MENADMENT LJUDSKIH RESURSA

MENADMENT LJUDSKIH RESURSA1.Upravljanje ljudskim resursima

Disciplina koja se bavi svestranim sagledavanjem problematike upravljanja ljudskim resursima u poduzeu od planiranja potreba za njima, njihova pribavljanja i optimalnog rasporeivanja, voenja i motiviranja, do njihove zatite i unaprjeivanja naziva se najee (danas) 'upravljanje ljudskim resursima'. Upravljanje poduzeem znai svakako i upravljanje ljudima. Menadment (kao aktivnost) moe biti definiran kao povezivanje na optimalan nain materijalnih i ljudskih faktora kojima poduzee raspolae, a s ciljem postizanja optimalnih (maksimalnih) proizvodnih i ekonomskih rezultata.2.Opa shema (sadraj) radnog mjesta

Opis posla je poseban dokument na kojemu se uz ifru i naziv posla daje detaljan opis posla. Njegova se izrada obino provodi u dvije etape: prva je popis, a druga opis radnog mjesta. Popis posla predstavlja postupak sistematskog evidentiranja svih poslova koji se obavljaju na pojedinim radnim mjestima. Opis posla predstavlja prikaz bitnog sadraja svakog pojedinog evidentiranog posla, tj. najvanije radnje od kojih se posao sastoji.

Opa shema se odnosi na sljedee elemente: identifikacijski elementi (ifre i nazivi), poslovi na radnom mjestu (osnovni i sporedni), sredstva za rad, rezultati rada i mjere radnih performansi, kontekst radnog mjesta, zahtjevi za rasporeivanje na radno mjesto.

Najei nedostatak opisa posla /radnih mjesta su:

Opisi su pisani nejasno, s loim i neadekvatnim izborom rijei

Sadre kontradiktorne i dvoznane stavke

Pisani su u opim terminima, ne sadre jasne informacije o konkretnim aktivnostima koje bi izvrilac trebao obavljati.

Ne sade puni popis poslova i ostalih elemenata relavantnih za rad na radnom mjestu

Opisuju akko se radi, a ne ta se radi

Neaurni opisi

Sadre nebitne, nepotrebne, ili ak nelegalne elemente

Na sadre decidirane i jasne odredbe o potrebnim karakteristikama izvrilaca.

3.Vanost planiranja razvoja ljudskih resursa. Posljedice nepostojanja ili neadekvatnog planiranja

Planiranje kadrova obino se definira kako proces anticipacije i stvaranja brige za kretanje ljudi u poduzeu, unutar poduzea i izvan poduzea, sa svrhom da se osigura raspolaganje potrebnim brojem i strukturom zaposlenih, kao i njihovo koritenje.

Planiranje:

poveava prednosti poduzeu da e dobiti prave ljude na prave poslove u pravo vrijeme

razvija poduzeu jasan prikaz ciljeva izvan kojih poduzee ne moe biti efikasno

poveava sposobnost poduzea da se prilagodi promjenama u svojoj okolini

Nepostojanje ili neadekvatno planiranje razvoja ljudskih resursa moe rezultirati problemima i trokovima u smislu:

nepopunjenih (ili neadekvatno popunjenih) radnih mjesta, odnosno poslova

permanentnog vika ili manjka kadrova

loe organizacije rada (na dui rok)

poveane fluktuacije zaposlenih (primanje u jednom periodu, otputanje u drugom)

poveanih trokova prekovremenog rada, zamjena itd.

neostvarivanja planova proizvodnje i poslovanja, neizvravanja ugovorenih poslova, gubitka poslova, odnosno zarade

suboptimalnog koritenja postojeih ljudskih potencijala

nepostojanje politike plaa, odnosno neefikasne politike plaa i drugih kompenzacija

nemogunosti ljudi da planiraju svoju karijeru (suboptimalni razvoj karijere) nezadovoljstva ljudi i slabijeg radnog morala (i rezultata rada)

4.Unutranji i vanjski izvori regrutiranja. Prednosti i nedostaci INTERNI (pridobivanje kandidata u firmi). Ljudske resurse iz unutranjih izvora u osnovi ne treba regrutirati jer su oni ve privueni poduzeu. I tu je jedan od razloga zato su interni izvori povoljniji za poduzee. Postoje 3 naina pribavljanja kandidata iznutra: oglaavanje, preporuka neposrednih menagera, informacije i prijedlozi odjela ljudskih potencijala

PREDNOSTI:

Bolje poznavanje prednosti i nedostataka kandidata

Kandidat bolje poznaje poduzee

Pozitivno djeluje na moral i motivaciju zaposlenih

Stvara prostor za promociju

Jaa percepciju o brizi poduzea prema zaposlenicima

Koristi dosadanja ulaganja u ljudske resurse

Obino je bre i jeftinije

NEDOSTACI:

Zaposlenici mogu biti promovirani na poslove koje ne mogu dobro obavljati

Unutarnje borbe i sukobi za promociju mogu negativno djelovati na moral

Moe voditi guenju novih ideja i inovacija

Moe uvrstiti ustaljeni nain djelovanja te time usporavati pa i sprjeavati promjene

EKSTERNI (privbavljanje vanjskih kandidata) koristi se onda kada se radi o trajnijem poveanju obima poslovanja, te kada se eli dovesti nove kadrove, sa svjeim znanjima i idejama. Izvori pribavljaja kandidat su: tisak, struni asopisi, prirunici, bilteni, radio, TV, Zavod za zapoljavanje, privatne agencije, kole, fakulteti, Sindikati, pota....PREDNOSTI:

Mnogo je vei izvor talenata

Unose se nove ideje i uvidi u poduzee

Omoguava promjene

Smanjuje unutarnje napetosti, rivalitete i sukobe

esto omoguuje promjenu unutarnjih odnosa, naina miljenja i poslovanja

NEDOSTACI:

Privlaenje, kontaktiranje i evaluiranje potencijala kandidata mnogo je tee i skuplje

Due je vrijeme adaptacije i orijentacije

Moe izazvati nezadovoljstvo i moralne probleme meu onim zaposlenicima koji se osjeaju kvalificiranim za taj posao

Uvijek postoji opasnost pogrenog izbora

5.Agencije za zapoljavanje (privatne i dravne)

Agencije za zapoljavanje vaan su eksterni izvor regrutiranja. Dravne agencije za zapoljavanje postoje u veini zemalja. U nas je to Hrvatski zavod za zapoljavanje koji djeluje kao institucija Ministarstva rada i socijalne skrbi.

Privatne agencije su razgranati specijalizirani eksterni izvor kandidata za zaposlenje. Uglavnom posreduju u zapoljavanju strunih osoba, i to i nezaposlenih i zaposlenih. Te se agencije obino tretiraju kao lovci na talente i esto su jedini nain regrutiranja kvalitetnih menadera izvan poduzea. Head hunteri su zaposleni u specijaliziranim agencijama koje raspolau bogatim bazama podataka s detaljnim informacijama o karijeri te poslovnim rezultatima najkvalitetnije radne snage za svoje klijente. Njihovim se uslugama najee koriste tvrtke kada trae potencijalne kandidate za rukovodee poloaje, koje imaju svjee ideje i nisu optereeni organizacijskim odnosima.6.Koji se testovi koriste u selekciji ( I objasni svaki)

Testovi predstavljaju instrument za ispitivanje znanja i vjetina kandidata, njegove sposobnosti, te razliitih osobina (najvaniji i najrazvijeniji instrument selekcije).

Koriste se etiri velike skupine testova:

testovi znanja:

slue za utvrivanje steenih radnih navika, vjetina i znanja kandidata

javljaju se u tri oblika i to kao standardizirana usmena pitanja, pisana pitanja i u obliku uzorka posla

testovi sposobnosti

slue za dobivanje podataka o latentnim mogunostima ovjeka prije uvjebavanja da bi tijekom osposobljavanja za neki posao usavrio odreene specifine vjetine i znanja

razlikujemo testove senzornih, mentalnih, mehanikih i psihomotornih sposobnosti

testovi interesa

ispituju koliko je profesionalni interes kandidata sukladan interesima onih koji su uspjeni u obavljanju dotinog posla

indiciraju poslove za koje kandidat ima najvie interesa

testovi linosti - otkrivaju temeljne individualne osobine i razlike

TESTOVI PRISILNOG IZBORA otkrivaju neurotske i psihopatske tendencije meu kandidatima

PROJEKTIVNI TESTOVI otkrivaju nesvjesne i potisnute elje, potrebe i interese

7.Faze karijereKarijera je slijed radnih mjesta koje pojedinac zauzima tijekom ivotnog vijeka.

1) Istraivanje- ova faza zapoinje prije ulaska u svijet rada (osnovna, srednja kola)

2) Utemeljenje- poinje traenjem zaposlenja, dobivanjem prvog posla, uenja o tome kako se radi, te doivljavanjem prvih uspjeha ili neuspjeha. U ovoj fazi esto se doivljava ok realnosti.

3) Sredina karijere- u ovoj fazi pod utjecajem razliitih faktora moe doi do tzv. krize karijere kada pojedinci preispituju sebe i provode valorizaciju dosadanjeg uspjeha. Neki se ljudi u ovoj fazi vraaju na ponovno istraivanje da bi pronali nove putove razvoje vlastite karijere

4) Kasna karijera- u ovoj fazi kulminira znanje, iskustvo i mudrost pojedinaca steeni tijekom dugogodinjeg rada. Za poduzee je vrijednost ovih pojedinaca u njihovoj sposobnosti prosuivanja i spremnosti da svoje znanje prenose na druge.

5) Povlaenje to je faza i kojoj dolazi do smanjenja aktivnosti, prenoenja ovlasti na planirane zamjene i zapoinje priprema za mirovinu. Povlaenje je teko za svakog, a posebno za one koji su imali uspjenu karijeru.

8.Metoda skale sudova

To je jedna od metoda procjenjivanja osobina zaposlenika. Sastoji se u tome da se po ve izabranim osobinama koje su vane za uspjeh zaposlenika odrede mjerne skale na kojima procjenitelj treba oznaiti stupanj ili intenzitet u kojemu se svaka od tih osobina pojavljuje u zaposlenika kojeg procjenjuje. Razlikuju se kontinuirane i diskontinuirane mjerne skale. Kontinuirane skale mogu biti numerike, alfabetske i deskriptivne. Diskontinuirane skale mogu biti numerike i deskriptivne. Diskontinuirane skale sudova dosta su popularne zbog prividne jednostavnosti njihove konstrukcije u primjene.

9.Nabroji teorije sadraja (faktora) motivacije teorija hijerarhije potreba

teorije trostupanjske hijerarhije

teorija motivacije postignua

dvofaktorska teorija motivacije

teorija motivacije uloga

10. Nabrojite procesne teorije motivacije1. Vroomov kognitivni model motivacije

2. Porter- Lowlerov model oekivanja3. Lowlerov model oekivanja

4. Adamsova teorija nejednakosti u soijalnoj razmjeni11.Teorija oekivanja

Teorija oekivanja je procesna teorija motivacije koja nastaje kao produkt svijesti o mogunosti da se odreeni uinak ostvari, vjerojatnosti da se za ostvarenje dobije odreena nagrada, te privlanosti (vrijednosti) oekivanje nagrade.

Pritom je intenzitet motivacije (prema Vroomu) funkcija oekivanja da je izvrenje mogue, oekivanja da e uslijediti nagrada, te vrijednosti nagrade.

PREDNOSTI: - prepoznaje vanost individualnih potreba i motivacija - razliiti ciljevi koji se mogu uskladiti

NEDOSTACI: - teko primjenjiva u praksi

- percepcije vrijednosti variraju meu pojedincima12.Analiza radnog mjesta

Analiza radnog mjesta je postupak prikupljanja podataka o poslovima koji se obavljaju u poduzeu. Analiza rada trebala bi dati osnovne podatke o:

Procesu izvrenja, tj. o tehnologiji i nainu obavljanja rada (posla), radnim postupcima i procesima

Predmetu (objektu) rada, fizikim karakteristikama predmeta na kojima se obavlja rad, ili karakteristikama usluga koje se prua

Sredstvima rada, koja se koriste u procesu izvravanja posla, njihovim tehnikim karakteristikama, te znanjima i sposobnostima koje su potrebne za rukovanje

Prostoru u kojem se rad obavlja, tj. lokaciji i ureenju radnom mjesta, te radnim uvjetima pod kojima se rad obavlja

Vremenu, uestalosti i vremenskom redoslijedu obavljanja poslova, te, to je najvanije, vremenu potrebnim za izvravanje odreenog posla

13.Dugorono planiranje

Dugorono (strateko) planiranje odnosi se na razdoblje od 5, pa i vie godina. Dugorono planiranje u podruju razvoja ljudskih resursa podrazumijeva prvenstveno definiranje strategije i politike djelovanja na podruju ljudskih resursa (pribavljanje, razvoj, praenje performansi, plaanje, zatita...)

Strategijsko planiranje se odvija u 2 koraka: strategijska analiza i predvianje dogaaja u budunosti.14. Srednjorono planiranje

Srednjorono planiranje bi trebalo sadrabvati konkretne planske dokumente na najznaajnijimpodrujima. To u prvom redu obuhvaa:

Planove kretanja broja i strukture kadrova

Planove izvora i naina osiguranja potrebnih kadrova

Plan dinamike zapoljavanja kadrova

Planove razvoja i obrazovanja kadrova

Planove razvoja sistema plaanja

Planove razvoja sistema zatite na radu, zatite zdravlja zaposlenih i kretanje optimalne radne okoline..

15. Kratkorono planiranjeOvi planovi bi trebali obuhvaati:

Plan potreba radne snage

Plan fonda radnog vremena

Operativni plan zapoljavanja

Plan obrazovanja i strunog usavravanja

Plan plaa i drugih kompenzacija i beneficija

Operativne programe mjera zatite na radu

Operativne programe unapreenja uvjeta rada i kvalitete ivota na radnom mjestu

Plan potrebnih sredstava

Druge operativne planove i programe16.Etape u procesu selekcije1. preliminarni intervju

2. kompletiranje dokumentacije kandidata

3. testovi zaposlenja

4. intervju u kadrovskoj slubi

5. ispitivanje podrijetla

6. medicinski pregled

7. preliminarna selekcija (u kadrovskoj slubi)

8. intervju neposrednog rukovodioca

9. provjera znanja/probni rad

10. odluka o zaposlenju

17.Obrazovanje kadrova

Obrazovanje je stjecanje opih i opeprofesionalnih znanja i vjetina (u odreenoj profesiji, ali ne na odreenim, konkretnim poslovima ili vezanih uz konkretnu organizaciju).Obrazovanje je najiri pojam ukupnih spoznaja, vjetina i znanja, te sposobnosti osobe. Najkrae to podrazumijeva:

utjecaj poduzea na programe redovnog kolovanja u obrazovnim institucijama

odabir i upuivanje zaposlenih (i drugih) u programe obrazovanja izvan poduzea

dizajniranje i izvoenje obrazovnih programa po narudbi

18.Obuka kadrova

Obuka je usmjerena na stjecanje znanja i vjetina vezanih uz konkretne poslove i/ili konkretno radno mjesto. Dakle, provodi se uz rad i kroz rad u poduzeu. Ciljevi obuke su poveanje (poboljanje) performansi i promjena ponaanja (ljudi i organizacije). Postoje 3 vrste obuke: instrukcije za posao, obnavljanje znanja te usmjerenje. Teko je uvijek povui precizno razgranienje izmeu obuke i obrazovanja. Analiza performansi bi trebala biti prvi korak u utvrivanju potreba za obukom zaposlenih.19. Vrste intervjua

Intervju bi se mogao definirati kao ciljno usmjeren razgovor kojim se ispituje da li je kandidat sposoban za obavljanje posla za koji se prijavio. U tu se svrhu nastoje dobiti adekvatne informacije o kandidatu, kao to su individualni potencijal, interes za posao, sposobnost djelovanja i druge, ali isto tako dati kandidatu i informacije o poslu i poduzeu.

Za razliku od drugih metoda, intervju se obavezno primjenjuje u svim sluajevima. Klasifikacije intervjua vre se prema kriterijima kao to su:

prema obliku (nestrukturirani-bez unaprijed utvrene strukture i sadraja, strukturirani-sa unaprijed odreenim sadrajem i strukturom i polustrukturirani-ima unaprijed odreen dio sadraja i strukturu a drugi dio je preputen slobodi intervjuera)

prema broju sudionika (individualni, panel-vie intervjuera s jednim kandidatom i grupni)

prema ulozi u procesu selekcije (preliminirani-odvija se na poetku procesa sa svrhom da se eliminiraju kandidati koji ne dolaze u obzir za odreeni posao, dijagnostiki-provodi se u kasnijim fazama da bi se detaljnim ispitivanjem dolo do spoznaje o sposobnostima kandidata i njihovoj kompatibilnosti sa dotinim poslom i prijamni-provodi se u zavrnoj fazi sa onim kandidatima koji se prolaskom kroz sve faze pokazali prikladnim za odreeni posao )

20.Aldaferova ERG teorija tri grupe potreba: postojanje, povezanost i rastGrupa postojanje brine se za pruanje naih temeljnih potreba za materijalnim postojanjem. One sadre stavke koje je Maslow smatrao da su psiholoke i potrebe za sigurnou.

Grupa povezanost elja koju imamo za odravanjem vanih interpersonalnih odnosa. Ove drutvene i statusne elje, ako se ele zadovoljiti zahtjevaju interakciju s drugima i usporeuju se s Maslowljevom drutvenom potrebom i ekstrinzinom komponentom Maslowljeve klasifikacije potovanja.Grupa potreba za rastom - one ukljuuju intrinzinu komponentu iz Maslowljeve kategorije potovanja i karakteristike ukljuene pod samoaktualizaciju.Zadovoljene potrebe vode prema potrebama vieg nivoa; nezadovoljene potrebe uzrokuju frustraciju i vraanje/jaanje potreba nieg nivoa.

21. Metode procjenjivanja menaderaZa procjenu menadera koristi se metoda analize puta. Koncepcija ove metode temelji se na pretpostavci da cjelovito definiran zadatak obuhvaa 2 komponente:

cilj (izraava stupanj izvrenja odreenog zadatka)

put (od postojeeg stanja do postavljenog cilja kojeg je potrebno prijei; zapravo se taj put naziva proces managementa)

Analiza puta proizlazi kao posljedica nedostatka analize cilja. Metoda analize cilja polazi od ostvarenja cilja, ali ne utvruje uzroke neostvarenja cilja. Stupanj izvrenja se utvruje komparacijom postavljenog cilja i ostvarenog stanja. Da bi se cilj ostvario potrebno je prijei put. Analizom puta dobivaju se iskazi o izvrenju zadatka.

22. Metode obuke menadera i nemenaderaMetode obuke nemenadera:

metode obuke na poslu

metode obuke izvan posla (metoda rasprave, obuke u razredu, programirane nastave, obuka uz pomo kompjutora, metoda simulacije)

Metode obuke menadera:

metoda obuke iskustvom na poslu (pouavanje, dodjeljivanje zamjenika, rotacije posla, laterni transfer, dodjeljivanje projekata i odbora, prisustvovanje sjednicama taba)

metode obuke iskustvom izvan poduzea (metoda studije sluaja, metoda obuke u koari, grupne diskusije bez voditelja, managerske igre, igranje uloga, laboratorijske obuke, metoda modeliranja ponaanja)

23. Razvoj karijere i razvoj kadrova, objasni i koje su poveznice izmeu ta dva pojmaRazvoj karijere zaposlenih podrazumijeva kretanje zaposlenih kroz razliite poslove u poduzeu, a s osnovnim ciljem da se to bolje razviju i upotrijebe (realiziraju) njihova znanja i sposobnosti.

Razvoj kadrova: podizanje razine znanja i sposobnosti (u najirem smislu) zaposlenih u poduzeu. Poduzeu je u interesu da njegovi zaposleni stjeu sve vii (ili barem odravaju) nivo znanja i sposobnosti, pa bi stoga menadment i strune slube za upravljanje ljudskim resursima u poduzeu trebali stalno djelovati na praenju, potpomaganju i usmjeravanju razvoja zaposlenih.

Ova dva pojma se u praksi moraju pomiriti, jer oni se odnose na jedan te isti proces. Poduzee mora voditi rauna o eljama, vrijednostima i ciljevima pojedinaca, i na njihovom uvaavanju temeljiti usmjeravanje razvoja karijere svojih zaposlenih.

24. Maslowljeva teorija hijerarhije potreba

Maslow je zakljuio da kada je jedna skupina potreba zadovoljena ona prestaje biti motivator, Takoer smatra da su potrebe nie razine uvjet za potrebe vie razine.

Osnovne ljudske potrebe su:

FIZIOLOKE POTREBE voda, hrana, pie, stan, toplina

POTREBE ZA SIGURNOU fizika sigurnost i sigurnost od gubitka imovine iposla

POTREBA ZA POVEZIVANJEM ovjek je ljudsko bie i ima potrebu za povezivanjem i prihvaanjem od drugih ljudi

POTREBE ZA TOVANJEM- donosi mo, ugled i status

POTREBE ZA SAMOPOTVRIVANJEM maksimizirati potencijal i postii neto u ivotu

Osoba nastoji zadovoljiti potrebe nieg nivoa prije nego svoje ponaanje usmjeri na zadovoljavanje potreba vieg nivoa. Jednom zadovoljena potreba prestaje motivirat25. Herzbergova teorija motivacije

Herzberg se nastavio na Maslowa, te je u velikoj mjeri modificirao njegovu teoriju. On je doao do dvofaktorske teorije motivacije:

1.IMBENICI ODRAVANJA (HIGIJENE) - EKSTRINZINI

Nisu motivatori, ali njihovo nepostojanje rezultira nezadovoljstvom.

Plaa., radni uvjeti, sigurnost posla, kvaliteta meuljudskih odnosa, kvaliteta rukovoenja

2. MOTIVATORI - INTRINZINI

Izazivaju zadovoljstvo, ali i njihov izostanak ne rezultira nezadovoljstvom

Postignue, priznanje, napredovanje, mogunost osobnog rasta/ razvoja, odgovornost.

Pretpostavka ove teorije je da zadovoljstvo i nezadovoljstvo nisu suprotni krajevi kontinuma, nego dva odvojena kontinuma povezana s razliitim faktorima.

26. Demografske promjene i njihov utjecaj na znaaj HRM-a

Uz promjene u tehnologiji i sadraju rada, drutvene i kulturne promjene i promjene u ekonomiji/tritu demografske promjene su promjene koje utjeu na poveanje znaaja HRM-a. Demografske promjene su promjene u starosnoj strukturi, sve vee ukljuivanje ena te podizanje nivoaobrazovanosti.

27. Objasnite kratko kako promjene u okruenju djeluju na upravljanje ljudskim resursima

Demografske promjene- promjene u starosnoj strukturi, sve vee ukljuivanje ena te podizanje nivoa obrazovanosti.Promjene u tehnologiji i sadraju rada nove tehnologije, i nove proizvodnje, automatizacija i robotizacija, informatizacija, telekomunikacije, dominantne usluge i vanproizvodni rad , sve vea potreba za kreativnim i inventivnim radom.

Drutvene i kulturne promjene demokratizacija, naglasak na ljudska prava oi privatnost , promjene u motivaciji i ponaanju na radu, individualizam i potreba za samopotvrivanjem.

Promjene u ekonomiji/tritu globalizacija trita i podjela rada, dinaminost i nezvjesnost trinog okruenja, konkurencija i orijentiranost na potroaa.

Sve su ovo promjene koje utjeu na poveanje znaenja HRM-a. Ovi faktori utjeu na to da je ljudski faktor danas presudan za uspjeh poduzea, te da od kvalitete ljudskih resursa kojima poduzee raspolae, kvalitete njihova koritenja i upravljanja, te njihova stalnog unaprijeivanja i razvoja, zavisi opstanak i napredak poduzea.

28. Koji su sve izvori informacija o kandidatu u procesu selekcije? Objasnite ukratko znaaj svakog

1.Prijava i molba za zaposlenje trebale bi sadravati osnovne podatke o kandidatu, njegovim kvalifikacijama i stavovima.

2. Biografija (ivotopis) sadri sve podatke o ivotu i radu kandidata, o njegovom obrazovanju, radnom iskustvu, preporukama i sl.

3. Slubeni dokument kojim kandidat potvruje svoje kvalifikacije i karakteristike - avjedobe, diplome, uvjerenja i sl.4. Podaci o ranijim zaposlenjima kao i miljenje ranijih poslodavaca

5. Preporuke za prijem na posao - preporuke od ranijih poslodavaca, nastavnika ili obrazovnih institucija, ili drugih koji kandidata dobro poznaju

6. Podaci o kolskim rezultatima - diplome, ocjene po predmetima, podaci o drugim oblicima obrazovanja i postignutom uspjehu

7. Prikupljanje podataka od drugih pojedinaca i institucija

8. Medicinski pregled - povjerljivost tako dobivenih informacija je izuzetno bitna

9. Razliiti upitnici ispunjava ih sami kandidat

10. razliiti testovi - psiholoki, testovi inteligencije, testovi znanja, sposobnosti i sl.

11. Intervjui moraju se prethodno pripremiti

29. Objasnite ukratko to je radno mjesto i koje su bitne odrednice radnog mjesta

Radno mjesto je rezultanta ralanjivanja ukupnog zadatka poduzea a ralanjuje se na manji ili vei broj parcijalnih zadataka. Obiljeja radnog mjesta su:

Proces izvrenja

Predmet rada

Radna sredstva

Prostor u kojem se odvija izvrenje zadatka

Vrijeme potrebno za izvrenje

30. Objasnite znaaj i sadraj uvoenja u posao novozaposlenih

Novozaposlene radnike treba na odgovarajui nain uvesti u posao. Treba im objasniti to trebaju raditi, koji su im zadaci i ovlatenja, te to se od njih oekuje (u smisli kvantitete i kvalitete uinaka). Vano je da ih neposredni rukovodilac, specijalizirani djelatnik ili neposredni suradnik osobno uvede u posao.

Uvoenje u posao bi obuhvaalo:

Upoznavanje s poslom u uem smislu (poslovi i zadaci, reim rada...)

Upoznavanje s firmom (misija, ciljevi...)

Uvoenje u organizaciju (upoznavanje s ljudima, kulturom, tadicijom...)

31. Objasnite ukratko osnovne metode procjene sloenosti radnih mjesta

1. OPE METODE:

Promatranje koristi se kod polsova koji zahtijevaju fizike, standardizirane i kratkotrajne poslove. Promatra prilikom promatranja biljei podatke; Promatra mora biti nenametljiv

PREDNOSTI: korisno pri analizi jednostavnijih poslova, nadopuna drugim metodama

NEDOSTACI: promatra moe precijeniti ili podcijeniti neke aspekte posla, izvritelj posla se u prisutnosti neke druge osobe moe osjeati nelagodno

Samoopisivanje zaposlenik sam popisuje i opisuje poslove koje obavlja na svom radnom mjestu Anketna metoda podaci se prikupljaju uz pomo anketa koje se prethodno moraju sastaviti, te se mora ispitati njihova kvaliteta

Metoda nalize dokumentacije temelji se na prouavanju dokumenata u kojima se mogu nai podaci relavantni za analizu posla.

Intervju obavlja se direktnim razgovorom s ispitanikom.

PREDNOSTI: prikupljaju se podaci koji su promakli prilikom koritenja drugih metoda

NEDOSTACI: problem standardiziranja intervjua, netoni i neiskreni odgovori, spora metoda

2. POSEBNE METODE:

Upitnika za analizu radnih mjesta standardizirani instrumenti analize posla

Upitnik za analizu menagerskih radnih mjesta32. Metode prikupljanja informacija

1. intervju - obavlja se direknim razgovorom s ispitanikom. Najee se koristi struktuirani intervju.

PREDNOSTI: prikupljaju se podaci koji su promakli prilikom koritenja drugih metoda

NEDOSTACI: promatra moe precijeniti ili podcijeniti neke aspekte posla, izvritelj posla se u prisutnosti neke druge osobe moe osjeati nelagodno

2. upitnik (anketa) istodobno ga ispunjavaju izvritelj posla i njegov nadreeni. Nejasnoe se mogu rijeiti intervjuom. Rezultati su bolji kada je upitnik kratak i jasan

PREDNOSTI: najjednostavnija metoda. U kratkom roku se moe doi do velikog broja informacija. Odgovore daju oni koji najbolje poznaju posao

NEDOSTACI: potrebno je mnogo vremena za pripremu i izradu kvalitetnog upitnika. Takoer je potrena strunost i vrijeme prilikom analziranja rezultata.

3. promatranje koristi se kod poslova koji zahtijevaju fizike, standardizirane i kratkotrajne poslove. Promatra prilikom promatarnja biljei podatke.

PREDNOSTI: korisno pri analizi jednostavnijih poslova, nadopuna drugim metodama

NEDOSTACI: promatra moe precijeniti ili podcijeniti neke aspekte posla, izvritelj posla se u prisutnosti neke druge osobe moe osjeati nelagodno

4. dnevnik rada izvritelj posla vodi dnevnik o svojim radnim aktivnostima. Koristi se kod rutinskih i nerutinskih poslova.

PREDNOSTI: ako se vodi redovito , prua mnotvo vanih podataka. Moe se voditi na dnevnoj, tjednoj ili mjesenoj osnovi

NEDOSTACI: nediscipliniranost pojedinih izvritelja posla33. Nabrojite osnovne naine prestanka radnog odnosa (prema zakonu o radnim odnosima)

Prestanak radnog odnosa moe nastupiti :

ISTEKOM tj. kada istekne rok na koji je ugovor o radu sklopljen

JEDNOSTAVNIM RASKIDOM UGOVORA O RADU kada zaposleni ili poslodavac to odlue( tj. kada barem jednoj strani vie ne odgovara postojanje radnog odnosa.

Mogue je:

Da zaposleni da otkaz pri tome je bitno da zaposleni ima odreene obveze prije ili nakon odlaska iz poduzea.

Da poslodavac otpusti zaposlenog. Mogue su situacije kad poslodavac otpusti zaposlenog bez ikakvih odteta ili drugih obveza, i kada mu je duan dati odreenu odtetu.

SPORAZUMNIM RASKIDOM kada se obje strane suglase o prestanku radnog odnosa

ODLASKOM ZAPOSLENOG U MIROVINU kada zaposleni za to ispuni uvjete.

34. Kojim metodama (ukratko objasnite svaku) se mogu prikupiti podaci prilikom analize posla i izrade opisa radnih mjesta?

- analiza posla obuhvaa:

1) prikupljanje informacija o poslu (poslovima);

2) prouavanje i pojednostavnjenje rada;

3) dizajniranje najboljeg naina obavljanja posla;

4) standardiziranje (formalno definiranje) naina obavljanja posla.

podaci i informacije o poslu trebaju obuhvatati sve relevantne i dostupne informacije o osnovnim elementima koji karakteriziraju sam, kao i o standardima uinaka, odnosno karakteristikama rezultata koje treba ostvariti.

prouavanjem (studijem) rada treba pokuati rad to bolje razumjeti, s ciljem da se uoe sve mogunosti da se on preoblikuje i to je mogue vie pojednostavi i olaka

cilj studija rada je da se pronae nain na koji je posao najbolje obavljati, kako s aspekta interesa poduzea, tako i s aspekta izvrioca. Potrebno je analizirane elemente na koje je ralanjen posao, nakon eliminiranja nepotrebnih, pojednostavnjenja sloenih i olakanja tekih, rekombinirati elemente rada i sloiti ih nanovo na optimalan nain.

na kraju, treba cjelovito i jednoznano (pr)opisati nain obavljanja rada - onaj nain koji je definiran kao najbolji treba standardizirati i dokumentirati, kako bi se s njima mogli upoznati izvrioci i njega se pridravati pri radu.

35. Tko moe vriti procjenjivanje performansi zaposlenih? Ukratko opiite svaki primjer.

Kontinuirano praenje performansi - zadatak je neposrednih rukovodilaca, kao dio njihovih redovnih menederskih poslova. To treba biti sastavni dio njihovih poslova u domeni voenja i kontrole. Specijalizirane strune slube trebale bi, uz suradnju linijskih menedera, raditi na razvijanju metodologije praenja i ocjenjivanja performanse.

Periodino ocjenjivanje performanse (po definiranoj metodologiji) trebali bi vriti linijski menederi u suradnji sa specijalistima (iz kadrovske slube).

Analizu performanse i utvrivanje mjera za njihovo poboljanje trebali bi vriti zajedno menederi, zaposleni i specijalisti36. Navedite i kratko objasnite osnovne karakteristike sistema plaanja po uinkuSistem plaanja po uinku ili sistem stimulativnog plaanja je kada plaa ili dio plae ovisi o ostvarenom radnom uinku (performansi). Osnovni cilj stimulativnog plaanja u biti je poveati proizvodnju i produktivnost, odnosno smanjiti utroak vremena i drugih resursa po jedinici proizvodnje (uinaka).

Karakteristike ove vrste plaanja:

ostvaruju direktnu (materijalnu) stimulaciju zaposlenih za vei, intenzivniji rad i vee, bolje radne uinke

direktno vode poveanju ukupne produktivnosti rada i boljem iskoritenju kapaciteta strojeva i opreme, ali i veem iskoritenju ljudskih radnih kapaciteta

uvode i koriste objektivne kriterije u plaanju rada

ostvaruju princip pravednosti u plaanju u smislu: za vei rad vea plaa

stimulacija se moe usmjeriti prema onim aspektima i onom nivou radnih uinaka koji se eli postizati

stimuliraju najee kvantitativni aspekt radnih uinaka, to moe voditi zanemarivanju drugih aspekata

mogu djelovati izrabljivaki, te stoga i demotivirajue

mogu biti prilino sloeni

zahtijevaju obiman i struan rad na pripremi i provoenju unose visoku dozu nesigurnosti, ukoliko cijelu plau (ili njezin vei dio) vezuju za uinak

37. opiite etape prilikom kolektivnog pregovaranja Kolektivni problemi se rjeavaju odreenom procedurom. Prvi stepen u rjeavanju kolektivnog problema je podnoenje odnosno izjavljivanje pritube. Ukoliko strana kojoj je izjavljena prituba prihvati pritubu, poduzme odreene akcije (koje druga strana prihvati kao adekvatne), ili pak strana koja je pritubu podnijela odustane od nje, problem je rijeen. U suprotnom, on se razvija u kolektivni spor.

Kolektivni spor se pokuava u pravilu rijeiti mirnim putem, pomou sljedee tri metode (mehanizma) :

a. mirenje: sukobljene strane se sueljavaju u prisutnosti treeg (neutralnog, koji samo osigurava formalne uvjete za razgovore) i pokuavaju nai kompromisno rjeenjeb. posredovanje: trea strana (posrednik) aktivno uestvuje u rjeavanju problema, dajui prijedloge i preporuke. Ipak, konanu odluku donose dvije strane u sporu

c. arbitraa: tree strana (arbitrar- izabran ili prihvaen od obje strane u sporu) donosi konano rjeenje, kojeg su se straen u sporu unaprijed sloile prihvatiti

38. navedite osnovne ciljeve zatite na radu

Osnovni cilj i zadatak zatite na radu je zatita ovjeka pri njegovoj radnoj aktivnosti, s namjerom da se ostvari najvea sigurnost radnika na radu, u granicama njihove psihike i fizike moi, nastojei pri tome da se proizvodni trokovi svedu na minimum. Zadatak je zatite na radu da ukazuje na uzroke koji dovode do ozljeda na radu i profesionalnih i drugih oboljenja, a svojim metodama usmjerava radne i druge procese prilagoavajui ih radniku na nain koji e najbolje sauvati njegovo zdravlje i ivot.

39.objasnite na koji nain mjesto gdje se poslovi obavljaju moe utjecati na organizaciju ( org. strukturu) kadrovske slube.

Mjesta gdje se javlja potreba za obavljanjem odreenih poslova (u kombinaciji sa sadrajem i obimom poslova) predstavlja kljuni element za definiranje prostornog i organizacijskog smjetaja strunih slubi za obavljanje kadrovskih poslova. Na ove osnovne elemente mogu utjecati brojni zasebni ili meusobno povezani faktori. Najire promatrano, moe se izdvojiti slijedee osnovne faktore koji utjeu ili mogu utjecati na nain formiranja i oblik organizacijskih jedinica za obavljanje poslova kadrovske funkcije:

1) vanjski (institucionalni i drugi) faktori

2) veliina poduzea (broj zaposlenih)

3) karakteristike postojeih kadrova (struktura radnog kolektiva)

4) djelatnost poduzea te vrsta i tip proizvodnje

5) lokacija poduzea

6) organizacijski oblika i koncepcija unutranje organizacije poduzea

7) sredstva za rad i tehnologija rada

8) tretman i organizacija graninih podruja

9) mogunosti i uvjeti osiguranja kadrova

10) povijesni razvoj i tradicije poduzea

40. Osnovna plaa i kako se utvruje

Osnovna plaa definira se kao umnoak vrijednosti (plae) najnie vrednovanog radnog mjesta i relativne vrijednosti konkretnog radnog mjesta.

Osnovna plaa je fiksni dio plae odreuje se u fiksnom, najee mjesenom iznosu i isplauje se u gotovini bez obzira na rezultate.

OSNOVNA PLAA = NAJNIA PLAA * SLOENOST RADNOG MJESTA

Osnovna plaa je temeljni oblik kompezacije. Utvruje se postupkom vrednovanja posla.

Vrednovanje posla se obino provodi pomou dvije grupe metoda, pri emu je jedna orijentirana na kvalitativnu analizu posla, a druga na klasifikaciju posla.

41. Razlike izmeu premijskog plaanja i plaanja po uinku

Sustav plaanja po uinku:

Visina plae ovisi o ostvarenom uinku. Osnovni element za obraun plae je norma i plaa za jedinicu radnog uinka. Cilj je poveanje proizvodnosti, smanjenje trokova po jedinici proizvodnje, kvalitetniji rad.

Nedostaci: usredotoenost na jednu komponentu, nepovoljno prilikom uvoenja novih metoda, potrebno osposobljeno osoblje, pitanje sigurnosti zaposlenika, pogorava odnose meu zaposlenicima

Prednosti: upotrijebiti ga u situacijama u kojima osobe mogu utjecati na radni uinak, u situacijama gdje postoje pozitivne reakcije na ovaj sustav te kod repetitivnih poslova.

Plaanje na osnovi premija:

Stimulira zaposlene na racionalno troenje resursa. Dio plae se obraunava i isplauje na osnovu rezultata ekonomiziranja proizvodnih faktora. Najznaajnije su premije za: koliinu, kvalitetu, utedu, rokove, iskoritenje, briljivost.

42. Dobre i loe strane plaanja po vremenu

Plae zavise o vremenu trajanja rada ili vremena provedenog na radu.

PREDNOSTI: kod tekog fizikog rada, kad se stimulacijom jedne komponentedovodi u pitanje druga komponenta radnog uinka; poslovi kod kojih je vaan radni ritam; poslovi koji trebaju udovoljiti fleksibilnosti; na poslovima gdje bi stimulativni sustav doveo u pitanje efekte koji se od njega oekuju.

NEDOSTACI: nestimulativnost, jednostavnost, ritam rada se ne ubrzava.

43. Direktne i indirektne kompezacije

Direktne kompezacije su naknade vezane uz rezultate rada, tj. plaa sa svim svojim komponentama. direktne kompenzacije se sastoje od pet osnovnih dijelova:

1. osnovne plae

2. bonusa ili premije

3. odgoene kompenzacije

4. stok opcijske vrijednosti

Indirektne kompenzacije mogu biti novane i nenovane

od novanih je najznaajnija direktna isplata odgovarajue

novane sume u dionicama poduzea

od nenovanih kompenzacija najvanije su povlastice

dodatno mirovinsko osiguranje, ivotno osiguranje kua

44. Osnovne metode procjene sloenosti radnih mjesta

Metoda rangiranja: vri se rangiranje poslova bez sistemske analize parcijalnih obiljeja posla. Najprije se rangiraju poslovi unutar uih organizacijskih jedinica, a zatim poduzea u cjelosti. Ova metoda se moe obaviti na 3 naina: opisom poslova, upotrebom kartica, usporedbom parova.

PREDNOSTI: jednostavnost i lakoa razumijevanja, niski trokovi, potrebno kratko vrijeme, ne zahtjeva strunjake za primjenu.

NEDOSTACI: nedovoljna tonost, nekvalificirani procjenitelji, nije objektivna metoda.

Metoda platnih grupa: poslovi se klasificiraju prema odgovarajuim obiljejima. Odreuje se broj platnih grupa (7-20). Potrebno je opisati platne grupe jer se time olakava razvrstavanje pojedinih poslova. Ista platna grupa ima istu plau.

PREDNOSTI: slina metodi rangiranja

NEDOSTACI: mogunost shematiziranog grupiranja poslova, mogunost da se zbog nedovoljnog pojmovnog razgranienja isti ili priblino slini poslovi svrstaju u razliite platne grupe.

Bodovni postupak: to je analitika metoda. Nakon izvrenog opisa i analize vri se procjena.Rad se analizira s aspekta svakog pojedinog zahtjeva i stupnjeva inteziteta tog zahtjeva.

Dvije su faze: -- projektiranje metodike vrednovanja posla

-- aplikacija projektirane metodike vrednovanja posla

Za bodovni postupak potrebno je izabrati zahtjeve, definirati zahtjeve, odrediti teinu svakog zahtjeva, odrediti maksimalan broj bodova i broj stupnjeva ljestvice.

PREDNOSTI: vea sigurnost, preciznost i konzistentnost; direktne komparacije izmeu poslova, procjena se lako prevodi u pravednu platnu strukturu; minimizira pojavu greke, nekonzistentnosti i sl.; procjenitelju su suglaeni u procjeni .

NEDOSTACI: zahtjeva odreno vrijeme,trokove i strunjake za njenu provedbu; konfuzna za pojedince koji ne poznaju problem; iziskuje vrijeme i trokove zbog angamana kompetentnih procjenitelja; zahtjeva panju od managementa kako bi se osiguralo da sustav i rezultati budu primjereni zahtjevima; zahtjeva znatno administrativno vrijeme.

Metoda rangiranja usporedbom parova: ne polazi od sumarne ocjene, ve od rangiranja svakog pojedinog zahtjeva unutar posla. Kad se ne koriste kljuni poslovi koraci su: izbor i definiranje zahtjeva, opis poslova, rangiranje, odreivanje broja bodova po svakom pojedinom zahtjevu od prvog do psljednjeg ranga, utvrivanje konanog ranga poslova.

Kad se koriste kljuni poslovi koraci su sljedei: izbor i definiranje zahtjeva,izbor kljunih poslova, opis kljunih poslova, odreivanje vrijednosti zahtjeva po kojima se usporeuju kljuni poslovi, rangiranje kljunih poslova, odreivanje bodovnih vrijednosti i kljunih poslova, usporeivanje ostalih poslova s kljunim poslovima, utvrivanje konanog ranga poslova.

Najei zahtjevi metode su strunost, napori, odgovornost i uvjeti rada.

NEDOSTATAK: nesubjektivnost

PREDNOSTI: tonije i objektivnije procijenjivanje pojedinih poslova, elastinost primjene u uvjetima tehniko tehnolokih i drugih promjena; pristupanost zaposlenicima s obzirom na mogunost usporeivanja sloenosti poslova po elementima strukture45. Dodaci i naknade

DODATAK radei pod odreenim uvjetima zaposlenici imaju pravo na uveanu osnovnu plau. Dio plae koji se isplauje pod tim posebnim uvjetima naziva se dodatkom plai. Postoje sljedei dodaci

Dodatak za rad pod posebnim okolnostima (dodatak za rad u smjenama, dodatak za dvokratni rad, za rad nou za rad nedjeljom i u dane dravnih praznika, za prekovremeni rad i sl.)

Dodatak za rad pod (povremeno) oteanim uvjetima (posebno teak fiziki rad, rad u neprirodnim uvjetima, rad na otvorenom, rad pri viskim i niskim temperaturama, rad na visinama ili pod vodom...)

NAKNADE isplauju se za vrijeme koje zaposleni nije radio (a trebao je raditi i za to dobiti plau) iz opravdanih razloga. Naknade moe isplaivati poslodavac, dravni organi, fondovi ili netko trei. Naknade mogu biti: naknade za vrijeme bolovanja, za vrijeme koritenja godinjeg odmora i plaenog dopusta, za vrijeme polusatnog odmora u toku radnog dana, za dane praznika u kojima se ne radi, za vrijeme suspenzije i pritvora, za vrijeme strunog obrazovanja, za vrijeme traenja novog zaposlenja.

46. Kategorije problematinih zaposlenika

Problematini zaposlenici se mogu svrstati u 4 kategorije:

1. zaposlenici iji su radni uinci, po koliini i/ili kvaliteti nezadovoljavajui (nedovoljno znanje, vjetine, loe dizajniran posao, motivacijski karakter). Na sve ove uzroke moe se djelovati kroz razliite segmente upravljanja ljudskim resursima.

2. zaposlenici iji osobni problemi izvan radnog mjesta utjeu na njihovo ponaanje i rezultate na radnom mjestu. Najznaajniji izvori ovakvih problema su alkoholizam, droga, sociopsiholoki problemi i sl. Ovakvi zaposlenici imaju loije radne uinke te predstavljaju problem za sigurnost.

3. zaposlenici koji kre pravila poduzea i rada u poduzeu, i ne reagiraju na zahtjeve nadreenih. Krenje pravila moe biti vezano DIREKTNO ZA PRODUKTIVNOST i INDIREKTNO ZA PRODUKTIVNOST.

4.zaposlenici koji kre zakon dok su na radnom mjestu ( kradui, oteujui imovinu, ugroavajui sigurnost suradnika

47. Objasnite na koji nain djelatnost poduzea moe utjecati na organizaciju kadrovske slube

Djelatnost poduzea e na org.kadrovskih poslova djelovati indirektno globalnim utjecajem na organizaciju poduzea, utjecajem na strukturu kadrova. Ipak, i neki direktni utjecaji manje ili vie dolaze do izraaja. Tako postoje itave grane i djelatnosti u kojima upravo zbog predmeta poslovanja znaaj kadrova i kadrovske funkcije u cjelini posebno izraen(pomorstvo, turizam, ugostiteljstvo), dok e npr.u rudarstvu, graevinarstvu gdje je rad opasan biti izraenije znaenje poslova zatite na radu.

Sredstva za rad i tehnologija rada mogu dvojako utjecati na organizaciju kadrovske funkcije, kao sredstva za rad i tehnologija kojom poduzee u cjelini raspolae za obavljanje svoje osnovne funkcije, te kao sredstva za rad i tehnologija kojom se obavljaju poslovi same funkcije. Sredstva za rad i tehnologija kojom poduzee raspolae u cjelini utjee prvenstveno na strukturu potrbnih kadri+ova, a ti m putem i naorg.kadrovske funkcije. Ovaj faktor e utjecati direktno i na obim i strukturu poslova pojedinih podfunkcija kadrovske funkcije, naroito zatite na radu i zdravstvene zatite. Uvoenje kompj.obrade podataka ima znaajnog utjecaja i na org.poslova kadrov.funkcije i u uem smislu ( planiranje i analiza, prijem, praenje i evidencija kadrova, obrazovanje)

48. Razlike izmeu redovnog i izvanrednog otkaza

REDOVITI OTKAZ poslodavac moe redovito otkazati ugovor o radu, ako ima opravdan razlog: poslovno uvjetovan otkaz, osobno uvjetovan otkaz, otkaz uvjetovan skrivljenim ponaanjem.

Zaposlenik ne mora imati opravdan razlog ali mora odraditi vrijeme otkaznog roka.

IZVANREDNI OTKAZ mogu dati i poslodavac i zaposlenik u sluaju ugroavanja interesa obiju ugovornih strana. Do otkaza dolazi najee zbog teke povrede radne obveze. Potrebno je navesti razloge otkaza te dokazati uzrono posljedinu vezu.

49. to je to i koje su bitne znaajke poslovno uvjetovanog otkaza

Razlozi poslovno uvjetovanog otkaza mogu biti gospodarski, tehniki ili organizacijski. Otkaz je krajnje sredstvo. Poslodavac 6 mjeseci ne smije zaposliti drugog zaposlenika. Razvijen je program zbrinjavanja zaposlenika.

Poslovno uvjetovan otkaz doputen je samo ako poslodavac ne moe obrazovati radnika za rad na nekim drugim poslovima.

50. Mjerenje, posredovanje, arbitraa

Kolektivni sporovi rjeavaju se mirnim putem i to pomou 3 metode:

MJERENJE sukobljene strane se sueljavaju u prisutnosti treeg koji je neutralan. Sukobljene strane pokuaju nai kompromisno rjeenje.

POSREDOVANJE trea strana (posrednik) aktivno uestvuje u rjeavanju problema dajui prijedloge i preporuke. Ipak, konanu odluku donose 2 strane u sporu.

ARBITRAA trea strana (arbitar) donosi konano rjeenje kojeg su se strane u sporu unaprijed sloile prihvatiti.

52. Najei uzroci nezadovaljanja radnih uinaka zaposlenika

- problemi s inteligencijom ili znanjem zaposlenog

- emocionalni i motivacijski problemi

- fiziki problemi ( fizika nesposobnost, bolest)

- problemi vezani uz sam rad i radne uvjete (loe dizajniran rad, teki radni uvjeti)

- problemi koji proistiu iz pravila i procedura koje namee organizacija

- problemi u vezi s radnom grupom (suradnici i nadreeni)

- obiteljski problemi

- problemi koji potjeu iz drutvenog okruenja i njegovih normi i vrijednosti.

53. Kako smanjiti problematino ponaanje zaposlenika

1. DEFINIRATI unaprije JASNA PRAVILA PONAANJA kao i sankcije za njihovo krenje, te upozoravati zaposlenike s njima.

2. USPOSTAVITI dobar SISTEM UPOZORENJA, tj. otkrivanje sluajeva neeljenog ili nedozvoljenog ponaanja.

3. PROMTNO REAGIRATI na svaku pojavu krenju pravila. Prekritelj mora vidjeti neposrednu vezu izmeu djela i sankcije

4. POSTUPATI DOSLJEDNO I INPERSONALNO ne smije biti iznimki, a sankcije trebaju biti usmjerene prema nepoeljnom ponaanju, a ne prema osobi.

Ne smije se oststi samo na kanjavanju. Treba raditi na prevenciji, te na otkrivanju i rjeavanju stvarnih uzroka problematinog ponaanja.

54. to sve spada u podruje zatite i unapreenja uvjeta rada i ivota zaposlenika

ZATITA NA RADU

TEHNIKA ZATITA obuhvaa sve one mjere koje imaju cilj da zatite radnika da se ne ozljedi ili profesionalno oboli pri radu

HIGIJENSKA ZATITA obuhvaa mjere koje osiguravaju da radnik radi u istim prostorijama

SOCIJALNO MEDICINSKA ZATITA obuhvaa mjere socijalno-medicinske preventive i medicinske pomoi za vrijeme nesree.

ZDRAVSTVENA ZATITA mogu se razlikovati 2 nivoa poslova: uspostavljanje sistema zdravstvene zatite zaposlenih te samo obavljanje poslova zdravstvene zatite.

OSTALI VIDOVI ZATITE I UNAPREENJA UVJETA RADA I IVOTA ZAPOSLENIH ( socijalna zatita, zatita prava zaposlenih...)

55. Tko je sve zaduen za definiranje i provoenje mjera zatite pri radu

U manjim poduzeima esto je sva aktivnost zatite na radu povjerena neposredno i jedino rukovodiocima proizvodnih jedinica. Zatita na radu zahtjeva i znaajan dio specijalistikih i strunih znanja. Sistem zatite na radu treba postaviti na nivou itavog poduzea. Takoer treba organizirati i posebnu strunu slubu zatite na radu. Poduzeu je u interesu da izbjegne, odnosno to vie smanji rizik nastanka povrede odnosno oboljenja na radu. Za organiziranje i provedbu zatite na radu odgovoran je poslodavac neovisno o tome je li u tu svrhu zaposlio strunjaka za zatitu na radu ili je ugovorio suradnju s ovlatenom fizikom osobom za zatitu na radu, ustanovom ili trgovakim drutvom za poslove zatite na radu.

56. tete nastale za poduzee zbog ozljeda na radu i uope loe zatite

Zaposleni su na radu i u vezi s radom izloeni odreenim rizicima, odnosno opasnostima po njihovo zdravlje. To mogu biti opasnosti od povrede, te opasnosti po zdravlje. Zbog povrede i oboljenja nastaju tete za poduzee: zbog naknada koje treba isplatiti zaposlenima, zbog izgubljenog radnog vremena odnosno izgubljene proizvodnje, nematerijalne tete u vidu nezadovoljstva zaposlenih, loeg image-a u javnosti.

Poduzeu je u interesu da izbjegne, odnosno to vie smanji rizik nastanka povrede, odnosno oboljenja zaposlenih vezana uz obavljanje poslova ako ne zbog nieg, onda da izbjegne trokove i druge negativne efekte.

57. Zatita posebnih grupa zaposlenika

Zatita posebnih grupa zakonski je regulirana Zakonom o radu i Zakonom o zatiti na radu. U Zakonu o zatiti na radu navodi se zatita radi ouvanja nesmetanog duevnog i tjelesnog razvitka mladei, zatita ena od rizika koji bi mogli ugroziti ostvarenje materinstva, zatita invalida i profesionalno oboljelih osoba. Poslodavac je duan osigurati zatitu na radu zaposlenicima malodobnicima, enama i zaposlenicima umanjenih radnih sposobnosti. Zaposlenici umnajenih radnih sposobnosti su zaposlenici ija je radna sposobnost umanjena zbog starosti, invaliditeta, profesionalnih ili ostalih bolesti.

58. Pozitivan efekt ulaganja u odmor i rekreaciju zaposlenih

Stvara se pozitivan efekt zbog toga to odmor i rekreacija dovode do psihikog i fizikog oputanja od stresa i ostalih negativnih efekata modrenog naina rada to u krajnosti dovodi do boljeg zdravstvenog stanja zaposlenika te poveava njihovu uinkovitost na poslu59. Razlike izmeu kadrovske slube i kadrovske funkcije

KADROVSKA FUNKCIJA skup povezanih poslova kojima se ostvaruje poseban zadatak (pribavljanje, upravljanje i razvijanje ljudskih resursa te donoenje kadrovske politike). Poslovi kadrovske funkcije mogu se podijeliti na 3 djela: postavljanje ciljeva i donoenje odluka u kadrovskoj domeni, obavljanje poslova iz kadrovske domene u sklopu drugih funkcija, struni poslovi na pripremanju odluka u kadrovskoj domeni i njihovoj realizaciji

KADROVSKA SLUBA - organizacijska jedinica , tj. grupe ljudi odreenih strunjaka koja s odgovarajuim sredstvima ostvaruju jedan ili vie posebnih zadataka (pribavljanje, upravljanje i razvijanje ljudskih resursa te donoenje kadrovske politike). Strune slube za obavljanje kadrovskih poslova mogu uzimati svaki od opih oblika i to jednako kod centralizirane i decentralizirane organizacije. Promjenom veliine poduzea smjenjuju se razliiti oblici strunih slubi slijedei navedene u zagradama

60. Temeljna naela dizajnjiranja HRIS-a

NAELO KOMPLEKSNOSTI: informacijski sustav ljudskih resursa nije monolitan, ve je sloen i sastoji se od vie podsustava, ijim se zajednikim djelovanjem ostvaruje sinergijski efekt

NAELO INTEGRALNOSTI: inf.sustav ljud.resursa treba izgraivati u skladu sa integralnim, jedinstvenim konceptom. U definiranju njegovih pojedinih dijelova treba imati u vidu ciljeve, zahtjeve i karakteristike sustana kao cjeline

NAELO DINAMINOSTI: treba osigurati mogunost dinamikog prilagoavanja sustava promjenama u njegovoj okolini i novim zahtjevima korisnika. Ta dinaminost treba biti promatrana kao zahtjev za elastinou sustava uz ouvanje njegove stabilnosti.

NAELO INTERDISCIPLINARNOSTI: u dizajniranju i izgradnji HRIS trebaju biti angairani kako strunjaci iz podruja informatike tako i specijalisti za samu kadrovsku funkciju

NAELO ORIJENTIRANOSTI ODLUIVANJA: HRIS bi trebao prvenstveno osigurati informacijsku podlogu za donoenje odluka pa tome treba i orijentirati i njegovo dizajniranje

NAELO SAMOORGANIZIRANOSTI: sustav treba posjedovati sposobnost samostalnog organiziranja i prilagoavanja promjenama u okolini i izmjenama zahtjeva korisnika, kako bi bez vanjskih intervencija odravao vlastitu stabilnost i elastinost

NAELO OTVORENOSTI: HRIS treba biti koncepcijski i komunikacijski otvoren za povezivanje- unutar i van poduzea

61. Greke u razvoju HRIS-a

pokuaj da se ostvari sve i za sve korisnike istovremeno

nedostatak iskustva u kadrovskoj funkciji u projektnom timu

odvojeni sustavi za svaku aktivnost, odnosno dio kadrovske funkcije

prevelika sloenost sustava i rada s njime

nedovoljna podrka rukovodstva

nedostatak suradnje zaposlenih u kadrovskoj funkciji u dizajniranju sustava

primjenjena visoka tehnologija, ali ne korisniku orijentirana

izgubljena kontrola nad dizajniranjem i razvojem sustava

obeavanje uteda koje se ne ostvare

stvaranje samostalno onoga to se moe kupiti

62. Nabrojite i kratko objasnite temeljne metode procjenjivanja osobina zaposlenika

a) metode rangiranja

- Metode obinog rangiranja : zaposleni se na temelju globalnog procjenjivanja nekih osobina poredaju na listu od najboljeg do najgoreg. Koristi se u manjim grupama.

- Metoda grupnog rangiranja : sutina joj je u tome da ne postoji onoliko rangova koliko ima zaposlenika nego najee pet, pri emu procjenitelj svrstava zaposlene u te rangove po nekom kljuu frekvencije.

- Metode usporedbe u parovima: usporeivanje dvoje po dvoje zaposlenika po principu svaki sa svakim. Procjenitelj treba u svakom paru odluiti koji je od zaposlenika bolji akoji loiji. Onaj koji je bolji ulazi prvi u rang listu.

b) metoda obveznog izbora

Sastoji se u tome da procjenitelj ne odreuje ima li zaposlenik neku osobinu i u kojoj mjeri ve ima li vie jedne osobine nego druge.

c) metoda skale sudova

Sastoji se u tome da se ve izabranim osobinama koje su vane za uspjeh zaposlenika odrede mjerne skale na kojima procjenitelj treba oznaiti stupanj ili intenzitet u kojem se svaka od tih osobina pojavljuje u zaposlenika kojeg procjenjuje.

d) metode slobodnog izbora

Sastoji se od fraza, tvrdnji ili pitanja kojima se opisuju vani aspekti ponaanja zaposlenika na poslu.Procjenitelj odabire one tvrdnje kojima se po njegovu miljenju najbolje opisuje zaposlenog ije se performanse procjenjuju.

63. to je to i koje su bitne znaajke osobno uvjetovanog otkaza

prestanak radnog odnosa moe nastupiti kada zaposleni ili poslodavac to odlue. Mogue je da zaposleni da otkaz, ima odreene obaveze prije ili nakon odlaska iz poduzea; da poslodavac otpusti zaposlenoga. Poslodavac ima pravo traiti od zaposlenog da uredno ispunjava svoje radne obveze, te da niim ne ometa rad ostalih zaposlenika, odnosno ukupni poslovni proces u poduzeu. Uzroci nezadovoljavajuih radnih uinaka zaposlenih mogu biti raznoliki i viestruki. Najee su to: problemi sa inteligencijom ili znanjem, emocionalni i motivacijski problemi, fiziki problemi, problemi vezani uz sam rad i radne uvjete, problemi koji proistiu iz pravila i procedura koje namee organizacija, problemi u vezi s radnom grupom, obiteljski problemi, problemi vezani za drutveno okruenje...

64. Objasnite to sve ini trokove zatite na radu

Zaposleni su na radu izloeni odreenim rizicima. To mogu biti opasnosti od povreda te opasnosti po zdravlje. Zbog povreda i oboljenja nastaju tete za poduzee:

zbog naknada koje treba isplatiti zaposlenicima

zbog izubljenog radnog vremena

nematerijalne tete u vidu nezadovoljstva zaposlenih, loeg image-a u javnosti i sl.

Poduzeu je u interesu da izbjegne, odnosno to vie smani rizik nastanka povreda, odnosno oboljenja zaposlenih vezana uz obavljanje poslova, ako ne zbog niega, onda da izbjegne trokove i druge negativne efekte. U tu svrhu treba s jedne strane projektirati i urediti radni proces ( opremu, radni prostor, te tok radnog procesa) na nain da se maksimalno smanji rizik povreda i oboljenja, opremiti zaposlene sredstvima za osobnu zatitu, obuiti zaposlene da rade na maksimalno siguran nain, te kontrolirati pridravanje propisanih mjera. Naravno, sve to iziskuje i odreene trokove, a s druge strane, odreena doza rizika uvijek e postojati.

65. Na to se odnosi zatita posebnih grupa , te koje su to grupe zaposlenih

Zatita posebnih grupa: ene, mladi, hendikepirani i invalidi, nacionalne i etnike manjine.

Tim i drugim posebnim grupama trebalo bi osigurati i zatititi jednaka prava i tretman, njihova posebna prava zajamena posebnim zakonom i drugim aktom, jednaku zastupljenost pri zapoljavanju, odnosno u tijelima i organima u kojima zaposleni sudjeluju, poduzimati posebne afirmativne akcije na promoviranju posebnih grupa i njihovo integriranje u poduzee.

66.Objasnite zato bi u dizajniranju informacijskih sustava ljudskih resursa trebalo poi od straga, tj. od eljenih izlaza

Izlazi koje treba osigurati informacijski sustav ljudskih resursa mogu se po kvaliteti sadraja i sloenosti obrade razvrstati na statistike izvjetaje (podaci o stanju i kretanju u domeni ljudskih resursa), standardne izvjetaje( vrijednosni stavovi o stanju i kretanju u domeni ljud.resursa), specifine analize i na njima temeljne izvjetaje, informacije koje sadre prijedloge odluka i upute za djelovanje, ime se na inform.sustav ve prenosi dio funkcija odluivanja, stimulacije cjelovitih procesa upravljanja kadrovima. Kljuni zadatak funkcije izlaza upravo je da definiranjem potrebnih izlaznih rezultata usmjeri dizajn cijelog sustava. Naime eljeni izlazi dominantno ce utjecati na vrstu i koliinu potrebnih ulaznih podataka, te postupak transformacije kojem se trebaju podvri ti ulazni podaci. Lijep izlaz koji je netoan moe utjecati da jo vie ljudi povjeruje krivim informacijama i uini greku.

67. Koja tri osnovna faktora odreuju organizaciju kadrovske slube

Osnovni elementi kroz koje odreeni faktori mogu utjecati na org.kadrovskih slubi su:

- obim posla : pod utjecajem obima poslova mijenjat e se organizacijski oblik strunih slubi za obavljanje kadrovskih poslova, a pod utjecajem obima poslova pojedinih dijelova funkcije oblikovat e se njihova unutranja struktura.

- sadraj i obuhvat poslova koji e se obavljati u sklopu kadrovske slube. S obzirom na sadraj poslova kadrovske funkcije ( odnosno onaj njihov dio koji se stavlja u zadatak strunim slubama u poduzeu) oblikovat e se organizacijska struktura kadrovskih slubi, ali i njihov organizacioni i prostorni smjetaj

- mjesto: gdje se poslovi mogu obavljati. Mjesta gdje se javlja potreba za obavljanjem odreenih poslova predstavlja kljuni element za definiranje prostornog i organizacionog smjetaja strunih slubi za obavljanje kadrovskih poslova.

68.Objasnite situacije kada pojedini dijelovi kadrovske funkcije mogu imati odreeni vid poslovne samostalnosti

Treba naglasiti da je nemogue da itava kadrovska funkcija, odnosno sve organizacijske jedinice ze njeno obavljanje, imaju poslovnu samostalnost. Kadrovska funkcija je tijesno u funkciji odvijanja cjelokupnog proizvodnog i poslovnog procesa u poduzeu , te se od njega ne moe odvajati. Za djelominu ili potpunu poslovnu samostalnost pogodne su, kada to omoguava obim poslova koje treba obavljati, organizacijske jedinice za obavljanje poslova kadrovske funkcije u irem smislu - naroito poslova prehrane, smjetaja i prijevoza zaposlenih, dok za poslove kadrovske funkcije u uem smislu poslovna samostalnost ne dolazi u obzir. Jasno je da se ovakva organizacija najee sree u sloenim poduzeima, dok se u jedinstvenim poduzeima moe javiti samo djelomina, prvenstveno organizacijska samostalnost pojedinih dijelova kadrovske funkcije.

69. Vrste odmora na koje zaposlenik ima pravo

1. Kratkotrajni odmori za vrijeme rada organizirani i neorganizirani

2. Dui odmori za vrijeme rada iznosi obvezno pola sata i slui za uzimanje tople hrane i odmaranja

3. Dnevni odmor odmor van radnog vremena

4. Godinji odmor

70. Pojam i vrste kompenzacija

KOMPENZACIJE: ukupna primanja koja imaju financijsku vrijednost (direktnu ili indirektnu) koja zaposleni primaju za svoj rad, odnosno po osnovi rada. Kompenzacije ine i preko 50%, a u uslunim djelatnostima preko 70% trokova poduzea.

Vrste kompenzacija:

PLAE su najznaajniji dio kompenzacije te se dijele na : plae za izvreni rad (osnovna plaa, stimulativni dio plae, dodaci) ; naknade plae (isplate za vrijeme kada zaposleni iz opravdanih razloga ne radi)

Plaa je unaprijed ugovorena naknada za rad koji e zaposleni izvriti u poduzeu i za poduzee. Ona je u pravilu iskazana i isplaena u novcu, direktno i neposredno raspoloiva odmah po isplati, vezana uz radni odnos i pripada svim zaposlenima, tretirana kao specifina fiskalna kategorija, predstavlja troak u raunovodstvenom smislu. Faktori koji utjeu na visinu plae stu vrijednost radne snage, odnos izmeu ponude i potranje, utjecaj organiziranih aktera na tritu rada( sindikata, drave i poslodavaca), radni uinak, poslovni rezultat poduzea.

BENEFICIJE su razliite vrste primitaka, usluga ili prava koje zaposleni dobija od poduzea direktno ili indirektno, odmah ili s vremenskom odgodom. Najee su: zdravstveno osiguranje, mirovinsko osigurabje, ivotno osiguranje, osiguranje od teta, rjeavanje ili pomo u rjeavanju stambenog pitanja, osiguravanje smjetaja u objektima poduzea, prijevoz na posao, stipendiranje djece zaposlenika, novane pomoi....

STIMULATIVNO PLAANJE u najirem smislu bi znailo takav dizajn sistema kompenzacija kojim se potie zaposlene da se ponaaju na odreeni nain, takoer bi se moglo smatrati i razliite beneficije kao i sudjelovanje zaposlenih u dobiti. U uem smislu stimulativnim plaanjem se smatraju oni sistemi i modeli plaanja kod kojih plaa zaposlenih varira u zavisnosti od jednog ili vie parametara koji opisuju njegovu performansu.

DODACI: dodaci za rad pod posebnim okolnostima ( dodatak za rad u smjenama, dodatak za dvokratni rad, dodatak za rad nou, dodatak za rad nedjeljom i na praznike, dodatak za prekovremeni rad) ; dodaci za rad u oteanim uvjetima ( posebno teak fiziki rad, rad u situacijama izraene opasnosti od oboljenja, rad na otvorenom, na visokim temperaturama..)

NAKNADE PLAE isplauju se za vrijeme koje zaposleni nije radio iz opravdanih razloga. Naknade moe isplaivati poslodavac, dravni organi, fondovi: naknade za vrijeme bolovanja, za vrijeme koristenja godinjeg odmora, za dane praznika, za vrijeme prekida u radu i ekanja, za vrijeme traenja novog zaposlenja...

71. Objasni ukratko osnovne znaajke metode skale sudova (u procjenjivanju performansi)

Metode skale sudova mogu biti grafike i deskriptivne. Grafike su kontinuirane i diskontinuirane. Izabranim osobinama je potrebno dodijeliti stupanj ili intezitet. Kontinuirane skale na jednoj strani se navodi osobina, a na drugoj kontinuitet od minimuma do maksimuma).

Diskontinuirane skale ( manji broj odvojenih stupnjeva inteziteta u nekoj mjeri)

PAGE 1