLO DEL MTODO DE DATOS DIRECTOS

718 Parie 6: APLICACIONES

Por ejemplo, en la tabla 23-2, e! territorio nmero 3 incluye el AEM de Chicago ms el 10% del volumen de

ventas en Illinois fuera del AEM de Chicago. El ndice de! potencial del mercado de .073 para el territorio nmero 3 se determinara as:

Ventas totales de herramientas de corte US$91,739,531

Ventas en Illinois 12,741,237

Ventas en el AEM de Chicago 6,025;402

ndice del potencial de mercado (US$12,741,237 - US$6,025,402).1 + US$6,025,402 para el

territorio 3 US$91,739,531 = .073

El potencial de ventas de la empresa puede obtenerse estimando la participacin del potencial de mercado disponible para la empresa. El enfoque usual es: 1) determinar las participaciones de mercado que la empresa tiene en los territorios o segmentos donde se cree que el desempeo es superior bajo condiciones comerciales adecuadas y 2) utilizar estas participaciones para establecer los potenciales de ventas.

Usando este enfoque, supongamos que a empresa ha determinado que tiene un 20% de participacin del negocio de las herramientas de corte con distribuidores bien establecidos y eficaces. Al aplicar la participacin del 20% al potencial del mercado de US$91,739,531 se genera un potencial de US$18,347,906. Al multiplicar este potencial de ventas por el ndice del potencia! de mercado para cada distribuidor se obtiene un estimativo de potencial de ventas del distribuidor; es decir, US$18,347,906 x .073 -US$1,339,397.

La comparacin de las ventas potenciales con las ventas reales indica que los distribuidores 1 y 4 estn cerca del potencial, mientras que los distribuidores 2 y 3 son ineficaces. Los distribuidores ineficaces podran investigarse para determinar por qu no estn logrando una mayor participacin de ventas potenciales. El costo de buscar las ventas adicionales o el entorno competitivo local podran explicar este dficit.

Existen varias fuentes de datos sobre ventas de la industria, disponibles para este tipo de anlisis. Los datos

de ventas son registrados por agencias federales y es! a tales para licencias e impuestos. Las asociaciones comerciales compilan datos de ventas para una serie de organizaciones de negocios. Una gua til para muchas fuentes de datos potenciales del mercado es la publicacin del gobierno federal titulada Measuring Markets.

La principal ventaja de utilizar las ventas totales de la industria para medir el potencial del mercado es la validez de los datos, dado que son actuales y exactos. El mtodo de ciatos directos es bastante simple y requiere

unos pocos clculos bsicos para determinar los potenciales del mercado y de ventas.

Con frecuencia, el mtodo de datos directos no se utiliza por dos razones. Primero, no hay disponibilidad de datos detallados de la industria y de ventas para muchos productos y servicios. Segundo, cuando los datos estn disponibles, es posible que no reflejen ei potencial del mercado actual debido a su naturaleza histrica.

Mtodo de datos indirectos El mtodo de datos indirectos para determinar os potenciales de mercado y de

ventas se basa en el desarrollo de un ndice del potencial de una o ms series estadsticas relacionadas con el consumo o poder adquisitivo, del producto o servicio en cuestin. El concepto consiste en relacionar en forma lgica una serie de datos, como nmero de personas empleadas, con las ventas de la industria para e producto o servicio. Esta segunda serie de datos, siendo ms detallada por segmentos del mercado, puede usarse para

Territorios de distribucin exclusiva

ndice del potencial del mercado: herramientas de corte

Potencia! de ventas de !a empresa Ventas reales de la empresa

1 .009 USS 165,131 USS 159,421

2 .004 73,392 10,734 3 .073 1,339,397 804,793 4 .031 568,785 501,732

Total USS18,347,906 USS12.784,701


indicar la distribucin de las ventas de la industria en los segmentos de mercado de inters. Es importante considerar que, para determinar ei potencial de mercado para una rea o segmento, es necesario tener un

estimativo del potencial total en dlares o unidades.

En !a tabla 23-3 se ilustra este enfoque que emplea un ndice de factor nico para determinar el potencial del mercado y de ventas para una droga. Este ndice asume que el potencial del mercado para los medicamentos est directamente relacionado con un factor nico, como la poblacin. Como los datos de la poblacin estn disponibles por estados, un simple clculo determina ei potencial del mercado de los medicamentos por estado.

Suponiendo que este medicamento lograra un 5% de participacin de mercado, el potencial de ventas d la empresa puede determinarse fcilmente para cada estado.

La limitacin de este ejemplo es que rara vez un factor nico, como la poblacin, estar altamente correlacionado con las ventas de un producto o servicio. Obviamente, las ventas de medicamentos por estado pueden estar influidas por factores adicionales, como distribucin por edad, ingreso disponible y nmero de

mdicos por cada 1,000 personas. Esto conduce al desarrollo de un ndice de factores mltiples, donde cada factor tiene una ponderacin especfica en el ndice.

Un ndice de factores mltiples, ampliamente utilizado, de demanda del rea es el Annuai Survey o Buying Power publicado por Sales and Marketing Management. Este ndice est diseado para reflejar el poder adquisitivo relativo en las diferentes regiones, estados y reas metropolitanas del pas. Se construye a partir de tres factores: ingreso, ventas al por menor y poblacin. Ei ingreso tiene una ponderacin de 5, las ventas, de 3 y la poblacin, de 2. Para cada condado en los Estados Unidos, el ingreso, las venas al por menor y la poblacin se determinan como un porcentaje del total. Estos porcentajes se ponderan como se indic antes, luego se suman y el total se divide por la suma de las ponderaciones, que corresponden a 10.

Una limitacin importante de este ndice general de factores mltiples es que asume que el potencial relativo

del mercado en un rea dada es el mismo para un conjunto de productos. Este es un supuesto dbil para la mayora de los productos. El potencial de mercado para ias bebidas no alcohlicas en polvo y para las mezclas de chocolate caliente difieren sustancialmente en un mercado que depende de la estacin del ao. En consecuencia, aunque los ndices generales de factores mltiples pueden ser tiles para ciertos productos o ciertas circunstancias, pueden encontrarse potenciales de mercado ms exactos al elaborar ndices especiales.

El desarrollo de ndices especiales de factores mltiples no es fcil. En la elaboracin de este ndice, hay muchos criterios en la seleccin y ponderacin de factores. Es difcil demostrar si este criterio es correcto o no, ya que tales criterios se basan en qu tan cerca estn los ndices obtenidos de los resultados reales de ventas. Pero recuerde que los resultados reales de ventas no estn disponibles para propsitos de comparacin; si as fuese, no habra necesidad de desarrollar el ndice.

Para los bienes industriales, un ndice general de factor nico que se usa ampliamente es el Survey of Industrial Purchasing Power de Sales and Marketing Management. Esta encuesta anual suministra datos sobre el valor de los envos de productos manufacturados por grupos industriales y reas geogrficas de la Clasificacin Industrial Estndar (CiE). Cuando se emplea este ndice, se asume que el valor de los envos de una industria es un indicador exacto del poder adquisitivo de la industria y, por tanto, es adecuado como ndice de factor nico del

potencial del mercado.

TABLA 23-3 EJEMPLO DEL METODO DE DATOS INDIRECTOS

Estados Poblacin (000)

Porcentaje de la poblacin

Potencia! del mercado de medicamentos*

Potencia! de la empresaf

Michigan 8,073 .035 US$ 350,000 USS 17,500 Nueva York 15,529 .067 670,000 33,500 Florida 7.151 .031 310,000 15,500

Total 230,667 1.00 USS10,000,000 US$500,000

'Se determina multiplicando el porcentaje de a poblacin por USS10 millones: ventas totales del producto competitivo en 1982. t Se determina multiplicando el

potencial del mercado por 5%: participacin estimada de mercado potencial de la empresa.


Mtodo de consolidacin

Este enfoque para estimar los potenciales del mercado y de ventas comprende el agregado, o consolidacin, de

los datos desde el cliente o nivel de cuentas hasta la industria o nivel de mercado. Los datos se recolectan con base en las compras pasadas de los clientes o posibles requerimientos de compras futuras, y stos se clasifican de acuerdo con los principales productos/servicios que se producen, el nmero de empleados y otras series estadsticas importantes.

Estos datos pueden obtenerse de los clientes por medio del correo, telfono o entrevistas personales. Las

entrevistas personales se requieren para productos o servicios muy tcnicos. Las encuestas por correo y telefnicas son apropiadas cuando se buscan datos objetivos sobre compras pasadas y datos de clasificacin. Si se va a utilizar una encuesta por correo, el investigador debe tener en cuenta las diversas y posibles fuentes de error con este enfoque.

El mtodo de consolidacin, al igual que el mtodo indirecto de desplazamiento, busca establecer una relacin

entre la compra de un determinado producto o servicio por parte de empresas dentro de grupos de mercado (por ejemplo, clasificacin CIE) y una o ms series estadsticas (por ejemplo, nmero de empleados). El siguiente ejemplo ilustrar los pasos en este enfoque.

Timken, el mayor productor de rodamientos cnicos de rodillos, estaba interesado e>* determinar el potencial de mercado y de ventas para sus productos. Los usuarios principales y potenciales se identificaban utilizando

registros internos de ventas y la experiencia gerencia!. Con base en esta lista de usuarios potenciales se seleccion una muestra de empresas, y los miembros se entrevistaron personalmente. El mtodo de consolidacin se us para determinar los potenciales de mercado y de ventas.

La labia 23*4 presenta los resultados del mtodo de consolidacin para cuatro segmentos de mercado. Las empresas encuestadas generaron datos sobre sus compras totales de rodamientos cnicos de rodillos con base

en todas las fuentes para el ao calendario anterior y los datos sobre el nmero promedio de empleados de produccin en la empresa durante el ao. Las compras promedio por empleado se calcularon con base en estos datos para cada uno de los segmentos de mercado o

TABLA 23-4 EJEMPLO DEL MTODO DE CONSOLIDACIN


industrias de usuarios. Se utilizaron ios datos ms recientes del Annual Survey o Manufacturen para estimar el empleo total para cada industria de usuarios. (Los datos de empleo representan todas las empresas en la poblacin de donde se tom la encuesta de la muestra). En la tabla 23-4, el potencial de mercado para el cdigo CIE 3573 se determin multiplicando las compras promedio por empleado (US$23.08) por el nmero total de empleados de produccin (78,000) en todas las empresas del segmento de mercado o industria de usuarios. Los potenciales de mercado para estados, condados y reas geogrficas ms pequeas se derivaron en forma similar, sustituyendo los datos de empleo para estas reas, en lugar de ias cifras para los EE.UU. Cada potencial de ventas de un segmento de mercado se determin estimando la* participacin de mercado de Timken en cada cuenta de Sa muestra, y calculando una participacin de mercado promedio ponderada para cada segmento. Ei potencial de ventas de Timken en cada segmento del mercado se estableci multiplicando esta participacin de mercado ponderada por el potencial del mercado.

El mtodo de consolidacin se basa en datos del mercado vlidos y publicados, a travs de los cuales pueden proyectarse los resultados de la encuesta. Como se vio, el CIE proporciona ios datos de mercado sobre ios productos industriales para tales proyecciones del potencial de mercado y de ventas. Es bastante importante para nosotros examinar el sistema un poco ms de cerca.

La Clasificacin Industrial Estndar El sistema CIE fue desarrollado por el gobierno federal y actualmente es el

sistema de clasificacin industrial que ms se utiliza ampliamente. (Vase el captulo 6). La mayora de los datos econmicos publicados por agencias del gobierno de los EE.UU. se organizan con base en el sistema CIE. Adems, una creciente proporcin de datos de gobiernos estatales y locales, asociaciones comerciales, empresas editoriales y otras organizaciones privadas utiliza el sistema CIE.

E! sistema CIE cubre todas las actividades econmicas dentro de ia sociedad de ios EE.UU. y las clasifica en agricultura; silvicultura y pesca; minera; construccin; manufactura; transporte; comunicacin;

servicios de electricidad, gas y sanitarios; comercio mayorista y minorista; finanzas, seguros y bienes races; servicio y administracin publica. Dentro de cada clasificacin econmica hay una subdivisin adicional por

industrias y productos..

Cada empresa o entidad comercial se clasifica dentro de este esquema con base en su producto o actividad comercial principal, y se le asigna un cdigo de cuatro dgitos. Las industrias relacionadas de cuatro dgitos se combinan en grupos de tres dgitos; a su vez, stos se combinan en grupos principales de dos dgitos.

Los productos se clasifican con base en cinco o ms dgitos: ios primeros cuatro dgitos se basan en las industrias en ias cuales se producen principalmente los productos. Basado en el sistema CIE, el Commerce

Bureau publica el Census o Manufacturers, que incluye datos clave sobre manufactura y ventas.

Cdigo CIE

Industria Datos de la encuesta de mercado

Nmero de Compras Compras de empleados de promedio productos produccin por empleado

Total de empleados de produccin en los EE.UU.

Potenciales estimados del mercado de los EE.UU.

3573 Computadores y equipo relacionado

US$201,627 8,736 US$23.08 78,000 US$1,800,240

3585 Equipo de refrigeracin y de calefaccin

851,552 15,270 54.17 120,000 6,500,400

3721 Industria aeronutica 292,692 20,020 14.62 130,000 1,900,600 3811 Instituciones

cientficas y de ingeniera

178,200 4,950 36.00 25,000 900,000

olas; Los datos de la encuesta de mercado se basan en entrevistas personales con usuarios conocidos de rodamientos de rodillos. Las compras de productos corresponden a los totales adquiridos de todos los proveedores en el ao calendario anterior. El nmero de empleados de produccin es el empleo promedio durante el ao calendario anterior en empresas de la muestra de usuarios. Las compras promedio por empleado se obtienen de las compras de productos por el nmero de empleados de produccin. Los datos sobre el "total de empleados de produccin en los EE.UU. se estiman con base en el ltimo Annual Survey o ManufactureraGeneral Statistics or ndustry Groups and Industries realizada por el U.S Bureau ot the Census, Los potenciales estimados del mercado de ios EE.UU. se obtienen al multiplicar el -total de empleados de produccin en los EE.UU. por las compras promedio por empleado.


Aunque el sistema CIE es una herramienta muy valiosa, tambin tiene sus limitaciones, algunas de las cuaies se enumeran a continuacin.

1. Establecimientos de mltiples productos. Si un establecimiento produce uno o ms productos que se clasifican en ms de una industria de cuatro dgitos, el establecimiento se asignar a una sola industria, con base en su actividad principal. Esta prctica conduce a una tendencia de sobrestimar las estadsticas para productos principales y subestimar las estadsticas para productos secundarios.

2. Plantas cautivas. Un establecimiento puede tener una operacin cautiva que produce componentes para

sus productos primarios y secundarios, aunque los componentes tambin los produzcan otras empresas como un producto fina!.

3. Mtodos de produccin y de compra variables. Esta situacin hace difcil identificar clientes potenciales y estimar el tamao del mercado.

4. Necesidad de una clasificacin ms precisa. El sistema de clasificacin para cuatro dgitos da por resultado

un conjunto de datos que algunas veces no es funcional para empresas interesadas en mercados de productos especficos dentro de la industria.

mtodos PAB EL promstico BE LA demanda

En esta seccin se examina ei pronstico de la demanda futura de un producto o servicio. Los temas que se cubren son: ) la importancia del pronstico de ventas; 2) ia exactitud del pronstico de ventas; 3) las habilidades del pronosticador; 4) pautas de procedimiento para elaborar un pronstico; 5) requisitos gerenciales para el informe de pronstico; y 6) tcnicas de pronstico.

Importancia de la elaboracin de pronsticos

El pronstico de ventas es una informacin crucial para la toma de decisiones de marketing, as como tambin para otras reas funcionales, como produccin, finanzas y personal. Los pronsticos deficientes pueden dar por resultado un excesivo inventario, gastos ineficaces en fuerza de ventas, reducciones costosas de precio, prdida de ventas, programas ineficaces de produccin y planeadn inadecuada del flujo de caja e inversiones de capital.

La importancia del pronstico ha aumentado debido al entorno dinmico y hostil de (as dcadas pasadas. Los dficit y la alta inflacin de comienzos de 1a dcada de los aos setenta, seguida por graves recesiones y elevadas tasas de inters, ms ia recesin a comienzos de la dcada de los aos noventa, han centrado una atencin renovada en ios pronsticos y los beneficios que puede proporcionar. Exactitud de los pronsticos de ventas

l.os pronsticos de ventas son estimativos numricos de as ventas futuras de productos o servicios de una empresa o industria. Usted debe comprender que los pronsticos de ventas son siempre incorrectos; es decir, los estimativos numricos siempre difieren de los resultados reales de ventas. En consecuencia, el tema de ia exactitud est relacionado con qu tan cerca est el pronstico con respecto a las venas reales informadas. Pero esta medida ele exactitud siempre llega demasiado tarde; es decir, llega despus de que se han registrado las ventas. Por tanto, no existe una medida directa de a exactitud del pronstico antes del periodo de pronstico.

Si ia exactitud de un pronstico no Hiede determinarse hasta despus de expirado el periodo del pronstico, cmo puede juzgarse la calidad de un pronstico de antemano? La respuesta radica en la evaluacin de las caractersticas del proceso de pronstico. El pronstico exacto, ai igual que cualquier proyecto de investigacin de mercados, debera; j utilizar procedimientos sistemticos y objetivos que sean sensibles a las fuentes estadsticas

y no estadsticas de error y 2) usar fuentes de datos vlidos que suministran informacin oportuna con suficiente detalle para satisfacer las necesidades de quien toma las decisiones.

Habilidades del pronosticador

Los pronosticadores deben tener el nivel de capacitacin y experiencia apropiados para los requerimientos de la tarea de elaboracin de pronsticos. stos pueden ir desde personas con ttulo de bachiller y de mster hasta


estadsticos o personas especializadas en eco no me tra, altamente capacitadas con grados avanzados. En la ltima seccin de este captulo se revisa un conjunto de tcnicas de pronstico. Varias requieren que el

pronosticador tenga un conocimiento y habilidades especiales si estas tcnicas han de usarse en forma adecuada. Las tcnicas complejas en manos de personas no calificadas pueden generar pronsticos inexactos.

Otra perspectiva sobre las habilidades de pronosticador se relaciona con quienes deben disuadirse de elaborar pronsticos de ventas a pesar de contar con las credenciales adecuadas. Existen tres tipos; aquellos que creen que el futuro es nicamente una extrapolacin en lnea recta del pasado, aquellos que substituyen la aritmtica por el sentido y los que creen que tienen la nica frmula mgica.

Pautas de procedimiento para la elaboracin de pronsticos

Las siguientes pautas son tiles cuando se comienza un proyecto de pronstico;

1. Defina el propsito para el cual se e5f realizando el pronstico. Se utilizar el pronstico para determinar las cuotas de venas, para fijar niveles de produccin o para establecer presupuestos de promocin?, qu tan exacto debe ser el pronstico para diversos propsitos?

2. Defina los productos y segmentos de producto. Se necesita un pronstico separado para cada producto?, qu tan detallado o segmentado debe ser e! pronstico?

3. Prepare un pronstico inicial. Reconocer que existen diversas etapas para el desarrollo de un p r o nstico. La p r i m e ra etapa es relati v a n i e n te i neo m p lea y simple, pe r o c u m p!e el propsito de definir las necesidades de datos y la generacin de hiptesis a probar.

4. Relacione el pronstico con las capacidades y los objetivos de la empresa. Ei pronstico final debe ser consistente con los objetivos corporativos, as como las capacidades de produccin, financieras y de

marketing. 5. Revise las tendencias en e! entorno. El pronstico debe reflejar nuevas variables o cambios en las tasas de

variables histricas. reas como competencia, clima econmico y tendencias del mercado deben analizarse con cuidado e incorporarse ai modelo de elaboracin de pronsticos.

Requisitos gerenciaies para la elaboracin de pronsticos

Existen varios requisitos que el pronosticador debe reconocer al elaborar ei pronstico. Desde el punto de vista del gerente, el pronstico debe cumplir ios siguientes requisitos:

1. A la gerencia debe drsele un pronstico de la industria (o de toda ia empresa} como un elemento esencial en el paquete de pronsticos de ia empresa.

2. La gerencia debe esperar un enunciado ciaro y conciso de los supuestos que sustentan el pronstico.

3. Los pronsticos no deben modificarse indebidamente.

4. La gerencia debe exigir una declaracin clara del periodo que se cubre.

5. La gerencia tiene derecho a un pronstico que no se modifique con muchafrecuencia.

6. Los detalles y las tcnicas deben omitirse del pronstico, a menos que se solicite especficamente.

La mayora de los gerentes prefieren esto. 7. La gerencia tiene el derecho de esperar que ios pronsticos se verifiquen contra lo que en

realidad ocurri.

Tcnicas de pronstico de ventas

La tabla 23-5 agrupa ocho tcnicas de pronstico en tres clasificaciones:

1. Mtodos cualitativos. Estos mtodos comprenden la recoleccin de juicios u opiniones de individuos conocedores. Estos individuos pueden tener acceso a informacin cuantitativa o basada en hechos acerca de mercados, productos y tendencias econmicas, pero sus juicios representan conclusiones subjetivas sobre todo el conocimiento que ellos consideran oportuno para la situacin de pronstico. Estos pronsticos pueden utilizar informacin bsica de la gerencia de la empresa, del personal de ia fuerza de ventas y de clientes.


2. Mtodos de series de tiempo. Estos mtodos aplican las tcnicas estadsticas a los datos histricos de ventas a travs del tiempo para realizar pronsticos numricos de ventas.

3. Mtodos causales. Estos mtodos aplican modelos estadsticos a datos histricos de ventas, adems de las medidas de las causas fundamentales de la dinmica de venas.

Mtodos cualitativos Las tcnicas de pronstico basadas en juicios u opiniones son los mtodos de pronstico nas populares. En la rabia 23-6 se muestra !a frecuencia de uso de estos mtodos (consenso ejecutivo, conjunto de la tuerza de ventas y encuestas de compradores o consumidores) comparados con el anfisis de series de tiempo y modelos causales. Los mtodos cualitativos mantienen sus altos niveles de uso a travs de industrias de

consumo, de productos industriales y de servicios.

Opinin ejecutiva Este mtodo cualitativo comprende usar ios juicios de un grupo de gerentes con respecto al pronstico. El mtodo se basa en el supuesto de que varios expertos pueden llegar a un mejor pro nstico que un solo experto.

Existen varias formas de combinar los juicios de un grupo de ejecutivos. El mtodo de discusin en grupo involucra reunirse como comit y dar un pronstico de consenso de grupo. No hay ningn secreto entre los encuestados, y se fomenta la comunicacin. Sin embargo, es posible que el pronstico no refleje un verdadero consenso en el sentido de que los juicios individuales pueden estar influidos por la presin del grupo. Un segundo enfoque es el mtodo de estimativos individuales combinados. En este caso, cada ejecutivo presenta en forma separada ios estimativos a un lder del proyecto quien los combina en un solo pronstico. Este procedimiento supera el sesgo potencial por presin del grupo dei enfoque de anlisis abierto. El tercer enfoque se denomina mtodo Delphi, que se ha convertido en un enfoque popular de pronstico de mercado y tecnolgico. A los miembros del grupo se es pide que hagan juicios individuales acerca de un pronstico. Los juicios del grupo se registran y se vuelven a entregar a cada miembro dei grupo. Despus de comparar los juicios annimos con los juicios personales, ios ejecutivos pueden revisar sus criterios. Ai hacer esto, cada persona puede justificar la lgica del pronstico que se comunicar a los dems miembros. Despus de varias repeticiones, los miembros del grupo generalmente legan a un consenso. El supuesto implcito en este mtodo es que genera un pronstico ms exacto que ios dos mtodos anteriores.

Estimativos de la fuerza de ventas/distrbuidor Un mtodo comn de pronstico de ventas, en especial entre empresas industriales (vase la tabla 23-6), consiste en reunir Sos pronsticos individuales de los vendedores o distribuidores. Una ventaja de este mtodo es que un vendedor o distribuidor est cerca del mercado y, por tanto, tiene un juicio bastante bueno sobre las caractersticas de la demanda en una regin de ventas. Tates pronsticos son bastante exactos a corto plazo, es decir, el mes o trimestre siguientes o quizs e prximo ao, pero son cada

vez menos confiables e incluso poco significativos para periodos ms largos.

Uno de ios problemas con este mtodo es de naturaleza administrativa: incitar a un vendedor a

TABLA 23-5 MTODOS DE PRONSTICO Mtodos cualitativos Mtodos de series de tiempo Mtodos causales

Opinin ejecutiva Promedio mvil indicadores dominantes

Estimativos de a fuerza de ventas-distribuidor Suavizacin exponencial Modelos de regresin

Encuestas de compradores o consumidores Descomposicin de series de

tiempo


TABLA 23-6 NIVEL DE USO DE LOS PRINCIPALES MTODOS DE PRONSTICO DE VENTAS Porcentaje de tcnicas de clasificacin de las empresas, de acuerdo con la primera o segunda de mayor valor Categora

Mtodo Todas las empresas

Producto industrial

Producto de consumo

Servicio

Consenso ejecutivo 54 50 64 72

Conjunto de la fuerza de ventas 56 62 40 42

Encuestas de compradores o consumidores

29 35 13 7

Anlisis de series de tiempo 30 35 46 34

Modelos causales 15 14 20 36

Numero de empresas 161 93 39 29


que haga un pronstico cuidadoso y que i o entregue puntualmente. El otro problema se relaciona con i a con fiabilidad. Los pronos) i eos pueden estar sesgados hacia arriba o hacia abajo dependiendo de las motivaciones

del vendedor o del distribuidor. Por ejemplo, es TOSble que un representante de ventas, al cual se le paga con base en comisiones, considere que un pronstico conservador resulta en cuotas de ventas ms bajas. Un distribuidor, temeroso de problemas potenciales de agotamiento de mercancas, puede proyectar un pronstico optimista. Una fuente adicional de sesgo es ia ignorancia del vendedor o distribuidor sol)re las tendencias econmicas generales que afectaran las venas en esa regin en particular.

Los pronsticos a corto plazo que se basan en este mtodo pueden ser muy tiles si se realizan en forma adecuada utilizando procedimientos de recoleccin de datos vlidos. Aun cuando se adopten mtodos ms avanzados., el estimativo de un vendedor o distribuidor siempre podra llevarse a cabo para que sirva de segundo pronstico para propsitos de comparacin.

Encuestas de compradores o consumidores Los pronsticos pueden basarse en juicios de compradores en cuanto a su compra futura de bienes y servicios. Es ms apropiado cuando hay un nmero limitado re compradores que tienen claras intenciones de compra y estn dispuestos a revelar sus intenciones. En consecuencia, este mtodo se usa ms para productos industriales que para productos o servicios de consumo. (Vease a tabla 23-6).

Para muchas empresas, la alternativa de ir directamente a los consumidores, consiste en suscribirse a publicaciones sobre encuestas de consumidores, las cuales revelan informacin amplia sobre las intenciones del comprador. Uno de estos servicios es la encuesta trimestral sobre los recursos financieros de los consumidores, que realiza el institute or Social Research de la Universiy o Michigan. Otras encuestas de gastos planeados en planta y equipo de las empresas son las que lleva a cabo y publica la Securities and Exchange Commission, McGravv-Hill, Inc. (en Business Week), la National Industrial Conference Board y la revista Fortune. La informacin de estas fuentes puede utilizarse como base para el mtodo de opinin ejecutiva.

Mtodos de series de tiempo El enfoque de series de tiempo para ia elaboracin de pronsticos comprende la extrapolacin hacia el futuro de datos histricos de ventas como una tendencia lineal o curvilnea. Esto puede hacerse por medio de un anlisis visual o utilizando tcnicas estadsticas. Para ia elaboracin de pronsticos a corto plazo, la extrapolacin de series de tiempo puede ser una herramienta muy eficaz.

Se requieren varias condiciones para que el pronstico de series de tiempo sea apropiado. Primero, es ms apropiado para situaciones ms bien estables, donde el futuro ser principalmente una extensin del pasado. En otras palabras., un pronstico de series de tiempo es inadecuado para el pronstico de puntos de inflexin:;. Segundo, los datos histricos de ventas deben tener patrones o tendencias ciaras que sean diferentes dei componente de error aleatorio en los datos.

El pronstico de series de tiempo plantea diversas preguntas. Primero, cunto tiempo atrs deben considerarse los datos histricos?, los datos ms antiguos representan condiciones que han cambiado y, por tanto, tienen ms probabilidad de disminuir a exactitud dei pronstico? Segundo, dada una serie de tiempo, cmo deben ponderarse los datos?, a cada periodo debe drsele una ponderacin igual? o las observaciones ms recientes deben tener una mayor ponderacin? Tercero, los datos deben descomponerse en tendencia, ciclo, estacin y error? Los siguientes mtodos de series de tiempo difieren en la forma como abordan estos interrogantes.

Promedio mvil Este mtodo utiliza el promedio de los ltimos n puntos de datos como la base para l extrapolacin de tendencias. En el desarrollo de un pronstico a corto plazo, el elemento aleatorio en el conjunto

de datos es de principal preocupacin. Una forma de minimizar el impacto del error aleatorio es sacar un promedio ci varios ce los pimos ci ciatos pasados. Esto consiste en ponderar n de los punios recientemente observados por /n.

Por ejemplo, si un gerente ci maiketing quiere un pronstico mensual de los envos de productos a cuentas clave, podra emplearse un promedio mvil de 12 meses. El pronstico dei mes siguiente se basara en los puntos

de datos para ios ltimos 12 meses. Los datos de envos de productos de cada mes recibiran una ponderacin de 5/ u, y los valores ponderados sumados constifuiran el pronstico.

Este mtodo se convierte en un promedio 11 -t >\;! cuando nuevos puntos de datos estn disponibles y se incorporan en el clculo del siguiente periodo de pronstico. Adems, cuando se selecciona un periodo de promedio mvil que corresponde a un patrn estacional completo (por ejemplo, 12 meses de datos cubren un

patrn de ventas estacionales anuales), el efecto de la estacionalidad se elimina del pronstico, ya que los punios

Capitulo 23: MEDICION Y PRONOSTICO DE LA DEMANDA 727

de datos para cada periodo de la estacin se incluyen en el promedio mvil.

Suavizjcin exponencial Este enfoque difiere del mtodo de promedio mvil en el sentido de que no utiliza un conjunto constante de ponderaciones para los puntos de datos. En cambio, se emplea un conjunto de ponderaciones que disminuyen exponenciamente. En este caso, ios puntos de datos ms recientes reciben una mayor ponderacin que los puntos de datos ms antiguos. La lgica de este enfoque es que ios datos ms recientes tienen mayor ponderacin, lo cual genera un pronstico ms exacto.

Existen diferentes variaciones de suavizacin exponencial que se basan en la aplicacin de ponderaciones decrecientes con respecto a puntos de calos ms antiguos. Estas jornias mayores de suavizacin exponencial hacen ajustes para aspectos como patrones de tendencias y estacionales.

Descomposicin de series de tiempo Este mtodo ampliamente utilizado consiste en ia medicin de cuatro componentes temporales de una serie de tiempo: 1) tendencia, 2} ciclo, 3) estacin y 4) error,

El componente de tendencia es el resultado de impulsores bsicos de ventas, como ingreso disponible, poblacin y tecnologa. Por lo general es una lnea recta o lnea que se curva gradualmente cuando se ajusta a ios

puntos, de datos.

1:1 componente cclico resulta de cambios completamente sistemticos en la amplitud y periodicidad de la actividad econmica general. Se encuentra ajustando una curva en forma de onda a los datos de ventas.

El componente estacional resulta ce cambios en los niveles de venas debidos ai clima, das festivos, etc. Se representa en los datos mediante un patrn consistente de venas para periodos dentro de un ao (trimestres,

meses o semanas).

El componente de error resulta de eventos errticos como guerras de precios, superabundancias y melgas. El problema analtico en la descomposicin de series de tiempo consiste en separar el componente de error de los componentes sistemticos fundamentales de tendencia, ciclo y estacin.

Mtodos causales Los modelos causales comprenden tcnicas estadsticas que relacionan los datos histricos

de ventas con las fuerzas econmicas que hacen que las ventas suban o bajen. Estos met idos representan (as herramientas de pronstico de ventas ms complejas. Son ms exactas cuando hay disponibilidad de datos histricos sobre las principales variables que ocasionan los cambios en las ventas.

La atraccin de los mtodos causales radica en tres reas. Primero, pueden predecir los puntos de inflexin en forma ms exacta que ios mtodos de series de tiempo. Segundo, ios modelos causales tienen el potencia! de

explicar una mayor cantidad de la variacin en los datos de ventas y, por tanto, reducir el componente de error aleatorio en un mayor grado de o que sera posible con los mtodos de series de tiempo. Tercero, una comprensin de fas relaciones causales en un mercado tiene ms importancia para ia toma de decisiones de marketing de o que es posible con proyecciones aisladas de ventas.

Indicadores dominantes Este enfoque comprende la identificacin de indicadores dominantes cuyo movimiento ascendente o descendente, por lo general, precede la variacin en ventas de un bien o servicio. Al monitorear los cambios en los indicadores, es posibie pronosticar los puntos de inflexin en las ventas. Los siguientes son ejemplos de indicadores dominantes: 1) !a construccin de nuevas viviendas conduce a importantes ventas de electrodomsticos, 2) el nmero de nacimientos conduce a la venta de bienes y servicios relacionados con infantes y 3) el ingreso disponible conduce a la demanda de muchos bienes durables. Con frecuencia, los indicadores dominantes pueden incluirse en los modelos de regresin.

Modelos de regresin La regresin simple se refiere a dos variables, donde la variable explicativa o causal (independiente) se considera que tiene un efecto causal sobre ia variable dependiente de ventas. Como se analiz en el captulo 19, la ecuacin de regresin sera

Pronstico de ventas = y = a + bX

donde Y = la variable dependiente de ventas

X = la variable independiente

a = el valor de la interseccin en e! eje Y

b = la pendiente de la lnea

Como se vio en e! captulo 21, la regresin mltiple nos permite determinar la relacin causal entre varias variables


independientes y el elemento que se est pronosticando, es decir, las ventas. El modelo de regresin mltiple ampla ia teora de la regresin simple a una ecuacin de prediccin como

Y = a + fajXj + bjX i + b -]X-

Esta ecuacin se ajusta por medio del criterio de los mnimos cuadrados y tiene tres variables independientes, AY X_> y X, as cuales son las causas supuestas de las variaciones en las ventas pasadas, Y.

El modelo de regresin tiene una amplia variedad de aplicaciones a situaciones de pronstico de ventas. El mtodo se utiliza ampliamente en ia prctica y puede ser una tcnica de pronsticos de ventas muy exacta. Desde

luego, la regresin muestra sio la asociacin entre variables. La interprela- cin causal de estas relaciones la aade el comercializado!', basado en una buena comprensin del mundo de donde proviene.

MEDICIN Y PRONSTICO DE LA DEMANDA INTERNACIONAL

Dentro de las naciones avanzadas del mundo, con frecuencia es difcil obtener la calidad de los datos requerida, necesaria para una medicin y pronstico tiles de la demanda. Aun ms difcil es realizar una investigacin de mercados dirigida a la medicin y el pronstico de la demanda dentro de pases menos desarrollados (PMD). Al estimar la demanda y elaborar pronsticos dentro de los mercados PMD, con frecuencia surgen dificullacles con e acceso a la informacin de calidad. A menudo, los complejos mtodos de anlisis de datos se vuelven inapropiados o ineficaces. Estos problemas son especialmente evidentes en pases donde la demanda, por lo genera!, excede la oferta, creando poca

Capitulo 23: MEDICION Y PRONOSTICO DE LA DEMANDA 729

motivacin para que los productores estudien el mercado o satisfagan a los consumidores.

A! realizar una investigacin de mercados y el pronstico del mercado en PMD, deben preverse varios problemas, entre los cuales se incluye inaccesibilidad o ausencia de datos publicados, falta de recursos de investigacin (fondos para la encuesta, agencias, instalaciones para el procesamiento de datos, entrevistadores capacitados, etc.), hostilidad entre ciudadanos locales hacia mtodos de encuestas y entrevistas y/o efectos

haloJ causados por los esfuerzos que hacen los encuestados para complacer al entrevistador. Estos problemas conducen a tres tipos de suboptimizacin en la investigacin: 1) simplificacin forzada de mtodos de investigacin, 2} improvisacin en el uso de datos alternos y 3) uso de estimativos al azar para remplazar datos faltantes o no disponibles.

Las tcnicas alternativas para medir la demanda en mercados PMD pueden clasificarse por categoras en los

siguientes grupos: 1) mtodo de analoga (incluidas comparaciones de seccin transversal y anlisis de series de tiempo), 2) encuestas macro, 3) ndices de factores mltiples, 4} mtodo de relacin en cadena, 5) uso de indicadores alternos, 6) auditoras comerciales y 7) anlisis de tendencias en produccin e importaciones. Los tres primeros mtodos se analizan al comienzo de este captulo. Los cuatro ltimos mtodos se utilizan en los dos ejemplos de estimacin de la demanda en Marruecos en la seccin Dinmica de la investigacin de mercados

global.

DINMICA DE LA INVESTIGACIN SE MERCADOS GLOBAL

DESAFOS DE LA MEDICIN Y EL PRONSTICO DE LA DEMANDA EN PASES EN VA DE DESARROLLO: EL CASO DE MARRUECOS

Marruecos: el contexto del entorno

Marruecos es un reino rabe musulmn en el extremo occidental del mar Mediterrneo. Entre las caractersticas notables de Jas costumbres comerciales de Marruecos se incluyen un impulso implacable a preservar una reserva comercial y administrativa en todos los niveles, una fascinacin general hacia la originalidad e innovacin, y una imitacin extendida y rpida de nuevas ideas exitosas.

Estas caractersticas culturales suministran barreras y oportunidades para el desarrollo de la investigacin de mercados. Las actividades de investigacin de mercados de cualquier tipo se topan con mucha resistencia; al ser consideradas como una invasin de la intimidad, tanto por los hombres de negocios como por los consumidores, pero una vez se hacen incursiones exitosas, pronto seguirn las actividades yo tambin'. Los dos ejemplos siguientes ilustran la interaccin de estos rasgos culturales con los tpicos problemas prcticos y conceptuales de llevar a cabo un anlisis de la demanda de mercado en un PMD. Ambos se relacionan con productos de consumo papel para empapelar y vendas adhesivas pero se utilizan diferentes tcnicas para resolver los respectivos problemas de estimacin de la demanda.

Potencia! inexactitud en la estimacin o juicio, en especial de una persona, debido a una tendencia a sobregeneralizar, usuaimen- te en una

direccin favorable.

Se refiere a la adopcin de polticas o prcticas similares a las de un semejante o competidor.


Estimacin de la demanda de mercado de papel para empapelar

A diferencia de os tradicionales hogares de Marruecos que utilizan azulejos de cermica para decorar pisos y cielos rasos, ios hogares modernos eran e! mercado objetivo del papel para empapelar. Todo este tipo de papel era suministrado a mercado local por nueve importadores. Al ver una oportunidad, ei principal impresor loca! encarg un estudio de evaluacin de mercado. El objetivo era investigar ios patrones de demanda pasada con el propsito de pronosticar la demanda futura. Los requerimientos iniciales de datos incluan datos por valor y volumen, registros de venas internas, ingreso discrecional por tipo de familia, distribucin del ingreso, datos sobre construccin de viviendas e informacin general sobre estilos de vida. Debido al enorme grado de incertidumbre involucrada en ia investigacin de mercados en PMD, es comn recolectar una amplia gama de datos generales de respaldo, con ei fin de establecer un cuadro lo ms coherente posible de estos mercados con frecuencia caticos.

Este estudio revei cuatro fuentes potencialmente tiles de datos secundarios, cada una con diversas ventajas y dficiencias. La primera fuente era datos estadsticos sobre importaciones. Mientras esta informacin estaba disponible para 10 aos antes de ia investigacin, las importaciones de papel para empapelar estaban registradas por peso en kilogramos y por valor en dirhams5. Esta informacin es de importancia limitada, ya que diferentes calidades y diseos de papel para empapelar tienen diferentes pesos y valores, y no existe un mtodo claro para determinar la cantidad de rollos que se venden durante un periodo, sin hablar dei nmero de rollos que compraban las familias modernas. La segunda fuente era ei estudio de la industria nacional para ca/enadores de agua realizado por el National Economic Development Bank. Ei propsito origina! de este estudio era determinar el mercado nacional para grandes calentadores elctricos de agua, comodidades modernas que indicaban hogares modernos. Estos datos alternos/

Unidad monelnria de Marruecos.

recolectados para un mercado cuyos patrones modernos de consumo se parecan a aquellos del mercado de papel para empapelar, permitieron la identificacin indirecta del mercado objetivo de hogares modernos, as como tambin suministraron datos estadsticos sobre crecimiento de la poblacin y cifras anuales de construccin de viviendas. La tercera fuente de datos era un estudio de! mercado potencial de papel para empapelar que se produca a nivel local. Mientras que este estudio pareca ser e ms adecuado, en realidad era el menos til, porque calculaba la demanda futura por habitante segn peso, as como tambin defina ei mercado potencial como todos ios consumidores y no haca diferencia entre tradicional y moderno o urbano y rural, supuestos no vlidos ambos. La cuarta fuente de datos era un estudio sobre distribucin de! ingreso. Aunque este estudio era aparentemente adecuado, su ttulo: Desigualdad, por cunto tiempo?, indicaba que un investigador meticuloso deba interpretar los datos estadsticos con cuidado. Las estadsticas compiladas revelaron que el 20% de la poblacin posea el 65.4% del ingreso nacional y compraba la mayora de ios artculos de lujo y de nivel social, permitiendo a los investigadores extrapolar que el 20% de a poblacin nacional era el tamao mximo del mercado objetivo de papel para empapelar. Utilizando el promedio nacional de cinco personas por familia, luego

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Los comercializadores de Marruecos deben comprender ia originalidad de! consumidor marroqu.


ellos podran estimar el nmero de familias en el mercado objetivo.

Los investigadores compilaron varias tablas que mostraban estimativos proyectados del consumo de papel para empapelar, usando el mtodo de relacin eh cadena, datos alternos y datos de importaciones. Los tres mtodos generaron un amplio rango en la magnitud de los estimativos. Los datos de importaciones, convertidos de peso a nmero de rollos, suministraron las cifras ms moderadas. El uso de datos alternos, los datos de estudio de calentadores de agua, dieron las cifras ms altas. El mtodo de relacin en cadena combinaba estimativos del ingreso y la poblacin para generar un rango intermedio de-valores. Los resultados del mtodo de relacin en cadena y anlisis de datos de importaciones se centraron en Jos aos 10 y 11. Los resultados de los datos alternos eran tres veces ms altos en estos aos, confirmando el principio general de que cuanto ms se desva un investigador de los datos contundentes)!, mayor ser el margen de variacin y error. A pesar de que no haba una manera de confirmar la exactitud de los estimativos, los investigadores pudieron confirmar por otros medios que exista un mercado en crecimiento y pudieron establecer una amplia escala de:demanda futura, la cual serva ce gua para planear la capacidad de produccin.

Estimacin de la demanda de mercado de las vendas adhesivas

El mercado de las vendas adhesivas era abastecido por completo a travs de importaciones, y el segmento estaba creciendo rpidamente/ creando una oportunidad de mercado para el principal productor farmacutico local y la empresa de marketing. E! ingreso a este mercado estaba impedido por ia falla de datos estadsticos exactos que indicaran la demanda de mercado actual en curso, lo cual posteriormente permitira la estimacin del potencial futuro del mercado. Los datos estadsticos que existan no aislaban las vendas adhesivas como un grupo de producto especfico, y un mercado negro activo agregaba cantidades desconocidas de vendas adhesivas importadas al nmero indefinido que se importaba egalmente. Gon el fin de obtener datos ms completos, las entrevistas exploratorias con los miembros de empresas farmacuticas investigaban el comportamiento de compra del consumidor, las prcticas de fijacin de precios y los canales de distribucin. Los resultados de estas entrevistas indicaban que una auditora comercial sera la metodologa de investigacin ms apropiada, permitiendo que los investigadores recolectaran datos estadsticos sobre compras reales en cada etapa de los canales de distribucin y, de esta forma, poder estimar el mercado tota! en curso para vendas adhesivas, incluidas las cantidades que se pasaban de contrabando.

Se realizaron encuestas de campo utilizando cuestionarios estandarizados que se administraban durante entrevistas personales. Se ensayaron entrevistas de censos entre importadores y mayoristas, pero como era de esperarse, los rechazos hicieron que esta investigacin fuera

incompleta. Se realiz un muestreo de juicios en el sector pblico, e! cual se centraba en clientes grandes. Se encuestaron farmacias ele acuerdo con un plan de muestreo aleatorio estratificado. Los estratos se definieron como diferentes zonas dentro de las ciudades, como medinas1' antiguas y nuevas, reas industriales y centros de ciudades. La interpretacin de los resultados haba tenido en cuenta los resultados incompletos de la encuesta, el muestreo inadecuado, los estimativos al azar por parte de los encuestados, la exageracin y los rechazos. Un problema importante con la auditora comercial era la falta de datos de soporte con ios cuales verificar Ja exactitud o contabilidad de ios resultados. Otro problema era la validez cuestionable del supuesto de que las condiciones econmicas pasadas continuaran en el futuro. A pesar de estos ambigedades, se identificaron varias tendencias, incluida una ten-dencia bsica hacia el crecimiento en el mercado y la importancia de representacin en cada etapa del canal de distribucin.

Estos dos ejemplos de estimacin de la demanda en Marruecos hacen nfasis, adems, en la necesidad de creatividad y flexibilidad al Nevar a cabo una investigacin de mercados en el exterior, en especial en pases en va de desarrollo. Mientras la informacin primara es por lo general ms confiable, con frecuencia sta no est disponible. A menudo, la improvisacin y el conocimiento del mercado local son aspectos fundamentales, y pueden desarrollar un cuadro bastante aproximado de situaciones de mercado pasadas, presentes y futuras.

Fvente: Lyn S. Amine y 5; Tamer Cavusgil, Demand Estimation in a Developing Country Environment: Difficulties, Techniques and Examples--, Journal of the Market Research Society, vol. 2JJ, No. 1, pp. 43-65, 1985.


RESUMEN

1. El desarrollo de medidas cuantitativas de la demanda presente y futura es una actividad esencial en cualquier organizacin.

2. La demanda puede medirse en cuatro dimensiones: a) grado de agregado del producto, b) ubicacin geogrfica, c) periodo y d) tipo de cliente.

3. Los conceptos esenciales de la medicin de la demanda hacen diferencia entre la demanda de mercado y la demanda de la empresa, las cuales tienen conceptos corolarios de potencial y pronstico.

4. Los enfoques que se utilizan para medir la demanda actual son los mtodos de desplazamiento y de consolidacin. Los mtodos de desplazamiento pueden clasificarse como enfoques de datos directos e indirectos.

5. Al estimar la demanda futura, una empresa puede utilizar un mtodo o una combinacin de stos. Estos mtodos pueden clasificarse como: a) mtodos cualitativos, b} extrapolacin de series de tiempo y c) mtodos causales.

6. Los mtodos cualitativos de pronstico incluyen: a) opinin ejecutiva, b) estimacin de la fuerza de ventas/distribuidor y c) encuestas de compradores o consumidores. Con frecuencia, estos enfoques se usan en organizaciones de consumo, de productos industriales y de servicio. Por ser econmicos y rpidos, stos integran la diversa informacin disponible para las

Antiguos distritos residenciales de nativos de una ciudad rabe de Africa de! Norte.

personas conocedoras de la empresa. Los mtodos cualitativos estn limitados por el grado hasta el cuai los juicios subjetivos estn sesgados y/o mai informados con respecto a as variables clave de pronstico.

7. Los mtodos de series de tiempo de pronsticos incluyen: a) promedio mvil, b} suavizacin exponencial y c) descomposicin de series de tiempo. Estos mtodos son adecuados para pronsticos a corto plazo cuando los datos histricos contienen claros patrones de tendencia, estacionales o cclicos. stos son ineficaces para el pronstico de puntos de inflexin.

8. Los mtodos causales de pronstico incluyen: a) uso de indicadores dominantes y b) modelos de regresin. Estos enfoques requieren una comprensin completa de la dinmica del mercado, especficamente de ios factores que influyen en las ventas. Los mtodos causales pueden emplearse para ayudar en a prediccin de puntos de inflexin.

9. Con frecuencia, la dinmica cultural y las imitaciones de ciatos dificultan la medicin y el pronstico de la demanda en PMD. Se requiere flexibilidad y creatividad en la investigacin de mercados internacionales.

PREGUNTAS DE ANLISIS

1. Desarrolle cuatro definiciones alternativas de la demanda de mercado para televisores. 2. Cul es la diferencia entre potencia! de! mercado y pronstico de mercado?, por qu es impor-

tante esta diferencia?

3. Qu diferencia existe entre un pronstico de mercado y un pronstico de ventas de la empresa? 4. Compare y contraste los mtodos de desplazamiento y de consolidacin de estimacin de la

demanda actual.

5. Por qu es importante para una organizacin el pronstico exacto de las ventas? 6. Cmo determinara la exactitud de un pronstico propuesto? 7. Compare y contraste as tres clasificaciones de tcnicas de pronstico de ventas: a) mtodos cua-

litativos, b) mtodos de series de tiempo y c) mtodos causales. Por qu es importante esta diferencia?


8. Evale el enfoque de pronsticos utilizado para los ejemplos de papel para empapelar y de vendas adhesivas en Marruecos, en la seccin Dinmica de la investigacin de mercados global.

9. M1NCASO Describa el enfoque que Debra Clipper debera utilizar para preparar un pronstico de ventas para el producto NetWork Connect de TT1. (Vase la seccin investigacin de mercados en accin al comienzo de este captulo).

734

INVESTIGACION DE PRODUCTOS Y PRUEBA DE MARKETING

24

Captulo

y ' BNVESTIGACBN DE MERCADOS ACCSM

EN JAPN, LA INVESTIGACIN DEL DESARROLLO DE PRODUCTOS AYUDA A

La investigacin de mercados desempea un papel importante en la planeacin ce nuevos productos en Hitachi. La evolucin de su lavadora es un excelente ejemplo. Aunque la lavadora de tipo agitador se haba desarrollado en Norteamrica; simulando el tradicional mtodo de la regin de limpiar ia ropa sacudindola, la lavadora de tipo pulsador se haba desarrollado en Japn para igualar el tradicional mtodo de dicha regin de limpiar la ropa restregndola:!. El sistema pulsador limpiaba utilizando la fuerza de una corriente de agua que se generaba me-diante aspas giratorias instaladas en e! fondo de la cuba de lavar, y mientras limpiaba con rapi-dez, este sistema tena el efecto de enredar, retorcer y daar la ropa.

La lavadora era un producto maduro en Japn hacia finales de la dcada de los aos setenta. En un intento por cambiar y mejorar esta situacin, Hitachi realiz una investigacin de mercados a fondo sobre las necesidades cambiantes de los consumidores. Se descubrieron

Capitulo 24: IN VES TIG ACIN DE PRODUCTOS Y PRUEBA DE MARKETING 735

varias tendencias significativas. Las personas estaban adquiriendo una mayor cantidad de ropa, as como ropa ms costosa. La frecuencia del lavado se increment, de lavar porque la ropa est sucia a clavar porque la ropa se ha utilizado una sola vez. Al mismo tiempo, los consumidores an apreciaban la eliminacin de manchas. Hitachi concluy que exista la necesidad de un nuevo mtodo de lavado que limpiara la ropa en forma ms suave sin sacrificar el poder tradicional de limpieza. En respuesta, mejor el sistema pulsador aadiendo una varilla vertical ai aspa giratoria, reduciendo el efecto de enredar y daar la ropa, al tiempo que mantena la capacidad de limpieza. La mquina fue un xito.


En la dcada de los aos ochenta, ia continua investigacin de mercados de Hitachi en japn revel un cambio en los periodos de lavado habituales. Como el nmero de mujeres que trabajan en las ciudades comenz a exceder al de aquellas que se quedaban en casa, ms personas comenzaron a lavar ropa en ia noche o temprano en la maana, en lugar de hacerlo durante el da. Esto cre un problema potencial con ei ruido, en especia! para aquellos que viven en habitaciones pequeas. Hitachi desarroll una mquina con niveles de ruido significativamente reducidos y utiliz publicidad que mostraba bebs durmiendo al lado de una lavadora en fun-cionamiento para hacer nfasis en las ventajas de este nuevo producto. Al comprender la ten-dencia cambiante en ios estilos de vida de los consumidores, realizar pruebas para llegar al objetivo deseado (el nivel de ruido bajo), y, crear y transmitir un concepto que apelara a las necesidades de los consumidores, Hitachi desarroll otro producto exitoso.

Sin embargo, en otro movimiento de producto exitoso, Hitachi realiz una investigacin de mercados sobre por qu tan pocos consumidores compraban secadoras de ropa. Los encuestados indiferentes dijeron que no necesitaban una secadora. Los encuestados interesados mencionaron que ellos compraran una si tuviesen espacio en su casa. Hitachi utiliz la informacin bsica de los encuestados interesados para desarrollar n sistema de lavado en casa que ahorrara espacio, el cual combinaba una lavadora y una secadora en una soia unidad. Ei sistema fue un gran xito.

La experiencia de Hitachi con la investigacin de mercados ha llevado a que sus gerentes desarrollen una fuerte creencia en una accin creativa y basada en investigaciones. Utilizan la investigacin de mercados para pronosticar anticipadamente las necesidades futuras y para proponer nuevas ideas a ios consumidores. La investigacin de mercados ha permitido que Hitachi centre sus innovaciones en las necesidades reales de los consumidores, con un xito sobresaliente.

Puente: Toru Nishifcawa, New Pracuct Planning a Hitachi^ Long Range Planning, vol. 22, Nu. A, pp. 20-24, agosto de 1989.

Una de las principales reas de aplicacin de la investigacin de mercados es en la investigacin de productos. Un estudio realizado por la American Marketing Association en 1994 revel que el 90% de las empresas de bienes de consumo y el 79% de las empresas de bienes industriales realizan algn tipo de investigacin de producto. Adems, el 83% de las empresas de servicios de salud, ei 79% de las empresas de servicios financieros, el 94% de las agencias de publicidad y el 77% de editores y las compaas radiodifusoras llevan a cabo este tipo de investigacin1. Ei elevado uso de la investigacin de mercados en las decisiones de productos se comprende con facilidad cuando consideramos la importancia de tales decisiones. Para muchas organizaciones, las decisiones de productos son el nico conjunto ms importante de decisiones que toman los gerentes, ya que stas conforman la base de la estrategia de marketing de Ja empresa. Adicionalmente, los gastos en desarrollo de productos pueden llegar a millones de dlares para un solo producto. Por ejemplo, desarrollar un producto de consumo promedio cuesta ms de US$7 millones y un producto industrial promedio cuesta casi US$3 millones-. Muchos productos cuestan mucho ms que esto. Se estima que las tasas de fracaso de nuevos productos son bastante altas, de alrededor de un 30% hasta el 80%3. La capacidad de la investigacin de mercados para ayudar al proceso de desarrollo de productos se ilustra con claridad en la seccin Investigacin de mercados en accin sobre Hitachi, ai comienzo de este captulo.

' Thomas C. Kinnear y Ann R. Root, 7994 Survey ol Marketing Research (Chicago: American Marketing Association, 1994), pp. 42-46.

G!en L. Urban y John R. Hauser, Design and Marketing of New Products (Englewood Cliffs, Nueva Jersey: Premice-Hall, 1993), pp. 60-61.

David S. Hopkins y Carl L. Bailey (cNevv Product Pressures, The Conference Board Record, pp. 16-24, junio de 1971) dan el

estimativo alto, mientras David Hopkins (Survey Finds 60 Percent of New Products 5ucceed;>, Marketing New, vol. 13, p. 1,

febrero 3 de 1980) da el estimativo bajo.

Entre los procedimientos que se utilizan en la investigacin de productos se incluyen la generacin de conceptos y las tcnicas de prueba, pruebas de laboratorio y prueba de marketing. Todos estos procedimientos se analizarn en este captulo. En particular, la prueba de marketing (o prueba de mercado, como algunos lo llaman) tiene aplicaciones importantes no slo para ia investigacin de productos sino tambin para otros elementos de la mezcla de marketing. Este tema se cubrir extensamente en este captulo.

Las etapas en el desarrollo de nuevos productos son: 1) generacin de ideas, 2) desarrollo y prueba de


conceptos, 3) anlisis comercial y 4) comercializacin. Las tcnicas ele investigacin de mercados pueden aplicarse en todas estas etapas, aunque las tcnicas especficas utilizadas son diferentes en cada etapa.

GENERACIN DE DEAS

La primera etapa en el proceso de desarrollo de productos es la generac/n de ideas. En este caso, el objetivo consiste en dar ideas completamente nuevas para productos, o nuevos usos, o atributos de los productos actuales. En esta etapa del proceso de desarrollo de los productos, se requiere una gran cantidad de flexibilidad y creatividad en los procedimientos de investigacin empleados. Pueden ser de utilidad dos procedimientos de investigacin exploratoria: ia tcnica de matriz de repertorio y varios tipos de entrevistas de grupos foco.

Matriz de repertorio

La tcnica de matriz de repertorio nos ayuda a generar una lista de atributos que los consumidores pueden usar para describir las similitudes y diferencias entre productos. El propsito es identificar aquellos atributos que sern importantes para los consumidores en su evaluacin de nuevos productos en la categora de! producto o identificar un atributo que antes no estaba asociado a un determinado producto.

Los pasos en la tcnica de matriz de repertorio son:

1. Se seleccionan los productos que se van a analizar y se imprimen en un conjunto de tarjetas; por ejemplo, si se van a examinar 10 refrigerios, debe aparecer uno en cada tarjeta.

2. El encuestado clasifica ias tarjetas y elimina as de os productos que no son conocidos.

3. Se seleccionan tres tarjetas segn un plan especificado previamente, y se le pide a! encuestado que piense en la manera como dos de estos tres artculos son similares entre s y diferentes del tercero. Esto identifica un atributo empleado por los consumidores en su percepcin de este grupo de productos.

4. El proceso se repite con otro grupo de tres tarjetas, pero esta vez se le pide ai encuestado una nueva

forma de describir cmo dos productos difieren del tercero. Esto identifica un segundo atributo.

5. El proceso se repite hasta que el encuestado ya no puede identificar ms atributos adicionales de los productos. El consumidor promedio puede identificar entre 15 y 20 atributos de esta forma.

Si (os productos estn establecidos, el investigador busca nuevas dimensiones de percepcin del consumidor. Por ejemplo, una importante empresa de motocicletas identific una dimensin antes no reconocida, la imagen

de poder en una posicin esttica, utilizando el procedimiento de matriz de repertorio; desde entonces se ha incorporado en el diseo y la publicidad de productos de la empresa. Este procedimiento tambin puede usarse con un enunciado del concepto del producto incluido con productos establecidos o incluso con un grupo de enunciados de conceptos. Por ejemplo, el concepto de un automvil elctrico podra combinarse en el procedimiento de matriz de repertorio con un automvil ya establecido en la categora segundo automvil de la

familia.

Grupos foco

Los grupos foco de consumidores, descritos en el captulo 10, se usan ampliamente en la generacin de ideas para nuevos productos. Adems es posible utilizar un tipo especial de grupo toco empleando expertos como encuestados, denominado sesin sinctica o sesin de ideas creativas. En este caso, el moderador dirige con cuidado e! anlisis desde los aspectos generales hasta los aspectos cada vez ms especficos. El propsito es generar tantas ideas como sea posible sin ser crtico, permitiendo que la actividad de grupo las depure y mejore. La sesin de ideas creativas es ms indefinida y menos evaluadora que un grupo foco estndar.

DESARROLLO Y PRUEBA X CONCEPTOS


Muchas ideas para nuevos productos se eliminan si ia empresa no puede llevarlas a cabo. Esto puede deberse a la falta de ajuste con las tcnicas de produccin o de marketing, imposibilidad tcnica, etc. Las ideas que s sobreviven a este tipo de anlisis, se llevan a los consumidores para una prueba.

Los principales objetivos de la prueba de conceptos son: 1) obtener una reaccin de primera fuente en cuanto a ios puntos de vsta de ios consumidores acerca de la idea del producto, 2} dar una direccin al desarrollo futuro del proyecto, 3) seleccionar los conceptos ms prometedores para desarrollo adicional y 4) obtener una evaluacin inicia! de las perspectivas potenciales de comercializacin del producto. La investigacin es del todo exploratoria y, por tanto, tiende a usar pequeas muestras seleccionadas en forma no probabiistica, generalmente una muestra por juicios o cuotas.

Entre las preguntas que se deben responder en una prueba de concepto se incluyen: 1) Los consumidores entienden el concepto? 2) El concepto tiene una falla importante? 3) El producto satisface las necesidades de

algn segmento? 4) Qu conceptos alternativos se preferiran?

Las tcnicas adecuadas de investigacin de mercados empleadas en la prueba de conceptos son las entrevistas de grupos foco, las clasificaciones de mnadas, las clasificaciones de comparacin pareada, el anlisis conjunto y las pruebas de uso. Antes de analizar estas tcnicas, primero se tratar el tema de la naturaleza de!

concepto a evaluar. El cuadro 24-1 presenta pautas ms detalladas para la preparacin de conceptos a evaluar.

La naturaleza del concepto a evaluar

La naturaleza dei concepto presentado a los consumidores depende de la etapa en el proceso de desarrollo del producto que se ha alcanzado. En las primeras etapas del proceso, la descripcin del concepto pueden ser algunas frases o prrafos cortos. Por ejemplo, un importante comercializado!- de alimentos evalu y depur su concepto para un producto de salsa diettico, basado nicamente en descripciones verbales. A medida que el proceso avanza, el concepto tambin puede incluir dibujos o incluso anuncios preliminares. Chatham Supermarkets, una gran cadena del medio oeste, somete a prueba sus conceptosCUADRO 24-1 PAUTAS BASiCAS PARA LA REDACCION DE CONCEPTOS

Un concepto es un conjunto de promesas

Normalmente, un concepto est compuesto de dos elementos principales: 1) una descripcin concreta de un producto y 2) un argumento de venta que trata de presentar el producto d una manera persuasiva.

Los conceptos son especialmente tiles en el desarrollo de nuevos productos. Si encontramos a travs de mtodos apropiados de investigacin de mercados que la idea bsica tiene atraccin, podemos justificar la inversin necesaria para desarrollar un prototipo. Si no podemos estimular a ningn consumidor con ia dea, no tiene sentido gastar dinero en el desarrollo del mismo.

Un concepto nunca debe ser objetivo

Algunos profesionales de investigacin de mercados esn aterrados con la idea de que un concepto debe en realidad tratar de vender el producto en cuestin. Aunque este argumento parece lgico, es totalmente errneo. Su debilidad surge del hecho de que en la vida real ios consumidores casi nunca estn expuestos a una expresin objetiva del producto. Un producto, al igual que las personas, usualmente tratan de mostrar su mejor cara.

Un concepto siempre debe tomar una posicin muy clara y definitiva con respecto al producto. Debe describir el producto y sus beneficios en forma ntida. En realidad, cuanto ms estimule el concepto la publicidad (o el paquete minorista), ms cerca

estaremos de obtener una comprensin realista de las actitudes y las intenciones de compra del consumidor.

El concepto debe presentar el producto como algo real que las personas estn comprando Nunca queremos forzar a los encuestados a responder preguntas hipotticas. Si cometemos este error, el resultado ser respuestas hipotticas y artificiales. Por lo general, agregamos realismo a un concepto al presentar la idea del producto en un contexto que sea familiar para los consumidores. Por ejemplo, si la dea es un nuevo producto alimenticio, puede describirse de ia siguiente manera:

En este caso tenemos un nuevo producto alimenticio que

se introdujo recientemente en la mayora de los

supermercados en el rea de Dallas. El producto se llama

Lunch Pops; es una lnea de emparedados congelados que

se preparan calentndolos en el horno microndas.

Lunch Pops viene en diferentes variedades, incluido

tocino y queso, estilo pizza y carne con salsa de barbacoa.

Cada Lunch Pop tiene una copa externa de pan francs con

un delicioso relleno. Una caja de tres Lunch Pops se vende

a US$2.95. Busque los Lunch Pops en la seccin de

alimentos congelados de su supermercado favorito.

Ntese que este concepto incluye un nmero de elementos que hacen que Lunch Pops parezca como un producto rea!, incluye un nombre, un precio, dnde se est vendiendo ahora, sus variedades, etc. Todo


esto ayuda a darle un contexto creble y al mismo tiempo crea un cuadro del producto en la mente del consumidor.

Un concepto es una herramienta muy delicada

Probablemente ia mejor manera de explicar este punto es decir que toda la impresin creada por el enunciado de un determinado concepto algunas veces puede alterarse de manera significativa por el cambio de una sola paiabra o frase. Por ejemplo, un caf instantneo que se describe como granulos de sabor puede crear expectativas de sabor muy diferentes de aquellas producidas por un caf descrito como un polvo instantneo. Aun cuando el producto fsico permanece igual, las palabras que se agregan al producto pueden tener una enorme influencia en la manera en que los consumidores perciben el producto. Por tanto, cualquier trabajo de desarrollo de conceptos debe ser muy sensible tanto a los sentimientos positivos como negativos que pueden rodear una determinada palabra.

Un concepto debe ser corto y simple

Como un concepto debe estar diseado para estimular un anuncio o empaque, ste debe satisfacer algo de los requerimientos de comunicacin entre s. El mensaje debe ser significativo e interesante, pero a la vez muy simple.

La estructura del concepto debe reflejar el plan de marketing final

Exactamente qu tan simple debe ser un concepto, est influido en parte por el plan de marketing de la empresa. Por ejemplo, si una empresa de alimentos planea no realizar publicidad y pone todo la carga de venta en la exhibicin en el punto de venta, obviamente el enunciado del concepto debe disearse de tal manera que no sea ms complejo que el empaque finai.

Por o Ira parle, si la empresa pretende respaldar este nuevo producto con una campaa publicitaria masiva, el enunciado del concepto puede ser ms complejo y estar compuesto de ms ideas y elementos. Si el mtodo de venta es una carta de una pgina, el enunciado dei concepto debe ser una simulacin de esta carta. Si una empresa espera vender puerta a puerta, el enunciado del concepto debe incluir esta caracterstica.

740 Pare 6: APLICACIONES

Los conceptos vienen en diferentes formatos

Para propsitos de anlisis, es til imaginar ios conceptos en cuatro formatos, como sigue:

El enunciado simple del concepto. Esto es soo una descripcin escrita de un producto y de sus beneficios. Rara vez es ms de una pgina de largo, por lo general la mitad de una pgina y a doble espacio. Este ormato es el que se usa con mayor frecuencia porque es e! menos costoso de desarrollar y revisar.

Enunciado del concepto con ayuda visual. Algunas veces una idea de un producto no puede comunicarse de manera eficaz, a no ser a travs del uso de un dibujo, una fotografa o algn otro tipo de ilustracin. Esto es especialmente cierto con productos cuyo principal beneficio es el aspecto esttico.

Enunciado del concepto con un prototipo fsico. Algunas veces un concepto necesita no slo una fotografa sino tambin un modelo fsico del producto. Esto puede ser tan imperfecto como un modelo en miniatura hecho en cartn.

Empaques de anuncios elaborados a mano. La mayor parte de las empresas no incurren en el gasto de crear un empaque o anuncio impreso preliminar a menos que la investigacin previa indique que la idea del producto tiene una atraccin definitiva para el consumidor. Por lo genera!, el proceso de investigacin sigue estos pasos: Un enunciado del concepto se desarrolla a travs de una serie de tres o

cuatro entrevistas de grupo oco. Luego, el concepto se somete a pruebas entre una muestra de 400 consumidores. Si ste an tiene atraccin, se transfiere a un empaque preliminar o anuncio impreso. Posteriormente, estos materiales se someten a revisin de los consumidores a travs de grupos oco para asegurar que el empaque o anuncio se est comunicando de manera tan eficaz como el enunciado del concepto final.

Los conceptos por o general tienen que pasar a travs de un proceso de mejoramiento

La mayora de los conceptos tienen desventajas que pueden identificarse slo cuando stos son expuestos a los consumidores. Los conceptos fcilmente pueden pasar por cuatro o cinco versiones diferentes antes de desarrollar la expresin que optimiza la estrategia de venta. Como el mejoramiento es casi siempre necesario, es importante utilizar una herramienta de investigacin con una muestra pequea, como la entrevista de grupos foco. Una vez que el concepto est totalmente desarrollado, puede realizarse una prueba ms costosa usando una muestra grande de varios cientos de consumidores.

fuente: David M. Stantier, presidente, Stander Research Associates,

Grosse Pointe, Michigan. Utilizado con autorizacin.

publicitarios empleando este tipo de anuncios. En una etapa posterior pueden presentarse maquetas e incluso prototipos del producto. Las empresas de automviles prueban los diseos de automviles con ios consumidores

usando modelos en arcilla de sus automviles en tamao natura!.

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