mobilier de soin

ARMEN VAGUE 1

Équipements mobiliers dans l’environnement du

patient en coûts complets

C’est la diversité de nos points de vue qui

fait la richesse de nos professions.

Direction générale de l’offre de soins - DGOS |

Les membres de notre groupe de travail

2

Parrain Leader Membres

Prénom Nom Fonction Etablissement

Annick Bourbousson Caroline Chassin Nicole Girard

Attaché d'Administration

hospitalière responsable des

achats

CH Avignon

Directeur des services de soins et déléguée régionale de

l'Association Française des Directeurs de Soins

Directrice adjointe des Services Economiques

Elysabeth Radouane

Directrice des achats, du

biomédical et de la logistique

CH Rambouillet

CH Gonesse CHU Nice Patrick Blin Chef de

département achat UGAP

Frédéric Lugbull

Directeur des achats, de la

logistique et de la filière gériatrique

CH de Pontoise

Hervé Signoret Ingénieur

responsable des achats

CH de Draguignan

Marianne Honnart-Thomas

Cadre supérieur de santé – direction

des affaires économiques

CHU Dijon

Guillaume Koch Elève-Directeur CHU Nice


Sommaire Présentation du périmètre et de la cartographie des

dépenses

Bonnes pratiques et opportunités identifiées

Synthèse des gains et matrice enjeux – efforts

Conclusion


Périmètre et

Cartographie des dépenses

4


Service de soins

1. Présentation du périmètre et de la cartographie des dépenses

Patient

1. Mobilier

de la

chambre

d’hôpital

2. Mobilier de transfert

3. Mobilier

logistique


Dedans

Montant du marché

annuel Français

(établissements publics)

en millions d’€ TTC

(moyenne des 3 dernières

années)

Mobilier de chambre Lits

Matelas thérapeutiques

Fauteuils de repos

Mobilier de transfert Brancards

Mobilier logistique

Equipements de

rangement plein-vide (y

compris chariots

médicaments)

52

50

7,5

3,5

42

TOTAL

155

Périmètre retenu

Périmètre

6

34%

32%

5%

2%

27%

Lits

Matelas thérapeutiques

Fauteuils de repos

Brancards

Equipements de rangement


Bonnes pratiques

et opportunités identifiées

7


2. Bonnes pratiques identifiées

Bonnes pratiques observées

Sous-segment lits médicaux :

1. Analyse du juste besoin pour l’achat de lits en réanimation

2. Optimisation de l’achat en local

3. Benchmark prix opérateurs

Sous-segment matelas :

4. Optimisation de la juste prescription de matelas thérapeutiques:

Exemple 1: Analyser les prescriptions : location en fonction de l’indication

Exemple 2: Maîtriser les prescriptions

5. Introduction d’une clause de dégressivité du tarif journalier de location

6. Maîtrise de la consommation de journées de location de matelas grâce à la commande en ligne

7. Recours à la location-entretien de longue durée d’un stock

Sous segment fauteuils de repos :

8. Acquisition de fauteuil de repos multifonction

Pour aller plus loin : quelle valeur ajoutée pour l’acheteur demain ?

9. Brancarder en lit ou en brancard ?

10. Stocker dans les réserves et les salles de soins: quels équipements pour quelle organisation ?

8

Equipements mobiliers dans l’environnement du patient en coût complet

Sous-segment lits médicaux


Constats

Sous-segment n°1 : lits médicalisés


Typologie du marché

OLIGOPOLE


Des différences de prix importantes en fonction des pratiques d’achat

12

De l’équipement de base

MCO et

psychiatrie

Soins aigus

à l’équipements de pointe

Échantillon d’ES

€ TTC


Variation des prix observés (€ TTC)

13

Prix des lits observés sur notre panel

d’établissements :

psy ou SSR : entre 1 100 et 1 500 €

MCO : entre 1 700 et 3 000 €

Soins aigus : entre 9 500 et 17 800 €


5500

3500

7000

Lit sans option

Matelas thérapeutique

Latéralisation

Structure de coût du lit de soins aigus

avec pesée intégrée (€ TTC)

14

Surcoût de la latéralisation :

entre 5 000 et 7 000 €

Soit entre 30 et 45% du coût

d’acquisition

0

2000

4000

6000

8000

10000

12000

14000

16000

18000

lit avec latéralisation Lit sans latéralisation


Conclusions des observations

15

A structure de marché identique et tous

secteurs confondus :

Prix moyen d’un lit acheté via un

groupement : 1 940 €

Prix moyen d’un lit acheté via les marchés

des établissements : 1 955 €

L’écart de prix constaté est inférieur à 1%

Le gain est dans la réduction des coûts

de passation des marchés

La massification est

un levier déjà

fortement actionné

sur ce segment

d’achat

Quelques écarts concurrentiels

subsistent dans le marché

oligopolistique qu’il peut être

intéressant d’exploiter.


Conclusions des observations

Le principal levier réside dans l’analyse de la valeur


Sous-segment n°1 : Lits médicalisés

17

Bonnes pratiques

observées

Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 18

L’analyse du juste besoin sur l’achat de lits en réanimation permettrait d’obtenir entre 20% et 40% de

gains (benchmark d’ES et exemple du CHU de Nantes)

Résultat

Identification des options

standards « indispensables »

Absence de dégradation

des conditions d’exercice

réduction des coûts d’acquisition

= jusqu’à 7000€

Gain réalisable : entre 20% et 40%

Constat suite au benchmark

coût d’acquisition d’un lit de réanimation:

-CH d’Avignon: 17 000€

-CHU de Nice: 15 000€

-CHU de Dijon: 13 000€

-CHU de Nantes: < 10 000€

=> Près de 7000 € d’écart sur l’achat d’un lit de réa

pour une activité comparable entre établissements

Méthodologie utilisée

-Définition avec les utilisateurs

d’un lit de réanimation avec options de base:

pesée, radio-transparence, matelas thérapeutique

-Benchmark hospitalier

BONNE PRATIQUE n 1


Opportunité n°1 :

Analyser le juste besoin pour l’achat de lits en réanimation

permettra d’obtenir 0.44% de gains

Gain Bonne Pratique

Conditions de mise en oeuvre

Assiette

Reproductibilité Mise en œuvre Réalisation des gains Potentiel national

Entre 20% et 40%

Maintenir les options permettant le respect des bonnes pratiques de prise en

charge en réanimation avec les utilisateurs

Dissocier éventuellement l’achat du lit de l’achat (ou de la location) du matelas

thérapeutique

Montant national du marché des lits de réanimation en € (source UGAP): 4,06 M €

Part du marché potentiellement concerné par la mise en œuvre de la bonne pratique (en fonction du

nombre d’établissement qui achètent initialement sur une année civile): 40%

Gain attendu opportunité: ((0.2+0.4)/2)*0.4*4.06M€ = 487 200 €

Montant du périmètre du segment : 109,5 M€

% gain opportunité = 0.4872/109.5= 0.44%


BONNE PRATIQUE n 2

Au CHU de Nice, la massification et la standardisation de lits a permis de réaliser 40 % de gains

Résultat

Coût moyen d’acquisition d’un lit

= 3500€

Nouveau coût moyen d’acquisition d’un lit

= 2200€

Utilisateurs satisfaits

réduction de la sur-qualité

réduction des coûts d’acquisition = 1300€

Gain obtenu : 40%

Contexte -Parc obsolescent

-Utilisateurs et patients insatisfaits

-La revue avec les utilisateurs des

accessoires de lits a démontré

que certains d’entre eux sont inutilisés et

sont stockés (risque d’être jetés)

Méthodologie

-Définition avec les utilisateurs d’un lit standard

et d’une cartographie des options par UF

-Estimation des quantités et du volume financier

prévisionnel sur 4 années et estimation des économies

-Benchmark hospitalier

-Sensibilisation au coûts des options


Opportunité n°2 :

L’optimisation de l’achat de lits en local

permettra de réaliser 2.85% de gains

Gain

Bonne Pratique


Assiette


40%

Standardiser le lit de base et réduire le nombre d’options avec les utilisateurs

Réorganiser la fonction maintenance pour prolonger le cycle de vie

Massifier l’achat

Allotir par typologie de lit

Montant national du marché des lits de MCO en € (source UGAP): 52 M €


nombre d’établissement qui achète initialement sur une année civile): 15%

Gain attendu opportunité: 0.4*0.15*52M€ = 3,12 M€




BONNE PRATIQUE n 3

Au CH d’Avignon, le benchmark du prix des opérateurs nationaux a permis d’obtenir 30 % de gains

Résultat

Coût moyen d’acquisition d’un lit de MCO

= 3000€

(plus élevé que dans d’autres établissements)

Nouveau coût moyen d’acquisition lit MCO

= 2100€

réduction des coûts d’acquisition = 900€

Gain obtenu : 30%

Contexte appartient à un opérateur national

Méthodologie

-Réalisation d’une étude du marché des fournisseurs A caractéristiques techniques très proches,

Observation de différences de coût d’acquisition entre

les différents fournisseurs malgré le marché oligopolistique.

-Choix de rester sur une stratégie de mutualisation

en changeant d’opérateur national pour ses lits MCO

-Association des utilisateurs et

analyse des pratiques du CH

-Maintien des caractéristiques fonctionnelles : lit électrique avec options standards, tête fixe sur châssis,

roues double galets, satellite de commande sur bras flexible,

tige porte sérum


Opportunité n°3 :

Le benchmark du prix des opérateurs nationaux

permettra d’obtenir 1.97% de gains sur les lits

Gain Bonne Pratique


Assiette


30%

Associer les utilisateurs (notamment pour favoriser la conduite du changement)

Connaitre les pratiques et habitudes des utilisateurs

Maintien des caractéristiques fonctionnelles du lit

Recours à une centrale d’achat ou un groupement

Montant national du marché des lits en € (source UGAP): 47.94 M €



Gain attendu opportunité: 0.3*0.15*47.94M€ = 2,1573 M€



24

Sourcing

Etude des

besoins

Echanges offre

et demande

Lancement de

la procédure

Exécution du

marché

Evaluation de

la performance

achat

Coût

d’acquisition

Coût de mise

en œuvre

Coût d’usage Coûts

associés

Coût

de fin de vie

X X X

25

0

Massification + standardisation + analyse de la valeur

peuvent permettre de réduire les coûts d’acquisition de

20 à 40 %

100

75

75

50

50

25

Gains % Difficulté

Réajustement

des besoins

Principaux leviers

utilisés

Massification

Analyse de la valeur

Coûts complets

40

%

20

%

Sous-segment matelas thérapeutiques



Constats

Sous-segment n°2 : matelas thérapeutiques


Typologie du marché de location

CONCURRENTIEL


Le tarif de location des

matelas dépend de 5

variables principales :

1. le type de matelas

commandé

2. le nombre de matelas

commandés

3. le nombre de journées

consécutives de location

4. le délai de mise à

disposition du matelas

5. les contraintes

logistiques

Les composantes du prix


Prix de location constatés (€ TTC)

Prix à la journée constatés (tous types de matelas confondus)

29

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

20

0 2 4 6 8 10 12

Auxquels il faut ajouter des

variables dont notamment :

-Remise en fonction du

nombre de journées

consécutives de location

-Forfait en fonction de la

distance parcourue depuis le

lieu de livraison

Echantillon d’ES

€ TTC


Variation du prix (€ TTC)

en fonction de la nature et de la quantité de matelas loués

30

€-

€5,00

€10,00

€15,00

€20,00

€25,00

€30,00

1 2 3 4 5 6

1-2 supports

6-10 supports

11-15 supports

+25 supports

Effet volume

Type de matelas


Le potentiel de gain existe

mais nécessite une bonne

connaissance de la

structure de consommation

de son établissement.

Conclusion des observations

http://www.google.fr/imgres?hl=fr&gbv=2&biw=1080&bih=505&tbm=isch&tbnid=sEYx-yAt7JNMAM:&imgrefurl=http://www.doublev-formation.fr/efficacite-manageriale.html&docid=5xU1by0M-WkHHM&imgurl=http://www.doublev-formation.fr/images/efficacite-manageriale.jpg&w=300&h=331&ei=nEjDT9TyMsOR0QXd07GzCg&zoom=1


Sous-segment n°2 : Matelas thérapeutiques

32

Bonnes pratiques

observées


BONNE PRATIQUE n°4 : exemple 1

Au CHU de Dijon, l’analyse des prescriptions sur les matelas thérapeutiques a permis d’opter pour la

location de matelas préventifs pour un gain attendu de 20%

Résultat

Développement de la prescriptions de matelas

thérapeutiques à vocation préventive

(effet de substitution)

Location de matelas préventifs

Utilisateurs satisfaits

réduction des coûts de location

Gain attendu : 20%

Contexte -recours trop important à des matelas

préventifs au lieu de matelas curatifs

(dont le coût est plus élevé)

-prescriptions de matelas thérapeutiques

uniquement à vocation curative

-pas de marché de location de matelas à

vocation préventive

Méthodologie

-Audit des fiches de prescription 2011 :

50% des prescriptions auraient pu être

à vocation préventive

-Analyse réalisée par l’acheteur

-réalisation d’un marché de location

de matelas préventifs


Au CH de Lens, l’identification d’une référente escarres a facilité la collaboration entre acheteurs et

prescripteurs et généré 50% de gains sur 3 ans (soit environ 17% de gains par an)

Résultat

Vigilance forte sur le niveau

de qualité des soins

Amélioration de

la performance économique

Gain obtenu : 50% sur 3 ans

Contexte Analyse des montants des dépenses

conjointement par la direction des achats

et les cadres de santé :

Types de support

Protocoles et habitudes de prescription

Identification d’une IDE référente escarres :

Réflexion structurée sur le sujet témoignant du potentiel

de maîtrise des coûts par l’amélioration de la qualité

Méthodologie

-Réflexion sur les pistes d’amélioration au moment de

l’acte d’achat

-Calcul précis du volume de prescriptions

-Identification des modes de location/ acquisition

les moins onéreux

-Essais sur de nouveaux supports

BONNE PRATIQUE n°4: exemple 2


Opportunité n°4 :

Optimiser la juste prescription des matelas thérapeutiques


Gain Bonne Pratique


Assiette


Exemple 1: analyse des prescriptions: location en fonction de l’indication : 20%

Exemple 2: maîtriser les prescriptions : 50% sur 3 ans soit près de 17%

Exemple 1

-Instauration d’un contrôle de la prescription

de matelas thérapeutique avant commande

-Réalisation d’un marché de location de

matelas à vocation préventive

Montant national du marché des matelas thérapeutiques en € (source UGAP): 50 M €



Gain attendu opportunité: 0.2*0.1*50M€ + 0.1667*0.1*50M€ = 1,83 M€



Exemple 2

4 mesures principales :

- Formation des professionnels

- Evaluation des pratiques

- Dégressivité des tarifs

- Clause d’acquisition au-delà

d’une année de location

Exemple 1 Exemple 2


Le CH d’Avignon a introduit des tranches tarifaires dans son cahier des charges en fonction du

nombre de journées de location et a ainsi réalisé 15% de gains

Résultat

Identification de 4 tranches

de journées facturables

Dégressivité des tarifs en fonction

des tranches


Gain obtenu : 15%

Contexte

-Tarif unique de la journée de location (7€)

- Nombre de journées important (40 000)

- Variations du nombre de journées consécutives

en fonction des secteurs

Méthodologie

-Sollicitation de l’acheteur sur l’analyse de la structure de

consommation de journées de location

BONNE PRATIQUE n°5


Opportunité n°5 :

Introduire dans le cahier des charges une clause de dégressivité

du tarif journalier de location sur les matelas thérapeutiques


Gain

Bonne Pratique


Assiette


15%

Sollicitation de l’acheteur sur l’analyse de la structure de consommation de

journées de location

Rédaction d’une clause dans le cahier des charges : dégressivité du tarif en

fonction de tranches prédéfinies (en fonction du constat observé en n-1)




Gain attendu opportunité: 0.15*0.4*50M€ = 3 M€


% gain opportunité = 3/109.5= 2.74%


Le CHU d’Angers a retenu la gestion informatisée des commandes de matelas

grâce à un logiciel d’e-procurement et réalisé 25% de gains

Résultat

Bonne connaissance de la structure de

consommation de l’établissement

Évite les journées de location inutiles par une

meilleure réactivité de l’utilisateur

Sécurisation de l’approvisionnement grâce au

logiciel d’e-procurement


Gain obtenu : 25%

Contexte

- Absence de visibilité sur la structure de consommation

de journées de matelas thérapeutiques

- Paiement de journées de location semblant injustifiées

Méthodologie

-Sensibilisation des prescripteurs et utilisateurs à la nécessité

de maîtriser les journées de location

- Sourcing et stimulation des innovations

BONNE PRATIQUE n°6


Opportunité n°6 :

Maîtriser la structure de consommation de journées de location

grâce à la commande en ligne pour les matelas thérapeutiques


Gain

Bonne Pratique


Assiette


25%

Inscrire dans le cahier des charges la mise à disposition d’un outil de traçabilité

des journées de location demandées




Gain attendu opportunité: 0.25*0.2*50M€ = 2.5 M€




Le CH de Belfort-Montbéliard a choisi une formule de location-entretien de longue durée pour ses

matelas thérapeutiques et a ainsi réalisé 50% de gains

Résultat

Identification d’un stock

de 50 matelas payés au forfait

Prise en charge de l’entretien sur une année

Application d’un tarif journalier unique


Gain obtenu : 50%

Contexte -Nombreuses journées consécutives de

location

-organisation logistique présente sur place

pour l’entretien des matelas

-pas de marché de location de matelas à

vocation préventive

Méthodologie

-Définition d’un volume de matelas stockables dans

l’établissement

-Demande d’une location de longue durée

-Sourcing de l’acheteur pour optimiser la location des

matelas thérapeutiques

BONNE PRATIQUE n°7


Opportunité n°7 :

Recourir à la location-entretien longue durée d’un stock

sur les matelas thérapeutiques permettra d’obtenir 2.28% de gains

Gain Bonne Pratique


Assiette


50%

Sourcing de l’acheteur pour optimiser la location des matelas thérapeutiques

Définition d’un volume de matelas stockables dans l’établissement

Demande d’une location de longue durée




Gain attendu opportunité: 0.5*0.1*50M€ = 2,5 M€



42

Sourcing

Etude des

besoins

Echanges offre

et demande

Lancement de

la procédure

Exécution du

marché

Evaluation de

la performance

achat

Coût

d’acquisition

Coût de mise

en œuvre


associés

Coût

de fin de vie

X X X X X

25

0

La bonne connaissance de sa structure de consommation

permet de réduire significativement ses coûts de location :

15 à 50 %

100

75

75

50

50

25

Gains % Difficulté

Réajustement

des besoins

Principaux leviers

utilisés

Analyse des coûts

fournisseurs

Externalisation /

internalisation


Coûts complets

50

%

15

%

Sous-segment fauteuils de repos



Constats

Sous-segment n°3 : Fauteuils de repos


Typologie du marché

CONCURRENTIEL


A quoi sert un fauteuil de repos ?


Sous-segment n°3 : Fauteuils de repos

47

Bonnes pratiques

observées


Le CH de Draguignan a souhaité limiter le nombre de parc d’équipements à gérer en substituant un

équipement multifonction à plusieurs autres coexistant dans les unités de soin,

réalisant ainsi un gain de 20%

Parallèlement, il a entendu réduire les va et vient du personnel soignant pour la mise à disposition

de lits accompagnants et faciliter les conditions de nettoyage.

Résultat

Substitution, mutualisation et standardisation

des équipements présents

Réutilisation de l’équipement présent à

d’autres fins (transformation de la structure

en fauteuil de prélèvement en fin de vie)

Gain sur les coûts d’acquisition

Gain sur les coûts de maintenance

(non chiffrés)

Gain sur la gestion du parc d’équipement

(coûts administratifs)

Gain en qualité des conditions de travail

(non chiffrés)

Gain obtenu : 20%

Contexte

Multiplicité des équipements présents

dans les unités de soins pour installer les patients, d’où :

- Perte d’espace

- Perte de confort

- Difficulté d’entretien

- Praticité limitée pour le personnel

Méthodologie

-Sourcing et co-développement avec les fournisseurs

pour adapter les équipements

-Association des utilisateurs

BONNE PRATIQUE n°8


Opportunité n°8 :

Acquérir un fauteuil de repos multifonction

permettrait d’obtenir 0.14% de gains

Gain Bonne Pratique


Assiette


20%

Inscrire dans le cahier des charges la mise à disposition d’un outil de traçabilité

des journées de location demandées

Montant national du marché des fauteuils en € (source UGAP): 7.5 M €



Gain attendu opportunité: 0.2*0.1*7.5M€ = 150 000 M€



50

Sourcing

Etude des

besoins

Echanges offre

et demande

Lancement de

la procédure

Exécution du

marché

Evaluation de

la performance

achat

Coût

d’acquisition

Coût de mise

en œuvre


associés

Coût

de fin de vie

X X X X

25

0

La réflexion sur la pertinence de substituer un équipement

à plusieurs permets de gagner sur les coûts d’acquisition

20 %

100

75

75

50

50

25

Gains % Difficulté

Réajustement

des besoins

Principaux leviers

utilisés

Négociation

Substitution (sourcing)


Coûts complets

20%


Synthèse des gains

et matrice enjeux-efforts

51


Synthèse des gains

Opportunité Gain

bonne

pratique

Montant de

l'assiette

applicable

Gain attendu

de

l'opportunité

% gain

opportunité

1 Analyse du juste besoin pour l’achat

de lits en réanimation 0,3 4 060 000 487 200 0,44%

2 Optimisation de l'achat en local

0,4 52 000 000 3 120 000 2,85%

3 Benchmark prix opérateurs

0,3 47 940 000 2 157 300 1,97%

4 Optimisation de la juste prescription

de matelas thérapeutiques 0,18 50 000 000 1 833 333 1,64%

5 Introduction d’une clause de

dégressivité du tarif journalier de

location

0,15 50 000 000 3 000 000 2,74%

6 Maîtrise de la consommation de

journées de location de matelas

grâce à la commande en ligne

0,25 50 000 000 2 500 000 2,28%

7 Recours à la location-entretien de

longue durée d’un stock 0,5 50 000 000 2 500 000 2,28%

8 Acquisition de fauteuil de repos

multifonction 0,2 7 500 000 150 000 0,14%

Total gains opportunités du segment

15 747 833 14,34%


Effort = dépenses et temps

En

jeu

= v

ale

ur

cré

ée

Opportunités

Sous-segment lits médicaux :

1. Analyse du juste besoin pour

L’achat de lits en réanimation

2. Optimisation de l’achat en local

3. Benchmark prix opérateurs

Sous-segment matelas :

4. Optimisation de la juste prescription

de matelas thérapeutiques

5. Introduction d’une clause

de dégressivité du tarif journalier

de location

6. Maîtrise de la consommation de

Journées de location de matelas

Grâce à la commande en ligne

7. Recours à la location-entretien

de longue durée d’un stock

Sous segment fauteuils de repos :

8. Acquisition de fauteuil de repos

multifonction

3

2

1

6

5

7

4

8

Matrice enjeux-efforts


Pour aller plus loin :

54

Le rôle de l’acheteur dans un projet de réorganisation :

L’exemple du brancardage en lit ou en brancard, centralisé ou pas, et

l’exemple du passage des approvisionnements en dotation aux

approvisionnements en mode plein/vide illustrent le rôle stratégique de

l’acheteur dans l’accompagnement des projets.

Il ne se contente pas de mettre à disposition du matériel, il fait de l’achat

un levier de performance au service d’une organisation.

Bonne pratique n°9 : brancarder en lit

Gain sur les coûts d’acquisition et de

maintenance (réduction du parc de brancards)

Gain en effectifs

Gain en qualité des conditions de travail

Brancardage centralisé mais

réparti en plusieurs équipes

organisées différemment

Parc de brancards volumineux

Opportunité de changement à

l’occasion d’une opération de

construction

56

Le CHU de Dijon a amélioré le brancardage en facilitant les déplacements en lit.

L’acheteur a été sollicité pour participer à la démarche afin de mettre à disposition des équipements spécifiques.

Résultat

Retour sur investissement estimé à 14 mois / Estimation du gain après amortissement : 15%

Mettre à disposition des équipements adaptés au brancardage centralisé en tenant compte

des exigences de qualité de prise en charge des patients, de sécurité des conditions de

travail des professionnels ainsi que de la contrainte économique :

créer de la valeur sur la fonction brancardage

Enjeu de

l’acheteur

Plan d’action

Constat de départ Méthode Préconisations

Opportunité

Reproductibilité Réalisation des gains Mise en œuvre Potentiel national

Coûts en investissement (acquisition de pousse-

lits)

Etude et comparaison des

organisations existantes

Choix d’un scénario

Chiffrage des coûts complets

(projections) et analyse de la

faisabilité

Spécifiquement concernant les

équipements de brancardage :

-Brancardage en lit

-Investissement en pousse-lits

Bonne pratique n°10 : garantir le succès du plein/vide par

l’achat d’équipements spécifiques

Gain en temps soignant (commande, rangement)

Gain en consommation (stocks maîtrisés et

périmés supprimés)

Gain en espace de rangement

Démonstration de matériels

par les fournisseurs

Visites d’établissements

équipés

Identification d’un budget

spécifique

57

Le CHU de Nice a repensé l’organisation de son approvisionnement des produits hôteliers

en mettant en place le dispositif plein/vide.

L’acheteur a été sollicité pour participer à la démarche afin de mettre à disposition des équipements spécifiques.

Résultat

Retour sur investissement estimé entre 3 et 6 ans en fonction de la situation de départ (moyenne 4 ans)

Mettre à disposition des équipements adaptés à l’approvisionnement en mode plein/vide en

tenant compte des exigences liées à la méthode d’approvisionnement, à la nature des

produits livrés, aux délais, aux volumes stockés, ainsi qu’à la contrainte économique :

créer de la valeur sur les achats liés à la fonction approvisionnement.

Enjeu de

l’acheteur

Plan d’action

de l’acheteur

Constat de départ Méthode Préconisations

Opportunité

Reproductibilité Réalisation des gains Mise en œuvre Potentiel national

Coûts en investissement (acquisition

d’équipements neufs et spécifiques)

Coûts en équipes de rangement (garantie du

respect des règles)

Les équipements choisis

initialement ne garantissent

pas la durabilité du dispositif

Mettre à disposition des

utilisateurs des équipements

adaptés et standardisés

Calculer un retour sur

investissement

Former les utilisateurs


Mais alors pour nous qu’est-ce qu’un acheteur ?

C’est : - Un chef de projet, levier actif au service d’une stratégie d’établissement - Une interface force de proposition entre l’utilisateur et le fournisseur - Un créateur de valeur qualitative et économique

C’est parfois : - Un questionneur (poil à gratter) - Un mal (ou un bien) nécessaire Ce n’est pas : - Un juriste de la cellule des marchés - Un approvisionneur - Un centre de coût


Au final notre segment s’intitule : Il pourrait s’intituler :


Nos plus vifs remerciements s’adressent :

- Aux professionnels qui ont collaboré à cette démarche pour exposer les

bonnes pratiques de leur établissement : - CHU d’Angers

- CH de Lens

- CH de Belfort Montbéliard

- CH de Troyes

- CHU de Nantes

- CH d’Avignon

- CHU de Dijon

- CH de Draguignan

- CH de Rambouillet

- CHU de Nice

- A l’UGAP et aux fournisseurs qui ont eu la gentillesse de se prêter à la collecte

de données et des témoignages, en particulier : - Zargal

- Stanley-Healthcare

- Allibert

- Praticdose

- Hill-rom

- Arjo

- Aux chefs de projets ARMEN et à leurs assistants qui ont monté la démarche

méthodologique et qui nous ont accompagnés tout au long de ces travaux

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mobilier de soin

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