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Revista Eletrônica Gestão e Negócios – Volume – nº 1 – 2016.
MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
UTILIZADOS PELAS QUATRO MAIORES
INSTITUIÇÕES FINANCEIRAS DO PAÍS
Douglas Aparecido Veloso da Silva1
Profa. Dra. Maria Helena Scalabrin Cardoso Gomes2
RESUMO Este trabalho tem por objetivo revisitar os métodos de avaliação de desempenho utilizados por instituições financeiras. A prática de avaliação de desempenho foi por muito tempo como instrumento orientador da adaptabilidade do profissional aos objetivos da empresa. Posteriormente a avaliação foi construída como instrumento de gestão e de negociação entre as partes, empresa e colaborador, visando melhoria do desempenho e da produtividade. Como as instituições financeiras são dependentes dos resultados do desempenho das “pontas”, isto é, nas unidades de negócios distribuídos geograficamente de acordo com a proximidade da clientela, procura-se verificar os principais tipos de avaliações usadas pelas instituições financeiras pesquisadas.
Palavras- chaves: Avaliações, Métodos, Competências, Instituições financeiras.
1. INTRODUÇÃO
O processo de avaliação foi originado na lógica de um modelo de organização
hierárquico funcional onde a supervisão imediata era a responsável, e seguia
simplesmente os requisitos funcionais do cargo. A avaliação de desempenho nos dias
atuais, supera esse limite de visão e se propõe a ser um recurso de observação
contínua, em que mede, formaliza, promove e recompensa pelos resultados
alcançados. Criar um banco de talentos, entrelaçados aos planos de carreira. O
gestor por meio de um instrumento bem elaborado não somente avalia a performance
de seus colaboradores, mas colhe informações para montar perfis profissionais e
tomar decisões quanto à produtividade.
1 Bacharelando em Administração pela Faculdade de Administração e Ciências Contábeis de São Roque, 2016. 2 Doutora em Administração pela Universidade Municipal de São Caetano do Sul, Mestre em Educação, Administração e Comunicação pela Universidade São Marcos, Graduação em Pedagogia pela Universidade São Marcos, Graduação em Administração e Supervisão Escolar pela Universidade Ibirapuera, Graduação em Administração pela Pontifícia Universidade Católica de São Paulo - PUC/SP.
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Dentro dessas premissas, os instrumentos de avaliação de desempenho
devem ser consoantes à visão da empresa, considerando cenários de médios e
longos prazos. Muito embora seja crescente o número de jovens executivos nas
organizações, cujo desempenho tem medidas distintas da senioridade, se reconhece
a necessidade de ter dois focos nessa avaliação: uma agilidade e outro conhecimento
e capacidade reflexiva e preditiva.
Assim, um instrumento de avaliação fixados nas premissas de produtividade,
deve ser correlacionado também à capacidade de se manter relacionamentos
duráveis, conhecimento histórico da instituição, valores que sedimentaram a sua
cultura e contribuíram para o seu crescimento. A formação de um banco de talentos
tem de considerar elementos de sucessão, pois seria falho se assim não o fizesse.
Uma avaliação de desempenho tem, portanto, várias finalidades, que
contempla desde os elementos acima elencados, somados à discussão de
problemas; alinhamento aos planos e resultados pretendidos das organizações a uma
compreensão de que a avaliação é um espaço para negociação e equilíbrio de
expectativas de quem avalia (gestor) e da pessoa que é avaliada através da
ferramenta de avaliação.
Identificar os critérios de avaliação de desempenho mais utilizados pelas
principais instituições financeiras do país. Observar se eles estão em conformidade
com as visões corporativas explicitadas.
Estudou-se muito, e se tem um grande arcabouço teórico de avaliação de
desempenho. Em muitos estudos, observa-se um instrumento muitíssimo bem
elaborado, seguindo os ditames das empresas de ponta em economias avançadas.
Muitas empresas fazem uso desse modelo, sem, contudo observar o desenho
organizacional estratégico da empresa e se estão alinhados às avaliações de
desempenho.
Assim, o recorte deste estudo elegeu os principais bancos do país, pois são
cotados entre as instituições mais desenvolvidas do mundo. Do ponto de vista
organizacional pode-se estudar um modelo de ponta, e os métodos de avaliação
utilizados.
2 Metodologia
O referencial teórico consta de pesquisa bibliográfica e documental – ponto de
partida de toda pesquisa, elucidando como já foi abordado pela literatura acadêmica.
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Realiza estudos e releituras de teorias já firmadas sobre o assunto tratado,
destacando as teorias e modelos de avaliação mais relevantes e apropriadas ao tema
e objeto da pesquisa.
A pesquisa de campo, que compõem o referencial empírico, utilizou-se de
consultas on-line, e depois se buscou a ratificação dos dados junto aos responsáveis
das áreas de Recursos Humanos de cada instituição pesquisada.
No campo empírico, a pesquisa de campo compara estruturas funcionais de
instituições similares e as células de trabalhos (filiais, agências) divididos em grupos
de responsabilidade.
Na orientação metodologia, os autores consultados foram Odilia Fachin (2003)
Antônio Carlos Gil (1991) Marina Marconi e Eva Lakatos (2002) e Maria Cecília
Minayo (1994). A pesquisa empírica é a resposta para ocorrências baseada na
vivência, experiência de erros e acertos. O conhecimento empírico é estabelecido
pela experiência do outro, e da interação humana e social, os conhecimentos
implícitos individuais ou os conhecimentos produzidos por um grupo.
3 Avaliação de Desempenho: Resgate Histórico do Conceito e Aplicabilidade
A avaliação é um instrumento que objetiva melhoria do desempenho, da
produtividade e do crescimento profissional dos colaboradores de uma empresa. Ele
se conecta com o setor de Recursos Humanos, e divide com esse as
responsabilidades pela gestão dos talentos, principalmente na complementaridade
da formação profissional do quadro estratégico.
Ao longo do tempo, acompanhou a evolução da administração, recebendo
contribuições de várias ciências, como psicologia cognitiva e comportamental,
sociologia e pedagogia. Na administração científica, ganhou espaço nas empresas,
como forma de controle e disciplina da atuação do trabalhador, em relação aos “movimentos, tempos e à produtividade esperada” (HIPÓLITO, REIS, p.74).
Com base no cargo, ela passou a ser utilizada com mais freqüência nas
décadas de 1969 e 1979. A partir da década de 1980 passou a receber críticas,
como de Deming (1986), engenheiro que influenciou o movimento da qualidade no
Japão e no Ocidente, denunciando os critérios avaliativos, pois tendiam a atribuir
aos indivíduos, problemas de desempenho que tinha por origem falha nos sistemas.
Outra denúncia foi a distorção perceptiva de avaliados e avaliadores, como a análise
do profissional em apenas uma de suas dimensões, que Deming caracterizou como
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as 7 pragas que assolavam as práticas de gestão das empresas norte-americanas
(Hipólito e Reis, 2002, p.75)
Segundo Hipólito e Reis (2002, p.76) as avaliações passaram pelas fases:
a. Psicologia cognitiva e de teorias da motivação: teoria da fixação dos objetivos e teoria das expectativas
b. Psicologia comportamental mediante a utilização de comportamentos
observáveis, com base na analise dos profissionais.
c. Administração por objetivos (APO), que traz a idéia do gerenciamento de pessoas baseado na negociação antecipada de objetivos e metas.
d. Desenvolvimento organizacional: com o desenvolvimento de novos instrumentos
de avaliação, como a troca de feedbacks, “na dinâmica de relacionamentos e alavancagem de mudanças comportamentais” (Hipólito e Reis, 2002, p. 75)
Para os mesmos autores, a referência individual se manifestava nas
dimensões: potencial, comportamento, desenvolvimento e realização.
Quadro I: Dimensões Avaliadas
Dimensões Avaliadas Objetivos
1ª Avaliação do potencial Adequação presente e predição futura da atitude do Uso: subsídio para eventuais profissional face ao objetivo do trabalho; Prever seu promoções desempenho caso seja cotada para ocupar um
determinado cargo. 2ª Analise do Comportamento Comportamentos observáveis: avaliar se estão alinhados
Uso: Inventário de Talentos aos valores e objetivos da organização. Descrição dos pontos “fracos” e “fortes” do colaborador
3ª Desenvolvimento Profissional Grau de desenvolvimento e maturidade do profissional: Uso: Gestão por competências ações para capacitação e planos de carreira e salarial. 4ª Atendimento das metas e Orientação para alinhamento às metas e objetivos da resultados organização. Analise das diferenças de desempenho Uso: remuneração variável. individuais e do grupo.
Fonte: Hipólito & Reis (2002)
Os modelos de avaliação, com os focos nas dimensões acima mencionadas
partem respectivamente, e pela ordem de: 1ª) simulações; 2ª) identificação do
comportamento desejável; 3ª) lógica da complexidade do trabalho e 4ª) ação do
indivíduo face aos objetivos e metas traçadas pela organização.
Cecília Whitaker Bergamini (1998), uma das autoras mais lidas nesse
assunto, ela define que a avaliação de desempenho dos colaboradores de uma
organização compreende vários aspectos, mesmo com todas essas variáveis ela é
em si um assunto complexo. Para a autora,
Processos psicológicos próprios dos seres humanos (porque o homem age dessa e não de outra forma) o ser humano cresce e se desenvolve e
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cria sua personalidade estruturada a partir de fatores que criam sua auto-imagem e auto-estima do indivíduo. Isso significa que o processo de avaliação de desempenho humano nas organizações implica menos na criação de um instrumental técnico sofisticado e mais no desenvolvimento de uma atmosfera em que as pessoas possam relacionar se uma com as outras de maneira espontânea, franca e confiante. (WHITAKER,1998 página. 156).
George Milkovich (2000 p. 130) definiu como avaliação de desempenho: o
planejamento, estabelecimento de objetivos e avaliação dos resultados, sendo o
planejamento um conjunto de informações para diagnóstico em algumas empresas.
Nesse caso, a avaliação de desempenho pode estar a cargo de um supervisor
direto, ou ainda de uma comissão de avaliação, na dependência dos objetivos da
avaliação do desempenho desde que observado,
todas as pessoas são diferentes umas das outras, então não há
como ter um padrão para a avaliação de desempenho há de se
conhecer o grau de dificuldade que se sente diante de determinada
tarefa (MILKOVICH, 2000 p. 131)
Os colaboradores são sempre avaliados, formal ou informalmente, com
regularidade ou não, com seqüência previamente estabelecida, ou destrutiva, na
detecção de problemas pontuais ou de integração e relacionamentos.
Critérios de avaliação: via de regra precisam ser
a) claros, negociados e legitimados;
b) prévia dos objetivos da avaliação. Criar significado. Destacar os resultados positivos
quer para a organização, quer para o colaborador;
c) Adotados por um processo de avaliação que transcenda a dimensão unilateral;
d) Adotados por um sistema que reforce mudanças comportamentais, se requeridas.
Utilização de ações integradas de esforços combinados entre colaborador e organização;
e) Importantes do preparo do gestor na condução do processo de avaliação.
Cuidados a serem tomados na avaliação de desempenho:
a) Evitar a subjetividade que todo instrumento de avaliação carrega, por melhor que
for elaborado.
b) Eliminar a relação conceitual de avaliação-punição;
c) Procurar minimizar a ansiedade, pois via de regra, ela esteve por muito tempo
associada à redução de quadros;
d) Sistemática de avaliação interna em descrédito;
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e) Perda de tempo. Transformá-la em mero instrumento burocrático.
3.2 Tendências do Processo de Avaliação de Pessoas.
O desempenho humano nas empresas tem duas referências, segundo Marras
(2011, p. 166): querer fazer e o saber fazer, dentro dos conceitos de eficiência e
eficácia. A avaliação de desempenho é então o instrumento que permite ao
administrador medir os resultados de um funcionário em sua área específica
(conhecimentos, metas, habilidades), e também a capacidade para aprender a lidar
com novas circunstâncias, assim como sua a capacidade de aprender e lidar com
novas variáveis.
Segundo Murray (1971) as emoções são “poderosas reações que exercem
efeitos motivadores sobre o comportamento. As emoções são reações fisiológicas
que influem na percepção, aprendizagem e no desempenho”. As emoções estão
intimamente ligadas ao indivíduo ao ambiente físico onde está e aos grupos com os
quais convive. Esse aspecto, embora de difícil mensuração, precisa ser observado
no resultado de uma avaliação de desempenho.
Cada vez mais, a avaliação de desempenho está ligada à estratégia da
empresa, como por exemplo, conectada ao modelo de gestão por competência ou
balanced scorecard. Como elemento parte da estratégia, deve ser utilizado como
espaço de negociação e um ponto de equilíbrio entre as expectativas da empresa e
as expectativas dos colaboradores. Nesse aspecto, na melhoria do desempenho o
gestor tem o papel de coaches. Na seqüência deve existir um processo
sistematizado e claramente demonstrado das ações que vão decorrer do processo
de avaliação, como subsídio à decisão do gestor.
Existem várias formas de avaliação de desempenho: individual, de uma
equipe; de um gerente sendo avaliado pelos seus subordinados e por seus pares
(avaliação 360º). Deve-se criar um clima de avaliação que tanto o avaliado quanto o
avaliador sem constrangimentos possam receber e dar feedbacks uns para os
outros. Isso tem como consequência de um processo que busca detectar pontos
fortes e fracos do desempenho e a importância que tal fato tem para a empresa,
assim como para o avaliado.
A adequação do indivíduo ao cargo, educação continuada, formação técnica
na função, autoaperfeiçoamento, promoções e aumento salarial estão, via de regra,
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relacionadas ao bom desempenho e a qualidade das relações humanas (clima)
organizacionais.
Em posse dessas informações, pode-se fazer um inventário dos talentos da
organização, medidas de desempenhos de distintas funções, e quanto pode ser
estimulados para uma maior produtividade. Essas informações também são utilizados
na retroalimentação do desempenho, (feedback), transferências, ou mesmo, em
certos casos, de cessão de contrato de trabalho. Em síntese é necessário
estabelecer:
a. Um modelo de avaliação direto com a estratégia da empresa.
b. Modelos de avaliação que integram vários modelos de gestão e a partir deles,
estruturar um instrumento que trabalhe o desenvolvimento de carreiras,
promoções, remuneração salarial do colaborador que será avaliado.
c. Negociação para manter o equilíbrio entre expectativas e demandas;
d. Dar e receber feedbacks. Auto-avaliação, avaliação dos pares, da chefia e
outros atores que interagem com o avaliado (Avaliação 360º).
e. Compatibilidade entre o desempenho e os resultados pretendidos da
organização.
f. Utilização de mais de uma ferramenta de avaliação, de forma a cobrir quaisquer
“gaps” de um modelo.
3.3 O papel do gestor no processo avaliativo
As informações obtidas na avaliação, dependendo da habilidade do gestor,
servem de base para tomadas de decisão á ser tomadas sobre os seus subordinados.
O gestor ou o avaliador deve ficar atento a três fases na avaliação:
1- Prestar atenção e observar
2- Guardar as informações na memória
3- Lembrar-se delas e construir a avaliação.
O momento correto de se aplicar a avaliação de desempenho é uma vez por
ano ou quando houver uma necessidade, na empresa ou por critérios adotados
quando há necessidade de colaboradores em novos setores, e nisso, a criação de um
banco de talentos interno tem extrema relevância. Nesse caso, a avaliação deve ser
feita de forma a fazer com que os colaboradores percebam e fiquem atentos às
avaliações e tenham melhores resultados.
Toda boa avaliação deve começar com um conjunto de informações úteis ao
avaliado, reforçando os valores, atitudes e comportamentos e relacionando com os
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padrões da empresa. Tal conversa de abertura serve para descontrair tanto o
avaliador como o avaliado, antes de se iniciar tão delicada tarefa.
Muitas organizações defendem que a avaliação de desempenho é uma
ferramenta que da o suporte à área de Recursos Humanos. Entretanto, outras
organizações são críticas à relação da avaliação por Recursos Humanos, uma vez
que eles não estão em contato diário com o colaborador, e que é uma forma do
gestor esquivar-se de sua atribuição. A avaliação, quando negativa, pode até poupar
o gestor, mas é prejudicial à imagem da área de Recursos Humanos.
3.4 Eficiência e Eficácia
Esses dois vocábulos muitas vezes são confundidos ou tratados como
sinônimo na Administração de Pessoas, que se costuma atribuir à eficiência e
eficácia a mesma conceituação. Para melhor entendimento, cabe aqui descrever
esses conceitos, que deveria constar em todas as informações preliminares de
uma avaliação de desempenho, de forma a ser compreendida tanto pelo avaliado,
quanto pelo avaliador.
Quadro II. Eficiência e Eficácia
EFICIÊNCIA EFICÁCIA
• Realização das tarefas • Consecução dos objetivos • Resolução de problemas • Acerto na solução proposta • Treinamento de funcionários • Operações realizadas corretas
3.5 Estratégias de avaliação
Um dos grandes desafios de qualquer gestor é identificar as competências
de sua área que estarão alinhadas aos objetivos estratégicos da empresa.
Competência pode ser traduzida “a arte de saber fazer”; “a arte de resolver
problemas”, “a arte de se relacionar”, de “saber pensar e formular questões não
antes formuladas”.
Esse é um dos aspectos que deve ser contemplado numa avaliação de
desempenho, mas que por si só, não é suficiente. Deve-se concentrar no
desempenho efetivo daquilo que foi atribuído ao avaliado como sendo de sua
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responsabilidade. Por desempenho entende-se o que o sujeito entrega à
organização.
Nas estratégias de avaliação, pode-se dizer que o primeiro lugar no ranking
ocupa a humanização da avaliação de desempenho, pois o ato em si mesmo pode
ser ambivalente e carregado das emoções do momento. Parafraseando Bergamini
(1988), as indagações são muitas, sabe-se do desenvolvimento humano e a
estruturação de sua personalidade a partir de fatores inatos e influencias do
ambiente, como construiu sua matriz de identidade, sua autoestima e autoimagem.
Porém sabe-se pouco como tratar de todos esses elementos e amalgamá-los no
pouco tempo dedicado à avaliação.
Deve-se avaliar o potencial, desempenho, eficiência e eficácia do avaliado,
mas fazer tudo isso dentro das premissas acima que se constituem numa avaliação
humanizada é coisa que poucos gestores fazem com competência.
Para Marras,
A estratégia de introdução da avaliação de desempenho numa empresa deve então supor um conhecimento sobre a organização assim como prever atuações sobre a alta direção e, por decorrência, a utilização da hierarquia organizacional como veiculo de transformação de atitude, a superação dos medos e insegurança naturais do processo (MARRAS, J.P.2011 página 65)
Nos pressupostos de Marras, a avaliação de desempenho deixa de ser uma
situação que gera medo, insegurança, depreciações, e passa a ser um fator de
motivação de autogestão da performance e da carreira. A pessoa encarregada da
avaliação deve conhecer as variáveis diferenciadoras de cada ser humano, bem
como suas motivações para produzir um comportamento específico. Implica
conhecer e ser especialista em pessoas, e conhecer o trabalho realizado e nas
condições e ambientes onde essas ações acontecem.
4. A Academia e Algumas de suas Abordagens na Avaliação de Desempenho.
Para as finalidades do recorte deste estudo, aqui se concentrou em três
abordagens: universalista, contingencial e configuracional (DELERY, DOTY,
YOUNDT, SNELL, DWAN, LEPAK, 1996).
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4.1 Abordagens universalistas
Consiste em estudos que exploram que visam tornar possível o desenho de
um conjunto com melhorias práticas e simples que segundo elas se encaixam em
vários tipos de organizações e tipos de estruturas.
4.2 Abordagens contingenciais
Essa abordagem é considerada um dos primeiros fatores de contingência
em recursos humanos. E por esse motivo que se dá a necessidade do pesquisador
abordar a estratégia determinada pela organização e especificar como as práticas
individuais interagem com o macro estratégia de maneira a trazer um bom
desempenho organizacional. A abordagem contingencial somada à configuracional
procura identificar os padrões e fatores que serão abordados para a maximização
dos efeitos no desempenho. Propõem diversas combinações de fatores relevantes
que podem resultar em um desempenho superior, e resulta uma proposição de
diversas combinações de práticas para o resultado da estratégia.
5. Métodos de Avaliação de Desempenho
De acordo com George Bohlander e Scott Snell (2014) pode-se utilizar de
diversas escalas e métodos, de acordo com o ambiente e critérios que se pretende
aplicar.
a) Métodos de traços de personalidade
Este método tem a função de medir a intensidade de cada característica dos
colaboradores. Visa analisar se há uma sintonia entre colaborador e empresa.
Esses métodos precisam ser revestidos de cuidado e cautela na sua aplicação
uma vez que ele traz grandes riscos de subjetividade.
b) Escala de classificação gráfica
Trata de um sistema de simples construção baseado na avaliação de um
conjunto de fatores que a organização propõe como desempenho, quer para
aferição da qualidade, quer para a quantidade. Contempla iniciativa, cooperação,
criatividade, agilidade, conhecimentos e responsabilidade. São divididas sem
grupos que representam uma escala mínimo-máxima, de acordo com o que a
empresa considera como importante. Cada elemento aferido tem uma pontuação
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que permite ao avaliador medir a competência do avaliado com o esperado da
média de cada grupo.
c) Escala de padrão misto
Nelas, são utilizados métodos de escalas, e diferencia-se dos demais por ter
uma comparação. O avaliador recebe três ou mais descrições de cada traço, essas
descrições se refere a níveis de desempenho (sendo superior médio e inferior) e são
estabelecidos de forma aleatória para assim formar uma escala de padrão misto.
d) Escala de observação do comportamento
Neste método, avalia-se um determinado colaborador na perspectiva da
relação ao comportamento do funcionário em face de determinadas situações. O
avaliador verifica uma lista de sentenças descritivas, que acredita caracterizar o
comportamento do funcionário diante a função especifica.
e) Método da escolha forçada
O avaliador escolhe afirmações para comparar o bom desempenho e o
desempenho deixado a desejar. Jean Marras (2011, página 177) argumenta que
esse método é mais trabalhoso, mas segundo o autor, é adotado por muitas
organizações por ser mais eficaz que os demais. Lucena (1992) define como sendo
“avaliar o desempenho ou atuação dos indivíduos por meio de frases descritivas de
determinado tipo de desempenho do empregado, em relação ás tarefas que lhe
forem atribuídas”. As frases são avaliadas, e colocadas em blocos e para todos são
atribuídos valores diferentes. Os índices são calculados em escalas aplicáveis ou
não, e dessa forma o avaliador é forçado a considerar somente o trabalho e o
resultado e não aspetos pessoais do avaliado.
f) Método de Ensaio
O avaliador faz um “ensaio”, anotando o comportamento do funcionário a ser
avaliado, o avaliador faz uma redação descrevendo o colaborador, que é avaliado e
descreve os pontos fortes e fracos e faz recomendações para o seu
desenvolvimento. Os ensaios fornecem informações descritivas de desempenho de
determinado colaborador, nesse método ele fornece uma oportunidade para
destacar as qualidades do colaborador que está desce modo e mostrar os resultados
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de performance que o avaliado teve e assim aponta os pontos positivos e negativos
de forma que o avaliado compreenda seu resultado.
g) Método Comportamental
Esse método fornece meios de compreender cada indivíduo por meio de seu
comportamento. A avaliação de desempenho demonstra como se encontra o
comportamento de cada indivíduo, face ao conjunto do setor onde ele trabalha, e
busca encontrar formas para um melhor comportamento/desenvolvimento.
Descrever as ações no trabalho.
h) Métodos de incidentes críticos
É um método relacionado á análise de cargos. Feito a partir de um “incidente
critico”, uma situação que não se enquadra na organização e que resulta em um
resultado que pode ou não ser satisfatório em relação a um determinado funcionário,
em uma determinada área da organização.
i) Método da lista de verificação comportamental
Nesse método quem avalia verifica uma lista com sentenças descritivas de
determinado colaborador e, assim, seleciona as informações que devem caracterizar
ou não o colaborador que está sendo avaliado.
j) Métodos Comparativos
Esse método, conforme descrito por Jean Marras (2011 página 175) utiliza
análises comparativas entre um e outro colaborador ou o colaborador e o grupo
onde ele atua para traçar um quadro comparativo do possível enquadramento no
perfil do grupo se ele está inserido. Estabelece à média do grupo e então compara
com outro grupo. É uma confrontação de resultados, entre colaboradores, entre
grupos e intergrupos.
k) Avaliação 360º
Esse método de avaliação é aplicado em ambientes onde colaboradores se
comunicam muito uns com os outros. Verifica como o avaliado é percebido por todos
os elementos que ele tem contato (subordinados, superiores, clientes internos e
externos, fornecedores etc.). Essa é uma avaliação total e recebe o nome de
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avaliação 360 graus por observar a mesma pessoa sob diversas perspectivas e
dimensões, dando na seqüência feed-backs ao avaliado.
l) Método HAY
Criado por Edward N. HAY em 1950, nos Estados Unidos, esse método é
quantitativo com referência o Quadro Guia Perfil. “O método HAY foi o sistema mais
utilizado até a década de 1990, ou seja, organizações do setor privado ou público
utilizam e utilizaram esse método para avaliar seus profissionais, técnicos,
administrativos e gerenciais” (Francisco lacombe e Gilberto Heiborn, 2007, página
185). É composto por 3elementos: 1) conhecimento, 2) solução de problemas e 3)
responsabilidade. É aplicado diante da aferição das “habilidades nas relações
humanas, solução de problemas, restrições ao raciocínio, desafios, liberdade para
atuar, natureza do impacto e magnitude”. (Franciso Lacombe e Gilberto
Heilborn2007, página 186).
m) Método de Auto feedback
Nesse método o avaliado se autoavalia por método de um questionário que
ele mesmo responde a respeito de si mesmo, no qual ele responde perguntas que
identifiquem seus pontos fortes e fracos e perguntas que demonstre sua
personalidade e perguntas fundamentais que faça com que o avaliado avalie sua
performance na organização em que trabalha.
n) Método por objetivo
Nesse método tanto avaliador quanto avaliado combina objetivos que deve
ser alcançado em um espaço de tempo, o avaliado precisa estar motivado para
poder apresentar os planos para a organização, e assim o avaliador faz uma
avaliação dos planos apresentados, os planos não podem fugir do que foi
combinado entre avaliado e avaliador.
6 Avaliação de Resultados
6.1 Medidas de produtividade
Nesse método, a aplicação de medidas de produtividade para a avaliação de
desempenho pressupõe conhecimento técnico e participação nos sistemas
produtivos, para enquadrar o desempenho do avaliado como um todo no conjunto da
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organização. Pode haver diferenças de resultados, devido à escolha da medida de
produtividade. O tratamento da produtividade pelo aspecto global gera uma maior
confiabilidade de resultados dando uma sustentação maior para a tomada de
decisões relacionadas com a organização do trabalho.
6.2 Balanced Scorecard
O balanced scorecard (BSC) é usado como medidas de desempenho tanto
para o os colaboradores da empresa, tanto quanto para outras medidas de
desempenho. O BSC foi desenvolvido por Kaplan e Norton na década de 1990. Essa
ferramenta é utilizada no gerenciamento da empresa para direcionamento, avaliação
e monitoração dos objetivos estratégicos, em quatro perspectivas: financeira;
clientes; processos internos; crescimento e aprendizagem, segundo os mesmos
(Kaplan e Norton 2001, p. 103) afirmam que: “[...] a arte de desenvolver uma
estratégia bem sucedida e sustentável consiste em assegurar o alinhamento entre
as atividades internas da organização e a proposição de valor para o cliente.”
O BSC aponta a necessidade de definir o perfil de competências para o
sucesso da empresa que é medido por conhecimentos, habilidades e valores. Traz
indicações de onde o colaborador tem domínio de atuação no cargo onde foi
investido. “O perfil de competências fornece o ponto de referência a ser utilizado
pelo departamento de RH ao recrutar, contratar treinar e desenvolver pessoas para
determinada posição (Robert S.Kaplan. página 236, ano 2004).
7 Sistema de Avaliação por Competência
Esse sistema tem sido desenvolvido e aprimorado por uma série de autores
ao longo dos anos. Duas abordagens se destacam: a das competências
organizacionais, desenvolvida por autores que adotam a visão de estratégia
baseada em recursos – que considera as competências distintivas das empresas
correspondentes aos ativos tangíveis (como canais de distribuição) e intangíveis
(como o potencial dos seus recursos humanos). Essa abordagem tornou-se mais
evidenciada pelas publicações de Prahalad e Hamel (1990 1995).
Outra abordagem trata-se das competências individuais e seus autores são:
Boyatzis, (1982); Spencer e Spencer, (1993); Le Bortef, (2003).
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Barato define competências “como capacidade pessoal de articular saberes
com fazeres característicos de situações concretas de trabalho”. (BARATO, 1998, p.
13).
Ainda que tenha surgido como uma derivação do conceito de qualificação,
observa-se que o inventário de competências individuais deixou de ser apenas o
somatório de conhecimentos, habilidades e atitudes.
Nesse sistema de avaliação outros aspectos como a mobilização, o contexto
e o resultado foram incluídos. O conjunto de conceitos apresentado por Barbosa
(2001) e Bittencourt e Barbosa (2004) permite observar a amplitude de enfoques sob
os quais se trata o termo competências.
Destacam-se entre eles:
a) Competência envolvendo conhecimentos, habilidades e atitudes, mas não
se restringe a eles;
b) Competência envolvendo resultado;
c) Competência referente a um processo dinâmico, não reside apenas no
campo das possibilidades, tendências ou potencialidades;
d) Competência relativa à mobilização no conceito de idéia e de evento.
Numa síntese, para melhor compreensão do conceito, os estudos de
Bittencourt (2001) traz definição de que são competências, nas diferentes
abordagens, geralmente relacionadas a um ou mais dos aspectos que se seguem:
formação; aptidão; ação; mobilização; resultados; perspectiva dinâmica; auto
desenvolvimento; interação.
Segundo Resnick (1997), as competências profissionais dividem-se em três
grupos: competências básicas, competências gerais ou transferíveis e competências
específicas ou técnicas.
Resende e Paula (2000), também classificaram as competências
profissionais em três categorias. Essa análise, entretanto, tem outro enfoque: tais
competências estão relacionadas aos atributos pessoais e comportamentais e
atributos de conhecimento.
Gílio (2000) por sua vez, classifica as competências profissionais em três
grandes categorias: habilidades cognitivas; de educação básica; desconhecimentos
técnicos; atributos comportamentais e atributos de personalidade. Gilbert e Parlier
(1992, citados por LE BOTERF, 1995, p. 22) definem como “conjuntos de
conhecimentos, de capacidade de ação e de comportamentos estruturados em
função de um fim e em um tipo de situação dada.”
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Revista Eletrônica Gestão e Negócios – Volume – nº 1 – 2016.
Da perspectiva técnica, as competências são compreendidas como estrutura
cognitiva que orientam determinados comportamentos. Da perspectiva operacional,
cobrem um leque de habilidades e de comportamentos que indicam a capacidade
do avaliado de se portar frente às situações mais complexas e imprevisíveis
(WESTERA, 2001).
Xavier defende que competência "é a capacidade de um individuo ou grupo
de atingir resultados pretendidos, considerados adequados, por meio de esforço
dirigido e racional" (XAVIER, 2002, p. 18).
Quadro III: Produções Acadêmicas mais Consultadas
TÍTULO AUTORA EDITORA ANO
The Competent manager a model Boyatzis, R. Efetive Performance
NOBEL
1982
Gestão de pessoa: Murray, V.
Estratégia e organização ZAHAR 1983
Desempenho Humano Nas Empresas Idalberto Chiavenato ATLAS 1988
Competindo Pelo Futuro, Estratégias Prahalad, C. & Hamel, G. CAMPUS 1990
Inovadoras para obter o controle do
século e criar o mercado de amanhã.
Avaliação de Desempenho Lucena, Maria Diva da ATLAS 1992 Salete.
Competence at Work Spencer, L. & Spencer, S. NEW YORK 1993
Fator Humano e Desempenho Drucker, Peter. PIONEIRA 1997
Avaliação de Desempenho Humano Bergamini, Cecília ATLAS 1998
nas Empresas
Igualdade e Meritocracia Barbosa, Livia. FGV 1999
Administração de Recursos Humanos Milkovich, G. Boudreau, J. ATLAS 2000
Educação e Trabalho Gilío, L. NOBEL 2000
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Revista Eletrônica Gestão e Negócios – Volume – nº 1 – 2016.
Gestão de Carreiras Dutra, Joel Ed. Gente 2001
A gestão de Competência Gerencial Bittencourt, T, C. A FGV 2001
As Pessoas na Organização Vários Autores Ed. Gente 2002
Planejamento e Análise da Pesquisa Hipólito.José,Antonio Ed. Gente 2002 Monteiro, Reis
Administração de Recursos Humanos George, Bohland Ed. Thompson 2003
Desenvolvendo a Competência dos Le Bortef, G. ARTMED 2003
Profissionais
Recursos Humanos: Princípios e Lacombe, Francisco SARAIVA 2005
Tendências
Gestão de Pessoas Estratégia e Araujo, L. C SARAIVA 2006
Organização
Gestão de Fatores Hanashiro,MM.Darcy SARAIVA 2007 Teixeira, Maria
Administração de Recursos Humanos Marras, Jean Pierre SARAIVA 2011
Desempenho Organizacional Delery, Doty, Youndt, Snell, SCIELO 2011 Dwan, Lepak
Estratégia e Gestão Maxímiano Ed. LTC 2014
Quadro IV: Artigos Seminais Tema Autor Revista Ano
Em busca da FLEURY, Maria Anpad 2000 competência Tereza Gestão por competência FISCHER,André Anpad 2001
Gerenciamento e SCHIMASHIKI, Scielo 2004 liderança Gilberto
Um resgate conceitual e Fischer, Andre Coletânea, Ed. 2002 histórico dos modelos Gente de gestão de pessoas
Gestão estratégica de Apbuquerque, Coletânea,Ed. 2002 pessoas Lindolfo Galvão Gente Avaliação dos fatores BERGAMINI, Cecília
motivacionais Anpad 2006 Mudança e Rosa Maria Fisher Coletânea Ed. 2002 Transformação Gente
Competências no Brandão, H.P et. al. Universidade 2007 trabalho: uma análise Corporativa da produção cientifica Banco do brasileira BrasilFGV
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Revista Eletrônica Gestão e Negócios – Volume – nº 1 – 2016.
Liderança, poder e Limongi-França, Ana Coletânea, 2002 comportamento Cristina Ed.Gente organizacional
Gestão de Desempenho 2008 por Competências: Integrado a gestão por Brandão, H.P et. al. RAP- Rio de competências, o Janeiro Balanced scorecard e a avaliação de 360 graus.
Avaliação de PIMENTA, Amanda SCIELO 2012 Desempenho por Maria marques, Paula Competências: sob patrícia P. Avaliação dos empregados
8 PESQUISA DE CAMPO
A pesquisa tem como objetivo analisar a influência da avaliação de
desempenho nas maiores instituições financeiras do país e demonstrar os
principais métodos utilizados por essas instituições sendo elas: Bradesco, Banco
Itaú, Banco do Brasil e Caixa Econômica Federal.
No quadro a seguir estão detalhados os principais itens pesquisados:
1. Avaliação do Potencial dos Colaboradores;
2. Tipos e Critérios de Avaliação de Desempenho;
3. Matriz Nine Box
4. Programas de educação continuada que impactam na performance
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Conclusão
De todos os modelos estudados, o aplicado nas pesquisas realizadas foi a
Gestão por Competências, voltado a oferecer alternativas eficientes nesse
processo. O presente estudo cujo objetivo é apresentar as principais características
dos modelos de avaliação, descrevendo a trajetória do processo de utilização, em
livros e artigos acadêmicos e contrapô-los às quatro maiores instituições financeiras
do Brasil. Buscou verificar também se era precedida de gestão do conhecimento.
Buscou-se realizar um paralelo entre as gestões destacando as principais ações
que concernem à avaliação de desempenho, alinhada aos objetivos estratégicos
das organizações em estudo. Conclui-se que os referidos modelos são análogos,
com poucas variações na metodologia de aplicação, visando transformar o
conhecimento tácito em explicito. Quanto aos objetivos pretendidos, são essas
organizações por seu porte, que trazem maiores oportunidades de desenvolvimento
de carreira, mas que nas “pontas”, ou seja, unidades de negócios, os benefícios e
intenções, não são tão perceptíveis quanto para os funcionários lotados nas suas
sedes.
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