METODOS & TIEMPOS Marco Molinares Instructor SENA Porque iniciar un escrito sobre Mtodos y tiempos con una conceptualizacin sobre, PRODUCTO INTERNO BRUTO, PRODUCTO NETO BRUTO, BALANZA DE PAGOS, BALANZA COMERCIAL, BALANZA DE PAGOS, NIVEL DE VIDA ETC. Temas al parecer de corte netamente econmico? Realmente amerita incluirse para evitar que se tenga una visin fragmentada del contenido del texto y trada para llenar paginas. Tampoco se pretende tratar aqu exhaustivamente esta temtica, solamente se abordara a nivel de definicin para lograr un enfoque global de la situacin de la industria y de la productividad y competitividad del pas, debido a la indiferencia en la aplicacin de las tcnicas del estudio de mtodos y del cronometraje de operaciones. En Colombia Entidades Internacionales como la ONU (OEA.), organismos pertenecientes a la OIT., e instancias del Gobierno han realizado mediciones de la capacidad de la industria Nacional, para competir con la empresa extranjera y los resultados han sido desalentadores, ya que se ha estimado en general un nivel de productividad que oscila entre un 36% al 47%, mientras que las organizaciones que se clasifican como organizaciones de clase mundial, alcanzan cifras cercanas al 100% (para pertenecer a la elite de las organizaciones de manufactura de categora mundial como mnimo se debe poseer un nivel de productividad de 94%). Al consultar cifras sobre los pases que lideran las listas de mejor nivel de calidad de vida, se encuentra que a estos pertenecen las empresas que dominan el mercado mundial, o por lo menos tienen un buen posicionamiento en el campo de sus actividades, y que sus niveles de productividad estn muy lejos de la industria colombiana (94 % en adelante). Los investigadores han encontrado que en parte el desarrollo alcanzado se soporta en un intenso proceso de I+D y de ESTANDARIZACION de los mtodos. Se puede establecer entonces una relacin directa entre la prosperidad de un pas con el nivel de productividad de su industria y esta a su vez con la planificacin y estandarizacin de mtodos aplicados en sus procesos productivos. Como es de conocimiento general, Colombia es un pas donde el PIB se soporta en gran porcentaje en la pequea y mediana industria, y estas se dedican a la produccin de artculos manufacturados que requieren poca tecnologa dura, utilizando maquinaria universal, y simples en complejidad de operaciones como lo es la produccin industrial del vestido. Los tratados internacionales suscritos por nuestro pas con Estados Unidos y Europa, la mano de obra barata, la posicin estratgica del pas, la calidad de 1

nuestras productos manufacturados, el reconocimiento de los mismos en el mercado internacional, nos proporcionan una ventaja comparativa con respecto a pases que deben pagar aranceles por la exportacin de sus productos, es aqu donde toma importancia la implementacin adecuada de herramientas que permitan crear ventajas competitivas en nuestros procesos productivos. Considerando que los procesos de manufactura de artculos como prendas de vestir, calzado y accesorios de cuero ( bolsos, correas, billeteras ); representan un grueso dentro los productos beneficiados en aranceles y adems estos se caracterizan por contener un 80% de actividades de manipulacin del total del contenido del trabajo, tienen gran incidencia los mtodos utilizados en la realizacin de las operaciones de fabricacin. Es de vital importancia adaptar la conceptualizacin sobre mtodos, movimientos y tiempos a sectores como las arriba mencionadas, para su eficaz aplicacin en las unidades productivas, mejorando los procesos productivos y por ende de la productividad del pas. Este texto pretende concientizar al estudiante, al empresario y todo aquel interesado en el desarrollo de la industria y por ende del pas, que el nico camino para lograrlo es un diagnostico de los actuales mtodos de produccin y un proceso de mejora que finalmente se soporte en la I+D produciendo tecnologa. Actualmente los estudios de mtodos y tiempo son considerados un desperdicio por parte de la gran mayora de industriales de la pequea mediana y gran empresa del sector confeccionista que inician procesos productivos en forma totalmente emprica y lo que es peor aun, sin dejar registros de las experiencias logradas; cuando se realizan se utilizan como herramientas coercitivas y no de planificacin y de mejoramiento del proceso productivo. Este texto pretende poner en manos de estudiantes, jefe de produccin y general de personas con responsabilidades de planeacin en las reas ingeniera de procesos industriales de confeccin de prenda de vestir, conceptualizacion y herramientas para el estudio de trabajo y el cronometraje operaciones en el mencionado sector. en de la de

Dentro de la literatura existente en el campo de la ingeniera industrial el tratamiento que se le ha dado a la temtica de mtodos y tiempos se ha sesgado a al sector metalmecnico, emplendose el lenguaje propio de el, por lo tanto la aplicacin de los conceptos y su ilustracin ha sido exclusiva para este subsector industrial, siendo prolferos los textos, revistas especializadas en ejemplos de operaciones de ensamble metalmecnico y operaciones en maquinasherramientas. Esto ha sesgado la informacin hacia los oficios pertenecientes a dicho subsector, excluyendo a otros oficios manufactureros como en el caso que atae a este texto. Esta situacin genera dificultades en el proceso de enseanza aprendizaje en los 2

estudiantes y en la aplicacin adecuada de estas tcnicas en el procesos productivo. Para su mejor uso este texto se ha dividido en cuatro unidades que se explican a continuacin: UNIDAD 1: PRODUCTIVIDAD El objetivo de este capitulo es despertar el inters por la aplicacin de la tcnica y herramientas del estudio de mtodos y tiempos, mostrando la relacin que hay en su aplicacin y el nivel desarrollo de una nacin como consecuencia del avance del sector industrial a travs de la estandarizacin de los mtodos de trabajos. UNIDAD 2: MTODOS En este cuerpo se pone la fundamentacion terica sobre los estudios de mtodos y las herramientas de ingeniera de forma sencilla para asegurar la compresin por parte de estudiantes y personal de planta, develando cierto grado de mistificacin de este concepto que impide el desarrollo de proceso de mejoras en el ambiente industrial. UNIDAD 3: TIEMPOS Se plantea en este tema, tocando la realidad colombiana, respecto a la errnea utilizacin de los resultados obtenidos por medio de esta tcnica, profundizando sobre lo que otros textos no tratan por considerar el manejo de instrumento de medicin de tiempo como algo obvio, no siendo este el caso, ya que en la industria de la confeccin se le asigna esta tarea a personas sin la formacin acadmica necesaria. UNIDAD 4: TALLERES En esta unidad se desarrolla a travs de talleres prcticos relacionados con la temtica tratada a lo largo del texto.

UNIDAD UNO: PRODUCTIVIDAD Debido a fenmenos de orden econmico y poltico, en el panorama del mercado mundial es muy comn encontrar categoras conceptuales como Globalizacin e internacionalizacin, que han puesto en boga la utilizacin de metodologas, tcnicas y herramientas en el direccionamiento de las organizaciones, que hoy se encuentran sometidas a las turbulencias del entorno en una dimensin ms 3

universal. Se reconoce ahora la existencia de un mercado nico desapareciendo la conceptualizacin de mercados nacionales o locales, manifestacin de esto son los siguientes eventos : Cada de barreras comerciales, originando una relacin de oferta y demanda ms abierta, favorecida por la O.M.C. (Organizacin Mundial de Comercio). Penetracin de capitales privados a actividades que se consideraron de explotacin exclusiva de los estados.

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Si a esto agregamos el acelerado desarrollo de la tecnologa, con los medios de comunicacin a la cabeza pasando de las ondas hertzianas a la era satelital, se puede afirmar que el mundo de hoy es un pauelo con sus cuatro puntas superpuestas, por lo que cualquier pas puede realizar transacciones comerciales con otro, del hemisferio opuesto, a la velocidad de segundos. Es un mercado tan dinmico en el que da a da se presentan oportunidades de invertir grandes capitales, de crear grandes empresas, donde ha cobrado suma importancia el conocimiento que se tenga sobre la situacin o problemtica de un pas. DEFINICION DE PRODUCTIVIDAD El concepto de productividad a partir de la dcada de los cincuenta se ha ido enriqueciendo con los cambios acontecidos en el mbito mundial con respecto a las tendencias, tecnolgicas (flexibilizacin, automatizacin, robotizacin), de mercado (mandato del cliente sobre el fabricante), y administrativas (descentralizacin en la Toma de decisiones), de tal manera que pasamos de un concepto de productividad tan simple como la relacin entre los resultados obtenidos y los insumos utilizados a la consideracin de categoras tales como: eficiencia, eficacia, efectividad, calidad, competitividad. La concepcin actual de productividad trata de responder a las preguntas: Qu tan bien se estn utilizando los recursos a disposicin de una empresa u organizacin? Producir lo que el mercado valora y hacerlo con el menor consumo de recursos posible? Cuanto se produce a partir de los recursos utilizados? Se pueden encontrar diferentes definiciones tanto de Organizaciones Internacionales, Gremios y algunos Gurus de la Administracin Moderna, Edward Deming, Edward J. Hay, Joseph M. Juran, Kaoru Ishikawua, entre otros, quienes lideran un estilo propio de gestin en las actividades de produccin de bienes, su comercializacin y la venta de servicios que propende por la satisfaccin del cliente. Citamos algunas de ellas. 4

Relacin que existe entre los productos, bienes o servicios, y los recursos empleados en la produccin de los mismos.1 Es la combinacin entre la eficiencia (utilizacin de los recursos) y la efectividad (relacionada con el desempeo). 2 Los trminos de productividad eficiencia y eficacia se pueden relacionar as: PRODUCCION OBTENIDA PRODUCTIVIDAD = INSUMO GASTADO DESEMPEO ALCANZADO PRODUCTIVIDAD = RECURSOS CONSUMIDOS EFICACIA PRODUCTIVIDAD = EFICIENCIA Otro enfoque del concepto de productividad es cuando se mide en numero de unidades, productos o servicios y se le conoce como productividad fsica y cuando la medicin se hace sobre el valor econmico creado a travs de una serie de actividades, se le conoce con el nombre de productividad del valor. Las definiciones anteriores se pueden esquematizar en los grficos siguientes. PRODUCTIVIDAD PROCESO CALIDAD RESULTADO

INSUMO / RESULTADO

RESULTADO Vs. CLIENTE

Hablar de productividad no tiene sentido sino se ata este concepto al de calidad, de ah de la importancia de introducir el enfoque de efectividad, reflejado en producir lo que el cliente requiere con el ptimo consumo.1

INTRODUCCIN AL ESTUDIO DEL TRABAJO, Con la direccin de George Kanawaty, Editorial LIMUSA, pag 4 2 CONDUCCIN OPERATIVA DE LA PRODUCCIN, Fundacin Carl Duisberg, pag 20

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En trminos de la comunidad econmica mundial cuando organizaciones como la O.N.U. , EL FONDO MONETARIO INTERNACIONAL (F.M.I.), EL BANCO INTERAMERICANO DE DESARRROLLO (B.I.D.) establecen clasificaciones o listas jerarquizadas de los pases para, determinar tendencias, toma de decisiones financieras por parte de instituciones internacionales, se entiende con frecuencia la productividad como la razn entre la produccin econmica total y el total de horas empleadas por los trabajadores para lograrla. Considerando al aparato administrativo de un estado como la gerencia de una organizacin privada y a los diversos sistemas de un pas (sistema financiero, productivo, etc.) como las reas funcionales de la misma, podemos hacer el siguiente smil.

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A NIVEL DE EMPRESA

A NIVEL DE PAIS

Productos vendidos Servicios prestados

Salidas PRODUCTO

PIB o suma de todos los productos y servicios

R e l a c i jhn Materias Primas Mano de Obra Capital Energa I&D Innovacin Entradas INSUMO Poblacin Total Empleo Total

De acuerdo a los grficos anteriores observamos que el significado de productividad se mueve desde la unidad productiva, representado por la organizacin empresarial, hasta la organizacin Estatal. Dependiendo de la dimensin organizacional que se trate los tems relacionados van variando de categoras. El conocido ndice de desempeo PIB no es ms que el indicador de productividad de la empresa u organizacin llamada estado y nos lo muestra el lado derecho de la grfica.

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DIMENSIONES DE LA CALIDAD Y LA PRODUCTIVIDAD La necesidad de las organizaciones de adaptarse a las turbulencias de su entorno las obliga a un continuo auditaje de los factores generadores de cambio. Como resultado de este surgen estrategias traducidas en planes de acciones que necesariamente requieren de un control que se hace a travs del establecimiento de estndares en diferentes dimensiones en las actividades del negocio. Estas estn relacionadas con la funcin de produccin, comercializacin y finanzas de la organizacin. Hoy se habla de una cultura de la medicin donde se crean diversos y diferentes indicadores para cada rea. Ejemplo de estos:

Cantidad de productos: Relacionado a la planta de produccin, es decir, las

diferentes familias de productos que tenga la empresa. lo que le permite a la empresa atender varios nichos de mercado, en la bsqueda de la supervivencia.

Calidad del producto: Relacionado con la competencia, las diferencias en elnumero de rechazos o defectuosos existentes con otras empresas que fabriquen el mismo tipo de producto.

Oportunidad en la entrega: Relacionado con la efectividad integral de la

organizacin y la competencia. La ventaja competitiva expresada por este indicador se da en dos vas que pueden proporcionarle las preferencias del mercado; una por ofrecer plazos de entrega mas cortos que otras empresas del subsector y la otra por el estricto cumplimiento con las fechas de entrega pactadas con los clientes. Estas dos ventajas ubicaran a cualquier empresa como una organizacin de RESPUESTAS RAPIDAS lo que es hoy apetecible dentro del mercado de la globalizacin.

Costo de los productos: Relacionado con la efectividad integral de la

organizacin. Se hace evidente que una organizacin que ofrece precios altamente competitivos ha logrado reducir los costos de fabricacin a travs de un intenso trabajo sobre los mtodos de produccin y en los casos mas avanzados mediante un desarrollo de la funcin de INVESTIGACIN Y DESARRROLLO ( I+D ), que generalmente culmina hasta en el desarrollo de nuevos materiales.

Seguridad del Sistema: Relacionado con gestin empresarial, de tal manera

que las polticas y directrices implementadas apunten a la sostenibilidad del propsito de la organizacin. Disposicin de los empleados: Relacionado con las polticas de gestin del talento humano enmarcada dentro de los procesos de mejoramiento continuo, 8

logrando un involucramiento del empleado que termina por alcanzar altos niveles de pertenencia. IMPORTANCIA DE LA PRODUCTIVIDAD Es la productividad el termmetro de las condiciones econmicas y sociales del suprasistema Pas, que en el enfoque sistmico esta compuesto por diversos sistemas (sistema financiero, sistema productivo etc.) y estos a su vez en subsistemas que en este caso sern las organizaciones publicas y privadas; al hablar de productividad se incluye todo el tejido institucional, industrial y comercial de una Nacin. Por lo tanto la medicin de la productividad se har en todos los niveles del suprasistema. Esta medicin tiene como objeto el mejoramiento de las condiciones de una organizacin y esto no es posible sino se tiene conocimiento de los niveles de desempeo de los recursos utilizados. Este conocimiento se ha condensado en relaciones conocidas como indicadores, que permiten la Toma de decisin en la administracin del estado y en los negocios de las organizaciones privadas tanto a nivel local e internacional. Algunos de ellos se mencionan a continuacin; P.N.B., P.I.B., Balanza Comercial, Balanza de Pagos, Nivel de Vida, Ingreso Percapita, Indice de Desempleo, grado de marcha, rendimiento tcnico, acidez, rotacin de inventarios, etc.; estos se toman como referentes de seguridad por los inversionistas o para hacer planes de desarrollo de un pas. A continuacin se define cada uno de ellos: Contabilidad Nacional. Las estadsticas de la Contabilidad Nacional o Social, describen partes de la economa, su interdependencia y la incidencia que los cambios en cualquiera de ellos tiene sobre el nivel de productividad del sistema Es a travs de la contabilidad nacional donde se puede observar la dinmica productiva de toda la economa o por sectores de un pas, permite conocer la estructura de la produccin de un pas por sectores y por ramas productivas, el gasto familiar empresarial y gubernamental, la estructura del gasto por tipos de bienes y servicios, de las importaciones y exportaciones P.I.B. Permite conocer la produccin global de un pas durante un periodo de tiempo (1 ao). Se integra por la produccin empresarial privada, la gubernamental, mixta, la empresa extranjera, dentro del pas. As mismo permite conocer el ingreso de los diferentes sectores sociales que participan en la produccin nacional y el destino del mismo. Balanza De Pagos. Es el registro sistemtico de todas las transacciones econmicas que realiza un pas con el extranjero en un periodo de tiempo, se considera un sistema de contabilidad nacional que registra las entradas y salidas de divisas de un pas por dos conceptos: movimientos de capital y movimientos de bienes y servicios. 9

Nivel De Vida. Hablar de nivel de vida es referirnos a la economa de un pas. Este se ve afectado por ciertos factores que influyen en la economa de cada pas y que puede mostrarse calculando otros indicadores como Lnea de Pobreza y Tasa de Desempleo. Lnea De Pobreza. Se calcula a tomando en cuenta el nivel de ingreso necesario para adquirir la canasta bsica familiar (alimentos, vivienda, ropa, etc.,). Las personas y hogares que no alcanzan este nivel de ingreso se catalogan como pobres. Tasa De Desempleo Se define como el porcentaje de miembros de la poblacin econmicamente activa que no tiene una ocupacin remunerada al menos durante una hora semanal. Es de anotar que la tasa de desempleo no se calcula con respecto a toda la poblacin sino en relacin con la poblacin que se encuentra o esta dispuesto a trabajar componiendo lo que se ha denominado oferta laboral o fuerza de trabajo.3 LA PRODUCTIVIDAD ES UNA FUENTE DE RIQUEZA Siendo el Estado un suprasistema y las organizaciones los subsistemas, la productividad es en cierto modo un indicador de la eficiencia en las relaciones de interaccin e interdependencia entre los diversos estadios; de acuerdo al tipo de relacin que se d funcionara como un engranaje cuyo resultado es la riqueza, que incidir en mayor o menor grado sobre todos los actores de la sociedad. Podra decirse que la productividad es un motor generador de riqueza y que esta puede medirse con los siguientes indicadores dependiendo del nivel que se trate: A NIVEL NACIONAL Nivel de vida Equilibrio Comercial Rentas Gubernamentales por servicios Generacin de empleo Nivel de precios PIB A NIVEL EMPRESARIAL Rentabilidad Nivel salarial Capacidad competitiva Estabilidad laboral Nueva inversiones Generacin de valor agregado

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JOSE SILVESTRE MENDEZ, Introduccin a la Economa, Mac Graw Hill

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CONCEPTOS DE EFICIENCIA / EFICACIA / EFECTIVIDAD La eficiencia se define como el grado de utilizacin de los recursos con que cuenta una organizacin sea, industrial, comercial o prestadora de servicio, este encierra el hacer las cosas bien. Cuantitativamente se representa: Eficiencia = Desempeo real / Desempeo potencial La eficacia se define como el grado de satisfaccin de las necesidades y expectativas del cliente en otras palabras se puede resumir como dar en el blanco. La eficacia tendr sus fuentes en las investigaciones de mercado y en la implementacin de un excelente radar organizacional que reciba las seales provenientes del mercado en forma oportuna. Cuantitativamente se representa: Eficacia = Oferta aceptada del mercado / Demanda del mercado La efectividad es la relacin entre eficacia y la eficiencia, en trminos generales se puede definir como satisfacer al mercado con servicios y productos en los que la empresa ha optimizado la utilizacin de sus recursos. Los conceptos anteriores se relacionan estrechamente y muestran claramente el camino para lograr la posicin deseable en las organizaciones de clase mundial. El grfico siguiente nos muestra esa relacin donde la eficiencia se encuentra entre los insumos y el proceso transformador, la eficacia entre el proceso y el mercado. La suma de los dos da como resultado la efectividad que en caso de convertirse en una condicin normal en la organizacin se convierte en productividad y esta a su vez entrega las ventajas competitivas que en forma sostenida llamamos competitividad.

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MEDICION DE LA PRODUCTIVIDAD Reconociendo que la productividad se ha convertido en el indicador por excelencia para el estudio de las organizaciones hay que mencionar que este indicador presenta dos dimensiones, una tcnica y otra econmica. Para el caso que nos ocupa el nfasis se centra en la productividad de carcter tcnico por lo que no se hace en este texto un anlisis del valor agregado. Dado que la productividad se expresa numricamente, se plantea el manejo de tres elementos: Imputacin. Relacin de los distintos factores que intervienen en un proceso con los resultados obtenidos. Medida. Determinar las magnitudes a considerar en el clculo del indicador. Formulacin. Expresar la relacin a emplear en funcin del factor objeto de la evaluacin.

De acuerdo a los factores a evaluar surgen variantes que se muestran en la siguiente figura.M P R T M a t e E r i a m p Tl e R s l e a O O A D T B E D I C I O N D E L O AC A AT S DT C Le c I N S U A I A g M D L a O S

U P C R T O I V D I D U P A C RD T O I V D I D U A L P A R C MI A U L L T I F A JE O n s A e T c r g o d aC o s s A P I T

I V I D T O R n o l o

d H o os r a

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l Mo s a q u i n a r i a Fy i Ej p q s u i p o

D O

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Pu ca c g i a dn o o C d oa o n c e Cp C T o r am b p a a j a I n v e n t a

t o o n dc e r i o

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F

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Formula de Productividad Total. Es la relacin entre la produccin y todos los factores empleados. 12

PRODUCTIVIDAD = Total de productos / Total de insumos Este es un indicador muy utilizado por su simplicidad para comparar el desempeo de los diversos departamentos o empresas. Existe la creencia que entre mas bondadosos sean los indicadores mas rentables son las inversiones. Formula de Productividad Parcial. Es la relacin entre la produccin y un solo factor, tambin se acostumbra a expresarse como la razn de un producto especifico para un solo insumo: Su clculo es sencillo y puede hacerse con cualquiera de los recursos utilizados para la elaboracin de un bien o la prestacin de un servicio. PRODUC. FACTOR PARCIAL = Total de productos / Cantidad de recurso especifico PRODUC. DE UN SOLO FACTOR = Produccin de un articulo especifico / insumo de un articulo especifico. Formula de Productividad Multifactorial. Se relaciona la produccin final con varios factores vitales para la organizacin o en el caso que en los procesos intervengan pocos insumos. En el caso que la organizacin tenga bien claro prioridades que hayan sido detectadas con herramientas como Paretto, este indicador puede ser representativo para tomar decisiones. PRODUCTIVIDAD MULTIFACTORIAL = Produccin total / Insumos de recursos vitales. En el cuadro que a continuacin se muestra las ventajas y desventajas de cada variante de medicin.

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Variantes en la Medicin de la Productividad VARIANTE MEDICION DE LA VENTAJAS DESVENTAJAS

PRODUCTIVIDAD TOTAL

Facilidad de clculo No revela si hay sustitucin de valores Se puede utilizar para cada insumo utilizado Es necesario utilizar todos los insumos. Da una visin global para del comportamiento Dificultadde la organizacin interpretar

PRODUCTIVIDAD PARCIAL

Su clculo es sencillo. No identifica el impacto global de los Permite conocer elgrado de optimizacin en la utilizacin de un recurso

PRODUCTIVIDAD MULTIFACTORIAL

cambios segn la importancia relativa de los insumos individuales Se puede utilizar Difcil de interpretar para cada insumo en particular Evita perdidas de tiempo por que se calcula para factores claves

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COMPETITIVIDAD Se define como la capacidad de lograr ser elegido por el cliente por encima de la competencia en un entorno cambiante y competitivo. Los factores que determinan la competitividad de una empresa en sies a mencionar. Calidad. Entendida hoy como la capacidad de una organizacin de satisfacer las necesidades y expectativas del cliente lo que incluye el precio a diferencia de un concepto tradicional aceptado antes de los aos ochenta que exclua el precio del concepto de la calidad, por lo que se llegaron a acuar frases como lo barato sale caro. Ingeniera del producto y del proceso. Entendida como la capacidad de una empresa de realizar cambios en el producto en plena marcha del proceso de produccin, ofrecindole al cliente una flexibilidad en la aplicacin de los avances tecnolgicos. Mayores mrgenes de utilidad. Se refiere a la utilizacin de menos recursos en la fabricacin de un producto relacionados con la disminucin de los costos de tenencia. Menores mrgenes de inversin. El precio tambin es afectado por los costos fijos y es deseable disminuir inversiones innecesarias. Cumplimiento en los plazos de entrega. Entendido hoy como la certeza de tener los pedidos en el tiempo acordado. Tiempos de fabricacin mas cortos. La aceptacin por parte del mercado de una obsolescencia rpida de los productos hace apetecible para los comerciantes contar con proveedores que sean capaces de suministrar bienes en corto plazo ya que se minimiza el riesgo de perdida de dinero por mantener un inventario obsoleto tecnolgicamente.

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ESTUDIO DEL TRABAJO Por lo visto anteriormente y citando categoras conceptuales de avanzada provenientes del eje oriental y mas especficamente la propuesta del Dr. KOURO ISHIKAWA, quien planteo una metodologa para solucionar los problemas de productividad de los recursos utilizados en las empresas Japonesas, concluy que la baja de productividad no tenia otra fuente distinta a los items examinados en el denominado Diagrama de ISHIKAWA, o tambin conocido como diagrama de las 6 MS, donde la solucin de problemas se centra en el anlisis de los factores: Materia prima Maquinaria Mano de obra Mtodo Medicin Medio ambiente

De estos la materia prima y la maquinaria son elementos provenientes del entorno y sobre los cuales tenemos un limitado control, en cuanto a sus caractersticas. En los restantes factores hay un control total por parte de la organizacin u empresa que tiene toda la libertad de decidir; que mtodos utilizar, que personas contratar y que capacitacin desarrollar para sus trabajadores, que instrumentos de medicin emplear y en que condiciones fsicas y organizacionales desarrollara sus labores. De los ltimos factores mencionados son los mtodos, los que diferencian una organizacin de otra, conformando el llamado KNOW HOW, que representa la intencin de la direccin de la empresa con respecto a como satisfacer el mercado. Podemos concluir que uno de los factores mas determinante en la presencia de anomalas es el mtodo de trabajo y que tambin se puede convertir en el arma a esgrimir para diferenciarse de la competencia en cuanto al producto, precio, y oportunidad de la respuesta al mercado. La bsqueda de la preferencia del mercado lleva a las organizaciones a redisear constantemente los mtodos de trabajo, de ah que es mas frecuente la aparicin de productos, como resultado de nuevas tecnologas fruto de la mejora de los mtodos de trabajo. Finalmente la mejora de mtodos tiene como efecto principal el incremento de la productividad de los recursos utilizados en el proceso de transformacin, por lo que se hace eminente la necesidad que las organizaciones dediquen una parte importante de sus esfuerzos al estudio y mejora de los mtodos de trabajo. 16

Cuando se realiza un estudio del trabajo lo que realmente se pretende es eliminar de la ejecucin de una actividad, el trabajo innecesario que provoca el incremento de la permanencia de los productos en la planta y por consiguiente afecta los resultados econmicos de la organizacin. Tambin se originan otros efectos que aunque finalmente repercuten en lo econmico, merecen que se observen desde el enfoque de planta, que utiliza un lenguaje diferente al dinero ( unidades, horas hombres , horas maquina, promedios etc.). Para la funcin produccin es muy importante trabajar sobre factores como: la reduccin de la fatiga, el herramentaje, diseo de puestos de trabajo, la motivacin, la calidad, la especializacin, la poli funcionalidad. Todos estos factores tienen que ver con la productividad y por ende son susceptibles de mejora. El estudio del trabajo intenta proponer modificaciones en el mtodo actual para que finalmente se obtenga un decremento importante en los tiempos de ejecucin, por lo tanto, se analiza la relacin existente entre el mtodo de trabajo y la duracin de una operacin. El siguiente grafico validado por la OIT, muestra en que direccin se debe dar las mejoras.4

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OFICINA INTERNACIONAL DEL TRABAJO. Introduccin al Estudio del Trabajo, Pag.10

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En este texto se abordara el estudio del trabajo partiendo del estudio y mejora de los mtodos y de la medicin del trabajo. Ambos apartes se tratan en la siguientes unidades, acompaados de ejemplos que permitan la compresin y aplicacin de estas tcnicas en la industria de produccin industrial del vestido.

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UNIDAD DOS: ESTUDIO Y MEJORA DE METODOS ANTECEDENTES HISTORICOS DEL ESTUDIO DE METODOS Y TIEMPOS Con el advenimiento de la industrializacin surgieron autores de teoras que se convirtieron en paradigmas para el mundo industrial de obligada observancia, entre ellos los ms importantes, F. TAYLOR, F. GILBRETH, C. BEDAUX, H. MAYNARD Con la introduccin del concepto de divisin de trabajo, en 1776, Adam Smith hizo observar las ventajas que podran derivarse de tal divisin, y en cierto modo prepar el terrero a los posteriores desarrollos en el anlisis de procesos y estudios de tiempos. A. Smith cit como ventajas de la divisin del trabajo, la adquisicin de mayor habilidad por parte de cada trabajador, la disminucin de perdidas de tiempos por cambio de trabajo y el positivo impacto en el terreno de la invencin de mquinas. En 1833 el ingls Charles Babbage realiza una serie de propuestas relativas al uso de un mtodo cientfico en el anlisis de los problemas comerciales, el empleo del estudio de tiempos, a la aplicacin de sistemas de investigacin y desarrollo, al estudio de emplazamiento de la fabricas, a la utilizacin de incentivos y diferenciacin salarial segn conocimientos profesionales. Muchos de los puntos que recomend Babbage fueron incorporados en el movimiento de la direccin cientfica encabezada por Taylor. Frederic W. Taylor (1856-1915) fue el principal sintetizador de un conjunto de ideas que haban sido ya expresadas o que se estaban generando en su poca, llegando a desarrollar la que se vino a denominar la administracin cientfica. Taylor no descubri los conceptos y medios de la direccin cientfica, sino que tuvo la habilidad de agrupar los ya conocidos en aquel momento: estudios de tiempos, anlisis de mtodos, incentivos y otros, para crear una filosofa de aplicacin a toda la industria. Adems de Taylor trabajaron en la elaboracin de la direccin cientfica, ingenieros como Henry Gantt, Harrington Emerson, Frank y Lillian Gilbreth, Morris Cooke hasta el punto que la paternidad del termino direccin cientfica no corresponden a Taylor, sino que fue empleada en un trabajo conjunto de este con los ingenieros anteriores. Taylor en sus obras adopt el termino en cuestin, quedando este vinculado a su nombre. La esencia del mensaje de Taylor se resume en que las leyes cientficas gobiernan lo que un hombre puede producir cada da y que es funcin de la direccin descubrir y utilizar estas en la aplicacin de los sistemas productivos. 19

Como resultado de sus investigaciones, la organizacin racional del trabajo recopila los siguientes principios: Anlisis del trabajo y estudio de tiempos y movimientos. Principal instrumento para la racionalizacin de trabajo, logrando la mejora mediante el anlisis, simplificacin, combinacin y eliminacin de los movimientos empleados en la ejecucin de las tarea. Mientras que el estudio de tiempos comprende la medicin de dichas tareas. Estudio de la fatiga Humana. Encaminado a evitar los movimiento intiles, a ejecutar con la mayor economa posible estos movimientos y darle una secuencia apropiada. Frank Gilbreth plantea la reduccin de la fatiga a travs de tres principios: relacionados al uso de cuerpo humano, a la distribucin del puesto de trabajo y al diseo de herramientas y equipos. Divisin del trabajo y especializacin del obrero. El trabajo debera limitarse a la ejecucin de una sola tarea, especializndose en ella. Diseos de cargos y tareas. A travs del diseo de cargos y tareas se debera especificar el contenido de las tareas y la relacin con los dems cargos existentes en la empresa. Haciendo nfasis en las tareas se llegara a simplificar los cargos y llegar a la mxima especializacin de cada trabajador. Incentivos salariales. Establecer planes de incentivos y premios por produccin, la remuneracin del trabajador se debe basar en la produccin alcanzada. Concepto de homo economicus. (Hombre econmico). Se cree que toda persona esta motivada nicamente por las recompensas salariales, econmicas y materiales. Condiciones de trabajo. Hacen relacin a las condiciones fsicas y adecuacin de las maquinas y equipos de trabajo, mejoramiento del ambiente fsico de trabajo, diseo de instrumentos y equipos especiales. Racionalidad del trabajo. Preocupacin por los aspectos tecnolgicos y metodolgicos. Estandarizacin. De los mtodos y procesos, maquinas, equipos e instrumentos de trabajo. Supervisin funcional. Dividir el trabajo de manera que cada hombre tenga que ejecutar la menor variedad posible de funciones.

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La escuela de Bedaux, fundador de lo que actualmente se conoce como cronometraje analtico del trabajo, que si bien reconoce la importancia del mtodo; exige que se defina y estabilice el mtodo de trabajo; da prioridad a la actividad o velocidad eficaz con que el trabajador acta y establece sistemas para incentivar tal actividad. La escuela de Gilbreth, por el contrario, considera que el tiempo que se tarde en realizar un trabajo depende primordialmente del mtodo que se emplee, hasta el punto que conocido con todo detalle un mtodo de trabajo, no es necesario 20

cronometrarlo pues se puede establecer una correspondencia, ya predeterminada, entre el mtodo empleado y el tiempo que precisa. Aos ms tarde, Maynard y otros ingenieros ms de organizacin (Stegemerten y Schwab) se replantean desde el principio los trabajos desde el principio los trabajos de Gilberth y realizan un estudio estadstico sobre los tipos de movimientos que realiza el hombre en el trabajo diario. Sus hiptesis y el enfoque elegido les llevan a unos resultados que son operativos, tanto en la empresa en que se haban estudiado, como en el resto de empresas, e incluso llegan a resultar fiables para otras actividades humanas distintas del mbito laboral. La pugna entre la escuela que se fundamenta en el tiempo y la actividad cronometraje analtico- y la que se fundamenta en el mtodo y los tiempos predeterminados MTM- se recrudece y desde entonces se mantienen vivas estas dos alternativas en el estudio del trabajo. DEFINICIN DE METODO El mtodo se puede definir como la forma determinada para realizar una actividad, etimolgicamente proviene del griego METAHODO que descompuesto en sus races nos permite decir que es el camino para alcanzar una meta. META + HODOS

Mas all

Camino

Complementando la definicin anterior podemos decir que es un camino lleno de herramientas y tcnicas que nos permiten alcanzar un logro deseado. El hombre al actuar en busca de un resultado, en forma natural, realiza una secuencia de pasos que constituyen en si un mtodo, que posiblemente no sea el ms adecuado o el ms eficaz; por lo tanto en este texto el termino mtodo se refiere a la secuencia o descripcin del trabajo a la que se ha llegado utilizando un conjunto de tcnicas y herramientas que permiten mejorar una secuencia establecida o dada como la ms conveniente hasta el momento. Acercndonos a las nuevas tendencias podramos asimilar los mtodos con lo que en la cultura empresarial japonesa se conoce como estndares operacionales y que IMAI describe como los procesos ms seguros y fciles, en la mayora de las veces diseados por los trabajadores, y la manera ms productiva y efectiva, en cuanto a costos para la empresa, con el fin de asegurar la 21

satisfaccin del cliente5. Este nuevo enfoque pone de manifiesto el error que se cometa en occidente donde los mtodos eran diseados por ingenieros y para ingenieros, ya que las herramientas con que se describen eran de conocimiento exclusivo de ellos y de los acadmicos y desconocidas para la fuerza operativa que es en ultimas la encargada de agregar valor a la materia prima aplicando mtodos que no alcanzan a entender y comprender por el desconocimiento de las tcnicas con que se elaboran. Esta dificultad ha venido desapareciendo en la actualidad gracias a la facilidad en la consecucin y utilizacin de medios audiovisuales en el registro de los mtodos, hoy encontramos oficinas tcnicas que poseen una videoteca, con cada una de las operaciones del proceso productivo que manejan, con lo que se facilita el archivo y entrenamiento de los operarios en su ejecucin. Al final no sobra decir que los mtodos son el KNOW-HOW de una organizacin entendido este como los mtodos, procedimientos y todo lo que tenga que ver con el desarrollo del conocimiento propio de la organizacin en la solucin de los problemas y que si estos no se registran y divulgan, lo que llamaremos estandarizar, se corre el riesgo de perder la memoria empresarial o no poseer una, situacin que genera duplicidad de esfuerzos, problemas de calidad y por ende sobrecostos, restndole a la organizacin competitividad. Siguiendo en la comparacin de los mtodos con los estndares operacionales de MASAKI IMAI mencionaremos algunos aportes importantes de estos: Representan la mejor, ms fcil y ms segura forma de realizar un trabajo. Ofrecen la mejor manera de preservar el know-how y la experiencia. Muestran la relacin causa-efecto. Suministran una base para el mantenimiento y el mejoramiento de operaciones. Suministran objetivos y bases de entrenamiento. Suministran bases para el diagnostico. Son medios para reducir la variabilidad en los resultados de los procesos 6

ESTUDIO Y MEJORA DE LOS METODOS5 6

IMAI MASAKI, Gemba Kaizen Mc Graw Hill, pgina 50 dem, pagina 50 y 51

22

Una mejora de los mtodos indiscutiblemente produce un efecto deseado en la productividad de las empresas y por ende de la situacin econmica del pas. Se entiende por mejora de mtodos cualquier modificacin de los elementos que constituyen una unidad productiva, ya sea en la organizacin de los sistemas de trabajo (sumatoria de mquina y hombre), redistribucin del espacio fsico, modificacin del flujo de materiales, reordenacin de la secuencia de operaciones y modificaciones de las operaciones mismas. De acuerdo a la orientacin de la mejora, podemos decir que esta se puede clasificar en anlisis general y detallado. Para llevar a cabo cualquier mejora de mtodos, debemos inicialmente realizar un diagnostico y de acuerdo a la situacin encontrada disear una propuesta de modificacin utilizando las mismas herramientas con que se llevo a cabo el diagnostico. Para ello la Ingeniera ha creado unos smbolos generales que son los empleados en las mencionadas herramientas para el estudio de plantas industriales y de operaciones. Los smbolos mencionados aparecen en el recuadro siguiente:

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SIMBOLO CONCEPTO Operacin Transporte

DEFINICIN Representa un cambio intencionado en las caractersticas de un producto o servicio. Indica el movimiento del producto, servicio, operarios y equipos de un lugar a otro. No incluye los movimientos que forman parte de una operacin o una inspeccin. Consiste en verificar las caractersticas de un producto o servicio, tanto en cantidad como en calidad. Debido a determinadas condiciones, el producto o servicio debe esperar al comienzo del siguiente paso del proceso. No se incluyen en estas condiciones las que intencionalmente cambian las caractersticas fsicas o qumicas del objeto de estudio. Indica el almacenamiento de un objeto, para el cual se prohbe el traslado sin autorizacin previa. Frecuentemente se hace una distincin entre almacenamiento temporal y permanente, colocando una T o una P, respectivamente dentro del tringulo.

Inspeccin

Espera

Almacenamiento

7

Con estos cinco smbolos bsicos se pueden construir actividades combinadas, de forma que se puedan representar las que son ejecutadas al mismo tiempo (por ejemplo: una operacin y una inspeccin). Las herramientas en mencin se dividen o clasifican en grficos y diagramas que se muestran en la grfica a continuacin:

7

DOMINGUZ MACHUCA, ALVAREZ GIL, DOMNGUEZ MACHUCA, Direccin de operaciones, Ma Graw Hill, pagina 187

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Que indican la sucesin de los hechos GRAFICOS Con escala de tiempo DIAGRAMAS Que indican movimiento 8

Cursogramas sinptico del proceso. Cursogramas analtico (del proceso, del material y del equipo o maquinaria) Diagrama bimanual Grfico de actividades mltiples Simograma Diagrama de recorrido o de circuito Diagrama de hilos Ciclograma Cronociclograma Grfico de trayectoria

FASES DEL ESTUDIO DE MTODOS Se definen en esta los pasos que se siguen para llevar a cabo un Estudio de Mtodos. Si bien es cierto una condicin ideal para una planta de produccin es que tenga diseado un mtodo para cada operacin, tambin se puede decir que en aras de la efectividad, una planta en marcha debe priorizar los problemas de acuerdo a su impacto en los resultados de la empresa. Seguidamente se desglosan los pasos para el Estudio de Mtodos y los fundamentos acadmicos necesarios. Seleccionar el trabajo a estudiar. La seleccin puede derivarse de una solicitud previamente hecha o de un programa global de incremento de productividad. Para realizar una correcta seleccin debemos tener presente que se debe estudiar el mtodo de trabajo que reporte las mayores ventajas, tomando en consideracin razones econmicas, tcnicas y humanas: Tareas con alto contenido de manipulacin de materiales. Tareas muy repetitivas. Proceso en los que se originan cuellos de botella, problemas de calidad, grandes desplazamientos de material, etc. Trabajos inseguros.

8

DOMNGUEZ MACHUCA, ALVAREZ GIL, DOMNGUEZ MACHUCA, Direccin de operaciones, Mc Graw Hill, pagina186

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Es un buen comienzo seleccionar operaciones restrictivas que, al ser mejoradas, producen un alto grado de satisfaccin entre el personal de la organizacin; ello facilita continuar posteriormente con la seleccin de trabajos cuyas ventajas no sean muy claras para los operarios. Registro de la Informacin. La informacin de la operacin seleccionada se registra a travs de varios medios, estos son los formatos de diagrama bimanual, sigmograma y medios audiovisuales, como pelculas especiales o videos. Para una mayor comprensin del levantamiento de la informacin se, explicara de acuerdo al enfoque de mejora del proceso, general y de operaciones, detallado. Anlisis General. Es el conjunto de herramientas (grficos y diagramas) para el estudio de mtodos cuya intencin es mejorar el flujo de materiales, eliminar transportes, economizar espacio fsico, disminuir niveles de inventarios de productos en proceso. De los diagramas y grficos anteriores se utilizan para el anlisis general:

Cursogramas sinpticos Cursogramas analticos Grfico de actividades mltiples Diagrama de recorrido Diagrama de hilos Ciclograma Cronociclograma Grfico de trayectoria

Cursograma Sinptico del Proceso. Esta herramienta es de vital importancia ya que en el se define el orden operacional del proceso y se muestra las relaciones de secuencialidad y simultaneidad de las operaciones cuando en la transformacin de la materia prima interviene mas de una persona como sucede generalmente en los procesos industriales. Es una de las herramienta de ingeniera de mas utilidad por que al definir el mtodo de fabricacin del producto nos ayuda en la distribucin de planta, en el montaje de una lnea dedicada y en el caso del montaje del un sistema justo a tiempo, se convierte en el punto de partida para el diseo de los mdulos o celdas flexibles. Este cursograma debe aplicarse antes de realizar la programacin de un pedido, por que permite un conocimiento a fondo del producto, de la mejor secuencia operacional, de las posibles adiciones de operaciones y de combinaciones de operaciones e inspecciones. Debe constituirse en parte de la documentacin del producto ya que avances tecnolgicos futuros modificarn los procesos de fabricacin y estas herramientas nos facilitarn la decisin si debemos aplicar, y donde la nueva tecnologa. 26

La experiencia en el acompaamiento de los procesos en diferentes subsectores industriales nos muestra el poco conocimiento que se tiene de este tipo de diagrama y su utilidad, por lo que casi siempre, en pleno proceso productivo se presentan problemas relacionados con la necesidad de tipo y cantidad de maquinarias y heramientajes que se han podido prever si se utilizara esta herramienta. Construccin del Cursograma. Para la elaboracin del cursograma se elige como elemento principal el componente del producto que ms operaciones contenga o de mayor impacto en cuanto a calidad y se ubica hacia la derecha, los dems componentes se colocaran hacia la izquierda y entraran al grfico con una lnea horizontal hacia la derecha. Esta condicin permite que el grfico sea entendido por todos, situacin que no sucede cuando queda al libre albedro la colocacin de las partes constitutivas de la prenda o producto. a) El cursograma se comienza con una lnea horizontal denominada de entrada de material y por encima y debajo de ella se dan las especificaciones. DENOMINACIN DEL COMPONENTE TIPO DE MATERIAL DIMENSIONES b) Seguidamente se intercepta la lnea de entrada con una lnea vertical en el extremo derecho algunos autores precisan que esta debe ser de aproximadamente de 5mm de largo. DENOMINACIN DEL COMPONENTE TIPO DE MATERIAL a) DIMENSIONES c) Se procede a colocar en esta lnea los smbolos de las actividades segn se vayan presentando.

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d) La descripcin de las actividades se har del lado derecho de los smbolos utilizando verbos en infinitivo indicando el tipo de maquinaria y dispositivos utilizados. Los tiempos se colocan del lado izquierdo del smbolo. 1,30min Pegar cierre Maquina plana Pie para cierre Inspeccionar

0,50min

e) La numeracin ser independiente para cada smbolo y se inicia a desde la lnea principal en secuencia segn se vayan presentando

1,30min

Pegar cierre 12 Maquina plana Pie para cierre 1Inspeccionar 2

0,50min

0,70min

3 cuadre de pretina maquina plana

f) Despus de cada lnea de entrada de un componente secundario debe haber una operacin de ensamble.

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2 0.20min Sobrehilar pretina overlock 1,30min 1 Pegar cierre Maquina plana Pie para cierre

0,50min

1 Inspeccionar

0.70min

pegar pretina 3 maquina plana

g) Cuando los elementos que se van a agregar no son de fabricacin propia, entran con una lnea horizontal sobre la cual se coloca su denominacin (recuadro en negrilla). Cierre de 20 cm 0.20min 2 Sobrehilar pretina overlock 1,30min Pegar cierre Maquina plana 1 Pie para cierre Inspeccionar 1

0,50min

0.70min

pegar pretina 3 maquina plana

h) Las inspecciones y operaciones se pueden realizar simultneamente. Lo que ha cobrado mayor vigencia por la necesidad de garantizar la satisfaccin total del cliente, situacin que obliga a practicar el clich: la calidad no se controla, la calidad se hace. Consecuente con lo anterior esta haciendo carrera en occidente desde los aos 80 el empleo de los poka-yoke: (Dispositivos a prueba de error)9, que se pueden definir como dispositivos que permiten la9

MASAKI IMAI, Gemba Kaizen, Mc Graw Hill, pgina

29

realizacin de operaciones con una auto inspeccin involucrada en su ejecucin. A continuacin e ilustra con un ejemplo la elaboracin de un cursograma sinptico del proceso de una camisilla tipo esqueleto con bies en escote y sisa, de brassier, panty y blusa en tejido de punto.

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EJEMPLO CON UNA CAMISILLA ESQUELETO

ESPALDA

DELANTERO

0.20 B IES TALLA 1.40 0.60

1

UNIR HOMBROS S.H PEGAR BIES CUELLO SISA Y TALLA RECUBRIDORA CON FOLDER

2 CERRAR COSTADOS Y ABERTURA DE HOMBROS S.H

3

1.00 MARQUILLA 0.15

4

DOBLADILLAR RUEDO RECUBRIDORA

5

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Cursograma Analtico. A diferencia del anterior cursograma este se elabora despus del montaje de la planta y se utiliza como herramienta de diagnostico para identificar oportunidades de economa de transporte en funcin del material, de la maquinaria y del personal. Este diagrama contempla desde la entrada de las materias primas al proceso pasando por la fabricacin, hasta el almacenaje del producto terminado. Este diagrama no hace una relacin fiel de la secuencialidad de las operaciones, su utilidad se reduce a la economa de una actividad que no agrega valor como lo es el transporte en el proceso productivo. A continuacin se presenta un cursograma analtico del proceso de produccin de una camisa manga corta.

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Grficos de Actividades Mltiples. Se emplea para registrar simultneamente las actividades de dos o ms operarios, mquinas o materiales. Para su representacin se utiliza una columna para cada uno, situando el tiempo a la izquierda y una breve descripcin a la derecha, situando adems en cada columna, un apartado interior que indica cuando se est trabajando y cuando no. Tambin se puede utilizar una sola columna para un grupo de trabajadores o de mquinas. Analizando atentamente el grfico, se puede llegar a combinar de otras formas las actividades con el objeto de suprimir tiempos improductivos. Este grfico tambin permite determinar el nmero mximo de mquinas que puede manejar cada operario. Este tipo de diagrama no se aplica en los procesos industriales de confeccin debido a que el grado de automatizacin de esta sector industrial no ha logrado tal desarrollo por lo tanto no se dan ejemplo de este. Diagramas de Movimientos. Son grficos donde se muestra el flujo de materiales, productos en proceso, los desplazamientos que debe realizar las personas, el traslado de equipos tanto en los procesos productivos como en las actividades realizadas en la prestacin de servicios. Los ms usados son: Diagrama de Recorrido o de Circuito. Son planos con vistas de planta o representaciones isomtricas de las instalaciones donde se grafican los desplazamientos de los materiales, operarios, maquinas y equipos. La fortaleza de esta herramienta es la mejor visualizacin del espacio del proceso por sus caractersticas arquitectnicas. Diagrama de Hilos. Esta herramienta es una maqueta elaborada en cartn o icopor a escala donde se pueden utilizar hilos de diferentes colores para representar las diferentes partes del producto que se van remplazando un color final que representa el ensamble. Los diferentes hilos se pueden al final medir y determinar las distancias que recorren los materiales. Su fortaleza es la posibilidad de elaborar las mquinas a escala y obtener una aproximacin muy cercana a la real distribucin de planta. El siguiente es un ejemplo de diagrama de recorrido en funcin del material, Las operaciones corresponden al ejemplo de camisilla esqueleto.

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Anlisis Detallado. Son los estudios de mtodos que se realizan con el objeto de mejorar una operacin especifica ya sea disminuyendo la manipulacin por parte del operario, eliminando, simplificando, combinando movimientos o diseando dispositivos y accesorios que incrementen la productividad del sistema de trabajo. Este anlisis utiliza los siguientes grficos y diagramas:

Simogramas Diagramas bi-manualesMicromovimientos. Para construir ambos diagramas se debe recurrir a los denominados therbligs o micromovientos creados por Frank Gilberth. ingeniero que en sus primeros trabajos se dedico al estudio de los movimientos ideando representaciones que ms tarde se denominaron con su apellido escrito al revs. Estos consisten en divisiones o elementos bsicos de los movimientos que supuso comunes a todo tipo de trabajos manuales. Aunque estos no son todos ellos elementos fundamentales puros, en el sentido que no puedan ser subdivididos ulteriormente, constituyen la mejor clasificacin de movimientos de manos con que contamos. En la tabla que aparece a continuacin se muestran estas representaciones tal cual las planteo Frank Gilberth

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2.1.2.2.2. Tabla de Micromovimientos diseada por Frank Gilberth THERBLIGS Nombre smbolo Buscar Seleccionar Coger del B S C Smbolo Explicacin Therblig Color

Un ojo girando en busca de algo Negro Dirigirse al objeto Gris claro

Una mano abierta para asir el Rojo claro objeto Una mano vaca Una mano llevando algo Verde oliva Verde

Transporte en vaci TV Transporte carga Sostener Dejar la carga Poner en posicin Dejar en posicin con TC So Dc PP DP

Un imn sosteniendo una barra Ocre de hierro dorado Dejar caer el objeto que se lleva Rojo en la mano carmn Un objeto colocado con la mano Azul Las piezas de los juegos de Azul cielo bolos que se colocan antes de tirar Una lente de aumento Diversas cosas montadas Una parte del conjunto quitada U Primera letra de utilizar 35 Ocre tostado Violeta oscuro Violeta claro Morado

Inspeccionar Montar Desmontar Utilizar

I M D U

Espera inevitable Espera evitable Planear

EI EE PL

Un hombre cado hacia delante Ocre involuntariamente amarillo Un hombre acostado Amarillo voluntariamente sobre su trabajo limn Un hombre con el dedo en la Marrn frente pensando Un hombre descansar sentado para Naranja

Descansa para DF superar la fatiga10

Definicin de los Movimientos Fundamentales. A continuacin se definirn cada uno de los movimientos fundamentales planteados por F GILBERTH, estos se han ido modificando hasta convertirse en los elementos constitutivos de las tablas MTM 1, MTM 2, MTM 3. hoy utilizados en aplicaciones informticas de tiempos predeterminados que se ofrecen en el mercado para el sector de la produccin industrial de prendas de vestir.

Buscar (B). Este implica el gesto del cuerpo humano sean manos, ojos, cuello

o cualquier parte del cuerpo cuando se busca el contacto con un objeto para tomarlo, ejercer presin, trasladarlo, sostenerlo o cualquier otra accin que modifique la posicin espacial del objeto. La bsqueda se inicia cuando los ojos manos o cuerpo en general inicia la aproximacin y termina cuando se ha encontrado el objeto.

Seleccionar (S). Este movimiento muestra la capacidad de control del cerebrosobre el cuerpo, ya que somos capaces escoger entre varios objetos especficamente uno, en ocasiones particularmente difciles. La dificultad de poder distinguir entre la accin de buscar y seleccionar ha determinado que en forma general se consideren como uno solo, de manera que el buscar se haya incluido en el seleccionar. Seleccionar comienza, cuando los ojos o manos u otra parte inician la bsqueda del objeto y termina cuando el objeto ha sido localizado.

Transporte en Vaco (TV). Se define como el movimiento que realiza la mano

al ir en busaca de objeto para tomarlo y cambiarle de posicin o para realizar una accin sobre el. Este movimiento debe se realizarse sin que la mano sea sometida a ninguna tipo de dificultad en su recorrido es decir el movimiento es totalmente libre. Se inicia cuando la mano comienza a separarse del cuerpo o

10

BARNES RALPH M. Estudio de Movimientos y Tiempos, Ediciones Aguilar, pagina 134

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lugar donde se halle en reposo para dirigirse en la direccin del objeto y termina cuando se detiene cerca de el quedando en capacidad de iniciar el movimiento de coger.

Coger (C). Este micromovimiento consiste en cerrar los dedos de la mano

sobre un objeto con el animo de ejecutar una accin sobre el, que generalmente es cambiarlo de lugar. Comienza cuando la mano o los dedos entran en contacto con el objeto, y termina cundo la mano controla.

Transporte con Carga (TC). Es el movimiento de la mano que se realiza

despus de haber cogido un objeto procediendo a su traslado a un lugar distinto al inicial, a diferencia del transporte en vaci, aqu el movimiento se realiza con la dificultad que origina el peso y la forma del objeto que se transporta. Tiene cabida en esta definicin el movimiento que se realiza al empujar un objeto sin que los dedos estn a su alrededor. El transporte con carga se inicia cuando la mano empieza a vencer la resistencia del peso y forma del objeto y termina cuando se deja en el lugar deseado.

Sostener (So). Sostener es mantener inmvil un objeto despus de haberlo

cogido, se inicia cuando el transporte con carga cesa y termina cuando comienza el siguiente therblig.

Dejar la Carga (DC). Es suspender el control que se tiene sobre el objeto

permitiendo que este repose sobre una superficie o que se siga moviendo. Empieza cuando el objeto comienza a dejar la mano y termina cuando el objeto se ha separado totalmente de ella.

Poner en Posicin (PP). Es dar una direccin al objeto exponiendo uno desus planos a una futura ubicacin lo que se puede realizar simultneamente al transporte con carga y comienza cuando intencionalmente se mueve la mano que transporta el objeto en busca de ubicar el objeto en el lugar que se desee.

Dejar en Posicin (DP). Este micromovimiento se realiza cuando un objeto esdejado en el lugar deseado con cierto grado de precisin, ya que es importante no tanto soltar el objeto sino la posicin, generalmente este micromovimiento precede a alguna accin posterior que se har sobre el objeto. Se inicia cuando el objeto toca la superficie y termina cuando las manos dejan de controlar el objeto. Se diferencia con dejar la carga (DP) en que aqu adems de soltar el objeto perseguimos la ubicacin deseada del objeto, un ejemplo claro de este elemento es cuando colocamos un bolsillo sobre una pierna de pantaln siguiendo como gua las perforaciones que tan comnmente se utilizan. 37

Inspeccionar (I). Consiste en la verificacin contra patrones de medicin o con cualquier otro instrumento capaz de detectar desviaciones en las variables fsicas de los materiales tales como: peso, color, temperatura, etc. En la inspeccin se ven involucrados generalmente mas de uno de nuestros sentidos.

Montar (M). Montar es colocar un objeto dentro o sobre otro con el cual forma

un todo. Comienza cuando la mano empieza a trasladar la pieza a su sitio en el montaje y termina cuando la mano completa el montaje

Desmontar (D). Es la accin de desensamblar elementos o partes que

conforman un objeto. Se inicia cuando se empieza separar el elemento y termina cuando se ha separado completamente.

Utilizar (U). Consiste en usar un dispositivo, herramienta o equipo para la

realizacin de una trabajo. Pegar un botn con una aguja de mano, se puede incluir en este micromoviento desde el mismo momento en que la aguja se introduce en el agujero del botn, dar el numero de puntadas determinado por los requerimientos del cliente o norma hasta rematar asegurando el botn. En este caso la utilizacin de la aguja le da el carcter a este elemento de UTILIZAR.

Espera Inevitable (EI). Se considera que hay una espera inevitable cuando

por razones inherentes al proceso no se puede seguir trabajando en el objeto, un ejemplo de ello es la aplicacin de gomas o soldaduras qumicas en la industria del calzado, cuyos fabricantes recomiendan para obtener excelentes resultados una espera de 15 min. despus de aplicar el pegante o en caso de algunos procesos donde se eleva la temperatura del objeto y hay que esperar que se enfri para seguir con el proceso.

Espera Evitable (EE). Es cuando se interrumpe la operacin por una causa

que aparece espordicamente como dao de maquina, cuello de botella en la operacin, dao en el material procesado. Se debe anotar en el anlisis precisamente para indicar que esa espera no hace parte del proceso normal y no debe tenerse en cuenta en el diseo del mtodo y que adems es una situacin considerada como anomala, que debe ser objeto de un estudio aplicando las herramientas modernas de la ingeniera.

Planear (Pl). Implica el proceso mental que precede al movimiento de las

partes del cuerpo con la intencin de realizar una accin sobre el objeto. Este micromovimiento se inicia cuando el operario comienza a reflexionar cual es la accin mas adecuada a seguir y termina cuando el operario tomo la decisin de que hacer. 38

Descanso para superar la Fatiga (DF). Es la interrupcin del trabajo sin queexista una razn diferente a permitir que el operario se recupere de la fatiga que genera la repeticin de movimientos. Es esta una interrupcin prevista y contemplada en los clculos de tiempos.

Diagrama Bimanual. Es una de las herramientas de ingeniera mas tiles en la mejora de mtodos y esta directamente relacionada con la creacin de tecnologa cada vez que se intenta aumentar el rendimiento de algn equipo. Es un formato donde se describen por medio de los therbligs los movimientos de las manos izquierda y derecha al ejecutar una operacin; de esta manera los micromovimentos quedan atrapados en el papel y pueden ser sometidos a un minucioso anlisis, que permite eliminar movimientos del operario, reacondicionar el puesto de trabajo, crear dispositivos que disminuya la dificultad en la realizacin de la operacin. Otra versin de este diagrama aceptada por la O.I.T. se elabora utilizando los smbolos generales para el estudio de mtodos , pero cambiando un poco el convencionalismo que representan de esta manera: = Representa todos los micro movimientos exceptuando el transporte = En este caso este smbolo generaliza su significado ya que no se hace diferencia como en los therbligs si la mano se mueve vaca o con alguna carga. = Este smbolo toma otro significado representando la accin de sostener un material, herramienta y no el de almacenamiento final que tiene como therblig. = Representa las esperas sean evitables e inevitables El smbolo de inspeccin no se utiliza ya que esta accin queda incluida en el smbolo de operacin, el smbolo de espera tiene el mismo significado como smbolo general de mtodo como se puede observar arriba. Esta versin no permite una informacin detallada del tipo de micromovimiento pero conserva una ventaja por que el desequilibrio en la utilizacin de las manos es mas evidente. A continuacin se expondrn el formato utilizado, as como diferentes ejemplos de este diagrama.

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DIAGRAMA BIMANUAL GRAFICO PUESTO TRABAJO DEL DE

OPERACION PIEZA MANO IZQUIERDA DESCRIPCION Se SIMBOLO SIMBOLO

Firmar carta MANO DERECHA DESCRIPCION

dirige hacia la TV carta Se coloca sobre la carta y sostiene sin que So halla ningn desplazamiento

TV

Se dirige pluma

hacia

la

C

Toma la pluma cerrando el dedo pulgar y los dems alrededor de ella Traslada la hasta el papel pluma

TC PP U TC DP DC 40

Coloca la pluma en posicin adecuada para escribir Firma la carta Vuelve la pluma a su soporte Coloca la pluma en posicin adecuada su soporte Deja la pluma

TV

Se dirige nuevamente hacia el papel

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DIAGRAMA BIMANUAL GRAFICO PUESTO TRABAJO DEL DE

PIEZA MANO IZQUIERDA DESCRIPCION Se dirige al bolgrafo situado en una caja Seleccionar el bolgrafo entre los dems que contiene la caja. Los ojos ayudan a la mano en la bsqueda y seleccin Cerrar los dedos sobre el bolgrafo. Transporte el bolgrafo desde la caja hasta ponerlo en posicin vertical. SIMBOLO TV S

OPERACIN: Desmontar capucha de Bolgrafo y su estado. MANO DERECHA SIMBOLO DESCRIPCION

EI

La mano derecha esta inactiva, puesto que no tiene forma de intervenir

C TC-PP TV Movimiento de la mano derecha vaca hasta la capucha del bolgrafo. Cierra los dedos alrededor de la capucha del bolgrafo La mano derecha separa la capucha del resto del bolgrafo La vista comprueba el estado de la capucha

C La mano izquierda sostiene el bolgrafo SO mientras la derecha quita la capucha

D

I 42

M

La mano derecha coloca la capucha sobre la parte superior del bolgrafo GRAFICO

DIAGRAMA BIMANUAL

PIEZA MANO IZQUIERDA

OPERACIN Firmar una carta MANO DERECHA

Se dirige hacia la pluma

Co ge la pluma

Tr Sujeta el papel aslada la puma hacia el papel

Fir ma la carta 43

Lle va la pluma hacia el soporte

De ja la pluma en su soporte

Vu elve la mano hasta la carta

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Despus de realizar el diagnostico de la ejecucin una operacin, con estas herramientas, adems de compensar los movimientos en ambas manos se pueden eliminar movimientos que resultan innecesarios ya sea por mala distribucin del puesto de trabajo o por malos hbitos del operario. Simograma o Grfico de Movimientos Simultneos. Registran los movimientos de dos o ms partes del cuerpo del trabajador. Estos son generalmente de muy corta duracin (micromovimientos), por lo que, para poder realizarlo con exactitud se debe efectuar un anlisis de cada uno de los fotogramas obtenidos con una cmara cinematogrfica o de vdeo en la observacin del trabajo seleccionado. Para registrar estos micromovimientos se pueden utilizar tcnicas como los smbolos Therbligs (por ejemplo: coger, mover, etc.) o cualquier otro sistema de tiempos predeterminados de los movimientos. Los inconvenientes de este grfico son la dificultad de preparacin y el costo de su realizacin, lo que hace que se aplique nicamente cuando su necesidad sea debidamente justificada. Examen crtico del Mtodo actual. Consiste en un anlisis sistemtico del mismo por el cual se ponen de manifiesto las deficiencias existentes y las posibles mejoras. El objetivo de este examen es descubrir las razones de la realizacin de cada actividad, dependiendo sus resultados de la actitud y nivel del analista de mtodos. Para facilitar su realizacin se puede utilizar la tcnica del interrogatorio, mediante la cual se somete a cada actividad a una serie sistemtica y progresiva de preguntas sobre propsito, lugar, sucesin, personas y medios. 1. PROPOSITO 2. LUGAR Qu se hace? Por qu hace? se Por qu se hace de ese modo? De qu otro modo podra hacerse? Cmo debera hacerse? Dnde hace? 3. SUCESION 4. PERSONA se Cundo hace? se Quin hace? 5. MEDIOS se

lo Cmo hace?

Por qu se Por qu se Por qu lo hace all? hace hace esa Qu otra cosa entonces? persona? podra hacerse? En qu otro lugar podra Cundo Qu otra Qu debera hacerse? podra persona hacerse? hacerse? podra Dnde hacerlo? debera Cundo hacerse? debera Quin hacerse? debera hacerlo?

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Las preguntas sobre el propsito se utilizan para eliminar partes innecesarias del trabajo, mientras que las de lugar, sucesin y persona permiten combinar (siempre que sea posible) u ordenar de nuevo la sucesin de operaciones para obtener mejores resultados. Por ltimo, las relativas a los medios van encaminadas a simplificar la operacin. Idear un nuevo Mtodo. El analista debe proponer un mtodo que suponga una mejora con respecto al actual, para ello se basar en los resultados del examen crtico y, normalmente, en los principios de economa de movimientos, que se utilizan para disear el trabajo del operario en el lugar donde ejerce su actividad. Una vez ideado, es necesario definirlo para poderlo identificar y reconocer en todo momento. Su registro se hace normalmente en papel, para tener una descripcin visual, comprobando que es factible. Adems, la definicin permite la comparacin del nuevo mtodo antiguo, pudiendo realizar una descripcin completa de las modificaciones que se introducen y exponiendo las ventajas econmicas que se esperan obtener en un cierto periodo de tiempo, el costo de la implementacin del nuevo mtodo, inconvenientes que pueden ocasionar, etc. En la actualidad existen aplicaciones informticas que permiten la creacin del mtodo cercano al ideal, estas aplicaciones se basan en los tiempos predeterminados. Ingeniera del Cuerpo Humano Una ayuda importante en el diseo del nuevo mtodo son las investigaciones antropomtricas, que inicio Gilberth y que fueron complementadas por aportes de otros investigadores como HENRY DEIFRUSS, que dieron como resultado la creacin de estereotipos humanos que van desde los 43 Kg. hasta 88 Kg. para las mujeres y desde 58 Kg. hasta 95 Kg. para los varones, lo que permite la generalizacin de estos principios a todo tipo de industria y a casi todas las naciones ya que involucra a una amplia gama de biotipos. Se han enunciado 22 principios que de tenerse en cuenta garantizan una operacin eficiente con el mnimo de esfuerzo por parte del operario. Estos se han clasificado en tres grupos, de acuerdo al factor del proceso productivo en el que inciden:

Principios de Economa de Movimientos del Cuerpo Humano. Principios de Economa de Movimientos relacionado con el Puesto de Trabajo. Principios de Economa de Movimientos relacionado con el Equipo y elHerramentaje. Principios de Economa de movimientos relacionados con el Cuerpo Humano. Estos se refieren a los movimientos que hace el cuerpo humano cuando esta ejecutando tareas de carcter operativo: a. Ambas manos deben comenzar y terminar sus movimientos a la vez. 46

b. Ambas manos no deben permanecer inactivas salvo en periodos de descanso. c. Los movimientos de los brazos deben hacerse simultneamente y en direcciones opuestas y simtricas. Estos tres principios nos permiten mejorar sustancialmente las operaciones de costura que por lo general se realizan teniendo delante una maquina y lateralmente dos almacenamientos provisionales donde se depositan las partes de las prendas por procesar y procesadas (uno a la derecha y otro a la izquierda del operario). En confeccin esta disposicin del puesto de trabajo, sin que se haya realizado un estudio de mtodos, ha generado malos hbitos en los operarios, ya que estos sin la capacitacin adecuada tienden a tomar con las dos manos una de las partes de la prenda para repetir nuevamente el mismo movimiento al tomar el otro componente, como puede observarse a simple vista el operario repite el movimiento, haciendo lo mismo tanto a la derecha como a la izquierda. Al explicarle estos tres principios a los operarios lograramos que aceptaran tomar con una sola mano en forma simultanea cada una de las partes de las prendas economizando as un movimiento en cada mano y el giro del tronco de derecha a izquierda. Para asimilar esta mejora sintese en una silla y simule el movimiento tal cual lo realizan los operarios y comprelo con el movimiento que se hace al desplazar y recoger simultneamente ambas manos a los lados respectivos. La observacin de estos principios traen como con secuencia una disminucin del tiempo en la operacin y de la fatiga del operario al no existir compromiso de la columna en los movimientos al ejecutar operaciones de costura. d. Los movimientos de las manos deben quedar confinados en la clasificacin mas baja compatible con la posibilidad de ejecutar satisfactoriamente el trabajo. Habr economa de movimientos en una operacin cuando se introducen mtodos que exigen menos contracciones musculares y desplazamientos de las articulaciones de la estructura sea. Los movimiento han sido clasificados por los expertos de acuerdo al compromiso de articulaciones de los dedos , muecas brazo y antebrazo. Es deseable confinar los movimientos en lo posible al menor grado de la clasificacin siguiente:

GRADO 1 Movimientos de los dedos. GRADO 2 Movimientos que comprenden dedos y mueca. GRADO 3 Movimientos que comprenden dedos, mueca y antebrazo. GRADO 4 Movimientos que comprenden dedos, mueca, antebrazo y brazo.47

GRADO 5 Movimientos que comprenden dedos, mueca, antebrazo, brazo yhombro. Esta clase necesita cambio de postura. Para implementar mejoras siguiendo este principio, en las operaciones de costura, bastara con reducir las distancias entre las manos de los operarios y las partes de las prendas o las tijeras si las usa dentro de la operacin. e. Siempre que sea posible debe emplearse la impulsin para ayudar al obrero y esta debe reducirse a un mnimo si se ha de vencer con esfuerzo muscular. Este principio tiene poca o ninguna aplicacin en la industria del vestido por lo que se pasa por alto un comentario al respecto de el. f. Son preferibles los movimientos suaves y continuos de las manos a los movimientos en zigzag o en lnea recta con cambios de direccin repentinos y bruscos. Este principio nos permite revisar la distribucin de los puestos de trabajo en la industria de prendas de vestir, generalmente conformado por una maquina y dos mesas o burros laterales donde se depositan las partes a ensamblar lo que obliga al operario a realizar movimientos bruscos al bajar las manos a buscar las piezas, levantarlas en lnea recta y luego cambiar la direccin del movimiento ascendente por uno horizontal para colocarlas en la mesa de la maquina. En una mejora al mtodo actual se ensamblarn dos soportes a la mesa de la maquina donde se colocaran las partes de las prendas, quedando estas al mismo nivel de la aguja, lo que evitara el desplazamiento de las manos hacia bajo, permitiendo ahora transportes en vaci y transportes con carga semicirculares para buscar las piezas y llevarlas al punto de costura. Los soportes pueden fabricarse de diferentes formas de acuerdo a las piezas a ensamblar llegando inclusive a desmontarse constituyndose en dispositivos flexibles que no obliguen a utilizar las maquinas para una sola operacin. g. Los movimientos balsticos son mas rpidos, mas fciles y exactos que los restringidos. mas

Este principio al igual que el numero 5 no tiene aplicacin en la industria del vestido, su empleo es mas de la industria metalmecnica donde abundan las operaciones con herramientas de golpes.

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h. Debe disponerse el trabajo de modo que permita un ritmo fcil y natural, siempre que sea posible Para ilustrar este principio se recurre a definir mas exactamente que es el ritmo. Definmoslo para el caso de las operaciones industriales como la uniformidad con respecto al tiempo de la repeticin de un evento y para ello comparmoslo con los movimientos que hace un bailarn al seguir el comps de la msica. El danzante mueves sus pies y cuerpo con una cadencia que nos da una idea de fluidez, de equilibrio; en caso que sus pies tropiecen voluntaria o involuntariamente recibiremos un impacto visual, como un mensaje que algo anda mal y lgicamente al bailarn le costara algn esfuerzo, por as decirlo, montarse nuevamente en la cadencia que llevaba antes de tropezar. Entre mas veces el danzante pierda el ritmo durante la ejecucin de una pieza bailable mas tiempo utilizara en recomponer su cadencia que realizando los movimientos grciles propios del baile, en otras palabras bailara menos por minuto cronometrado. A efectos de los movimientos en la ejecucin de operaciones de costura y considerando el principio N 6, el operario con los movimientos suaves y continuos tendra un ritmo al ejecutar la operacin asignada, pero este puede verse interrumpida, entindase perder el ritmo, cuando por causa de una inadecuada distribucin del puesto de trabajo, el operario se sale de la cadencia que le ha marcado al trabajo para ejecutar un movimiento espordico o que le obliga a reiniciar nuevamente su secuencia de movimiento. Una de las razones para que esto suceda es la colocacin de las tijeras, detrs del caballo de la maquina, colgadas de la cubierta de la aquina o a una distancia considerable de la aguja. Un ejemplo para ilustrar este caso, es una operaria que tiene asignada la operacin de pegar botones, si la mquina no tiene instalada una cuchilla de planchuela, la operaria tendr que levantar las tijeras 2.400 veces al da, ya que una maquina botonadora industrial tiene una capacidad de pegar 300 botones /hora (los estudios de tiempo han dado como resultado un tiempo estndar de 0.20 min. por botn incluyendo la manipulacin de la prenda). Esto implica un gran esfuerzo fsico y mental del operario tanto por el movimiento de ir a buscar las tijeras, levantarlas, cortar el hilo, como por el peso de la tijera generndose una fatiga por la ejecucin de elementos que podran eliminarse, dndole mayor velocidad al operario. i. Los puntos en que se fija la mirada deben ser tan escasos en nmero y tan prximos entre s como sea posible. Los seres humanos al igual que los otros animales presentamos limitaciones en nuestros sentidos, vista, odo, tacto, olfato, gusto. Con respecto a nuestra visin esta limitada por la estructura del ojo humano que esta diseado para ver totalmente en un plano frontal, abarcando de este una porcin limitada por un 49

Angulo de 47, otras especies como los peces alcanzan hasta un ngulo de 180. Para comprobarlo pngase de pie y fije sus ojos en un punto al frente, extienda sus brazo hasta formar una cruz con su tronco, notara que en esa posicin no alcanza a visionar los dedos de sus manos, lentamente mueva sus brazos extendidos hacia el frente hasta que vea perfectamente los dedos de sus manos, pdale a una persona que mida la distancia desde el punto medio de sus ojos hasta el extremo de sus dedos, mida la distancia de la abertura de sus brazos y proceda a medir con un gonimetro o comps el ngulo formado. Este ngulo es el utilizado, por los fabricantes de lentes para cmaras fotogrficas, al construir el lente de 50 y que llamamos lente normal porque precisamente es similar al campo visual de los humanos. Todo movimiento que se realice fuera de ese ngulo generalmente implica el movimiento de nuestro cuello al ejecutar el elemento BUSCAR, causando perdida de tiempo en la operacin y fatiga muscular, por tal razn los puestos de trabajo deben disearse procurando que todos sus componentes (materiales, dispositivos, punto de costura, tijeras) queden dentro del campo de visin. Son pocas las empresas que se han preocupado de disear sus puestos de trabajo bajo estas condiciones y es as como las mesas auxiliares para los materiales o burros estn ubicados fuera del alcance de la visn del operario (se necesita una visin de 180), las tijeras no tienen un lugar especifico y muchas veces son guardadas dentro de gavetas. En conclusin, las mesas auxiliares segn este principio, deben ser eliminadas y disearse dispositivos que permitan ubicar el trabajo al frente del operario. Principios de Economa de Movimientos relacionados con el Lugar de Trabajo. a. Debe haber un sitio definido y fijo para todas las herramientas y materiales. Por sentido comn el orden en un puesto de trabajo facilita la ejecucin de las operaciones, sin embargo al parecer los administradores de la produccin y las personas que le sirven de soporte no tienen conciencia al respecto. Es normal observar como en las unidades productivas se incurren en tiempos improductivos precisamente por mantener los puesto de trabajo en condiciones de completo desorden siendo esto la causa que se rompa constantemente el ritmo de trabajo al tener el operario que buscar los materiales y las herramientas necesarias para ejecutar su tarea. La forma de evitar estos tiempos improductivos que finalmente se reflejan en la productividad de la planta, es propiciar que el trabajador se discipline, habitundose a fijar un lugar para cada objeto que utilice en la operacin que ejecuta, de tal manera que pueda mover sus manos siempre con movimientos 50

destinados a la transformacin de la materia prima. Lo ideal seria que las empresas asumieran la practica de la estrategia del house kiping11 o tambin denominada las CINCO S, que una metodologa ideada por los japoneses para evitar perdidas de tiempos al mantener un lugar de trabajo en perfecto orden y de esta manera velar por el aprovechamiento del tiempo en planta del recurso humano. b. Las herramientas, materiales y aparatos de control deben situarse cerca y directamente enfrente del operario. De acuerdo al numeral i de los principios de economa de movimientos relacionados con el cuerpo humano, consideremos el ngulo de visin (47) de la especie humana y su conformacin antropomtrica (el hombre presenta una morfologa simtrica) para analizar las caractersticas de los movimientos que se realizan cuando se ejecuta una operacin en posiciones de pie o sentado. Nuestra conformacin sea- muscular determina que la mayora de nuestros movimientos sigan una trayectoria circular; analicemos nuestros movimientos al caminar y observaremos como el fmur, tibia y peron, y los huesos del pie se mueven hacia delante en el siguiente orden: 1) el fmur se desplaza hacia delante pero la tibia y peron y pie a partir de la rotula permanecen ubicados hacia atrs 2) cuando el fmur llega a la posicin mas adelantada el resto de la pierna inicia el movimiento hacia delante, primero la tibia y peron llegando a una posicin mxima 3) alcanzando esta posicin el pie comienza entonces un movimiento hacia adelante hasta llegar a conformar un ngulo de 180 con el fmur en el vrtice de la rotula 4) en este momento el pie gira hacia atrs y se apoya en la superficie en que nos desplazamos. Ya apoyado el pie, el cuerpo comienza a inclinarse hacia delante buscando el centro de gravedad y simultneamente el pie que permaneci inmvil se despega de la superficie. Todo este grupo de movimientos al realizarse en forma continua obliga que las partes del cuerpo que intervienen describan un circulo, idntico al que realizamos cuando pedaleamos en una bicicleta; con la diferencia que en la bicicleta el apoyo contra la superficie (pedal) es permanente. Todos los elementos del cuerpo humano que conforman una articulacin funcionan bajo el mismo principio de producir movimiento en forma circular, por lo tanto, seguir esta trayectoria en los movimientos que realizamos cuando

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IDEM 5

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ejecutamos una operacin generara menos resistencia en los msculos que participan en el movimiento y por consiguiente menos fatiga. Observando la conformacin antropomtrica del humano tambin podemos concluir que los miembros inferiores se utilizan exclusivamente para el desplazamiento, y que son los miembros superiores los que mas intervienen en la ejecucin de operaciones laborales, ya que nuestro tronco tiene capacidad de giro hacia la izquierda y derecha en forma limitada , pero es compensada por una capacidad de giro de nuestro cuello y cabeza de hasta 180. Nuestras manos pueden girar hasta 360 en todos los planos de una esfera, gracias a el tipo de articulacin que tenemos tanto en el brazo, antebrazo y muecas. Este movimiento y nuestro ngulo de visin nos permite barrer con nuestras manos una semiesfera delante de nosotros, que es generalmente el rea de trabajo en casi todas las ocupaciones labores de actividad industrial de hoy. De acuerdo a estudios de salud ocupacional, tendientes a conservar la salud de la especie humana en el desempeo de labores profesionales, han limitado esta rea, buscando que los movimientos realizados no comprometan algunas zonas de nuestra estructura sea-muscular ya sea por deterioro de algunos huesos y cartlagos como las vrtebras y discos de la columna vertebral o por causar excesiva fatiga; de tal manera que retomaremos la definicin de rea mxima y rea normal de trabajo segn la Oficina internacional del trabajo: Siempre que sea posible se evitara colocar los materiales en el rea situada delante el operario, ya que este debe estirarse hacia comprometiendo los msculos de la espalda provocando fatiga 12 La O.I.T define como rea normal de trabajo la zona barrida con nuestra manos cuando realizamos movimientos semicirculares donde interviene solamente dedos, muecas y codos. Cabe anotar que esta zona de barrido denominada como rea mnima esta limitada por los 47 del ngulo de visin de los humanos En esta rea el esfuerzo es mnimo en comparacin a la fatiga que producen movimientos que comprometen el brazo, el tronco y cuello . Cuando el barrido con las manos se hace involucrando el brazo se denomina rea mxima y cuando se trabaja dentro de ella se producen cambios de postura que implican bajas de productividad por fatiga una ilustracin de ambas reas se muestran en los grficos. Sin embargo es muy comn encontrar que los materiales y herramientas, en los puestos de trabajo se distribuyen de forma que obligan al cuerpo humano a realizar movimientos fuera del rea de trabajo (rea mnima y rea mxima).

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Introduccin al Estudio del Trabajo, Editorial Limusa, Pg. 144

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En la industria colombiana es mucho lo que hay que hacer en el sentido de mejorar los puestos de trabajo y quizs es este uno de los principios que mas contribuiran a incrementar la productividad en las plantas de confeccin. c. Se deben utilizar depsitos y recipientes de suministro por gravedad para entregar el material cerca del punto de utilizacin. Este principio puede implementarse en puestos de trabajo tales como las maquinas botonadoras donde se podra utilizar pequeas tolvas para evitar la perdida de tiempo en la toma de los botones por ser elementos muy pequeos que aumentan el grado de dificultad del micromovimiento coger. Dependiendo del tipo de material y de la operacin se pueden disear depsitos que en el lugar de trabajo faciliten la toma de los materiales. d. Siempre que sea posible, deben utilizarse entregas por gravedad. La salida del material procesado de los puestos de trabajo en nuestro medio se presenta como un problema al punto que se utilizan operarios manuales para su recogida y entrega al cliente interno. El sobrecosto en que se incurre en el operario manual que no aporta valor agregado al producto, puede eliminarse utilizando entregas por gravedad entre maquina y maquina construyendo con materiales como el cartn pequeas rampas. e. Deben situarse los materiales y las herramientas de modo que permitan el mejor orden de movimientos. Los materiales deben ubicarse el orden en que se van agregando al producto de tal manera que se eliminen los movimiento cruzados de las manos. Una solucin podra implementarse utilizando dispensadores que eviten tener los materiales regados en toda la cubierta de la maquina. f. Deben existir condiciones de visibilidad adecuadas. El primer requisito para una percepcin visual satisfactoria es una buena iluminacin. En Colombia la produccin de prendas de vestir en general se realiza no siempre en la mejores condiciones de iluminacin, se depende de una batera de luces tipo velas ubicadas en todo el saln de costura pretendiendo lograr una uniformidad de lmenes en cualquier sitio del taller. La condicin de que la fuente de luz este sobre la cabeza del operario y que las maquinas no siempre quedan debajo exactamente de las lmparas hacen que la medicin de la medicin de la luminosidad realizada en general nos engae al tomarla como la luminosidad debajo de la aguja de la maquina sitio que es realmente el donde los ojos se concentran al momento de coser. Previendo esto 53

es mejor utilizar en el saln de costura luces individuales en cada maquina colocndoles si no lo traen dispositivos esqualizables que le permitan al operario dirigir la luz hacia el lugar preciso donde se necesita, Las maquinas que actualmente se consiguen en el mercado generalmente viene equipadas con este dispositivo. Otra sugerencia que se podra tener en cuenta es pintar las paredes y techos de color blanco para lograr una mejor reflexin de la luz. generalmente se acostumbra a dejar las paredes sin acabados de superficie y bajo un equivocado concepto de economa usar tonos grises (color basalto) para disimular el sucio y distanciar las actividades de limpieza. Es valido seguir la regla de la existencia de contraste de color entre las superficies que rodean al lugar de trabajo y el lugar de costura, ya que al pintar de blanco paredes y techo este contrasta con las prendas de vestir, que por factores sicosociales en los pases tropicales son de naturaleza fuertemente coloridas. g. La altura del lugar de trabajo y la del asiento correspondiente a cada operario debern combinarse de forma que permitan a este sentarse o ponerse en pie con facilidad mientras trabaja. La tendencia cada vez mayor de utilizar trabajadores poli funcionales al implementar sistemas de celdas flexible, exige hoy mas que antes el que un operario se pueda desplazar rpidamente de una maquina a otra, de tal manera que los puestos de trabajo deben estar diseados para permitir que el operario lo abandone rpidamente si se puede con deslizamiento de las sillas, por lo que se dispone de materiales como el acrlico, sobre el piso, o si trabaja de pie la no existencia de palancas y manivelas a la altura del operario estas deben remplazarse por comandos e