mjerenje poduzetničke performanse...5/2/2017 2 zašto mjeriti organizacijska razina • mogućnost...

5/2/2017

1

Mjerenje poduzetničke performanse

Uvod

• U današnjoj sve više poduzetničkoj korporativnoj okolini, menadžeri moraju ocjenjivati i pratiti poduzetničku aktivnost i rezultate

• Pažnja mora biti dodijeljena svakom pojedinačnom projektu kao i organizaciji u cjelini.

Korporacijsko poduzetništvo - 2016/2017 224.4.2017.

5/2/2017

2

Zašto mjeriti

Organizacijska razina

• Mogućnost praćenja poduzetničke performanse diljem korporacije

• Mogućnost usporedbe s najboljima

• Uspostavljanje normi

• Usporedba s drugim poduzećima u djelatnosti

• Formuliranje ciljeva poduzetništva u korporaciji

• Razvijanje strategija

• Procjena utjecaja poduzetničkih aktivnosti na uspjeh poduzeća

Individualna razina

• Pomoć menadžerima u preispitivanju i unapređenju stila vođenja

• Pomoć menadžmentu u procjeni ponašanja zaposlenika kroz vrijeme

• Koristi sa stajališta zaposlenika


Procjena poduzetničke aktivnosti

Menadžeri moraju procjenjivati:

• Spoznaju (način razmišljanja)

• Ponašanje (način djelovanja)

• Rezultati djelovanja (profit, stopa rasta prihoda, itd.) koji su rezultati poduzetničke aktivnosti unutar kompanije moraju također biti mjereni.

• Postoje dokazi snažnog, statistički značajnog odnosa između razine poduzetništva unutar kompanije i rezultata djelovanja


5/2/2017

3

Sistemski pristup

• Prije nego se kreira poduzetnička strategija ili kreira pravilna unutarnja ekonomija, viši menadžeri moraju imati pravilno razumijevanje trenutne razine tvrtkine poduzetničke aktivnosti

• Mjerenje na pojedinačnoj razini pomaže menadžerima da razmotre i poboljšaju vlastite liderske stilove

• Mjerenje na organizacijskoj razini pomaže u ocjenjivanju i praćenju poduzetničke performanse diljem kompanije te ustanovljavanju normi i pravljenju usporedbi industrija


Procjena „poduzetničkog zdravlja”

Alat razvijen radi mjerenja poduzetništva unutar kompanije

1. Procjena poduzetničkog intenziteta kompanije (EI)

2. Dijagnosticiranje klime za korporativno poduzetništvo (CECI)

3. Stvaranje razumijevanja korporativnog poduzetništva i inovacijskih procesa unutar cijele kompanije


5/2/2017

4

Procjena poduzetničkog intenziteta kompanije (EI)

• Poduzetništvo djelovanje kompanije u određenom trenutku prezentirano u njenom poduzetničkom intenzitetu

• Dokazani mjerni instrument za ocjenu poduzetničkog intenziteta unutar kompanije

• Rezultati poduzetničkog intenziteta se razlikuju između industrijama.

• Poduzetnički intenzitet je povezan s višim razinama djelovanja kompanije


Dijagnoza klime za korporativno poduzetništvo

• Instrument klime korporativnog poduzetništva (CECI) – dijagnostički alat za procjenu, ocjenu i upravljanje unutarnjom okolinom kompanije na način koji podupire poduzetništvo.

• Služi za identificiranje organizacijskih sistema i struktura koji su nesukladni i koji predstavljaju prepreke prema potencijalno višoj razini poduzetničkog intenziteta kompanije

• Elementi:

– Potpora menadžmenta – spremnost promoviranju poduzetničkog ponašanja

– Radna diskrecija / autonomija rada – prihvaćanje i toleriranje neuspjeha, donošenje odluka

– Nagrade / poticaji – razvijanje i korištenje sistema koji potiče poduzetničko ponašanje

– Raspoloživost vremena -

– Organizacijske granice – objašnjenje očekivanih rezultata organizacijskoga rada i razvoja mehanizama za ocjenu, izbor i korištenje inovacija


5/2/2017

5

Kreiranje razumijevanja korporativnog poduzetništva i inovacijskih procesa unutar cijele kompanije

• Poduzetničkog iskustvo

• Poduzetnički proboji

• Inovativno razmišljanje

• Proces akceleriranje ideja

• Barijere, facilitatori i izazivači poduzetničkog razmišljanja

• Održavanje inovacijskih timova

• Korporativni plan poduhvata


Kako se razvijaju poduzetnički poduhvati

• Proces razvoja novog proizvoda ili usluge se uglavnom ne odvija bez problema

• Stoga, postoje koraci koji se moraju provesti kako bi se proizveo komercijalno sposoban proizvod, usluga ili proces


Generiranje ideje

Testiranje koncepta

Ocjena tehničke izvodljivosti

Testiranje proizvoda

Ocjena financijske izvodljivosti

Marketing test

Lansiranje

Upravljanje životnim ciklusom

„The Levels of Culture” iz E. H. Schein, The Corporate Culture Survival Guide,

5/2/2017

6

Ocjenjivanje pojedinačnih poduzetničkih projekata

• Učinkovit pristup inovacijskom procesu – „Faza – vrata” sistem


Fun

kcijs

ki t

imo

vi Fragmentirano

Paralelno

Procesi Fun

kcijs

ki t

imo

vi Fragmentirano

Paralelno

Procesi Fun

kcijs

ki t

imo

vi Fragmentirano

Paralelno

Procesi

Vrata 1

Provjera poslovnog slučaja

Vrata 2

Provjera projektnog plana

Vrata 3

Provjera razvrstavanja

Faza definiranja

Faza proizvodnje

Faza komercijalizacije

Mjerenje inovativnog djelovanja u projektu

Mjerila za ocjenu poduzetničkih projekata uključuju

• Format za postavljanje inovacijskih ciljeva

• Mjerila za ocjenu inovativnog djelovanja


5/2/2017

7

Format za postavljanje inovacijskih ciljeva

• U cilju mjerenja inovacijskih ciljeva potrebno ih je kvantificirati kako bi ih menadžment mogao pratiti


Mjerila za ocjenu inovativnog djelovanja

• Uključuje mjerila koja su – Financijska (uspjeh, prihod od inovacija po

zaposleniku),

– Nefinancijska (portfelj inovacijskog miksa)

– Procesna (tijek procesa, naglasak R&D u inovacijama)

• Godišnji izračuni mjerila

• Menadžment treba identificirati ona mjerila koja najbolje odgovaraju situaciji u kojoj se korporacija nalazi, resursima i broju i tipu inovacija


5/2/2017

8


• Primjeri mjerila za ocjenu inovativnog djelovanja


Stopa preživljavanja(3 godine)

Broj novo komercijaliziranih proizvoda koji su još uvijek na tržištu+

Ukupan broj novo komercijaliziranih proizvoda

Iznos uspjeh/hit(3 godine)

Broj novih proizvoda koji prelaze početne trogodišnje prognoze prihoda+

Ukupan broj novih komercijaliziranih proizvoda

R&D odnos učinkovitosti inovacija

Kumulativni trogodišnji bruto profit od novo komercijaliziranih proizvoda+

Kumulativna trogodišnja ulaganja za R&D samo za nove proizvode


• Kompanije mogu imati problema s previše mjerila. No, tipični problem je kada kompanija ima premalo mjerila djelovanja

• Yellow Light Variables Approach -lista identificira 14 varijabli koje su kritične za donošenje odluka menadžera o nastavku ili ne nastavku projekta

• Broj projekata u portfelju• Profitabilnost kompanije• Vrijeme očekivanog završetka• Glatkoća tehnološke ruta• Pritisak na voditelja projekta• Vjerojatnost komercijalnog uspjeha• Broj krajnjih korisnika• Potpora višeg menadžmenta• Predanost projektnih radnika• Pojava slučajnog događaja s pozitivnim ishodom• Proizvod u početnoj fazi životnog ciklusa• Povoljna interna konkurencija• Pojava proizvodnog šampiona• Menadžer razvoja je proizvodni šampion

R. Balachandra, “Critical Signals for Making Go/No Go Decisions in New Product Development”


5/2/2017

9


Oblik pitanja koji može biti korišten za identifikaciju varijabli „žuto svjetlo”. Većina odgovora „DA” označava potencijalno „naprijed” dok većina odgovora „NE” označava potrebu pažljive evaluacije prije nego se donese odluka o nastavku

1. Je li tehnološka ruta prema projektu bila glatka?

2. Je li se vjerojatnost komercijalnog uspjeha poveća ili je ostala ista?

3. Je li broj krajnjih korisnika ostala ista ili se smanjila?

4. Je li proizvod izašao iz početne faze životnog ciklusa?

5. Je li se pojavilo vanjski događaj s pozitivnim utjecajem na projekt od zadnje evaluacije?

6. Je li vjerojatno da će konkurencija predstaviti sličan proizvod u bliskoj budućnosti (oko vremena kada smo planirali predstaviti naš proizvod)?

7. Postoje li unutar kompanije komplementarni projekti čiji rezultat može biti koristan?



8. Je li pritisak na voditelja projekta od strane višeg menadžmenta i R&D menadžmenta ostao isti ili se smanjio?

9. Je li se potpora višeg menadžmenta povećala ili je ostala ista?

10. Je li se predanost članova projektnog tima povećala ili ostala ista?

11. Postoji li projektni šampion?

12. Je li voditelj R&D projektni šampion?

13. Je li se profitabilnost kompanije povećala ili je ostala ista?

14. Je li se broj projekata u razvojnom portfelju smanjio ili je ostao isti?


5/2/2017

10

Planiranje vođeno otkrićima

Sistemski način izazivanje osnovnim pretpostavkama on mnogim novim projektima zasnovan je na:

• Izvještaju obrnutih prihoda

• Pro forma operacijama

• Kontrolnoj listi ključnih pretpostavki

• Karti planiranih prekretnica projekta

McGrath, R. G., and MacMillan, I. C. 1995. “Discovery-Driven Planning,” Harvard Business Review, 73(4): 4–12


Razvijanje razumljivog korporativnog plana poduhvata

Učinkoviti korporativni plan poduhvata će:

• Opisati svaki aspekt određenog poduhvata

• Uključiti marketing plan

• Pojasniti i obrazložiti financijske potrebe

• Identificirati potencijalne prepreke i alternativna rješenja

• Ustanoviti prekretnice za neprekidno i pravovremeno ocjenjivanje

• Služiti kao komunikacijski alat za sve potrebe procjenjivanja


5/2/2017

11



F. Kurakto, R. V. Monatgno, and F. J. Sabatine, The Entrepreneurial Decision, Muncie, IN: The Midwest Entrepreneurial Education Center, College of Business, Ball State University, 2002.

Nekoliko korisnih savjeta za razvoj korporativnog plana poduhvata


Financijski segment

• Prezentirajte stvarne procjene potrebnih sredstava.

• Opišite potrebne izvore sredstava i razloge za koje trebate novac.

• Razvijte i prezentirajte proračun.• Napravite faze financiranja za potrebe

kontrole od strane investitora u raznim točka provedbe.

Tržišni segment• Uvjerite menadžment da se mogu postići

prodajne projekcije• Koristite i prezentirajte tržišne studije.• Identificirajte ciljna tržišta, tržišne pozicije i

tržišne udjele.• Ocijenite konkurenciju i posebno navedite

zašto i kako ćete biti bolji od konkurencije.• Identificirajte sve tržišne izvore i pomoć

korištenu za ovaj segment.• Demonstrirajte cjenovnu strategiju s

obzirom da cijena mora penetrirati i održati tržišni udio kako bi donijela profit. Stoga najniža cijena nije nužno najbolja cijena.


5/2/2017

12

Održivo poduzetništvo: dvojni fokus

Potrebno je u isto vrijeme raditi na inkrementalnim inovacijama i radikalniminovacijama


Usporedba inkrementalnih i radikalnih inovacija

Mali pomaci

Postepena i konstantna promjena

Uključenost svih

Kolektivni pristup, grupni napor, sistemski pristup

Konvencionalan know-how

Malo istraživanja, potrebno puno truda u održavanje poboljšanja

Funkcionira u sporo-rastućoj djelatnosti

Veliki pomaci

Iznenadna i velika promjena

Uključenost nekoliko najboljih

Individualan pristup, individualne ideje i napori

Velika istraživanja, potreban manji trud u održavanje prednosti

Bolje funkcionira u brzo-rastućoj ekonomiji

Inkr

emen

taln

e in

ova

cije

Rad

ikalne in

ovacije


5/2/2017

13

Za kraj

Neke od najpoznatijih korporacija u svijetu su morale proći kroz bolnu transformaciju kako bi postale poduzetnije.

Te korporacije su pretrpjele godine reorganizacije, smanjivanja broja zaposlenih i restrukturiranje.

Te promjene su promijenile njihov identitet i kulturu, i unijele poduzetnički duh u njihove svakodnevne aktivnosti ...

Promjene, inovativnost i poduzetništvo riječi su kojima se opisuje ono što uspješne korporacije moraju poduzeti kako bi preživjele.

Zahra et al.: “Entrepreneurship and the Acquisition of Dynamic Organizational Capabilities”, Entrepreneurship: Theory and Practise, 1999.; 23 (3): 5-10.


Literatura

• Morris, M.H.; D. F. Kuratko, J.G. Covin: Corporate Entrepreneurship & Innovation,2011, poglavlje 14

24.4.2017. Korporacijsko poduzetništvo - 2016/2017 26

5/2/2017

14

Pitanja

24.4.2017. Korporacijsko poduzetništvo - 2016/2017 27

Ima li pitanja?

(da ne ispadne da ne pitamo)

mjerenje poduzetničke performanse...5/2/2017 2 zašto mjeriti organizacijska razina • mogućnost...

Documents