mesure de l’engagementdans les organisations - dispositif d’intervention et conditions de...

7/30/2019 Mesure de lengagementdans les organisations - Dispositif dintervention et conditions de succs

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Mesure de lengagementdans les organisations

Dispositi dintervention et conditions de succs

Commission Engagement

Supplment au numro 533 du mois doctobre 2012 de la Revue Personnel AND


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Introduction p. 4

Lengagement p. 5Cadrage gnral p. 5De quoi parle-t-on ? p. 5D nition p. 6De limportance relative de lenvironnement p. 6De limportance de clari er votre demande p. 6

Quelle demande pour quel dispositif dintervention ? p. 7Passer du diagnostic laction : Mesurer pour agir p. 7

La d nition du besoin p. 8Pourquoi se faire accompagner par un cabinet ? p. 8

Le cahier des charges p. 9Par qui se faire accompagner ? p. 10

Le dispositif dintervention p. 11Les conditions de succs p. 11Les grandes tapes p. 12Quel mode dintervention ? p. 13Les enjeux p. 13Mobiliser p. 14Ritualiser et crdibiliser p. 14

Progresser (passer du diagnostic laction) p. 15

SOMMAIRE


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Chapitre 1 : lpargne salariale entre richesses et complexits4 INTRODUCTION

Les attentes des salaris peuvent aujourdhui sembler contradictoires. Elles se teintent

la fois dun dsir dindividualisme, dun souhait que soient privilgis les droits, les intrtset la valeur de lindividu par rapport ceux du groupe et dans le mme temps dun souhaitdappartenir des communauts internes et externes, de nombreux rseaux

La trajectoire des individus, celle des jeunes comme celle des anciens, et le contexte danslequel chacun est impliqu exercent une in uence sur la faon dont on conoit son aveniret dont on va se comporter dans lentreprise.

Travailler sur la motivation, sur lengagement des salaris, cest travailler sur lautonomie, laralisation de projets individuels, lidentit individuelle et collective. En effet, lengagement

dans le travail, dans un collectif, et a fortiori dans une organisation, sinscrit avant toutdans une histoire personnelle : une trajectoire professionnelle, une situation personnellequi peuvent in uer sur la place relative du travail pour chaque individu.

Cest comprendre que la question de lindividu porte moins sur ce que lon fait dans lavie de lentreprise que sur ce que lon fait de sa vie dans lentreprise. Cest d nirles valeurs de lentreprise non pas comme des valeurs plaques qui devraient in uencerles comportements des salaris mais comme des valeurs penses par les individus. Cestpermettre chacun dexprimer ce qui vaut pour lui , ce qui dans lentreprise, dans letravail quon accomplit a une valeur pour soi.

Ainsi, au-del de la simple prise de temprature sur la motivation au travail ou la loyautdu personnel envers son employeur, valuer lengagement des salaris dans lentreprisecest mesurer la force du lien qui unit les salaris leur entreprise. Parce qutre soi-mme dans lentreprise, cest trouver le chemin de liens qui nous panouissent.

Cest une r exion sur les moyens de cette valuation que vous propose ce guide en gardanttoujours lesprit que prciser les raisons pour lesquelles votre organisation sengagedans une mesure de lengagement de vos salaris et d nir ce que lengagement

signi e pour votre organisation est fondamental.


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Cadrage gnralDepuis plusieurs annes, de nombreuses tudes ont t ralises par des instituts surle thme de lengagement. Si ce thme est largement connu, son phnomne ne cessedvoluer et touche aujourdhui lensemble des salaris.

Lexamen des offres disponibles permet de dresser assez aisment une liste des facteurspossibles dengagement : rmunration, perspectives de carrire, conditions de travail,qualit des relations de travail

En revanche, il est beaucoup plus dif cile dy reprer les comportements qui caractrisentet manifestent lengagement. Or il sagit dun enjeu majeur pour les organisations : sanslinventaire des expressions possibles de lengagement, il nest pas possible de proposerde dispositif dintervention srieux ; plus concrtement, il nest pas possible de construireun questionnaire qui mesure lengagement tout en vitant les questions du type tes-vous engag (e) ? ou vos collgues sont-ils engags ? .

Lobjectif de ce guide ralis par la commission engagement de lANDRH est de vousaider d nir et mettre en uvre un dispositif de mesure de lengagement de vossalaris.

De quoi parle-t-on ?Etymologiquement engagement signi e mettre en gage. Il y a donc, au sens initial, unenotion juridique de contrat, de promesse, dobligation.

Les d nitions de lengagement varient dun institut lautre, mais il est possible dedgager un dnominateur commun ces d nitions.

Lengagement recouvre des ralits multiples, il nest pas binaire avec ceux qui le sont etceux qui ne le sont pas. Lintensit, la manire et lobjet de lengagement diffrent :n Organisationn Clientn Managern Groupe / collectif de travail (dimension collective du travail)n Travail (dans sa dimension personnelle)

Engagement au travail 5


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6 Engagement au travail

DfnitionD nition de lengagement par lANDRH : Ensemble des actions dun salari qui vont au-del de la contribution demande par lecontrat de travail, qui renforce le sentiment de contribuer un projet commun , dans lerespect des valeurs de lentreprise .

De limportance relative de lenvironnement

Si un environnement peut apporter les conditions ncessaires pour dvelopper, stimulerlengagement organisationnel de vos salaris, il ne constitue cependant pas unegarantie

En effet, lengagement dans le travail, dans un collectif et a fortiori dans une organisationsinscrit (aussi) dans une histoire personnelle :n Une trajectoire professionnelle, une situation personnelle qui peuvent in uer sur la place

relative du travail pour chaque individun Pour analyser la relation salari/ entreprise et comprendre lengagement, il est donc

ncessaire dapprhender des lments individuels.

De limportance de clarifer votre demandeA n de ne pas calquer un modle thorique trop loign de vos spci cits, il conviendrapralablement de :

n prciser les raisons pour lesquelles votre organisation sengage dans une mesure delengagement de vos salaris

n d nir ce que lengagement signi e pour votre organisation (celui que requiert votreactivit)

n dcrire explicitement les comportements attendus (dans leur dimension individuelle etcollective)

l Il sagira de se focaliser sur les lments les plus pertinents pour votreorganisation .


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Chapitre 1 : lpargne salariale entre richesses et complexits

Pourquoi se aire accompagner par un cabinet ?Au-del de l expertise ncessaire et du temps que vous devrez ddier (une charge detravail supplmentaire consquente pour vos quipes) dans le cadre de la mise en uvrede ce type de dmarche, il est important de prendre en compte que le fait d internalisertotalement le portage dun tel projet pourra :n gnrer de la m ance, de lautocensure (consciente ou inconsciente) et donc un man -

que de sincrit des rponses fournies par vos collaborateursn limiter la mobilisation

Le fait d externaliser tout ou partie dune dmarche dcoute interne est un acte (principede con ance) qui permet de limiter lensemble des biais lis la crainte de non respectde lanonymat :n la prcision dune tude dpend notamment de facteurs lis lattitude des rpondants

face aux modalits dadministration

La garantie danonymat et de con dentialit des rponses est un lment dterminantdans la russite et la prennit dune dmarche dcoute interne, et ce toutes lestapes, mais particulirement celles lies :n au recueil de linformationn au traitement de linformationn lanalyse des rsultats (objectivit et mise en perspective par rapport des tendances,

des vnements internes et/ ou externes votre organisation).

8 La dfnition du besoin


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Le cahier des chargesFormaliser un cahier des charges vous aidera bien d nir et cadrer votre demande. Ilconviendra toutefois de sassurer pralablement de la totale adhsion de la directiongnrale :n Avoir la volont dagir (sous peine de dvelopper de lincohrence en interne)n D nir une enveloppe budgtaire (avoir les moyens de ses ambitions)n Identi er les freins et ressources internes pour le bon dploiement du projet

Pour rdiger votre cahier des charges, vous devez :n Contextualiser votre demande :

l Enjeux de votre organisation (business, projets RH en cours et / ou venir )n Prciser vos objectifs et besoins :

l Finalit, primtre de ltude, nesse danalyse souhaite et niveau de granularitattendu, lments de comparaison (secteur dactivit, zone gographique ), livrables,frquence de renouvellement de la dmarche

n Formaliser un calendrier prvisionnel (les grandes tapes)n Constituer une quipe projet pluridisciplinaire :

l D nir son rle et ses missionsl Identi er les comptences clefs a n de slectionner les bons pro lsl Estimer la ressource temps ncessaire

Il conviendra aussi de :

n D nir une date de remise des propositions dintervention et une date laquelle vousprendrez votre dcision :

l Un dlai de trois semaines est prvoir et respecter (pour la remise des propositions)l En de de ce timing, vous ne permettrez pas au cabinet la formalisation dun dispositif dintervention sur-mesure

n Privilgier des entretiens en face face au simple envoi dun appel doffres :l Un entretien pour le brie ng l Un entretien pour la soutenance

n Ne pas se disperser pas dans la mise en concurrence dun nombre trop important decabinets :

l Limitez votre appel doffre 3 ou 4 cabinetsl Nhsitez pas faire jouer votre rseau a n de pro ter de retours dexpriencel Si vous en avez le temps, vous pouvez pralablement rencontrer plusieurs cabinets, celavous permettra de faire une premire slection.

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Par qui se aire accompagner ?Une fois votre cahier des charges formalis, il vous reste identi er les acteurs sur lemarch et slectionner le plus pertinent ( vos yeux). Pour vous aider dans votre choix,vous trouverez ci-dessous des points importants aborder :

Lexpertise :n Quelles sont ses comptences dordre relationnel (notamment le sens de lcoute) ?n Quel est le niveau dexprience du cabinet dans ce type de dmarche ?n Quelle connaissance a-t-il des particularits de votre secteur dactivit ?n

Quelles sont les rfrences du cabinet ?n Comment sont intgres les spci cits de votre organisation ?

l Si la connaissance des caractristiques de votre secteur dactivit peut constituer unplus, cela est toutefois beaucoup moins indispensable que laptitude du cabinet bienintgrer vos spci cits et ne pas calquer un modle thorique de rfrence

Les ressources :n Quel est le pro l des intervenants, son quipe projet ? (junior / senior)

l Ne pas avoir de mauvaises surprises en termes de comptences et de ressources d- dies

n Le cabinet fera-t-il appel dautres ressources ? (sous-traitance)

La dontologie :n Bien veiller au respect de lanonymat et de con dentialit des rponses

l Votre prestataire doit sengager neffectuer aucun recoupement entre les diffrentesquestions qui pourrait remettre en cause le principe danonymat et ne pas vous donner accs au chier de donnes qui permettrait, directement ou indirectement didenti er des

salaris.n Bien sassurer de la totale intgrit du cabinet

l

Etre attentif ce que lanalyse ne puisse pas tre in uence par dventuels intrtscommerciaux (notamment au sein dun cabinet o les expertises des prestations conseil & climat social cohabitent)l Lintervention doit relever du champ dexpertise du cabinet (le cur de mtier).

La dfnition du besoin


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Les conditions de succsDans le cadre de ce type dintervention et pour assurer le succs de la dmarche, lANDRHrecommande :

n lengagement de la direction sur les nalits de la dmarche et son positionnement

n le pilotage de la dmarche par une quipe ddie :l un pilotage central et des relais identi s pour garantir le bon dploiement de la d -marche au sein de chaque primtre (le cas chant)l

une quipe pluridisciplinaire qui doit rassembler des pro ls divers a n dassurer lecaractre oprationnel de ltude (reprsentants de la fonction RH, communication, SI,oprationnels )l un principe de co-construction et de co-animation avec votre prestataire (jusqu lana-lyse et linterprtation des rsultats)

n une implication forte de lensemble de la ligne managriale (direction, cadres et mana-gers de proximit) pour soutenir et valoriser la dmarche

n une communication daccompagnement adapte aux diffrentes cibles chaque tape

de la dmarche

n une information des partenaires sociaux

n de baptiser cette dmarche pour lui donner une identit relle et en faciliter lidenti ca -tion (notamment si dautres dmarches dcoute existent dj dans votre organisation)

n un lien explicit entre cette dmarche et les autres processus en place ou projets encours (politique RH, volution des pratiques managriales, etc.) pour renforcer la coh -

rence de lensemble des actions.

Le dispositi dintervention


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Les grandes tapes


L a n c e m e n

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p r o

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C O M M U N I C A T I O N

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m e s t r e


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Quel mode dintervention ?Apports, limites et complmentarit des approches qualitatives et quantitatives :

Les enjeux1. MobiliserUne dmarche accepte par les acteurs internes

2. Ritualiser & CrdibiliserPenser la dmarche dans sa dimension dynamique

3. ProgresserPenser la dmarche dans sa dimension oprationnelle

Approchequalitative

Approchequantitative

Pourquoi & comment : COMPRENDRE

Accompagner lesvolutions culturel auchangement

Qui, quoi, combien : MESURER

(Primtre : Echantillon ou ensembledes salaris)

Conventions/sminaires de managers ; Newsletter ou intranet manager

Runions dquipes, entretiens individuels

Entretiens

Focus groups

Questionnaire(Mode dadministration : Tlphone,papier & en ligne auto-administr,

face face, runions sur site)

Objectifs

Mode derecueil


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MobiliserElaboration dune r exion adhoc+ Partir des enjeux et besoins de votre organisation

Communication pralable+ Projeter et expliquer

(clari er les objectifs gnraux de la dmarche : la raison dtre du dispositif)

Co-construction & co-animation+

Impliquer, informer les acteurs lgitimes (managers, collaborateurs, partenairessociaux)

Etre pragmatique+ Se focaliser sur les lments essentiels

Ritualiser et crdibiliserValidit des rsultats+ Interprter les rsultats avec dautres indicateurs+ Ncessit de comparer les rsultats la mme priode dadministration

Penser de faon dynamique+ Mesurer les carts entre les mesures

(mettre en valeur les bonnes pratiques, les progrs, les reculs court-terme et sur lelong terme)

Comment concilier frquence, prennit et abilit dans ladministration dun barom-tre ?

n Si ce dispositif dcoute doit permettre de disposer dindicateurs actualiss de la percep-tion de vos salaris, il ne doit cependant pas les sur-solliciter au risque de dvelopper uneffet de lassitude et donc un affaiblissement du taux de participation (et par voie deconsquence fragiliser la validit des rsultats).



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n La frquence et le calendrier du recueil seront dterminer avec votre prestataire au re-

gard des objectifs assigns votre dmarche dcoute interne et des spci cits de vo -tre organisation (notamment en fonction de la taille de vos effectifs)

Progresser (passer du diagnostic laction)Passer du global au local+ Impliquer lensemble de la ligne managriale

Oprationnalit de la dmarche+ Faciliter la prise de dcision

Comprendre et accepter+ Faire voluer les reprsentations internes Alimenter la question de laction+ Agir sur les pratiques+ Apprcier les volutions des perceptions au regard des actions inities entre deux

tudes


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Contact Commission engagement ANDRH :l

Pour toutes questions, vous pouvez directement contacter :Brigitte DUMONT, ANDRH au 01 56 88 18 34

Les prochaines tapes :l La commission Engagement de lANDRH va maintenant travailler alimenter le contenu

de la question relative lengagement. Plus prcisment, il sagira de rpondre aux inter-rogations que se posent les organisations sur le sujet de lengagement, avec une miseen perspective de travaux et des tudes.

l En tant quadhrent de lANDRH, vous bn cierez du contenu des thmes traits par lacommission Engagement

Membres de la commission :Nathalie Avramesco

Michel CarnetBrigitte Combes di Martino

Bndicte Da CruzAlexia de Bernardy

Grard DeniauBrigitte DumontLaurent Rouas

Nous ont rejoints rcemment :Jean-Charles Castellano

Nathalie DelplanqueClaire Marichal

Pour leurs regards et travaux de recherche, un grand merci :Alexandra Didry - Phd, Responsable Recherche et Dveloppement, PerformanSe -

Bernard Julhiet GroupRoland Meyer - Psychanalyste Philosophe

Et pour son soutien mthodologique et son expertiseLaurent Rouas

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