metodologia de gestÃo da estratÉgia - procuradoria...
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ESCRITÓRIO DE ACOMPANHAMENTO DA ESTRATÉGIA
Informações e contatos
3ª Avenida, nº 370, CAB, Salvador-BA, 41745-005 Tel: (71) 3115-0415 Site: http://www.pge.ba.gov.br
Procurador Geral do Estado da Bahia Paulo Moreno Carvalho
Procuradora Geral Adjunta Luciane Rosa Croda
Diretor Geral Cícero Rocha Filho
Coordenador de Gestão Estratégica Eduardo Jorge Rodrigues Brandão
Coordenador de Desenvolvimento Organizacional e Pessoas Débora Silva de Araújo
Equipe Técnica
Neube Vestina Costa da Silva Bonfim Fabiana Alves de Lima Glêdson Araújo Santos Pereira Cunha Jarbas do Carmo Lima
Revisão Ortográfica
Plano Consultoria
Editoração Eletrônica
Plano Consultoria
ESCRITÓRIO DE ACOMPANHAMENTO DA ESTRATÉGIA
Apresentação
Este documento é um modelo metodológico da gestão estratégica no âmbito da Procuradoria
Geral do Estado da Bahia. Sua finalidade é servir de guia para os processos de gestão
relacionados com a implementação do Plano Estratégico Institucional da PGE e a sua
comunicação.
Todo o conteúdo deste material é direcionado para o uso das ferramentas e técnicas mais
respaldadas quanto à gestão estratégica e fundamentado nas principais referências, quanto aos
conceitos e métodos propostos para a PGE. Demonstra ainda os processos propostos para o
planejamento, execução, monitoramento, controle e comunicação da estratégia institucional,
os quais são integrados a outras áreas de conhecimento da gestão como os processos
organizacionais e a gestão de portfólios.
O resultado é uma metodologia de gestão estratégica rica em fundamentação, com processos
integrados, favorecendo o alcance dos resultados institucionais.
ESCRITÓRIO DE ACOMPANHAMENTO DA ESTRATÉGIA
Sumário
1 Fundamentação teórica ...........................................................................................................1
1.1 Gestão estratégica ............................................................................................................1
1.2 A missão ............................................................................................................................2
1.3 Os valores ..........................................................................................................................2
1.4 A visão ...............................................................................................................................3
1.5 O método Balanced Scorecard..........................................................................................4
1.5.1 Mapa estratégico .......................................................................................................5
1.5.2 Perspectivas ...............................................................................................................5
1.5.3 Temas estratégicos ....................................................................................................6
1.5.4 Objetivos estratégicos ...............................................................................................6
1.5.5 Relações de Causa e Efeito ........................................................................................6
1.5.6 Indicadores estratégicos ............................................................................................8
1.5.7 Metas estratégicas .....................................................................................................9
1.5.8 Iniciativas estratégicas .............................................................................................10
1.6 Ferramentas e técnicas ...................................................................................................11
1.6.1 Análise SWOT ...........................................................................................................11
1.6.2 Canvas de construção de indicadores .....................................................................11
1.6.3 Dinâmicas de grupo .................................................................................................13
1.6.4 Formação de consenso ............................................................................................14
1.7 Outros aspectos considerados relevantes ......................................................................14
1.7.1 A importância da gestão estratégica .......................................................................14
1.7.2 Barreiras para a execução da estratégia .................................................................16
2 Papéis e responsabilidades ....................................................................................................17
2.1 Procurador Geral do Estado (PGE) ..................................................................................17
2.2 Procurador Geral Adjunto (PGA) ....................................................................................17
2.3 Escritório de Acompanhamento da Estratégia (EAE) .....................................................17
2.4 Assessoria de Comunicação (ASCOM) ............................................................................18
2.5 Comitê de Gestão Estratégica (CG) .................................................................................18
2.6 Gestores Táticos (GTAT) ..................................................................................................18
2.7 Administrador de Indicadores (ADIN) .............................................................................18
2.8 Responsável pelas Metas e Medições (RMM) ................................................................19
2.9 Participantes da pesquisa (PART) ...................................................................................19
3 O Processo de Gestão Estratégica da PGE .............................................................................20
3.1 Revisão do Plano Estratégico Institucional .....................................................................20
ESCRITÓRIO DE ACOMPANHAMENTO DA ESTRATÉGIA
3.1.1 Pesquisa estratégica ................................................................................................21
3.1.2 Workshop executivo 1 (Missão, Visão e Valores) ...................................................25
3.1.3 Workshop executivo 2 (Objetivos estratégicos) ......................................................28
3.1.4 Revisão dos indicadores estratégicos ......................................................................31
3.1.5 Definição das iniciativas estratégicas ......................................................................35
3.2 Gestão de Indicadores Estratégicos ................................................................................38
3.3 Monitoramento e controle do Plano Estratégico Institucional ......................................43
3.3.1 Monitoramento do Plano Estratégico Institucional ................................................43
3.3.2 Reuniões de Análise Estratégica (RAE) ....................................................................47
3.4 Comunicação da Estratégia .............................................................................................51
3.4.1 Planejar comunicação da estratégia ........................................................................51
3.4.2 Realizar ações de endomarketing ............................................................................54
3.4.3 Comunicar Plano Estratégico Institucional ..............................................................56
3.4.4 Comunicar resultados das RAE ................................................................................58
3.4.5 Monitorar efetividade da comunicação ..................................................................60
3.4.6 Divulgar eventos da gestão estratégica ...................................................................62
ESCRITÓRIO DE ACOMPANHAMENTO DA ESTRATÉGIA
Índice de figuras
Figura 1 - Princípios da gestão estratégica – (Fonte: Kaplan & Norton) ....................................................................... 1 Figura 2 – Mapa Estratégico ......................................................................................................................................... 7 Figura 3 - Safari da Estratégia – (Fonte: “Safari da Estratégia” – Mintzberg; Ahlstrand e Lampel) ............................ 15 Figura 4 - Barreiras à execução da Estratégia – (Fonte: Adaptado de “Balanced Scorecard step-by-step” – Niven, Paul R. - Adaptado de Kaplan & Norton) .................................................................................................................... 16 Figura 5 - Processo de gestão estratégica ................................................................................................................... 20 Figura 6 - Processo de gestão estratégica (Foco na revisão do PE) ............................................................................ 20 Figura 7 - Processo de revisão do PE........................................................................................................................... 21 Figura 8 - Processo de revisão do PE (Foco na pesquisa estratégica) ......................................................................... 21 Figura 9 - Processo de Pesquisa Estratégica ............................................................................................................... 23 Figura 10 - Processo da revisão do PE (Foco no Workshop Executivo 1) .................................................................... 25 Figura 11 - Processo do Workshop Executivo 1 .......................................................................................................... 26 Figura 12 - Processo de revisão do PE (Foco no workshop executivo 2) .................................................................... 28 Figura 13 - Processo do Workshop Executivo 2 - Objetivos estratégicos ................................................................... 29 Figura 14 - Processo de revisão do PE (Foco na revisão de indicadores estratégicos) ............................................... 31 Figura 15 - Processo de revisão dos indicadores estratégicos .................................................................................... 32 Figura 16 - Processo de revisão do PE (Foco na definição de iniciativas estratégicas) ............................................... 35 Figura 17 - Processo de definição de iniciativas ......................................................................................................... 36 Figura 18 - Processo de gestão estratégica (Foco na gestão de indicadores estratégicos) ........................................ 38 Figura 19 - Processo de gestão dos indicadores ......................................................................................................... 40 Figura 20 - Processo de gestão estratégica (Foco no monitoramento e controle do PE) ........................................... 43 Figura 21 - Processo de monitoramento e controle do PE (Foco no monitoramento do PE) ..................................... 43 Figura 22 - Processo de monitoramento do PE .......................................................................................................... 45 Figura 23 - Processo de monitoramento e controle do PE (Foco na Realização das RAE) .......................................... 47 Figura 24 - Processo de realização das RAE ................................................................................................................ 49 Figura 25 - Processo de gestão estratégica (Foco na comunicação da estratégia) ..................................................... 51 Figura 26 - Processo de Comunicação da Estratégia .................................................................................................. 51 Figura 27 - Processo de comunicação da estratégia (Foco em planejar comunicação estratégica) ........................... 51 Figura 28 - Processo de comunicação da estratégia (Foco em realizar ações de endomarketing) ............................ 54 Figura 29 - Processo de comunicação da estratégia (Foco em comunicar PE) ........................................................... 56 Figura 30 - Processo de comunicação da estratégia (Foco em comunicar resultados das RAE)................................. 58 Figura 31 - Processo de comunicação da estratégia (Foco em monitorar efetividade da comunicação)................... 60 Figura 32 - Processo de comunicação da estratégia (Foco em divulgar eventos da gestão estratégica) ................... 62
Índice de tabelas
Tabela 1 - Ações da pesquisa estratégica ................................................................................................................... 24 Tabela 2 - Ações do workshop executivo 1 ................................................................................................................. 27 Tabela 3 - Ações do workshop executivo 2 ................................................................................................................. 30 Tabela 4 - Ações da revisão dos indicadores estratégicos .......................................................................................... 34 Tabela 5 - Ações da definição de iniciativas estratégicas ........................................................................................... 37 Tabela 6 - Exemplo de metas intermediárias de uma meta estratégica ..................................................................... 39 Tabela 7 - Ações da gestão de indicadores estratégicos............................................................................................. 42 Tabela 8 - Ações de monitoramento do PE................................................................................................................. 46 Tabela 9 - Ações da RAE .............................................................................................................................................. 50 Tabela 10 - Ações de planejar a comunicação estratégica ......................................................................................... 53 Tabela 11 - Ações de realizar ações de endomarketing .............................................................................................. 55 Tabela 12 - Ações de comunicar PE ............................................................................................................................ 57 Tabela 13 - Ações de comunicar resultados da RAE ................................................................................................... 59 Tabela 14 - Ações de monitorar efetividade da comunicação .................................................................................... 61 Tabela 15 - Ações de monitorar a efetividade da comunicação estratégica .............................................................. 63
ESCRITÓRIO DE ACOMPANHAMENTO DA ESTRATÉGIA
Introdução
A Procuradoria Geral do Estado concluiu em 2012 a elaboração do seu primeiro Plano
Estratégico Institucional, resultado da participação e envolvimento de todos os colaboradores.
Este processo resultou na construção de um pensamento estratégico capaz de nortear os
caminhos para um futuro até então incerto, tornando ainda mais necessária a prática da gestão
da estratégia.
Em 2016, foi instituída a GESP – Gestão Estratégica da Procuradoria Geral do Estado, por meio
da portaria PGE nº 020, tendo como objetivo geral implantar um Modelo de Gestão integrado
para a PGE em suas diversas unidades, de forma a implementar seu Planejamento Estratégico.
Compete à GESP, através do Escritório de Acompanhamento da Estratégia, dentre outras
atribuições, propor metodologia para gestão integrada de Estratégia, Programa e Projetos.
A presente metodologia de gestão estratégica materializa a referida atribuição do Escritório de
Acompanhamento da Estratégia e colabora diretamente com o objetivo geral da GESP. O
principal objetivo deste documento é contemplar um modelo de gestão integrado da estratégia
institucional compreendendo: o planejamento e revisão da estratégia institucional; a gestão
das iniciativas estratégicas, sejam estas programas, projetos ou ações; o controle dos
indicadores e metas estratégicos; e a comunicação da estratégia durante todo o ciclo de
execução.
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ESCRITÓRIO DE ACOMPANHAMENTO DA ESTRATÉGIA
1 Fundamentação teórica
1.1 Gestão estratégica
A gestão estratégica pode ser definida como a administração do conjunto de ações de
planejamento, monitoramento, execução e comunicação da estratégia, para alcançar os
resultados específicos de uma organização.
Apesar de haver uma vasta literatura de orientação para a gestão estratégica a partir da sua
formulação, execução, monitoramento e comunicação, o seu conceito vai além dos seus
conhecidos processos. A estratégia é viva e dinâmica, ou seja, durante todo o período de
execução é necessário muitas vezes revisar e elaborar novas estratégias conforme as mudanças
de cenário, sejam internas ou externas à organização.
De acordo com Porter (1996), estratégia significa “escolher deliberadamente um conjunto
diferente de atividades para entregar um mix de valor único” ou ainda “realização de escolhas
compensatórias”. Hambrick e Fredrickson (2001) complementam que estratégia é “um
conjunto integrado de escolhas”.
Para Kaplan & Norton (2001) existem seis princípios para uma organização orientada para a
gestão estratégica.
Figura 1 - Princípios da gestão estratégica – (Fonte: Kaplan & Norton)
PGE
Traduzir
a estratégia para que todos possam a compreender
Mobilizar
a organização para a implementação da
estratégia
Alinhar
a organização à estratégia, entendendo
o papel de cada unidade
Implementar
as iniciativas necessárias ao alcance
dos objetivos estratégicos
Gerenciar
a estratégia, transformando-a em
um processo contínuo
Comunicar
a estratégia, identificando a
contribuição das equipes e dos
processos
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ESCRITÓRIO DE ACOMPANHAMENTO DA ESTRATÉGIA
1.2 A missão
A declaração de missão de uma organização é uma sentença que define o seu propósito
duradouro e que a distingue de seus pares, podendo, inclusive, identificar seu escopo e sua
filosofia (TOFTOY e CHATTTERJEE, 2004).
Declarar a missão é um dos primeiros passos na formulação da estratégia organizacional, pois
define o seu propósito principal da organização, ou seja, o porquê da sua existência. Constitui-
se, desse modo, o alicerce que suportará os objetivos estratégicos (em um momento posterior
do processo de planejamento estratégico) e a cultura organizacional.
Devido à importância vital da missão para a estratégia, faz-se necessária a formalização por
escrito da sua declaração para o sucesso do processo de formulação estratégica, bem como
para a sua revisão sistemática (DAVID, 2007).
Segundo Jack Welch (2005):
“[…] a declaração de missão eficaz responde basicamente a uma
pergunta: Como pretendemos vencer nesse negócio?” (WELCH e
WELCH, 2005).
1.3 Os valores
Os valores organizacionais são atributos culturais que norteiam a organização e que definem
como os indivíduos a interpretam. Em outras palavras, o conjunto de valores de uma
organização representa o modo por meio do qual cada indivíduo modela seu comportamento,
suas inter-relações e suas decisões.
A natureza norteadora inerente aos valores proporciona à organização melhores condições
para empregar alinhamento e foco na condução da sua estratégia, desde que nestes haja
consistência e clareza. O conjunto de valores não se confunde com as estratégias em si, pois, a
despeito destas últimas, os valores constituem elementos menos suscetíveis à passagem do
tempo e à influência de fatores ambientais.
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ESCRITÓRIO DE ACOMPANHAMENTO DA ESTRATÉGIA
A tendência à estabilidade se deve ao fato de que os valores são elementos que se encontram
espontaneamente dispersos e compartilhados em meio ao corpo funcional (COLLINS, 2000). No
entanto, ainda que estáveis, os valores não são elementos imutáveis. Como ocorre com os
demais traços culturais da organização, os valores são elementos propensos à evolução e ao
cultivo e que, portanto, valores ausentes em uma organização podem ser estrategicamente
incorporados, assim como valores presentes podem ser redefinidos.
Welch e Welch (2005) acrescentam que:
“Uma boa declaração de missão e um bom conjunto de valores são tão
reais que chegam a ser palpáveis por sua concretude. A missão anuncia
com exatidão para onde se está indo e os valores descrevem os
comportamentos que o levarão lá”.
1.4 A visão
Em termos estratégicos, uma declaração de visão comunica ao público interno e externo aquilo
que uma organização se propõe a alcançar nos anos seguintes. De acordo com Mintzberg
(1994), a visão é o coração de uma estratégia e objeto central do pensamento estratégico, no
entanto, o mero planejamento (articulação de estratégias preexistentes) conduz à confusão
entre “visão real” e “manipulação de números”, pois é o pensamento estratégico (síntese do
aprendizado organizacional) que, de fato, propicia à organização os instrumentos para elaborar
visões que direcionam a organização para o futuro desejado.
Conjuntamente com a missão e com os valores, a visão constitui o núcleo da estratégia da
organização. Kaplan e Norton (2008) consideram essencial que a declaração da visão seja clara,
concisa, específica, consistente e alinhada aos anseios da organização, de modo que os
membros do corpo funcional a conheçam, a compreendam, a internalizem, a compartilhem e a
legitimem como tal. O emprego deste conjunto de características à declaração de visão facilita
a sua tradução com vistas ao alcance dos resultados almejados.
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ESCRITÓRIO DE ACOMPANHAMENTO DA ESTRATÉGIA
1.5 O método Balanced Scorecard
Após a formulação da estratégia (Planejamento Estratégico), um método deve ser adotado para
se fazer a sua gestão (ações para o alcance da Visão e o cumprimento da Missão). O método
adotado pela PGE foi o BSC, do inglês Balanced Scorecard.
O BSC é um método de gestão estratégica criado pelos professores americanos David Norton e
Robert Kaplan (2003) no início da década de 1990. Os autores afirmam que as organizações à
época dispunham de métodos satisfatórios para medir o desempenho financeiro de curto
prazo, mas que careciam de métodos que lhes permitissem medir a agregação de valor obtida
por meio de recursos intangíveis cujos resultados financeiros tendem a se concretizar no longo
prazo. Com base nessa premissa, Kaplan e Norton conceberam o BSC como uma ferramenta
que se propõe a medir a agregação de valor obtida tanto por meio de recursos tangíveis quanto
por meio de recursos intangíveis no curto e no longo prazo, com o objetivo de proporcionar à
gestão melhores condições de planejar e executar a estratégia e de promover o futuro no longo
prazo.
Atualmente, o BSC representa um método de gestão estratégica de classe mundial empregado
por grandes organizações que servem de referência de excelência estratégica em todo o
mundo.
Internamente, o BSC é composto por quatro elementos fundamentais: o mapa estratégico, o
conjunto de indicadores, o conjunto de metas e o conjunto de iniciativas estratégicas. A reunião
destes quatro elementos fundamentais (com as suas respectivas descrições, memórias de
cálculo e informações complementares) constitui o Painel Estratégico.
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ESCRITÓRIO DE ACOMPANHAMENTO DA ESTRATÉGIA
1.5.1 Mapa estratégico
O mapa estratégico é o documento de cunho visual por meio do qual a organização comunica
os roteiros da sua estratégia. Nele, incorporam-se os objetivos estratégicos em suas respectivas
perspectivas, bem como as relações de causa e efeito entre os objetivos estratégicos (ver Figura
2 na página 7).
O emprego do termo “mapa” deriva da analogia com o mapa cartográfico propriamente dito,
pois, assim como ocorre com mapas cartográficos, o mapa estratégico tem como objetivo
ilustrar as referências do caminho que se pretende seguir para se alcançar o destino desejado.
1.5.2 Perspectivas
A abordagem padrão do BSC sugere que a condução da estratégia organizacional se dê por
meio de quatro perspectivas inter-relacionadas, a saber:
A “perspectiva do aprendizado e crescimento”, a qual contempla métricas
associadas às competências, à cultura organizacional, à infraestrutura e à tecnologia;
A “perspectiva dos processos de negócios”, a qual contempla métricas associadas ao
desempenho dos processos internos da organização e que revelam a sua saúde
operacional;
A “perspectiva dos clientes”, a qual contempla métricas associadas ao
relacionamento entre o cliente e a organização manifesto em termos de satisfação,
retenção, entre outros; e
A “perspectiva financeira”, a qual contempla as métricas associadas ao desempenho
financeiro e à saúde financeira no longo prazo.
Este modelo padrão de perspectivas sugeridas por Kaplan e Norton corresponde a um prisma
por meio do qual a organização visualiza o desenvolvimento de suas métricas, assim como a
coleta e análise de seus dados.
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ESCRITÓRIO DE ACOMPANHAMENTO DA ESTRATÉGIA
A lógica que suporta a adoção do modelo de perspectivas é a de que as perspectivas permitem
evidenciar recursos intangíveis que representam fontes relevantes de agregação de valor
presente e futura, cujo desempenho nem sempre pode ser diretamente medido com base em
resultados financeiros imediatos.
A ação de realização de um treinamento, por exemplo, pode levar futuramente a reduções de
desperdícios e a ganhos de qualidade, os quais, por sua vez, podem se converter em redução
de custos ou aumento de receitas e, daí então, medidos como resultados financeiros. Assim,
por meio da perspectiva de aprendizado e crescimento, a organização consegue medir o
desempenho atual do seu preparo para o alcance dos resultados almejados.
Tal padrão de perspectivas, de acordo com os autores, facilitaria a tradução da estratégia
organizacional em ações, entretanto, como o sucesso financeiro não é o objetivo primordial das
organizações do setor público, neste caso as perspectivas do scorecard podem ser adaptadas
em outro padrão de perspectivas que melhor se ajuste aos interesses estratégicos das
organizações públicas (D. KAPLAN, 2001).
1.5.3 Temas estratégicos
Kaplan e Norton (2001) propõem a identificação de vários temas estratégicos principais que
impulsionam as ações das organizações, os quais podem ser colocados em destaque no
scorecard. Ao utilizar temas estratégicos é possível orientar de forma dinâmica o
desenvolvimento dos mapas estratégicos.
1.5.4 Objetivos estratégicos
Os objetivos estratégicos se referem aos desafios assumidos pela gestão e expressam os meios
para se alcançar a visão organizacional. No método BSC, cada objetivo estratégico é distribuído
para a perspectiva à qual corresponde. Posteriormente, os objetivos se associam entre si,
conforme suas relações de causa-e-efeito, como descrito no tópico seguinte.
1.5.5 Relações de Causa e Efeito
As relações de causa e efeito explicam a história da estratégia e têm o papel de mostrar o
caminho pelo qual a estratégia deve percorrer por seus objetivos, explicitando o impacto e a
influência que um objetivo tem sobre o outro.
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ESCRITÓRIO DE ACOMPANHAMENTO DA ESTRATÉGIA
Por exemplo, um objetivo estratégico de “aumentar captação de recursos de investimento”
contemplado na perspectiva financeira contribui para o alcance do objetivo estratégico de
“modernizar as técnicas gerenciais” contemplado na perspectiva do aprendizado e
crescimento, o qual contribui para o alcance do objetivo estratégico de “reduzir o prazo de
atendimento” contemplado na perspectiva dos processos de negócios, o qual pode contribuir
para com o objetivo estratégico de “melhorar o atendimento ao cliente” contemplado na
perspectiva do cliente (ver Figura 2).
Figura 2 – Mapa Estratégico
Com isso, o método BSC permite capturar as múltiplas interferências mútuas que de fato
ocorrem entre os objetivos estratégicos e as perspectivas. Uma vez identificadas, tais
interferências podem ser analisadas e gerenciadas.
Perspectiva
do cliente
Perspectiva
dos processos
de negócio
Perspectiva do
aprendizado e
crescimento
Perspectiva
financeira
Aumentar a captação recursos de investimento
Modernizar as técnicas
gerenciais
Reduzir o prazo de
atendimento
Melhorar atendimento
ao cliente
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ESCRITÓRIO DE ACOMPANHAMENTO DA ESTRATÉGIA
1.5.6 Indicadores estratégicos
Indicadores são valores mensuráveis utilizados para verificar, da forma mais fiel possível, a
efetividade em atingir os objetivos estratégicos com base em uma escala de referência. Por
exemplo:
Supondo que a organização XYZ adotou o indicador “prazo médio de atendimento” como um dos indicadores voltados para o gerenciamento do objetivo estratégico de melhorar o atendimento ao cliente;
Numa primeira ocasião, a organização verificou que levou aproximadamente 4 dias, em média, para atender às demandas de cada um dos seus clientes;
No mês seguinte, a organização verificou que este prazo aumentou para aproximadamente 5 dias, o que representa um aumento de 25% frente ao mês anterior;
Com base nesta informação, a organização tomou a decisão de aumentar os esforços da atividade de atendimento ao cliente para reverter o aumento no prazo médio.
A adoção de indicadores, portanto, permite embasar a análise crítica do desempenho com
vistas à tomada de decisão. Para tanto, como boa prática, tal adoção deve privilegiar
indicadores que sejam:
Eficientes (ofereçam o máximo de valor de informação estratégica consumindo o mínimo de recursos);
Intuitivos (exijam o mínimo de explicação para serem compreendidos); e
Orientados à gestão e ao alcance dos objetivos estratégicos.
Por fim, no contexto da implementação da estratégia, os indicadores constituem um forte elo
entre a estratégia e as iniciativas.
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ESCRITÓRIO DE ACOMPANHAMENTO DA ESTRATÉGIA
1.5.7 Metas estratégicas
Meta é um alvo claramente definido e que pode ser mensurado em um determinado tempo e
espaço com base nos indicadores estratégicos.
Alcançar o valor estabelecido como meta significa atingir o resultado de um determinado
indicador estratégico, o que colabora diretamente com o alcance do objetivo estratégico ao
qual este indicador está associado.
Por exemplo:
Supondo que a organização XYZ tivesse estabelecido como meta atender seus clientes com um prazo médio de até 3 dias; isso significa que esta organização definiu o valor 3 como o alvo a ser atingido no indicador “prazo médio de atendimento” por considerar que tal valor promove o sucesso do respectivo objetivo estratégico;
No exemplo anterior, a XYZ somente havia ampliado seus esforços de atendimento ao final do segundo mês após se deparar com um aumento de 25% do indicador de prazo médio de atendimento (de 4 dias de prazo médio no primeiro mês para 5 dias no segundo mês);
No entanto, haja visto que o valor de referência de 4 dias (primeiro mês) já superava a meta de 3 dias, a organização já deveria ter ampliado tais esforços ao final do primeiro mês, ocasião em que já se verificava que a meta não havia sido atingida.
A definição de metas, assim como ocorre com a definição dos indicadores, permite embasar a
análise crítica do desempenho com vistas à tomada de decisão. Para tanto, como boa prática, a
definição de metas deve privilegiar aquelas que sejam:
Factíveis (metas irreais promovem descrédito);
Desafiadoras (metas difíceis, porém possíveis, promovem engajamento); e
Orientadas ao alcance dos objetivos estratégicos.
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ESCRITÓRIO DE ACOMPANHAMENTO DA ESTRATÉGIA
1.5.8 Iniciativas estratégicas
As iniciativas estratégicas são os meios propostos pela organização para traduzir a visão em
resultados práticos. Para cada objetivo proposto, a organização definirá pelo menos uma
iniciativa estratégica voltada para a execução do respectivo objetivo. Uma vez definidas as
iniciativas estratégicas, estas darão origem aos projetos e programas da organização.
Por exemplo:
Ao estabelecer o objetivo “melhorar o atendimento ao cliente”, a organização XYZ identificou que uma série de diferentes fatores podem interferir na qualidade percebida pelo cliente, de modo que mais de uma iniciativa terá de ser definida e executada para que o objetivo seja alcançado;
Com isso, a XYZ definiu uma série de iniciativas estratégicas associadas ao atingimento do objetivo de melhorar o atendimento ao cliente, como a redução do prazo médio de atendimento, por exemplo;
A XYZ, então, desdobrou a iniciativa estratégica de redução do prazo médio de atendimento em projetos e programas voltados para a execução desta iniciativa, de modo a ampliar as chances de sucesso no atingimento do objetivo estratégico em questão.
Será, então, por meio do desdobramento das iniciativas estratégicas que a organização, em
última instância, definirá todos os projetos e programas a serem executados durante todo o
ciclo estratégico.
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ESCRITÓRIO DE ACOMPANHAMENTO DA ESTRATÉGIA
1.6 Ferramentas e técnicas
Existe um conjunto recomendável de ferramentas e técnicas que podem ser utilizadas no
processo de planejamento estratégico, dentre as quais apresentam-se:
1.6.1 Análise SWOT
A ferramenta de análise SWOT é atribuída principalmente a Albert S. Humphrey, mas é fruto de
uma pesquisa do Stanford Research Institute entre 1960 e 1970, da qual participaram também
na equipe: Marion Dosher, Dr. Otis Benepe, Robert Stewart e Lie Birger. (HUMPHREY, 2004)
A SWOT resultou da necessidade de descobrir por que o planejamento empresarial falhava, e
foi financiada por empresas da Fortune 500 para descobrir o que poderia ser feito.
Segundo Humphrey (2004) o sistema foi iniciado perguntando o que é bom e ruim sobre o
presente e o futuro, sendo que: O que é bom no presente é Satisfactory (Satisfatório), bom no
futuro é uma Opportunity (Oportunidade); ruim no presente é Fault (falha) e mau no futuro, é
Threat (ameaça). Assim inicialmente o sistema recebeu o nome a sigla SOFT, no entanto,
quando foi apresentada a Urick e Orr em 1964 no Seminário de Planejamento de Longo Prazo
no Dolder Grand, em Zurique, na Suíça, eles mudaram o F por W denominando assim a Análise
SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats – Pontos fortes, Fraquezas,
Oportunidades e Ameaças).
Na matriz SWOT os fatores levantados sobre o ambiente externo constituem oportunidades ou
ameaças, enquanto os fatores do ambiente interno podem ser classificados como forças ou
fraquezas da organização.
1.6.2 Canvas de construção de indicadores
O termo canvas, que significa quadro ou tela, passou a integrar o mundo da gestão a partir da
criação do Business Model Canvas¸ por Alexander Osterwalder e Yves Pigneur. A ideia do
canvas é fazer todo o planejamento de negócios utilizando um quadro em branco. Desde então
muitos outros canvas surgiram para alcançar outros objetivos, que não um plano de negócio.
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ESCRITÓRIO DE ACOMPANHAMENTO DA ESTRATÉGIA
A Plano Consultoria desenvolveu um Canvas para construção de indicadores de desempenho
(KPI), que utiliza-se de um quadro em branco, no qual um grupo de pessoas pode construir
colaborativamente indicadores nos vários aspectos que cercam suas atividades chave.
O conceito de indicadores é aplicado e alinhado com o grupo participante da construção de
indicadores. Durante as explanações são explicados os padrões internacionais para
nomenclaturas de indicadores:
# - Significa “quantidade de”. Normalmente aplicado a contagens. Ex: 20 pessoas, 50 Kg, 30 dias, 1 ano etc.
% - Significa “percentual de”. Razão percentual, normalmente aplicada à índices ou taxas. Ex: taxa de juros (0,75% de TJLP em jun/2016), índice do custo de vida (0,21% de ICV em jul/2016) etc.
$ - Significa “valor monetário”. Aplicado para medir débitos ou receitas de todo tipo e em qualquer moeda. Ex: R$ 110.000,00 de orçamento para o mês de janeiro de 2017; US$ 200,000.00 de custos com viagens internacionais no ano de 2016 etc.
O canvas de construção de indicadores possui campos para identificação de elementos chave
para identificação de indicadores, tais como: atividades chave; produtos ou serviços; clientes;
requisitos dos clientes; ciclo temporal; recursos-chave; parceiros/fornecedores; requisitos dos
(parceiros/fornecedores); e canais de atendimento (parceiros/fornecedores).
Os campos são expostos num impresso em tamanho grande o suficiente para que cada campo
possua um quadro visível que permita colar postits com as informações necessárias.
A dinâmica de uso do canvas de construção utiliza-se de dois papéis imprescindíveis: o
facilitador e o consultor. O facilitador conduzirá o grupo de participantes para o entendimento
conceitual e o consultor reforçará o conceito na prática e orientará o grupo no decorrer da
dinâmica. Dependendo do número do grupo pode ser necessário mais consultores.
O primeiro passo é a identificação dos itens relevantes de cada campo do canvas, os quais
devem iniciar pela atividade-chave e seguir a sua relação de dependência. Ex: Atividade-chave –
Protocolo; produto/serviço – Remessa de postagens; cliente – Corpo funcional; requisitos do
cliente – Postagens realizadas no mesmo dia para os itens recebidos até as 13h.
13
ESCRITÓRIO DE ACOMPANHAMENTO DA ESTRATÉGIA
Uma vez preenchidos os elementos necessários do canvas, o mesmo grupo é conduzido para a
percepção de indicadores que automaticamente já existirão pelo simples preenchimento do
quadro, podendo acrescentar os demais indicadores percebidos durante a dinâmica.
O canvas pode ser visualizado na sessão de anexos (Artefato 3 – Canvas de construção de
indicadores).
Considerando os exemplos utilizados para o primeiro passo temos: #remessas (quantidade de
remessas); #remessas no padrão (quantidade de remessas no padrão); #clientes atendidos
(quantidade de clientes atendidos); %satisfação de clientes atendidos (Percentual de satisfação
dos clientes atendidos – Fórmula=#clientes satisfeitos/#clientes atendidos); %qualidade das
remessas (Percentual de qualidade das remessas – Fórmula= #remessas no padrão/#remessas).
Outros indicadores então são elaborados seguindo a linha de dependências a partir das
atividades-chave, e todos os indicadores são escritos em postits de cor diferente dos utilizados
no primeiro passo e são colados no canvas.
Ao final da aplicação do Canvas os participantes têm uma lista de indicadores construídos
colaborativamente. Agora esses indicadores devem ser detalhados, com a amplitude necessária
sobre os aspectos principais de um indicador de resultado.
O facilitador deve apresentar o conceito de SMART, quanto aos indicadores, ou seja, todo
indicador deve ser eSpecífico, Mensurável, Atingível, Relevante e Temporal. Sob a orientação
do consultor o grupo deve aplicar o conceito aos indicadores levantados e eliminar ou adequar
aqueles que não forem específicos, mensuráveis, atingíveis, relevantes ou temporais.
O canvas de construção de indicadores é uma fundamental para ajudar no estilo para a criação
colaborativa, porém com o direcionamento das ideias numa sequência de dependência entre
seus campos para a preparação de uma lista de indicadores.
1.6.3 Dinâmicas de grupo
Podem ser utilizadas dinâmicas alinhadas com o objetivo dos eventos da revisão estratégica da
PGE, onde o conhecimento é compartilhado e é formada uma consciência coletiva sobre o que
14
ESCRITÓRIO DE ACOMPANHAMENTO DA ESTRATÉGIA
será construído. As dinâmicas poderão ser utilizadas ou não de acordo com a necessidade,
devem ser escolhidas e planejadas durante a preparação dos Workshops.
1.6.4 Formação de consenso
Os debates para formação de consenso devem ter uma participação ativa de um interlocutor, o
qual, para os processos da revisão estratégica descritos nessa metodologia, deve apresentar os
insumos de entrada como base para as discussões. Também deverá durante os Workshops
conceituar e sensibilizar os participantes sobre consenso. Os debates devem ter tempo
determinado e devem ser organizados em proposição do que deve ser mantido ou alterado,
argumentação e votação da proposição.
1.7 Outros aspectos considerados relevantes
1.7.1 A importância da gestão estratégica
A importância na gestão estratégica resta em seu potencial de agregar um valor que não se
faria possível apenas por meio da aplicação do mero planejamento estratégico tradicional. Tal
agregação adicional de valor se deve ao dinamismo e à multidisciplinariedade inerentes à
gestão estratégica, os quais proporcionam à organização a habilidade de adaptação a
ambientes em constante mutação.
Em muitos dos casos nos quais a gestão da estratégia se faz pouco presente ou inteiramente
ausente, as organizações se veem impelidas a vícios gerenciais tais como:
Projetar o futuro como uma mera extensão do passado na expectativa de que o futuro seja uma variação predominantemente quantitativa da trajetória percorrida, ou seja, “dirigir pelo retrovisor”; este é um cenário mais comum em organizações que dispõem de muitos dados, mas que pecam na conversão destes dados em informações relevantes;
Adotar o planejamento estratégico como um processo inflexível, um receituário que deve ser seguido à risca independentemente das mudanças ambientais; este é um cenário comum em organizações que, com acentuada frequência, privilegiam o foco nos procedimentos em detrimento do foco nos resultados;
Limitar a formulação e a execução estratégicas exclusivamente ao mais alto escalão da organização; este é um cenário comum em organizações fortemente hierarquizadas, as quais, não raro, subestimam a capacidade de contribuição de outros níveis hierárquicos e de outras disciplinas não gerenciais para a estratégia organizacional.
15
ESCRITÓRIO DE ACOMPANHAMENTO DA ESTRATÉGIA
No sentido de evitar a ocorrência de tais cenários, a gestão estratégica se manifesta por meio
da adoção de conceitos e ferramentas que permitam à organização lançar mão de mudanças
estratégicas em resposta às mudanças ambientais.
Por exemplo:
Supondo que, para atender o objetivo de “melhorar o atendimento”, a organização XYZ houvesse estabelecido que teria de reduzir o seu prazo médio de atendimento dos atuais 5 dias para a meta de 3 dias e que, para tanto, seria necessário realizar dois projetos, sendo um projeto de capacitação em atendimento e um projeto de aquisição de equipamentos para a equipe de atendimento;
No entanto, uma pesquisa recente concluiu que a meta de 3 dias estabelecida pela XYZ para o prazo médio de atendimento se encontrava aquém das exigências do cliente; adicionalmente, os resultados da pesquisa apontaram que o prazo de 2 dias seria satisfatório;
Com isso, a XYZ teve de repensar a sua estratégia, de modo a verificar se a estratégia atual seria satisfatória para atender à exigência nova do seu público ou se seria necessário deliberar novas estratégias;
Após debater com os respectivos envolvidos na melhoria do atendimento ao cliente, a XYZ decidiu que a manutenção do projeto de capacitação e a substituição do projeto de aquisição de equipamentos por um projeto de aquisição de sistema proporcionaria maiores chances de atingimento do objetivo.
A essas novas estratégias surgidas como respostas às mudanças ambientais, Mintzberg (1994)
deu o nome de “estratégias emergentes”, que são as estratégias concebidas já em meio ao
período de execução do ciclo estratégico (ver Figura 3).
Figura 3 - Safari da Estratégia – (Fonte: “Safari da Estratégia” – Mintzberg; Ahlstrand e Lampel)
Conclui-se, então, que a importância de uma boa gestão estratégica deriva não apenas de uma
boa formulação, mas também de uma execução dinâmica e engajada.
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ESCRITÓRIO DE ACOMPANHAMENTO DA ESTRATÉGIA
1.7.2 Barreiras para a execução da estratégia
Figura 4 - Barreiras à execução da Estratégia – (Fonte: Adaptado de “Balanced Scorecard step-by-step” – Niven, Paul R. -
Adaptado de Kaplan & Norton)
Para que uma estratégia funcione ela precisa ser traduzida, compreendida e acompanhada num
modelo de gestão que promova o engajamento dos gestores, medição dos resultados, gestão
de mudanças, alinhamento orçamentário e finalmente, execução efetiva da estratégia.
Barreira da VisãoApenas 5% da força de trabalho
entendem a estratégia
Barreira HumanaApenas 25% dos gestores
recebem incentivos vinculados à estratégia
Barreira Gerencial85% dos executivos gastam menos de
uma hora por mês na gestão da estratégia
Barreira de Recursos60% das organizações não vinculam o orçamento à
estratégia
Apenas 10% das empresas executam as suas estratégias
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ESCRITÓRIO DE ACOMPANHAMENTO DA ESTRATÉGIA
2 Papéis e responsabilidades
2.1 Procurador Geral do Estado (PGE)
O Procurador Geral do Estado é o principal patrocinador da gestão estratégica institucional e
possui as responsabilidades na Gestão estratégica de:
Nomear e convocar formalmente Grupos de Trabalho, Comitês e Comissões necessários para a realização da agenda estratégica da PGE;
Convocar formalmente gestores e corpo funcional para participar de pesquisas, entrevistas ou quaisquer outras atividades estratégicas quando necessário;
Constituir Comitê de Gestão Estratégica;
Participar ativamente dos eventos de formulação e revisão estratégica;
Participar ativamente das RAE.
2.2 Procurador Geral Adjunto (PGA)
O Procurador Geral Adjunto da PGE possui as responsabilidades na Gestão estratégica de:
Ter os mesmos papéis do PGE, em sua ausência;
Coordenar a GESP, patrocinando todas as ações de gestão estratégica interna e externamente;
Participar ativamente dos eventos de formulação e revisão estratégica;
Participar ativamente das RAE.
2.3 Escritório de Acompanhamento da Estratégia (EAE)
O Escritório de Acompanhamento da Estratégia é unidade integrante da GESP instituída para
coordenação e suporte ao planejamento, desdobramento, monitoramento e atualização da
gestão estratégica, no âmbito da Procuradoria Geral do Estado. Possui as seguintes
responsabilidades específicas nos processos de gestão estratégica de:
Preparar e conduzir todas as atividades da revisão do PE;
Prestar suporte a todos os envolvidos na gestão estratégica durante todo o ciclo do PE;
Tabular, analisar e apresentar resultados da pesquisa estratégica;
Realizar atualizações do PE;
Orientar e prestar suporte aos envolvidos na gestão de indicadores estratégicos;
Monitorar desempenho do PE;
Planejar as RAE;
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ESCRITÓRIO DE ACOMPANHAMENTO DA ESTRATÉGIA
Planejar a comunicação estratégica;
Comunicar a estratégia institucional;
Monitorar e avaliar a comunicação estratégica.
2.4 Assessoria de Comunicação (ASCOM)
A Assessoria de Comunicação da PGE tem como responsabilidades na gestão estratégica:
Atuar nas ações de comunicação da estratégia;
Divulgar eventos da agenda estratégica.
2.5 Comitê de Gestão Estratégica (CG)
Grupo de gestores nomeados formalmente pelo PGE, com a responsabilidade na gestão
estratégica de:
Formular estratégia (Missão, visão, valores, temas, perspectivas, objetivos, iniciativas, indicadores e iniciativas estratégicas);
Revisar, analisar, avaliar e controlar mudanças do PE;
Deliberar ações de controle e mudança estratégica;
Analisar e definir quanto à necessidade de estratégias emergentes e novas iniciativas estratégicas;
Propor estratégias emergentes;
Propor diretrizes orçamentárias anuais para novas iniciativas estratégicas necessárias;
Propor novas iniciativas estratégicas.
2.6 Gestores Táticos (GTAT)
Grupo de gestores que atuam no nível tático da PGE. Devem ser definidos pelos seus
respectivos gestores estratégicos para:
Construir indicadores estratégicos; e
Apoiar na definição de iniciativas estratégicas.
2.7 Administrador de Indicadores (ADIN)
Pessoas indicadas pelos seus respectivos gestores táticos para administrar os indicadores
estratégicos, com a responsabilidade de registrar e atualizar informações gerais dos indicadores
estratégicos.
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ESCRITÓRIO DE ACOMPANHAMENTO DA ESTRATÉGIA
2.8 Responsável pelas Metas e Medições (RMM)
Pessoas indicadas pelos seus respectivos gestores táticos para:
Informar e atualizar metas;
Informar medições no período planejado.
2.9 Participantes da pesquisa (PART)
Grupo de pessoas do corpo funcional da PGE ou de entidades externas convocado para
participar da pesquisa estratégica ou entrevistas.
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ESCRITÓRIO DE ACOMPANHAMENTO DA ESTRATÉGIA
3 O Processo de Gestão Estratégica da PGE
Figura 5 - Processo de gestão estratégica
O processo de gestão estratégica da PGE é contínuo, possuindo um ciclo que inclui a revisão do
Planejamento Estratégico Institucional (PE), gestão dos indicadores e iniciativas estratégicas,
monitoramento do PE e comunicação estratégica. Ressalta-se ainda que a agenda de Reuniões
de Análise da Estratégia (RAE) e a avaliação do PE são contemplados no processo de
monitoramento e controle do PE, enquanto o plano de comunicações é contemplado no
processo de comunicação da estratégica, o qual permeia todos os processos da gestão
estratégica.
O ciclo para a nova revisão do PE tem a duração de 04 (quatro) anos, que equivale ao período
em que será reavaliado o rumo da gestão da Procuradoria Geral do Estado da Bahia.
3.1 Revisão do Plano Estratégico Institucional
Figura 6 - Processo de gestão estratégica (Foco na revisão do PE)
O primeiro passo de cada ciclo de execução da estratégia da PGE é revisar o seu Plano
Estratégico Institucional. Essa revisão tem caráter de formulação estratégica, pois acumula
resultados do ciclo anterior, lições aprendidas, informações históricas e possíveis mudanças de
ambiente e cenário.
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ESCRITÓRIO DE ACOMPANHAMENTO DA ESTRATÉGIA
A revisão do PE é um processo composto por cinco etapas: Pesquisa estratégica; Workshop
executivo 1 (Missão, Visão e Valores); Workshop executivo 2 (Objetivos estratégicos); Revisão
de indicadores estratégicos; e definição de iniciativas estratégicas.
Figura 7 - Processo de revisão do PE
Ao final do período de quatro anos é realizada nova revisão do PE, com características de
formulação da estratégia, possibilitando mudanças para ajustes ao novo cenário.
3.1.1 Pesquisa estratégica
Figura 8 - Processo de revisão do PE (Foco na pesquisa estratégica)
A pesquisa estratégica compreende um conjunto de ações para antecipar informações e
percepções de todos os envolvidos direta ou indiretamente na revisão do Plano Estratégico
Institucional (PE). Funciona como um canal de captação das opiniões sobre as diretrizes que
norteiam a revisão do PE.
O processo pode envolver coleta indireta (formulários físicos ou eletrônicos) e/ou direta
(entrevista com pessoas chaves) sendo basicamente composto por uma sequência de:
- Preparação: Definição do público-alvo, elaboração das perguntas, definição do período de
disponibilização, escolha dos canais de coleta e tabulação de informações e preparação da
infraestrutura necessária à pesquisa (rede de computadores, software, formulários físicos
necessários, etc.).
- Convocação: Elaboração e publicação de instrumento formal de convocação dos participantes
da pesquisa.
- Execução: Período desde a disponibilização dos canais de pesquisa (online ou formulário
físico) até o encerramento do prazo divulgado para respostas.
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ESCRITÓRIO DE ACOMPANHAMENTO DA ESTRATÉGIA
- Tabulação: Agrupamento dos dados em formato processável para as ferramentas facilitadoras
a fim de realizar a análise qualitativa e estatística dos textos.
- Análise: Aplicação das ferramentas facilitadoras para a análise qualitativa e estatísticas e
contextualização da análise para os resultados esperados.
- Apresentação dos resultados: Demonstração do resultado da análise em relatório e
apresentação de slides para os principais envolvidos na pesquisa estratégica.
Algumas premissas são consideradas imprescindíveis para o sucesso da pesquisa estratégica
dentro do processo de revisão do PE:
Os participantes da pesquisa devem ser pessoas chave, que respondam as principais questões de um plano estratégico relacionadas ao ambiente interno (Pessoas, conhecimento, infraestrutura, processos, finanças, imagem institucional interna, percepção sobre a missão, visão e valores) e externo (Imagem Institucional externa, satisfação dos clientes, percepção externa sobre a missão, visão e valores).
A definição e convocação dos participantes devem ser patrocinadas e realizadas formalmente pelo Procurador Geral do Estado, visando maior adesão dos participantes à agenda da pesquisa.
Para obter o respaldo necessário das informações deve haver um mínimo de 75% de adesão dos participantes respondendo à pesquisa no período agendado.
Deve haver comunicação efetiva para a realização da pesquisa e feedback dos resultados.
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ESCRITÓRIO DE ACOMPANHAMENTO DA ESTRATÉGIA
Figura 9 - Processo de Pesquisa Estratégica
Objetivo:
Levantar e tabular informações que possibilitam captar a percepção dos envolvidos diretos e
indiretos na gestão da PGE.
Ferramentas e técnicas utilizadas:
Uso de software específico para pesquisas eletrônicas online e infraestrutura necessária;
Análise qualitativa de discurso:
o A quantidade de respostas contendo ideias associadas, semelhantes ou dentro de um mesmo tema;
o A categorização dinâmica em função do aparecimento da ideia ou tema nas respostas espontâneas;
o A frequência de aparição, o que facilita inferir a importância que aquele tema tem para o grupo analisado.
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ESCRITÓRIO DE ACOMPANHAMENTO DA ESTRATÉGIA
Estatísticas:
o Quantidade de participantes respondentes;
o Quantidade de questões;
o Quantidade de palavras;
o Densidade léxica (de 0 a 100%).
Nuvem de palavras (Técnica em que as palavras-chave são intensificadas em tamanho em um conjunto de palavras).
Resultados Esperados:
Facilitar consenso na revisão de missão, visão, valores e objetivos estratégicos;
Captar possíveis preocupações dos principais interessados em relação ao planejamento e execução da estratégia da PGE;
Identificar conflitos potenciais.
Entradas:
Avaliação do PE (ciclo anterior);
Informações históricas da execução da estratégia (ciclo anterior);
Informações de mudanças organizacionais (se houver).
Saídas:
Relatório de pesquisa estratégica;
Apresentação dos resultados da pesquisa estratégica.
Ações associadas Papel
Preparar pesquisa. EAE
Convocar participantes da pesquisa. PGE/PGA
Responder pesquisa. PART
Tabular pesquisa. EAE
Analisar dados da pesquisa. EAE
Apresentar dados da pesquisa. EAE
Tabela 1 - Ações da pesquisa estratégica
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ESCRITÓRIO DE ACOMPANHAMENTO DA ESTRATÉGIA
3.1.2 Workshop executivo 1 (Missão, Visão e Valores)
Figura 10 - Processo da revisão do PE (Foco no Workshop Executivo 1)
Ao revisar a estratégia no início de cada ciclo de gestão devem ser considerados o novo cenário,
o histórico da execução estratégica dos ciclos anteriores, as lições aprendidas e mudanças
organizacionais. Por este motivo as revisões de início de ciclo requerem novas formulações
estratégicas.
Esta metodologia propõe uma divisão da formulação estratégica em Workshops executivos,
onde o Comitê de Gestão Estratégica se reúne para revisar e formular a estratégia institucional
para o próximo ciclo de gestão.
O primeiro Workshop executivo a ser realizado compreende os esforços para a revisão e
consenso sobre a missão, visão e valores institucionais considerados como diretrizes para o PE
a vigorar pelo próximo ciclo de gestão estratégica.
O processo do Workshop executivo 1 envolve:
- Preparação do Workshop: ações de escolha e agendamento do local do evento; elaboração de
roteiro do workshop contendo no mínimo a programação com duração das atividades, recursos
necessários e papéis de cada participante do evento, conforme sessão de anexos desta
metodologia (artefato 1 – Roteiro de eventos); preparação da equipe de condução do
Workshop; e disponibilização da infraestrutura e recursos necessários.
- Convocação do Comitê de Gestão Estratégica: Elaboração e publicação dos instrumentos
formais de convocação do Comitê para os eventos da revisão da estratégia.
- Execução do Workshop: Revisão e consenso da missão, visão e valores institucionais através
das ferramentas, técnicas e dinâmicas empregadas no evento. Sob a condução da GESP, o
Comitê utilizará as informações extraídas da pesquisa estratégica referentes ao assunto do
evento e do PE em vigor para identificarem a necessidade ou não de mudança e validarem o
resultado da revisão para o PE.
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ESCRITÓRIO DE ACOMPANHAMENTO DA ESTRATÉGIA
- Atualização das informações do PE: Alteração e ajustes do PE em seus instrumentos formais
vigentes ao período do evento conforme resultados do Workshop executivo 1, sejam eles
documentos ou sistemas de gestão.
Para este processo é de fundamental importância o patrocínio e apoio do Procurador Geral e o
total engajamento dos participantes do Comitê de Gestão Estratégica, portanto é
imprescindível ações paralelas de sensibilização que estão contidas nos processos de
comunicação da estratégia.
Figura 11 - Processo do Workshop Executivo 1
Objetivo:
Revisar e validar a missão, visão e valores da PGE, para o próximo ciclo no Plano Estratégico
Institucional.
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ESCRITÓRIO DE ACOMPANHAMENTO DA ESTRATÉGIA
Resultados esperados:
Participação efetiva dos integrantes do Comitê de Gestão Estratégica em todas as atividades do evento;
Respaldo da alta gestão e envolvidos na pesquisa (etapa anterior que forneceu as percepções de todos os envolvidos na estratégia institucional) quanto à missão, visão e valores validados durante o evento, como sendo fruto de uma ação colaborativa.
Ferramentas e técnicas utilizadas:
Análise SWOT: Ferramenta descrita no item 1.6.1 desta metodologia. Novas estratégias podem ser influenciadas pela análise de SWOT;
Dinâmicas de grupo;
Formação de consenso.
Entradas:
Avaliação do PE (ciclo anterior);
Informações históricas da execução da estratégia (ciclo anterior);
Relatório da pesquisa estratégica.
Saídas:
Missão, visão e valores validados;
Atualização do PE.
Ações associadas Papel
Convocar Comitê de gestão estratégica para revisão do PE. PG/PGA
Preparar workshop executivo 1. EAE
Revisar missão, visão e valores institucionais. CG
Atualizar PE (missão, visão e valores). EAE
Tabela 2 - Ações do workshop executivo 1
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ESCRITÓRIO DE ACOMPANHAMENTO DA ESTRATÉGIA
3.1.3 Workshop executivo 2 (Objetivos estratégicos)
Figura 12 - Processo de revisão do PE (Foco no workshop executivo 2)
O segundo Workshop executivo da revisão do PE é o conjunto de eventos em que o Comitê de
Gestão Estratégica empreenderá esforços para a revisão, formulação e validação dos objetivos
estratégicos institucionais para o novo ciclo de gestão.
O processo do Workshop executivo 2 envolve:
- Preparação do Workshop: ações de escolha e agendamento do local do evento; elaboração de
roteiro do workshop contendo no mínimo a programação com duração das atividades, recursos
necessários e papéis de cada participante do evento, conforme sessão de anexos desta
metodologia (artefato 1 – Roteiro de eventos); preparação da equipe de condução do
Workshop; e disponibilização da infraestrutura e recursos necessários.
- Execução do Workshop: Definição dos temas e perspectivas estratégicas; revisão e consenso
sobre os objetivos estratégicos; e estabelecimento/revisão de relações de causa e efeito entre
os objetivos estratégicos. Sob a condução da GESP, o Comitê definirá os temas que nortearão
as estratégias e revisará o mapa estratégico da PGE para o ciclo de gestão estratégica seguinte,
formulando e validando cada objetivo estratégico. Devem ser apresentados os resultados do
Workshop executivo 1 (Missão, Visão, Valores e SWOT), além do resultado da pesquisa
estratégica relacionado especificamente ao assunto do evento. A equipe deve ser distribuída
conforme papéis planejados na preparação.
- Atualização das informações do PE: Alteração e ajustes do PE em seus instrumentos formais
vigentes ao período do evento conforme resultados do Workshop executivo 2, sejam eles
documentos ou sistemas de gestão.
Em paralelo a este processo, continuarão sendo executadas ações de sensibilização e
comunicação estratégica, visando o total engajamento dos participantes do Comitê de Gestão
Estratégica e disseminação das informações para todo o corpo funcional.
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ESCRITÓRIO DE ACOMPANHAMENTO DA ESTRATÉGIA
Figura 13 - Processo do Workshop Executivo 2 - Objetivos estratégicos
Objetivo:
Definir temas e perspectivas estratégicas, revisar, formular e validar objetivos e o resultado do
mapa estratégico da PGE.
Resultados esperados:
Participação efetiva do Comitê de Gestão Estratégica em todas as atividades do evento;
Respaldo da alta gestão e envolvidos na pesquisa (etapa anterior que forneceu as percepções de todos os envolvidos na estratégia institucional) principalmente quanto aos objetivos e mapa estratégico institucional, como sendo fruto de uma ação colaborativa.
Ferramentas e técnicas utilizadas:
Dinâmicas de grupo;
Formação de consenso.
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ESCRITÓRIO DE ACOMPANHAMENTO DA ESTRATÉGIA
Entradas:
Avaliação do PE (ciclo anterior);
Informações históricas da execução da estratégia (ciclo anterior);
Relatório da pesquisa estratégica;
Missão, visão e valores validados.
Saídas:
Objetivos estratégicos validados;
Atualização do PE.
Ações associadas Papel
Preparar workshop executivo 2. EAE
Conduzir o workshop executivo 2. EAE
Revisar mapa, temas ou objetivos estratégicos. CG
Atualizar PE (mapa, temas ou objetivos estratégicos). EAE
Tabela 3 - Ações do workshop executivo 2
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ESCRITÓRIO DE ACOMPANHAMENTO DA ESTRATÉGIA
3.1.4 Revisão dos indicadores estratégicos
Figura 14 - Processo de revisão do PE (Foco na revisão de indicadores estratégicos)
O processo de revisão dos indicadores estratégicos envolve não só a revisão dos indicadores
construídos no ciclo anterior, mas a construção de novos indicadores para o próximo ciclo de
gestão estratégica, sejam para objetivos remanescentes do ciclo anterior ou para novos
objetivos formulados no decorrer do PE.
A revisão dos indicadores estratégicos é realizada através de um Workshop com a condução da
GESP e execução sob a responsabilidade do Comitê de Gestão Estratégica e dos gestores táticos
necessários. A definição dos gestores táticos que participarão dos eventos deve ser feita pelos
gestores que compõem o Comitê.
Este processo é composto por:
- Preparação do Workshop: Convocação dos gestores táticos; ações de escolha e agendamento
do local do evento; elaboração de roteiro do workshop contendo no mínimo a programação
com duração das atividades, recursos necessários e papéis de cada participante do evento,
conforme sessão de anexos desta metodologia (artefato 1 – Roteiro de eventos); preparação da
equipe de condução do Workshop; e disponibilização da infraestrutura e recursos necessários.
- Execução dos Workshops: Revisão dos indicadores estratégicos do ciclo anterior; construção e
validação dos indicadores estratégicos para o próximo ciclo de gestão estratégica;
detalhamento dos indicadores; e definição das metas estratégicas. Sob a condução da GESP, os
gestores táticos e o Comitê de Gestão Estratégica utilizarão de ferramentas e técnicas para uma
construção colaborativa dos indicadores estratégicos.
- Atualização das informações do PE: Alteração e ajustes do PE em seus instrumentos formais
vigentes ao período do evento conforme resultados do Workshop executivo 2, sejam eles
documentos ou sistemas de gestão.
Como nos demais processos da revisão é imprescindível a realização das ações de comunicação
estratégica para o sucesso da revisão de indicadores.
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ESCRITÓRIO DE ACOMPANHAMENTO DA ESTRATÉGIA
Figura 15 - Processo de revisão dos indicadores estratégicos
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ESCRITÓRIO DE ACOMPANHAMENTO DA ESTRATÉGIA
Objetivo:
Revisar indicadores dos objetivos estratégicos remanescentes do ciclo anterior, construir e
validar os indicadores estratégicos do próximo ciclo de gestão estratégica.
Resultados esperados:
Participação efetiva dos participantes do Comitê de Gestão Estratégica em todas as atividades do evento;
Revisão dos indicadores dos objetivos estratégicos remanescentes do ciclo anterior;
Construção colaborativa dos indicadores estratégicos do próximo ciclo;
Indicadores consistentes, ou seja: específico, mensurável, atingível, relevante e temporal;
Fichas com detalhamento dos indicadores, conforme sessão de anexos (artefato 2 – Ficha de indicadores), contendo no mínimo: nome, descrição geral, unidade de medida, descrição de como medir, fórmula (se houver), meta estratégica, descrição da meta e polaridade (quanto maior melhor ou quanto menor melhor).
Ferramentas e técnicas utilizadas:
Dinâmicas de grupo;
Canvas para construção de indicadores ou outros instrumentos;
Fichas de indicadores.
Entradas:
PE atualizado (Missão, visão, valores, mapa, temas e objetivos estratégicos);
Informações históricas da execução da estratégia (ciclo anterior);
Informações de processos organizacionais.
Saídas:
Fichas de detalhamento dos indicadores estratégicos;
Metas estratégicas;
Atualização do PE (Indicadores estratégicos).
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ESCRITÓRIO DE ACOMPANHAMENTO DA ESTRATÉGIA
Ações associadas Papel
Convocar Comitê de Gestão Estratégica para os Workshops, comunicando a necessidade da participação dos Gestores táticos.
PGE/PGA
Definir e convocar Gestores táticos que participarão do Workshop, informando lista de participantes à GESP.
CG
Validar indicadores estratégicos dos objetivos remanescentes do ciclo estratégico anterior.
CG
Construir novos indicadores estratégicos. GTAT
Validar novos indicadores estratégicos. CG
Detalhar indicadores estratégicos nas suas respectivas fichas. GTAT
Definir metas estratégicas. CG
Validar fichas de indicadores estratégicos. CG
Atualizar resultados dos Workshops de indicadores no PE. EAE
Tabela 4 - Ações da revisão dos indicadores estratégicos
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ESCRITÓRIO DE ACOMPANHAMENTO DA ESTRATÉGIA
3.1.5 Definição das iniciativas estratégicas
Figura 16 - Processo de revisão do PE (Foco na definição de iniciativas estratégicas)
Este processo consiste no desdobramento do PE em Iniciativas para alcançar os objetivos
estratégicos. As iniciativas definidas neste processo são idealizadas em nível macro pelos
gestores estratégicos integrantes do Comitê de Gestão Estratégica e serão posteriormente
gerenciadas como um portfólio estratégico composto por programas, projetos e ações
estratégicas.
O processo de definição de iniciativas estratégicas compreende:
- Preparação do Workshop: Convocação do Comitê de Gestão Estratégica; ações de escolha e
agendamento do local do evento; elaboração de roteiro do workshop contendo no mínimo a
programação com duração das atividades, recursos necessários e papéis de cada participante
do evento, conforme sessão de anexos desta metodologia (artefato 1 – Roteiro de eventos);
preparação da equipe de condução do Workshop; e disponibilização da infraestrutura e
recursos necessários.
- Execução dos Workshops: Definição das iniciativas estratégicas pelo Comitê de Gestão
Estratégica sob a condução da GESP, devendo ser identificadas não só as novas iniciativas, mas
as Carry over, que não foram concluídas ou não foram iniciadas no ciclo anterior e são
consideradas para o presente ciclo; Estimativa do período das iniciativas (datas previstas de
início e de término, considerando quando se espera receber os benefícios da iniciativa).
- Atualização das informações do PE: Alteração e ajustes do PE, bem como em seus
instrumentos formais vigentes ao período do evento, sejam eles documentos ou sistemas de
gestão, conforme resultados do Workshop executivo 2.
Neste processo, como nos demais, existe interface com o processo de comunicação estratégica.
36
ESCRITÓRIO DE ACOMPANHAMENTO DA ESTRATÉGIA
Figura 17 - Processo de definição de iniciativas
Objetivo:
Desdobrar a estratégia em ações gerenciáveis para alcançar as metas e consequentemente o
cumprimento dos objetivos estratégicos.
Entradas:
PE atualizado (Missão, visão, valores, mapa, temas e objetivos estratégicos);
Informações históricas da execução da estratégia (ciclo anterior).
Saídas:
Lista de iniciativas estratégicas;
Fichas descritivas das iniciativas estratégicas.
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ESCRITÓRIO DE ACOMPANHAMENTO DA ESTRATÉGIA
Ações associadas Papel
Convocar Comitê de Gestão Estratégica para o Workshop de definição de iniciativas.
PG/PGA
Preparar o Workshop de definição de iniciativas. EAE
Conduzir o Workshop de definição de iniciativas. EAE
Definir iniciativas estratégicas. CG
Estimar períodos de realização das iniciativas estratégicas. CG
Atualizar informações das iniciativas estratégicas no PE. EAE
Tabela 5 - Ações da definição de iniciativas estratégicas
38
ESCRITÓRIO DE ACOMPANHAMENTO DA ESTRATÉGIA
3.2 Gestão de Indicadores Estratégicos
Figura 18 - Processo de gestão estratégica (Foco na gestão de indicadores estratégicos)
O processo de gestão dos indicadores estratégicos concentra-se mais estritamente nas
atividades de prestação das informações periódicas das suas metas e medições e nas atividades
de manutenção e ajustes das informações detalhadas dos referidos indicadores.
Em relação à gestão de indicadores, é de fundamental importância para a gestão estratégica
que:
As medições sejam informadas pelos seus responsáveis no período planejado;
As informações das medições sejam consistentes e coerentes com o planejado;
As metas e os detalhes dos indicadores (descrição, fórmula, descrição da medição, descrição da meta, tipo, polaridade etc.) sejam registradas previamente aos períodos de medição do indicador e ajustadas apenas quando houver solicitação deliberada pelo Comitê de Gestão Estratégica.
Para uma boa gestão de indicadores é necessário o uso de um sistema de gestão ou aplicativos
que permitam o cadastro das informações das metas e medições, demonstrando graficamente
os resultados da variação entre o valor medido e a meta esperada para o período. As
demonstrações gráficas dos resultados dos indicadores estratégicos permitem uma melhor
visão do desempenho da estratégia institucional.
Uma vez definidos os indicadores estratégicos no seu processo de revisão, os gestores táticos
envolvidos na construção dos referidos indicadores devem definir as metas intermediárias para
o alcance da meta estratégica, e designar no seu setor quem será o responsável pela
administração do indicador, pelas atualizações das metas e informações das medições
periódicas.
As metas intermediárias balizam o desempenho periódico dos indicadores estratégicos até a
conclusão do seu período de realização. Estas serão utilizadas como parâmetros para análise da
39
ESCRITÓRIO DE ACOMPANHAMENTO DA ESTRATÉGIA
medição realizada, ou seja, o desempenho dos indicadores estratégicos é medido pela
comparação do valor medido e a meta para o período.
Vejamos um exemplo de um indicador X referente a um índice percentual, cuja meta
estratégica é alcançar um índice de 75% ao final de quatro meses:
Análise de desempenho do Indicador X
Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4
Meta 15% 35% 50% 75%
Medição 10% 30% 45% 80%
Desempenho 66,67% 85,71% 90% 106,67%
Meta estratégica 75,00%
Resultado 80,00%
Desempenho 106,67%
Tabela 6 - Exemplo de metas intermediárias de uma meta estratégica
No exemplo acima as metas referentes a cada mês são utilizadas como parâmetro para saber o
desempenho mensal do indicador estratégico. Ao final o resultado é comparado com a meta
estratégica.
Ao Escritório de Acompanhamento da Estratégia (EAE) cabe orientar os administradores dos
indicadores e responsáveis pelas informações das metas e medições. Também é de
responsabilidade do EAE a verificação e cobrança das informações de medições.
ESCRITÓRIO DE ACOMPANHAMENTO DA ESTRATÉGIA
41
Objetivo:
Manter registro de indicadores atualizado e gerenciar a prestação de informações de metas e
medições com a consistência necessária e no período planejado.
Resultados esperados:
Informações de metas e medições realizadas no prazo planejado e com a consistência esperada;
Desempenho dos indicadores estratégicos atualizado e expresso no mapa estratégico institucional.
Ferramentas e técnicas utilizadas:
Sistema de gestão estratégica;
Aplicativos de planilha eletrônica;
Canais de contato com os responsáveis por indicadores (e-mail / telefone).
Entradas:
Fichas de indicadores estratégicos (documento com detalhamento dos indicadores estratégicos, que pode ser impresso ou sistêmico);
Informações de indicadores de resultado e tendência relacionados aos indicadores estratégicos;
Mudanças organizacionais (se houverem).
Saídas:
Metas e medições dos indicadores estratégicos realizadas;
Gráficos de demonstração dos resultados dos indicadores estratégicos;
Planilhas de demonstração dos resultados dos indicadores estratégicos.
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ESCRITÓRIO DE ACOMPANHAMENTO DA ESTRATÉGIA
Ações associadas Papel
Definir metas intermediárias. GTAT
Designar o administrador do indicador e o responsável pelas metas e medições.
GTAT
Orientar administradores de indicadores. EAE
Orientar responsáveis por metas e medições. EAE
Registrar e manter informações gerais do indicador. ADIN
Atualizar metas de indicadores. RMM
Informar medições. RMM
Cobrar informações de medições pendentes. EAE
Tabela 7 - Ações da gestão de indicadores estratégicos
43
ESCRITÓRIO DE ACOMPANHAMENTO DA ESTRATÉGIA
3.3 Monitoramento e controle do Plano Estratégico Institucional
Figura 20 - Processo de gestão estratégica (Foco no monitoramento e controle do PE)
Este macroprocesso propõe o monitoramento do desempenho da estratégia Institucional, a
análise e a avaliação dos resultados durante todo o ciclo da gestão estratégica.
Monitoramento e controle do PE abrange dois processos de grande importância à gestão
estratégica: o Monitoramento do PE e a Reunião de Análise Estratégica (RAE).
3.3.1 Monitoramento do Plano Estratégico Institucional
Figura 21 - Processo de monitoramento e controle do PE (Foco no monitoramento do PE)
A partir da realização do Planejamento Estratégico inicia-se a execução estratégica, ou seja, a
realização das ações a fim de obter os benefícios esperados para o alcance dos objetivos
estratégicos institucionais. Para que a execução seja realizada com o sucesso esperado é
necessário monitorar e controlar no nível estratégico o desempenho dos indicadores e das
iniciativas estratégicas.
Durante o ciclo de gestão estratégica podem ser disparados planos de ação para controle das
ações estratégicas, mudanças organizacionais ou deliberações de reuniões do Comitê de
Gestão Estratégica.
44
ESCRITÓRIO DE ACOMPANHAMENTO DA ESTRATÉGIA
O processo de monitoramento do PE é composto basicamente por:
- Verificação de indicadores e iniciativas: Através do monitoramento em nível estratégico do
desempenho dos indicadores, das iniciativas e dos planos de ação relacionados com o PE. Para
os indicadores é imprescindível que os respectivos responsáveis tenham feito os lançamentos
no período planejado e com a coerência esperada para as informações de metas e medições,
enquanto para a verificação do desempenho das iniciativas é imprescindível uma boa gestão do
portfólio estratégico e dos planos de ação relacionados ao PE.
- Elaboração do relatório de desempenho do PE: Com base nas informações das metas e
medições dos indicadores estratégicos e do status do portfólio estratégico, a cada quatro
meses de execução estratégica, o Escritório de Acompanhamento da Estratégia (EAE) tem a
responsabilidade de elaborar um relatório de desempenho do PE, que servirá de insumo para a
realização das RAE, o qual deve conter no mínimo: Gráficos dos indicadores, desempenho dos
indicadores (Metas do período x medições), gráficos de desempenho das iniciativas (Planejado
x realizado), questões relevantes das iniciativas (entraves), riscos associados e análise crítica.
45
ESCRITÓRIO DE ACOMPANHAMENTO DA ESTRATÉGIA
Figura 22 - Processo de monitoramento do PE
Objetivo:
Monitorar o desempenho dos indicadores, iniciativas e planos de ação relacionados ao PE,
fornecendo relatório de desempenho para cada realização de RAE.
Entradas:
Metas e medições dos indicadores estratégicos;
Lista de iniciativas estratégicas;
Fichas descritivas das iniciativas estratégicas;
Informações do Escritório de Projetos quanto à gestão do portfólio estratégico;
Desempenho dos planos de ação derivados do PE, de RAE realizadas, ou deliberações do Comitê de Gestão Estratégica.
Saída:
Relatório de desempenho do PE.
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ESCRITÓRIO DE ACOMPANHAMENTO DA ESTRATÉGIA
Ações associadas Papel
Verificar o desempenho dos indicadores. EAE
Verificar o desempenho das iniciativas estratégicas. EAE
Elaborar relatório de desempenho do PE. EAE
Tabela 8 - Ações de monitoramento do PE
47
ESCRITÓRIO DE ACOMPANHAMENTO DA ESTRATÉGIA
3.3.2 Reuniões de Análise Estratégica (RAE)
Figura 23 - Processo de monitoramento e controle do PE (Foco na Realização das RAE)
As RAE são reuniões de análise da estratégia institucional que ocorrem a cada ciclo de
monitoramento do PE. Na PGE o ciclo de monitoramento terá a duração de quatro meses.
A cada ano, o PE deve ser avaliado quanto à necessidade de estratégias emergentes ou novas
iniciativas para o alcance das metas estratégicas. A última RAE de cada ano tem um propósito
mais abrangente, ou seja, além da rotina da RAE, é avaliada a suficiência das estratégias atuais
e iniciativas, podendo ocorrer estratégias emergentes ou novas iniciativas.
Ao final do ciclo de gestão estratégica (04 anos) a RAE realizada tem características de avaliação
final do ciclo, acrescentando o balanço final dos resultados e lições aprendidas para o próximo
ciclo.
A preparação de cada RAE envolve grande mobilização e comunicação, por se tratar de um
evento de análise da estratégia institucional.
A rotina de preparação da RAE envolve: Convocação do Comitê de Gestão Estratégica; ações de
escolha e agendamento do local do evento; elaboração de roteiro da RAE contendo no mínimo
a programação com duração das atividades, recursos necessários e papéis de cada participante
do evento, conforme sessão de anexos desta metodologia (artefato 1 – Roteiro de eventos);
identificação do caminho crítico no mapa estratégico a ser utilizado como foco na reunião; e
disponibilização da infraestrutura e recursos necessários.
As RAE normalmente têm uma duração de até três horas, tempo suficiente para discutir um
caminho crítico escolhido no Mapa.
A metodologia recomenda a escolha de um caminho crítico e o direcionamento do foco da
reunião para ele. Geralmente o caminho crítico é escolhido de acordo com os objetivos que
estão mais longe de alcançar suas metas, considerando as relações de causa e efeito.
48
ESCRITÓRIO DE ACOMPANHAMENTO DA ESTRATÉGIA
A RAE deve iniciar-se com uma visão geral do Mapa, apresentando de forma sumarizada os
principais resultados e o caminho crítico escolhido. Deve-se também, chamar a atenção para a
coerência dos resultados considerando as relações de causa e efeito. Por exemplo, se a base do
Mapa está com muitos objetivos sinalizados em “vermelho” e a perspectiva de Processos
Internos, com os objetivos sinalizados em “verde”, alguma coisa está errada na análise ou na
coleta de indicadores. Não é possível que uma perspectiva tenha um mau desempenho e reflita
positivamente na perspectiva imediatamente superior.
Passa-se então à discussão dos objetivos constantes do caminho crítico, com base no
desempenho de indicadores e iniciativas a ele vinculados.
É importante garantir a visualização das análises dos indicadores e do andamento das iniciativas
relacionadas aos objetivos do caminho crítico durante a RAE. O ideal é que a mesma
ferramenta utilizada na gestão da estratégia, na coleta das informações e nas análises, seja
utilizada para essa visualização em tempo real, permitindo que simulações possam ser feitas
durante a RAE.
Na RAE, o desempenho dos indicadores e das iniciativas deve ser apresentado, de acordo com
as análises feitas previamente, para que deliberações e correções de rumo possam ser
possíveis.
Todas as decisões tomadas em cada RAE devem ser detalhadamente registradas na ata de
reunião, identificando prazos, responsáveis, recursos e a forma de comunicação de cada uma. A
próxima RAE se inicia com a retomada das deliberações da RAE anterior, constantes na ata,
verificando o avanço das ações deliberadas.
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ESCRITÓRIO DE ACOMPANHAMENTO DA ESTRATÉGIA
Figura 24 - Processo de realização das RAE
Objetivo:
Analisar o desempenho periódico do PE, sendo o desempenho quadrimestral para
monitoramento e controle, definindo controles e mudanças quando necessários para obtenção
do sucesso na execução da estratégia; o desempenho anual para a avaliação da necessidade de
estratégias emergentes e novas iniciativas; e o desempenho final para avaliar o resultado geral
do PE e consolidar o registro das lições aprendidas para o próximo ciclo.
Resultados esperados:
Objetivos estratégicos analisados à luz do desempenho de seus indicadores;
Avaliação e discussão sobre iniciativas de melhoria para o alcance das metas;
Cenários analisados quanto ao ambiente de negócios e de atendimento às demandas;
Tomada de decisões estratégicas a partir do desempenho de metas e iniciativas estratégicas;
Comunicação dos resultados.
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ESCRITÓRIO DE ACOMPANHAMENTO DA ESTRATÉGIA
Ferramentas e técnicas utilizadas:
Sistema de gestão estratégica;
Mapa estratégico.
Entradas:
Relatórios de desempenho do PE.
Saídas:
Possíveis ações de controle;
Possíveis ajustes e mudanças estratégicas;
Possíveis ajustes do PE (objetivos de estratégias emergentes derivadas da RAE anual);
Possíveis novas diretrizes orçamentárias (RAE Anual);
Possíveis novas iniciativas estratégicas (RAE anual);
Lições aprendidas do ciclo de gestão estratégica (RAE final);
Ata da RAE.
Ações associadas Papel
Preparar RAE. EAE
Avaliar desempenho do PE. CG
Definir ações de controle. CG
Verificar necessidade de mudanças. CG
Analisar cenários (RAE anual). CG
Planejar estratégias emergentes necessárias (RAE anual). CG
Analisar suficiência e consistência dos indicadores e metas (RAE anual) CG
Analisar suficiência das iniciativas estratégicas (RAE anual). CG
Propor diretrizes para o orçamento anual (RAE anual). CG
Propor novas iniciativas estratégicas necessárias (RAE anual). CG
Avaliar balanço final dos resultados do ciclo (RAE final). CG
Consolidar lições aprendidas do ciclo de gestão estratégica (RAE final). EAE
Registrar ata da RAE. EAE
Tabela 9 - Ações da RAE
51
ESCRITÓRIO DE ACOMPANHAMENTO DA ESTRATÉGIA
3.4 Comunicação da Estratégia
Figura 25 - Processo de gestão estratégica (Foco na comunicação da estratégia)
O processo de comunicação da estratégia ocorre em paralelo a todos os macroprocessos da
gestão estratégica da PGE com interfaces com todos eles, pois provê a comunicação necessária
para o sucesso da gestão estratégica.
Figura 26 - Processo de Comunicação da Estratégia
Este processo inicia pelo Planejamento da Comunicação Estratégica, o qual origina
subprocessos para realizar ações de endomarketing, comunicar PE, comunicar resultados das
RAE, melhorar efetividade da comunicação e divulgar eventos da gestão estratégica.
3.4.1 Planejar comunicação da estratégia
Figura 27 - Processo de comunicação da estratégia (Foco em planejar comunicação estratégica)
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ESCRITÓRIO DE ACOMPANHAMENTO DA ESTRATÉGIA
O primeiro processo da comunicação estratégica trata-se especificamente da elaboração de um
plano de comunicação estratégica, o qual serve como diretriz para a comunicação institucional
durante o ciclo de gestão estratégica.
A elaboração do documento é de responsabilidade do Escritório de Acompanhamento da
Estratégia. Um Plano de Comunicação deve conter no mínimo: Objetivos e metas da
comunicação, premissas estratégicas, papéis e responsabilidades, público-alvo, ações de
comunicação, e riscos envolvidos.
Quanto às ações deve ser considerado:
- Identificar público-alvo (Quem): A comunicação não é feita de forma igual para todos.
Portanto, é fundamental se identificar os públicos-alvo e as diversas formas de fazer a
informação chegar a cada um deles da forma correta e efetiva.
- Definir formas de comunicar (Como): Pode ser que cada público queira ou precise receber a
informação de maneira diferenciada, para que esta seja efetivamente apreciada e entendida.
Há que ser identificadas as diversas formas e canais de comunicação.
- Identificar mensagens específicas para cada público (O quê): Nem todas as pessoas entendem
o mesmo tipo de linguagem. Algumas preferem as mais técnicas, outras preferem as mais
gerenciais. Para que a mensagem chegue de forma certa e seja entendida, é necessário
considerar essas particularidades.
O Plano de comunicação da estratégia deve ser elaborado no início de cada ciclo de gestão
estratégica (a cada quatro anos) e atualizado anualmente dentro do mesmo ciclo.
Objetivo:
Planejar ações de comunicação integradas para suportar todo o ciclo de gestão estratégica, o
qual deve ser amplo e abrangente, identificando os diferentes públicos-alvo, as formas de
comunicar, o que deve ser comunicado e como comunicar.
53
ESCRITÓRIO DE ACOMPANHAMENTO DA ESTRATÉGIA
Resultados esperados:
Comunicações planejadas antecipadamente para cada ciclo e revisadas a cada ano;
Documento de planejamento que seja instrumento direcionador para a comunicação durante todo ciclo de gestão estratégica;
Detalhamento das ações de comunicação (quem, o quê e como).
Ferramentas e técnicas utilizadas:
Matriz de comunicações;
Gestão de riscos para as comunicações.
Entradas:
Plano Estratégico Institucional (Mapa estratégico, indicadores e iniciativas estratégicas);
Agenda estratégica;
Metodologia de gestão estratégica.
Saídas:
Plano de comunicação da estratégia institucional.
Ações associadas Papel
Avaliar plano de comunicação do ciclo de gestão estratégica anterior. EAE
Definir ações de comunicação para o próximo ciclo de gestão. EAE
Planejar riscos da comunicação estratégica. EAE
Elaborar plano de comunicação da estratégia. EAE
Tabela 10 - Ações de planejar a comunicação estratégica
54
ESCRITÓRIO DE ACOMPANHAMENTO DA ESTRATÉGIA
3.4.2 Realizar ações de endomarketing
Figura 28 - Processo de comunicação da estratégia (Foco em realizar ações de endomarketing)
Este processo contempla a realização de ações de marketing para promover a sensibilização e o
engajamento do corpo funcional da PGE em todo o ciclo de gestão estratégica.
A principal característica das ações de endomarketing no âmbito da estratégia institucional é o
entendimento comum das diretrizes estratégicas da organização. Na PGE tais ações devem
promover o PE ao mais alto nível de importância para cada pessoa da organização.
São alvos da gestão estratégica: que a Missão Institucional seja conhecida, entendida e
praticada por todos; que a Visão Institucional seja conhecida, entendida e almejada; e que
todos conheçam e pratiquem os Valores Institucionais.
A principal ferramenta para tradução e comunicação dessas diretrizes organizacionais é o
Balanced Scorecard, que expressa a estratégia num mapa dinâmico, sob o ponto de vista das
suas várias perspectivas, com seus objetivos relacionados, indicadores demonstrando o
desempenho e as iniciativas em ação para o sucesso da Instituição.
As ações de endomarketing incluem, mas não se restringem a:
Planejamento e realização de campanhas;
Eventos promocionais (palestras, seminários, workshops etc.);
Planejamento da identidade visual;
Produção de peças gráficas e eletrônicas;
Promoção e divulgação dos principais eventos da gestão estratégica (revisão do PE, revisão de indicadores, definição de iniciativas e RAE).
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ESCRITÓRIO DE ACOMPANHAMENTO DA ESTRATÉGIA
Objetivo:
Planejar, preparar e executar ações para aumentar a consciência estratégica e o
comprometimento de todo o corpo funcional com a estratégia institucional em todo o seu ciclo
de gestão.
Resultados esperados:
Sensibilização e engajamento do corpo funcional em todo o ciclo de gestão estratégica.
Ferramentas e técnicas utilizadas:
Planos de ação;
Softwares de design gráfico e webdesign;
Produções gráficas;
Intranet e Internet.
Entradas:
Plano Estratégico Institucional (Mapa estratégico, indicadores e iniciativas estratégicas);
Plano de comunicação da estratégia;
Perfil do público-alvo (para cada ação).
Saídas:
Planos de ação de endomarketing;
Relatórios de ação de endomarketing;
Campanhas de endomarketing;
Peças gráficas ou eletrônicas.
Ações associadas Papel
Planejar ação de endomarketing (cronogramas, campanhas, necessidade de material etc.).
EAE/ASCOM
Preparar ação de endomarketing (identidade visual e produção de peças de comunicação).
EAE/ASCOM
Executar ação de endomarketing. EAE/ASCOM
Tabela 11 - Ações de realizar ações de endomarketing
56
ESCRITÓRIO DE ACOMPANHAMENTO DA ESTRATÉGIA
3.4.3 Comunicar Plano Estratégico Institucional
Figura 29 - Processo de comunicação da estratégia (Foco em comunicar PE)
O conhecimento do Plano Estratégico Institucional é fundamental para que a estratégia nele
contida seja disseminada e compreendida por toda a PGE. Para isso são necessárias ações de
comunicação durante todo o ciclo de gestão estratégica.
O processo de comunicação do PE abrange:
- Apresentar o mapa estratégico para todo o corpo funcional: Consiste na construção,
planejamento e exibição de painéis estratégicos, que devem exibir de forma dinâmica o PE e
seu desempenho nos níveis do Plano em geral, das perspectivas, dos objetivos, dos indicadores
e das iniciativas estratégicas.
- Comunicar desempenho e resultados estratégicos: Contempla a comunicação do desempenho
e dos resultados do PE, nos vários formatos para cada público-alvo em específico. Podem ser
utilizadas para a comunicação: quadro de avisos e informes, boletins, correio eletrônico,
boletim eletrônico, Intranet e peças gráficas.
- Comunicar atualizações do PE: Durante todo o ciclo de gestão estratégica o PE pode ser
atualizado conforme seus processos de gestão aqui descritos. É fundamental que todas as
mudanças sejam comunicadas para todo o corpo funcional através de: atualização dos painéis
estratégicos, Intranet, Internet, quadro de avisos e informes, correio eletrônico, boletins físicos
e eletrônicos.
Toda a PGE e seus clientes devem ter conhecimento do PE, seu desempenho e suas
atualizações, conforme tipo, canal e mensagem adequada a cada público-alvo.
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ESCRITÓRIO DE ACOMPANHAMENTO DA ESTRATÉGIA
Objetivo:
Tornar o Plano Estratégico Institucional conhecido e disseminado para toda a PGE e público
externo.
Resultados esperados:
PE conhecido e entendido por todo corpo funcional da PGE e divulgado ao público externo.
Ferramentas e técnicas utilizadas:
Sistema de gestão estratégica;
Softwares de design gráfico e webdesign;
Produções gráficas;
Intranet e Internet.
Entradas:
Plano Estratégico Institucional (Mapa estratégico, indicadores e iniciativas estratégicas);
Plano de comunicação estratégica.
Saídas:
Painéis estratégicos baseados no BSC;
Peças de comunicação do Plano Estratégico Institucional;
Comunicações nos diversos tipos de canais disponíveis.
Ações associadas Papel
Construir painéis estratégicos baseados no BSC. EAE
Planejar exibição dos painéis estratégicos. EAE/ASCOM
Exibir e divulgar painéis estratégicos. EAE/ASCOM
Comunicar desempenho e resultados estratégicos. EAE/ASCOM
Comunicar atualizações do PE. EAE/ASCOM
Tabela 12 - Ações de comunicar PE
58
ESCRITÓRIO DE ACOMPANHAMENTO DA ESTRATÉGIA
3.4.4 Comunicar resultados das RAE
Figura 30 - Processo de comunicação da estratégia (Foco em comunicar resultados das RAE)
Este processo consiste na efetiva comunicação do desempenho do PE e deliberações das RAE,
assim como na comunicação dos resultados de avaliação quando houver (RAE de final de ciclo).
Durante as RAE o Comitê de Gestão Estratégica pode deliberar ações de controle, mudanças
organizacionais e outras ações referentes a novas iniciativas ou estratégias emergentes. Todas
as deliberações devem ser comunicadas ao seu público-alvo utilizando o canal e o tipo de
comunicação adequado.
Em toda RAE é apresentado o desempenho do PE, no qual, a partir do caminho crítico adotado,
é estabelecido o rumo da reunião. Este desempenho deve ser registrado e comunicado de
forma especial ao seu público-alvo específico, por ser parte intermediária do resultado
estratégico.
Ao final de cada ciclo de gestão estratégica é realizada uma RAE especial, que acrescenta ao seu
roteiro o balanço dos resultados do PE. Estes resultados e sua avaliação registrados na ata
devem ser comunicados para o corpo funcional, considerando o tipo, o canal e a mensagem
adequada a cada público-alvo.
Objetivo:
Comunicar à PGE as ações de controle, mudanças estratégicas, avaliações de desempenho e de
resultados das Reuniões de Análise Estratégica, conforme público-alvo específico para cada
mensagem.
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ESCRITÓRIO DE ACOMPANHAMENTO DA ESTRATÉGIA
Resultados esperados:
Fortalecimento da Imagem Institucional por meio da transparência da gestão estratégica;
Deliberações de controle e mudança conhecidas pelo corpo funcional da PGE;
Avaliações de desempenho e de resultados das RAE comunicadas ao corpo funcional da PGE.
Ferramentas e técnicas utilizadas:
Sistema de gestão estratégica;
Softwares de design gráfico e webdesign;
Produções gráficas;
Intranet e Internet.
Entradas:
Atas das RAE;
Ações de controle das RAE;
Mudanças estratégicas.
Saídas:
Peças de comunicação;
Comunicações em tipo, canal e mensagem adequados ao público-alvo específico.
Ações associadas Papel
Definir assunto (deliberações, avaliações de desempenho ou de resultado) EAE
Identificar público-alvo. EAE
Definir tipo de comunicação. EAE/ASCOM
Definir o meio de comunicação. EAE/ASCOM
Realizar comunicação. EAE/ASCOM
Tabela 13 - Ações de comunicar resultados da RAE
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ESCRITÓRIO DE ACOMPANHAMENTO DA ESTRATÉGIA
3.4.5 Monitorar efetividade da comunicação
Figura 31 - Processo de comunicação da estratégia (Foco em monitorar efetividade da comunicação)
O processo de monitorar a efetividade da comunicação consiste na verificação da qualidade dos
tipos, canais, mensagens, estratégias e produtos utilizados para a comunicação estratégica.
Para a verificação da efetividade é imprescindível o planejamento de critérios, indicadores,
metas, bem como a realização de medições dos indicadores de efetividade da comunicação.
Este processo abrange:
- Identificação de critérios de efetividade: Como parte do planejamento de cada ação de
comunicação estratégica devem ser identificados os critérios para verificação da efetividade da
comunicação. A identificação deve ter como base principalmente os resultados esperados para
os processos de comunicação estratégica descritos nesta metodologia.
- Construção de indicadores e metas de efetividade: Para cada critério de cada ação de
comunicação deve ser construído um indicador, contendo no mínimo a sua descrição, tipo,
fórmula, períodos de medição, informações de como medir e sua respectiva meta para a
efetividade da ação.
- Realização das medições de efetividade: Uma vez planejados os critérios, indicadores e metas
de efetividade, devem ser informadas as medições, conforme período estabelecido na
construção dos seus respectivos indicadores.
- Avaliar desempenho e registrar ajustes necessários: Ao final da ação de comunicação deve ser
avaliado o resultado dos indicadores e relatado o desempenho quanto à sua efetividade. Para
as ações com resultados abaixo do esperado devem ser registrados ajustes necessários, que
servirão como lições aprendidas para novas comunicações.
61
ESCRITÓRIO DE ACOMPANHAMENTO DA ESTRATÉGIA
Objetivo:
Estabelecer métricas e verificar a efetividade dos instrumentos e canais de comunicação
identificando ajustes necessários nas ações de comunicação.
Resultados esperados:
Melhoria do desempenho da efetividade das comunicações estratégicas.
Ferramentas e técnicas utilizadas:
Sistema de gestão estratégica;
Aplicativos de planilha eletrônica;
Lições aprendidas da comunicação.
Entradas:
Plano de comunicação estratégica;
Planos de ações de endomarketing;
Calendário de eventos da gestão estratégica.
Saídas:
Indicadores de desempenho da efetividade dos instrumentos e canais de comunicação;
Relatório de desempenho da efetividade dos instrumentos e canais de comunicação;
Ajustes nas ações de comunicação.
Ações associadas Papel
Identificar critérios de efetividade das ações de comunicação. EAE/ASCOM
Construir indicadores de efetividade dos instrumentos e canais de comunicação.
EAE/ASCOM
Verificar o desempenho da efetividade dos instrumentos e canais de comunicação.
EAE
Registrar ajustes necessários e lições aprendidas para as ações de comunicação.
EAE
Tabela 14 - Ações de monitorar efetividade da comunicação
62
ESCRITÓRIO DE ACOMPANHAMENTO DA ESTRATÉGIA
3.4.6 Divulgar eventos da gestão estratégica
Figura 32 - Processo de comunicação da estratégia (Foco em divulgar eventos da gestão estratégica)
Este processo consiste no planejamento, preparação e realização da divulgação dos eventos da
gestão estratégica.
No decorrer do ciclo de gestão existem eventos conhecidos e identificados nesta metodologia,
que são: Pesquisa estratégica, Workshops executivos, Workshops de revisão dos indicadores
estratégicos, Workshops de definição das iniciativas estratégicas e RAE. Estes eventos
compõem a chamada agenda estratégica, que deve ser planejada com cronograma estimado no
início de cada ciclo.
A partir da agenda estratégica é possível planejar antecipadamente os eventos, mobilizando os
recursos necessários para o sucesso da comunicação.
O processo de divulgar os eventos da gestão estratégica abrange:
- Planejar divulgação: Identificação dos recursos necessários, orçamento, riscos envolvidos e
estratégias para alcançar o resultado esperado de cada evento, tendo como base o cronograma
da agenda estratégica.
- Preparar divulgação: Ações de contratação, confecção de peças gráficas e eletrônicas,
disponibilização de recursos físicos e financeiros para a consecução da divulgação dos eventos
nos tipos, canais e mensagens adequados ao público-alvo específico de cada evento.
- Realizar divulgação: Aplicação dos recursos disponibilizados na preparação, conforme
planejamento, no período hábil para a divulgação de cada evento.
63
ESCRITÓRIO DE ACOMPANHAMENTO DA ESTRATÉGIA
Objetivo:
Divulgar todos os eventos da agenda estratégica em todo o ciclo de gestão.
Resultados esperados:
Todos os eventos da agenda estratégica divulgados;
Participação efetiva do público esperado para todos os eventos da gestão estratégica.
Ferramentas e técnicas utilizadas:
Softwares de design gráfico e webdesign;
Produções gráficas e eletrônicas;
Intranet e Internet.
Entradas:
Plano de comunicação estratégica;
Cronograma da agenda estratégica.
Saídas:
Planos de ação para campanhas de eventos;
Campanhas de divulgação de eventos.
Ações associadas Papel
Planejar divulgação dos eventos de gestão estratégica. EAE/ASCOM
Preparar divulgação dos eventos de gestão estratégica. EAE/ASCOM
Executar divulgação dos eventos de gestão estratégica. EAE/ASCOM
Tabela 15 - Ações de monitorar a efetividade da comunicação estratégica
64
ESCRITÓRIO DE ACOMPANHAMENTO DA ESTRATÉGIA
Conclusão
O conteúdo dessa metodologia é o conjunto de fundamentos, métodos e processos, conforme
as melhores práticas de gestão estratégica. O resultado é um material que deve ser consultado
em qualquer momento do ciclo de gestão estratégica para nortear as ações aqui previstas. Essa
metodologia deve ser reavaliada periodicamente para contemplar mudanças de cenário e da
estrutura institucional.
65
ESCRITÓRIO DE ACOMPANHAMENTO DA ESTRATÉGIA
Referências
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THE KPI INSTITUTE. The KPI Institute - Balanced Scorecard Review BSC20.com. Disponivel em:
<http://www.balancedscorecardreview.com/pages/bsc-concept/components/performance-
measures-44.html>. Acesso em: 25 ago. 2016.
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ESCRITÓRIO DE ACOMPANHAMENTO DA ESTRATÉGIA
TOFTOY, C. N.; CHATTTERJEE, J. Mission Statements and the Small Business. Business Strategy
Review, 2004. 311-337.
WELCH, J.; WELCH, S. Paixão por vencer: Winning. 1. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
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ESCRITÓRIO DE ACOMPANHAMENTO DA ESTRATÉGIA
Glossário
Balanced scorecard – Método de gestão estratégica criado por Robert S. Kaplan e David P.
Norton. Basicamente traduz a missão e visão organizacionais em estratégias distribuídas em um
mapa. O mapa estratégico normalmente é balizado por temas e possui objetivos para agregar
valor em cada perspectiva estratégica.
BSC – Abreviação de Balanced ScoreCard.
Business Model Canvas – Método de criação de planos de negócio de forma colaborativa
idealizado por Alexander Osterwalder e Yves Pigneur. O método original utiliza um quadro com
campos em branco para proposição de valor, relacionamento com clientes, segmentos de
clientes, canais de atendimento, parceiros chave, atividades chave, recursos chave, estrutura
de custos e fontes de receitas.
Canvas – Traduzido do inglês significa quadro ou tela. Para a administração o termo associa-se
à modernas técnicas de criação colaborativa partindo de um quadro em branco, e preenchendo
as informações em postits coloridos. O mais conhecido é The Canvas Business Model.
Carry over – Traduzido do inglês significa transferir. Na gestão é comum utilizar o termo para
informar algo que foi transferido de uma gestão para outra ou de um estado para outro.
Exemplos: Financeiro - transferência de créditos e dotações orçamentárias para o exercício
seguinte; Vendas – clientes que nunca compraram, mas são clientes potenciais para fazer novas
compras; Gestão de Portfólio – projetos que não iniciaram ou não foram concluídos e são
transferidos para o novo ciclo de gestão.
Endomarketing – Mais conhecido como marketing interno. É o conjunto de ações de marketing
voltadas para o público interno de uma organização com a finalidade principal de promoção da
imagem organizacional, motivação e engajamento do corpo funcional.
Feedback – Termo inglês que traduzido livremente para o português tem o significado de
“retroalimentar” e normalmente está relacionado ao retorno esperado sobre algo.
Internet – Rede mundial dos computadores.
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ESCRITÓRIO DE ACOMPANHAMENTO DA ESTRATÉGIA
Intranet – Termo utilizado para designar recursos da Internet num ambiente de rede interno de
uma organização.
KPI – Abreviação de Key Performance Indicator, que traduzido do inglês significa “indicador
chave de desempenho”, ou simplesmente “indicadores de desempenho”. Os indicadores de
desempenho facilitam a gestão organizacional possibilitando a realização de medições em
comparação com metas para o sucesso dos objetivos nos níveis operacionais, táticos e
estratégicos.
Online – Termo utilizado para identificar ações ou aplicações que necessitam da Internet para a
sua realização. Ex: “Compra online – compra realizada pela Internet”
Workshop – Reunião do tipo oficina, onde grupos se reúnem com uma dinâmica diferente das
reuniões formais de trabalho. O uso dos Workshops vem sendo constantemente utilizado para
quebrar resistências e agilizar o levantamento de informações ou tomadas de decisões
importantes da gestão.
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ESCRITÓRIO DE ACOMPANHAMENTO DA ESTRATÉGIA
ANEXOS
Artefato 1 – Ficha de indicadores Artefato 2 – Roteiro de evento Artefato 3 – Canvas de construção de indicadores
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ESCRITÓRIO DE ACOMPANHAMENTO DA ESTRATÉGIA
1 TÍTULO DO EVENTO
1.1 SUBTÍTULO (SESSÕES DO EVENTO – DIAS OU TURNOS)
N° Descrição Duração Responsável Comentários Insumos Produtos
Descrição da atividade.
Duração da atividade.
Identificação do
responsável
Comentários sobre a atividade. Recursos, materiais e infraestrutura necessários para o evento.
Produtos/resultados
específicos da
atividade.
1 Dinâmica de grupo 1h Consultor Construção coletiva do Fluxo do processo, por meio de
colagem dos elementos impressos na parede, seguidos
de discussões e consensos.
Rolo de papel
(tipo ploter);
Fita crepe;
Pincel atômico.
Fluxo do processo “A”
1.2 SUBTÍTULO (SESSÕES DO EVENTO – DIAS OU TURNOS)
N° Descrição Duração Responsável Comentários Insumos Produtos