michèle viale , secrétaire du comité d’entreprise d’equant francis ginsbourger

« Economie mondialisée et stratégie industrielle »

Questions et réponses syndicales

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RENOUVELER LA CRITIQUE SYNDICALE ET LE MODE D’EXPERTISE

FACE AUX DÉLOCALISATIONS

L’exemple d’Equant

Michèle VIALE, Secrétaire du Comité d’Entreprise d’Equant

Francis GINSBOURGERDirecteur du développement du Cabinet atefo

Chercheur associé à l’Ecole des Mines de Paris



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LE QUESTIONNEMENT SYNDICAL

« Economie mondialisée et stratégie industrielle »Questions et réponses syndicales

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Contexte général• Vente de services de télécommunications aux

entreprises multinationales.• La société est historiquement très fortement basée en

Europe et aux Etats-Unis.• Les secteurs clients traditionnels sont

– Compagnies aériennes– Banques assurance– Telecom internationales des grands comptes France

• 12000 salariés dont 1600 en France. En France il y a 92% de cadres, 26% de salariées. L’âge moyen est de 40 ans.


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Le contexte international

• Les délocalisations se font dans le contexte particulier d’une société où …

• 80% des salariés travaillent déjà de façon internationale • Ils ont l’habitude des changements de localisations d’activité

au gré de diverses contraintes:– politique industrielle (clients, partenaires…)– politique fiscale (zones défiscalisée, aides…)

… mais où :• Les centres névralgiques sont toujours restés

dans les pays fortement industrialisés • Afin de favoriser la proximité avec la base client


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Les délocalisations, deux étapes• Première étape : délocalisation des activités

internationales– Activités opérationnelles, de la prise de commande au service

après vente (Inde, Egypte, Bresil follow the sun)• Processus décrit et maitrisé• Aujourd’hui tout est délocalisé sauf les activités inhérentes:

– aux clients: installateurs sur site– aux telcos: achat de boucles locales

– Activités informatiques• Délocalisation en fonction des opportunités - conduite de façon à

limiter l’impact sur l’emploi en France• Pas de stratégie industrielle associée

• Deuxième étape : délocalisations des activités France et recherche du plus bas coût sur toutes les activités


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Le questionnement syndical? • Comment suivre l’évolution des emplois et des

compétences en France– Dans un contexte où les salariés ne se sentent pas concernés par

la nouvelle stratégie de migration vers les services– Lorsque ¼ des effectifs en France ne sont pas salariés de la

société – hors activités externalisées

• Au service de quelle stratégie industrielle les réductions de coûts - qui motivent les délocalisations - sont-elles ?– Quel pan d’activité est-il développé?– Quel positionnement de marché?– Comment l’entreprise se différencie-t-elle de ses concurrents?


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Le questionnement syndical• Trouver le juste milieu et la bonne priorité entre

– La protection des salariés– La prise en compte des nécessaires mutations de l’entreprise dans son

contexte concurrentiel• Ainsi que

– La valorisation des compétences collectives– L’ accompagnement des évolutions des métiers et des nécessaires

mobilités

• Ramener un peu de réalité – pour contrer le décrochage entre les stratèges pris dans le formatage

imposé par la communication financière, qui les empêche de percevoir les effets de la politique industrielle … et le terrain

C’est en discutant de ces questions au sein du groupe MOOS que nous avons chargé Francis d’un audit sur la situation



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Le mode d’expertise


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Répondre à la demande du CE d’Equant …

= Aider le CE à élaborer des positions en vue de la négociation d’un accord de Gestion Previsonnelle des Emplois et des Compétences (GPEC législation française), envisagée,

– non pas comme un exercice RH froid et technocratique de gestion sociale de l’emploi (changements d’organisation, impacts emploi/métiers puis traitement social),

– mais comme un cadre permettant une double confrontation

• Confrontation entre la gestion des compétences et une gestion par les compétences

• Confrontation entre deux manières de traiter les mutations


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… par un diagnostic de la valorisation des compétences

• Interroger la stratégie de (dé)localisation (et de transition) à partir du travail : • un enjeu récurrent lorsqu’une entreprise intégrée externalise/délocalise la

fabrication / les activités banalisées

• Interroger les salariés : un groupe de la réflexion initiée par le CE, parmi d’autres

– Entretiens avec 16 groupes de 4/5 salariés sur 3 sites» 1/ expliquer son travail et les changements » 2/ l’avenir et les ressources de toutes sortes faire face


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Délocalisations (IT)

« ceux qui subissent et ceux qui choisissent »

– Un sentiment massif de fragilité et de précarité– Risques pour l’emploi …. travail insatisfaisant, perte de compétence – Passer du faire au faire faire (absence de preparation des cadres)


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Les deux critiques des délocalisations 1/la critique « socio-technique » : les coûts cachés

• Des décisions et une politique « rationnelles » ?

– Calcul sur le papier et réalités de terrain– Erreurs et turn-over– Le coût de faire faire

• Une rationalité limitée ?


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Les deux critiques des délocalisations 2/une critique « au nom de la compétence »

• Les trois registres – Critique de la mise en œuvre des décisions, de la politique de délocalisation – Critique de l’absence (ou des insuffisances) de visibilité et de justification de la stratégie

d’ensemble • expliciter la stratégie d’ensemble et la place du travail dans sa mise en œuvre

– Une demande d’anticipation (réduire les risques) ? • économique • pro-active (saisir les opportunités)

• Les domaines de gestion concernés par cette critique– La reconnaissance de la compétence et de l’expérience (ex. VAE)– L’actualisation de la compétence : d’abord dans un travail apprenant, + formation– Le soutien par l’organisation (ex. dans la relation client)– La mise en valeur économique de la compétence en cohérence avec la stratégie

• Relayer cette critique : un syndicalisme de la compétence ?



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Conclusion


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Comment la CFDT Equant aborde la GPEC • Responsabiliser, arrêter d’infantiliser, redonner aux salariés leur statut de co-laborateur

• Rendre les salariés acteurs de la mutation d’entreprise; il faut les intégrer au projet et leur donner un avenir. Si les salariés n’ont pas d’avenir dans le projet de mutation, ils bloquent le processus; ils jouent le rôle du ‘sac de sable’

• Mettre en cohérence les outils de suivi de la stratégie de l’entreprise – Commission formation : mettre en adéquation le plan de formation avec la stratégie – Commission emploi : faire en sorte que les suivis d’effectifs soient mis en relation avec les

changements organisationnels liés à la mise en œuvre de la stratégie – Commission économique : Plutôt qu'une chambre d'enregistrement des résultats cette

commission doit pouvoir suivre les boucles de retour qui permettent de valider la pertinence d'une stratégie

Afin de donner aux représentants du personnel et aux salariés les moyens de s’approprier les mutations de l’entreprise et de gérer leur parcours professionnel

michèle viale , secrétaire du comité d’entreprise d’equant francis ginsbourger

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