ALBERTA KOLEDŽA

Iestāžu darba organizācija un vadība

JEKATERINA MITJKO

Kvalifikācijas darbs

Mobinga un bosinga novēršanas iespējas

publiskās pārvaldes institūcijās

Rīga-2012

2

ANOTĀCIJA

Kvalifikācijas darba „Mobinga un bosinga novēršanas iespējas publiskās pārvaldes

institūcijās” mērķis ir noteikt, vai valsts institūcijās ir konstatējams mobings un bosings, un kā to

iespējams novērst. Mērķa sasniegšanai izvirzītie uzdevumi ir saistīti gan ar literatūras analīzi, gan

pētāmo institūciju darbinieku anketēšanas rezultātu un personālvadības speciālistu interviju rezultātu

analīzi. Kvalifikācijas darbs tika aprobēts studentu, zinātniski praktiskā konferencē "Laikmeta

izaicinājumi profesionālā un sociālā izaugsmē", kas norisinājās 2012.g. 16.maijā.

Kvalifikācijas darba izstrādē autore izmanto monogrāfisko pētīšanas metodi, veicot literatūras un

normatīvo aktu analīzi. Autore veic SVID analīzi, anketēšanu, intervēšanu un iegūto datu

salīdzinošo analīzi.

Kvalifikācijas darba mērķa sasniegšanai tika izpētīti un analizēti literatūras avoti par mobingu un

bosingu, likumi, kā arī pētīti un analizēti dažādi organizācijas iekšējie dokumenti.

Kvalifikācijas darbs sastāv no divām daļām. Pirmajā nodaļā autore kvalifikācijas darbā apraksta

mobinga un bosinga vispārējo raksturojumu, to cēloņus, pazīmes, sekas un novēršanas iespējas,

analizē tiesību aktus un pētāmās institūcijas iekšējos dokumentus.

Kvalifikācijas darba noslēdzošajā daļā autore atspoguļo un analizē pētījuma rezultātus. Darba

autore analizē un salīdzina 2011.g. un 2012.g. aptaujas rezultātus, kā arī analizē pētāmās institūcijas

Administratīvā departamenta vadītājas un dažādu organizāciju personāla nodaļas vadītāju viedokli

pētāmās problēmas jautājumā.

Kvalifikācijas darba noslēgumā apkopoti autores galvenie secinājumi, kuros tiek konstatēta

mobinga un bosinga pazīmju izplatība, iespējamās sekas un respondentu rīcība mobinga un bosinga

gadījumā, kā arī izstrādāti priekšlikumi, kuros tiek norādīts kā ar iekšējo normatīvo aktu un

personāldaļas palīdzību ir iespējams novērst mobinga un bosinga rašanās iespējas organizācijā.

Kvalifikācijas darba apjoms ir 59 lpp, kopā ar pielikumiem – 74.lpp. Kvalifikācijas darbā ir 7

tabulas, 14 attēli un darbam ir pievienoti 8 pielikumi uz 14.lpp. Darbā tiek izmantoti 38

bibliogrāfiskie avoti.

Atslēgas vārdi: mobings; bosings; publiskās pārvaldes institūcijas; novēršana.

3

ANOTATION

The purpose of the qualification’s thesis Opportunities for Prevention of Bossing and Mobbing

in State Administration Institutions is to determine whether mobbing and bossing is recognizable in

State Administration Institutions and how to avoid it. Qualification`s thesis have been approbated at

students practical science conference “Age challenges at professional and social growth” which

occurred in May 2012th

.

In order to achieve the purpose the author appoints several tasks such as: to analyze literature of

mobbing and bossing, to survey employees, to interview experts and to analyse results of research.

There are two chapters in the qualification’s thesis. In the first chapter the author describes

mobbing and bossing (causes, indications, opportunities for prevention), analyse normative acts and

institution inside documents.

In the second chapter of the research the author examines and compares results of year 2012

against results gathered in 2011. After then the author takes several interviews with personnel

management specialists as experts, then analyse and compare the results of interviews and research.

The qualification’s thesis consists of 59 pages, including 14 pictures, 7 figures, 8 appendixes and

38 bibliography sources.

Key words: mobbing; bossing; State Administration Institutions; prevention.

4

SATURS

IEVADS ............................................................................................................................................... 5

1.MOBINGA UN BOSINGA VISPĀRĒJS RAKSTUROJUMS .................................................... 7

1.1. Mobinga un bosinga definīcija un veidi .................................................................................... 7

1.2. Mobinga un bosinga cēloņi un pazīmes .................................................................................... 9

1.3. Mobinga un bosinga sekas un novēršana ................................................................................ 15

2. PĒTĪJUMS PUBLISKĀS PĀRVALDES INSTITŪCIJĀS ...................................................... 25

2.1. Pētāmās institūcijas un problēmas SVID analīze .................................................................... 25

2.2. Pētījuma norise un gaita .......................................................................................................... 27

2.3. Anketās iegūto rezultātu analīze .............................................................................................. 28

SECINĀJUMI ................................................................................................................................... 46

PRIEKŠLIKUMI .............................................................................................................................. 48

BIBLIOGRĀFISKAIS SARAKSTS ............................................................................................... 49

GRAFISKĀ DAĻA ........................................................................................................................... 53

PIELIKUMI ...................................................................................................................................... 60

1.pielikums.Darbinieku aptaujai paredzētā anketa,2012.g. ........................................................ 61

1.pielikuma turpinājums ............................................................................................................. 62

2.pielikums.Darbinieku aptaujai paredzētā anketa,2011.g ......................................................... 63

2.pielikuma turpinājums ............................................................................................................. 64

3.pielikums.Jautājumi pētāmās institūcijas Administratīvā departamenta direktorei ................ 65

4.pielikums.Jautājumi ekspertiem .............................................................................................. 66

5.pielikums.Ekspertes D.Š.atbildes uz jautājumiem .................................................................. 67

5.pielikuma turpinājums ............................................................................................................. 68

6.pielikums.Ekspertes E.N.atbildes uz jautājumiem .................................................................. 69

6.pielikuma turpinājums ............................................................................................................. 70

7.pielikums.Ekspertes A.M.atbildes uz jautājumiem ................................................................. 71

7.pielikuma turpinājums ............................................................................................................. 72

8.pielikums.Administratīvā departamenta vadītājas atbildes uz jautājumiem ........................... 73

8.pielikuma turpinājums ............................................................................................................. 74

5

IEVADS

„Kādas ir manas attiecības ar priekšniecību un, kādas ir manas attiecības ar kolēģiem? Kas

liek man darbā justies labi?” — cik bieži šādus jautājumus mēs uzdodam sev? Ikdienas darba rutīnā

cilvēki bieži vien pat neaizdomājas, ka savstarpējās attiecības ar kolēģiem un vadību ir tas, kas veido

viņu labo pašsajūtu, veicina darba produktivitāti un sniedz sajūtu, ka esi gaidīts savā darbavietā.

Strādājot lielā kolektīvā, kā, piemēram, valsts institūcijā, ir svarīgi, lai kolēģu un vadītāju

savstarpējās attiecības ir sakārtotas vismaz demokrātiskā līmenī, lai nerastos domstarpības. Pēc

autores domām, nelielas, īslaicīgas domstarpības kolēģu, kā arī kolēģu un vadītāju vidū, nav retums.

Svarīgi, lai iestādes darbinieki tās mācētu atrisināt un tās neietekmētu nedz darbu, nedz darbinieku

pašsajūtu. Tomēr ir situācijas, kurās konflikts starp kolēģiem un vadību mēdz pārvērsties par īstenu

psiholoģisko teroru. Pēc autores domām, mūsdienu mainīgā situācija valstī, kā arī valdības lēmumi,

kas noved pie padotības iestāžu reorganizācijām, ierēdņu skaita samazināšanas, kā arī iestāžu

darbinieku darba apjoma pieauguma, būtiski var ietekmēt ne tikai valsts institūciju darbību, bet arī

vistiešākā veidā skart institūciju iekšējo mikroklimatu. Stress, papildus slodze un darba pienākumi,

termiņi un to ievērošana, bailes par darbavietas pazaudēšanu, kā arī citi faktori, nereti var veicināt

intrigas kolektīvā, dusmas, neapmierinātību un spriedzi. Kolēģu, vadības un padoto attiecības var

kļūt saspīlētas, kas rezultātā var novest pie psiholoģiskā terora.

Mobings un bosings ir psiholoģiskā terora veidi, kas būtiski ietekmē darbinieku emocionālo

stāvokli. Pēc darba autores domām, kvalifikācijas darba tēma ir aktuāla un nozīmīga, jo ar šo

problēmu var saskarties ikviena valsts institūcija un cilvēks, kas strādā tajā. Galvenais jautājums, vai

darbinieki un vadība spēj atpazīt problēmu un novērst to. Jāuzver, ka temats līdz šim nav pētīts

koledžas kvalifikācijas darbos.

Kvalifikācijas darba mērķis ir noteikt, vai valsts institūcijās ir konstatējams mobings un

bosings, un kā to iespējams novērst.

Lai sasniegtu kvalifikācijas darba mērķi, tika izvirzīti šādi uzdevumi:

- apzināt un analizēt darba tematam atbilstošo literatūru;

- valsts institūciju darbinieku anketu sagatavošana;

- SVID analīze;

- pētāmās institūcijas personāla vadītāju un ekspertu intervēšana;

- iegūto rezultātu analīze;

- secinājumi;

- priekšlikumu sniegšana mobinga un bosinga novēršanai;

6

Kvalifikācijas darbā tiks izmantotas kvalitatīvās un kvantitatīvās pētījumu metodes —

anketēšana un intervēšana, analīzes metode, SVID analīze, kā arī grafiskā un monogrāfiskā metode.

Lai iegūtu nepieciešamo informāciju, darba autore pētīja dažādu autoru/psihologu grāmatas,

publikācijas un likumus, kā, piemēram, Darba likums, Valsts civildienesta ierēdņu

disciplināratbildības likums, pētāmās valsts institūcijas Ētikas kodekss un 2001.gada 9.janvāra

Ministru kabineta instrukcija Nr.1 „Ierēdņa uzvedības principi”, H. Leymann „The Content and

Development of Mobbing at Work” un „The Mobbing Encyclopedia”, Gary Namie, PhD & Ruth

Namie, PhD „The Bully at Work: What You Can Do to Stop The Hurt and Reclaim Your Dignity on

the Job”.

Kvalifikācijas darba pētījuma veikšanas periods ir no 01.04.2011 līdz 25.05.2011 un

26.04.2012 līdz 12.06.2012. Pirmajā gadā darba autore pētīja mobinga novēršanas iespējas publiskās

pārvaldes institūcijā, kurā tika nodarbināti ap 500 darbiniekiem. Šogad darba autore pētīs mobinga

un bosinga novēršanas iespējas publiskās pārvaldes institūcijā, kurā tiek nodarbināti aptuveni 140

darbinieku. Pētījuma gaitā darba autore salīdzinās mobinga un bosinga izplatību publiskās pārvaldes

institūcijās.

Pētījums norit publiskās pārvaldes institūcijā, precīzāk, ministrijā. Pētījumā piedalās visi

ministrijas darbinieki, neatkarīgi no vecuma un darba stāža. Papildus tiks intervēti 3 institūciju

personāla vadītāji, lai salīdzinātu rīcības plānu un preventīvos pasākumus mobinga gadījumā.

Kvalifikācijas darbs sastāv no divām nodaļām. Pirmajā nodaļā tiek izklāstīts mobinga un

bosinga vispārējs raksturojums – mobinga un bosinga definīcija, upuri, pazīmes, cēloņi, sekas un

novēršana. Tas nepieciešams, lai noskaidrotu, vai pētāmajā publiskās pārvaldes iestādē ir sastopama

šī parādība, kādas sekas tā izraisa un kā šo parādību novērst. Otrajā nodaļā tiek analizēti iegūtie dati.

Nodaļā tiek iekļauta SVID analīze, no kuras izriet pētāmā problēma, mobinga/bossinga novēršanas

SVID analīze, kas nepieciešama, lai prognozētu iespējamo pētījuma iznākumu. Tiek izklāstīta

pētījuma gaita un norise (cik respondentu piedalījās, to dzimums, stāžs, izglītības līmenis). Tiek

atspoguļoti pētījumā iegūtie rezultāti, analizētas respondentu un ekspertu atbildes (anketas un

intervijas), veidotas tabulas un diagrammas, kā arī tiks salīdzināti pagājušā gada mobinga pētījuma

rezultāti ar šā gada rezultātiem, lai spētu noteikt, vai pētāmā problēma valsts institūcijās ir

sastopama. Kopumā, kvalifikācijas darba mērķis tiks sasniegts, un uzdevumi izpildīti.

Kvalifikācijas darbs tika aprobēts studentu, zinātniski praktiskā konferencē "Laikmeta

izaicinājumi profesionālā un sociālā izaugsmē", kas norisinājās 2012.g. 16.maijā.

7

1.MOBINGA UN BOSINGA VISPĀRĒJS RAKSTUROJUMS

1.1. Mobinga un bosinga definīcija un veidi

Pēc vācu autores Konstances Haltas domām, stresa terors ir visbriesmīgākais stresa veids. To

var saukt arī par teroru darbavietā vai svešvārdā par mobingu. Mobings ir sastopams gandrīz ikvienā

uzņēmumā – kā lielā, tā mazā, bankās un apdrošināšanas uzņēmumos, advokātu un pakalpojumu

birojos. Ar vien ir dzirdams „Es vairs nejūtos labi savā darbavietā.” Mobingam tiek pakļautas gan

atsevišķas personas, gan personu grupas neatkarīgi no nodarbošanās veida. Mobings nesaudzē

nevienu, jo komunikācija vienmēr ir bijusi un būs sarežģīta māksla. [3, 15.lpp.] Tā tad, mobings ir

nopietna problēma, kas nav retums mūsdienu organizācijās.

Izpētot vietējo speciālistu viedokli mobinga jautājumā, tad pēc personāla atlases un

novērtēšanas speciālistes I. Boitmanes domām, psiholoģiskais terors darbavietā ir viena no

smagākajām situācijām, kas piemeklē darbinieku un tas visbiežāk ir viens no iemesliem, kādēļ

cilvēks ir spiests uzteikt darba attiecības. [1] Savukārt pēc darba autores domām, mobingu varētu

tēlaini salīdzināt ar „čūskas indi” — pirms upuris nolemj uzteikt darba tiesiskās attiecības, viņš

paspēj sabojāt savu veselību, nervu sistēmu un emocionālo labsajūtu.

Kas tad īsti ir mobings un bosings? Šobrīd viennozīmīgas definīcijas nav. Vairākos

literatūras avotos psiholoģiskais terors darba vietā tiek dēvēts par mobingu, bulingu (angļu valodā -

bullying), emocionālo vardarbību darba vietā (emotional abuse at workplace), vajāšana, uzmākšanās

(harassment), slikta apiešanās (mistreatment), savukārt bosings tiek dēvēts arī par vertikālo

mobingu. Atšķirība ir tajā, ka vārdu „mobings” izmanto Eiropā, savukārt „bullying” ir Lielbritānijā

plaši lietots termins. Jāatzīmē tas, ka iepriekšminētajiem terminiem ir jāpiemīt regularitāte un

ilglaicīgums. Tikai tādā gadījumā var runāt par mobingu.

Izpētot vairāku pētnieku atzinumus, ir iespējams definēt, ka:

1. Mobings — kolektīvais psiholoģiskais terors, ko īsteno darbinieki attiecība uz kādu citu

kolēģi, priekšnieku vai padoto, lai panāktu, ka konkrēta persona pamet darbu. [18, 21.p.]

2. Mobings — neētiska uzvedība, kas sistemātiski tiek vērsta uz vienu vai vairākām personām

ilgstošā laika periodā ( vismaz reizi nedēļā, sešus mēnešus pēc kārtas). [22]

Tā tad, mobings tā ir sistemātiska, mērķtiecīga rīcība jeb terors, kas tiek vērsta uz konkrētu

personu vai personām.

8

Mobings tiek iedalīts divos veidos:

1. Vertikālais mobings — bosings (bossing no angļu vārda „boss”- priekšnieks, šefs) – darba

devēja īstenots psiholoģiskais terors ar nolūku, lai konkrēta persona pamet darbu. [35]

2. Horizontālais mobings — kolēģu īstenots psiholoģiskais terors ar nolūku, lai konkrēta

persona pamet darbu. Nereti mobings pārvēršas par tā dēvēto „sendvič mobingu”, kurā

upuris cieš gan no kolēģiem, gan no vadības. [32]

Mobingu ir iespējams iedalīt vairākās kategorijās, katrai no kategorijām ir savs izpausmes veids un

forma:

fiziskais mobings — spēka pielietošana pret otru cilvēku;

verbālais mobings — vārdiska pazemošana, apsmiešana, izjokošana, aprunāšana,

iebiedēšana;

slēptais mobings — cilvēka izstumšana no grupas — ignorēšana, izolēšana, izturēšanās tā, it

kā viņa nemaz nebūtu. [2, 9. lpp.]

Runājot par mobinga pētniecību, tad noteikti ir jāmin vācu izcelsmes zviedru psihologu Heincu

Lejmanu (Heinz Leymann), kas 1982.gadā veica Zviedrijas nodarbināto pētījumu, kurā atklāja

psiholoģiskā terora gadījumus, kas atkārtojās visnotaļ bieži. Pētījumos parādījās raksturīgākās

psiholoģiskā terora pazīmes, kas ir, darbinieka ilgstoša vajāšana, pazemošana, draudi no kolēģa vai

kolēģu puses. Šāda veida uzvedību profesors nodēvēja par mobingu. Pirmā publikācija, kurā

profesors Lejmans raksturoja mobingu darbavietās, tika izdota jau 1984. gadā. [24, 23.p.] Analizējot

situāciju Latvijā, tad jāsecina, ka Latvijā vēl nav veikti vērienīgi pētījumi mobinga jomā. Var minēt

2005.gada Eiropas Savienības neatkarīgās aģentūras „Eiropas dzīves un darba apstākļu uzlabošanas

fonda” pētījumu, kurā respondentiem tika jautāts, vai viņi pēdējā gada laikā darbā ir pieredzējuši

fizisko vardarbību no savas darbavietas darbiniekiem, psiholoģisko teroru, nevēlamu seksuālu

uzmanību, diskrimināciju. Tika noskaidrots tikai tas, vai darbinieki ir saskārušies ar šādām

pazīmēm, tomēr netika noskaidrots, cik bieži un ilgstoši tas turpinājās. Gadu vēlāk, 2006.gadā

realizējās pirmais nacionālais pētījums „Darba apstākļi un riski Latvijā”, kas arī nesniedza konkrētus

rezultātus par teroru darbavietā. [8, 29.lpp.]

Kopumā secinot, mobings ir salīdzinoši nesen pētīta problēma, kurai pirmais pievērsās

zviedru psihologs Heincs Lejmans, veicot plašu pētījumu Zviedrijā un nosakot mobinga sākotnējo

definīciju, kura mūsdienās ir ieguvusi psihologu plašu atbalstu. Savukārt Latvijas pieredzē tik

vērienīgi pētījumi nav veikti. Kā redzams, vienota definīcija šobrīd nepastāv, jo mobings citās

valstīs tiek dēvēts dažādos vārdos. Izpētot literatūru, redzams, ka mobingam var būt gan horizontāla,

9

gan vertikāla forma, līdz ar to, bosingu nosacīti varētu dēvēt par vienu no mobinga veidiem. Lai arī

definīcijas atšķiras, tomēr, kopīgais ir atrodams — psiholoģiskais terors, kas veikts ar nolūku, lai

konkrēta persona pamet darbu.

Mobings ir liela problēma gan organizācijai, gan darbiniekam, kas strādā tajā, tomēr, pēc

autores domām, ir svarīgi noskaidrot kā iespējams atpazīt mobingu un, kas ir šīs problēmas cēlonis?

1.2. Mobinga un bosinga cēloņi un pazīmes

Kas un kāpēc var tikt pakļauts psiholoģiskajam teroram darbavietā? Vai tas ir atkarīgs no

upura dzimuma un darba stāža? Un galvenais, kā iespējams konstatēt mobingu un bosingu

kolektīvā?

Analizējot informāciju par mobinga upuriem, tad pētījumi liecina, ka sievietēm ir lielāks

risks kļūt par mobinga upuri nekā vīriešiem. Interesantākais ir tas, ka vairumā gadījumu sievietes

par upuri izvēlas sava dzimuma pārstāves, savukārt vīrieši par savu upuri izvēlas sievietes. To

apliecina 2 pētījumi. Pirmais, 2007.gada Darbavietas Mobinga Institūta un Zogby International

(Workplace Bullying Institute and Zogby Internatonal) pētījums, kurā piedalījās 7740 nodarbināto

Amerikas Savienotajā valstī. Pētījums rāda, ka 60% vīriešu 55% gadījumos par saviem upuriem

izvēlējās tieši sievietes. Savukārt 71% sieviešu par saviem upuriem izvēlējās sava dzimuma

pārstāves un 29% gadījumu par sieviešu upuriem kļuva vīrieši. [28, 5.-6.lpp.] Otrais, nu jau,

2010.gadā veiktais pētījums, kurā 58% upuru bija sievietes un 42% vīriešu. [20, 2.p.] Arī 2004.gada

janvāra konferencē, apkopojot Itālijā veiktos Bokoni Universitātes pētījumus, tika secināts, ka Itālijā

51% upuru ir bijušas sievietes un 49% ir bijuši vīrieši. Lai arī procentuālās atšķirības ir mazas,

tomēr tās pierāda faktu, ka sievietēm ir lielāks risks kļūt par mobinga upuri. [21] Arī pēc H.

Lejmana Zviedrijā veiktajiem pētījuma rezultātiem ir pierādīts, ka 45% vīriešu un 55% sieviešu ir

pakļauti mobingam. Kā redzams, procentu starpība nav liela, tomēr vairākums norāda, ka tieši

sievietes atrodas mobinga riska grupā. Zviedrijā veiktie pētījumi liecina, ka 76% no aptaujātajiem

vīriešiem ir atzinuši, ka viņus ir terorizējis vīrietis, un tikai 3% ir atzinuši, ka pret upuri teroru

īstenojusi sieviete, bet 21% vīriešu ir atzinuši, ka „moberis” jeb terorizētājs darbavietā, ir bijusi gan

sieviete, gan vīrietis. Savukārt no aptaujātajām sievietēm, 40% ir atzinušas, ka „moberis” ir bijusi

sieviete, bet 30% sieviešu ir cietušas no mobinga, kuru veicis vīrietis. Savukārt 30% sieviešu ir

cietušas no mobinga, kuru veicis gan vīrietis, gan sieviete.[23]

Kopumā ir redzams, ka sievietēm ir procentuāli lielāka iespēja kļūt par mobinga upuri. Jāmin

arī fakts, ka sievietes un vīrieši par upuriem izvēlas sava dzimuma pārstāvjus. Pēc autores domām,

šāda sakarība varētu būt izskaidrojama ar to, ka „moberim” ir vieglāk uzbrukt upurim, zinot viņa

10

īpašības. Tomēr, nav oficiālu pētījumu, kas pierāda, ka gados jaunākam vai izglītotākam cilvēkam ir

lielāka iespēja kļūt par mobinga vai bosinga upuri.

Pēc autores domām, jebkuram iestādes vadītājam nepatīkams var izrādīties fakts, ka viņa

vadītajā organizācijā ir iesakņojies mobings. Pastāv varbūtība, ka darba vides plānošana un

organizēšana ir bijusi neefektīva. Ir vitāli svarīgi noskaidrot, kas veicina mobinga un bosinga

parādīšanos kolektīvā.

Pēc autores domām, mobingu un bosingu var veicināt gan organizatoriskie faktori, gan

cilvēka iekšējie psiholoģiskie faktori, piemēram, nemierīga darba vide, ilgas darba stundas un liegta

atpūtas iespēja, problēmas personīgajā dzīvē, slikta iepriekšējā darba pieredze, vēlme

pašapliecināties. Izpētot vairāku psihologu un personāla vadītāju viedokļus, pēc autores domām,

mobinga un bosinga cēloņus var iedalīt divās grupās:

1. Indivīda psiholoģisko īpašību cēloņi;

2. Organizācijas kultūras un darba organizācijas cēloņi;

Izpētot indivīda jeb, mūsu gadījumā, „mobera” psiholoģiskās īpašībās, tad visbiežāk uz šāda veida

agresīvu un neētisku rīcību cilvēkus pamudina bailes, kompleksi un skaudība. Bailes tās ir vienas no

spilgtākajām emocijām. Savukārt skaudība bieži vien tiek provocēta citos kolēģos, ja kolektīvā

ienāk jauns un pietiekami izglītots darbinieks, kuram ir reālas nākotnes perspektīvas organizācijā.

[34, 3.lpp.] Mobinga cēloņi var būt „mobera” rakstura īpašības, piemēram, cilvēks pēc dabas ir

ļauns, vai vienkārši egoists. Persona ar augstu pašnovērtējumu vai sevis mīlošs cilvēks, kas vēlas

sevi apliecināt. [25] Tie var būt arī sadzīves faktori, piemēram, darbā ir sieviešu vai vīriešu pārsvars.

Mobingu var veicināt arī sociālie faktori, kā, piemēram, noziedzības līmenis konkrētajā reģionā,

ekonomiskā situācija. [26] Tā tad, ir faktori, kurus darba devējs nespēj tieši ietekmēt vai mainīt.

Slikta vai nepietiekami laba darba organizācija nereti ir viens no mobinga un bosinga cēloņiem.

Galvenie mobinga/bosinga iemesli var būt:

1. vāja vai ļoti slikta informācijas apmaiņa uzņēmumā, traucēta informācijas apmaiņa no lejas

uz augšu, vadība dzīvo neziņā par savu darbinieku motivācijas līmeni un gandarījuma izjūtu;

2. ilgstošas un saraustītas pārmaiņas, kas darbiniekos nevieš stabilitātes un uzņēmuma

nepārtrauktības apziņu, bet gan veicina bailes, trauksmi un neziņu; šie faktori savukārt

provocē intrigas, baumas un savstarpējus konfliktus;

3. neprofesionāli un vāji vadītāji, kuri savu vadības kompetences trūkumu aizvieto ar draudiem,

baiļu kultivēšanu un padoto pazemošanu;

11

4. objektīvas darba rezultātu novērtēšanas un atalgojuma sistēmas trūkums, kuru aizstāj

subjektīva „savējo virzīšana” pa karjeras kāpnēm un atalgojuma palielinājumiem.

5. vispārēja vāja vadības prakse uzņēmumā: pastāv nevis, komiteju, valdes vai citu darba grupu

noteikta atbildība un procesu novērtēšana, bet gan subjektīva un haotiska savu cilvēku un

projektu virzīšana; [9, 5.lpp.]

6. Stress un intensīva darba vide, kurā darbs norit haosā;

7. Monotons jeb rutīnas darbs;

8. Vadītāju neuzticēšanās saviem padotajiem;

9. Neētiska uzvedība no vadības puses;

10. Nepārtraukta reorganizācija, štatu samazināšana, struktūrvienību apvienošana; [18, 65. -

70.lpp.]

Kopumā redzams, ir daudz faktoru, kas var būt psiholoģiskā terora cēloņi. Tie ir gan

organizatoriska, gan individuāla rakstura, piemēram, neprofesionāls vadītājs, ka nespēj komunicēt ar

padotajiem. Pēc autores domām, šajā gadījumā ir būtiski noskaidrot mobinga/bosinga īsteno cēloni,

lai efektīvi ar to cīnītos.

Pēc psihoterapeita dr. Naricina domām, [36] viens no mobinga cēloņiem ir organizācijas

kolektīva iekšējā spriedze. Tā veidojas dažādāko iemeslu dēļ, kā, piemēram, organizācijas struktūras

nepilnības, priekšstata trūkums par organizācijas darbību un mērķiem, kā arī amata atbildību un

tiešo pienākumu neziņa. Tieši iepriekšminētās lietas spēj veicināt spriedzi kolektīvā. Bīstamākais ir

tas, ka parasti šī spriedze tiek slēpta. Mobinga mehānisms sāk darboties tajā brīdī, kad viens no

darbiniekiem izprovocē agresiju. Tieši tajā brīdī darbinieki ļauj vaļu savām emocijām un agresijai,

kas pārvēršas īstenā terorā. Tā tad, var secināt — skaidri organizācijas mērķi un darbība, skaidra

amata atbildība un pienākumi ir priekšnosacījums „veselīga” kolektīva videi. Otrs no mobinga

cēloņiem, kā uzskata dr. Naricins, var būt tieši pretējs — garlaicība. Kad darbinieki ir nodarbināti ar

saviem tiešajiem darba uzdevumiem, viņiem nav laika un vajadzības tērēt spēku un laiku

psiholoģiskajiem teroriem. Viņi ir aizņemti. Savukārt, kad darbinieki nav pietiekami noslogoti, un

pats galvenais, nav orientēti uz sava darba pozitīvo rezultātu, tādā gadījumā rodas jautājums — kā

lai darbinieki izmanto savu darba laiku? Tā tad, nodrošinot dinamisku darba vidi, ir iespējams

izvairīties no mobinga/bosinga parādīšanās kolektīvā.

Kā iepriekš tika noskaidrots, pēc būtības bosings ir mobinga paveids, kas tiek dēvēts par

vertikālo mobingu. Tātad iepriekšminētie mobinga cēloņi daļēji var tikt attiecināmi arī uz bosinga

parādīšanos, tomēr ir atsevišķi psiholoģiskie faktori, kas var būt priekšnosacījumi bosingam:

12

1. Bosings kā dzīves stils. Savu personīgo ambīciju vadīts, priekšnieks pakļauj riskam ne tikai

savus vērtīgos darbiniekus, bet arī visu organizāciju kopumā. „Spēle” ar padotajiem ir viena

no senākajām un amorālākajām rīcībām. Ar nožēlu jāatzīst, ka arī visinteresantākā.

2. Bosings kā savu kompleksu slēpšana vai pārvarēšana. Pārliecinātības trūkums sevī,

patoloģiska rakstura aizdomas, kas liek visos darbiniekos saskatīt „ienaidniekus”, ir viens no

veidiem, kā slēpt savus kompleksus.

3. Pilnīgs kompetences trūkums pārvaldošajā sfērā. Slikta komunikācija ar padotajiem, kā arī

nesakārtots konfliktu atrisināšanas mehānisms, var būt viens no bosinga cēloņiem. [33, 51.c]

Tā tad, redzams, ka bosinga cēloņi ne vienmēr var slēpties organizācijas darbības nepilnībās.

Galvenais cēlonis var būt pats vadītājs ( viņa rakstura īpašības, individualitāte, pasaules uztvere).

Kopumā redzams, ka galvenie faktori, kas veicina mobinga un bosinga parādīšanos

organizācijas kultūrā ir ne tikai organizācijas struktūras nepilnības, bet arī darbinieku nepietiekama

nodarbinātība un vadītāju iekšējie kompleksi. Pēc autores domām, vēl viens mobinga veicinošs

faktors varētu būt ekonomiski nestabilā situācija valstī, jo, samazinoties valsts budžetam, tiek

samazinātas algas un darbavietas, kas skar visas valsts organizācijas. Līdz ar to, veicinot nedrošības

sajūtu darbinieku vidū.

Cīņā ar mobingu un bosingu svarīgākais ir laicīgi atpazīt pazīmes, kas varētu liecināt par

problēmu kolektīvā. Jāatzīst, ka nereti organizāciju vadītāji un personāla daļas cilvēki, informācijas

trūkuma dēļ, nespēj savlaicīgi konstatēt problēmu. Lūk, dažas no pazīmēm, kas liecina par mobingu:

1. Aprunāšana, baumas un intrigas;

2. Nevērība no vadības puses;

3. Novērtējuma un uzslavas trūkums;

4. Nespēja izdabāt un izdarīt pa prātam kolēģiem;

5. Dažādu šķēršļu radīšana;

6. Pastāvīga kritika;

7. Kļūdu meklēšana un „piesiešanās pie sīkumiem”;

8. Izolācijas sajūta, grupas vai kolektīva ignorēšana;

9. Humors un izjokošana;

10. Piezīmes, aizrādījumi;

11. Darbs veselībai kaitīgos apstākļos;

12. Rājienu izteikšana;

13. Seksuāla uzmākšanās;

13

14. Aizdomīgums, neuzticēšanās; [10, 35.lpp]

Tā tad, ir redzams, ka mobingam ir dažādas izpausmes formas — verbālas, neverbālas,

fiziskas.

Kā atpazīt bosingu no vadītāja tiešo pienākumu izpildes? Lūk, dažas pazīmes;

1. Upuris pastāvīgi tiek nostādīts nepatīkamās situācijās kolēģu priekšā;

2. Upurim pastāvīgi tiek doti uzdevumi, kas nav izpildāmi vadītāja norādītajos

termiņos;

3. Vadītājs organizācijas vai struktūrvienības kolektīvam dot mājienus, ka konkrēto

cilvēku ir iespējams „terorizēt”, jo tik un tā viņš tiks atlaists;

4. Vadītājs ar nolūku slēpj visu nepieciešamo informāciju darba izpildei, lai upuris

pieļauj pie iespējas vairāk kļūdu;

5. Upuris tiek pastāvīgi pazemots jebkurās dzīves situācijās; [37]

6. Verbāla agresija no vadītāja (provokatīva rakstura jautājumi, nepatiesi apgalvojumi);

7. Draudi;

8. Nepamatotas un pastāvīgas šaubas par upura profesionālajām spējām un kompetenci;

9. Safabricētu sūdzību un iesniegumu izskatīšana no vadības puses, kas pēc objektīviem

rādītājiem, nespēj kalpot kā disciplinārlietas ierosinājums;

10. Demonstratīva atteikšanās uzklausīt upuri;

11. Pastāvīga upura rotācija no vienas nodaļas uz otru ar mērķi kaitēt upura

emocionālajai labsajūtai;

12. Nemitīga upura provocēšana uz neētisku rīcību, ar mērķi atrast iemeslu upura

atlaišanai. [38]

Kopumā ir redzams, ka bosings tiek īstenots dažādos veidos — pazemošana, ignorēšana,

provocēšana, intrigu vērpšana, savu padoto noskaņošana pret upuri. Redzams, ka priekšniekam, kas

īsteno teroru, ir lielākas manipulēšanas iespējas, nekā moberim. Pēc autores domām, priekšnieka

draudi atstāj lielāku emocionālo iespaidu uz padoto, jo, šajā gadījumā, tiek draudēts ar darba

attiecību uzteikšanu.

Kā atšķirt labu vadītāju no „bully boss”, kas tulkojumā no angļu valodas ir „huligānisks

priekšnieks”? [30] Kādas rakstura īpašības un kompetences piemīt labam vadītājam, kas nepieļaus

neētisku rīcību darbavietā.

14

1.1.tabula

Laba un slikta vadītāja atšķirības

Nr.pk Vadītājs „Bully Boss” 1 2 3

2 Līderis Gļēvulis

3 Izlēmīgs Impulsīvs, spontāns

4 Ir skaidri ilgtermiņa mērķi un stratēģija Nav ilgtermiņa mērķu un stratēģijas, plāni

mainās ik pēc 24 h

5 Uzņemas atbildību Izvairās no atbildības

6 Prot pieņemt kritiku un neveiksmes Noliedz kritiku un neveiksmes, vienmēr

vaino kādu citu

7 Mācās no neveiksmēm un pieredzes,

prot lieliski komunicēt ar padotajiem

Nespēj uzņemt visu jauno, neprot labot savas

kļūdas, manipulē ar padotajiem

8 Labas interpretācijas spējas Zemas interpretācijas spējas

9 Augsts emocionālās inteliģences

līmenis Zems inteliģences līmenis

10 Pārliecināts par sevi Augstprātīgs

11 Sniedz iedvesmu citiem Nespēj sniegt iedvesmu padotajiem

12 Motivē padotos Nemotivē padotos

13 Labas manieres un uzvedība Sliktas manieres, nepieņemama uzvedība

14 Godīgs un atklāts Liekulis

15 Cienījams Nicināts

16 Uzklausa un deleģē Pavēl

Kopumā redzams, ka labam vadītājam piemīt ne tikai spēja deleģēt uzdevumus, bet arī uzņemties

atbildību par savu rīcību. Labs vadītājs ir godīgs un lojāls. Viņš ne tikai spēj deleģēt, bet arī

ieklausīties savos darbiniekos, kā arī adekvāti reaģēt konkrētās situācijās. Labam vadītājam ir

ilgtermiņa mērķi un skaidri izstrādāta stratēģija, nevis haotiskas domas un rīcība. Līdz ar to, šāds

vadītājs nekad nekļūs par padoto „ļaunāko murgu”.

Pēc darba autores domām, katram organizācijas vai struktūrvienības vadītājam, kā arī

darbiniekam ir jāprot nošķirt — kas ir mobings un bosings, un kas nav. Tātad mobings nav:

1. Lūgums pēc labākas darba kvalitātes izpildes;

2. Konstruktīva kritika;

3. Sava viedokļa paušana un aizstāvēšana;

4. Neprofesionāla un nepietiekoši saprotama darba vai uzdevuma instrukcija;

15

5. Garastāvokļa maiņa;

6. Dusmās pateikts slikts vārds;

7. Īslaicīgas domstarpības konkrētajā jautājumā. [27, 5.lpp.]

Tā tad, mobings ir sistemātiska un naidīga rīcība, nevis kolēģu sliktais noskaņojums un

vadītāja vēlme pēc augstākas darba kvalitātes.

Kopumā secinot, psiholoģiskais terors var skart ikvienu darbinieku, tomēr nedaudz vairāk

par mobinga un bosinga upuriem kļūst tieši sievietes. Psiholoģiskā terora cēloņi var būt gan katra

darbinieka un vadītāja individuālā pasaules uztvere un rakstura īpašība, gan organizatoriskie cēloņi,

kas slēpjas organizācijas kultūrā, vadības stilā, informācijas apmaiņas procesos, noslogotībā u.t.t.

Problēmas būtība ir savlaicīgi konstatēt mobingu un bosingu, kas, pēc autores domām, nebūt nav

viegli. Mobings un bosings var pieņemt gan verbālu, kas ir, apvainojumi, izsmiekls, draudi, gan

neverbālu raksturu, kas ir, ignorēšana, izolēšana no kolektīva dzīves. Ir svarīgi saprast, cik bieži un

ilgstoši šīs pazīmes atkārtojas. Būtiski ir atšķirt — kas ir mobings un, kas nav. Tikai tādā gadījumā

vadītājs spēs efektīvi novērst problēmu un nepieļaut tālāk izrietošās sekas.

1.3. Mobinga un bosinga sekas un novēršana

Pēc darba autores domām, ikviens organizācijas vai nodaļas vadītājs, kas saskāries ar

psiholoģisko teroru savā darbavietā, ir uzdevis sev jautājumu: „Kāpēc ir svarīgi cīnīties ar mobingu

un bosingu? Lai darbinieki paši tiek galā ar savām problēmām”. Tomēr, izpētot vairāku ekspertu

atzinumus un statistiku, var secināt, ka mobings un bosings rada zaudējumus ne tikai upurim, bet arī

organizācijai kopumā.

Ilgstoša stresa gadījumā, ko viennozīmīgi izraisa mobings un bosings, darbinieks neizbēgami

sastopas ar dažādām veselības un psihiskā rakstura problēmām:

1. Koncentrēšanās un darba spēju samazināšanās;

2. Kļūdas darbā;

3. Enerģijas un iniciatīvas trūkums;

4. Nespēja uzticēties;

5. Gurdenums;

6. Skumjas;

7. Nervozitāte;

8. Baiļu lēkmes;

9. Neapmierinātība ar visu; [3, 16.lpp.]

10. Depresija;

16

11. Bezmiegs;

12. Imunitātes traucējumi;

13. Pasliktināta atmiņa;

14. Bailes pieņemt lēmumus;

15. Zems pašnovērtējums; [19, 7.lpp.]

16. Galvassāpes;

17. Paaugstināts asinsspiediens;

18. Dažādas iekšējo orgānu slimības;

19. Nelabums;

20. Kuņģa čūlas;

21. Ādas izsitumi (nātrene) [15]

Ir redzams, ka psiholoģiskais terors izraisa nopietnas veselības un psiho-emocionālās

problēmas.

Mobings un bosings spēj nest zaudējumus ne tikai mobinga upurim, bet arī organizācijai kopumā.

Psiholoģiskā terora rezultātā:

a) Samazinās darba kvalitāte un kvantitāte;

b) Organizācija zaudē savu sākotnējo reputāciju;

c) Palielinās personāla mainība;

d) Palielinās darbinieku slimošanas biežums;

e) Palielinās apdrošināšanas izmaksas;

f) Palielinās kompensāciju izmaksas;

g) Tiesvedību procesu izmaksas [18, 138. – 141.p.]

Tā tad, psiholoģiskā terora rezultātā organizācija cieš finansiālus zaudējumus.

Izpētot konkrētas izmaksas, kas rodas mobinga/bosinga laikā, ir aprēķināts, ka organizācijai,

kurā tiek nodarbināti vismaz 1000 darbinieki, psiholoģiskā terora sekas var izmaksāt līdz pat 150

000 EUR gadā jeb 104677.37 LVL, savukārt Starptautiskās Darba Organizācijas (International

Labour Organization) veiktajā pētījumā tika aprēķināts, ka organizācijai ar 1000 cilvēkiem, mobinga

izmaksas var būt 168 000 EUR jeb 117238.66 LVL. gadā [26] Turklāt, ir noskaidrots, ka darbinieks,

kas tiek ilgstoši pakļauts mobingam un bosingam, samazina sava darba produktivitāti par 60%,

tādējādi palielinot sava darba devēja izmaksas par 180%. [21] Ir pierādīts, ka psiholoģiskā terora dēļ

personāla mainība organizācijās palielinās par 83%, savukārt darba produktivitāte samazinās par

21— 58% un darba kvalitāte samazinās par 19 – 28%. [14, 56.p.]

17

Kopumā redzams, ka, mobinga un bosinga rezultātā, organizācijas izmaksas būtiski

palielinās, savukārt darba kvalitāte samazinās.

Pēc informācijas analīzes, cīņā ar mobingu un bosingu ir divi upuri — indivīds un

organizācija. Jautājums, kā pasargāt sevi un organizāciju no mobinga un bosinga, un kā ar to

cīnīties?

Izpētot vairāku ekspertu viedokļus, cīņā ar psiholoģisko teroru var iesaistīties gan pats

cietušais, gan organizācijas vadība. Pēc psihoterapeita dr. Naricina domām, lai izvairītos no

mobinga iesakņošanos organizācijā, ir nepieciešams skaidri formulēt organizācijas uzdevumus un

mērķus, skaidri definēt darbinieku pienākumus un atbildības (nepieļaujot konkurenci darbinieku

vidū), rūpēties par kolektīva psiholoģisko klimatu, regulāri veicot aptaujas un anketēšanas. Tomēr

jāatzīst, ka ne katrs darba devējs ir gatavs tērēt laiku un resursus, lai risinātu šo problēmu. Kā gala

rezultātā organizācija sastopas ar mobingu, bosingu un citām problēmām. Kolektīvā, kurā jauns

darbinieks netiek vērtēts kā konkurents vai „tumšais zirdziņš” un darbinieki ir vienoti kopīgu

organizācijas stratēģisko mērķu sasniegšanā, praktiski nav iespēju saskarties ar mobingu. Savukārt,

ja kolektīvā rodas kādas problēmas vai konflikti, bet organizācijas vadība ir orientēta tikai uz peļņas

gūšanu un attīstību, šādā organizācijā mobinga iespēja ir gandrīz vai simtprocentīga. [36] Pēc

starpresoru apvienības Interagency Round Table on Workplace Bullying ieteikumiem, lai novērstu

mobingu un bosingu ir nepieciešami 4 soļi. Pirmais solis ir noskaidrot, vai organizācijā patiešām

pastāv problēma, vai arī, darbinieku vidū mēdz gadīties tikai īslaicīgi konflikti. Viens no veidiem kā

noskaidrot, vai organizācijā pastāv problēma, ir darba vides monitorings. Kontrolēt un pētīt

darbinieku prombūtnes iemeslus, slimības lapas, personāla mainību, nelaimes gadījumu biežumu.

Novērot darbinieku savstarpējās attiecības, kā arī darbinieku attiecības ar vadību un klientiem.

Novērot atgriezenisko saiti vadībai ar kolēģiem un otrādāk. Otrais solis ir riska faktoru noteikšana.

Darba devējam un darbiniekam ir jāfiksē, cik bieži mobinga un bosinga pazīmes atkārtojas,

piemēram, baumas, izsmiešana, liekā darba uzdošana, informācijas slēpšana u.t.t. (skat. 12.-13.lpp).

Novērot, vai šīs darbības izraisa veselības problēmas (skat. 16.lpp). Trešais solis, riska kontrole,

nosakot mobinga un bosinga novēršanas stratēģiju, piemēram, izstrādājot normatīvos dokumentus,

noteikt sodus, izstrādāt sūdzību pieņemšanas un izskatīšanas procedūru kārtību. Izglītot darbiniekus

mobinga un bosinga jautājumā. Iecelt atbildīgo personu, kas pieņems darbinieku sūdzības un

uzklausīs viņu problēmas. Uzraudzīt statistikas datus, kas attiecas uz slimošanas biežumu, darba

efektivitāti, darba kavējumiem, klientu sūdzībām un disciplinārsodiem. Ceturtais solis, stratēģijas

novērtēšana un pārskats. Šis process ietver stratēģijas pārskatīšanu un noskaidrošanu, vai izstrādātā

18

programma efektīvi spēj novērst mobingu un bosingu darbavietā. Jāatceras, ka četru soļu process ir

nepārtraukts darbs, kuru pastāvīgi ir jānovērtē. [29, 6. -7.p.] Pēc Veselības un Drošības Institūcijas

(Health and Safety Authority) ieteikumiem, lai novērstu psiholoģiskā terora parādīšanos

organizācijā, ir nepieciešams normatīvais akts, kas skaidri definē mobinga un bosinga pazīmes un

iespējamās sekas mobinga īstenotājam. Personāla izglītošana, it īpaši vadības līmenī. [17, 8.lpp.] Arī

pēc vadošā Amerikas Savienoto Valstu likumdošanas eksperta mobinga jomā profesora Davida

Jamadas (David Yamada) domām, lai organizācija spētu veiksmīgi novērst psiholoģisko teroru

organizācijā, ir nepieciešama skaidra politikas nostāja, kas pauž noliedzošu attieksmi mobinga

jautājumā. Ziņojumam ir jānāk no organizācijas vadības. Darbiniekus nepieciešams izglītot,

izmantojot prezentācijas un izglītojošas programmas. Procesā ir vēlams izmantot „360 grādu

atgriezenisko saiti”, kas ļaus novērtēt arī apmācību treneru efektivitāti. Procesā ir nepieciešama

personāla nodaļas palīdzība, jo darbinieki bieži sūdzas par to, ka tieši personāla daļa neiesaistās

konkrētajā problēmā. Piemēram, netiek izskatītas sūdzības, kā arī netiek veidotas diskusijas ar

„moberi”, tādējādi ļaujot „moberim” turpināt iesākto. Pēdējais variants ir pārtraukt darba tiesiskās

attiecības ar „moberi”. Lai arī darbinieks ir bijis labs savā jomā, tomēr patērējot laiku baumām un

intrigām, rada būtiskus zaudējumus organizācijai un iekšējai mikrovidei. [31]

Kopumā secinot, cīņā ar mobingu un bosingu ir vairums iespēju, tomēr organizācijas vadībai

ir jāsaprot, kādus līdzekļus cīņā ar teroru darbavietā jāizmanto.

Pēc darba autores domām, mobingu un bosingu pēc būtības ir grūti pierādīt, jo kolēģu un

priekšnieku neētisko rīcību ir grūti nofiksēt un pierādīt. Kā iepriekš minēts, ir daudz veidu kā novērt

vai nepieļaut mobinga un bosinga iesakņošanos organizācijā. Tomēr, kādi ir galvenie šķēršļi, lai

efektīvi cīnītos ar problēmu? Lūk, daži no tiem:

1. Upuri cieš klusu. Vairums darbinieku mobinga iespaidā jūtas pazemoti un, bieži vien,

savas problēmas neatklāj. Pietam, vairums darbinieku baidās no „moberu” atriebības

gadījumā, ja upuris visu izstāstīs vadībai;

2. Iejaukšanās un izmeklēšana var prasīt daudz laika. Izmeklēšanas gaitā problēma var

rast risinājumu, piemēram, kolēģi salīgst mieru, vai arī, upuris aiziet prom no darba;

3. Lietas izskatīšana var būt subjektīva. Piemēram, vadītājam, kas nodarbojās ar

bosingu, netiek piemērots sods, jo tas nav augstākās vadības interesēs;

4. „Robs” likumdošanā. Nav piemērotu normatīvo aktu cīņā ar mobingu, vai arī, tie ir

nepilnīgi;

19

5. Kolēģi baidās liecināt. Lai arī psiholoģiskajam teroram ir liecinieki, nereti tie baidās

runāt, domājot, ka tādējādi sabojās attiecības ar priekšnieku vai citu kolēģi. Rezultātā

paši kļūs par mobinga upuriem;

6. Priekšnieks zina kā rīkoties. Nereti pieredzējuši vadītāji zina kā manipulēt ar

padotajiem un netikt pieķertiem. [16]

Tā tad, lai arī mobinga un bosinga novēršanai ir vairums iespēju, tomēr, ir arī ne mazums

šķēršļu, kas traucēs vadībai konstatēt problēmu un atrisināt to.

Kopumā redzams, ka savlaicīgi nenovērsts mobings spēj radīt nopietnas veselības

problēmas. Rezultātā cieš ne tikai pats darbinieks, bet arī organizācija, jo samazinās darba kvalitāte

un palielinās izdevumi. Pēc autores domām, psiholoģiskais terors kolēģu vidū var tikt atrisināts, ja

organizācijas vadītājs rūpējas ne tikai par organizācijas attīstību, bet arī par darbinieku

mikroklimatu, iesaistot personāla vadību, kas, pateicoties speciāli izstrādātai stratēģijai, spēs ne tikai

novērst psiholoģisko teroru darbā, bet arī turpmāk nepieļaut problēmas aktualizēšanos. Ir iespējama

arī ekspertu piesaistīšana, kuriem ir gatavi instrumenti cīņā ar mobingu. Tomēr, lai efektīvi novērstu

problēmu, ir jāņem vērā arī daži faktori, kas būtiski traucē mobinga novēršanas stratēģijai.

Kā iepriekš tika minēts, ar mobingu ir iespējams cīnīties organizācijas līmenī, kas ir, vadītāju

konstruktīva darbība, lai novērstu vai nepieļautu mobinga iesakņošanos organizācijas kultūrā.

Tomēr, vai pastāv tiesisks regulējams, kas pasargātu mobinga upuri?

Izpētot ārvalstu pieredzi un mobinga tiesisko regulējumu, tad jāsecina, ka nopietni šim

jautājumam ir pievērsusies Zviedrija, kas jau 1993.gadā pieņēma tiesību aktu, kas regulē

psiholoģisko teroru darbavietā. „Dekrēts par vajāšanu darbā” — pirmais normatīvais akts, ka definē

mobingu un nosaka darba devēja pienākumus mobinga novēršanas jomā. Piemēram, darba devējam

ir pienākums novērst mobingu un skaidri definēt vadības nostāju. Darba devējam ir jābūt izstrādātai

stratēģijai, kas savlaicīgi novērš darba organizācijas problēmas. [4, 13.lpp.] Arī Beļģijā 2002.gadā

tika pieņemts likums „Par aizsardzību no vardarbības, mobinga un seksuālās uzmākšanās darbā”. [4,

14.lpp.] Pārējās valstis, kā, piemēram, Dānija, Lielbritānija un Īrija ir izveidojušas uzvedības

kodeksus un vadlīnijas, kas ļauj definēt darba devēja pienākumus mobinga gadījumā. Ir redzams, ka

ārzemēs mobinga un bosinga jautājums tiek nopietni risināts, ieviešot normatīvos aktus.

Būtisks jautājums ir mobinga novēršana Latvijas teritorijā esošajos uzņēmumos un

publiskās pārvaldes organizācijās. Vai pie mums ir iespējams cīnīties ar kolēģiem un darba

devējiem, kas uzvedas amorāli? Galvenais, kā cīnīties?

20

Pēc jurista J. Neimaņa domām, psiholoģiskos teroristus var atlaist no darba. Aizliegums

likumos Satversmes 94.panta pirmais teikums nosaka, ka ikvienai personai ir tiesības uz personas

neaizskaramību. Šīs tiesības persona var īstenot dzīvē tieši - bez papildu likumu vai normatīvu

skaidrojumu esamības. Personas neaizskaramības tiesības ietekmē arī darba tiesiskās attiecības. Šo

konstitucionālo garantiju ietekmē, piemēram, nelikumīga darbinieka telefonsarunu noklausīšanās,

darbinieka pakļaušana psiholoģiskiem testiem (IQ testi, intervijas speciāli radītos stresa apstākļos),

ģenētiskām analīzēm, pārbaudei ar melu detektoru, nepārtrauktai videonovērošanai, video vai foto

kontrolei pie ieejas vai izejas durvīm, darbinieka pārmeklēšanai bez darbinieka rakstveida

piekrišanas. Tieši personas neaizskaramība aizliedz psiholoģiskā terora pastāvēšanu darba

tiesiskajās attiecībās. Darbinieku pret psiholoģisko teroru aizsargā arī Darba likums. Saskaņā ar

Darba likuma 28.panta otro daļu viens no darba devēja pienākumiem, ko tas uzņemas ar darba

līguma noslēgšanu, ir nodrošināt darbiniekam taisnīgus, drošus un veselībai nekaitīgus darba

apstākļus. Psiholoģiskais terors darbavietā ir veselībai un drošībai kaitīgs darba apstāklis. Kāda

darbinieka psiholoģiska terorizēšana ir vienlīdzīgas attieksmes pārkāpums pret darbiniekiem.

Mobinga pieļaušana ir darba līguma pārkāpums, kas rada juridiskas un mantiskas sekas darba

devējam. Darba likums piešķir tiesības darba devējam uzteikt darbu darbiniekam, kas veic

psiholoģisko teroru. Uzteikuma tiesiskais pamats ir Darba likuma 101.panta pirmās daļas otrais un

trešais apakšpunkts, jo psiholoģiskā terora darbību veicējs rīkojas gan prettiesiski, gan pretēji labiem

tikumiem. Savukārt, ja darbinieki veic psiholoģisko teroru pret kādu no kolēģiem un darba devējs šo

rīcību neaptur un neizskauž, viņš pārkāpj ar līgumu uzņemto pamatpienākumu. Tas rada tiesības

darbiniekam nekavējoties pārtraukt darba tiesiskās attiecības ar darba devēju, neskatoties, cik

nozīmīgu amatu darbinieks ieņem. Šādas tiesības darbiniekam piešķir Darba likuma 100.panta

piektā daļa, jo psiholoģiskais terors darbavietā ir svarīgs iemesls, lai darba attiecības pārtrauktu.

Šāda atziņa ir nostiprināta arī tiesu praksē. Darbiniekam pienākas kompensācija viena mēneša algas

apjomā, taču darbiniekam ir arī tiesības prasīt zaudējumu atlīdzību no darba devēja par veselībai un

cieņai nodarīto kaitējumu.

Tā tad, cīņā ar psiholoģisko teroru ir iespējams izmantot atsevišķus Darba likuma pantus.

Psiholoģisko teroru darbavietā nenoliedzami ir grūti pierādīt ar tradicionāliem pierādīšanas

līdzekļiem, piemēram, rakstveida dokumentiem, jo to vienkārši nav. Tomēr ar labām sekmēm

izmantojami netieši pierādījumi, piemēram, ārsta atzinumi, liecinieki, gadījumu atkārtošanās

(teroram pakļauti vairāki darbinieki), darba devēja rīcības atbilstība tipiskiem mobinga gadījumiem.

Ja darbinieks pēc savas iniciatīvas pametis darba devēju, tad pierādīšanas pienākums ir darbiniekam,

21

taču, ja darbinieks ir atlaists darba devēja iniciatīvas dēļ (kā daļa no psiholoģiskā terora darbībām),

tad pierādīšanas pienākums ir darba devējam. [7] Juristes Santas Laizānes 2010.gada maģistra darba

„Psiholoģiskā terora darbā tiesiskais regulējums” izvilkumā, kas publicēts ar autores piekrišanu

www.mobings.lv mājaslapā, ir doti atslēgas vārdi, kas var kalpot kā vainas pierādīšanas argumenti

darbinieka cīņā ar mobingu. Piemēram, mobinga pierādīšanas procesā var izmantot šādus terminus:

a) tiesiskā vienlīdzība, Latvijas Republikas Satversme, 91.pants un Darba likums, 7.pants;

b) personas neaizskaramība, Latvijas Republikas Satversme, 96.pants;

c) goda un cieņas aizsardzība, Latvijas Republikas Satversme, 95.pants;

d) tiesības uz veselību, Latvijas Republikas Satversme, 111.pants;

e) atšķirīgas attieksmes aizliegums, Darba likums, 7, 29, 33, 60.pants;

Mobinga gadījumā darba ņēmējs var prasīt atlīdzību un kompensāciju par morālo kaitējumu no

darba devēja, vēršoties ar prasību tiesā, atsaucoties uz Civillikuma ceturtās daļas „SAISTĪBU

TIESĪBAS”, 1635.pantu un Civilprocesa likuma pirmo pantu. Cietušais ir tiesīgs uzteikt darba

līgumu saskaņā ar Darba likuma 100.panta pirmo vai piekto daļu. Savukārt darba devējs, kas

konstatējis psiholoģisko teroru darbavietā, ir tiesīgs izteikt piezīmi vai rājienu darbiniekam, kas veic

mobingu, saskaņā ar Darba likuma 90.pantu vai uzteikt darba tiesiskās attiecības saskaņā ar Darba

likuma 101.panta pirmās daļas 1., 2. un 3. punktu, 101.panta piekto daļu. [6]

Kā redzams, daudz tiek runāts par darbinieku iespējām cīņā ar mobingu, kas ir stājies darba

tiesiskajās attiecībās uz Darba līguma pamata. Šajā gadījumā, problēmu var mēģināt risināt,

izmantojot Darba likumu. Tomēr, aktuāls ir jautājums, kā novērst un nepieļaut mobingu publiskās

pārvaldes institūcijas kolektīvā?

Pēc darba autores pētījumiem, mobinga novēršana valsts institūcijās ir iespējama. Kā jau

iepriekš minēts (skat. 17.lpp), mobinga novēršanā svarīgākais ir izstrādāt iekšējo normatīvo

dokumentu, kas ļaus definēt darbinieku uzvedības normas un iespējamās sekas, ja šīs normas tiek

pārkāptas. Valsts pārvaldes iekārtas likumā, kas pieņemts 2002.gada 6.jūnijā, 72.panta pirmās daļas

otrajā punktā ir teikts, ka Ministru kabinets, Ministru kabineta loceklis, atvasinātas publiskas

personas orgāns vai iestādes vadītājs izdod iekšējos normatīvos aktus pats pēc savas iniciatīvas

savas kompetences jautājumos, savukārt 73.panta pirmās daļas 4. punktā ir teiks, ka publiskas

personas orgāns un amatpersona savas kompetences ietvaros var izdot iekšējos normatīvos aktus par

pārvaldes lēmuma pieņemšanas procedūru, pārvaldes amatpersonu un citu darbinieku pienākumu

pildīšanu, uzvedības noteikumiem, darba aizsardzību iestādē, kā arī citiem jautājumiem, kas attiecas

uz iestādes darbību (iekšējie noteikumi). [12] Respektīvi, ikvienai valsts iestādei ir tiesības izdot

22

iekšējo normatīvo dokumentu, kas regulē amatpersonu uzvedību. Iekšējās kārtības noteikumi var būt

kā viens no mobinga preventīvajiem instrumentiem.

Darba autore kā piemēru izpētīja pētāmās organizācijas Ētikas kodeksu, kurā 3.nodaļas

„Nodarbināto uzvedības pamatprincipi” 10. punktā ir teikts, ka nodarbinātais ar cieņu izturas pret

kolēģiem un citiem sabiedrības locekļiem, respektējot viņu tiesības un pienākumus. Savukārt

11.punktā sacīts, ka nodarbinātais attiecības ar kolēģiem un citiem sabiedrības locekļiem balsta uz

taisnīgumu un labvēlību, nepieļaujot diskriminējošu rīcību attiecībā uz nacionalitāti, dzimumu,

vecumu, atšķirīgām fiziskām spējām, politisko vai reliģisko pārliecību. Pēc autores domām, ieviešot

Ētikas kodeksu vai Iekšējās kartības noteikumus (nosaukums nav izšķirošs), ir konkrēti jāatrunā

amatpersonas uzvedības normas, iekļaujot mobinga un bosinga pazīmes. Piemēram, nodarbinātajam

nav tiesību pazemot darbinieku citu kolēģu acīs, ignorēt to, izplatīt baumas vai nepatiesu

informāciju, seksuāli uzmākties, nepamatoti kritizēt u.c. Ja iekšējās kārtības noteikumos detalizēti

tiks atrunātas situācijas, kuras uzskatāmas par aizvainojošu un neatļautu rīcību, amatpersona tiks

sodīta. Kā iepriekš minēts (skat. 17.lpp), ir svarīgi izstrādāt speciālas procedūras, kas paredz sūdzību

izskatīšanas kārtību, lēmumu pieņemšanu un atbildīgos cilvēkus. Iepriekšminētos punktus ir

iespējams atrunāt iekšējās kārtības noteikumos. Piemēram, iekļaujot nodaļu „Kārtība, kādā tiek

izskatītas konfliktsituācijas un darbinieku sūdzības”. Izpētot pētāmās institūcijas Ētikas kodeksu, 4.

nodaļā „Ministrijas Ētikas komisijas izveidošana un darbība” ir atrunāta kārtība, kādā tiek izskatītas

sūdzības un konfliktsituācijas, piemēram, jautājumus par profesionālās ētikas pamatprincipiem, kā

arī uzvedības normu ievērošanu, darbinieki risina ar tiešo vadītāju. Ja nodarbinātais nevar objektīvi

atrisināt problēmu, nodarbinātais ir tiesīgs vērsties Ētikas komisijā, iesniedzot komisijas

priekšsēdētājam rakstisku iesniegumu.

Lai novērstu mobinga un bosinga parādīšanos valsts institūcijā, ir nepieciešams izglītot

personālu un institūcijas vadību. Zinoši vadītāji viennozīmīgi spēs adekvāti reaģēt konfliktsituācijās.

Būtiski ir noteikt personāla nodaļas lomu mobinga un bosinga novēršanā. Personāla vadītājam ir

jāsniedz atbalsts gan vadībai, gan darbiniekam, kas iekļuvis sarežģītā situācijā, un jākonsultē tos.

Pēc būtības, šiem jautājumiem ir jābūt atrunātiem personāla nodaļas vai departamenta reglamentā,

nosakot personāla nodaļas funkcijas un uzdevumus mobinga un bosinga jautājumā. Valsts pārvaldes

iekārtas likumā, kas izdots 2002.gada 6. jūnijā, 75.panta pirmajā un otrajā daļā ir teikts, ka tiešās

pārvaldes iestādes reglamentu izdod tās vadītājs. Reglamenta projektu saskaņo ar Ministru kabineta

locekli un struktūrvienības reglamentu pēc saskaņošanas ar iestādes vadītāju atbilstoši iestādes

nolikumam un reglamentam izdod struktūrvienības vadītājs. Iestādes izveidotās koleģiālās

23

institūcijas reglamentu izdod tās iestādes vadītājs, kura attiecīgo koleģiālo institūciju ir izveidojusi.

[12] Respektīvi, struktūrvienības vadītājs ir tiesīgs izdot personāla departamenta (var būt arī citi

nosaukumi) reglamentu, kurā tiek atrunātas departamenta funkcijas un uzdevumi. Piemēram,

pētāmās valsts institūcijai ir izdots Administratīvā departamenta reglaments, kurā ir noteiktas

funkcijas un uzdevumi. Kā viena no departamenta funkcijām institūcijas ir personāla vadība.

Uzdevums – personāla vadības ietvaros Cilvēkresursu un darbības nodrošināšanas nodaļa izstrādā

un realizē personāla vadības politiku un stratēģiju saskaņā ar iestādes noteiktajiem mērķiem.

Pieņemot, ka personāla politika ir organizācijas vērtību un pārliecinātību formulēšana attiecībā uz

galvenajām organizācijas funkcijām, un personāla stratēģija ir personāla politika ilgtermiņā,

piemēram, izglītots personāls tuvākajos piecos gados [13, 25.-26.lpp], var apgalvot, ka darbinieku

un vadības izglītošana mobinga un bosinga jautājumā, ir stratēģijas un personāla politikas jautājums,

kuru nepieciešams īstenot. Respektīvi, departamenta reglamentā ir iespējams atrunāt gan

departamenta un tā vadītāja funkcijas un uzdevumus mobinga un bosinga novēršanā (piemēram,

departamenta funkcija ir īstenot mobinga un bosinga novēršanas politiku, departamenta uzdevums ir

izskatīt darbinieku sūdzības un novērst tās), gan atrunāt personāla izglītošanu mobinga un bosinga

jomā.

Kā redzams, valsts institūcijās ir iespējams izveidot preventīvos pasākumus. Tomēr, kā

iespējams cīnīties ar mobingu un bosingu jau šodien? Šobrīd, ierēdņa uzvedības noteikumus nosaka

2001.gada 9.janvāra Ministru kabineta instrukcija Nr.1 „Ierēdņa uzvedības principi”. Otrās nodaļas

„Uzvedības principi attiecībā ar citiem ierēdņiem un sabiedrību” 6.punktā ir teikts, ka ierēdnis ir

pieklājīgs, laipns, izpalīdzīgs un izturas ar cieņu pret citiem ierēdņiem un sabiedrības locekļiem,

respektējot viņu tiesības. Kā iepriekš noskaidrots (skat. 7.lpp.), mobings ir neētiska, cieņas

aizskaroša rīcība. Īstenojot mobingu, ierēdnis pārkāpj „Ierēdņa uzvedības principu” 3. nodaļas

6.punktu. Gadījumā, ja ierēdņu uzvedība neatbilst noteiktajiem uzvedības principiem, tam tiek

piemērots „Ierēdņa uzvedības principu” 5. nodaļas 17.punkts, kas paredz sekojošo — ja ierēdņa

rīcība neatbilst noteiktajiem uzvedības principiem, fiziskai vai juridiskai personai ir tiesības iesniegt

sūdzību attiecīgās iestādes vadītājam. Iestādes vadītājs izskata sūdzību un izlemj jautājumu par

disciplinārlietas ierosināšanu. [5] Respektīvi, ja iestādes vadītājs, izvērtējot sūdzību, ierosina

disciplinārlietu, tad turpmākās procedūras notiek saskaņā ar 2006.gada 11.maija „Valsts

civildienesta ierēdņu disciplināratbildības likumu”. Kas tad ir disciplinārpārkāpums, vai to var

piemērot amatpersonai, kas īsteno mobingu un bosingu? Valsts civildienesta ierēdņu

disciplināratbildības likuma 3.panta 1.nodaļā ir teikts, ka par disciplinārpārkāpumu atzīstams ierēdņa

24

ar nodomu vai aiz neuzmanības izdarīts pārkāpums (darbība vai bezdarbība), kas minēts šā likuma

VI nodaļā un ir saistīts ar ierēdņa amata pienākumu pildīšanu. Kā noskaidrots, mobings tā ir

sistemātiski naidīga rīcība, respektīvi, ar nodomu veikta darbība. Sestās nodaļas 40.panta

„Nekorekta attieksme pret personu, pildot amata pienākumus” pirmajā un otrajā daļā ir teikts — par

nesamērīgi sīkumainu amata pienākumu pildīšanu attiecībā uz personu un par personas tiesību

neievērošanu, kā arī par klaji aizvainojošu izturēšanos pret personu, pildot amata pienākumus,

izsaka rājienu vai samazina mēnešalgu uz laiku no trim mēnešiem līdz vienam gadam, ieturot līdz

20 procentiem no mēnešalgas, vai pazemina amatā uz laiku līdz trim gadiem un, par tādu pašu

disciplinārpārkāpumu, ja tā dēļ valstij vai personai nodarīts būtisks mantisks zaudējums vai valsts

interesēm būtisks kaitējums, vai personai būtisks personisks kaitējums, pazemina amatā uz laiku līdz

trim gadiem, atbrīvo no amata vai atbrīvo no amata bez tiesībām vienu gadu pretendēt uz amatu

valsts pārvaldē [11]. Mobings un bosings ir klaji aizvainojoša izturēšanās pret personu, pildot amata

pienākumus. Savukārt mobinga un bosinga sekas rada būtisku personisku kaitējumu cietušai

personai, tas ir, veselības un psihiskās labsajūtas problēmas. Līdz ar to, vainīgā persona var tikt

sodīta atbilstoši iepriekšminētajam pantam.

Kopumā secinot, savlaicīgi nekonstatēts, psiholoģiskais terors spēj radīt zaudējumus gan

darbiniekam, gan institūcijai kopumā. Mobinga un bosinga gadījumā cieš ne tikai darbinieka

veselība un pašcieņa, bet arī iekšējā mikrovide, palielinās organizācijas izdevumi, pazeminās

darbinieka darba produktivitāte un efektivitāte, palielinās personāla mainība u.c. Lai arī

psiholoģiskais terors ir grūti konstatējams, tas nav neatrisināms. Ieviešot anti- mobinga un bosinga

politiku organizācijā, piemēram, nosakot iekšējās kārtības noteikumus un procedūras, ir iespējams

ne tikai novērst to, bet arī izvairīties no problēmas turpmākās parādīšanās.

25

2. PĒTĪJUMS PUBLISKĀS PĀRVALDES INSTITŪCIJĀS

2.1. Pētāmās institūcijas un problēmas SVID analīze

Lai sasniegtu izvirzīto mērķi, kvalifikācijas darba autore kā pētījuma vietu izvēlējās

publiskās pārvaldes institūciju, precīzāk, ministriju, kurā uz 2012.gada 1.janvāri tiek nodarbinātas

143 amatpersonas. Lai noskaidrotu pētījuma nepieciešamību konkrētajā institūcijā, tika izveidota

SVID analīze.

Stiprās puses Vājās puses

Veiksmīga jauno likumprojektu izstrāde

Sekmīga sadarbība ar NATO dalībvalstīm

Veiksmīga 2010.gada noteikto plānu

izpilde

Laba komunikācija ar masu medijiem

Cieša sadarbība ar padotības iestādēm

Laba sadarbība ar NVO

Kompetenti un pieredzējuši darbinieki

Laba komunikācijas ar citām ministrijām

Ierobežoti finanšu resursi

Atkarība no ekonomiskās situācijas valstī

Pārsūdzības iepirkumos, kas kavē plāna

izpildes darbības

Kļūdas projektu plānošanā

Iespējas Draudi

Turpināt piesaistīt Eiropas Savienības

fondu līdzekļus

Komunicēšana ar sabiedrību mikroblogos

Mājaslapas satura un funkcionalitātes

uzlabošana

Sakaru kvalitātes uzlabošana

Attīstīt un stiprināt valsts privāto

elektronisko sakaru tīklu nepārtrauktai un

efektīvai valsts pārvaldes funkcionēšanas

nodrošināšanai

Ekonomiskās situācijas pasliktināšanās

Pieejamo finanšu resursu samazinājums

Cilvēkresursu samazinājums

Izmaiņas atalgojumu un sociālajā sistēmā

Darba apjoma pieaugums

Kvalificētu darbinieku trūkums

Jebkuras nelabvēlīgas izmaiņas likumos

Reorganizācijas valsts pārvaldes iestāžu

struktūrās

2.1.att. Ministrijas SVID analīze

Attēlā redzams, ka ministrijas stiprās puses ir veiksmīga jauno likumprojektu izstrāde, laba

komunikācija ar masu medijiem, kompetenti un pieredzējuši darbinieki, savukārt vājās puses, ir

ierobežoti finanšu resursi u.c. Ministrijai ir iespējas nākotnē piesaistīt Eiropas Savienības fondu

26

līdzekļus, uzlabot sakaru kvalitāti u.c. Ir redzams, ka ministrijas draudi ir ekonomiskās situācijas

pasliktināšanās, darba apjoma pieaugums, ministriju reorganizācija, izmaiņas likumos, cilvēkresursu

samazinājums, izmaiņas atalgojuma sistēmā. Visi iepriekš uzskaitītie draudi var veicināt mobinga un

bosinga parādīšanos pētāmās institūcijas kolektīvā.

Secinot, ka pētāmajā valsts institūcijā mobinga un bosinga parādīšanās ir reāli iespējama,

tika intervēta pētāmās institūcijas Administratīvā departamenta vadītāja. Pēc sarunas ar vadītāju, tika

izveidota mobinga un bosinga novēršanas iespēju SVID analīze.

Stiprās puses Vājās puses

Sakārtotāka darba vide

Diplomātiskas kolēģu attiecības

Skaidra darbinieku un vadības rīcība

mobinga un bosinga gadījumā

Skaidra vadības nostāja un politika mobinga

gadījumā

Skaidri procedūras apraksti (kas un kādā

veidā izskata problēmsituāciju)

Nepietiekamas vadītāju zināšanas mobinga

un bosinga jautājumos

Pētāmās problēmas normatīvo aktu

regulējumu nepietiekamība

Nepietiekamas personāla zināšanas

mobinga un bosinga jautājumos

Mobings un bosings netiek uzskatīts par

problēmu

Iespējas Draudi

Piesaistīt kvalificētus speciālistus mobinga

un bosinga jautājumā

Izglītot personālu pētāmās problēmas

jautājumā

Mazināt turpmākās mobinga un bosinga

rašanās iespējas

Iespējas uzlabot darbu izpildi, ja tiek

mazinātas mobinga un bosinga rašanās iespējas

Zema atsaucība no vadības puses

Liela noslogotība un laika trūkums

Finanšu līdzekļu trūkums darbinieku

izglītošanai mobinga jautājumā

Zema atsaucība no personāla puses (netiek

iesniegtas sūdzības, netiek risināti jautājumi ar

vadību, bailes)

Jebkuru konfliktu risinās pārspīlētā veidā

(tas ir, visur saskatīs mobingu)

2.2.att. Mobinga un bosinga novēršanas SVID analīze

Attēlā redzams, ka mobinga un bosinga novēršanas rezultātā tiks sakārtota darba vide. Vadība zinās

kā rīkoties problēmu gadījumā, savukārt darbinieki zinās, kur ir iespējams vērsties, lai atrisinātu

konfliktu. Lai novērstu mobingu un bosingu, pastāv iespēja, ka vadītāji nav pietiekami informēti par

pētāmo jomu un neuzskatīs to par problēmu, kuru ir nepieciešams risināt. Pēc sarunas ar vadītāju,

var secināt, ka arī ministrijas personāls nav īsti informēts šajā jomā. Lielākie novēršanas pasākumu

īstenošanas draudi ir zema atsaucība no vadības puses, liela noslogotība un laika trūkums, līdz ar to,

27

pasākums netiks īstenots. Pastāv drauds, ka darbinieki, finanšu trūkuma dēļ, netiks izglītoti mobinga

un bosinga jautājumā. Liela varbūtība, ka personāls nebūs atsaucīgs un problēmas netiks risinātas ar

vadību, bet tiks noklusētas dažādu iemeslu dēļ, piemēram, bailēs par darbavietas zaudēšanu.

Novēršanas procesā ir iespējams piesaistīt kvalificētus speciālistus šajā jautājumā. Īstenojot

novēršanas programmu, nākotnē ir mazākas turpmākās mobinga un bosinga rašanās iespējas, līdz ar

to, uzlabosies darba kvalitāte.

Kopumā ir redzams, ka mobinga un bosinga novēršanas iespējām ir vienlīdz daudz stipro

pušu un iespēju, bet tikpat daudz ir arī draudu un vājo pušu.

2.2. Pētījuma norise un gaita

Kvalifikācijas darba pētījuma periods ir no 01.04.2011 līdz 25.05.2011 un 26.04.2012 līdz

12.06.2012. Pētījums norisinājās Rīgā. Pagājušajā gadā, darba autore veica pētījumu institūcijā, kurā

tiek nodarbināti ap 500 darbinieku. Tika noskaidrots, vai pētāmajā organizācijā ir sastopams

mobings. Šogad, darba autore pētījumu veica institūcijā, kurā tiek nodarbināti 143 darbinieki.

Pētījuma mērķis – noskaidrot vai publiskās pārvaldes institūcijā ir konstatējams mobings un bosings,

un kā to novērst. Lai sasniegtu izvirzīto mērķi, kvalifikācijas darba autore ir izmantojusi gan

kvalitatīvās, gan kvantitatīvās pētījuma metodes (stenografiskās intervijas). Pagājušā gada

respondentiem tika izsniegtas 120 anketas (skat.2.pielikumu), no tām 92 tika aizpildītas. Šogad,

respondentiem tika izsniegtas 143 anketas (skat.1.pielikumu), no tām 96 tika aizpildītas.

2.3.att. Respondentu dzimuma īpatsvars

Diagrammā redzams, ka no 96 respondentiem 83% jeb 80 ir sievietes un 17% jeb 16 vīrieši. Kā

iepriekš norādīts, (skat. 9.lpp.) ārzemēs veiktie pētījumi pierāda, ka sievietes par mobinga upuriem

kļūst biežāk, kā vīrieši. Pēc autores domām, ir vērts noskaidrot, vai pētāmajā institūcijā šī parādība ir

attiecināma līdzīgās proporcijās.

28

Vidējais respondentu vecums ir 38.6 gadi, kas liecina par to, ka valsts institūcijā tiek nodarbināti

salīdzinoši jauni cilvēki. Savukārt vidējais respondentu darba stāžs ministrijā ir 13.7 gadi. Tika

noskaidrots arī respondentu izglītības līmenis.

2.4.att. Respondentu izglītības līmenis

Attēlā redzams, ka aptaujāto respondentu izglītības līmenis ir atšķirīgs. Vairāk kā pusei respondentu

ir augstākā profesionālā izglītība. Bakalaura grāds ir 14 sievietēm un 3 vīriešiem, maģistra grāds ir

15 sievietēm un 5 vīriešiem, savukārt 3 respondenti ir ieguvuši doktora grādu. Tātad, redzams, ka

visi respondenti ir izglītoti.

Cīņā ar mobingu un bosingu, ir svarīgi uzzināt vadītāju viedokli un metodes, kādas tiek

pielietotas, lai novērstu konfliktu. Lai noskaidrotu vadītāju viedokļus tika intervēta pētāmās valsts

institūcijas Administratīvā departamenta vadītāja (skat. 8.pielikumu), A/S GRINDEKS Personāla

departamenta vadītāja Dace Šaitere (skat. 5.pielikumu), Valsts reģionālās attīstības aģentūras

Administratīvā departamenta direktora vietniece Estere Niedra (skat. 6.pielikumu) un Valsts zemes

dienesta Personāla daļas vadītāja Agita Miķelsone (skat. 7.pielikumu).

2.3. Anketās iegūto rezultātu analīze

Kā jau iepriekš minēts (skat. 7.lpp), mobings tā ir sistemātiska, mērķtiecīga rīcība jeb terors,

kas tiek vērsta uz konkrētu personu vai personām, savukārt bosings (skat. 8.lpp) tas ir darba devēja

īstenots psiholoģiskais terors ar nolūku, lai konkrēta persona pamet darbu. Lai noskaidrotu, vai

valsts institūcijas darbinieki ir informēti, viņiem tika uzdoti divi jautājumi: „Vai Jūs zināt, kas ir

mobings?” un „Vai Jūs zināt, kas ir bosings?”.

29

2.1. tabula

Aptaujāto sieviešu un vīriešu atbildes mobinga jautājumā veselos skaitļos un procentos

Jautājums:

Sievietes (80 jeb 100%) Vīrieši (16 jeb 100%)

Jā Nē Daļēji Jā Nē Daļēji

1 2 3 4 5 6 7 8

2 Vai Jūs zināt kas

ir mobings? 63 (79%) 10 (12%) 7 (9%) 8 (50%) 5 (31%) 3(19%)

Tabulā redzams, ka no 80 aptaujātajām sievietēm 63 sievietes, jeb 79% zina, kas ir mobings,

savukārt 10 jeb 12% sieviešu ir atbildējušas, ka nav informētas par to, un 7 sievietes jeb 9% daļēji ir

informētas par pētāmo problēmu. Redzams arī tas, ka no 16 aptaujātajiem vīriešiem 8 vīrieši jeb

50% ir informēti par to, kas ir mobings, 5 jeb 31% vīriešu ir atzinuši, ka viņiem nav nedz mazākās

nojausmas par to, ko nozīmē šis termins, savukārt 3 vīrieši jeb 19% ir daļēji informēti mobinga

jautājumā. Kopumā ir redzams, ka sievietes ir vairāk informētas par šo parādību. Pēc autores

domām, ir grūti noteikt, kāpēc sievietes ir informētākas par vīriešiem, tomēr pastāv liela

iespējamība, ka, iepazīstot un izpētot šo psiholoģiskā terora veidu, izglītotākie respondenti

attiecīgajā jautājumā spēs adekvāti reaģēt mobinga gadījumā. Pēc iegūto datu analīzes ir redzams, ka

vairāk kā puse, tas ir, 71 respondents no 96 ir informēts par to, kas ir mobings, bet 15 respondenti ir

atzinuši, ka nezina, ko nozīmē mobings.

Analoģiski jautājumi tika uzdoti pētāmās institūcijas Administratīvā departamenta vadītājai.

Departamenta vadītāja atzīst, ka termina „mobings” un „bosings” precīza definīcija viņai nav

zināma. Tomēr, ir zināms, ka šie svešvārdi ir saistīti ar darbinieku neētisko rīcību, kas darbavietā

viennozīmīgi nav pieļaujama. Vadītāja atzīst, ka izglītojoši kursi vai semināri mobinga un bosinga

jautājumā netiek rīkoti, jo nav bijusi vajadzība. Nevienam nav noslēpums, ka ministrija tiek

finansēta no valsts budžeta līdzekļiem, līdz ar to naudas resursi tiek kontrolēti un ir ierobežoti.

Iepriekšminētie jautājumi tika uzdoti arī ekspertiem. Kā atzīst A/S GRINDEKS Personāla

departamenta vadītāja D. Š. jēdziens mobings un bosings vadītājai ir labi zināms, lielākoties pēc

pieredzes. Pēc D. Š. domām, mobings un bosings ir kolēģu un vadītāju neētiska rīcība, kas ir

sistemātiska un veikta ar nolūku, ilgstošā laika periodā. Savukārt Valsts reģionālās attīstības

aģentūras Administratīvā departamenta direktora vietniece E. N. pauž atziņu, ka mobings un bosings

ir zināmi jēdzieni, tomēr tuvāka saskare dzīvē ar šiem jēdzieniem nav bijusi. Pēc E. N. domām,

mobings tā ir kolēģu rīcība, kas būtiski traucē otra kolēģa darbam. Rezultātā darbinieks ir spiests

uzteikt darbu. Savukārt bosings tiek īstenots no vadītāja. Pēc Valsts zemes dienesta Personāla daļas

30

vadītājas A. M. domām, mobings ir situācija, kurā kolēģi īsteno nekorektas darbības attiecībā pret

citu kolēģi, bet bosinga gadījumā, vadītājs ir tas cilvēks, kas ietekmē darbinieku dažādos veidos,

piemēram, vārdiski.

Kopumā redzams, vadītājas ir informētas par pētāmo problēmu. Galvenā mobinga un

bosinga atšķirība ir veicējā, kas īsteno psiholoģisko teroru.

Mobingu un bosingu ir iespējams atpazīt. Ilgstošu pētījumu rezultātā ir noskaidrotas

galvenās pazīmes, kas ļauj gan darbiniekam, gan vadītājam pamanīt problēmu. (skat. 12.-13.lpp) Lai

noteiktu vai autores pētāmajā institūcijā ir sastopams mobings, respondentiem tika uzdoti vairāki

jautājumi, kurās ir aprakstītas tipiskākās psiholoģiskā terora pazīmes. Apkopojot atbildes, ir

redzams, cik liela daļa, no aptaujātajiem respondentiem, bijuši pakļauti mobingam.

2.5.att. Aptaujāto sieviešu pieredze mobinga jautājumā

2.6.att. Aptaujāto vīriešu pieredze mobinga jautājumā

Attēlā (skat.2.5.att.) redzams, ka 75% sieviešu nav saskārušās ar mobingu konkrētajā valsts

institūcijā, savukārt 25% sieviešu atzīst, ka tikušas pakļautam psiholoģiskajam teroram darbavietā.

Aptaujājot vīriešus, attēlā (skat.2.6.att.) ir redzams, ka 81% vīriešu atzīst, ka ar mobingu nav

31

sastapušies, tomēr 19% vīriešu apgalvo, ka ir tikuši pakļauti psiholoģiskajam teroram no kolēģu

puses. Salīdzinot respondentu atbildes, ir redzams, ka arī šajā gadījumā sievietes kļūst par mobinga

upuri biežāk kā vīrieši. Kā iepriekš minēts (skat. 9.lpp), vairumā pētījumu ir atklājies fakts, ka

sievietes mobingam tiek pakļautas biežāk nekā vīrieši. Redzams, ka iegūtie rezultāti varētu

apstiprināt faktu, ka sievietes tiek biežāk pakļautas psiholoģiskajam teroram kā vīrieši.

Kā jau minēts, respondentiem tika uzdoti vairāki jautājumi, kurās ir aprakstītas tipiskākās

psiholoģiskā terora pazīmes.

2.2.tabula

Aptaujāto sieviešu un vīriešu atbilžu atspoguļojums mobinga jautājumā veselos skaitļos

Jautājums Atbildes

Vai Jūs kādreiz esat saskāries ar situāciju pašreizējā

darbavietā, kurā kolēģis vai kolēģi periodiski vai

ilgstošā laika posmā (no 2 nedēļām līdz 6 mēnešiem):

Sievietes

(80)

Vīrieši

(16)

1 2 3 4

2

Ir nemitīgi kritizējuši Jūs un Jūsu darbu, kaut arī Jums

šķitis, ka tas ir nepamatoti?

3 Izteikuši Jums mutiskus vai rakstiskus draudus? 1

4

Ir regulāri pārtraukuši Jūsu darbu, kaut arī tam nav bijis

nekāda pamata?

5 Ir publiski uzklieguši, vai skaļi lamājušies? 2

6 Nesarunājušies ar Jums ar mērķi Jūs ignorēt? 10

7 Izturējušies pret Jums kā pret „tukšu vietu"?

8 Ir aprunājuši Jūs vai baumojuši par Jums? 5

9

Ir likuši Jums veikt kādu darbu, kas vēlāk izrādījies

nevajadzīgs un bezjēdzīgs?

10

Ir apstrīdējuši vairumu Jūsu lēmumus un

priekšlikumus? 3

11

Ir uzdevuši kādu darbu, kas patiesībā ir neadekvāts Jūsu

darba spējām ( par sarežģītu vai par vieglu)? 2

12 Ir pielietojuši fizisku spēku pret Jums?

13 Neesmu saskāries ar iepriekšminētajām situācijām 60 13

Tabulā redzams, ka, atbildot uz jautājumu vai respondents kādreiz ir saskāries ar situāciju pašreizējā

darbavietā, kurā kolēģis vai kolēģi periodiski vai ilgstošā laika posmā ir neētiski uzvedušies, ir

32

redzams, ka 60 sievietes ir atbildējušas, ka ar iepriekšminētajām situācijām pašreizējā darbavietā

nav saskārušās. Savukārt 2 sievietes ir atzinušas, ka ir regulāri saskārušās ar situāciju, kurā kolēģi ir

publiski uzklieguši vai skaļi lamājušies, līdz ar to, regulāri nostādot respondentu neērtā situācijā.

Redzams, ka 10 sievietes regulāri, ilgstošā laika periodā ir sastapušās ar ignorēšanu no kolēģu puses.

Savukārt 5 sievietes atzīst, ka regulāri ir tikušas pakļautas baumām un intrigām no kolēģu puses.

Visbeidzot, 3 sievietes ir atzinušas, ka kolēģis ilgstošā laika periodā ir apstrīdējis vairums lēmumu

un priekšlikumu ar mērķi pazemot upuri. Analizējot vīriešu atbildes, ir redzams, ka 13 respondenti

apgalvo, ka nav saskārušies ar iepriekšminētajām situācijām pašreizējā darbavietā. Tomēr ir

redzams, ka 1 vīrietis ir saskāries ar situāciju, kurā kolēģis vai kolēģi ilgstošā laika periodā ir

izteikuši mutiskus vai rakstiskus draudus, bet 2 vīrieši ir saskārušies ar situāciju, kurā kolēģi vai

kolēģis ar nolūku uzdevis kādu darbu, kas patiesībā nav bijis adekvāts (bijis par vieglu, vai grūtu)

vīrieša spējām.

Kā jau iepriekš minēts (skat. 8.lpp), mobings tiek iedalīts vairākos veidos — slēptais,

fiziskais un verbālais. Izpētot respondentu atbildes, var secināt, ka pētāmajā valsts institūcijā ir

sastopamas slēptā mobinga pazīmes, kas izpaužas kā ignorēšana un neadekvātu darbu uzdošana, un

verbālā mobinga pazīmes, kas izpaužas kā mutiski draudi, aprunāšana, skaļa lamāšanās, lēmumu

apstrīdēšana u.c. Savukārt fiziskais mobings, kas pēc autores domām, ir viena no rupjākām mobinga

formām, pētāmajā institūcijā nav sastopams.

Kā jau iepriekš minēts, pētījums norisinājās arī 2011.gadā valsts institūcijā, kurā tiek

nodarbināti ap 500 darbinieku, un pētījuma gaitā atklājās, ka institūcijā ir sastopams verbālais un

slēptais mobings. 2011.gada un 2012.gada pētījumu rezultāti tiek atspoguļoti diagrammās.

2.7.att. Biežākās mobinga pazīmes, ar kurām saskārušies respondenti, 2012.g.

33

Attēlā redzams, ka no anketā piedāvātajām mobinga pazīmēm, respondenti visbiežāk, kas ir, 43%

gadījumu, ir sastapušies ar ignorēšanu no kolēģu puses, kas īsteno mobingu. Savukārt 22%

gadījumu respondenti ir sastapušies ar baumām vai aprunāšanu, bet 13% gadījumu upuri ir cietuši

no kolēģu neētiskās uzvedības, kas izpaužas kā lēmumu, priekšlikumu apstrīdēšana. Redzams, ka

9% gadījumu respondenti saskārušies ar situācijām, kurās kolēģis vai kolēģi ir skaļi lamājušies un,

ar nolūku, ir uzdevuši darbu, kas nav adekvāts respondentu spējām. Savukārt 4% gadījumu

respondenti ir saskārušies ar mutiskiem vai rakstiskiem draudiem.

2.8.attēls. Biežākās mobinga pazīmes, ar kurām saskārušās respondenti, 2011.g.

Aplūkojot attēlu, ir redzams, ka 2011.gadā veiktajā pētījumā respondenti visbiežāk ir sastapušies ar

kolēģu aprunāšanu un baumošanu, kas sastāda 55% no visām pazīmēm, savukārt 24% sastāda

nesarunāšanās ar respondentu ar mērķi to ignorēt, bet 21% aizņem situācija, kurā kolēģi ir likuši

veikt kādu darbu, kas vēlāk izrādījies nevajadzīgs un bezjēdzīgs.

Salīdzinot aptaujas rezultātus, var secināt, ka mobinga pazīmes ir sastopamas abās

institūcijās. Atšķirīgi ir veidi, kādos mobings tiek īstenots. 2011.g. pētījumā vairums respondentu ir

saskārušies ar baumošanu un aprunāšanu, otrajā vietā ierindojot, ignorēšanu, bet 2012.g pētījumā

vairums respondentu ir saskārušies ar ignorēšanu. Kopumā, mobinga īstenošanas veidi valsts

institūcijās būtiski neatšķiras — upuris tiek ignorēts un aprunāts. Pēc autores domām, šāds mobinga

īstenošanas veids ir visgrūtāk pierādāms. Nereti upuris pat nenojauš, kas ir visu baumu un intrigu

cēlonis, līdz ar to, cīņa ar mobingu kļūst sarežģīta. Savukārt ignorēšana ir klaji nepatīkama, it īpaši,

ja upuris vēl nenojauš klusēšanas un ignorēšanas patiesos cēloņus. Pietam, ir grūti pierādīt tiešajam

darba vadītājam, ka konkrētais kolēģis īsteno psiholoģisko teroru. Vairums gadījumu vadītājs to

neuzskatīs par problēmu, jo pierādījumu nav.

Lai noskaidrotu vadītāju viedokli, Administratīvā departamenta vadītājai un ekspertiem tika

jautāts „Vai Jūs spējat atpazīt situāciju, kuru varētu dēvēt par mobingu?”. Kā atzīst Administratīvā

34

departamenta vadītāja, mobingu ir iespējams konstatēt tādā gadījumā, ja darbinieki runā par šo

problēmu. Pēc vadītājas domām, pamanīt mobingu kolektīvā ir grūti, it īpaši, ja problēma tiek

noklusēta. Atbildot uz jautājumu, „Vai Jūs spējat atpazīt situāciju, kuru varētu dēvēt par mobingu?”

D. Š. atzīst, ka lieliski prot atšķirt situāciju, kuru varētu dēvēt par mobingu, jo mobinga jautājumā

vadītājai ir personīgā pieredze. Mobings, pirmkārt, ir sistemātiska un ilgstoša darbība, kas atšķirībā

no konflikta, ilgst mēnešiem. Pēc D. Š. domām, mobings var izpausties kā upura ignorēšana,

piemēram, demonstratīva nesasveicināšanās, kā informācijas slēpšana, ar nolūku pazemot upuri, kā

baumu un intrigu veidošanu, kā upura pastāvīga lamāšana un kritizēšana u.c. Pēc E. N. domām,

mobingu ir iespējams konstatēt, ja darba vadītājs vai personāla vadītājs seko līdzi darbinieku

prombūtnei. Ilgstoša slimošana, veselības problēmas, viennozīmīgi var liecināt, ka kolektīvā ir

problēmas. Darbinieki nespēj sastrādāties, un darbs nerit uz priekšu. Savukārt. A. M. uzskata, ka

mobings izpaužas kā kolēģa ignorēšana, ņirgāšanās par konkrētu cilvēku, ļaunprātīga informācijas

slēpšana, izslēgšana no kolektīva.

Lai noskaidrotu, vai pētāmajā valsts institūcijā ir sastopams bosings, respondentiem tika

uzdots jautājums „Vai Jūs zināt kas ir bosings?”.

2.3.tabula

Aptaujāto sieviešu un vīriešu atbildes bosinga jautājumā veselos skaitļos un procentos

Jautājums:

Sievietes (80 jeb 100%) Vīrieši (16 jeb 100%)

Jā Nē Daļēji Jā Nē Daļēji

1 2 3 4 5 6 7 8

2 Vai Jūs zināt kas ir

bosings? 65 (81%) 13 (16%) 2 (3%) 10 (62%) 5 (31%) 1(7%)

Tabulā redzams, ka no 80 aptaujātajām sievietēm 65 jeb 81% sieviešu atzīst, ka ir informētas

bosinga jautājumā, savukārt 13 jeb 16% sieviešu nav informētas par to, kas ir bosings, un tikai 2 jeb

3% sieviešu atzīst, ka ir daļēji informētas. Redzams, ka no 16 aptaujātajiem vīriešiem 62% atzīst, ka

ir informēti bosinga jautājumā, bet 31% respondentu apgalvo, ka bosinga definīcija nav zināma.

Savukārt tikai 1 respondents ir daļēji informēts bosinga jautājumā.

Kopumā redzams, ka sievietes vairāk ir informētas par to, kas ir bosings darbavietā, nekā

vīrieši.

Lai noskaidrotu vai pētāmajā valsts institūcijā ir sastopams ne tikai mobings, bet arī bosings,

respondentiem tika uzdoti jautājumi, kuros aprakstītas tipiskākās bosinga pazīmes. Izpētot

35

respondentu atbildes, redzams, cik liela daļa sieviešu un vīriešu ir saskārušies ar problēmu pašreizējā

darbavietā.

2.9.att. Aptaujāto sieviešu pieredze bosinga jautājumā

Attēlā redzams, ka no 80 aptaujātajām sievietēm, 88% respondentu nav saskārušies ar bosingu

pašreizējā darbavietā, savukārt 12% sieviešu apgalvo, ka ilgstošā laika periodā ir saskārušās ar

situācijām, kurās tiešais darba vadītājs ir neētiski uzvedies attiecībā pret upuri.

2.10.attēls. Aptaujāto vīriešu pieredze bosinga jautājumā

Aplūkojot attēlu, ir redzams, ka no 16 aptaujātajiem vīriešiem 87% respondentu nav saskārušies ar

psiholoģisko teroru, kuru īsteno darba vadītājs, bet 13% vīriešu atzīst, ka ir tikuši pakļauti bosingam

pašreizējā darbavietā.

Salīdzinot respondentu atbildes, ir redzams, ka no darba vadītāja īstenota psiholoģiskā terora

vienlīdz var ciest kā sieviete, tā arī vīrietis. Pēc darba autores domām, bosinga gadījumā, vadītājam,

kas īsteno teroru nav svarīgs upura dzimums, bet gan subordinācija, tas ir, neatkarīgi no dzimuma

36

upuris ir tiešā vadītāja pakļautībā un tas ir fakts. Tieši tāpēc, par bosinga upuri var kļūt ikviens

padotais, neatkarīgi no dzimuma.

Kā jau iepriekš minēts, respondentiem tika uzdoti jautājumi, kuros aprakstītas tipiskākās

bosinga pazīmes.

2.4.tabula

Aptaujāto sieviešu un vīriešu atbilžu atspoguļojums bosinga jautājumā veselos skaitļos

Jautājums Atbildes

Vai Jūs kādreiz esat saskāries ar situāciju

pašreizējā darbavietā, kurā Jūsu tiešais priekšnieks

periodiski vai ilgstošā laika posmā (2 nedēļas līdz

6 mēneši):

Sievietes

(80)

Vīrieši

(16)

1 2 3 4

2 Nostādījis Jūs neērtā situācijā kolēģu priekšā?

3 Pacēlis balsi vai nepieklājīgi izteicies par Jums? 1

4 Ar nolūku Jums uzdevis darbus, kas nav izpildāmi

viņa norādītajos termiņos? 6

5 Tīšuprāt liedzis pieeju visai informācijai, kas

nepieciešama darba izpildei? 3

6 Ar nolūku izplatījis baumas vai sagrozītu

informāciju par Jums? 1

7 Demonstratīvi atteicies uzklausīt Jūsu viedokli,

ieteikumus, risinājumus?

8 Ir izrādījis pārāk lielu uzmanību (intīma rakstura)?

9 Ir nemitīgi kritizējis Jūsu darbu, apšaubījis Jūsu

profesionālās spējas? 1

10 Neesmu saskāries ar iepriekšminētajām situācijām 70 14

Tabulā redzams, ka no 80 aptaujātajām sievietēm 70 atzīst, ka ar bosingu pašreizējā darbavietā nav

saskārušās. Tomēr, ir redzams, ka viena 1 sieviete ir saskārusies ar situācijām, kurās tiešais darba

vadītājs ir pacēlis balsi vai nepieklājīgi izteicies, savukārt 6 sievietes apgalvo, ka tiešais darba

vadītājs ilgstošā laika periodā ar nolūku ir uzdevis darbus, kas nav izpildāmi vadītāja norādītajos

termiņos, līdz ar to, pakļaujot upuri nemitīgam stresam. Ļaunprātīga informācijas slēpšana, ir viens

no veidiem kā vadītājs var terorizēt savu upuri. Ar šādu vadītāja uzvedību pašreizējā darbavietā ir

37

saskārušās 3 sievietes. Tabulā redzams, ka no 16 aptaujātajiem vīriešiem 14 nav saskārušies ar

bosingu pašreizējā darbavietā, toties 2 vīrieši ir. Kā redzams, 1 respondents atzīst, ka savā pašreizējā

darbavietā ilgstoši ir saskāries ar situācijām, kurās tiešais darba vadītājs ir ļaunprātīgi izplatījis

baumas vai sagrozītu informāciju par darbinieku, bet otrs respondents ir saskāries ar nemitīgu

kritiku un profesionālo spēju apstrīdēšanu no tiešā vadītāja, ilgstošā laika periodā.

Kopumā redzams, ka respondenti ir saskārušies ar dažādām bosinga izpausmēm. Apkopojot

atbildes, ir iespējams izcelt biežākās bosinga pazīmes, ar kurām ir saskārušies respondenti.

2.11.att. Biežākās bosinga pazīmes, ar kurām saskārušies respondenti.

Attēlā redzams, ka vairumā gadījumu respondenti ir saskārušies ar situācijām, kurās tiešais darba

vadītājs ar nolūku ir uzdevis steidzamu darbu, kas nav izpildāms vadītāja norādītajos termiņos.

Savukārt 25% gadījumu respondenti ir saskārušies ar situāciju, kurā vadītājs ar nolūku liedzis vai

slēpis informāciju, kas nepieciešama darba izpildei. Redzams, ka 9% gadījumu vadītājs ir pacēlis

balsi vai nepieklājīgi izteicies par upuri, bet 8% gadījumos respondenti ir saskārušies ar vadītāja

nemitīgu kritiku un situācijām, kurās vadītājs izplata baumas vai nepatiesu informāciju par upuri.

Kopumā redzams, ka pētāmajā valsts institūcijā ir konstatējamas bosinga jeb vertikālā

mobinga pazīmes, kas izpaužas slēptā formā, kas ir, informācijas liegšana, darba uzdošana, kas nav

izpildāma, un verbālā formā, kas ir, balss pacelšana uz padoto, kritizēšana u.c.

Pētāmās institūcijas Administratīvā departamenta vadītājai un ekspertiem, tika jautāts: „Vai

Jūs spējat atpazīt situāciju, kuru varētu dēvēt par bosingu?”. Kā atzīst Administratīvā departamenta

vadītāja, bosingu ir ļoti grūti konstatēt, pietam, vadītājai nav bijusi pieredze saskarē ar šāda veida

problēmu. Pēc vadītājas domām, bosings varētu izpausties kā darbinieka nemitīga kontrolēšana,

nepamatotas kritikas izteikšana, atšķirīgas attieksmes paušana. Tomēr bosingu nav iespējams

konstatēt, ja nav sūdzību no darbinieku puses. Pēc D. Š. domām, bosings var izpausties dažādos

38

veidos, piemēram, vadītājs ignorē darbinieku, nesveicinās ar to, starp darbinieku un vadītāju notiek

tikai formāla sarakste caur e-pastu, vadītājs steidzina darbinieku un pieprasa darba rezultātus

neadekvātos termiņos. Arī pēc E. N. domām, bosings var izpausties kā vadītāja atšķirīga attieksme

pret konkrētu darbinieku, atšķirīgas prasības un laika termiņi. Bosinga gadījumā vadītājs no upura

var pieprasīt ilgāku darba laiku, uzdodot lielāku darba apjomu. Pēc A. M. domām, bosinga gadījumā

vadītājs nemitīgi aizrāda savam padotajam, publiski lamājas, rupji izsakās, kliedz. Kas raksturīgi, ka

aizrādījumi tiek adresēti tikai vienam cilvēkam. Vadītājs mēdz arī aprunāt un izplatīt baumas par

upuri.

Kopumā secinot, bosings ir psiholoģiskā terora veids, kuru grūti konstatēt un pierādīt, jo

vadītājam ir tiesības deleģēt uzdevumus saviem padotajiem. Jautājums, kā atšķirt bosingu no

autoritatīva vadības stila?

Kā redzams, pētāmajā valsts institūcijā ir konstatējamas mobinga un bosinga pazīmes.

Saskaroties ar problēmu, gan upurim, gan institūcijas vadībai ir jāprot atbilstoši rīkoties, lai

atrisinātu problēmu un nepieļautu sekas. Lai noskaidrotu respondentu rīcību, gan šogad, gan

2011.gadā, tika jautāts: „Ja Jūs esat saskārušies ar kādām no iepriekšminētajām situācijām, kā Jūs

rīkojāties, lai novērstu konfliktu?”.

2.12.att. Respondentu rīcība psiholoģiskā terora gadījumā, 2012.g

Attēlā redzams, ka no šogad aptaujātajiem respondentiem, 59% gadījumos, respondenti situāciju ir

centušies ignorēt. Savukārt 35% gadījumu respondenti ir mēģinājuši vainu saskatīt sevī, tikai 6%

gadījumu upuri ir risinājuši problēmu ar personāldaļas palīdzību.

Tātad, ir redzams, ka vairumā gadījumu, darbinieki ir centušies situāciju ignorēt, nevis

risināt to ar personāla daļas vai vadības palīdzību. Pēc autores domām, ignorēšana un klusēšana ir

viens no iemesliem, kādēļ vadītājam ir grūti laicīgi konstatēt problēmu kolektīvā, jo sūdzības

39

nenonāk līdz vadībai. Līdz ar to, vadītājs var nebūt informēts, ka kādā nodaļas kolektīvā jau ilgstoši

notiek psiholoģiskais terors.

2.13.att. Respondentu rīcība psiholoģiskā terora gadījumā, 2011.g.

Otrajā attēlā ir redzams, ka 2011.gada pētījuma rezultāti liecina, ka 59% gadījumu respondenti

ignorēja situāciju, 22% gadījumu upuri centās izrunāties ar moberi, un 19% gadījumu darbinieki,

kas ilgstoši tika pakļauti mobingam nedarīja neko, respektīvi, klusēja un cieta pazemojumus.

Kopumā redzams, ka arī pagājušajā gadā vairums darbinieku, kas saskārušies ar mobinga un

bosinga pazīmēm, ir mēģinājuši ignorēt situāciju, nevis risināt to.

Salīdzinot pētījuma rezultātus ir redzams, ka vairāk kā puse no respondentiem, kas

saskārušies ar psiholoģisko teroru darbavietā, problēmu ir centušies ignorēt. Tikai neliela daļas, kas

ir 6%, ir centušies problēmu risināt ar personāla vadītāja palīdzību un 22% gadījumu upuri ir

mēģinājuši izrunāties ar savu pāridarītāju. Redzams, ka vairumā gadījumu sūdzības nebūt nenonāk

līdz vadītājam. Kā iepriekš minēts (skat. 18.-19.lpp), ir daudz šķēršļu, kas neļauj savlaicīgi konstatēt

mobingu un bosingu un, kā viens no iemesliem, ir upura klusēšana. Darbinieks nevēršas pie

augstākstāvošas vadības vai personāla vadītāja.

Administratīvā departamenta vadītājai un ekspertiem tika jautāts „Vai Jūs kādreiz esat

saskārusies ar darbinieku sūdzībām, un kādas šīs sūdzības ir bijušas?” un „Kāda ir Jūsu rīcība šajā

gadījumā?”.

Pētāmās institūcijas Administratīvā departamenta vadītāja atzīst, ka pašreizējā darbavietā ir

saskārusies ar darbinieku sūdzībām. Problēma departamenta kolektīvā sākās tajā brīdī, kad vadītāja,

nespējot tikt galā ar saviem tiešajiem pienākumiem, saslima. Par departamenta direktora vietnieku,

uz brīdi, kļuva gados jauns cilvēks. Kolēģes, kas bija krietni cienījamā vecumā, uzskatīja, ka gados

jauns vadītājs nebūs tas cilvēks, kurš spēs vadīt kolektīvu. Līdz ar to, jaunā vadītāja priekšlikumi,

40

ierosinājumi un uzdevumi tika ignorēti. Situācija nonāca līdz brīdim, kurā komunikācija notika tikai

caur e-pastu, ar mērķi, lai nākotnē sarakste kalpo kā pierādījums pret vienu vai otru kolēģi.

Visbeidzot, problēma nonāca arī līdz Administratīvā departamenta vadītājai. Vadītāja atzīst, kā

šādās situācijās ir grūti saprast kā pareizi rīkoties, tomēr, pēc vadītājas domām, pirmais solis uz

konflikta atrisināšanu ir konstruktīva diskusija ar iesaistītajām pusēm. Ja diskusijas rezultāts nav

nesis pārmaiņas, tiek sasaukta Ētikas komisija, kurā tālāk tiek risināta problēma.

Atbildot uz jautājumu, D. Š. atzīst, ka darba pieredzē ir bijuši gadījumi, kuros darbinieki

vēršas ar lūgumu palīdzēt atrisināt situāciju. Darbinieki ir sūdzējušies par kolēģiem, kas izturējušies

pret upuri kā pret „tukšu vietu”, nomelnojoši tos, aprunājuši, izplatījuši baumas, nepamatoti

sūdzējušies vadītājiem un stāstījuši nepatiesu informāciju. Saskaroties ar šāda veida sūdzībām,

vadītāja informē tiešo vadītāju un brīdina par iespējamām sekām. Pēc vadītājas domām, lēmums, par

konflikta atrisināšanu, ir jāpieņem darbinieka tiešajam vadītājam. Gadījumos, kad vadītājs nespēj

tikt galā ar problēmu, tiek sasaukta Ētikas komisija. Ja konfliktā iesaistītās personas nespēj atrast

kopīgo valodu, ir iespējama darbinieka pārcelšana no vienas nodaļas uz otru. Šādi gadījumi ir bijuši

un, jāatzīst, ka rezultāts ir bijis efektīvs — konflikts starp kolēģiem vai vadītāju tiek atrisināts.

Vadītāja atzīst, ka mobinga un bosinga gadījumā ir svarīgas pārrunās ar konfliktā iesaistītajām

personām. Diemžēl, vairumā gadījumu upuris tomēr atstāj darbu, jo, kaut arī mobings un bosings

netiek īstenots, kolektīva iekšējais mikroklimats tiek sabojāts un attiecības kolēģu vidū paliek

saspīlētas, rezultātā kāds aiziet no darba. Arī E. N. atzīst, ka savā darba pieredzē ir saskārusies ar

darbinieku sūdzībām. Piemēram, ir bijušas situācijas, kurās darbinieks ir nācis ar sūdzību, ka nespēj

sadzīvot ar jauno vadītāju vai kolēģi. Pēc vadītājas domām, mobingu un bosingu ir jāmēģina risināt

pārrunu veidā, saprast rīcības motīvus un saprast, vai mobera mērķi ir iespējams panākt cilvēciskā

veidā, nevis terorizējot otru kolēģi vai padoto. Ja diskusiju veidā nav iespējams atrisināt problēmu,

tad diskusijā iesaistās augstākā līmeņa vadība un tiek lemts par turpmākiem risinājumiem. Vadītāja

A. M. atzīst, ka, savā ilgstošajā darba pieredzē, nav saskārusies ar mobinga un bosinga gadījumiem.

Tomēr, saskaroties ar šāda veida situāciju, vadītāja uzskata, ka noteikti ir jānoskaidro abu darbinieku

viedoklis, ļoti iespējams, ka vadītājs savam padotajam aizrāda par neizdarītiem darbiem. Ja

darbinieki tomēr nespēj sastrādāties, ir iespējama pārcelšana uz citu struktūrvienību vai nodaļu. Pēc

vadītājas domām, vēršanās tiesā nav atrisinājums, jo Latvijā nav tiesu prakses, kurā tiek pierādīts

mobings un bosings. Lai pierādītu, ka kolēģis ir neētiski rīkojies attiecībā uz upuri, ir jāsavāc

vairums pierādījumu, tomēr, pēc vadītājas domām, tas ir praktiski neiespējami.

41

Kā jau iepriekš minēts (skat. 15.- 16.lpp.) stress, kuru izraisa mobings un bosings, vistiešākā

veidā var ietekmēt darbinieku veselību, no tā cieš ne tikai darbinieks (fiziski, garīgi), bet arī

organizācija (samazinās darba kvalitāte, palielinās organizācijas izmaksas). Pasliktinoties veselības

stāvoklim, pasliktinās arī darba kvalitāte. Gan šogad, gan pagājušajā gadā respondentiem tika

jautāts, vai, saskaroties ar mobingu un bosingu darbavietā, darbinieki ir novērojuši veselības

izmaiņas.

2.5.tabula

2012.g aptaujāto dalībnieku atbilžu „Izmaiņas veselībā” atspoguļojums veselos skaitļos un procentos

Tabulā redzams, ka no 96 respondentiem, kas tikuši aptaujāti šogad, 22 respondenti jeb 23% atzīst,

ka, saskaroties ar psiholoģisko teroru darbavietā, ir sajutuši dažādas veselības izmaiņas. Savukārt

vairāk, kā puse respondentu, tas ir, 77% nav izjutuši veselības izmaiņas, jo vairums respondentu

nebūt nav saskārušies ar mobingu un bosingu pašreizējā darbavietā.

2.6.tabula

2011.g aptaujāto dalībnieku atbilžu „Izmaiņas veselībā” atspoguļojums veselos skaitļos un procentos

Otrajā tabulā redzams, ka no 2011.gadā aptaujātajiem respondentiem, 27 jeb 29% ir atzinuši, ka,

saskaroties ar mobingu darbavietā, ir izjutuši veselības izmaiņas. Savukārt 65 respondenti atzīst, ka

nav novērojuši izmaiņas veselībā.

Salīdzinot respondentu atbildes, ir redzams, ka abos gadījumos, saskaroties ar psiholoģisko

teroru darbavietā, darbinieki ir novērojuši izmaiņas garīgajā vai fiziskajā veselībā, kas pierāda

Jautājums: Atbildes

(96 jeb 100%)

1 2 3 4

2

Saskaroties ar iepriekšminētajām situācijām, vai esat ievērojis kādas

izmaiņas veselībā vai psihiskajā stāvoklī ( piemēram, nervozitāte,

paaugstināts asinsspiediens, nespēja uzticēties, gurdenums, koncentrēšanās

spēju samazināšanās, sirdsklauves u.c.)

Jā Nē

22

(23%)

74

(77%)

Jautājums Atbildes (92

jeb 100%)

1 2 3 4

2

Saskaroties ar iepriekšminētajām situācijām, vai esat ievērojis kādas

izmaiņas veselībā vai psihiskajā stāvoklī ( piemēram, nervozitāte,

paaugstināts asinsspiediens, nespēja uzticēties, gurdenums,

koncentrēšanās spēju

Jā Nē

27

(29%)

65

(71%)

42

mobinga un bosinga negatīvo ietekmi. Tieši tāpēc ir svarīgi cīnīties ar šo problēmu, jo tā spēj kaitēt

gan organizācijai, gan upurim.

Mobinga un bosinga gadījumā ir svarīgi apzināties problēmas nopietnību. Neizvērtējot riskus

un sekas, kas izriet no ieilgušā konflikta, vadītāji zaudē kvalificētus darbiniekus, bet organizācija

cieš finansiālus zaudējumus. Pētāmās institūcijas Administratīvā departamenta vadītājai un

ekspertiem tika jautāts: „Vai Jūs zināt, kādas ir mobinga un bosinga sekas?”.

Pēc Administratīvā departamenta vadītājas domām, psiholoģiskais terora sekas ir slikta darba

kvalitāte un ilgstoša darbinieka slimošana. Pēc vadītājas domām, jebkurā situācijā cilvēks, pirmkārt,

domās par sevi un savām problēmām, otrkārt, mēģinās tās atrisināt. Rezultātā darbs paliks otrajā

plānā. Pēc D. Š. domām, cilvēks, kas atrodas ilgstoša psiholoģiskā terora iespaidā, rezultātā

„sabrūk”. Pirmkārt, parādās dažāda rakstura veselības problēmas (no nervozitātes līdz pat

depresijai), otrkārt, darbinieks ilgstoši sāk slimot, rezultātā palielinās darba devēja izmaksas,

treškārt, cieš kolektīva iekšējais mikroklimats, kolēģi nespēj sastrādāties, darbs nerit uz priekšu,

ceturtkārt, pazeminās darba ražīgums un kvalitāte un, visbeidzot, mobings un bosings var novest pie

tiesvedības darbiem un darbinieka aiziešanas no organizācijas. Savukārt E. N. atzīst, ka mobinga un

bosinga rezultātā tiek iesaistīts viss kolektīvs un vadība, un darbs tiek atstāts otrajā plānā. Darbinieki

nespēj sastrādāties ar vadību vai kolēģi, kā rezultātā, upuris aiziet no darba. Pēc A. M. domām,

mobinga un bosinga sekas, ir darbinieka veselības izmaiņas, piemēram, miega trūkums, uztraukums

un apātija. Tieši šo iemeslu dēļ problēma patiesi ir bīstama.

Apkopojot ekspertu viedokļus, var secināt, ka psiholoģiskais terors ir problēma, kuru ir

nepieciešams risināt, lai novērstu sekas. Balstoties uz Starptautiskās Darba Organizācijas

(International Labour Organization) veikto pētījumu, kurā tika aprēķināts, ka organizācijai ar 1000

cilvēkiem, mobinga izmaksas var sasniegt 168 000 EUR jeb 117238.66 LVL. gadā, tad, pieņemot,

ka pētāmajā valsts institūcijā tiek nodarbinātas 143 amatpersonas, var aprēķināt iespējamās

organizācijas gada izmaksas, kuras provizoriski ir 16 765.13 LVL. Redzams, ka iespējamās

organizācijas izmaksas mobinga un bosinga gadījumā ir lielas.

Cīņā ar mobingu un bosingu var iesaistīties ne tikai organizācijas vadība, bet arī likums. Lai

arī Latvijas tiesu praksē nav bijuši tiesāšanās gadījumi, tomēr vadošie Latvijas juristi atzīst, ka cīņā

ar psiholoģisko teroru ir iespējams cīnīties, ņemot palīgā Darba likumu.

Izpētot respondentu atbildes ir redzams (skat. 2.2.tab. un 2.4.tab.), ka 35 no 96 aptaujātajiem

respondentiem ir saskārušies ar psiholoģisko teroru darbavietā, savukārt vairāk, kā puse, tas ir, 61

respondents nav pieredzējis šāda veida situācijas. Kā tika secināts (skat. 39.lpp.) vairums

43

respondentu bosinga un mobinga gadījumā ir izvēlējušies ignorēt situāciju. Pēc autores domām, ir

svarīgi noskaidrot arī pārējo respondentu iespējamo rīcību psiholoģiskā terora gadījumā, tieši tādēļ

respondentiem tika jautāts: „Vai Jūs zināt, kā rīkoties un kur vērsties mobinga un bosinga

gadījumā?” un tika lūgts norādīt iespējamo rīcību.

2.14.att. Respondentu iespējamā rīcība mobinga un bosinga gadījumā

Attēlā redzams, ka vairāk ka puse, tas ir, 65% no visiem aptaujātajiem respondentiem atzīst, ka

nezina kā rīkoties mobinga un bosinga gadījumā. Savukārt 15% atzīst, ka mobinga un bosinga

gadījumā vērstos pie nodaļas vai personāla vadītāja, 12% respondenti atzīst, ka saskaroties ar

problēmu, vērstos tiesā. Tikai 5% respondentu uzskata, ka problēmu ir iespējams atrisināt,

izrunājoties ar pāridarītāju, un 3% uzskata, problēmas gadījumā ir jāvēršas Ētikas komisijā.

Kopumā var secināt, ka lielākā daļa respondentu tomēr nezina kā rīkoties mobinga un

bosinga gadījumā.

Kā jau iepriekš minēts (skat. 10.-11.lpp.) mobinga un bosinga cēloņi var būt dažādi, sākot no

indivīda rakstura īpatnībām (slikts raksturs, nespēja kontaktēties ar kolēģiem, skaudība, slikta

audzināšana, kompleksu slēpšana) līdz nepilnībām organizācijas darbībā, piemēram, nepietiekama

noslogotība, vāja informācijas apmaiņa, pārmaiņas organizācijā (reorganizācija), štatu samazināšana

u.c. iemesli. Pēc autores domām, ir cēloņi, kurus ne vienmēr ir iespējams novērst. Piemēram,

personāla vadītāja spēkos nav apstādināt reorganizāciju vai ekonomisko krīzi, kuras rezultātā būtiski

tiek samazinātas darbavietas, tomēr ir iespējams veikt preventīvos pasākumus, lai mobings un

bosings nekļūtu par organizācijas kultūras sastāvdaļu.

Administratīvā departamenta vadītājai tika jautāts: „Kādus pasākumus būtu jāveic, vai arī,

kādi patlaban tiek veikti, lai mobings/bosings neveidojas organizācijas kultūrā?”. Vadītāja atzīst, ka

institūcijā nav speciāli izstrādāti pasākumi mobinga un bosinga noveršanai, tomēr kolēģu

44

savstarpējās attiecības reglamentē Ētikas kodekss, kurā ir teikts, kā darbiniekam ir jāuzvedas

attiecībā pret citu kolēģi. Pēc vadītājas domām, mobings un bosings neveidojas organizācijā, kurā ir

veselīgs mikroklimats. Ir svarīgi uzturēt draudzīgas savstarpējās attiecības, tieši tāpēc institūcijā tiek

rīkoti kopīgi pasākumi, piemēram, ziemassvētku balles, sporta spēles, kolēģi tiek sveikti svētkos.

Pēc D. Š. domām, psiholoģiskā terora cēloņi slēpjas kompānijas kultūrā – kompānija nenosoda

darbinieku neētisko rīcību. Kā cēlonis var būt arī darbinieku vecuma un dzimuma atšķirības.

Vadītājas darba pieredzē ir bijuši gadījumi, kuros gados jauns darbinieks terorizē pensijas vecuma

darbinieku. Tomēr ir indivīdi, kuriem nedz vecums, nedz subordinācija nav šķērslis. Tādā gadījumā

ir jārunā par individuālām rakstura īpašībām. Cilvēka tieksme pēc varas un ietekmes. E. N. atzīst, ka

mobings un bosings var rasties organizācijā, kura ir pārcietusi reorganizāciju. Nomainoties

personālam, nereti mainās arī kolēģu attiecības. Jaunie vadītāji vai kolēģi vēlas izrādīt pārspēku un,

tādā veidā, nostiprina pozīcijas. Mobings un bosings nereti var būt kā adaptācijas nevēlamā

blakusparādība. Pēc vadītājas A. M domām, bosinga cēlonis ir cilvēks un viņa rakstura iezīmes,

īpašības, piemēram, vadītājs ir autoritārs pēc dabas. Iespējams, vadītājs baidās no konkurences, līdz

ar to, savu varu pierādot bosinga veidā. Mobinga cēloņi arī mēdz būt dažādi, piemēram, konkrētā

darbinieka intereses nesakrīt ar kolektīva interesēm. Nereti, jauns darbinieks, atnākot uz

organizāciju, kurā gadiem ir savas tradīcijas un vērtības, kļūst par mobinga upuri, jo nespēj pieņemt

organizācijas kultūru. Rezultātā, kolēģi sāk izolēt jauno darbinieku.

Pēc ekspertu atzinumiem var secināt, ka mobinga un bosinga cēloņi var būt dažādi – vecums,

dzimums, organizācijas kultūra, reorganizācija, adaptācija un darbinieku individuālās rakstura

īpašības.

Lai noskaidrotu, kā dažādu organizāciju vadība risina problēmu, ekspertiem tika jautāts:

„Kādi preventīvie pasākumi Jūsu organizācijā tiek veikti (vai arī, būtu jāveic), lai nepieļautu

mobinga un bosinga veidošanos kolektīvā?” un „Kādi normatīvie dokumenti regulē darbinieku

savstarpējās attiecības un uzvedības normas darbavietā?”. Pēc E. N. domām, lai kolektīvā nerastos

baumas, intrigas un citas mobinga un bosinga pazīmes, ir nepieciešama informācijas atklātība.

Personāls ir jāinformē visos notiekošajos procesos, lai nerastos savas versijas un pieņēmumi.

Svarīgi, lai vadība ir pieejama un darbinieki zina, ka konfliktus ir iespējams risināt ar vadības

palīdzību. Pēc E. N. domām, vadītājam ir jāprot ne tikai deleģēt uzdevumus, bet arī vadīt konfliktus

un atrisināt tos. Tieši tāpēc, ikgadējā novērtēšanā tiek vērtēts vai konkrētais nodaļas vadītājs ir spējis

tikt galā ar konfliktiem, ja tādi ir radušies gada laikā. Pēc vadītājas domām, novērtēšana motivē

vadītājus iesaistīties konfliktu atrisināšanas procesā, jo spēja atrisināt problēmas tiek vērtēta.

45

Atbildot uz jautājumu, kādi normatīvie akti regulē darbinieku uzvedības normas, vadītāja atzīst, ka

vienīgie normatīvie akti, kas nosaka uzvedību, ir organizācijas iekšējie kārtības noteikumi un Ētikas

kodekss. Valsts reģionālās attīstības aģentūrā ir veikta aptauja, kurā tika pētīta vadītāju kompetence

un apmierinātība ar darbu. Rezultāti ir bijuši virs vidējā, respektīvi, darbinieki ir apmierināti ar

organizāciju.

Vadītāja D. Š. atzīst, ka uzņēmumā ir izstrādāti iekšējie kārtības noteikumi, kuros ir norādīta

darbinieku nevēlamā uzvedība, kā arī ir izveidota Ētikas komisija. Vadītāja atzīst, ka uzņēmumā vēl

nav bijusi pieredze, kurā kāds no kolēģiem tiktu sodīts par neētisko rīcību. Pēc vadītājas domām,

mobinga un bosinga preventīvie pasākumi slēpjas vadības nostājā. Šo pozīciju apstiprina izveidotā

Ētikas komisija un iekšējie kārtības noteikumi. Pēc A. M. domām, lai nepieļautu bosinga rašanos,

vadītājus ir jāizglīto dažādās jomās, piemēram, ētikas un psiholoģijas jomā. Savukārt, lai nepieļautu

mobinga rašanos, kolektīvam ir jābūt informētam, svarīgi, lai notiek komunikācija starp vadību un

kolēģiem. Arī kolektīvie pasākumi, kuros tiek iesaistīts viss personāls, veicina draudzīgas attiecības,

kas var būt viens no priekšnosacījumiem, lai kolektīvā nerastos mobings un bosings. Runājot par

normatīvajiem dokumentiem, tad A. M. darbavietā savstarpējās attiecības tiek regulētas ar Ētikas

kodeksa un Darba kārtības noteikumu palīdzību. Organizācijā darbojas Ētikas komisija, tomēr, kā

vadītāja atzīst, nav bijuši gadījumi, kurus atrisināt būtu nepieciešams ar komisijas palīdzību.

Apkopojot rezultātus, kopumā var secināt, ka mobinga un bosinga pazīmes ir novērojamas

publiskās pārvaldes institūcijās, ko pierāda 2011.g un 2012.g. pētījuma rezultāti. Ir redzams, ka

vairāk kā puse no cietušajiem, mobinga un bosinga gadījumā izvēlas ignorēt situāciju vai klusēt.

Tieši šis fakts ir viens no iemesliem, kādēļ vadība nesaskaras ar darbinieku sūdzībām, jo tās tiek

noklusētas. Pētījumā ir pierādījies arī tas, ka, saskaroties ar psiholoģisko teroru darbavietā, cietušie

ir novērojuši veselības izmaiņas, kas būtībā pierāda faktu, kādēļ mobings un bosings darbavietā ir

bīstams. Lai arī darbinieki ir izglītoti mobinga un bosinga jautājumā, tomēr aptaujās ir pierādījies

fakts, ka, saskaroties ar psiholoģisko teroru, vairāk kā puse respondentu nezinātu kā rīkoties, un tikai

neliela daļa, kas ir, 15%, risinātu problēmu ar vadības vai personāla vadītāju palīdzību. Pēc autores

domām, mobinga un bosinga gadījumā ir nepieciešama gan organizācijas vadības, gan darbinieku

iesaistīšanās. Tas ir abpusējs dialogs.

46

SECINĀJUMI

Kvalifikācijas darba mērķis ir sasniegts, uzdevumi izpildīti un pēc veiktā pētījuma var secināt:

1. Mobings un bosings ir nopietna personāla vadības problēma, kuru nav viegli pamanīt, jo,

vairumā gadījumu upuri noklusē problēmu, pietam, ir sarežģīti cīnīties ar to, jo, kaut arī ir

izstrādāti ieteikumi mobinga un bosinga novēršanai, skaidri definēts mehānisms problēmas

novēršanai nav izdomāts.

2. Mobingu un bosingu ir iespējams novērst, bet pastāv vairums draudu, kas var kavēt

pretpasākumu īstenošanas procesu.

3. Atbilstoši pētījuma rezultātiem, sievietes ir vairāk informētas mobinga un bosinga jautājumā.

4. Vairāk kā puse no aptaujātajām sievietēm, tas ir, 75%, nav saskārušās ar mobinga pazīmēm

pašreizējā darbavietā, bet 25% no aptaujātajām sievietēm ir, tas norāda, ka tomēr vairums

organizācijas sieviešu nav saskārušās ar pētāmo problēmu, tomēr darbinieču skaits, kas ar to

ir saskārušās, ir nozīmīgs.

5. Vairāk kā puse no aptaujātajiem vīriešiem, tas ir, 81%, nav saskārušies ar mobinga pazīmēm

pašreizējā darbavietā, savukārt 19% vīriešu ir saskārušies ar problēmu, tas norāda, ka tikai

neliela daļa ir izjutusi iespējamo mobingu organizācijā, tomēr, arī nelielais skaits vīriešu, kas

ir saskārušies ar problēmu, ir nozīmīgs.

6. 2012.g. aptaujātie respondenti, kas saskārušies ar mobingu, ir atzinuši, ka 43% gadījumu ir

sastapušies ar ignorēšanu no kolēģu puses, bet 2011.g. aptaujātie respondenti, kas

saskārušies ar mobingu, 55% gadījumu ir saskārušies ar kolēģu neētisku, ilgstošu rīcību, kas

izpaudusies kā aprunāšana un baumošana, tas norāda, ka, abos gadījumos, gan 2011.gadā,

gan 2012.gadā institūciju darbinieki ir saskārušies ar mobinga pazīmēm, tomēr psiholoģiskā

terora īstenošanas veidi ir bijuši atšķirīgi.

7. Pētāmajās institūcijās ir sastopamas slēptā un verbālā mobinga pazīmes, ko pierāda

respondentu atbildes.

8. Vairāk kā puse no aptaujātajām sievietēm, tas ir, 88%, nav saskārušās ar bosinga pazīmēm

pašreizējā darbavietā, savukārt 12% sieviešu ir, tas norāda, ka tikai neliela daļa sieviešu ir

tikušas pakļautas psiholoģiskajam teroram.

9. Vairāk kā puse, tas ir, 87% vīriešu, nav saskārušies ar bosingu darbavietā, savukārt 13%

vīrieši ir izjutuši bosinga pazīmes pašreizējā darbavietā, tas norāda, ka vairums vīriešu tomēr

nav saskārušies ar bosingu savā darbavietā.

47

10. Vairumā gadījumu, tas ir, 50%, respondenti ir saskārušies ar situācijām, kurās tiešais darba

vadītājs ar nolūku ir uzdevis darbus, kas nav izpildāmi vadītāja norādītajos termiņos,

savukārt 25% gadījumu, vadītājs ir tīšuprāt liedzis pieeju informācijai, kas nepieciešama

darba izpildei un 9% gadījumu, vadītājs ir pacēlis balsi vai nepieklājīgi izteicies par cietušo,

tas norāda, ka vadītāji, iespējams, pārkāpuši pilnvaras, ko darbinieki uztvēruši kā netaisnīgu

attieksmi vai bosinga pazīmi.

11. Vairums 2012.g aptaujas respondentu, tas ir, 59%, kas saskārušies ar mobinga un bosinga

pazīmēm, situāciju ir centušies ignorēt, nevis risināt to ar vadības vai personāla daļas

palīdzību, 35% respondentu atzina, ka mēģināja vainu saskatīt sevī, un tikai 6% respondentu,

situāciju risināja ar vadības palīdzību. Tas liecina par to, ka darbinieki nezina, kā atrisināt

situāciju, vai nevēlas to darīt.

12. Vairums 2011.g respondentu, tas ir, 59%, saskaroties ar mobinga pazīmēm, centās ignorēt

situāciju, 19% gadījumu respondenti nedarīja neko, lai atrisinātu problēmu, un 22%

gadījumu, respondenti ir mēģinājuši aprunāties ar pāridarītāju. Tā tad, darbinieki nav

informēti par to, kā atrisināt situāciju, vai nevēlas to darīt.

13. Saskaroties ar mobinga un bosinga pazīmēm, 2012.g. aptaujātie respondenti 23% gadījumu

atzinuši, ka ir izjutuši izmaiņas veselībā, savukārt 77% respondentu ar veselības problēmām

nav saskārušies, bet 2011.g. aptaujātie respondenti 29% gadījumu atzinuši, ka ir izjutuši

veselības izmaiņas, bet 71% apgalvo, ka izmaiņas veselībā nav novērojuši. Tas liecina par to,

ka abās institūcijās, saskaroties ar psiholoģiskā terora pazīmēm, darbinieki ir novērojuši

veselības izmaiņas, kas pierāda faktu, kāpēc mobings un bosings ir nelabvēlīga parādība.

14. Balstoties uz Starptautiskās Darba Organizācijas (International Labour Organization) veiktā

pētījuma metodiku, tika aprēķināts, ka pētāmajā valsts institūcijā, kurā tiek nodarbinātas 143

amatpersonas, iespējamās mobinga un bosinga seku gada izmaksas, provizoriski ir 16 765.13

LVL, kas apstiprina faktu, par mobinga un bosinga nelabvēlīgo ietekmi organizācijai.

15. Vairums kā puse no aptaujātajiem 96 respondentiem, tas ir, 65%, nezina kā rīkoties mobinga

un bosinga gadījumā, 15% atzīst, ka vērstos pie nodaļas vai personāla daļas vadītāja, 12%

respondentu vērstos tiesā, 5% respondentu izrunātos ar pāridarītāju, bet 3% vērstos Ētikas

komisijā. Tas pierāda, ka darbinieki nav izglītoti mobinga un bosinga novēršanas jautājumā,

un, saskaroties ar psiholoģiskā terora pazīmēm, nezina kā rīkoties.

16. Vairumā gadījumu, darbinieki, kas sastopas ar psiholoģisko teroru, situāciju noklusē nevis

risina to. Tas pierāda, kāpēc organizācijas vadībai ir tik grūti konstatēt un risināt problēmu.

48

PRIEKŠLIKUMI

1. Vismaz reizi gadā, personāla struktūrvienībai būtu vēlams veikt darbinieku anketēšanu, lai

noskaidrotu darbinieku apmierinātību ar darbu un kolēģiem.

2. Personāla nodaļai vēlams pētīt darbinieku prombūtnes iemeslus, slimības lapas, personāla

mainību, nelaimes gadījumu biežumu, lai noskaidrotu vai prombūtnes un nelaimes gadījumu

iemesli nav saistīti ar problēmām darbā.

3. Organizācijai vēlams, pēc iespējas, rīkot saliedēšanas pasākumus, iesaistot visu personālu.

4. Papildināt vai ieviest iekšējo normatīvo dokumentu, piemēram, iekšējās kārtības noteikumus,

kuros tiks atrunāta nevēlamā kolēģu rīcība, iekļaujot tajā mobinga un bosinga pazīmes,

piemēram, darbiniekam ir aizliegts izplatīt nepatiesu informāciju un baumas attiecībā uz citu

kolēģi. Darbiniekam ir aizliegts izteikt mutiskus vai rakstiskus draudus kolēģim vai

kolēģiem.

5. Izstrādāt speciālas procedūras, kas paredz sūdzību izskatīšanas kārtību, lēmumu pieņemšanu

un atbildīgos cilvēkus. Piemēram, papildināt darba kārtības noteikumos vai jebkurā citā

normatīvajā dokumentā, iekļaujot nodaļu „Kārtība, kādā tiek izskatītas konfliktsituācijas un

darbinieku sūdzības.

6. Noteikt mobinga un bosinga preventīvos pasākumus un personāla vadītāja uzdevumus un

rīcību, iekļaujot tos departamenta nolikumā, piemēram, departamenta funkcija ir īstenot

mobinga un bosinga novēršanas politiku, departamenta uzdevums ir izskatīt darbinieku

sūdzības un novērst tās. Noteikt personāla izglītošanu mobinga un bosinga jomā.

7. Izglītot personālu mobinga un bosinga jautājumos, paust skaidru vadības nostāju un risināt

konfliktus, kas radušies kolektīvā, ar nodaļas vadītāju vai personāla nodaļas palīdzību.

8. Izglītot augtākā līmeņa vadību, rīkojot kursus un seminārus mobinga un bosinga jautājumā,

apmācot tos — kā risināt mobinga un bosinga problēmu, kādus preventīvos pasākumus

nepieciešams veikt, kā risināt problēmu, lai situācija nenonāktu līdz tiesai. Provizoriskie

kursu izdevumi ir - semināri fiziskām personām – 5.LVL par 60 min. 7.LVL par 120 min.

9.LVL par 200 min.

49

BIBLIOGRĀFISKAIS SARAKSTS

1. Boitmane, I. Mobings jeb psiholoģiskā terora veids darbā [Elektroniskais resurss]. –

Tiešsaistes pakalpojums. – CV-Market, 2010. — Nosaukums no tīmekļa lapas. Resurss

apskatīts 2012. gada 9. aprīlī - Pieejas veids: tīmeklistīmeklis WWW. UR:

http://www.cvmarket.lv/careercenter/I-Work-Latvia-2-627-638-09 1

2. Grāvīte I., Paleja I. Skolas loma darbā ar mobingu. // Psiholoģijas pasaule. — 2005. — No

11.— 22.lpp

3. Halta, K. Veiksmīga karjera vai mobings — psiholoģiskais terors darbā. – Rīga: Jumava,

2003. – 202.lpp.

4. Mobings darbavietā: 2012.gada februāra ziņojums. – Rīga: Latvijas Brīvo arodbiedrību

savienība, 2012. – 23. lpp.

5. Ministru kabineta 2001.gada 9.janvāra instrukcija Nr.1 "Ierēdņa uzvedības principi": LR MK

noteikumi. Spēkā no 2001.gada 13.janvāra. „Latvijas Vēstnesis”, 7 (2394), 2001.gada

12.janvāris - Resurss apskatīts 2012.gada 26.aprīlī. - Pieejas veids: tīmeklis WWW. URL:

http:// http://www.likumi.lv/doc.php?id=1574

6. MobingStop: Tiesības [Elektroniskais resurss]. – Tiešsaistes pakalpojums. – Rīga: Biedrība

„MobingStop”, 2012. – Nosaukums no tīmekļa lapas. –– Resurss aprakstīts 2012.g. 5. maijā.

Pieejas veids: tīmeklis WWW. URL: http://www.mobings.lv/ties299bas.html

7. Neimanis, J. zvērināts advokāts, Loze & Partneri, Juridiskās fakultātes lektors, Mobings

jurista skatījumā, [Elektroniskais resurss]. — Tiešsaistes pakalpojums. —Diena, 2004. —

Nosaukums no tīmekļa lapas. Resurss apskatīts 2012. gada 5.maijā - pieejas veids: tīmeklis

WWW. URL: http://www.diena.lv/arhivs/mobings-jurista-skatijuma-12138829

8. Ozoliņa – Ozola, I. Psiholoģiskais terors darba vietā// Biznesa psiholoģija. – 2009.-Nr. 17.-

aprīlis/maijs. — 33.lpp.

9. Rožukalne, A. Terors darbā, vārdā — mobings. // Santa. — R., 2003. — No 5.-28.lpp

10. Rolava, D. Psiholoģiski emocionālā drošība darba kolektīvā.// Biznesa psiholoģija. — 2009.

— Nr.17. —38. lpp.

11. Valsts civildienesta ierēdņu disciplināratbildības likums: LR likums. Spēkā ar 2007.gada 1.

janvāri. „Ziņotājs”, 2006.gada 22.jūnijā, Nr.12. Dokuments 2012.gada 8.februāra redakcijā. -

Resurss apskatīts 2012.gada 12.maijā.- Pieejas veids: tīmeklis WWW. URL:

http://www.likumi.lv/doc.php?id=136110

50

12. Valsts pārvaldes iekārtas likums: LR likums. Spēkā no 2003.gada 1.janvāra „Ziņotājs”

2002.gada 25.jūlijs, Nr. 14. Dokuments 2010.gada 15.jūnija redakcijā. - Resurss apskatīts

2012.gada 25.martā.- Pieejas veids: tīmeklis WWW. URL:

http://www.likumi.lv/doc.php?id=63545

13. Vorončuka I. Personāla vadība: Teorija un prakse.- Rīga: Latvijas Universitāte, 1999.-

272.lpp: ISBN 9984-516-46-6

14. A model for assesing the impacts and costs of workplace bullying / Sheehan, M. McCarthy,

P. Barker, M. Henderson, M. – Dublin: Trinity College, 2011. – 130 p.

15. Bullied at Work: Symptoms can include [Elektroniskais resurss]. – Tiešsaistes pakalpojums.

– London:Trades Union Congress, 2012. – Nosaukums no tīmekļa lapas. –– Resurss

aprakstīts 2012.g. 23. aprīlī. Pieejas veids: tīmeklis WWW. URL: http://

http://www.tuc.org.uk/tuc/rights_bullyatwork.cfm

16. Bullying by the boss is common but hard to fix [Elektroniskais resurss]. – Tiešsaistes

pakalpojums. –USATODAY, 2012. – Nosaukums no tīmekļa lapas. –– Resurss aprakstīts

2012.g. 1. maijā. Pieejas veids: tīmeklis WWW. URL:

http://www.usatoday.com/money/workplace/2010-12-28-bullyboss28_CV_N.htm

17. CODE OF PRACTICE FOR EMPLOYERS AND EMPLOYEES ON THE PREVENTION

AND RESOLUTION OF BULLYING AT WORK. — Dublin: Health and Safety Authority,

2007. — 32.p.

18. Davenport N, Ph.D Ruth Distler Schwartz and Gail Pursell Elliott "Mobbing: Emotional

Abuse in the American Workplace," Civil Society Publishing, 1999/2002, ISBN Number 0-

9671803-0-9.— 214.p.

19. Douglas, E. Bullying in the Workplace: An Organizational Toolkit. –– Gower Publishing,

Ltd. 2011. ––185.p.

20. Gender & Workplace Bullying / 2010 WBI Survey. — Washington: WBI Survey, 2010. —

3.p.

21. Increasing focus on workplace 'mobbing' [Elektroniskais resurss]. — Tiešsaistes

pakalpojums. — European Foundation for the Improvement of Living and Working

Conditions (Eurofound), 2004.— Nosaukums no tīmekļa lapas. –– Resurss aprakstīts 2012.g.

17. aprīlī. Pieejas veids: tīmeklis WWW. URL:

http://www.eurofound.europa.eu/eiro/2004/02/feature/it0402104f.htm

51

22. Leymann H. The Mobbing Encyclopedia; Bullying; Whistleblowing, The Definition of

Mobbing at Workplaces [Elektroniskais resurss]. — Tiešsaistes pakalpojums. — The

Mobbing Encyclopaedia, 2005. — Nosaukums no tīmekļa lapas. Resurss apskatīts 2012.

gada 12. aprīlī - Pieejas veids: tīmeklis WWW. URL:

http://www.leymann.se/English/12100E.HTM

23. Leymann H. The Mobbing Encyclopedia; Bullying; Whistleblowing Epidemiological

Findings [Elektroniskais resurss]. — Tiešsaistes pakalpojums. — The Mobbing

Encyclopaedia, 2005. — Nosaukums no tīmekļa lapas. Resurss apskatīts 2012. gada 17.

aprīlī — Pieejas veids: tīmeklis WWW. URL: http://www.leymann.se/English/13100E.HTM

24. Leymann, H. The Content and Development of Mobbing at Work// European Journal of

Work and Organizational Psychology. — Vol.5(2).-1996. – 184.p.

25. Marino, D. Preventing violence and Harassment in the workplace, European Foundation for

the Improvement of Living and Working Conditions/ Marino, D, Hoel, H and Cooper, —

2003. — 60.p.

26. Mobbing: Recognizing and Dealing with Bullying and Harassment in the Workplace/Causes:

Societal factors. — Daphne project, 2011. — 25.p.

27. Mobbing and Sexual Harassment in The Workplace: What is not Mobbing? — Switzerlad.

— Paul Scherrer Institut, 2011. — 11.p.

28. Namie, G. PhD. What You Can Do to Stop the Hurt and Reclaim Your Dignity on the Job/

Namie G, PhD. Namie R, PhD. — Sourcebooks, Inc. — 2009. — 352.p.

29. PREVENTING WORKPLACE BULLYING: A Practical Guide for Employers. —

Interagency Round Table on Workplace Bullying, 2010. — 20.p.

30. The difference between bullying and management: How to recognise a bullying manager in

your organisation [Elektroniskais resurss]. – Tiešsaistes pakalpojums. – Didcot, Oxfordshire:

Bully OnLine, 1996-2005. – Nosaukums no tīmekļa lapas. –– Resurss aprakstīts 2012.g. 22.

aprīlī. Pieejas veids: tīmeklis WWW. URL:

http://www.bullyonline.org/workbully/manage.htm

31. Yamada: Workplace Bullying Is Bad For Business [Elektroniskais resurss]. – Tiešsaistes

pakalpojums. – David Yamada, 2012. – Nosaukums no tīmekļa lapas. –– Resurss aprakstīts

2012.g. 27. aprīlī. Pieejas veids: tīmeklis WWW. URL:

http://www.workplacebullying.org/2012/01/09/yamada-2/

52

32. Анастасия Ильина, психолог. Страшное слово «моббинг» (или тирания на работе)//

Ваш психолог. Журнал о жизни и для жизни [Elektroniskais resurss]. — Tiešsaistes

pakalpojums. — Ваш психолог, 2012. — Nosaukums no tīmekļa lapas. Resurss apskatīts

2012.gada 14.aprīlī — Pieejas veids: tīmeklis WWW. URL: http://vashpsiholog.org/post/676

33. Дружилов С. А. Двухуровневая система высшего профессионального образования:

западные традиции и российская реальность // Педагогика. –– 2010. Nr 6. –– 51-58.c.

34. Дружилов С.А. ПРОБЛЕМЫ МОББИНГА НА КАФЕДРЕ В УСЛОВИЯХ

РЕФОРМИРОВАНИЯ ВУЗА // ВЫСШЕЕ ОБРАЗОВАНИЕ В РОССИИ: Научно-

педагогич. журн. Минобраз. и науки РФ. 2011. Nr 6. —122.c.

35. Колодей К. Моббинг. Психотеррор на рабочем месте и методы его преодоления //Пер.

с нем. Харьков: Гуманитарный Центр. — 2007. — 368

36. Нарицын Николай Николаевич, врач-психотерапевт, психоаналитик; Профессия,

карьера, взаимоотношения в коллективе [Elektroniskais resurss]. — Tiešsaistes

pakalpojums. — Нарицын Николай Николаевич, 2010. — Nosaukums no tīmekļa lapas.

Resurss apskatīts 2012. gada 20. aprīlī — Pieejas veids: tīmeklis WWW. URL:

http://www.naritsyn.ru/selfhelp/all/profession/mobbing.htm

37. Моббинг по-немецки: Признаки боссинга [Elektroniskais resurss]. –– Tiešsaistes

pakalpojums. – HR Лига СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО

УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ, 2010 - 2012. – Nosaukums no tīmekļa lapas. ––

Resurss aprakstīts 2012.g. 20. aprīlī. Pieejas veids: tīmeklis WWW. URL:

http://hrliga.com/index.php?module=news&op=view&id=5425

38. Соловьев А.В. Моббинг: психологический террор на рабочем месте //

КADROVIK.RU : электронный журнал. Tiešsaistes pakalpojums. – ВКК-Национальный

союз кадровиков, 2002 - 2012. – Nosaukums no tīmekļa lapas. –– Resurss aprakstīts

2012.g. 20. aprīlī. Pieejas veids: tīmeklis WWW. URL:

http://www.kadrovik.ru/modules.php?op=modload&name=News&file=article&sid=1049

53

ALBERTA KOLEDŽA

Studiju programmas Iestāžu darba organizācija un vadība

(studiju programmas nosaukums)

Mobinga un bosinga novēršanas iespējas publiskās pārvaldes institūcijās (Kvalifikācijas darba temata nosaukums)

GRAFISKĀ DAĻA

Students/e __________________________________________________ (paraksts, datums)

Rīga – 2012

54

Kvalifikācijas darbs

Mobinga un bosinga novēršanas iespējas publiskās pārvaldes institūcijās

103/07/2012

1. Maz pētīts temats

2. Saskaras daudzi, bet noklusē

3. Darbā pavadām lielu daļu sava laika

4. Izmaiņas valstī – izmaiņas

publiskās pārvaldes institūcijās

Sniegs vadlīnijas institūciju

vadītājiem

203/07/2012

55

Mērķis – noteikt, vai valsts institūcijās ir konstatējams mobings un bosings, un kā to iespējams novērst

Uzdevumi:

1. Nepieciešamās literatūras apzināšana un izpēte

2. Valsts institūciju darbinieku anketēšana

3. Pētāmās institūcijas vadītāju intervēšana

4. Ekspertu intervēšana

5. Iegūto rezultātu apkopošana

303/07/2012

Monogrāfiskā metode

SVID analīze

Kvantitatīvā metode – aptaujas

Kvalitatīvā metode – vadītājas un ekspertu intervijas

Grafiskā metode

403/07/2012

56

Mobings – neētiska uzvedība, kas sistemātiski tiek vērsta uz vienu vai vairākām personām ilgstošā laika periodā

Bosings – darba devēja īstenots psiholoģiskais terors ar nolūku, lai konkrēta persona pamet darbu

Mobings iedalās:

a) Fiziskais mobings

b) Slēptais mobings

c) Verbālais mobings

503/07/2012

6

43%

22%

13%

9%

9%

4%Nesarunājušies ar mērķi ignorēt

Aprunājuši vai baumojuši

Apstrīdējuši visus lēmumus un

priekšlikumus

Publiski uzklieguši vai lamājušies

Uzdevuši darbu, kas nav adekvāts

Jūsu spējām

Izteikuši mutiskus vai rakstiskus

draudus

03/07/2012

57

50%

25%

9%

8%8%

Ar nolūku uzdevis darbu, kas nav izpildāms norādītajos termiņos

Tīšuprāt liedzis pieeju visai informācijai, kas nepieciešama darba izpildei

Pacēlis balsi vai nepieklājīgi izteicies

Izplatījis baumas vai nepatiesu informāciju

Ir nemitīgi kritizējis Jūsu darbu, apšaubījis Jūsu profesionālās spējas

703/07/2012

59%

35%

6%

Ignorēt

Centos vainu saskatīt sevī

Risināt problēmu ar personāldaļas palīdzību

803/07/2012

58

903/07/2012

65%

12%

5%

3%

15%

Nezinu kā rīkoties

Vērsties tiesā

Izrunāties ar pāridarītāju

Vērsties Ētikas komisijā

Vērsties pie nodaļas vai personāla

vadītāja

1. Mobinga un bosinga pazīmes ir konstatējamas publiskās pārvaldes institūcijās

2. Saskaroties ar psiholoģisko teroru, vairums respondentu (59%) nezina, kā rīkoties mobinga un bosinga gadījumā, tāpēc problēmu noklusē

3. Saskaroties ar psiholoģisko teroru, respondenti ir izjutuši veselības izmaiņas

4. Kvalifikācijas darba mērķis ir sasniegts, uzdevumi izpildīti

1003/07/2012

59

1. Veikt darbinieku anketēšanu2. Izdot vai papildināt iekšējo normatīvo

dokumentu, kuros tiks atrunāta nevēlamā kolēģu rīcība

3. Izstrādāt speciālas procedūras, kas paredz sūdzību izskatīšanas kārtību, lēmumu pieņemšanu un atbildīgos cilvēkus

4. Noteikt mobinga un bosinga preventīvos pasākumus un personāla vadītāja uzdevumus, rīcību

5. Izglītot personālu mobinga un bosinga jautājumā, paužot skaidru organizācijas nostāju attiecīgajā jautājumā

1103/07/2012

1203/07/2012

60

PIELIKUMI

61

1.pielikums

Darbinieku aptaujai paredzētā anketa, 2012.g.

Mani sauc Jekaterina Mitjko, esmu Alberta koledžas Iestāžu darba organizācijas un vadības

studente. Aizpildot anketu, Jūs palīdzēsiet kvalifikācijas darba pētījuma veikšanā. Anketas ir

anonīmas, visa iegūtā informācija tiks izmantota vienīgi pētījuma nolūkos.

1.Vai Jūs zināt kas ir mobings? Jā Nē Daļēji

Mobings — psiholoģiskā terora veids, kad viens vai vairāki darbabiedri sistemātiski naidīgā un

neētiskā veidā vēršas pret kādu savu kolēģi.

2. Vai Jūs zināt kas ir bosings? Jā Nē Daļēji

Bosings—darba devēja vadības īstenots psiholoģiskais terors.

3. Vai Jūs kādreiz esat saskāries ar situāciju pašreizējā darbavietā, kurā kolēģis vai kolēģi periodiski

vai ilgstošā laika posmā (no 2 nedēļām līdz 6 mēnešiem):

- nemitīgi kritizējuši Jūs un Jūsu darbu, kaut arī Jums šķitis, ka tas ir nepamatoti?

- izteikuši Jums mutiskus vai rakstiskus draudus?

- ir regulāri pārtraukuši Jūsu darbu, kaut arī tam nav bijis nekāda pamata?

- ir publiski uzklieguši Jums vai skaļi lamājušies?

- nesarunājušies ar Jums ar mērķi Jūs ignorēt?

- izturējušies pret Jums kā pret „tukšu vietu”?

- ir aprunājuši Jūs vai baumojuši par Jums?

- ir likuši Jums veikt kādu darbu, kas vēlāk izrādījies nevajadzīgs un bezjēdzīgs?

- ir apstrīdējuši vairumu Jūsu lēmumus un priekšlikumus

- ir uzdevuši kādu darbu, kas patiesībā ir neadekvāts Jūsu darba spējām ( par

sarežģītu vai par vieglu) ?

- ir pielietojuši fizisku spēku pret Jums?

- neesmu saskāries ar iepriekšminētajām situācijām

4. Vai Jūs kādreiz esat saskāries ar situāciju pašreizējā darbavietā, kurā Jūsu tiešais priekšnieks

periodiski vai ilgstošā laika posmā (2 nedēļas līdz 6 mēneši):

- nostādījis Jūs neērtā situācijā kolēģu priekšā

- pacēlis balsi vai nepieklājīgi izteicies par Jums

- ar nolūku Jums uzdevis darbus, kas nav izpildāmi viņa norādītajos termiņos

62

1.pielikuma turpinājums

- tīšuprāt liedzis pieeju visai informācijai, kas nepieciešama darba izpildei

- ar nolūku izplatījis baumas vai sagrozītu informāciju par Jums

- demonstratīvi atteicies uzklausīt Jūsu viedokli, ieteikumus, risinājumus

- ir izrādījis pārāk lielu uzmanību ( intīma rakstura)

- ir nemitīgi kritizējis Jūsu darbu, apšaubījis Jūsu profesionālās spējas

- neesmu saskāries ar iepriekšminētajām situācijām

5. Ja Jūs esat saskārušies ar kādām no iepriekšminētajām situācijām, kā Jūs rīkojāties, lai novērstu

konfliktu:

Centos vainu saskatīt sevī

Ignorēt situāciju

Klusēju

Risināju problēmu ar vadības un personāldaļas palīdzību

Aprunājos ar kolēģi vai priekšnieku, kas terorizē mani

Iesniedzu prasību tiesā

Cits variants_______________________________________________________________

6. Saskaroties ar iepriekšminētajām situācijām, vai esat ievērojis kādas izmaiņas veselībā vai

psihiskajā stāvoklī ( piemēram, nervozitāte, paaugstināts asinsspiediens, nespēja uzticēties,

gurdenums, koncentrēšanās spēju samazināšanās, sirdsklauves, depresija, galvassāpes) Jā Nē

7. Vai Jūs zināt kā rīkoties un kur vērsties mobinga un bosinga gadījumā (Lūdzu, norādiet kā,

Jūsuprāt, jārīkojas

________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________

8. Jūs esat : Sieviete Vīrietis

9. Jūsu vecums: 20-30.g 31-40.g 41-50.g 51 – 60.g 60.g - un vairāk

10. Jūsu izglītības līmenis: Vidusskola Bakalaura grāds Maģistra grāds Doktora grāds

11. Jūsu darba stāžs iestādē: līdz 5.gadi 5 -10.g 10 – 15.g. 15.g un vairāk

Paldies par atsaucību !

63

2.pielikums

Darbinieku aptaujai paredzētā anketa, 2011.g.

Aizpildot anketu, Jūs palīdzēsiet pētījuma veikšanā. Anketas ir anonīmas, visa iegūtā informācija

tiks izmantota vienīgi pētījuma nolūkos.

1. Jūs esat vīrietis sieviete (atbildi atzīmēt ar x )

2.Vai Jūs zināt kas ir mobings? Jā Nē

Mobings ir psiholoģiskā terora veids, kad viens vai vairāki darbabiedri sistemātiski naidīgā un

neētiskā veidā vēršas pret kādu savu kolēģi.

3. Vai Jūs kādreiz esat saskāries ar situāciju, kurā kolēģis vai kolēģi periodiski vai ilgstošā laika

posmā (no 2 nedēļām līdz 6 mēnešiem):

nemitīgi kritizējuši Jūs un Jūsu darbu, kaut arī Jums šķitis, ka tas ir nepamatoti? Jā Nē

izteikuši Jums mutiskus vai rakstiskus draudus? Jā Nē

ir regulāri pārtraukuši Jūsu darbu, kaut arī tam nav bijis nekāda pamata? Jā Nē

ir publiski uzklieguši Jums vai skaļi lamājušies? Jā Nē

nesarunājušies ar Jums ar mērķi Jūs ignorēt? Jā Nē

izturējušies pret Jums kā pret „tukšu vietu”? Jā Nē

ir aprunājuši Jūs vai baumojuši par Jums? Jā Nē

ir likuši Jums veikt kādu darbu, kas vēlāk izrādījies nevajadzīgs un bezjēdzīgs? Jā Nē

ir apstrīdējuši visus Jūsu lēmumus un priekšlikumus Jā Nē

ir uzdevuši kādu darbu, kas patiesībā ir neadekvāts Jūsu darba spējām ( par sarežģītu vai par vieglu)

? Jā Nē

ir pielietojuši fizisku spēku pret Jums? Jā Nē

4. Ja Jūs esat saskārušies ar kādām no iepriekšminētajām situācijām, kā Jūs rīkojāties, lai novērstu

konfliktu?________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________

5. Saskaroties ar iepriekšminētajām situācijām, vai esat ievērojis kādas izmaiņas veselībā vai

psihiskajā stāvoklī ( piemēram, nervozitāte, paaugstināts asinsspiediens, nespēja uzticēties,

gurdenums, koncentrēšanās spēju samazināšanās, sirdsklauves u.c.) Jā Nē

6. Vai Jūs zināt kā rīkoties un kur vērsties mobinga gadījumā? Jā Nē

64

2.pielikuma turpinājums

7. Vai Jūs zināt, ka mobinga gadījumā Jums ir tiesības vērsties tiesā? Jā Nē

Paldies par atsaucību !

65

3.pielikums

Jautājumi pētāmās institūcijas Administratīvā departamenta direktorei

1. Vai Jūs zināt, kas ir mobings?

2. Vai Jūs zināt, kas ir bosings ?

3. Vai Jūs spējat atpazīt situāciju, kuru varētu dēvēt par mobingu?

4. Vai Jūs spējat atpazīt situāciju, kuru varētu dēvēt par bossingu ?

5. Vai Jūs zināt, kādas var būt mobinga un bossinga sekas?

6. Vai kādreiz esiet saskārusies ar darbinieku sūdzībām un, kādas šīs sūdzības ir bijušas?

7. Kāda ir Jūsu rīcība sūdzību gadījumā?

8. Kādus pasākumus būtu jāveic, vai arī, kādi patlaban tiek veikti, lai mobings/bosings

neveidojas organizācijas kultūrā?

9. Kā tiek risinātas, vai arī, kā iespējams risināt konfliktsituācijas, ja tādas radušās kolektīvā?

66

4.pielikums

Jautājumi ekspertiem

1. Vai Jūs zināt, kas ir mobings?

2. Vai Jūs zināt, kas ir bosings?

3. Vai Jūs spējat atpazīt situāciju, kuru varētu dēvēt par mobingu ?

4. Vai Jūs spējat atpazīt situāciju, kuru varētu dēvēt par bossingu ?

5. Vai Jūs kādreiz esat saskārusies ar darbinieku sūdzībām un, kādas šīs sūdzības ir bijušas?

6. Kāda ir Jūsu rīcība sūdzību gadījumā?

7. Kādas ir mobinga un bosinga sekas?

8. Kādi preventīvie pasākumi Jūsu organizācijā tiek veikti (vai arī būtu jāveic), lai nepieļautu

mobinga un bosinga veidošanos kolektīvā?

9. Kādi normatīvie dokumenti (kodeksi, instrukcijas, akti, nolikumi) regulē darbinieku

savstarpējās attiecības un uzvedības normas darbavietā?

67

5.pielikums

Ekspertes D.Š. atbildes uz jautājumiem

1. Vai Jūs zināt, kas ir mobings?

Jā. Mobings ir sistemātiska rīcība, kurā kolēģi nomelno otru kolēģi ar mērķi pazemot citu kolēģu

acīs.

2. Vai Jūs zināt, kas ir bosings?

Protams. Bosings ir vadītāju ilgstoša, neētiska rīcība ar mērķi pazemot padoto. Lai gala rezultātā

upuris pamet darbu.

3. Vai Jūs spējat atpazīt situāciju, kuru varētu dēvēt par mobingu?

Jā. Ir pieredze mobinga jautājumā. Mobings atšķirībā no konflikta ir ilgstoša darbība, kas var ilgt

mēnešiem. Mobings var izpausties kā ignorēšana, piemēram, nesasveicināšanās, informācijas

slēpšana, ar nolūku pazemot upuri un padarīt citu kolēģu acīs par nekompetentu darbinieku.

4.Vai Jūs spējat atpazīt situāciju, kuru varētu dēvēt par bosingu?

Jā. Bosings arī var izpausties dažādi, piemēram, vadītājs ignorē padoto, nesveicinās, starp

darbinieku un vadītāju notiek tikai formāla sarakste caur e-pastu, vadītājs pieprasa darba izpildes

rezultātus nesamērīgos termiņos.

5. Vai Jūs kādreiz esat saskārusies ar darbinieku sūdzībām un, kādas šīs sūdzības ir bijušas?

Jā, ir bijuši gadījumi. Darbinieki ir sūdzējušies par kolēģiem, kas izturas pret viņiem kā pret „tukšu

vietu”, nomelnojuši tos, aprunājuši, nepamatoti sūdzējušies vadībai.

6. Kāda ir Jūsu rīcība sūdzību gadījumā?

Informēju tiešo darba vadītāju un brīdinu par iespējamām sekām, ja problēma netiks risināta. Ja

vadītājs nespēj tikt galā ar problēmu, tiek sasaukta Ētikas komisija. Ir iespējama arī darbinieku

pārcelšana uz citu nodaļu vai departamentu.

7.Kādas ir mobinga un bosinga sekas?

68

5.pielikuma turpinājums

Cilvēks, kas atrodas ilgstošā psiholoģiskā terora iespaidā, rezultātā „sabrūk”. Pirmkārt, parādās

dažāda rakstura veselības problēmas (no nervozitātes līdz pat depresijai), otrkārt, darbinieks

ilgstoši sāk slimot, rezultātā palielinās darba devēja izmaksas, treškārt, cieš kolektīva iekšējais

mikroklimats, kolēģi nespēj sastrādāties, darbs nerit uz priekšu, ceturtkārt, pazeminās darba

ražīgums un kvalitāte un visbeidzot, mobings un bosings var novest pie tiesvedības darbiem un

darbinieka aiziešanas no organizācijas.

8. Kādi preventīvie pasākumi Jūsu organizācijā tiek veikti (vai arī būtu jāveic), lai nepieļautu

mobinga un bosinga veidošanos kolektīvā?

Būtībā viss ir atkarīgs no uzņēmuma kultūras. Organizācijā ir izstrādāti iekšējie kārtības noteikumi,

kuros ir norādīta darbinieku nevēlamā uzvedība, kā arī ir izveidota Ētikas komisija. Jāatzīst, ka

uzņēmumā vēl nav bijusi pieredze, kurā kāds no kolēģiem tiek sodīts par neētisko rīcību. Mobinga

un bosinga preventīvie pasākumi slēpjas vadības nostājā. Šo pozīciju apstiprina izveidotā Ētikas

komisija un iekšējie kārtības noteikumi.

9. Kādi normatīvie dokumenti (kodeksi, instrukcijas, akti, nolikumi) regulē darbinieku savstarpējās

attiecības un uzvedības normas darbavietā?

Ir Ētikas kodekss, kas reglamentē uzvedību un norāda nevēlamās darbības. Ētikas komisija.

69

6.pielikums

Ekspertes E.N atbildes uz jautājumiem

1. Vai Jūs zināt, kas ir mobings?

Kolēģu neētiska rīcība, kas traucē citu kolēģu darbam.

2. Vai Jūs zināt, kas ir bosings?

Neētiska rīcība no vadītāja puses.

3. Vai Jūs spējat atpazīt situāciju, kuru varētu dēvēt par mobingu?

Kolēģi nespēj sastrādāties, ilgstoša kolēģu slimošana, veselības problēmas var liecināt par

problēmu kolektīvā.

4.Vai Jūs spējat atpazīt situāciju, kuru varētu dēvēt par bosingu?

Bosings varētu izpausties kā atšķirīga attieksme pret konkrēto darbinieku, dažādi termiņi, atšķirīgs

darba laiks un prasības.

5. Vai Jūs kādreiz esat saskārusies ar darbinieku sūdzībām un, kādas šīs sūdzības ir bijušas?

Darba pieredzē esmu saskārusies ar darbinieku sūdzībām. Piemēram, ir bijušas situācijas, kurās

darbinieks ir nācis ar sūdzību, ka nespēj sadzīvot ar jauno vadītāju vai kolēģi. Mobingu un bosingu

ir jāmēģina risināt pārrunu veidā, saprast rīcības motīvus un saprast, vai mobera mērķi ir

iespējams panākt cilvēciskā veidā, nevis terorizējot otru kolēģi vai padoto.

6. Kāda ir Jūsu rīcība sūdzību gadījumā?

Ja diskusiju veidā nav iespējams atrisināt problēmu, tad diskusijā iesaistās augstākā līmeņa vadība

un tiek lemts par turpmākiem risinājumiem.

7.Kādas ir mobinga un bosinga sekas?

Mobinga un bosinga rezultātā tiek iesaistīts viss kolektīvs un vadība. Darbs tiek atstāts otrajā plānā.

8. Kādi preventīvie pasākumi Jūsu organizācijā tiek veikti (vai arī būtu jāveic), lai nepieļautu

mobinga un bosinga veidošanos kolektīvā?

70

6.pielikuma turpinājums

Lai kolektīvā nerastos baumas, intrigas un citas mobinga un bosinga pazīmes, ir nepieciešama

informācijas atklātība. Personāls ir jāinformē visos notiekošajos procesos, lai nerastos savas

versijas un pieņēmumi. Svarīgi, lai vadība ir pieejama un darbinieki zina, ka konfliktus ir iespējams

risināt ar vadības palīdzību. Vadītājam ir jāprot ne tikai deleģēt uzdevumus, bet arī vadīt un

konfliktus un atrisināt tos. Tieši tāpēc, ikgadējā novērtēšanā tiek vērtēts vai konkrētais nodaļas

vadītājs ir spējis tikt galā ar konfliktiem, ja tādi ir radušies gada laikā. Novērtēšana motivē

vadītājus iesaistīties konfliktu atrisināšanas procesā, jo spēja atrisināt problēmas tiek vērtēta.

9. Kādi normatīvie dokumenti (kodeksi, instrukcijas, akti, nolikumi) regulē darbinieku savstarpējās

attiecības un uzvedības normas darbavietā?

Vienīgie normatīvie akti, kas nosaka uzvedību, ir organizācijas iekšējie kārtības noteikumi un Ētikas

kodekss. Valsts reģionālās attīstības aģentūrā ir veikta aptauja, kura tika pētīta vadītāju kompetence

un apmierinātība ar darbu, jāatzīst, ka rezultāti ir bijuši virs vidējā, respektīvi, darbinieki ir

apmierināti ar organizāciju.

71

7.pielikums

Ekspertes A.M. atbildes uz jautājumiem.

1. Vai Jūs zināt, kas ir mobings?

Vadība un kolēģi īsteno konkrētas darbības attiecībā uz upuri.

2. Vai Jūs zināt, kas ir bosings?

Vadītājs vārdiski ietekmē darbinieku.

3. Vai Jūs spējat atpazīt situāciju, kuru varētu dēvēt par mobingu?

No kolēģa izvairās, ignorē to, ņirgājas, slēpj informāciju, izslēdz no kolektīva.

4.Vai Jūs spējat atpazīt situāciju, kuru varētu dēvēt par bosingu?

Vadītājs nepamatoti aizrāda, publiski lamājas uz padoto citu kolēģu priekšā, rupji izsakās, kliedz.

Aizrāda tikai vienam konkrētam cilvēkam.

5. Vai Jūs kādreiz esat saskārusies ar darbinieku sūdzībām un, kādas šīs sūdzības ir bijušas?

Neesmu.

6. Kāda ir Jūsu rīcība sūdzību gadījumā?

Ja saskartos ar darbinieku sūdzībām tad, pirmkārt, mēģinātu noskaidrot cēloni, iemeslu, kādēļ

problēma aizsākusies. Otrkārt, pārrunas ar pašu vadītāju. Nepieciešams uzklausīt abas puses. Ja

nespētu rast risinājumu, tad pārceltu, kādu no konfliktā iesaistītajām personām, uz citu

struktūrvienību.

7.Kādas ir mobinga un bosinga sekas?

Darbs nerit uz priekšu, jo stresā nav iespējams strādāt.

8. Kādi preventīvie pasākumi Jūsu organizācijā tiek veikti (vai arī būtu jāveic), lai nepieļautu

mobinga un bosinga veidošanos kolektīvā?

Bosinga gadījumā būtu jārīko apmācības dažāda līmeņa vadībai, piemēram, ētikas jautājumos,

psiholoģijā.

72

7.pielikuma turpinājums

Noteikti ir nepieciešami kolektīvie pasākumi, kuros iesaistās viss personāls. Organizācijai ir jābūt

„caurspīdīgai”, tas ir, jābūt informācijas apmaiņai. Lai kolēģi nedzīvo neziņā par to, kas notiek

organizācijā. Protams, arī darbiniekus ir nepieciešams apmācīt mobinga jautājumā.

9. Kādi normatīvie dokumenti (kodeksi, instrukcijas, akti, nolikumi) regulē darbinieku savstarpējās

attiecības un uzvedības normas darbavietā?

Ētikas kodekss. Darba kārtības noteikumi. Ētikas komisija.

73

8.pielikums

Administratīvā departamenta vadītājas atbildes uz jautājumiem.

1. Vai Jūs zināt, kas ir mobings?

Tā ir darbinieku rīcība, kas izpaužas kā neētiskas darbības. Tuvāka saskarsme ar jēdzieniem nav

bijusi.

2. Vai Jūs zināt, kas ir bosings?

Tā viennozīmīgi ir vadītāju neētiska uzvedība.

3. Vai Jūs spējat atpazīt situāciju, kuru varētu dēvēt par mobingu?

Grūti atbildēt. Jo mobingu var konstatēt tad, ja darbinieks pats izstāsta un mēģina rast risinājumu.

4. Vai Jūs spējat atpazīt situāciju, kuru varētu dēvēt par bosingu?

Nav bijusi pieredze. Domājams, ka bosings varētu izpausties dažādos veidos, piemēram, vadītājs

pauž atšķirīgu attieksmi pret padoto, kontrolē to, kritizē.

5. Vai Jūs zināt, kādas var būt mobinga un bosinga sekas?

Katrs cilvēks viennozīmīgi domā par sevi un savām problēmām. Līdz ar to, saskaroties ar mobingu

un bosingu, darbinieks risinās problēmas, nevis strādās. Darbs paliks otrajā vietā.

6. Vai kādreiz esat saskārusies ar darbinieku sūdzībām un, kādas šīs sūdzības ir bijušas?

Jā, ir bijis viens gadījums. Problēma departamenta kolektīvā sākās tajā brīdī, kad vadītāja, nespējot

tikt galā ar saviem tiešajiem pienākumiem, saslima. Par departamenta direktora vietnieku, uz brīdi,

kļuva gados jauns cilvēks. Kolēģes, kas bija krietni cienījamā vecumā, uzskatīja, ka gados jauns

vadītājs nebūs tas cilvēks, kurš spēs vadīt kolektīvu. Līdz ar to, jaunā vadītāja priekšlikumi,

ierosinājumi un uzdevumi tika ignorēti. Situācija nonāca līdz brīdim, kurā komunikācija notika tikai

caur e-pastu, ar mērķi, lai nākotnē sarakste kalpo kā pierādījums pret vienu vai otru kolēģi.

Visbeidzot, problēma nonāca arī līdz manam kabinetam.

7. Kāda ir Jūsu rīcība sūdzību gadījumā?

Pirmkārt, diskusija neformālā gaisotnē. Ir jāuzklausa abu pušu viedoklis un jāsaprot, kur slēpjas

problēma. Iespējams, situāciju var atrisināt mierīgā ceļā. Tomēr, ja izlīgumu nevar panākt, tad

sākas formālas procedūras. Tiek sasaukta Ētikas komisija, kas lemj par turpmāko problēmas

atrisinājumu.

8. Kādus pasākumus būtu jāveic, vai arī, kādi patlaban tiek veikti, lai mobings/bosings neveidotos

organizācijas kultūrā?

Šobrīd tiek rīkoti dažādi pasākumi, piemēram, ziemassvētku balles, sporta spēles Tiek pētīta

darbinieku apmierinātība ar organizācijas iekšējo vidi.

74

8.pielikuma turpinājums

Darbinieku savstarpējās attiecības regulē speciāli izstrādāts Ētikas kodekss, kurā ir atrunāta

uzvedība darbavietā.

9. Kā tiek risinātas, vai arī, kā iespējams risināt konfliktsituācijas, ja tādas radušās kolektīvā?

Kā jau minēju, tās ir pārrunas. Manuprāt, ir jāuzklausa abas puses. Iespējams, konflikta cēlonis ir

ātri risināms. Ir iespējama arī rotācija no vienas nodaļas un otru, ja kolēģi nespēj sadzīvot kopā.

Tomēr, manā praksē, šādu situāciju ir bijis maz.