Personlig ledelse og forandringsledelse

lidt mbti, Belbin, ledelse og Mintzbergs ledelsesroller

Persontyper - C. G. Jungs typelære og Myers-Briggs typeindikatorer + Mintzberg

TænkningIntellektuel erkendelse eller logiske slutninger

FølenFunktion der tildeler noget subjektiv værdi

SansningAlle iagttagelser vhasanseorganerne

IntuitionPerception ad ubevidste veje eller af ubevidst indhold

Introvert

Ekstrovert

Opfattetype

Vurderetype

Belbins teamroller

Formidler(Team-worker)

Polit

iker

(Res

sour

ce

Inve

stig

ator

)

Procesretning

= sekundære teamroller

= primære teamroller

Idé-udvikler(Plant)

Afslutter(Finisher)

Organisator(Companyworker)

Analytiker(Monitor-Evaluator)

Formand(Chairman)

Igangsætter(Shaper)

Belbins teamroller

Procesretning

= sekundære teamroller

= primære teamroller

Individualisering og standardisering

- Individualisering: Medarbejdere har gået i gul stue, projekt-børn- ,X-faktor og talent generationen, curling-generationen. Ikke autoritetstro, lav loyalitet, efter spurgt arbejdskraft

- Samtidig en McDonaldisering. – Ensartede arbejdsmetoder, services og produkter, faste metoder og fremgangsmåder. Tag bare på IT-området.

- Lederens udfordring er bl.a. at få de to umiddelbart modsatrettede tendenser til at gå op i en højere enhed.

Versus

Hele personligheden med på jobbet - og i teams

Hele personligheden med på jobbet. Det hele menneske med følelser, drømme og kreativitet. Samtidig skal vi kunne samarbejde og interagerer i diverse grupper og teams på kryds og tværs. Det stiller store krav til lederen og til lederrollen.

Ledelse uden tidligere tiders autoritets-platform

Hvor ledere tidligere kunne iklæde sig nogle formelle ledelsesroller og ledelsesmarkører, og hvor du viste hvilke forventninger der var til dig som leder og det samme gjorde medarbejderne, skal du i dag i langt højere grad selv definere og italesætte din ledelsesrolle. Og det skal i stigende omfang også bæres gennem din egen person.

Nå virksomhedens mål gennem medarbejdernes personlige mål.

- Lederens rolle er at nå nogle mål for virksomheden.

- Metoden er at nå virksomhedens mål via opfyldelse ad medarbejdernes personlige mål.

- Det er ledernes helt store udfordring at sikre at de to målopfyldelser gensidigt understøtter hinanden. ”Aligning the Stars”.

-Vi er in ”the peoples business”.

- Fra con-sensus til con-cordia. (fra fælles tanke til fælles passion/følelse?

Øvelse

Hvad er de 3 største udfordringer for dig som leder?

eller

Hvad er – efter din vurdering - de 3 største udfordringer som din leder har?

10 10

Et bud på en definition af ledelse• Vise vejen frem, • Inspirere andre til at følge • Skabe resultater sammen

• Ledelse er at holde balancen mellem:

• • Frihed og Grænser• Invitere og beslutte• Styre og holde sig

tilbage• Hård forretning og bløde

værdier• Nærhed og distance

11

Talentudvikling

Daglig ledelseKommunikation

Fælles retning

Styrke kompetencer

Have ressourcer til at følge med efterspørgslen

Skabe et positivt arbejdsklima

Strategi

Eksekvering

Have synspunkt omkring fremtiden

Skabe et kundeorienteret syn på strategien

Involvere organisationen i strategiudvikling

Få organisationen til at følge strategien

Få ændringer til at ske

Træffe beslutninger

Sikre ansvarlighed

Opbygge teams

Teknisk dygtighed

Ledelseskompetencemodel

IndividOrganisation

Langsigtet/ strategisk

Kortsigtet/ operationel

Personlig kompetence

Tænke klartKend dig selvModstå stressLære smidigtKarakter og integritetPas på dig selvPersonlig energi og passion

Kortlægge arbejdsstyrken

Forbinde firma og medarbejder brand

Hjælpe medarbejderne med at forvalte deres karriere

Identificere og udvikle næste generations talenter

Opmuntre netværk og socialt samvær

12 12

Anerkendende ledelse

Traditionel problemløsning Anerkendende udforskning

Kritik Ros

Udforskning

Anerkendelse

Konstatering/vurdering

Problemfokus

Hvordan kan vi sikre os, at dette ikke går galt igen

Hvorfor fungerer dette ikke?

Hvad er barriererne?

Hvilke handlinger muliggjorde dette?

Hvad gjorde vi hver især, der fik det til at gå godt?

Det kommer ikke til at virke, fordi….

Dette fungerer rigtig godt

Du gør et godt stykke arbejde

Dette er godt, det skulle vi gøre igen

Hvordan kan vi udvikle mere af dette

Problemet med det her er….

Det skulle du ikke have gjort!

Øvelse

I får til opgave at gøre din arbejdsplads mere attraktiv for såvel kommende som nuværende medarbejdere?

Hvilke 3 steder vil I sætte ind? Løs opgaven 2 og 2

Hvad bruger en leder sin tid på?

•Når man spørger en leder, hvad han/hun bruger sin tid på, så bliver de som regel helt tom i øjnene.

•Det har de ganske enkelt meget svært ved at svare på .

• Ledelsesopgaver er typisk er så kompleks og vævet ind i hinanden på kryds og tværs og så konstant skiftende, at det kan være svært at danne sig et overblik.

• Nogle siger, at man som leder konstant zapper mellem en lang række udfordringer og opgaver.

• En af de eneste som systematisk og baseret på empiriske undersøgelse har undersøgt hvad en leder beskæftiger sig med er Henry Mintzberg.

Hvad bruger en leder sin tid på? – Henry Mintzberg

Henry Mintzberg (født 1939) har beskæftiget sig indgående med ledernes faktiske adfærd.

Henry Mintzberg er professor fra McGill University Montreal i Canada.

Gennem empiriske studier af amerikanske topledere har han kortlagt hvad lederne rent faktisk bruger deres tid på.

Mintzberg

I sin første bog The Nature of Managerial Work (1973) (på dansk: Lederen og hans job, 1976) er Mintzberg optaget af at observere lederes faktisk adfærd på jobbet. Tilgangen var meget utraditionel for sin tid, idet den overvejende del af forskningen tog udgangspunkt i at opfinde teorier og derefter finde empiri, der kunne understøtte de pågældende teorier.

Mintzberg fandt empirisk grundlag for, at ledere faktisk ikke var organiserede og selvsikre planlæggere, som de blev fremstillet i den klassiske teori.

Mintzbergs 10 ledelsesroller

Interpersonelle roller Topfigur Anfører Forbindelsesled

Informationsroller Informations-indsamlerInformationsformidlerTalsmand

Beslutningsroller Initiativtager Problemløser Ressourcefordeler Forhandler

Interpersonelle roller

Lederen indgår i en produktiv relation til andre mennesker (interpersonel rolle)

•Topfigur: Det kan være rent ceremonielt: At træde frem og repræsentere

•Anfører: Det kan være ved at udvikle og opildne andre i egen organisation: coache, motivere, engagere andre.

•Forbindelsesled: Det kan også være ift. omverdenen: ved at bygge et personligt netværk til andre organisationer

Informationsroller

Den næste hovedrolle som leder består i at være et informationscentrum.

•Informations-indsamler. Det omfatter indsamling af spændende informationer fra mangfoldige, ofte irregulære kilder.

•Informationsformidler. Det kan være ved at sprede informationer til de rette modtagere.

•Talsmand. Det kan være ved at sammensætte informationer på en måde, der fremmer en sag. Spin vil vi nok kalde det i dag.

BeslutningsrollerDen tredje hovedrolle en leder har er at træffe beslutninger.

•Initiativtager. En type beslutninger handler om initiativer

•Problemløser En anden type vedrører at løse problemer, der ofte opstår uventet.

•Ressourcefordeler. Tredje beslutning handler om allokering af goder og ressourcer.

•Forhandler. En fjerde type vedrører det politiske, hvor lederen i modsætning til initiativer og allokeringer ikke "ejer" beslutningsretten, men skal gå i forhandlinger med en stærk modpart. Det kan så gøres enten som part i forhandlingen eller som neutral facilitator, der skal få den politiske proces til at glide.

Øvelse

-Gå sammen to og to og interview hinanden om hvad du selv som leder/eller din egen leder bruger sin tid på ud fra Mintzberg 10 ledelsesroller (brug kun de 3 hoved-kategorier). Fordel 100% mellem rollerne.

- Find i fællesskab frem til et forslag om hvor tidsforbruget med fordel henholdsvis kunne forøges og sænkes.

Interpersonelle roller

Topfigur Anfører Forbindelsesled

Informationsroller Informations-indsamlerinformationsformidlerTalsmand

Beslutningsroller Initiativtager Problemløser Ressourcefordeler Forhandler

Gruppe – øvelse

Beslutningsroller

Tak for i dag