INTRODUCCIN

ORGANIZACIN INTERNACIONAL DEL TRABAJO

MEJORE

SU

NEGOCIO

DE CONSTRUCCIN

MESUNCOMANUAL 2COTIZACIONES Y OFERTAS

CONTENIDO

2INTRODUCCIN

6CAPITULO 1:PLANIFICAR PARA GANAR

9CAPITULO 2:COSTOS UNITARIOS Y RENDIMIENTOS

13CAPITULO 3:DIAGRAMA DE BARRAS

21CAPITULO 4:CRONOGRAMAS DE MANO DE OBRA

36CAPITULO 5:CRONOGRAMAS DE TRANSPORTE Y MAQUINARIA

41CAPITULO 6:CRONOGRAMA DE MATERIALES

44CAPITULO 7:VERIFICAR DURANTE EL AVANCE

49CAPITULO 8:SUPERVISIN

55CAPITULO 9:DISPOSICION DE LA OBRA

59CAPITULO 10: QU ES PRODUCTIVIDAD?

64CAPITULO 11: MEJORANDO SUS METODOS DE TRABAJO

68CAPITULO 12: PROGRAMA DE INCENTIVOS

73CAPITULO 13: SALUD Y SEGURIDAD

76CAPITULO 14:CONTROL DE CALIDAD

80Capitulo 15:CONCLUSIN

INTRODUCCIN

El enfoque del Programa Mejore Su Negocio (MESUN) para la capacitacin en gestin de la pequea y micro empresa (PyME) ha demostrado su eficacia en muchos pases. Se han editado para este tipo de capacitacin publicaciones especializadas escritas en un lenguaje sencillo y claro, transmitiendo los conocimientos bsicos de gestin empresarial que todos los pequeos empresarios necesitan para sacar adelante y hacer crecer su empresa.

La mayora de estas pequeas empresas enfrentan problemas comunes, sin embargo la experiencia ha demostrado que un desarrollo sectorial del enfoque ha sido bien acogido.

Esta necesidad de manejar mejor el negocio ha sido particularmente fuerte en las pequeas empresas de construccin, ya que los pequeos contratistas necesitan resolver problemas gerenciales especiales como son cotizar y ejecutar proyectos variados, dispersos geogrficamente y cuya demanda generalmente es cclica.

La Organizacin Internacional del Trabajo (OIT), responde a esta demanda poniendo a la disposicin de los pequeos constructores la serie MEJORE SU NEGOCIO DE CONSTRUCCIN. Esta serie viene a satisfacer las necesidades especficas de los contratistas de pequeas obras de construccin y servicios pblicos. Esta serie de tres manuales y tres cuadernos de trabajo estn a tu disposicin en conjunto o por separado y son:

-Cotizaciones y Ofertas (MESUNCO 1)Manual y Cuaderno de Trabajo

-Gerencia de Proyectos (MESUNCO 2)Manual y Cuaderno de Trabajo

-Gerencia Empresarial (MESUNCO 3)Manual y Cuaderno de Trabajo

Han sido diseados para que puedas estudiarlos por tu cuenta, o sea, en tu propia casa; pero tambin cuenta con guas para capacitadores que sirven para preparar y desarrollar seminarios y talleres prcticos. Conforme la demanda de conocimientos de otras reas de la construccin aumente, pondremos a tu disposicin otros materiales para satisfacer estas necesidades especficas, por ejemplo, Contratistas de caminos o Fabricantes de Materiales.

Esta serie MESUNCO est diseado sobriamente, sus contenidos elaborados de una manera sencilla, su lenguaje muy popular e ilustrado de tal manera que se te facilitar su comprensin.

El primer manual con su cuaderno de trabajo se ocupan de la cotizacin y oferta para ganar la licitacin de un proyecto. Muchos pequeos contratistas basan sus licitaciones en intuiciones, o sea al ojo, esta prctica no permite estimar los costos de tal manera que las ofertas resultan muy altas o muy bajas lo que da como resultado que se pierda el contrato o se tenga prdidas en caso de ganar el contrato.

El primer manual te llevar paso a paso en la preparacin de una oferta para obtener un contrato de una pequea obra de construccin e incluye un glosario de trminos tcnicos y legales que se usan en los contratos. El cuaderno de trabajo evaluar tus aptitudes para hacer clculos e identificar las fortalezas y debilidades de tu negocio.

El segundo manual y su cuaderno de trabajo empiezan donde termina el anterior: Se ha ganado la licitacin. El contrato ganado es potencialmente rentable. La primera parte de este manual dos planificar para ganar te ayuda en la preparacin de un plan realista para ejecutar la obra. La segunda parte hacindolo realidad te ensea cmo hacer una supervisin realmente productiva.

El tercer manual y cuaderno de trabajo tienen que ver con la gestin empresarial. Todos sabemos que en una empresa de construccin por lo general se pone ms atencin a los aspectos tcnicos propios de la construccin, se descuida de alguna manera lo que respecta al control financiero y a la administracin de la oficina. Este tercer manual y su cuaderno te ensea a llevar estos controles correctamente para mejorar tu negocio de construccin.

La manera en que trabaja el sistema MESUNCO consiste en que el manual te da las ideas y la informacin y el cuaderno de trabajo te da la oportunidad de ver tu negocio de una manera organizada, permitindote decidir sobre los planes de accin para volverlo ms competitivo y exitoso. MESUNCO persigue que tu como propietario de un pequeo negocio de construccin mejores tu negocio.

Claes Axel Anderson, Derex Miles, Richard Neale y John Ward, autores de este trabajo renen conjuntamente ms de cien aos de experiencia en trabajo con pequeos contratistas alrededor del mundo, entienden el ambiente riesgoso y exigente en el que trabajas y esperan que estos manuales te ayuden a ti y a tu empresa a mantenerte y prosperar.

Este manual fue editado y preparado bajo los auspicios del Programa de Gerencia de la Construccin de la OIT, el que fue iniciado por la Seccin de Desarrollo Empresarial y Gerencial del Departamento de Desarrollo de Empresas y Cooperativas.

EL USO DE

ESTE MANUALEste manual y cuaderno estn escritos para ti que eres dueo o gerente de una pequea empresa de construccin. Juntos, los manuales Mejore su Negocio de Construccin(MESUNCO), te brindan apoyo en muchos aspectos de la conduccin de este negocio, y los cuadernos de trabajo complementarios, te dan la oportunidad de examinar tus habilidades empresariales, evaluar el rendimiento de su empresa en una forma disciplinada y te ayudar a desarrollar tus propios planes de accin.

Mejore su Negocio de Construccin (MESUNCO) te proporciona material para que lo trabajes. Est disponible en una serie de mdulos, los cuales desarrollan paso a paso las actividades involucradas en el funcionamiento de tu pequea empresa de construccin. Se usan mejor cuando se leen conjuntamente o sea manual y cuaderno respectivamente. Te sugerimos leer primero el captulo respectivo en el manual, y luego pasar a trabajar los ejemplos en el captulo del cuaderno de Trabajo.

Este Manual contiene un ejemplo desarrollado de un proyecto de construccin, te mostrar como planificar un proyecto tpico usando grficos de barras, cronogramas de mano de obra, cronograma de materiales, etc. Es al mismo tiempo un texto bsico y libro de gua de referencia que te ensear como planificar tus proyectos paso a paso. Los captulos estn en el mismo orden que en el cuaderno de trabajo para que consultes fcilmente cuaderno de trabajo y manual sucesivamente.

El cuaderno de trabajo te permite probar tus habilidades para la planificacin por medio de ejercicios en la prctica de la gestin. Te har reflexionar sobre cmo puedes volver ms rentable tu empresa, mediante la mejora de la productividad en tus obras, plantendote una serie de preguntas para tal efecto.

En cada captulo hay una serie de preguntas sencillas a las que contestars s o no. Las respuestas que marques te darn un rpido resultado sobre una base de diez y te servir de termmetro para medir las fortalezas y debilidades de tu negocio.

Si encuentras que necesitas mejorar tus habilidades en ciertas reas despus de haber ido al cuaderno de trabajo, puedes regresar al captulo de tu inters en el manual y asegurar que comprendes todo lo relativo a los artculos y tcnicas presentadas.

Diagrama de localizacin

de temas y captulos

Planificando para ganar Hacindolo realidad

Trata sobre la eleccin de tecnologa y el uso de equipo; describe el uso de asignables (costos unitarios) para cumplir con el objetivo de tiempo o de costos; la preparacin de diagramas de barra y cronogramas de mano de obra, planta, transportes y materiales, y cmo verificar el avance.Describe cmo supervisar una obra de construccin y cmo escoger una eficiente disposicin de obra. Explica la importancia de la productividad y cmo mejorar mtodos de trabajo describe varios tipos de programas de incentivos; esboza procedimientos de salud y seguridad ocupacionales. Y enfatiza la importancia del control de calidad.

CAPITULO 1:PLANIFICAR PARA GANAR

Los clientes por lo general siempre estn muy interesados en saber de qu forma les van a construir sus obras, o sea que tecnologa van a utilizar en la ejecucin de la obra. Como contratista debes elegir la tecnologa correcta para llevar de manera rentable el proyecto. Te sugerimos que leas y comprendas de la mejor manera este captulo antes de pasar ya a los aspectos tcnicos de planificacin y gerencia.

Tu empresa y tus trabajadores deben estar preparados para ejecutar cualquier obra y con cualquier mtodo de construccin. Esto es muy importante en un negocio donde la competencia es cada vez mayor. En otras palabras, debes de adaptarte a cualquier mtodo de trabajo que se te exija en determinada obra.

TECNOLOGA DE CONSTRUCCIN APROPIADA

En muchos pases el gobierno es el principal cliente en obras de construccin e influye decisivamente en la tecnologa a usar y los diseos. Esto lo garantiza en los contratos y regulaciones para la construccin.

Los gobiernos estn siempre buscando las maneras de gastar menos divisas,(menos dlares) al mismo tiempo que no cesan en la bsqueda de oportunidades de empleo para los egresados de los colegios y universidades. Tambin estn siempre tratando de resolver el problema de los desplazados (as) por guerra o desastres naturales.

Entonces se vuelve una excelente solucin el uso de tecnologa basada en recursos locales, o sea la mxima utilizacin de materiales locales y ejecutados por trabajadores de la localidad sin depender de equipos importados.

TECNOLOGAS BASADAS EN RECURSOS LOCALES

Qu es lo que va a resultar de las tecnologas basadas en uso de recursos locales en tu negocio. Si llegas a usar ms personal que maquinarias en tu empresa significar que tienes que llegar a ser un buen administrador de personal.

Este asunto de manejar personal es muy delicado y serio. Es ms difcil manejar personal que maquinaria, al personal hay que atenderlo y tratarlo amablemente. Hay que pensar en que a la hora de adoptar nuevas tecnologas ellos tendrn reacciones a los cambios en el funcionamiento de la empresa.

Entonces tienes que aprender a manejar personal, de lo contrario, no puedes llamarte empresario y probablemente ests en un negocio equivocado.

El uso de recursos locales trae sus beneficios pero tambin sus problemas, pero al fin los ms beneficiados son las pequeas empresas dado que al no tener que gastar en compras de equipos costosos utilizan mano de obra intensiva.

En el uso de la mano de obra intensiva podra radicar el xito de tu pequea empresa siempre y cuando tu personal y tu empresa tengan la suficiente versatilidad y experiencia para desarrollar obras de cualquier tipo.

QU EQUIPO COMPRAR?

Como pequeo contratista debes tener claro que si te pones a invertir en equipos caros te vas a endeudar o a complicar tu situacin y quizs por equipos que no usas permanentemente. En este mercado cambiante, el que sobrevivir es aquel que tenga UN EQUIPO VERSTIL Y QUE VA A UTILIZAR EN CUALQUIER PROYECTO. Un ejemplo de esto es la compra de una mezcladora pequea, que adems de ser til en todo proyecto siempre est disponible con su debido mantenimiento y repuestos.

Siguiendo con lo mismo podemos decir que en el uso de recursos locales chocamos con aquello de la preservacin y uso racional de los recursos naturales. Esto quiere decir que cuando vamos a hacer los encofrados, los andamios y otros, tenemos que pensar en esto. Una posible y razonable solucin es la de comprar andamios y moldes de metal ya que stos con esmerado cuidado resultan econmicos al poder ser utilizados varias veces. Aunque si tienes uno de madera, pues por supuesto su cuido har que tenga una mayor vida til.

Otra de las ventajas del cambio de tecnologa es la modalidad de alquiler de equipos y maquinaria. Cuando necesitamos de algn equipo especializado es preferible alquilarlo a un contratista o proveedor que se dedica al negocio de renta de equipos, es preferible hacer esto que comprar equipo y mantenerlo desocupado por largos perodos cuando no se le necesita.

Resumiendo podemos asegurar que sustituir el uso de maquinaria y equipo pesado por el Uso de Mano de Obra Intensiva es una solucin que genera empleo y ahorra divisas en pases que estn en la lucha por salir del subdesarrollo. Las pequeas empresas de construccin deben prepararse para el uso de esta tecnologa.

CAPITULO 2:COSTOS UNITARIOS Y RENDIMIENTOS

Estos se refieren a los costos o perodos de tiempo que un contratista puede asignar a un trabajo, cubriendo mano de obra, maquinaria y transporte, e incluyendo el beneficio previsto.

Los costos unitarios te ayudarn a planificar el trabajo ms eficientemente en la medida que puedas usarlos para el control de tus costos y del desarrollo de la obra. Como contratista tienes que estar capacitado para calcular por tu cuenta desde los costos directos del proyecto partiendo de lo que presupuestaste basado en la hoja de metrajes, hasta el costo final incluyendo tu ganancia.

PRIMER PASO: CALCULO DE COSTOS UNITARIOS

Los costos unitarios se obtienen dividiendo el costo directo de un rubro de trabajo del proyecto entre la cantidad total de trabajo que ser hecho en ese rubro.

Por ejemplo:

Rubro: Vaciado de Concreto para Viga de cimentacin Perimetral. Costo directo por mezclar y colocar 1.28 m3 de concreto a cimientos

Mano de obra = US$ 22.50 por 1.28 m3Maquinaria = US$ 0.0*

Transporte = US$ 15.00 por 1.28 m3

Ahora veamos cunto cuesta cada metro cbico, o sea cul es el costo unitario separando el costo de mano de obra y de transporte.

22.50 entre 1.28 = US$ 17.58 cada m3 mano de obra

15.0 entre 1.28 = US$ 11.72 cada m3 transporte

*No se us maquinaria.

En esta Hoja de Costos Directos no aparecen cifras del Costo Unitario, nicamente estn las unidades de medidas, cantidades y el costo de estas cantidades, por lo tanto puedes hacer ejercicios sacando los costos unitarios de todos los rubros que aparecen.

PRESUPUESTO CASA DE 38 m2No.ComponenteUnid. MedidaCantidadCosto unitarioCosto total

1Preliminares

1.1Limpieza y preparacin del terrenom2211.687.00

1.2Trazado de la obram2388.00

1.3Nivelacinm31016.00

Sub-total31.00

2Excavaciones

2.1Excavar viga de cimentacinm33.7822.00

2.2Excavar zapatasm31.27.00

2.3Construir viga de cimentacinm 42270.00

2.4Construir zapatasunidad12125.00

Sub-total424.00

3Paredes

3.1Viga interior y de coronam 114415.00

3.2Columna 0.15 x 0.15m 36130.00

3.3Mampostera bloquesm255265.00

Sub-total810.00

4Pisos

4.1Ladrillo cemento 0.25 x 0.20m238167.00

Sub-total167.00

5Techos

5.1Madera y calaminam270950.00

Sub-total950.00

6Divisiones interiores

6.1Madera y panel 1 caram229.4150.00

Sub-total150.00

7Ventanas

7.1Madera y vidriom28152.00

Sub-total152.00

8Puertas

8.1De tableros inc. marcosUnidad280.00

8.2Contraplacada (tambor) inc. marcosUnidad370.00

Sub-total150.00

9Instalaciones

9.1Toda la instalacinTendido interno73.00

Sub-total73.00

10Instalaciones sanitarias

10.1Toda la instalacin130.00

Sub-total130.00

Gran total3 340.00

PASO 2: CALCULO DE RENDIMIENTOS

Usamos el costo unitario para calcular el tiempo asignable

El costo de un equipo de trabajo de concreto (equipo concreto) es calculado en US$ 22.5 por 3 das/hombre. (1.5 un oficial y 1.5 das un ayudante):

Entonces, 22.50 entre 3 das = US$ 7.50 por da/hombre. (5 oficial y 2.5 ayudante).

El costo unitario de la mano de obra se calcul en US$17.58/m3Por lo tanto, el rendimiento de un equipo de trabajo para concreto por mezclar y colocar 1 m3 de concreto corresponde al costo unitario de mano de obra dividido entre el costo de mano de obra del equipo concreto. Es decir, el rendimiento por hombre es = 7.5/17.58 = 0.426 m3/da - hombre.

Esto nos da: 17.58 US$ dividido por 7.5 US$/da = 2.24 das-hombre

Tiempo unitario de rendimientos = 2.34 das-hombre/m3

El equipo de concreto est conformado por dos hombres: entonces el rendimiento del equipo es de 1.17 das/m3.

PASO 3TABLA DE ASIGNABLES

Con la finalidad de continuar metdicamente con el clculo de todos los costos unitarios, es aconsejable usar una tabla de costos en donde deben registrarse las cifras de los costos y tiempos unitarios. Veamos el siguiente ejemplo:

RubDescripcinUniCosto unitarioTiempo unitario

M.O.MaqTrptM.O.MaqTrpt

3.Vaciado de concreto a viga de cimentacin perimetralm317.580.0011.72Equipo concreto 2.34 das--

USO DE COSTOS UNITARIOS

Los costos unitarios calculados son usados para determinar los mejores perodos de costo efectivo en los cuales el proyecto puede ser completado. Tambin nos ayudarn a preparar los diagramas de barras y los horarios de mano de obra para hacer nuestro planeamiento ms eficiente.

PASO 4CLCULO DE LOS MEJORES PERODOS DE TIEMPO DE COSTO EFECTIVO

Ejemplo: Si hay un total de 10m3 de concreto de cimientos para ser vaciados, y el tiempo unitario por mano de obra es 2.34 das-hombre/m3, entonces el mejor tiempo de costo efectivo (con un equipo de concreto de 2 hombres) en el cual el vaciado de concreto a cimientos puede completarse es:

10 x 2.34/2 = 11.7 das

Recuerda asegurarte que tu equipo pueda mantener el ritmo de la mano de obra. La mano de obra es factor determinante dado que la capacidad de una mezcladora es ms alta y la nica alternativa es mantener siempre el ritmo de rendimiento del equipo de trabajo de concreto.

En este ejemplo, solo hemos calculado los costos unitarios relativos a la mano de obra pero tenemos tambin que verificar que la capacidad de nuestra maquinaria sea suficiente. El elemento transporte de este rubro no ha sido calculado dado que no esta relacionado directamente con la tarea (todos los transportes pueden ser bien realizados durante el avance y por lo tanto, no influirn en el resultado). En algunos casos, por ejemplo, si esta usando concreto pre-elaborado, la capacidad de transporte puede determinar el posible resultado.

Loscontratistas experimentados frecuentemente recomiendan calcular el tamao del equipo necesario y entonces pedir el inmediatamente superior. Esto es para asegurarse de que tendr un margen adicional de capacidaddetrabajo si entra en problemas de produccin reducida. Esta capacidad de trabajo adicional puede ayudarlo a volver sobre sus huellas nuevamente y hacer lo posible por encontrar sus metas de produccin as surja algunos retrasos.

CAPITULO 3:DIAGRAMA DE BARRAS

PROPSITO

Los diagramas de barras son grficos que nos dicen cuando y como va a ser ejecutado el trabajo. El diagrama de barras para un trabajo es el resultado inmediato de tu planeamiento y te dice cuando van a empezar las diferentes operaciones, cuando estarn finalizadas y como se disponen armnicamente unas con otras.

Puedes usarlo para estimar pedidos de materiales de construccin y equipo; cuando se producir una necesidad de mano de obra adicional, etc. Un uso muy importante de estos diagramas es el ayudarte cuando el trabajo no est desarrollndose como lo planeamos y tiene que hacerse cambios; el diagrama entonces te da la posibilidad de evaluar las probables consecuencias del cambio; por ejemplo, si una actividad se retrasa por dos semanas, que otras actividades se vern afectadas y como.

Una buena razn para poner un esfuerzo adicional en su planeamiento es que los consultores casi siempre juzgan a los contratistas por que tan realista es el diagrama de barras que adjuntan cuando estn licitando.

A continuacin hay un ejemplo del diagrama de barras. Como contratista podrs recibir un diagrama como este de tu cliente. Aqu puedes ver como tu trabajo de construccin encaja con las otras fases del proyecto. Tienes cinco meses para finalizar tu trabajo (Agosto a Diciembre). Suponemos que este diagrama de barras lo ha proporcionado el cliente y en l aparecen las fases anteriores a la que te toca hacer: la construccin

Veamos pues cmo hacer un diagrama de barras

DIAGRAMA DE BARRAS PROPORCIONADO POR EL CLIENTE

RUBROEFMAMJJASOND

1. Informacin

2. Croquis de planos

3. Elaboracin de planos

3a.Presupuestos iniciales

3b.Permisos establecidos

4. Documentos propuestos

5. Licitacin

6. Construccin

COMO HACER UN DIAGRAMA DE BARRAS

Ahora aprenderemos como preparar un diagrama de barras que describa nuestra parte del proyecto, la fase de construccin, dividindola en actividades.

Hay seis pasos principales para empezar un diagrama de barras:

1. Plan

4. Calcular tiempos

2. Lista de tareas

5. Dibujar diagrama de barras

3. Calcular metrajes

6. Verificar

El Plan

Para empezar, en nuestra imaginacin, recorramos todo el proyecto, paso a paso, desde la primera hasta la ltima actividad. Asegrate que realmente has pensado en todas las diferentes etapas. Algunas veces tienes que dividir actividades complejas en unidades ms pequeas.

Lista de Tareas

Escriba todas las operaciones que se va a llevar a cabo dentro del proyecto. Esto te ayudar a determinar cuanta mano de obra, maquinaria, equipo, etc. sernnecesarios (este trabajo podra estar listo cuando se analicen los planos enla preparacindela lista de metrados)

Ejemplos:Excavaciones de cimientos

Vaciado de concreto para cimientos

Tejas de techo

Clculo de metrajes

El nmero de trabajadores y el tipo de equipo determina que tan larga ser cada operacin. La duracin de cada una tiene que ser conocida para poder programar el proyecto. El clculo de requerimientos y duracin de una operacin, paso 4, puede ser determinado si el trabajo no es muy complicado.

El punto clave es que la duracin delaoperacindependa del tamao (y conocimientos) de la fuerza de trabajo.

Clculo del tiempo

La duracin de cada tarea en das o meses ser usada para programar el proyecto. Esto puede ser realizado usando los rendimientos previamente calculados (Captulo 2), combinados con tu experiencia profesional para evaluar los tiempos y tu sentido comn.

Por ejemplo, un trabajo que requiere 10 semanas de trabajo puede ser tericamente hecha por

1 trabajador en10 semanas

2 trabajadores en 5 semanas

5 trabajadores en 2 semanas

10 trabajadores en 1 semana

Cul es la mejor solucin? Los extremos (1 trabajador en 10 semanas, 10 trabajadores en 1 semana) son siempre alternativas ridculas, mientras que la mejor solucin probablemente esta en la mitad (entre 2 trabajadores en 5 semanas y 5 trabajadores en 2 semanas). Esta depende de la situacin, por tanto debes usar tu experiencia cuando decidas.

Dibujar el diagrama de barras

Cada una de las barras horizontales representa unatarea, y son trazadas en el diagrama comenzando dondese ha decidido la mejor fecha de inicio y terminan donde acaba el tiempo calculado. Pensemos cuidadosamente acerca de como trabajos diferentes se relacionan unos a otros. Recuerda usar lpiz y no lapicero, pues el diagrama cambiar muchas veces durante el proceso de planeamiento.

Pregntate a ti mismo:

Cul es el momento ms cercano para comenzar la operacin?

Qu otra operacin debe finalizar para que sta comience?

Qu superposicin (operacin iniciada despus de que otra se ha iniciado pero antes que finalice) puede ser asignada con otra operacin?

Qu otra operacin puede ser hecha al mismo tiempo?

Verificacin

Cuando el diagrama est terminado, verifica que no haya errores y si hay lugar a perfeccionarlo. Estos diagramas deben hacerse siempre junto con los cronogramas de mano de obra y materiales, dado que influyen unos en otros.

Recuerda: Un diagrama de barras no es un decorado que pone en la pared de su oficina. Un proceso continuo de actualizacin debe tener lugar regularmente durante el proyecto para ajustar tu diagrama al cambio de circunstancias y permitirte conocer si tu trabajo est dentrode lo programado.

QU BUSCAMOS?

Cuando has iniciado la elaboracin de tu diagrama de barras, recuerda que la ms importante fuente de informacin es tu propia experiencia. Tu sabes cuantos trabajadores necesitas en un equipo, que diferentes trabajos pueden ser hechos simultneamente, cuanto mas tomar terminar una tarea si las condiciones noson buenas, etc. Siempre observa tu diagrama y pregntate si esa es la mejor solucin posible.

Pregntate:

Ser suficiente la mano de obra en este perodo?

Estarn disponibles los equipos de trabajo en este perodo?

Estarn disponibles los materiales para entonces?

Habr probablemente algn problema con el espacio de trabajo, o el transporte de materiales, etc. en este perodo?

Habr hecho el mejor uso de mis recursos?

Si tus respuestas a estas preguntas son satisfactorias, estas en vas de preparar un eficiente programa para el proyecto.

Preparacin de un diagrama de barras - un ejemplo:El diagrama de barras de la construccin muestra si el gerente ha elegido el mejor momento posible para el inicio y la finalizacin de las operaciones. El siguiente ejemplo de un diagrama de barras est basado en la lista de metrajes extrada de los planos de trabajo, que muestra como el trabajo de construccin puede ser finalizado en cinco meses o veinte semanas. Con la intencin de nohacer un diagrama de barras muy detallado ni complicado el perodo mas corto utilizadoes media semana.

MODELO DE LISTADO DE METRAJES

NDescripcinUnidadCantidad

1Limpieza del terreno

2Excavacin de superficie del terrenom3300

3Excavacin de Cimientosm375

4Varillas para cimientos

12 mm

8 mmm

m900

216

5Encofrado de cimientosm254

6Vaciado de Concreto para cimientos m312

7Varillas para columnas

12 mm

8 mmm

m693

228

8Encofrado de columnasm2147

9Vaciado de Concreto para columnasm311.1

10Bloques de concreto a nivel del piso m296

11Rellenar apisonar mat. Alrededor cimientos. m351

12Colocacin del relleno durom351

13Malla de refuerzo para pisom2153

14Concreto para el pisom320.4

15Bloques de concreto sobre el pisom2102

16-18Encofrado de vigas sobre vacom270

19Varillas para vigas

12 mm

8 mmm

m432

162

20Vaciado de Concreto para vigasm37.8

21Fabricacin de soportes de techom2243

22Colocacin de soportes de techom218

23Moldes de aleros (horiz. y vert)m108

24Colocacin de paneles de techo interiorm2126

25Paneles prefabricados ventanaUnid12

26Paneles prefabricados puertasUnid3

27Piso de terrazom2132

28Tarrajeo de paredes y columnasm2144

29Pinturam2270

30Accesos externos y estacionamientosm2146

31Emparejar superficie de suelo a terrenom2300

32Cerco perimetralm115

33Disponer mater. sobrante fuera de obram365

Antes de irnos directamente al diagrama de barras, veamos algunos detalles de este mismo de manera terica, o sea en palabras, para que luego veas como se interpreta en el grfico o dibujo.

Dos rubros, que contienen actividades similares y son ejecutados simultneamente, son mostrados como una sola barra, especialmente si las actividades son muy cortas. Ejemplos: Rubros 16-18 "Encofrado para vigas" cubre Encofrado depanelesderellenoy Encofrado laterales.

Algunas actividades pueden ser superpuestas, p. e. cuando los cimientos para un edificio han sido completados y el equipo de excavacin se moviliza hacia el siguiente edificio, entonces, el rubro 4 "Varillas para cimientos" y el rubro 5 "Encofrado para cimientos" pueden empezar en el edificio nmero uno.

Nota que el rubro 6 "Concreto para cimientos" puedes empezarlo cuando los refuerzos y el encofrado (rubros 5 y 6) son completados en el primer edificio. Sin embargo, como es una actividad muy corta, el equipo de concreto debe tener que esperar que el refuerzo y el encofrado de la siguiente casa estn listos. Esto queda a discrecin del gerente o contratista, decidir si es ventajoso tomar la actividad de esta manera o esperar a que las tres casas puedantrabajarseuna despus de la otra, sin paralizaciones. Lo mismo es vlido para el rubro 20 "Vaciado de concreto para vigas"

El gerente ha asignado tiempo adicional para la fragua del concreto antes de colocar sobre l cualquier peso. Por ejemplo las vigas necesitan estar fraguadas antes de empezar el rubro 22 "Colocar soportes de techo".

En algunos rubros el gerente ha asignado tiempo adicional para la fragua del concreto antes que otras actividades estn asignadas para empezar aunque estas no involucren ningn peso. El rubro 10 "Bloques de concreto a nivel del piso" esperan las columnas; el rubro 26 "Paneles prefabricados puertas" necesitan esperar por las vigas.

Los rubros 30-33 correspondientes a accesos externos y disponer material sobrante fuera de la obra no dependen de los rubros relacionados con el trabajo ejecutado dentro de los edificios, pero estn relacionadas entre si: Por lo tanto, pueden empezar mientras otras estn ejecutndose dentro del edificio.

No obstante que el cronograma de trabajo sin mano de obra ha sido preparado ya, puedes empezar a anotar soluciones alternativas, como que trabajo puede ser prefabricado. Parte del trabajo de los instaladores de estructuras, y las tareas de carpintera pueden casi siempre ser hechas anticipadamente.

En este caso nada es encargado a subcontratistas. Cuando estos son utilizados, no es necesario planear las actividades en detalle, pero debe asegurarse de que su trabajo encaje con las otras tareas estipuladas para cumplir su labor. Por ejemplo, asegrate que los pintores tengan acceso a los ambientes que sern pintados.DIAGRAMA DE BARRAS - FASE DE CONSTRUCCIONDescripcin Semana N0102030405060708091011121314151617181920

1 Limpieza del terreno=====

2 Nivelacin==============

3 Excavacin de Cimientos=========

4 Varillas para cimientos ==========

5 Encofrado de cimientos========

6 Concreto para cimientos ==========

7 Varillas para columnas===========

8 Encofrado de columnas ==========

9 Concreto para columnas ===========

10 Bloques de concreto a nivel del piso ==========

11 Rellenar/apisonar mat. Alred. cimientos. ========

12 Colocacin del relleno duro ===========

13 Red del piso===========

14 Concreto para el piso========

15 Bloques de concreto sobre el piso===========

16-18 Encofrado de vigas sobre vaco========

19 Varillas para vigas===========

20 Concreto para vigas=====

21 Fabricacin de soportes de techo===============

22 Colocacin de soportes de techo========

23 Techado con calamina==========

24 Madera para caballetes finales======

25 Encofrado de aleros=====

26 Paneles de techo interior=====

27-28 Paneles prefabricados=====

29 Piso de terrazo========

30 Tarrajeo de paredes y columnas=============

31 Pintura=====

32 Accesos externos y estacionamientos======

33 Emparejar superficie de suelo a terreno=====

34 Cerco perimetral========

35 Disponer mater. sobrante fuera de obra=====

Semana N0102030405060708091011121314151617181920

CAPITULO 4:CRONOGRAMAS DE MANO DE OBRA

PROPSITO

Un cronograma de mano de obra muestra la fuerza de trabajo requerida y cuando debe estar en obra. Est basado principalmente en el diagrama de barras que aprendimos a preparar en el Captulo 3 y en tu propia experiencia como constructor. El factor principal a considerar cuando se decide el nmero de trabajadores en obra es que este debe ser mantenido tan estable como sea posible a travs de todo el proyecto y con brechas mnimas entre las actividades de cada trabajador. Esto se consigue mediante un continuo intercambio entre los cronogramas de mano de obra y los diagramas de barras, reajustndolos para poder conseguir este objetivo.

COMO HACER UN CRONOGRAMA DE MANO DE OBRA

Los cronogramas de mano de obra son diseados usando el diagrama de barras ya listo. Anota el nmero de trabajadores en cada categora que necesitars para cada actividad. Lo aprenderemos por medio de un ejemplo basado en el diagrama de barras del Captulo 3. En el ejemplo los trabajadores calificados y no calificados (en general) han sido separados. El rubro y la descripcin en el cronograma de mano de obra son los mismos que en el diagrama de barras. El nmero de trabajadores requerido semi-semanalmente puede haber sido determinadocuando calculamos los costos directos del proyecto y debi considerarse cuando preparamos el diagrama de barras. Este nmero puede haber sido cambiado en mrito de una distribucin uniforme. Como con el diagrama de barras, el cronograma de mano de obra siempre debe ser hecho con lpiz, no con lapicero, para facilitar los cambios. Una vez mas, la mejor fuente de conocimientos para preparar un cronograma de mano de obra es lo que est dentro de tu cabeza, eso que es llamado experiencia prctica

CRONOGRAMA SEMI-SEMANAL DE MANO DE OBRA - TRABAJADORES CALIFICADOS

Despus de observar cuidadosamente el Cronograma de mano de obra nos surgen las interrogantes que son necesarias responder para detectar la mala distribucin de los recursos y poder llenar los espacios de tiempo ocioso.

Las preguntas son:

Est distribuida uniformemente la fuerza de trabajo entre todas las semanas?

Puedo alterar el orden en el cual los rubros estn programadospara conseguir una distribucin mas uniforme?

Puede la fuerza de trabajo ociosa preparar otros rubros como la prefabricacin de componentes, o puede ayudar a otra cuadrilla?

Verifica ahora la distribucin de mano de obra sobre el perodo que cubre el contrato. El cronograma de mano de obra esbozado muestra una distribucin no uniforme con algunos tiempos ociosos:

Los colocadores de varillas estn inactivos por media semana al final de la semana 4, todas las semanas 7-8 y por una semana en las 10 y 11

El operador de la mezcladora y el de la vibradora estn inactivo por media semana en la semana 5 y por 1.5 semana en las 8-9 y 11-12.

Los carpinteros estn inactivos por media semana en la semana 5, durante las 7-11 y durante la 18. En la 11 y la 16, de acuerdo al diagrama de barras, necesitaremosde4a6 carpinteros, los cuales no deben ser contratados por un perodo de tiempo corto.

El albail esta inactivo por 1.5 semanas durante las 9-10 y por 5.5 semanas durante las 12-17

El rubro 11, Cualquier calificado ,serefierea supervisin de trabajadores,que puede ser hecha por cualquiera de los grupos de trabajo calificado.

El gerente debe ahora estudiar las formas posibles de mantener la mano de obra calificada ocupada y uniformizar su alta demanda;porlotanto:

El orden de trabajo puede en algunos casos ser cambiado, principalmente en rubros que no estn relacionados con la finalizacin de otros, por ejemplo:

El rubro 33-36 no est realmente relacionado con la finalizacin de los trabajos en el interior (sinembargo,en algunos casos estn relacionados entre ellos) y pueden, por lo tanto, ser ejecutadoscuando la mano de obra apropiada este disponible.

Los rubros 25-26 estn solo relacionados con los rubros previos (las tejas del techo tienen que ser colocadas) pero no con los rubros siguientes, luego, tambin pueden ser ejecutados cuando coincidancon una disponibilidad de mano de obra.

Durante sus semanas de inactividad, el colocador de varillas podra:

1.ir a otra obra

2.prefabricar las estructuras para las columnas y las vigas y preparar la red para el piso

3.trabajar con el equipo de concreto

El carpintero y los operadores de la mezcladora y la vibradora podran ser utilizados como jefes de equipo para los trabajadores.

El carpintero podra preparar encofrados durante la semana 6 y soportesde techo en las semanas 8, 9, y 10 para reducir las necesidades de carpinteros en las semanas 11 y 12 y poderempezar los rubros 25 y 26 Caballetes finales y Encofrados para aleros mas temprano reduciendo las necesidades de carpinteros en la semanas 16 y 17.

Si es posiblepuede, siempre que la mano de obra adicional est disponible por supuesto, terminar trabajos anticipados.

Puede tambin colocarmenostrabajadores delosque originalmente supusosi la finalizacin del rubro no interfiere con otros o puede empezar la actividad antes y an terminarla a tiempo.

Si el nmero de trabajadores no calificados contratados hace posible la mejor utilizacin de la mano de obra calificada, (por ejemplo reduciendo los tiempos ociosos) el costo adicional por estostrabajador es amenudomenordeloque se gana por reducir el nmero de das de trabajo del personal calificado.

Antes de hacer cualquier cambio, observaremos el cronograma de la mano de obra no calificada muy bien.

El cronograma de la mano de obra no calificada muestra una distribucin un poco dispareja, con algunos tiempos ociosos y algunos perodos con escasez de mano de obra.

Por supuesto, no es prctico tener un trabajador en obra por una semana, cinco lasiguiente, 12 la tercera y cuarta semanas, ocho en la quinta semana y as. Lo mejor para uniformizarlo es determinandoel nmero de trabajadores requeridos y replantear el trabajo de tal manera que pueda mantener el nmero apropiado por toda la duracin del proyecto

Cuando replanteamos el trabajo para conseguir una distribucin masuniforme, necesita por supuesto, comparar su cronograma de mano de obra no calificada con uno de mano de obra calificada y con el diagrama de barras, dado que todos dependen entre si. Una buena manera de conseguir un buen grfico de los requerimientos de mano de obra, calificada y no calificada, es dibujar un cronograma de mano de obra necesaria como se muestra en la pgina 30. Esto le permitir ver mas fcilmente los perodos en los cuales tiene problemas relacionados con el nmero de trabajadores en obra.

El gerente tom la decisin de empezar con ocho trabajadores (semanas 1-2), construye con 12 por casi todo el contrato, entonces transfiere cuatro a otra obra hacia el final del contrato (semanas 14-20), regresando la fuerza de trabajo a ocho.

CRONOGRAMA SEMI-SEMANAL DE MANO DE OBRA - TRABAJADORES NO CALIFICADOS

MANO DE OBRA NECESARIAEs muy til para mostrar la necesidad de mano de obra grficamenteTIPODE

TRABAJOSEMANA NUMERO:

0102030405060708091011121314151617181920

5

ALBANILES

5

EQUIPODE

CONCRETO

5

COLOCADOR

DEVARILLAS

5

CARPINTEROS

15

10

5

TRABAJADORES

ENGENERAL

Necesario

No necesario

Cuando replanteamos el trabajo para conseguir una distribucin ms pareja, necesitamos por supuesto, comparar tu cronograma de ayudantes con uno de mano de obra de oficiales y con el diagrama de barras, dado que todos dependen entre s. Una buena manera de conseguir un buen grfico de los requerimientos de mano de obra calificada y no calificada, es dibujar un cronograma de mano de obra necesaria como se muestra en la pgina anterior. Este te permitir ver ms fcilmente los perodos en los cuales tienes problemas relacionados con el nmero de trabajadores en obra.

El gerente decide empezar con ocho trabajadores(semanas 1-2), y construir con 12 por casi todo el contrato, luego transferir cuatro a otra obra hacia el final del contrato (semanas 14 a la 20), regresando la mano de obra a ocho.

Cuando se observa el cronograma de Mano de obra necesaria en la pgina anterior, se puede identificar fcilmente dnde hay una distribucin irregular de mano de obra.

Los albailes son necesarios durante las semanas 7 y 8 y 10 -12, resultando un quiebre en las semanas 9 y 10. Un albail es necesario en las semanas 18 y 19. Podra la albailera programada para las semanas 10-12(rubro 15) comenzar antes?

El operador de la mezcladora y el de la vibradora tienen tres perodos de inactividad: media semana en la semana 5, 1.5 semanas en las semanas 8 y 9, y 1.5 semanas en las semanas 11 y 12. Podrn estos desfases ser evitados para comenzar el rubro 9 y el rubro 20 antes de lo planeado? Dado que no parece posible juntar todo el trabajo de concreto, es frecuentemente ms aconsejable crear un sustancial quiebre entre las actividades, posibilitando la transferencia del equipo de concreto a otra obra. Otra alternativa es utilizarlos como jefe de equipo de trabajadores como mencionamos antes.

Los instaladores de estructuras tambin tienen tres cortos perodos de inactividad: media semana en la semana 4, dos semanas durante las semanas 7 y 8 y una semana durante las semanas 10 y 11. Estas interrupciones pueden ser ocupadas por la prefabricacin de estructuras de acero, de este modo tambin acortaremos el tiempo necesario ms adelante; o alternativamente podra tratar de ejecutar actividades juntas como para el equipo de concreto.

Con los carpinteros tenemos dos tipos de problemas: algunos perodos de inactividad y tros donde necesitaremos seis carpinteros a la vez. Media semana inactiva en la semana 5. un perodo de cuatro semanas ociosas (semanas 7 11) es seguido por una necesidad por encima de los seis carpinteros durante las semanas 11 y 12. un segundo perodo de demanda muy alta por carpinteros (arriba de 5) ocurre en las semanas 16 y 17. Hay tambin un receso en la semana 18, seguido por una demanda de un carpintero. Podramos preparar encofrados durante el perodo ocioso de la semana 5 o tal vez comenzar el rubro 8 anticipadamente?. El rubro 21 Fabricacin de soportes para el techo puede ser hecho durante las semanas 7-11. Lo mismo es vlido para los trabajos de carpintera necesarios para el rubro 35, Cerca. Los rubros 25 y 26 no estn deteniendo realmente ninguna otra actividad, puedes programarlos conformando una distribucin uniforme de carpinteros. Recuerda tambin que, aunque has planeado ejecutar una actividad rpidamente con un gran nmero de trabajadores, puedes utilizar menos trabajadores si comienzas antes, y an puedes cumplir el trabajo a tiempo.

Cuando observamos el cronograma de Mano de obra no calificada, hay seis perodos donde es difcil mantener el plan de empezar con 8 luego subir a 12 y posteriormente regresar a 8 de nuevo, como mencionremos antes: semana 1 donde empezamos con 5 y luego inmediatamente subimos a 10, semana 4 con una momentnea necesidad de 17 trabajadores, semana 9 donde hay una necesidad de 14, semana 14 y 15 donde solo necesitamos 2, y semanas 16, 17 y 18 donde necesitamos 11 trabajadores.

Algunos problemas como el de la semana 1 pueden ser resueltos empezando con 8 trabajadores los cuales deben poder completar los rubros 1 y 2 con anticipacin y de este modo evitamos la necesidad de 10 trabajadores mas adelante. Un intervalo de media semana, como en la semana 5, donde necesitamos significativamente menos trabajadores no es realmente un problema dado que esto es casi siempre muy til para tener un resguardo. Si alguna actividad para las semanas 16-18 puede ser hecha durante las semanas 14 y 15 podramos uniformar la necesidad de mano de obra. Recordando la necesidad de transferir actividades que identificamos en el diagrama de carpinteros, parece que podramos hacer estos cambios.

Encontrar una buena solucin para estos problemas de distribucin irregular, de ambas, mano de obra calificada y no calificada, puede algunas veces consumir un buen tiempo. Esto es, sin embargo, algo que vale la pena, ya que es mas barato cometer errores en esta etapa que en la obra misma. Este no es un ejercicio de matemticas, pero si una tarea prctica de planteamiento que debe estar basada en tu experiencia.

Recuerda: PLANTEAMIENTO = ALTA PRODUCTIVIDAD = ALTOS BENEFICIOS

Despus buscando cuidadosamente alternativas de solucin, el gerente ha establecido el plan y el diagrama de barras mostrado mas adelante. Los principales cambios al plan original son:

Las dos principales tareas de albailera han sido consideradas juntas, de tal forma que empiezan con el rubro 15, Bloques de concreto sobre el piso, inmediatamente despus de finalizado el rubro 10 Bloques de concreto a nivel del piso. Para ejecutar el rubro 15 al mismo tiempo que el rubro 14 Concreto para el piso se requerir planificar cuidadosamente. Aunque, estos rubros realmente no son dependientes uno del otro, los trabajadores podrn fcilmente estorbarse el uno al otro. Los albailes tendrn que estar listos antes que el trabajo de concreto empiece en una casa, de otro modo probablemente daaran el piso de concreto.

El operador de mezcladora y el de la vibradora ahora trabajan ms o menos continuamente desde la semana 4 hasta la semana 12 (inclusive). Rubro 9, Concreto para columnas, ahora empezar inmediatamente despus que el rubro 6 Concreto para cimientos sea finalizado. Estos dos operadores han sido asignados para actividades que pueden ser hechas por cualquier trabajador calificado: Rubro 11. rubro 20, Concreto para vigas, ahora empezar una semana antes de lo que originalmente se program, de este modo, reducimos el quiebre del Rubro 14 Concreto para pisos, a slo media semana.

Los instaladores de estructuras pueden empezar prefabricando estructuras de acero para columnas en la segunda mitad de la semana 4 y, de este modo, acabamos el Rubro 7 media semana antes de lo originalmente planeado y cerramos el quiebre que tenamos en la semana 4. la siguiente actividad, por supuesto, tambin podr empezar media semana ms temprano.

La fecha de inicio para el Rubro 19, Varillas para vigas es trado ms cerca para anticipar la finalizacin del Rubro 13 malla de refuerzo para pisos, creando un perodo continuo de trabajo para los instaladores de estructuras. El perodo ocioso en las semanas 6-8 ha sido deliberadamente mantenido lo suficiente para permitir una transferencia temporal a otra obra.

La demanda por carpinteros ha sido uniformada de tal manera que ahora tenemos una necesidad casi constante de dos carpinteros desde la semana 3 a la 18. El rubro 8 Encofrados para columnas sigue el movimiento del Rubro 7 y comienza media semana antes. Rubro 16 y 18 eran originalmente planeados por ser ejecutados por 4 carpinteros durante 1.5 semanas. Ahora tomar mas tiempo (2.5 semanas) completar esta tarea, ya que solo 2 carpinteros han sido asignados, pero al comenzar anticipadamente la actividad ser completado media semana antes de lo que originalmente se program.

CRONOGRAMA SEMI-SEMANAL DE MANO DE OBRA - TRABAJADORES CALIFICADOSCRONOGRAMA SEMI-SEMANAL DE MANO DE OBRA - TRABAJADORES NO CALIFICADOS

MANO DE OBRA NECESARIA(REVISADA)

Los carpinteros comienzan fabricando los soportes del techo. Rubro 21 durante el otro tiempo ocioso de las semanas 7-9 y finalizan este trabajo con una semana adicional, justo antes que comience el Rubro 22 Colocacin de soportes de techo.

Rubros 24 y 25 Maderas para caballetes finales y Encofrado para aleros sern ejecutados ms tarde de lo originalmente planeado, para uniformar la demanda de carpinteros, ya que estas actividades no estn relacionadas con las otras. Rubros 27 y 28 Paneles prefabricados, sern hechos durante 1.5 semanas en lugar de una semana, como se consider originalmente.

Los trabajos de carpintera del Rubro 34 Cerca son hechos en avance durante la semana 12 para uniformizar la demanda de carpinteros.

El resto de las actividades, por ejemplo la colocacin de la cerca puede ser hecha por trabajadores no calificados.

Referente a los resultados en las semanas 15 y 16 (1) como se muestra en el

Cronograma de necesidades de mano de obra: tres carpinteros son necesarios por media semana en el comienzo de la semana 15, mientras que solo un carpintero es necesario al final de la semana 16. rubro 24 Madera para caballetes finales, no empieza antes que est listo el Rubro 22 colocacin de soportes de techo (porque demasiada mano de obra ha sido asignada).

Rubros 27 y 28 Panales prefabricados pueden empezar ligeramente antes, con un carpintero haciendo la preparacin.

El operador del rodillo est todava programado para trabajar en la obra durante dos distintos perodos: semanas 7 9 y 13-14. Hay una posibilidad de programar el Rubro 32 siguiendo la finalizacin del Rubro 12, pero tambin necesitamos tener dos trabajadores disponibles y la asignacin de fuerza de trabajo de 12 trabajadores est lista aparte para otras actividades durante este perodo. Sin embargo, hay oportunidad de reprogramar durante el curso del proyecto, si una actividad es terminada antes de lo originalmente programado, el gerente debe tener esta opcin de reprogramacin en mente.

El diagrama de mano de obra necesaria muestra una distribucin mucho mas uniforme de mano de obra no calificada que en su versin original. Podemos reducir uniformemente el nmero de trabajadores necesarios durante las ltimas ocho semanas del proyecto a 5 en lugar de los 8 originalmente considerados. Podemos empezar con 8 trabajadores durante las primeras dossemanas, luego subiremos a 12 durante las semanas 3-12 y bajaremos, como mencionamos previamente, a 5 durante la finalizacin del proyecto.

Los Rubros 1-2 Limpieza de la obra y Excavacin de la superficie del terreno sern hechas por 8 trabajadores en lugar de 5, haciendo posible terminar antes. El Rubro 3 Excavacin de cimientos, tambin ser hecha por un nmero de trabajadores mayor al programado originalmente, haciendo posible terminar la actividad en un corto perodo. Losrubros 16-18 Encofrados y vigas son ejecutados con un nmero de trabajadores menor al programado, de esta manera, tomar ms tiempo completarlo. Mira tambin, lo referente a los carpinteros. Losrubros 34 y 36 estn programados para darnos una constante necesidad de trabajadores durante las ltimas semanas del contrato, ya que estas actividades no estn relacionadas con las ltimas actividades ejecutadas dentro del edificio. El cronograma de mano de obra necesaria todava da la impresin de que ms de 12 trabajadores son necesarios en la semana 6 (II) y la semana 9 y 10 (III). Sin embargo, el rubro 10 Bloquesdeconcretoanivel del piso no empezar antes de que el Rubro 8 Encofrados para columnas est listo. Para asegurarse una distribucin uniforme durante las semanas 9 y 10 no empezaremos el Rubro 14Concreto para pisos hasta que el Rubro 13 Redes para piso est listo y los rubros 16-18 Encofrados para vigas, esperarn la finalizacin del Rubro 15 Bloquesdeconcretoporencimadel piso.

DIAGRAMA DE BARRAS - FASE DE CONSTRUCCIN

Descripcin Semana N0102030405060708091011121314151617181920

1-2 Limpieza del terreno Excavaciones de suelo=====

3 Excavacin de Cimientos ===============

4 Varillas para cimientos ==========

5 Estructuras de cimientos==========

6 Concreto para cimientos ========

7 Varillas para columnas==========

8 Estructuras de columnas ===========

9 Concreto para columnas==========

10 Bloques de concreto a nivel del piso ==========

11 Rellenar/apisonar mat. alrededor cimientos. ==========

12 Colocacin del relleno duro==========

13 Red del piso========

14 Concreto para el piso ==========

15 Bloques de concreto sobre el piso ==========

16-18 Encofrado para vigas sobre vaco =======

19 Varillas para vigas ==========

20 Concreto para vigas=====

21 Fabricacin de soportes de techo===============

22 Colocacin de soportes de techo========

23 Acondicionar tejas de techo=====

24 Tejas de techo =======

25 Madera para caballetes finales=====

26 Encofrado de aleros =====

27 Paneles de techo interior =====

28-29 Paneles prefabricados=====

30 Piso de terrazo =======

31 Tarrajeo de paredes y columnas==========

32 Pintura =====

33 Accesos externos y estacionamientos =====

34 Distribuir superficie de suelo a terreno=====

35 Cerco perimetral=====

36 Disponer de material sobrante fuera de obra=====

Semana N0102030405060708091011121314151617181920

CAPITULO 5:CRONOGRAMAS DE TRANSPORTE Y MAQUINARIA

PROPSITO

Un cronograma de transporte y maquinaria nos muestra que rubros de equipamiento son necesarios y cuando deben estar en la obra. Puede tambin ayudar a decidir si compra o alquila maquinaria o transporte. En esta forma la utilizacin de la maquinaria y transporte puede llegar a ser ms eficiente. El cronograma de maquinaria y transporte est generalmente planeado en concordancia con el diagrama de barras preparado previamente. Sin embargo, si alguna maquinaria muy costosa tiene que ser utilizada, debe variarel diagrama nuevamente, ya que esta maquinaria costosa debe estar en la obra el tiempo ms corto posible.

COMO HACER UN CRONOGRAMA DE MAQUINARIA Y TRANSPORTE

Cuando preparamos un cronograma de maquinaria y transporte usamos el diagrama de barras ya elaborado. Aprenderemos desarrollando un ejemplo basado en el diagrama de barras revisado en el Cap. 4. La maquinaria y transporte semanalmente requeridos deben haber sido trabajados en los Costos Directos del Proyecto y en las etapas de preparacin del diagrama de barras. Como en el diagrama y el cronograma de mano de obra, recuerde que la mejor fuente de conocimientos para preparar nuestro cronograma es su propia experiencia de contratista. Algunos de los principales factores a considerar cuando decidas que rubros de maquinaria sern requeridos, son:

Existe una razn tcnica para que el trabajo sea ejecutado por un rubro de maquinaria? Ejemplo: la compactacin del terreno puede frecuentemente solo ser realizada de forma apropiada por maquinaria?

Es lo mas econmico hacer el trabajo mediante un rubro de maquinaria o es el mtodo de la mano de obra intensiva mas eficiente?.

Est la maquinaria disponible donde y cuando la necesitas?

Las entregas se harn en obra por el proveedor o es mas econmico conseguir transporte y recoger materiales de fbricas, tiendas o canteras?.

Hay un servicio de transporte, barato y eficiente para traer a los trabajadores a la obra o es mas econmico usar nuestro camin para transportarlos?.

CRONOGRAMA DE MAQUINARIA Y TRANSPORTEDescripcin Semana N0102030405060708091011121314151617181920

1-2 Limpieza y excavaciones de suelo==== Camin

3 Excavacin de Cimientos

4 Varillas para cimientos ==Camin (todos los refuerzos acero)

5 Encofrado de cimientos == Camin (Todos trabajos madera)

6 Concreto para cimientos ======== Mezcladora, Vibradoras, Dobladora

7 Varillas para columnas

8 Encofrado de columnas

9 Concreto para columnas ========== Mezcladora, Vibradoras, Dobladora

10 Bloques de concreto a nivel del piso

11 Rellenar/apisonar mat. alrededor cimientos.

12 Colocacin del relleno duro ========== Aplanadora Pedestre

13 Red del piso

14 Concreto para el piso ========== Mezcladora, Vibradoras, Dobladora

15 Bloques de concreto sobre el piso

16-18 Encofrado para vigas sobre vaco

19 Varillas para vigas

20 Concreto para vigasMezcladora, Vibradoras, Dobladora=====

21 Fabricacin de soportes de techoSierra circular ===========

22 Colocacin de soportes de techo

23 Acondicionar Tejas de techo

24 Tejas de techo

25 Madera para caballetes finales

26 Encofrado de aleros

27 Paneles de techo interior

28-29 Paneles prefabricados

30 Piso de terrazoZaranda de poder=======

31 Tarrajeo de paredes y columnas

32 Pintura

33 Accesos externos y estacionamientosAplanadora pedestre========

34 Distribuir superficie de suelo a terreno

35 Cerco perimetralSierra circular === ===Maquin. de concreto

36 Disponer de material sobrante fuera de obraCamin====

Maquinaria de concreto================= ========= ===== ==

Sierra circular ==========

==

Aplanadora ========= ========

Camin===========

Zaranda elctrica========

Semana N0102030405060708091011121314151617181920

Busca el cronograma de maquinaria y transporte en las pginas anteriores. Es posible verificar de una mirada la distribucin de maquinaria y transporte durante el perodo del contrato:

La maquinaria para el concreto es utilizada por 7 de las 11 semanas que estar en la obra. Esto es igual al 64% de uso, lo cual es bastante bueno. Sin embargo, pueden ser evitados los tiempos muertos? Durante la ltima semana, la semana 14, este equipo solo es usado para el cerco. Quizs pueda ser hecho antes, por ejemplo en la 11 o 13

Necesitamos paralizar por varias semanas la utilizacin de la sierra circular y la aplanadora?

El gerente debe ahora estudiar formas posibles de utilizacin de la maquinaria y transporte durante los perodos de inactividad.

Parece difcil evitar el intervalo entre el rubro 9 "Concreto para columnas" y el 14 "Concreto para pisos" y mantener un nivel aceptable de utilizacin. Tenemos otra obra donde el equipo de concreto pueda ser utilizado?.

La segunda vez que la sierra circular es requerida (cuando los carpinteros comienzan a fabricar la cerca, rubro 35) solo se le necesita por media semana. Debemos tratar de ejecutar el trabajo durante el primer perodo (rubro 21) en las semanas 6-9, entonces la sierra puede ser devuelta despus de esto.

Quizs el rubro 33 "Accesos y estacionamientos" pueda ser hecho despus de que el rubro 12 est finalizado, con lo que evitamos el quiebre en la utilizacin de la aplanadora (y el operador de la aplanadora?). Sin embargo, ya que los accesos corren por el costado del edificio y un nmero de actividades relacionadas con el exterior y el techo del edificio podran estar ejecutndose durante este trabajo y despus de su finalizacin, hay un riesgo de tener que hacer algn trabajo complementario despus o eventualmente rehacer alguno de ellos.

Quizs deberamos tener una polea en la obra cuando coloquemos las tejas del techo?. Debemos recordar que el desplazamiento de maquinaria dentro o fuera de la obra es costoso y solo debe hacerse si es necesario y por un corto perodo. Tenemos un especialista en tejas y tres trabajadores asignados para esta tarea, pero en la semana donde hemos programado el "entejado", podra haber algn trabajador adicional disponible. Es probablemente mejorinsistir en la va de la "mano de obra intensiva", pero deben verificarse siempre las alternativas.

Recuerda siempre pensar en las alternativas para completar una tarea y calcular las diferencias cuidadosamente, incluyendo los costos relacionados. A menudo es fcil olvidar el costo del transporte, instalacin y desmantelamiento de maquinaria.

El alquiler mensual de maquinaria casi siempre resulta un poco ms bajo diariamente que el alquiler semanal, entonces algunas veces la prdida potencial por la paralizacin de la maquinaria por cortos perodos puede ser compensada por un precio diario ms bajo.

Despus de hacer los cambios al cronograma de maquinaria y transporte, el gerente verificar como afectan al diagrama de barras y al cronograma de mano de obra. Si es necesario, estos pueden ser alterados hasta que una mejor solucin sea encontrada. En esta forma, puede conseguir niveles de mayor eficiencia en mano de obra, utilizacin de maquinaria y transporte, y ahorros significativos de costos.

CAPITULO 6:CRONOGRAMA DE MATERIALES

PROPSITO

Un cronograma de materiales muestra al contratista que materiales son necesarios y cuando deben estar en la obra. Adicionalmente a actuar como una gua para los pedidos de materiales; tambin sirve como una lista de verificacin de materiales necesarios para el proyecto. Usualmente es mnimo el nmero de rubros que son olvidados y causan retrasos temporales y desorganizacin. Como una lista de verificacin, el cronograma de materiales te ayuda a evitar este tipo de problemas.

COMO HACER UN CRONOGRAMA DE MATERIALES

Cuando preparamos un cronograma de materiales usamos el diagrama de barras previamente elaborado. Normalmente contiene la siguiente informacin:

Qu se va a pedir?

Cunto se va a pedir?

Cundo ser requerido?

Para qu parte del edificio o para qu rubro de la lista de requerimientos son los materiales?

Es conveniente incluir informacin como:

El nombre del proveedor

La fecha en la cual pedimos los materiales

La informacin necesaria para elaborar el cronograma de materiales proviene de dos principales fuentes:

1. Los requerimientos son tomados del clculo de materiales para postular

2.Las fechas en las cuales los materiales son requeridos son tomadas del diagrama de barras, y las fechas de pedidos dependen del tiempo en que el proveedor hace la entrega de los materiales. Si el proveedor se demora una semana en entregar, el pedido de materiales debe ser hecho por lo menos una semana antes de que se necesite.

Adicionalmente al tiempo de entrega asignaremos unos cuantos das antes de necesitarlos para la llegada de los materiales a la obra. Este tiempo es tomado para almacenamiento y preparacin, y hace posible corregir errores en las entregas si estas no coinciden exactamente con los pedidos.

Si no hay una gran diferencia entre el contrato y los planos de trabajo, el material requerido estar disponible de acuerdo a los clculos que hemos trabajado en las etapas anteriores.

Recuerda que el planeamiento es "un trabajo que no saldr bien la primera vez". Es mejor gastar tiempo comprobando ideas en la etapa de planeamiento, donde todo tu equipamiento lo constituyen solo papel y lpiz, que esperar hasta la etapa de construccin y perder dinero por desperdiciar el tiempo de empleados y equipo.

CRONOGRAMA DE MATERIALES

Con la intencin de darnos tiempo de verificar y si es necesario corregir las entregas de material, el ltimo da para pedir ha sido programado una semana antes.

CAPITULO 7:VERIFICAR DURANTE EL AVANCE

PROPSITO

Por medio del registro del avance de los rubros de construccin, Ud. podr ver si estarn terminados a tiempo. Si como se ven, hacen pensar que el proyecto est retrasado, lo mejor es descubrir esto lo antes posible ya que esta accin puede estarprovocandoun retroceso conrespectoal cronograma del proyecto. Es siempre ms fcil corregir un problema o error en las primeras etapas.

COMO VERIFICAR EL AVANCE

En las pginas siguientes se presentan ejemplos de un mtodo para registrar el avance. En ellos se traza una lnea de arriba hacia abajo al fin de la semana. Todo lo que esta a la izquierda de la lnea es trabajo que ha sido concluido y las barras son rellenadas para mostrar el avance actual. La situacin del programa se puede apreciar de una mirada.

El ejemplo 1 muestra la situacin del programa al final de la semana 5:

Rubro 7 "Varillas para columnas", justo ha empezado, sin embargo, debera estar casi completo.

Rubro 8 "Tabiques para columnas" est tres cuartas partes completado, lo cual significa que los carpinteros estn empujando fuerte a los instaladores de estructuras de acero.

El "Concreto para columnas" rubro 9, no ha sido comenzado ya que los instaladores de estructuras no alistan la casa n 1

Con la intencin de mantener a los carpinteros trabajando, el capataz de la obra les ha dicho que empiecen fabricando los soportes del techo, luego en media semana aproximadamente este trabajo ser completado, y marcado en la barra "Fabricacin de soportes de techo", rubro 21.

En el ejemplo 2 se muestra la situacin del programa al final de la semana 10:

"Mallas de refuerzo para piso" rubro 3 completado solo a medias, y los instaladores de estructuras todava no empiezan el rubro 19, "Fijar estructuras para vigas", mientras que los carpinteros tienen mas o menos completos los rubros 16 - 18 "Tabiques para vigas"; tambin tienen casi terminado el rubro 21 "Fabricacin de soportes para techo" y han hecho su parte del rubro 31 "Cerco"

Rubro 14 "Concreto para piso" por supuesto est tambin retrasado ya que los instaladores de estructuras no tienen lista la red.

Debe ser obvio que ahora el diagrama de barras muestra un sistema de trabajo desbalanceado - los instaladores de estructuras necesitan alguna ayuda o motivacin para emparejar a los carpinteros; por otro lado, existe el riesgo de que el proyecto entero sufra un retraso.

En el ejemplo 3 se muestra la situacin del programa al final de la semana 15:

Por las razones que llegan a ser obvias, en el ejemplo 1 y 2 el capataz de la obra tiene que asegurar que los instaladores de estructuras puedan cumplir, esto fue posible transfiriendo un instalador adicional de otra obra por dos semanas y dos trabajadores adicionales fueron asignados a los instaladores de estructuras.

Porque algunos trabajadores han sido asignados a los carpinteros, han perdido algo de sus avances, pero todava estn dentro del cronograma.

Ahora tenemos un sistema balanceado de trabajo con fuertes indicadores de que estaremos en disponibilidad de terminar el proyecto a tiempo o dentro del cronograma.

El futuro nunca puede ser planificadoexactamente y esta es una verdad acertadsima en los proyectos de construccin. Cuando planeas un proyecto sabes que no todo suceder como lo has planificado.

La gente no aparece por la obra, las mquinas se malogran, el mal tiempo y los pagos retrasados son todos ejemplos de situaciones que pueden suceder de repente y retrasan el proyecto.

Tales incidentes son realidades de la vida y tienen que ser asumidas con la fuerza suficiente, de acuerdo a como se vayan apareciendo. Por lo tanto, el planeamiento debe ser flexible para adaptarse a estas realidades, lo cual significa que la planificacin tiene que ir ajustndose continuamente al proyecto, esdecir,no es una operacin de "una sola vez".

DIAGRAMA DE BARRAS - FASE DE CONSTRUCCIN Fin de la semana 5

Descripcin Semana N0102030405060708091011121314151617181920

1-2 Limpieza y Excavaciones de suelo

3 Excavacin de Cimientos

4 Varillas para cimientos

5 Encofrados para cimientos

6 Concreto para cimientos

7 Varillas para columnas=====

8 Encofrados de columnas====

9 Concreto para columnas=======

10 Bloques de concreto a nivel del piso ========

11 Rellenar /apisonar mat. alrededor cimientos. ======

12 Colocacin del relleno duro ========

13 Red del piso ======

14 Concreto para el piso ========

15 Bloques de concreto sobre el piso ========

16-18 Encofrados para vigas ===========

19 Varillas para vigas =========

20 Concreto para vigas====

21 Fabricacin de soportes de techo==========

22 Colocacin de soportes de techo=======

23 Acondicionar tejas de techo====

24 Tejas de techo ======

25 Madera para caballetes finales====

26 Encofrados para aleros ===

27 Paneles de techo interior =====

28-29 Paneles prefabricados ======

30 Piso de terrazo=======

31 Tarrajeo de paredes y columnas========

32 Pintura ====

33 Accesos externos y estacionamientos=======

34 Emparejar superficie de terreno =======

35 Cerco perimetral == ======

36 Disponer de material sobrante fuera de obra====

EJEMPLO 2 - Fin de la semana 10Descripcin Semana N0102030405060708091011121314151617181920

1-2 Limpieza y Excavaciones de suelo

3 Excavacin de Cimientos

4 Varillas para cimientos

5 Encofrados para cimientos

6 Concreto para cimientos

7 Varillas para columnas

8 Encofrados de columnas

9 Concreto para columnas

10 Bloques de concreto a nivel del piso

11 Rellenar/apisonar mat. alrededor cimientos.

12 Colocacin del relleno duro

13 Red del piso===

14 Concreto para el piso=======

15 Bloques de concreto sobre el piso

16-18 Encofrados para vigas ===

19 Varillas para vigas========

20 Concreto para vigas=====

21 Fabricacin de soportes de techo====

22 Colocacin de soportes de techo========

23 Acondicionar tejas de techo=====

24 Tejas de techo ========

25 Madera para caballetes finales=====

26 Encofrados para aleros ===

27 Paneles de techo interior ======

28-29 Paneles prefabricados========

30 Piso de terrazo========

31 Tarrajeo de paredes y columnas==========

32 Pintura =====

33 Accesos externos y estacionamientos========

34 Emparejar superficie de terreno========

35 Cerco perimetral========

36 Disponer de material sobrante fuera de obra=====

EJEMPLO 3 - Fin de la semana 15Descripcin Semana N0102030405060708091011121314151617181920

1-2 Limpieza y Excavaciones de suelo

3 Excavacin de Cimientos

4 Varillas para cimientos

5 Encofrados para cimientos

6 Concreto para cimientos

7 Varillas para columnas

8 Encofrados de columnas

9 Concreto para columnas

10 Bloques de concreto a nivel del piso

11 Rellenar/apisonar mat. alrededor cimientos.

12 Colocacin del relleno duro

13 Red del piso

14 Concreto para el piso

15 Bloques de concreto sobre el piso

16-18 Encofrados para vigas

19 Varillas para vigas

20 Concreto para vigas

21 Fabricacin de soportes de techo

22 Colocacin de soportes de techo

23 Acondicionar tejas de techo

24 Tejas de techo

25 Madera para caballetes finales=====

26 Encofrados para aleros ===

27 Paneles de techo interior

28-29 Paneles prefabricados=====

30 Piso de terrazo========

31 Tarrajeo de paredes y columnas==========

32 Pintura =====

33 Accesos externos y estacionamientos

34 Emparejar superficie de terreno========

35 Cerco perimetral=====

36 Disponer de material sobrante fuera de obra=====

CAPITULO 8:SUPERVISIN

PLANEAMIENTO DE LA SUPERVISIN

Una buena supervisin es necesaria para que la fuerza de trabajo opere eficientemente. Es necesaria a varios niveles pero es particularmente importante para los agentes en obra y en el nivel de capataz de obra.La supervisin apropiada de obra es necesaria por las siguientes razones:

Motivar a los trabajadores para un trabajo eficiente

Asegurarse de que los trabajos estn por encima de los promedios.

Mantener un alto nivel de actividad.

Tener gente en el trabajo que pueda informar de problemas.

Dar a la fuerza de trabajo instrucciones claras.

Tener gente en la obra que pueda sugerir formas mas eficientes de hacer las cosas.

Autorizar pagos a trabajadores.

Medir la productividad.

Hay cinco importantes factores para anotar cuando definimos la supervisin apropiada en obra:

1.Asignar el nmero correcto de trabajadores por supervisor

2.Organizar el personal en todos los niveles y asegurarse de que todos conozcan la estructura de la organizacin.

3.Establecer sistemas de reporte.

4.Reclutar supervisores eficientes.

5.Asignar a cada supervisor un rea claramente definida de responsabilidad y darle autoridad de supervisor igual a su responsabilidad.

1.Asignar el nmero correcto de trabajadores por supervisor

Si hay muchos trabajadores por capataz, puede ser difcil mantener un ojo sobre todos ellos. Si hay muy pocos, significa que sus costos de supervisin sern altos. Comienza con el nmero de trabajadores por supervisor el cual, por experiencia, te parece el correcto. Entonces observa como el trabajo avanza, que tan bien el supervisor individual se desempea con los trabajadores asignados a l.

2.Organizar todos los niveles

Todos los supervisores deben saber exactamente de quien y de que son ellos responsables y quien es responsable por ellos.

El capataz supervisa al equipo de lderes, el gerente de obra supervisa al capataz, el contratista (o fabricante) supervisa al gerente de obra.

Si el personal de obra a todos los niveles sabe que tienen que responder por el avance de los que estn bajo su supervisin, tienen un incentivo adicional para supervisar bien.

3.Establecer sistemas de reporte

Cada supervisor debe reportar diariamente a su superior sobre las operaciones y actividades diarias de las cuales l es responsable. El reporte debe ser hecho a todo nivel donde haya un supervisor. El capataz, por ejemplo, debe preparar informes diarios, describiendo lo que ha tenido lugar durante el da. Esto le ayudar a recordar toda la informacin que el tiene que entregar al gerente de obra y al contratista (o fabricante). El reporte diario tambin contiene informacin la cual ser til examinarlamas adelante. Este reporte debe ser preparado por la misma persona todos los das.

Tarea: Concreto para cimientosFecha: 23.09.04

Descripcin de la tareaMano de obra utilizada

Mezclar y colocar concreto en bases limpias. Edificio N 1TipoNmeroHoras

Retrasos en la tareaOperador de Mezcladora

Equipo de Mezclado

Equipo de carretillas

Operador de Vibradora

Equipo de colocacin

Limpieza de Cimientos1

2

4

1

2

26

6

6

5

6

5

Retrasos producidos por tener que limpiar barro de las bases las que han cado de las rumas de material excavado a lo largo de las zanjas

4.Reclutar Supervisores efectivos

La primera responsabilidad del contratista es reclutar capataces y gerentes de obra buenos y calificados, en quienes se pueda confiar que el trabajo sea realizado rpidamente y con un nivel de calidad aceptable. Tu dependes de ellos. Un buen gerente de obra puede asegurar que el proyecto sea ejecutado sin costos ni tiempos adicionales. Un gerente de obra deficiente puede causar grandes prdidas al contratista por altos costos de obra y largos retrasos. Un gerente de obra muy malo puede llevar a la empresa a la bancarrota. La lealtad debe ser celosamente conservada, y el empresario considerar seriamente pagos adicionales para un buen personal de obra con bonos por incrementos de productividad.

Un gerente de obra es responsable por el desarrollo eficiente de las operaciones en obra. Debe ser capaz de preparar programas diarios y semanalmente, mantener registros, coordinar la mano de obra efectivamente y ser un buen eliminador de problemas. Es importante que el Gerente de obra tenga inters en ejecutar el proyecto tan rpidamente y bien como sea posible.

El gerente de obra debe generalmente ser considerado como miembro del personal permanente; ya que estar motivado para conseguir que el trabajo est terminado rpidamente sin preocuparse por "su trabajo fuera de la obra". Por lo tanto esta motivacin puede ser incentivada y la retribucin econmica considerada si ejecuta el proyecto con prontitud.

Un capataz est junto a sus trabajadores. As como el gerente de obra necesita tener buenas habilidades administrativas, el capataz necesita poseer cualidades personales las cuales lleven a los trabajadores a respetarlo a l y a trabajar tan eficientemente como sea posible. Estas son algunas de las cualidades que el capataz debe poseer: honestidad, integridad, liderazgo, autoridad, capacidad organizativa, habilidad para motivar a otros y mantener la disciplina. Es importante entrenar a los gerentes de obra y capataces en el desarrollo de sus funciones de supervisin efectivamente.

5.La autoridad debe corresponder a la responsabilidad

Es importante que un supervisor de cualquier nivel este dotado de autoridad acorde con su responsabilidad. En el mundo del deporte, es responsabilidad del capitn asegurarse de que el equipo de ftbol nunca entre en accin sin que cada uno de sus integrantes conozca cual es el puesto a desempear y que tanto el arquero como el atacante estn entrenados. En el mundo del trabajo, muchos contratistas descuidan tomar similares precauciones en su negocio.

SOLUCION DE PROBLEMAS

Los problemas pueden acumularse muy rpido en una obra, en una tienda o en una planta de fabricacin. Deben ser abordados sobre una base regular, porque un problema resuelto en una etapa inicial, usualmente toma menos tiempo del contratista que aquello que se ignora o se posterga.

Cmo aprender a tomar los problemas en su secuencia lgica y encontrar buenas soluciones? Aqu estn algunas sugerencias que hemos encontrado le sern muy tiles:

Paso 1. Hacer una lista de los problemas

Con la intencin de resolver los problemas, el contratista debe primero identificarlos. La mejor manera de hacer esto es sentarse y listarlos como lleguen a su mente, como se muestra abajo, con lneas de diferente longitud para indicar la importancia relativa de cada problema:

A ------------------------

B -------------------------------------------------

C -----------------

D --------------------------------------

E ------------

F -------

G --------------------

H ---------------------------------

Paso 2. Priorizar los problemas

El contratista debe estudiar cada uno de los problemas estimando cual es el mas importante o serio, gradundolos en orden de seriedad o importancia. Existen problemas que una vez resueltos conducen a solucionar otros?

Cuando los trazamos en orden de seriedad o dificultad, la lista de problemas se ve as:

B -------------------------------------------------

D --------------------------------------

H ---------------------------------

A ------------------------

G --------------------

C -----------------

E ------------

F -------

Paso 3. Haz una lista de las posibles soluciones

Cada problema debe ser entonces, cuidadosamente considerado, comenzando por el mas serio. Todas las posibles soluciones deben ser listadas y seguidas hasta obtener u orden lgico.

Aqu est un ejemplo de como puede verse una lista:

Problema : El equipo de concreto tiene baja productividadPosible solucinProsContras

1.Desactivar el equipo viejo y entrenar un nuevo equipo Mucho tiempo entrenar nuevo equipo

Problemas con los sindicatos

2.Comprar una mezcladora mas grandePuede mejorar la produccin de concreto La mezcladora vieja esta dando suficiente produccin

La nueva es muy cara

3.Estudiar el mtodo de la distribucin del lugar de trabajo para ver si la productividad puede ser mejorada o el tamao del equipo recortado Delegable al capataz de seccin

Sin costo adicional

Equipo puede ponerse en trabajos por partes o bonos

Mejora la moral

Impresiona al cliente Si no hay una mejora, el capataz de seccin habr perdido su tiempo.

Paso 4. Resolver el problema

El empresario debe entonces tomar medidas para organizar mtodos prcticos de resolver problemas. La responsabilidad de resolver alguno de ellos puede ser delegada? Pueden algunos problemas ser dejados para mas adelante?

En el ejemplo previo la solucin obvia es delegar responsabilidades para resolver el problema y realizar cambios inmediatamente.

Problemas cuando hacemos la obra MS eficiente

Elevar la productividad puede ser visto como una amenaza por los trabajadores, porque algunas medidas de productividad siendo dirigidas a los trabajadores, los afectan si son halladas efectivas. Esta insatisfaccin puede traer problemas en la obra, en la tienda de materiales o en la planta de fabricacin si sus trabajadores sienten que su trabajo o su ingreso est amenazado, ellos protestarn o sabotearn su intento de incrementar la productividad. Esto puede aplicarse a los supervisores como tambin a los trabajadores.

Hay dos razones principales por las que los supervisores no apoyan las medidas de incrementar la productividad:

1.Si se revela que operaciones por las que ellos son responsables pueden ser mejoradas significativamente, esto muestra que ellos no estn haciendo un trabajo satisfactorio. Todos estn orgullosos de su trabajo, incluyendo el supervisor. Por lo tanto, nuevos mtodos o sistemas introducidos pueden amenazar su orgullo.

2. Si surgen disputas como resultado del incremento de la productividad, ellos son las personas mas afectadas.

Nada crea mas suspicacias que intentar ocultar el propsito de lo que est siendo hecho o de aligerar sus efectos. Si se intentan medidas para mejorar la condicin de los trabajadores y la salud de la empresa, no hay nada que ocultar. Enfatice que si la empresa llega a ser ms competitiva y ellos llegan a ser ms efectivos, mas contratos pueden ganarse, ofreciendo continuamente empleo y prospectos de promocin.

Para finalizar esta seccin sobre solucin de problemas, aqu presentamos un sumario de advertencias:

Los problemas no deben ser ignorados, pues no se resuelven por si mismos.

Lista los problemas. No solamente ests pensando y preocupndote por ellos

Aborda los problemas de una manera positiva.

Ataca el peor problema primero: Puede ser que resolvindolo ayude a resolver el resto.

Mantn informados al supervisor y a los trabajadores de los cambios que vienen

No temas preguntar a otros por sugerencias de cmo resolver los problemas.

CAPITULO 9:DISPOSICION DE LA OBRA

Una buena disposicin de la obra es importante para mejorar la productividad. Necesitas disponer tu obra de construccin de tal manera que funcione tan eficientemente como sea posible.Con una mala disposicin, tiempo y materiales son desperdiciados por doble manipuleo. Eltransporte y acarreo de materiales siempre cuestan dinero. Cada vez que mueves una pila de ladrillos alrededor de su obra, el costo real para ti se incrementa. Una de las razones para el avance lentoy altos costos de los proyectos de construccin es la falta de planeamiento de obra incluyendo una pobre disposicin.

La disposicin de la obra depender de dos factores principales: el mtodo y secuencia de operaciones a ser empleadas en la ejecucin del trabajo y el espacio disponible. El mtodo y la secuencia han sido considerados al mismo tiempo enque el presupuesto y la propuesta eranelaborados. Cuando seganaunalicitacin, debe darse otra cuidadosa mirada a estas ideas antes de preparar un plano detallado de la disposicin de la obra.

Hazte las preguntas siguientes:

Cmo puedo reducir tiempo de manipulacin y apilado?

Cmo puedo reducir distancias que materiales y trabajadores tienen que recorrer?

Estn las rumas o pilas de materiales cerca de donde van a ser utilizados?

Estn los materiales apropiadamente apilados para su fcil almacenamiento y manipuleo?

Generalmente, la obra tendr que disponerdeuna variedad de edificaciones temporales, materiales y suministros, maquinaria y equipo, en diferentes momentos. Los cronogramas sern necesarios para dar su respectiva fecha de arribo y salida de la obra. Debe ser considerado con particular cuidado el evitar que algunos materiales bloqueen accesos e interfieran con las actividades de algunas etapas del proyecto. Es esencial listar todos los rubros y reas de almacenamiento que sern necesarias en la obra, y localizar su posicin sobre el plano de la misma.

La buena disposicin es mas importante cuando el producto o los materiales que estn siendo usados son pesados o grandes, como en los trabajos de madera, refuerzos de ensambles de acero, o concreto pre moldeado. En trabajos de madera, la maquinaria de corte lo hace muy rpido. Si la maquinaria est en el orden correcto hay pequeos retrasos entre las etapas de manufactura, y eltrasladode las maderas es reducido al mnimo.

Sin un plano preciso de la disposicin de la obra, ni el gerente de obra ni otro integrante del personal permanente tendrn una clara indicacin de donde ubicar los almacenes y oficinas, grupos de maquinaria, reas de trabajo y pilas de materiales.

Entonces puede suceder lo siguiente:

1.Los almacenes de materiales pueden estar ubicados errneamente

2.Maquinaria fija y equipo pueden estar mal ubicados

3.Puede asignarse Insuficiente espacio para el apilamiento y preparacin

4.Edificios temporales pueden estar mal ubicados

Descripcin de posibles problemas

1.Almacenes de materiales mal ubicados

Los materiales que llegan a la obra son descargados donde alguien supone o adivina es la ubicacin correcta. Esta prctica puede conllevar subsecuentemente doble o triple manipuleo de materiales, al moverlos a otro lugar porque, por ejemplo:

Han sido apilados sobre un drenaje o en el camino de un andamio, o muy cerca del borde de una futura excavacin.

Estn muy lejos de donde son necesitados

Obstruyen el trfico del trabajo a travs de la obra.

Estn muy cerca del trfico del trabajo y pueden ser daados o malogrados

Su entrega fue fechada errneamente y no sern necesarios hasta mucho mas adelante en el proyecto; si el material de que hablamos es caro o frgil, esto es mucho ms serio ya que est expuesto a ser daado o sustrado, si es dejado a la mano por mucho tiempo.

2.Maquinaria fija y equipamiento mal ubicados

Mezcladora

inaccesible para entrega de materiales

insuficiente espacio para almacenar agregados

ubicacin errnea por entrega rpida de concreto mezclado

Elevador

Capacidad o altura insuficiente con relacin a la carga que ser manipulada o a la naturaleza del edificio

Mala ubicacin con relacin a la distribucin del piso del edificio

3.Espacio insuficiente asignado para apilamiento y preparacin

Los materiales pueden consecuentemente tener que ser apilados muy alto o pueden entremeterse dentro de las vas de paso u otras reas representando obstculos y causando cortes.

reas de trabajo llegan a ser muy estrechas para laborar eficientemente o reas adicionales tienen que ser ubicadas, con la consecuente prdida de tiempo en el ir y venir entre ambas.

4.Edificaciones temporales mal ubicadas

Edificaciones temporales pueden estar mal ubicados en relacin con su uso efectivo y conveniencia, as:

Oficina de obra

Muy cerca de actividades ruidosas como la mezcladora o el ambiente de carpintera

Muy cerca a caminos en condiciones polvorientas

Muy lejos para tener una visin suficiente de la obra

Almacenes

Acceso inadecuado para carga y descarga

Provocan prcticas peligrosas en carga y descarga por lo que pone la salud del personal en peligro

Almacenes de cemento muy alejados

Baos

Localizados a favor del viento de la oficina

Localizados en reas de mal drenaje

Para evitar problemas como estos es necesario preparar un plano detallado dela obra, sobre el cual estnlocalizadostodos los rubros de acondicionado y equipamiento as como reas de trabajo auxiliary reas de almacn de materiales sean localizados. Sobre una obra estrecha o complicada, una serie de planos sern necesarios para cubrir la distribucin de cada etapa del trabajo.

Estos planos deben ser preparados anticipadamente y por alguien con experiencia ybuenos conocimientos de planeamiento. Es a menudo fcil ahorrar dinero por medio del planeamiento que eleva la productividad de la obra, pero este ahorro solo puede ser obtenido si toma suficiente tiempo para pensar todas las posibles alternativas antes de decidir como disponer su obra.

La tabla de abajo lista algunas importantes consideraciones que debe tener en cuenta cuando decida la disposicin de la obra.

LISTA DE VERIFICACIN DE CONSIDERACIONES QUE AFECTAN

LA DISPOSICIN DE LA OBRA

RubroConsideraciones

Edificios

-Oficina para el gerente de la obra____________

-Almacenes cerrados______________________

-Comedores, cantinas______________________

-Baos, letrinas___________________________

-Portero/vigilant