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MODELO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO EM INSTITUIÇÕES SEM FINS LUCRATIVOS: PROPOSTA DE UM
MODELO
Leonardo Fabris Lugoboni
(FEA-USP)
Marcus Vinicius Moreira Zittei
(FECAP-FURB)
Bassiro Só
(FECAP)
Hamilton Luiz Correa
(FEA-USP)
Resumo: As ONGs, têm desempenhado grande papel na sociedade, atendendo as necessidades básicas do ser humano. A
gestão dessas entidades é tão complexa como de qualquer entidade do primeiro (gestão pública) ou segundo setor
(empresas privadas). O presente estudo fez um levantamento bibliográfico sobre a avaliação de desempenho nas
organizações com intuito de identificar e desenhar um modelo de avaliação que inclua dimensões e indicadores de
natureza quantitativas e qualitativas que pudessem atender as especificidades dessas entidades. Para isso, foi realizada
uma pesquisa bibliográfica, que versou sobre os principais modelos de avaliação de desempenho dentre eles, PNQ,
SKANDYA, SIGMA Sustainability, BSC e MADEO. Esse último serviu de base para criação de um modelo adaptado de
avaliação de desempenho para instituições do Terceiro Setor.
Palavras-chaves: desempenho; avaliação de desempenho; organizações sem fins lucrativos.
ISSN 1984-9354
1 INTRODUÇÃO
As organizações do terceiro setor tem prestado um serviço fundamental no cenário mundial e nacional.
De acordo com o IBGE (2010) existiam oficialmente no Brasil, em 2010, 290,7 mil Fundações Privadas e
Associações sem Fins Lucrativos. Nos EUA, o número total de organizações sem fins lucrativos em 2006
era cerca de 1,5 milhão. Na Austrália cerca de 700.000 e 190.439 instituições de caridade no Reino Unido
(DOLNICAR; LAZAREVSKI, 2009)
Milhares de pessoas fazem parte de alguma forma de organizações do terceiros setor. Como membros de
associações, profissionais, cliente de uma entidades filantrópica como uma escola ou organizações
relacionadas à saúde, sindicato ou doador de uma instituição de caridade entre outros, o terceiro setor é
tão grande que afeta praticamente à todos (HUDSON, 1999).
Com a falta de profissionalização dos gestores Lebarcky et. al. (2010) e a grande
representatividade apresentada por IBGE (2010) e Dolnicar e Lazarevski, (2009), houve um significativo
aumento na concorrência e competitividade das organizações (Kaplan, 2001) e direcionou para a criação
de ferramentas que facilitem e melhores a gestão das entidades do terceiro setor.
Pesquisas relacionaram o terceiro setor com diversas áreas de conhecimento como a gestão de
sistemas de qualidade (Cairns et. al., 2005); governança corporativa (YOUNG, 2011); valoração das
organizações (CAMPOS et. al., 2011); capital intelectual (BRONZETTI e VELTRI, 2013); ações de
marketing Dolnicar e Lazarevski (2009)
A avaliação de desempenho, esteve Tanto na literatura nacional quanto na internacional foi
possível identificar inúmeras pesquisas que discutiam a estrutura e função dos modelos de avaliação de
desempenho organizacional (NANNI; DIXON; VOLLMANN, 1990; POWER, 1997; NEELY, 1998,
1999; NØRREKLIT, 1999; AMARATUNGA, BALDRY, 2002; BESSIRE, BACKER, 2005;
HALACHMI, 2005; COCCA; ALBERTI, 2010) assim como suas aplicações em setores específicos como
em governos (KLOOT; MARTIN, 2000) empresas siderúrgicas e de metalurgia (GIUNTINI, 2003),
ensino (ALVES; CORRÊA; GALVÃO, 2011; LUGOBONI, 2012 e CRISPIM; LUGOBONI, 2012;
LUGOBONI et. al. 2013); YENIYURT, 2003; HOURNEAUX, 2005; CUNHA, 2011).
Pesquisadores como Kaplan (2001), Connell e Yeung, (2006), Dawson (2010), Geradts,
Goedegebuure, e Waal (2011) buscaram compreender como se dá a aplicação da performance em
organizações do terceiro setor, mas na revisão da literatura, não foi possível identificar um modelo de
gestão por indicadores para organizações não governamentais brasileiras.
Neste sentido, compreendendo a representatividade das organizações do Terceiro Setor e a
importância do tema avaliação de desempenho organizacional, esta pesquisa buscará propor um modelo
inicial de avaliação de desempenho para organizações do terceiro setor.
Esta pesquisa será importante tanto para pesquisadores relacionados à gestão do desempenho pois
permitirá compreender como o assunto está sendo abordado por um segmento específico. Para os gestores
de organizações do Terceiro Setor, esta pesquisa servirá de base para comparações e melhoria de sua
própria gestão. A estrutura deste artigo corresponde à: introdução; conceitos de avaliação de desempenho;
modelos de avaliação de desempenho; avaliação em organizações do Terceiro Setor; procedimentos
metodológicos; análise dos resultados e a apresentação da proposta do modelo de avaliação de
desempenho, e considerações finais.
2. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Para a execução do objetivo principal deste artigo, recorreu-se a um levantamento da literatura sobre a
avaliação de desempenho a fim de subsidiar aos autores, uma maior compreensão do tema. E nesse
levantamento, percebeu-se que a maioria dos modelos de avaliação de desempenho disponíveis
apresentam um foco para a mensuração dos resultados quantitativos voltados para as entidades do
Segundo Setor.
A tendendo as especificidades das entidades do Terceiro Setor, de não gerar lucro aos seus associados e
sim, atender as necessidades básicas coletivas que tanto o governo assim como empresas privadas não
atenderam, era necessário desenvolver uma pesquisa que ajudasse a entender o fenômeno. Nesse caso, a
natureza deste estudo é exploratória que se caracteriza pela capacidade de levar ao pesquisar a entender e
maximizar a sua compreensão em relação ao problema de pesquisa que foi pouco estudado (GIL, 2002;
MARCONI; LAKATOS, 2010).
Após a realização da pesquisa bibliográfica, Sampieri, Collado e Lucio (2006), sustentam que o
pesquisador tem a autonomia de julgar se é valido ou não realizar pesquisa de campo sobre o fenômeno
em estudo.
Nesse sentido os pesquisadores, optaram nesse primeiro momento fazer uma discussão teórica sobre o
tema e propondo um modelo de Avaliação de desempenho no Terceiro Setor conforme pode ser visto nos
capítulos subsequentes.
3. REFERENCIAL TEÓRICO
3.1. Avaliação de desempenho Apesar da preocupação com a avaliação de desempenho remontar o século 19 (Corrêa e Cunha,
2013) foi após a década de 80 que houve uma necessidade de criar novos modelos que não considerassem
apenas as medidas financeiras como principais padrões de desempenho, sendo que estas medidas
deveriam estar concentradas em múltiplas dimensões (NEELY, 1999; KENNERLEY; NEELY, 2002;
BOURNE, et al 2003)
A falta de integração entre a mensuração de desempenho e a estratégia organizacional, é um problema em
muitas organizações (LYNCH e CROSS, 1991, NEELY, 1999, KAPLAN e NORTON, 1992), por isso
gestores diversos segmentos têm repensado seus modelos de avaliação de desempenho organizacional.
(ECCLES, 1991),
Para esta pesquisa, definimos modelo de avaliação de desempenho como o conjunto de pessoas,
processos, métodos, ferramentas e indicadores estruturados com o objetivo de controle relacionados à
todos os stakeholders, que permite a organização propor melhorias para seu negócio, em todos os níveis e
processos, mantendo assim altos padrões de desempenho e aproximando a empresa de seus objetivos
estratégicos. Permite que os gestores possam periodicamente verificar a saúde da organização gerando
resultados de alta performance. (inspirado em NANNI; DIXON; VOLLMANN, 1990; POWER, 1997;
NEELY, 1998; 1999; AMARATUNGA; BALDRY, 2002; WISNIEWSKI; STEWART, 2004;
HALACHMI, 2005 e COCCA; ALBERTI, 2010).
Figueiredo et al (2005) a partir da reflexão dos resultados da revisão da literatura, foram definidos 9 (nove)
Atributos Desejáveis: a) Aprendizado; Análise Crítica; Balanceamento; Clareza; b) Dinamismo; c) Integração; d)
Alinhamento; e) Participação, e f) Relacionamento Causal.
3.2. Modelos de avaliação de desempenho
Crispim e Lugoboni (2012) buscaram após revisão da literatura relacionada à avaliação de desempenho
organizacional, consolidaram os principais conceitos sobre os modelos genéricos de avaliação de
desempenho conforme apresentado no Quadro 1:
Quadro 1 – Principais modelos de avaliação de desempenho
Nome do Modelo ou
Área de Avaliação
Líderes
Presumidos
Data ou
Período de
Origem
Ideia Principal do modelo
Painel de Controle de
Bordo (Tableau de
Bord)
Engenheiros
de processos
franceses
1930 a 1950 Identificação de relações de causa e efeito – antecessor ao conceito
do BSC
Método das Áreas-
Chave de Resultado
R. Cordiner
(CEO - GE) 1955
Baseia-se em 8 pontos chaves: lucratividade; posição de mercado;
produtividade; liderança de produto; pessoal; atitude dos
empregados; responsabilidade pública e equilíbrio entre curto e
longo prazo
MADE-O (Modelo de
avaliação de
desempenho Global
H. L. Corrêa 1986 Define módulos de desempenho e indicadores de forma customizada
para cada organização.
SMART - Strategic
Measurement and
Reporting Technique
Lynch e
Cross 1991
Levar a visão, traduzida em objetivos financeiros, aos sistemas de
operação do negócio, de forma que as medidas operacionais
suportem a visão da organização
BSC - Balanced
Scorecard
Robert S.
Kaplan e
David P.
Norton
1992
Divide a organização em 4 perspectivas (financeiro, clientes,
processos internos e aprendizado e crescimento) criando objetivos
relacionados (relação de causa-efeito)
MQMD - Modelo
Quantum de Medição de
Desempenho
Hronec 1994 Avaliar o “valor” para o cliente-relação custo/qualidade, e o
“serviço” para o cliente-relação qualidade/tempo
Skandia Navigator L. Edvinsson 1997
Fornecer uma imagem equilibrada do capital financeiro e intelectual,
para, a partir disso criar um valor sustentável agindo de acordo com
uma visão empresarial e a estratégia que dela resulta.
SIGMA Sustainability
Scorecard
British
Standards
Institution e
outros
1999
Baseado no Triple Bottom Line, busca medir e estabelecer relações
sob os cinco capitais: Natural; Social; Humano; Financeiro, e
Estrutural
VCS - Value
ChainScoreboard
Baruch Philip
Bardes 2001
O scoreboard usa uma cadeia de valor, que consiste em três fases:
descoberta de novos produtos ou serviços ou processos,
estabilização de exequibilidade tecnológica e comercialização de
novos produtos e serviços
PP - Performance Prism
Neely,
Adams e
Crowe e por
Kennerley e
Neely
2002
Utiliza o prisma de desempenho com base em perguntas
relacionadas à satisfação dos interessados, às estratégias, aos
processos, às capacidades e à contribuição dos interessados.
PNQ – Prêmio Nacional
da Qualidade
Fundação
para Prêmio
Nacional da
Qualidade
2002
Visão abrangente para otimizar o desempenho organizacional.
Baseia-se em 8 dimensões: liderança; estratégia e planos; clientes;
sociedade; informações e conhecimentos; Pessoas; Processos, e
Resultados
Fonte: Adaptado de Crispim e Lugoboni (2012)
O quadro 1 reforça o que foi discutido por Neely, (1999); Kennerley; Neely, (2002); Bourne, et al (2003),
quando dizem que após a década de 80, houve um significativo aumento na quantidade de modelos que
buscavam mensurar o desempenho.
Como cada modelo genérico possui sua especificidade conforme é possível observar no Quadro 1, e para
compreender quais aspectos eram considerados por cada modelo, Crispim e Lugoboni (2012) criaram o
Quadro 2. É possível verificar que alguns modelos buscam ser mais generalistas como o BSC e o MADE-
O. Em contrapartida, alguns modelos são bastante específicos, uma vez que foram criados para objetivos
pontuais como VCS.
Também podemos observar que alguns aspectos são considerados por muitos modelos como os aspectos
financeiros e o aspecto relacionado à direção da organização. Aspectos como capacidade de adaptação ao
meio ambiente é considerado por apenas um modelo (PMQ).
Os aspectos relacionados às políticas fiscais não são considerados por nenhum dos modelos
(provavelmente por estar dentro do aspecto financeiro). Todavia isso não se adequa à realidade brasileira,
pois de acordo com Carvalho (2005) a política fiscal brasileira é caótica e precisa ser racionalizada e
portanto, acredita-se que deva ser melhor mensurada.
Quadro 2 – Aspectos considerados pelos diferentes modelos de avaliação de desempenho
Modelos de Avaliação de Desempenho
Cliente e Mercado
Econômico
Financeiro Gestão e Organização
Recursos
Humanos
Sociedade
em Geral
1 –
Mer
cado
2 -
Cli
ente
s
3 -
Eco
nô
mic
os
e fi
nan
ceir
os
4 -
Co
nsi
der
açõ
es d
as p
olí
tica
s fi
scai
s
exis
ten
tes
5 -
Rec
urs
os
físi
cos
nec
essá
rio
s
6 -
Aci
on
ista
s
7 -
Av
alia
ção
de
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no
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8 -
Par
ceri
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am
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- S
oci
edad
e em
ger
al
Painel de controle de bordo (Tableau
de Bord) x x x x x x x x
Administração por objetivos x x x x x x x x x x x
Método das Áreas-Chave de Resultado x x x x x x x x x x x x
O Método da Avaliação Global de
Desempenho de Corrêa –
MADE-O
x x x x x x x x x x x x x x
BSC – Balanced Scorecard x x x x x x x x x x x
PMQ – Performance Measure
Questionnaire x x x x x x
SMART – Strategic Measurement and
Reporting Technique x x x x x x x x x x
MQMD – Modelo Quantum de
Medição de Desempenho x x x x x x x x
SKANDIA NAVIGATOR x x x x x x x x x x
SIGMA Sustainability Scorecard x x x x x x x x x x
VCS - Value Chain Scoreboard x x x x
PP – Performance Prism x x x x x x x x
PNQ- Prêmio nacional de qualidade x x x x x x x x x
Fonte: Adaptado de Hourneaux (2005) e Crispim e Lugoboni (2012).
3.3. Avaliação de desempenho em organizações do terceiro setor
Terceiro Setor é constituído essencialmente pelas organizações da sociedade civil de interesse público
cuja missão não é gerar lucros para dividir entre os seus integrantes, mas, sim, atender as necessidades
sociais coletivas sobre tudo das camadas mais desfavorecidas das nossas sociedades. Organizações dessa
natureza aparecem com vários nomes sobre tudo aqui no Brasil, nomeadamente, OSCIP – Organizações
da Sociedade Civil de Interesse Público, Associações, Organizações Filantrópicas, de caridade,
Fundações Privadas, ONG – Organizações Não Governamental etc.
Essas organizações têm desenvolvido grande trabalho no setor social no combate ao analfabetismo,
desnutrição infantil, luta pelos direitos das classes mais vulneráveis (mulheres, crianças e idosos), no
combate a fome e desigualdade. E para a execução das suas missões, as organizações do Terceiro Setor
têm recorrido ajuda e doações das pessoas físicas e jurídicas (publicas e privadas). Doações essas que
chegam por intermédio de recursos financeiros, matérias e mão de obra que é o caso dos Voluntários.
Além disso, as organizações do Terceiro Setor têm atuado também como um dos grande geradores de
emprego sobre tudo nos países considerados subdesenvolvidos. No caso Brasileiro, de acordo com os
dados da última pesquisa de IBGE sobre o setor, ¼ da mão de obra assalariada do Brasil está nas
entidades sem fins lucrativos com salário médio de 1.667,05 R$ (IBGE, 2010).
Para efetividade das suas ações as organizações do Terceiro Setor trabalham com projetos sociais cujo
objetivo é desenvolver um conjunto de atividades integradas com vista a transformar as realidades sociais
através de melhorias ou redução de algum problema ou atendimento de uma necessidade coletiva que um
determinado grupo não teria condições de atender (CEPAL, 1995; NOGUEIRA, 1998).
O foco central da missão das entidades sem fins lucrativos é provocar mudanças sociais. Contudo, isso
não significa que essas entidades, não devem geral superávit como qualquer outra organização. A
diferença é que o superávit gerado no Terceiro Setor não deve ser redistribuído entre os acionistas ou
dirigentes, mas sim, reinvestir nos programas e projetos da organização com vista a promover o bem estar
social da comunidade onde atuam (ALBUQUERQUE; CAVALCANTE; CARVALHO, 2012).
Por isso, Drucker (1997, p.3) identifica as organizações do Terceiro Setor “como agentes que provocam
mudanças humanas cujo os resultados podem ser vistos no comportamento dos cidadãos, condições
sociais, saúde, esperança, na capacidade e na competência de mudar o amanha”. Ou seja, estamos perante
uma grande mudança de objetivos em relação a o que seria missão de uma entidade sem fins lucrativos há
60. A logica de atuação muda de assistencialismo imediato para uma lógica de transformação de
mentalidade focada em formação, protagonismo e sustentabilidade em longo prazo (SOUZA; SOUZA;
2011).
De acordo com Correia (2013), as mudanças ocorridas, aumentaram a complexidade da administração e
exige dos seus administradores a criação de novas técnicas e aprimoramento das antigas. É nesse senário
que a avaliação de desempenho passa a ser importante para a gestão sustentável das organizações, tendo
em conta ao desenvolvimento da tecnologia da informação, da globalização das economias que de um
lado apresenta como uma boa alternativa de expansão de mercados para produção e comercialização de
produtos e serviços com a possibilidade de gerar um retorno financeiro positivo para as empresas; por
outro lado, essa abertura da economia mundial e das fronteiras, aumenta o grau da concorrência no
mercado o que pode minar as organizações menos preparadas.
E para sobreviver nesse ambiente é necessário que a organização esteja atento ao seu ambiente interno
(BARNEY, 1991) e o seu ambiente externo (PORTER, 1985). E com as entidades de Terceiro não podia
ser diferentes.
Essas organizações que trabalham basicamente com recursos dos terceiros precisam no mínimo demostrar
ou justificar aos seus patrocinadores o destino dado aos recursos recebidos para que possam garantir
recebimento de financiamentos futuros. Hudson (1994), alertava sobre a necessidade da
profissionalização da gestão das entidade sem fins lucrativos, com a contratação de gestores que estariam
atentos ao resultados, através de controle de recursos, promoção de trabalho em equipe e
desenvolvimento profissional dos seus colaboradores.
Tratando se de medir desempenho nas organizações sem fins lucrativos, não é uma tarefa fácil. Medir
desempenho nessas organizações é uma tarefa historicamente complicada pela complexidade de
monitoramento e criação de indicadores para avaliar os resultados que muita das vezes são de natureza
qualitativa. Nessas organizações, o resultado financeiro (lucro) não pode ser usado como medida. Essas
organizações, conforme defende Ducker (1999) são agentes de transformação e de mudança nas pessoas e
os seus resultados nem sempre são fácil de mensurar.
Uma “das grandes dificuldades enfrentadas pelas entidades de Terceiro Setor consiste em mostrar à
sociedade principalmente aos seus financiadores, os resultados que efetivamente produzem através das
suas ações e desta forma, conseguir garantir um fluxo de recursos que possibilitem a sua sobrevivência”
(ASSIS; MELLO; SLOMSKI, 2006; DIAS; RODRIGUES, 2002).
No entanto, apesar das complexidades em criar indicadores mensuráveis para o Terceiro Setor era
necessário de alguma forma tentar desenvolver mecanismos que ajudassem avaliar o desempenho desse
setor. As primeiras tentativas não fugiu muito das métricas outro hora usadas para medir o desempenho
das entidades do Segundo Setor (Empresas) que é a performance financeira.
A avaliação de desempenho serve para indicar qual é a variação do desempenho de uma organização em
relação aos resultados pretendidos no seu planejamento olhando todas as variáveis e dimensões que
afetam a execução dos objetivos organizacionais (TENÓRIO, 2002; CORRÊA e HOURNEAUX
JUNIOR, 2006).
Assim, as entidades do Terceiro Setor, como a sua missão não é gerar lucro e dividir entre os seus
acionistas ou donos, mas, precisavam de no mínimo demostrar transparência com a gestão dos recursos
captados dos terceiros. A questão de ter uma boa imagem perante os stakeholders para essas entidades é
uma questão de sobrevivência (CRUZ et al , 200).
A questão que se coloca nesse âmbito, é como, que instrumento e que caminho percorrer para realizar
avaliação de desempenho em uma entidade do Terceiro Setor que atenda todas as variáveis? Barney
(1991), ajuda a responder essa questão. Esse autor da área das estratégias, reforça a tese da necessidade de
realizar as avaliações de desempenho nas organização não governamentais, no entanto ele reconhece que
é impossível fazê-lo utilizando um único instrumento.
Por isso, Barney (1991) sugere algumas abordagens de mensuração de desempenho que poderiam ser
usados no Terceiro Setor, nomeadamente, a) medida de sobrevivência – tempo de vida da organização
atuando plenamente no seu segmento; b) desempenho do ponto de vista dos múltiplos stakeholder –
avaliar o desempenho da organização com base nas preferências e desejos stakeholders; c) medidas
contábeis – mensurar os acontecimentos passados para poder entender o histórico da organização através
de analises de diferentes abordagens contábeis tais como, índice de liquidez, de endividamento, de
atividade, e de rentabilidade e analise vertical e horizontal.
Alves e Slomski (2006) discutem o uso da contabilidade como único elemento para a avaliação de
desempenho dessas organizações. Na visão desses pesquisadores, Avaliar o desempenho nas organizações
do Terceiro Setor não é uma tarefa simples, visto que os resultados nessas entidades na sua maioria são
intangíveis e de longo prazo. Por isso, o uso apenas das ferramentas da contabilidade são ineficazes para
medir o real desempenho. .
Quadro 3: Consolidação dos trabalhos sobre avaliação de desempenho em Ongs DIMENSÃ
O
DEFINIÇÃO
OPERACIONAL INDICADORES AUTOR
ECONÔMIC
A
Economia Mercantil –
Relações com o mercado,
onde a ONG arrecada
algum valor monetário
resultante da venda
produtos ou serviços
Número de produtos vendidos/mês; Número de serviços
vendidos/mês; % da verba orçamentária vinda da
comercialização de produtos e serviços.
SANTOS (2005); SANTOS
(2007);ARMANI (2001);
FRANÇA-FILHO; LAVILLE,
(2004)
Economia Não Mercantil -
Relações que a ONG
desenvolve com parceiros
(governos, empresas) para
obter algum financiamento
Número de projetos financiados estabelecidos pelo
governo; Número de projetos financiados pelas Empresas;
Número de projetos financiados por organizações
internacionais; % dos recursos orçamentários por projeto
proveniente de doações de pessoas jurídicas;
SANTOS (2005); SANTOS
(2007); FRANÇA-FILHO;
LAVILLE, (2004); REIS e
MEIRA, (2006);
Economia não monetária -
Benefício recebido não
monetário
Número de voluntários / mês; Serviços de apoio técnico
recebidos; Bens materiais recebidos das pessoas jurídicas;
Bens materiais recebidos das pessoas físicas; Ações
comunitárias.
ARMANI (2001); SANTOS
(2005); FRANÇA-FILHO;
LAVILLE, (2004); REIS e
MEIRA (2006);
Impacto gerado na
distribuição de renda do
local
Número de empregos criados; Valor de rendimentos
proporcionados; O grau de utilização dos insumos locais
CUNHA, (2012); SACHS, (2002;
2004); FRANÇA FILHO e
SANTANA JUNIOR (2007)
Articulação entre diferentes
lógicas económicas
(Mercantis, não mercantis e
não monetárias)
Utilização alternativa de recursos, além dos mercantis:
autoprodução, trocas, utilização coletiva (finanças
solidárias), fontes governamentais, etc.
SACHS, (2002; 2004); FRANÇA
FILHO e SANTANA JUNIOR
(2006); CUNHA, (2012);
Formato da Organização Tipo de organização; Forma de distribuição de excedente CUNHA, (2012); SACHS, (2002;
2004); FRANÇA FILHO e
SANTANA JUNIOR (2007)
Produção Local Nível de atendimento das demandas internas; Tipo de
produção e prestação de serviço existente
; SACHS, (2002; 2004);
FRANÇA FILHO e SANTANA
JUNIOR (2007) CUNHA, (2012)
EFICIÊNCIA
Avaliam se os serviços
minimizam os esforços,
despesas e desperdícios,
enquanto produz os
resultados desejados.
Número de Projetos por área; % de recursos captados por
colaborador para o projeto; Percepção sobre os resultados
e recursos utilizados;
VOGT, (1999); TENÓRIO,
(2001); ROSA; COSTA, (2003);
SOUZA; SOUZA, (2011)
EFICÁCIA
Nível que a ONG satisfaz a
sua missão;
Quantidade de beneficiários
por colaborador
Número de beneficiários/Número de colaboradores;
Número de beneficiários/Tipos de beneficiários; Grau de
atingimento dos objetivos; Grau de cumprimento dos
prazos; Qualidade dos produtos e serviços; Resultados
alcançados para a população; Resultados alcançados para
os Stakeholders;
VOGT, (1999); ROSA; COSTA,
(2003); COUTINHO, (2006);
SOUZA; SOUZA, (2011).
SOCIAL /
COMUNITÁ
RIO
Emancipação Cidadã Participação do público beneficiário na construção do
projeto organizacional DRUCKER, (1995);
Difusão da Missão Continuidade/difusão do projeto social sendo conduzido
por outros atores
DRUCKER, (1995); SACHS,
(2002); SANTOS, (2005); REIS e
MEIRA (2006); CUNHA, (2012)
Construção do vínculo
associativo Padrão de sociabilidade; Grau de coesão social.
DRUCKER, (1995); ARMANI,
(2001); SACHS, (2002);
FRANÇA FILHO e SANTANA
JUNIOR (2007) CUNHA, (2012)
CULTURAL
Identidade das pessoas com
a experiência da ONG
Grau de enraizamento da comunidade com as atividades
realizadas (identidade cultural)
SACHS, (2002); FRANÇA
FILHO e SANTANA JUNIOR
(2007); CUNHA, (2012)
Atividades culturais Quantidade de atividades culturais existentes CUNHA, (2012); SACHS,
(2002); FRANÇA FILHO e
SANTANA JUNIOR (2007)
POLÍTICA Legitimidade,
reconhecimento e
Reconhecimento da ONG pelo público externo;
Engajamento do público interno; Proximidade com SACHS, (2002); SANTOS,
(2005); CUNHA, (2012);
X CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 08 e 09 de agosto de 2014
9
respeitabilidade que a ONG
adquirida junto da
comunidade
público beneficiário; Comprometimento com a missão;
Compromisso de diferentes setores sociais com o projeto;
Número de voluntários atuando na organização; Titulações
registros e premiações; Participações em conselhos, fóruns
e associações; Participação dos moradores da comunidade.
FRANÇA FILHO e SANTANA
JUNIOR (2007)
GESTÃO
Legimitidade e as
ferramentas que auxuliam
na gestão
Nível de flexibilidade na gestão; Tecnologias usadas na
gestão; Experiência profissional; Programas de
capacitação; Inovação em atividades
REIS e MEIRA, (2005);
COUTINHO; SOARES e SILVA,
(2006)
SATISFAÇÃ
O DOS
STAKEHOLD
ERS
Satisfação dos públicos
afetados pelo projeto.
Satisfação da população alvo; Satisfação da comunidade
local; Satisfação da equipe do projeto; Satisfação dos
empregados das empresas envolvidas; Satisfação do poder
público; Satisfação dos outros públicos considerados
relevantes;
COUTINHO (2006)
APRENDIZA
DO,
CONHECIM
ENTO E
COGNITIVO
Satisfação dos
colaboradores
Envolvimento nas decisões estratégicas; Acesso às
informações; Perspectiva de crescimento profissional;
Ambiente do trabalho
BEZERRA, (2007); SANTOS,
(2005)
Tecnologia
Produção de saberes em outras áreas; Participação em
congressos e eventos; Capacitação e consultorias
prestadas.
BEZERRA, (2007); SANTOS,
(2005)
Empowerment Nível da delegação de responsabilidades BEZERRA, (2007); SANTOS,
(2005)
SUSTENTA -
BILIDADE
Sustentabilidade
Económica
Atingimento de metas e objetivos; Nível de riscos e crises;
Quantidade de auditórias internas e externas; Avaliação e
resultados na ONG
VALADÃO JUNIOR e SOUSA,
(2006),apud SANTOS, (2005)
Sustentabilidade Social
Geração de Emprego e Renda; Capacidade e
desenvolvimento de pessoas; Quantidade de pessoas
atendidas por programas de saúde e segurança;
VALADÃO JUNIOR e SOUSA,
(2006),apud SANTOS, (2005)
Sustentabilidade Cultural
Existência de código de conduta; Adequação da
comunicação interna e externa; Imagem da organização;
Análise crítica pela organização
VALADÃO JUNIOR e SOUSA,
(2006),apud SANTOS, (2005)
ARTICULAÇ
ÃO COM O
PODER
PÚBLICO
Refere-se à relação que a
organização mantém com
entidades públicas
Quantidade de projetos aprovados; COUTINHO (2006)
Fonte: Elaborado pelos autores
Marcovith (1997) também apresenta algumas abordagens que na visão do autor são
indispensáveis para a avaliação de desempenho no Terceiro Setor tais como, a) transparência (
accountability); b) mensuração constante de desempenho (relatórios de avaliação das atividades) e c)
comunicação social (relatórios contábeis que devem ser tornados públicos). E Nessa linha contábil
aparecem vários autores que defendem a contabilidade através dos seus instrumentos como
instrumentos de avaliação de desempenho, outros apresentam o BSC. (SMITH, 1988; BARNEY,
1998; REZENDE, 2003; HERERRO FILHO, 2005; SANTOS ET AL, 2008).
Nessa perspectiva, apresentamos o quadro 3 com trabalhos de vários pesquisadores, apresentando
algumas dimensões e indicadores que devem ser tomados em consideração em um processo de
avaliação de desempenho de uma organização de Terceiro Setor.
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4. ANÁLISE DOS RESULTADOS
4.1 - Modelo Proposto Após um levantamento bibliográfico sobre o tema e atendendo as particularidades que envolvem as
organizações de Terceiro Setor, corroboramos com a tese de Barney (1991) de que nenhum
instrumento ou medida de AD isoladamente consegue atender todas as variáreis e dimensões que
afetam diretamente o desempenho das organizações do Terceiro Setor.
No entanto com base nas propostas de avaliação de diferentes autores identificados neste estudo,
propomos a figura 01 como modelo para AD de uma organização do Terceiro Setor. Dentre os
modelos estudados, esse se aproxima mais do modelo de Corrêa (1986), com as suas devidas
adaptações aos modelos de PNQ, SIGMA Sustentability, BSC e SKANDIA.
Figura 01: Modelo de avaliação para entidades do terceiro setor
Fonte: Elaborado pelos autores
A questão da avaliação de desempenho no Terceiro Setor envolve Indicadores Financeiros de
Desempenho assim, como os Indicadores não Financeiros de Desempenho. Dessa forma, atendendo a
missão dessas entidades, procurou-se com apoio da literatura definir dimensões que atendessem tanto
abordagem qualitativa e quantitativa, pensando sempre na sustentabilidade da organização
(TENÓRIO, 2002).
De acordo com a metodologia do Handbook on non-profit institutions in the system of national
accounts, elaborado pela Divisão de Estatística da ONU, um dos critérios para uma entidade ser
reconhecida como uma entidade do Terceiro Setor, ela precisa ser legalizada junto das autoridades
competentes. Nesse ponto é fundamental que a organização desenvolva uma boa articulação com o
poder público, de onde vem também, parte dos recursos para investimento. Por isso, o modelo
proposto destaca o poder de articulação com o poder publico como dimensão importante que deve ser
tomado em consideração em caso da avaliação de desempenho de uma organização não
governamental.
Uma das características das organizações do Terceiro Setor é flexibilidade na sua gestão. Essas
organizações precisam de profissionalização. No entanto, essas organizações na tentativa de acertos e
erros, elas acabam proporcionando trocas de experiência. A Dimensão Cognitiva / Aprendizagem –
trata das trocas de informações internamente e que geram aprendizado. Esse conhecimento gerado
seja nos processos internos ou nas interações entre os seus integrantes deve ser divulgado tanto para o
público interno, assim como para o externo de modo a provocar uma verdadeira mudança na
comunidade beneficiada, cumprindo assim, a missão das entidades de Terceiro Setor;
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Dimensão política – se trata da legitimidade que a organização possui para exercício da sua missão. As
ONGs assim como as empresas nascem para atender alguma demanda não atendida pelo Governo.
Essas organizações nascem com um grande proposito que é de provocar uma transformação social e
comunitária. E para isso, essas entidades devem apresentar reconhecimento pelas suas ações, tanto na
esfera governamental, assim como na comunidade onde a entidade atua. Nesse último, o sinal de
reconhecimento, dever surgir com o número de outras novas entidades congêneres criadas com a
influência destas. Para provocar alguma mudança na comunidade onde atuam, as ONGs precisam ter
algum tempo de atuação com uma gestão sustentável.
Na Dimensão Sustentabilidade–ação das organizações do Terceiro Setor têm um impacto positivo na
sociedade. Por isso, é importante em todos os programas e projetos pensar em como tornar ação
sustentável. Para fazer isso, exige-se que a organização tenha uma boa capacidade gerencial para poder
articular os recursos limitados (Humanos e Materiais) que ele tem na organização (Dimensão Gestão).
A dimensão econômica / financeira - funciona como base para dar sustentabilidade a organização na
execução da sua missão. Por serem entidades que trabalham com recursos dos terceiros, as
organizações do Terceiro Setor precisam demonstrar aos Stakeholders transparência (accountability)
com eficiência e eficácia nos seus resultados.
França-Filho e Laville (2004) dividem a dimensão econômica para as organizações do Terceiro Setor
em três partes importantes mediante alguns critérios: a) critério mercantil – basea-se nas relações que a
organização mantem com o mercado que pode resultar na venda de produtos ou prestação de serviço,
gerando um retorno financeiro (dinheiro na caixa); b) critério não mercantil – trata-se dos recursos
financeiros que a entidade recebe do governo ou de empresas em forma de financiamento de
determinado programa ou projeto social e c) critério não monetário – nesse critério se destaca algumas
ações: a número de pessoas físicas voluntárias que contribuem com a sua capacidade ou força física;
serviços e apoio técnicos realizados gratuitamente por empresas, pessoas físicas e doações de materiais
recebidos. Todas essa ações contribuem no desenvolvimento da missão e impactam diretamente no
desempenho da organização. O modelo proposto apresenta uma sequência logica com inicio, meio e
fim, conforme a proposta do Corrêa (1986). O modelo deve se basear na missão e visão da organização
como sendo elementos norteadores da estratégia, passa pela parte operacional e fecha com o resultado
que a organização promete entregar, que no caso estudado é a transformação social e cultural.
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
As organizações do Terceiro Setor estão ganhando espaço no mercado social, como agentes de
transformação, atuando não mais como uma simples entidade de caridade para atender os grupos mais
desfavorecidos. Nos últimos 20 anos, o número dessas entidades têm aumentado consideravelmente no
mundo e particularmente nos países do terceiro mundo. O aumento de número dessas organizações não
acompanhou o número de entidades patrocinadoras, com isso, começa uma disputa para a captação de
recursos (financeiros e não financeiros).
Para fazer face ao atual cenário, as ONGs tiveram que fazer algumas adaptações a sua forma de gestão
em alguns casos profissionalizando algumas áreas de gestão, criando departamentos ou áreas
responsáveis pela captação de recursos junto dos parceiros por intermédio da elaboração de programas
e projetos (SÓ, 2013).
No grupo econômico dos países chamados de terceiro mundo ou em vias de desenvolvimento, essas
organizações além de atuarem como agentes transformadores no cumprimento das suas missões, elas
têm sido entidades geradoras de emprego. No caso Brasileiro, ¼ da mão de obra assalariada se
encontra nas organizações do Terceiro Setor (IBGE, 2010, SÓ, 2013).
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As organizações do Terceiro Setor, como as de qualquer outro setor da economia precisam estabelecer
medidas e parâmetros para avaliar o seu desempenho em relação aos objetivos estabelecidos versos
realizados. Essa tarefa possibilita ao gestores dessas organizações enxergar o quanto do planejado foi
executado com eficiência e tomar decisões que no futuro possam impactar positivamente a vida da
entidade (TENÓRIO, 2002)
Com a pesquisa bibliográfica, identificou-se que os instrumentos de avaliação de desempenho
existentes no mercado, nenhum isoladamente poderia efetuar uma avaliação de desempenho de uma
organização de Terceiro Setor mensurando todas as variáveis. Mas, o modelo Corrêa, (1986), com a
sua flexibilidade e com a proposta de avaliar a organização em todas as suas dimensões, pode ser
aproveitado fazendo as devidas adaptações para mensurar o desempenho das organizações dessa
natureza.
Este estudo se propor a estudar as organizações do Terceiro Setor e analisar quais dimensões a
considerar numa eventual avaliação de desempenho dessas entidades. O estudo conseguiu identificar
algumas dimensões de natureza quantitativo e qualitativo que têm impacto direto no desempenho da
ONGs. A definição de indicadores para essas dimensões é muito importante na medida em que, eles
vão ajudar aos gestores a dirigirem as suas organizações com segurança e maior transparência.
Por fim, vale ressaltar a importância do estabelecimento criterioso dos indicadores a serem
utilizados em determinada instituição, devendo ser apresentados como um método complementar de
análise de desempenho, de forma que ao final os indicadores sirvam efetivamente para análise do
desempenho organizacional no contexto do terceiro setor, auxiliando na real percepção da melhor
opção de “investimento” social e na percepção de sustentabilidade da instituição gestora dos recursos
públicos e privados. A temática aqui tratada é estudada de maneira sutil e ainda permeada de subjetividade nas
Organizações Não Governamentais. Por isso, estudos complementares precisam ser realizados e
observações com maiores graus de imersão merecem atenção. Então estudos empíricos, onde se realize a
mensuração do desempenho através do modelo aqui proposto pode ser notada como uma das formas de
aprofundamento e de complementação do estudo em questão.
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