metodologÍa para la incorporaciÓn de la responsabilidad social (r.s.) en la creaciÓn de empresas

METODOLOGÍA PARA LA INCORPORACIÓN DE LA

RESPONSABILIDAD SOCIAL (R.S.)

EN LA CREACIÓN DE EMPRESAS

1.-INTRODUCCIÓN

El apoyo al desarrollo de la Responsabilidad Corporativaen las empresas es un objetivo general de casi la totalidad de las Administraciones, ya que supone una alineación de la iniciativa pública y privada para la mejora del bienestar social. Aún más paradigmático ha sido el esfuerzo que viene realizando la Administración en las dos últimas décadas para facilitar la creación de nuevas empresas que, por una parte generen puestos de trabajo, y por otra potencien el desarrollo territorial. Sin embargo, existen muchas menos experiencias tendentes a potenciar la incorporación de la responsabilidad social en las nuevas empresas en constitución, y en la mayoría de los pocos casos existentes, se potencia únicamente a través de subvenciones o ayudas. En este contexto, se hace interesante el desarrollar una herramienta metodológica, sólidamente fundamentada, que facilite la incorporación de la RSC en las nuevas empresas, como un proceso planificado desde el mismo momento de la concepción del proyecto por parte del promotor, promotora o grupo de promotores del mismo.El trabajo que presentamos en esta ponencia es el resultado del esfuerzo desarrollado por un equipo multidisciplinar compuesto por trabajadores de la administración, por personal de una consultoría líder en la creación de empresas con compromiso social, y por investigadores de la Universidad. Y supone una síntesis de la herramienta desarrollada así como de su fundamentación teórica. El escrito aborda de forma sucesiva el concepto de RSC, su desarrollo teórico y la variabilidad de teorías subyacentes, la especificidad de las empresas en proceso de creación frente a las empresas que están incorporando planteamientos de RSC, y los problemas que derivados de esas diferencias plantean las actuales metodologías; en una segunda parte se hace una presentación de la herramienta metodológica, incluyendo las tablas principales; y por último, se cierra con las conclusiones y posibles líneas de investigación.

2.- EL CONCEPTO DE RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA

El concepto de Responsabilidad social corporativa es introducido de forma sistemática por el premio novel Milton Friedman (1962) planteada como un instrumento para mejorar los resultados de la empresa en beneficio de los accionistas de la misma. Este planteamiento, desarrollado como la shareholder theory, enfatiza el papel de la dirección de la empresa en proteger los derechos de los accionistas de la misma (Greeg, 2001) y se encuentra su fundamento en la property rigth theory. La crítica fundamental a esta aproximación centrada en los shareholders, se dirige a la excesiva importancia que se da a la maximización del beneficio a corto plazo, relegando los intereses de terceras partes implicadas también en el desarrollo de la empresa. Este planteamiento podríamos situarlo en lo que se ha dado en llamar perspectiva instrumental de la RSC. Intentando dar respuesta a los problemas generados por el planteamiento de Friedman, Freeman (1984) desarrolla la stakeholder theory, definiendo a los stakeholders como “cualquier grupo o individuo que puede afectar o ser afectado en el desarrollo de la actividad empresarial”; y planteando que la integración de los intereses de todos ellos es necesaria para la obtención de beneficios sustentables a lo largo de los años. A pesar de su amplia definición de lo que pueden ser los diferentes stakehoders, en su desarrollo se centra fundamentalmente en el concepto de grupo, y especialmente en aquellos que son importantes para el éxito de la organización, fundamentalmente los mismos que ya había identificado Friedman: propietarios, empleados, proveedores, clientes y comunidad local.La teoría de los stakeholders es un planteamiento plural que admite muy diversos desarrollos, entre los que podemos identificar cuatro fundamentales: 1) la focalizada en el rendimiento a largo plazo de la empresa, donde la gestión de los stakeholders mantiene un planteamiento instrumental en función de los derechos de los propietarios, fundamentada en la teoría de agencia clásica (Jones y Wicks, 1999; Smith, 2003). 2) La que se centra en el valor intrínseco de los intereses de cada stakeholder, entendiendo estos en el sentido de los “narrow stakeholders” de Feeman, es decir, aquellos grupos que resultan vitales para la consecución de los objetivos organizacionales; este planteamiento encuentra un adecuado fundamento en la teoría institucional (Clarkson 1995; Donalson y Preston, 1995). 3) La centrada en los derechos de los stakeholders entendidos en su sentido más amplio, como afectados por la actuación de la organización, fundamentada en el stakeholder agency model (Hill y Jones 1992) y en la convergent stakeholder theory (Friedman y Miles 2002); que encontrará su desarrollo más actual en el modelo de multifiducialidad propuesto por Boatright (1997,1999), en base a la teoría del equilibrio (March y Simon, 1968). Y, por último 4) la que amplia la acepción de stakeholders a los afectados por omisión, fundamentadas en planteamientos éticos que se justifican desde la globalidad de los derechos humanos (Etxeberria, 2004; Retolaza, 2005 ) y que deriva hacía el concepto de Economía Solidaria.

Este desarrollo diverso de la teoría de los stakeholders no se puede vincular de forma exclusiva a la responsabilidad social corporativa; en realidad, y de ahí su interés, es una diversidad que se da en el propio planteamiento de la dirección estratégica y que encuentra en la RSC, y en concreto en la teoría de los stakeholders un ámbito específico de aplicación. Mintzberg (1983), en un artículo ya clásico, identifica seis planteamientos en dirección estratégica relacionados con la teoría de agencia, que van desde el de la economía clásica, con un principal y un único objetivo, hasta el extremo defendido por la escuela del poder, o incluso por la del caos, donde hay multitud de agentes, que sustituyen al principal, sin que haya ningún objetivo organizacional. Entre estos extremos podemos encontrarnos: con un principal y múltiples objetivos; con un agente convertido en principal con múltiples objetivos; y con múltiples principales y múltiples objetivos. Otro factor de la dirección estratégica general que encuentra su eco en los desarrollos de la teoría de los stakeholders es la crítica que se le está haciendo a la propia teoría de agencia, tanto en relación a la reducción de costes de transacción (Williamson 1985), como a los supuestos de racionalidad (Nelson y Winter, 1982), de egoísmo o de oportunismo (Donaldson, 1999; Barney, 1991). Lo que ha llevado a que la teoría de agencia que ha sido el modelo fundamental de la teoría de los stakeholders esté siendo revisado a través de nuevos modelos como los ya señalados de Friedman y Miles (2002) o el de Boatright (1999). En paralelo con esta diversidad de planteamientos teóricos, nuestro trabajo incorpora la perspectiva evolutiva (Willianson y Winter, 1993), habida cuenta de la especificidad de una nueva empresa que en un plazo muy breve de tiempo evoluciona desde un proyecto en la mente de una o varias personas, a la concreción en una organización de carácter empresarial. En esta evolución se generan rutinas organizacionales, que de no mediar una estrategia planificada, se desarrollarán en dirección a la lógica dominante en el sistema (Alchian, A. y Demsetz, H., 1972); haciendo muy difícil su modificación posterior, y por tanto, el poder introducir planteamientos de compromiso social real de la empresa con su entorno.

[1] El 90% de las nuevas iniciativas empresariales españolas (con menos de 3,5 años en el mercado) son microempresas (1-9 empleados), y con un capital inicial (en el 50% de los casos) que ronda los 40.000 euros, p. 86.

3.- DEFICITS DE LAS METODOLOGÍAS ACTUALES DE R.S.C. PARA SU INCORPORACIÓN A EMPRESAS DE NUEVA CREACIÓNEn las empresas de nueva creación se dan tres diferencias fundamentales que imposibilitan la aplicación de las actuales metodologías de RSC, a saber: 1) el tamaño reducido de la nueva empresa; 2) la inaplicabilidad de la teoría de agencia, que soporta la mayoría de las metodologías de RSC, y que en el caso de nuevas empresas es difícilmente aplicable al no existir diferencia entre el principal y el agente; y 3) la inexistencia de stakeholders reales, habida cuenta de que la empresa no existe, y por lo tanto, no cuenta ni con trabajadores, ni con clientes, ni con proveedores, ni, en principio, con cualquier otro grupo de interés real. En caso de existir interés real por parte de algún individuo, o más difícilmente grupo (socio), éste se transformaría en el momento de constitución real de la empresa.A efectos de justificación de la nueva herramienta propuesta vamos a analizar las profundas implicaciones que se desprenden de las tres diferencias propuestas. En lo que se refiere al tamaño de la empresa, hay que señalar, que al menos en su origen la mayoría de las empresas que se crean tienen una dimensión pequeña [1] (De la Vega et al., 2007), mientras que las principales metodologías de RSC desarrolladas se dirigen claramente a las grandes corporaciones. En la siguiente tabla se ha realizado un análisis comparativo de estas metodologías pudiéndose constatar dicha afirmación.

En relación a la indiferenciación entre el principal y el agente, por una parte facilita la inclusión de compromisos sociales dado que la persona que tiene el derecho a su introducción y la que lo debe introducir son la misma, lo cual soluciona el problema del “nemo dat principle” propuesto por Goodpaster (1991), pero no soluciona las conductas de riesgo moral y selección adversa propuestas por la teoría de agencia, a partir del momento en el que el promotor se transforma en director. Al contrario, la identificación con el principal hace más fácil suprimir los planteamientos de RSC en función de la optimización de la gestión, en cuanto que no es necesario dar cuenta al principal de dicho incumplimiento. A nuestro entender, la previsión de esta posible desviación conlleva tres elementos: 1) Concreción del compromiso a través de objetivos e indicadores. 2) Integración de los compromisos asumidos en la RSC en la gestión de la organización, para lo que hemos propuesto su incorporación a través de la herramienta del cuadro de mando integral (Kaplan y Norton, 1992). Y 3) la comunicación pública y explícita de dichos compromisos de forma que, por una parte, se incremente la disonancia cognitiva (Festinger, 1957) del emprendedor si procede al incumplimiento de los mismos, y por otra, otros stakeholders, como por ejemplo la Administración, puedan suplir al principal de la exigencia de su cumplimiento.

Por último, la no existencia de stakeholder reales, hace inadecuadas las técnicas actuales de identificación de los intereses de los stakeholder, basadas en la identificación de los intereses reales, especialmente de los “narrow stakeholders”. En el caso de las empresas incipientes, los stakeholders reales: administración, potenciales socios, presciptores, salvo en el caso excepcional de las empresas orientadas hacía el marketing social, no guardaría relación con la RSC. Su importancia en la empresa radicaría en la gestión de los recursos previos a la constitución de la misma necesarios para la obtención de capacidades que puedan proporcionar una ventaja competitiva perdurable, como señala la teoría de recursos y capacidades (Grantt, 1991; Peteraf, 1993; Barney, 1991). Esta situación diferencial donde los stakeholder lo son sólo potencialmente, posibilita una mayor libertad al promotor para definir los compromisos de RSC asumidos por la empresa, ya que estos no se desarrollan en respuesta a demandas externas, sino como un acto de voluntad, o en su caso de previsión; por contra, esta voluntariedad demanda una motivación ética en el promotor, o excepcionalmente, una muy desarrollada capacidad de previsión de escenarios futuros.

4.- METODOLOGÍA PARA LA INCORPORACIÓN DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL EN LA CREACIÓN DE EMPRESAS

La metodología que aquí se presenta se enmarca en el contexto ya descrito de la empresa de nueva creación, atendiendo a sus particularidades, y pretende incorporar la Responsabilidad Social en la cultura y estrategia de la misma desde el momento de su concepción. En su formulación se considera que la Responsabilidad Social de la empresa se derivaría, en primera instancia, de las actuaciones voluntarias del emprendedor, más allá de los mínimos exigidos por la legalidad vigente. Así, las actuaciones responsables de la empresa incorporan las expectativas, demandas e intereses de todos aquellos que afectan o se ven afectados por la normal actividad de la empresa, es decir, del conjunto de stakeholders o grupos de interés de la empresa.El planteamiento propuesto, desde una perspectiva evolutiva, se dirige claramente a una primera fase creativa, donde la empresa aún no existe, y por tanto, los desarrollos basados en la teoría institucional son de difícil aplicabilidad. Combina, dentro de la teoría de los stakeholders, los derechos de propiedad con la motivación ética, en lo que podríamos denominar un planteamiento altruista. La implantación de esta metodología se basa en el análisis de los grupos potenciales de interés, tanto internos como externos, con los que se relacionará la empresa; y en el diseño de actuaciones que permitan satisfacer las diferentes necesidades o establecer expectativas de cada grupo al tiempo que se establece un orden de prioridad de las mismas. Dichas actuaciones serán posteriormente incorporadas al plan de gestión de la empresa.Hay que señalar que al no existir aún los stakeholders, el promotor puede influir, a través de la selección, en los intereses reales futuros de cada grupo, con lo cual, se posibilita no sólo el dar respuesta, sino el que los intereses de cada grupo puedan ser coincidentes con las respuestas que más fácilmente puede desarrollar la organización, optimizando así la relación futura con los stakeholders.La metodología propuesta, que entre otros trabajos se ha inspirado en los cuadros estratégicos de Chan y Mauborgne (2005) y en el cuadro de mando integral de Kaplan y Norton (1992, 2000, 2004) consta de 6 fases secuenciales.

GRUPOS DE INTERÉS:

1.

2.

3.

4.

5.

6.

INTERESES PRINCIPALES:

1.2.

3.

1.2.3.

1.2.3.

1.2.3.

1.2.3.

1.2.3.

Fase 1. Identificación de potenciales Stakeholders, expectativas e intereses

En esta primera fase se pretende que el emprendedor/a identifique los principales grupos de interés o stakeholders de la empresa así como sus principales expectativas y/o intereses. En esta fase inicial, el emprendedor/a deberá rellenar la siguiente ficha (véase gráfico 2) sin ningún tipo de ayuda ya que el objetivo buscado es la reflexión del mismo/a ante estos aspectos. Se trata de conocer inicialmente ante que grupos de interés considera que su futura empresa es socialmente responsable.

GRUPO DE

INTERÉS

1º INTERÉS I D 2º INTERÉS I D 3º INTERÉS I D

COMPETIDORES

SOCIEDAD

VECINOS

ADMINISTRACIÓN

ONGs

ASOCIACIONES PROFESIONALES

PROVEDORES

CLIENTES

EMPLEADOS

INVERSIONISTAS

ACCIONISTAS

MEDIO AMBIENTE

I – Grado de importancia que para los miembros del Grupo de Interés tiene el interés señalado en la casilla anterior . Se puntúa de 1 a 10. 1 = mínimo interés. 10 = máximo interés.

D – Dificultad que tiene para la futura empresa el responder positivamente al interés señalado . Se puntúa de 1 a 10. 1 = muy complicado de satisfacer. 10 = muy fácil de satisfacer.

Fase 2. Confrontación de los Stakeholders, expectativas e intereses identificados con los potencialmente existentes

En esta segunda fase se pretende que el emprendedor/a realice una confrontación entre los grupos de interés que ha identificado y todos los existentes. Para ello se le proporciona un listado del conjunto de los principales grupos de interés existentes con una breve explicación sobre lo que representa cada uno de ellos. Asimismo se pretende que el emprendedor/a identifique las principales expectativas y/o intereses de cada uno de ellos, con independencia de si los hubiera identificado previamente o no. Para facilitar la tarea de identificación de intereses y expectativas por parte de cada grupo de stakeholders la metodología proporciona un listado con los más comunes (véase gráfico 3).

Habida cuenta la cantidad existente de stakeholders así como los diferentes intereses y expectativas de cada uno de ellos, se hace necesario establecer algún elemento de valoración que facilite al emprendedor/a, seleccionar con posterioridad sus posibles actuaciones cara a los mismos. Los criterios utilizados para facilitar la toma de decisiones sobre futuras actuaciones han sido dos y son los siguientes:

Grado de importancia que para el grupo de interés tiene el interés o la expectativa señalada. Se puntúa de 1 a 10, siendo 1 el mínimo interés y 10 el máximo.Dificultad que tenga para la futura empresa el responder positivamente al interés señalado. Se puntúa de 1 a 10, siendo 1 la puntuación obtenida por aquellas expectativa e intereses muy complicadas de satisfacer y 10 las muy fáciles de satisfacer.

Grado de importanciaDel interés identificado

++

++

--

--Facilidad de responder al

interés identificado

CUADRANTE

ACUADRANTE

B

CUADRANTE

CCUADRANTE

D

Fase 4. Jerarquización de actuaciones:

Una vez realizada una primera selección de aquellos grupos de interés y sus respectivas expectativas e intereses, el emprendedor deberá proceder a realizar un análisis más detallado de cada una de ellos. El fin último es facilitar actuaciones posteriores concretas dirigidas a satisfacer las expectativas e intereses identificados. Para ello se deberán valorar los siguiente aspectos: actuaciones posibles para la satisfacción de los intereses y expectativas de cada stakeholder, así como el coste que supone para la empresa la realización de cada una de ellas, la dificultad para la empresa de realizarlas, la viabilidad de la actuación y el impacto social de las mismas. Cada una de ellas se dará una puntuación de 1 a 10. En base a dichas puntuaciones y de acuerdo a una función logarítmica se obtendrá una valoración media de cada una de las posibles actuaciones a implementar por parte de la empresa y en consecuencia una jerarquización de todas ellas (véase gráfico 5).

INTERESES ACTUACIONES POSIBLES

COSTE DIFI-CULTAD

VIABILIDAD ACTUACIÓN

IMPACTO SOCIAL

CALIFICACIÓN POSIBLES MEDIDAS

Si el número de actuaciones posibles a analizar no caben en una plantilla, se pueden utilizar todas las que sean necesarias.

EN EL SIGUIENTE LISTADO SE ENNUMERAN ALGUNAS MEDIDAS POSIBLES QUE SU EMPRESA PUEDE IMPLEMENTAR, NO SE TRATA SE QUE SELECCIONE DEL LISTADO, SINO QUE LE SIRVA DE ORIENTACIÓN O COMO SUGERENCIA. LO IMPORTANTE ES QUE LAS MEDIDAS REALMENTE SATISFAGAN LOS INTERESES DE LOS STAKEHOLDERS QUE SE HAN IDENTIFICADO.

A. MEDIO AMBIENTE:

1. Usar papel reciclado2. Reutilizar papel usado3. Comprar papel ecológico4. Separar la basura y depositarla en contenedores para el reciclaje:

- Papel.- Plásticos y latas.- Pilas.- Aceite.- Equipos electrónicos.- Cartuchos de impresora y tonner.

5. Imprimir sólo lo necesario, por dos caras y en calidad de impresión lo más económica posible (borrador o rápido)6. Añadir en los mails una nota que diga “antes de imprimir, pensar si es necesario. Una vez impreso: utilizarlo”.7. En algunos presupuestos bloque la impresión8. Sustituir el soporte en papel por el soporte electrónico:

- Extracto de bancos.- Facturas.

9. Incorporar dispositivos para el ahorro de agua.- Cisterna de doble carga.- Grifos con parada automática.

10. Incorporar dispositivos para ahorro de energía y cambiar algunos hábitos.

- Aparatos de bajo consumo.- Solo enciende una fila de

fluorescentes.- Interruptores de luz de apagado automático para las zonas de paso.- Encender y apagar los aparatos manualmente para evitar el

consumo producido por el piloto del mando a distancia.- Mantener un aislamiento

adecuado de puertas y ventanas.- Regular la temperatura de la calefacción (21º) y la de la

refrigeración (25º).


B. CONCILIACIÓN DE LA VIDA PERSONAL, LABORAL Y FAMILIAR:

1. Implantar horarios flexibles de entrada y salida, con unas horas de presencia fijas.2. Flexibilizar el calendario para fijar las vacaciones: que los trabajadores se organicen y puedan adecuar las fechas de las vacaciones a sus necesidades personales.3. Permitir la realización de parte del trabajo mediante el teletrabajo (trabajo en casa)4. Formar a los trabajadores para que puedan hacer actividades de otros puestos y facilitar así la flexibilización de horarios y calendario laboral.

C. INTEGRACIÓN: Estaría dispuesto a contreatar personas que se encuentren en alguna de las siguientes situaciones:

1.Personas que lleven mas de un año desempleadas.2. Personas perceptoras de Renta básica o de ayudas de emergencia social.3. Personas con problemas de drogadición o alcoholismo en proceso de rehabilitación.4. Personas presas o exreclusas.5. Personas inmigrantes o refugiadosprocedentes de países extracomunitarios.6. personas con minusvalías reconocidas.7. Mujeres victimas de violencia de género.8. Personas en prácticas con el proposito de ofrecerles un contrato indefinido en la empresa9. mujeres desempleadas mayores de 45 años.


D. SALUD Y RIESGO LABORAL:

1. proporcionar condiciones favorables de salud y seguridad en el empleo poniendo, en lugar visible junto al puesto de trabajo, instrucciones gráficas sobre:

- posturas recomendadas para trabajar.

- Como hacer movimientos que requieran esfuerzo.

- Uso adecuado de equipo o maquinaria que se maneja.

Ejercicios periódicos en el puesto de trabajo.2. Responsabilizar a todos los miembros de la empresa de mantener el orden y la limpieza en su zona de trabajo.

E. EQUIDAD:

1. Recompensar las aportaciones, logros y méritos de los trabajadores mediante:

- retribución.- Formación.- promoción interna.

2. Revisar los textos que se utilizan en la empresa y modificarlos para que no contengan lenguaje sexista:

- comunicados internos y externos.- Págin web.- Presentación de la empresa.

- Contratos.- Catálogos.- Documentos de venta.- Contratos, acuerdos y convenios.

COMPROMISO SOCIAL: STAKEHOLDER:

1


2


3


4


5


6

Fase 5. Fijación compromisos sociales

En base a los resultados obtenidos, el/la emprendedor/a está en disposición de determinar los compromisos sociales que va a adquirir con su futura empresa cara a los diferentes stakeholders y sus expectativas e intereses identificados. En este punto se deberán detallar las acciones que la empresa se compromete a realizar vinculándolas con las expectativas e intereses del grupo de interés al que van dirigidas.

MEDIDA

OBJETIVO META INDICADOR FUENTE INTEGRACIÓN PLAN

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Fase 6. Integración compromiso social en el plan de gestión de la empresa

En muchos de los planteamiento de RSC desarrollados por distintas empresas nos podemos encontrar con que la organización desarrolla unos compromisos teóricos que plasma con mayor o menor fortuna en un ideario, o en algún decálogo; pero que sin embargo se encuentran desconectados de la dinámica general de gestión. Es como si por una parte estuviera la gestión de la empresa, y por otra, sus compromisos de Responsabilidad Social Corporativa.Consideramos necesario el que la RSC sea un elemento más de la dirección estratégica de la organización, y por tanto que se encuentre alineada y coordinada con el resto de planteamientos de gestión. Desde este planteamiento hemos recurrido al concepto de alineamiento (kaplan y Norton, 2006), y a la herramienta metodológica del Cuadro de Mando Integral (Kaplan y Norton, 1992, 2000, 2004) desarrollada para integrar la variables estratégicas en el plan de gestión anual, permitiendo su adecuado seguimiento y control. En este sentido, pensamos que la opción para la incorporación de la RSC en la empresa es una opción estratégica de primer orden, que se necesita alinear con el resto de estrategias e integrarla de forma coordinada y coherente en el plan anual de gestión, a través de unos objetivos cuantificables, que permitan contrastar su cumplimiento a través de unos indicadores objetivamente verificables, de los cuáles se ha identificado previamente la fuente documental para su obtención, así como al responsable de facilitar la información, si fuera necesario. A tal fin se ha desarrollado la siguiente tabla de clara inspiración en los autores citados [1].

[1] Siguiendo la traducción que Gestión 2.000 ha realizado de las obras e Kaplan y Norton se ha mantenido la acepción de meta para referirse a la cuantificación del objetivo precedente, aún cuando es cierto que en castellano el término de meta se asocia con la planificación estratégica, y en concreto con el fin último de la empresa, tal y como desarrollaba Goldratt en su libro “The Goal” que en castellano se tradujo por “La meta”.

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