REPUBLIKA SLOVENIJA UNIVERZA V MARIBORU

EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA

Magistrsko delo

PRENOVA IN CELOVIT MODEL ORGANIZIRANOSTI PODJETJA

Julij, 2006 Leon Murn

REPUBLIKA SLOVENIJA UNIVERZA V MARIBORU

EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA

Magistrsko delo

PRENOVA IN CELOVIT MODEL ORGANIZIRANOSTI PODJETJA

Kandidat: Leon Murn, univ.dipl.ekon., rojen leta, 1968 v kraju Ljubljana zaposlen v organizaciji: LIK - VIO d.o.o. kot vodja prodaje Absolvent na smeri: Management in organizacija Tema odobrena na seji senata EPF dne 22.02.2002 z delovnim naslovom: Prenova in celovit model organiziranosti podjetja Mentor: Duško Uršič, dr. Jezikovne korekture: Dragica Gornik, učiteljica slovenščine Julij, 2006 Leon Murn

ZAHVALA Zahvaljujem se mentorju, dr.Dušku Uršiču, za korekten odnos, usmeritve in pomoč pri pisanju magistrskega dela. Posebej pa se želim zahvaliti ženi Janji in sinovoma Mihi in Mateju ter se jima opravičiti za ves žrtvovani čas našega skupnega družinskega življenja, ki sem ga porabil ne samo za pisanje magistrskega dela, temveč za celoten študij. S tem magistrskim delom sem ga zaključil predvsem z vašo pomočjo in podporo. Hvala. Obljubim, da vam bom skušal vse povrniti.

4

KAZALO POVZETEK .......................................................................................................................................................... 6

SUMMARY ........................................................................................................................................................... 8

1 UVOD ......................................................................................................................................................... 10 1.1 OPREDELITEV PODROČJA IN OPIS PROBLEMA ...................................................................................... 10 1.2 NAMEN, CILJI IN OSNOVNE TRDITVE ................................................................................................... 12 1.3 PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE RAZISKAVE ........................................................................................... 13 1.4 UPORABLJENE RAZISKOVALNE METODE ............................................................................................. 14

2 DANAŠNJE POSLOVNO OKOLJE....................................................................................................... 15 2.1 SPREMINJANJE IN PRILAGAJANJE RAZMERAM V OKOLJU ..................................................................... 15 2.2 GLOBALIZACIJA.................................................................................................................................. 16

3 SODOBNI TRENDI IN RAZSEŽNOSTI MANAGEMENTA.............................................................. 18 3.1 POSLANSTVO ...................................................................................................................................... 18 3.2 VIZIJA IN POLITIKA PODJETJA.............................................................................................................. 20 3.2.1 VIZIJA................................................................................................................................................. 20 3.2.2 POLITIKA PODJETJA ............................................................................................................................ 20 3.3 STRATEGIJE, STRATEŠKE POSLOVNE ENOTE IN PROGRAMSKO-TRŽNA PODROČJA ................................ 21 3.4 TEMELJNI PRISTOPI, KONCEPTI IN ORODJA MANAGEMENTA ................................................................ 24 3.5 PROJEKTNI MANAGEMENT .................................................................................................................. 24 3.6 VODENJE ............................................................................................................................................ 28 3.7 ČLOVEŠKI VIRI.................................................................................................................................... 30 3.7.1 IZOBRAŽEVANJE ................................................................................................................................. 30 3.7.2 ODGOVORNOST................................................................................................................................... 30 3.7.3 SODELOVANJE, VREDNOTE IN MOTIVACIJA ......................................................................................... 31 3.7.4 INOVATIVNOST IN INOVIRANJE ........................................................................................................... 31 3.7.5 NAGRAJEVANJE .................................................................................................................................. 31 3.8 ORGANIZIRANOST V PODJETJU............................................................................................................ 31 3.8.1 ORGANIZACIJSKE OBLIKE Z VIDIKA DELA IN CELOTE .......................................................................... 31 3.8.2. VRSTE ORGANIZACIJSKIH STRUKTUR Z VIDIKA VODENJA.................................................................... 39 3.9 DRUGI VIRI ......................................................................................................................................... 48 3.10 PROCESI.............................................................................................................................................. 49

4 TEMELJNI PRISTOPI, KONCEPTI IN ORODJA MANAGEMENTA ............................................ 50 4.1 BENCHMARKING................................................................................................................................. 50 4.3 ISO DRUŽINE 9000:2000 .................................................................................................................... 51 4.4 EFQM MODEL ZA UPORABO TQM...................................................................................................... 56 4.4 POSLOVODENJE NA TEMELJU ANALIZE AKTIVNOSTI (ABM) ............................................................... 60 4.5 BSC - URAVNOTEŽENI SISTEM KAZALNIKOV...................................................................................... 61 4.6 TQM – CELOVITO OBVLADOVANJE KAKOVOSTI ................................................................................. 66 4.7 SIX SIGMA........................................................................................................................................... 69 4.8 FUNKY ORGANIZACIJA........................................................................................................................ 70 4.9 METODA 20 KLJUČEV ......................................................................................................................... 71 4.10 BPR (BUSINESS PROCESS) PROCESNO USMERJENI MANAGEMENT – REINŽENIRING............................ 72 4.11 UČEČA SE ORGANIZACIJA ................................................................................................................... 74 4.12 KONCEPT RAVNO OB PRAVEM ČASU - JIT ( JUST–IN–TIME)................................................................ 81 4.13 VITKA ORGANIZACIJA (LEAN PRODUCTION)......................................................................... 82 4.14 KAIZEN............................................................................................................................................. 83 4.15 KANBAN ............................................................................................................................................. 84 4.16 INOVIRANJE ORGANIZACIJE (BUSINESS INNOVATION)......................................................................... 84 4.17 MANAGEMENT ČLOVEŠKIH VIROV (HUMAN RESOURSE MANAGEMENT) ............................................ 85 4.18 TRŽENJSKO NARAVNANI KONCEPTI (MARKET ORIENTATION CONCEPTS)............................................ 86 4.19 KRIZNI MANAGEMENT ........................................................................................................................ 87

5 ANALIZA TEMELJNIH PRISTOPOV, KONCEPTOV IN ORODIJ MANAGEMENTA .............. 92

5

5.1 ANALIZA PRISTOPOV Z VIDIKA STRATEŠKIH RAVNI MANAGEMENTA................................................... 92 5.2 ANALIZA PRISTOPOV Z VIDIKA POVEZAVE S STRATEGIJO PODJETJA .................................................... 93 5.3 ANALIZA PRISTOPOV Z VIDIKA PRIMERNOSTI UPORABE GLEDE NA VRSTO ORGANIZACIJE................... 94 5.4 ANALIZA PRISTOPOV Z VIDIKA ZASLEDOVANIH CILJEV....................................................................... 95 5.5 ANALIZA PRISTOPOV Z VIDIKA MOŽNEGA NADGRAJEVANJA UPORABLJENIH KAZALNIKOV ................. 96 5.6 ANALIZA PRISTOPOV Z VIDIKA RAZLOGA ZA VPELJAVO MANAGEMENTSKEGA PRISTOPA.................... 97 5.7 KLJUČNE ZNAČILNOSTI ANALIZIRANIH MANAGEMENTSKIH PRISTOPOV .............................................. 99

6 CELOVIT MODEL PRENOVE IN ORGANIZIRANOSTI PODJETJA.......................................... 100 6.1 METODOLOGIJA, SISTEMSKI VIDIK IN KRITERIJI PRESOJANJA ............................................................ 100 6.2 IDEJA IN ZASNOVA CELOVITEGA MODELA PRENOVE IN ORGANIZIRANOSTI PODJETJA........................ 101 6.3 OKOLJE – OPREDELITEV IN MODEL ................................................................................................... 102 6.4 PODJETJE - OPREDELITEV IN MODEL................................................................................................. 105 6.5 MODEL PRENOVE IN ORGANIZIRANJE PODJETJA – ZASNOVA, OPREDELITEV IN MODEL...................... 108 6.5.1 DIAGNOZA – OPREDELITEV IN MODEL............................................................................................... 113 6.5.2 ODLOČITEV O PROJEKTNEM NAČINU IZVEDBE PRENOVE - OPREDELITEV IN MODEL........................... 122 6.5.3 NAČRTOVANJE - OPREDELITEV IN MODEL ......................................................................................... 126 6.5.4 IZVEDBA - OPREDELITEV IN MODEL................................................................................................... 129 6.6 PRESOJA MODELA PRENOVE IN CELOVITE ORGANIZIRANOSTI PODJETJA............................................ 131

7 SKLEP...................................................................................................................................................... 133

8 APLIKACIJA MODELA NA KONKRETNO PODJETJE ................................................................ 136

SEZNAM VIROV ............................................................................................................................................. 137

SEZNAM SLIK................................................................................................................................................. 143

SEZNAM TABEL............................................................................................................................................. 144

SEZNAM PRILOG........................................................................................................................................... 145

KRATEK DELOVNI ŽIVLJENJEPIS ............................................................................ 12

6

POVZETEK V dinamičnem in turbulentnem okolju je potrebno podjetje, njegove procese in organiziranost v podjetju nenehno prilagajati in izboljševati. Pri tem se ni mogoče opirati na trajna pravila obnašanja, stare preizkušene politike ali na enostavne ekstrapolacije dosedanjih trendov. Temeljni dejavnik uspešnosti podjetja je management, ki ga je mogoče izraziti z mnogimi razsežnostmi in sestavinami. Med njimi predvsem z jasno vizijo, ki ji sledijo politika, strategija, izvedba projektov ter optimalna organiziranost podjetja za dosego zastavljenih ciljev. Navedene sestavine moramo presojati predvsem z vidika povečanja uspešnosti in izboljšanja konkurenčnega položaja podjetja. Povečanje uspešnosti in izboljšanje konkurenčnega položaja sta namreč v poslovnem življenju ključni sodili o uspešnosti in pravilnosti delovanja managementa. Za oblikovanje vizije, politike, strategije in organiziranosti podjetja najdemo veliko literature in modelov, ki pojasnjujejo, kako oblikovati navedene sestavine in kako organizirati podjetje z vidika poznanih razmer v okolju. Za poznane in lažje obvladljive razmere je mogoče te dejavnike določiti skorajda optimalno. Vendar pa podjetje živi in deluje v spreminjajočem se okolju. Takoj ko vse navedene dejavnike opredelimo z vidika vsebine in izvedbe, so ti že deloma neuporabni, kajti okolje in razmere so se v tem času že spremenile. Okolje pa se spreminja vse hitreje. Z vključitvijo dejavnika »spreminjajočega okolja« pa se odpre toliko novih možnosti in tudi nevarnosti, da klasična teorija, matematične metode in metode optimiranja velikokrat povsem odpovejo. V sodobnih trendih managementa lahko prepoznamo danes nekaj najbolj razširjenih pristopov, konceptov in orodij managementa, ki skušajo odgovoriti na spoznani problem konkurenčnosti in prilagajanja podjetja na spremembe v okolju. Standardi in norme ISO 9000, celovito obvladovanje kakovosti, EFQM nagrada za poslovno odličnost, model slovenskega priznanja za poslovno odličnost, učeča se organizacija, procesno usmerjeni management – reinženiring, management človeških virov trženjsko naravnani koncepti, inoviranje organizacije … so torej samo nekateri izmed najbolj razširjenih osnovnih konceptov managementa, ki skušajo odgovoriti na zaznani problem današnjega managementa. Kdaj, kako in kateri koncept managementskih ukrepov izbrati? Ugotovimo lahko, da odgovori oziroma rešitve niso dorečene in da so vsi ti modeli parcialni. Prav v tem vidimo največji problem in hkrati izziv sodobnega managementa. Izziv lahko predstavlja zagotovitev uspešne in celovite zasnove prilagajanja podjetja na spremembe v okolju. Ali je možno zasnovati celovit model prenove in organiziranosti podjetja, ki skupaj s prenovo oziroma stalnimi spremembami lahko ne samo sledi, ampak celo narekuje spreminjanje okolja? Na osnovi raziskovanja smo vse najbolj poznane pristope, koncepte in orodja managementa povezali v naš model prenove in celovite organiziranosti podjetja. Model smo zasnovali kot vmesnik med okoljem in podjetjem oziroma kot kontrolno ploščo z naborom managementskih orodij in pristopov. S tako oblikovanim modelom preverjamo skladnost podjetja z razmerami v okolju in odločamo o ustreznem izboru managementskih orodij in pristopov za potrebe prenavljanja podjetja v cilju izboljšanja konkurenčnega položaja podjetja. Zasnovani model prenove in celovite organiziranosti podjetja zajema strateško najpomembnejše dejavnike za povečanje konkurenčnosti in uspešnosti poslovanja. Vsekakor gre za celovit model in strateški okvir, v katerega lahko glede na razmere in potrebe podjetja

7

vključimo in umestimo že poznane, teoretično utemeljene in z obsežno strokovno literaturo podprte pristope, koncepte in orodja managementa. V magistrskem delu sem v mejah razpoložljivega predstavil najpomembnejše značilnosti posameznih managementskih pristopov, vendar pa je pred uporabo posameznega izbranega pristopa potrebno preučiti tudi specializirano in poglobljeno strokovno literaturo. Raziskava temelji na informacijah iz literature, v veliki meri pa tudi na osnovi večletnih izkušenj iz konkretne poslovne prakse pri delu v podjetju. Po prvem uvodnem delu sem v drugem delu navedel nekaj najpomembnejših značilnosti današnjega poslovnega okolja, ker je prilagajanje spreminjajočemu okolju temeljni cilj tega dela. V tretjem delu sem opisal najpomembnejše trende in razsežnosti managementa, pomembne za povečanje uspešnosti in izboljšanje konkurenčnega položaja podjetja in v četrtem poglavju predstavil najpomembnejše in najbolj poznane pristope, koncepte in orodja sodobnega managementa in njihove najpomembnejše značilnosti, prednosti ali pomanjkljivosti za uporabo v praksi. Zaključke analize posameznih managementskih pristopov glede na navedene razsežnosti managementa sem zapisal v petem delu. Izpeljavo modela prenove in celovite organiziranosti podjetja sem na osnovi predhodne raziskave in preučene relevantne literature izvedel v šestem delu. Najpomembnejše ugotovitve sem s primerjavo z zastavljenimi cilji in trditvami sklenil v sedmem in zaključil s povzetkom praktičnih predlogov pri aplikaciji na konkretno podjetje v zadnjem osmem delu magistrskega dela. Gre seveda za splošen model, ki ga je potrebno prilagajati konkretnim razvojnim potrebam posameznega podjetja. Nekaj osnovnih napotil pri aplikaciji modela na konkretno podjetje sem navedel v zadnjem, osmem poglavju. Prihodnje smeri raziskovanja se kažejo predvsem uvajanju in uporabi celovitega obvladovanja kakovosti (TQM) v kombinaciji z novejšimi poslovnimi modeli, ki obravnavajo tudi dejavnike preverjanja, oblikovanja in udejanjanja vizije, strategij in strateških ciljev, ki so za uspešnost in konkurenčnost podjetja vedno bolj odločilni, medtem ko se zdi kakovost izdelka ali storitve že sama po sebi umevna. Največje možnosti za povečanje konkurenčnosti in uspešnosti poslovanja vidimo danes predvsem v neizkoriščenih in še nezaznanih zmožnosti ljudi. Uspešnost sodobnega podjetja je največkrat odvisna od tega, kako vključiti v organizacijske procese tudi psihične procese v zavesti in podzavesti zaposlenih. Z vizijo odličnosti lahko v podjetju vzpostavimo vzdušje in razmere, ko bo sodelavcem omogočeno sproščanje in uveljavljanje nevidnega kapitala v njihovem razmišljanju. Menim, da so prav omenjena področja glede zmožnosti ljudi tista, ki izkazujejo najmočnejši potencial za najuspešnejšo aplikacijo modelov, pristopov, konceptov in orodij managementa v poslovno življenje posameznega podjetja. Naslov: Prenova in celovit model organiziranosti podjetja Ključne besede: celovit model, prenova podjetja, celovita organiziranost podjetja, benchmarking, TQM, ISO 9000, EFQM, BSC, ABM, Six sigma, funky organizacija, učeča se organizacija, metoda 20 ključev, reinženiring, BPR, ravno ob pravem času, vitka organizacija, kaizen, kanban, inoviranje organizacije, management človeških virov, krizni management

8

SUMMARY Title: Restructuring and an integral model of organization of the company In today's dynamic and turbulent business environment each company must continuously improve itself, its processes and its organization. The company should not lean itself on known rules of behavior, already tried politics or simply to extrapolations of known trends. The stone factor of success of each company is management, which can be expressed by many characteristics and components. Primarily, with clear vision, which is followed by policy, strategy, realized projects and optimal organization of the company to be able to achieve defined objectives. Above-mentioned characteristics should be judged through growth of company's success and company's competitiveness. In today's business environment they both are key measures for evaluation of managerial skills. The literature is prescribing a lot of models offering many solutions how to form a company's vision, it's policy, its strategy and its organization to be able to set up a successful company. By known and predictable circumstances in stable business environment those factors can be set up almost optimally. However, the companies are working in environment, which is exposed to continuous changes. Today known practices are by tomorrow already old. By the end of the process of setting up all these factors the business environment already changes. And the company's environment is changing faster and faster. Recognition of this fact opens to company new opportunities and new threats causing that classical theories, mathematical and optimization methods often completely fail. Today, by new trends in management, we can recognize some of the most broadened approaches, concepts and managerial tools, which try to give answers to recognized problem of company's competitiveness and a problem of adapting the company to changes in its business environment. The most known concepts that are trying to give some answers to these questions are: ISO 9000 standards, Recognition Achieving Excellence, EFQM Reward of Achieving Excellence, funky organization, learning organization, process focused management – reengineering, management of human resources, market orientated concepts, innovating the organization etc. The key question is when, how and which of managerial concepts to choose? We can ascertain that all given answers, all offered solutions and models give only partial answers. This is on one side the major problem and on other side a big challenge of management of the future. The challenge is in assuring a successful and integral model of changing the organization of the company. Can changing of the company's organization and continuous improvement not only follow the changes in business environment, but inversely influence also changes in its business environment? On the basis of research of known models, approaches, concepts and managerial tools I formed a model, which shows us how to perform a reengineering and restructuring of the company's organization. I set up a model acting as an intermediate control platform between company and its business environment. This panel uses a lot of known managerial tools. By this model we are measuring the harmony between the company and its business environment. From there on we are able to make conclusions about selection of right managerial tools and approaches to restructure the company and improve its competitive position in the market in the best possible way.

9

The established model for restructuring and organizing the company is including all the factors that are strategically looking important to increase the competitive position and successfulness of the company. It is a comprehensive model working as a strategic frame in which all theoretically known tools of management are included. In this Master 's degree work I described several of the most important characteristics of managerial approaches. Still, before using any of offered approaches I recommend studying of specialized and competent literature to deepen the knowledge of each of individual company. My research is basing on information from literature and gained business practice. In the first chapter I introduced a subject of this Master's degree. In the second chapter I described some of the most important characteristics of modern business environment. This was an important issue, because the adaptation of the company to its business environment is the key subject of this Master's work. In third chapter I described the newest trends in management that are important to each company to be able to increase its competitiveness, efficiency and successfulness. In forth chapter I introduced the most important and most known approaches, concepts and tools in modern management. I showed their characteristics, their strengths and their weaknesses when they are used in praxis. The conclusion about analyses of introduced models I incorporated in chapter five. In chapter six I created my own model of restructuring and organizing the company. The most important conclusions, opinions about predicted results from the literature and opinions about created model I described in chapter seven. In last chapter I concluded the subject of this Master's work. In this chapter I'm recommending also some practical solutions by application of created model to selected company. It is, of course, a general model, which should be adapted to concrete needs of every single company performing in its changing business environment. Some of the basic instructions how to implement created model to concrete company I indicated in last chapter. The future research directions of this subject will be in introduction and practice of total quality management (TQM) in combination with new business models handling also checking, forming and practicing the company's vision, strategy and strategic objectives that are more and more important to improve the company's successfulness and its competitiveness. The quality of products and services seems to be taken already for granted. The opportunities to improve the company's success and competitiveness we see today in people employed. Their capability seems not to be utilized enough. The success of modern company is in many cases depending from the capability of management to include into organizational processes also the employees with their conscious and subconscious. By vision of excellence we can form in company a climatic and behavior where employees can show their latent knowledge more freely and with that helping the organization towards achieving its objectives. By my opinion is the subject of motivation of employees and subject of using the capabilities of employed people two subjects that show a great potential for future research work on implementation of theoretical models more successfully into practice. Keywords: an integral model, restructuring of the company, an integral organization of the company, benchmarking, TQM, ISO 9000, EFQM, BSC, ABM, Six sigma, funky organization, learning organization, 20 keys method, reengineering, BPR, just in time, lean organization, kaizen, kanban, business innovation, human resource management, management in crises.

10

1 UVOD 1.1 Opredelitev področja in opis problema Opredelitev področja Tematika, obravnavana v magistrskem delu, sodi v področje organizacije in managementa. Opis problema Podjetja delujejo danes v dinamičnem in turbulentnem okolju, zato jih moramo upravljati strateško. Pri tem se ni mogoče opirati na trajna pravila obnašanja, stare preizkušene politike, na enostavne ekstrapolacije dosedanjih trendov in podobno. Podjetje je že ta trenutek potrebno prilagajati okolju, ki bo nastalo jutri. Ravno ta odnos med podjetjem in okoljem danes in jutri postaja ključno vprašanje preživetja in uspešnega poslovanja. Temeljni dejavnik uspešnosti je gotovo management podjetja, ki ga je mogoče izraziti z mnogimi sestavinami in razsežnostmi. Med njimi predvsem z jasno vizijo, ki ji sledi politika, strategija, izvedba projektov in optimalna organiziranost podjetja za dosego zastavljenih ciljev. Navedene sestavine moramo presojati predvsem z vidika uspešnosti in konkurenčne pozicije podjetja v tržnem gospodarstvu. Prav povečanje konkurenčne sposobnosti je v poslovnem življenju ključno sodilo o uspešnosti in pravilnosti delovanja managementa. Za oblikovanje vizije, politike, strategije in organiziranosti podjetja lahko najdemo veliko literature in modelov, ki pojasnjujejo, kako oblikovati navedene sestavine in kako organizirati podjetje z vidika poznanih razmer v okolju. Tudi v sodobnih trendih managementa lahko prepoznamo danes nekaj najbolj razširjenih pristopov, konceptov in orodij managementa, ki skušajo odgovoriti na spoznani problem konkurenčnosti in prilagajanja podjetja na spremembe v okolju. Standardi in norme ISO 9000, celovito obvladovanje kakovosti, EFQM nagrada za poslovno odličnost, model slovenskega priznanja za poslovno odličnost, učeča se organizacija, procesno usmerjeni management – reinženiring, management človeških virov trženjsko naravnani koncepti, inoviranje organizacije … so torej samo nekateri izmed najbolj razširjenih osnovnih konceptov managementa, ki skušajo odgovoriti na zaznani problem današnjega managementa. Vsak izmed navedenih konceptov rešuje določene težave in je za različna podjetja in za različne faze v razvoju posameznega podjetja, bolj ali manj primeren. Nekateri koncepti so drug z drugim bolj ali manj skladni. Vseh hkrati ne moremo uporabljati. Kdaj, kako in kateri pristop, koncept ali managersko orodje uporabiti? Podjetja so različna, različne so dejavnosti in različne so rešitve, ki jih ponujajo posamezni koncepti na zastavljeno vprašanje. Vendar lahko kljub temu zasledimo nekaj pojmov, ki se pojavljajo v vseh konceptih in imajo več sopomenk, kot npr: racionalizacija, prilagoditev, prilagajanje, posodobitev, reorganizacija, vse pogosteje pa prestruktuiranje, prenovitev in popolna prenova. Hitrejše kot so spremembe, več je govora v smislu popolne prenove in manj o posodobitvah in racionalizacijah. Za poznane in lažje obvladljive razmere je mogoče te dejavnike določiti skorajda optimalno. Žal so tako oblikovane sestavine managementa samo potrebni, ne pa tudi zadostni pogoj uspešnosti. Podjetje namreč živi in deluje v spreminjajočem se okolju. Takoj, ko vse navedene dejavnike opredelimo z vidika vsebine in izvedbe, so ti ponavadi že deloma neuporabni, kajti okolje in razmere so se v tem času že spremenile. Okolje pa se spreminja vse hitreje. To velja še posebej za slovensko gospodarstvo, kjer tranzicija in prilagoditev

11

globalnim tržnim razmeram še vedno ni zaključena. Naraščajoča mednarodna konkurenca, spreminjanje okolja in pričakovanja porabnikov, nujnost prilagajanja samo pospešujejo. Na tržišče vstopajo novi konkurenti iz novih dežel, z vedno nižjimi cenami ter z novimi izdelki in storitvami. Z vključitvijo dejavnika »spreminjajočega okolja« pa se odpre toliko novih možnosti in tudi nevarnosti, da klasična teorija, matematične metode in metode optimiranja velikokrat povsem odpovejo. Prav v tem vidimo največji problem in hkrati izziv sodobnega managementa. Izziv lahko predstavlja zagotovitev uspešne in celovite zasnove prilagajanja podjetja na spremembe v okolju. Ugotovimo lahko, da odgovori oziroma rešitve niso dorečene in da so vsi ti modeli parcialni. Ali je možno zasnovati celovit model prenove in organiziranosti podjetja, ki skupaj s prenovo oziroma stalnimi spremembami lahko ne samo sledi, ampak celo narekuje spreminjanje okolja? Kako torej s pomočjo sodobnega, sistemsko usmerjenega znanja o managementu in vsebino naše magistrske naloge, zagotoviti uspešno prilagajanje podjetja na spremembe v okolju? Ozadje vseh konceptov, ki poskušajo odgovoriti na zastavljeno vprašanje in izziv današnjega časa, je sistemski vidik obravnavanja. Ni poznanega celovitega modela oziroma koncepta managementa, ki bi izhajal iz potreb družbe v današnjem globaliziranem okolju in ki bi celovito obravnaval ključne dejavnike posameznih managementskih pristopov v enem modelu. Gre seveda za splošen model, ki bi ga bilo potrebno prilagajati konkretnim razvojnim potrebam posameznega podjetja. Usposobljenost managementa bo v naslednjih letih doživljala intenzivne spremembe, ki bodo temeljile na razumevanju potencialov managementskih konceptov za dosego konkurenčnih prednosti. Na tej osnovi še ni zadovoljivih metodoloških konceptov, kako povezati pritisk globalizacije, hitro spreminjajočo vsebino sodobnega managementa, usposobljenost managerjev in ostalih sodelavcev ter zmožnosti za stalno razvijanje organiziranosti poslovanja. Ocenjujemo, da gre za celovit model prenove in organiziranosti podjetja, ki ga bo v prihajajočih letih potrebno še teoretično utemeljiti in aplikativno preveriti.

12

1.2 Namen, cilji in osnovne trditve Namen raziskave Namen raziskave je izgradnja modela prenove in celovite organiziranosti podjetja, ki bo uporaben za različne organizacije in ki bo v obliki aplikacije na obravnavano podjetje vseboval vse potrebne ukrepe ter vključil ustrezne pristope, koncepte in orodja managementa. Pri snovanju modela bomo upoštevali predvsem vidik možne izgradnje, izboljševanja in krepitve konkurenčnega položaja podjetja. Današnja globalizacija konkurenco in vprašanje konkurenčnega položaja namreč samo še zaostruje. Nekaterim podjetjem se lahko zaradi takšnih sprememb na tržišču konkurenčna pozicija v trenutku tako poslabša, da je lahko vprašljiv celo njihov obstoj. Menimo, da je izgradnja, izboljševanje in krepitev konkurenčnega položaja posameznega podjetja najpomembnejši cilj vsakega podjetja. Temu cilju morajo služiti vsa orodja, modeli in koncepti, ki jih management v podjetjih uporablja. Osnovna trditev Osnovna trditev, ki jo bomo skušali dokazati je, da je mogoče oblikovati model prenove in celovite organiziranosti podjetja, ki bi zajemal najpomembnejše dejavnike za povečanje konkurenčnosti in uspešnosti poslovanja, ki bo uporaben za različne organizacije in ki bo v obliki aplikacije na obravnavano podjetje vseboval vse potrebne ukrepe ter vključil ustrezne pristope, koncepte in orodja managementa. Konkretno naj bi model v obliki aplikacije na konkretno podjetje zajemal ukrepe za sanacijo in stabilizacijo poslovanja, novo vizijo, politiko in strategijo podjetja s planom uresničitvenih projektov, novo projektno usmeritev managementa, nov osnovni koncept managementa ter druge pomembne sestavine celovite organiziranosti podjetja. Tako zasnovani model v obliki aplikacije na podjetje, naj bi podjetju zagotovil ne samo osnovnega preživetja, temveč tudi uspešen razvoj v smislu dolgoročne perspektive, konkurenčnosti in poslovne uspešnosti, ki ne bo odvisna samo od trenutnih makroekonomskih gibanj, temveč predvsem od lastne konkurenčnosti podjetja. Cilji raziskave Glede na navedeno osnovno trditev bomo za potrebe zasnove in izpeljave modela prenove in celovite organiziranosti podjetja cilje raziskave razdelili v dva sklopa, in sicer: Cilji v teoretičnem delu:

- pregled in izbor najpomembnejših dejavnikov in razsežnosti managementa, ki so ključni za uspešnost in konkurenčno sposobnost podjetja,

- ugotovitev bistvenih lastnosti najpomembnejših dejavnikov, - pregled in izbor najpomembnejših pristopov, konceptov in orodij managementa, - ugotovitev bistvenih lastnosti najpomembnejših pristopov, konceptov in orodij

managementa. Cilji v raziskovalnem delu:

- ugotoviti, v katero strateško raven managementa posegajo izbrani pristopi, koncepti in orodja managementa,

- ugotoviti, primernost uporabe posameznega pristopa, koncepta in orodja managementa glede na vrsto organizacije,

13

- ugotoviti, kakšne cilje zasleduje uvedba posameznega pristopa, koncepta in orodja managementa,

- ugotoviti, kakšni so temeljni razlogi za vpeljavo posameznega pristopa, koncepta in orodja managementa,

- ugotoviti, katere so ključne značilnosti posameznih pristopov, konceptov in orodij managementa.

Načrt raziskave Glede na navedeno osnovno trditev in cilje raziskave bomo, takoj po uvodu in predstavitvi temeljnih značilnosti današnjega poslovnega okolju, v 3. poglavju podali pregled in izbor najpomembnejših dejavnikov in razsežnosti managementa, ki so ključni za uspešnost in konkurenčno sposobnost podjetja z ugotovitvami najpomembnejših dejstev o posameznih dejavnikih. Te ugotovitve bomo upoštevali za zagotovitev celovitosti pri zasnovi modela prenove in celovite organiziranosti podjetja. V 4. poglavju bomo podali pregled in izbor najpomembnejših pristopov, konceptov in orodij managementa z njihovimi najpomembnejšimi lastnostmi. Te lastnosti bomo upoštevali kot odločujoče pri odločitvah o možnostih vključitve posameznih pristopov v naš zasnovani model. V 5. poglavju bomo izbrane pristope, koncepte in orodja managementa analizirali z vidika zgoraj navedenih ciljev v raziskovalnem delu. V 6. poglavju bomo na osnovi ugotovitev raziskave iz predhodnih poglavij zasnovali in izpeljali naš celovit model prenove in organiziranosti podjetja ter ga skozi ves potek snovanja prikazovali tako vsebinsko kot tudi z modelom. Hipoteze Iz načrta raziskave izpeljemo naslednje hipoteze, ki jih bomo preverjali v magistrskem delu: Hipoteza 1: Zasnovani model ima vgrajeno sposobnost prilagajanja na spremembe v okolju. Hipoteza 2: Zasnovani model je primeren za različne vrste organizacij. Hipoteza 3: Zasnovani model je celovit in upošteva najpomembnejše dejavnike pomembne za povečanje uspešnosti in izboljšanje konkurenčnega položaja podjetja. Hipoteza 4: Zasnovani model upošteva, predvideva vključitev vseh pristopov, konceptov in orodij managementa. Hipoteza 5: Zasnovani model v podani obliki je v aplikaciji modela na konkretno podjetje zadosten za izvedbo prenove in celovite organiziranosti podjetja. 1.3 Predpostavke in omejitve raziskave Predpostavka raziskave je, da imamo opravka s tržnim gospodarstvom in konkurenco, da je izgradnja in vzdrževanje konkurenčnega položaja osnovni in odločilni element uspešnega

14

poslovanja in da je dolgoročna uspešnost poslovanja osnovni motiv in cilj udeležencev v podjetju. Omejitev raziskave je predpostavljena tržna ureditev gospodarstva in tržna konkurenca. Izvzeti so torej vsi tisti dejavniki, ki vplivajo na monopolno podjetje in drugi dejavniki, pomembni za organizacije, ki niso izpostavljeni tržni konkurenci. 1.4 Uporabljene raziskovalne metode V magistrskem delu gre za poslovno statično ekonomsko raziskavo. Raziskava bo temeljila na sistemskem vidiku obravnavanja problematike. Sistemski vidik omogoča v zadnjih letih najbolj konkurenčne rezultate na teoretični in aplikativni ravni. Metode raziskave v okviru deskriptivnega pristopa so kombinacija komparativne metode in metode kompilacije, v okviru analitičnega pristopa pa samostojna uporaba induktivnega sklepanja. Podatki se zbirajo, urejajo in obdelujejo iz knjižnično informacijskih virov, s pregledovanjem knjig, učbenikov, revij in drugih publikacij v knjižnicah ter s pomočjo interneta.

15

2 DANAŠNJE POSLOVNO OKOLJE 2.1 Spreminjanje in prilagajanje razmeram v okolju Prilagajanje in spreminjanje sta dinamični kategoriji, ki sta v podjetju prisotni ves čas. V podjetju moramo procese in organiziranost prilagajati spremembam v okolju (pričakovanjem odjemalcev, konkurenci, družbenemu okolju …) oziroma moramo procese in organiziranost nenehno spreminjati, da bi dosegli želeno stopnjo konkurenčnosti oziroma pozitivno odstopanje od konkurence. Vsa v nadaljevanju navedena področja oziroma razsežnosti managementa vplivajo na uspešnost podjetja. Če upoštevamo, da so zgoraj navedene razsežnosti samo naštete, bi samo njihovo obsežnejše in preveč podrobno obravnavanje krepko preseglo okvir tega dela, si lahko predstavljamo, v čem je pravzaprav največji problem managerjev, ki morajo v konkretnih razmerah ukrepati takoj in celovito na vseh navedenih področjih. Glede na tolikšno razsežnost managementa je v podjetju zaradi jasnosti in preglednosti delovanja potrebno izbrati osnovni koncept managementa, ki je najskladnejši s trenutnimi razmerami s pričakovanimi spremembami v podjetju, ki pa ga lahko kombiniramo z drugimi pristopi oziroma ga dopolnimo z elementi drugih pristopov. V nadaljevanju se bomo zato ukvarjali predvsem z osnovnimi prevladujočimi koncepti managementa in jih bomo presojali z vidika navedenih razsežnosti in kriterijev. Menimo namreč, da je izbira koncepta managementa, ki je skladen s trenutnimi razmerami in pričakovanimi spremembami v podjetju, ključen dejavnik izboljšanja uspešnosti in konkurenčne pozicije vsakega podjetja. Velik del slovenskega gospodarstva se še vedno nahaja v fazi prilagajanja in je že prešel fazo lastninjenja in tranzicije. Prav gotovo so na potek in razvoj te faze v Sloveniji pomembneje vplivali naslednji trije dejavniki: • osamosvojitev in izguba trgov bivše Jugoslavije, • lastninjenje podjetij s preoblikovanjem lastništva in • globalizacija. Osamosvojitev in izguba trgov bivše Jugoslavije Izgubo trgov bivše Jugoslavije ob osamosvojitvi Slovenije so povečini vsa podjetja, ki so to spremembo preživela, že nadomestila in se preusmerila na zahodna tržišča ali pa so v okrnjeni obliki delovala naprej na domačem slovenskem trgu. Ob preusmeritvi na zahodna konkurenčna tržišča so se bila podjetja prisiljena postaviti v trd in neizprosen konkurenčni boj. Marsikatero podjetje te borbe za preživetje na nezaščitenem tržišču ni preživelo. Podjetja, ki so se zaradi tega pod pritiskom konkurence uspešno prestrukturirala in racionalizirana, pa so iz tega prišla očiščena in bolj utrjena. Lastninjenje podjetij s preoblikovanjem lastništva Lastninjenje podjetij v Sloveniji je proces, ki je vsaj pravno formalno končan. Bivše družbeno premoženje ima tako ali drugače znanega lastnika. S formalnim lastninjenjem je lastništvo prešlo v obliko razpršenega lastništva in v lastništvo investicijskih družb, ki so morale deleže

16

»kupovati« v paketih in ne po svoji volji glede na lastno zainteresiranost in glede na strategijo in vizijo naložbenega portfelja. Bolj kot samo lastninjenje je za delovanje in uspešnost podjetij pomembnejše preoblikovanje sedanje strukture razpršenega lastništva in lastništva investicijskih družb, ki je prehajalo v koncentrirano lastništvo zainteresiranih lastnikov. Posebej pomembno bo preoblikovanje lastništva tistih družb, kjer je sedaj v takšni ali drugačni obliki kot direktni ali posredni lastnik država. Vsekakor je lastništvo in struktura lastnine pomemben dejavnik uspešnosti podjetja, saj management potrebuje znanega, zainteresiranega in kompetentnega lastnika, ki se je pripravljen aktivno vključevati v delo managementa pri najpomembnejših odločitvah o poslanstvu, viziji in politiki podjetja. Kot pa se je v zadnjih letih izkazalo, lastništvo samo po sebi še ni zadosten pogoj uspešnosti podjetja. Upravljanje podjetja je namreč zahtevno in odgovorno delo, za katero je nujno potrebno celovito in obširno znanje in usposobljenost ne samo iz področja upravljanja, ampak tudi iz področja managementa in organiziranja, torej iz področja, ki ga obravnava naše magistrsko delo. 2.2 Globalizacija Globalizacija je danes v svetu in pri nas dejstvo in realnost. Z globalizacijo lahko razumemo prostovoljno ali neprostovoljno ukinjanje mej, ki so do sedaj fizično ali namišljeno ločevala posamezna narodna gospodarstva, tržišča in potrošniške kulture. Nedvomno globalizacija pomeni povečanje povsem nove razsežnosti z vidika tržišča, nevarnosti za manjša podjetja in hkrati večje priložnosti za prodor in razširitev poslovanja. Realno lahko pričakujemo, da bodo pomembnejši del tržišč obvladovala večja podjetja, kajti z večanjem tržišča se večajo tudi stroški vstopa, promocije in delovanja na tržišču. Vsekakor bodo to najuspešneje obvladovali predvsem veliki. Hkrati pomeni globalizacija, poleg poenotenja tržišč in produktov, tudi nove priložnosti in izzive za tista manjša podjetja, ki iščejo svoj prostor in priložnosti v tržnih nišah. Teh namreč ne bo manjkalo, kajti sodobni potrošnik je danes vse zahtevnejši. Globalizacija je pojav, ki danes spreminja strukturo nacionalnih gospodarstev, vpliva na makroekonomske kategorije in korenito spreminja pogoje za gospodarjenje in konkurenčnost posameznih podjetij. Vstop oziroma prihod novega velikega konkurenta na tržišče lahko na primer čez noč postavi pod vprašaj preživetje in obstoj marsikaterega manjšega in na takšne spremembe nepripravljenega podjetja. Z globalizacijo se spreminjajo tudi dosedanja merila za ocenjevanje velikosti in pomembnosti posameznega podjetja. Dosedanja »velika« in »pomembna« podjetja, ki so imela do sedaj na svojem tržišču velik vpliv, lahko na novem globalnem tržišču komaj še kaj pomenijo. Majhna podjetja pa bodo primerljivo v novi družbi postala še manjša. Vsekakor bo v naslednjih letih globalizacija tisti pojav, ki bo korenitejše spreminjal konkurenčnost posameznih podjetij. Predvidevanje in prilagajanje managementa in managementskih ukrepov globalizacijskim spremembam bo v prihodnjih letih prav gotovo ključni dejavnik uspešnosti podjetja.

17

Globalizacija in Slovenija Globalizacija fazo prilagajanja v Sloveniji samo pospešuje. Kot smo že ugotovili, pomeni globalizacija predvsem ukinjanje mej ter lažji pretok informacij, blaga in sčasoma tudi delovne sile. Globalizacija daje tržiščem popolnoma nove razsežnosti, zaostruje konkurenco, podjetja izpostavlja novim nevarnostim in jim hkrati daje nove priložnosti in tržne niše, pospešuje spreminjanje okolja in posredno od vseh udeležencev na trgu terja še hitrejše in intenzivnejše prilagajanje na spremembe v okolju. Kaj lahko ob globalizaciji pričakujejo slovenska podjetja? Zelo malo slovenskih podjetij bo na globaliziranih tržiščih lahko igralo vodilno vlogo. Današnja v slovenskem merilu »velika in večja« podjetja bodo v globalnem okolju postala majhna. Pomeni, da bo največji del slovenskih naenkrat postal življenjsko odvisen od tržnih niš. Tržne niše bodo slovenska podjetja za svoje preživetje nujno potrebovala ne glede na to, ali bodo ostala samostojna ali pa si bodo tako ali drugače poiskala strateška zavezništva oziroma strateške partnerje. Slovenija in slovenska podjetja namreč že zaradi slovenskih razmer, velikosti in stroškov dela, ki niso več nizki, ne morejo postati pomembna proizvodna velesila. Torej bodo tudi potencialni strateški partnerji za partnerstvo zainteresirani predvsem za dopolnjevanje zaznanih pomanjkljivosti oz. «internih tržnih niš«, ki se pojavljajo v poslovanju velikih sistemov. Izkoriščanje tržnih niš pa pomeni izjemno odzivnost, fleksibilnost in hitro zapolnitev zaznanih priložnosti na trgu. Samo predstavljamo si lahko, pred kakšen izziv bo postavljen management v podjetjih, ko bo moral zagotoviti takšno organiziranost, da bodo procesi v podjetju pregledni in hkrati tako fleksibilni, da bo strategija izkoriščanja tržnih niš sploh izvedljiva.

18

3 SODOBNI TRENDI IN RAZSEŽNOSTI MANAGEMENTA Sodobni trendi in razsežnosti managementa so tista področja, na katera management zavestno vpliva, da bi dosegel zastavljene cilje in želeno uspešnost podjetja. V nadaljevanju so navedeni nekateri pomembnejši trendi in razsežnosti managementa, ki so potreben, ne pa zadosten pogoj za izboljšanje uspešnosti in konkurenčne pozicije podjetja. V nadaljevanju navedena področja oziroma razsežnosti managementa bodo z osnovnimi značilnostmi samo navedena. Njihovo obsežnejše obravnavanje bi namreč krepko preseglo okvir in namen tega magistrskega dela. Potrebna pa so, ker bomo z njimi presojali osnovne koncepte managementa, obravnavane v poglavju 2.4. 3.1 Poslanstvo Poslanstvo podjetja je dokument, ki vsebuje temeljne opredelitve o obstoju podjetja in njegovem razmerju do okolja. V njem so natančno definirani glavni proizvodi in storitve, kupci, tehnologija in tržišča. Jasno so postavljeni glavni cilji obstoja podjetja in njegove širše vloge ter povezanosti v družbenem in gospodarskem okolju. V večini primerov vsebuje tudi osnovne in temeljne vrednote in prepričanje zaposlenih v podjetju. Poslanstvo je torej zaupana naloga in vloga podjetja do okolja ter način ravnanja v okolju. Za poslanstvo je odgovoren najvišji management in vodilni management na ravni poslovnih enot. V poslanstvu so opredeljena naslednja področja: • kupci (kdo so naši kupci?), • proizvodi in storitve (kateri so glavni proizvodi oziroma storitve?), • lokacija (na katerem geografskem območju podjetje tekmuje?), • tehnologija (naša bazična tehnologija), • koncept preživetja (osnovni ekonomski cilji), • filozofija (kakšne so naše temeljne vrednote in prepričanje?), • lastna predstava o podjetju (moč in konkurenčne prednosti), • odgovornost do družbe (image), • odgovornost do zaposlenih (osnovni odnos do zaposlenih). Najpogosteje pa podjetja v poslanstvo vključujejo identifikacijo kupcev, navedbo proizvodov in storitev, področje delovanja in filozofijo (oziroma vrednote). Poslanstvo se preverja na daljše obdobje – npr.5 let. (Hauc 1993, 111) Smotri izražajo namen podjetja. Opredeljujejo namembnost obstoja in razvoja pa tudi delovanja in ravnanja ter drugih razsežnosti poslovanja podjetja. Teorija in praksa nemškega govornega področja opredeljuje poslanstvo in smotre v celoto t.i. »Das Unternehmungsleitbild«, kar lahko poslovenimo kot »Vodila o poslanstvu in smotrih« podjetja (Belak in soavtorji 1993, 73). Smotre oziroma vodila o poslanstvu in smotrih bomo obravnavali v naslednjem poglavju o doktrini. Doktrina1 Namen doktrine podjetja je, da z enostavnimi parametri predstavi vizijo razvoja podjetja v odnosu na njegovo okolje in strateški prostor, znotraj podjetja pa usmerja vse zaposlene v 1 Povzeto po Haucu (1993, 125-132).

19

doseganje vizije razvoja in s tem tudi strateških ciljev. Elementi doktrine so namenjeni javnosti, zato ne vsebujejo poslovnih skrivnosti. Nameni in parametri doktrine so: • ime, ki daje image podjetja in dodatno emblem, barva, videz upravne zgradbe…, • marketinški nastop in slogani, ki izražajo identiteto (izražajo odnos do okolja, hotenja in

smeri nadaljnjega razvoja, trdnost managerskih strateških odločitev, na sme jih biti preveč…),

• javne izjave, ki odražajo legitimnost. Doktrino določi najvišji management in jo prenese na zaposlene in okolje: • z lastnim zgledom (strateške razvojne konference, interna glasila, izjave na

manifestacijah…), • s projektom (če ni doktrine, tradicije, če je organizacijska kultura nizka, če je vodenje

prevzel novi management …) in • kombinirano (z zgledom vrednote, kulture, s projektom image, sloganom, s

poslanstvom…). Razširjanje doktrine (predvsem vrednote, kulture in poslanstva do okolja) na hitro prinaša odpor in nezanimanje. Nekateri avtorji z razliko od doktrine govorijo o vodilih, o poslanstvu in smotrih podjetja. Smotri izražajo namen podjetja. Opredeljujejo namembnost obstoja in razvoja pa tudi delovanja in ravnanja ter drugih razsežnosti poslovanja podjetja. Teorija in praksa nemškega govornega področja opredeljuje poslanstvo in smotre v celoto t.i. »Das Unternehmungsleitbild«, kar lahko poslovenimo kot »Vodila o poslanstvu in smotrih« podjetja, ki jih obravnavamo v doktrini podjetja. Vodila o poslanstvu in smotrih so tako kot doktrina namenjena javnosti, zato ne vsebujejo poslovnih skrivnosti. V vodila gre vse tisto iz politike podjetja (iz poslanstva in smotrov), kar gre v javnost in vsebuje odgovore na naslednja vprašanja: • Katere potrebe želimo zadovoljiti z našimi proizvodi in storitvami? • Katerim zahtevam morajo odgovarjati naši proizvodi/storitve (kakovost, cena,

noviteta…)? • Kakšne geografsko-tržne razsežnosti bo imelo naše podjetje (lokalno, nacionalno,

internacionalno)? • Kakšne tržne položaje želimo doseči? • Katera pravila/načela bodo veljala v odnosih z našimi partnerji (kupci, dobavitelji,

konkurenti in drugi)? • Kakšne so naše usmeritve v zvezi z ustvaritvijo in porabo dobička? • Kakšna je naša temeljna drža v zvezi z državo? • Kakšne so naše usmeritve v zvezi z družbenimi zahtevami (šolstvo, obramba, zdravstvo,

sociala, pomoč za razvoj infrastrukture, kultura, šport)? • Katero poslovno načelo smo osvojili? • Kakšna so temeljna načela do sodelavcev (plače, osebni razvoj, socialno zavarovanje,

finančna in druga medsebojna pomoč)? • Katera načela soodločanja oz. participativnosti so v veljavi? • Kakšne so naše usmeritve v zvezi s tehnologijo? (Ulrich 1994, 94) Kot vidimo, vodila o poslanstvu in smotrih podjetja vsebujejo skoraj identične elemente, ki jih vsebuje doktrina. Razlika med doktrino in vodili o poslanstvu in smotrih podjetja je morda v

20

tem, da so vodila o poslanstvu in smotrih bližje oblikovanemu dokumentu, medtem ko je doktrina bližje dejanskemu odsevu podjetja v očeh okolja. Menim, da je primerno doktrino zasnovati na osnovi vodil o poslanstvu in smotrih podjetja. 3.2 Vizija in politika podjetja 3.2.1 Vizija Vizija je slika o prihodnosti podjetja (kje in kakšno naj bo naše podjetje čez 5 ali 10 let). Je projekcija o mestu na trgu in o tipu podjetja, da pridemo do tja. Je zvezda vodnica, ki usmerja poslovanje. Vizijo podjetja moramo vgraditi v politiko podjetja, statut (stavo) in kulturo podjetja. Vizija je organizacijska in usmeritvena sila, ki združi in kanalizira energijo, srce in razum sodelavcev pri izpolnjevanju vizije. Vizija naj bo visoko vredna, da daje smer, pomaga v težkih trenutkih, daje vrednost podjetju tudi, če je v težavah, če lastnik ni več zaposlen v podjetju … Vizija vsebuje (Černetič 1997, 106): • Temeljno filozofijo (ideologijo) – opredeljuje trajne značilnosti – vrednote podjetja. To je

identiteta, ki se prenaša na izdelke, tehnologijo, vodstvo podjetja in zaposlene ter drži podjetje skupaj skozi različna obdobja, ker se vse ostalo spreminja. »Veliko pomembneje je, kdo si, kot pa kam greš.« (Stališče zagovarjajo: David Packard (HP), Masaru Ibuka (Sony), William McKnight (3M), Paul Galdvin (Motorola), Bill Gates (Microsoft)).

- osnovne vrednote (sistem načel in osnovnih usmeritev podjetja – 3 do 4 načela), - osnovni namen (vzrok za obstoj podjetja in motivacijo zaposlenih, daje navdih in

usmeritve poslovanja, npr: 3M: Inovativno reševanje nerešljivih problemov, McKinsey: Pomoč podjetjem pri doseganju večje učinkovitosti, Nike: Z izkušnjami in konkurenco premagati kunkurente, Walt Disney: Osrečiti ljudi.

• Zamišljena prihodnost:

- dolgoročni cilj (učinkovit način za doseganje napredka, razmišljanje o prihodnosti in poznavanje sprememb v okolju, zahtevajo napor, prepričani moramo biti v uspeh, potrebujemo nekaj sreče),

- jasna predstava (iz besed prevedena v jasno sliko (predstavo). Podjetja z jasno predstavo imajo izredno sposobnost razvijanja takšne vizije.

3.2.2 Politika podjetja Politika podjetja opredeljuje temeljne, splošne in dolgoročne značilnosti podjetja. Ožje pojmovana politika podjetja se nanaša na poslanstvo (in smotre), vizijo in temeljne cilje podjetja. Teorija in praksa nemškega govornega področja območja opredeljuje poslanstvo in smotre v celoto t.i. »Das Unternehmungsleitbild«, kar lahko poslovenimo kot »Vodila o poslanstvu in smotrih« podjetja, mi pa smo jih obravnavali v doktrini podjetja. Pri politiki podjetja bomo torej govorili o: • poslanstvu, • doktrini (in/ali vodilih poslanstvu in smotrih) ter • ciljih podjetja.

21

Cilji podjetja Cilji podjetja opredeljujejo tiste bodoče pojave (procese in stanja), katerih doseganje je potrebno za uresničitev poslanstva in smotrov podjetja. Za končni podjetniški cilj štejemo ekonomsko moč podjetja, ki omogoča obstoj in razvoj podjetja. (Belak in soavtorji 1993, 77). Z določanjem ciljev začnemo proces izdelave strategije podjetja. Najpogostejši dolgoročni cilji podjetja, ki jih navajamo v poslanstvu, so (po Pearceju J. in Robinsonu R.) naslednji:

• profit, • produktivnost, • konkurenčni položaj (določen z relativnim tržnim deležem), • razvoj zaposlenih (odstotek posameznikov s stopnjo izobrazbe), • medsebojni odnosi (opisno), • spremljanje tehnološkega razvoja, • odgovornost do družbe.

Izdelavo strategije začnemo z določanjem (izborom) in kvantificiranjem najpomembnejših ciljev. Cilji morajo biti predvsem:

• sprejemljivi (za zaposlene), • fleksibilni (da jih lahko spreminjamo pri nepričakovani spremembi v okolju ali v

podjetju), • merljivi (ena najpomembnejših lastnosti, ki pa je vedno ne moremo v celoti

zagotoviti), • motivacijski (da dosežemo motivacijski cilj), • razumljivi (preprosto izraženi) in • uresničljivi (realni).

Zagotavljanje dolgoročne rasti podjetja je temeljno vodilo pri določanju ciljev. Kako bomo te cilje dosegli, po kakšni poti in na kakšen način, pa so osnovni vidiki strategije podjetja. (Hauc 1993, 96-98) 3.3 Strategije, strateške poslovne enote in programsko-tržna področja Strategije2 Strategija je celovit sistem opredeljevanja ključnih, dolgoročnih ciljev ter potrebnih aktivnosti, da bi dosegli cilje. Ločimo: • globalne, • poslovne in • funkcijske strategije. Globalna strategija izhaja iz vizije in poslanstva podjetja ter iz izbranega koncepta strateškega razvoja. Obsega globalne cilje in identifikacijo področij, na katerih podjetje deluje ter glavne strateške usmeritve rasti in razvoja podjetja. Za strategijo so zadolženi

2 Povzeto po Haucu (1993, 87-101)

22

generalni direktor ali poslovodni odbor, pri korporaciji pa člani odbora direktorjev (Board of direktors). Poslovne strategije se nanašajo na strateške poslovne enote in so usklajene z globalno strategijo. Te prenašajo vizijo, poslanstvo, globalne cilje in globalno strategijo na raven poslovne enote v obliki konkretnih ciljev in v obliki strategije za posamezne poslovne enote. Za njih so zadolženi direktorji strateških poslovnih enot. Funkcijske strategije se nanašajo na funkcijska področja (razvoj, proizvodnja, vzdrževanje, …) v okviru strateške poslovne enote. Gre za operacionalizacijo globalne in poslovne strategije. Za določanje letnih ciljev in kratkoročnih akcijskih planov so zadolženi vodje funkcijskih področij. Določanje strategije podjetja: strategijo oblikujemo na osnovi definirane vizije in poslanstva podjetja. Strategija je pravzaprav plan, ki usmerja uporabo resursov podjetja in s tem zagotavlja doseganje postavljenih ciljev. Splošni, dolgoročni cilji so navedeni že v poslanstvu (profit, preživetje in rast), ki so splošni, brez časovne komponente in določenih indikatorjev. Vrste strategij z vidika izvedbe: strategija podjetja, v nobenem primeru ni seštevek strategij po posameznih poslovnih enotah oziroma po SPE, temveč sintetično prikazuje osnovno usmeritev razvoja. Tipi strategij po Pearce in Robinsonu so naslednji: • strategija koncentracije: podjetje se usmeri v en sam izdelek ali storitev, na točno

določenem trgu s pomočjo ene tehnologije, • strategija razvoja tržišča: na tržišče nenehno pošiljamo svoje izboljšane izdelke. Novosti

so samo površinske, ne pa tudi inovativne. Uporabljamo različne distribucijske poti in oblike promocije,

• strategija razvoja izdelkov: zahteva razvoj izboljšanega izdelka ali razvoj in plasiranje substituta preko obstoječih oblik distribucije. Namenjena je predvsem ohranjanju in podaljševanju življenjskega ciklusa izdelkom,

• strategija inovacij: v velikih panogah je inovativnost nujna. Če ne sledimo inovacijskim trendom, obstaja velik riziko. Zato so to strategijo posamezna podjetja sprejela kot svojo osnovno strategijo,

• strategija horizontalne integracije: če temeljijo dolgoročni cilji podjetja na rasti enega ali več podobnih poslovnih področij, na pridobivanju enakih poslovnih povezav, od proizvodnje do prodaje, imenujemo to horizontalna integracija. Takšna strategija zahteva nenehno iskanje novih tržišč in izrivanje konkurentov,

• strategija vertikalne integracije: če postavimo osnovo za dolgoročno rast in napredovanje s pomočjo povezav, od dobaviteljev surovin do izvajalcev servisa, imenujemo to vertikalna integracija,

• strategija joint venture: zajema strategijo skupnih vlaganj s sorodnimi podjetji, s tem pa tudi delitev rizika za naložbe,

• strategija diverzifikacije: obsega zelo zahtevno in tvegano odločitev. Notranja diverzifikacija pomeni širitev naših področij, zunanja pa izločitev novega področja in skupno koriščenje skupnih dejavnosti in sinergijskih učinkov,

• strategija odcepitve: pomeni odprodajo dela našega podjetja ali poslovnega področja (organizacijske enote),

• strategija likvidacije: obsega ukinitev poslovnega področja v celoti ali samo njegovega dela,

Poleg naštetih strategij lahko zasledimo še veliko tipologij in izpeljank drugih avtorjev.

23

Pred odločitvijo o sprejemu strategije se vedno pripravijo t.i. strateške alternative, o katerih odloča najvišji management. Za izdelavo in sprejem strategij je odgovoren najvišji management ob ustrezni strokovni predpripravi. Cilji in strategije na ravni SPE morajo odražati usmeritev, izbrano na ravni podjetja. Osnova strategij na ravni SPE je segmentacija tržišča (geografska, demografska) in konkretni nosilci (izdelki) strateškega razvoja. Sestavni del poslovne strategije je tudi akcijski plan in pregled potrebnih projektov za realizacijo strategije. Pri poslovnih strategijah torej določimo cilje, smeri in poti za doseganje teh ciljev, izdelano strategijo tudi operacionaliziramo s pomočjo oblikovanih programov in potrebnih projektov. Akcijske plane glede na časovni horizont delimo na: • splošne (obsegajo večletno obdobje) in • specifične (obsegajo obdobje od 0,5 do 1,5 leta). Strateške poslovne enote Strateške poslovne enote (SPE) so enote podjetja, ki so sposobne same preživeti na tržišču, vendar pa to ni edini kriterij. SPE mora imeti: • svoj proizvod/storitev, • nedvoumno identificirano in opredeljeno konkurenco na trgu, • možnosti in sposobnosti za oblikovanje tržnih prednosti na tržišču. Za vsako SPE moramo

definirati cilje, strategijo in akcijski plan za dosego teh prednosti, • relativno samostojnost pri vodenju (pri oblikovanju in uresničevanju strategije mora biti

SPE relativno samostojna, njene strateške odločitve pa ne smejo bistveno posegati v samostojnost drugih SPE),

• možnost ugotavljanja odgovornosti za dosežen finančni rezultat. SPE je torej relativno samostojen produktno-tržni del proizvodnega programa podjetja z lastnimi cilji in lastno poslovno strategijo. Prednosti oblikovanja in uvedbe SPE so: • najvišje vodstvo razbremeniti operativnih opravil (predvsem zagotavljanja tekočega

dobička), • izboljšanje sodelovanja med sektorjem razvoja in marketingom, • aktivna obdelava trga kot posledica direktnih stikov s kupci, • povečanje fleksibilnosti zaradi decentralizacije pri odločitvah proizvod/trg, • večja učinkovitost planskih in kontrolnih sistemov, • občutno znižanje stroškov, možnost angažiranja mlajših vodilnih kadrov za managerje

SPE. Programsko-tržna področja Z razliko SPE moramo razlikovati Programsko-tržno področje (PTP), ki so namišljeni del tržišča, ki ga podjetje zadovoljuje s svojimi izdelki/storitvami. Strateške poslovne enote (SPE) podjetja se s programsko-tržnimi področji (PTP), ki jih podjetje zadovoljuje, lahko pokrivajo ali pa tudi ne.

24

3.4 Temeljni pristopi, koncepti in orodja managementa V poslovni praksi so danes najbolj poznani in razširjeni naslednji temeljni pristopi in koncepti managementa: • ISO. • TQM. • EFQM model za uporabo TQM – celovito upravljanje kakovosti. • Model slovenskega priznanja za poslovno odličnost. • Uravnoteženi sistem kazalnikov (BSC). • Trženjsko naravnani koncepti (CRM). • Procesno usmerjeni management – reinženiring. • Inoviranje organizacije. • Management človeških virov (Human Resourse Management). • Krizni management. To so samo nekateri izmed osnovnih konceptov managementa, ki skušajo odgovarjati na izzive današnjega managementa. Navedeni koncepti poskušajo reševati, pojasnjevati in dajati napotila za ključne dejavnike uspešnosti posameznega podjetja. Navedeni koncepti so podrobneje opisani v poglavju 2.4 Prevladujoči koncepti managementa. 3.5 Projektni management Projekti in projektni management Danes obravnavamo projektni management (upravljanje in vodenje projektov) predvsem z vidika pomembnosti projektov za strateški razvoj podjetij ali drugih asociacij. S projekti dosegamo razvojne in druge cilje, kar samo potrjuje, da se projektni management povezuje s celovitim managementom podjetja. (Hauc 1993, 145) »Človek je dosegel največje dosežke s pomočjo enkratnih, neponovljivih procesov – projektov, ne glede na to, za katero področje človekove dejavnosti gre.« (Hauc 1993, 148) Projekti3 Projekt je enkratno delo, ki ima definiran začetni in končni datum, ima jasno opredeljen cilj ali obseg potrebnega dela, ima določen proračun in ponavadi začasno organizacijo, ki se razpusti po končanju projekta.(Lewis, povz.po Smithu, 1999) Sistemska definicija projekta: projekt je zaključen proces odvijanja določenih del – aktivnosti, ki so med seboj logično povezane za doseganje ciljev projekta. Z nadaljnjo povezavo teh aktivnosti preko teh ciljev se postopoma doseže končni cilj projekta. (Hauc 1975, 53-54) Projekt: sestavlja struktura ciljev in struktura aktivnosti. Primer: uvajanje novega proizvoda na tržišče. Objekt projekta: nov proizvod in vsa proizvodna in druga oprema za proizvodnjo in prodajo.

3 Povzeto po Hauc, Gradivo za podiplomski magistrski študij, štud.leto 2000/2001in po Hauc, Projektni management – zbrano gradivo za štud.program Ekonomija in poslovne vede, štud.leto 1998/99

25

Namen projekta: dosežena planirana prodaja na tujem tržišču ob planiranih ekonomskih učinkih. Končni cilj projekta: začetek redne proizvodnje tega izdelka. Na osnovi tega določimo: • objektni končni cilji:

- glede proizvodnje: nova tovarna, nova energetska postaja, tovarna za surovinsko proizvodnjo, objekti za proizvodnjo pri kooperantih, razvit in osvojen proizvod X,

- glede prodaje: predstavništva, skladišča, servisni centri in oprema za servise, transport;

- glede drugih objektov: upravna zgradba ob tovarni, stanovanja za nekatere delavce).

• namenski končni cilji (npr. 100.000 letno proizvedenih proizvodov X, prodanih na tujem tržišču ob planiranih ekonomskih učinkih).

Projekt torej obravnavamo kot množico ciljev in množico aktivnosti. Faze projekta: • faza koncipiranja (določitev namenskega končnega cilja in drugih ciljev projekta), • faza definiranja (določitev objektnih končnih ciljev in aktivnosti kot program in plan

izvedbe z vso pripravo za fazo izvajanja), • faza izvajanja(izvedba aktivnosti, da se doseže namenski končni cilj oziroma objekt

projekta). Načini oblikovanja projektov: • retrogradni način (cilji – aktivnosti): vsi cilji projekta se oblikujejo že v začetku v fazah

koncipiranja in definiranja projekta, nato pa se oblikujejo potrebne aktivnosti), • progresivni način (aktivnosti – cilji): v začetnih fazah koncipiranja in definiranja projekta

ni možno določiti končnega cilja in drugih ciljev projekta, zato najprej oblikujemo začetne aktivnosti, ki bodo s svojimi rezultati in z rezultati naslednjih aktivnosti omogočale sprotno oblikovanje vseh ciljev projekta vključno s končnim ciljem).

Vrste projektov: Glede na navedene načine oblikovanja projektov tako ločimo dve vrsti projektov: • determinirani projekti (po retrogradnem načinu oblikovanja):

- cilje je ob pripravi projekta možno določiti z veliko verjetnostjo, da bodo cilji doseženi,

- plan projekta do konca je praviloma možno izdelati zelo podrobno, - vodenje projekta je usmerjeno predvsem v doseganje ciljev v planiranem

(minimalnem) trajanju, v okviru planiranih (minimalnih stroškov) ter v predvideni kakovosti rezultata in ne toliko v strokovno vodenje.

Primeri projektov: projekt izgradnje mostu, poslovne zgradbe, tehnološke posodobitve proizvodnje, informatizacije poslovanja …

• stohastični projekti (po progresivnem načinu oblikovanja): - ciljev projekta ni možno ob zagonu projekta jasno določiti, določeni so le

»pričakovani« cilji, - končni rezultat projekta se lahko celo razlikuje od prvotno načrtovanega in je lahko

sprejemljiv ali ne, - plan projekta je možno izdelati le za prve faze, plan naslednjih faz pa je okviren in

manj določen,

26

- v času izvajanja so potrebne odločitve, če vmesni cilji niso v skladu s pričakovanji – uporabljajo se metode odločitvenega projektnega planiranja,

- odločitve o nadaljevanju projekta so najpogosteje strokovni problem. Primeri projektov: raziskovalno-razvojni projekti, projekti geoloških raziskav …

Planiranje projekta je proces: • določitve projekta na osnovi vhodne strategije projekta, • določitev namenskih in objektnih ciljev, • retrogradna razčlenitev projekta (RRP), • izdelava tehnologije izvajanja projekta – mrežni plan, • časovna analiza, • optimizacija stroškov in izvedbenih kapacitet, • določitev projektnega sistema, • zagotovitev organizacije vodenja in izvajanja projekta, • lansiranje izvajanja ter • ponovnega planiranja – replaniranja ob izvedbenih kontrolah do konca projekta. Vrste planov (na osnovi tehnologije izvedbe projekta): • plan tehnologije (mrežni plan), • rokovni plan, • terminski plan, • plan kritičnih časovnih poti, • plani kritičnih poti:

- rizičnih izvajalcev, - odločitvenih dogodkov, - pretokov vhodno-izhodnih parametrov aktivnosti, - čistih projektnih aktivnosti,

• plan ključnih dogodkov (mejnikov), • plan stroškov, • plan kapacitet, • plan razvoja projektne organizacije, • plan konfiguriranja upravljanja, • plan usposabljanja za projektno vodenje, • plan kontrole izvajanja projekta, • plan sklepanja pogodb z zunanjimi izvajalci projekta, • plan upravljanja projekta.

27

SLIKA 1: FUNKCIJSKA STRUKTURA ORGANIZIRANOSTI

DA

LANSIRANJE IZVAJANJA - DO

NASLEDNJE KONTROLE

REPLANIRANJE UKREPI

IZVAJANJE PROJEKTA

Pričetek izvajanja projekta

Kontrola izvajanjaKontrolne informacije

PREDAJA - PREVZEM

PROJEKTA

KONEC PROJEKTA?

V PLAN. STROŠKIH?

V PLAN. ROKIH?

V PLAN. OBREMEN.?

CILJI OGROŽENI?

DA DA DA NE

NE NE NE DA

NE

Vir: Hauc 2000, 28 Projektna organizacija je lahko: • čista projektna organizacija, • štabna ali vplivna projektna organizacija, • matrična projektna organizacija, • celovita projektna organiziranost. Vrste projektnih timov: • management projektni tim (individualno, kolegij, projektni svet …), • vodstveni projektni tim – projekt management tim (individualno, tim, služba, projektno

podjetje ...), • strokovni projektni tim (individualno, tim, služba). Vrste vodij projektov (project manager): • opazovalec/poročevalec, • planer projekta, • koordinator projekta, • vodja projekta – project manager, • projektna organizacija (vodja:vodja projekta), • funkcijski projektni vodja. Najprimernejša oblika je: vodja projekta.

28

Vodstvo projektov glede na kompleksnost: • vodja projekta, • namestnik vodje projekta, • strokovni sodelavci: praviloma z omejenim časom sodelovanja pri vodenju projektov

(sodelovanje pri pripravi zagona projektov, izdelavi zagonskega elaborata projekta in pri razreševanju strokovnih vprašanj vodenja izvajanja projektov),

• projektna administracija: v kolikor ta ni zagotovljena v okviru obstoječih organizacijskih rešitev (vodenje projektne dokumentacije, organiziranje komuniciranja, priprava zapiskov kontrolnih in drugih sestankov, vodenje in varovanje projektne arhive, sprejem pošte in druge dokumentacije, izvajanje administrativnih del po nalogu vodje ali namestnika vodje projekta).

Naloge managementa projektov: • usklajevanje strategij projektov s strateškim razvojnim programom, • organiziranje strateškega odločanja, • predajanje vodstva projektov managementu strateškega razvojnega programa, • priprava in sopodpis delovnega naloga projektov, • kontroliranje izvajanja strategij projektov in ukrepanje, • kontroliranje izvajanja projektov glede na plan na osnovi poročil službe za strateški razvoj

in kontroling oz.vodij projektov ter ukrepanje v primeru odstopanj, • prenos zahtev za dopolnitev ciljev in strategij projektov po predhodnem usklajevanju in

replaniranju s službo za strateški razvoj in kontroling, ki jih zahteva management strateškega razvojnega programa,

• direktno urgentno poročanje managementu strateškega razvojnega programa, • razreševanje problemov vodenja znotraj podjetja. 3.6 Vodenje4 Vodenje se nanaša na ljudi in njihove zmožnosti. Z njim poskušamo vplivati na ljudi, jih usmerjati, motivirati ali kako drugače pripraviti do tega, da bi opravili dela kar najbolje. Uspešnost vodenja merimo z doseganjem cilja. Vodenje lahko delimo po načinih vodenja na: • vodenje z izjemami, • vodenje s pravili odločanja, • vodenje z motiviranjem, • vodenje s soudeležbo, • vodenje z delegiranjem, • vodenje s cilji. Vodenje z izjemami: vodja naj se ukvarja z dejavnostjo samo, če se pojavi kaj posebnega, vse ostale naloge pa prenese na podrejene sodelavce, ki jim določi, kaj od njih pričakuje in hkrati oblikuje pravila komunikacije. Vodenje s pravili odločanja: delavec na vsaki ravni sam odloča, kaj bo storil. Vodja pa mu določi samo pravila, ki jih potrebuje pri odločanju. Način je primeren, če so znani vsi dogodki, v zvezi s katerimi se je potrebno odločati.

4 Povzeto po Lipičnik (1997, 118-121)

29

Vodenje z motiviranjem: je koncept, ki za vpliv na človekovo vedenje izkorišča željo po samouresničevanju. Predpostavlja, da bodo sodelavci aktivnejši, če se pri delu lahko izobražujejo in razvijajo, če imajo privlačno delo in samostojnost in če lahko svoje rezultate sami preverjajo. Pri tem načinu se med vodji in sodelavci pojavlja partnerski odnos. Vodenje s soudeležbo: sodelavci sodelujejo pri nastajanju ciljev in nato zavzeto izvršujejo naloge, ki vodijo do skupnih ciljev. Tudi pri tem načinu je nujen partnerski odnos med sodelavci. Vodenje z delegiranjem: gre za delegiranje odgovornosti. Sodelavci so odgovorni za zaokrožena in samostojna delovna področja. Spoštovati je potrebno spisek obveznosti med vodji in sodelavci. Vodenje s cilji: gre za vodenje kot aktivnost, s pomočjo katere določimo cilje in nato usmerjamo člane organizacije k uspešnemu doseganju teh ciljev. Uspešnost vodenja se meri po doseženih ciljih. Glede na stil vodenja pa delimo vodenja na: • birokratski stil vodenja, • razvijalski stil vodenja, • dobrohotni stil vodenja, • izvrševalski stil vodenja, • dezerterski stil vodenja, • misijonarski stil vodenja, • avtokratski stil vodenja ter • kompromisarski stil vodenja. Birokratski stil vodenja: je zvrst zadržanega stila vodenja. Vodja od sodelavcev zahteva strogo spoštovanje predpisanih pravil in postopkov dela v skladu s formalno organizacijo. Vodja je ponavadi trden, natančen, se obvlada in je vljuden. Svojim sodelavcem hoče biti vzor. Razvijalski stil vodenja: je stil, ki poskuša pri sodelavcih vzpodbuditi samostojnost pri delu. Zato vodja sodelavce vzpodbuja, zna poslušati, vzdržuje široke komunikacije, razume druge in jih podpira, svojim sodelavcem zaupa in tudi oni njemu. Dobrohotni avtokratski stil vodenja: je usmerjen k nalogam, vendar ni pretirano strog. Vodja je odločen, delaven in usmerjen k doseganju visokih proizvodnih rezultatov in to zahteva tudi od svojih sodelavcev. Izvrševalski stil vodenja: poskuša izrabiti skupinske človeške zmožnosti. Vodja uporablja skupinsko delo pri odločanju in s tem prepričuje sodelavce, naj se sami zavežejo za doseganje določenih ciljev in jih spodbuja k večji učinkovitosti. Dezerterski stil vodenja: je navadno manj uspešen stil. Vodja skuša zadovoljiti samo minimalne rezultate. Sodelavci upoštevajo sicer vse predpise, vendar si ne prizadevajo, da bi dosegli boljše rezultate. Vodja ni ustvarjalen, je ozkosrčen, nekomunikativen in ovira druge pri ustvarjalnosti.

30

Misijonarski stil vodenja: je socialno manj ugoden. Vodja nastopa kot misijonar, kar pomeni, da je prijazen, prisrčen, ljubezniv, izogiba se konfliktov, je pasiven, ne daje navodil za delo in ga tudi rezultati ne zanimajo preveč. Avtokratski stil vodenja: vodja kot avtokrat odloča o vsem sam in od drugih zahteva pokorščino. Komunicira le navzdol s svojimi podrejenimi in od vsake akcije pričakuje rezultate. S sodelavci (podrejenimi) se ne posvetuje in ti se ga ponavadi bojijo. Kompromisarski stil vodenja: tudi ta stil ni najuspešnejši. Vodja je omahljiv, sprejema nedoločene kompromisne odločitve, je dvoličen … Pri sodelavcih ne zbuja zaupanja. 3.7 Človeški viri5 Človeški viri oziroma usposobljenost managementa je danes ključni dejavnik uspešnosti managementa, ki vključuje: • sposobnosti, • znanja, • spretnosti in • osebnostne lastnosti. Sposobnosti: so potencial za razvoj določenih zmožnosti. Vplivajo na reševanje problemov s še neznanimi rešitvami, vendar prihajajo do izraza predvsem v kombinaciji z znanjem. Znanja: omogočajo reševanje znanih problemov. Ob pomoči sposobnosti pa lahko človek znanja tudi kombinira in tako rešuje probleme s še neznanimi rešitvami. Spretnosti: so zmožnosti, ki se nanašajo na človekova motorična znanja in sposobnosti. Omogočajo hitro in učinkovito motorično reagiranje na probleme. Osebnostne lastnosti: so vse človekove vrline, ki sicer niso nujne pri reševanju problemov, temveč dajejo osebno obeležje človekovi reakciji. S pojmom človeških zmožnosti v ožjem smislu pa imamo v mislih predvsem: sposobnost, znanja in motivacijo (ki jo obravnavamo posebej). 3.7.1 Izobraževanje Izobraževanje je tesno povezano s prej omenjenim znanjem. Sodelavcem je potrebno omogočiti predvsem pridobivanje funkcionalnih znanj, ki jim omogočajo povečati svoje zmožnosti za reševanje problemov na poti doseganja zastavljenih ciljev. Vsekakor je izobraževanje pomemben dejavnik, ki ga mora vsebovati celovita organiziranost podjetja. 3.7.2 Odgovornost

5 Povzeto po Lipičnik (1997, 20-21)

31

Odgovornost managementa je danes vsekakor konkretnejša in skoncentrirana na uspešnost podjetja. Pri odgovornosti gre za izvrševanje dogovorjenih ciljev in nalog. Neločljivo je povezana torej z dovolj natančno opredelitvijo in ovrednotenjem ciljev. Zapišemo jo lahko z matriko odgovornosti. 3.7.3 Sodelovanje, vrednote in motivacija Sodelovanje, vrednote in motivacija so pomembni dejavniki timskega dela. Za managersko ekipo in za ostale sodelavce so pri doseganju ciljev odločilnega pomena. Povezana in pogojena pa je predvsem z dovolj visoko in privlačno vizijo oziroma cilji podjetja. Primerna motivacija je potrebna, da sodelavci laže premagujejo težave in frustracije, ki so pojavijo pri izvrševanju nalog za doseganje ciljev. 3.7.4 Inovativnost in inoviranje »Pri inovativnosti tako kot pri ustvarjalnosti govorimo o lastnostih ljudi, pri inoviranju pa gre za dejavnost, ki je z inovativnostjo povezana.« (Likar 2001, 17) Minevajo časi, ko so tehnološka oprema, surovine, velikost podjetja in podobne lastnosti veljale kot ključne prednosti pred konkurenco. Vedno bolj velja, da so vsi fizični viri dostopni skoraj vsem po skoraj enaki ceni in to ne more biti več konkurenčna prednost, vsaj dolgo ne. Konkurenčno prednost podjetij danes predstavljajo človeškimi viri in inovativnost z inoviranjem. Inoviranje je trajen proces, ki odpira veliko možnosti za izboljšanje konkurenčnega položaja, saj lahko inoviramo postopke, proizvode, organiziranost in druge činitelje, ki vplivajo na konkurenčnost in uspeh podjetja. 3.7.5 Nagrajevanje Pri nagrajevanju managementa gre za pogodbo, dogovor z lastnikom za višino plače/nagrade, ki je vezana na želeno uspešnost poslovanja. Vsekakor je nagrajevanje v podjetjih tisti končni obračun, ki povezuje smisel podjetja z vsemi aktivnostmi, ki jih v podjetju izvaja management s sodelavci. Ker so vse aktivnosti usmerjene v izboljšanje uspešnosti in konkurenčnega položaja podjetja, je smiselno, da je tudi čim več sodelavcev poleg uprave in managementa vezanih na uspešnost in da je vsako delo ovrednoteno na osnovi merljivih rezultatov. 3.8 Organiziranost v podjetju6 3.8.1 Organizacijske oblike z vidika dela in celote Cilji in načela strukturiranja sodobne organizacije Stabilnost in fleksibilnost sta temeljna cilja pri strukturiranju organizacijske zgradbe sodobnih organizacij. Stabilnost : fleksibilnost = organizacijsko ravnotežje. Stabilnost strukture organiziranosti pa pomeni njeno togost. Zaradi vse večje nestabilnosti okolja so spremembe v

6 Povzeto po Ivanko (1999, 22-50)

32

organizaciji vse pogostejše. Zato se postavlja stabilnost kot drugi temeljni cilj organiziranja struktur. Fleksibilnost pomeni tudi sposobnost lastnega spreminjanja. To pomeni tudi izziv za posameznike in delovne skupine. Pri organiziranju struktur upoštevamo predvsem centralizacijo in decentralizacijo kot temeljni načeli strukturiranja. Centralizacija je izražena v zahtevi, da se nekaj dogaja na enem mestu oz.pod enim vodjem, decentralizacija pa je zahteva, da se ista naloga opravlja na več mestih pod različnimi vodji (Lipičnik 1997, 49) . Prednosti centralizacije so navadno pomanjkljivosti decentralizacije in obratno. Centralizacija povzroča specializacijo in ugodno vpliva na stroške. Glede na spremembe v okolju pa je pri strukturiranju vedno pomembnejša decentralizacija (Ivanko 1999, 22-23). Z vidika centralizacije in decentralizacije nalog oziroma odnosa med delom in celoto lahko v organizaciji razlikujemo naslednje tipe organizacijskih struktur:

• funkcijsko strukturo organiziranosti, • panožno (produktna, divizijsko) strukturo organiziranosti, • matrično strukturo organiziranosti, • trapezoidno strukturo organiziranosti, • mrežno ali virtualno strukturo organiziranosti, • procesno strukturo organiziranosti.

Funkcijska struktura organiziranosti Funkcijska struktura organiziranosti je centralizirana struktura. Uporablja se že od nastanka prvih industrijskih podjetij. V sodobnih razmerah se uporablja zlasti v manjših industrijskih podjetjih.Prednost je v njeni racionalnosti. Naloge se opravljajo pod enim vodjem, kar povzroča manjše stroške in specializacijo in profesionalizacijo ljudi. Primerna je predvsem za stabilno okolje. Ni pa prilagodljiva glede na spremembe, komuniciranje je počasno, odločitve se sprejemajo in uresničujejo počasi, izidi razvojnega dela se težko prenašajo v proizvodnjo.

33

SLIKA 2: FUNKCIJSKA STRUKTURA ORGANIZIRANOSTI

DIREKTOR

Štabne enoteŠTABNE ENOTE ŠTABNE ENOTE Funkcije

PRODAJA PROIZVODNJA NABAVA RAZVOJ

KADRI FINANCE

Vir: Ivanko 1999, 24 Panožna (produktna, divizijska) struktura organiziranosti Panožna (produktna, divizijska) struktura organiziranosti je decentralizirana. Temelji na zahtevi, da morajo biti posamezne funkcije organizirane decentralizirano na ravni proizvodnega programa. Produktna organiziranost je znatno bolj prilagodljiva glede na funkcijsko. Pomanjkljivosti so predvsem težnje po osamosvajanju posameznih programov proizvodnje.Med programi se lahko razvije prehuda konkurenca, čeprav jo smatrajo kot gonilo napredka. Oblikovana mora biti torej tako, da programsko tržne celote delujejo druga z drugo in ne druga proti drugi. Ne pomeni pa povsem popolne decentralizacije organiziranja funkcij. Na skupni ravni organiziramo tiste, ki so skupne za vse panoge (nabava surovin, skupni razvoj, skupno trženje, finance). Notranjo organiziranost oblikujejo profitni centri, kjer obstaja možnost merjenja vlaganja in dobljenih izidov. Vodstvo profitnega centra je avtonomno pri organiziranju dela in poslovanja, odgovorno pa je za stroške in prihodke. Vodstvo profitnega centra prilagaja organiziranost tako, da lahko čim učinkovitejše dosega profit. Vodenje velikih podjetij z divizijsko organizacijsko zgradbo je predvsem kolegijsko. Članstvo v upravi je običajno povezano z vodenjem proizvodnega programa ali odgovornostjo za določeno področje. Uprava zagotavlja centralno vodenje s strategijo in kadrovsko politiko vršnega vodstva, z organiziranjem centralnih štabnih enot in z investicijskimi odločitvami uprave. Z divizijsko organiziranostjo dosežemo večjo fleksibilnost, kar je cilj sodobne organizacijske zgradbe torej, obvladovati konkurenco z inovacijami in stalnim zniževanjem stroškov.

34

SLIKA 3: PANOŽNA STRUKTURA ORGANIZIRANOSTI

DIREKTOR

CENTRALNE

SKUPNE SLUŽBE ŠTABNE ENOTE

PROGRAM A PROGRAM B PROGRAM C

PRODAJA PRODAJA PRODAJA

PROIZVODNJA PROIZVODNJA PROIZVODNJA

NABAVA NABAVA NABAVA

RAZVOJ RAZVOJ RAZVOJ

KADRI KADRI KADRI

FINANCE FINANCE FINANCE

Vir: Ivanko 1999, 25 Matrična struktura organiziranosti V 70-ih letih so razvili matrično strukturo organiziranosti, za katero so avtorji predpostavljali, da bo zamenjala divizijsko strukturo v velikih podjetjih, a se te napovedi niso uresničile in se ta struktura le počasi uveljavlja. Terja namreč timsko delovanje organizacije in enakopravnost pri sodelovanju. Uveljavila se je predvsem v projektnih oziroma projektantskih organizacijah in organizacijah heterogenega proizvodnega sestava srednjega obsega.

35

SLIKA 4: MATRIČNA STRUKTURA ORGANIZIRANOSTI

VODSTVOPODJETJA

FINANCE PRODAJA PROIZVODNJA NABAVA

PROJEKT A

PROJEKT B

PROJEKT C

PROJEKT D

PROJEKT EVO

DS

TVO

PR

OJE

KTO

V

Vir: Ivanko 1999, 27 Trapezoidna struktura organiziranosti Organizacijo sestavlja vrsta partnerjev oziroma sopogodbenikov, kar omogoča organizaciji prožnost pri njenem delovanju. Visoko izobražene in dobro plačane sodelavce podjetje prepriča, da ponudijo svoje storitve organizaciji v ločenih enotah. Delujejo torej kot celice satovja v panju. Uporabljajo skupno infrastrukturo in so uspešne, če so med seboj povezane. V sodobni organizaciji se zavzemajo za dve ravni organiziranosti: strateško in operativno.Ocenjujejo, da vmesne ravni niso potrebne in samo ovirajo delovanje organizacije. Zaključek te hipoteze je, da bi morala biti organizacija kar najbolj sploščena. Organizacija bi morala biti sestavljena iz majhnega tima strateških managerjev, ki bi morali biti sposobni usmerjati veliko število relativno avtonomnih enot, ki jih vodijo operativni vodje. SLIKA 5: TRAPEZOIDNA STRUKTURA ORGANIZIRANOSTI

Strateški managementv uravnoteženem timu

Delegiranjepristojnosti naoperativne vodje Motivirane

skupineoziromaenote

Vir: Ivanko 1999, 30

36

Mrežna in virtualna struktura organiziranosti Dinamična mreža je razmeroma nova oblika strukture organiziranosti.Je nevidna, podjetja preko računalnikov sodelujejo pri proizvodnji kompleksnega izdelka, storitve ali določenega projekta. Prednost je visoka stopnja fleksibilnosti, izraba človeških virov, večja učinkovitost in poslovna uspešnost. Pri projektu se tako lahko zbere ogromno znanja brez dodatnega zaposlovanja. SLIKA 6: MREŽNA STRUKTURA ORGANIZIRANOSTI

KONSTRUKTORJI IZDELOVALCIOBLIKOVALCI

Računalnik Modem Modem Računalnik

ORGANIZATORJI

Modem Računalnik Modem

DOBAVITELJI DISTRIBUTERJI

Računalnik Modem Modem Računalnik Vir: Ivanko 1999, 30 Virtualna (možna, potencialna, navidezna) organiziranost podjetja je začasna mreža podjetij, od katerih ima vsako določene sposobnosti za izvajanje zahtevne naloge. Združitev podjetij je lahko začasna ali trajnejša. Vsi delijo skupno usodo, razvijajo nov izdelek, delijo dobiček, stroške, tehnološke dosežke, dostop na trge, distribucijske kanale …V omrežje so vključeni tudi kupci in dobavitelji. Velike posledice za celotno virtualno organiziranost nastanejo, če kateri izmed partnerjev iz katerih koli razlogov ne izpolni svojih obveznosti. Čvrsta povezanost močnih udeležencev lahko privede do monopola. Virtualna organiziranost temelji na popolnem zaupanju, kar pa ni lahka naloga v nobeni državi ali kulturi, razen v deželah Daljnega vzhoda.

37

SLIKA 7: SHEMA VIRTUALNE ORGANIZIRANOSTI

PROIZVAJALEC ARačunalnik Modem

DOBAVITELJ A KUPEC ARačunalnik Modem Modem Računalnik

DOBAVITELJ B KUPEC BRačunalnik Modem Modem Računalnik

PROIZVAJALEC BRačunalnik Modem

Vir: Ivanko 1999, 32 Procesna struktura organiziranosti Nove metode in tehnike o prenovi že obstoječih organizacij imenujejo »reinženiring«. Preurejanje pomeni začeti znova in zavrača nazive, kot so oddelki, enote skupine in podobno, ker te oblike organiziranosti niso več potrebne. S procesno organiziranostjo preidemo na vodoravno organiziranost. Procesna organizacijska struktura ima praviloma tri ravni: vršni vodja (generalni manager), vodje procesov in time znotraj procesov. Ločimo dve vrsti procesov:

• proizvodne, • ostale organizacijske procese.

Procesna organiziranost je lažje izvedljiva v organizacijah z enotnim sistemom dela. V primeru organizacij z več sistemi dela in delavniškim načinom dela, pa terja procesna organiziranost računalniško podporo.

38

SLIKA 8: PROCESNA STRUKTURA ORGANIZIRANOSTI

GENERALNI MANAGER

SPECIALIST SPECIALIST(posameznik ali skupina) (posameznik ali skupina)

Org. Multidisciplinarni tim za izvajanje reinženiringaproces 1

Org. Multidisciplinarni tim za zmanjšanje stroškov poslovanjaproces 1

Marketingin prodaja

Proizvodni Plan in Distribucija Kupciproces 1 nabava

Razvoj

Račun. Proizvodnjacenter

Marketingin prodaja

Proizvodni Plan in Distribucija Kupciproces 1 nabava

Razvoj

Vir: Ivanko 1999, 34

39

3.8.2. Vrste organizacijskih struktur z vidika vodenja Organizacijska teorija je doslej razvila različne strukture organiziranosti. Z vidika vodenja jih lahko razvrstimo v te skupine (Ivanko 1999, 36):

- linijske, - funkcionalne, - linijsko štabne, - kombinirane in - interakcijske.

Vsaka struktura organiziranosti ustreza izvajanju določene poslovne strategije. Vsaka ima določene prednosti in tudi pomanjkljivosti. Za uspešno uresničevanje različnih strategij, ciljev in odločitev je v različnih razmerah poslovanja potrebna hkratna raba več struktur organiziranosti v posamezni organizaciji. Linijska struktura organiziranosti V vsaki organizaciji najdemo enote, ki so tesno povezane ali vključene v proizvodnjo in distribucijo temeljnih proizvodov ali storitev podjetja. Takšne enote so npr. proizvodnja, prodaja, prodaja, finance. Razvila se je že v drugem tisočletju pred našim štetjem. V organizacijski literaturi jo najdemo pod različnimi imeni, kot na primer: linijska, hierarhična, piramidna struktura organiziranosti (Ivanko 1999, 37). Takšen odnos je enostaven in direkten, saj poteka od najvišje do najnižje ravni v organizaciji. Za sodobna podjetja je čista oblika linijske organiziranosti manj primerna. Okoliščine, v katerih je uporaba te strukture najbolj smiselna:

- kadar so potrebne hitre odločitve, - v primerih rutinskih odločitev (varnost dela, prioriteta izdelkov, operativne proizvodne

odločitve …), ki ne zahtevajo velike ustvarjalnosti in napora; vodilni se želijo temu izogniti in niso prizadeti, če to opravi kdo drug,

- če so odločitve nerutinske in z njimi ne prizadenemo ugleda podrejenih, - kadar se odločitve nanašajo na skupino ljudi, ki dela skupaj v istem prostoru in času

(npr.tekoči trak); vodje morajo tu nadzorovati proizvodni proces in pravočasno ukrepati za zagotavljanje proizvodnih ciljev,

- ta struktura je učinkovitejša od drugih, kadar podrejeni ne iščejo psihološkega zadovoljstva, so brezbrižni do organizacije, jo sovražijo in nasprotujejo njenim ciljem (Ivanko 1999, 37).

Glavne prednosti linijske strukture so (Kavčič 1991, 187-193):

1. preglednost organizacije, 2. oblikovanje enotnosti organizacije, 3. zagotavljanje jasnega definiranja moči, statusa, ugleda, 4. omogočanje enostavnega usposabljanja zaposlenih …

Pomanjkljivosti linijske strukture pa so (Ivanko 1999, 187-193):

• sekundarne funkcije (poleg dveh ali treh, okoli katerih se grupira celotna organizacija) opravljajo linijski vodje,

• premajhna specializacija lahko ovira uspešno razvijanje organizacije, • osebni interesi so podrejeni interesom organizacije,

40

• neformalne komunikacije izgubijo svoj pomen. SLIKA 9: LINIJSKA STRUKTURA ORGANIZIRANOSTI

Direktor

Vodja Vodja Vodja

Vodja Vodja Vodja Vodja Vodja Vodja Vodja Vodja Vodja

Vir: (Ivanko 1999, 38) Funkcionalna struktura organiziranosti V vsaki organizaciji se vsaj v določeni meri uporablja funkcionalen način vodenja. Delo je v funkcionalni strukturi organizirano drugače, kot v linijski. Za delo, ki ga v linijski opravi en človek, je tu potrebnih več ljudi (vodja delovne skupine, vodja za hitrost izdelave, vodja za kontrolo dela, vodja za vzdrževanje in popravilo, strokovnjak za vrstni red in potek dela, strokovnjak za inštrukcijsko kartico, izvedenec za delovni čas in stroške, disciplinski starešina…) (Ivanko 1999, 38). Osnovna značilnost te organiziranosti se nanaša na prenašanje odločitev in navodil, saj tu ne gre več za hierarhično prenašanje nalog. Strokovnjaki imajo tu neposreden vpliv na izvrševalce nalog na delovnih mestih. Pot odločanja je tako krajša, struktura pa v primerjavi z linijsko bolj ploščata. Strokovni kader ima več pristojnosti, saj odloča brez posrednika. Prednosti so:

• usposabljanje ljudi za opravljanje manjšega števila opravil v kratkem času, • delitev dela je podrobna in prinaša delavcem in funkcionalnim vodjem večjo

produktivnost, • piramida vodenja se na ta način zniža in pot odločanja je krajša.

Pomanjkljivosti so:

• prepletanje vplivov strokovnjakov na izvajalnih delovnih mestih, • neracionalna izraba strokovnih in vodstvenih kadrov, • enoličnost dela vodilnih in izvajalnih sodelavcev

41

V praksi se v svoji čisti obliki uporablja redko. Največkrat jo uporabljamo v kombinaciji z drugimi organizacijskimi strukturami. V bolj ali manj čisti obliki pa v naslednjih primerih:

- pri visoki stopnji mehanizacije in avtomatizacije proizvodnih procesov, - na področju raziskovalnega in razvojnega dela ter - pri izvajanju samostojnih projektov.

SLIKA 10: FUNKCIONALNA STRUKTURA ORGANIZIRANOSTI

Direktor

Marketing Proizvodnja Finance

Obrat I Obrat II Obrat III

Vodja Vodja za Vodja za Vodja za Izvedenec Izvedenec Strokovnjak Disciplinskidelovne hitrost kontrolo vzdržev. za vrstni za za delovniskupine izdelave dela in red in instrukcijsko čas in starešina

popravilo potek dela kartico stroške

Delavec Delavec Delavec Delavec

Vir: (Ivanko 1999, 39) Linijsko štabna struktura Razvila se je iz nezadovoljstva pri linijski in funkcionalni strukturi. Ameriški organizacijski teoretik Emerson je združil in uskladil nekatere prvine linijske in štabne organiziranosti. Posameznim vodilnim delovnim mestom je dodal posebne štabne organe, službe strokovnjakov, ki pa niso vodilni delavci, temveč le svetovalci, pripravljalci načrtov in metod ter analitiki. V bistvu so vsi svetovalci. Linijsko-štabna struktura je primerna za manjše organizacije z nizko dinamiko poslovanje, sicer pa v sodobnih prepletenih organizacijah z zapletenim poslovanjem izgublja svoj pomen. Posebej velike težave povzroča v velikih organizacijah, ki hitro spreminjajo svoje delovne programe. Uporabimo jo torej za naslednje razmere poslovanja:

- v majhnih organizacijah z nizko poslovno dinamiko, - v organizacijah z nerazvitim komuniciranjem in nizko stopnjo strokovne

usposobljenosti kadrov,

42

- kadar uvajamo strokovne kadre v delo in jim zaradi premajhne izurjenosti ne moremo prepustiti samostojnega sprejemanja odločitev,

- v fazi organizacijske izgradnje in določanja organizacijskih oblik (Ivanko 1999, 41). Osnovni dve variaciji linijsko-štabne strukture sta:

1. Funkcionalna zasnova: (vse funkcije so razdeljene na linijske in štabne. Linijske so predvsem: upravljanje, proizvodnja in prodaja), druge pa se obravnavajo kot štabne.

2. Personalna zasnova: vsi strokovni kadri so razdeljeni v linijske in hkrati štabne. Strokovni kadri so v oddelkih, ki jih organizacijsko opredeljujemo kot linijske, ko sprejemajo odločitve. Kadar pa svetujejo in opravljajo določene pomembne tehnične posle, pa kot štabne. Linijski vodje lahko ideje štabnih strokovnjakov sprejmejo ali pa odklonijo po lastni presoji (Ivanko 1999, 39).

SLIKA 11: LINIJSKO-ŠTABNA STRUKTURA ORGANIZIRANOSTI

Direktor

Vodja Vodja Vodja

Vodja Vodja Vodja Vodja Vodja Vodja Vodja Vodja Vodja

ŠE ŠE

ŠE

Vir: Ivanko 1999, 41 Interakcijske strukture organiziranosti S snovanjem interakcijskih struktur organiziranosti so organizacijski teoretiki težili k temu, da bi odpravili pomanjkljivosti linijske, funkcionalne in linijsko-štabne strukture organiziranosti. Najpomembnejši interakcijski organizacijski strukturi sta:

- funkcionalno-timska struktura organiziranosti in - Likertova struktura organiziranosti.

Funkcionalno-timska struktura organiziranosti Zamišljena je kot skupinsko oziroma timsko delo, ki temelji na funkcijah, ki so in morajo biti enakopravne. Enakovredni in enakopravni položaj vseh funkcij je temeljna značilnost funkcionalno-timske strukture organiziranosti. Sodobna struktura organiziranosti mora temeljiti na naslednjih načelih (Ivanko 1999, 41; povz.po Brekič 1986, 422-423):

- vsaka funkcija mora imeti ustvarjalni pomen, - ljudem pomagati pri njihovem delu, ne pa jih vezati v organizacijski strukturi,

43

- organizacija mora biti sposobna se prilagajati različnim okoliščinam in razmeram poslovanja,

- enostavnost raznih operacij pri delu in poslovanju mora zamenjati zapletenost in podvajanje poslov,

- ustvariti ravnotežje med logično funkcionalnimi grupacijami oziroma funkcijami v organizaciji.

Tem načelom funkcionalno-timska zasnova ustreza bistveno bolj kot linijsko-štabna. Temeljna načela funkcionalno-timske zasnove po Fishu so:

- skupno postavljanje in izvajanje nalog, ki imajo enak pomen in vrednost, vsakdo v delovni skupini ima enako avtoriteto,

- doseči logičnost v delitvi pristojnosti med funkcijami, - razporediti kadre po funkcijah glede na njihovo specializacijo, - ustvarjanje medsebojnega sodelovanja z minimalnimi obveznostmi do

formalnega organa, - izločitev protislovja, da dosežemo ekonomsko ravnotežje med funkcijami, - ustvariti maksimalno koordinacijo z najenostavnejšo hierarhijo v vseh

funkcijah, - samo z večjimi in pomembnejšimi razlikami v mišljenju seznaniti višje organe,

da o njih odločijo, - spodbujati skupinsko delo zaradi optimalnega doseganja ciljev (Ivanko 1999,

41; povz.po Brekič 1986, 422-423). SLIKA 12: FUNKCIONALNO-TIMSKA STRUKTURA ORGANIZIRANOSTI

Vir: Ivanko 1999, 42 Likertova struktura organiziranosti

44

Američan A. Likert je razvil štiri sisteme vodenja. Različne vodstvene značilnosti je grupiral v štiri skupine, ki jih imenuje sistem 1, 2, 3 in 4. Med seboj se razlikujejo glede na udeleženost podrejenih pri odločanju , in sicer (Ivanko 1999, 43):

• načelo podpirajočih odnosov, • načelo timskega delovanja in skupinskega odločanja ter • načel visoke izvedbe ciljev.

V tem sistemu mora vodstvo popolnoma zaupati svojim sodelavcem. Pomembne odločitve se sprejemajo na vseh ravneh in ne samo na najvišjih. Komuniciranje je razvito vsestransko, tako po vertikali kot tudi po horizontali organizacije. Sodelavci so visoko motivirani, ker so upoštevani in ker sodelujejo pri vseh odločitvah, ki se tičejo njihovega življenja in dela. Med nadrejenimi in podrejenimi so prisotne prijateljske povezave in visoka stopnja medsebojnega zaupanja. Med formalno in neformalno organiziranostjo ni razlik. Kombinirane strukture organiziranosti Kombinirane strukture so razne modifikacije projektne in matrične organiziranosti. Med njimi so najbolj znane:

• projektna struktura organiziranosti, • projektno matrična organiziranost.

Projektna struktura organiziranosti Projektno strukturo so razvili v organizacijah ameriške vojaške industrije. Uvajanje projektne organizacije v prakso je izredno težko, zapleteno in visoko ustvarjalno delo, ki je povezano s številnimi psihološkimi in sociološkimi problemi. Uvajamo ga samo za uresničevanje poslovnih ciljev, ki zahtevajo visoko stopnjo usklajevanja velikega števila aktivnosti, ki jih ni mogoče speljati z ustaljeno funkcijsko strukturo organiziranosti. Projektna organiziranost se uvede s ciljem, da se projekt izvede v predvidenem času, z določenimi stroški in v skladu z zahtevami naročnika. V tej organiziranosti dobijo ljudje iz različnih oddelkov naloge, potrebne za izvedbo projekta. Vsi ljudje, ki sodelujejo v pri izvajanju projekta, so dodeljeni vodji projekta, ki je v celoti odgovoren za izvedbo projekta. Takoj, ko je projekt končan, ljudi razrešijo teh nalog in jih dodelijo matičnim oddelkom ali pa jih razporedijo na drugi projekt.

45

SLIKA 13: SHEMA PROJEKTNE ORGANIZACIJSKE STRUKTURE

VodstvoProjekta PODJETJE A

PODJETJE A

PODJETJE A

VODSTVO

SKUPNE SLUŽBE PODJETJE A CENTRALNE ŠTABNEENOTE

Finance Prodaja Proizvodnja Nabava Razvoj Kadri

Vir: Ivanko 1999, 45 Prednosti projektne organiziranosti so naslednje (Ivanko 1999, 46; povz.po Goehre 1972, 148-149):

- projekt obravnavamo kot načrtovano, usklajeno in nadzorovano organiziranost za ves čas trajanja projekta,

- projektni organ skrbi samo za realizacijo dejavnosti, ki so združene s projektom,

- zagotavlja se izvedba projektnih ciljev in minimalizira projektno tveganje, - centralno se zbirajo in vrednotijo vse informacije, povezane z določenim

projektom, - zagotavlja se osrednja odgovornost stičnih partnerjev za pogodbene

pristojnosti: vodstvo, sopogodbeniki in zaposleni, - visoka stopnja fleksibilnosti razvoja zaposlenih iz notranjih in zunanjih virov

je visoka, - vsi zaposleni so motivirani, ker sodelujejo na opredeljenih in zanimivih

nalogah, - omogočata se izbiranje bodočih vodij na podlagi ocenjevanja njihovih

doseženih izidov znotraj projektne organiziranosti. Problemi in slabosti projektne organiziranosti so naslednje (Ivanko 1999, 46; povz.po Goehre 1972, 149-150):

46

- nevarnost vodstvene hipertrofije z določanjem vodstvenega osebja za projektne vodje poleg že obstoječega linijskega vodstva (konfliktna navodila, ki lahko povzročajo zmedo na določenih organizacijskih ravneh),

- nasprotja med projektno usmerjenim gledanjem in funkcijskim obravnavanjem organizacijskih problemov,

- nevarnost, da se projektni vodje v primeru nerealno postavljenih ciljev razočarajo,

- nestalnost članov projektnega tima zaradi avtomatičnega prenehanja njihovih vlog po uspešno izvršenem projektu in hitrega spreminjanja nalog, okolja in nadrejenih ter sodelavcev zaradi sprejemanja nalog v drugih timih ali ponovnega delovanja v funkcijskih oddelkih,

- težnje projektnih vodij, da ustalijo projektne time, da se zavarujejo proti riziku, kar vpliva na zahteve po prevelikih rezervah projektnih virov,

- potreba po oblikovanju čvrstega celovitega projektnega in informacijskega sistema, ki je samo delno pod vplivom projektnega vodje, zato so možni konflikti z linijskimi vodji in višjimi vodstvenimi ravnmi, posebno s centralnimi strokovnimi službami v organizaciji,

- nasprotja med uspešno izvedenimi projekti in hkratnim nadaljnjim razvijanjem tehnologije. Tehnološki dosežki so že zastareli z realizacijo projekta. Obstaja nevarnost, da se takšna tehnologija razvija še naprej.

Pri uvajanju projektne organiziranosti so najprej uvajali projektne usklajevalce, ki so se sčasoma izkazali za neučinkovite. SLIKA 14: SHEMA PROJEKTNE ORGANIZIRANOSTI, OBLIKOVANE PO

NAČELU PROJEKTNIH USKLAJEVALCEV

DIREKTOR

Štabne službe Projekt A Projekt B Projekt C

Prodaja Razvoj Nabava Proizvodnja Finance Kadri

Vir: Ivanko 1999, 47 Vpliv projektnega usklajevalca je bil v nasprotju ustaljenemu linijsko-štabnemu vodenju. Da bi odpravili slabosti projektne organiziranosti, oblikovane po načelu projektnih usklajevalcev,

47

so projektno organiziranost integrirali z obstoječo strukturo organiziranosti. Izvajalne funkcije prejšnjih oddelkov so postale neposredno odgovorne za izvedbo posamičnih aktivnosti projektov. Načrtovanje projektnih dejavnosti, pripravo odločitev in nadzor pa so prenesli na obstoječe strokovne službe v organizaciji. Kljub tem spremembam v strukturi moči projektna organiziranosti še vedno ni bila dovolj učinkovita zaradi teženj po stabilizaciji, kar je povzročalo zmedo. Potrebni kompromis med projektno dinamiko in organizacijsko stabilnostjo je bil dosežen z uvedbo matrične strukture organiziranosti. Projektno-matrična struktura organiziranost Projektno-matrična organiziranost je svojevrstna prilagoditev projektne organiziranosti. Primerna je za organizacije, ki hkrati izvajajo veliko število manjših projektov. Pri projektno-matrični organiziranosti ostanejo ljudje podrejeni vodjem svojih matičnih oddelkom, ki jim pripadajo po svoji funkcionalnosti, čeprav delajo nekaj časa na različnih projektih. Posamezniki, ki delajo na določenem projektu, sprejemajo ukaze in poročajo o svojem delu projektnemu vodji. Za odločanje o osebnem dohodku, napredovanju ali za izrekanje disciplinskih ukrepov, pa je še vedno pristojen vodja matičnega oddelka. Za posameznike je torej značilna strokovna podrejenost projektnemu vodji in disciplinska podrejenost vodji matičnega oddelka. Funkcijski in projektni vodja glede usmerjanja in vrednotenja prizadevanja posameznikov ponavadi tesno sodelujeta. V primeru nesoglasij med vodjem je za posameznika običajno primerneje, da upošteva navodila stalnega vodje, ker ta pomembneje vpliva na bodoče delo in napredovanje podrejenih. Posamezni oddelki so torej v storitvenem odnosu do projektne organiziranosti. Posamezne aktivnosti izvajajo na osnovi pogodbe. Hierarhično strukturo moči in pristojnosti torej zamenjuje enakovredno, dinamično sodelovanje med projektno organiziranostjo in obstoječimi specializiranimi službami.

48

SLIKA 15: SHEMA PROJEKTNO-MATRIČNE ORGANIZIRANOSTI

VODSTVOPODJETJA

FINANCE PRODAJA PROIZVODNJA NABAVA

PROJEKT A

PROJEKT B

PROJEKT C

PROJEKT D

PROJEKT EVO

DS

TVO

PR

OJE

KTO

V

Vir: Ivanko 1999, 49 Prednosti: matrična struktura organiziranosti zagotavlja izravnavanje med potrebno projektno dinamiko in stabilnostjo strokovnih kadrov. Slabosti:

- posamezniki neradi zapuščajo bolje plačana dela in po dovršitvi projektov neradi sprejemajo nazaj nižje plačana dela,

- problem stalnega vodstva pa je rešljiv, če ljudje vnaprej vedo, da bodo po dovršitvi projekta dodeljeni ali na svoja stara delovna mesta ali na druge projekte.

Projektna in matrična organiziranost sta primernejši za organizacije, ki izvajajo obsežnejše projekte, ki trajajo daljši čas. Torej za organizacije s posamično proizvodnjo ali v kombinaciji z že ustaljenimi organizacijskimi strukturami. Pričakujemo lahko, da bo pravilna raba projektne ali projektno-matrične organiziranosti omajala vrednost tradicionalnih klasičnih struktur organiziranosti v naših organizacijah (Ivanko 1999, 49). 3.9 Drugi viri Drugi viri so vsi tisti, ki jih podjetje potrebuje za svoje delovanje (finančni viri, delovna sredstva, materiali, surovine …), ki morajo biti prav tako v središču pozornosti delovanja managementa, saj njihovo trošenje bistveno vpliva na poslovni izid podjetja. Obravnavati jih je potrebno v aplikacijah našega modela prenove in celovite organiziranosti v konkretni poslovni praksi.

49

3.10 Procesi Vsi zgoraj navedeni dejavnike in razsežnosti managementa se odražajo v procesih. Cilji podjetja opredeljujejo tiste bodoče procese in stanja, katerih doseganje je potrebno za uresničitev poslanstva in smotrov podjetja. Za končni podjetniški cilj štejemo ekonomsko moč podjetja, ki omogoča obstoj in razvoj podjetja. (Belak in soavtorji 1993, 77). Poslovni proces je sklop dejavnosti, ki skupaj pripeljejo do rezultata, ki ima za odjemalca neko vrednost. Poteka preko več organizacijskih enot in odpravlja meje med njimi (Hammer in Champy 1995, 13). Poslovni proces je skupek aktivnosti, ki kot vložek sprejemajo dane vire v podjetju in zagotavljajo rezultat, ki je v skladu s poslovnimi cilji podjetja (Harrington 1991, 9). Izhod kot rezultat aktivnosti znotraj procesa je namenjen notranjim ali zunanjim odjemalcem. Procesi so tisti, ki jih kar naprej analiziramo, optimiziramo in tako optimiziranim procesom prilagajamo organiziranost podjetja. Organiziranje številnih dejavnosti je neprekinjen proces, ki ga je potrebno opravljati v vsaki organizaciji. Z organiziranjem členimo dejavnosti na potrebne operacije in postavljamo logično zaporedje njihovega izvajanja. Vsako logično zaporedje operacij oblikuje nek proces. (Ivanko 1999, 134) Pri opredelitvah lastnosti poslovnega procesa lahko pri večini avtorjev najdemo nekaj skupnih točk:

• poslovni procesi so zbir časovno in logično medsebojno povezanih postopkov in aktivnosti, ki vložke pretvarjajo v rezultat, ki ima za kupca neko vrednost,

• imeti mora jasno definiran začetek in konec, • kupec ali odjemalec sta tako notranje kot zunanje definirana, • obstaja možnost nadaljnje členitve procesov, • potekajo preko več funkcijskih enot ter odpravljajo meje med njimi.

V naloge razdeljeno delo je v sedanjem svetu kupcev, konkurence in sprememb zastarelo. Podjetja bodo morala svoje delo organizirati na podlagi poslovnih procesov, v okviru katerih se bodo sposobna hitro prilagoditi novim zahtevam kupcev, konkurenci in drugim spremembam v okolju. Notranjo uspešnost poslovanja podjetja bo potrebno meriti z uspešnostjo poslovanja izvajanja poslovnih procesov, ne glede na uspešnost ali neuspešnost posameznih poslovnih enot.

50

4 TEMELJNI PRISTOPI, KONCEPTI IN ORODJA MANAGEMENTA Izmed zgoraj navedenih trendov in razsežnosti managementa bomo v nadaljevanju, v skladu z zastavljenim magistrskim delom, posvetili več pozornosti temeljnim pristopom, konceptom in orodjem managementa predvsem z vidika, kako in na kakšen način jih lahko vključimo v naš zastavljeni model prenove celovite organiziranosti podjetja. 4.1 Benchmarking Benchmarking je zelo razširjeno managersko orodje, ki ga uporablja veliko število podjetij po svetu. Obstaja veliko opredelitev benchmarkinga, saj poizkuša vsako konzultantsko (svetovalno) podjetje ali multinacionalka po svoje opredeliti ta pristop. Zelo natančno in nazorno je eden prvih opredelil benchmarking Spendolini, in sicer leta 1992 v knjigi »The Benchmarking Book«. Spendolini pravi, da je benchmarking nepretrgan, sistematičen proces presojanja poslovnih učinkov in delovnih procesov podjetij, ki predstavljajo najboljše prakse, z namenom nenehnega izboljševanja poslovanja podjetja (Spendolini, Friedel in Workman 1999, 58). Pri benchmarkingu gre za razumevanje, merjenje, presojanje in primerjanje, torej za raziskovalni proces, ki zagotavlja koristne informacije, ki izboljšajo kakovost odločanja. Osnovni namen benchmarkinga je nenehno izboljševanje oziroma doseganje najboljših rezultatov. Pri benchmarkingu gre za primerjanje določenega procesa z enakimi procesi v svetovno uspešnih podjetjih, pri čemer se raven učinkovitosti opravljanja posameznih aktivnosti v tem procesu v vodilnih svetovnih podjetjih postavi kot cilj, ki ga podjetje uresničuje, ali kot normo, s katero primerja lastno raven opravljanja teh aktivnosti (Tekavčič 1996, 114). Organizacije v praksi uporabljajo različno število korakov. Kljub temu pa proces banchmarkinga sestoji iz petih ključnih faz (Spendolini 1992, 48):

- določitev predmeta benchmarkinga, - oblikovanje benchmarking tima, - izbor benchmarking partnerjev, - zbiranje in analiziranje benchmarking informacij, - izvajanje akcij.

Benchmarking ne omogoča le primerjave rezultatov, temveč je usmerjen v iskanje najboljših praks in s tem razumevanja načina doseganja boljše ravni poslovanja Global Benchmarking Network je mednarodna mreža, ki povezuje mednarodne benchmarking centre po vsem svetu. Ustanovljena je bila predvsem za ponujanje pomoči pri iskanju benchmarking partnerjev (Global Benchmarking Network, 2002).

51

TABELA 1: VRSTE BENCHMARKINGA

Tip benchmarkinga Definicija Vključevanje zaposlenih Strateški Analiza najboljših podjetij v svetu

iz drugih panog z namenom, da podjetje določi priložnosti za strateške spremembe ključnih poslovnih procesov. Analizo največkrat pripravijo kvalificirani benchmarking strokovnjaki.

Srednja do majhna

Benchmarking dosežkov Analiza poslovanja podjetja v primerjavi s konkurenti. Analizo ponavadi izvajajo svetovalna podjetja.

Majhna

Procesni Analiza izvajanja posameznih poslovnih procesov med določenimi najboljšimi podjetji, ne glede na panogo. Študijo izvaja tim po posameznih procesih.

Visoka

Vir: Watson 1992, 10 4.3 ISO družine 9000:2000 Standardi ISO 9000 so splošni standardi za management kakovosti. So najbolj razširjeni standardi v zgodovini standardizacije. Podjetjem omogočajo vzpostaviti ustrezno klimo in z njo zagotoviti stabilno urejenost poslovanja v daljšem časovnem obdobju. Vključuje tako sisteme za zagotavljanje kakovosti kot tudi smernice za izbiro in uporabo. Uporabni so za vse panoge, za večja in manjša podjetja, za storitvene in proizvodne dejavnosti. Standardi so splošni, zato lahko vsako podjetje prilagodi sisteme kakovosti značilnostim lastnega delovanja. Standard tako določa, kaj mora podjetje narediti, kako bo to naredilo, pa je prepuščeno podjetju samemu. (Artač in Kočar in Prislan 2000, 8). Uporaba standardov ISO 9000 ni obvezna in tudi ne zagotavlja finančne uspešnosti podjetja. Podjetje se zanje odloča samostojno in prostovoljno. Iz različnih vzrokov v njih iščejo različne rešitve in načine za spremembe v podjetju, ki bi pomagale pri večji uspešnosti podjetja na trgu. Pred nastankom standardov ISO 9000:2000 so bili v veljavi standardi ISO 9000:1994. Glavna razlika je ta, da ISO 9000:1994 zahteva predvsem dokumentiranje vseh postopkov, ki vplivajo na izdelavo končnega proizvoda ali storitve za kupca, izvajanje postopka v skladu z zapisanimi navodili, izdelavo zapisov o izvedenih postopkih, preverjanje skladnosti poslovanja z zahtevami standarda in internimi navodili ter ukrepanje za odpravo ugotovljenih neskladnosti. Standard ISO 9000:2000 pa ima vgrajeno tudi zahtevo po učinkovitosti izvajanja dokumentiranih postopkov. Serija standardov ISO 9000:2000 je rezultat posvetovanj z uporabniki, kar je prispevalo k preprostejši uporabi standardov, hkrati pa je standard prožnejši za prevzemanje kot njegov predhodnik. Serijo standardov ISO 9000:2000 tvori naslednja trojica standardov oziroma dva standarda: (Alič 2003, 59):

52

• ISO 9000:2000 opisuje osnove sistemov opredeljevanja kakovosti in opredeljuje izraze, ki jih opredeljuje nova serija ISO 9000:2000 v zvezi s sistemi obvladovanja kakovosti,

• ISO 9001:2000 se nanaša na kakovost proizvoda, poudarek je na sposobnosti podjetja, da preskrbi kupcu proizvod, ki je v skladu z njegovimi zahtevami in ustreznimi zahtevami regulative. Predstavlja torej sisteme glede sistema obvladovanja kakovosti. Služi kot osnova za certifikacijo in kot osnova za izpolnjevanje pogodbenih obveznosti podjetij,

• ISO 9004:2000 se nanaša na kakovost podjetja in je »most« k celovitemu obvladovanju kakovosti, saj daje smernice za izboljšanje delovanja podjetja ter zadovoljstva odjemalcev in drugih zainteresiranih partnerjev (lastnikov, sodelavcev, dobaviteljev, družbe …) Vsebuje smernice za nenehno izboljševanje celotnega poslovanja podjetja ter za povečanje njegove učinkovitosti in uspešnosti. Njegova uporaba se priporoča predvsem v podjetjih, kjer vodstvo želi z nenehnim izboljševanjem poslovanja preseči okvire standarda ISO 9001:2000. Ni pa namenjen za certifikacijo sistemov kakovosti.

V novi seriji standardov ISO 9000 so torej za celoten procesni model podane zahteve le v enem standardu: ISO 9001:2000, medtem ko se je podjetje moralo odločiti za enega izmed standardov (9001, 9002, 9003) na osnovi značilnosti njegovega poslovnega procesa. Bistvena sprememba je tudi procesno usmerjeno obvladovanje podjetja. Namesto razdelitve po funkcijah (oddelkih) se ta po novem razčleni po procesih. V standardu ISO 9000:2000 je poslovanje podjetja razčlenjeno na štiri glavne procese:

1. Proces obvladovanja podjetja (politika, cilji, organizacija …). 2. Proces upravljanja sredstev (sodelavci, naprave, sredstva …). 3. Proces realizacije proizvoda (razvoj, nabava, proizvodnja …). 4. Proces merjenja, analiziranja in izboljševanja (ocenjevanje zadovoljstva kupcev,

nadziranje procesov, ukrepi za izboljšanje …). Načela, na katerih temelji standard ISO 9000:2000: Standard uvaja osem načel za obvladovanje kakovosti in definira kot sistem koordiniranih aktivnosti usmerjanja in obvladovanja v poslovanju podjetja za doseganje kakovosti na podlagi teh načel (Novak 2001, 12-13):

• Osredotočenost na odjemalce: podjetje je odvisno od svojih odjemalcev in naj zato razume trenutne in bodoče potrebe odjemalcev,izpolnjuje zahteve odjemalcev in si prizadeva preseči pričakovanja odjemalcev.

• Ravnateljevanje: ravnanje ni administrativna dejavnost. Ravnatelji vzpostavijo enotnost namena in usmeritve podjetja. Ustvarijo in vzdržujejo naj notranje okolje, v katerem se lahko zaposleni popolnoma vključijo v doseganje ciljev podjetja.

• Vključenost zaposlenih: zaposleni na vseh ravneh so jedro podjetja in njihova polna vključenost omogoča, da se njihove sposobnosti uporabijo v korist podjetja.

• Procesni pristop: zaželeni rezultat se doseže uspešneje, če se aktivnosti in z njimi povezani viri ravnajo kot proces.

• Sistemski pristop: identificiranje, razumevanje in ravnanje medsebojno povezanih procesov kot sistema prispevajo k učinkovitosti in uspešnosti podjetja pri doseganju njegovih ciljev.

• Nenehno izboljševanje: nenehno izboljševanje vsesplošnega delovanja podjetja naj bo njegov stalni cilj.

53

• Odločanje na podlagi dejstev: učinkovite rešitve temeljijo na analizi podatkov in informacij.

• Vzajemno koristni odnosi z dobavitelji: podjetje in njegovi dobavitelji so medsebojno odvisni in vzajemno koristen odnos povečuje sposobnost obeh strani za ustvarjanje vrednosti.

Teh osem načel je novost v standardu ISO 9000:2000. Najpomembnejša med njimi so osredotočenost na odjemalca, procesni in sistemski pristop ter nenehno izboljševanje. Nova serija standardov ISO 9000:2000 poudarja naslednje elemente:

• jasnost in enostavnost jezika, • neprestano izboljševanje, • procesna usmerjenost, • združljivost z ostalimi sistemi kakovosti, • zadovoljstvo potrošnikov, • poslovna usmerjenost.

Na osnovi standardov serije ISO 9000:2000 izpeljani model celovitega obvladovanja kakovosti, ki je osnovan na procesih, sestavlja naslednjih pet elementov:

1. Sistem vodenja kakovosti: podjetje mora najprej opredeliti, kateri so njegovi procesi, kako ti medsebojno delujejo, kateri viri so potrebni, da nastane proizvod, in kako bo procese merilo in izboljševalo. Nato mora skupaj s poslovnikom kakovosti in nadzorom zapisov vzpostaviti še sistem obvladovanja dokumentacije.

2. Odgovornost vodstva: najvišje vodstvo v podjetju se mora dobro zavedati tega pomembnega dela standarda. Vodstvo je namreč odgovorno za določanje politike in ciljev ter za pregled sistemov, hkrati pa tudi za obveščanje o učinkovitosti sistema znotraj podjetja.

3. Vodenje virov: novi standard daje več poudarka virom, ki si jih mora podjetje zagotoviti, da bo odjemalec dobil, kar je bilo dogovorjeno. Sem ne spadajo samo ljudje, temveč tudi fizični viri, kot so oprema, prostori in vse potrebne pomožne storitve.

4. Realizacija proizvoda: ta del sestavljajo procesi, ki so potrebni za izvedbo izdelka oziroma storitve. K takim procesom spadajo dejavnosti, kot je sprejemanje navodil od odjemalcev, snovanje in razvoj proizvodov, nabava materiala in storitev ter dobava izdelkov in storitev.

5. Merjenje, analiza in izboljševanje: nadzorovanje in merjenje proizvodov, procesov, zadovoljstva odjemalcev in sistema vodenja ter zagotavljanje stalnega izboljševanja sistema, ki so bistveni za vodenje sistema.

Revidirani standard ISO 9000:2000 poudarja še usmerjenost organizacije k odjemalcu. Če hoče podjetje pridobiti zadovoljstvo odjemalca, morajo biti vzpostavljeni dobri odnosi, ki prinašajo obojestransko korist. Pomembno je tudi zavedanje, da je vsaka oseba v vsakem procesu stranka druge osebe v procesu. Vsi ljudje v celotnem procesu imajo določene zahteve in pričakovanja, vključno s stranko-kupcem, ki je na koncu verige. Če vsakdo, ki sodeluje v procesu, zagotovi stoodstotno kakovost na svojem področju, potem je tudi končni proizvod stoodstotno kakovosten. Vsakdo mora ravnati z naslednjo osebo v procesu kot s stranko, ne glede na to, ali je ta oseba v isti organizaciji ali zunaj nje, ter mu dobaviti maksimalno dobro storitev ali izdelek. Končni zunanji odjemalec (kupec) bo bolje postrežen, če bo dobro postrežen tudi vsak notranji kupec (to je pravočasno, popolno in natančno).

54

Dokumenti sistema ISO 9000 : 2000 Sistem kakovosti podjetja je potrebno tudi dokumentirati. V večjih podjetjih se uvede običajno trinivojski sistem dokumentov, ali tako imenovano piramido dokumentov, ki je prikazana v tabeli. Manjša podjetja pa se lahko odločijo za dvonivojski sistem dokumentov. V tem primeru se že v poslovniku kakovosti opiše sistemske postopke in organizacijske predpise, zato odpadejo postopki kakovosti. TABELA 2: PIRAMIDA DOKUMENTOV SISTEMA KAKOVOSTI Nivo Dokumenti sistema kakovosti Odgovorna oseba Uporaba

1. Poslovnik kakovosti Direktor Celotno podjetje 2. Postopki kakovosti Vodje organizacijskih enot Področja, sektorji 3. Navodila za delo,

predpisani obrazci Odgovorni izvajalci Dejavnosti,

delovna mesta Vir: Potočnik et al. 1996, 57 Poslovnik kakovosti: je temeljni dokument sistema kakovosti, ki jasno določa politiko in cilje sistema kakovosti, organizacijo sistema, odgovornosti in pooblastila, delovanje sistema kakovosti. Dostopen je tudi poslovnim partnerjem in drugim osebam izven podjetja, ki jim služi kot dokaz, da se podjetje zavzema za kakovost in nakazuje, kako je podjetje sposobno izpolnjevati pogodbene obveznosti. Postopki kakovosti: opredeljujejo vodenje kakovosti na posameznih področjih. Vsebujejo organizacijski in tehnični »know-how« ter so zato poslovna tajnost podjetja. Obsegajo podroben organizacijski in tehnični opis sistema za posamezne oddelke, področja, pristojnosti, odgovornosti, v njih pa je navedeno tudi, kako in na kakšen način se izvajajo posamezne dejavnosti. Navodila za delo: podrobno opisujejo delovne operacije in odgovornosti zanje. Ker je v njih podan tehnični »know-how«, so tudi navodila za delo poslovna tajnost. Prednosti in slabosti standardov ISO 9000 Prednosti ISO 9000:

• Standardi ISO 9000 so splošno sprejeti po svetu, uporabljajo jih lahko tako majhne kot velike organizacije, storitvena ali proizvodna podjetja (Sun et al. 2004, 131-153).

• Standardi ISO 9000 nam omogočajo izboljšati delovni proces, identificirati napake in postavljajo okvir za preverjanje, ali proizvodi ustrezajo vnaprej postavljenim standardom. Glavne koristi vzpostavljenega sistema vodenja kakovosti po ISO 9000:2000 so: ureditev notranjega poslovanja v podjetju, pregledna organiziranost, opredelitev pristojnosti in odgovornosti, dobra podlaga za sistematizacijo in opis delovnih mest, izboljšanje notranjih komunikacij, podlaga za usposabljanje, dvig zavesti zaposlenih o kakovosti, doseganje skladnosti z zahtevami in pričakovanji odjemalcev in izboljšanju kakovosti … .

• Standardi ISO 9000 nam postavljajo jasne zahteve, ki jih moramo izpolniti,če želimo pridobiti certifikat. Postopek za pridobitev certifikata je predpisan, pri njegovi odobritvi sodelujejo strokovne institucije. Nič ni prepuščeno naključju in lastni interpretaciji (Potočnik et al. 1996, 20).

55

• Pridobitev certifikata ISO 9001 zagotavlja, da organizacija sledi filozofiji managementa celovite kakovosti (Dimovski et al. 1995, 79).

Pomanjkljivosti ISO 9000:

• Pri pridobivanju certifikatov ISO 9000 je veliko birokratizacije. Celoten sistem je potrebno dokumentirati, preveliko število dokumentov in preveč podrobna navodila pa zmanjšujejo motivacijo in ustvarjalnost ter povzročajo nelagodje pri zaposlenih. To slabost so skušali odpraviti pri tretji izdaji standardov ISO 9000, ki zahteva precej manj dokumentacije, čeprav po mnenju nekaterih še vedno preveč (Sun et al. 2004, 131-153).

• Standardom ISO 9000 primanjkuje tudi fleksibilnosti saj si mora podjetje prizadevati, da njegovi proizvodi ustrezajo vnaprej pripravljenim standardom. Prav ta rigidnost je včasih ovira za napredek na področju zagotavljanja in obvladovanja kakovosti. Okolje podjetja in pričakovanja potrošnikov se namreč neprestano spreminjajo in zahtevajo hitre prilagoditve. Standardi ISO pa zahtevajo planiranje in dokumentiranje sprememb. (Sun et al. 2004, 131-153) (Martinez-Lorente in Martinez-Costa 1994, 260-276).

• Standardi ISO 9000 postavljajo minimalne zahteve za kakovost in če želi podjetje doseči boljše poslovne rezultate, si mora prizadevati za nenehen napredek in osvojiti filozofijo celovitega obvladovanja kakovosti. Raziskave so namreč pokazale, da podjetja, ki so pridobila samo certifikat ISO 9000, dolgoročno niso izboljšala poslovnih rezultatov. Vse preveč podjetij se namreč zadovolji s pridobitvijo certifikata ISO 9000 in ga uporablja kot marketinško orodje. Če pa podjetje vidi v pridobitvi certifikata priložnost za izboljšanje delovanja in kakovosti ter okvir za osvojitev koncepta celovitega obvladovanja kakovosti, potem lahko pričakuje zelo dobre poslovne rezultate. (Magd in Curry 2003, 244-256),

• Slabost standardov ISO 9000 je tudi dejstvo, da se vse preveč podjetij zadovolji z izgradnjo sistema kakovosti – skladnosti s standardi. Vsebina, brez katere ni mogoče doseči dejanskih sprememb, pa ostaja ob strani. Vzrok za to je v površnem razumevanju standardov ISO 9000, zaradi katerega se v neučakanosti za pridobitvijo certifikata podjetja prilagajajo standardom, namesto, da bi standard prilagodila sebi. Namesto da bi v standardih videla okvir in pripomoček za iskanje rešitev, ki naj bi zagotovil boljšo in zanesljivejšo kakovost in s tem doseganje boljših poslovnih izidov, verujejo v standarde kot v mehanizem, ki je sam po sebi že zagotovilo za kakovost in uspeh. (Verbič 1994, 90).

Iz navedenih zahtev je razvidno, da ISO zelo natančno zapiše, predpiše, unificira veljavne postopke, kontrole, proizvode, izmet, obrazce, dokumente v cilju zadovoljitve kupčevih kvalitetnih in drugih zahtev. Iz navedenega lahko ISO pripomore in izboljša predvsem konkurenčni položaj tistih podjetij, ki proizvajajo in prodajajo proizvode, kjer je kvaliteta bistveni element konkuriranja oziroma v tistih podjetjih, kjer velike notranje in zunanje izgube zaradi reklamacij pomenijo pomemben vzrok slabše konkurenčne pozicije in so slabost podjetja. »Sistem kakovosti, kakor ga zahtevajo standardi družine ISO 9000, neposredno še ne vključuje zahteve o poslovni uspešnosti, kot najpomembnejšemu pogoju za zagotavljanje konkurenčnosti podjetja. Zgradba sistema kakovosti, ki temelji na zahtevah standardov družine ISO 9000, poslovno uspešnost omenja le posredno (preko politike kakovosti). Iz tega razloga certifikacijski organi pri svojih certifikacijskih in rednih presojah vprašanj o poslovni uspešnosti (še) ne postavljajo. Dogaja se, da so podjetja, ki imajo certifikat, poslovno neuspešna (izgube, stečaj). Zato se kar samo po sebi postavlja vprašanje o vplivu ISO 9000 na

56

konkurenčnost podjetij.« »Velik razmik med številom organizacij, ki posameznega kazalca uspešnosti poslovanja niso ocenile, pomeni, da organizacije teh kazalcev ne spremljajo oziroma težko ocenjujejo« (Pivka in Uršič 1999). Verjetni vzrok za veliko število certificiranih podjetij po standardih družine SIST ISO 9000 je nedvomno tudi ta, da za SIST ISO 9000 obstaja relativno dostopno priznanje oziroma izkaz, ki ga drugi koncepti managementa z izjemo nagrad zahtevnejšega evropskega in slovenskega priznanja za poslovno odličnost, ne nudijo. V kolikor koncept ISO 9000 v podjetju ne izboljša konkurenčnosti in poslovne uspešnosti, je namreč prav to spričevalo managementu velikokrat cilj in opravičilo za izbiro koncepta ISO 9000. 4.4 EFQM model za uporabo TQM Japonska je že v 50.letih razvila svoj sistemski pristop celovitega obvladovanja kakovosti (Total Quality Management). ZDA so kot odgovor v začetku 60. let v avtomobilski in oboroževalni industriji začeli pripravljati zahteve za sistem zagotavljanja kakovosti in tako prišli do prvih oblik standardov, v 80.letih pa so ZDA dopolnile japonski model TQM in ga prilagodile ameriškim razmeram. Zahodna Evropa je v tem času izdala prve izdaje standardov serije 9000 in povečevala število certificiranih sistemov kakovosti. Kljub temu pa so raziskave pokazale, da so evropski proizvajalci avtomobilov po produktivnosti daleč za Japonsko in ZDA. Z namenom razširiti kulturo TQM-celovitega upravljanja kakovosti kot gonilne sile za doseganje poslovne odličnosti v evropskih organizacijah (podjetjih, ustanovah) je štirinajst vodilnih evropskih podjetij osnovalo European Foundation for Quality Management – EFQM. Ta je razvil model za poslovno odličnost, ki je še danes osnova evropske nagrade za kakovost. Za promocijo in večjo razširitev TQM je EFQM osnoval evropsko nagrado za kakovost EQA (European Quality Award), ki temelji na EFQM modelu za poslovno odličnost. (9 področij kriterijev, 0-1000 točk). Evropski model je hkrati osnova Slovenske nagrade za poslovno odličnost. Model poslovne odličnosti, ki je grafično prikazan na sliki, sestavljata dve enakovredni oceni, in sicer ocena rezultatov in ocena dejavnikov. Vsaka ocena je sestavljena iz več segmentov, in sicer: 1. Ocena rezultatov (50 % ali 500 točk):

- poslovni rezultati (15 % ali 150 točk), - zadovoljstvo kupcev (20 % ali 200 točk), - zadovoljstvo zaposlenih (9 % ali 90 točk), - vpliv na družbo (6% ali 60 točk).

2. Ocena dejavnikov (50 % ali 500 točk): - vodenje (10 % ali 100 točk), - upravljanje s sposobnostmi zaposlenih (9 % ali 90 točk), - politika in strategija podjetja (8 % ali 80 točk), - upravljanje z viri (9 % ali 90 točk), - upravljanje s procesi (14 % ali 140 točk).

57

SLIKA 16: EVROPSKI SAMOOCENITVENI MODEL POSLOVNE ODLIČNOSTI

RAVNANJE Z ZMOŽNOSTMI

ZAPOSLENIH 90 TOČK (9%)

ZADOVOLJSTVO

ZAPOSLENIH

90 TOČK (9%)

POLITIKA IN STRATEGIJA

80 TOČK (8%)

ZADOVOLJSTVO KUPCEV

200 TOČK (20%)

VIRI

90 TOČK (9%)

DRUŽBENI VPLIV

60 TOČK (6%)

DEJAVNIKI REZULTATI 500 TOČK (50%) 500 TOČK (50%)

POSLOVNI

REZULTATI

150 TOČK (15%)

PROCESI

140 TOČK (14%)

(ISO 9000:2000)

VODENJE

100 TOČK (10%)

Vir: Conti, 1998, 32 Področja kriterijev – dejavniki Voditeljstvo Voditeljstvo je osnova za uspeh celovitega upravljanja kakovosti – TQM. Vodje se morajo vidno vključevati v proces upravljanja TQM in ustvarjati kulturo TQM, zagotoviti ustrezne in potrebne vire za uvajanje TQM, ustvariti dobre odnose za sodelovanje med zaposlenimi in promovirati TQM tudi izven svoje organizacije. Politika in strategija Politika, strategija in načrtovanje določajo glavno in osnovno smer razvoja firme. Vodstvo organizacije mora politiko in strategijo oblikovati, razširjati skozi vse nivoje organizacije in jo spreminjati v dejanja. Politiko, strategijo in načrte moramo stalno ocenjevati, dopolnjevati in izboljševati (spreminjati). Celotno strategijo in načrtovanje lahko preverjamo s pregledi in samoocenitvami znotraj tega področja. Upravljanje s sposobnostmi zaposlenih Organizacija naj uporablja vse potenciale, ki se nahajajo v njenih zaposlenih. Ali imajo zaposleni ustrezno in zadostno možnost za izobraževanje in razvoj njihovih sposobnosti? Ali imajo zaposleni pri njihovem vključevanju v proces nenehnega izboljševanja zadostno podporo? Ali so zaposlenim dodeljene pravilne naloge, zadolžitve, odgovornosti in pooblastila? Kako organizacija usmerja potrebe po razvoju zaposlenih? Kako organizacija vrednoti in ceni uspešnost zaposlenih? Viri

58

Kako organizacija stvarno in učinkovito upravlja z viri (finančnimi, informacijskimi, z dobavitelji in materialom, z drugimi viri (tehnologijo, objekti, opremo, orodjem, energijo, intelektualno lastnino, znanjem, izkušnjami in inovacijami). Procesi in sistem kakovosti Procesi so aktivnosti, kjer z uporabljanjem virov ustvarjamo vrednosti za kupca (razvoj in proizvodnja izdelkov, logistika, prodaja, marketing, storitve …). Ali imajo aktivnosti, ki vplivajo na uspeh, pozitivno ali negativno smer? Kako organizacija upravlja s procesi, ki so odločilnega pomena za njen uspeh? Kako v organizaciji merimo procese in uporabljamo samoocenitve za postavljanje ciljev za izboljšave? Ali imamo v podjetju dobre metode in načine za ocenitev procesov? Področja kriterijev - rezultati Zadovoljstvo kupcev Zadovoljen ni le kupec, ki se bo vračal k istemu dobavitelju, ampak bo dobavitelja priporočil tudi ostalim. Kako lahko zagotovimo, da se bodo kupci vračali? Odgovor je v posvetovanju s kupci, povpraševanju po njihovih željah in zahtevah. Ne smemo misliti samo na izdelek, ampak na celotno kupčevo izkušnjo pri naši želji, da bi presegli njihova pričakovanja. Zadovoljstvo kupcev moramo meriti. Vprašamo kupce, kaj je za njih bolj ali manj pomembno? Zadovoljstvo zaposlenih Kako zaposleni dojemajo svojo organizacijo? Zadovoljen zaposleni je tisti, ki ve, da se mu prisluhne in da dobi priložnost za osebni razvoj z delom in izobraževanjem ter tisti, ki vidi povezavo med svojim delom, poslanstvom, vizijo in cilji firme. Entuziazem in motivacija je glavno vodilo zaposlenih. Zadovoljstvo zaposlenih moramo meriti (letni razgovor …). Družbeni vpliv Kakšne rezultate dosega organizacija pri izpolnjevanju potreb in pričakovanj skupnosti. Organizacija ni izolirana od okolice, dosledno mora ugotavljati, kakšni so vtisi in mnenja o njej v družbi. Kakšno je mišljenje o njej glede na kakovost življenja, okolje, zaščito naravnih virov? Kako organizacija ravna z odpadki in uporablja reciklažne materiale? Kako organizacija preprečuje zdravstveno in varnostno tveganje? Kako organizacija s svojimi izdelki pomaga družbi in ji dodaja svojo vrednost (varčevanje z energijo)? Kako se temeljne oziroma osnovne vrednosti celovitega upravljanja kakovosti TQM širijo iz organizacije v družbo, okolico, družino? Poslovni rezultati Kakšne rezultate dosega organizacija glede na načrtovane poslovne cilje in pri zadovoljevanju potreb in pričakovanj vsakogar, ki ima finančne interese v organizaciji? Ali so predhodni dejavniki dovolj učinkoviti za doseganje poslovnih rezultatov? Organizacija mora redno ocenjevati, kako hkrati dosega finančne in nefinančne cilje. EFQM model za uporabo TQM se zdi v primerjavi z ISO 9000 celovitejši, sistematičnejši in preglednejši. Predvsem pa vključuje tudi vizijo, strategijo in uspešnost podjetja, medtem ko je ISO bolj usmerjen v samo tehnologijo zagotavljanja zahtevane kvalitete proizvodov in poslovanja. Kvalitetno vizijo in strategijo in cilje podjetja pa sistem ISO predpostavlja že kot kvalitetno določeno.

59

Glede na izkušnje in glede na to, da se tudi slovenska najboljša podjetja niso zadovoljila s certifikati ISO, ampak so po pridobljenih ISO certifikatih svoje poslovanje izboljševala s pomočjo EFQM modela in TQM pristopa in razmišljanja, se zdi EFQM model poslovne odločnosti celovitejši ali pa morda nadaljnja stopnja razvoja v primerjavi z ISO 9000. Model slovenskega priznanja za poslovno odličnost Osnova Priznanja Republike Slovenije za poslovno odličnost je evropski model za poslovno odličnost. Slovenski model je enak kot pri evropski nagradi za kakovost za manjša in srednje velika podjetja. Zajema pa enake bistvene elemente poslovne odličnosti kot model za večje organizacije in uporablja isto strukturo z devetimi predali oziroma merila dejavnikov in rezultatov. Da pa bi lahko bolje prikazali zgradbo in metode majhnih in srednje velikih podjetij, so definicije in opisi spremenjeni, merila pa so razdeljena na manj delov. Medtem so pri EFQM že razvili izpopolnjen model za večja podjetja, ki je še bolj usmerjen h kupcu in daje večji poudarek partnerstvu. Za zdaj pri EFQM še niso razvili izpopolnjenega modela za majhna in srednje velika podjetja, zato ostaja kot osnova za priznanje Republike Slovenije za poslovno odličnost prvotni evropski model, kajti temeljni namen priznanja sta širjenje metode samoocenjevanja in nenehnega izboljševanja. Cilji priznanja so: • pospeševati zavedanje o evropskem modelu celovitega vodenja kakovosti oziroma

odličnosti poslovanja, • pospeševanje zavedanja o kakovosti in prizadevanje za večjo kakovost poslovanja v

Sloveniji (nenehno izboljševanje), • spodbuditi procese samoocenjevanja, • spodbuditi konkurenčne primerjave z domačimi in tujimi podjetji, • priznati podjetjem v Sloveniji dosežke na področju in nenazadnje, • promovirati uspešne strategije in programe kakovosti doma in v tujini. Kot vidimo, gre pri tem bolj za program Priznanja Republike Slovenije za poslovno odličnost, kot pa za slovenski model, kar glede na velikost Slovenije v evropskem merilu morda ni napačen pristop. Glede na to, da gre za prenos evropskega modela zaradi meril podelitve priznanja, je za podjetja morda primerneje, da upoštevajo originalni evropski model in njegov razvoj, saj s tem tudi samo Priznanje Republike Slovenije za poslovno odličnost ni nedosegljivo in s tem ni v nasprotju, hkrati pa ima takšno podjetje tudi možnost za pridobitev evropske nagrade, če bi bil to tudi cilj ali potreba takšnega podjetja. Takšen pristop lahko zasledimo tudi pri uspešnem podjetju Danfoss Trata, ki je dobitnik priznanja Republike Slovenije za poslovno odličnost, čeprav se je in se še vedno ravna po EFQM modelu. Evropska nagrada za kakovost je tudi osnova za nacionalno priznanje za dosežke na področju odličnosti poslovanja oziroma delovanja, ki ga je uvedla Republika Slovenija in se imenuje Priznanje Republike Slovenije za poslovno odličnost. Merila slovenskega modela za poslovno odličnost so praktično enaka kriterijem EFQM modela za poslovno odličnost. Prednosti EFQM: z oblikovanjem modelov nagrad za dosežke na področju kakovosti je koncept celovitega obvladovanja kakovosti postal jasnejši in razumljivejši. Modeli poslovne

60

odličnosti namreč upoštevajo vse vrednote koncepta celovitega obvladovanja kakovosti in omogočajo podjetju, da samo oceni svoje dosežke pri vgradnji teh vrednot v podjetje. Model lahko uporabljajo vsa podjetje ne glede na vrsto, dejavnost ali velikost (Sun et al. 2004, 131-153). Pomanjkljivosti EFQM:

- podjetja so začela med seboj tekmovati in si prizadevajo, da bi dobila čim več točk, pozabljajo pa na aktivnosti za dejansko izboljšanje kakovosti. Vodilni v podjetju se pogosto z besedami zavzemajo za izboljšanje kakovosti, vendar v resnici ne narede ničesar za napredek, ali pa celo nezavedno delujejo v nasprotju s svojimi besedami (Verbič 1994, 120),

- modeli poslovne odličnosti premalo poudarjajo uporabo statističnih ter managerskih metod in tehnik za izboljšanje kakovosti. Prav ta orodja pa lahko občutno prispevajo k zmanjšanju stroškov in boljšemu poslovnemu rezultatu (Sun et al. 1994, 131-153),

- slabost bi lahko bila tudi ta, da se podjetja na tekmovanja prijavljajo sama. Boljše bi morda bilo, če bi podjetja nominirali kupci, saj na področju kakovosti nekaj šteje samo njihovo mnenje (Verbič 1994, 120-121),

- dejstvo, da nam model poslovne odličnosti pove, kaj moramo doseči za izboljšanje kakovosti, ne pove pa nam, kako naj to dosežemo (Sun et al. 1994, 131-153).

4.4 Poslovodenje na temelju analize aktivnosti (ABM) Poslovodenje na temelju analize aktivnosti (angl.Activity Based Management ABM) pomeni uporabo informacij, pridobljenih s konceptom SAPP (Activity-based costings – ABC) z namenom, izboljšati poslovanje podjetja. Pri poslovodenju na temelju analize se namreč osredotočimo na obvladovanje aktivnosti, kot sredstva za nanehno izboljševanja vrednosti za kupce in ustvarjanje dobička, ki izhaja iz zagotavljanja te vrednosti. Osnova za poslovodenje na temelju analize aktivnosti je tudi koncept SAPP, kjer gre za to, da v končni fazi opredelimo stroške stroškovnih objektov, ki jih soočimo s pripadajočimi prihodki ter izvedemo analizo donosnosti, kjer poleg ugotavljanja donosnosti stroškovnih objektov ugotavljamo tudi glavne vire donosnosti, vse to pa uporabimo za osredotočenje na strateške priložnosti, ki se nam na tej podlagi ponujajo. Gre predvsem za sprejemanje odločitev o racionalizaciji, spremembah v višini prodajnih cen, opustitvi proizvodnje nedonosnih poslovnih učinkov, prenehanju opravljanja določenih poprodajnih storitev, oskrbovanja določenih kupcev ter o uvedbi višjih cen za posebne storitve kupcem. Informacije, pridobljene s pomočjo koncepta SAPP, so torej lahko zelo koristne v okvirih strateškega odločanja o poslovnih učinkih, trgih, kupcih in podobno (Reeve 1996, 11). S pomočjo koncepta SAPP lahko ugotovimo, koliko znašajo celotni stroški, kolikšni so stroški na enoto stroškovnih objektov ter koliko znašajo celotni in povprečni stroški posameznih elementov aktivnosti ter kateri so povzročitelji stroškov. Vsi ti podatki niso dovolj uporabni za namene analiziranja ključnih vzrokov neuspešnega poslovanja in za presojanje uspešnosti poslovanja, če ne uvedemo še poslovodenja na temelju analize aktivnosti ter s kombinacijo obeh pristopov tako celovito obvladujemo stroške. V okviru poslovodenja na temelju analize aktivnosti je poudarjena predvsem pomembnost poglobljene analize strukture stroškov, kar nam omogoča boljše obvladovanje aktivnosti in poslovnih procesov.

61

4.5 BSC7 - Uravnoteženi sistem kazalnikov Uravnoteženi sistem kazalnikov uspešnosti je metodologija, ki sta jo v letu 1990 z raziskavo »Merjenje uspešnosti v organizaciji prihodnosti« začela razvijati Robert Kaplan in David Norton. Bistvo modela je, da gre za uravnoteženost finančnih in nefinančnih informacij o uspešnosti uresničevanja ciljev podjetja. Uravnoteženi sistem kazalnikov uspešnosti obsega celotni nadzor nad uresničevanjem strategije prek naslednjih dejavnikov (Kaplan in Norton 2000, 20-26):

• pojasnjevanja in udejanjanja vizije in strategije, • posredovanja in povezovanja strateških ciljev in kazalnikov uspešnosti, • načrtovanja, zastavljanja ciljev in usklajevanja strateških pobud, • učinkovitega pridobivanja strateških povratnih informacij.

Bistveno pri uravnoteženem sistemu kazalnikov uspešnosti je, da mora podjetje za uspešen nadzor pri uresničevanju strategije spremljati izvajanje strategije celostno in ne omejeno le na finančni del. Merjenje je pogoj, da se nekaj udejanji. V primeru merjenja samo finančnih rezultatov, se poslovodstvo osredotoči le na ta del, kar pa vodi v kratkoročno usmerjenost. Strategija je pot, po kateri bo podjetje lahko doseglo postavljeno vizijo. Uravnoteženi sistem kazalnikov uspešnosti torej pomaga prevesti strategijo podjetja v konsistenten splet kazalcev, s katerimi presojamo uspešnost izvajanja strategije podjetja (Kaplan in Norton 1996, 10-12). Avtorja (Kaplan in Norton 1999, A2-5 – A2-6) sta opredelila model kot strukturo štirih vidikov in s tem štirih skupin kazalcev, kar prikazuje slika 16. Pri uravnoteženem sistemu kazalnikov govorimo o naslednjih štirih vidikih:

• finančni vidik je vidik lastnikov podjetja, zato kazalci vključeni v ta vidik, vključujejo temeljno mero uspešnosti poslovanja in druge finančne kazalce,

• vidik kupcev vsebuje kazalce za spremljanje uspešnosti poslovanja, kot ga vidijo kupci,

• vidik notranjih poslovnih procesov vključuje kazalce za najpomembnejše notranje procese. Ti procesi so tisti, kjer se mora podjetje najbolj odlikovati, če želi zadovoljiti kupce in lastnike,

• vidik učenja in rasti preko izbranih kazalcev odraža sposobnosti zaposlenih, kakovost sistemov in organizacijskih postopkov v podjetju, ki so osnova za organizacijsko učenje in rast.

7 The Balanced Scorecard – BSC - v domači literaturi še nimamo enotnega izraza, kar je verjetno posledica tega, da si ta metoda šele utira pot v slovenska podjetja.

62

SLIKA 17: URAVNOTEŽEN SISTEM KAZALNIKOV PREDSTAVLJA OKVIR ZA PREOBLIKOVANJE STRATEGIJE V DEJANJA

Vir: Kaplan in Norton 2000, 21 Finančni kazalniki se v uravnoteženem sistemu kazalnikov uspešnosti ohranjajo, saj so zelo koristni pri povzemanju zlahka izmerljivih ekonomskih posledic že sprejetih ukrepov (Kaplan in Norton 2000, 37). Finančni kazalci naj bi prikazali, ali strategija organizacije vodi k izboljšanju finančnih rezultatov. Navadno so vezani na donosnost, rast, vrednost delnice ali pa ekonomsko dodano vrednost. Pogled strank na podjetje je zelo pomemben za razvoj obstoječih in nadaljnjih poslov, zato mora podjetje skozi različne dejavnike spremljati odnos do stranke in obratno. Osnovni ali splošni kazalniki na tem področju so: tržni deleži, ohranjanje poslov pri stranki, pridobivanje stranke z novimi proizvodi in storitvami, zadovoljstvo stranke, dobičkonosnost stranke itd. Poleg osnovnih kazalnikov, vidik strank vključuje tudi specifične kazalnike, ki so specifični za vsak segment strank in predstavljajo tiste dejavnike, ki so ključnega pomena pri odločitvi, ali bodo stranke zamenjale dobavitelja ali mu bodo ostale zveste. Vidik poslovanja s strankami omogoča vodstvu podjetja izoblikovati strategijo s poudarkom na strankah in trgu, ki bo prinesla boljše prihodnje finančne donose (Kaplan in Norton 2000, 38 in Nemec 2000, 503). Zunanjo uspešnost in notranjo učinkovitost podjetja odražata notranji in poslovni vidik. Celotni poslovni proces, ki ga tvorijo inovacijski procesi, proizvodni procesi in poprodajni procesi, je zelo pomemben, ne samo zaradi odločilnih vplivov na finančne rezultate in na vidik strank, temveč tudi zaradi časovnega dejavnika. Skupina procesov inoviranja podpira pozicijo podjetja, ki stavi na edinstven produkt. Pri skupini procesov ravnanja s strankami skuša podjetje doseči »intimnost« s strankami, kar lahko naredi na področjih, kot so implementacija rešitev, odnosi s stranko in svetovanje. Vidik notranjih poslovnih interesov vključuje tudi izvedbene procese, ki omogočajo razvoj pozicije odličnega izvajalca. Poleg teh treh osnovnih skupin procesov je še ena skupina, ki navadno ni neposredno vezana na poslovanje s strankami, to so regulacijski oziroma okolje varstveni procesi. Ti vključujejo

63

procese za zagotavljanje zdravja in varnosti delavcev, varovanje okolja in socialne pomoči (Kaplan in Norton 2000, 91). Četrti vidik je vidik učenja in rasti, ki je podlaga vseh strategij in kaže, katero infrastrukturo mora podjetje razviti za podporo svojih notranjih procesov in za potrebe svojih strank, kar vodi do dolgoročne rasti in izboljšav, ki se nenazadnje odražata tudi v ustreznih finančnih rezultatih. Učenje in rast v organizaciji izhajata iz treh virov: ljudi, sistemov in organizacijskih postopkov. Prvi trije vidiki uravnoteženega sistema kazalnikov uspešnosti navadno razkrijejo razkorak med trenutnimi zmožnostmi ljudi, sistemov in postopkov, ter tem, kar bi bilo potrebno za skokovito doseganje uspešnosti. Za premostitev tega razkoraka je potrebno vlagati v dodatno izobraževanje, izboljšanje informacijske tehnologije in sistemov ter uskladitev postopkov in poteka dela v podjetju. Kazalniki, ki temeljijo na zaposlenih, vključujejo mešanico splošnih kazalnikov rezultatov (npr. zadovoljstvo, ohranjanje zaposlenih, usposabljanje in znanja zaposlenih itd.) skupaj s specifičnimi gibali teh splošnih kazalnikov, kot so seznami specifičnih znanj, potrebnih v novem okolju (Kaplan in Norton 2000, 40). Če povzamemo, gre pri uravnoteženem sistemu kazalnikov uspešnosti za pretvarjanje vizije in strategije podjetja v cilje in kazalnike v okviru uravnoteženega zbira vidikov. V sistem so vključeni kazalniki želenih rezultatov ter procesov, ki bodo vodili proti želenim prihodnjim rezultatom (Kaplan in Norton 2000, 41). Nefinančni kazalniki, ki jih uporabljamo v uravnoteženem sistemu kazalnikov uspešnosti niso posebnost tega modela, saj se uporabljajo tudi v modelu TQM (modelu celovitega upravljanja kakovosti). Posebnost uravnoteženega sistema kazalnikov uspešnosti je v zahtevi po intenzivnem strateškem razpravljanju in nenehnem dvosmernem komunikacijskem procesu, ki vodi v učinkovito izvajanje strategij. Strateški cilji niso vsiljeni z vrha, ampak so rezultat razprave, razumevanja in sprejemanja tudi na nižjih ravneh. Enako velja za sprejete kazalnike, ki merijo uspešnost izvajanja strategije posameznih enot, timov in posameznikov v podjetju. Izvajanje sprejete strategije omogočajo natančno opredeljena vzročno-posledična razmerja med kazalniki, med katerimi so eni dejavniki, to so gibala ali povzročitelji uspešnosti podjetja, drugi pa posledice ali rezultati oziroma kazalniki z zamikom.

64

SLIKA 18: URAVNOTEŽENI SISTEM KAZALNIKOV USPEŠNOSTI KOT STRATEŠKI OKVIR DELOVANJA

Vir: Kaplan in Norton 2000, 24 Pri modelu uravnoteženega sistema kazalnikov uspešnosti gre za to, da je strategija podjetja zbirka hipotez o vzrokih in posledicah. Zaporedje vzrokov in posledic naj bi prežemalo vse štiri vidike uravnoteženega sistema kazalnikov uspešnosti. Tako bi moral pravilno sestavljen uravnoteženi sistem kazalnikov uspešnosti opredeliti in izrecno določiti zaporedje hipotez o vzročno-posledičnih razmerjih med kazalniki rezultatov in gibali uspešnosti teh rezultatov8 Vsak kazalnik sistema bi moral biti člen v verigi vzročno-posledičnih razmerij, ki podjetju posreduje pomen strategije poslovne enote. Uravnoteženi sistem kazalnikov uspešnosti se oblikuje za posamezne strateške poslovne enote, saj je v primeru, da je organizacijska enota opredeljena preširoko, težko določiti povezano, celovito strategijo (Kaplan in Norton 2000, 42-46).

8 Kaplan in Norton (2000, 42) vzročno-posledično verigo razlagata z naslednjim primerom: Donosnost kapitala je lahko na primer kazalnik finančnega vidika, gibalo tega kazalnika bi lahko bilo vnovično naročilo in povečana prodaja pri obstoječih strankah, kar je posledica visoke stopnje zvestobe, ki je vključena v sistem znotraj vidika poslovanja s strankami, ker ima po pričakovanjih velik vpliv na dobičkonosnost poslovnih sredstev. Vprašanje, ki se postavlja, je, kako doseči zvestobo strank. Z analizo lahko ugotovimo, da stranke cenijo pravočasno dobavo; torej naj bi izboljšana pravočasna dobava vodila k zvestobi strank in ta se odraža v izboljšanih finančnih rezultatih. Proces se nadaljuje z vprašanjem, kateri notranji proces se mora izkazati za pravočasno dobavo. Za čim manj zamud pri dobavi mora podjetje doseči čim krajše cikle v delovnih procesih in visoko kakovostne notranje procese. In kako podjetje doseže to? Odgovor je: z usposabljanjem in izboljševanjem delovnih sposobnosti zaposlenih, kar pa sodi v vidik učenja in rasti.

65

SLIKA 19: PRIMER VZROČNO-POSLEDIČNE VERIGE

Vir: Kaplan in Norton 2000, 42 Vpeljava uravnoteženega sistema kazalnikov uspešnosti Pri vpeljavi uravnoteženega sistema kazalnikov uspešnosti se podjetja srečajo s problemom, katere kazalnike izbrati, da bo strategija celovito pokrita in kako spremljati in meriti rezultate ter primerno ukrepati. Glede izbire kazalnikov metodologija rešuje problem tako, da opredeljuje štiri vidike in kazalniki naj bi pokrivali ključne elemente teh vidikov. Ključno pri vsej stvari je, da si pri prevajanju strategije v kazalnike pomagamo z vizualizacijo strategije s pomočjo tako imenovane strateške mape (ang. strategy map), s katero prikažemo glavno strukturo strategije, kar olajša izbiro kazalnikov. Pomembno je tudi merjenje uresničevanja strategije. Podlaga za merjenje so kratkoročne ciljne vrednosti dolgoročnih dejavnikov uspeha, ki služijo kot mejniki. Če ti kazalniki ne dosegajo kratkoročnih vrednosti, potem je potrebno spremeniti kazalnike v vzročno-posledični verigi. Prednost modela je v tem, da se kazalniki po potrebi lahko spreminjajo, in sicer predvsem na podlagi povratnih informacij, saj je prvotna izbira kazalnikov precej slučajna. S povratnimi informacijami se sistem izboljšuje. Izbira ustreznih kazalnikov Sama strategija ima navadno nekaj osnovnih idej oziroma glavnih strateških tem, kjer vsaka izmed njih pokriva oziroma vključuje nekaj strateških ciljev. Kazalnike izbiramo tako, da za vsak cilj izberemo enega ali več kazalnikov, vendar moramo pri tem paziti, da ne vključimo preveč kazalnikov (ne več kot 20–25 za vse štiri vidike), sicer se izgubi pregled nad uspešnostjo poslovanja. Problem pri kazalnikih lahko nastane, ker za določene kazalnike podjetje ne zbira ustreznih podatkov, drug problem je v izbiri kazalnika, ki bi v celoti pokrival strateški cilj. Za posamezne kazalnike je potrebno določiti tudi mejne vrednosti, kar omogoča merjenje uresničevanja zastavljenih ciljev in na podlagi tega tudi ukrepanje v primeru odmikov. Podjetje mora imeti razvit nadzorni sistem, kar pomeni, da se kazalniki periodično

66

spreminjajo glede na spremembe v okolju in ugotovitve, do katerih pridejo zaposleni v podjetju. Prednosti BSC: za model je poleg celovitega pristopa značilna tudi visoka stopnja prilagodljivosti in povezanost z razvojno strategijo. Model je primeren za vsa podjetja, ne glede na naravo poslovnih učinkov. Ne moremo pa vnaprej opredeliti spleta kazalcev, ki bi bil primeren za vsa podjetja. Podjetje torej samo izbere kazalce in sicer glede na njegovo strategijo, tehnologijo, organizacijo in druge dejavnike, lahko pa po potrebi vključi še druge vidike poslovanja (npr. vidik dobaviteljev). Zaradi vseh teh možnosti prilagajanja modela, nikakor ne moremo govoriti o enem in edinem spletu kazalcev, ki bi bil vnaprej določen in ustrezen za vsa podjetja (Kaplan in Norton 1999a, A3-4). Ugotovimo lahko, da uravnotežen sistem kazalnikov uspešnosti prehaja iz modela merjenja v model poslovodenja, res pa je, da je bolj kot na oblikovanje strategije, usmerjen na izvedbo strategije. Pomanjkljivosti BSC: pomanjkljivost modela je v njegovi zahtevnosti, vendar je zato lahko učinkovitejši. Po drugi strani,je velika prilagodljivost sistema lahko tudi slabost. Slabost je namreč v tem, da ni možna primerjava v času, saj se kazalniki sproti spreminjajo in dopolnjujejo, kaj šele, da bi lahko rezultate primerjali z drugim podjetjem. 4.6 TQM9 – celovito obvladovanje kakovosti Definicije celovitega upravljanja kakovosti ni mogoče enostavno postaviti, saj se razlikuje od kulture do kulture. Uvajanje modela TQM v podjetje pomeni nov način dela in razmišljanja (Watt 2002, 34). V literaturi se s pojmom celovitega upravljanja kakovosti najpogosteje povezujejo (Ruth 1997, 155):

• usmerjenost na kupca s poudarkom na odnosu kupec-dobavitelj, pri čemer je mišljen tako notranji kot zunanji kupec,

• zavezanost vsakega podjetja za izboljševanje kakovosti, še posebej pa izvršilnega vodstva,

• usposabljanje in izobraževanje se šteje kot investicija, • vključenost vseh v podjetju za doseganje boljše kakovosti, • usmerjenost na procese, • uporaba timov in timskega dela, • uporaba primernih tehnik in orodij, katerih učinkovitost se redno preverja, • postavljanje ciljev in poročanje o njihovem doseganju na vseh področjih poslovanja, • nenehno izboljševanje je temeljno načelo, • vključevanje načel kakovosti v zasnovo proizvodov in storitev, • spremembe v kulturi podjetja.

Kljub splošni opredelitvi definicije celovitega upravljanja kakovosti skušajo ta pristop v cilju izboljšanja poslovanja, v obliki raznih modelov in nagrad, promovirati v podjetjih številnih držav. V Evropi je »European Foundation for Quality Management – EFQM10« na izkušnjah teorije in prakse celovitega upravljanja kakovosti razvil svoj model poslovne odličnosti, pri čemer je poslovna odličnost opredeljena kot izjemna ali izstopajoča praksa v upravljanju podjetja in doseganju rezultatov, temelječih na osnovni politiki poslovne odličnosti. Temeljna načela poslovne odličnosti so opredeljena kot (Savič 2001, 12): 9 Ang. Total Quality Management -TQM 10 Ang. Business Excellence Model oziroma model poslovne odličnosti

67

• usmerjenost v rezultate – poslovna odličnost je odvisna od uravnoteženega zadovoljstva potreb vseh interesnih skupin v podjetju (zaposlenih, kupcev, dobaviteljev, družbe in vseh, ki imajo finančni interes v podjetju),

• usmerjenost na kupca – kupec je končni arbiter kakovosti proizvodov ali storitev. Kupčevo lojalnost, vračanje in tržni delež je najbolje optimizirati z jasno usmerjenostjo na potrebe obstoječih in novih kupcev,

• vodenje in stalnost namere – obnašanje vodstva podjetja ustvarja jasno in enotno namero za doseganje ciljev podjetja,

• upravljanje s procesi in dejstvi – podjetje posluje učinkoviteje, ko so vse medsebojne aktivnosti razumljene in sistematično upravljane, ter ko so odločitve vezane na tekoče operacije in na planirane izboljšave, narejene z uporabo relevantnih informacij, ki vključujejo interesne skupine za poslovanje podjetja,

• razvoj in vključevanje zaposlenih – polni potencial vseh zaposlenih je najbolje viden z vidika razširjenih vrednosti poslovanja in kulture medsebojnega zaupanja in vključevanja vsakega zaposlenega,

• nenehno usposabljanje, inoviranje in izboljševanje – lastnosti podjetja so maksimirane, ko temeljijo na upravljanju in deljenju znanja v okviru kulture nenehnega učenja, inovacij in izboljšav,

• razvoj partnerstva – podjetje deluje učinkoviteje, ko ima obojestranske povezave, ki so grajene na zaupanju, izmenjavi znanja in integraciji s svojimi partnerji,

• odgovornost do družbe – dolgoročni interes podjetja in njegovih zaposlenih se najbolje dosega z uporabo etničnega pristopa in doseganja pričakovanj zakonskih zahtev družbe kot celote.

Celovito obvladovanje kakovosti (TQM) je managersko orodje, ki s pristopom celovitega koncepta podpira neprestane izboljšave na strateški in na operativni ravni. TQM se osredotoča na zagotavljanje celovitega zadovoljstva tako notranjih kot zunanjih kupcev podjetja preko neprestanih izboljšav poslovnih sistemov in poslovnih procesov (Ho 1999, 30). TQM opredelimo podrobneje na osnovi štirih vidikov:

1. Prvi vidik vključuje transcedentalni pristop (stanje odličnosti, ki se nanaša na dobro kakovost v primerjavi s slabo), produktni pristop (dejavniki, ki so merljivi in določajo višjo kakovost), uporabniški pristop (kakovost določi uporabnik), proizvodni pristop (objektivno merjenje natančnosti izvedenih aktivnosti s pomočjo testov) ter vrednostni pristop (vključuje ceno kot element – kakovost je odraz odličnosti po sprejemljivih cenah in stroških).

2. Drugi vidik TQM opredelitve izhaja iz TQM praks, kot so ISO standardi, ameriški standard za kakovost (Malcolm Baldridge National Quality Award, The international quality Study, EFQM …).

3. Tretji vidik se nanaša na ključne filozofije kakovosti, ki so jih razvijali guruji (Deming, Juran, Crosby, Feingenbaum, Ishikawa, Tauguchi …).

4. Četrti vidik opredelitve TQM se nanaša na razvoj razmišljanja o kakovosti, ki predvideva prilagoditev v standardih, uporabi, stroških ter zahtevah kupcev.

Od TQM orodij je najbolj poznan Demingov krog »NIPU (Načrtuj-Izvedi-Preveri-Ukrepaj)«. Gre za sistematični postopek, v angleški literaturi pa se pogosto uporablja okrajšava »PDCA (Plan-Do-Check-Act) Cycle«. Demingov krog prikazujem na sliki 20.

68

SLIKA 20: DEMINGOV KROG

1. NAČRTUJIdentificiranje problema.Oblikovanje načrta za izboljšave.

2. IZVEDITestna izvedba načrta.

3. PREVERIAli načrt deluje?

4. UKREPAJUvajanje izboljšav.Nadaljevanje cikla.

Vir: Russell in Taylor 1998 1. Načrtuj: podjetje planira svojo dejavnost, določi namen in cilje. Cilje razvrsti na tiste, ki jih mora doseči za vsako ceno in na tiste, za katerih izvedbo si bo močno prizadevalo. Cilji morajo biti jasni, izraženi odločno in prikazani vsem zaposlenim, določene pa morajo biti tudi metode za njihovo doseganje. 2. Izvedi: kar je načrtovano, se izpelje tudi v praksi. Potrebno je usposobiti ljudi, da postanejo zanesljivi, da nanje lahko prenesemo odgovornost. 3. Preveri: v tem delu preverimo, ali so rezultati skladni z načrtovanim. Vzrok za odstopanje je tako v enem izmed procesov. 3. Ukrepaj: če se načrtovani rezultati ujemajo z dejanskimi, je to znak, da je organiziranost dela prava in da lahko postopke standardiziramo. V primeru odstopanj pa je potrebno izvesti korektivne ukrepe in šele nato postopek standardizirati. Po tej stopnji se zopet vrnemo na prvo fazo, kjer zaznamo morebitne nove probleme ter razvijemo nove načrte za postopek za njihovo reševanje. Na ta način nenehno izboljšujemo kakovost in postavljamo smernice nadaljnjega razvoja podjetja.

69

Prednosti TQM: celovito obvladovanje kakovosti TQM je širši koncept kot npr. ISO 9000. Zahteva nenehno izboljševanje kakovosti, sodelovanje in zavzetost vseh zaposlenih od vodstvenih struktur do operativnih izvajalcev. Poudarja tudi usposabljanje in izobraževanje, predvsem pa morajo sodelavci na nižjih ravneh dobiti večje pristojnosti in s tem tudi večjo odgovornost. Na ta način ti sodelujejo pri napredku podjetja in so bolj motivirani za izboljšave. Koncept celovitega obvladovanja kakovosti v ospredje postavlja kupca, ki določa, katere lastnosti mora imeti proizvod. Zadovoljitev oziroma celo preseganje kupčevih pričakovanj prinaša podjetju odlične poslovne rezultate (McAdam in Jackson 2002, 255-263). Pomanjkljivosti TQM: največja pomanjkljivost celovitega obvladovanja kakovosti je tako velikokrat omenjena nedorečenost. Ker gre za precej abstrakten pojem, si ga lahko vsak razlaga po svoje. Tudi strokovna literatura ponuja različne poglede na koncept. Zmedenost managerjev je zato velika, saj ne obstaja priročnik z navodili za implementacijo v prakso (Petersen 1999, 468-488). 4.7 Six sigma »Six sigma« je pojem za celotno strategijo oziroma filozofijo podjetja. V ožjem pomenu pa jo lahko obravnavamo tudi kot metodo vodenja projektov za izboljšanje kakovosti. Gre za koncept, ki je usmerjen h kupcem in podkrepljen s podatki in statističnimi metodami. Cilji metode se izražajo v:

- zadovoljstvu kupcev, - znižanju stroškov poslovanja, - večjem tržnem deležu in večjem dobičku.

Strategija »Six sigma« vsebuje ukrepe, ki so usmerjeni v odpravo vseh kritičnih procesov in k ustanovitvi vseh trajno stabilnega procesa. Ta naj bi v dolgoročnem obdobju zagotavljal stopnjo kakovosti 99,9997 %. Če zanemarimo 0,0003 %, lahko trdimo, da s to metodo zasledujemo status procesov brez napak. Strategije »Six sigma« ne smemo obravnavati kot eno izmed novih pobud za izboljšanje kakovosti. Gre namreč za višjo raven integracije že znanih metod in konceptov v celotno strategijo podjetja. »Six sigma« ne izriva ostalih pobud, pač pa ponuja taktično metodologijo, s katero se določa najboljši pristop v dani situaciji oziroma v danem procesu (Brexfogle III, Cupello in Meadows 2001, 3). Z uporabo različnih znanih statističnih metod strategija »Six Sigma« omogoča dvigniti proizvodno sposobnost na statističnih 6σ kakovosti. Vsa pridobljena spoznanja so rezultat dejanskih informacij in predstavljajo optimalno rešitev obravnavane situacije. Strategija je primerna za uporabo v proizvodnih kakor tudi v neproizvodnih procesih in ob pravilni uporabi daje presenetljive rezultate. Slabost ostalih metod, orodij oziroma pristopov je v njihovi omejenosti, saj je z njimi mogoče doseči dobre rezultate samo v določenih procesih podjetja, niso pa najbolj primerni za reševanje ostalih procesov znotraj podjetja. Prav tako so te metode uspešne le, če je odstotek prvič dobro proizvedenih proizvodov nižji od 95 %. V nasprotnem primeru, ko je proces stabilnejši, pa je težko prepoznati resnične vzroke za nastanek problema. Pri stabilnejših procesih je namreč brez uporabe statističnih metod in obdelav podatkov, ki veljajo daljše obdobje (najmanj deset delovnih dni), zelo težko izločiti prave vzroke in poiskati dolgotrajno rešitev. Njena filozofija tako temelji na statistični obdelavi podatkov. Zajema veliko število podatkov in jih analizira za daljša časovna obdobja. Tako

70

lahko uspešno ugotavlja vzroke in jih medsebojno povezuje in s tem pridobi tudi sliko možnih rešitev. »Six sigma« je filozofija managementa. Ne zadošča, da management strategijo samo podpira, za uspeh je potrebna tudi njegova aktivna vpletenost. Management mora biti glavni nosilec iniciative za izvajanje strategije »Six sigma« (Eckers 2003, 25-26). Kot osnovno miselnost strategije »Six sigma« povzemajo Pavletić, Fakin, Soković (Pavletić in ostali 2004, 157) po znanih teoretikih te strategije: Breyfogle III, Cupello in Meadows, ki v svojem delu Managing Six sigma pravijo, da »Six sigma« predstavlja inteligentno mešanico modrosti organiziranja s preizkušenimi statističnimi orodji za izboljšanje tako učinkovitosti kakor zmožnosti organizacije pri upoštevanju potreb odjemalcev. Končni cilj tako ni samo izboljšanje zaradi izboljšanja, temveč ustvarjanje ekonomske blaginje tako za odjemalca kot za dobavitelja. »Six sigma« je za podjetje lahko velik uspeh, lahko pa tudi velik neuspeh. Rezultat je odvisen od tega, kako je sestava oziroma infrastruktura »Six sigme« vpletena v zgradbo podjetja. Vključeni morajo biti vsi zaposleni s svojim vsakdanjim delom. Vsaka »Six sigma« organizacija ima drugačno infrastrukturo in je unikatna. Glavni dejavniki za doseganje rezultatov s to strategijo so:

• vodstvo podjetja (Executive leadership), • zahteve kupcev, osredotočenje na kupce (Costumer focus), • strateški cilji (Strategic goals), • izbira projektov (Project selection), • trening in izvedba (Training and execusion), • človeški viri (Human resources), • izbira »Black Belt« (izbira črnega pasu - Black Belt selection), • matrika in povratne informacije (Metries and feetback), • kultura (Culture), • komunikacije (Communications), • planiranje (Planning), • rezultati (Results).

Prednosti »Six sigma«: prednost metode je predvsem v sistematiki in merljivosti, v uporabi že znanih statističnih metod ter v skladnosti z ostalimi metodami in koncepti managementa. »Six sigma«, ki jo je moč uporabiti v vseh procesih in ni omejena samo na proizvodnjo. Pomanjkljivosti »Six sigma«: slabše poznavanje v našem prostoru, zahtevna statistična osnova, dolgo in drago izobraževanje v tujini, nenavadna imena zahtevanih skupin človeških virov (nosilec črnega pasu, nosilec zelenega pasu …). 4.8 Funky organizacija Funy business sta Nordström in Ridderstråle (2001,10) opredelila kot poslovanje, ki gradi konkurenčnost na podlagi »čustev in domišljije«, na uvajanju nenehnih inovacij in stremljenju k čim večji izvirnosti v nepredvidljivem svetu nenehnih hitrih sprememb. Funky business pojasnjuje nov pogled na poslovanje s poudarki na nenavadnosti, inovativnosti in svobodi. Funky business izhaja iz svobodne volje posameznika. Vsi imamo načelno pravico vedeti; kaj hočemo, iti; kamor hočemo, delati; kar hočemo in biti; kar hočemo (Nordström in

71

Ridderstråle 2001, 34), vendar hkrati več osebne svobode pomeni tudi več odgovornosti za svoje življenje. Gotovost, ki so jo zagotavljale institucije, vrednote in tehnologija, je izginila. Posameznik je postavljen v globalni prostor in čas, za katerega je značilna revolucija znanja in visoka stopnja tekmovalnosti, pri tem pa se pojavljajo zahteve po diferenciaciji, inovativnosti ter humanem upravljanju in vodenju ljudi. Podjetja so spoznala, da bo zmagovalec tisto podjetje, ki bo sposobno najbolj inovativno organizirati in upravljati svoje poslovanje, kajti ni izdelka, storitve načrta ali tehnologije, ki ga konkurenti med seboj npr. z benchmarkingom ne bi mogli posnemati. 4.9 Metoda 20 ključev Metoda 20 ključev, ki jo je sredi devetdesetih let uvedel Kobayashi, je integrirana managerska metoda, ki združuje različna managerska orodja za doseganje večje učinkovitosti podjetja v smislu odpravljanja odvečnih aktivnosti, ki ne prispevajo k povečevanju vrednosti podjetja. Avtor metode je izhajal iz japonske avtomobilske industrije, kjer so standardi izvajanja zelo zahtevni. Pri metodi gre za 20 ključnih področij v podjetju, ki so predmet spreminjanja in izboljševanja. Sistem posamezne ključe razvršča v pet osrednjih področij, in sicer (Podlogar 2000, 26):

• izboljšanje delovnega mesta, • kakovost, • zmanjšanje stroškov (povečanje produktivnosti), • izboljšanje procesov/zmanjšanje zalog/hitrejša dobava ter • razvoj tehnologije.

Z izboljšanjem delovnega mesta so povezani: ključ 1 (čiščenje in organiziranje), ključ 2 (organizacija sistema in vodenje s cilji), ključ 3 (aktivnosti delovnih skupin) ter ključ 10 (organizacija delovnega časa). Kakovost obravnavajo: ključ 9 (vzdrževanje), ključ 11 (uvajanje sistema kakovosti v poslovanje), ključ 12 (izboljšanje odnosov z dobavitelji), ključ 15 (širjenje usposobljenosti zaposlenih). Z zmanjšanjem stroškov oziroma povečanjem produktivnosti se ukvarjajo: ključ 6 (vrednostna analiza delovnih postopkov), ključ 14 (spodbujanje zaposlenih k izboljšavam), ključ 17 (nadzor učinkovitosti) ter ključ 19 (varčevanje z energijo in materiali). Izboljšanje procesov/zmanjšanje zalog/hitrejšo dobavo obravnavajo: ključ 5 (hitre nastavitve, ključ 4 (zmanjšanje medfaznih zalog), ključ 16 (planiranje proizvodnje) in ključ 8 (povezovanje proizvodnih procesov). Razvoj tehnologije obravnavata ključ 18 (računalniška podpora poslovanju) in ključ 20 (obvladovanje vodilnih tehnologij). Prednosti metode 20 ključev: povečano uvajanje izboljšav, povečan pretok informacij, izboljšanje timskega dela, izboljšanje procesov v podjetjih, dinamiziranje delovnega mesta, povečana motivacija zaposlenih, znižanje stroškov reklamacij, boljše obvladovanje stroškov in zalog, povečanje produktivnosti, znižanje stroškov poslovanja, izboljšanje konkurenčne prednosti, integrativnost z drugimi pristopi (BSC, TQM, CIP, JIT …) (Jug 2004, 78-79).

72

Pomanjkljivosti metode 20 ključev: obsežnost metode in dolgo obdobje uvajanja, pomanjkanje znanj in izkušenj svetovalcev ter njihova razpoložljivost, metoda je naravnana pretežno k proizvodnji in z njo povezanim aktivnostim, ne pokriva vseh področij v podjetju, ni usmerjena v tržne aktivnosti, ne obravnava merljivih finančnih rezultatov, ne obravnava pristopov do okolja, ker ni podprta s praktičnimi primeri, je preveč teoretična, zahteva čas za študij in s tem naraščajo stroški uvajanja metode (Jug 2004, 82-85). 4.10 BPR (Business Process) Procesno usmerjeni management – Reinženiring11 Reinženiring ali preurejanje podjetja je način preureditve in pomeni začeti znova, povsem od začetka. Gre za igro na vse ali nič, ki lahko pripelje do zavidljivih rezultatov. Večina podjetij nima druge izbire, kot da zbere pogum in se tega preprosto loti. Za mnoge je preurejanje edino upanje, da se znebijo neučinkovitih, zastarelih načinov poslovanja, ki bi jih sicer zagotovo uničili. Če podjetja v svojem poslu ne uspevajo, je težava v tem, da njihovi ljudje vsega navedenega ne počnejo tako dobro, kot bi bilo treba. Reinženiring ni postopno popravljanje in izboljševanje postopkov, temveč snovanje procesov na novo. »Poskus popravljanja delčkov je najboljši mogoči način, ki zagotavlja nadaljnje slabe poslovne rezultate. In vendar v številnih podjetjih vodstvo poskuša popravljati delčke procesov, namesto da bi vnovič zasnovali celoten proces. Zaradi tega večine ameriških podjetij ni mogoče popraviti, ampak jih je treba na novo zasnovati. » Postavimo si vprašanje: »Če bi morali danes znova ustvariti podjetje z znanjem, ki ga imamo, in s tehnologijo, ki je trenutno na voljo, kakšno bi bilo videti podjetje?« Spremembe morajo biti korenite: Pozabiti na vse obstoječe postopke in »izumiti« nove načine, kako opravljati delo. Preurejanje je vnovično izumljanje poslovanja, ne pa njegovo izboljševanje, pospeševanje ali spreminjanje. Spremembe morajo biti dramatične Ne gre za obrobne ali postopne izboljšave, temveč za doseganje velikanskih preskokov. Če podjetju manjka le deset odstotkov do cilja, preurejanje ni potrebno. Preurejanje je na mestu, kjer se kaže potreba po temeljitem preobratu. Za izrazit napredek je treba pomesti s starim in to zamenjati s čim popolnoma novim. Preurejanja se lotevajo: • podjetja v hudih težavah, ki nimajo nobene druge izbire (stroški so neprimerno višji, kot

jih imajo tekmeci, odjemalci ga odkrito kritizirajo, ima dva, tri ali petkrat manj uspešne izdelke kot tekmeci,

• podjetja, ki še niso v težavah, vendar njihovo vodstvo že vidi, da bredejo vanje. Rezultati so še zadovoljivi, obstajajo novi tekmeci, spremenjene zahteve in značilnosti odjemalcev, spremembe v pravnem in gospodarskem okolju. Preurejanje začnejo, preden zaidejo v težave,

• podjetja, ki so na vrhu uspeha. V preurejanju vidijo priložnost za pridobivanje nadaljnje prednosti pred svojimi tekmeci. S povečevanjem svoje učinkovitosti želijo zvišati konkurenčni prag in otežiti življenje vsem drugim. Resnično uspešno podjetje je

11 Povzeto po Hammer 1995

73

pripravljeno opustiti prakso, ki je bila dolgo časa uspešna, v upanju, da bo razvilo nekaj še uspešnejšega.

Procesi Poslovni proces je zbirka dejavnosti, ki zahteva eno ali več vrst vložkov in ustvarja rezultat, ki za odjemalca pomeni neko vrednost. Posamezne faze znotraj tega procesa so pomembne, vendar pa nobena izmed njih za odjemalca ne pomeni prav ničesar, če proces ne dobavi blaga. Kaj preurejanje ni: • preurejanje ni avtomatizacija, • preurejanje ni prestruktuiranje ali zmanjševanje, • ni reorganizacija, zmanjševanje slojevitosti, tanjšanje organizacije, • ni zmanjševanje (delati manj z manj), ampak je delati več z manj, • ni isto kot dvigovanje kakovosti (TQM). Pri zviševanju kakovosti stremimo k postopnemu

izboljševanju učinkovitosti, pri preurejanju pa k inovacijskim prebojem. Preurediti pomeni začeti znova, zasnovati nove pristope pri procesih, ki so v malo čem ali v ničemer podobne sedanjim. Preurejanje zavrača predpostavke industrijske paradigme Adama Smitha – delitev dela, ekonomijo obsega, hierarhični nadzor … Preurejanje je iskanje novih modelov organizacije dela. Novi način dela: • ljudje, ki jim je bilo prej naročeno, kako naj delajo, nenadoma sprejemajo lastne odločitve, • delovne enote se spremenijo, • dela se spremenijo, vloge ljudi se zamenjajo – od nadzora k pooblastilom, • priprava na delo se spremeni – od urjenja k izobraževanju, • osredotočenost pri merjenju učinka in nagrajevanju se spremeni – od dejavnosti k

rezultatom, • spremenijo se merila za napredovanje – od učinka k sposobnosti, • vrednote se spremenijo – od zaščitnih k produktivnim, • managerji se spremenijo – iz nadzornikov v mentorje, • organizacijska struktura se spremeni – iz hierarhične v enakopravno, • izvršni direktorji se spremenijo - iz zapisnikarjev v vodje. Preurejanje ni določen in enkraten dogodek (projekt), ampak je stalni, nikoli dokončani proces. Kako začnemo preurejanje? Zamislimo si potrebe odjemalcev in gradimo od tu (želijo takšno in takšno blago, po tej ceni, v takšnem roku …). Standardna, birokratska, neučinkovita sestava podjetja V standardni, birokratski sestavi podjetja ljudje svojo osebno pomembnost povezujejo s številom svojih podrejenih ali z velikostjo svojega proračuna. To vodi h gradnji infrastrukture – večjih in bolj zapletenih ravni upravljanja. S tem opravičujejo svoje službe. Upravičenost spremembe v organizaciji Ali sprememba pomeni za odjemalca kakšno vrednost?

74

Procesno usmerjeni management– reinženiring je nastal (se je ponovno uveljavil pod tem komercialnim imenom) kot odgovor na upadanje konkurenčnosti ameriških podjetij v devetdesetih letih. Čeprav gre v veliki meri za že prej poznane postopke in metode, pa je ne glede na to, izredno uporabno orodje, ki bo v prihodnosti zaradi globalizacije in odprtega svetovnega tržišča in s tem izjemno močne konkurence, moralo postati vsakdanje orodje in način razmišljanja v podjetju. Reinženiring je prav gotovo tisto orodje, ki daje odgovore na po mojem mnenju največjo težavo in problem slovenskega gospodarstva, na problem konkurenčnosti in obstoj podjetij. Koncept reinženiringa lahko vključuje zagotavljanje kvalitete izdelkov in poslovanja po konceptih ISO in TQM in je povsem v skladu z merili za poslovno odličnost, vključuje principe inoviranja organizacije, management človeških virov pa predpostavlja kot osnovni pogoj za preurejanje in novo snovanje procesov. Zdi se, da je največja prednost reinženiringa pred ostalimi koncepti v tem, da vse procese v podjetju obravnava izključno in samo iz vidika poslovne uspešnosti in konkurenčnosti podjetja. Brez tega namreč tudi ostali dejavniki kot so: kvaliteta proizvodov, zadovoljstvo kupcev in vsi drugi obravnavani dejavniki nimajo kakšnega posebnega pomena. S pomočjo vprašanja »Ali in koliko bodo nameravane aktivnosti in dejanja izboljšala konkurenčni položaj in uspešnost poslovanja?« bi morali večkrat kritično presojati vse principe in rešitve, ki jih ponujajo različni koncepti managementa. 4.11 Učeča se organizacija »Vedno večje spremembe v okolju (globalizacija, nove tehnologije, spremembe zakonodaje, spremembe v vedenju potrošnikov itd.) zahtevajo od podjetja vedno nove načine odzivanja na izzive okolja, zaradi česar zaposleni potrebujejo (vedno) nova znanja in veščine.« (Uršič in Nikl 2004, 65) Preobrazba klasičnega podjetja v učeče se podjetje je proces, ki traja več let. Za uvajanje obstaja več poti. Za vse pa je značilno, da se mora preobrazba pričeti na strateškem nivoju z vključitvijo koncepta učeče se organizacije v viziji, ciljih in strategiji podjetja, kar se nato odrazi v spremembah organizacijske strukture, procesov in organizacijske kulture. Poznamo več vidikov, ki jih je treba razviti in implementirati zaradi nenehnega prizadevanja za uresničitev cilja, tj.za izvedbo učeče se organizacije. Ti vidiki so (Uršič in Nikl 2004, 65-66):

- strategija infrastrukture informacijskih sistemov, - strategija individualnega učenja, - strategija organizacijskega učenja, - strategija managementa znanja, - strategija inoviranja.

75

TABELA 3: STRATEGIJE UČEČE SE ORGANIZACIJE Infrastruktura

informacijskih sistemov

Individualno učenje

Organizacijsko učenje

Management znanja

Inoviranje

Konceptualna osnova

Pomembnost informacij za izboljšani management (projektni management itd)

Za učenje sta zahtevana formalno in neformalno usposabljanje, (trening) oz.izobraževanje

Povečevanje organizacijske zmožnosti in sposobnosti odzivanja na spremembo

Strokovno znanje je lahko uporabljano z dajanjem in izmenjavanjem oz.deljenjem le-tega z ostalimi člani

Kreativnost se lahko povečuje

Osredotočanje na

Podatke in informacije Ustvarjanje bolj vrednega človeškega kapitala (angl.human capital)

Ustvarjanje socialnega kapitala (angl.human capital) in čustvenega kapitala; razvijanje splošnih kompetenc in zmožnosti timskega dela, predvidevanje spremembe in nenehno izpopolnjevanje

Strokovno znanje (angl.mission-specefic professional expertise), ki je v osnovi implicitne narave

Ustvarjanje novih produktov, procesov in rešitev problemov

Cilj Zagotovitev podpore pri odločanju ter dajanje kontrolnih in organizacijskih podatkov in informacij o učinkih organizacijskim soudeležencem (podajanje povratnih informacij)

Povečevanje vrednosti človeškega kapitala (angl.human capital) z izobraževanjem in usposabljanjem (treningom)

Povečevanje skupinskega učenja in skupinskih zmožnosti in sposobnosti za ravnanje s spremembo

Pridobivanje, tolmačenje oz.pojasnjevanje in povezovanje strokovnih znanj

Ustvarjanje maksimalnega povračila iz novih idej

Procesi Pridobivanje, hramba, razširjanje in uporaba podatkov in informacij; razvojni procesi informacijskih sistemov

Formalni programi usposabljanj (treningov, izobraževanj) kot tudi vajeništva, izobraževanja na delovnem mestu

Organizacijski razvoj (angl.organisation development), timsko delo, pooblaščanje in zagotavljanje avtonomnosti zaposlenih (angl.empowerment), upravljenje primerov (angl.case management), razvojno osredotočene karierne poti in programi kakovosti

Benchmarking, najboljše prakse in izkušnje, ekspertna omrežja, samorganizirajoče in izkustvene skupine (angl.communities of practice)

Vzpostavljanje finančnih in dohodkovnih ciljev v zvezi z novimi produkti, možganska nevihta (brainstorming), investiranje malih projektov, »sejem idej«

Sistemi Računalniški in komunikacijski sistemi ter programske aplikacije, sistemi za planiranje, kontrolo in podporo odločanju

Računalniško osnovno usposabljanje (trening) oz.izobraževanje, planiranje kariere

Kritično opazovanje okolja in »konkurenčna inteligenca« (razumevanje poznavanje konkurentov); CSCW12, izredni sistemi (angl.emergent systems), sistemi merjenja performanc in učinkovitosti, direktorski informacijski sistemi

Imeniki in skladišča znanja, ekspertni sistemi, deljeni elektronski delovni prostori, sistemi za podporo skupin pri reševanju problemov

Sistemi za podporo skupin pri generiranju idej, online uporabo idej in presojo ter odobritev, investiranje malih projektov

Merjenje učinkov

Učinkovitost in uspešnost pridobivanja, hranjenja, širjenja in uporabe informacij, zadovoljstvo uporabnikov

Število uspešno zaključenih programov izobraževanja, uspeh in napredek usposabljanih (treniranih) ljudi (poraba v praksi itd)

Časovni ciklusov (uvajanja sprememb itd.) in stroški (transakcijski itd), produktivnost, zadovoljstvo odjemalcev, kakovost

Kakovost in pravočasnost odločitev, vedenje deljenja znanja, ponovna uporaba znanja, ohranjanje koraka s tržnimi »liderji«

ROI od novih proizvodov in procesov, uporabljeni in nagrajeni patenti, investirani projekti

Kultura Učinkovite operacije in delovanje; učinkovita in uspešna podpora poslovnih funkcij; uporaba najsodobnejše računalniške tehnologije; deljenje informacij

»Univerzitetna« kultura

»Spremembi naklonjena » kultura

Kultura »deljenja znanja«

»Kreativnosti naklonjena« kultura

Vir: Uršič in Nikl 2004, 67 12 Angl.ComputerSupportedCooperativeWork

76

Temeljna značilnost učeče se organizacije je močna organizacijska kultura, ki spodbuja spremembe in prilagajanje. V mnogih uspešnih podjetjih predstavlja glavno nevarnost kultura, ki postane stalnica in podjetja se niso več sposobna prilagajati spremembam v okolju. Kadar so organizacije uspešne, postanejo vrednote, ideje in prakse, ki so pripomogle k uspešnosti, institucionalizirane. Kakor hitro se okolje spremeni, te vrednote postanejo ovira za nadaljnji uspeh. Mnoge organizacije tako postanejo žrtve lastnega uspeha in se oklepajo zastarelih in celo škodljivih vrednot in vedenja. Kultura učeče se organizacije spodbuja odprtost, brezmejnost, enakost, kontinuirane izboljšave in prevzemanje tveganj (Dimovski in Penger 2002, 207). Učeča se organizacija je tista organizacija, kjer ljudje neprestano izboljšujejo sposobnosti za doseganje rezultatov, ki si jih resnično želijo, kjer gojijo nove in raztegljive načine, vzorce mišljenja, kjer so skupne aspiracije svobodne, in kjer se ljudje neprestano učijo, kako se učiti skupaj. Učeča se organizacija se je sposobna neprestano učiti, je odprta za okolje in ima željo, potrebo po povečanju sposobnosti učenja. Ključnega pomena so dejavniki za izboljšanje kakovosti, poglabljanje odnosov s kupci in dobavitelji, uspešnejše uresničevanje strategij, zviševanje zadovoljstva kupcev in doseganje trajne dobičkonosnosti. Učeče se družbe 21. stoletja temeljijo na enakosti, odprtih informacijah, nizki stopnji hierarhije, širokem kontrolnem razponu in organizacijski kulturi, ki spodbuja prilagodljivost in timsko delo (Dimovski et al. 1995, 25) . Sodobni pogledi na management učeče se organizacije poudarjajo vpletenost, usposobljenost in opolnomočenje nižje ravni managementa in delavcev. Učeča se organizacija je namreč uspešna zato, ker razvija razumevanje okolja, je odprta za zunanje vplive in se na splošno prilagaja socialnim in etičnim tendencam. Še leta 1995 so se managerji v tradicionalnih podjetjih usmerjali le na kakovostno poslovanje, saj so se soočali z nenehnimi, vendar zelo predvidljivimi spremembami. Današnje spremembe pa niso samo hitre, temveč tudi kompleksnejše, nepredvidljivejše in prisotne na vseh področjih. Sodobne organizacije ne morejo biti trdno prepričane, kdo so njihovi konkurenti in katere so njihove osrednje konkurenčne sposobnosti ter ali bi morale svoje osrednje poslovne dejavnosti usmeriti popolnoma drugam. Dinamika sprememb je sodobno poslovno okolje močno preobrnila. Izzivi, s katerimi se soočajo organizacije na začetku 21.stoletja, so popolnoma drugačni kot v 70. in 80. letih 20.stoletja, zato se koncepti organizacij in teorije organizacije še vedno razvijajo. Razsežnosti in izzivi sodobnega managementa učeče se organizacije so (Dimovski et al. 1995, 26-27):

• izziv učeče se ekonomije: sodobna ekonomija, ki temelji na znanju in informacijah, elektronsko poslovanje, ki ga omogoča internet, prehod od proizvodne k storitveni naravnanosti, usmerjenost h kupcem, novi digitalni proizvodi in storitve, znanje kot osnova konkurenčne prednosti in temeljno strateško sredstvo, krajši proizvodni cikli, turbulentno okolje,

• izziv ravnanja z znanjem: cilj poslovodenja z znanjem, implicitno in eksplicitno

znanje, inteligentna organizacija,

77

• izziv globalne konkurenčnosti: strategije povezovanja vzdolž verige vrednosti v globalni vrednostni sistem, globalna konkurenca in globalni virtualni timi, globalni logistični sistem, management in kontrola na globalnem trgu,

• izziv sodobne organizacijske paradigme: udejanjenje učeče se organizacije, sploščenje

organizacijskih struktur, dinamična mrežna organizacijska struktura, decentralizacija in prilagodljivost ter horizontalne informacijske povezave, prostorska neodvisnost, opolnomočenje (pooblaščanje) zaposlenih, sodelovalno poslovanje in delo v timih, virtualna organizacija,

• izziv informacijske, telekomunikacijske tehnologije in elektronskega poslovanja: tretja

industrijska revolucija, tj.informacijska doba, informacija kot strateško orodje, nove tehnologije skladiščenja in izkopavanja podatkov, nove tehnologije: sistemi za planiranje virov v podjetju(ERP), managerski informacijski sistem (MIS), informacijski sistemi poročanja (ISP), izvršilni informacijski sistemi (EIS), sistemi za podporo odločanju (DSS), tehnologija elektronske izmenjave podatkov (EDI), skupinska programska oprema, geografski informacijski sistemi; internetna, intranetna, ekstranetna omrežja, management znanja, ravnanje z odnosi s kupci, ravnanje s preskrbovalno verigo, nove delovne pozicije: manager informacij, manager znanja, računalniško vodena proizvodnja,

• izziv večkulturnega okolja in družbene odgovornosti: raznolikost, etika in družbena

odgovornost prinašajo nove dimenzije organizacijske kulture in nove večkulturne dimenzije podjetij v globalnem okolju,

• izziv medorganizacijskega povezovanja: mreženje znanj z organizacijami,

medorganizacijsko povezovanje in doseganje konkurenčne prednosti na osnovi medorganizacijskih povezav.

Zgodovinski pregled managerskih vidikov: od klasične perspektive nekje do leta 1941, humanistična perspektiva in perspektiva znanstvenega managementa nekje do leta 1992, sistemska teorija, naključni konvergenčni vidik in celovito obvladovanje kakovosti do leta 1998 ter najsodobnejši pristop učeča se organizacija. V praksi se je pokazalo, da je model managementa celovite kakovosti v svoji najširši obliki zelo blizu sodobnemu konceptu učeče se organizacije, ker od zaposlenih zahteva, da se nenehno prilagajajo, stalno uvajajo izboljšave, sledijo najboljšim v panogi in se primerjajo z njimi, kar pomeni, da koncept narekuje učenje organizacije kot celote. Učeča organizacija pomeni logični razvoj od predhodnega koncepta TQM. Zato je potrebno razumeti naslednje glavne tehnike TQM:

1. Krožki kakovosti: gre za skupino od šest do dvanajst prostovoljcev, ki na rednih sestankih obravnavajo in rešujejo probleme, povezane s kakovostjo dela. Lahko opravljajo tudi raziskave in zbirajo podatke. Razlog za uvedbo krožkov kakovosti je premik odločanja na raven organizacije, na kateri je stik s problemi kakovosti najbolj neposreden.

2. Opolnomočenje: TQM se pri procesu odločanja zanaša na prenos moči na zaposlene kot na prispevke dobaviteljev in strank.

3. Primerjanje z najboljšimi v panogi: koncept, ki ga je leta 1979 uvedla družba Xerox, je definiran kot stalno primerjanje proizvodov, storitev in praks z najmočnejšimi konkurenti, ki v panogi veljajo za vodilne. Podjetje mora analizirati trenutne postopke in najti področja, kjer so možne izboljšave ter izbrati tekmece, vredne posnemanja.

78

4. Zunanje izvajanje dejavnosti: podjetja lahko izboljšajo kakovost tudi s predajo določenih dejavnosti zunanjim izvajalcem, kar ni nujno del TQM. Pri tem partnerja, ki bo nekaj delal bolje kot sami, izberejo z vnaprejšnjo kontrolo,.

5. Standardi za skrajšanje posameznega cikla: za uspeh TQM je treba poenostaviti korake, potrebne za dokončanje procesa v podjetju, torej odstraniti ovire med oddelki in odpraviti nepotrebne faze,

6. Stalne izboljšave: Dixon (1997) in Oakland (1999) navajata tri temeljna načela nenehnega izboljševanja: usmerjenost h kupcem, razumevanje procesa in zavezanost k ljudem. Pomembno je, da sodobne organizacije gradijo in implementirajo timsko delo, ki razvija filozofijo nenehnega izboljševanja. Stalno izboljševanje timskega dela omogoča model DRIVE13 (Dimovski et al. 1995, 76-79).

13 Timi morajo jasno določiti možnosti napredovanja (define), pregledati obstoječe organizacije (rewiew), raziskati proces (investigate), oceniti rešitve (verify) in izvršiti spremembo, ki bo vodila k izboljšanju poslovanja (execute).

79

Konceptualni model udejanjanja učeče se organizacije – model FUTURE-O SLIKA 21: KONCEPTUALNI MODEL UDEJANJANJA UČEČE SE

ORGANIZACIJE – MODEL FUTURE-O

MODEL FUTURE-O

7.element(Za)sidranje in širitev koncepta

1.elementPostavitev temeljev

2.elementIzgradnja podpornih okolij

3.elementOblikovanje celovite strategije

4.elementProces vodenja in klima znanja

5.elementOblikovanje in implementacija modela

6.elementSpremljanje procesa in vrednotenje

Vir: Dimovski, 2005, 31

80

SLIKA 22: KONTINUUM UDEJANJANJA UČEČE SE ORGANIZACIJE – MODEL FUTURE-O

7.element: (za)sidranje sprememb v podjetju in širitev koncepta učeče se organizacijeImplementacija implicitnega znanja v osrednje procese organizacije. Vzdrževanje zamagovalnega potenciala in

strategije sodelovanja. Prilagoditev kulturi nenehnega učenja. Formalizacija modela učeče se organizacije,

trajna izmenjava in širjenje medorganizacijskih znanj in izkušenj. Vloga managerja pri medorganizacijskih

procesih povezovanja, konsolidacija procesov in struktur.

5.element: oblikovanje in implementacija modela učeče se organizacijeParticipativna strategija in participativno vodenje, opolnomočenje zaposlenih, odprte informacije in cikliimplicitnega in eksplicitnega učenja, narava virtualnega timskega dela učeče se organizacije. Prilagodljivaorganizacijska kultura. Skupna vizija, razvoj praks osebnega mojstrstva, oblikovanje mentalnih modelov,proces timskega učenja, sistemsko mišljenje, procesni (horizontalni) organizacijski ustroj. Izgradnjainformacijskega sistema (ERP).

6.element: spremljanje procesa reorganizacije in vrednotenje dosežkovKoncept decentralizirane kontrole. Prepoznavanje skladnosti ciljev posameznika, timov in organizacije priudejanjanju polno razvite učeče se organizacije. Merjenje internih zmožnosti in eksternih razmerij. Sodobnipristopi za spremljanje uspešnosti učeče se organizacije. Merjenje finančnih in nefinančnih kazalnikov uspehaposlovanja. Nadgradnja osrednjih konkurenčnih sposobnosti podjetja. Benchmarking - primerjava z najboljšimi.Ovrednotenje intelektualnega kapitala in vrednosti podjetja.

Analiza procesa strateškega managementa organizacije. Podpora vrhnjega managementa za implementacijosprememb. Vzpostavitev pogojev za organizacijsko spremembo. Oblikovanje strateškega tima za spremembe.Ocena želenih poslovnih potreb poslovanja. Ocena vrzeli in (ne)učinkovitosti.

1.element: postavitev temeljev za začetek reorganizacije v učečo se organizacijo

2.element: izgradnja podpornih okolij učeče se organizacijeVloga timske strukture in povezav med udeleženci v procesu. Oblikovanje iniciativ učeče se organizacije.Izgradnja drevesa managementa znanja v učeči se organizacji. Formalizacija standardov in kriterijev za modelučeče se organizacije. Izgradnja zakladnice znanj in sposobnosti učeče se organizacije. Zagotovitev podporeinformacijske tehnologije.

3.element: oblikovanje celovite strategije in identifikacija strateških ciljevRedifiniranje funkcij procesa managementa v učeči se organizaciji. Oblikovanje strateških ciljev, vizije,poslanstva in planov. Proces planiranja v učeči se organizaciji. Načela radikalne decentralizacije poslovanja.Oblikovanje celovite, poslovne in funkcijske strategije. Ustvarjanje učeče se organizacije skozi organizacijskeprocese učenja. Prilagoditev organizacijkse strukture strategiji učeče se organizacije.

4.element: proces vodenja pri oblikovanju klime širitve organizacijskega znanjaVzpostavitev participativnega stila vodenja. Razvoj odprtih formalnih in neformalnih komunikacijskih mrež.Ravnanje z ljudmi pri delu v učeči se oranizaciji. Razvoj nove motivacijske sheme in sistema nagrajevanja.Tehnike izobraževanja in učenja. Vzpostavitev kulture zaupanja in odprtosti. Vzpostavitev celovitega sistemaposlovodenja znanja.

Vir: Dimovski, 2005, 31

81

4.12 Koncept ravno ob pravem času - JIT ( Just–In–Time) Razvoj koncepta ravno ob pravem času (angl. JIT - Just-in-time) se je začel na Japonskem, kjer je v sedemdesetih in v osemdesetih letih doživel izreden razmah. V osemdesetih letih so z uvajanjem načel koncepta ravno ob pravem času začela tudi številna ameriška in evropska podjetja, predvsem kot posledica dejstva, da so vodilno vlogo v nekaterih industrijah (predvsem v avtomobilski, elektronski, jeklarski in strojni industriji), kjer so nekdaj imela vodilno vlogo ameriška in evropska podjetja, začela prevzemati japonska podjetja, ki so uveljavljala nova načela v proizvodnji in poslovanju nasploh (Rusjan 1999, 247). Koncept ravno ob pravem času je najbolj poznan kot koncept proizvodnje brez zalog, vendar njegov namen ni le zmanjševanje zalog, pač pa nenehno izboljševanje poslovanja. Čeprav pristop ravno ob pravem času največkrat povezujemo s proizvodnjo brez zalog, se moramo zavedati, da je takšno gledanje preozko, še posebej v razmerah sedanjega dinamičnega poslovnega okolja podjetij in upoštevanja načel sodobnega poslovanja. Koncept ravno ob pravem času prisili podjetje, da odpravi vse aktivnosti, ki ne prispevajo k vrednosti poslovnih učinkov z vidika zahtev kupcev. Ostale aktivnosti pa mora opravljati čim bolj smotrno. Gre torej za koncept, katerega namen je povečati uspešnost poslovanja s pomočjo odpravljanja vseh nepotrebnih aktivnosti, vodi pa tudi k izboljševanju kakovosti. Koncept se uveljavlja v večji meri predvsem v tistih dejavnostih, za katere so značilne relativno velike količine proizvodnje ter ožji proizvodni asortiment. To naj bi bila predvsem avtomobilska, elektronska in strojna industrija (Rusjan 1999, 253). Če pristop ravno ob pravem času pojmujemo širše, se moramo zavedati, da je možno njegova načela uvajati ne le v proizvodna, pač pa tudi v storitvena in trgovska podjetja. Vsa podjetja, ki so zaradi globalizacije priča svetovni konkurenci, se srečujejo s potrebo po obvladovanju stroškov poslovanja ter pridobivanju večje naklonjenosti kupcev, kar vodi do vse večje potrebe po učinkovitem opravljanju posameznih aktivnosti, kar pa lahko med drugim dosežemo tudi z uvajanjem načel pristopa ravno ob pravem času. V nadaljevanju navajamo nekaj bistvenih značilnosti in načel, na katerih temelji celotna filozofija koncepta ravno ob pravem času. Koncept ravno ob pravem času gleda na napake kot na priložnosti za odkrivanje pomanjkljivosti v procesih in njihovo izboljševanje. Vzroke vsake napake je treba analizirati in zagotoviti, da se enake napake v prihodnosti ne bodo ponovile. S tem tudi zagotavljamo nenehno izboljševanje poslovanja podjetja. Za koncept ravno ob pravem času so zaloge nesprejemljive zato, ker z njimi le prikrivamo pomanjkljivosti in probleme kot so slaba kakovost, dolgi časi priprave strojev, nezanesljive dobave, pogoste okvare strojev, slabo načrtovanje in podobno. Koncept ravno ob pravem času zagovarja čim bolj neprekinjen tok vseh materialov, zato je vsakršno zadrževanje materialov potrebno odpraviti ali vsaj zmanjšati na čim manjšo raven. Glavno sredstvo za znižanje stroškov je pospeševanje pretoka poslovnih učinkov, zato se je potrebno osredotočiti na skrajševanje pretočnih časov. Ko skrajšamo pretočne čase, se praviloma posledično zmanjšajo tudi stroški, tako da skrajševanje pretočnih časov služi kot osnovno vodilo pri doseganju večje uspešnosti poslovanja. K skrajševanju pretočnega časa vplivajo predvsem organizacija delovnih mest, analiza procesov pretoka informacij in materialov, preglednost procesov, vgrajevanje kakovosti v procese, skrajševanje časov

82

zamenjave orodij, kontrola proizvodnje po načelu vlečenja in podobni elementi. S skrajševanjem pretočnih časov, z vsestranskim usposabljanjem delavcev ter njihovim vključevanjem v izboljševanje procesov lahko zagotovimo izboljšave v kakovosti na vseh ravneh poslovanja ter pripomoremo k odpravljanju ali vsaj k čim manjšemu obsegu aktivnosti, ki ne dodajajo vrednosti. S tem lahko v veliki meri odpravimo tudi slabe (nedonosne) poslovne učinke, zaloge, preveliko in prezgodnjo proizvodnjo, čakanje na aktivnosti, notranji transport, nepotrebne procese in podobno. Rezultat izboljšanja kakovosti in odpravljanja nepotrebnih aktivnosti je po vsej verjetnosti večja donosnost, torej bolj uspešno poslovanje podjetja, ki je tudi cilj uvedbe koncepta ravno ob pravem času. Nova proizvodna načela zahtevajo odpravljanje samih vzrokov neučinkovitosti v proizvodnji in ne le blažitve njihovih posledic. Najpomembnejši vzroki neučinkovitosti, na katere moramo biti še posebej pozorni, so predvsem slaba razmestitev strojev in predolge poti, dolgotrajne menjave orodij, okvare strojev, problemi v zvezi s kakovostjo ter težave z dobavitelji. Izboljšave na omenjenih področjih omogočajo učinkovitejši proizvodni proces, za katerega bodo značilni krajši pretočni časi, manjše zaloge in manjša kompleksnost (Rusjan 1999, 250). Posledica uporabe koncepta ravno ob pravem času so zmanjšane zaloge, večja kakovost, produktivnost in sposobnost prilagajanja spremembam, kar se odraža tudi na področju obvladovanja stroškov. Koncept ravno ob pravem času zagovarja nabavo materiala pri manjšem številu dobaviteljev, s katerimi naj bi dolgoročno sodelovali v obojestransko korist (Clinton in Hsu 1999, A5-2). Če podjetje posluje po načelih koncepta ravno ob pravem času, doseže največji prihranek stroškov v primeru, če od dobaviteljev dobi izredno kakovostne surovine, materiale, sestavne dele in podobno, ki mu jih ni treba niti več pregledati, saj jih preveri že dobavitelj sam z uporabo strogih postopkov nadzora kakovosti. Če hočeta dobavitelj in kupec znižati stroške, morata med seboj tesno sodelovati (Kotler 1998, 215). Bolj kot cena je pomembna kakovost in zanesljivost dobave ter zaupanje med podjetji, ki sodelujejo med seboj. Koncept ravno ob pravem času je tesno povezan predvsem s celovitim obvladovanjem kakovosti v podjetju, uporaba obeh pristopov pa je navadno sestavni del programa nenehnih izboljšav v podjetju. 4.13 VITKA ORGANIZACIJA (LEAN PRODUCTION) Ključni in najpomembnejši element vitke proizvodnje je zgoraj navedena metoda ravno ob pravem času, ki jo je v 80.-ih letih vpeljal v podjetje Toyota Motor Co. tedanji direktor Taiichi Ohno. Dejstvo, s katerim se spopadajo sodobne organizacije v poslovnem okolju, so izzivi informacijske revolucije in novih tehnologij, ki spreminjajo praktično vse vidike poslovanja, posledično pa zaradi hitrega pretoka informacij, organizacije postajajo vse vitkejše. Zmanjšujeta se obseg in razslojenost organizacijske strukture. Številne naloge, ki so jih opravljali zaposleni je prevzela tehnologija (Robey in Sales 1994, 457). Manjše število organizacijskih ravni pa podjetjem omogoča, da se bolj približajo svojim kupcem in njihovim

83

spreminjajočim se potrebam. Vitke organizacije nadgrajujejo poslovni tok z najsodobnejšimi računalniškimi proizvodnimi tehnologijami, kar jim omogoča spremljanje in kontroliranje celotnega poslovnega postopka. Gre za novo usmeritev množičnega zadovoljevanja posebnih kupčevih potreb, ki porabniku omogoča, da v sicer množični proizvodnji dobi izdelke, ki popolnoma ustrezajo njegovim željam in potrebam. Masovno prilagajanje porabniku lahko opredelimo kot zbir uporabe programske opreme in računalniških omrežij, ki tako nadzorujejo proizvodnjo, da je izdelke mogoče preprosto prilagoditi uporabnikom brez dodatnih stroškov zaradi majhnih količin prilagojene proizvodnje (Dimovski, Penger in Škerlevaj 2002, 261-262). Kovač (1999, 165) navaja, da izhodišče za oblikovanje vitke organizacije predstavlja zniževanje hierarhičnih ravni in poudarjanje procesnega vidika organizacije. Koncept si prizadeva za večjo učinkovitost organizacije s pomočjo odpravljanja odvečnih hierarhičnih nivojev. Hierarhije torej ne odpravljamo, temveč jo samo spreminjamo. Vitke organizacije temeljijo na vitkem razmišljanju managementa, katerega naloga je iskanje poti za odstranitev iz proizvodnega procesa vseh nepotrebnih aktivnosti, ki v poslovnem procesu porabljajo resurse in ne ustvarjajo dodane vrednosti. To velja vse od oblikovanja do prodaje kupcu oziroma naročniku prilagojenega izdelka. Takšno razmišljanje pripomore k obnovitvi, revitalizaciji produktivnosti, večji prodaji in višji stopnji zadovoljstva kupcev, naročnikov in zaposlenih. V nadaljevanju je navedenih pet zaporednih načel vitke organizacije (Dimovski, Penger in Škerlevaj 2002, 262-263):

• specificirati vrednost proizvoda: natančna opredelitev na podlagi dialoga s kupci, naročniki,

• identificirati tokove vrednosti: analiza vseh proizvodnih dejavnosti od oblikovanja do prodaje, ki so potrebne za izdelavo določenega proizvoda in odstranitev nepotrebnih faz v poslovnem toku,

• vzpostavitev verige vrednosti in tokov aktivnosti znotraj le te: zasledovanje načela, naj dejavnosti, ki ustvarjajo vrednost, potekajo tekoče in nepretrgano,

• vzpostavitev strategije vlečenja: omogočiti kupcu oziroma naročniku, da zahteva proizvod po svojih potrebah in željah, proizvajalec pa naj upošteva njegove želje in ne vsiljuje svojih proizvodov kupcem oziroma naročnikom,

• doseganje organizacijske odličnosti v vseh aktivnostih verige vrednosti podjetja: prizadevati si za popolnost ob pomoči prvih štirih načel, kar naj bi se odražalo v nepretrganem krogu izboljševanja poslovanja. To omogoča, da se vse dogaja hitreje in razkriva skrite in nepotrebne dejavnosti, ki jih je treba odstraniti iz verige vrednosti podjetja.

4.14 KAIZEN Sistem stalnih izboljšav / KAIZEN (Continuous improvement in KAIZEN – CIP) je koncept stalnih izboljšav, ki se je razvil na Japonskem. Bistvo koncepta so stalne izboljšave, ki jih lahko opazimo dan za dnem tudi pri zelo majhnih, vendar pomembnih detajlih. V primeru velikih izboljšav govorimo že o inovacijah. Kaizen filozofija poudarja pomen izboljšav s pomočjo sodelovanja, h kateremu prispevajo popolnoma vsi zaposleni. S pomočjo kaizen filozofije je mogoče izboljšati delovno mesto, narediti delo prijaznejše in manj utrudljivo. Izboljšave je mogoče izvršiti na vseh področjih poslovanja, tako v samem miselnem pristopu

84

k delu kot v izboljšavah delovnih orodij in pripomočkov in ne nazadnje v izboljšavah v delovnih procesih. Koncept poudarja kontroliran pristop k spremembam. (Swati Chopra, 2003, 3-4) Metoda KAIZEN vključuje delavnice za izboljšave, katerih bistvo je v tem, da v relativno kratkem času s pomočjo skupinskega dela analiziramo obstoječe stanje, poiščemo vzroke in možne rešitve, naredimo načrt izboljšav in te tudi izvedemo. (Gider in Mlakar 2001, 124) Metoda temelji na odstranitvi sedmih povzročiteljev izgub:

- prevelika proizvodnja, - odvečne zaloge, - nepotreben transport, - čakanje v proizvodnji (preprečevanje ozkih grl), - neproduktivni koraki v procesu, - podvajanje korakov v procesu, - proizvodnja z napakami in proizvodi za izmet.

Metoda KAIZEN s svojim pristopom omogoča kar najhitrejše izboljšanje nezadovoljivega trenutnega stanja. 4.15 Kanban Potrebe v kasnejših aktivnostih sprožajo proizvodnjo v predhodnih aktivnostih. Izhodišče za sprožitev proizvodnje vsake od komponent je potreba po montaži končnega poslovnega učinka. Tak sistem kontrole proizvodnje se imenuje kanban (Adler 1999, 22). Glavno sredstvo za znižanje stroškov je pospeševanje pretokov poslovnih učinkov, zato se je potrebno osredotočiti na skrajševanje pretočnih časov. 4.16 Inoviranje organizacije (Business innovation) Inoviranje poslovno-organizacijskega sistema je smiselno obravnavati tudi kot inovacijski cikel. Le-tega opredeljujeta inducirani inovacijski cikel, ki je vsebinsko podprt z obstoječimi poslovno-organizacijskimi aktivnostmi in stanji, ki jih predstavljajo funkcije poslovno-organizacijskega sistema in avtonomni inovacijski cikel, ki je vsebinsko obremenjen s prihodnjimi poslovno-organizacijskimi aktivnostmi in stanji (Uršič 1996, 377). Nova razvojna paradigma temelji na človeku in razvijanju njegovih zmogljivosti. Uspešno vključevanje in konkurenčnost podjetij v svetovne tokove lahko danes dosežemo le s spremembo pristopa, ki bo temeljil na uporabi standardov kakovosti in inovacijah. »Inovacije ne pogojujejo samo razvoja podjetja. Neizogibne so postale že za njegov obstoj.« (Knez-Riedl 1999, 30). Inovacijski pristop mora biti celovit, kar pomeni, da zajema: • poslovno inoviranje, • organizacijsko inoviranje, • tehnično inoviranje (Černetič 1997, 107). Invencija = nova, morda uporabna in koristna zamisel. Inovacija = nova koristno izrabljena zamisel.

85

Inoviranje je ustvarjanje nove koristi od novih tehnoloških in netehnoloških domislekov (invencij). Inovacijo torej razumemo tehnično in poslovno. Gre torej za usmerjenost k novim proizvodom, tržiščem, tržnim pristopom, novim strategijam in k novi organiziranosti podjetja. Inoviranje podjetja je neločljivo povezano z inoviranjem managementa oziroma podjetništvom, ki je osnova inoviranja organiziranosti v podjetju. Po Schumpetru resnični problem podjetnika ni, kako obvladati obstoječe strukture, ampak kako jih ustvarjati in uničevati (Rebernik 1997, 161). Podjetništvo je danes gibalo vsega razvoja in odsotnost podjetništva in podjetniške miselnosti pri managementu vodi slej ko prej v krizo ali celo v propad podjetja. »Kriza podjetja nastane v najširšem smislu kot posledica, da se podjetje ne prilagaja spremembam, za kar je odgovoren neinovativni management. Tudi trenutno najboljša podjetja si ne morejo privoščiti rutinerstva in neinovativnosti, saj bodo zašla v krizo. Pri reševanju krize podjetja je najvažnejše, da management odkrije prave probleme, vzroke in vrsto krize. Krize podjetja ni mogoče trajno rešiti brez vzpostavitve inovativnega managementa.« (Marinč 1997, 144) Inoviranje podjetja in inoviranje organizacije postaja vse pomembnejši dejavnik konkurenčne prednosti posameznega podjetja. V času, ko so vsaj načeloma vsem dostopne informacije, znanje, tržišča in tehnologija, postajajo inovacije in inoviranje podjetja poglavitni razlog in pogoj uspešnosti podjetja. Zaradi tega je potrebno inovativnost pospeševati, spodbujati in tudi nagrajevati pri vseh treh vidikih inoviranja (poslovno, organizacijsko in tehnično). Inovacija je pravzaprav tudi vsako nova samozaposlitev (Ivanuša-Bezjak 1997, 127). Inovativnost v podjetju je danes tako pomembna, da jo sodobne metodologije skušajo integrirati celo v celovito oceno bonitete podjetja (Knez-Riedl 1997, 135). Med razvojnim obdobji poslovno-organizacijskega sistema in poudarjanjem vloge posameznih funkcij v njem obstaja velika korelacija. Le-te pa niso namenjene same sebi, temveč predvsem zagotavljanju tistih konkurenčnih prednosti, ki jih je potencialno možno izkoristiti v prid poslovno organizacijskemu sistemu (Uršič, 1996, 378) . 4.17 Management človeških virov (Human Resourse Management) V zadnjem času so vse bolj poudarjeni pojmi: razvoj človeških virov (Human Resourese Development – HRD) in upravljanje s človeškimi viri (Human Resourse Management - HRM). V osemdesetih letih so podjetja namreč prišla do spoznanja, da so človeški dejavniki najbolj dragoceni. Management človeških virov je koncept, ki so ga že prevzela nekatera podjetja, ki so spoznala, da so vlaganja v področji razvoja in usposabljanja zaposlenih, način izvedbe teh dveh dejavnosti ter pomen njune kakovosti in učinkovitosti, zelo pomembni za pridobivanje in vzdrževanje njihove konkurenčne prednosti. Omenjeni področji spadata v okvir omenjenega koncepta in sta deležni kar največje pozornosti. V tržnih gospodarstvih bodo v prihodnosti podjetja zaradi številnih in nenadnih sprememb v okolju od zaposlenih zahtevali vse več in pričakovali naslednje:

86

1. Visoko stopnjo izobrazbe. S tem se poveča možnost, da bodo zaposleni lahko obvladali nove tehnologije, razumeli svoj prispevek k ciljem podjetja in sprejemali ustrezne odločitve v povezavi s svojim delom.

2. Sposobnost za učenje novih spretnosti in prilagajanje na spremenjene okoliščine. Zaposleni bodo sami prevzeli odgovornost za svoje učenje in skrbeli za pridobivanje novih spretnosti.

3. Sposobnost za delo v organizacijah s plosko strukturo in z manj ravnmi upravljanja. Zaposleni bodo nenadzorovano, učinkovito opravljali svoje delo, določali svoje cilje, nadzorovali lastno izvrševanje nalog in popravljali napake.

4. Sposobnost za povezovanje s porabniki in zaposlenimi v različnih enotah in oddelkih organizacije.

5. Sposobnost za reševanje problemov, kreativni način mišljenja in pridobivanje novih, lastnih zamisli (Treven 1999, 187-195) .

Sistem upravljanja človeških virov ima celo vrsto med seboj odvisnih podsistemov: • planiranje, • usmerjanje, • usklajevanje, • kontrolo in • razvoj mreže kadrovskih procesov (Florjančič 1998, 56) . Človek kot vir postaja v podjetjih tako pomemben dejavnik, da ga obravnavamo celo že v t.i. računovodstvu zaposlenih, ki izenačuje delo kot prvino poslovnega procesa z ostalimi prvinami. Vrednost zaposlenih sicer ni izkazana med sredstvi v aktivi klasične bilance, obstajajo pa modeli predvsem nedenarnega vrednotenja zaposlenih, ki vrednost zaposlenih merijo kot sedanjo vrednost njihovih pričakovanih učinkov v prihodnosti. V literaturi so najpogosteje navajani Michiganjev, Flamholzov in Oganov model (Milost 1999, 97). 4.18 Trženjsko naravnani koncepti (Market orientation concepts) Razlikujemo lahko tudi dve osnovni skupini načinov razmišljanja splošnega managementa: • introvertirane (vase naravnane, vase zaprte, iz sebe izhajajoče) – naravnanost na tehnike

dela, na izdelke, na nabavno/prodajno področje, • ekstrovertirane (v okolje naravnane, odprte, marketinški koncept) – naravnanost na

potrebe ciljnih skupin brez potreb družbe, naravnanost na potrebe ciljnih skupin s potrebami družbe.

Koncepti v marketinškem managementu pa se lahko osredotočajo na: • potrebe, želje in povpraševanja, • izdelke, • uporabnost, vrednost in zadovoljstvo, • menjavo, transakcijo in odnose, • tržišča, • marketing in izvajalce marketinga. Razdelimo jih lahko tudi na: • koncept menjave, • marketinški miks,

87

• segmentiranje trgov, • podrobna analiza odjemalcev, • analiza konkurentov. Trženjsko naravnani koncept managementa mora podpirati vse faze strateškega upravljanja trženja: • opredeljevanje področij delovanja (ciljnih tržišč), • določanje osnovnih strategij trženja, • konkurenčnega pozicioniranja, • določevanja trženjskega spleta, • organiziranje, vodenje in izvajanje, • nadzor in • intervencijo. Trženjsko naravnani koncepti izhajajo predvsem iz zaznanih tržnih potreb oziroma zahtev kupcev. Zahteve tržišča in kupca so v teh konceptih prvenstvenega pomena. Spremembe v okolju, kot so spremembe v pričakovanju odjemalcev, trend k povečevanju deleža substitutov, trend k spremembi moči v distribuciji, trend k povečevanju odličnosti v ponudbi in povečanje konkurence, ki jo prinaša globalizacija, zahtevajo od vseh udeležencev na trgu večjo usmerjenost h kupcu in orientacijo na njegove potrebe, zahteve in pričakovanja. Organiziranost podjetja pa se povsem podreja izpolnitvi kupčevih želja in zahtev trga. Trženjsko naravnani koncepti zaradi tega nimajo klasičnih značilnosti modelov, saj se postopki in pravila prilagajajo izpolnitvi kupčevih zahtev in zahtev tržišča in se od primera do primera razlikujejo, odvisno od tega, katere cilje podjetje zasleduje. 4.19 Krizni management14 Vzroki krize v financiranju podjetja »Dolgoročno neupoštevanje načel in pravil financiranja v podjetju vodi praviloma v krizno financiranje podjetja. Nedoseganje potrebnih prihodkov za kritje odhodkov in s tem poslovanje z izgubo dodatno povečuje krizo v financiranju podjetja ter zahteva posebno – krizno vodenje financiranja.« (Čibej in Repovž in ostali 1992, 101) Posledice teh vzrokov se kažejo kot likvidnostni problemi in/ali problemi zmanjšanja lastnega trajnega kapitala. Likvidnostni problemi nastajajo zaradi nezadostnega (čistega) denarnega toka iz notranjega in zunanjega financiranja podjetja. Med vzroki premajhnega notranjega financiranja so nedvomno premajhen dobiček (ali celo izguba), obračunana, vendar v celoti že angažirana amortizacija, neustrezno odpisovanje drobnega inventarja, neobračunane rezervacije in prepočasno preoblikovanje nedenarnih sredstev v denarna sredstva. Med zunanjimi vzroki premajhnega financiranja pa so poleg več ali manj razvitega finančnega okolja podjetja (trg kapitala in trg denarja) predvsem možnosti podjetja za priskrbo tujega kapitala. Poslovanje z izgubo na daljši rok pomeni, ob zmanjšanih prilivih glede na s poslovanjem vezane odlive, prav tako povečanje likvidnostnih problemov in dodatno s poračunavanjem izgube (ob odsotnosti rezervnih skladov ali drugih virov) tudi zmanjšanje lastnega (trajnega) kapitala, kar poslabšuje boniteto podjetja in zmanjšuje možnosti za priskrbo kapitala za 14 Povzeto po (Čibej in Repovž in ostali 1992, 101-121)

88

povečanje nevračljivih in vračljivih virov financiranja. Ni odveč dodati, da nastala izguba ni le posledica premajhnih prihodkov za odhodke iz rednega poslovanja, temveč tudi posledica povečanih finančnih stroškov zaradi povečanih zadolžitev (poleg stroškov obresti, plačilnega prometa, tečajnih razlik, tudi stroški zavarovanja) in praviloma povečanih izrednih odhodkov. V ugotavljanju vzrokov in posledic v financiranju podjetja moramo ločiti probleme kratkega in dolgega roka, pri čemer je temeljni cilj dolgega roka potrebna rentabilnost in dolgoročna plačilna sposobnost, temeljni cilj kratkega roka pa predvsem potrebna likvidnost in na tej podlagi potrebna plačilna sposobnost. Zato bo finančno krizno vodenje usmerjeno v reševanje nastale finančne situacije, posebej na kratki in dolgi rok ter temu primernih ukrepov v financiranju in vodenju financ podjetja. Finančna analiza Pojem in vsebina Analiziranje financiranja pomeni ugotavljanje bonitete (ugodnosti) financ podjetja z razčlenjevanjem in s primerjanjem posameznih preteklih in bodočih finančnih stanj podjetja, njenih finančnih tokov in finančnih izidov. Znana načela in pravila financiranja v podjetju določajo temeljna področja analize financiranja, ki so predvsem v doseganju: 1. Skladnosti velikosti, struktur in gibanja sredstev in virov financiranja (v smislu

vertikalnega in horizontalnega ravnotežja kot konstitucijska, likvidnostna in finančna struktura),

2. Trajnosti finančnega poslovanja z zagotavljanjem racionalnega financiranja, optimalne plačilne sposobnosti in zmanjšanja finančnega tveganja.

3. Finančnega izida kot čistega denarnega toka iz poslovanja podjetja. 4. Razporejanja (delitev) finančnega izida, kot delitev v osebno in skupno porabo ter v

sklade za financiranje reprodukcije in druge namene. 5. Povečanja finančne moči kot povečanje premoženja. Analiza navedenih temeljnih ciljev financiranja, podprta z nekaterimi pomembnejšimi kazalniki stanja in gibanja financiranja podjetja (likvidnosti, plačilne sposobnosti, učinkovitosti, ravnotežje in uspešnosti) ter metodami za presojo finančnega zdravja (npr. Altman, Weinrich, itd), je zato pogoj spoznanja bonitete in s tem tudi upravičenosti sanacije podjetja. V prilogi na koncu so nekateri pomembnejši kazalniki finančne analize. Altmanov obrazec za ugotavljanje finančnega zdravja (Altman Bankrupcy formula) V množici poskusov ugotavljanja in napovedovanja finančnega zdravja podjetja je zelo znan model za presojo financ podjetja, ki ga je s kombiniranjem finančnih kazalcev razvil ameriški ekonomist Edward J. Altman. Njegova sicer enostavna sestava, vendar sorazmerno točna diagnoza omogoča zlasti delničarjem hitro presojo in odločanje o nakupu ali prodaji delnic glede na finančno zdravje ali stečaj podjetja. Osnovna različica in izpeljanke Altmanovega obrazca so v prilogi tega dela. Področja in ukrepi saniranja financiranja podjetja Vzroki kriz v financiranju podjetja (likvidnostni problemi in zmanjšanje lastnega kapitala zaradi poslovanja z izgubo) zahtevajo takojšnje ukrepanje. Potrebna je sanacija financiranja in posebno krizno finančno vodenje podjetja. Pogoj za pristop k sanaciji (konsolidaciji,

89

revitalizaciji) finančnega področja v konkretnem primeru je, da se pred finančno konsolidacijo opravi poslovna konsolidacija. To pa pomeni, da mora podjetje najprej jasno opredeliti vsebino in velikost proizvodnega (pravilneje tržnega) programa, temu primerno določiti velikost in strukturo potrebnega premoženja (sredstev) in šele nato potrebno velikost in strukturo potrebnega kapitala (virov financiranja) z vidika lastnine in ročnosti (zapadlosti) kapitala. Šele s tako opredeljenimi potrebami je mogoče pristopiti k sanaciji finančnega položaja podjetja in finančnemu kriznemu vodenju. V krizni situaciji običajno ni časa za podrobnosti, nujno ima prednost pred pomembnim. Cilji finančnih sanacijskih ukrepov morajo biti usmerjeni predvsem v naslednja ključna področja: 1. Obvladovanje plačilne sposobnosti ob predhodnem prečiščenju in urejanju bilance

stanja. 2. Zagotovitev potrebne velikosti in strukture lastnega kapitala. 3. Zagotovitev potrebne velikosti in strukture tujega kapitala. 4. Zmanjšanje odhodkov financiranja. 5. Urejanje poslovanja z bankami in drugimi večjimi upniki. Ukrepanje na področju plačilne sposobnosti Slaba likvidnost sredstev glede na čas in sposobnost preoblikovanja nedenarnih v denarna sredstva praviloma vodi k slabi plačilni sposobnosti. Zato je treba najprej sprejeti ukrepe, ki bodo pomenili povečanje likvidnosti sredstev z ostrejšim gospodarjenjem in skrajšanjem vezave stalnega in obratnega premoženja (sredstev). V bistvu gre za prečiščenje stanja v premoženju in kapitalu z izločitvijo nepotrebnega premoženja (posebno v izvenposlovni in tudi poslovni aktivi) in zboljšanje bilančnih razmerij v smislu že obravnavanih temeljnih ciljev financiranja kot skladnosti velikosti, struktur in gibanja premoženja in kapitala. Na področju ostrejšega gospodarjenja z obratnim premoženjem je potrebno: 1. Doslednejše in načrtno poslovanje z denarjem in vrednostnimi papirji (rok in način

plačila). 2. Učinkovitejša izterjava s premišljenim in urejenim postopkom za obvladovanje in

zmanjšanje terjatev (od bonitete kupca, fakturiranja, zavarovanja do izterjave terjatev), 3. Zmanjšanje in hitrejše obračanje zalog ( materiala, nedokončane proizvodnje, gotovih

izdelkov, trgovskega blaga) z odločitvijo, spremljanjem in nadzorom koeficientov obračanja (oziroma časa vezave).

4. Odprodaja nekurantnih zalog z neprestano selekcijo njihove kurantnosti. Na področju zmanjšanja vezave v stalnem premoženju pa je potrebno opraviti: 1. Odprodajo nepotrebnih osnovnih sredstev (predvsem zgradbe). 2. Odprodajo slabo ali malo izkoriščenih osnovnih sredstev ter kasnejšim najemom po

potrebi (Sale and lease back). 3. Zmanjšanje in selekcijo predvidenih investicij (materialnih in finančnih). Ukrepanje na področju lastnega (notranjega) financiranja Notranje financiranje s povečanjem čistega denarnega toka lahko ob vključevanju dodatnega kapitala v trajni kapital podjetja (dokapitalizacija) zaradi kvalitete v ročnosti (dolgi rok) razpoložljivega kapitala bistveno pripomore k sanaciji financ podjetja. Za ureditev tega področja so priporočljivi naslednji ukrepi: 1. Sproščanje tihih rezerv v premoženju in kapitalu (pravne in davčne omejitve).

90

2. Pospešeni amortizacijski, drugi (npr.drobni inventar) in izredni odpisi, rezervacije, kritje izgube z rezervnim skladom.

3. Odpoved obračuna in izplačila dividend (ali celo odpis dividend). 4. Povečanje lastnega – trajnega kapitala iz rezultata poslovanja in /ali dodatnim

vplačilom lastnikov. Ukrepanje na področju tujega financiranja Gospodarjenje na področju kapitala (virov financiranja) mora ob pogoju možne priskrbe tujih virov financiranja (kapitala) temeljiti na uporabi finančnega vzvodja (financial leverage) kot merila uporabe tujega vira financiranja v poslovanju podjetja. Za urejanje področja tujega financiranja so pomembni predvsem naslednji ukrepi: 1. Premik zapadlosti obveznosti. 2. Odpis zaračunanih obresti za obveznosti. 3. Preoblikovanje tujega kapitala v lastni (rizični) kapital (npr.terjatve ali del terjatev v

lastniški kapital). 4. Priskrba dodatnih tujih virov financiranja (kapitala) z upoštevanjem finančnega

vzvodja. 5. Proučitev vpliva inflacije na tuje financiranje (odnos stopnje inflacije, obrestne

stopnje, revalorizacije, valutni riziko). Ukrepanje za zmanjšanje odhodkov financiranja Večina odhodkov financiranja je obenem tudi izdatkov; tako lahko z njihovim zmanjšanjem istočasno izboljšamo poslovni rezultat in plačilno sposobnost podjetja. Zato je potrebno bolj kot kdajkoli prej skrbno proučiti in zmanjšati posamezne vrste odhodkov:

- obresti (preudarna izbira cenejših virov financiranja in čim kasnejšega obračuna in še bolj plačila obresti),

- plačilnega prometa (obseg in struktura plačilnega prometa, načini plačila), - konverzije, spremembe vrednosti valute in s tem nastale tečajne razlike, - prispevkov in davkov (zmanjšanje in odlaganje njihovega obračuna in plačila).

Skrbna proučitev čim nižjih odhodkov financiranja pomeni zato neprestano proučevanje različnih možnosti financiranj in izdelavo predračunov odhodkov financiranja, njihovo spremljanje in nadziranje. Urejanje poslovanja z bankami in drugimi večjimi upniki V krizni situaciji financiranja podjetja je med problemi tujega financiranja posebej pomembno razmerje z upniki, ki z obsegom in strukturo tujega financiranja (posebej z vidika zapadlosti uporabe tujega vira financiranja) odločilno vplivajo na stanje razpoložljivosti z denarjem in poslovni rezultat v konkretnem podjetju. S tem mislimo na tisti del financiranja, ki teče v razmerju z bankami (domačimi in tujimi) in drugimi večjimi upniki (prav tako doma kot v tujini). Pri tem je zlasti pomembno, kakšne so relacije bank in večjih upnikov na obstoječe in bodoče kreditne aranžmaje (cena, zapadlost, drugi pogoji kot npr.zavarovanje, valutna klavzula itd), odločitev bank in večjih upnikov o podpori ali nasprotovanju pri urejanju finančnega položaja ter tako njihovem aktivnem sodelovanju pri obvladovanju krize v financiranju podjetja. Razmere do konkretnega podjetja pa bo s strani bank in večjih upnikov

91

odvisno v veliki meri tudi od kvalitete finančnega vodenja v podjetju samem (npr. kvalitetni finančni kadri in jasne vizije reševanja finančne krizne situacije na kratki in dolgi rok).

92

5 ANALIZA TEMELJNIH PRISTOPOV, KONCEPTOV IN ORODIJ MANAGEMENTA V predhodnem poglavju obravnavane in na osnovi strokovne literature opisane temeljne pristope, koncepte in orodja bomo v tem poglavju za potrebe našega modela prenove in celovite organiziranosti analizirali:

- z vidika strateških ravni managementa, - z vidika povezave s strategijo podjetja, - z vidika primernosti uporabe glede na vrsto organizacije, - z vidika zasledovanih ciljev, - z vidika možnega nadgrajevanja uporabljenih kazalnikov in - z vidika razloga za vpeljavo posameznega pristopa.

5.1 Analiza pristopov z vidika strateških ravni managementa Na osnovi preučevanja relevantne literature bomo za potrebe našega celovitega modela prenove in organiziranosti podjetja posamezne managementske pristope razdelili na tri ravni, in sicer na strateško, strateško-operativno in na operativno raven. Managerska orodja na strateški ravni: Učeča se organizacija Funky organizacija BSC (Balanced Scorecard) uravnoteženi sistem kazalnikov Lean organizacija EFQM evropski model odličnosti Samoocenjevanje družb (Conti) Benchmarking Funky business Managerska orodja na strateško-operativni ravni: Benchmarking Krizni management TQM - celovito obvladovanje kakovosti Six sigma Metoda 20-tih ključev (BPR) – reinženiring - Preurejanje poslovnih procesov Inoviranje organizacije Koncepti nenehnih izboljšav Managerska orodja na operativni ravni: Benchmarking JIT (Just – In –Time) - ravno ob pravem času Kaizen KANBAN Teorija omejitev Poslovodenje na temelju analize aktivnosti v kombinaciji s SAPP Opisano razdelitev z nekaj dodatnim informacijami prikazujem v tabeli 4.

93

TABELA 4: RAZDELITEV IN PRIMERJAVA OSNOV MANAGEMENTSKIH PRISTOPOV, KONCEPTOV IN ORODIJ, KI ZAGOTAVLJAJO USPEŠNOST POSLOVANJA

Pristop (managementsko orodje) Raven pristopa Osnova Benchmarking Strateška

Strateško-operativna Operativna

PDCA

Učeča se organizacija Strateška PDCA Uravnoteženi sistem kazalnikov Strateška PDCA Funky organizacija Strateška Domišljija in inovativnost EFQM Strateška PDCA TQM - Celovito obvladovanje kakovosti Strateško-operativna PDCA Six Sigma Strateško-operativna PDCA 20 ključev Strateško-operativna PDCA BPR Reinženiring Strateško-operativna PDCA JIT – ravno ob pravem času Operativna PDCA KAIZEN Operativna PDCA KANBAN Operativna PDCA Standardi kakovosti, norme Osnove poslovanja PDCA Koncept nenehnih izboljšav Operativna PDCA Poslovodenje na temelju analize aktivnosti

Strateško-operativna SAPP

Vir: Antončič 2000, Potokar 2003, Peljhan 2003 in lastno delo Na osnovi analize lahko ugotovimo, da se nekateri pristopi pojavljajo na vseh treh opredeljenih ravneh (strateška, strateško-operativna, operativna). Nadalje lahko ugotovimo, da je pri večini omenjenih pristopov osnova Demingov cikel »PDCA (Plan-Do-Check-Act) Cycle«, kar pomeni, da je večina teh konceptov naravnana na izboljšanje kakovosti . Razlika je v tem, da nekateri pristopi bolj poudarjajo kakovost izdelka v očeh odjemalca, drugi na strateško-operativni in na strateški ravni pa tudi kakovost celotnega poslovnega procesa. Navedene ugotovitve bomo za potrebe oblikovanja našega modela prenove in celovite organiziranosti poslovanja uporabili v fazi izbora temeljnih oziroma ustrezne kombinacije managementskih pristopov in orodij. 5.2 Analiza pristopov z vidika povezave s strategijo podjetja Pri tej analizi bomo posamezne pristope razvrstili glede na to, kako so pristopi povezani s strategijami podjetja. Cilj analize je ugotoviti, katere pristope lahko povezujemo z izbranimi strategijami podjetja, katere manj, predvsem pa, ali lahko katerega izmed pristopov uporabimo celo kot model za strategijo podjetja. Pristope smo razvrstili na osnovi preučevanja ustrezne literature. Opisano razdelitev z nekaj dodatnim informacijami prikazujem v tabeli 5.

94

TABELA 5: PRISTOPI V POVEZAVI S STRATEGIJAMI PODJETJA

Pristop (managementsko orodje) Vloga strategije Benchmarking Visoka Učeča se organizacija Visoka Uravnoteženi sistem kazalnikov Visoka Funky organizacija Visoka (Čutna strategija) EFQM EFQM je lahko model za strategijo TQM - Celovito obvladovanje kakovosti TQM je lahko model za strategijo Six Sigma Visoka 20 ključev Visoka BPR Reinženiring BPR je lahko model za strategijo JIT – ravno ob pravem času Visoka, vendar ne nujno povezana KAIZEN Visoka, vendar ne nujno povezana KANBAN Visoka, vendar ne nujno povezana Standardi kakovosti, norme Visoka Koncept nenehnih izboljšav Visoka Poslovodenje na temelju analize aktivnosti

Visoka

Vir: lastno delo Iz navedene tabele lahko razberemo, kateri pristopi so lahko povezani z izbranimi strategijami podjetja, kateri niso nujno povezani z njimi, predvsem pa, katere pristope oziroma koncepte managementa lahko uporabimo celo kot model za strategijo podjetja. Ugotovili smo, da nekatere koncepte lahko uporabimo kot model za strategijo podjetja, da pa je v večini primerov potrebno najprej določiti strategijo podjetja, ta pa v nadaljevanju lahko vpliva na nadaljnje odločanje v fazi izbora temeljnih oziroma ustrezne kombinacije managementskih pristopov in orodij. Navedene ugotovitve bomo za potrebe oblikovanja našega modela prenove in celovite organiziranosti poslovanja uporabili v fazi določitve oziroma pregleda skladnosti obstoječih strategij glede na vizijo in glede na trenutni konkurenčni položaj obravnavanega podjetja. 5.3 Analiza pristopov z vidika primernosti uporabe glede na vrsto organizacije Pri tej analizi bomo posamezne pristope razvrstili glede na to, ali so ti morda uporabni samo za proizvodna podjetja ali za vse vrste organizacij. Pristope smo razvrstili na osnovi preučevanja ustrezne literature. Opisano razdelitev z nekaj dodatnim informacijami prikazujem v tabeli 6.

95

TABELA 6: PRIMERNOST UPORABE POSAMEZNEGA PRISTOPA

Pristop (managementsko orodje) Primernost Benchmarking Vse vrste podjetij in drugih

organizacij

Učeča se organizacija Vse vrste podjetij in drugih organizacij

Uravnoteženi sistem kazalnikov Vse vrste podjetij Funky organizacija Vse vrste podjetij EFQM TQM - Celovito obvladovanje kakovosti Vse vrste podjetij in drugih

organizacij

Six Sigma Vse vrste podjetij 20 ključev Vse vrste podjetij BPR Reinženiring Podjetja, ki so v krizi;

podjetja, ki so v predkriznem stanju

JIT – ravno ob pravem času Proizvodne dejavnosti, za katere so značilne relativno velike količine proizvodnje ter ožji proizvodni asortiment, storitvena in trgovska podjetja

KAIZEN Proizvodna podjetja KANBAN Proizvodna podjetja Standardi kakovosti, norme Vse vrste podjetij in drugih organizacij Koncept nenehnih izboljšav Vse vrste podjetij in drugih

organizacij

Poslovodenje na temelju analize aktivnosti

Vse vrste podjetij in drugih organizacij

Vir: lastno delo Iz tabele lahko razberemo, za katere vrste organizacij so posamezni pristopi primerni. Tudi te ugotovitve bomo uporabili v fazi izbora temeljnih oziroma ustrezne kombinacije managementskih pristopov in orodij glede na to, za katero vrsto organizacije snujemo prenovo in celovit model organiziranosti. 5.4 Analiza pristopov z vidika zasledovanih ciljev Pri tej analizi bomo posamezne pristope razvrstili glede na to, kakšen cilj zasleduje uvedba posameznega koncepta v podjetje. Pristope smo razvrstili na osnovi preučevanja ustrezne literature. Opisano razdelitev z nekaj dodatnim informacijami prikazujem v tabeli 7.

96

TABELA 7: CILJ UPORABE POSAMEZNEGA PRISTOPA

Pristop (managementsko orodje) Cilj Benchmarking Dohitevanje in prehitevanje konkurentov Učeča se organizacija Rast preko učenja posameznikov za podporo

izvajanja strategije Uravnoteženi sistem kazalnikov Povezanost kazalnikov za podporo izvajanja

strategije Funky organizacija Ekonomija čustev in duše ('Em-business') EFQM Kakovost TQM - Celovito obvladovanje kakovosti Kakovost Six Sigma Kakovost 20 ključev Celostna ureditev poslovanja BPR Reinženiring Preobrazba podjetja JIT – ravno ob pravem času Proizvodna optimizacija KAIZEN Proizvodna optimizacija KANBAN Proizvodna optimizacija Standardi kakovosti, norme Dokumentiranje poslovanja Koncept nenehnih izboljšav Kakovost Poslovodenje na temelju analize aktivnosti

Kakovost

Vir: lastno delo Iz tabele lahko razberemo, katere tipične cilje organizacije zasledujejo posamezni pristopi. Ker so temeljni cilji podjetja kot nekaj najpomembnejšega določeni že v pri fazi načrtovanja, in ti neposredno vplivajo na izbrane strategije, lahko zaključimo, da izbor temeljnih ciljev podjetja neposredno in preko izbrane strategije podjetja vpliva na izbor temeljnih oziroma ustrezne kombinacije managementskih pristopov in orodij. 5.5 Analiza pristopov z vidika možnega nadgrajevanja uporabljenih kazalnikov Pomemben dejavnik razlikovanja med posameznimi managementskimi pristopi je tudi možnost nadgrajevanja kazalnikov, ki jih uporabljamo pri posameznem managementskem pristopu. Visoka stopnja nadgrajevanja kazalnikov je značilna za pristope, ki so bolj generalni, celostni, medtem ko za pristope, za katere je značilna ozka usmerjenost na posamezne funkcije ali procese, pa je nadgradnja kazalnikov omejena na področje, na katero se pristop nanaša.

97

TABELA 8: MOŽNOST NADGRAJEVANJA KAZALNIKOV

Pristop (managementsko orodje) Možnost nadgrajevanja kazalnikov

Benchmarking Visoka Učeča se organizacija Visoka Uravnoteženi sistem kazalnikov Visoka Funky organizacija Visoka EFQM Visoka TQM - Celovito obvladovanje kakovosti Visoka Six Sigma Visoka 20 ključev Visoka BPR Reinženiring Visoka JIT – ravno ob pravem času Omejena KAIZEN Omejena KANBAN Omejena Standardi kakovosti, norme Omejena Koncept nenehnih izboljšav Visoka Poslovodenje na temelju analize aktivnosti

Visoka

Vir: lastno delo 5.6 Analiza pristopov z vidika razloga za vpeljavo managementskega pristopa Pri tej analizi bomo posamezne pristope razvrstili glede na razlog vpeljave posameznega pristopa v podjetje ali organizacijo. Pristope smo razvrstili na osnovi preučevanja ustrezne literature. Opisano razdelitev z nekaj dodatnim informacijami prikazujem v tabeli 9.

98

TABELA 9: RAZLOGI ZA UVEDBO POSAMEZNIH PRISTOPOV

Pristop (managementsko orodje) Razlog za odločitev Benchmarking Učenje, nenehno izboljševanje, boljše odločanje, primerjava z

najboljšimi in konkurenco, povečanje učinkovitosti in uspešnosti poslovanja, možnost primerjave z drugimi podjetji

Učeča se organizacija Povečanje uspešnosti na osnovi človeških dejavnikov pod predpostavko, da je učenje konkurenčno orožje oziroma da je zmožnost učenja hitrejša kot pri konkurenci in edina trajna konkurenčna prednost

Uravnoteženi sistem kazalnikov Povečanje uspešnosti poslovanja Funky organizacija Povečanje inovativnosti in ustvarjalnosti in diferenciacije zaposlenih EFQM Zadovoljstvo kupcev,

nenehno izboljševanje, povečanje učinkovitosti in uspešnosti poslovanja

TQM - Celovito obvladovanje kakovosti

Zadovoljstvo kupcev nenehno izboljševanje, povečanje učinkovitosti in uspešnosti poslovanja

Six Sigma Zadovoljstvo kupcev, nenehno izboljševanje, povečanje učinkovitosti in uspešnosti poslovanja

20 ključev Zadovoljstvo kupcev, nenehno izboljševanje, povečanje učinkovitosti in uspešnosti poslovanja

BPR Reinženiring Povečanje učinkovitosti in uspešnosti poslovanja

JIT – ravno ob pravem času Povečanje učinkovitosti in uspešnosti poslovanja

KAIZEN Povečanje učinkovitosti in uspešnosti poslovanja

KANBAN Povečanje učinkovitosti in uspešnosti poslovanja

Standardi kakovosti, norme Povečanje preglednosti poslovanja, opredeli se pomembne dejavnosti, določi in omeji pristojnosti ter odgovornosti., kakovostnejše zadovoljevanje kupcev

Koncept nenehnih izboljšav Zadovoljstvo kupcev, nenehno izboljševanje, povečanje

učinkovitosti in uspešnosti poslovanja, ne predstavlja visokih stroškovnih zahtev, netvegan pristop

Poslovodenje na temelju analize aktivnosti

Boljše poznavanje in obvladovanje aktivnosti in poslovnih procesov, povečanje učinkovitosti in uspešnosti poslovanja

Vir: Antončič 2000, Potokar 2003, Peljhan 2003 in lastno delo Iz tabele in iz opisov posameznih konceptov v 3. poglavju lahko ugotovimo nekatere tipične značilnosti pomembnejših konceptov. Za učečo se organizacijo kot tudi za uravnoteženi sistem kazalnikov je značilen holistični pristop k poslovanju. Funky organizacija mora preseči obstoječe poslovne modele ob doseganju drugačnosti in edinstvenosti podjetja. TQM in Six Sigma opredeljujeta kakovost širše. BPR pripomore k rojstvu novega podjetja, JIT, Kaizen in Kanban pa zasledujeta doseganje strateških in operativnih ciljev preko optimizacij v proizvodnji. Standarde in norme management v praksi velikokrat pojmuje kot pomemben del poslovne strategije, v resnici pa pomenijo bolj sistematično in papirno ureditev podjetja.

99

5.7 Ključne značilnosti analiziranih managementskih pristopov Na osnovi predhodnih analiz lahko opredelimo naslednje ključne značilnosti obravnavanih pomembnejših managementskih pristopov. Benchmarking je orodje, ki ga podjetja lahko uporabljajo samostojno ali v kombinaciji z drugimi sodobnimi managementskimi pristopi. V prvi analizi smo ugotovili, da PDCA predstavlja osnovo vseh managementskih pristopov. Razen nekaj ozko usmerjenih, je večini skupna tudi visoka vloga strategije. V primeru EFQM, TQM, BPR lahko že samo orodje opredeljuje strateško usmerjenost podjetja, čeprav dajejo navedena managementska orodja le okvir za postavitev strategije poslovanja podjetja. Noben od vključenih managementskih pristopov ni izrazito naravnan le na pretekle podatke, niti le na prihodnje (izjema bi lahko bil Funky business, ki je izrazito usmerjen v današnji trenutek in prihodnost), temveč vsi vključujejo tako vidik preteklih rezultatov kot vidik prihodnjih prizadevanj in ciljev. Benchmarking izrazito poudarja cilj dohitevanja in prehitevanja konkurentov, TQM, EFQM in Six Sigma se osredotočajo na širšo kakovost, učeča se organizacija poudarja rast podjetja preko učenja posameznikov in celotne organizacije na osnovi mrežnega principa organiziranja poslovanja ter elementov, ki omogočajo hitro, fleksibilno, integrativno in inovativno delovanje. Uravnoteženi sistem kazalnikov zagovarja povezanost kazalnikov za podporo izvajanja strategije, Funky organizacija se usmerja v vzpostavitev ekonomske duše ter čustev, BPR pa želi preusmeriti delovanje podjetja preko popolne preobrazbe poslovanja. Ključni cilj operativnih pristopov, kot so JIT, Kanban in Kaizen zagovarjajo cilj doseganja operativne učinkovitosti. Standardi in norme poslovanja želijo vzpostaviti učinkovito organizacijo preko dokumentiranja poslovanja. Navedene ključne značilnosti, z vsemi predhodno podrobneje analiziranimi lastnostmi posameznih managementskih konceptov, so pomembne za odločanje v fazi izbora temeljnih oziroma ustrezne kombinacije managementskih pristopov za potrebe našega v nadaljevanju zasnovanega modela prenove in celovite organiziranosti podjetja.

100

6 CELOVIT MODEL PRENOVE IN ORGANIZIRANOSTI PODJETJA Za potrebe zasnove modela prenove in celovite organiziranosti podjetja bomo uporabili v strokovni literaturi navedene značilnosti, ki so obravnavane v 4. poglavju in v predhodnem poglavju izvedene analize posameznih managementskih pristopov. Te pristope bomo nato uporabili v posameznih fazah našega modela prenove in celovite organiziranosti podjetja. 6.1 Metodologija, sistemski vidik in kriteriji presojanja Metodologija Celovit model prenove in organiziranosti podjetja bomo gradili s pomočjo parcialnih modelov, opisanih v nadaljevanju. Začeli bomo z modelom okolja in sprememb v okolju, ki ga bomo v nadaljevanju postopoma nadgrajevali do celovitega modela prenove in organiziranosti podjetja. Sistemski vidik in celovitost Sistemski vidik in celovitost v metodologiji in modelu razsežnosti managementa bomo zagotavljali z obravnavanjem celovite organiziranosti kot sistema dejavnikov v podjetju, ki so povezani in prilagojeni razmeram v okolju. Pri tem bomo upoštevali vse najpomembnejše trende in razsežnosti managementa. Kriteriji presojanja celovitega modela organiziranosti Celovit model prenove in organiziranosti podjetja bomo glede na postavljene hipoteze presojali na osnovi naslednjih kriterijev: • kriterij sposobnosti prilagajanja modela prenove in celovite organiziranosti na spremembe

v okolju, • kriterij uporabnosti modela prenove in celovite organiziranosti za različne organizacij, • kriterij celovitosti modela (upoštevanje vseh najpomembnejših dejavnikov podjetja,

pomembnih za uspešnost in konkurenčnost sposobnost), • kriterij sposobnosti vključevanja vseh pristopov, konceptov in orodij managementa, • kriterij zadostnosti modela v aplikaciji na konkretno podjetje za izvedbo prenove in

celovite organiziranosti podjetja.

101

6.2 Ideja in zasnova celovitega modela prenove in organiziranosti podjetja Ideja in zasnova Model prenove in celovite organiziranosti podjetja bomo izpeljali iz dveh v nadaljevanju predstavljenih idej:

1) Kot vmesnik oziroma kontrolna plošča z naborom managementskih orodij med okoljem in podjetjem.

2) Kot izpeljava enega najbolj uveljavljenih orodij TQM-a, na tako imenovanem Demingovem krogu NIPU (Načrtuj-Izvedi-Preveri-Ukrepaj). Gre za sistematični postopek, v angleški literaturi pa se pogosto uporablja okrajšava »PDCA (Plan-Do-Check-Act) Cycle«. Demingov krog prikazujem na sliki 23.

Kot vmesnik oziroma kontrolna plošča z naborom managementskih orodij med okoljem in podjetjem: razvoj celovitega modela prenove in organiziranosti podjetja bomo poskušali zasnovati kot vmesnik oziroma kontrolno ploščo z naborom managementskih orodij in pristopov za izvajanje preverjanja stanja in odločanja o ustreznem izboru managementskih orodij in pristopov za potrebe prenavljanja podjetja v cilju izboljšanja konkurenčnega položaja podjetja. Okolje in podjetje sta torej najpomembnejša dejavnika, povezana z našim modelom prenove in organiziranosti podjetja, zato ju bomo v nadaljevanju opredelili tako vsebinsko, kot tudi z modelom. Kot izpeljava iz Demingovega kroga: NIPU, angl.PDCA: prenavljanje in prilagajanje bomo predpostavili kot temeljno odločitev managementa, s katero bomo dosegli skladnost podjetja z razmerami v okolju, s katerim bomo zagotovili večjo uspešnost in konkurenčno pozicijo podjetja na trgu. Vsebino osrednjega dela prenove in organiziranosti podjetja pa bomo izpeljali na osnovi enega najbolj uveljavljenih orodij TQM-a, na tako imenovanem Demingovem krogu NIPU (Načrtuj-Izvedi-Preveri-Ukrepaj). Gre za sistematični postopek, v angleški literaturi pa se pogosto uporablja okrajšava »PDCA (Plan-Do-Check-Act) Cycle«. Demingov krog prikazujem na sliki 23.

102

SLIKA 23 : DEMINGOV KROG

1. NačrtujIdentificiranje problema.Oblikovanje načrta za izboljšave.

2. IzvediTestna izvedba načrta.

3. PreveriAli načrt deluje?

4. UkrepajUvajanje izboljšav.Nadaljevanje cikla.

Vir: Russell in Taylor 1998 6.3 Okolje – opredelitev in model Vsebinska opredelitev in proučevanje okolja: za potrebe našega celovitega modela prenove in organiziranosti podjetja je potrebno vsebinsko opredeliti okolje in proučevanje le tega, ker izvajamo prenovo organiziranosti podjetja ravno zaradi prilagoditve razmeram v okolju.

103

SLIKA 24: RAZSEŽNOSTI IN INSTITUCIJE OKOLJA PODJETJA PO ULRICHU

Ekološko okolje

Tehnološko okolje

Ekonomsko okolje

Družbeno okolje Država

Odjemalci

KonkurentiLastniki kapitala

Dobavitelji

Sodelavci

Podjetje

Vir: Belak in soavtorji 1993 Informacije o razvitosti okolja in razvojnih trendih tega okolja je mogoče pridobiti s proučitvijo (Belak in soavtorji 1993): a) ekološkega okolja (vpliv proizvodov/storitev na okolje, surovine/materiali in energija iz

okolja, razvojne možnosti - razvoj okolju prijaznih proizvodov …), b) tehnološkega okolja (infrastruktura, energija, proizvodna sredstva, tehnološki postopki,

menjave tehnologij …), c) ekonomskega okolja (št.prebivalcev, št.gospodinjstev, zakonskih zvez, rojstev, bruto

družbeni proizvod, indeksi prodajnih cen, zaposlitvene razmere, obseg investicij in osebne porabe …),

d) družbenega okolja (obstoječe in pričakovane vrednote, norme, pravila, izobraževalni sistem, verstva, etične norme …),

e) trgov (trg surovin, trg delovnih sredstev, energije, delovne sile, kapitala, prodajni trgi…).

104

Za potrebe in kot osnovo našega celovitega modela prenove in organiziranosti podjetja pa bomo model okolja in sprememb v okolju shematsko predstavili na sliki 25: SLIKA 25: MODEL OKOLJA IN SPREMEMB V OKOLJU – SHEMA Okolje in spremembe v okolju

Podjetje

Vir: lastno delo Na sliki smo shematsko predstavili okvir, v katerega bomo umestili in shematsko predstavili naš model prenove in celovite organiziranosti podjetja.

105

6.4 Podjetje - opredelitev in model Podjetje bomo poskušali opredeliti z najpomembnejšimi dejavniki in razsežnostmi managementa, ki so pomembni za konkurenčnost in uspešnost vsakega podjetja. V modelu celovite prenove in organiziranosti podjetja želimo namreč zajeti vse navedene najpomembnejše dejavnike. Sestavine modela podjetja pojasnjujeta podobno EFQM model in model samoocenjevanje družb po Contiju. Ker je model samoocenjevanje družb po Contiju novejši in neke vrste nadgradnja EFQM modela, predvsem pa zaradi uvedbe razreda »organizacijske oblike«, ki so pomembna tematika tega magistrskega dela, bomo za ponazoritev uporabili Contijev model Samoocenjevanja družb. Podjetje tako opredelimo kot skupek poslanstev, sistemskih dejavnikov in procesov. Kot prvi najpomembnejši element, ki vpliva na vse ostale, je poslanstvo podjetja oziroma več poslanstev podjetja. Na osnovi poslanstva podjetja vodstvo oziroma management podjetja oblikuje vizijo, strategije in strateške načrte, ki skupaj s človeškimi viri, organizacijskimi oblikami in drugimi viri tvorijo sistemske dejavnike. Sistemske dejavnike in poslanstva povezujejo procesi. Contijev model samoocenjevanja družb prikazujem na sliki 26.

106

SLIKA 26: MODEL PODJETJA

človeški viri nagnjenost odjemalcev

delničarjiorganizacijske

oblikecilji glede poslovanja in podobe

zaposleni

drugi viri prispevki od družabnikov in zadovoljstvo družabnikov

poslovni sodelavci

družba/skupnost

SISTEMSKI DEJAVNIKI PROCESI POSLANSTVA

vodi

teljs

tvo

stra

etgi

je in

nač

rti

proc

esi

Vir: Conti, 1998, 26

107

Za potrebe našega modela smo dejavnike podjetja zapisali v navpičnem vrstnem redu ter med poslanstvo in voditeljstvo umestili še vizijo podjetja. V našem modelu smo na vrh zapisali poslanstvo, ker tudi po Contijevem modelu pričnemo obravnavo s poslanstvom. V tako prilagojeni obliki je shematski prikaz podjetja v okolju naslednji.

108

SLIKA 27: MODEL PODJETJA ZA POTREBE PRENOVE IN CELOVITE ORGANIZIRANOSTI PODJETJA – SHEMA

Okolje in spremembe v okolju

PodjetjePOSLANSTVO

VODITELJSTVO

VIZIJA

STRATEGIJA IN NAČRTI

ČLOVEŠKI VIRI

ORGANIZACIJSKE OBLIKE

DRUGI VIRI

PROCESI

Vir: lastno delo 6.5 Model prenove in organiziranje podjetja – zasnova, opredelitev in model Prenavljanje in prilagajanje bomo predpostavili kot temeljno odločitev managementa, s katero bomo dosegli skladnost podjetja z razmerami v okolju, s katerim bomo zagotovili večjo uspešnost in konkurenčno pozicijo podjetja na trgu. Vsebino osrednjega dela prenove in organiziranosti podjetja pa bomo izpeljali na osnovi enega najbolj uveljavljenih orodij TQM-a, na tako imenovanem Demingovem krogu NIPU

109

(Načrtuj-Izvedi-Preveri-Ukrepaj). Gre za sistematični postopek, v angleški literaturi pa se pogosto uporablja okrajšava »PDCA (Plan-Do-Check-Act) Cycle«. Demingov krog prikazujem na sliki 28. SLIKA 28 : DEMINGOV KROG

1. NačrtujIdentificiranje problema.Oblikovanje načrta za izboljšave.

2. IzvediTestna izvedba načrta.

3. PreveriAli načrt deluje?

4. UkrepajUvajanje izboljšav.Nadaljevanje cikla.

Vir: Russell in Taylor 1998 Za potrebe našega modela je aplikacija Demingovega kroga naslednja: za razvoj modela pričnemo aktivnost pri fazi P –»Preveri«, jo nadaljujemo z ostalimi fazami, kot si sledijo in dobimo naslednji vrstni red aktivnosti: P »Preveri« DIAGNOZA: ocenjevanje podjetja, raziskava in obdelava rezultatov ocenjevanja, ugotovitev šibkih oziroma prednostnih področij delovanja. U »Ukrepaj« ODLOČITEV VODSTVA PODJETJA: o prenovi in drugačni organiziranosti podjetja. N »Načrtuj« CELOVITO NAČRTOVANJE PRENOVE IN ORGANIZIRANOSTI PODJETJA: z ustreznimi poudarki po posameznih področjih, o načinu in vrsti prenove, ukrepanj in izboljšav (postavitev ciljev, strategij delovanja in izbor managementskih pristopov). I »Izvedi« IZVAJANJE: načrta prenove, uvajanje izboljšav. Model prenavljanja in prilagajanja organiziranosti podjetja torej podrobneje opredelimo z naslednjimi štirimi koraki:

110

1. diagnoza 2. odločitev vodstva 3. celovito načrtovanje prenove in organiziranosti 4. izvajanje.

Navedene štiri osnovne korake prenove in organiziranosti podjetja torej shematsko nadgradimo in umestimo v obstoječi model podjetja v okolju ter ga predstavimo z naslednjo sliko.

111

SLIKA 29: MODEL PRENAVLJANJA IN PRILAGAJANJA ORGANIZIRANOSTI PODJETJA – SHEMA

Okolje in spremembe v okolju

ocenjevanje, merjenje odstopanj Prenova in organiziranje podjetja

opredelitev prenove in reorganizacije kot projekt

načrtovanje prenove

izvedba prenove in organiziranja

PodjetjePOSLANSTVO

VODITELJSTVO

VIZIJA

STRATEGIJA IN NAČRTI

ČLOVEŠKI VIRI

ORGANIZACIJSKE OBLIKE

DRUGI VIRI

PROCESIDemingov "NIPU"

"N" N

ačrtu

j = N

AČ

RTO

VAN

JE

"I" Iz

vdeb

a =

IZVE

DB

A

"P" P

reve

ri =

DIA

GN

OZA

"U" -

Ukr

epaj

= O

DLO

ČIT

EV V

OD

STVA

Vir: lastno delo

112

Iz ponazorjenega shematskega prikaza je razvidno, da smo model prenove in celovite organiziranosti zasnovali v obliki kontrolnega sistema oziroma vmesnika med okoljem in podjetjem, ki meri in diagnosticira odstopanja in neskladja med ciljnim in dejanskim stanjem. V nadaljevanju bomo vsako od štirih osnovnih faz razvili z vidika primernosti posameznih menagementskih orodij in pristopov glede na posamezne sestavine, s katerimi smo v modelu definirali podjetje.

113

6.5.1 Diagnoza – opredelitev in model Diagnoza je prvi korak v procesu prenove in celovite organiziranosti podjetja. V našem celovitem modelu prenove in organiziranosti podjetja bomo pričeli z diagnozo na osnovi procesu nenehnega izboljševanja po ISO 9004 : 2002, kot prvim korakom v Demingovem ciklu NIPU in jo razčlenili na naslednje podfaze:

• izbor in dopolnitev področij in vprašanj za ocenjevanje po ISO 9004 : 2002, • izvedba ocenjevanja, • analiza rezultatov na osnovi ocene potencialnih koristi in stroškov, • določitev prednostnih področij delovanja , v katero naj organizacija vlaga vire za svoje

izboljševanje. Izbor in dopolnitev vprašanj in področij za ocenjevanje: na osnovi vprašalnika po sistemu ISO 9004 : 2002 izberemo in dopolnimo vprašanja za ocenjevanje. Ocenjevanje posameznih dejavnikov: se lahko uporabi na celotnem sistemu vodenja kakovosti ali na kateremkoli procesu. Lahko se uporabi za celo organizacijo ali za njen del. Izvede ga lahko ekipa, ki jo sestavljajo člani različnih strokovnih profilov ali ena oseba, ki jo podpira najvišje vodstvo. Posamezna področja ocenimo z oceno od 1 (formalnega sistema ni) do ocene 5 (delovanje najboljših v razredu). Analiza rezultatov na osnovi ocene stroškov in potencialnih koristi: na osnovi ocen prepoznanih ukrepov izvedemo analizo s primerjavo ocene potencialne koristi in za to korist potrebnih stroškov. Določitev prednostnih področij delovanja, v katero naj organizacija vlaga vire za svoje izboljševanje: za prednostna področja delovanja določimo tista, ki imajo največjo razliko med potencialno koristjo in predvidenimi stroški.

114

SLIKA 30: MODEL DIAGNOZE - SHEMA Okolje in spremembe v okolju

Prenova in organiziranje podjetjaocenjevanje, merjenje odstopanj

opredelitev prenove kot projekt

načrtovanje prenove

izvedba prenove in organiziranjaPristopi in orodja:

PodjetjePOSLANSTVO

VODITELJSTVO

VIZIJA

STRATEGIJA IN NAČRTI

ČLOVEŠKI VIRI

ORGANIZACIJSKE OBLIKE

DRUGI VIRI

PROCESI

Faze diagnoze: Odločitev o vrsti in načinu ocenjevanjaOcenjevanje posameznih dejavnikov

Tehtanje/uteževanje dejavnikovAnaliza rezultatov

Določitev prednostnih področij delovanja

DR

UG

E N

AM

EN

SK

E A

NA

LIZE

ZA

PO

TRE

BE

PO

DJE

Benchmarking

SA

MO

OC

EN

JEV

AN

JE D

RU

ŽB P

O C

ON

TIJU

EFQ

M M

OD

EL

SA

MO

OC

EN

JEV

AN

JE P

O IS

O 9

004:

DIA

GN

OZA

OD

LOČ

ITE

V V

OD

STV

A

NAČ

RTO

VA

NJE

IZV

ED

BA

Vir: lastno delo Za ugotavljanje stanja oziroma diagnosticiranje v literaturi najdemo veliko modelov za ocenjevanje ali samoocenjevanje po kriterijih za sistem vodenja kakovosti. Najosnovnejše je samoocenjevanje po ISO 9004 : 2000, najširše priznani in uporabljani so modeli nacionalnih in regionalnih nagrad za kakovost, poznani tudi kot modeli poslovne odličnosti in samoocenjevanje po Contijevem modelu. Za vsa tri bomo zato v nadaljevanju podali nekaj osnovnih značilnosti.

115

a) Samoocenjevanje po ISO 9004 : 2000 Samoocenjevanje po ISO 9004 : 2000 je enostavnejša oblika samoocenjevanja, s katero si pridobimo smernice o področjih, v katera naj vlaga vire za svoje izboljševanje. Gre za skrbno premišljeno vrednotenje, katerega rezultat je mnenje ali sodba o učinkovitosti in uspešnosti organizacije in zrelosti sistema vodenja kakovosti. Samoocenjevanje organizacije ponavadi izvaja njeno vodstvo. Namen samoocenitve je, da si organizacija na podlagi dejstev priskrbi smernice o področjih, v katera naj vlaga vire za svoje izboljševanje. Prav tako se samoocenjevanje lahko uporabi pri merjenju napredka v primerjavi s cilji in za ponovno ocenitev, ali so ti cilji še primerni. Namen tega pristopa k samoocenjevanju, je podati preprost, enostaven in uporaben pristop za določitev relativne stopnje zrelosti sistema za vodenje kakovosti v organizaciji in za identifikacijo glavnih področij za izboljševanje. Za pristop k samoocenjevanju po ISO 9004 je posebej značilno, da:

- se lahko uporabi na celotnem sistemu vodenja kakovosti ali na njegovem delu ali na kateremkoli procesu,

- se lahko uporabi za celotno organizacijo ali njen del, - se lahko izvede hitro z notranjimi viri, - ga lahko izvede ekipa, ki jo sestavljajo člani različnih strokovnih profilov, ali ena

oseba v organizaciji, ki jo podpira najvišje vodstvo, - lahko tvori vhod v obsežnejši proces samoocenjevanja sistema vodenja, - lahko identificira in spodbuja prednostno razvrščanje priložnosti za izboljševanje in - spodbuja zorenje sistema vodenja kakovosti v smeri najboljšega delovanja na svetu.

Namen pristopa k samoocenjevanju po ISO 9004 je oceniti zrelost sistema vodenja kakovosti za vsako glavno točko standarda ISO 9004 z oceno 1(formalnega sistema ni) do 5 (delovanje najboljših v razredu). To izvedemo s tipičnimi vprašanji, ki si jih organizacija lahko postavi, da bi ovrednotila svoje delovanje za vsako od glavnih točk ISO 9004. Rezultati, pridobljeni s tem pristopom, imajo tudi to prednost, da se lahko uporabijo za ocenitev zrelosti organizacije. Vendar pa pristop ni zamenjava za notranjo presojo sistema vodenja kakovosti niti za uporabo obstoječih nagrad za kakovost. Raven zrelosti prikazujem v tabeli 10.

116

TABELA 10: RAVNI ZRELOSTI DELOVANJA PO ISO 9004 : 2002

Raven zrelosti

Raven delovanja Napotki

1 Ni formalnega pristopa Sistematičen pristop ni razviden, ni rezultatov, rezultati so slabi ali nepredvidljivi.

2 Reaktiven pristop Sistematičen pristop poteka na podlagi problemov ali popravkov; na voljo so minimalni podatki o rezultatih izboljševanja.

3 Stabilen formalni sistemski pristop Sistematičen pristop poteka na podlagi procesov, sistematično izboljševanje je v zgodnji fazi; na voljo so podatki o skladnosti s cilji in obstoju trendov izboljševanja.

4 Poudarjeno nenehno izboljševanje Poteka proces izboljševanja; rezultati so dobri in prisotni so trajni trendi izboljševanja.

5 Delovanje najboljših v razredu Močno integriran proces izboljševanja; nazorno so prikazani rezultati v primerjavi z najboljšimi v razredu.

Vir: ISO 9000 : 2000 Vprašanja za samoocenjevanje po ISO 9004:2000 Samoocenjevanje na podlagi točk od 4 do 8 tega mednarodnega standarda nudi enostaven pristop k zrelosti organizacije, medtem ko imajo modeli nagrad za kakovost in tudi drugi modeli za samoocenjevanje širok obseg podrobnih meril za ocenjevanje delovanja sistemov vodenja. Vsaka organizacija naj razvije niz vprašanj za tiste točke tega mednarodnega standarda, ki ustrezajo njenim potrebam. Primeri tipičnih vprašanj za samoocenjevanje so podani v prilogi 1. b) Samoocenjevanje po Evropskem samoocenitvenem modelu poslovne odličnosti15 Model EFQM izvira iz koncepta celovitega obvladovanja kakovosti (TQM), ki predstavlja pot do poslovne odličnosti. Bistvo modela je v naslednji predpostavki: zadovoljstvo kupcev, zadovoljstvo zaposlenih in družbeni vpliv je mogoče doseči z vodstvom, ki obvladuje politiko in strategijo, ljudi, razpoložljive vire in procese, kar vse končno vodi k odličnosti in k dobrim poslovnim rezultatom. Model EFQM je standardiziran. To pomeni, da so merila, njihove uteži, vprašanja in navodila za točkovanje vnaprej določena. Kljub temu pa izpolnjevalci vprašalnika, posameznik ali skupina iz podjetja, vprašanja točkujejo subjektivno brez zunanjega objektivnega preverjanja. Kljub omenjenim pomanjkljivostim, vidimo namen modela EFQM v tem, da podjetjem, ki so izvedla samoocenitev, omogoča primerjavo z drugimi ocenjenimi podjetji in s tem umestitev na lestvici poslovne odličnosti. Izpolnjevanje vprašalnika je koristno že v tem, da management podjetja ugotovi trenutni položaj podjetja glede dosežene kakovosti v širšem

15 Povzeto po Potokar 2003

117

smislu in da lažje opredeli prihodnje usmeritve in prednostne naloge. Tudi ustanovitelji EFQM so bili prepričani, da ugotavljanje in priznavanje najboljših praks zahteva uvedbo sistemskega priznanja, ki bo opogumljalo najboljša podjetja k prikazu svojih izkušenj, po katerih se bodo lahko zgledovala druga podjetja. S tega vidika lahko kot posreden namen modela EFQM izpostavimo tudi dejstvo, da podjetje, ki v okviru samoocenitve doseže zahtevano število točk, prejme priznanje za kakovost oziroma poslovno odličnost (Rejc 2001, str.154-155). Podjetje dosega poslovne rezultate s pomočjo procesov, pri čemer izkorišča zmožnosti zaposlenih. Z drugimi besedami, procesi in ljudje so dejavniki, ki omogočajo doseganje poslovnih rezultatov. Ta princip je mogoče izraziti tudi grafično, kar prikazujem na sliki 31. SLIKA 31: EVROPSKI SAMOOCENITVENI MODEL POSLOVNE ODLIČNOSTI

RAVNANJE Z ZMOŽNOSTMI

ZAPOSLENIH 90 TOČK (9%)

ZADOVOLJSTVO

ZAPOSLENIH

90 TOČK (9%)

POLITIKA INSTRATEGIJA

80 TOČK (8%)

ZADOVOLJSTVO KUPCEV

200 TOČK (20%)

VIRI

90 TOČK (9%)

DRUŽBENI VPLIV

60 TOČK (6%)

DEJAVNIKI REZULTATI 500 TOČK (50%) 500 TOČK (50%)

POSLOVNI

REZULTATI

150 TOČK (15%)

PROCESI

140 TOČK (14%)

(ISO 9000:2000)

VODENJE

100 TOČK (10%)

Vir: Conti 1998, 32 Cilj samoocenjevalnega sistema celovitega upravljanja kakovosti je redno spremljanje vsakega od devetih kriterijev ter osvojitev strategije za stalno izboljševanje poslovanja. (Mlakar 2000, 3) Najvišje možno število zbranih točk je 1000. Vodenje predstavlja 10% vseh točk (100) in ocenjuje nagnjenost vodstva k osvojitvi celovitega obvladovanja kakovosti, izboljšavam in vpletenost vodstva s kupci, zunanjimi dobavitelji, ostalimi zunanjimi partnerji in odnos do zaposlenih (priznavanje in upoštevanje dosežkov zaposlenih). Upravljanje zaposlenih predstavlja 9% vseh točk (90) in se nanaša na raven sproščanja potencialov zaposlenih predvsem v smislu izvajanja stalnih izboljšav v kadrovskem managementu (planiranje upravljanja z ljudmi pri delu, komunikacija), v razvijanju in ohranjanju ključnih veščin zaposlenih na osnovi usposabljanja in napredovanja zaposlenih (določanje usposobljenosti zaposlenih, sistem napredovanja kadrov, določanje in izvajanje programov usposabljanja, nadzorovanje učinkovitosti usposabljanja), dogovarjanja in preverjanja doseganja ciljev (opredeljevanje ciljev organizacije, ocenjevanje zaposlenih), promoviranja povezanosti vseh zaposlenih v prizadevanjih za dosego kakovosti in neprestanih

118

izboljšav (uporaba sheme predlogov in idej, uporaba organizacijskih pristopov, kot so krožki kakovosti, interne konference in srečanja). Politika in strategija predstavljata 8% vseh točk (80) in vključujeta vrednote organizacije, vizijo, strateške usmeritve ter načine, kako jih organizacija dosega. Točkovanje se nanaša na to, koliko politika in strategija temeljita na točnih in razumljivih podatkih, na način izdelave, komuniciranja in implementacije politike in strategije, na pogostost ažuriranja in izboljšave izdelane politike in strategije. Viri predstavljajo 9% vseh točk (90) in se nanašajo na to, kako uspešno organizacija upravlja, izkorišča in ohranja finančne, informacijske, materialne ter tehnološke vire. Med finančne vire sodijo upravljanje denarja, finančno vrednotenje strategij, upravljanje premoženja delničarjev, določitev kriterijev za finančno odločanje, definiranje in uporaba konceptov stroškov kakovosti. Med informacijske vire se vključuje zagotavljanje in izboljševanje veljavnosti podatkov in informacij kupcem, dobaviteljem in zaposlenim, ki so vključeni v izboljšave. Med materialne vire spada upravljanje z dobavitelji, optimiranje zalog ter uporaba osnovnih sredstev za dosego največjih učinkov. Pri uporabi tehnologije se ocenjuje, kako vrednotijo alternativne in nove tehnologije glede na njihov poslovni učinek, načine izkoriščanja nove tehnologije za dosego konkurenčne prednosti ter kako se uvajanje tehnologije povezuje s planiranjem kadrovskih resursov. Procesi so naslednja pomembnejša kategorija modela. Podjetje lahko pri tem elementu modela EFQM dosežejo 14% vseh zbranih točk (140), ki se ocenjujejo glede na to, kako podjetje določa, upravlja, spremlja in izboljšuje procese. Določanje procesov vključuje definiranje ključnih procesov (primer: dobava surovin, proizvodnje, sprejemanje naročil, razvoj novih izdelkov ali storitev), uporabo metode določitve procesov ter način vrednotenja vpliva na poslovanje. Upravljanje procesov se nanaša na vzpostavljanje lastništva nad procesi ter določitev standardov delovanja, vlogo merjenja učinkovitosti procesov ter vlogo ISO 9000 certificiranja. Pod spremljanjem in izboljševanjem procesov je mišljena uporaba povratnih informacij s strani potrošnikov, dobaviteljev ter najboljših podjetij (benchmarking) za določitev standardov delovanja in določanje ciljev izboljšav kot tudi določitev sistema za spremljanje merjenja uspešnosti procesov. Poleg tega ima pomembno vlogo pri točkovanju še proces vzpodbujanja inovativnosti in kreativnosti (uvajanje kreativnih sposobnosti zaposlenih, inovativni pristopi k poslovanju) kot tudi način vpeljevanja sprememb ter vrednotenje njihovih učinkov (načini sporočanja sprememb v procesih, proces za uvajanje novih načinov delovanja in njihovo spremljanje). Rezultati so zadovoljstvo zaposlenih, zadovoljstvo kupcev, družbeni vpliv ter poslovni rezultati. Zadovoljstvo zaposlenih prinaša 9% točk (90) in vključuje percepcijo zaposlenih o podjetju ter katerekoli druge pokazatelje, ki se nanašajo na zadovoljstvo zaposlenih, kot so delovno okolje, ukrepi za zagotovitev zdravja in varnosti, komunikacija, ocenjevanje, določanje ciljev in planiranje kariere, usposabljanje, napredovanje in prekvalifikacija, izostajanje zaposlenih, fluktuacija, skrb za proces celovite kakovosti in drugo. Zadovoljstvo kupcev: prinaša 20% vseh točk (200) in se nanaša na percepcijo kupcev o izdelkih in storitvah ter na vse ostale kazalnike, ki merijo zadovoljstvo kupcev, kot so stopnje okvar, napak, zavrnitev, trajnost izdelkov, zanesljivost dobav, odzivnost in fleksibilnost,

119

razpoložljivost izdelkov, obravnavanje pritožb, razvoj izdelkov, plačilne pogoje, financiranje in ostalo. Družbeni vpliv: predstavlja 6% vseh točk (60) in vključuje področja aktivne povezanosti organizacije s širšo skupnostjo, aktivnosti za zmanjšanje neprijetnosti in škode, ki jih podjetje povzroča bližnji okolici, aktivnosti za ohranitev naravnih virov in drugo. Poslovni rezultati: prinašajo podjetju 15% točk (150), kjer se upoštevajo finančna kot tudi nefinančna merila. Med finančna sodijo npr. dobiček, prodaja, dodana vrednost, dobiček delničarjev, medtem ko med nefinančna merila spadajo tržni delež, število napak na enoto izdelka, variabilnost izdelkov in storitev, stroški nekakovosti, časovni ciklusi, kot so procesiranje naročil, dobavni roki, obrati zalog in ostalo. Bistvo modela je pojasnjeno z opredelitvijo, da je zadovoljstvo potrošnikov, zadovoljstvo zaposlenih in družbeni vpliv možno doseči z vodstvom, ki upravlja politiko in strategijo, ljudi, razpoložljive vire in procese, kar vse vodi k odličnosti in k dobrim poslovnim rezultatom (Mlakar 2000, 3). c) Samoocenjevanje družb po Contiju 199816 Samoocenitveni pristop po Contiju temelji na modelu, ki upošteva vsa poslanstva družbe, zato se širi onkraj tradicionalnega področja presoj kakovosti. Pristop je usmerjen k izboljševanju. Pristop temelji na rezultatih. Je diagnostičen pristop, ki temelji na procesih. Diagnostičen pristop začenja pri rezultatih in nato išče njihove vzroke (drevo vzrokov). Ključna zasnova je bila, da bi vodjem zagotovili popoln izbor instrumentov – upravljalno ploščo – za merjenje rezultatov, procesov in sistemskih dejavnikov. Instrumenti v zgornji vrsti opravljajo tekoče meritve, značilno meritev procesov in rezultatov. Ti podatki se združujejo in beležijo. Druga vrsta predstavlja presoje, preglede, razgovore in posebna samoocenjevalna merjenja. Spodnja polovica slike ponazarja tipične postopke in analize diagnostičnega samoocenjevanja, ki jih lahko delimo v dve skupini: tiste, ki jih izvajamo znotraj vsakega izmed treh področij, in tiste, ki so razvite za poudarjanje vzročno-posledičnih zvez med tremi področji, izmed katerih je najznačilnejša navzkrižna diagnoza.

16 Povzeto po Conti 1998

120

SLIKA 32: CONTIJEV MODEL SAMOOCENJEVANJA

SISTEMSKI DEJAVNIKI PROCESI REZULTATI

nav zkrižna diagnoza (od desne proti lev i), od rezultatov k procesom in dejav nikom)

primernost sistemskih dejav nikov za podporo

poslanstv u in doseganju ciljev

analize, ocenjev anja, pogov ori, v prašalniki

- zbiranje in analiziranje podatkov - diagnoza - prepoznav anje področij za izboljšev anje

namenske raziskav e, zbiranje v seh razpoložljiv ih

podatkov

- primernost procesov - rezultati in opazov anje

meritv e in presoje

- zadov oljstv o odjemalcev - poslov ni rezultati

- zadov oljstv o družabnikov - zadov oljstv o z družabniki

Vir: Conti 1998, 39

121

SLIKA 33: POSTOPEK OCENJEVANJA – MOŽEN NIZ PROCENTNIH TOČK ZA VSE RAZREDE MODELA (ŠTEVILKE SO POLJUBNE)

POSLOVNI REZULTATI 65

ZADOVOLJSTVO ODJEMALCEV 56

ZADOVOLJSTVO DELNIČARJEV 70

ZADOVOLJSTVO ZAPOSLENIH 55

PODROČJE SISTEMSKIH DEJAVNIKOV PODROČJE PROCESOV PODROČJE REZULTATOV(povp.število točk =62) (povp.število točk =65) (povp.število točk =61)

ČLOVEŠKI VIRI

ORGANIZACIJSKE OBLIKE 70

DRUGI VIRI 7050 68

VO

DIT

ELJ

STV

O

STR

ATE

GIJ

E IN

NAČ

RTI

VPLIV NA DRUŽBO 60

52

ZADOVOLJSTVO POSLOVNIH DRUŽABNIKOV

60

65

PR

OC

ES

IVir: Conti 1998, 56 SLIKA 34: POSTOPEK UTEŽEVANJA – PRIMER UTEŽENJA NA VSAKEM OD

TREH PODROČIJ MODELA

POSLOVNI REZULTATI 0,2

ZADOVOLJSTVO ODJEMALCEV 0,25

ZADOVOLJSTVO DELNIČARJEV 0,15

ZADOVOLJSTVO ZAPOSLENIH 0,2

PODROČJE SISTEMSKIH DEJAVNIKOV PODROČJE PROCESOV PODROČJE REZULTATOV(skupna utež = 1) (skupna utež = 1) (skupna utež = 1)

VPLIV NA DRUŽBO 0,1

0,25

ZADOVOLJSTVO POSLOVNIH DRUŽABNIKOV

0,1

1

PR

OC

ES

I

0,25 0,2

VO

DIT

ELJ

STV

O

STR

ATE

GIJ

E IN

NAČ

RTI

ČLOVEŠKI VIRI

ORGANIZACIJSKE OBLIKE 0,2

DRUGI VIRI 0,1

Vir: Conti, 1998, 57

122

Diagnostično samoocenjevanje mora postati del letnih ciklov načrtovanja s hkratnim vplivanjem na strateško načrtovanje, letne dopolnitve in tekoče načrtovanje. V tem primeru samoocenjevanje postane del Demingovega kroga NIPU (angl.PDCA). Uteži in točkovanje pri tem modelu ni predpisano. Ocenjevanje izvedemo brez uteži, nato pa pripravimo lestvice za vsak razred, najraje od 0 do 100 (če zmogljivosti razreda popolnoma ustrezajo modelu, ga bomo ocenili s 100%, sicer podelimo vmesne stopnje 25, 50, 75%). Po končanem ocenjevanju imamo dve vrsti informacij: seznam slabosti (in prednosti) pri sistemskih dejavnikih in procesih, povezan s slabostmi pri rezultatih, druga pa število točk med 0 in 100 za vsak razred. 6.5.2 Odločitev o projektnem načinu izvedbe prenove - opredelitev in model U »Ukrepaj« ODLOČITEV VODSTVA podjetja je naslednji korak v našem celovitem modelu prenove in organiziranosti podjetja. V tem koraku bomo predvsem celotno prenovo opredelili kot projekt, zato bomo ta korak tudi razčlenili na osnovi prvih faz opredelitve projektov in sicer:

• opredelitev prenove kot projekt, • določitev projektnih ciljev na osnovi zaključkov diagnoze, • retrogradna razčlenitev aktivnosti, projektov izboljšav in projektov prenove procesov, • mrežni plan, • časovna analiza, • optimizacija stroškov in virov izvedbe, • določitev projektnega sistema, • zagotovitev organizacije vodenja in izvajanja projekta.

Odločitev vodstva pomeni, da se vodstvo na osnovi diagnoze in ugotovljenih neskladnosti trenutnega stanja s planiranim ali glede na razmere v okolju potrebnim stanjem, jasno opredeli za izvedbo prenove v podjetju. Ker gre za izjemno pomembno in zahtevno nalogo, ki mora biti dokončana v določenem času in obsega veliko aktivnosti, ki morajo potekati usklajeno, smo to fazo opredelili kot projekt. Opredelitev prenove kot projekt: prenovo tako opredelimo kot projekt in jo na projektni način tudi upravljamo. Določitev projektnih ciljev na osnovi zaključkov diagnoze: projektne cilje določimo na osnovi predhodno določenih prednostnih področij, ki smo jih v našem primeru določili na osnovi razlike med potencialnimi koristmi in ocenjenimi stroški za izboljševanje po posameznih področjih. Retrogradna razčlenitev aktivnosti, projektov izboljšav in projektov prenove procesov: tako določene cilje nato prevedemo v aktivnosti, akcijske načrte in projekte, ki jih upravljamo na projektni način. Mrežni plan, časovna analiza, določitev projektnega sistema in zagotovitev organizacije vodenja in izvajanja projekta: vse navedene faze sledijo iz običajnega postopka projektnega managementa. Več o teh fazah, projektih in projektnem vodenju pa smo zapisali že v poglavju 3.5. Projektno usmerjen strateški upravljalni proces bomo zato predstavili na sliki 35.

123

SLIKA 35: PROJEKTNO USMERJEN STRATEŠKI UPRAVLJALNI PROCES

U1

KA - GS

U2

KA - SPJ KA - OS

KE

K7

U3

K6

U4

K5

U5

K4

U6

K3

K2

U7

K1 U1

PP - SPE (j)

KO

NTR

OLN

I PR

OC

ES

STR

ATE

ŠK

EG

A M

AN

AG

EM

EN

TA

INSPIR

ACIJA

EKSPLOATACIJA

PRO

GR

AMIR

ANJE IN

PLANIR

ANJE

EKSPLOATAC

IJ

CP - G

S (1)

CP - G

S (b)

CP - O

S (1)

CP - O

S (b)

PP - SPE (1)

PP - SPE (c)

PP - SPE (g

PP - SPE (h)

STRA

TEGIJA

SPE (1)

STRA

TEGIJA

SPE (b)

VIZIJA in POSLANSTVO

GLOBALNA STRATEGIJA

CP - G

S (1)

CP - G

S (1)

.

P (f)

STRA

TEGIJA

OS (1)

STRA

TEGIJA

OS (y)

POSLOVNE STRATEGIJERAZVOJNI PROGRAMI

OSTALE STRATEGIJE

GLOBALNE KONCEPCIJE

PLANI PROJEKTOV

GLOBALNE KONCEPCIJE

PLANI PROJEKTOV

STRATEŠKI PROGRAM IN PLAN

ZBIRNI PLAN PROJEKTOV

P (c)

P (e)

. .

P (1)

. . .

Vir: Hauc 1993, 195

124

Za potrebe našega modela bomo drugi korak opredelitve prenove kot projekt prikazali na naslednji sliki 36. V tem koraku gre za temeljno odločitev vodstva, da se prenove, ki je celovita in zahtevna loti na projektni način oziroma, da prenovo zastavi kot projekt z nadaljnjo razgraditvijo posameznik podprojektov oziroma projektnih aktivnosti. Prenova je z zahtevnostjo, jasno opredeljenim ciljem in obsegom potrebnega dela vsekakor projektne narave, zato v tej fazi na vsak vsekakor kot izrazito učinkovito in uporabno orodje uporabimo projektni management. Temeljne značilnosti projektnega managementa smo podrobneje opisali v poglavju 3.5.

125

SLIKA 36: MODEL ODLOČITVE - SHEMA Okolje in spremembe v okolju

Prenova in organiziranje podjetjaocenjevanje, merjenje odstopanj

opredelitev prenove kot projekt

načrtovanje prenove

izvedba prenove in organiziranjaPristopi in orodja:

PodjetjePOSLANSTVO

VODITELJSTVO

VIZIJA

STRATEGIJA IN NAČRTI

ČLOVEŠKI VIRI

ORGANIZACIJSKE OBLIKE

DRUGI VIRI

PROCESI

Faze: Določitev/opredelitev prenove in celovite organiziranosti kot projektDoločitev projektnih ciljev

Retrogradna razčlenitevMrežni plan

Časovna analizaOptimizacija stroškov in kapacitet

Določitev projektnega sistemaOrganizacije vodenja in izvajanja projekta

Lansiranje izvajanjaReplaniranje ob kontrolah

PR

OJE

KTN

I MA

NA

GE

ME

NT

NAČ

RTO

VA

NJE

IZV

ED

BA

DIA

GN

OZA

OD

LOČ

ITEV

VO

DST

VA

Vir: lastno delo

126

6.5.3 Načrtovanje - opredelitev in model N »Načrtuj« CELOVITO NAČRTOVANJE PRENOVE IN ORGANIZIRANOSTI je naslednji korak v našem celovitem modelu prenove in organiziranosti podjetja. V tem koraku bomo načrtovanje opredelili z naslednjimi fazami:

• določitev / pregled skladnosti poslanstva, vizije in strateških ciljev glede na trenutni položaj podjetja,

• določitev / pregled skladnosti strategij in strateških načrtov, • izbor temeljnih oziroma ustrezne kombinacije managementskih pristopov in orodij, • oblikovanje celovitega programa prenove: poslanstva, vizije, voditeljstva, strategije in

načrtov, človeških virov, organizacijskih oblik in struktur, drugih virov in procesov, • določitev novega ocenjevanja kot del rednega letnega načrtovanja, tako je naslednje

ocenjevanje zajeto kot del projekta oziroma »P« Preveri Demingovega cikla, • oblikovanje izvedbenih načrtov celovite prenove in organiziranosti podjetja.

Določitev / pregled skladnosti poslanstva, vizije in strateških ciljev: prvi korak v načrtovanju prenove je pregled in določitev poslanstva, vizije in organiziranosti podjetja glede na spreminjajoče se razmere v okolju. Določitev / pregled skladnosti strategij in strateških načrtov: sledi pregled skladnosti strategij in strateških načrtov. Tudi za strateške načrte velja, da morda niso več skladni z razmerami v okolju. Izbor temeljnih oziroma ustrezne kombinacije managementskih pristopov in orodij: gre za enega najpomembnejših odločitev v procesu prenove in celovite organiziranosti podjetja. Za posamezne faze modela, za različna podjetja in za različne razmere, v katerih se podjetje nahaja, so primerni različni obravnavani pristopi. Glede na analizo lahko ugotovimo, da lahko za posamezno fazo uporabimo različne pristope, koncepte in orodja managementa. Najpomembnejše je, da je osnovni izbrani koncept kar najbolj skladen z novo vizijo in strategijo podjetja ter da kar v največji meri pokriva čimveč ključnih prednostnih področij izboljševanja. Izbrani osnovni koncept nadalje nadgradimo s tistimi elementi drugih pristopov, ki v osnovnem konceptu izbranih prednostnih področij izboljševanja ne pokrivajo v zadostni meri. Oblikovanje celovitega programa prenove: z novo določenim poslanstvom, vizijo, strateškimi cilji, izborom temeljnega pristopa oziroma kombinacije managementskih pristopov lahko oblikujemo celovit model prenove in organiziranosti podjetja. V ta del sodi prav tako eden izmed najpomembnejših delov tega magistrskega dela. Gre namreč za določitev organizacijskih oblik in struktur glede na določeno poslanstvo, vizijo, cilje in strategijo podjetja. Pri tem uporabimo že znane pristope in metode projektiranja modelov organiziranosti (pristopi: Ad hoc, načrtni pristop; metode: klasična, metode operacijskih raziskav projektiranja modelov organiziranosti, sistemski inženiring, kompleksna analitična metoda, grafično-matrične metode projektiranja modelov organiziranosti …). Določitev novega ocenjevanja kot del rednega letnega načrtovanja: v tem koraku že vnaprej predvidimo novo ocenjevanje razvoja glede skladnosti z modelom oziroma z novo nastalimi razmerami v okolju. Na ta način dosežemo nujno zahtevo, ki smo si jo zastavili, da bo model zagotavljal stalno prilagajanje razmeram v okolju.

127

Oblikovanje izvedbenih načrtov celovite prenove in organiziranosti podjetja: gre za konkretiziranje oziroma pretvarjanje zasnovanega modela v praktični izvedbeni nivo, oblikovanje potrebnih projektov in aktivnosti ter drugih akcijskih načrtov. V modelu smo posamezne pristope razvrstili vertikalno glede na strateške ravni oziroma glede na to, katere dejavnike, s katerimi smo opredelili podjetje, posamezni pristopi obravnavajo.

128

SLIKA 37: MODEL NAČRTOVANJA PRENOVE IN ORGANIZIRANOSTI - SHEMA O k o lje in s p r e m e m b e v o k o lju

o c e n je v a n je , me r je n je o d s to p a n j P r e n o v a in o r g a n iz ir a n je p o d je t jao p re d e lite v p re n o v e ko t p ro je kt

n ač r t o v a n je p r e n o v eiz v e d b a p re n o v e in o rg a n iz ir a n ja

P r is to p i in o r o d ja :P o d je t je

PO S L A NS TV O

V O DITEL JS TV O

V IZ IJA

S TRA TEG IJA IN NA ČRTI

ČL O V EŠ K I V IRI

O RG A NIZ A CIJS K E O B L IK E

DRUG I V IRI

PRO CES I

D o lo č it e v / p re g le d s k la d n o s t i v izije p o d je t jaD o lo č it e v / p re g le d s t ra t e g ije in s t ra t e š k ih n a č r t o v

I zb o r u s t re zn e k o m b in a c ije m a n a g e m e n t s k ih p r is t o p o v in o ro d ijP re n o v a : v id ik č lo v e š k ih v iro v , o rg a n iza c ijs k ih o b lik , d ru g ih v iro v in v s e h p ro c e s o

Z a s n o v a izv e d b e n ih n a č r t o v c e lo v it e p re n o v e in o rg a n izira n o s t i p o d je t ja

JITIN

OV

IRA

NJE

OR

GA

NIZ

AC

IJE

KA

NB A

Fa z e :

ISO

900

1:20

00BE

NC

HM

AR

KIN

G

UČ

EČA

SE

OR

GA

NIZ

AC

FUN

KY

OR

GA

NIZ

AC

IJA

SW

OT

NAČ

RTO

VAN

JE

IZV

ED

BA

DIA

GN

OZA

OD

LOČ

ITE

V V

OD

STV

A

KR

IZN

I MA

NA

GE

ME

NT

ME

TOD

A 2

0 K

LJUČ

E

TQM

BS

C -

UR

AV

NO

TEŽE

NI S

ISTE

M K

A

VIT

KA

(LE

AN

SIX

SIG

MA

T.O

ME JR

EIN

ŽEN

IRIN

G

KA

IZEN

PO

SLO

VO

DE

NJE

NA

TE

Vir: lastno delo

129

6.5.4 Izvedba - opredelitev in model I »Izvedi« IZVAJANJE načrta prenove, uvajanje izboljšav je naslednji korak v našem celovitem modelu prenove in organiziranosti podjetja. V tem koraku bomo načrtovanje iz zastavljenega projekta opredelili z naslednjimi fazami:

• lansiranje izvajanja, • replaniranje ob programiranih kontrolah.

Zelo pomembno je, da v naslednjem obdobju ponovno ocenjevanje postane del rednih letnih strateških planov in del projekta prenove in celovite organiziranosti podjetja. Na ta način lahko tudi ocenimo rezultate in potrebne izboljšave tako izvedene prenove podjetja. Lansiranje izvajanja: lansiranje izvajanja pomeni projektni pričetek udejanjanja ciljev zastavljenih v zasnovanem modelu prenove in celovite organiziranosti podjetja. Gre za izvajanje aktivnosti, akcijskih načrtov in posameznih planiranih projektov za zagotovitev načrtovane nove organiziranosti Replaniranje ob programiranih kontrolah: replaniranje je tista že predvidena faza, ko ob vnaprej določenih kontrolnih točkah s ponovnim pregledom skladnosti organiziranosti podjetja z zastavljenimi cilji oziroma z novonastalimi razmerami v okolju, po potrebi replaniramo strateške cilje, v kolikor niso več skladni z dejanskim stanjem in glede na morebitna odstopanja od načrtovanega uvedemo potrebne korektivne ukrepe ali druge potrebne aktivnosti. Programirane kontrole in izvajanje korektivnih ukrepov ali celo izvajanje nove prenove je temeljni pogoj, s katerim zagotovimo prilagajanje podjetja na spremembe v okolju. Torej cilj, ki smo si ga zastavili v začetku našega magistrskega dela.

130

SLIKA 37: MODEL IZVEDBE - SHEMA Okolje in spremembe v okolju

Prenova in organiziranje podjetjaocenjevanje, merjenje odstopanj

opredelitev prenove kot projekt

načrtovanje prenove

izvedba prenove in organiziranjaPristopi in orodja:

PodjetjePOSLANSTVO

VODITELJSTVO

VIZIJA

STRATEGIJA IN NAČRTI

ČLOVEŠKI VIRI

ORGANIZACIJSKE OBLIKE

DRUGI VIRI

PROCESI

Faze: Določitev/opredelitev prenove in celovite organiziranosti kot projektDoločitev projektnih ciljev

Retrogradna razčlenitevMrežni plan

Časovna analizaOptimizacija stroškov in kapacitet

Določitev projektnega sistemaOrganizacija vodenja in izvajanja projekta

Lansiranje izvajanjaReplaniranje ob vnaprej določenih kontrolah

PR

OJE

KTN

I MA

NA

GE

ME

NT

NAČ

RTO

VA

NJE

IZV

ED

BA

DIA

GN

OZA

OD

LOČ

ITEV

VO

DST

VA

Vir: lastno delo

131

6.6 Presoja modela prenove in celovite organiziranosti podjetja Model prenove in celovite organiziranosti podjetja bomo presojali na osnovi postavljenih hipotez iz katerih smo izpeljali tudi kriterije presojanja, ki so navedeni v poglavju 6.1. Hipoteza 1: Zasnovani model ima vgrajeno sposobnost prilagajanja na spremembe v okolju. Hipotezo lahko potrdimo na osnovi kriterija sposobnosti prilagajanja modela prenove in celovite organiziranosti na spremembe v okolju.. Po tem kriteriju lahko naš model presodimo kot model, ki temu kriteriju zadostuje v delu, kjer smo diagnostično preverjanje zastavili kot del (mesečnih, četrtletnih, polletnih in letnih) ciklov načrtovanja s hkratnim vplivanjem na strateško načrtovanje, letne dopolnitve in tekoče načrtovanje. Poleg tega smo v fazi načrtovanja prenove in organiziranosti podjetja kot del projekta oziroma »P - Preveri« Demingovega cikla. Hipoteza 2: Zasnovani model je primeren za različne vrste organizacij. Hipotezo lahko delno potrdimo ob upoštevanju osnovne omejitve v uvodu magistrskega dela na osnovi kriterija uporabnosti modela prenove in celovite organiziranosti za različne vrste organizacij. Kriteriju smo zadostili z obravnavanjem vseh pomembnejših poznanih managementskih pristopov, konceptov in orodij, ne glede na to, za katere organizacije so ti primernejši. Na ta način raziskave in obravnave posameznih nismo omejevali. Sicer pa so pristopi opredeljeni v poglavju 5.3 Analiza pristopov z vidika primernosti uporabe glede na vrsto organizacije. Seveda pa moramo upoštevati osnovno omejitev raziskave v uvodu magistrskega dela, kjer je predpostavljena tržna ureditev gospodarstva in tržna konkurenca. Torej je model uporaben za tiste organizacije, ki delujejo na trgu in so izpostavljene tržni konkurenci. Hipoteza 3: Zasnovani model je celovit in upošteva najpomembnejše dejavnike pomembne za povečanje uspešnost in izboljšanje konkurenčnega položaja podjetja. Hipotezo lahko potrdimo na osnovi kriterija celovitosti modela. Navedeni kriterij smo upoštevali z obravnavanjem vseh ključnih strateških dejavnikov, pomembnih za povečanje uspešnosti in izboljšanje konkurenčnega položaja podjetja. V našem modelu prenove in celovite organiziranosti podjetja smo zajeli vse strateško najpomembnejše dejavnike od poslanstva, vizije, strateških ciljev, strategije, izbire managementskih pristopov, vse do organiziranosti podjetja. Hipoteza 4: Zasnovani model upošteva in predvideva vključitev vseh pristopov, konceptov in orodij managementa. Hipoteze ne moremo potrditi na osnovi kriterija sposobnosti vključevanja poznanih pristopov, konceptov in orodij managementa. Kljub zelo širokemu obravnavanjem managementskih pristopov, konceptov in orodij, tudi tistih, ki so v našem okolju manj znani in jih v poslovni praksi skoraj ni moč zaslediti ugotavljamo, da vseh pristopov, konceptov in orodij managementa enostavno ni mogoče obravnavati. Obstaja namreč še cela vrsta izpeljank omenjenih pristopov kot tudi cela vrsta pristopov, ki so v literaturi, še posebej pa v poslovni praksi manj poznani. Hipoteza 5: Zasnovani model v podani obliki je v aplikaciji modela na konkretno podjetje zadosten za izvedbo prenove in celovite organiziranosti podjetja. Hipoteze ne moremo potrditi na osnovi kriterija zadostnosti modela v aplikaciji na konkretno podjetje za izvedbo prenove in celovite organiziranosti podjetja. Temu kriteriju model v podani obliki v celoti ne zadostuje. Za profesionalno uporabo izbranih pristopov je

132

nujno potrebno poiskati dodatne informacije v specializirani literaturi in poiskati pomoč ustrezno usposobljenih svetovalcev. Poleg tega gre za celovit model prenove in organiziranosti podjetja, ki ga bo v prihajajočih letih potrebno aplikativno preveriti in po potrebi dopolniti.

133

7 SKLEP Ugotovili smo, da je dinamičnem in turbulentnem okolju potrebno podjetje, njegove procese in organiziranost v podjetju nenehno spreminjati in izboljševati. Oblikovanja modela prenove in celovite organiziranosti podjetja smo se zato lotili strateško, kar pomeni, da naš model prenove zajema celoten spekter od vizije, politike, strategije vse do izvedbe projektov in optimalne organiziranosti za dosego zastavljenih ciljev. Model smo razvili na osnovi nekaterih skupnih značilnosti iz proučevanja posameznih pristopov, konceptov in orodij managementa. Zasnovani model prenove in celovite organiziranosti podjetja zajema strateško najpomembnejše dejavnike za povečanje konkurenčnosti in uspešnosti poslovanja. Vsekakor gre za celovit model in strateški okvir, v katerega lahko glede na razmere in potrebe podjetja vključimo in umestimo že poznane, teoretično utemeljene in z obsežno strokovno literaturo podprte pristope, koncepte in orodja managementa. V ta namen se nam v literaturi in poslovni praksi za povečanje uspešnosti poslovanja ponuja cela vrsta managementskih pristopov, konceptov in orodij, omenjenih in obravnavanih v tem magistrskem delu. Videli smo, da posamezni pristopi dejavnike v podjetju, ki so pomembni za uspešnost poslovanja in izboljšanje konkurenčnega položaja, različno in parcialno obravnavajo. Ugotovili smo, da posamezni pristopi posegajo v različne ravni managementa. Ker je prenova in celovita organiziranost podjetja izrazito strateške narave, smo več pozornosti namenili tistim pristopom in konceptom, ki odločneje pokrivajo tudi strateško raven managementa, ki je za prenovo podjetja najpomembnejša (Učeča se organizacija, BSC, Six Sigma, TQM, Inoviranje organizacije, Benchmarking …). Za izboljšanje uspešnosti in konkurenčne sposobnosti danes ne zadostujejo več samo kakovostni izdelki ali storitve, ki jih obravnavajo klasični koncepti kakovosti (TQM, Six Sigma, Metoda 20 ključev …), temveč so poleg tega vedno pomembnejši tudi poslovni modeli EFQM, Samoocenjevanje po Contiju, BSC …), ki kot odločilen dejavnik uspešnosti in konkurenčne sposobnosti obravnavajo tudi vizijo, strategijo in poslovne načrte. Ugotovili smo, da je osnova skoraj vseh pristopov za izboljšanje kakovosti poslovanja Demingov krog neprestanih izboljšav PDCA, kar potrjuje, da je potrebno procese in organiziranost v podjetju neprenehoma izboljševati in spreminjati. Glede na navedene zaključke in glede na preučevanje posameznih modelov in relevantne literature smo prišli do dveh principov oziroma do dveh stalnic, ki odločujoče vplivata na izboljšanje konkurenčnosti in uspešnosti poslovanja. Ti dve stalnici sta: nenehno prilagajanje spreminjajočim se razmeram v okolju ter stalno izboljševanje vseh poslovnih procesov. Prav zaradi tega smo obe stalnici kot temeljno osnovo vgradili v naš model prenove in celovite organiziranosti podjetja. Prvi princip stalnega prilagajanja smo upoštevali tako, da smo naš model zasnovali kot vmesnik med okoljem in podjetjem oziroma kot kontrolno ploščo z naborom managementskih orodij in pristopov. S tako oblikovanim modelom, preverjamo skladnost podjetja z razmerami

134

v okolju in odločamo o ustreznem izboru managementskih orodij in pristopov za potrebe prenavljanja podjetja v cilju izboljšanja konkurenčnega položaja podjetja. Drugi princip stalnega izboljševanja pa smo v osnovo našega modela vgradili tako, da smo osnovo našega modela izvedli iz znanega Demingovega kroga nenehnih izboljšav (»PDCA« oziroma »NIPU cikel«, ki je pravzaprav osnova skoraj vseh managementskih pristopov, ki smo jih obravnavali v tem delu. Na tej osnovi smo model prenove in organiziranosti podjetja zasnovali s naslednjimi štirimi osnovnimi fazami: diagnoza, odločitev vodstva podjetja o prenovi in celovito načrtovanje ter izvajanje prenove in celovite organiziranosti poslovanja. V tako zasnovani okvir prenove smo za potrebe vsake izmed osnovnih faz razvrstili danes najpomembnejše in najbolj poznane pristope in orodja managementa ter tako prišli do rezultata, ki obravnava ključne dejavnike različnih managementskih konceptov v enem modelu. Ocenjujemo, da je model lahko primeren in koristen pripomoček za aplikacijo na konkretno podjetje in kot takšen tudi osnova za povečanje uspešnosti in konkurenčne sposobnosti posameznega podjetja. Vendar pa je, tako kot na drugih področjih poslovanja, za doseganje dobrih rezultatov, potrebna izkušenost in občutek managerjev pri izbiri, predvsem pa pri uvajanju posameznih konceptov v poslovno prakso, da pri sodelavcih ne pride do odklonilnega stališča ali občutka vsiljevanja izbranih rešitev. Iz potrditve oziroma zavrnitve postavljenih hipotez v poglavju 6.6 ugotavljamo, da ima zasnovani model vgrajeno sposobnost prilagajanja na spremembe v okolju, da je primeren predvsem za organizacije, ki delujejo na trgu in so izpostavljene tržni konkurenci. Nadalje ugotavljamo, da je model celovit in kot takšen obravnava najpomembnejše dejavnike pomembne za povečanje uspešnosti in konkurenčnega položaja podjetja. V model pa niso vključeni popolnoma vsi pristopi, ker obstaja še cela vrsta izpeljank omenjenih pristopov kot tudi cela vrsta pristopov, ki so v literaturi, še posebej pa v poslovni praksi manj poznani. Model v podani kot aplikacija na konkretno podjetje ni zadosten za izvedbo prenove in celovite organiziranosti podjetja, ker je za profesionalno uporabo izbranih pristopov nujno potrebno poiskati dodatne informacije v specializirani literaturi in poiskati pomoč ustrezno usposobljenih svetovalcev. Prihodnje smeri raziskovanja se kažejo predvsem uvajanju in uporabi celovitega obvladovanja kakovosti (TQM) v kombinaciji z novejšimi poslovnimi modeli, ki obravnavajo tudi dejavnike preverjanja, oblikovanja in udejanjanja vizije, strategij in strateških ciljev, ki so za uspešnost in konkurenčnost podjetja vedno bolj odločilni, medtem ko se zdi kakovost izdelka ali storitve že sama po sebi umevna. Največje možnosti za povečanje konkurenčnosti in uspešnosti poslovanja vidimo danes predvsem v neizkoriščenih in še nezaznanih zmožnosti ljudi. Uspešnost sodobnega podjetja je največkrat odvisna od tega, kako vključiti v organizacijske procese tudi psihične procese v zavesti in podzavesti zaposlenih. Z vizijo odličnosti lahko v podjetju vzpostavimo vzdušje in razmere, ko bo sodelavcem omogočeno sproščanje in uveljavljanje nevidnega kapitala v njihovem razmišljanju. Menim, da so prav omenjena področja glede zmožnosti ljudi tista, ki izkazujejo najmočnejši potencial za vsebinsko najprimernejšo aplikacijo modelov, pristopov, konceptov in orodij managementa za izboljšanje konkurenčnega položaja in povečanje uspešnosti in izboljšanje

135

konkurenčnega položaja konkretnega podjetja, kar je cilj tega magistrskega dela, vsakega posameznega podjetja kot tudi širšega družbenega okolja, v katerem ta podjetja poslujejo.

136

8 APLIKACIJA MODELA NA KONKRETNO PODJETJE V nadaljevanju bomo podali nekaj osnovnih napotil pri aplikaciji modela na konkretno podjetje. V poslovni praksi je uspešna implementacija tako tega tako kot vseh ostalih modelov, najbolj odvisna od prepričanosti vodstva in vseh odgovornih v nujnost izvajanja sprememb. Uspešnost je tako kot pri vseh drugih spremembah odvisna predvsem od izvedbe. To pomeni, da morajo izbrane koncepte vsi, ki bodo v prenovo podjetja in celovite organiziranosti vključeni, dobro poznati, sicer jim bo povzročala občutek tujega, nepoznanega in s tem avtomatično podzavestni odpor. Prav tako je pomembno, da vodilni ohranijo vero v uspešnost sprememb tudi v trenutkih, ko spreminjanje zahteva veliko vloženega truda in napora, rezultati sprememb pa v tistem trenutku še niso jasno vidni. V vsaki organizaciji je pri izvedbi prenove s strani določenih posameznikov potrebno pričakovati tudi prikrit ali celo jasno izražen odpor do spreminjanja. Pri načrtovanju in izvedbi prenavljanja je potrebno to upoštevati in biti vnaprej pripravljen z argumenti zagovarjati namen in cilje prenove celovite organiziranosti podjetja. Zaradi navedenega je najpomembnejše, da pri aplikaciji modela na konkretno podjetje takoj, ko na osnovi izvedenega ocenjevanja ali samoocenjevanja ugotovimo dejansko stanje v podjetju v primerjavi s konkurenco ali ciljnim stanjem, najvišje vodstvo podjetja sprejme trdno odločitev o prenovi podjetja vključno z vsemi procesi v njem. Pri aplikaciji modela na konkretno podjetje pri izbiri managementskih pristopov in orodij upoštevamo poleg splošnih značilnosti posameznega pristopa tudi značilnosti konkretnega podjetja, poznavanje posameznih pristopov s strani odgovornih v podjetju in poslovnem okolju, razpoložljivost literature in praktičnih primerov iz poslovne prakse, razpoložljivost potrebnih sredstev in časa za izobraževanje ter nenazadnje tudi razpoložljivost ustrezno usposobljenih svetovalcev in drugih strokovnjakov, ki nam pomagajo izbrane koncepte in orodja uspešno uvesti tudi v našo organizacijo. Naš model prenove in celovite organiziranosti podjetja vsebuje dovolj širok nabor najrazličnejših pristopov, tako da je za vsako fazo prenove možno najti in izbrati primerne pristope in orodja od najosnovnejših pa do vse do kompleksnih rešitev glede na konkretne razmere in zahteve uporabnika. V magistrskem delu so navedene samo osnovne predstavitve in značilnosti posameznih pristopov, konceptov in managementskih orodij, ki uporabniku omogoča celovit pregled najpomembnejših in najbolj poznanih pristopov in managementskih konceptov. Za profesionalno uporabo izbranih pristopov pa je nujno potrebno poiskati dodatne informacije v specializirani literaturi. Nekaj takšne, pri nastajanju dela uporabljene literature, je navedeno v seznamu virov na koncu magistrskega dela.

137

SEZNAM VIROV 1 Adler, Ralph W. 1999. Management Accounting – Making It World Class. Oxford:

Butterworth Heinemann. 2 Alič, Milena. 2003. Analiza povezav med pridobljenimi certifikati kakovosti po

standardih serije ISO 9000 in uspešnostjo podjetja. Magistrsko delo. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

3 Antončič, Boštjan. 1995. Benchmarking za mala podjetja. Magistrsko delo. Ljubljana:

Ekonomska fakulteta. 4 Artač, Vojko, Lidija, Kočar, in Božo Prslan. 2000. Uvajanje integralnih sistemov

kakovosti. Ljubljana: GZS. 5 Belak, Janko in soavtorji. 1993. Podjetništvo, politika podjetja in management. Maribor:

Založba obzorja Maribor 6 Belak, Janko. 1998. Podjetniško planiranje kot orodje managementa. Gubno: MER

Evrocenter. 7 Belak, Janko. 1999. Politika podjetja in strateški management. Gubno: MER Evrocenter. 8 Belak, Janko. 2000. Praktikum managementa. Gubno: MER Evrocenter. 9 Bizjak, Franc. 1997. Reinženiring in razvoj podjetja. Nova Gorica: EDUCA. 10 Bleicher, K. 1991 in 1995. Das Konzept integriertes Management. Das St.Gallen

Management-Konzept. Frankfurt/New York: Campus Verlag. 11 Brexfogle III, in Forest W, in Cuppelo, James M, and Meadows, Becki. 2001. Managing

Six sigma. New York: John Wiley & son, Inc. 12 Burton, Celia. 1992. A practical quide to project management. London: Kogan Page. 13 Campbell, David, J. 1999. Organisations and the business environment. Oxford:

Butteworth-Heinemann. 14 Clinton, B. Douglas, in Hsu, Ko-Cheng. 1999. JIT and the Balanced Scorecard: Linking

Manufacturing Control to Management Control. Boston: WG&L/RIA Group. 15 Conti, Tito. 1998. Samoocenjevanje družb. Ljubljana: DZS. 16 Černetič, Janko. 1997. Inovacije na osnovi prepletanja ekonomskih ter inženirskih znanj.

Naše gospodarstvo. Maribor: Ekonomsko-poslovna fakulteta Maribor. 17 Dimovski, Vlado, in Sandra, Penger. 2002. Temelji organiziranja in odločanja. Ljubljana:

Ekonomska fakulteta

138

18 Dimovski, Vlado, Sandra, Penger, in Miha Škerlevaj. 2002. Temelji organiziranja in

odločanja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. 19 Dimovski, Vlado, at al. 2005. Učeča se organizacija. Ljubljana: GV Založba. 20 Eckers, George. 2003. Six sigma for everyone. Ney Yersey, ZDA: John Wiley & Sons,

Inc.Hoboken. 21 Florjančič, Jože, in Goran, Vukovič. 1998. Kadrovska funkcija – management. Kranj:

Založba moderna organizacija. 22 Gider, Franz, in Miro Mlakar. 2001. Blitz Kaizen in kakovost procesov: Predani kakovosti

tudi v novem stoletju. 10.letna konferenca. Bernardin: Slovensko združenje za kakovost. 23 Global Benchmarking Network. 2006. [online]. [June, 2006]. Dostopno na:

[http://www.globalbenchmarking.org]. [07.03.2006]. 24 Hammer, Michael, in James Champy. 1995. Preurejanje podjetja. Ljubljana: Gospodarski

vestnik. 25 Hales, Colin. 2001. Managing through organisation. London/New York: Routledge. 26 Harrington, J.H. 1991. Business Process Improvement. Ney York: McGraw-Hill, Inc.. 27 Hauc, Anton. 1975. Upravljanje projektima. Informator. Zagreb: OOUR Novinsko-

izdavačka kuča. 28 Hauc, Anton. 1993. Projektno usmerjen strateški management. Maribor: Ekonomsko-

poslovna fakulteta – Projekt management inštitut. 29 Hauc, Anton. 1998. Projektni management – zbrano gradivo za štud.program Ekonomija

in poslovne vede, štud.leto 1998/99. Maribor: Ekonomsko-poslovna fakulteta Maribor. 30 Hauc, Anton. 2000. Gradivo za podiplomski magistrski študij, štud.leto 2000/2001.

Maribor: Ekonomsko-poslovna fakulteta Maribor. 31 Ho, K.M.Samuel. 1999. Operations and Qualitiy management. London: International

Thomson Business Press. 32 Ivanko, Štefan. 1999. Urejenost podjetja – Strukture in procesi. Koper: Visoka šola za

management v Kopru. 33 Ivanuša-Bezjak, Mirjana. 1997. Samozaposlovanje v Sloveniji. Naše gospodarstvo.

Maribor: Ekonomsko-poslovna fakulteta Maribor. 34 Jug, Katja. 1994. Analiza uvajanja in učinkov metode 20 ključev na poslovanje izbranih

slovenskih podjetij. Magistrsko delo. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

139

35 Kaplan, Robert S., in David P., Norton. 1996. The Balanced Scorecard – Translating Strategy into Action. Boston: Harward Business School Press.

36 Kaplan, Robert S., in David P., Norton. 1999. Why does Business Need a Balanced

Scorecard? Boston: James B. Edwards, ed., Emerging Practices in Cost Management. WG&L/RIA Group.

37 Kaplan, Robert S., in David P., Norton. 1999a. Why does Business Need a Balanced

Scorecard? (Part 2). James B. Edwards, ed., Emerging Practices in Cost Management A3-1 – A3-6. Boston: WG&L/RIA Group.

38 Kaplan, Robert S., in David P., Norton. 2000. Uravnoteženi sistem kazalnikov:

preoblikovanje strategije v dejanja. Ljubljana: Gospodarski vestnik. 39 Kavčič, Bogdan. 1991. Sodobna teorija organizacije. Ljubljana: Državna založba

Slovenije. 40 Knez-Riedl, Jožica. 1997. Inovacijska sposobnost in boniteta podjetja. Maribor: Naše

gospodarstvo. Ekonomsko-poslovna fakulteta Maribor. 41 Knez-Riedl, Jožica. 1999. Inovacije in benchmarking. Naše gospodarstvo. Maribor:

Ekonomsko-poslovna fakulteta Maribor. 42 Kotler Philip. 1998. Marketing Management - Trženjsko upravljanje. Ljubljana:

Slovenska knjiga. 43 Kovač, Jure. 1999. Organizacijske kulture v kompleksnem in dinaičnem okolju. Sodobna

razlaga organizacije: 142-169. Kranj: Moderna organizacija. 44 Kralj, Janko. 1995. Politika podjetja v tržnem gospodarstvu. Maribor: Univerza v

Mariboru. 45 Likar, Borut. 2001. Inoviranje. Koper: Visoka šola za management v Kopru. 46 Lewis, J.P. 1998.Mastering Project Management – applying advanced concepts of systems

thinking, control and evaluation, resource allocation. New York: McGraw-Hill, Inc. 47 Pavletić, Duško, Sandro, Fakin, in Mirko, Soković. 2004. »Šest sigma« v razvoju

postopka izdelave. Strojniški vestnik 3: 157-167. Ljubljana: Fakulteta za strojništvo Ljubljana.

48 Podlogar, Luka. 2000. Integracija različnih pristopov k prestrukturiranju v sistemu 20

ključev. Diplomsko delo. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. 49 Lipičnik, Bogdan. 1999. Organizacija podjetja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta v

Ljubljani-Enota za založništvo. 50 Rusjan, Borut. 1999. Management proizvodnje. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

140

51 Magd, Hesham, in Adrienne, Curry. 2003. ISO 9000 and TQM: are the complementary or contradictory to each other? The TQM Magazine 14. Bradfort: MCB University Press

52 Marinč, Igor. 1997. Ali imata inovativni management in kriza podjetja kaj skupnega?

Naše gospodarstvo. Maribor: Ekonomsko-poslovna fakulteta Maribor. 53 Martinez - Lorente, R., Angel, in Michaela, Martinez - Costa. 2004. ISO 9000 and TQM:

substitutes or complementaries? International Jurnal of Quality & Reliability Mangement-21. Bradfort: MCB University Press.

54 Mathius, B. 1995.Die Kunst der Erneuerung. Frankfurt/New York: Campus Verlag. 55 McAdam, Rodney, in Neil, Jackson. 2002. A sectoral study of ISO 9000 and TQM

transitions: the K and Irish Brewing sector. Integrated Manufacturin Systems 13. Bradfort: MCB University Press.

56 Milost, Franko. 1999. Nedenarno vrednotenje zaposlenih. Naše gospodarstvo. Maribor:

Ekonomsko-poslovna fakulteta Maribor. 57 Mohrman, Susan Albors. 1998. Tomorows organisation. San Francisco: Jossey Bass. 58 Nemec, Aleš. 2000. Nekatere metode merjenje zmogljivosti poslovnega sistema.

Organizacija 33. Kranj: Fakulteta za organizacijo Kranj. 59 Nordström, A.Kjell, and Jonas, Ridderstråle. 2001. Ta nori posel: Funky bisiness: Ko

zaigra talent, kapital zapleše. Ljubljana: GV založba. 60 Novak, Rajko. 2000. Novosti in spremembe, ki jih prinaša standard ISO 9000 : 2000.

2000. Ljubljana: SIQ. 61 Peljhan, Jure. 2003. Uporaba celovitega obvladovanja kakovosti v slovenskih podjetjih:

izsledki empirične raziskave. Magistrsko delo. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. 62 Petersen, Peter B. 1999. Total quality management and the Deming approuch to quality

management. Journal of Management History 5. Bradfort: MCB University Press. 63 Pivka, Marjan, in Duško, Uršič. 1999. ISO 9000 in konkurenčnost podjetij–slovenske

izkušnje, 8.letna konferenca. Zbornik referatov. Ljubljana: Slovensko združenje za kakovost.

64 Potočnik, Edvard, et al. 1996. ISO 9000. Ljubljana: Taxus. 65 Potokar, Majda. 2003. Pristopi k uvajanju benchmarkinga v podjetja v Sloveniji.

Magistrsko delo. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. 66 Prašnikar in soavtorji. 1992. Slovensko podjetje jutri. Ljubljana: CISEF 67 Priznanje Republike Slovenije za poslovno odličnost. 1999. Ljubljana: Urad Republike

Slovenije za standardizacijo in meroslovje.

141

68 Pučko, Daniel. 1991. Strateško poslovodenje in planiranje v podjetju. Ljubljana: Didakta. 69 Rebernik, Miroslav. 1997. Izgubljeno ravnovesje. Maribor: Naše gospodarstvo.

Ekonomsko-poslovna fakulteta. 70 Reeve, James M. 1996. Projects, Models, and Systems – Where is ABM Headed? Boston:

Journal of Cost Management. 71 Robey, Daniel, and Carol A., Sales. 1994. Designing Organisations. Burr Ridge (Illinoir):

Irwin. 72 Ruth, J. Boaden. 1997. What is total quality management and does it matter. Total Quality

Management 8:153-171. Abingdon: Routledge Jornal. 73 Obeng, Eddie. 1996. What's wrong with the organisation anyway. London: Pitman

Publishing. 74 Savič, Nenad. 2001. Vpliv finančne analize poslovanja na aktivnosti celovitega

upravljanja kakovosti- magistrsko delo. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. 75 Smith, S. 1999. Make things happen – Readymade Tools for Project Management.

London: Quest Worldwide Education Ltd. 76 Spendolini, Michael J. 1992. The Benchmarking Process. Saranac Lake: Compensation

and Benefits Review. 77 Spendolini, Michael J., Donald C., Friedel, and James A., Workman. 1999.

Benchmarking: Devising Best Practices from Others. New York: Newton Graphic Arts Monthly.

78 Sun Honqyi et al. 2004. The trajectory of implementing ISO 9000 standards versus total

quality management in Western Europe. International Jurnal of Quality & Reliability Mangement 21. Bradfort: MCB University Press.

79 Swati Chopra. 2003. Changing with Kaizen [online]. [April, 2001]. Dostopno na:

[http://lifepositive.com/mind/work/corporate-management.html]. [03.06.2006]. 80 Tavčar, Mitja I. 1996. Razsežnosti managementa. Ljubljana: Založba Tangram. 81 Tekavčič, Metka. 1996. Soočanje (preverjanje) notranjih analitičnih ugotovitev z

informacijami iz okolja. Kranj: Zbornik referatov 2. strokovnega posvetovanja o sodobnih vidikih analize poslovanja in organizacije, Portorož: , 26. in 27. september 1996: 112-121. Kranj: Fakulteta za organizacijo Kranj.

82 Thommen, J.-P. 1990. Managementorientierte Betriebswirtschaftslehre (2.predelana

izdaja). Bern und Stuttgart: Verlag Haupt. 83 Treven, Sonja. 1999. Razvoj in usposabljanje zaposlenih. Naše gospodarstvo. Maribor:

Ekonomsko-poslovna fakulteta Maribor.

142

84 Danfoss Trata. 1998. TQM – celovito upravljanje kakovosti in EFQM model poslovne odličnosti. Ljubljana: Danfoss Trata.

85 Ulrich, H. 1990. Unternehmungspolitik. Bern und Stuttgart: Verlag Paul Haupt. 86 Uršič, Duško. 1996. Inoviranje podjetja (sistemsko-organizacijski vidik). Maribor: Studio

linea. 87 Uršič, Duško. 1999. Metodologija za uvajanje procesne organizacije v podjetja. Maribor:

Ekonomsko-poslovna fakulteta. 88 Uršič, Duško, in Aljoša, Nikl. 2004. Učeča se organizacija: sistemsko-organizacijski

vidik. Maribor: Management Forum. 89 Verbič, Boris. 1994. Dobrodošli med najboljšimi: pot do kakovosti v storitveni dejavnosti.

Ljubljana: Gospodarski vestnik. 90 Watt, Bob. 2002. Is TQM a religion? London: Quality World.. 91 Watson, Gregory T. 1992. The benchmarkin Workbook. Cambridge: Productivity Press. 92 Žnidaršič, Janez. 1995. Spoznaj SIST ISO 9001. Ljubljana: Slovensko združenje za

kakovost.

143

SEZNAM SLIK SLIKA 1: FUNKCIJSKA STRUKTURA ORGANIZIRANOSTI ................................................. 27 SLIKA 2: FUNKCIJSKA STRUKTURA ORGANIZIRANOSTI ................................................. 33 SLIKA 3: PANOŽNA STRUKTURA ORGANIZIRANOSTI........................................................ 34 SLIKA 4: MATRIČNA STRUKTURA ORGANIZIRANOSTI ..................................................... 35 SLIKA 5: TRAPEZOIDNA STRUKTURA ORGANIZIRANOSTI.............................................. 35 SLIKA 6: MREŽNA STRUKTURA ORGANIZIRANOSTI.......................................................... 36 SLIKA 7: SHEMA VIRTUALNE ORGANIZIRANOSTI.............................................................. 37 SLIKA 8: PROCESNA STRUKTURA ORGANIZIRANOSTI ..................................................... 38 SLIKA 9: LINIJSKA STRUKTURA ORGANIZIRANOSTI......................................................... 40 SLIKA 10: FUNKCIONALNA STRUKTURA ORGANIZIRANOSTI ........................................ 41 SLIKA 11: LINIJSKO-ŠTABNA STRUKTURA ORGANIZIRANOSTI..................................... 42 SLIKA 12: FUNKCIONALNO-TIMSKA STRUKTURA ORGANIZIRANOSTI....................... 43 SLIKA 13: SHEMA PROJEKTNE ORGANIZACIJSKE STRUKTURE .................................... 45 SLIKA 14: SHEMA PROJEKTNE ORGANIZIRANOSTI, OBLIKOVANE PO NAČELU

PROJEKTNIH USKLAJEVALCEV........................................................................................ 46 SLIKA 15: SHEMA PROJEKTNO-MATRIČNE ORGANIZIRANOSTI.................................... 48 SLIKA 16: EVROPSKI SAMOOCENITVENI MODEL POSLOVNE ODLIČNOSTI .............. 57 SLIKA 17: URAVNOTEŽEN SISTEM KAZALNIKOV PREDSTAVLJA OKVIR ZA

PREOBLIKOVANJE STRATEGIJE V DEJANJA ............................................................... 62 SLIKA 18: URAVNOTEŽENI SISTEM KAZALNIKOV USPEŠNOSTI KOT STRATEŠKI

OKVIR DELOVANJA............................................................................................................... 64 SLIKA 19: PRIMER VZROČNO-POSLEDIČNE VERIGE.......................................................... 65 SLIKA 20: DEMINGOV KROG ....................................................................................................... 68 SLIKA 21: KONCEPTUALNI MODEL UDEJANJANJA UČEČE SE ORGANIZACIJE –

MODEL FUTURE-O ................................................................................................................. 79 SLIKA 22: KONTINUUM UDEJANJANJA UČEČE SE ORGANIZACIJE – MODEL

FUTURE-O ................................................................................................................................. 80 SLIKA 23 : DEMINGOV KROG .................................................................................................... 102 SLIKA 24: RAZSEŽNOSTI IN INSTITUCIJE OKOLJA PODJETJA PO ULRICHU ........... 103 SLIKA 25: MODEL OKOLJA IN SPREMEMB V OKOLJU – SHEMA .................................. 104 SLIKA 26: MODEL PODJETJA .................................................................................................... 106 SLIKA 27: MODEL PODJETJA ZA POTREBE PRENOVE IN CELOVITE

ORGANIZIRANOSTI PODJETJA – SHEMA ..................................................................... 108 SLIKA 28 : DEMINGOV KROG .................................................................................................... 109 SLIKA 29: MODEL PRENAVLJANJA IN PRILAGAJANJA ORGANIZIRANOSTI

PODJETJA – SHEMA............................................................................................................. 111 SLIKA 30: MODEL DIAGNOZE - SHEMA ................................................................................. 114 SLIKA 31: EVROPSKI SAMOOCENITVENI MODEL POSLOVNE ODLIČNOSTI ............ 117 SLIKA 32: CONTIJEV MODEL SAMOOCENJEVANJA.......................................................... 120 SLIKA 33: POSTOPEK OCENJEVANJA – MOŽEN NIZ PROCENTNIH TOČK ZA VSE

RAZREDE MODELA (ŠTEVILKE SO POLJUBNE) ......................................................... 121 SLIKA 34: POSTOPEK UTEŽEVANJA – PRIMER UTEŽENJA NA VSAKEM OD TREH

PODROČIJ MODELA ............................................................................................................ 121 SLIKA 35: PROJEKTNO USMERJEN STRATEŠKI UPRAVLJALNI PROCES................... 123 SLIKA 36: MODEL ODLOČITVE - SHEMA............................................................................... 125 SLIKA 37: MODEL NAČRTOVANJA PRENOVE IN ORGANIZIRANOSTI - SHEMA....... 128 SLIKA 37: MODEL IZVEDBE - SHEMA ..................................................................................... 130

144

SEZNAM TABEL TABELA 1: VRSTE BENCHMARKINGA ........................................................................ 51 TABELA 2: PIRAMIDA DOKUMENTOV SISTEMA KAKOVOSTI............................ 54 TABELA 3: STRATEGIJE UČEČE SE ORGANIZACIJE.............................................. 75 TABELA 4: RAZDELITEV IN PRIMERJAVA OSNOV MANAGEMENTSKIH

PRISTOPOV, KONCEPTOV IN ORODIJ, KI ZAGOTAVLJAJO USPEŠNOST POSLOVANJA............................................................................................................... 93

TABELA 5: PRISTOPI V POVEZAVI S STRATEGIJAMI PODJETJA ...................... 94 TABELA 6: PRIMERNOST UPORABE POSAMEZNEGA PRISTOPA....................... 95 TABELA 7: CILJ UPORABE POSAMEZNEGA PRISTOPA......................................... 96 TABELA 8: MOŽNOST NADGRAJEVANJA KAZALNIKOV ...................................... 97 TABELA 9: RAZLOGI ZA UVEDBO POSAMEZNIH PRISTOPOV............................ 98 TABELA 10: RAVNI ZRELOSTI DELOVANJA PO ISO 9004 : 2002......................... 116

145

SEZNAM PRILOG PRILOGA 1: VPRAŠANJA ZA SAMOOCENJEVANJE PO ISO 9004 : 2000 ................ 1 PRILOGA 2: POVEZOVANJE POTENCIALNIH KORISTI ISO 9004 S

SAMOOCENJEVANJEM............................................................................................... 5 PRILOGA 3: NEKATERI POMEMBNEJŠI KAZALNIKI FINANČNE ANALIZE ...... 7 PRILOGA 4: ALTMANOV OBRAZEC IN RAZLIČICE ................................................ 10

1

PRILOGA 1: VPRAŠANJA ZA SAMOOCENJEVANJE PO ISO 9004 : 2000 Samoocenjevanje na podlagi točk od 4 do 8 tega mednarodnega standarda nudi enostaven pristop k zrelosti organizacije, medtem ko imajo modeli nagrad za kakovost in tudi drugi modeli za samoocenjevanje širok obseg podrobnih meril za ocenjevanje delovanja sistemov vodenja. Vsaka organizacija naj razvije niz vprašanj za tiste točke tega mednarodnega standarda, ki ustrezajo njenim potrebam. Primeri tipičnih vprašanj za samoocenjevanje so podani v nadaljevanju. V oklepaju so podane številke podtočk standarda. 1.vprašanje: Vodenje sistemov in procesov (4.1)

a) Kako vodstvo uporablja procesni pristop za učinkovito in uspešno obvladovanje procesov, ki se odraža v izboljševanju delovanja?

2.vprašanje: Dokumentacija (4.2)

a) Kako se dokumenti in zapisi uporabljajo za podporo učinkovitemu in uspešnemu delovanju procesov v organizaciji?

3.vprašanje: Odgovornost vodstva – Splošni napotki (5.1)

a) Kako najvišje vodstvo izkazuje svoje voditeljstvo, zavezanost in vključenost? 4.vprašanje: Potrebe in vprašanja zainteresiranih strani (5.2)

a) Kako organizacija nenehno identificira potrebe in pričakovanja odjemalcev? b) Kako organizacija identificira potrebo zaposlenih po izražanju priznanj, delovnem

zadovoljstvu, kompetentnosti in osebnem razvoju? c) Kako organizacija preuči potencialne koristi od vzpostavljanja partnerstva s

svojimi dobavitelji? d) Kako organizacija identificira tiste potrebe in pričakovanja drugih zainteresiranih

strani, ki lahko služijo za določanje ciljev organizacije? e) Kako organizacija zagotavlja, da se upoštevajo zahteve zakonodaje in regulative?

5.vprašanje: Politika kakovosti (5.3)

a) Kako politika kakovosti zagotavlja, da se razumejo potrebe in pričakovanja odjemalcev in drugih zainteresiranih strani?

b) Kako politika kakovosti vodi k vidnim in pričakovanim izboljšavam? c) Kako politika kakovosti upošteva vizijo organizacije o prihodnosti?

6.vprašanje: Planiranje (5.4)

a) Kako cilji prevedejo politiko kakovosti v merljive namene? b) Kako so cilji razviti za vsako raven vodenja, da se zagotavlja osebni prispevek k

doseganju? c) Kako vodstvo zagotavlja razpoložljivost virov, potrebnih za doseganje ciljev?

7.vprašanje: Odgovornost, pooblastila in komuniciranje (5.5)

a) Kako najvišje vodstvo zagotavlja, da so odgovornosti določene in zaposleni v organizaciji z njimi seznanjeni?

b) Kako komuniciranje o zahtevah kakovosti, ciljih in dosežkih prispeva k izboljševanju delovanja organizacije?

8.vprašanje: Vodstveni pregled (5.6)

2

a) Kako najvišje vodstvo zagotavlja, da so na voljo tehtne vhodne informacije za vodstveni pregled?

b) Kako aktivnost vodstvenega pregleda ovrednoti informacije, da izboljša učinkovitost in uspešnost procesov organizacije?

9.vprašanje: Vodenje virov – Splošni napotki (6.1)

a) Kako najvišje vodstvo planira vire, da so vedno pravočasno na voljo? 10.vprašanje: Zaposleni (6.2)

a) Kako se vodstvo zavzema za vključenost in podporo zaposlenih za izboljševanje učinkovitosti in uspešnosti organizacije?

b) Kako vodstvo zagotavlja, da je kompetentnost zaposlenih v organizaciji primerna za trenutne in prihodnje potrebe?

11.vprašanje: Infrastruktura (6.3)

a) Kako vodstvo zagotavlja, da je infrastuktura primerna za doseganje ciljev organizacije?

b) Kako vodstvo upošteva okoljske vidike, povezane z infrastrukturo? 12.vprašanje: Delovno okolje (6.4)

a) Kako vodstvo zagotavlja, da delovno okolje spodbuja motiviranost, zadovoljstvo, razvoj in delovanje zaposlenih v organizaciji?

13.vprašanje: Informacije (6.5)

a) Kako vodstvo zagotavlja, da so ustrezne informacije lahko dosegljive za odločanje na podlagi dejstev?

14.vprašanje: Dobavitelji in partnerstvo (6.6)

a) Kako vodstvo vključuje dobavitelje v identifikacijo nabavnih potreb in skupni razvoj strategije?

b) Kako se vodstvo zavzema za partnerske dogovore z dobavitelji? 15.vprašanje: Naravni viri (6.7)

a) Kako organizacija zagotavlja razpoložljivost potrebnih virov za svoje procese realizacije?

16.vprašanje: Finančni viri (6.8)

a) Kako vodstvo planira, priskrbi, obvladuje in nadzoruje finančne vire, potrebne za vzdrževanje učinkovitega in uspešnega sistema vodenja kakovosti in za zagotovitev doseganja ciljev organizacije?

b) Kako vodstvo zagotavlja zavedanje zaposlenih v organizaciji o povezavi med kakovostjo proizvoda in stroški?

17.vprašanje: Realizacija proizvoda – Splošni napotki (7.1)

a) Kako najvišje vodstvo uporablja procesni pristop, da bi zagotovilo učinkovito in uspešno delovanje procesov realizacije in podpornih procesov in s tem povezane mreže procesov?

18.vprašanje: Procesi, povezani z zainteresiranimi stranmi (7.2)

3

a) Kako je vodstvo opredelilo procese v zvezi z odjemalci, da bi zagotovilo upoštevanje potreb odjemalcev?

b) Kako je vodstvo opredelilo procese v zvezi z drugimi zainteresiranimi stranmi, da bi zagotovilo upoštevanje potreb in pričakovanj zainteresiranih strani?

19.vprašanje: Načrtovanje in razvoj (7.3)

a) Kako je najvišje vodstvo opredelilo procese načrtovanja in razvoja, da bi zagotovilo odzivanje na potrebe in pričakovanja odjemalcev organizacije in drugih zainteresiranih strani?

b) Kako se v praksi vodijo procesi načrtovanja in razvoja, vključno z opredelitvijo zahtev za načrtovanje in razvoj in doseganjem planiranih rezultatov?

c) Kako se v procesih načrtovanja in razvoja upoštevajo aktivnosti, kot so pregled načrtovanja, overjanje, validacija in vodenje konfiguracije?

20.vprašanje: Nabava (7.4)

a) Kako je najvišje vodstvo opredelilo procese nabave, ki zagotavljajo, da nabavljeni proizvodi zadovoljujejo potrebe organizacije?

b) Kako so vodeni procesi nabave? c) Kako organizacija zagotavlja skladnost nabavljenih proizvodov od specificiranja do

prejema? 21.vprašanje: Proizvodne in storitvene operacije (7.5)

a) Kako najvišje vodstvo zagotavlja, da se pri vhodih v procese realizacije upoštevajo potrebe odjemalcev in drugih zainteresiranih strani?

b) Kako se vodi proces realizacije od vhodov do rezultatov? c) Kako s v procesih realizacije upoštevajo aktivnosti, kot sta overjanje in validacija?

22.vprašanje: Obvladovanje merilnih in nadzornih naprav (7.6)

a) Kako vodstvo obvladuje merilne in nadzorne naprave, da zagotovi, da se pridobivajo in uporabljajo pravilni podatki?

23.vprašanje: Merjenje, analize in izboljševanje – Splošni napotki (8.1)

a) Kako se vodstvo organizacije zavzema za pomembnost aktivnosti mejenja, analiz in izboljševanja, da zagotovi, da se delovanje organizacije odraža v zadovoljstvu zainteresiranih strani?

24.vprašanje: Merjenje in nadzorovanje (8.2)

a) Kako vodstvo zagotavlja zbiranje podatkov za analize v zvezi z odjemalci, da bi pridobilo informacije za izboljšave?

25.vprašanje: Obvladovanje neskladnosti (8.3)

a) Kako organizacija obvladuje neskladnosti procesov in proizvodov? b) Kako organizacija analizira neskladnosti, da bi se iz tega kaj naučila in izboljšala

procese in proizvode? 26.vprašanje: Analiza podatkov (8.4)

a) Kako organizacija analizira podatke, da bi ocenila svoje delovanje in identificirala področja za izboljševanje?

27.vprašanje: Izboljševanje (8.5)

4

a) Kako vodstvo uporablja korektivne ukrepe za ovrednotenje in odstranjevanje zapisanih težav, ki vplivajo na delovanje organizacije?

b) Kako vodstvo uporablja preventivne ukrepe za preprečevanje izgub? c) Kako vodstvo zagotavlja uporabo sistematičnih metod za izboljševanje in orodij za

izboljševanje delovanja organizacije? Dokumentacija o rezultatih samoocenjevanja Mnogo je načinov za oblikovanje vprašanj za samoocenjevanje za ovrednotenje delovanja, s katerimi se prikaže ocena zrelosti in zapišejo možni ukrepi za izboljševanje. Enega od pristopov prikazuje tabela v nadaljevanju: Podtočka Št.vprašanja: Ugotovitve o dejanskem

delovanju Ocena Ukrepi za

izboljševanje 5.2 4.a) Naš proces je boljši kot katerikoli

drugi proces na svetu 5 Niso potrebni

5.2 4.b) Nimamo sistema za to postavko 1 Oblikovati je treba proces, ki bo to obravnaval – KDO in KDAJ?

5

PRILOGA 2: POVEZOVANJE POTENCIALNIH KORISTI ISO 9004 S SAMOOCENJEVANJEM Obstaja mnogo načinov odločanja o ukrepih, ki naj se izvedejo kot rezultat samoocenjevanja. Eden od pristopov je, da se samoocena obravnava skupaj s potencialnimi ključnimi koristmi, ki se pridobijo iz robustnega sistema vodenja kakovosti. Ta pristop bi organizaciji omogočil, da identificira in spodbudi projekte izboljševanja, ki lahko prinesejo največje koristi na podlagi prednostnih potreb organizacije. Za lažjo uporabo takega pristopa so v nadaljevanju podani primeri potencialnih koristi v zvezi s prejšnjimi vprašanji in določenimi podtočkami tega mednarodnega standarda. Ti primeri se lahko uporabljajo kot izhodišče za izdelavo seznama, ki ustreza organizaciji. Primeri potencialnih koristi so naslednji: 1.korist: Vodenje sistemov in procesov (4.1) Priskrbi sistematičen in pregleden način za vodenje in delovanje organizacije, ki nenehno izboljšuje delovanje. 2.korist: Dokumentacija (4.2) Priskrbi informacije in potrditvene dokaze o učinkovitosti in uspešnosti sistema vodenja kakovosti. 3.korist: Odgovornost vodstva – Splošni napotki (5.1) Zagotavlja konsistentno in vidno vključenost najvišjega vodstva, 4.korist: Potrebe in vprašanja zainteresiranih strani (5.2) Zagotavlja, da se v prizadevanju za učinkovit in uspešen sistem v sistemu vodenja kakovosti na uravnotežen način upoštevajo potrebe in pričakovanja vseh zainteresiranih strani. 5.korist: Politika kakovosti (5.3) Zagotavlja, da se razumejo potrebe zainteresiranih strani in priskrbi celotni organizaciji usmeritev, ki vodi k vidnim in pričakovanim rezultatom. 6.korist: Planiranje (5.4) Prevaja politiko kakovosti v merljive cilje in plane, ki poskrbijo za jasno osredotočenje na pomembna področja v celotni organizaciji. Poudarja učenje na preteklih izkušnjah. 7.korist: Odgovornost, pooblastila in komuniciranje (5.5) Priskrbi konsistenten in razumljiv pristop, ki zajema celotno organizacijo ter razjasni vloge, odgovornosti in povezave z vsemi zainteresiranimi stranmi. 8.korist: Vodstveni pregled (5.6) Najvišje vodstvo vključuje v izboljševanje sistema vodenja kakovosti. Ocenjuje, ali so bili plani doseženi, in kaže primerne ukrepe za izboljšanje. 9.korist: Vodenje virov – Splošni napotki (6.1) Zagotavlja razpoložljivost ustreznih virov, kot so zaposleni, infrastruktura, delovno okolje, informacije, dobavitelji in partnerji, naravni in finančni viri, da lahko organizacija doseže svoje cilje. 10.korist: Zaposleni (6.2)

6

Priskrbi boljše razumevanje vlog, odgovornosti in ciljev ter krepi vključevanje na vseh ravneh v organizaciji, da bi se dosegli cilji izboljšanja delovanja. 11., 12., 13. in 15.korist: Infrastruktura (6.3), Delovno okolje (6.4), Informacije (6.5) in Naravni viri (6.7) Skrbi za učinkovito uporabo drugih virov poleg zaposlenih. 14.korist: Dobavitelji in partnerstvo (6.6) Krepi partnerske odnose z dobavitelji in drugimi organizacijami za vzajemne koristi. 16.korist: Finančni viri (6.8) Priskrbi boljše razumevanje razmerja med stroški in koristmi. Spodbuja izboljševanje v smeri učinkovitega in uspešnega doseganja ciljev organizacije. 17.korist: Realizacija proizvoda – Splošni napotki (7.1) Ureja delovanje organizacije za doseganje želenega rezultata. 18.korist: Procesi, povezani z zainteresiranimi stranmi (7.2) Zagotavlja, da so viri in aktivnosti obvladani kot proces. Zagotavlja razumevanje vseh potreb in pričakovanj zainteresiranih strani. 19.korist: Načrtovanje in razvoj (7.3) Ureja procese načrtovanja in razvoja tako, da se učinkovito in uspešno odzivajo na potrebe in pričakovanja odjemalcev in drugih zainteresiranih strani. 20.korist: Nabava (7.4) Zagotavlja, da se dobavitelji prilagodijo politiki in ciljem kakovosti organizacije. 21.korist: Proizvodne in storitvene operacije (7.5) S proizvodnjo proizvodov, izvedbo storitev in priskrbo podpornih funkcij, ki izpolnjujejo potrebe in pričakovanja odjemalcev, zagotavlja trajno zadovoljstvo odjemalcev. 22.korist: Obvladovanje merilnih in nadzornih naprav (7.6) Zagotavlja točnost podatkov za analizo. 23.korist: Merjenje, analize in izboljševanje – Splošni napotki (8.1) Zagotavlja učinkovito in uspešno merjenje, zbiranje in validacijo podatkov za izboljševanje. 24.korist: Merjenje in nadzorovanje (8.2) Skrbi za obvladovane metode za merjenje in nadzorovanje procesov in proizvodov. 25.korist: Obvladovanje neskladnosti (8.3) Skrbi za učinkovito obravnavanje neskladnosti proizvodov in procesov. 26.korist: Analiza podatkov (8.4) Skrbi za odločanje na podlagi dejstev. 27.korist: Izboljševanje (8.5) Povečuje učinkovitost in uspešnost organizacije. Osredotoča se na preventivo in izboljševanje na podlagi trendov. Vir: SIST ISO 9004 : 2002

7

PRILOGA 3: NEKATERI POMEMBNEJŠI KAZALNIKI FINANČNE ANALIZE Kazalniki likvidnosti in plačilne sposobnosti (liquidity ratios) 1. Koeficient tekoče likvidnosti (current ratio)

celotna kratkoročna sredstva = ----------------------------------------------- pravilo (2 : 1) celotne kratkoročne obveznosti

2. Koeficient pospešene likvidnosti (quick ratio ali acid test) celotna kratkoročna sredstva - zaloge = ----------------------------------------------- pravilo (1 : 1) celotne kratkoročne obveznosti 3. Koeficient absolutne likvidnosti denarna sredstva + vrednostni papirji = ----------------------------------------------- pravilo (0,5 : 1 ali 0,2 :1) celotne kratkoročne obveznosti 4. Koeficient plačilne sposobnosti (solventnosti) razpoložljiva denarni varnostna denarna sredstva + prejemki + rezerva > 1 prekomerna = -------------------------------------------------------- = 1 optimalna denarni izdatki < 1 nezadostna (< 1 nezadostna = plačilna nesposobnost, insolventnost) Kazalniki učinkovitosti (efficiency ratios) 1. Koeficient obračanja terjatev (accounts receivable turn-over ratio) letna prodaja = ----------------------------------------------- (povprečne) terjatve ali povprečna doba vezave terjatev (avarage collection period) terjatve

8

= ----------------------------------------------- = število dni letna prodaja/360 2. Koeficient obračanja zalog (inventory turn-over ratio) stroški prodanega blaga = ----------------------------------------------- zaloge 3. Koeficient obračanja stalnih sredstev (fixed assets turn-over ratio) prodaja = ----------------------------------------------- neto osnovna sredstva (zemljišče + sedanja vrednost osn.sredstev) = neto stalno premoženje 4. Koeficient obračanja celotnih sredstev (total assets turn-over ratio) prodaja = ----------------------------------------------- celotna sredstva (stalno + obratno premoženje) Kazalniki ravnotežja (leverages ratios) 1. Kazalniki zadolžitve (debt ratio) celotne obveznosti (tuj kapital) = ----------------------------------------------- * 100 celotna sredstva (premoženje) 2. Kazalniki finančnega vzvodja (financial leverage ratio) celotne obveznosti (tuj kapital) DEBT = ----------------------------------------- * 100 = -------------- * 100 lastni viri (lastni kapital) EQUITY 3. Kazalniki pokritja dolgoročnih dolgov s čistim denarnim tokom (cash flow to long term debt ratio) čisti denarni tok (net cash flow) = ----------------------------------------------- dolgoročne obveznosti (long term debt)

9

4. Kazalniki pokritja finančnih stroškov (obresti) (interest coverrage ratio) neto dobiček + finančni stroški + davki (earnings before interest and income ratio) = ----------------------------------------------- finančni stroški (obresti) Kazalniki uspešnosti (profitability ratios) 1. Kazalnik bruto dobička v prodaji (gross profit margin) bruto dobiček (gross profit) = ----------------------------------------------- prodaja (sales) 2. Kazalnik neto dobička v prodaji (net profit margin) neto dobiček (net profit ali net income) = ----------------------------------------------- prodaja (sales) 3. Kazalnik neto dobička na vsa sredstva (return on total assets) neto dobiček (net income) = ----------------------------------------------- celotna sredstva (total assets) 4. Kazalnik neto dobička na lastna sredstva (return on common equity) neto dobiček (net income) = ----------------------------------------------- lastni viri (common equity) Vir: Čibej, in Repovž in ostali, 1992, 101-121

10

PRILOGA 4: ALTMANOV OBRAZEC IN RAZLIČICE ORIGINALNI ALTMANOV OBRAZEC Z = 1,2x1 + 1,4x2 + 3,3x3 + 0,6x4 + 1,0x5 pri čemer je: x1 = neto obratna sredstva, deljena s celotnimi sredstvi (working capital divided by total

assets) x2 = zadržani dobiček, deljen s celotnimi sredstvi (retained earning diveded by total assets) x3 = bruto dobiček + finančni stroški deljeni s celotnimi sredstvi (earnings before interest

and taxes (EBIT) devided by total assets) x4 = tržna vrednost delnic (vrednost trajnega kapitala) deljenih s knjigovodsko vrednostjo

celotnih obveznosti (dolgov) (market value of equity divided by book value of total debt)

x5 = prodaja, deljena s celotnimi sredstvi (sales divided by total assets) Z = splošen indeks podjetniškega finančnega zdravja (overall index of corporate financial

health) Rang Z je za večino podjetij med -4 do +8. Po raziskavah Altmana imajo podjetja naslednje

vrednosti: • finančno močna podjetja imajo Z vrednost preko 2,99 , • podjetja v resnih težavah imajo Z vrednost pod 1,81 , • podjetja med 1,81 in 2,99 kažejo, da gredo lahko v obe smeri. Bolj ko gre podjetje proti

stečaju, bolj točna je Z vrednost kot kazalec. Čeprav je bil omenjeni model uspešno preizkušen v ZDA ter v različnih južnoameriških in evropskih državah, je za uporabo v naših razmerah potrebno dodati nekatere kritične pripombe in izvesti manjše popravke v njegovi sestavi – popravki za naše razmere označeni z odebeljenim tiskom. Obrazec je naslednji: ZA NAŠE RAZMERE PRILAGOJENI ALTMANOV OBRAZEC Z = 1,2x1 + 1,4x2 + 3,3x3 + 0,6x4 + 1,0x5 pri čemer je: x1 = neto obratna sredstva, deljena s celotnimi sredstvi (working capital divided by total

assets). Iz celotnih sredstev izvzeti izven poslovna sredstva in upoštevati le poslovno aktivo (poslovno premoženje). V ostrejši različici tega kazalca so v števcu namesto obratnih sredstev uporabljena le čista neto obratna sredstva.

x2 = zadržani dobiček, deljen s celotnimi sredstvi (retained earning diveded by total assets). Zadržani dobiček = neto dobiček za akumulacijo, povečan za rezervacije in nerazporejeni dobiček.

x3 = bruto dobiček + finančni stroški, deljeni s celotnimi sredstvi (earnings before interest and taxes (EBIT) devided by total assets). Med finančnimi stroški upoštevati vse finančne stroške (ne le obresti, temveč tudi stroške plačilnega prometa in tečajne razlike).

11

x4 = tržna vrednost delnic (vrednost trajnega kapitala), deljenih s knjigovodsko vrednostjo celotnih obveznosti (dolgov) (market value of equity divided by book value of total debt). V primeru delniške družbe je to tržna vrednost delnic. Ni jih mogoče kar enostavno nadomestiti s knjigovodsko vrednostjo trajnega kapitala, ker je le-ta pri nas praviloma (zaradi neprestanih revalorizacij) previsoka. Predlagamo, da se opravi ocena vrednosti trajnega kapitala ali pa enostavno vzame polovična vrednost četrtega kazalca.

x5 = prodaja, deljena s celotnimi sredstvi (sales divided by total assets). Med prodajo je potrebno šteti vse redne prihodke iz prodaje proizvodov, storitev in blaga.

Z = splošen indeks podjetniškega finančnega zdravja (overall index of corporate financial health)

Rang Z je za večino podjetij med -4 do +8. Po raziskavah Altmana imajo podjetja naslednje vrednosti:

• finančno močna podjetja imajo Z vrednost preko 2,99 , • podjetja v resnih težavah imajo Z vrednost pod 1,81 , • podjetja med 1,81 in 2,99 kažejo, da gredo lahko v obe smeri. Bolj ko gre podjetje proti

stečaju, bolj točna je Z vrednost kot kazalec. Zanimiva je tudi Altmanova študija in predlog modela za oceno finančnega zdravja zasebnih podjetij. Ob enaki vsebini petih kazalcev kot v temeljnem modelu je obrazec naslednji: ORIGINALNI ALTMANOV OBRAZEC ZA ZASEBNA PODJETJA Z = 0,717x1 + 0,847x2 + 3,107x3 + 0,420x4 + 0,998x5 pri čemer je: x1 = neto obratna sredstva, deljena s celotnimi sredstvi (working capital divided by total

assets) x2 = zadržani dobiček, deljen s celotnimi sredstvi (retained earning diveded by total assets) x3 = bruto dobiček + finančni stroški deljeno s celotnimi sredstvi (earnings before interest

and taxes (EBIT) devided by total assets) x4 = tržna vrednost delnic (vrednost trajnega kapitala) deljenih s knjigovodsko vrednostjo

celotnih obveznosti (dolgov) (market value of equity divided by book value of total debt)

x5 = prodaja, deljena s celotnimi sredstvi (sales divided by total assets) Z = splošen indeks podjetniškega finančnega zdravja (overall index of corporate financial

health) Rang Z je za večino podjetij med -4 do +8. Po raziskavah Altmana imajo podjetja naslednje

vrednosti: • dobro poslujoča podjetja < 1,23 , • krizna podjetja > 2,90 . Vir: Čibej, in Repovž in ostali, 1992, 101-121

KRATEK DELOVNI ŽIVLJENJEPIS Ime: Leon Priimek: Murn Rojen: 10.01.1968 Kraj rojstva: Ljubljana Prebivališče: Trata I /3, Kočevje Državljanstvo: slovensko IZOBRAŽEVANJE Junij 1987 Zaključil srednjo gozdarsko šolo v Postojni. Junij 1992 Zaključil višješolski študij lesarstva na Biotehniški fakulteti v Ljubljani.

Naslov diplomske naloge: Primerjava priprave lesa na dveh različnih tehnoloških linijah.

September 1999 Zaključil univerzitetni visokošolski študij na Ekonomsko - poslovni

fakulteti Maribor na smeri Denarništvo in finance. Naslov diplomske naloge: Zavarovanje terjatev prodajalca iz prodajne pogodbe.

Oktober 1999 Vpis na podiplomski magistrski študij na Ekonomsko - poslovni

fakulteti Maribor. Smer študija: Management in organizacija. DELOVNE IZKUŠNJE 1992 - 1994 Liko Vrhnika d.d. - po opravljenem pripravništvu kot vodja programa. 1994 - 2001 Snežnik d.d. - kot vodja komercialnega sektorja. 2001 - LIK -VIO d.o.o. - kot vodja prodaje.