model professioneel ontwikkelingsplan - pop

Model Professioneel OntwikkelingsPlan - POP

MODEL PROFESSIONEEL ONTWIKKELINGSPLAN (POP) P A G I N A 2

INHOUDSOPGAVE

1 TOELICHTING POP 3

2 WAT DOE IK NU? 6

3 WAT VRAAGT MIJN FUNCTIE DE KOMENDE PERIODE 8

4 WAT VIND IK ZELF BELANGRIJK: MIJN PERSOONLIJKE DRIJFVEREN EN AMBITIES 12

4.1 Wat beweegt mij? Waar liggen mijn drijfveren? 12

4.2 Waar liggen mijn ‘loopbaanankers’ (Edgar Schein) 13

4.3 Wat betekent dat voor de mate waarin ik bepaalde managementrollen

wil innemen? 14

5 VERZAMELTABEL 16

6 CONCLUSIES TREKKEN; WAAR LIGGEN MIJN ONTWIKKELPUNTEN 17

6.1 Benoemen ontwikkelpunten; wat ga ik meer/minder doen en wat vraagt

dat van mij? 17

6.2 Samenvatting ontwikkelopgaven 19

BIJLAGE 1: INSTRUMENTEN 22

BIJLAGE 2: OVERZICHT COMPETENTIES 36


1 TOELICHTING POP

De POP die wij hier presenteren verschilt van een ‘gewoon’ persoonlijk ontwikkelingsplan omdat er veel nadrukkelijker aandacht wordt besteed aan de functie en de functieontwikkeling in relatie tot de persoonlijke ontwikkeling. Meer dan in een gewoon POP wordt er een analyse gemaakt van wat de functie nu en de komende periode vraagt. Hiertoe wordt gebruik gemaakt van twee rolconcepten voor managers. Daarmee biedt het Professioneel OntwikkelingsPlan niet alleen handvatten voor persoonlijke ontwikkeling, maar ook tot inzichten met betrekking tot de ontwikkeling van de functie. Ook deze zal in de loop der tijd kunnen/moeten veranderen.

Ontwikkelen competenties

Analyse persoonlijke opbrengsten

(her)Formulerenpersoonlijke doelen

Ontwikkelen persoonlijk profiel

Ontwikkeling van de middenmanager

Competentieprofiel functie

Uitvoering

Analyse functionele resultaten

Functiedoelen (toegevoegde

waarde)

Functieprofiel / rollen

(her)formuleren

Organisatieomgeving

FunctieontwikkelingPersoonlijke ontwikkeling

Persoonlijke omgeving


Wij gaan ervan uit dat een goed Professioneel OntwikkelingsPlan een goede verbinding legt tussen de functie en de persoon. Een verbinding die essentieel is voor een effectieve functievervulling met een positieve opbrengst voor zowel de organisatie als de persoon zelf. Het denken in rollen is daarbij een belangrijk hulpmiddel. Wat is een rol? Een rol beschrijft het gedrag van iemand in een bepaalde positie en in een bepaalde situatie. Omdat een rol afhankelijk wordt gesteld van positie en situatie, is deze dynamischer dan een functie. Een functie en functieprofiel kan jarenlang ongewijzigd blijven, terwijl de omstandigheden van het team of de afdeling zodanig wijzigen dat van de manager een andere rol wordt gevraagd. Een rol biedt tevens een meer specifieke beschrijving van het gedrag van een persoon. Hierdoor kunnen aan rollen ook gemakkelijker competenties gekoppeld worden. Het denken in rollen biedt dus goede handvatten om te reflecteren op de eigen functievervulling en de ontwikkelopgaven die er mogelijk liggen. Dit model POP biedt een format waarin u via een aantal stappen tot een professioneel ontwikkelingsplan kunt komen. Hiertoe maakt u een analyse van de rollen en competenties die uw functie de komende periode van u zullen vragen, en van uw persoonlijke wensen/voorkeuren.


De POP kent een aantal stappen die in de figuur zijn weergegeven. Bij elke stap zijn instrumenten beschikbaar, in de vorm van (geautomatiseerde) vragenlijsten en tabellen. Deze instrumenten zijn ook los te gebruiken als u alleen op dat bepaalde punt wilt reflecteren. Tenslotte is het goed om op te merken dat dit professioneel plan aan kracht wint, wanneer dit in nauw overleg met in ieder geval de leidinggevende, maar wellicht ook in afstemming met collegae en medewerkers tot stand komt. Het uitwisselen van verwachtingen over de functievervulling heeft op zich al belangrijke meerwaarde.

Structuur POPH2. Wat doe ik nu?

H3. Wat vraagt de functie?

H4. Wat vind ik zelf belangrijk?

H6. Wat ga ik doen?

H5. Verzameltabel


2 WAT DOE IK NU?

In dit hoofdstuk reflecteren we op uw huidige functievervulling. We doen dat aan de hand van twee rolmodellen:

1. Quinn: Dit model is gericht op uw rol als leidinggevende van uw organisatieonderdeel. Quinn heeft een goed model ontwikkeld om te reflecteren op de rollen die een manager vervult (kan vervullen) richting de eenheid of het team waaraan hij/zij leiding geeft. Dit heet het model van ‘Competing values’ en is gekoppeld aan managementcompetenties.

2. Floyd & Wooldridge: Dit model is gericht op uw rol in de verticale managementlijn. Anders gezegd; de verbindingsrol die u als middenmanager vervult tussen hoger management en ondergeschikten.

Voor beide modellen is op de website een instrument (vragenlijst) ontwikkeld, elk in twee varianten: zelfbeoordeling; deze vult u zelf in feedback versie; deze kunt u anderen laten invullen. In deze reflectiestap vult u beide vragenlijsten, Quinn en Floyd & Wooldridge, voor u zelf in. Als u een eerlijk en valide beeld wilt krijgen van hoe u bepaalde rollen invult, is het goed om ook gebruik te maken van de feedbacklijsten. Vraag dit vooral aan mensen die een goed zicht hebben op uw functioneren om een zo betrouwbaar mogelijk beeld te krijgen. Uw resultaten kunt u op de volgende pagina in één overzicht zetten. In de laatste kolom kunt u per rol aangeven wat uw gemiddelde score is ten aanzien van de mate waarin u een bepaalde rol vervult.


In de volgende tabel kunt u uw scores invullen. De gemiddelde score kunt u in de laatste kolom invullen.

Bijna nooit 1 2 3 4 5 6 7 Bijna altijd

Bij het invullen kunt u de TAB-knop gebruiken om naar het volgende veld te springen.

Rollen Mijn score Feedback Feedback Feedback Feedback Gemiddelde score*

Stimulator <Vul in> <Vul in> <Vul in> <Vul in> <Vul in> <Vul in>

Mentor <Vul in> <Vul in> <Vul in> <Vul in> <Vul in> <Vul in>

Innovator <Vul in> <Vul in> <Vul in> <Vul in> <Vul in> <Vul in>

Bemiddelaar <Vul in> <Vul in> <Vul in> <Vul in> <Vul in> <Vul in>

Producent <Vul in> <Vul in> <Vul in> <Vul in> <Vul in> <Vul in>

Bestuurder <Vul in> <Vul in> <Vul in> <Vul in> <Vul in> <Vul in>

Coördinator <Vul in> <Vul in> <Vul in> <Vul in> <Vul in> <Vul in>

Controller <Vul in> <Vul in> <Vul in> <Vul in> <Vul in> <Vul in>

Implementator <Vul in> <Vul in> <Vul in> <Vul in> <Vul in> <Vul in>

Faciliteerder <Vul in> <Vul in> <Vul in> <Vul in> <Vul in> <Vul in>

Voorvechter <Vul in> <Vul in> <Vul in> <Vul in> <Vul in> <Vul in>

Synthetiseerder <Vul in> <Vul in> <Vul in> <Vul in> <Vul in> <Vul in>

* Deze gemiddelde score kunt u opnemen in de tabel in hoofdstuk 5.


3 WAT VRAAGT MIJN FUNCTIE DE KOMENDE PERIODE

1. Voorbereiding: bestudeer beleids- en jaarplannen van de organisatie en uw eigen organisatieonderdeel. Bekijk de geschetste ontwikkelingen door de

bril: ‘Wat betekent dat voor de functie die ik bekleed?’, ‘Wat gaat dit van mij vragen?’. 2. Bepaal vervolgens wat de vier belangrijkste issues of ontwikkelingen zijn voor u/uw functie de komende periode (1-2 jaar)?

<Vul in>

<Vul in>

<Vul in>

<Vul in>

Let wel op; vaak staan in beleids- en jaarplannen vooral nieuwe projecten, bedrijfsresultaten (productie, bezuinigingen) en dergelijke. Uw belangrijkste issue kan ook van andere orde zijn, zoals ‘realiseren van rust en vertrouwen in het team’ of ‘het versterken van de samenwerkingsrelaties met andere afdelingen’, of ‘het vergroten van het ondernemerschap binnen mijn team’. 3. Bespreek uw conclusies in ieder geval met uw leidinggevende. Zit u op dezelfde lijn? Onderschrijft uw leidinggevende uw conclusies?

Het kan erg waardevol zijn om ook met collega’s/medewerkers hierover van gedachte te wisselen. Hoe breder uw beeld/conclusies onderschreven worden, des te beter. En als er verschillen zijn is het heel goed om dat op dit moment met elkaar te bespreken en tot gezamenlijkheid te komen!

4. Op welke managementrollen doen deze vier issues een beroep? Vul in onderstaand schema per issue of per ‘klus’ het belang van de verschillende managementrollen als volgt in:



1 2 3 4 Gemiddeld belang*:


Stimulator; aanmoedigen van samenwerking, samenhang en teamwork tot stand brengen en

conflicten tussen personen oplossen. Bemiddelen bij geschillen, bijdragen aan samenhang en

moreel, participatie tot stand brengen, en probleemoplossingen door de groep zelf

bevorderen.

<Vul in> <Vul in> <Vul in> <Vul in> <Vul in>

Mentor; ondersteunen van de ontwikkeling van mensen door een zorgzame en meelevende

benadering. Dit zou de betrokken menselijke rol kunnen worden genoemd; behulpzaam,

zorgzaam, gevoelig, benaderbaar, open en rechtvaardig. Bij het vervullen van deze rol luistert

de mentor, ondersteunt rechtvaardige verzoeken, uit zijn waardering, geeft. De mentor helpt

bij het ontwikkelen van vaardigheden, biedt mogelijkheden voor scholing en training en maakt

plannen voor individuele ontwikkeling.


Innovator; aanpassingen en veranderingen mogelijk maken. De innovator schenkt aandacht

aan de veranderende omgeving, herkent belangrijke trends, maakt zich een voorstelling van en

anticipeert op veranderingen die nodig zijn en tolereert onzekerheid en risico. De mentor gaat

af op voorspellingen afgeleid uit feiten, ideeën en intuïtief inzicht. De mentor is een creatief en

slim persoon met een droom, die de toekomst ziet, zich innovaties kan voorstellen, deze op

een enthousiasmerende manier kan inkleden en anderen ervan kunnen overtuigen dat ze

noodzakelijk en wenselijk zijn.


Bemiddelaar; het handhaven van externe legitimiteit en het verkrijgen van benodigde

(productie)middelen van buitenaf. Imago, presentatie en reputatie zijn belangrijk. Van de

bemiddelaar wordt verwacht dat hij politiek geslepen is en overredingskracht, invloed en

macht heeft. Zij ontmoeten mensen van buiten de afdeling als vertegenwoordiger,

onderhandelaar en verwerver van productiemiddelen, zij houden zich met marketing bezig en

treden op als verbindingspersoon en woordvoerder.


Producent; taak-georiënteerd en gericht op werk, beschikt over grote betrokkenheid,

motivatie, energie en persoonlijke inzet. De producent wordt geacht verantwoordelijkheid te

accepteren, opdrachten tot een goed einde te brengen en voortdurend een hoge

productiviteit aan de dag te leggen. Dit brengt meestal met zich mee dat medewerkers

moeten worden gemotiveerd om de productie te verhogen en gestelde doelen te bereiken.

Stereotypen voor deze rol hebben vaak een fanatiek verlangen om een of ander doel te

bereiken.





Bestuurder; verwachtingen duidelijk maken via processen als planning en het stellen van

doelen, een gedecideerd initiator zijn die problemen definieert, alternatieven selecteert,

aangeeft wat moet worden nagestreefd, rollen en taken definieert, regels en beleid opstelt en

instructies geeft. Wanneer iemand een bestuurdersrol vervult, is duidelijk wie de leiding heeft.

Bestuurders zijn vaak zeer competitief ingestelde, snel handelende beslissers, die hun

verwachtingspatroon duidelijk stellen. Hun mensen weten precies wat hen te doen staat.


Coördinator; onderhoudt de structuur van en de stroming in het systeem. De persoon in deze

rol moet betrouwbaar zijn en men moet op hem of haar kunnen bouwen. Gedragskenmerken

zijn onder meer: gerichtheid op taakverlichting zoals het regelen, organiseren en coördineren

van inspanningen van het personeel, het omgaan met crises en aandacht voor technologische,

logistieke en huishoudelijke kwesties.


Controller; weet wat er gaande is op de afdeling, gaat na of mensen zich aan de regels houden

en of productiedoelen worden gehaald. De controller kent alle feiten en details en kan goed

analyseren. Kenmerkend voor deze rol is grote ijver bij het afhandelen van administratie, het

bestuderen van en reageren op routine-informatie, het houden van inspectierondes en het

maken van overzichten, rapporten en andere documenten. De rol van controller duidt op zorg

voor details, controle en analyse.


Synthetiseerder; geeft zijn eigen strategische interpretatie aan zowel operationele als

strategische informatie en communiceert zijn interpretaties naar anderen. Hij legt

verbindingen en probeert samenhang en consistentie in het geheel te realiseren. Zijn

werkwijze is vooral opwaarts gericht


Voorvechter; communiceert voortdurend en overtuigend innovatieve ideeën en voorstellen

om de organisatie van nieuwe competenties te voorzien of voorstellen om bestaande

competenties anders te gebruiken. Deze middenmanagers oefenen vooral opwaarts invloed

uit; zij ondersteunen operationele initiatieven actief en proberen deze vervolgens te

‘verkopen’ bij het topmanagement.


Implementeerder; vertaalt beleid in concrete veranderingen op de werkvloer. Hij is vooral

bezig met het veranderen van organisatiestructuren, personeels- en controlesystemen en

communiceert en instrueert beoogde veranderingen naar medewerkers. Deze rol is dus vooral

op de werkvloer gericht.





Facilitator; steunt het veranderen en aanpassen van de organisatie door het ontwikkelen van

experimentele programma’s, protocollen, werkafspraken en procedures. Hiervoor geeft hij

ruimte en ondersteunt hij initiatieven van de werkvloer. Zijn activiteiten zijn gericht op het

verhogen van de flexibiliteit en het lerend vermogen van de organisatie.


* Dit gemiddeld belang kunt u opnemen in de tabel in hoofdstuk 5.


4 WAT VIND IK ZELF BELANGRIJK: MIJN PERSOONLIJKE DRIJFVEREN EN AMBITIES

In dit hoofdstuk zijn twee oefeningen opgenomen om zicht te krijgen op uw persoonlijke drijfveren. De eerste (4.1) is een korte, snelle oefening, de tweede (4.2) is wat zorgvuldiger en betrouwbaarder.

4.1 Wat beweegt mij? Waar liggen mijn drijfveren?

Geef hieronder aan wat voor u belangrijk is op een schaal van


Wat beweegt mij? Drijfveer Score 1 - 7

Streven naar een goed inkomen en een hoge levensstandaard Materiële beloning <Vul in>

Streven naar invloed / controle over andere mensen en gebeurtenissen Macht en invloed <Vul in>

Het doen van dingen die als waardevol worden gezien. Een bijdragen leveren aan een groter geheel en daaraan eigen financieel of ander belang ondergeschikt maken.

Zingeving <Vul in>

Streven naar een hoog niveau van kennis/vaardigheden op een bepaald gebied; ergens heel goed in willen zijn Deskundigheid/ Specialisme <Vul in>

Produceren van nieuwe ideeën of producten, vernieuwend bezig zijn Creativiteit <Vul in>

Het onderhouden van relaties met anderen, gezelligheid en vriendschap Sociale contacten <Vul in>

Streven naar onafhankelijkheid en zelf beslissingen kunnen nemen Autonomie <Vul in>

Streven naar veilige en voorspelbare toekomst, zoals een duidelijke functie en werkomgeving, zekerheid van werk, inkomen, pensioen en eigen huis en dergelijke

Zekerheid <Vul in>


Mijn twee hoogst scorende drijfveren: 1. <Vul in>

2. <Vul in>

Heb ik nog andere wezenlijke belangen, wensen die relevant zijn voor de wijze waarop ik mijn functie als middenmanager in wil vullen? 1. <Vul in>

2. <Vul in>

4.2 Waar liggen mijn ‘loopbaanankers’ (Edgar Schein)

Edgar Schein noemt de drijfveren die mensen hebben in hun werk ‘loopbaanankers’. Deze loopbaanankers zeggen iets over je leidende principes, waarden en motivatie. Met de Loopbaanankers vragenlijst op de website kun je een beeld krijgen welke loopbaanankers voor u belangrijk zijn. Geef hieronder aan wat uw twee belangrijkste loopbaanankers (drijfveren) zijn: 1. <Vul in>

2. <Vul in>


4.3 Wat betekent dat voor de mate waarin ik bepaalde managementrollen wil innemen?

Wat betekenen uw belangrijkste drijfveren en persoonlijke wensen/belangen voor de mate waarin u bepaalde rollen meer of minder wilt (kunnen) vervullen. Let daarbij op de competenties die bij de rollen horen.

Rollen Quinn Competenties PiMedia (zie bijlage 1) De mate waarin ik deze rol wil (kunnen) vervullen* Bijna nooit 1 2 3 4 5 6 7 Bijna altijd Innovator ondernemerschap

creativiteit marktgerichtheid aanpassingsvermogen

<Vul in>

Bemiddelaar netwerken onderhanden mondelinge communicatie overtuigingskracht

<Vul in>

Producent resultaatgerichtheid klantgerichtheid stressbestendigheid overtuigingskracht

<Vul in>

Bestuurder delegeren initiatief inzet

<Vul in>

Coördinator plannen en organiseren voortgangsbewaking besluitvaardigheid

<Vul in>

Controller oordeelsvorming probleemanalyse schriftelijke communicatie

<Vul in>

Stimulator groepsgericht leidinggeven onderhandelen sensitiviteit

<Vul in>

Mentor luisteren coachen sensitiviteit

<Vul in>


Rollen Quinn Competenties PiMedia (zie bijlage 1) De mate waarin ik deze rol wil (kunnen) vervullen* Bijna nooit 1 2 3 4 5 6 7 Bijna altijd Implementator plannen en organiseren

voortgangsbewaking overtuigen

<Vul in>

Faciliteerder delegeren coachen luisteren

<Vul in>

Voorvechter onderhandelen vasthoudendheid inzet

<Vul in>

Synthetiseerder organisatiesensitiviteit netwerken samenwerken

<Vul in>

* Dit gemiddeld belang kunt u opnemen in de tabel in hoofdstuk 5.


5 VERZAMELTABEL

In onderstaande tabel kunt u de resultaten van de vorige stappen naast elkaar zetten en conclusies trekken.

Rol Huidige invulling

Gevraagd vanuit functie

Persoonlijke wens/belang

Waar zit de grootste spanning? (Kruis er 2 tot 3 aan)


Innovator <Vul in> <Vul in> <Vul in> <Vul in>

Bemiddelaar <Vul in> <Vul in> <Vul in> <Vul in>

Producent <Vul in> <Vul in> <Vul in> <Vul in>

Bestuurder <Vul in> <Vul in> <Vul in> <Vul in>

Coördinator <Vul in> <Vul in> <Vul in> <Vul in>

Controller <Vul in> <Vul in> <Vul in> <Vul in>

Mentor <Vul in> <Vul in> <Vul in> <Vul in>

Stimulator <Vul in> <Vul in> <Vul in> <Vul in>

Synthetiseerder <Vul in> <Vul in> <Vul in> <Vul in>

Voorvechter <Vul in> <Vul in> <Vul in> <Vul in>

Implementeerder <Vul in> <Vul in> <Vul in> <Vul in>

Facilitator <Vul in> <Vul in> <Vul in> <Vul in>


6 CONCLUSIES TREKKEN; WAAR LIGGEN MIJN ONTWIKKELPUNTEN

6.1 Benoemen ontwikkelpunten; wat ga ik meer/minder doen en wat vraagt dat van mij?

In tabel 5 heeft u naast elkaar gezet: uw huidige rolinvulling wat uw functie vraagt uw persoonlijke voorkeur.

Geef in onderstaande tabel bij de rollen waarop u de grootste spanning waarnam (zie tabel 5) uw conclusie aan; wilt u deze rol meer, minder of gelijk houden en wat vraagt dat aan ontwikkeling?

Rollen Quinn

Competenties PiMedia (zie bijlage 1)

Meer Gelijk Minder

Dit vraagt aan PERSOONLIJKE ONTWIKKELING

Dit vraagt aan FUNCTIEONTWIKKELING

Innovator ondernemerschap

creativiteit

marktgerichtheid

aanpassingsvermogen

<Vul in> <Vul in> <Vul in>

Bemiddelaar netwerken

onderhanden

mondelinge

communicatie

overtuigingskracht


Producent resultaatgerichtheid

klantgerichtheid

stressbestendigheid

overtuigingskracht


Bestuurder delegeren

initiatief

inzet



Rollen Quinn

Competenties PiMedia (zie bijlage 1)

Meer Gelijk Minder

Dit vraagt aan PERSOONLIJKE ONTWIKKELING

Dit vraagt aan FUNCTIEONTWIKKELING

Coördinator plannen en organiseren

voortgangsbewaking

besluitvaardigheid


Controller oordeelsvorming

probleemanalyse

schriftelijke

communicatie


Stimulator groepsgericht

leidinggeven

onderhandelen

sensitiviteit


Mentor luisteren

coachen

sensitiviteit


Implementator plannen en organiseren

voortgangsbewaking

overtuigen


Faciliteerder delegeren

coachen

luisteren


Voorvechter onderhandelen

vasthoudendheid

inzet


Synthetiseerder organisatiesensitiviteit

netwerken

samenwerken



6.2 Samenvatting ontwikkelopgaven

Persoonlijke ontwikkeling

Wat zijn (vanuit bovenstaande) samengevat de elementen van mijn persoonlijke ontwikkeling:

PERSOONLIJKE ONTWIKKELING

Ontwikkeling van kennis

Ontwikkeling van vaardigheden Verandering van opvattingen en attitude

<Vul in>

<Vul in> <Vul in>

Wat ik concreet ga doen Wat ik concreet ga doen

Wat ik concreet ga doen

<Vul in>

<Vul in> <Vul in>


Functieontwikkeling

Wat zijn (vanuit bovenstaande) de veranderingen in mijn functie die ik wenselijk vind:

FUNCTIEONTWIKKELING

Verandering in positionering van mijn functie Verandering in toegevoegde waarde van mijn functie

Verandering in verantwoordelijkheden en bevoegdheden van mijn functie

<Vul in>

<Vul in> <Vul in>

Andere veranderingen in de context/mijn werkomgeving: <Vul in>

<Vul in>

<Vul in>

Welke hiervan kan ik zelf invullen en welke vragen afstemming met mijn leidinggevende en/of medewerkers? Hoe ga ik dat aanpakken? <Vul in>


BIJLAGEN

1. Instrumenten

1. Quinn a. zelfbeoordeling b. feedback

2. Floyd en Wooldridge a. zelfbeoordeling b. feedback

3. Loopbaanankers (Schein)

2. Competentielijst


BIJLAGE 1: INSTRUMENTEN

1a. Vragenlijst Quinn ZELFBEOORDELING (zie website DEV)

Onderstaande lijst bestaat uit omschrijvingen van de wijzen waarop managers te werk gaan. Geef aan hoe vaak u het omschreven gedrag vertoont.


Hoe vaak ziet u zichzelf als manager: <Vul in> 1. Inventieve ideeën inbrengen.

<Vul in> 2. Invloed uitoefenen op superieuren in de organisatie.

<Vul in> 3. De noodzaak om afdelingsdoelen te bereiken verduidelijken.

<Vul in> 4. Voortdurend het doel van de afdeling verduidelijken.

<Vul in> 5. Zoeken naar innovatie en potentiële verbeteringen.

<Vul in> 6. De rol van de afdeling heel duidelijk stellen.

<Vul in> 7. Strak de hand houden aan de logistiek.

<Vul in> 8. Bijhouden wat zich binnen de afdeling afspeelt.

<Vul in> 9. Wederzijds geaccepteerde oplossingen zoeken voor openlijke meningsverschillen.

<Vul in> 10. Luisteren naar de privéproblemen van ondergeschikten.

<Vul in> 11. De afdeling sterk gecoördineerd en goed georganiseerd houden.

<Vul in> 12. Open gesprekken houden over botsende meningen in een groep.

<Vul in> 13. De afdeling stimuleren om doelen te bereiken.

<Vul in> 14. De kernverschillen tussen groepsleden boven tafel halen en vervolgens actief meewerken aan de oplossing ervan.

<Vul in> 15. Erop toezien dat men zich aan de regels houdt.

<Vul in> 16. Elke werknemer met gevoel en zorg behandelen.

<Vul in> 17. Experimenteren met nieuwe concepten en procedures.

<Vul in> 18. Aandacht en betrokkenheid tonen in de omgang met ondergeschikten.


<Vul in> 19. De technische capaciteit van de werkgroep trachten te verbeteren.

<Vul in> 20. Doordringen tot mensen in hogere functies.

<Vul in> 21. Inspraak bij de besluitvorming aanmoedigen in de groep.

<Vul in> 22. Notulen, verslagen, et cetera vergelijken om tegenstrijdigheden op te sporen.

<Vul in> 23. Roosterproblemen binnen de afdeling oplossen.

<Vul in> 24. De afdeling de verwachte doelen laten bereiken.

<Vul in> 25. Problemen op creatieve, heldere wijze oplossen.

<Vul in> 26. Anticiperen op problemen bij de doorstroom van werk en een crisis vermijden.

<Vul in> 27. Controleren op fouten en vergissingen.

<Vul in> 28. Op een overtuigende manier nieuwe ideeën verkopen aan superieuren.

<Vul in> 29. Erop toezien dat de afdeling op tijd de afgesproken doelen bereikt.

<Vul in> 30. Consensus binnen de afdeling vergemakkelijken.

<Vul in> 31. De prioriteiten en de werkrichting van de afdeling duidelijk stellen.

<Vul in> 32. Bezorgdheid tonen voor het welzijn van ondergeschikten.

<Vul in> 33. Consequent de afdeling georiënteerd houden op het resultaat.

<Vul in> 34. Beslissingen beïnvloeden die op hoger niveau genomen worden.

<Vul in> 35. Regelmatig de doelstellingen van de afdeling verduidelijken.

<Vul in> 36. Een sfeer van orde en afstemming scheppen binnen de afdeling.


1b. Vragenlijst Quinn FEEDBACK (zie website DEV)

Onderstaande lijst bestaat uit omschrijvingen van de wijzen waarop managers te werk gaan. Geef aan hoe vaak diegene die u hier feedback geeft het omschreven gedrag vertoont.


Hoe vaak ziet u diegene die u hier feedback geeft:

<Vul in> 1. Inventieve ideeën inbrengen.

<Vul in> 2. Invloed uitoefenen op superieuren in de organisatie.

<Vul in> 3. De noodzaak om afdelingsdoelen te bereiken verduidelijken.

<Vul in> 4. Voortdurend het doel van de afdeling verduidelijken.

<Vul in> 5. Zoeken naar innovatie en potentiële verbeteringen.

<Vul in> 6. De rol van de afdeling heel duidelijk stellen.

<Vul in> 7. Strak de hand houden aan de logistiek.

<Vul in> 8. Bijhouden wat zich binnen de afdeling afspeelt.

<Vul in> 9. Wederzijds geaccepteerde oplossingen zoeken voor openlijke meningsverschillen.

<Vul in> 10. Luisteren naar de privéproblemen van ondergeschikten.

<Vul in> 11. De afdeling sterk gecoördineerd en goed georganiseerd houden.

<Vul in> 12. Open gesprekken houden over botsende meningen in een groep.

<Vul in> 13. De afdeling stimuleren om doelen te bereiken.

<Vul in> 14. De kernverschillen tussen groepsleden boven tafel halen en vervolgens actief meewerken aan de oplossing ervan.

<Vul in> 15. Erop toezien dat men zich aan de regels houdt.

<Vul in> 16. Elke werknemer met gevoel en zorg behandelen.

<Vul in> 17. Experimenteren met nieuwe concepten en procedures.

<Vul in> 18. Aandacht en betrokkenheid tonen in de omgang met ondergeschikten.


<Vul in> 19. De technische capaciteit van de werkgroep trachten te verbeteren.

<Vul in> 20. Doordringen tot mensen in hogere functies.

<Vul in> 21. Inspraak bij de besluitvorming aanmoedigen in de groep.

<Vul in> 22. Notulen, verslagen, et cetera vergelijken om tegenstrijdigheden op te sporen.

<Vul in> 23. Roosterproblemen binnen de afdeling oplossen.

<Vul in> 24. De afdeling de verwachte doelen laten bereiken.

<Vul in> 25. Problemen op creatieve, heldere wijze oplossen.

<Vul in> 26. Anticiperen op problemen bij de doorstroom van werk en een crisis vermijden.

<Vul in> 27. Controleren op fouten en vergissingen.

<Vul in> 28. Op een overtuigende manier nieuwe ideeën verkopen aan superieuren.

<Vul in> 29. Erop toezien dat de afdeling op tijd de afgesproken doelen bereikt.

<Vul in> 30. Consensus binnen de afdeling vergemakkelijken.

<Vul in> 31. De prioriteiten en de werkrichting van de afdeling duidelijk stellen.

<Vul in> 32. Bezorgdheid tonen voor het welzijn van ondergeschikten.

<Vul in> 33. Consequent de afdeling georiënteerd houden op het resultaat.

<Vul in> 34. Beslissingen beïnvloeden die op hoger niveau genomen worden.

<Vul in> 35. Regelmatig de doelstellingen van de afdeling verduidelijken.

<Vul in> 36. Een sfeer van orde en afstemming scheppen binnen de afdeling.


2a. Vragenlijst Floyd & Wooldridge ZELFBEOORDELING (zie website DEV)

In welke mate zijn onderstaande gedragskenmerken van toepassing:


<Vul in> 1. Het belang van mijn afdeling staat voorop als ik met collega managers of het hoger management in discussie ga.

<Vul in> 2. Algemeen organisatiebeleid vertaal ik in concrete actiepunten voor mijn afdeling/medewerkers.

<Vul in> 3. Ik richt mij op het doorvoeren van beoogde veranderingen in werkwijzen of systemen.

<Vul in> 4. Ik investeer in de ontwikkeling van gezamenlijk beleid met mijn collega managers.

<Vul in> 5. Ik geef ruimte en steun aan medewerkers als ze willen experimenteren met nieuwe werkwijzen.

<Vul in> 6. Het gezamenlijk belang van de organisatie gaat boven het belang van mijn afdeling.

<Vul in> 7. Ik investeer in het verwerven van middelen (geld/personeel) voor mijn ambities.

<Vul in> 8. ik ondersteun creativiteit en groei van medewerkers.

<Vul in> 9. Ik geef medewerkers instructies over nieuwe werkwijzen en zie toe op de uitvoering ervan.

<Vul in> 10. Ik probeer het hoger management te overtuigen van mijn goede ideeën en voostellen.

<Vul in> 11. Nieuwe ontwikkelingen sluit ik kort met collega managers van andere afdelingen.

<Vul in> 12. Eigen initiatief van medewerkers voor vernieuwing of verbetering juich ik toe en ondersteun ik.

A. Implementator : 2, 3, 9 B. Facilitator : 5, 8, 12 C. Voorvechter : 1, 7, 10 D. Synthetiseerder : 4, 6, 11


2b. Vragenlijst Floyd & Wooldridge FEEDBACK (zie website DEV)



<Vul in> 1. Het belang van zijn/haar afdeling staat voorop als hij/zij met collega managers of het hoger management in discussie gaat.

<Vul in> 2. Algemeen organisatiebeleid vertaalt hij/zij in concrete actiepunten voor mijn afdeling/medewerkers.

<Vul in> 3. Hij/zij richt zich op het doorvoeren van beoogde veranderingen in werkwijzen of systemen.

<Vul in> 4. Hij/zij investeert in de ontwikkeling van gezamenlijk beleid met mijn collega managers.

<Vul in> 5. Hij/zij geeft ruimte en steun aan medewerkers als ze willen experimenteren met nieuwe werkwijzen.

<Vul in> 6. Het gezamenlijk belang van de organisatie gaat voor hem/haar boven het belang van zijn/haar afdeling.

<Vul in> 7. Hij/zij investeert in het verwerven van middelen (geld/personeel) voor zijn/haar ambities.

<Vul in> 8. Hij/zij ondersteunt creativiteit en groei van medewerkers.

<Vul in> 9. Hij/zij geeft medewerkers instructies over nieuwe werkwijzen en ziet toe op de uitvoering ervan.

<Vul in> 10. Hij/zij probeert het hoger management te overtuigen van zijn/haar goede ideeën en voostellen.

<Vul in> 11. Nieuwe ontwikkelingen sluit hij/zij kort met collega managers van andere afdelingen.

<Vul in> 12. Eigen initiatief van medewerkers voor vernieuwing of verbetering juicht hij/zij toe en ondersteunt hij/zij.

E. Implementator : 2, 3, 9 F. Facilitator : 5, 8, 12 G. Voorvechter : 1, 7, 10 H. Synthetiseerder : 4, 6, 11


3. LOOPBAANANKER vragenlijst (zie website DEV)



<Vul in> 1. Ik droom ervan zo goed te zijn in wat ik doe dat er voortdurend om mijn deskundig advies wordt gevraagd.

<Vul in> 2. Ik heb de meeste voldoening van mijn werk wanneer ik de inspanningen van anderen heb kunnen verenigen en managen.

<Vul in> 3. Ik droom ervan een loopbaan te hebben waarin ik vrij ben een taak op mijn eigen manier en volgens mijn eigen schema uit te voeren.

<Vul in> 4. Ik vind zekerheid en stabiliteit belangrijker dan vrijheid en autonomie.

<Vul in> 5. Ik ben altijd op zoek naar ideeën waardoor ik mijn eigen bedrijf zou kunnen beginnen.

<Vul in> 6. Alleen als ik het gevoel heb een daadwerkelijke bijdrage geleverd te hebben aan het maatschappelijk welzijn, voel ik mij geslaagd in mijn loopbaan.

<Vul in> 7. Ik droom van een loopbaan waarin ik problemen kan oplossen of zeer uitdagende situaties het hoofd kan bieden.

<Vul in> 8. Ik zou nog eerder weggaan bij het bedrijf waar ik werk dan een baan te accepteren die het mij onmogelijk maakt persoonlijke en gezinszaken na te streven.

<Vul in> 9. Ik voel me alleen geslaagd in mijn loopbaan als ik mijn technische of functionele vaardigheden tot een zeer hoog competentieniveau kan ontwikkelen.

<Vul in> 10. Ik droom ervan aan het hoofd te staan van een complexe organisatie en beslissingen te nemen die veel mensen beïnvloeden.

<Vul in> 11. Ik heb de meeste voldoening van mijn werk wanneer ik volledig vrij ben in het bepalen van mijn eigen taken, schema's en procedures.

<Vul in> 12. Ik zou nog eerder weggaan bij het bedrijf waar ik werk dan een taak te accepteren die mijn zekerheid in de organisatie in gevaar zou brengen.

<Vul in> 13. Ik vind het opbouwen van mijn eigen bedrijf belangrijker dan het bereiken van een hoge managementpositie in de organisatie van iemand anders.

<Vul in> 14. Ik heb de meeste voldoening van mijn werk wanneer ik mijn talenten in dienst van anderen heb kunnen gebruiken.

<Vul in> 15. Ik voel me alleen geslaagd in mijn loopbaan als ik te maken heb met zeer moeilijke uitdagingen en deze het hoofd kan bieden.


<Vul in> 16. Ik droom van een loopbaan waarin ik mijn persoonlijke, gezins- en arbeidsbehoeften kan verenigen.

<Vul in> 17. Ik vind het aantrekkelijker een hogere functionele manager op mijn competentieterrein te worden dan een algemeen manager.

<Vul in> 18. Ik voel me alleen geslaagd in mijn loopbaan als ik algemeen manager in een organisatie wordt.

<Vul in> 19. Ik voel me alleen geslaagd in mijn loopbaan als ik volledige autonomie en vrijheid verwerf.

<Vul in> 20. Ik zoek een baan in een organisatie die mij een gevoel van zekerheid en stabiliteit geeft.

<Vul in> 21. Ik heb de meeste voldoening van mijn werk wanneer ik iets heb kunnen opbouwen wat volledig het resultaat is van mijn eigen ideeën en inspanningen.

<Vul in> 22. Ik vind het belangrijker mijn vaardigheden te gebruiken om de wereld aantrekkelijker te maken om in te wonen en te werken dan een hoge managementpositie te bereiken.

<Vul in> 23. Ik heb de meeste voldoening van mijn werk wanneer ik ogenschijnlijk onoplosbare problemen heb opgelost of ogenschijnlijk onmogelijke tegenslagen heb overwonnen.

<Vul in> 24. Ik voel me alleen geslaagd in mijn leven als ik mijn persoonlijke, gezins- en loopbaaneisen met elkaar in evenwicht kan brengen.

<Vul in> 25. Ik zou nog eerder weggaan bij het bedrijf waar ik werk dan een taakroulatie te accepteren waardoor ik mijn competentieterrein zou moeten verlaten.

<Vul in> 26. Ik vind het aantrekkelijker algemeen manager te worden dan een hogere functionele manager op mijn huidige competentieterrein.

<Vul in> 27. Een taak op mijn eigen manier doen, vrij van regels en beperkingen, vind ik belangrijker dan zekerheid.

<Vul in> 28. Ik heb de meeste voldoening van mijn werk wanneer ik weet dat ik volledige financiële zekerheid heb en zeker ben van mijn baan.

<Vul in> 29. Ik voel me alleen geslaagd in mijn loopbaan als het me gelukt is iets te creëren of op te bouwen wat volledig mijn eigen product of idee is.

<Vul in> 30. Ik droom van een loopbaan die daadwerkelijk een bijdrage levert aan de mensheid en de maatschappij.

<Vul in> 31. Ik zoek naar kansen op het werk die in sterke mate een uitdaging vormen voor mijn probleemoplossende en/of prestatiegerichte vaardigheden.

<Vul in> 32. Ik vind het belangrijker de eisen van mijn persoonlijke en beroepsleven met elkaar in evenwicht te brengen dan een hoge managementpositie te bereiken.

<Vul in> 33. Ik heb de meeste voldoening van mijn werk wanneer ik mijn speciale vaardigheden en talenten kan gebruiken.

<Vul in> 34. Ik zou nog eerder weggaan bij het bedrijf waar ik werk dan een baan te accepteren waardoor ik van het algemeen-managementspoor zou afdwalen.

<Vul in> 35. Ik zou nog eerder weggaan bij het bedrijf waar ik werk dan een baan te accepteren waardoor mijn autonomie en vrijheid zouden verminderen.

<Vul in> 36. Ik droom van een loopbaan waarin ik een gevoel van zekerheid en stabiliteit ervaar.


<Vul in> 37. Ik droom ervan mijn eigen bedrijf te beginnen en op te bouwen.

<Vul in> 38. Ik zou nog eerder weggaan bij het bedrijf waar ik werk dan een taak te accepteren waardoor ik anderen minder goed van dienst zou kunnen zijn.

<Vul in> 39. Ik vind het belangrijker aan vrijwel onoplosbare problemen te werken dan een hoge managementpositie te bereiken.

<Vul in> 40. Ik heb altijd gezocht naar werk dat zo min mogelijk invloed heeft op mijn persoonlijke of gezinszaken.

Nu u zover gekomen bent, kijkt u naar uw antwoorden en zoekt u de onderwerpen die u het hoogst gewaardeerd hebt. Kies daarvan de DRIE onderwerpen die het meest op u van toepassing zijn en geef ieder van deze onderwerpen VIER (4) extra punten. U kunt nu de score van uw vragenlijst noteren.

Score-instructies

Hieronder treft u het scoreblad aan. De 40 uitspraken staan op volgorde, zodat u gemakkelijk de nummers van de lijst kunt overbrengen naar het scoreblad. Nadat u alle nummers hebt overgebracht, telt u de kolommen bij elkaar op en deelt u het getal door vijf (het aantal onderdelen) om uw gemiddelde score te krijgen voor ieder van de acht loopbaan-ankerdimensies. Vergeet niet de extra vier punten voor ieder van uw drie belangrijkste onderdelen toe te voegen voordat u uw scores bij elkaar optelt en middelt.


Scoreblad

De volgende witregels staan voor de onderdelen die u zojuist hebt gewaardeerd. Breng uw antwoorden van de vorige pagina's over naar deze witregels. Vergeet niet de vier punten op te tellen voor de drie onderdelen die het meest op u van toepassing waren. Tel de getallen in iedere kolom op en deel dat totaal vervolgens door het aantal onderdelen in de kolom (vijf). Het resulterende gemiddelde is uw eigen beoordeling van de mate waarin de onderdelen in die schaal voor u opgaan.

6.2.1.1 TF AM AO ZS OC DV ZU LS

1 <Vul in> 2 <Vul in> 3 <Vul in> 4 <Vul in> 5 <Vul in> 6 <Vul in> 7 <Vul in> 8 <Vul in>





Totaal

<Vul in> <Vul in> <Vul in> <Vul in> <Vul in> <Vul in> <Vul in> <Vul in>

5 5 5 5 5 5 5 5

Gemiddelde

<Vul in>

<Vul in>

<Vul in>

<Vul in>

<Vul in>

<Vul in>

<Vul in>

<Vul in>


DE ACHT LOOPBAANANKERS

Technische/functionele competentie

Als uw loopbaanankercompetentie op een technisch of functioneel terrein is, wilt u niet de mogelijkheid opgeven uw vaardigheden op dat terrein toe te passen en die vaardigheden steeds verder te ontwikkelen naar een steeds hoger niveau. U ontleent uw gevoel van identiteit aan het uitoefenen van uw vaardigheden en bent het gelukkigst wanneer u door uw werk op deze terreinen uitgedaagd wordt. U bent misschien bereid anderen op uw technische of functionele terrein te managen, maar u bent niet geïnteresseerd in management om het management en u bent geneigd het algemeen management te mijden, omdat u dan uw eigen competentieterrein zou moeten verlaten. Uw vragenlijstscore op dit terrein staat in de eerste kolom van het scoreblad onder TF.

Algemeen-managementcompetentie

Als uw loopbaananker algemeen-managementcompetentie is, wilt u niet de mogelijkheid opgeven tot een zo hoog mogelijk niveau in een organisatie op te klimmen waardoor u de inspanningen van anderen in verschillende functies kunt verenigen en verantwoordelijk kunt zijn voor de prestaties van een bepaalde afdeling van de organisatie. U wilt verantwoordelijk en aanspreekbaar zijn voor het eindresultaat en u identificeert uw eigen werk met het succes van de organisatie waarvoor u werkt. Als u zich op dit moment op een technisch of functioneel terrein bevindt, ziet u dat als een noodzakelijke leerervaring; u ambieert echter zo snel mogelijk een generalistenbaan. Een hoog managementniveau in een functie interesseert u niet. Uw vragenlijstscore op dit terrein staat in de tweede kolom van het scoreblad onder AM.


Autonomie/onafhankelijkheid

Als uw loopbaananker autonomie/onafhankelijkheid is, wilt u de mogelijkheid uw eigen werk op uw eigen manier te definiëren niet opgeven. Als u in een organisatie werkzaam bent, wilt u een baan hebben die flexibel is met betrekking tot wanneer en hoe u werkt. Als u regels en beperkingen in een organisatie absoluut niet kunt verdragen, kiest u een beroep waarin u de door u gezochte vrijheid wel hebt, zoals lesgeven en advieswerk. U wijst kansen op promotie of verbetering af om uw autonomie te bewaren. U kunt er zelfs naar streven een eigen bedrijf te beginnen om zo een gevoel van autonomie te bereiken; deze drijfveer is echter niet dezelfde als de ondernemingsgerichte creativiteit die later beschreven wordt. Uw vragenlijstscore op dit terrein staat in de derde kolom van het scoreblad onder AO.

Zekerheid/stabiliteit

Als uw loopbaananker zekerheid/stabiliteit is, wilt u de zekerheid die een baan u geeft of de vaste aanstelling in een baan of organisatie niet opgeven. Uw belangrijkste zorg is het gevoel te hebben dat u succes hebt, zodat u zich kunt ontspannen. Het anker uit zich in de zorg voor financiële zekerheid (zoals pensioenschema's en plannen voor vervroegde uittreding) of de zekerheid op een baan. Een dergelijke stabiliteit kan inhouden dat u uw loyaliteit en bereidheid om alles wat de werkgever van u vraagt te doen, verhandelt voor een belofte op een vaste aanstelling. U houdt zich niet zo bezig met de inhoud van uw werk en de positie die u in de organisatie bereikt, hoewel u als u talentvol bent een hoog niveau kunt bereiken. Iedereen heeft een bepaalde behoefte aan zekerheid en stabiliteit (net zoals iedereen een bepaalde behoefte aan autonomie heeft), in het bijzonder in een periode waarin er sprake is van zware financiële lasten of wanneer men tegen zijn pensionering aanloopt. Op deze manier verankerde mensen zijn echter altijd met deze zaken bezig en bouwen hun hele zelfbeeld op rond het managen van zekerheid en stabiliteit. Uw vragenlijstscore op dit terrein staat in de vierde kolom van het scoreblad onder ZS.


Ondernemingsgerichte creativiteit

Als uw loopbaananker ondernemingsgerichte creativiteit is, wilt u niet de mogelijkheid opgeven een eigen organisatie of onderneming te creëren, die stoelt op uw eigen talenten en uw bereidheid risico's te nemen en hindernissen te overwinnen. U wilt de wereld bewijzen dat u een onderneming kunt creëren die het resultaat is van uw eigen inspanningen. Misschien werkt u voor anderen in een organisatie waarbij u leert en inschat wat uw kansen voor de toekomst zijn, maar zodra u zichzelf daartoe in staat acht, gaat u op eigen kracht verder. Als bewijs van je talenten wil je dat je onderneming financieel succesvol is. Je vragenlijstscore op dit terrein staat in de vijfde kolom van het scoreblad onder OC.

Dienstverlening/toewijding aan een zaak

Als uw loopbaananker dienstverlening/toewijding aan een zaak is, wilt u niet de mogelijkheid opgeven werk na te streven dat iets van waarde oplevert, zoals de wereld leefbaarder maken, milieuproblemen oplossen, harmonie tussen mensen bevorderen, anderen helpen, de veiligheid van mensen verbeteren, ziekten genezen door nieuwe producten, enzovoort. U streeft dergelijke mogelijkheden zelfs na als dat betekent dat er organisaties veranderd moeten worden en u accepteert geen overplaatsingen of promoties waardoor u het werk dat aan deze waarden voldoet niet meer zou kunnen doen. Uw vragenlijstscore op dit terrein staat in de zesde kolom van het scoreblad onder DV.


Zuivere uitdaging

Als uw loopbaananker zuivere uitdaging is, wilt u niet de mogelijkheid opgeven aan oplossingen voor ogenschijnlijk onoplosbare problemen te werken, sterke tegenstanders te verslaan of moeilijke hindernissen te overwinnen. Voor u is het feit dat u hierin het onmogelijke kunt doen de enige reden van betekenis een baan of loopbaan te volgen. Sommige mensen vinden een dergelijke zuivere uitdaging in intellectueel werk, zoals de ingenieur die alleen geïnteresseerd is in hopeloos moeilijke ontwerpen; sommigen vinden de uitdaging in complexe situaties met vele facetten, zoals de strategie-adviseur die alleen geïnteresseerd is in cliënten die op het punt staan failliet te gaan en alle andere hulpmiddelen al geprobeerd hebben; sommigen vinden het in interpersoonlijke concurrentie, zoals de beroepssporter of de verkoper die iedere verkoop definieert als een plus of een min. Nieuwe kansen, variatie en moeilijkheid worden doelen op zich en als iets gemakkelijk is, wordt het onmiddellijk saai. Uw vragenlijstscore op dit terrein staat in de zevende kolom van het scoreblad onder ZU.

Levensstijl

Als uw loopbaananker levensstijl is, wilt u niet een situatie opgeven waarin u uw persoonlijke behoeften, de behoeften van uw gezin en de eisen die uw loopbaan stelt met elkaar in evenwicht kunt brengen en verenigen. U wilt dat alle belangrijke onderdelen van uw leven samenwerken in de richting van een geïntegreerd geheel en u hebt daarom een loopbaansituatie nodig die flexibel genoeg is om een dergelijke integratie tot stand te brengen. Misschien moet u sommige aspecten van de loopbaan opofferen (bijvoorbeeld een verhuizing naar een andere plaats die een promotie zou inhouden, maar uw hele leefsituatie op haar kop zou zetten) en u definieert succes niet alleen op grond van succes in uw loopbaan. U vindt dat uw identiteit meer te maken heeft met hoe u uw leven in zijn geheel leeft, waar u zich vestigt, hoe u met uw gezinssituatie omgaat en hoe u zichzelf ontwikkelt dan met een bepaalde loopbaan of organisatie. Uw vragenlijstscore op dit terrein staat in de achtste kolom van het scoreblad onder LS.


BIJLAGE 2: OVERZICHT COMPETENTIES1

Management en leidinggeven

Leidinggeven Op situationele wijze richting en sturing geven aan de taakvervulling van medewerkers

Coachen Het ontwikkelingsgericht ondersteunen van medewerkers

Groepsgericht leidinggeven Leiding geven aan groepen en tot stand brengen van samenwerkingsverbanden

Delegeren Gericht toedelen van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden aan medewerkers

Plannen en organiseren Doelgericht verdelen en coördineren van taken en middelen

Voortgangsbewaking Tussentijds meten, beoordelen en zeker stellen van voortgang van activiteiten

Ondernemen

Ondernemerschap Met risico (nieuwe producten/diensten) inspelen op kansen in de markt

Marktgerichtheid Goede oriëntatie en signalering van externe marktontwikkelingen

Klantgerichtheid Het kennen van, en inspelen op klantbehoeften

Netwerken Het doelgericht opbouwen en onderhouden van (in)formele relaties

Analyse en besluitvorming

Probleemanalyse Het vergaren en analyseren van informatie om relevante oorzaak-gevolgrelaties in kaart te brengen

Oordeelsvorming Het komen tot gefundeerde en correcte conclusies

Besluitvaardigheid Het nemen en uiten van beslissingen

Visie Zich een beeld kunnen vormen van lange termijn ontwikkelingen en hoofdlijnen

Organisatiesensitiviteit Zicht op consequenties van eigen handelen op andere onderdelen van de organisatie en de verschillende belangen

Omgevingsbewustzijn Kennis van externe economische en maatschappelijke ontwikkelingen

Leervermogen Het komen tot effectiever gedrag door het ontwikkelen en gebruiken van nieuwe informatie en inzichten

Creativiteit Het komen tot nieuwe, oorspronkelijke oplossingen en inzichten

Organiseren eigen werk Het formuleren van doelstellingen, het plannen van activiteiten en effectief inrichten van de eigen werkzaamheden

1 Een vrije bewerking van “Coachen op gedrag en resultaat”. Praktijkgids voor het ontwikkelen van resultaatgericht gedrag. PiMedia BV Utrecht, 2002


Communicatie

Mondelinge communicatie Meningen en ideeën aan anderen duidelijk maken met taal, gebaren en non-verbale communicatie; taal en terminologie

aanpassen aan de ander

Mondelinge presentatie Ideeën en feiten op heldere wijze presenteren; presentatie afstemmen op de behoefte van het publiek

Schriftelijke communicatie Het schriftelijk overbrengen van een boodschap op effectieve en grammaticaal/taalkundig juiste wijze

Luisteren Het actief en bewust zich nemen van mondelinge informatie

Sensitiviteit Bewustzijn van aanwezigheid van mensen en hun gevoelens en behoeften

Overtuigingskracht Door middel van argumentatie anderen weten te winnen voor een bepaald standpunt

Onderhandelen Vanuit verschillende belangen effectief zoeken naar een gedragen overeenkomst

Impact Een vertrouwenwekkende eerste indruk maken en handhaven

Samenwerken Met anderen gezamenlijk realiseren van resultaten

Sociabiliteit Gemakkelijk omgaan met andere mensen (in gezelschappen)

Persoonlijk gedrag

Aanpassingsvermogen Door afstemmen van gedrag op gewijzigde omstandigheden doelmatig blijven handelen

Stressbestendigheid Effectief blijven presteren onder tijdsdruk, complexiteit of tegenslag

Onafhankelijkheid Zelfstandig, vanuit eigen overtuiging kunnen opereren

Vasthoudendheid Bij eerder vastgestelde opvatting of actieplan blijven

Flexibel gedrag Gedrag kunnen veranderen teneinde het gestelde doel te realiseren

Motivatie

Initiatief Zelf actie ondernemen bij een kans

Inzet Het nastreven van ambitieuze doelstellingen

Ambitie Het streven naar carrièregroei en meer verantwoordelijkheden

Zelfontwikkeling Het vanuit zelfreflectie vergroten van competenties om beter te presteren

Integriteit Handhaven van sociale en ethische normen

Discipline Zich voegen naar afgesproken beleid, procedures of autoriteit

Organisatieloyaliteit Eigen gedrag in lijn brengen met de cultuur, belangen en doelen van de organisatie

Resultaatgerichtheid Actief handelend en gericht op het realiseren van doelstellingen en resultaten

Kwaliteitsgerichtheid Streven naar hoge kwaliteit van producten en diensten

model professioneel ontwikkelingsplan - pop

Documents