MIKKO UUSITALO LEAN SIX SIGMA KONSEPTI - Miksi Six Sigma tarvitsee Leania _____ 56 3.1.4 Lean Six Sigma…

Download MIKKO UUSITALO LEAN SIX SIGMA KONSEPTI - Miksi Six Sigma tarvitsee Leania _____ 56 3.1.4 Lean Six Sigma…

Post on 02-Mar-2019

212 views

Category:

Documents

0 download

Embed Size (px)

TRANSCRIPT

MIKKO UUSITALO

LEAN SIX SIGMA KONSEPTI

Diplomity

Tarkastaja Paul H. Andersson Tarkastaja ja aihe hyvksytty Automaatio-, kone- ja materiaali-

tekniikan tiedekuntaneuvoston ko-kouksessa 4. huhtikuuta 2012

i

TIIVISTELM

TAMPEREEN TEKNILLINEN YLIOPISTO Konetekniikan koulutusohjelma MIKKO UUSITALO: Lean six sigma konsepti Diplomity, 66 sivua Marraskuu 2012 Paine: Tuotantotekniikka Tarkastaja: Paul H. Andersson Avainsanat: Lean, Six Sigma, Lean Six Sigma

Vuosien saatossa on kehitetty useita tykaluja ja filosofioita laadun parantamiseen ja yleisemminkin prosessin parantamiseen. Kytetyimpien filosofioiden joukkoon on jo pitkn kuulunut Lean ja Six Sixma. Niden pohjalta on kehitetty Lean Six Sigma. Siin pyritn yhdistmn molempien hyvt ominaisuudet niin, ett kummankin heikkoudet korvataan toisen tykaluilla. Lean on Toyotalla tunnetuksi tehty tuotannon kehittmismenetelm. Lean on filosofia, jolla pyritn organisoimaan yrityksen kaikki toiminnot. Leanin tavoite on poistaa pro-sessista kaikki turha, hukka. Hukkaa esiintyy kaikessa toiminnassa, niin tehtaan lattialla kuin toimistossa. Leanin mukaan hukkia on seitsemn erilaista. Niden lisksi esitetn useasti Toyotan kahdeksas hukka. Tavoite on keskitty vain siihen, mik tuottaa asiak-kaalle lisarvoa. Kaikki arvoa tuottamaton ty on hukkaa, ja siit tulee pst eroon. Toinen hyvin tunnettu laatujohtamisen tykalu on Six Sigma. Six Sigma on kattava ja joustava tilastollinen menetelm, jolla pyritn pienentmn vaihtelua. Tavoite on kuu-si sigmaa, joka tarkoittaa 3,4 vikamahdollisuutta miljoonaa mahdollisuutta kohti. Lean Six Sigma yhdist nm kaksi ajatusmallia. Prosessista poistetaan hajontaa sa-malla kun siit poistetaan hukkaa. Six Sigmassa keskitytn vaihtelun minimoimiseen ja Lean keskittyy hukan poistamiseen. Termin Six Sigma kuvaa erittin suorituskykyisen prosessin kyky tuottaa huippulaatua. Kun hajonta on pieni, on prosessi paremmin hal-littavissa. Tyn tavoitteena oli selvitt Lean Six Sigman olemus. Ty tehtiin kirjallisuustutki-muksena.

ii

SISLLYSLUETTELO

TIIVISTELM ____________________________________________________ I

SISLLYSLUETTELO ____________________________________________ II

JOHDANTO ____________________________________________________ 1

1. LEAN ______________________________________________________ 2

1.1.1 Toyota __________________________________________________________ 4

1.2 JOHTAMISJRJESTELM ___________________________________________ 5

1.2.1 Henkilst _______________________________________________________ 5

1.2.2 Tehokas toimitusketju ______________________________________________ 7

1.3 ARVOKETJUAJATTELU _____________________________________________ 7

1.4 JATKUVA PARANTAMINEN _________________________________________ 8

1.4.1 PDCA- ympyr ____________________________________________________ 9

1.4.2 A3-menetelm ___________________________________________________ 10

1.4.3 Kaizen _________________________________________________________ 12

1.5 JUST-IN-TIME ____________________________________________________ 14

1.6 HUKAT __________________________________________________________ 15

1.6.1 Ylituotanto ______________________________________________________ 15

1.6.2 Yliprosessointi ___________________________________________________ 16

1.6.3 Kuljetukset ______________________________________________________ 16

1.6.4 Liike ___________________________________________________________ 17

1.6.5 Odottelu ________________________________________________________ 18

1.6.6 Varasto _________________________________________________________ 18

1.6.7 Viallinen tuote ___________________________________________________ 19

1.6.8 Henkilstn luovuuden kyttmttmyys (Toyotan kahdeksas hukka) ________ 19

1.7 TYKALUT ______________________________________________________ 20

1.7.1 5S _____________________________________________________________ 20

1.7.2 Kanban ja imuohjaus ______________________________________________ 22

1.7.3 Kokonaisvaltainen tuottava kunnossapito ______________________________ 23

1.7.4 Visuaalinen ohjaus ________________________________________________ 24

1.7.5 Poka-Yoke ______________________________________________________ 24

1.7.6 Nopea asetuksenvaihto _____________________________________________ 24

1.7.7 Pienet erkoot ____________________________________________________ 25

1.8 CASE ____________________________________________________________ 25

2. SIX SIGMA ________________________________________________ 27

iii

2.1 DMAIC ___________________________________________________________ 28

2.1.1 Define (Mrittelyvaihe) ___________________________________________ 29

2.1.2 Measurement (Mittaus) ____________________________________________ 30

2.1.3 Analysis (Analysointi) _____________________________________________ 31

2.1.4 Improvement (Parannus ja optimointi) ________________________________ 31

2.1.5 Control (Ohjaus ja valvonta) ________________________________________ 31

2.2 TYKALUT ______________________________________________________ 31

2.2.1 Asiakkaan ni ___________________________________________________ 32

2.2.2 Saanto __________________________________________________________ 33

2.2.3 Syy-seurauskaaviot _______________________________________________ 34

2.2.4 Tilastolliset menetelmt ____________________________________________ 35

2.2.5 Mittausjrjestelmn analysointi ______________________________________ 37

2.2.6 Graafiset analyysit ________________________________________________ 38

2.2.7 Multi-Vari kortit __________________________________________________ 40

2.2.8 Korrelaatio ja regressio ____________________________________________ 41

2.2.9 Koesuunnittelu ___________________________________________________ 41

2.2.10 Vika- ja vaikutusanalyysi _________________________________________ 42

2.2.11 Ohjauskortit (SPC) ______________________________________________ 43

2.3 SIX SIGMA ROOLIT _______________________________________________ 44

2.3.1 Black Belt _______________________________________________________ 44

2.3.2 Master Black Belt _________________________________________________ 45

2.3.3 Green Belt ______________________________________________________ 45

2.3.4 Six Sigma johtoryhm (Six sigma Steering Committee) __________________ 45

2.3.5 Sponsori (Sponsor tai Champion) ____________________________________ 46

2.3.6 Kyttnottojohtaja (Implementation Leader) ___________________________ 47

2.3.7 Valmentaja (Coach) _______________________________________________ 47

2.3.8 Ryhmnjohtaja (Team Leader)_______________________________________ 48

2.3.9 Ryhmnjsen (Team Member) _______________________________________ 49

2.3.10 Prosessinomistaja (Process Owner) _________________________________ 49

2.4 KYTTNOTTO, ORGANISOINTI JA TOTEUTUS ____________________ 49

2.5 CASE ____________________________________________________________ 50

3. LEAN SIX SIGMA ___________________________________________ 52

3.1.1 Leanin ja Six Sigman eroja _________________________________________ 54

3.1.2 Miksi Lean tarvitsee Six Sigmaa _____________________________________ 55

3.1.3 Miksi Six Sigma tarvitsee Leania _____________________________________ 56

3.1.4 Lean Six Sigma roolit ______________________________________________ 57

3.2 LEAN SIX SIGMA TYKALUT ______________________________________ 57

iv

3.3 CASE ____________________________________________________________ 58

4. YHTEENVETO _____________________________________________ 61

LHDELUETTELO ______________________________________________ 65

1

JOHDANTO

Tmn pivn teollisuudessa kilpailu kiristyy kaikenaikaa. Yrityksen tulee prjtkseen

parantaa jatkuvasti tuotteitaan ja toimintaansa. Useissa yrityksiss on kytss jonkin-

lainen laadun parantamismenetelm. Niiden systemaattista kytt kutsutaan laatujoh-

tamiseksi.

Laatujohtamisen tykaluja on kehitetty jo vuosikymmeni. Kytss on paljon erilaisia

malleja. Nit on vaikea laittaa varsinaiseen paremmuusjrjestykseen, koska eri mallit

pyrkivt parantamaan prosessia omasta nkkulmastaan. Laatujohtaminen on ajatusmal-

li, jonka mukaan laatua johdetaan hallitusti. Kytetyimpien ajatusmallien joukkoon kuu-

luu Lean ja Six Sigma. Niden pohjalta on kehitetty Lean Six Sigma, joka pyrkii kyt-

tmn molempien parhaat ominaisuudet.

Leanissa toiminnasta poistetaan hukka, kaikki tarpeeton. Prosessista erotetaan arvoa

tuottava ja tuottamaton toiminta. Arvoa tuottamaton ty on turhaa joka tulee poistaa.

Six Sixmassa taas prosessi tulee saada ensin hallintaan ja sen jlkeen pyritn vhent-

mn prosessin vaihtelua. Molemmat ajatusmallit ovat olleet kytss kauan ja ne on

todettu hyvin toimiviksi ja tehokkaiksi. Lean Six Sigma yhdist nm kaksi ajatusmal-

lia. Prosessista poistetaan kaikki turha ja pienennetn hallitusta prosessista vaihtelua.

Nin saadaan kytetty molempien mallien hyvt ominaisuudet ja korvattua huonoja

puolia.

2

1. LEAN

Lean- ajattelun alkupern pidetn yleisesti Toyotan tuotantojrjestelm, TPS (Toyota

Production System). TPS tuotantofilosofiaa on kehitetty toisesta maailmansodasta lhti-

en, jolloin lhtkohtana oli autoteollisuuden kova kilpailu ja toisaalta tuotantoresurssien

niukkuus. Organisaation asiantuntijat kehittivt tuolloin toimintatapaa, jossa yrityksen

virheist on mahdollista oppia tuottamaan yh kannattavampia ja parempia tuotteita v-

hentmll prosessin mukana olevaa hukkaa ja ylimrisi resursseja. Toyotan menes-

tyksen katsotaan johtuvan siit, ett ydinprosessien johtaminen on erinomaista, oikea-

aikaista (Just-in-time), JIT ja toimenpiteet tehdn oikeassa jrjestyksess (Jidoka) [

Womack et al. 1990].

Lean on filosofia, joka ksitt yrityksen toimintojen organisoinnin. Leanin periaattei-

den mukaisesti luodaan tehokkaita prosesseja mahdollisimman vhin resurssein otta-

malla huomioon yrityksen koko toiminta. Ideana on keskitty vain asiakkaalle lisarvoa

tuottavaan toimintaan. Kaikki, mik ei tuota lisarvoa on hukkaa. Toisaalta Lean on

nippu tykaluja, joiden avulla filosofiaa viedn kytntn.

Just-in-time-ajattelu sislt tykalut ja menetelmt oikeamriseen ja aikaiseen tuo-

tantoon. Jidoka puolestaan huolehtii tuotannon laadusta. Jos esimerkiksi tuotannossa

havaitaan virhe, tuotanto keskeytetn ja virhe korjataan, ettei virhe pse toistumaan

tuotannon jatkuessa. Toyotan mallin katsotaan olevan Leanin operationaalista sovelta-

mista, jossa jtetn osittain ottamatta huomioon Leania tukeva johtamisjrjestelm.

Lean management puolestaan keskittyy enemmn Lean-toiminnan valvomiseen, mit-

taamiseen ja yllpitoon. Operationaaliset tykalut pohjautuvat paljolti Toyotan TPS-

jrjestelmn, mutta nykyajan Lean-soveltamisen on mys katsottu juontuvan viidest

perusperiaatteesta [Womack et al. 1990].

Lean muodostuu jrjestelmllisyydest, pivittisist rutiineista ja tykaluista, joita tar-

vitaan tehokkaan prosessin vakiinnuttamiseksi ja yllpitmiseksi. Ajatuksessa toiminta

jrjestetn niin, ett keskitytn vain ydinprosessiin ja kaikki lisarvoa tuottamaton ty

on eliminoitu prosessista. Tydellisyyden tavoittelulla ajetaan organisaatio kohti parem-

paa suoritusta ja virheetnt toimintaa.

Lean voidaan suomentaa sanoilla kevyt, hoikka, niukka, nuuka. Tm tarkoittaa, ett

toimintatavassa kytetn vhemmn kaikkea verrattuna aikaisempaan tuotantoon. Lea-

nissa yhdistetn rtlinnin ja joukkotuotannon edut, samalla pyritn eroon rt-

3

linnin korkeista kustannuksista ja joukkotuotannon kankeudesta. Joustava ja niukoilla

resursseilla tehtv ty edellytt henkilstlt monitaitoisuutta kaikilla organisaation

eri tasoilla. Leanissa on trke mys tiivis yhteisty toimitusketjun ja sidosryhmien

kanssa sek heidn haastamisensa kehittmn omaa toimintaa [Hannus 1993].

Kuvassa 1 on esitetty viisi Lean-ajattelun perusperiaatetta

Kuva 1. Lean-periaatteet

Perusperiaatteiden ymmrtmiseksi organisaation tulisi mritell seuraavia asioita, jot-

ta Lean-ajattelu lhtisi toimimaan oikein [Womack et al. 2007]:

1. Asiakkaat mrittvt arvon, jonka haluavat yrityksen tuottavan niille itselleen.

Organisaation ei siis tule suunnata kaikkia voimavarojaan pelkstn sen hetki-

sen asiakastietoisuuden pohjalta. Organisaation asiakas voi olla sisinen tai ul-

koinen. Trkein on keskitty siihen, mit asiakas todella tarvitsee.

2. Organisaation tulee yksilid jokaiselle tuottamalle tuotteelleen arvoketju (value

stream). Toisin sanoen yrityksen tulee mritell tarkkaan se prosessi, jolla tuote

valmistetaan raaka-aineesta lopputuotteeksi asiakkaalle ja tutkia tarkoin ne pro-

sessivaiheet, jotka tuottavat lisarvoa ja mahdollisesti karsia niit, jotka eivt si-

t tuota.

4

3. Yrityksen tulee linjata jljell olevat vaiheet jatkuvan imuohjauksen tielt. Ky-

tnnss yrityksen tulee leikata tuotannon varastoja ja vasteaikoja. Nin saadaan

lyhennetty lpisyaikaa.

4. Asiakkaat antavat lisarvon yritykselle. Yrityksen pit pysty vakuuttamaan

asiakkaat siit, ett nm haluavat juuri sen tuotteen, jonka yritys on suunnitellut

tai tuottanut. Tyntohjaus muutetaan imuohjaukseksi. Asiakkaalle ei uskotella,

ett he tarvitsevat yrityksell valmiina olevia ja helposti valmistettavia tuotteita.

Tehdn, mit he todella haluavat.

5. Kun arvot, jatkuva imuohjaus sek arvoketjut ovat luotuja, yrityksen tulee aloit-

taa loputtoman tydellisen etsiminen, eli siis vhent tydellisesti hukkaan me-

nevt turhat voimavarat. Heti, kun ilmenee tuotannossa hukkatekijit, ne pit

poistaa. Oman toiminnan verrataan jatkuvasti kilpailijoihin, sek otetaan opiksi

kilpailijoiden menestystarinoista. Kilpailijoiden parhaat ideat sovelletaan omaan

tuotantoon, suora kopiointi harvoin soveltuu sellaisenaan.

1.1.1 Toyota

Toisen maailmansodan jlkeen Japanissa aloitettiin Toyota Production Systemin kehit-

tminen. Syyt kehittmiselle olivat resurssien niukkuus ja tiukka kilpailu japanilaisilla

automarkkinoilla. Toyota Motor Companyn asiantuntijat harjoittivat periaatteitaan ky-

tnnss useiden vuosien ajan. He oppivat yrityksen ja erehdyksen kautta jrkevn ta-

van valmistaa tuotteita eliminoimalla tarpeettomat elementit tavoitteena vhent kus-

tannuksia [Hannus 1993].

1970-luvulla muulle maailmalle paljastettiin Toyota Production Systemin ajatukset.

Aluksi ksikirjat tulivat japaniksi julkisuuteen ja vuosikymmen myhemmin ne ilmes-

tyivt englanniksi.

Toyota Production Systemsiss kustannusten minimointi on trke pmr. Mondenin

(1983) mukaan on otettava huomioon kolme muuta tavoitetta, jotka ovat seuraavat [Li-

ker 2008, Monden 1983]:

1. Tuotettavien mrien hallinta, jolloin voidaan vastata pivittisen ja kuukausittaisen

kysynnn vaih...

Recommended

View more >