métricas 2014

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www.fattocs.com 1 Integração do Desenvolvimento Ágil com a Governança Corporativa de TI Usando Métricas Funcionais Carlos Eduardo Vazquez FATTO Consultoria e Sistemas Brasília – Novembro/2014

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Nesta última quinta (13/11/2014), encerrei minha participação no Metricas 2014. O evento foi muito bem organizado pelo BFPUG e pela Acta Marketing, empresa contratada para esse fim, as apresentações estavam com sinergia entre si e fica difícil para quem está de fora acreditar que não houve um intenso trabalho de integração em suas preparações. O tema que apresentei foi “Integração do Desenvolvimento Ágil com a Governança Corporativa de TI Usando Métricas Funcionais”. Abordamos uma estratégia de conciliação do desenvolvimento ágil com as exigências de governança corporativa. Uso o termo estratégia, mas é uma liberalidade de minha parte; no fundo, trata-se de um procedimento operacional estabelecendo tudo para operacionalização de contratos mais ágeis incluindo planilhas de acompanhamento de ordens de serviço, planilhas de medição alinhadas ao modelo, instruções técnicas, regras e procedimentos.

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Page 1: Métricas 2014

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Integração do Desenvolvimento Ágil com a Governança Corporativa de TI Usando Métricas Funcionais

Carlos Eduardo VazquezFATTO Consultoria e Sistemas

Brasília – Novembro/2014

Page 2: Métricas 2014

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Queda do Muro de

Berlin

11/1989

Page 3: Métricas 2014

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Atentados de 11 de

Setembro

09/2001

Page 4: Métricas 2014

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Orientação

Planejamento

Mudança

Page 5: Métricas 2014

A tese da Governança Corporativa de TI

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Modelo que define direitos e responsabilidades pelas decisões que

encorajam comportamentos desejáveis no uso de TI

Weill e Ross, 2004

Processo pelo qual decisões são tomadas sobre os investimentos em TI, o que envolve: como as decisões são tomadas, quem toma as decisões, quem é responsabilizado e como os resultados

são medidos e monitorados

Forrester Research, 2005

Capacidade organizacional exercida pela alta direção, gerência de negócios e gerência de TI para controlar a formulação e implementação

da estratégia de TI e, com isso, assegurar o alinhamento entre negócios e TI

Van Grembergen, 2004

Responsabilidade da alta direção, consiste em liderança, estruturas organizacionais

e processos que garantem que a TI corporativa sustenta e estende as

estratégias e objetivos da organizaçãoIT Governance Institute, 2003

Page 6: Métricas 2014

Um contexto de Governança de TI

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Page 7: Métricas 2014

Documentos do Planejamento

Modelo de Execução do Objeto (OS)– O volume de serviços solicitados e realizados segundo as métricas definidas

Modelo de Gestão do Contrato– Definição do método de avaliação da conformidade dos produtos e dos serviços

entregues com relação às especificações técnicas e com a proposta da contratada, com vistas ao recebimento provisório

– É necessário definir como o fiscal do contrato designado formalmente pela autoridade competente efetuará o recebimento provisório. No caso do recebimento de serviços, os critérios de avaliação devem abranger métricas, inclusive de qualidade, segundo parâmetros e prazos aceitáveis

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Page 8: Métricas 2014

Riscos

Dependência excessiva com relação à contratada, que passa a deter o conhecimento dos processos de trabalho e das tecnologias empregadas mais do que o próprio órgão– Esse fato pode ocasionar a perda do controle da Administração sobre os sistemas

institucionais, incluindo a perda da capacidade de decidir sobre essas soluções, criando-se dependência em relação à contratada para proceder a alterações e manutenção dos aplicativos

Falta de instrumentos formais para trazer o contrato à normalidade no caso de desconformidades na execução do objeto (e.g. qualidade dos produtos abaixo do definido no contrato, atraso nas entregas)– O fiscal do contrato não dispõe de condições adequadas para trazer o contrato à

normalidade quando este apresentar somente as sanções genéricas previstas no art. 87 da Lei 8.666/1993, que tratam basicamente sobre o descumprimento total ou parcial do objeto

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Page 9: Métricas 2014

Metodologia e a “solução” tipicamente adotada

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Na falta de procedimentos para tornar o cálculo do valor agregado operacional

em intervalos mais curtos, utiliza-se apenas as fases para medições

intermediárias

Page 10: Métricas 2014

A solução que transforma o RUP em uma cascata

A forma como as metodologias de desenvolvimento se integram com as metodologias de gerência de projetos e os controles de governança corporativa

Acaba-se fomentando um ciclo em cada fase!

Desconsidera a necessidade de em cada incitava definir-se um caso de desenvolvimento específico

Exige o artefatos pelo artefato ainda que não tenha importância para o negócio

Quando o pagamento pelo serviço e/ou as estimativas de esforço e prazo são baseadas em APF– Não está inserida em um modelo de negócio compatível com a lógica iterativa e

incremental

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Page 11: Métricas 2014

A resposta: manifesto para o desenvolvimento ágil de software

Kent Beck, Mike Beedle, Arie van Bennekum, Alistair Cockburn, Ward Cunningham, Martin Fowler, James Grenning, Jim Highsmith, Andrew Hunt, Ron Jeffries, Jon Kern, Brian Marick, Robert C. Martin, Steve Mellor, Ken Schwaber, Jeff Sutherland, Dave Thomas.

©2001, Autores acima citados. Esta declaração pode ser livremente copiada, sob qualquer forma, mas apenas na sua totalidade através do presente aviso.

Estamos descobrindo maneiras melhores de desenvolver software fazendo-o nós mesmos e ajudando outros a fazê-lo. Através deste trabalho, passamos a valorizar:

Indivíduos e interação entre eles mais que processos e ferramentas

Software em funcionamento mais que documentação abrangente

Colaboração com o cliente mais que negociação de contratos

Responder a mudanças mais que seguir um plano

Ou seja, mesmo havendo valor nos itens à direita, valorizamos mais os itens à esquerda.

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Page 12: Métricas 2014

Implementações dos princípios ágeis

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Page 13: Métricas 2014

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microgerenciamento pela equipe

processos de governança

processos de gestão

intermediária

estratégia de conciliação

Page 14: Métricas 2014

Requisitos para a estratégia de conciliação

Suportar escopo aberto e sua variabilidade ao longo da iniciativa

Considerar o nível de informação aumentando conforme os requisitos são “revelados”

Planejar e controlar o desempenho global (da iniciativa)

Estabelecer e atualizar prioridades

Deixar a equipe trabalhar usando seus próprios métodos para o microgerenciamento

Comparar consistentemente o desempenho de cada iniciativa com outras iniciativas

Dar visibilidade à administração sobre o progresso, identificando desvios que exijam atenção superior

Remunerar conforme o valor agregado (em nível tático)

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Page 15: Métricas 2014

Componentes da estratégia de conciliação

Diferentes representações do escopo

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Domínio do

Problema

Domínio da

Solução

Ref

inam

ento

Nív

el d

e In

form

ação

requisitos de

transiçãorequisitos da solução

Funcionais

requisitos das partes interessadas

requisitos (necessidades) de

negócio

Não Funcionais

dados sobre assuntos relevantes para o negócio que devem ser mantidos ou recuperados

requisitos com abrangência variada

e incompletos, informações em

conflito e oportunidades de consolidação

especificações observando padrões

quanto à abrangência e profundidade

Page 16: Métricas 2014

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Componentes da estratégia de conciliação

Grau de incerteza conforme se avança na iniciativa

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dados sobre assuntos relevantes para o negócio que devem ser mantidos ou recuperados

requisitos com abrangência variada

e incompletos, informações em

conflito e oportunidades de consolidação

especificações observando padrões

quanto a abrangência e profundidade

Page 17: Métricas 2014

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foco na profundidadefoco na

abrangência

Planilha de Medição Plano de Iteração

Valor Agregado

1

2Modelo de Valor Agregado

3

4

Page 18: Métricas 2014

requisitos com

diferentes níveis de

informação

Planilha de Medição, Pacotes e Incerteza

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medição ou aproximação do

tamanho do projeto total

alocação e sumarização dos

requisitos em pacotes coesos

COCOMOII

Planilha de Medição

Priorização dos Requisitos em

Pacotes

1

Page 19: Métricas 2014

Modelo de padrão de valor agregado

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diferentes tipos de cenários e sua produtividade

relativa

distribuição % do valor agregado conforme a

disciplina

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Page 20: Métricas 2014

O eixo – Plano de iteração

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OS

Padrão de Valor Agregado

Plano de Iteração

Priorização dos Requisitos em

Pacotes

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Page 21: Métricas 2014

Valor agregado

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Valor Agregado

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Page 22: Métricas 2014

Resumo

Cuidado com os RÓTULOS

Ágil exige muita organização e não é falta de planejamento

Ainda que não se utilize estritamente uma abordagem Ágil...– Procure ser MAIS ÁGIL

Não há incompatibilidade entre ser MAIS ÁGIL e as exigências de governança corporativa e transparência tão importante hoje em dia

Há incompatibilidade entre usar uma fachada Ágil para esconder – No mínimo: Falta de organização– No máximo: Pagar mais por serviços que – de fato – não foram entregues

As métricas funcionais são PIVOT em uma estratégia de conciliação ente uma abordagem MAIS ÁGIL e os objetivos de controle interno e externo

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Page 23: Métricas 2014

Obrigado!

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Carlos Eduardo [email protected]

+55 (27) 9 8123-9100skype: cvazquezbr

Guilherme Siqueira Simõ[email protected]

+55 (27) 9 8111-7505