MODELO DE MINTZBERG A. JUSTIFICACIONEn Mintzberg y la direccin, Henry Mintzberg, identifica las configuraciones en las organizaciones: como sistemas en los cuales tienen ms sentido hablar de redes de interrelaciones

Para esto propone las razones de existencia de configuraciones, algunas de las cuales tienen que ver con las necesidades de las organizaciones, las necesidades de las personas que tratan de conocer las organizaciones

MODELO DE MINTZBERG:Razones:Fuerzas de tipo Darviniano. slo unas pocas formas bsicas de organizacin sobrevivirn en un marco dado: quiz las organizaciones sobrevivan slo si evolucionan adecuadamente. Los tipos de entorno son limitados, tambin deben serlo los tipos de organizacin.

Las organizaciones pueden ser dirigidas hacia una configuracin con objeto de lograr coherencia en sus caractersticas internas, para crear sinergia entre sus procesos de trabajo y para establecer el acoplamiento con sus contextos externo. Por lo tanto sugiere que la organizacin eficaz puede ser capaz de adaptarse a si misma.Tiene ms sentido que las organizaciones cambien de una configuracin integrada a otra por medio de saltos cunticos y no por adaptacin continua y gradual.

Conceptualizacin de las organizacionesMintzberg incorpora nuevas variables :TiempoLa estructura informalLas relaciones informalesEl poder y la influenciaLa ideologa

Lo que determina: La configuracin

MODELO DE MINTZBERGPartes y personas de una organizacinCumbre estratgica o administracin superior. Formado por las personas encargadas de la responsabilidad general de la organizacin. Aseguran que la organizacin cumpla su misin de manera efectiva y tambin que satisfaga las necesidades de aquellos que controlan o que tienen poder sobre la organizacin.

Ncleo operativo. Est compuesto por las personas que realizan los trabajos medulares o bsicos de la organizacin, relacionados directamente con la fabricacin de los productos o la prestacin de los servicios que la organizacin presta a la comunidad.

Lnea Media. Es la cadena de altos gerentes hasta supervisores de contacto. Se forma a medida que la organizacin crece y aumenta la necesidad de ejercer supervisin directa. Hacen de nexo entre la cumbre estratgica y el sector operativo.

Tecnoestructura o Estructura tcnicaSon las llamadas asesoras o staff : Grupos de personas fuera de la lnea o jerarqua que estandarizan o disean sistemas referidos al planeamiento formal y al control del trabajo. Pueden entrenar al personal para que realice los trabajos, pero no lo hacen ellos mismos.MODELO DE MINTZBERGPartes y personas de una organizacin

Staff de apoyo. Personal que proporciona servicios indirectos al resto de la organizacin. Pueden estar fuera de ella. Su ubicacin es fuera de la corriente operacional.Prestan labores de: Asesora legal,personal, remuneraciones, servicios generales, seguridad, Central telefnicaIdeologa. Es la denominada cultura de la organizacin. Est constituida por el conjunto de valores dominante, abarcando las creencias y tradiciones que distinguen a la organizacin de otras e infunden una cierta vida al esqueleto de su estructura.MODELO DE MINTZBERGPartes y personas de una organizacin

Modelo de Mintzbergla esencia de la estructura organizativaToda actividad humana organizada hace surgir dos requisitos fundamentales y opuestos: la divisin del trabajo en diversas tareas a realizar y la coordinacin de esas tareas para llevar a cabo la actividad. La estructura de una organizacin se puede definir simplemente como: las maneras en que su trabajo se divide en diferentes tareas y luego se logra la coordinacin entre las mismas

Modelo de Mintzberg Mecanismos de coordinacinVarios mecanismos de coordinacin describen las formas bsicas en que las organizaciones pueden coordinar su trabajo:Adaptacin mutua : por medio del proceso simple de la comunicacin informal (como el que tiene lugar entre dos operarios).Supervisin directa: haciendo que una persona emita rdenes o instrucciones a otras varias cuyo trabajo est interrelacionado (como cuando un jefe les dice a otros lo que se tiene que hacer, dando un paso detrs de otro).Normalizacin de los procesos de trabajo: especificando los procesos de trabajo de las personas que desempean tareas interrelacionadas (generalmente esas normas se desarrollan en la tecnoestructura para su cumplimiento en el ncleo operativo, ejemplo: las instrucciones de trabajo que surgen de los estudios de mtodos y tiempos).

Normalizacin de las habilidades: los diferentes trabajos se coordinan en virtud de la preparacin correspondiente que han recibido los trabajadores (ejem: caso de los mdicos especialistas: un cirujano y un anestesista que estn en el quirfano: responden casi automticamente a los procedimientos normalizados del otro).

Normalizacin de las reglas : son las reglas que afectan el trabajo las que se controlan, generalmente para toda la organizacin, para que todo el mundo funcione de acuerdo con el mismo conjunto de doctrinas (como en una orden religiosa).

Normalizacin de los outputs : especificando los resultados de diferentes trabajos (tambin se desarrolla en la tecnoestructura, ejem: las especificaciones que definen las dimensiones de un producto que se va a fabricar).

Modelo de Mintzberg Mecanismos de coordinacin

Parmetros de Diseo Organizacional

Esencia del diseo organizativo :manipulacin de una serie de parmetros que determinan:La divisin del trabajo y El logro de la coordinacin.

Parmetros de Diseo Organizacional

La esencia del diseo organizativo es la manipulacin de una serie de parmetros que determinan la divisin del trabajo y el logro de la coordinacin. A. La especializacin del trabajoSe refiere al nmero de tareas en un trabajo dado y el control del trabajador sobre estas tareas. Esp. Horizontal : abarca unas pocas tareas bien definidas, Esp. Vertical : el trabajador carece de control sobre las tareas realizadas.

B. La formalizacin del comportamientoSe refiere a la normalizacin de los procesos de trabajo imponiendo instrucciones operativas, descripciones del puesto de trabajo, reglas, reglamentos y similares. Estruct. Burocrticas: dependen de cualquier forma de normalizacin para su coordinacin Estruct. Orgnicas: las que no dependen de la normalizacion.

C. La formacinSe refiere al uso de programas formales de instruccin de las personas y normalizacin de las habilidades requeridas para hacer trabajos concretos. La formacin es un parmetro de diseo clave en todo trabajo que llamamos profesional. Bsicamente, la formacin y formalizacin son sustitutos mutuos para lograr la normalizacin (en realidad, la burocratizacin) del comportamiento. En una, las normas se aprenden en forma de habilidades, en la otra, se imponen al trabajo en forma de reglas.Parmetros de Diseo Organizacional

D. El adoctrinamientoSe refiere a los programas y tcnicas por medio de los cuales se normalizan las reglas de los miembros, para que sean sensibles a las necesidades ideolgicas de la misma y, por tanto, se pueda confiar en ellos para tomar decisiones y realizar las actividades. El adoctrinamiento tambin es un sustituto de la formalizacin, as como de la formacin, y en este caso las normas se interiorizan en forma de creencias firmemente arraigadas.Parmetros de Diseo Organizacional

E. La agrupacin de unidades Se refiere a la eleccin de los criterios segn los cuales los trabajos se agrupan en unidades, y esas unidades en otras de orden ms elevado.

La agrupacin fomenta la coordinacin ya que pone diferentes trabajos bajo una supervisin comn, al exigirles que compartan recursos comunes y adquieran medidas comunes de comportamiento, y al facilitar les la adaptacin mutua entre ellos.

F. El tamao de la unidad Se refiere al nmero de puestos (o unidades) contenidas en una sola unidad. No se usa aqu el trmino, mbito de control, porque a veces las unidades se mantienen pequeas a pesar de la ausencia de un control supervisor riguroso. Por ejemplo, cuando los expertos se coordinan ampliamente por medio de la adaptacin mutua, como el caso de un equipo de ingenieros de una agencia espacial: formarn equipos pequeos. Parmetros de Diseo Organizacional

PARAMETROS DE DISEO ORGANIZACIONAL

G. Los sistemas de planificacin y control.- Se utilizan para normalizar los outputs. Se pueden dividir en dos tipos: sistemas de planificacin de acciones, los cuales especifican los resultados de las acciones concretas antes de que se realicen (por ejemplo, el que los orificios se taladren con un dimetro de 3 cm); y los sistemas de control del rendimiento, los cuales especifican los resultados deseados de rangos completos de acciones despus de realizadas (por ejemplo, que las ventas de una divisin crezcan un 10 por 100 en un ao determinado).

H. Los dispositivos de enlaceSe refieren a toda una serie de mecanismos utilizados para fomentar la adaptacin mutua entre y dentro de las unidades. Van desde los puestos de enlace (tales como el ingeniero de compras que se encuentra entre compras e ingeniera), los grupos de trabajo y los directivos integradores (tales como los directores de marcas), y por ltimo hasta las estructuras matriciales completamente desarrolladas.

PARAMETROS DE DISEO ORGANIZACIONAL

I. La descentralizacin

Se refiere a la difusin del poder para tomar decisiones. Cuando todo el poder reside en un solo punto de la organizacin, decimos que su estructura est centralizada; si el poder est dispersado entre muchos individuos, decimos que est relativamente descentralizada.

PARAMETROS DE DISEO ORGANIZACIONAL

Se pueden describir seis formas de descentralizacin:

Centralizacin vertical y horizontal, en que todo el poder reside en el pice estratgico:

Descentralizacin horizontal limitada (selectiva): el pice estratgico comparte algn poder con la tecnoestructura que normaliz el trabajo de todos los dems:

Descentralizacin vertical limitada (paralela): A los directores de unidades de mercado se les delega el poder para controlar la mayora de las decisiones relativas a sus unidades de lnea;

PARAMETROS DE DISEO ORGANIZACIONAL

descentralizacin vertical y horizontal, en que la mayor parte del poder reside en el ncleo de operaciones, en el nivel ms bajo de la estructura

descentralizacin vertical y horizontal selectiva, en que el poder sobre diferentes decisiones est disperso entre varios lugares de la organizacin, entre directivos, expertos de staff y operarios que trabajan en equipos, a diversos niveles jerrquicos, y descentralizacin pura, en que el poder est compartido con ms o menos igualdad entre todos los miembros de la organizacin.

ESTRUCTURA Y CONTEXTOCiertos factores de contingencia o situacin influyen sobre la eleccin de estos parmetros de diseo.

A. Edad y TamaoCuantos ms aos tiene una organizacin, ms formalizado es su comportamiento. Cuanto ms grande es una organizacin, ms formalizado es su comportamiento. Cuanto ms grande es una organizacin, ms elaborada es su estructura; La estructura refleja la poca de la fundacin del sector industrial al que pertenece. Este es un descubrimiento curioso, pero se manifiesta muy bien.

ESTRUCTURA Y CONTEXTOB. Sistema TcnicoEl sistema tcnico se refiere a los instrumentos usados en el ncleo de operaciones para producir los outputs. (Hay que distinguirlo de la tecnologa, que se refiere a los conocimientos bsicos de una organizacin.)Cuanto ms regulado est el sistema tcnico esto es, cuanto ms controle el trabajo de los operarios, ms formalizado estar el trabajo de los operarios y ms burocratizada la estructura del ncleo de operacionesCuanto ms complejo sea el sistema tcnico, ms elaborado y profesional ser el staff de apoyo. En esencia, si una organizacin va a utilizar maquinaria complicada, tiene que contratar a expertos de staff que conozcan esa maquinaria

ESTRUCTURA Y CONTEXTOC. EntornoSe refiere a varias caractersticas del contexto externo de la organizacin, relacionado con los mercados, el clima poltico, las condiciones econmicas y as sucesivamente.Cuanto ms dinmico sea el entorno de una organizacin, ms orgnica ser su estructura. (condiciones dinmicas, necesidad frecuente de cambiar el producto, elevada rotacin de la MO y condiciones polticas inestables) en este la organizacin no puede normalizar sino que tiene que mantenerse flexible haciendo uso de la supervisin directa o la adaptacin mutua para conseguir la coor dinacin, y de este modo tiene que usar una estructura ms orgnica.Cuanto ms complejo sea el entorno de una organizacin, ms descentralizada ser su estructura. (el fabricante de vestidos se enfrenta a un entorno simple pero, sin embargo, no puede predecir el estilo de una temporada a otra)

ESTRUCTURA Y CONTEXTOC. Entorno

Cuanto ms diversos sean los mercados de una organizacin, mayor ser la propensin a dividirse en unidades basadas en el mercado, o divisiones, dada una economa de escala favorable.

La hostilidad extrema del entorno hace que una organizacin centralice su estructura provisionalmente. Cuando est amenazada por una hostilidad extrema del entorno, una organizacin tiene tendencia a centralizar el poder, en otras palabras, volver a su mecanismo de coordinacin ms rgido, la supervisin directa. Aqu, un solo lder puede garantizar una respuesta pronta y coordinada a la amenaza (por lo menos provisionalmente).

ESTRUCTURA Y CONTEXTOD. PoderCuanto mayor sea el control externo de una organizacin, ms centralizada y formalizada ser su estructura.

en el grado en que una organizacin est controlada desde fuera, por ejemplo por una casa matriz o un gobierno que domina su coalicin externa, tiende a centralizar el poder en el pice estratgico y a formalizar su comportamiento.

La razn de ello es que las dos formas ms eficaces de controlar una organizacin desde el exterior es hacer que su director general sea responsable de sus acciones e imponer a stas unas normas claramente definidas. Adems, el control externo obliga a que la organizacin sea especialmente cuidadosa con sus acciones.

ESTRUCTURA Y CONTEXTOD. PoderUna coalicin externa dividida har aparecer una coalicin interna politizada, y viceversa. En efecto, un conflicto en una de las coaliciones tiende a extenderse a la otra, ya que un grupo de influyentes trata de obtener el apoyo de los otros.

La moda favorece la estructura del momento (y la cultura), aun que a veces sea inadecuada. De forma ideal, los parmetros de diseo se eligen segn los dictados de la edad, tamao, sistema tcnico y entorno.

TIPOS BASICOS DE ORGANIZACIN:Predominio de las partesDurante aos, la bibliografa sobre la direccin promocion la mejor manera de hacerlo; y todava lo hace en gran medida. Una buena estructura era la que tena una jerarqua de autoridad rgida, mbitos de control no superiores a seis, haca amplio uso de la planificacin estratgica y as sucesivamente.

En los aos 60, la teora de la organizacin desarroll el enfoque por contingencias todo depende caracterizado por las hiptesis de situacin que acabamos de ofrecer. Las organizaciones tenan que elegir sus atributos independientemente, pero de acuerdo con el contexto, parecido a como los comensales eligen los platos de un buf.

Mintzberg propone ponerlo todo junto el enfoque confguracional. Los elementos de la estructura, incluso los de situacin, se deberan elegir para que el resultado sea coherente.

TIPOS BASICOS DE ORGANIZACIN:Predominio de las partesPremisa bsica: un nmero limitado de configuraciones puede servir para explicar lo que se observa en las organizaciones.

En nuestra exposicin hemos introducido :seis partes bsicas de la organizacin, seis mecanismos bsicos de coordinacin, seis tipos bsicos de descentralizacin.

Hay una correspondencia fundamental entre todos estos 6s, la cual se puede explicar con una serie de presiones ejercidas sobre la organizacin por cada una de estas seis partes Cuando las condiciones favorecen una de estas presiones, la organizacin se disea a s misma con una configuracin particular.

EL FLUJO DE AUTORIDAD FORMAL

EL FLUJO DE ACTIVIDAD REGULADA

1. ORGANIZACION SIMPLE 2. ORGANIZACION MAQUINAL3. ORGANIZACION PROFESIONAL 4. ORGANIZACION DIVISIONAL 5. ORGANIZACION INNOVADORA 6. ORGANIZACIN POLITICA 7. ORGANIZACIN MISIONERA

LA ORGANIZACIN SIMPLEORG/63PRINCIPAL MECANISMO DE COORDINACIN: SUPERVISIN DIRECTAPARTE FUNDAMENTAL DE LA ORGANIZACIN: PICE ESTRATGICOPRINCIPALES PARMETROS DE DISEO: CENTRALIZACIN, ESTRUCTURA ORGANIZATIVAFACTORES DE CONTINGENCIA: JOVEN, PEQUEA, SISTEMA TCNICO, POCO SOFISTICADO, ENTORNO SENCILLO Y DINMICO, POSIBILIDAD DE EXTREMA HOSTILIDAD O FUERTES ANSIAS DE PODER DEL DIRECTOR GENERAL, ESCASA INFLUENCIA DE LA MODA

LA ORGANIZACIN SIMPLELA CENTRALIZACION ASEGURA UNA REACCION ESTRATEGICA RAPIDA OTORGA UN ELEVADO SENTIDO DE LA MISION LA CENTRALIZACION PUEDE CREAR CONFUSION ENTRE LOS TEMAS ESTRATEGICOS Y LOS OPERATIVOS ES LA MAS ARRIESGADA AL DEPENDER EXCESIVAMENTE DE UN INDIVIDUO ES RESTRICTIVA A LA PARTICIPACION DE LOS EMPLEADOS

EJEMPLOS DE ORGANIZACION SIMPLESECTORES VARIOSEMPRESA DE COMPRAVENTA DE AUTOMVILESDEPARTAMENTO GUBERNAMENTAL RECIN FORMADOTIENDA DE VENTA AL POR MENORCORPORACIN BAJO EL MANDO DE UN EMPRESARIO AGRESIVOGOBIERNO BAJO UN POLTICO AUTOCRTICOEMPRESAS FAMILIARESEMPRESAS NUEVAS EMPRESAS DE CONSTRUCCIN DE PEQUEO TAMAOEQUIPOS PEQUEOS: ARQUITECTOS / APAREJADORES

FORMALIZACION DEL COMPORTAMIENTO, ESPECIALIZACION VERTICAL Y HORIZONTAL DEL PUESTO, AGRUPACIONES GENERALMENTE FUNCIONALES, CENTRALIZACION VERTICAL Y DESCENTRALIZACION HORIZONTAL LIMITADA, PLANIFICACION DE ACCIONESPRINCIPALES PARAMETROS DE DISEO:PRINCIPAL MECANISMO DE COORDINACION:PARTE FUNDAMENTAL DE LA ORGANIZACIONFACTORES DE CONTINGENCIA:NORMALIZACION DE LOS PROCESOS DE TRABAJOTECNOESTRUCTURAVIEJA, GRANDE, REGULADORA, SISTEMA TECNICO NO AUTOMATIZADO, ENTORNO SIMPLE Y ESTABLE, CONTROL EXTERNO, ESCASA INFLUENCIA DE LA MODALA ORGANIZACION MAQUINAL

ES LA ESTRUCTURA MS EFICIENTE CUANDO LASACTIVIDADES SON SENCILLAS Y REPETITIVAS

EXISTENCIA DE PROBLEMAS HUMANOS EN EL NCLEO DE OPERACIONES

PROBLEMAS DE COORDINACIN EN EL CENTROADMINISTRATIVO

PROBLEMAS DE ADAPTACIN EN EL PICE ESTRATGICOLA ORGANIZACION MAQUINAL

EJEMPLOS DE ORGANIZACION MAQUINALSECTORES VARIOSOFICINAS DE CORREOSLNEAS AREASEMPRESA FABRICANTE DE AUTOMVILESEMPRESA SIDERRGICA AGENCIA TRIBUTARIA GRAN EMPRESA INDUSTRIAL DE PRODUCCIN O DE PRESTACIN DE SERVICIOS EN SERIE O EN MASA

ENTES DE PROMOCIN INMOBILIARIA DE MBITO ESTATAL O REGIONALLIGAS PROFESIONALESGRAN CONSTRUCTORA

LA ORGANIZACION PROFESIONALPRINCIPAL MECANISMO DE COORDINACION:PARTE FUNDAMENTAL DE LA ORGANIZACION:PRINCIPALES PARAMETROS DE DISEO:FACTORES DE CONTINGENCIA:NORMALIZACION DE HABILIDADESNUCLEO DE OPERACIONESPREPARACION, ESPECIALIZACION HORIZONTAL DEL PUESTO, DESCENTRALIZACION VERTICAL Y HORIZONTALENTORNO COMPLEJO Y ESTABLE, SISTEMA TECNICO NO REGULADOR Y CARENTE DE SOFISTICACION, INFLUENCIA DE LA MODA

LA AUTONOMA PERMITE A LOS PROFESIONALESPERFECCIONAR SUS HABILIDADES SIN SUFRIRINTERFERENCIAS

INEXISTENCIA PRCTICA DE CONTROL DEL TRABAJO FUERA DE LA PROFESIN: PROBLEMASDE LA LIBERTAD DE ACCIN

PROBLEMAS DE COORDINACIN

PROBLEMAS DE INNOVACINLA ORGANIZACION PROFESIONAL

EJEMPLOS DE ORGANIZACION PROFESIONALSECTORES VARIOSUNIVERSIDADES HOSPITALESCENTROS ESCOLARESEMPRESAS DE PRODUCCIN ARTESANALINSTITUCIONES ORIENTADAS HACIA LA INVESTIGACIN ESCUELAS DE ARQUITECTURACOLEGIOS DE ARQUITECTOSCMARAS DE LA CONSTRUCCIN

PRINCIPAL MECANISMO DE COORDINACION:PARTE FUNDAMENTAL DE LA ORGANIZACION:PRINCIPALES PARAMETROS DE DISEO:NORMALIZACION DE LOS OUTPUTSLINEA MEDIAAGRUPACION A BASE DEL MERCADO, SISTEMADE CONTROL DEL RENDIMIENTO, DESCENTRALIZACIONVERTICAL LIMITADAFACTORES DE CONTINGENCIA:MERCADOS DIVERSIFICADOS (PRODUCTOS O SERVICIOS PARTICULARMENTE), GRANDES, VIEJAS, DIRECTIVOS MEDIOS ANSIOSOS DE PODER, INFLUENCIA DE LA MODALA ORGANIZACION DIVISIONAL

EXISTENCIA DE VENTAJAS ECONMICAS DE LA DIVISIONALIZACIN

EXISTENCIA DE FUERTES SISTEMAS DE CONTROLDEL RENDIMIENTO

PROBLEMAS DE LA CONCENTRACIN DEL PODER

UNA ESTRUCTURA AL BORDE DEL ABISMOLA ORGANIZACION DIVISIONAL

EJEMPLOS DE LA ORGANIZACION DIVISIONALSECTORES VARIOSORGANIZACIONES PBLICAS Y/O PRIVADAS CON MLTIPLES ACTIVIDADES (UNIDADES DE NEGOCIO) Y/O MLTIPLES ESTABLECIMIENTOS EN DIVERSAS ZONAS GEOGRFICAS Y/O CULTURALES

COCA-COLASIEMENSBSCHMULTINACIONALES INMOBILIARIAS

CONSTRUCCINPROMOCIN INMOBILIARIAINFRAESTRUCTURASERVICIOSCOMUNICACIONESOBRALIA

ORGANIZACIN INNOVADORAPRINCIPAL MECANISMO DE COORDINACIN : ADPATACIN MUTUAPARTE FUNDAMENTAL DE LA ORGANIZACIN: STAFF DE APOYO (EN LA ADHOCRACIA ADMINISTRATIVA, JUNTO CON EL NCLEO DE OPERACIONES EN LA ADHOCRACIA OPERATIVA) PRINCIPALES PARMETROS DE DISEO: DISPOSITIVOS DE ENLACE, ESTRUCTURA ORGNICA, DESCENTRALIZACIN SELECTIVA, ESPECIALIZACIN HORIZONTAL DEL PUESTO, PREPARACIN, AGRUPACIN BASADA A LA VEZ EN EN LA FUNCIN Y EL MERCADO FACTORES DE CONTINGENCIA: ENTORNO COMPLEJO DINMICO ( A VECES DIPAR), JOVEN ( ESPECIALMENTE LA ADHOCRACIA OPERATIVA), SISTEMA TCNICO SOFISTICADO Y A MENUDO AUTOMATIZADO (EN LA ADHOCRACIA ADMINISTRATIVA), INFLUENCIA DE LA MODA

REACCIONES HUMANAS ANTE LA AMBIGEDAD

PROBLEMAS DE EFICIENCIAACCIONES ORDINARIASCOSTE DE LA COMUNICACINDESEQUILIBRIO ENTRE CARGAS DE TRABAJO

PELIGROS DE UNA TRANSICIN INADECUADAORGANIZACIN INNOVADORA

EJEMPLOS DE FORMA ORGANIZACIN INNOVADORA SECTORES VARIOSORGANIZACIONES NUEVAS E INNOVADORAS

- APPLE EN SUS COMIENZOS

AGRUPACIONES DE INTERS INMOBILIARIO LOCALESGRUPOS DE TRABAJO POLTICOS O EMPRESARIALES CON OBJETIVOS ORIENTADOS A LA MEJORA DEL CONTROL DE LA EDIFICACIN

ORGANIZACION POLITICA Medios de poder tcnicamente ilegtimos, a menudo por propio inters, resultando en conflictos que separan a los individuos o las unidades.Se expresa en juegos polticos, algunos coexisten con, son antagonistas de, o sustituyen a, los sistemas de poder legtimos.

ORGANIZACION POLITICALas dimensiones del conflicto (moderado/intenso, confinado/extendido, as como duradero/breve) se combinan dando cuatro formas: confrontacin, alianza inestable, organizacin politalizada, arena poltica completa

ORGANIZACION MISIONERA Enraizada en el sentido de misin asociada a un liderazgo carismtico, desarrollada a lo largo de tradiciones y sagas y luego reforzada por medio de identificaciones.

ORGANIZACION MISIONERASistema rico en valores y creencias que distingue a una organizacin.Puede cubrir una configuracin convencional, frecuentemente empresarial, seguida por la innovadora, profesional, y luego maquinal.Amenazas de aislamiento por una parte, asimilacin por otra

*******ORGANIZACIONES Y EMPRESAS PBLICASCONSTRUCTORA GRANDEENTIDADES FINANCIERASEMPRESAS ELCTRICASEMPRESAS DE SEGUROS

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