metodo gest process - 2ª ed

8/4/2019 Metodo Gest Process - 2 Ed

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UNIVERSIDADEESTADUALDECAMPINAS

PR-REITORIADEDESENVOLVIMENTOUNIVERSITRIO

METODOLOGIADEGESTOPORPROCESSOS


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MetodologiadeGestoporProcessosISBN978-85-98058-05-4

ElaboradoPor:EneidaRachedCampos - HospitaldeClnicas

MariaBernadeteB.P.BarbosaLima - HospitaldeClnicas

MariaHelenadeSouzaLimaMartinez - CentrodeComputao

NelmaAparecidaMagdalenaMonticelli - CentrodeComputao

UmarealizaoGEPROPlanesde2005:CirleneAparecidaVenturini - DiretoriaGeraldeRecursosHumanos

EneidaRachedCampos - HospitaldeClnicas

MagdaSennaVulcano - DiretoriaGeraldeRecursosHumanos

MariaBernadeteB.P.BarbosaLima - HospitaldeClnicas

MariaHelenadeS.LimaMartinez - CentrodeComputaoMnicaLineKruzeBaggio - CentrodeComputao

NelmaAp.MagdalenaMonticelli - CentrodeComputao

SuelyBonilhaEsteves - Pr-ReitoriadeDesenvolvimentoUniversitrio

VictoriaJ.G.O.deSouzaCampos - CentrodeComputao

Campos,EneidaRachedMetodologiadeGestoporProcessos/EneidaRachedCampos.Campinas:UNICAMP,2007-EdioRevisadaISBN978-85-98058-05-41.MetodologiadeGesto.2.Processos.3.GEPRO.I.Ttulo.


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PREFCIO Essedocumentoapresentaa2versodomanualdaMetodologiadeGestoporProcessoseincorporaasmudanasadotadascomasexperinciasobtidasaolongodosltimos4anos.Ousodeumametodologia,comoestaqueseapresentaaqui,possibilitaareflexodemaneiraestruturadasobreasprticasdodiaadiafacilitandoacompreensoportodosdaOrganizao.

No planejamento estratgico de 2003 a Pr-Reitoria de DesenvolvimentoUniversitrio-PRDUestabeleceucomoumdosseusobjetivosestratgicosaIncorporaodaGestoporProcessosnaAdministrao.EsseobjetivosefortaleceudentrodaPRDUpela preocupao em reorganizar e melhorar seus processos, visando responder s

mudanas,maximizarasoportunidadeseatenderseusclientes/usuriosdamelhorformabuscandosuasatisfao.

Noperodode2003a2005comacriaodoGrupoGEPRO(equiperesponsvelpela conduo do objetivo estratgico) obtiveram-se resultados importantes dentro daPRDUedoHospitaldasClnicas.DiantedessesresultadosedasexperinciasadquiridasaPRDUratificouesseobjetivonarevisodeseuPlanesde2005ampliandooescopoparaatingirtodososrgoseunidadesdaUnicamp.

Nesse sentido o Grupo GEPRO promoveu uma ampla reviso no programaexistente passando o curso de formao de facilitadores com 32 horas paraumoutrocursodeformaodeequipesmultidisciplinares com 100horas.Nesse novo programa

foramincludasvriasdisciplinasinclusiveasquetratamdodesenvolvimentodaspessoas.A incluso dos temas voltados ao desenvolvimento pessoal foi necessria, pois, oengajamentoindividualdaspessoas,apartirdoconhecimentoecompreensodoquesedesejadecadaumessencialparaaobtenodosresultadosglobaisesperadospelainstituio.

A nossa expectativa com a formao dessas equipes multidisciplinares asunidades e rgos possam conduzira revisoemelhoria deseus processos crticosedessaformaconseguirresultadosquereduzamasinsuficinciaseoserrosresultantesdeuma redundncia de atividades e informaes.A implementao de inovaes dessesprocessoscriacondiesparaqueainstituioseadaptecommaioreficinciaeagilidade,proporcionandorespostasrpidas.

Com a formao de equipes de melhorias de processos, e a utilizao destametodologiapretende-sedesenvolver acompetncianoassuntoemtodaaUnicamp, ealcanaramotivaodeseuscolaboradores,paraqueavisodeumaadministraomaisgil e pr-ativa seja consolidada com uma gesto integrada, moderna e racional,respeitandoosvaloresdefinidosnoPlanejamentoEstratgico.

AgradecemosoempenhoeadedicaodogrupoGEPROcujaequipecompostaportcnicosdaPRDU,HC,CCUECeDGRH.

Prof.Dr.PauloEduardoMoreiraRodriguesdaSilva

Pr-ReitordeDesenvolvimentoUniversitrio


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SUMRIO

INTRODUO .................................................................................................................. 1

CONCEITOSEVALORESDAGESTODAQUALIDADE............................................ 14

METODOLOGIADEGESTOPORPROCESSOSETAPAS...................................... 19

ETAPA1ENTENDIMENTODOPLANEJAMENTOESTRATGICO .......................... 19

ETAPA2ENTENDIMENTODONEGCIO ................................................................. 21

ETAPA3-IDENTIFICAODOSPROCESSOSCRTICOS......................................... 31ETAPA4REQUISITOSDOSCLIENTESEFORNECEDORESDOPROCESSO ....... 34

ETAPA5-ANLISEDOPROCESSOATUAL .............................................................. 40

ETAPA6REDESENHODOPROCESSO.................................................................... 47

ETAPA7-IMPLEMENTAODOPROCESSO............................................................ 58

ETAPA8GERENCIAMENTODOPROCESSO........................................................... 64

CONCLUSO .................................................................................................................... 70

ANEXOI.AMODELOGEPRO-CONTRATODETRABALHO ................................... 74

ANEXOI.BMODELOPDG(PROGRAMADEDESENVOLVIMENTOGERENCIAL).. 77

ANEXOIIMAPADERELACIONAMENTO.................................................................. 80

ANEXOIII-OFICINASDETRABALHOEREUNIES .................................................. 86

ANEXOIV-REQUISITOSESISTEMADEMEDIO................................................... 95

ANEXOV-MAPEAMENTODOPROCESSO .............................................................. 116

ANEXOVIBENCHMARKING.................................................................................... 131

ANEXOVII-PLANOSDEAO(5W2H).................................................................... 147

ANEXOVIII-CRONOGRAMAGERAL ........................................................................ 152

ANEXOIX-AVALIAODOMTODO ...................................................................... 153

REFERNCIASBIBLIOGRFICAS.............................................................................. 155


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MetodologiadeGestoporProcessosISBN978-85-98058-05-4 1

Nsestamospresosnumainescapvelmalhadereciprocidade,atadosnumafacesingulardodestino.Oquequerqueafete

algumdiretamente,afetaatodosindiretamente.

MartinLutherKingINTRODUO

OObjetivodametodologiaaquidescritaorientaraimplantaodaGesto

porProcessosnaUniversidade,sendoumdosresultadosdoobjetivoestratgico

Melhorar/rever/padronizarosprocessoscrticosestabelecidonoPlanejamento

Estratgico da Pr-Reitoria de Desenvolvimento Universitrio PRDU e no

PlanejamentoEstratgico do Hospital de Clnicas HC UNICAMP, em 2003. A

Gesto por Processos essencial para a consolidao de uma administrao

mais gil e pr-ativa na Universidade, com uma gesto integrada, moderna e

racional,visoestabelecidapelaPRDUpara2006.

A metodologia foi construda por um grupo formado por profissionais do

HospitaldeClnicasedoCentrodeComputao,assessoradosporintegrantesde

rgossubordinadosPRDU.

Neste trabalho, proposta uma estratgia abrangente, sistemtica,

estruturada, no formal, para auxiliar a identificao e o aprimoramento dos

processos e que garanta a participao macia das pessoas envolvidas,

independentedenvelhierrquico.Nela,aspessoasdonvelestratgico,tticoe

operacional do processo alvo participam do planejamento, das propostas e da

execuo de mudanas; enfim, comprometem-se com a qualificao do seu

processo.

Ametodologia est baseada em conceitos da gesto da qualidade, e foi

construdacombaseemautoresdiversoscitadosnabibliografia apresentada no

finaldotrabalho.

Um dos 10 Princpios da Qualidade de Deming 5 a Gerncia por

Processos,portrazeroconceitodacadeiafornecedorprocessocliente,numa


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viso horizontal dasorganizaes (a viso sistmica), que integra as diferentes

funesexistentesnasinstituies.Quandoasdiferentesfunessogerenciadas

umaaumaeosobjetivossoestabelecidosindependentementeparacadafuno

temosavisoverticaldasorganizaes(avisotradicional).7

UmdosconceitosprincipaisassociadosGestoporProcessosvermosa

organizaocomoumsistemaintegrado,ondeotrabalhoexecutadoatravsde

seusprocessos.AabordagemcolocadaporRummler&Brache2ilustrabemessa

questo.

QuandoexaminamoscomatenoumaOrganizao,aprimeiracoisaque

vemossoasdiversas funes.Noentanto,avisosistmicasugereque essa

perspectivanonospermitecompreenderomodocomootrabalhorealmente

feito,eissoumprecursornecessrioaoaperfeioamentododesempenho.Para

teressacompreenso,precisamosolharosprocessos.

A falta de viso sistmica dos processos da organizao, aliada a uma

preocupao das equipes apenas com suas reas, menosprezando os clientes

internoseexternos,soalgunsdosfatoresquecriamumconjuntodesalinhadode

esforos,quepodemfazerpessoaseequipesdeboasintenescaminharemem

direesdiferentes.

Descobrimosento,queoNveldoProcessoonvelmenosentendidoe

menos gerenciado de uma organizao. Os processos esto correndo (ou,

freqentemente, tropeando) naorganizao, quer prestemos ouno atenoa

eles. Temos duas escolhas: podemos ignorar os processos e esperar que eles

faamaquiloquequeremos;oupodemoscompreend-losegerenci-los.

A experincia sugere fortemente que o Nvel do Processo onde a

mudana mais substancial, em geral, precisa acontecer. Se tivssemos de

escolherumdostrsNveisdeDesempenhodasorganizaescomosendoarea

de maior oportunidade, escolheramos o Nvel do Processo. Talvez porque ele

tendeaseronvelmenoscompreendidoe,portanto,menosgerenciado.Talvez


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porqueotrabalhofeitopormeiodeprocessos.Ouattalvezporqueeleonvel

intermedirio,queservecomoligaoentreoNveldaOrganizao(estratgico)e

odoTrabalho/Executor(operacional).

No melhorar o desempenho do processo implica no melhorar o

desempenhodaorganizao.Nogerenciarosprocessosdemaneiraefetiva

significanogerenciarefetivamenteosnegcios.2

AGesto por Processos trazmuitosbenefcios para a organizao,entre

eles:

Concentraofoconoquerealmenteinteressa:otrabalho;

umaferramentaparaimplementaodaestratgiaorganizacional;

Conferesimplicidadeeagilidadesatividades;

Dotaaorganizaodeflexibilidadeorganizacional;

Facilitaagestoatravsdaidentificaodeindicadoresdedesempenho

emediodemelhoriasnosprocessos;

Permiteumavisointegradadaorganizao;

Instrumentalizaaaplicaodeabordagensinovadoras;

Facilita a gesto do conhecimento organizacional e a gesto de

competncias.

Ametodologiaaqui apresentada compostade oito etapasque se inter-

relacionamdeformaapropiciarumavisoporprocessosdaorganizaofocodo

estudo. As etapas podero ser desenvolvidas integralmente e na seqncia

apresentadaou,deacordocomanecessidade,poderosersimplificadasouno

realizadas.

AfiguraaseguirilustraaseqnciadeetapasdaMetodologiadeGesto

porProcessos:


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AEtapa1EntendimentodoPlanejamentoEstratgicofoiincorporada

metodologiaapresentadaparareforaraimportnciadoPlanejamentoEstratgico

comofontedasestratgiasdaorganizaoeobtenoderesultadoscoerentese

qualificadosnaaplicaodaGestoporProcessos.AEtapa2EntendimentodoNegcioobjetivaentenderofuncionamento

da organizao e seu comportamento enquanto sistema, identificando seus

processosdenegcioesuasrelaescomclientesefornecedores.nessaetapa

queosenvolvidosnosprojetosderedesenhode processos, orientadospor essa

metodologia,tmcontatocomosaspectosconceituaiseaformacomooprojetode

melhoriaserconduzido.


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NaEtapa3IdentificaodosProcessosCrticos(so)selecionado(s)

o(s)processo(s)crtico(s)queser(o)alvodo(s)projeto(s)demelhoria.Aescolha

de um ou vrios processos para serem redesenhados ao mesmo tempo,

depender da fora de trabalho disponvel para isso. O(s) processo(s) ser(o)

selecionado(s) tendo por base as prioridades estabelecidas pela organizao

vindasdoplanejamentoestratgicooudeoportunidadesidentificadasquetenham

impactosobreoclienteesobreaorganizao.

Da Etapa4Requisitos dosClienteseFornecedores do Processo em

diante,ofocoestemumprocessoespecfico.Nessaetapasolevantados:os

requisitos dos clientes com relao aos produtos / servios oferecidos pelo

processo; os requisitos dos fornecedores com relao ao processo de forma a

proverem insumos adequadossnecessidades domesmo; as necessidadesdo

processocomrelaoaosclientesefornecedores,deformaqueotrabalhopossa

ser realizado produzindo as sadas necessrias e dentro dos padres exigidos.

Paracadaumdosrequisitossoestabelecidasformasdemed-loseacompanh-los.

NaEtapa5AnlisedoProcessoAtualoprocessofocodamelhoria

analisadopassoapasso,identificando-seospontosdeimpactonegativosobreele,

asoportunidadesdemelhoriaecomopoderseracompanhadodeformaaobter-

sefeedbacksobreseudesempenho.

AEtapa6RedesenhodoProcessoaetapadabuscaeplanejamento

das mudanas necessrias para alcanar melhorias na forma como o trabalho

passaraserrealizado.Soconsideradassoluesdiversasdeformaaidentificar

aquelaquemelhoratendaasnecessidadesecondiesdocenrioatual.

A Etapa 7 Implementao do Processo compreende a implantao

efetivadasmudanas(melhorias)planejadas,comapreparaodadocumentao

que dar suporte ao trabalho da para frente. nessa etapa que se realiza a

divulgaodonovoprocessoeseutreinamentoparatodososenvolvidos.


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A Etapa 8 Gerenciamento do Processo corresponde ao

acompanhamento, controle e aperfeioamento contnuo do novo processo e,

portanto, uma etapa permanente. durante esse gerenciamento que novas

oportunidadesdemelhoriado processo so identificadas iniciando-se umnovo

ciclo de melhoria, a partir da etapa 4. Alm de ser a etapa que ir garantir a

permannciadasmelhoriasimplantadas,comumgerenciamentoinstrumentalizado

porindicadoresecomumfortepapeleducativo.

Todas as etapas possuem uma estrutura bsica composta dos seguintes

itens:

Conceitos e valores: onde soabordadosaspectos tcnicos quedo

suporte s atividades desenvolvidas na respectiva etapa. O domnio

dessesconceitosgradativo,passandoaserincorporadosaesdos

integrantesdosprojetosdemelhoriaedaorganizaocomoumtodo,

medidaqueprojetossodesenvolvidoscontinuamente.

Objetivos:apresentaemlinhasgeraisaquesepropeaetapa.

Pr-requisitos:condiesmnimasdesejveisparaqueaetapaseinicie

deformaaalcanarosobjetivosaquesedestina.

Mapa de atividades e participaes: apresenta, de forma grfica, a

seqncia padro das atividades desenvolvidas na etapa e seus

respectivosparticipantes.

Roteirodetrabalho:descreveemmaiordetalhecomoaetapadeveser

desenvolvida,atividadeporatividade,orientandocomootrabalhodeveser realizado. Nas atividades so feitas referncias aos Anexos, que

contm tcnicas, padres e sugestes, e que devemser utilizados na

medidaqueforemreferenciados.

Produtos:relacionaosprodutosresultantesdaetapa,quesoabase

paraadocumentaodoprojeto.

Nos projetos de melhoria de processos, nos quais se aplica essa

metodologia,sonecessriosvriosintegrantescomperfiseresponsabilidades


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diversas,apresentadasnaTabela1,complementadapelo textoqueasegue,no

qual descrito, em maior detalhes, o papel do facilitador, figura essencial em

projetosdessetipo.

Tabela1:

Papel Caractersticasprincipais

Critriosparaadefinio

Responsabilidades

Patrocinador Gernciaexecutivade1linha(alta

administrao)ConhecimentoestratgicoglobaldaOrganizao

Quemafetamaisdiretamenteocliente

Queminfluenciamaiso

processo

ViabilizarnonveldaOrganizaoosrecursosnecessrios

Eliminarobstculoseobter

cooperaoentreasreasdaOrganizao

HomologarresultadosdoprojetoEstabelecerosobjetivosestratgicosNomearoDonodoProcessoeosfacilitadores

PromoverrecompensasIntegrarosprojetosdemelhoriadaOrganizao

AnalisaroimpactodasmudanasDonodoProcesso

Gernciaexecutiva

Conhecimento

perfeitodosrequisitosdosclientes

Conhecimentodonegciodaorganizaocomoumtodo

Visocompletadoprocesso

Teminflunciasobreasmudanasnoprocesso

QuemmaisafetadoQuemenglobaamaiorpartedotrabalho

QueminfluenciamaisoprocessoQuempossuiashabilidadesdelideranaetrabalhoemequipe

Iniciar,dirigiredarsuporteaoprojetoProporaequipedoprojetoMonitorarodesempenhodo

processoAsseguraracooperaoentreogrupoeasreasenvolvidas

PlanejareImplementarasmelhoriasdoprocesso

Comunicar-secompatrocinadorGerenciaraimplantaodosPlanosdeAo

Qualificarecertificaroprocesso

ColaboradoresTticos

Gernciaselideranasdasreasporondepassaoprocesso

QuemmaisafetadoQueminfluenciamaisoprocesso

Obs.:NocasodaUniversidade,ondeoprocessooupartedeleexecutadodemaneiradescentralizadaemvriasunidades/rgos,escolherrepresentantesdelas

AnalisareprojetarmelhoriasdoprocessoFazere/ourecomendarmudanasInformarquestesinter-reasaodonodoprocesso

Planejareimplementarmelhoriasdoprocesso

Monitorareverificarproblemasnodesempenhodoprocesso

Avaliarerecomendarmelhorias


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Papel Caractersticasprincipais Critriosparaadefinio ResponsabilidadesAgentesdeMelhoria

Conhecedoresdecomooprocessorealizado

Representamaquelesquerealizamastarefasdoprocessoemtodasassuasetapas

Descrevercomootrabalhofeito

Analisareprojetarmelhoriasdoprocesso

Auxiliaroplanejamentodasmelhorias

Implementarasmelhoriasdoprocesso

Facilitador Conhecerareaondevaiatuaroutercapacidade/disponibilidadedeaprender

Serreceptivoanovasidias

SaberouvirSercriativoComprometer-secomaOrganizao

Sertolerantefrentesambigidades

Tercapacidadedeindagaoeinfluncia

Terespritodeliderana

Terpoderdesntese

ConhecerametodologiadeGestoporProcessos;

ConhecerosconceitoseferramentasdaQualidade;

Estarligadoreaestratgica;Terumaboavisogeraldaorganizao;

Terumbomtrnsitonosdiversosdepartamentos.

Facilitarosprojetosderevisoemelhoriadeprocessos

Auxiliaraspessoasavenceremosdesafiosdasmudanas

Organizarasmudanasaseremrealizadas

Assessorarogrupodeprojetodemelhoriaquantoaosaspectostcnicos,deinovaoedecomportamento

Treinarasequipesparadesenvolvimentodostrabalhos(conceitosevalores,fundamentos,

mtodoeinstrumentos)Clientes Representantesde

reasquerecebemassadasouresultadosdoprocesso.PodemserinternosouexternosOrganizao

Quempodercolaborarmelhornaimplementaodasmudanas

Quemmaisutilizaosprodutosgerados

Quemmaisreclamadosprodutos

Quempoderiautilizarosprodutosgerados

Quempossuiumaespecificidadeinteressanteparaaanlisedoprocesso

Estabelecersuasnecessidades(requisitosemetas)comrelaoaosprodutoseserviosoferecidosparaqueonovoprocessoascontemple

Fornecedores Representantesdereasquefornecemasentradasparaoprocesso.PodemserinternosouexternosOrganizao

Quempodercolaborarmelhornaimplementaodasmudanas

Quemforneceentradasparaoprocesso

Quempossuiumaespecificidadeinteressanteparaaanlisedoprocesso

Estabelecersuasnecessidades(requisitos)comrelaoaoprocesso,deformaqueofereainsumosadequadamente


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Papel Caractersticasprincipais Critriosparaadefinio ResponsabilidadesFornecedoresparceiros

Representantesdasreasdeconhecimentoquecontribuemparaqueasmelhoriasdoprocessosejamefetivadasdeformaadequada

ProfissionaldeRecursosHumanos

ProfissionaldeInformticaProfissionaldeArquiteturae/ouEngenharia

ProfissionaldeAuditoriaProfissionaldoSIARQ

Contribuircomconhecimentotcnicoespecficonaanliseeredesenhodoprocesso(Exemplos:RH-quadrodepessoal,jornadadetrabalho,multifuno,etc.;Informtica-prticasdetrabalhoquepossamserinformatizadas;Engenharia-redesenhodareafsica)

Liderare/ouparticipardeaesdemelhoriaparaasquaisoseuconhecimentofundamental

Um esforo bem sucedido de Melhoria dos Processos deve envolver

representantes das funes (departamentos) que contribuam para o processo

crtico. Os benefcios mais importantes e duradouros vm das idias e do

comprometimentodetodasaspessoas(senopelomenosdeumaamostragem),

queemltimaanlise,implementaroosaperfeioamentosequetrabalhamdentro

doprocesso.

Envolver durante todo o projeto a figura do patrocinador, ou seja, o

representanteda altaadministrao,quegarantaobomandamentodoprojetoe

viabilizeosrecursosnecessrios.

Para que os projetos de melhoria tenham continuidade, o ideal que a

Instituio tenha facilitadores dedicadosaessepapel,desenvolvidosnoperfila

seguir.


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OPAPELDOFACILITADOR

Aimplantaodeumaestratgiademudanasdentrodeumaorganizao

coma finalidade deconseguirmelhorarosseus processosde trabalho precisa

contarcomafiguradofacilitador.

OsfacilitadoresdevemterconhecimentotcnicoemGestodaQualidadee

suasferramentas.Elestambmprecisamestarfamiliarizadoscomoprocessode

informatizao, alm de compreenderem os fatores que influenciam nocomportamento humano. Quanto mais desses conhecimentos um facilitador

possuir,melhorconseguirrealizarseutrabalho.

SegundoJuran1amaiorpartedoplanejamentoparaaqualidadefeitapor

amadores experientes, pessoas que nunca foram treinadas nos conceitos,

mtodos,tcnicase ferramentasdoplanejamentoparaaqualidade.Oconsenso

emergente que os planejadores (amadores experientes) precisam tornar-se

mestres no uso dos mtodos e ferramentas do planejamento moderno da

qualidade.

Embora os facilitadores possam ter perfis profissionais distintos, todos

preocupam-se com a melhoria contnua da organizao, visando impulsionar

melhoramentos e inovaes nos processos. importante ressaltar que os

facilitadoresestointeressadosnorelacionamento,nasatitudes,naspercepes

existentesentreosgrupos.

Osfacilitadoresdevemmanterumequilbriosadioentreapreocupaocoma produo e com as pessoas. Pois, quanto mais profunda e inquietante for a

mudana,maiscolaborativaentimadeveserarelaoentreosfacilitadoreseas

pessoas.Osfacilitadoresdevemconseguirqueaspessoasenvolvidasnamudana

adesejemdeformavoluntria,easimplantemnomomentooportuno.

Uma mudana prematura sofrer resistncia, medida que o pessoal

possuir um conhecimento escasso e inexato da operacionalizao efetiva da

mesma.Oplanejamentodasmudanasdeverefletiraslimitaesdaspessoas,


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poismudanasnocompreendidasnumprimeiromomentopoderoserdesejadas

nofuturo,naproporoemqueoprocesso inspireconfiana relativamentes j

implantadascomsucesso.

Asorganizaesconhecemosseusproblemasemuitasvezesassolues.

Adificuldadeestnaoperacionalizaodasoluo,poisotrabalhorequeridopara

efetivarasmudanaseopesodaresponsabilidadeemrelaoaodesempenhodo

processopodemgerarumcomodismodisfaradoemdesculpas,taiscomofaltade

dinheiroouacusaescontraoutrasreas.Assimsendo,ofacilitadordevediminuir

as resistncias s mudanas, oferecendo aconselhamentos, incentivando a

construodesolues,propondoalternativasqueimplementemdeformaparcial

amudanaegarantindoosucessodosprimeirospassos.

Ofacilitadordeveinfluenciaraspessoasavenceremodesafioesaremdo

comodismo,convencendo-asdequeassimalcanaroumfuturomelhoremseus

ambientesdetrabalho.Pode-seprojetartudodeumasvez;entretanto,nose

pode exigir toda amudana de uma s vez. Assim, h que se identificar cada

passo a ser dado para implantar progressivamente todas as mudanas

necessrias.

Os facilitadores devem organizar as mudanas do processo de forma a

permitir que o velho e o novo convivam durante um perodo pr-estabelecido,

evitandorompimentosdrsticosentreeles.complexosairdovelhoepassarpara

onovo,porqueprecisamosponderarasconseqnciaseprioridades;precisamos

planejarasmudanaseexecut-lasemetapas,como queevitamos imprevistos

indesejveis.

Os facilitadores desempenham vrios papis, tais como: pesquisadores,

assessores, conselheiros, professores, historiadores, treinadores. So

pesquisadores quando buscam e testam novos conceitos que ajudem a

organizao aobternovasperspectivas.So assessoreseconselheirosquando

estabelecemvriascomparaesantesderecomendarumadeciso;so


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professoresquandolocalizampontoscruciaissignificativosemontamumproblema

sensibilizandoaorganizaoaresolv-lo.Sohistoriadoresquandoproporcionam

umacompreensohistricaesituacionaldosproblemas.Sotreinadoresquando

treinamopessoalnautilizaodeferramentas.

Procuramos mostrar que os facilitadores devero ter mais do que

conhecimentostcnicos;deveroterumconhecimentomaisprofundodascincias

docomportamento,desenvolvendotcnicasetambmcapacidadesinterpessoais

eatitudespositivasparacomindagaes.

O esprito de indagao to freqente no meio cientfico deve ser

desenvolvidonomeioadministrativoparaquenovoscaminhossejamdescobertos.

Segundo Albert Einstein, fazer a mesma coisa, da mesma forma e esperar

resultadosdiferentesinsanidade.Portanto,seesperamosresultadosdiferentes,

devemosfazerdeformadiferente.

Desta forma, necessitamos de facilitadores dentro das organizaes que

apliquemseusconhecimentoscientficose ajudemaspessoasdaorganizaoa

alteraremsuasprticasdetrabalhoafimdeobteremresultadosmelhores.

O sucesso dos facilitadores acontecer medida que os processos da

organizaoforemsendoqualificados,econcomitantementeumgrupocrescente

depessoasdemonstrar:

receptividadeanovasidias,semsesentirameaadopeloprevalecimento

demelhoriascontnuas;

trabalhomaisinteressanteeenvolvente,porestarmaisabertosinfluncias

externas;

adaptaorpidasmudanaspropostas;

tolerncia frente s ambigidades e menos indiferenas quanto s

mudanas;

criatividadeecomprometimentoquandosedefrontarcomosproblemas.


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SegundoSink4,levadaspelanecessidadedeflexibilidade,asorganizaesexigiroindivduosquetenhammltiplasaptides;umdoscritriosdeseleoser

a capacidade de aprender.Uma vezempregados, os indivduos reservaroboa

partedoseutempodetrabalhoemtreinamento.

Os facilitadoresno so os agentesde mudanas, apenas organizam as

mudanas que as pessoas da organizao indicarem como necessrias para

alcanarofuturodesejado.Osverdadeirosagentesdemudanassoaspessoas

da organizao; estas sim devem sentir a importncia das melhorias de seutrabalho.Aspessoas daorganizao fazemde formamais eficazaquilo deque

gostam e em que acreditam. Para que isto ocorra, necessrio um clima de

respeitoeconfianamtuos.

O papel dos facilitadores desenvolver nas pessoas da organizao

habilidadescomo:aprenderatravsdasexperincias,utilizarinformaesparaas

prpriasatuaes,planejarumfuturoeprogressivamentealcan-lo.

Ofacilitadordeveteropoderdesntese,ouseja,sabersintetizarasidiasprincipaisdogrupo,afimdequesejammelhoraproveitadas.

O facilitador no deve descartar idias, pois uma idia fantasiosa no

presentepodertornar-sefactvelnofuturo.Nosonho,noconsideramoscustose

benefcios,apenasavontadedefazer.Nosonho,desejamoscoisasnemsempre

realizveis,masopropsitodaorganizaonoslevaraconsiderarapenasaparte

realizvel.Osfacilitadoresprecisamconciliarasmudanascomospropsitosda

organizao.

Os facilitadoresdevemaindazelarporum climaorganizacional emquea

vivacidade, a flexibilidade e o comprometimentocom amelhoria contnuasejam

possveis.

Amissodosfacilitadoresfinalmenteajudar cadaprocessoavisualizar

seufuturo,capacitando-oaalcan-lo.6


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CONCEITOSEVALORESDAGESTODAQUALIDADE

Umametodologiaparainstrumentalizarepadronizarosesforosdemelhoria

dos processos de trabalho, precisa estar alicerada nos valorese conceitos da

GestodaQualidade,os quaissintetizamosnestecaptulo.Recomendamosque

aspessoasqueseidentificaremcomestetipodetarefaprocuremestudareler

sobreoassunto.

Cada vez mais, aumenta a velocidade dasmudanas,o mundo se torna

maisinterligadoeosnegciosmaiscomplexosedinmicos.Otrabalhoestmais

relacionadoaoaprendizadoeasorganizaesestodescobrindoaimportnciade

despertaroempenhoeacapacidadedeaprenderemtodasaspessoas,detodos

osnveisfuncionais.

Peter Senge, autor de A Quinta Disciplina 3 , acredita que, cinco

disciplinas se mostram essenciais para a construo de umaorganizao que

aprende:

1-RaciocnioSistmico

OtrabalhorealizadopeloHomemsefazdeformasistmica,interligadopor

fiosinvisveis,queamarramaesinter-relacionadas,equedemoramaevidenciar

osefeitosdeumasobreasoutras.

Comosomosparte destesistema, torna-sedifcilterumavisoglobaldas

conseqncias das aes. Tendemos a nos concentrar em partes isoladas do

sistema,oquenosimpededeencontrarsoluoparaproblemascomplexos.

2-ModelosMentais

Pessoas com diferentes modelos mentais podem observar o mesmo

acontecimentooudescrev-lodemaneirasdiferentes.Elassefixamemdiferentes

detalhes. Os modelos mentais controlam nossa percepo e podem, portanto

travar as organizaes, mantendo prticas ultrapassadas, impedindo o

aprendizadoorganizacional.


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3-ObjetivosComuns

Objetivoscompartilhadosporumgrupodepessoascriamumsentimentode

coletividadequepermeiaaorganizaoeabreespaoparaacoerncia,tornando

aspessoasmaisaptasa seempenharememgrandesquestes.Objetivossse

transformamemrealidadequandoaspessoasacreditamquepodemconstruirseu

futuro.

4-AprendizagememGrupo

Osobjetivoscomunsseconcretizamesemantmporqueaaprendizagem

emgrupopermiteaumentarodiscernimentonasquestescomplexas,potencializa

acriatividadeeaumentaahabilidadededilogo.

5-MaestriaPessoal

Tornar-semaestro da prpria vida sentir-se parte do processo criativo,

ampliar o espao pessoal de influncia,criando umsentido especial devida. A

maestria pessoal cresce a partir da postura inquisitiva, que amplia o autoconhecimentoedoestabelecimentodeobjetivospessoais.8

O esquema de trabalho a ser executado nos diversos processos da

organizaodevesernorteadoporvaloresdaGestodaQualidade,taiscomo:

envolveraspessoasqueusamosresultadosdoprocessonamudanado

mesmo,ouseja,osclientesinternosouexternos;

uniratividades,aoinvsdeintegrarresultados; colocarospontosdedecisoondeotrabalhorealizado;

reterasinformaesumanicaveznafonte;

reconhecercomhumildadequeapessoaquemaissabesobreumservio

quemoexecuta;

compreenderquesehalgoerrado,aprobabilidadedissosedeveraum

processo inadequado muito maior do que de se dever a pessoas que

exercemasfunes;


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desenvolver indivduos informados e bem treinados, buscando maior

participao,maisautocontroleemenosautoritarismo;

incorporar uma nova forma de liderana baseada na colaborao e na

razo,emlugardaaliceradanacoeroenomedo;

conscientizarcadagrupodecolaboradoresdoqueimportanteparaoxito.

O objetivo montar uma estratgia de trabalho que permita s bases

voluntriasdemelhoramentodaqualidadeseexpressarem.Suassugestessero

estudadas pelos nveis superiores e pelos demais processos relacionados e,paulatinamente,seroimplementadas.6

Boapartedosmelhoramentosdaqualidadeocorre devidoiniciativados

nveis mais baixos da organizao. Isso resulta, em muitos casos, em

melhoramento da qualidade numa base voluntria. Qualquer uma dessas

atividades voluntrias tem dificuldades em competir com as responsabilidades

impostas pelos gerentes operacionais (cumprir seus cronogramas, seus

oramentos, especificaes e outros padres impostos). Assim as organizaesficaminsensveissmudanasoudemorammuitoparasent-las.1

Quantomaisosprocessosassimilaremosvaloresecrenascitados,mais

rapidamente conseguiro responder s mudanas e apresentar caractersticas

como:

colaboradorescomatitudespositivasemrelaoindagaoemudana;

trabalhomaisinteressanteeenvolvente,vistoqueosparticipantesestaro

constantemente procura de novos rumos e abertos s influnciasexternas;

transfernciadeinformaeseconhecimentoparaosdemaisprocessosda

organizao;

colaboradores dispostos a contribuir com o treinamento de outros e a

desfazer-sesemreceiodeprticasdetrabalhoobsoletas.6


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Norteados por todos estes valores, as pessoas da organizao devem

reencontraraordemnaturaldosacontecimentosereplanejarosseusprocessos.

Umavezescolhidoumprocessodaorganizao,devemcertificar-sesobre:

osobjetivosdoprocesso;

osclientesinternoseexternosesuasnecessidades;

osfornecedoreseasnecessidadesdoprocessoemrelaoaeles;

osprodutoseserviosprestados,

asinformaescorporativasedepartamentais;

mediesdeperformance;

informaesderastreabilidade;

identificaodasatividades.

Os profissionais devem ter conscincia da importncia de estar

continuamentemelhorando oseuprocesso,atravsdas evidncias reveladasna

consolidaodasinformaesdemedio.

O trabalho em equipe, com a participao de todos, criar o hbito de

reunies,nasquaisasmediesseroexibidasecomparadascomasdeperodos

anteriores, fornecendo subsdios para aes corretivas, se necessrias. Ou

motivosparacomemorar-seosndicessatisfatrios.

Todos tero um feedback sobre os trabalhos realizados e podero se

orgulhar das melhorias ou sugerir novas metas quando as medies forem

insatisfatrias,propondosolues.Comisso,ofuncionrioobtmumespaopara

ajudar a planejar, e sugerir inovaes / melhorias nas prticas de trabalho daorganizao.

Outrora,aceitava-seaidiadequesomenteaspessoassituadasnotopoda

hierarquiaquepensavam;asdomeiocontrolavam,eaquelassituadasnalinha

deproduoexecutavamasordenssuperiores.Contudo,adinmicaatualimpe

um novo conceito, segundo o qual todas as pessoas, em todos os nveis da

organizao,devempensar,controlareexecutar.Portanto,atravsdasreunies

peridicasparaanalisarasmediesdeperformancedoprocessoquepodemos


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efetivamente concretizar este novo conceito. Isto exigir dos gerentes dos

processos uma abertura que permita s diferentes vises contriburem para a

elaboraodasmudanasqueocorreronoprocesso.6

Para a maioria das organizaes e dos gerentes, os melhoramentos

contnuos da qualidade no so apenas uma nova responsabilidade; so uma

mudanaradicalnoestilodegerenciamento,umamudanadecultura.1

A realizao dos trabalhos de Gesto por Processos, contando com a

participao das pessoas que nele trabalham, dar incio a um ambiente quepropiciar a implantao de mudanas contnuas e conseqentes melhorias. O

processo analisado periodicamente sofrer ajustes necessrios. As evidncias

estatsticasmostrar-nos-oseasmudanasrealizadasestonosaproximandoou

nosafastandodoalmejado.6

Oplanejamentodoprocessodeveserabrangente,integrado,envolvermais

pessoas,serestruturadoeaomesmotempomenosformalemenosburocrtico.

Se garantirmos este comprometimento em todos os processos daorganizao,entoteremosinstitucionalizadooprocessodemelhoriacontnua,e

alterando a estruturaorganizacional para clulas de trabalhomais autnomase

mais integradas s demais, o que perpetuaria gradativamente os conceitos e

valoresdaGestodaQualidadeemudariaascrenasevaloresorganizacionais.1

Figura1:MudanaEstruturalnaOrganizaodoFuturo

Ostrabalhosaseremdesenvolvidosprecisamcontarcomaparticipaode

facilitadoresquenorteiem,atravsdeconhecimentoscientficos,ostrabalhosdas

equipesplanejadoraseexecutoras,equegarantam,deformaorganizada,queum

grandenmerodepessoasparticipedostrabalhos.

6


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METODOLOGIADEGESTOPORPROCESSOSETAPAS

ETAPA1ENTENDIMENTODOPLANEJAMENTOESTRATGICO

O desenvolvimento de Estratgias como definio do Modelo de Gesto

Institucional, que prev a definio e a compreenso de questes estratgicas,

objetivosemetasdotopoparaabasedapirmidehierrquicaemtodososnveis

da estrutura organizacional, faz-se extremamente necessrio para a instituio.

Alm disso, tambm importante para o desdobramento dessas diretrizes nasdiversasreas/processos,quederivamemPlanosdeAoLocal.7

Por no ser o foco desta metodologia, esta etapa ressalta somente a

importncia da realizao do Planejamento Estratgico Institucional como

ferramentaparaobtenoderesultadosmaisqualificadosnaaplicaodaGesto

porProcessos.

Recomendamosa aplicaodo Planejamento Estratgico periodicamente,

seguindo qualquer das diversas metodologias existentes, dentre as quais

destacamosoBalancedScoreCard(BSC),cujoinstrumentoanalisaasestratgias

sob a tica de 4 grandes perspectivas: financeira, dos clientes, dos processos

internos, de aprendizado e desenvolvimento. A periodicidade na realizao do

Planejamento Estratgico ajuda muito a manter a vitalidade institucional, pois

novasnecessidadesseroescolhidasparaserematendidas.

O Planejamento Estratgico um instrumento importante para nortear a

gestoinstitucional.Sabemosqueasnecessidadesexistentessoimpossveisde

serem atendidas em uma nica gesto. Assim, o Planejamento Estratgicotambmpodeserentendidocomoumacartadeintenesdagestoparatodosda

instituio;nelaestoexplicitadasasnecessidadesque sero focodosesforos

institucionais para serem atendidas num perodo estabelecido. tambm

importanteparapriorizaodosprocessosqueseroobjetodeestudodaGesto

porProcessos.AnoexistnciadoPlanejamentoEstratgiconoimpedeoincio

da aplicao da Metodologia de Gesto por Processos, entretanto produtos

fornecidospeloPlanejamentoEstratgico,taiscomo:Misso,Viso,Questes


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Estratgicas,Objetivos,MetaseIndicadoresdaroumrumocertoaosesforosde

melhoriadosprocessos.


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ETAPA2ENTENDIMENTODONEGCIO

2.1CONCEITOSEVALORES

As empresas e/ou instituies so sistemas complexos e para melhor

entend-las criamos modelos que, apesar de sintetizarem apenas parte da

realidade,muitonosajudamaestud-laseacriarumespritodeindagaosobre

seufuncionamento.

Dentreessesmodelospodemoscitar:

Regimentomodeloquerepresentaoconhecimentosobreapartelegal

Planejamento estratgico modelo que representa o conhecimento

sobreasestratgias,caminhosfuturosaserempercorridos

Organograma modelo vertical representa os cargos, funes das

pessoas,almdahierarquiaformalentreelas

Processos modelo Matricial (modelo vertical e horizontal) representamacoordenaodasatividadesrealizadasatseproduzirum

produto ou serviopara um cliente/usurio. AMetodologiaGEPRO foi

criadaparaproduziremlargaescalaosmodelosdeprocessosdeuma

empresa/instituio.

Figura2:Fonte:[9]


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Nas empresas criam-se reas para tratar de funes em uma estrutura

vertical(organograma).Estatendncianatural,muitasvezesnecessria,distorce

nossa viso em relao ao real processo existente para atender a uma

necessidade do cliente. Muitas vezes o processo percorre vrias reas formais

paraconseguiratendernecessidadequeseprope.

Operigoestemque,quandoosgerentesvemsuaorganizaoverticale

funcionalmente,tendemagerenci-lastambmverticalefuncionalmente.

Commuitafreqncia,umgerentedasdiversasunidadesasgerenciaumaa

uma.Osobjetivos so estabelecidos independentemente para cada funo,e a

integraoentreasfuneslimita-seaalgunsrelatrios.

Quandocadafunolutaparaatenderseusobjetivos,elaseotimiza.

Entretanto,essaotimizaofuncionalpodecontribuirparasub-otimizaoda

organizaocomoumtodo.

O organograma tem o propsito de mostrar como as pessoas foramagrupadasparaeficinciaoperacional;mostrarosrelacionamentosverticais.Para

issoeleumaconveninciaadministrativavaliosa.

Commuita freqncia, o organograma, e no o negcio, que est

sendo gerenciado.Conseqentemente so construdos Silos (estruturasaltas,

grossas, sem janelas) em torno dos departamentos. Esses silos, em geral,

impedemqueosassuntosinterdepartamentaissejamresolvidosentreaspessoas

queexecutamastarefas,forandoosgerentesaresolverassuntosdonvelmaisbaixo,tomandootempoquepoderiamdedicar,commaisprioridadeaassuntosde

clientes.

Por outro lado, os empregados, que poderiam estar resolvendo esses

assuntos, assumem menor responsabilidade pelos resultados e encaram a si

prprioscomomerosimplementadoresefornecedoresdeinformao.


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Com freqncia osassuntos interfuncionais nem soabordados, gerando

espaos embranco entre os departamentos que ningum administra. nesse

ambientequeouve-se falar emcoisas se perdendo noespaoou caindo aos

pedaosoudesaparecendoemumburaconegro.2

A viso sistmica (horizontal) de uma organizao inclui vrias

funes, abrangendo os espaos em branco do organograma. A

experincia mostra que as maiores oportunidades de melhoria esto nas

interfaces funcionais, aqueles pontos em que o basto passado de um

departamentoparaoutro.2

A experinciaRummler&Brache 2mostraqueavisosistmicadeuma

organizao(atravsdosprocessos)opontodepartida-afundao-paraa

Figura3:Fonte:[9]


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criaoeogerenciamentodeorganizaesquerespondameficientementenova

realidadedeconcorrnciaacirradaedeexpectativasemmutaodosclientes.

Avisosistmicapercorreocaminhonaturaldoprocesso,mesmoqueas

atividadespertenamaoutrasreasdoorganograma.

Oclientenoenxergaumaatividadedoprocesso,masenxergaoproduto

ou servio gerado pelo processo, que o que atende efetivamente sua

necessidade.

Aestratgiapropostaparaentendimentodonegciotemcomoumdeseus

resultadosavisoporprocessosfocadananecessidade/satisfaodocliente.

Os negcios existem para atender uma determinada necessidade dos

clientes e para fornecer produtos/servios com a menor variabilidade (o mais

padronizado)possvel.

Figura4:Fonte:[9]


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Porexemplo,umhospitalexisteparaatenderavaliosanecessidadequeas

pessoastmemrecuperarsuasadeomaisplenoerapidamentepossvel.Para

atenderessanecessidade,vriosprocessosexistemdentrodonegciohospital.

Existem os Processos de Atendimento de Emergncia, de Consultas

Ambulatoriais, de Internao, de Atendimento noCentro Cirrgico, deApoio ao

Diagnstico(exames),deDispensaonaFarmcia,etc.Essesprocessoscriam

um sistema de interao capaz de garantir que o negcio hospital atenda as

necessidadesdeseusclientes.

Oraciocnio recursivo,ouseja, damesmaformaqueonegciohospital

existe para atender uma necessidade de um cliente, os processos que o

compem tambm existem pelomesmo motivo em relao a outros processos

internos.

Assim,podemosdizerqueosprocessossoclientesdeoutrosprocessos.

Por exemplo: O Processo de Atendimento no Centro Cirrgico cliente do

ProcessodeEsterilizaodeMateriais,doProcessodeSuprimentosdeMateriais,

doProcessoDispensaodeMedicamentosdaFarmcia,etc.

Figura5:Fonte:[9]


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Umprocessopodeservistocomoumacadeiadeagregaodevalores.

Pelasuacontribuioparaacriaoouentregadeumprodutoouservio,cada

etapadeumprocessodeveacrescentarvalorsetapasprecedentes.

Nossa compreenso e nosso aperfeioamento da organizao esto

incompletos se no descascarmos a cebola e examinarmos os processos

internospelosquaisasentradassoconvertidasemsadas,atravsdaferramenta

MapadeRelacionamento.

O Mapa de Relacionamentos tem como objetivo mostrar os

relacionamentos de entrada-sada (cliente-fornecedor) entre os componentes de

umaorganizao.Tornavisvelasentradasesadasquefluementreasfunes,

mostrandooqueestacontecendonosespaosembrancodoorganograma.

tambmutilizadopara:

Entendercomofuncionaaorganizao;

Identificarfiosdesligadosdaorganizao;

(entradasesadasinexistentes,desnecessriaseconfusas);

Desenvolverrelacionamentosfuncionaisqueeliminemessesfios

desligados;

Figura6:Fonte:[9]


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Avaliaralternativasdereestruturao(estabelecerhierarquiaseagrupar

pessoas).2

As figuras 7 e 8 mostram exemplos desses mapas para uma fbrica de

automveis,ondeosprocessossoexplodidosemsub-processos.

Figura7:Fonte:[9]

Figura8:Fonte:[9]


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2.2OBJETIVOS

Entender como funciona a organizao, seu comportamento enquanto

sistema, mostrando os relacionamentos bsicos de entrada e sada (cliente-

fornecedor)entreseusprocessosdenegcio.

Identificar osprocessos da organizao como um todo sob o prisma das

necessidades dos clientes que eles atendem, fornecendo produtos/servios

identificadoscomonecessrios. Nivelaro conhecimentodos envolvidosnonegcio,sobreotrabalhoaser

realizado, incluindo os aspectos conceituais e a forma como o trabalho se

desenvolver.

2.3PR-REQUISITOS

Planejamento Estratgico executado (misso, viso de futuro do negcio,

questesestratgicas,objetivos,metaseindicadores),seexistente.

Estruturaorganizacional(organograma).

2.4MAPADASATIVIDADESEPARTICIPAES


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2.5.4 - Construo da Identidade do Processo (Mapa de Relacionamento,

Objetivos)

Elaborar o(s) Mapa(s) de Relacionamento, detalhando at o nvel

necessrioparaobomentendimentodetodos,conformedescritonoAnexo

II.

2.5.5-ValidaodosMapasdeRelacionamentos

DepoisdeconstrudostodososMapasdeRelacionamentodosProcessos,validar com os Mapas de Relacionamento Institucional construdos

anteriormente,fazendoosajustesnecessrios.

2.6PRODUTOS

ContratodeTrabalhoassinado.

MapasdeRelacionamentodaOrganizao,reae/ouProcesso.

Identidadedosprocessos(nome,incioefim).


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ETAPA3-IDENTIFICAODOSPROCESSOSCRTICOS

3.1-CONCEITOSEVALORES

Dentre a complexidade existente entre os diversos processos

organizacionaisdeumainstituio,importanteidentificarosprocessoscrticos,

porque esse filtro mantm todos focalizados naquilo que verdadeiramente

importanteparaaorganizao,bemcomonaquiloquevaisuprirasnecessidades

imediatasdeseusclientes.Partindodoclienteevendoaorganizaocomosolhosdeleaspessoasobtmacompreensodosprocessoscrticosquedevem

necessariamenteatend-lobem.7

A vitalidade organizacional existe para todos os processos,

independentementedeteremsidoescolhidosounoparaseremestudados.Todos

podem estar envolvidos num movimento de melhoria contnua, desde que

entendamqueosprojetosdemelhoriadosprocessosnoprioritriosteromaiores

restries de recursos do que os processos crticos escolhidos pela altaadministrao.Tambmosfacilitadoresdedicaromaisseutempocomosprojetos

selecionados, e na medida do possvel podero ajudar os demais processos a

implantarasmelhoriasquesepropuserem.

3.2OBJETIVOS

Escolherosprocessoscrticosqueseroalvodosprojetosdemelhoria,a

partir da viso global da Instituio e do entendimento do negcio

conseguidosnaetapaanterior.

3.3PRREQUISITOS

Planejamento Estratgico executado (viso de futuro, questes

estratgicas,objetivos,metaseindicadores),seexistir.

Mapa(s)deRelacionamento.


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3.5ROTEIRODETRABALHO

Esta etapa torna-se desnecessria caso a etapa 2 tenha sido realizadasobreprocessospr-determinados.

3.5.1-IdentificaodosProcessosCrticos

Utilizar o Planejamento Estratgico para escolha do(s) processo(s),

observando a viso de futuro e analisando as questes e os objetivos

estratgicosmaisimportantesnainstituio,

e/ou,

Selecionar o(s) processo(s) com base em umproblema ou oportunidade

potencial identificada, e que tenha maior impacto sobre a organizao

considerando:

Impactosobreocliente:qualaimportnciaparaocliente?

ndicedemudana:vocpoderesolverisso?

Situaodedesempenho:qualograudecomplexidadedoprocesso?

Impactosobreaempresa:qualaimportnciaparaaempresa?


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Impactosobreotrabalho:querecursosestodisponveis?

e/ou,

Identificar durante oficinas, reunies ou pesquisas, o(s) processo(s) que

demonstraramsuarelevncia.

3.5.2Avaliaodosrecursosnecessrios

Avaliar a disponibilidade dos recursos necessrios para os projetos de

melhoria de processos: tempo dos envolvidos, infra-estrutura (sala, flip,computador, etc) e recursos financeiros para encaminhamento das

melhorias.

3.5.3ElaboraodoContratodeTrabalho

ElaboraroContratode Trabalhopara cadaum dosprocessosescolhidos

(Anexo I eVII), levando em conta a avaliao dos recursos necessrios.

Entregarumacpiadocontratoaopatrocinadoreaodonodoprocesso.

3.6PRODUTOS

Relaodosprocessoscrticosselecionados

Contrato(s)detrabalho(s)assinado(s).


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ETAPA4REQUISITOSDOSCLIENTESEFORNECEDORESDOPROCESSO


Nas prximas etapas fundamental o envolvimento de todos com o

processoalvo.Osfacilitadoressoresponsveisemcriarmecanismostaiscomo

reunies,oficinas,visitasaolocaldetrabalho,deformaagarantiraparticipaode

todosossegmentosenvolvidosedeinstigaroespritodeindagaodaspessoas

emrelaoaoprocessoalvo.importanteosfacilitadoreslembraremdeDeming,

quandoeledizquenodevemoscolocarmetaseobjetivosarbitrrios.Osestudos

de melhoria devem ser pautados pela possibilidade imediata ou futura de

implementao.

Estaetapatratadosrelacionamentosentreaspartesdacadeiafornecedor

processocliente.OsacordosestorepresentadosnodiagramaTRIPOLatravs

denossasentradasenossassadasesotraduzidosemrequisitos.

Osrequisitosentreoprocessoalvoeseusclientesefornecedoressouma

formadecontrato,assimdevemsercombinadosnestaetapaentreosenvolvidos:o

quesermedido(indicador)eametaesperadadecadaindicador.Osindicadores

e metas so uma forma de controlar a variabilidade dos produtos/servios

oferecidosaosclientes,ousejaoclientesabeoqueirreceber,emqueprazo,etc.

ODiagramadeTripol


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Por exemplo: O processo de Atendimento no Servio de Radioterapia

necessita dos laudos antomo-patolgicos (fornecidos pelo Laboratrio de

Anatomia Patolgica) em no mximo 5 dias. Sendo assim, pode-se criar um

indicadorparaavaliarcomoestsendocumpridoestecontrato,ousejaquantos

laudosestodentrodametaestabelecidaentreosprocessosequantosestofora.

Periodicamente,asgernciasdessesprocessosanalisamosindicadoreseatuam

nosentidodemant-losdentrodosvalorescombinados.

4.2OBJETIVOS

Construir uma viso comum entre todos os segmentos envolvidos, a

respeito dos objetivos do processo, a eficcia (o grau com que as

expectativas dos clientes so atendidas), a eficincia (o grau de

aproveitamento dos recursos) e o custo (o dispndio global do processo

todo).

Promover o intercmbio de idias enecessidadesa respeito doprocessoemquesto,sobaticadosclientes,dosfornecedoresedosenvolvidosno

processo.

Ratificar os objetivos do processo e determinar os pontos a serem

trabalhadosoumelhorados.

4.3PRREQUISITOS

PlanejamentoEstratgico executado, se existente (questes estratgicas,

objetivos,metaseindicadoresreferentesaesteprocesso).

MapadeRelacionamentodoProcesso.

ContratodeTrabalhoratificadocomaequipedoprojeto.


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4.5.1-Resgatedeplanosanteriores Solicitar ao dono do processo e colaboradores tticos que levantem a

documentao referenteaosPlanosdemelhoria propostos anteriormente,

relativasaoprocessoemestudo,sehouver.

Analisaressesplanoseidentificarosrequisitosemetasestabelecidoseas

oportunidades de melhoria do processo pendentes e que no foram

implementadas,equedeveroserconsideradasnoRedesenho.

4.5.2-ValidaodaIdentidadedoProcesso

Ratificar os objetivos do processo alvo e seus relacionamentos com os

outros processos da organizao, atravs da aprovao do Mapa de

RelacionamentosdoProcesso.Refletirsobreasseguintesquestes:

Existealgumprodutoeclientequenoseenquadranosobjetivosdesse

processo?


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Existe algum insumo e fornecedor que no deveria ser entrada desse

processo?

4.5.3LevantamentodosRequisitosexistentesentreClientes,Fornecedores

eProcesso.

UtilizarcomoapoioRequisitoseSistemadeMedio(AnexoIV).

RealizarumaOficinadeTrabalho(sugestesnoAnexoIII)comoobjetivo

de:

Relacionar as necessidades do processo em relao aos fornecedores,

obtendo-se informaes sobre o que os fornecedores devem fazer para

melhorarosinsumosoferecidosparacontinuarsendoumfornecedor.

Relacionarasnecessidadesdoprocessoemrelaoaosclientes,obtendo-

seinformaessobrecomooclientedeveagirparaqueoprocessopossa

atend-lo.

Aspessoasdoprocessofazemprimeiroumaanlisesobreoseuprprio

processo. Tira-se, desta forma, a situao de receber crticas de

terceiros,jqueamaioriadasnecessidadesconhecidaerelacionada

peloprpriopessoaldoprocessoenopelosclientes/fornecedores.As

auto-crticassoelementosmaismotivadoresdemudanasdoqueas

crticas de terceiros. Muitas vezes a nossa primeira atitude frente a

crticasdeterceirosdedefesa,paradepoisaceit-las.Ganha-setempo

dessaforma,poisotempodadefesadeixadeexistir.13

Relacionar as necessidades dos fornecedores em relao ao processo,

obtendo-se informaes sobre como o processo deve agir para que o

fornecedorpossaatend-lo.

Osfornecedoresdaroseuspareceressobreasnecessidadesrelatadas

e podero alterar seus prprios processos para melhor atender ao

processocliente.6


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Relacionarasnecessidadesdosclientesemrelaoaosprodutos/servios

doprocesso:osclientesconvidadosrelacionamoqueoprocessodevefazer

paramelhorarcadaproduto/serviooferecidoaeles.

Osclientesjuntamentecomaspessoasdoprocessoproporcionamuma

anliseexternasobreoprocesso.Quandochamarmosos clientespara

colocar suas necessidades, eles as estaro endossando e/ou

acrescentandoquelaauto-anlisejfeitapelopessoaldoprocesso.13

Casoasnecessidades relatadaspelosclientessejammuitodiferentesdas relatadas pelo pessoal do processo, os facilitadores devero ficar

atentos e no permitir suscetibilidades excessivas do pessoal do

processo.Osfacilitadoresdevemgarantirqueapalavrapermaneacom

osclientesduranteessaoficina.

Os processos precisam atender s necessidades dos clientes, apesar

das diversidades existentes entre eles. Por exemplo, observa-se na

indstria uma grande variedade de produtos/servios que so criadosparaatenderaessesdiversossegmentosdeclientes.Aindstriadetnis

possuiuma grande diversidade desseproduto dependendodoesporte

que o cliente pratica, ou seja, tnis especficos para jogadores de

basquete,corredores,ciclistas,etc.6

Osrequisitospodemser levantadosdeformaalternativaoucomplementar

usandoomtodoVOCVozdoCliente21(AnexoIV).

4.5.4DeterminarindicadoresentreoProcesso,ClienteseFornecedores Levantar indicadores e metas referentes aos requisitos dos clientes que

tenham forte ligao com osobjetivos estratgicos, selecionando aqueles

realmente essenciais. Utilizar como apoio o Requisitos e Sistema de

Medio(AnexoIV).

Amediodecadaindicadordeveincluiracaptaodeumasriehistrica

enoapenasumamedidadeformaaavaliarseamelhoriarealizadadeu

resultado.


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Casonoexistammecanismose/ouinformaesnecessriasparaacoleta

dedadosparaosindicadoresidentificados,avaliarocusto/impactodese

montarumesquemaparaobt-los.

UtilizargrficosePDSAsparaapoiaressaatividade(Textos:Grficos25e

Ferramentas26OCicloPDSA).

4.6PRODUTOS

Planosanterioresresgatados.

MapadeRelacionamentodoProcessovalidadoeaprovado.

Requisitosdosclientes,fornecedoreseprocesso.

Indicadoresentreoprocesso,clientesefornecedores.

VOC.

PDSAs.


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ETAPA5-ANLISEDOPROCESSOATUAL

5.1-CONCEITOSEVALORES

Aanlisedoprocessodeveseraliceradanosseguintesvalores:

Oprocessoexisteparaatenderanecessidadedeumcliente.Sendoassim,

tudofeitocomfoconocliente;

Quemmaissabesobreumaatividadequemarealiza, independentedehierarquiaouformaoescolar;

Os diagnsticossinalizadosno processo alvo so, nagrandemaioriadas

vezes,causadospelaprpriaformacomooprocessoestestruturadoeno

devidoacompetnciasouincompetnciasdaspessoas;ofocodoestudo

o processo e no as pessoas que nele trabalham, apesar da imensa

importnciadelas;

Facilitadores devemajudaraspessoasoperacionaisa utilizarosmesmosconceitosutilizadosatagoraparaprocessoemrelaosatividadesque

elasrealizam,adiferenaqueasatividadesseroclientesefornecedoras

internasdoprocesso.

As melhorias pretendidas dependem da realizao de tarefas

extraordinrias,nosentidodeseremtarefasextrassordinriasrealizadas

nodia a dia.Muitos gruposdemelhoriaserocriados, e osparticipantes

destes grupos devero estar dispostos a compartilhar suas atividadesrotineiras comas atividades necessrias para implantar asmelhorias em

suasprticasdetrabalho.

Todas essasmudanas visam fazer com que o processo cumpra com a

tarefaquelhecabedentrodaorganizao.

Aparteinterna do processo compreendemapearasatividades realizadas

pelaspessoas,eenvolveanlisesdetalhadasdasatividadesdoprocessoem


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vrios aspectos, tais como: procedimentos, perfil dos recursos humanos, rea

fsica,informatizao,automao,entreoutros.6

O grupo de trabalho ser montado com as pessoas que efetivamente

realizamasatividades,independentedehierarquiaoucompetncia.

naturalqueaspessoasquerealizamumtrabalhohanos,acreditemque

o fazem da melhor maneira possvel, apesar das pedras no caminho. Todo

cuidado e respeito dever ser dado a essas pessoas. Os facilitadores devemajud-las a adquirir um esprito de indagao em relao s suas prticas de

trabalho.

Quanto mais ns entendemos os processos empresariais, mais capazes

nos tornamos de aperfeio-los. Para fazer isso, precisamos compreender

claramentevriascaractersticasdosprocessos,porissoutilizam-seferramentas

para mapeamento de processos, as quais permitem uma compreenso dos

mesmos.Algumascaractersticasimportantesdeprocessos:

a) Fluxo:osmtodosdetransformarentradasemsadas.

b) Eficcia:ograucomqueasexpectativasdoclientesoatendidas.

c) Eficincia:ograudeaproveitamentodosrecursosparaproduzirumasada.

d) Tempodeciclo:otemponecessrioparatransformarumaentradanuma

sada.

e) Custo:odispndiodetodooprocesso.

Operfeitoentendimentodessascaractersticasdoprocessoessencial,por

trs motivos: (1) possibilidadede identificar as reas com problemas-chave; (2)

forneceroconjuntodedadosnecessriosparaatomadadedecisoimpactodas

mudanas no processo corporativo como um todo; (3) constituir a base para

estabelecermetasdeaperfeioamentoeparaavaliarresultados.17


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5.2OBJETIVOS

Mapear o processo atual descrever o caminho ==> Fotografar o

Processo, visando o entendimento uniforme do processo por todos os

envolvidos.

Estabelecerparaoprocessotodasprticasdetrabalho,produtos,entradas

esadas.

Identificardesconexesdoprocesso,relacionandoosfiosdesligadosdoprocesso:entradasesadasfaltantes,redundantesouilgicasquepoderiam

estarafetandooprocesso.

5.3PR-REQUISITOS

Planosanterioresresgatados.

MapadeRelacionamentodoProcessovalidadoeaprovado.

Requisitosdosclientes,fornecedoreseprocesso.

Indicadoresentreoprocesso,clientesefornecedores.

VOC.

PDSAs.

Figura9:Fonte:[9]


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5.5.2 5.5.3 5 .5.4

DonodoProcesso

ColaboradoresTticos

AgentesdeMelhor ia

Faci l i tadores

5.5.1 5.5.5


Estaetapapodeserdesenvolvidaemreuniescomaparticipaodetodos

osenvolvidosoucomentrevistasindividuaisouemgrupos.Nestaetapaconvidar

osrepresentantesoperacionaisdecadaatividadeemestudo.

5.5.1-ElaboraodoPlanodeTrabalhodaEtapa

DetalharostrabalhosdaetapaprevistosnoContratodeTrabalho,alocando

aspessoasemcadaumadelaseestabelecendoocronograma.Utilizarpara

issooQuadrodeReunies(AnexoIII)e/ouo5W2H(AnexoVII),validando-

oscomtodososenvolvidos.

5.5.2-RevisodeResultadoseConceitos

Esclareceraogrupooporqudaescolhadesseprocesso:

Utilizarosresultadosdasetapasanteriores;

Reforar o processo priorizado, ressaltando o relacionamento com o

PlanejamentoEstratgico;


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Reforar as regras departicipao em grupo e osvalores para a equipe

(AnexoIIIConceitoseValores);

Relembrarosconceitosdeprocesso,mapadeprocesso,ecomoidentificar

desconexes.

5.5.3-MapeamentodoProcessoAtual

Visitar as reas envolvidas no processo seguindo o fluxo de trabalho,

coletando e analisando os documentos utilizados (formulrios, relatrios,

modelosdetelas,normas,etc)easregrasdenegcio/polticasassociadas.

Registrar as atividades do processo mapear (como o trabalho feito).

UtilizaraPlanilhadeAtividadesoudesenharoMapadoProcesso(Anexo

V).

Questionaroprocessoutilizandocomoguiaasquestes-ComoIdentificar

Desconexes constantes do Anexo V. Analisar o processo mapeado,

anotando separadamente as desconexes e/ou as oportunidades de

melhoriaquesurgiremnasatividadesdoprocesso.Identific-lasnoMapado

Processo ou no campo de observao da Planilha de Atividades ou na

PlanilhadeDesconexeseSugestes(AnexoV).

Verificar, no final do mapeamento, se os requisitos dos clientes e

fornecedores, registrados na etapa 4, foram identificados na anlise do

processo.

5.5.4-LevantamentodeIndicadoresdoprocesso

Identificar os indicadores internos ao processo que contribuam para o

alcance dos indicadores de o processo e os clientes e fornecedores,

estabelecidosnaetapa4.UtilizarcomoapoiooSistemadeMedio(Anexo

IV).

Amediodecadaindicadordeveincluiracaptaodeumasriehistrica

enoapenasumamedida,deformaaavaliarseamelhoriarealizadadeu


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resultado. Utilizar grficos e PDSAs para apoiar essa atividade (Textos:

Grficos25eFerramentas26OCicloPDSA).

Casonoexistammecanismose/ouinformaesnecessriasparaacoleta

dedadosparaosindicadoresidentificados,avaliarocusto/impactodese

montarumesquemaprovisrioparaobt-los.

5.5.5-Estudodasdesconexes

Classificar as desconexes levantadas por tipo (exemplos: espao fsico,equipamentos, capacitao tcnica, estrutura organizacional, normas e

procedimentos, sistemasde informao, recursos financeiros,etc),montar

grficos que evidenciemosmaiores focosdenecessidade deatuao no

processo. Utilizar a ferramenta Diagrama de Afinidades (Texto:

Ferramentas26DiagramadeAfinidades).

Identificarasdesconexesquetemmaiorimpactonoalcancedosobjetivos

estratgicos e no atendimento dos requisitos dos clientes. Essasdesconexesserobaseparapriorizaodasmelhorias.

Identificar quais desconexes dependem nica e exclusivamente do

processoequaisdependemdeoutrosprocessosparaseremresolvidas.

Analisar as causas dos fios desligados ou seja, das principais

desconexes quando as mesmas no estiverem suficientemente claras.

Algumasjsoconhecidasounosoimportantesparaasoluo.Outras

exigemousodetcnicasdeanlisedacausa-raiz,comoporexemplo:

ODiagramadeIshikawa-causa-efeitoouescamadepeixe(Texto:

Ferramentas26DiagramadeCausaeEfeito).

Anlise de Riscos (Texto Manual de Gerenciamento de Riscos

Administrativos27)


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5.6PRODUTOS

QuadrodeReuniese5W2H

MapadoProcessoAtuale/ouPlanilhadeAtividades;

Desconexes identificadas, agrupadas e analisadas (Diagrama de

Afinidades,DiagramadeCausaeEfeito,MatrizdeRisco);

Indicadoresdoprocessoidentificadosemedidos(Grficos,PDSAs).


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ETAPA6REDESENHODOPROCESSO


Desenhar uma situao futura (ideal) criando solues alternativas de

melhorias do processo, que possibilitem aperfeioar a eficincia, a eficcia e a

adaptabilidade da situao atual existente. Criar/mapear um novo processo,

definindo uma nova forma de executar as suas atividades, e analisar toda a

demandaerecursosexistentes.

A padronizaodosprocedimentos de trabalho uma fase importante da

Gesto de Processos. ela que assegura a todos os que trabalham nesse

processo, que faam uso dosmesmos emelhoresmeios para realizar as suas

atividades. Quando cada pessoa realiza a tarefa de modo diferente fica difcil,

seno impossvel, ter um processo otimizado e realizar aperfeioamentos

significativos.Apadronizaodizcomootrabalhodeveserfeito.

Tambm nessa etapa esperado que os membros da equipe tenham

opiniesdiferentesarespeitodecomodefinironovoprocesso.Issonormal,pois

os indivduos podem perceber o mesmo processo de modos diferentes. A

construocoletivadoprocessoofereceumaoportunidadeparaquetaldiferena

deopiniopossaserdiscutidadeformaclaraetransparenteparaaequipechegar

a um consenso. Por isso importante nesta fase a maior representatividade

possvel de pessoas do servio, para que todos sejam inseridos no novo

processo. A no participao das pessoas nesse momento pode gerarresistnciasfuturasnaimplementao.

Esse novo processo deve serdefinido detalhadamente,e dependendo do

tamanhopodeserdesmembradoemsub-processos.Mascomofreqentementea

equipe tem um tempo limitado para analisar o processo, pode-se selecionar e

priorizarreas-chavesquepossuemaltoimpactonoprocesso.

Normalmente, h alguns poucos sub-processos onde a maioria das

melhoriaspodeserfeita,comaltograudebenefcioaosusurios.Istosegueo


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princpio de Pareto que sugere que cerca de 80% dos benefcios podem ser

obtidoscom20%dosrecursos.

Aconstruodaseqnciadeatividadespodeserlinear,comcadapasso

seguindo um aps o outro, ou pode haver paralelismo, com duas ou mais

atividades sendo executadas ao mesmo tempo. Tambm podem haver

ramificaes com etapasalternativas a serem escolhidas dependendo decertas

condies especificadas, e finalmente podem haver loops de repetio de um

grupo de atividades com retorno a uma etapa anterior sob certas condies.

recomendadocomearcomumaseqncia,primeiroesboandoofluxoglobaldo

processo (Macro Fluxo), para ento mostrar para cada sub-processo o

detalhamentodasatividades.7

Analisaramelhoriadonovoprocessocombaseemalgumasalternativasde

soluopropostasabaixo:

Foconasnecessidadesdocliente;

Buscadebenchmarking(AnexoVI);

Aplicaodoconceitodemultifuncionalidade(maiordetalhenapg.50);

Eliminao de burocracia remoo de aprovaes desnecessrias,

assinaturas,nmerodevias,cpias,etc;

Eliminaodeduplicaoremoodeatividadesidnticasousimilares

queocorrememmaisdeumpontodoprocesso;

Avaliao do valor agregado avaliar cadaatividade do processo para

determinarsuacontribuiocomasatisfaodocliente.Asatividadesque

agregamvalorsoaquelaspelasquaisoclientepagaria.Porexemplo:o

lancheservidonumavioagregavaloraoprocesso;

Simplificaoreduodacomplexidadedoprocessofacilitaravidade

quemusaourecebeproduto/servio;

Reduodetempodeciclodeterminaodamaneiradereduzirotempo

doprocessoparasuperarasexpectativasdoclienteediminuirprazosde

estoque;


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Processosprovadeerrostornadifcilouimpossvelaocorrnciade

errosnoprocesso;

Padronizao escolher uma maneira de executar o processo,

documentar e fazer com que os funcionrios faam sempre daquela

maneira;

Parceria com fornecedores exigir qualidade dos fornecedores. A

qualidadedasadadependemuitodaqualidadedaentrada;

Automao e mecanizao aplicao de equipamentos, ferramentas,computadores para garantir a estabilidade do processo e aumentar

drasticamenteseudesempenho;

Questionamentodoprocessoseositensanterioresnolevamagrandes

melhorias, provavelmente todo o processo deve ser mudado ou at

mesmoextinto.20


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Multifuno

medidaquecrescemasempresas,seusprocessostendemafragmentar-

se. Admitia-seque vriasatividades simples, sendo executadas separadamente

por umgrupo de pessoas, melhoravam a performance no final. Enganavam-se,

pois os grupos no se comunicavam adequadamente, no entendiam a

importncia de garantir a qualidade de sua atividade, j que os efeitos da m

qualidadeafetariama performancede outrosgrupos.Adispersodasatividades

do processo tende a provocar um excesso de coeso interna nos grupos em

detrimento da cooperao entre eles. Existem equipes garantindo atividades e

concorrendoentresi;porm,noexisteaequipedoprocessoimplantandotodas

as mudanas necessrias para satisfazer s necessidades dos clientes do

processo.

Existem casos emque as atividades do processo so to segmentadase

distribudasentreasdiversasreasdaempresa,queoestudodoprocessocomo

umtodotransforma-seemumquebra-cabea.

Oclientenoenxergaumaatividadedoprocesso,masenxergaoproduto

ouserviogeradopeloprocesso.6

Observe a figura 10, nela representamos um processo formado por trs

atividades necessrias para seatender necessidadedeumcliente atravs da

produodeumdeterminadoprodutoouservio.

Esquematizamosduasformasparaseestruturaresteprocesso:

Na forma I, as pessoas so alocadas para uma determinada atividade.

Assim,podemosdizerqueaatividade1fornecedoradaatividade2eestapor

sua vez fornecedora da atividade 3. Esta forma de estruturar um processo

aumentaonmerodefornecedoreseclientesinternos.

Na forma II, uma pessoa percorre as trs atividades at entregar o

produto/servioaocliente.Estaformadeestruturaroprocessodiminuionmero


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declientesefornecedoresinternoseaumentaocomprometimentodaspessoas

comoresultadofinal,queoqueoclienterecebe.

Oconceitodemultifunoaconsolidaodeatividadesnecessriaspara

a produo de um produto/servio, diminuindo-se o nmero de clientes e

fornecedoresinternos.

6.2OBJETIVOS

Projetar a forma comoo trabalhopassar aser feito, determinando-se: o

queserfeito,comoserfeito,quemfarequaisasmetasdedesempenho

aseremalcanadas.

Planejaras aeseosrecursos necessrios paraa implantaodo novo

processo.

Posicionaro patrocinadorquantoaocaminho queestsendo seguido no

projetodonovoprocesso,deformaaviabilizarsoluesfactveis.

Figura10:Fonte[12]


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6.3PR-REQUISITOS

MapadoProcessoAtuale/ouPlanilhadeAtividades;

Desconexesidentificadas,agrupadaseanalisadas;

Indicadoresdedesempenhoidentificadosemedidos.


Figura11:Fonte[9]


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6.5ROTEIRODETRABALHO Estaetapadeveserdesenvolvidaatravsdereuniescomaparticipaode

todososenvolvidos.

6.5.1-ElaboraodoPlanodeTrabalho

DetalharostrabalhosdaetapaprevistosnoContratodeTrabalho,alocando

aspessoasemcadaumadelaseestabelecendoocronograma.Utilizarpara

issoo5W2H(AnexoVII),validando-ocomtodososenvolvidos.

6.5.2-Buscaalternativasdemudana

Considerarconceitosdemudana.

Pesquisar no mercado solues que possam orientar o projeto do novo

processo,desdemodelosatumasoluopronta.Paratal,realizarvisitas

emempresasquedesenvolvamatividadessemelhantes ouempresas que

comercializamsolues.Podemserusadosparaconstruodo roteirode

visitasosexemplosdoAnexoVI.

Analisar a possibilidade de projetar o novo processo utilizando para sua

implementaoumaferramentadeWorkflow(ferramentaautomatizadaque

permiteanalisar,modelar,implementarerevisarosprocessosdetrabalho

deumaformasimpleseinterativa,reduzindotemposdeexecuoecustos

totais). Levar em considerao se as caractersticas do processo so

beneficiadas com as principais caractersticas de uma ferramenta de

Workflow: roteamento (seqencial, paralelo e condicional),acompanhamento e monitoramento do trabalho, envio automtico de

mensagens, controle de tempo de tarefas, distribuio de tarefas para

pessoacertanomomentocerto,entreoutras.


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6.5.3-RevisodeConceitos

Relembrarosconceitos,objetivoseresultadosdaetapaanterior,ereforar

as regras de participao em grupo e os valores para as equipes de

trabalho.

6.5.4Testedealternativas

Testarasalternativasdemudanaidentificadas,quesejampossveiseque

tenhamdvidasetrarounoamelhoriaesperada.

Este teste pode ser realizado: executando algumas ocorrncias reais do

processo com as mudanas, ou analisando ocorrncias do processo j

finalizadasousimulandoocorrnciasdoprocessocomasmudanas.

UtilizarciclosPDSAparaorganizaressestestes.

6.5.5-MapeamentodoNovoProcesso

Desenhar o Novo Processo mapear (como o trabalho ser feitoseqencialmente).Documentarusandoatcnicadefluxograma/Mapade

Processoe/oupreencheraPlanilhadeAtividades(AnexoV).

Ircolocandoatividadeporatividadecomoserfeita(descriodasoluo

escolhida).Paracadaatividadequestionar:

porquedeverserfeita?(justificativaparaaimplantaodasoluo)

oquefazeparaquemfaz?(produto/servio,cliente)

oquerecebeparaserrealizadaedequem?(insumos,fornecedores) precisamesmodessaatividade?

quandodeverserfeita?(ordemnofluxoeperodoparaexecuo)

asregras/polticasquesustentamtaltarefapodemserquestionadas?

existemrecursos(materiais,humanos,equipamentos,etc)paraisso?

istoexigealgumatcnica/ferramenta?

quem dever realizar essa tarefa (rgo ou pessoa)? RH est

capacitado?


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a informaopoderia seguir um outro fluxo para agilizar a tomada de

deciso?

ondedeverserexecutadaessatarefa?(localfsico,reaourgo)

quantopodercustar?(avaliarcusto/benefciodatarefanoprocesso)20

Asrespostassquestesacimadeterminaroseumaatividadefarouno

parte do novo processo e/ou determinar uma ao especfica para sua

viabilizao.

Propormelhoriasnonovoprocessoconsiderandoositensdestacadosem6.1(ConceitoseValores)etambmosrelacionadosabaixo:

Identificar as prticas de trabalho quepossam serbeneficiadas coma

implantaodeferramentasinformatizadas.Registraremfolhaaparteas

informaes que forem relevantes para a automao do processo:

normasinternasparafuncionamentodoprocesso,regrasdenegcioque

sero controladas pelo Sistema de Informao que suportar a

implantaodoprocesso,detalhamentodastarefasdoprocesso,etc. Levaremconsideraoasmelhoresprticasdemercadopesquisadase

a futura utilizaodeuma ferramentadeWorkflow paraautomatizao

donovoprocesso,quandodefinidonoitem

Zelar para que o novo processo inclua procedimentos que contribuam

paraocumprimentodasquesteslegais,fiscaisesadeocupacional.

Garantir que o novo processo esteja alinhado com as estratgias e

valoresestabelecidospelaOrganizao Considerarapossibilidadedeutilizarafilosofia5S.

Omapadonovoprocessopoder refletirapenasasmudanasviveisde

implementao no momento, para as quais Planos de Ao sero

elaborados, ficando as demais mudanas registradas numa lista de

melhoriasfuturas,comasanlisesrealizadas,documentadas.


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6.5.6-ChequedeDesconexeseRequisitos

Verificar se cada desconexo e oportunidade de melhoria registradas no

processoatual foramtratadasnonovoprocesso,e analisar seno foram

criadasnovasdesconexes.

Verificarseosrequisitosdosclientesforamcontemplados.

Obs:Poderorestardesconexesnotratadas,poisreferem-seaproblemasde

mbitoglobalourelativasaoutroprocessoequepoderosertratadascomPlanos

deAoespecficos.

6.5.7-AdequaodoMapadeRelacionamento

Analisar os relacionamentos deste novo processo com os demais,

registrandoasmodificaesnosMapasdeRelacionamento.

6.5.8-PreparaodoSistemadeMedio

Rever os indicadores estabelecidos at omomentoselecionandoaqueles

quecontribuemparaagestodonovoprocesso.

Estabelecer o Sistema de Medio: quando, como e quem registrar /

analisarcadamedida(AnexoIV).

Verificarseasmetasglobaisseroalcanadascomonovoprocesso.

UtilizarocicloPDSAsemprequenecessrio.

6.5.9-PlanejaraImplementaodonovoProcesso

Agruparporassuntoasmelhoriaseclassific-lasemcurto,mdiooulongo

prazo.

Montar grupos de trabalho para cada agrupamento de melhorias,muitas

vezes multidisciplinares. Cada um dos grupos poder criar Contratos de

Trabalho e/ou Planos de Ao (5W2H Anexo VII) quantos forem

necessriosparaexecuoegerenciamentodesuasmelhorias.Algumas


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melhoriaspontuaispodemser atribudas aumaouduaspessoas.Zelarpara

queumamesmapessoanofaapartedemaisdedoisgruposdetrabalho.

ElaborarumCronogramaGeral(AnexoVIII)paraoDonodoProcessoeo

Patrocinador, juntando todas as aes de melhoria estabelecidas nos

PlanosdeAodosgrupos,paraauxili-losagerenciaraimplementaodo

novoprocesso.

6.5.10-Validaodonovoprocesso Apresentarotrabalhorealizadoeseusresultadosatodososenvolvidose

todas as instncias necessrias (Congregaes, Conselhos, Diretorias,

entreoutros).Darrelevnciaaosbenefciospretendidoscomaimplantao

das melhorias propostas e ressaltar aquelas onde precisar da ajuda de

outrosprocessosdainstituio,visandocompromet-los.

6.6PRODUTOS

PlanodeTrabalhodaetapa(5W2H).

Alternativasdemudana.

Resultadosdostestesdemudana(PDSAs).

MapadoNovoProcessoe/ouPlanilhadeAtividadesdefinidoevalidado.

MapadeRelacionamentodoprocessoatualizado.

SistemadeMediodefinido.

PlanodeAodosgruposdemelhoria.

CronogramaGeral.


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ETAPA7-IMPLEMENTAODOPROCESSO


Asmudanassugeridasporpoucoscostumamnoseraceitaspormuitos.

Envolvaomaiornmerodepessoasnaformulaodasmudanas,paratermais

pessoassentindo-seresponsveiscomsuaimplementaoepermanncia.Nesta

etapa,muitaspessoasjdevemterparticipadodasetapasanteriores.

As mudanas no ocorrem durante a realizao de nossas atividades

rotineiras.Estamosmudando a rotina de trabalho implementando asmudanas.

Assim, os envolvidos com sua implementao estaro realizando tarefas

extraordinrias,ouseja,foradastarefasordinriasdodiaadia,paraconseguirem

efetivareacompanharasmudanasimplementadas.

SistematizaoeosCiclos

Onossotrabalhorendemaisquandotemosumarotinaestabelecida.Todoprocesso deve ter uma padronizao que garanta esta rotina. Os trabalhos de

redesenhoestarocriandoumanovapadronizao,quedepoisdeimplementadas

deveropermaneceratqueumnovociclodeestudosejainiciado.importante,

aps a implementao, insistir na permanncia dasmudanas. No abandonar

umamudanadevidoaumfatoespordicoindesejvelocorrido.Aslideranasdo

processodevemestaratentasrotinaeiremdocumentandoemedindooseventos

indesejados,paraumnovociclodeestudosdoprocessosan-los.Liderananaimplementao

Voc concorda que as mudanas so constantes? O processo est em

andamentodesdeoinciodostemposecontinuarparasempre.Omundoest

mudandofsica,socialeeconomicamente.Vocestmudandonesteinstante.As

mudanasestoaparaficar.


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Asmudanascriamproblemas,queexigemsolues,quecriammudanas.

Aquestoqueaspessoasnodevemesperarresolverpermanentemente

todos osproblemas.Quandoumproblema resolvido surgeumanova gerao

deles. Somente deixaremos de encontrar problemas quando no houver mais

mudanaseissosacontecerquandoestivermosmortos.Viversignificaresolver

problemasecrescersignificasercapazderesolverproblemasmaiores.

A finalidade da gerncia, da liderana, da paternidade ou de governar exatamenteessa:resolverosproblemasdehojeepreparar-separaenfrentaros

problemasdeamanh.

...a gerncia da mudana envolve dois

processos. Em primeiro lugar, voc

precisadecidiroquefazer,edepoisvoc

precisaimplementarsuadeciso.

Ambos os fatores, tomada de deciso e

implementao, so necessrios para se

gerenciar a mudana e ambos so

suficientes.


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Seeuqueroresolverproblemasegerenciarbem,sejaminhavidapessoal,

minhacarreira,famlia,organizaoousociedade,precisotomarboasdecisese

implement-lascomeficincia.

Notosimples.Vejanasuavidapessoal.Quantasdecisesvoctomou

enoimplementou?Ofatodevocprepararumalistadescrevendoexatamenteo

queirfazernosignificaquevocimplementouadeciso.19

Portanto,ograndedesafiodessaetapatransformarasdecisestomadasduranteoprojetoemfatosconcretosimplementados.

7.2OBJETIVOS

ExecutarosPlanosdeAoestabelecidosnaetapaanterior.

Incorporarasmelhoriasnasprticasdetrabalhodoprocesso(implantaras

mudanas).

7.3PR-REQUISITOS

Mapaderelacionamentodonovoprocesso.

MapadoProcessoe/ouPlanilhadeAtividades.

SistemadeMedio.

ContratosdeTrabalhoePlanosdeAodosgruposdemelhoria.

CronogramaGeral.


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7.4-MAPADASATIVIDADESEPARTICIPAES


As atividades desta etapa so desenvolvidas conforme planejado nos

Contratos de Trabalho e Planos de Ao, cabendo ao Dono do Processo e

Patrocinadoroacompanhamentogeraldosmesmoseaosfacilitadoresassessor-

losnestatarefa.

7.5.1-ExecuodosPlanosdeAo

ExecutarcadaumdosPlanosdeAopropostos,adequando-osconformenecessrio.Ex:incluir/excluiratividades,reverprazos,alterarequipe,etc.

Acompanhar o andamento atravs dos Planos de Ao e Cronograma

Geral.

7.5.2CriaoManualdoProcesso

ElaboraroManualdoProcessoparadocumentar,detalhadamente,todoo

novoprocessocontendo:mapadoprocesso,descriodasatividades,


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normas e procedimentos que regulamentam o processo, sistema de

medi

metodo gest process - 2ª ed

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