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Wie Unternehmen mit People Analytics datenbasierte Einblicke in die Motivation ihrer Mitarbeiter gewinnen können

Mitarbeiter-Engagementin der VUCA-Welt

Inhaltsverzeichnis

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04 - 05

Einleitung20 - 23

Vorteile der Mitarbeiterbefragung mit Peakon

06 - 11

Chancen für moderne HR-Abteilungen

24 - 27

Zusammenfassung: Es kommt nicht nur auf Daten an

12 - 19

Wie Unternehmen mit People Analytics datenbasierte Einblicke gewinnen können

28 - 29

Quellenverzeichnis

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Mitarbeiter-Engagement in der VUCA-Welt

0504

Einleitung

Einleitung

neue Wege für ein datenbasiertes Management in

Zeiten von VUCA aufzuzeigen. Dafür werden wir

uns zuerst einen Überblick über die wichtigsten

Herausforderungen für Personalverantwortliche

verschaffen, um im Anschluss die Probleme und

Fallstricke bisheriger Mitarbeiterbefragungen zu

analysieren. Wir werden am konkreten Beispiel

erklären, wie Unternehmen spezialisierte „People

Analytics“ für die Mitarbeiterbindung nutzen können

und wie sie aus den Daten die richtigen Schlüsse

ziehen und Maßnahmen ableiten können. Dabei wird

es nicht nur um Daten gehen, sondern auch darum,

wie Mitarbeiter davon profitieren können und was

einen guten Manager heutzutage ausmacht.

Vier Key Insights, die Unternehmen aus diesem Whitepaper mitnehmen können

1. Neue Herausforderungen bringen Zweifel

am bisherigen HR-Werkzeugkasten,

denn Mitarbeiterbedürfnisse ändern

sich stetig und Feedbackprozesse

werden immer wichtiger.

2. Klassische Mitarbeiterumfragen und

jährliche Leistungsbeurteilungen haben

ausgedient. Unternehmen sind heute

nicht genug am Puls der Mitarbeiter und

verschaffen sich zu selten echte Einblicke.

3. People Analytics können mit spezialisierten

Lösungen Unternehmen helfen, ihre

besten Mitarbeiter zu halten.

4. Es geht aber nicht nur um Daten, sondern

auch Kontext, um die richtige Schlüsse

zu ziehen und Manager zu echten

Führungskräften weiterzuentwickeln.

””

””Die Arbeitswelt hat sich in den vergangenen

20 Jahren grundlegend verändert. Reichte es

früher noch, das Gehalt pünktlich zu überweisen,

haben Mitarbeiter heute ganz andere Ansprüche

an ein erfülltes Arbeitsleben. In Zeiten von

Millennials, dem Drang zur Selbstverwirklichung

und der Spezialisierung der Arbeitswelt kommen

auf heutige Personalabteilungen ganz neue

Herausforderungen zu - und es werden zunehmend

Zweifel am bisherigen HR-Werkzeugkasten laut.

“Zwar gibt es in vielen deutschen Start-Ups bereits kostenloses Obst, Fitness-Studio-Rabatte und Sommerfeste. Doch was von alledem bringt wirklich etwas?”

Ob Start-Ups, Mittelständler oder Konzerne –

Firmen haben es immer schwerer, gute Mitarbeiter

zu finden. Der Wettbewerb ist groß und so rückt

Mitarbeiterbindung immer mehr in den Fokus. Zwar gibt

es in vielen deutschen Start-Ups bereits kostenloses

Obst, Fitness-Studio-Rabatte und Sommerfeste.

Doch was von alledem bringt wirklich etwas? Und

welche Bindungsmaßnahmen funktionieren bei

mittelständischen Unternehmen? Steigert das die

Loyalität und das Engagement der Mitarbeiter und

sinkt damit auch die Fluktuation? Oder investieren

Unternehmen in die falschen Maßnahmen?

Die einzig sichere Methode, um das herauszufinden,

bieten regelmäßige Mitarbeiterumfragen. Wenn

sie kontinuierlich durchgeführt werden, können

Befragungen schnelles Feedback auf neue Maßnahmen

geben und Aussagen über das Mitarbeiter-Engagement

und die zukünftige Fluktuation von Mitarbeitern

liefern. Das Problem: Viele Unternehmen befragen ihre

Mitarbeiter bisher nur einmal pro Jahr, wenn überhaupt.

Und wenn eine Auswertung erfolgt, können die Daten

oft täuschen – denn es gibt dutzende Faktoren,

die Einfluss auf die Mitarbeiterbindung nehmen.

“Wenn sie richtig durchgeführt werden, können Umfragen schnelles Feedback auf neue Maßnahmen geben und Aussagen über das Mitarbeiter-Engagement und die zukünftige Fluktuation von Mitarbeitern liefern.”

Dieses Problem wollen jetzt „Data Scientists“ mithilfe

von lernenden Algorithmen lösen. Der Megatrend heißt

„People Analytics“ und kommt aus dem angelsächsischen

Raum. Das Thema ist nicht neu: Viele deutsche

Unternehmen messen bereits die besten Recruiting-Kanäle,

Krankheitstage oder die Fluktuation. Außerdem gibt es

immer mehr Start-Ups, die Rund-um-Lösungen für den

HR-Bereich entwickeln. Was den Ansätzen bisher jedoch

fehlt ist die Spezialisierung. Denn: Auch die Personalarbeit

hat sich in den vergangenen Jahren enorm spezialisiert.

Heute gibt es Recruiting-Manager, Talent Development

Manager, Feel-Good-Manager oder auch HR-

Administration. Viele Personalverantwortliche

fragen sich deshalb: „Welche Lösung brauchen wir

für welchen Bereich?“, „Welches konkrete Problem

möchte ich eigentlich lösen?“, "Wie kann ich dem

Problem der Fluktuation auf den Grund gehen?" und

„Kann ich den Algorithmen überhaupt vertrauen?“.

Der Trend geht deshalb auch im Bereich „People

Analytics“ weg von unübersichtlichen Rund-um-

Lösungen hin zu sehr spezialisierten Tools für

die unterschiedlichen Aufgabenbereiche.

“Wissenschaftler gehen davon aus, dass bis zu 14 unterschiedliche Faktoren die Mitarbeiterbindung beeinflussen – vom Arbeitsumfeld, über das Gehalt bis hin zu Wachstumsmöglichkeiten und kollegialen Beziehungen.”

Der wohl wichtigste Bereich für Unternehmen

– vor allem aus wirtschaftlicher Sicht – ist die

Mitarbeiterbindung. Denn wenn es schwieriger

wird neue Talente zu finden, ist es umso wichtiger

langjährige, gute Mitarbeiter zu halten. Studien

zeigen, dass vor allem das „Engagement“ einen

großen Einfluss auf die Produktivität, den

Gewinn, die Mitarbeiter-Fluktuation und andere

wichtige wirtschaftliche Faktoren hat1. Dieses

Engagement wird laut Wissenschaftlern von bis

zu 14 unterschiedlichen Faktoren beeinflusst, vom

„Arbeitsumfeld“, über „Wachstumsmöglichkeiten“

bis hin zu „Kollegialen Beziehungen“2.

“Ziel dieses Whitepapers ist es, die Zweifel am bisherigen HR-Werkzeugkasten genauer zu beleuchten und neue Wege für ein datenbasiertes Personalmanagement inZeiten von VUCA aufzuzeigen.”

People Analytics liefern hierfür bereits nützliche

Werkzeuge, mit denen Unternehmen die Motivation und

Wünsche ihrer Mitarbeiter besser verstehen können

und sie dadurch länger ans Unternehmen binden.

Zudem geben Tools wie Peakon der HR-Abteilung die

notwendige Zeit zurück, um näher am Einzelnen und

den Führungskräften zu sein – und sich so mehr auf die

Führungskräfteentwicklung fokussieren zu können.

Ziel dieses Whitepapers ist es, die Zweifel am bisherigen

HR-Werkzeugkasten genauer zu beleuchten und

peter

Unterstreichen

peter

Hervorheben


0706



30 % der Erwerbstätigen in Deutschland gehören zur Generation Y2020 wird die Generation Y 50 Prozent der weltweiten Arbeitskräfte stellen

30 % Generation Y 52 % Generation X 18 % Babyboomer

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

7000

15 bis unter 20

Jahre

20 bis unter 25

Jahre

25 bis unter 30

Jahre

30 bis unter 35

Jahre

35 bis unter 40

Jahre

40 bis unter 45

Jahre

45 bis unter 50

Jahre

50 bis unter 55

Jahre

55 bis unter 60

Jahre

60 bis unter 65

Jahre

65 Jahre und mehr

” ”Eine neue Generation von Arbeitnehmern

Bis 2020 wird die Generation Y die Hälfte der

Erwerbstätigen weltweit ausmachen, so das Ergebnis

einer Studie von PricewaterhouseCoopers (PwC)3.

Deshalb ist es für alle Unternehmen wichtig, diese

Talente fest an sich zu binden. Doch was genau

wollen Arbeitnehmer dieser Generation?

“Bis 2020 werden Millennials die Hälfte der Erwerbstätigen weltweit ausmachen. Deshalb ist es für alle Unternehmen wichtig, diese Talente fest an sich zu binden.”

Die PwC-Studie zeigt zudem, dass sich Millennials vor

allem durch ihren exzessiven Gebrauch von Technologie

und ihrer Affinität für die digitale Welt von älteren

Generationen unterscheiden. Abseits davon haben

Millennials aber auch andere Erwartungen an ihren

Arbeitsplatz. Die neue Generation von Arbeitnehmern

fühlt sich in starren Unternehmensstrukturen unwohl,

erwartet eine vielfältige und interessante Karriere und

schätzt regelmäßiges und ehrliches Feedback in Echtzeit.

So geben 51 Prozent der Befragten an, dass Feedback

und Anerkennung regelmäßig gegeben werden sollte4.

“Millennials haben andere Erwartungen an ihren Arbeitsplatz und wie mit ihrem Feedback umgegangen werden sollte. Sie fordern von ihren Führungskräften ein häufiges Feedback, das über das übliche Jahresgespräch hinausgeht.”

Ähnlich fällt auch das Ergebnis der Millennials-Studie von

Universum, INSEAD Emerging Markets Institute und The

HEAD Foundation aus, bei der die Hälfte der Befragten

in Deutschland erwartet, dass ihre Vorgesetzten

ihnen in einem wöchentlichen oder monatlichen

Rhythmus Feedback zu ihrer Leistung geben5.

Millennials fordern einen Managementstil und

eine Unternehmenskultur, die sich deutlich von

bisherigen Konzernstrukturen abhebt. Ihre speziellen

Persönlichkeitsmerkmale – wie der Wunsch, lebenslang

zu lernen sowie die Bereitschaft, schnell beruflich

weiterzuziehen, wenn Erwartungen nicht erfüllt werden

– erfordert viel Aufmerksamkeit von Arbeitgebern6.

Um für diese neue Generation von Arbeitnehmern

attraktiv zu bleiben, müssen deutsche Unternehmen http://doczz.com.br/doc/979011/2015--generation-y---crowdsourcingblog.de

peter

Rechteck

peter

Rechteck


0908

””

Mitarbeiter länger im Unternehmen zu halten. Deshalb

werden die Themen Mitarbeiter-Engagement und

-bindung heute nicht mehr nur in den HR-Abteilungen,

sondern auch in den Chefetagen heiß diskutiert. Das

Problem: 70 Prozent der deutschen Arbeitnehmer

sind emotional nur gering an ihr Unternehmen

gebunden und machen nur „Dienst nach Vorschrift“.7

“70 Prozent der deutschen Arbeitnehmer sind emotional nur gering an ihr Unternehmen gebunden und machen nur ‘Dienst nach Vorschrift’.”

Dieser Trend hat sich in den letzten Jahren

kaum verändert. Und wenn es um Engagement

geht, fahren viele Unternehmen auch heute noch

mit „angezogener Handbremse“. Zwar sehen

87 Prozent der Führungskräfte8 zu geringe

Mitarbeiterbindung mittlerweile als eine der drei

größten Bedrohungen für ihr Unternehmen – aber

erst 25 Prozent der Unternehmen9 haben eine

ausgearbeitete Strategie zur Mitarbeiterbindung.

Dass die Mehrheit der deutschen Arbeitnehmer

emotional kaum an ihren Arbeitgeber gebunden ist, hat

auch direkte Auswirkungen auf Wettbewerbsfaktoren

wie Fehlzeiten, Produktivität, Rentabilität, Qualität

und Kundenbindung. Denn weniger engagierte

Mitarbeiter zeigen oft weniger Eigeninitiative,

Leistungsbereitschaft und Verantwortungsbewusstsein9

– und sie schweigen gegenüber ihren

Vorgesetzten häufiger zu Fehlentwicklungen.10

“Die Machtverhältnisse auf dem Arbeitsmarkt haben sich gedreht. Früher haben qualifizierte Bewerber nach Stellen gesucht, heute suchen Unternehmen immer stärker nach qualifizierten Bewerbern.”

”Die geringe Mitarbeiterbindung in Deutschland ist vor

allem problematisch, weil sie eine hohe Mitarbeiter-

Fluktuation zur Folge hat. So liebäugelt jeder Dritte

mit einem Jobwechsel.11 Und die gute konjunkturelle

Lage kommt ihnen entgegen. Die Machtverhältnisse

auf dem Arbeitsmarkt haben sich ins Gegenteil

verkehrt. Früher haben qualifizierte Bewerber nach

Stellen gesucht, heute suchen Unternehmen immer

stärker nach qualifizierten Bewerbern. Im Schnitt

bleibt eine vakante Stelle aktuell 98 Tage unbesetzt.12

Und wenn die neuen Kollegen starten, brauchen sie

meist Monate, bis sie wirklich produktiv arbeiten.

Auf der anderen Seite bedeutet jeder Abgang den

Verlust von Kontakten, Fachwissen und Erfahrung und

wirkt sich negativ auf die Arbeitsatmosphäre aus.

“Um herauszufinden, was genau Mitarbeiter im Unternehmen hält, müssen Unternehmen regelmäßige Umfragen durchführen – aber es gibt immer mehr Zweifel an der klassischen Mitarbeiterumfrage.”

Wenn es um die Bindung geht, setzen viele

Unternehmen bisher bei den falschen Hebeln an:

Faktoren wie flexible Arbeitszeiten, Gehalt, ein

Dienstwagen oder ein sicherer Arbeitsplatz sind für

viele Mitarbeiter zwar wichtig – auf deren emotionale

Bindung haben die Faktoren jedoch kaum Einfluss. So

sind für zwei Drittel der Deutschen die Inhalte ihrer

beruflichen Tätigkeit sowie ein gutes Arbeitsklima

wichtiger als der Verdienst.13 Denn entscheidend

ist die tägliche Arbeit im Team und mit dem

Vorgesetzten, weil eine emotionale Bindung zum

größten Teil im direkten Arbeitsumfeld entsteht.

Um herauszufinden, was genau Mitarbeiter im

Unternehmen hält, sollten Unternehmen regelmäßige

Umfragen durchführen. Studien zeigen: Unternehmen,

die regelmäßig Feedback von ihren Mitarbeitern einholen

und gezielt Maßnahmen implementieren, können ihre

Fluktuationsrate um durchschnittlich 14,9 Prozent

senken.14 Aber die jährliche Mitarbeiterumfrage hat ihre

Tücken – und Unternehmen können schnell die falschen

ihre Strategien zur Mitarbeiterbindung ändern. Denn nur

Unternehmen, die proaktiv auf die Rückmeldungen ihrer

Bewerber und späteren Mitarbeiter eingehen, können

die klügsten Köpfe gewinnen und an sich binden.

Gallup Engagement IndexVergleich G7 - Gruppe der sieben Führenden Industrieländer

USA

Kanada

Deutschland

Großbritannien

Frankreich

Japan

Italien

http://ap-verlag.de/zwei-von-drei-mitarbeitern-machen-dienst-nach-

vorschrift/25983/

Mitarbeiterbindung und Feedback sind heute wichtiger denn je

Der zweite wichtige Trend: Wenn es für Unternehmen

immer schwieriger wird, neue Mitarbeiter zu finden, kann

es die bessere „HR-Methode“ sein, gute und talentierte


Hohe Bindung Geringe Bindung Keine Bindung

51%32% 17%

70%18% 12%

68%16% 16%

65%13% 22%

68% 25%

70% 23%

69% 28% ”

Schlüsse ziehen. Deshalb gibt es immer mehr Zweifel

am klassischen Werkzeugkasten der Personalabteilung

– vor allem an der klassischen Mitarbeiterumfrage

und der jährlichen Leistungsbeurteilung.

Drei Schwachstellen der jährlichen Mitarbeiterumfrage

Diese Zweifel haben sich 2015 konkretisiert, als IBM,

General Electric, Microsoft, Deloitte, Accenture, SAP

und Adobe ihre jährlichen Leistungsbeurteilungen

abgeschafft haben. Der Grund: In einer Studie der

HR-Beratungsfirma Gartner gaben 95 Prozent der

Manager an, unzufrieden mit der Art und Weise

der jährlichen Leistungsüberprüfung zu sein. 90

Prozent der HR-Leiter sagten, dass der Prozess

nicht einmal genaue Informationen liefert.15

In einer Umfrage der Talent- und Karriereberatung

von Rundstedt gaben 35 Prozent der Befragten

an, das Jahresgespräch sei für sie ein reiner „Alibi-

Termin“, von dem sie keine nennenswerten Ergebnisse

erwarteten.16 Dennoch schätzt Gartner, dass

Unternehmen in den USA mit 10.000 Mitarbeitern oder

mehr jährlich immer noch 35 Millionen US-Dollar für

die Durchführung dieser Überprüfungen ausgeben.17

“Viele Mitarbeiter reagieren auf die jährliche Umfrage mittlerweile zynisch, denn es passiert im Anschluss selten etwas, dass die Situation im Arbeitsalltag verbessert.”

Auch die jährliche Mitarbeiterbefragung scheint

zunehmend antiquiert. Viele deutsche Unternehmen

erkennen zwar mittlerweile, dass Feedback immer

wichtiger wird, befragen ihre Mitarbeiter jedoch meist

zu selten – in der Regel einmal jährlich. In größeren

Unternehmen sind es vor allem organisatorische

Hürden, wie beispielsweise die Zuordnung von

Mitarbeitern und Abteilungen, die eine häufigere

Befragung verhindern. Das Problem: „Selbst bei den

jährlichen Umfragen sammeln HR-Abteilungen meist

peter

Rechteck

11


10

”Fehlende Agilität führt zu einem jährlichen Umfragerhythmus

Vielen Managern ist durchaus bewusst, dass häufigere

Umfragen ihnen ein besseres Gefühl für ihre Organisation

geben würden. Doch für die meisten Personalabteilungen

sind Umfragen mit viel Aufwand verbunden. Verschiedene

HR-Systeme in unterschiedlichen Standorten

erschweren oft die Implementierung eines einheitlichen

Umfragesystems – und sorgen für unzureichende Agilität.

Auch Schwierigkeiten beim “organizational mapping”, also

der richtigen Zuordnung von Mitarbeitern, Abteilungen

und Hierarchien innerhalb des Unternehmens, werden in

großen Konzernen oft zur Hürde für häufigere Umfragen.

Die Folge: Viele Unternehmen und Konzerne sind

nicht am Puls der Mitarbeiter. HR-Verantwortliche

erkennen oft erst viel zu spät, wenn Mitarbeiter das

Unternehmen verlassen wollen, und ohne echte

Ergebnisse und Aktionen nehmen Mitarbeiter immer

seltener am Feedbackprozess teil. So werden die

wahren Ursachen der Fluktuation oft nicht aufgedeckt.

Datensammlung ohne konkrete Einblicke

Unternehmen können nichts reparieren, was sie nicht

messen können. Daten aus Mitarbeiterumfragen

werden zwar einmal pro Jahr gesammelt, aber

die vielen tausenden Mitarbeiterkommentare und

Ergebnisse werden oft nicht richtig ausgewertet.

Das hat zur Folge, dass keine echten Einblicke in

einzelne Teams möglich sind oder keine Rückschlüsse

auf die Führungsqualitäten der Manager gezogen


werden können. Dadurch sind Maßnahmen

zur Verbesserung der Arbeitssituation schwer

ableitbar und es bleibt meist „alles beim Alten“.

Eine Umfrage versenden und auf das Beste

hoffen funktioniert nicht. Wer seine Strategie zur

Mitarbeiterbindung wirklich verbessern möchte, muss

sich verpflichten, auf das Feedback zu reagieren.

Das ist der einzige Weg, um Mitarbeitern zu zeigen,

dass ihre Meinung wichtig ist und das Unternehmen

daran interessiert ist, eine Umgebung zu schaffen,

in der sich jeder erfolgreich entfalten kann.

Keine transparente Kommunikation, keine Maßnahmen

Studien zeigen, dass ein kollegiales Arbeitsklima

und eine Vertrauenskultur den wirtschaftlichen

Erfolg einer Firma positiv beeinflussen.20 Doch nicht

jede Führungskraft hat den Mut, ihre Mitarbeiter

nach ihrer ehrlichen Meinung zu fragen. Einige

Manager haben sogar Angst, dass durch regelmäßige

Umfragen Missstände in ihren Teams aufgedeckt

werden, die sie lieber für sich behalten würden. Eine

Deloitte-Studie (2015) bestätigt, dass die meisten

Unternehmen heutzutage ihre Leistungen und

Schwachstellen nur schlecht messen. Sie verfügen

nicht über die nötigen Prozesse oder Werkzeuge, um

ihre Unternehmenskultur besser zu verstehen und

zu lernen, wo sie Verbesserungspotenzial haben.21

Die Folge: Ergebnisse von Mitarbeiterumfragen

werden oft intransparent kommuniziert, beschönigt

oder totgeschwiegen. Bei Mitarbeitern stellt sich

so das Gefühl ein, in ihrer Meinung nicht ernst

genommen zu werden – sie werden unzufrieden,

weniger engagiert und kündigen im schlimmsten

Fall innerlich. Zwar verrichten sie weiter ihre Arbeit,

sind aber weniger produktiv und können leichter

von der Konkurrenz abgeworben werden.

Häufigkeit Jedes Jahr Alle zwei Jahre Alle drei Jahre Sonstiges (von vier Mal im

Jahr bis alle 5 Jahre)

Anteil 32 % 34 % 12 % 22 %

Altes Feedback-System

Mitarbeiter

Engagement-Umfrage Leistungsbeurteilung

HR-Abteilung

Führungskräfte

Unternehmensleitung

Jährlicher Prozess

Durchführungshäufigkeit im deutschsprachigen Raum

Nürnberg, Volker (2017); Mitarbeiterbefragungen: Ein effektives Instrument der Mitbestimmung. Freiburg, München, Stuttgart: Haufe-Lexware.

nur allgemeine Informationen über die Mitarbeiter, ohne

im Anschluss konkrete Maßnahmen zur Verbesserung

des Engagements ableiten zu können“, sagt Prof.

Mark Podolsky von der York University.18 Die Folge:

Es entstehen Ermüdungserscheinungen auf Seiten

der Arbeitnehmer und ein wirklicher Dialog über die

Ergebnisse kommt selten zustande. „Deshalb reagieren

viele Mitarbeiter auf die jährliche Umfrage mittlerweile

zynisch, denn es passiert im Anschluss selten etwas,

dass die Situation im Arbeitsalltag verbessert.“

“Untersuchungen belegen, dass der kontinuierliche Dialog zwischen Führungskraft und Mitarbeiter eines der wichtigsten Werkzeuge ist, um die emotionale Bindung zum Arbeitsplatz zu erhöhen.”

Dabei haben regelmäßige Umfragen das Potenzial, das

Mitarbeiter-Engagement und die -bindung nachhaltig

zu beeinflussen. Untersuchungen belegen, dass der

kontinuierliche Dialog zwischen Führungskraft und

Mitarbeiter eines der wichtigsten Werkzeuge ist,um

die emotionale Bindung zum Arbeitsplatz zu erhöhen.

Doch nur 14 Prozent der deutschen Arbeitnehmer

berichten von einem kontinuierlichen Austausch

mit dem Vorgesetzten über das Jahr hinweg.19


1312

” ”


People Analytics schicken sich jetzt u. a. an, die

Probleme gängiger Mitarbeiterumfragen zu lösen und

Engagement valide zu messen. Die Idee: Anders als

bislang sollen Entscheidungen, die Mitarbeiter und

die Zusammenarbeit im Unternehmen betreffen, nicht

mehr aus der persönlichen Erfahrung oder aus dem

Bauch des Managers heraus getroffen werden, sondern

auf Basis handfester Daten. Dabei werden Daten aus

dem Personalwesen mit weiteren Unternehmensdaten

kombiniert und analysiert. In der Regel kommen

dabei unterschiedlichste wissenschaftliche

Ansätze und Theorien zum Einsatz, z. B. aus den

Verhaltenswissenschaften, der Motivationspsychologie,

Business Intelligence und dem Bereich „Big Data“.

“Anders als bislang sollen Entscheidungen nicht mehr aus dem Bauch heraus getroffen werden, sondern auf Basis handfester Daten.”

So werden Erfahrung und die Intuition des Managements

durch fundierte Informationen ergänzt, um bessere

Entscheidungen treffen zu können – oder sogar

Entwicklungen in naher Zukunft vorauszusehen.

innerhalb von nur acht Jahren haben sich People

Analytics deshalb von ihrem Nischendasein im Tech-

Bereich zu einer der wichtigsten HR-Disziplinen auch für

deutsche HR-Manager entwickelt. Denn mit steigendem

Konkurrenzdruck beim Kampf um die besten Talente

wird auch die „Datafication“ des Personalwesens für

viele deutsche Unternehmen immer wichtiger. Doch

noch sind People Analytics als HR-Disziplin nicht in allen

deutschen Chefetagen angekommen. Zwar glauben laut

Deloitte (2015) bereits 75 Prozent der Unternehmen an

die zunehmende Bedeutung von People Analytics. Aber

nur 8 Prozent gaben an, in diesem Bereich bereits „stark

aufgestellt“ zu sein.22 Weiter beschreibt Deloitte, dass

die wenigen Manager, die People Analytics bereits in

ihrem Unternehmen etabliert haben, die Möglichkeiten

noch nicht richtig nutzen: „Das größte Problem ist, dass

in vielen Unternehmen eine Menge Daten gesammelt

werden, ohne dass die Ergebnisse richtig ausgewertet

werden oder für Führungskräfte schnell erfassbar sind.

Dadurch sind die Ergebnisse und Erkenntnisse noch

zu oft irrelevant für den Entscheidungsprozess.“23

“Ohne spezialisierte Tools besteht die Gefahr, dass sich Unternehmen in der Breite der Rund-um-Lösungen verlieren.”



1514

”

Beförderung arbeiten, sondern sich wirklich aufrichtig

für ihre Arbeit und ihren Arbeitgeber einsetzen.

Studien zeigen, dass vor allem das Engagement einen

großen Einfluss auf die Produktivität, den Gewinn,

die Mitarbeiter-Fluktuation und andere wichtige

wirtschaftliche Faktoren hat. So haben Firmen mit

engagierten Mitarbeitern eine durchschnittlich

sechs Prozent höhere Gewinnspanne und fünfmal

höhere Rendite am Aktienmarkt.24 Der renommierte

Engagement-Experte Kevin Kruse beschreibt

den Return on Investment wie folgt: „Engagierte

Mitarbeiter führen zuerst zu einer höheren Service-

Qualität und Produktivität im Unternehmen. Was

wiederum mittelfristig in zufriedene Kunden und

mehr Verkäufen resultiert. Langfristig führt das

Mitarbeiter-Engagement so zu höheren Gewinnen

und einer Steigerung des Aktienwerts“.25

“ ‘Engagement’ konzentriert sich auf die emotionale Bindung des Mitarbeiters zum Unternehmen – so, dass Beschäftigte nicht mehr nur für den Gehaltscheck oder die nächste Beförderung arbeiten.”

Obwohl die Effekte mittlerweile gut belegt sind, gibt es

bisher nur wenige Tools, die sich auf das Engagement

konzentrieren. Ein Vorreiter auf dem Gebiet ist die

dänische Mitarbeiter-Engagement-Plattform Peakon.

Das Start-up ist heute einer der Marktführer im

People-Analytics-Bereich und eines der am schnellsten

wachsenden Software-Unternehmen weltweit. Das

Besondere: Peakon hat nicht nur ein Umfrage-Tool

entwickelt, sondern einen intelligenten Algorithmus,

der auf wissenschaftlichen Erkenntnissen basiert

und alle wichtigen Faktoren der Mitarbeiterbindung

einbezieht. Mitarbeiter werden in sogenannten

Pulsbefragungen um Feedback gebeten (z. B. alle zwei

Wochen). Anschließend erkennen lernende Algorithmen

automatisch, in welchen Bereichen sich Unternehmen

verbessern müssen, um ihre Mitarbeiter zu halten.

Im Gegensatz zu herkömmlichen Mitarbeiterumfrage-

Tools spielt Peakon nicht nur blanke Daten aus,

Deshalb müssen Unternehmen entweder auf erhebliche

eigene Ressourcen zurückgreifen oder spezialisierte

Dienstleister nutzen, um People Analytics richtig

implementieren zu können. Mit dem aufkommenden

Daten-Trend im Personalwesen hat sich ein regelrechtes

Ökosystem von Start-Ups entwickelt, die HR-Software

für große Unternehmen entwickeln. Das Problem:

Oft werden Rund-um-Lösungen angeboten, obwohl

sich der Personalbereich immer weiter spezialisiert

hat. Denn in modernen HR-Abteilungen gibt es

heutzutage nicht mehr nur einen Manager, der alle

Aspekte vom Recruiting über Onboarding bis zur

Organisation von Feedback-Gesprächen übernimmt.

Vielmehr werden HR-Aufgaben heute auf verschiedene

Aufgabenprofile verteilt. Ohne spezialisierte Tools

besteht deshalb die Gefahr, dass sich Unternehmen

in der Breite neuer Rund-um-Lösungen verlieren,

und es entsteht eine wachsende Unsicherheit

darüber, welche Bereiche eigentlich analysiert werden

sollten. Um People Analytics richtig zu nutzen,

müssen Unternehmen schon vor der Analyse genau

überlegen, welches Problem sie lösen möchten und

spezialisierte Tools für die unterschiedlichen Facetten

der HR-Arbeit nutzen: Welche Recruiting-Kanäle

bringen beispielsweise die besten Mitarbeiter?

Mitarbeiter-Engagement – die bessere Mitarbeiterzufriedenheit

Der wohl wichtigste Bereich für Unternehmen – vor allem

aus wirtschaftlicher Sicht – ist die Mitarbeiterbindung

oder besser das „Engagement“. Denn wenn es schwieriger

wird, neue Talente zu finden, ist es umso wichtiger,

langjährige, gute Mitarbeiter zu halten. Dabei meint

der Begriff nicht nur Zufriedenheit. Denn Mitarbeiter

können durchaus zufrieden mit ihrem Arbeitgeber

sein, ohne dabei für das Wohl des Unternehmens

oder über das erwartbare Maß hinaus zu arbeiten.

So haben z. B. gängige Maßnahmen wie kostenlose

Massagen und Obst, der berühmte Kickertisch

oder ausgefallene Partys zwar einen Effekt auf die

Zufriedenheit, aber nur selten auf das Engagement.

Engagement konzentriert sich deshalb auf die

emotionale Bindung des Mitarbeiters zum Unternehmen

und seinen Zielen – so, dass Beschäftigte im Idealfall

nicht mehr nur für den Gehaltscheck oder die nächste

sondern integriert wichtige Faktoren, wie die

Betriebszugehörigkeit, in die Analyse. So werden die

Ergebnisse nicht verzerrt und es lassen sich sinnvolle

und datenbasierte Schlüsse ziehen. Mit diesem

Konzept konnte Peakon bereits große Unternehmen

wie BMW, Deutsche Post DHL, Metro, Babbel oder

Delivery Hero in Deutschland von sich überzeugen.

Um das Mitarbeiter-Engagement wirklich analysieren zu

können, kombiniert Peakon eine Fülle wissenschaftlicher

Erkenntnisse und neuester Studien. Denn das

Engagement zu messen und zu verbessern, ist sehr

komplex. Forscher gehen davon aus, dass mehr als

14 unterschiedliche Faktoren die Mitarbeiterbindung

beeinflussen. Dazu zählen neben statistischen

Faktoren wie Alter, Unternehmenszugehörigkeit oder

Geschlecht auch individuelle Wachstumsmöglichkeiten,

kollegiale Beziehungen, interne Kommunikation

oder die Identifikation mit den Zielen und Werten

des Arbeitgebers. All diese Faktoren haben

Einfluss auf die Loyalität des Arbeitnehmers.

People Analytics liefert hierfür bereits nützliche

Werkzeuge, mit denen Unternehmen die Motivation

und Wünsche ihrer Mitarbeiter besser verstehen und

sie dadurch länger ans Unternehmen binden können.

Aber welche Fallstricke gibt es bei der Messung

des Engagements zu beachten und wie können

Unternehmen dem Problem der Mitarbeiter-

Fluktuation auf den Grund gehen?


”“Um das Mitarbeiter-Engagementwirklich analysierenzu können,kombiniert Peakoneine FüllewissenschaftlicherErkenntnisseund Faktoren.Denn das Engagementzu messen und zuverbessern istsehr komplex.”


1716

Umfrageergebnisse richtig lesen und voreilige Schlüsse vermeiden

Aufgrund der Komplexität ist es für Unternehmen nicht

einfach, die richtigen Schlüsse aus den Engagement-

Werten zu ziehen – aber extrem wichtig, da sonst

Maßnahmen am konkreten Bedarf vorbeigehen

und nicht die gewünschten Ergebnisse erzielen. Ein

Beispiel: Das folgende Diagramm zeigt Ergebnisse

einer fiktiven Mitarbeiterumfrage. Bewertet wurden die

Faktoren „Kollegiale Beziehungen“, „Entwicklung“ und

„Belohnung“. Ein schneller Blick auf die Balken und die

Scores legt den Schluss nahe, der Faktor „Belohnung“

sei das Problem und sollte näher untersucht werden.

Doch der Schein trügt. Dass der Wert für „Belohnung“

durchschnittlich 0,5 Punkte schlechter abschneidet

als der Faktor „Wachstumsmöglichkeiten“, ist

in vielen Unternehmen normal. Worüber sich

Personalverantwortliche in diesem Falle viel eher

Gedanken machen sollten, ist der Wert für „Kollegiale

Beziehungen“, der normalerweise 0,5 Punkte über dem

Wert für „Entwicklung“ liegt. Eine Fehlinterpretation,

aus der schnell die falschen Maßnahmen abgeleitet

worden wären, hier z. B. Gehaltserhöhungen

oder interne Aus- und Weiterbildungen.

Umfrageergebnisse isoliert zu betrachten und

daraus korrekte Schlüsse zu ziehen, gelingt nur in

Ausnahmefällen. Deshalb sammeln Tools wie Peakon

gezielt Wissen über das Engagement mithilfe von

„Benchmarking“ und lernenden Algorithmen. Dazu

greift das Unternehmen auf Millionen von Antworten

zurück, um mithilfe von Data Science herauszufinden,

welche Werte normal sind. Diese Antworten werden

außerdem mit weiteren relevanten Daten für das

Engagement abgeglichen, wie beispielsweise das Alter,

die Unternehmenszugehörigkeit, das Geschlecht, die

Abteilung oder die Position. Diese Erfahrung hilft

Unternehmen dabei, ihre Aufmerksamkeit auf wirklich

problematische Faktoren zu lenken, um z. B. Fluktuation

gezielt zu vermeiden und Mitarbeiter zu halten.

Mit Benchmarking und lernenden Algorithmen Ergebnisse in den richtigen Kontext einbetten

Mithilfe von Benchmarking können nicht nur

auf Metaebene wegweisende Entscheidungen

für eine Organisation getroffen werden, sondern

auch auf Teamleiter-Ebene. Stellen Sie sich

vor, Sie sind Personalleiter und für folgende

Manager verantwortlich: Lisas Team hat einen

Engagement Score von 9,2, Roberts Team von 8.3

und Stevens Team einen von 7,6. In Ihrer Branche

ist ein durchschnittlicher Engagement Score

von 7,9 (in der Abbildung grau markiert) üblich.

Auf den ersten Blick scheinen Lisa und Robert

gute Leistungen zu erbringen – Steven hingegen

scheint seinen Aufgaben als Manager weniger gut

nachzukommen. Jetzt nehmen wir an, Lisas Team

hat viele neue Mitarbeiter, und Roberts Team besteht

aus erfahrenen Mitarbeitern. Würden daraus auch

automatisch unterschiedliche Erwartungen an das

Management resultieren? Ja, denn Mitarbeiter, die

neu in einem Unternehmen sind, sind in der Regel

deutlich engagierter (auch „Honeymoon Effect“

genannt). Das heißt, dass das Engagement mit

zunehmender Dauer der Betriebszugehörigkeit sinkt

(siehe Abbildung). Der zweite wichtige Effekt in diesem

Beispiel ist der so genannte „Millennial Effect“. Er

beschreibt, dass das Engagement mit zunehmendem

Alter steigt. Mitarbeiter, die jünger als 25 Jahre alt

sind, beeinflussen den Engagement Score deshalb

negativ, Mitarbeiter, die über 35 Jahre alt sind,

beeinflussten den Wert positiv. Um diese Faktoren

auch in gängige Mitarbeiterumfragen einfließen zu

lassen und daraus die richtigen Schlüsse ziehen zu

können, hat Peakon „True Benchmark“ entwickelt. Mit

deren Hilfe haben Lisa, Robert und Steven in unserem

Beispiel individualisierte Benchmarks bekommen.

Beispielauswertung einer Mitarbeiterumfrage

7

4

0

2

1

3

5

6

KollegialeBeziehung

Entwicklung Belohnung

7

4

0

2

1

3

5

6

KollegialeBeziehung

Entwicklung Belohnung

Warum Bechmarking wichtig ist

Lisa Robert Steven

Engagement Score 9,2 Engagement

Score 8,3 Engagement Score 7,6

Benchmark 7,9 Benchmark 7,9 Benchmark 7,9


19


18

Unter Berücksichtigung aller Faktoren ergibt sich nun

ein anderes Bild: Lisas Team hat eine True Benchmark

von 8,9 und einen Engagement Wert von 9,2 (+0,3).

Roberts Team hat eine True Benchmark von 9,1 und

einen Engagement Wert von 8,3 (-0,8). Und Stevens

Team hat eine True Benchmark von 7,7 und einen

Engagement-Wert von 7,6 (-0,1). Während wir also zu

Beginn dachten, dass es ein Problem in Stevens Team

gibt, zeigt nun Roberts Team mit einer Differenz von

0,8 Punkten deutliches Verbesserungspotenzial.

Mit True Benchmark und dem richtigen Kontext

können Unternehmen so dem Problem hoher

Mitarbeiter-Fluktuation wirklich auf den Grund

gehen und können sogar bessere Vorhersagen

darüber treffen, in welchen Abteilungen Mitarbeiter

voraussichtlich kündigen werden. Damit gibt Peakon

HR-Verantwortlichen einen Werkzeugkasten an die

Hand, mit dem sie sich speziell auf Mitarbeiterbindung

und Engagement fokussieren können.

Lisa RobertSteven

Engagement Score 9,2 Engagement

Score 8,3 Engagement Score 7,6

Benchmark 7,9 Benchmark 7,9 Benchmark 7,9

Peakons True Benchmark® für jede Führungskraft

8,9True Benchmark® 9,1True Benchmark® 7,7True Benchmark®

Betriebszugehörigkeit vs. Engagement („Honeymoon Effect“)

0

-0.4

-0.2

0.2

0.4

0.6

0.8

Enga

gem

ent

< 3 m. 2 m. - 1 Jahr

2 - 5 Jahr

5 - 10 Jahr

10 - 15 Jahr

15 - 20 Jahr

> 20 Jahr

Betriebszugehörigkeit

Alter vs. Engagement („Millennial Effect“)

0

-0.4

-0.2

0.2

0.8

Enga

gem

ent

< 25 Jahre

> 35Jahre

25 - 35 Jahre

Alter



2120

”Näher am Puls des Unternehmens

Bisher waren Mitarbeiterumfragen mit viel Aufwand

verbunden. Die Durchführung und Auswertung dauert

oft mehrere Wochen. Mit Peakon können Unternehmen

wesentlich öfter Umfragen durchführen (z. B. alle

zwei Wochen), die automatisch für das Management

ausgewertet werden. Eine Umfrage dauert in der Regel

nur 5 Minuten. Dadurch sind Personalverantwortliche

näher „am Puls“ des Unternehmens und sehen z. B. die

Entwicklung des Employee Net Promotor Scores im

Zeitverlauf – einer Methode zu messen, wie geneigt

Mitarbeiter sind, ihren Arbeitgeber Freunden und

Bekannten weiterzuempfehlen. Außerdem können

mit Peakon mehrere Umfragen zu verschiedenen

Terminen gestartet werden, um sie an die Zeitpläne

unterschiedlicher Standorte und Abteilungen anzupassen.

Tiefere Einblicke durch intelligenten Frage-Rhythmus

Peakon vereint verschiedene Methoden zur Messung

der Mitarbeiterzufriedenheit. Der Fragenkatalog

umfasst über 40 Fragen und erlaubt so tiefere

Einblicke in mögliche Probleme. Zudem lassen

sich offene Frage integrieren, um Anregungen und

Ideen zu ganz bestimmten Themen zu erhalten, z.

B. zum Thema Mentoring und Karriereentwicklung.

Auch Algorithmen helfen bei der Durchführung



der Umfrage: Gibt ein Mitarbeiter eine auffällig

schlechte Bewertung zu einer Frage ab, werden

nahtlos und automatisch passende Folgefragen in

die aktuelle Umfrage des Mitarbeiters eingefügt.

Das hilft Unternehmen dabei, die genauen Gründe

für Unzufriedenheit zu identifizieren. So können

Schäden im Unternehmen und Dominoeffekte

proaktiv verhindert werden. Zusätzlich können diese

Erkenntnisse auch dem Betriebsrat zur Verfügung

gestellt werden und als Diskussionsgrundlage dienen.

“Ein Tool wie Peakon hat einen signifikanten Impact auf unsere Führungskräfte. Die Kommunikation zwischen Führungskraft und Mitarbeiter wird signifikant gesteigert und das erhöht auch die Qualität des Leaderships.”

- Timo Salzsieder, CIO bei Metro


2322

””Absolute Anonymität

Mit Peakon als externer Dienstleister können

Unternehmen ihren Mitarbeitern absolute Anonymität

versprechen und vollständige Sicherheit ihrer

personenbezogenen Daten bieten, da die Software

mit der europäischen Datenschutz-Grundverordnung

konform ist. Gleichzeitig können HR-Manager intern

und im Recruiting herausstellen, wie wichtig dem

Unternehmen Mitarbeiterfeedback ist – und sich

auf diese Weise als moderner Arbeitgeber geben.

“Peakon hat uns dabei geholfen, Kommunikationsprobleme zwischen unseren Managern und Mitarbeitern aufzudecken, anzugehen und Führungskräften eine Entscheidungsgrundlage zu geben”

- Dana Tima, Global Head of HR bei Delivery Hero

Trainings & persönliche Berater

Neben dem Tool mit automatischen E-Mails und

Datenerfassung bekommen Unternehmen einen

Berater mit HR-Hintergrund an die Seite, der

gemeinsam mit dem Management Potenziale

erkennt, Maßnahmen erarbeitet oder einfach

nur hilft, das Tool richtig zu implementieren.

“Auf Basis des Feedbacks sind schon einige Projekte entstanden. Das hat natürlich für die Mitarbeiter einen tollen Effekt, weil sie sehen, dass aufgrund des Feedbacks im Unternehmen tatsächlich etwas passiert.”

- Timo Salzsieder, CIO bei Metro ”

Vorreiterrolle bei datenbasierten Entscheidungen

Mit Peakon können interne Entscheidungen in Zukunft

viel datenbasierter getroffen werden und Unternehmen

können eine Vorreiterrolle beim Thema Mitarbeiter-

Engagement einnehmen. Das zahlt sich auch in der

internen Kommunikation oder dem Recruiting aus.


Transparente Kommunikation

Transparente Kommunikation sorgt dafür,

Verantwortung und Maßnahmen zur

Mitarbeiterzufriedenheit anzuregen. Mit Peakon

können Umfrageergebnisse direkt mit Mitarbeitern

anonymisiert geteilt werden. Dabei werden sensible

Bereiche (Kommentare, Vergleiche zwischen Teams

usw.) herausgenommen und nur die wichtigsten

Ergebnisse herausgestellt, die einen objektiven

Überblick darüber geben, in welchen Bereichen der

eigene Arbeitsplatz gut abschneidet und wo noch

Verbesserungspotenziale bestehen. Außerdem

können Manager über Peakon einen anonymen,

wechselseitigen Dialog mit ihren Mitarbeitern

führen und näher auf Kommentare eingehen.

Machine-Learning-Algorithmen

Machine Learning kommt bei Peakon an verschiedenen

Stellen zum Einsatz. Zum Beispiel werden Manager

im Peakon-Dashboard automatisiert auf die

Themen hingewiesen, die sie beachten sollten (z. B.

„Meinungsfreiheit“ oder „Entwicklung“). Ein Algorithmus

sortiert die Themen automatisch nach Relevanz

für das Engagement. Außerdem haben Mitarbeiter

immer die Möglichkeit, einen Kommentar zu ihrer

Bewertung zu schreiben. Peakon analysiert diese

(anonymisierten) Textantworten mithilfe von Machine-

Learning-Algorithmen und clustert sie. So können

Unternehmen schnell erkennen, wo es Probleme gibt

(z. B. "zu laute Arbeitsplätze", "schlechte Headsets"

oder "schechte Bezahlung"). Das Besondere daran: Der

Algorithmus lernt die spezielle „Sprache“ jeder Firma.

Nach kurzer Zeit weiß Peakon, was die Mitarbeiter

mit dem jeweiligen Begriff meinen und sortiert den

Kommentar automatisch in das richtige Themengebiet.

“Die Kommentarfunktion zeigt uns so detailliert wie noch nie, was jeder einzelne Mitarbeiter über unser Unternehmen denkt”

- Dana Tima, Global Head of HR bei Delivery Hero


2524


Andrew Carnegie, Henry Ford

Jack Welch, Peter Drucker

Howard Schultz, Steve Jobs

Netflix, Google, Facebook, Amazon

Der Konzern ist KönigDie Führungskräfte

sind KönigDie Menschen sind König

Die Teams und der Teamleiter sind König

ArbeitseffizienzProfit, Wachstum, Finanzierungen

KundenserviceMission, Sinn, Nachhaltigkeit

Industrielles Zeitalter: Menschen als Arbeiter

Führen durch Zielvereinbarung

Dienendes Führen, Zusammenarbeit

Teams stärken


Moderne Organisationen konzentrieren sich auf Führungskräfte und Teams

< 1950 1960 bis 1980 1990er Heute

Industriekonzerne Hierarchische Führungsstruktur

Collaborative Management

Netzwerke von Teams

” ”

Moderne Organisationen konzentrieren sich auf Führungskräfte und Teams

In den vergangenen Kapiteln haben wir gelernt, dass

Mitarbeiterfeedback für moderne Organisationen immer

wichtiger wird und dass der Zweifel am Werkzeugkasten

der HR-Abteilung berechtigt ist. Aktuelle Trends, wie

die neue Generation von Millennials, die Umkehr von

Nachfrage und Angebot auf dem Arbeitsmarkt und

unterdurchschnittlich engagierte Mitarbeiter stellen

Organisationen heute vor neue Herausforderungen.

Gleichzeitig erweisen sich klassische HR-Maßnahmen,

wie die jährliche Mitarbeiterbefragung und

Leistungsbeurteilung als nicht mehr zeitgemäß.

“Viele Personalabteilungen fragen sich immer noch: Kann ich den Algorithmen überhaupt vertrauen?”

Neue Ansätze, wie z. B. People Analytics in Verbindung

mit lernenden Algorithmen, können Unternehmen

dabei unterstützen, die Motivation ihrer Mitarbeiter

besser zu verstehen und sie so länger zu binden. Viele

Personalabteilungen fragen sich aber immer noch:

Kann ich den Algorithmen überhaupt vertrauen?

Vielerorts fehlt es noch am nötigen Know-how mit

Machine-Learning und ähnlichen Verfahren umzugehen

– oder an dem nötigen fachlichen Hintergrund, um

mögliche Risiken einschätzen zu können. Deshalb

scheuen sich deutsche Unternehmen immer noch

vor People Analytics – auch wegen des Themas

Datenschutz: People Analytics versteht sich als

Schnittstelle zwischen Management, Personalwesen,

Marketing, Unternehmenskommunikation, Controlling

und IT. Und da es meist um personenbezogene

Daten geht, ist das Thema in deutschen

Unternehmen mitbestimmungspflichtig.

Deshalb erfordern People Analytics Projekte oft auch

eine klare und transparente Datenschutzregelung.

Spezialisierte Tools wie Peakon arbeiten bereits

datenschutzkonform, so dass Unternehmen in

der Regel keine besonderen Schritte bei der

Implementierung unternehmen müssen. Und

auch der Einsatz lernender Algorithmen ist bei

spezialisierten Lösungen wie Peakon unbedenklich.

“Es geht für Unternehmen heute nicht nur um Daten, sondern auch darum, mithilfe von Kontext die richtigen Schlüsse zu ziehen und konkrete Maßnahmen abzuleiten.”

peter

Rechteck


2726

Kontextuelles Training

Feedback

Akt

ione

n

Einblicke

Kontinuierlicher Fokus auf Manager

& Mitarbeiter

Manager

Mitarbeiter

Enga

ge

Perform


””

Eine fundamentale Erkenntnis des dänischen Start-

Ups: Es geht für Unternehmen heute nicht nur um

Daten, sondern auch darum, mithilfe von Kontext die

richtigen Schlüsse zu ziehen und konkrete Maßnahmen

abzuleiten. Auch Algorithmen haben ihre Grenzen –

denn das Personalwesen bleibt weiterhin ein “People

Business”, in dem es vor allem darum geht, die

Stärken jedes Mitarbeiters zu fördern und individuelle

Lösungen für eine optimale Mitarbeiterbindung zu

erarbeiten. Dazu muss es auch eine transparente

Kommunikation mit den Mitarbeitern geben. Das

heißt, dass Unternehmen sich nicht nur auf Daten

fokussieren können, sondern ihre Maßnahmen auch

immer am Menschen orientieren müssen. Denn ohne

den richtigen Kontext bleiben die meisten Daten nutzlos.

“Es wird weiterhin die Aufgabe der direkten Führungskraft bleiben, die individuellen Leistungspotenziale der Mitarbeiter freizusetzen.”

Hier wird in Zukunft nicht nur die Personalabteilung,

sondern vor allem auch das mittlere Management

gefragt sein. Denn es wird weiterhin die Aufgabe

der direkten Führungskraft bleiben, die individuellen

Leistungspotenziale der Mitarbeiter freizusetzen.

Für sie gilt es heute mehr denn je herauszufinden,

was ein Mitarbeiter gut kann und mag und wie er

dementsprechend eingesetzt werden kann – diese

Maßnahmen haben den größten Einfluss auf das

Engagement. Genau hier ist die Schnittstelle zwischen

People Analytics, den gewonnenen Erkenntnissen

und der konkreten Anwendung im Unternehmen.

Deshalb wird auch das mittlere Management

seine Rolle in Zukunft neu definieren müssen.

“Unternehmen brauchen gute People Analytics Tools, die das mittlere Management in der täglichen Personalarbeit unterstützen und aus Managern echte Führungskräfte machen. HR wird dadurch auchzum Unterstützer der Führungskräfte. “

Aber was macht einen guten Manager heutzutage

aus? Anders als früher sind moderne Unternehmen

heute um viele verschiedene Manager und Teams

organisiert. Viele Experten sehen damit auch den Trend

weg von der reinen Fachkraft, hin zur Führungskraft

mit herausragenden “People Skills”, wie beispielsweise

Empathie, Coaching und Entwicklung der individuellen

Stärken. Deshalb brauchen Unternehmen gute People

Analytics Tools, die das mittlere Management in

der täglichen Personalarbeit unterstützen und aus

Managern echte Führungskräfte machen. HR wird

dadurch auch zum Unterstützer der Führungskräfte.

Nur so können Unternehmen ihr Personalmanagement

für die Zukunft aufstellen und die Herausforderungen

der neuen Arbeitswelt zu ihrem Vorteil nutzen.

Neues Feedback-System


2928

Refrences

1. Kahn, William A. (1990): Psychological Conditions of

Personal Engagement and Disengagement at Work.

In: Academy of Management Journal, 33:4, 692-724.

2. https://issuu.com/peakon/docs/the_

science_of_engagement_whitepape

3. https://www.pwc.de/de/prozessoptimierung/

assets/millennials-at-work-2011.pdf



5. https://universumglobal.com/de/2014/11/

erste-weltweite-millennial-studie/



7. http://www.handelsblatt.com/unternehmen/beruf-

und-buero/the_shift/zufriedenheit-im-job-warum-die-

deutschen-ihre-firma-nicht-lieben/19552656.html

8. http://www.dailyinfographic.com/10-shocking-

statistics-about-employee-engagement-infographic

9. http://www.dailyinfographic.com/10-shocking-

statistics-about-employee-engagement-infographic

10. https://www.impulse.de/management/

personalfuehrung/gallup-engagement-

index/3561051.html

11. https://blog.xing.com/de/2016/01/14/forsa-studie-

zeigt-jeder-dritte-liebaugelt-mit-jobwechsel-sie-auch/

12. https://www.aitiraum.de/system/

file_attachments/4a6/2ab/e76/1330/

original/Pressemitteilung_zum_Gallup_

Engagement_Index_2016_final-1.pdf

13. https://www.presseportal.de/pm/56465/3322997

14. http://blog.surveyanalytics.com/2014/02/

top-5-infographics-of-week-employee.html

15. Darüber haben wir schon mal gesprochen.

Leider lässt sich die Studie nur sehen, wenn man

sich hier mit seiner E-Mail registiert: https://www.

cebglobal.com/talent-management/performance-

management/pm-can-be-fixed.html

16. https://www.rundstedt.de/fileadmin/

media/Presse/Pressematerial/gra_talents--

trends-mitarbeitergespraech_2017.jpg

17. siehe Link 15

18. http://www.cbc.ca/radio/spark/

spark-287-1.3091838/death-to-the-annual-

employee-engagement-survey-1.3091892

19. https://www.wiwo.de/erfolg/beruf/gallup-

studie-fuehrungskraefte-sind-der-wahre-

produktivitaetskiller/19552634.html

20. Studie „Einfluss des HR-Managements auf

den Unternehmenserfolg“ der Personalberatung

Rochus Mummert: https://www.mittelstandswiki.

de/2013/07/einfluss-des-hr-managements-

auf-den-unternehmenserfolg-studie-macht-

mangel-in-der-unternehmenskultur-aus/

21. http://blog.bersin.com/hr-technology-2018-

ten-disruptions-for-the-year-ahead/

Quellenverzeichnis

22. Deloitte Global Human Capital Trends

2015: Leading in the new world of work: https://

documents.deloitte.com/insights/HCTrends2015

23. https://www.mckinsey.com/business-

functions/organization/our-insights/discussions-

on-digital-the-new-war-for-talent

24. https://www.forbes.com/sites/kevinkruse/2012/06/22/

employee-engagement-what-and-why/#727f56797f37

25. https://www.forbes.com/sites/kevinkruse/2012/06/22/

employee-engagement-what-and-why/#727f56797f37

mitarbeiter- engagement in der vuca-welt · whitepaper mitnehmen können 1. neue herausforderungen...

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