modelo general malcolmpdf

5/21/2018 Modelo General MALCOLMpdf

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NDICE

MATERIA PGINA

1. PRESENTACIN................................................................. . . . . . . . . . . . ...3

2. EL MODELO MALCOLM BALDRIGEESQUEMA......................................................................................4

3. POR QU ES UN MODELO DE COMPETITIVIDAD?...... . . . . . . . . . . . . . . . .......5

4. CARACTERSTICAS CLAVE DEL MODELO MALCOLMBALDRIGE Y SUS SIETE CRITERIOS....................................................8

5. CAMBIOS PRODUCIDOS EN LAS VERSIONES2006 y 2007................................................................................10

6. CUADRO DE LOS CRITERIOS Y SU PUNTUACIN...........................12

7. PROGRAMA DE AUTOEVALUACIN EMPRESARIAL..........................13

1. LIDERAZGO (120 PUNTOS)..................................................172. PLANEACIN ESTRATGICA (85 puntos).... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ...213. ENFOQUE EN EL CLIENTE Y EL MERCADO (85 puntos)............254. MEDICIN, ANLISIS Y GESTIN DEL

CONOCIMIENTO (90 puntos)................................................295. ENFOQUE EN LA FUERZA LABORAL (85 puntos)....................326. GESTIN DE PROCESOS (85 puntos).....................................367. RESULTADOS DEL NEGOCIO (450 puntos).............................39

8. DESCRIPCIN DIDCTICA DE CATEGORAS E TEMS.......................45

9. GLOSARIO DE TRMINOS CLAVE...................................................60

10. SISTEMAS DE CALIFICACIN Y PUNTUACIN..............................65

11. ANALOGA EXPLICATIVALA HISTORIA DE LOS BOMBEROS..................................................70

GUA PARA LAS ORGANIZACIONES


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3GUA PARA LAS ORGANIZACIONES

1. PRESENTACIN

La Corporacin Ecuatoriana de la Calidad Total, presenta a la Comunidad ecuatoriana su Modelo

de Autoevaluacin empresarial para la Competitividad que constituye una actualizacin deldocumento adoptado en 2001 que a su vez, se identificaba con el Modelo Malcolm Baldrigeactualmente diseminado en Estados Unidos, en el Extremo Oriente y en 22 pasesiberoamericanos. Nuestro modelo es la base para la seleccin y adjudicacin del PremioNacional de Calidad de Ecuador, por ser un sistema de calidad que responde a la expectativa ya los desafos de una nueva era de apertura de los mercados, de la expansin cuntica delconocimiento y de la competitividad, en un mundo globalizado en el que las empresasecuatorianas no tienen otra alternativa que participar activamente con caractersticas ycondiciones competitivas para sobrevivir y triunfar, preconizando una Cultura de Sostenibilidadque salvaguarde al planeta para las generaciones futuras.

El modelo original Malcolm Baldrige es, precisamente, un conjunto de prcticas administrativasorganizadas dentro de un modelo sistmico cuyos siete criterios conducen en conjunto, a laexcelencia administrativa de "clase mundial", permanentemente actualizados por la NationalQuality Award Foundation y el National Institute of Standards and Technology (NIST) de los EEUU.

Y es que la competitividad forjada dentro de empresas responsables de su propio destino, enlargos aos de diarios empeos, deviene en la nica garanta de sobrevivir en un entornofinanciero signado por la recesin, la baja demanda de productos y la escasez de los crditosque vuelven lapidaria la frase de que "no existen estados competitivos sino empresascompetitivas tal como conclua Michael Porter, en un estudio para el gobierno americano que

tom 20 aos realizarlo.Las reglas de juego inmersas en el modelo han sido seguidas por las empresas ms eficientes ycompetitivas ganadoras de Premios Nacionales en Estados Unidos, en Japn y en Latinoamrica;de hecho, en nuestro pas y entre 2001 y 2008, se han presentado al PNC, 36 empresasclasificadas en tres categoras. Dos de ellas han alcanzado ms de 500 puntos sobre 1000,puntaje que les ha hecho acreedoras al Premio Nacional de Calidad y 7 empresas han superadolos 400 puntos hacindose acreedoras a la "Medalla de Oro a la Excelencia", como un estmulopara proseguir en sus esfuerzos para afianzar la excelencia administrativa de "clase mundial".

En los albores de 2009, partimos de la conviccin de que un nmero creciente de empresas

manufactureras y de servicios, de entidades pblicas y de organizaciones sin propsito de lucro,alcanzarn el Premio Nacional de Calidad, mostrando con su ejemplo a las organizacionesecuatorianas, el camino hacia la excelencia y la competitividad, condicin indispensable parasalir de la pobreza y generar bienestar a todos los ecuatorianos.

Ing. Marcelo Rosero AguirreDIRECTOR EJECUTIVO NACIONAL

Quito, 28 de octubre de 2008


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2. EL MODELO MALCOLM BALDRIGE

ESQUEMA

CRITERIOS PARA EL DESEMPEODE LA EXCELENCIA BALDRIGE

PERSPECTIVA SISTMICA


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Propsito de los Criterios

Los criterios son la base que conduce a laautoevaluacin organizacional, para entre g a rlos reconocimientos y para dar un feedback alos postulantes. Adems, los criterios juegant res importantes roles para fortalecer lacompetitividad a saber:

Criterios para alcanzar Metas de

ExcelenciaLos criterios son diseados para ayudar a laso rganizaciones a lograr un acerc a m i e n t ointegrado, a un comportamiento de gestinorganizacional, lo que da como resultado:

C o m p a rt i r t o d o m e j o r a m i e n t o d e l o svalores con los clientes y stakeholders(beneficiarios y afectados) contribuyendoas a la sustentabilidad organizacional.

M e j o r a r l a e f i c i e n c i a y c a p a c i d a dorganizacionales.

C o n s e g u i r u n a p re n d i z a j e p e r s o n a l yorganizacional.

Valores Fundamentales y Conceptos

Los criterios han sido establecidos de acuerdocon los siguientes Va l o res y Conceptosrelacionados entre s:

Liderazgo visionario Excelencia en la relacin con los clientes

Aprendizaje personal y organizacional

Valoracin de los empleados y socios

Agilidad

Enfoque hacia el futuro

Gestin innovadora

Responsabilidad Social

Enfoque en resultados y creacin de valor

Perspectiva de sistema

Criterios para una Gestin de Excelencia

Los valores y conceptos descritos anteriorm e n t e ,se encuentran insertos en las creencias ycomportamiento de las organizaciones de

excelencia. Ellos son los cimientos para laintegracin de los requerimientos funcionalesy operacionales dentro de una organizacinorientada a los resultados, creando las basespara el funcionamiento y el feedback.

Liderazgo Visionario

Los lderes de la organizacin deberane s t a b l e c e r, adems de altas expectativas,instrucciones claras, un enfoque a los clientes

y valores claros y visibles. Las instrucciones,valores y expectativas deberan representarlas necesidades de todos los stakeholders. Loslderes debern inspirar, motivar y alentar atodos los empleados para contribuir,desarrollar y aprender a ser innovadores yc reativos. El comit directivo deber serresponsable ante todos sus stakeholders, de latica, acciones y desempeo de laorganizacin y de sus lderes.

Excelencia en la relacin con los clientes

El desempeo y la calidad son evaluados porlos clientes. Por esto, la organizacin debetener en cuenta todas las caractersticas desus productos y servicios y todos los caminosde acceso a los clientes que contribuyan avalorarlos. La excelencia en la relacin conlos clientes se compone de acciones actuales

y futuras: por una parte, el conocimiento de loque quieren los actuales clientes y por otra,anticiparse a los requerimientos de los futurosclientes, as como del mercado potencial.


3. POR QU ES UN MODELO DE COMPETITIVIDAD?

Sentido de la autoevaluacin empresarial


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La relacin de las organizaciones con losclientes no se refiere slo a las caractersticasde los productos y servicios que cumplen conlos requerimientos bsicos de ellos, sinotambin a aquellas caractersticas qued i f e rencian el producto y servicio de lacompetencia, ganancia de acciones ycrecimiento.

A p rendizaje personal y org a n i z a c i o n a l

Alcanzar el ms alto nivel de desempeoorganizacional requiere de un buen mtodode aprendizaje organizacional y personal. Elaprendizaje organizacional se refiere a unmejoramiento continuo de los mtodos yaexistentes y de los cambios significativos, en

direccin a nuevos objetivos y mtodos. Elaprendizaje necesita estar inserto en la formade operar de la organizacin. Esto significaque el aprendizaje (1) sea parte regular deltrabajo diario; (2) sea practicado a nivelpersonal, de unidad de trabajo y a nivelorganizacional; (3) sirva para resolver losp roblemas desde su origen ("raz del pro b l e m a " );(4) se concentre en construir y compart i rconocimientos dentro de toda la organizacin; y(5) est dirigido por oportunidades que

e n t reguen cambios significativos.As, el aprendizaje no est dirigido slo amejorar los productos y servicios, sinotambin a mejorar en cuanto a re s p u e s t a ,adaptabilidad, innovacin y eficiencia,dando a la organizacin sustentabilidad enel mercado y mejoras en su desempeo,adems de entregar a la fuerza laboralsatisfaccin y motivacin hacia la excelencia.

Valorar la fuerza de trabajo y los socios

El xito de la organizacin depende cada vezms de las diversas pro c e d e n c i a s ,conocimiento, habilidades, creatividad ymotivacin de la fuerza laboral y los socios.Valorar a las personas en el campo laboralsignifica comprometerse con su satisfaccin,desarrollo y bienestar. Esto va envolviendo,cada vez mayor flexibilidad y alto desempeoen las prcticas laborales diseadas paramodificar las necesidades del lugar de

trabajo y del hogar. Los principales desafosen el rea de valoracin de las personasincluyen (1) demostrar el compromiso de loslderes con el xito de los empleados, (2)entregar un reconocimiento que vaya ms alldel sistema normal de remuneracin, (3)ofrecer desarrollo y progreso dentro de laorganizacin, (4) compartir los conocimientosdentro de la organizacin, as la fuerzalaboral podr servir mejor a los clientes ycontribuir a alcanzar los objetivos estratgicos,(5) crear un ambiente que aliente a tomarriesgos y a ser innovadores y (6) crear unambiente de apoyo para la fuerza laboral.

Agilidad

El xito en los cambios del da a da y en elambiente competitivo de la globalizacinrequiere de agilidad (capacidad de generarcambios rpidos y de ser flexible). El e-business requiere y permite respuestas msrpidas, flexibles y personalizadas. Lasorganizaciones enfrentan, progresivamente,ciclos ms breves para la insercin deproductos y servicios nuevos o mejorados, ascomo a las organizaciones gubernamentales

y sin fines de lucro, se les est exigiendo,

cada vez ms, una respuesta rpida antenuevos o emergentes problemas sociales. Lasprincipales mejoras en los tiempos derespuesta, generalmente, requieren de nuevossistemas de trabajo, simplificacin de lasunidades de trabajo y de los procesos o lacapacidad de cambiar rpidamente de unproceso a otro.

Enfoque hacia el futuro

En el ambiente competitivo de hoy en da,crear una organizacin sustentable requieredel conocimiento de los factores a corto ylargo plazo que afectan a la organizacin yal mercado. La persecucin de un crecimientosostenido y del liderazgo en el mercadonecesita de una fuerte orientacin hacia elf u t u ro y la disposicin de re a l i z a rc o m p romisos a largo plazo con losstakeholders clave (los clientes, la fuerz alaboral, los proveedores, los inversionistas, elpblico y la comunidad).



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Gestin Innovadora

La innovacin se re f i e re a la creacin decambios significativos que mejoren losp roductos de la organizacin, losp rogramas, servicios y operaciones, ascomo tambin crear nuevos valores para losstakeholders de la organizacin. Lainnovacin debera dirigir la org a n i z a c i nhacia nuevas dimensiones de comport a m i e n t o .La innovacin se construye sobre laacumulacin de conocimientos de lao rganizacin y de sus personas. Por lo tanto,la capacidad de difundir rpidamente elconocimiento y saber aprovecharlo esc rucial en el camino a la innovacino rg a n i z a c i o n a l .

Gestin Fctica

Las organizaciones dependen de la mediciny el anlisis de su desempeo. Cadamedicin debera derivar de las necesidades

y estrategias del negocio, las que deberan, asu vez, arrojar datos cruciales e informacinacerca de procesos, produccin y resultadosclave. Son muchos los tipos de datos ei n f o rmacin que se necesitan para el

desempeo de la gestin. El anlisis consisteen darle sentido a los datos y extraerinformacin que d soporte a la evaluacin, ala toma de decisiones y al mejoramiento. Elanlisis exige el uso de datos que determinentendencias, proyecciones y causa-efecto quede otra forma, no podran evidenciarse.

Responsabilidad Social

Los lderes de una organizacin deberan darmayor nfasis a las re s p o n s a b i l i d a d e spblicas, al comportamiento tico y a lanecesidad de realizar buenas prcticasciudadanas. Deberan ser un modelo para suo rganizacin enfocado en la tica, laproteccin de la salud y seguridad pblica ydel medioambiente. Tambin es necesariohacer hincapi en la conservacin y el buenuso de los recursos. Dentro de la planificacindeberan anticiparse a los impactos adversosde la produccin, distribucin, transporte, uso

y disposicin de sus productos.

Una planificacin eficiente debera prevenirproblemas, tener una rpida reaccin en casoque algo ocurriera y contar con informacindisponible y apoyo necesario para manteneral pblico consciente, seguro y confiado.

Enfocarse en resultados ycreacin de valor

Las medidas de comportamiento de unao rganizacin deben enfocarse en losresultados clave. Los resultados deberan serutilizados para crear y equilibrar valores paralos stakeholders clave (clientes, fuerz alaboral, proveedores, socios, el pblico y lacomunidad). Al crear valores para susstakeholders, la organizacin genera

fidelidad, contribuye al crecimiento de laeconoma y a la sociedad.

Perspectiva de sistema global,no fragmentada

Los Criterios Baldrige entregan unaperspectiva de sistemas para la gestin deuna organizacin y sus procesos clave paraas alcanzar los objetivos de excelencia. Lassiete Categoras de Baldrige y los Valores

Fundamentales conforman los pilares y losmecanismos integrados por el sistema. Sinembargo, una gestin exitosa, en todo suc o m p o rtamiento, re q u i e re de una sntesisespecfica de la organizacin, alineamiento eintegracin. Sntesis, quiere decir ver lao rganizacin como un todo y construir sobrelos requerimientos clave del n e g o c i o ,incluyendo los objetivos estratgicos y losplanes de accin. Alineamiento, se re f i e re ausar los eslabones clave de los requerimientosentregados por las Categoras de CriteriosBaldrige para asegurar la consistencia de losplanes, procesos, medidas y acciones. Laintegracin se construye sobre la alineacin,de modo que los componentes individualesdel sistema de gestin de c o m p o rt a m i e n t oo p e ren de un modo totalmente i n t e rc o n e c t a d o .

En conclusin, una perspectiva de sistemasignifica manejar la totalidad de lao rganizacin, as como todos sus componentespara lograr una gestin de excelencia.



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Esquema del modelo de Criterios deGestin de Excelencia

Los Valores Fundamentales y Conceptos seencuentran incorporados dentro de las sieteCategoras descritas a continuacin:

1. Liderazgo

2. Planificacin estratgica

3. Enfoque en el cliente y el mercado

4. Medicin, anlisis y gestin delconocimiento

5. Enfoque en la fuerza laboral

6. Gestin de procesos

7. Resultados

El esquema de la pg. 4 muestra lasCategoras conectadas e integradas entre s yposee los siguientes elementos bsicos:

Perfil Organizacional

El Perfil Organizacional de cada empresaintegra los contenidos de acuerdo a su propiomodo de operar. El ambiente, relaciones detrabajo y desafos estratgicos y ventajassirven como un referente gua para el sistemade gestin de comportamiento org a n i z a c i o n a l .

Estructura de los Criterios

Las siete Categoras de los Criteriosmostradas en el esquema del modelo estn ala vez subdivididas en tems y reas.

tems

Existen 18 tems, cada uno enfocado a unrequerimiento principal.

reas o tpicos

Los tems pueden dirigirse a uno o ms tpicos.Las organizaciones deben proveer las re s p u e s t a sa los requerimientos especficos de cada re a .

4. CARACTERSTICAS CLAVE DEL MODELO MALCOLMBALDRIGE Y SUS SIETE CRITERIOS

1. Criterios enfocados enlos resultados

Se refiere a los Criterios concentrados en las reas clave del comportamiento org a n i z a c i o n a l .

reas de comportamientoorganizacional:

(1) resultados de productos y servicios

(2) resultados con los clientes

(3) resultados financieros y del mercado

(4) resultados con la fuerza laboral

(5) resultados de los procesos, incluidos losresultados de comportamiento organizacional

(6) resultados de liderazgo, incluidos los dedireccin y responsabilidad social.

El uso de este conjunto de medidas se haprevisto para asegurar que las estrategiastengan un equilibrio, entre los stakeholders,los objetivos y las metas de corto y largoplazo.


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2. Los criterios no obliganforzosamente y son adaptables

Los Criterios se hacen en base arequerimientos orientados a resultados. Sinembargo no prescriben:

cmo la organizacin debera estarestructurada.

que la organizacin deba o no contar condepartamentos de planificacin, calidadu otras funciones y

que las diferentes unidades de laorganizacin sean dirigidas en i d n t i c aforma.

Los Criterios no obligan forzosamente por lassiguientes razones:

(1) El enfoque es en los resultados, no en losp rocedimientos, herramientas ni en laestructura organizacional. Las organizacionesbuscan desarrollar y demostrar mtodosflexibles, creativos y adaptables para cumplircon sus necesidades.

(2) La eleccin de herramientas, tcnicas,sistemas y estructura org a n i z a c i o n a l ,generalmente, depende de factores como eltipo y tamao del negocio, las relacionesorganizacionales, el nivel de desarrollo de lao rganizacin y las capacidades yresponsabilidades de la fuerza laboral.

3. Los Criterios mantienen unaperspectiva de sistema param a n t e n e r un alineamiento entre

las metas de la organizacinEl alineamiento de los Criterios se construyeconectando y re f o rzando las medidasderivadas de la estrategia y procesos de lao rganizacin. Estas medidas estn dire c t a m e n t econectadas con la importancia de los

stakeholders y los clientes. El uso de estasmedidas encauza las actividades end i recciones constantes que dan menorimportancia a los procedimientos detallados,a la toma centralizada de decisiones o a lagestin de procesos demasiado complejos.De tal modo que las medidas sirven tantocomo una herramienta comunicacional ycomo una base para el desarrollo de losconstantes requerimientos.

El ciclo de aprendizaje (PHVA) tiene cuatroetapas claramente definidas:

( 1 ) Planificacin, incluido el diseo deprocesos, eleccin de medidas y desplieguede los requerimientos (Planificar).

(2) Ejecucin de los planes (Hacer)

(3) Evaluacin del progreso y obtencin denuevos conocimientos, tomando en cuenta losresultados internos y externos. (Verificar)

(4) Acciones correctivas y preventivas enbsqueda de aprendizaje; crear nuevasentradas y oportunidades de innovacin.(Actuar)

4. Los Criterios respaldan undiagnstico basado en metas

Los Criterios y Las Pautas de Puntuacinc o n f o rman un sistema de diagnstico(evaluacin) de dos partes. Los Criterios son ung rupo de 18 requerimientos orientados aldesempeo. Las Pautas de Puntuacin explicandetalladamente las dimensiones de evaluacin( P rocesos y Resultados) y aquellos factore sclave utilizados para evaluar cada dimensin.Una evaluacin, entonces, arroja un perfil delas fortalezas y oportunidades para unmejoramiento relativo a los 18 re q u e r i m i e n t o sorientados al desempeo y relativo a pro c e s a r

y demostrar madurez como lo pre d e t e rm i n a nlas Pautas de Puntuacin.


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Los Criterios para una Gestin de Excelencia

continan evolucionando con el propsito dedirigir el ambiente dinmico que enfrentan hoyen da todos los lderes y organizaciones. LosCriterios Baldrige aspiran a hacer las pre g u n t a sc o rrectas para guiar la toma de decisiones ydirigirse a los puntos vitales de la estru c t u r ao rganizacional, su estrategia, operaciones yresultados. Como las preguntas en los Criteriosson amplias y directas a la vez, pueden seralgo complejas de re s p o n d e r. Sin embargo, silas preguntas no fueran un desafo, no seriande ayuda para guiar y alinear su org a n i z a c i nhacia un xito sustentable.

Las revisiones sobre los Criterios 2007no sonsustantivas y se dirigen a cuatro reas dei m p o rtante crecimiento: (1) ventajas estratgicas

y competencias fundamentales, (2) innovacin,(3) sistema de trabajo para la produccin deresultados en el negocio y (4) compromiso,habilidades y capacidad de la fuerza laboral.

La mayora de las organizaciones hacen

grandes esfuerzos para alcanzar susdesafos estratgicos, y no le dan laatencin suficiente a capitalizar y constru i rsus ventajas estratgicas. La org a n i z a c i nidentifica y desarrolla sus competenciasf u n d a m e n t a l e s p a r a m a n t e n e r u ncrecimiento de las ventajas estratgicas?

La innovacin es el vehculo comn deventaja competitiva en el mundo. L ao rg a n i z a c i n c o n s i d e r a l a i n n o v acindesde la perspectiva del producto yservicio operacional de negocio?

El sistema de trabajo es una combinacinde procesos de"produccin" internos,involucrando la fuerza laboral y pro c e s o se x t e rnos y aportes que involucren a sussocios, su cadena de suministro y a losposibles contratistas y colaboradores.Cmo se toman las decisiones crucialesdentro del sistema de trabajo? Estasdecisiones consideran las competenciasfundamentales y las ventajas estratgicas?

El xito de la organizacin depende de

la fuerza laboral y de su vital aporte.Qu hace la o rganizacin para fomentarun alto desempeo de la fuerza laboral? L o s m i e m b ro s d e l a f u e rz a l a b o r a lcuentan con las habilidades necesariaspara desempear su trabajo?

Las preguntas de los Criterios han sido mejoralineadas entre los siete Criterios y el PerfilOrganizacional. Estos cambios se han hechopara mejorar la evaluacin externa y la auto-evaluacin Baldrige.

Los cambios ms significativos en la libreta deCriterios se resumen a continuacin:

El nmero de tems de Criterios hadisminuido de 19 a 18.

Categora 1, Liderazgo, ahora incluye elenfoque en el desempeo de las medidas yen el uso que le dan los lderes.

Categora 2, Planificacin Estratgica,tiene un fuerte enfoque en la innovacin,

ventajas estratgicas y en la necesidad derecursos par alcanzar los objetivos estratgicos.

Categora 3, Foco en los clientes y elmercado; tiene un fuerte enfoque en la voz delcliente.

Categora 4, Medicin, anlisis y gestindel conocimiento; tiene un claro enfoque enlas necesidades de gestin de la informacintecnolgica.

Categora 5, Foco en los RRHH; ha sido

rediseada en torno al compromiso y alambiente de la fuerza laboral.

Categora 6, Gestin de Procesos, hasido rediseada en torno a los sistemas detrabajo, competencias fundamentales yprocesos de trabajo.

Categora 7, Resultados, ha sido alineadacon los cambios en las Categoras 1-6 paraasegurar la medicin de resultados import a n t e s

y apropiados.

5. CAMBIOS PRODUCIDOS EN LAS VERSIONES 2006 y 2007


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Existen pequeos cambios en casi todos lostems de los Criterios; los ms importantes sedestacan a continuacin:

Prefacio: Perfil Organizacional t e m P. l , D e s c r i p c i n O rg a n i z a c i o n a l ,

ahora incluye una pregunta relacionadacon los requerimientos clave de la fuerzalaboral. Adems, ayuda a establecer elcontexto para las respuestas de los temsde Criterios que vienen ms adelante.

tem P.2, Desafos Organizacionales,ahora incluye una solicitud especficapara los desafosy ventajas estratgicas,as como las oport u n i d a d e s de innovacin.

Categora 1: Liderazgo

t e m 1 . 1 , L i d e r a z g o , a h o r a i n c l u y ep re g u n t a s a c e rc a d e l a s medidas ded e s e m p e o q u e l o s l d e re s re v i s a nregularmente y qu provecho obtienende estas revisiones.

Categora 2: Planificacin Estratgica tem 2.1, Desarrollo Estratgico, ha sido

modificado para desarrollar claramentelos desafos estratgicos y las ventajas ycmo los objetivos estratgicos generanoportunidades de productos y servicios,

o p e r a c i o n a l e s y d e i n n o v a c i n e n e lmodelo de negocio.

tem 2.2, Despliegue Estratgico, tiene dosnuevas reas de enfoque: aseguramientof i n a n c i e ro adecuado y de otros re c u r s o spara el cumplimiento de planes de accin

y asegurar que los planes de re c u r s o shumanos se dirijan a las habilidades ycapacidad de la fuerz a laboral.

Categora 3: Enfoque en el Cliente yel Mercado

tem 3.1, Conocimiento de los Clientes ydel Mercado, tiene un realzado nfasisen escuchar y usar la voz de los clientespara llegar a estar ms enfocados en ellos.

Categora 4: Medicin, Anlisis yGestin del conocimiento.

tem 4.1, ahora Medicin, Anlisis yMejoramiento del Desempeo Organiza-cional, tiene un importante nfasis en eluso de las revisiones del desempeo

o rg a n i z a c i o n a l p a r a u n a e v a l u a c i nsistemtica y un mejoramiento de losprocesos clave.

tem 4.2, ahora Gestin de la Inform a c i n,I n f o rmacin Tecnolgica y Conocimiento,

tiene dos reas a donde dirigirse: (1)Recursos de Gestin de la Informacin y( 2 ) D a t o s , I n f o rm a c i n y G e s t i n d e lConocimiento.

Categora 5: Enfoque en la fuerzalaboral

Esta Categora ha sido rediseada con dos tems. tem 5.1, ahora Compromiso de la Fuerz a

Laboral, tiene tres reas donde dirigirse:(1) Enriquecimiento de la Fuerza Laboral,

(2) Desarrollo de la Fuerza Laboral y losLderes y (3) Evaluacin del Compromisode la Fuerza Laboral.

tem 5.2, ahora Ambiente de la FuerzaLaboral, tiene dos reas: (1) Capacidad

y Habilidades de la Fuerza Laboral y (2)Clima Laboral.

Categora 6:Gestin de Procesos

Esta Categora ha sido rediseada condos tems.

tem 6.1, ahora Diseo de Sistemas deTrabajo, tiene 3 reas de direccin: (1)Competencias Fundamentales, (2) Diseode Procesos de Trabajo y (3) Pre p a r a c i nde Emergencia.

tem 6.2, ahora Mejoramiento y Gestindel Proceso de Trabajo, tiene dos reasa donde dirigirse: (1) Gestin del Pro c e s ode Trabajo y (2) Mejoramiento del Pro c e s ode Trabajo.

Categora 7: Resultados t e m 7 . 3 , R e s u l t a d o s F i n a n c i e ro s y d e

M e rcado, tiene un especial enfoque enmedidas de viabilidad financiera.

tem 7.4, ahora Resultados con Enfoqueen la Fuerza Laboral, alinea sus medidascon la Categora 5 rediseada.

tem 7.5, ahora Resultados de Eficaciaen los Procesos, alinea sus medidas conla Categora 6 rediseada.



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6. CUADRO DE LOS CRITERIOS Y SU PUNTUACIN

CRITERIOS DE EXCELENCIA EN EL DESEMPEO EMPRESARIAL

Prefacio: Perfil Organizacional

P.1 Descripcin de la OrganizacinP.2 Retos de la Organizacin

tems y Categora Puntuacin

1. LIDERAZGO 1201.1 Liderazgo de los directivos 70

1.2 Gobierno y responsabilidad social 50

2. PLANEACIN ESTRATGICA 852.1 Desarrollo de la Estrategia 402.2 Despliegue de la Estrategia 45

3. ENFOQUE EN EL CLIENTE Y EL MERCADO 853.1 Conocimiento del cliente y del mercado 403.2 Relacin con el cliente y su satisfaccin 45

4. MEDIDA, ANLISIS Y GERENCIA DEL CONOCIMIENTO 904.1 Medicin, anlisis y mejora del desempeo organizacional 454.2 Administracin y tecnologa de la Informacin 45

5. ENFOQUE EN LA FUERZA LABORAL 855.1 Compromiso de la fuerza de trabajo 455.2 Entorno de la fuerza de trabajo 40

6. ADMINISTRACIN DE LOS PROCESOS 856.1 Diseo de los sistemas de trabajo 356.2 Administracin y mejoramiento de los procesos de trabajo 50

7. RESULTADOS 4507.1 Resultados de Productos y servicios 1007.2 Resultados enfocados al cliente 707.3 Resultados financieros y de mercado 707.4 Resultados enfocados a la fuerza de trabajo 707.5 Resultados de la eficacia de los procesos 707.6 Resultados del liderazgo 70

TOTAL DE PUNTOS 1000


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7. PROGRAMA DE AUTOEVALUACIN EMPRESARIAL

DESGLOSE DE CADA CRITERIO POR ITEMS, TPICOS Y PREGUNTASCRITERIOS PARA EL DESEMPEO DE EXCELENCIA

Por qu es importante comenzar con el perfil organizacional?

El perfil organizacional reviste importancia crtica por los siguientes motivos:

Es el punto de partida ms adecuado para realizar una autoevaluacin y redactar unapostulacin.

P e rmite identificar las posibles brechas en informacin clave y se centra en requisitos y

resultados clave en materia de desempeo. Lo utilizan los examinadores y el jurado que revisa las postulaciones, lo que incluye las visitas

a l t e rre n o , p a r a c o m p re n d e r s u o rganizacin y lo que usted considera importante (se loevaluar con los requisitos de Criterio en relacin con el entorno de su organizacin, lasrelaciones, los factores que influyen en ella y sus desafos, tal como se presentan en el perfilorganizacional).

Tambin puede utilizarse por s mismo para realizar una primera autoevaluacin. Si lograidentificar temas para los cuales la informacin es contradictoria o insuficiente o no existe,es posible que el perfil organizacional le sirva como evaluacin completa y puede recurrira estos temas a la hora de planificar las acciones.

P: PERFIL ORGANIZACIONAL

El perfil organizacional es una foto instantnea de su organizacin, de las influencias CLAVE desu FORMA de operar y los desafos CLAVE que enfrenta.

P.1 Descripcin organizacional: Cules son las caractersticas clave de suorganizacin?

Describa el entorno operativo de su organizacin y sus relaciones CLAVE con CLIENTES,proveedores, SOCIOS y otros ACTORES INTERESADOS.

a. Entorno organizacional

(1) Cules son los principales productos y servicios de su organizacin? Cules son losmecanismos de entrega que utiliza para entregar sus productos y servicios a los clientes?

(2) Cul es su cultura organizacional? Cul es su declaracin de OBJETIVOS, VISION, MISIONY VALORES?

(3) Cul es el perfil de su FUERZA LABORAL? Cules son los grupos y segmentos de empleados?Cules son sus requisitos y expectativas CLAVE? Cul es la diversidad de su FUERZA LABORAL,las unidades de negociacin organizadas, los beneficios CLAVE y los requisitos especiales enmateria de salud y seguridad de su organizacin?


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(4) Cules son sus principales instalaciones, tecnologas y equipos?

(5) Cul es el entorno reglamentario con el cual opera su organizacin? Cules son losrequisitos correspondientes en cuanto a salud ocupacional, reglamentos de salud y seguridad,acreditacin, certificacin y registro; las normas pertinentes de la industria y los reglamentosambientales, financieros y de productos de su organizacin?

b. Relaciones Organizacionales

(1) Cul es el sistema DIRECTIVO y la estructura organizacional de su organizacin? Culesson las relaciones de dependencia entre la JUNTA Directiva, los PRINCIPALES DIRECTIVOS y laorganizacin matriz segn corresponda?

( 2 ) Cules son las principales CLIENTES CLAVE, grupos de ACTORES INTERESADOS YSEGMENTOS de mercado, segn corresponda? Cules son sus requisitos y expectativas CLAVE enrelacin con sus productos, servicios y operacin? Cules son las diferencias entre los requisitos yexpectativas de CLIENTES, grupos de ACTORES INTERESADOS y segmentos de merc a d o ?

( 3 ) Cules son los principales tipos de pro v e e d o res, SOCIOS, COLABORADORES yd i s t r i b u i d o res? Qu funcin cumplen estos pro v e e d o res, SOCIOS, COLABORADORES ydistribuidores en sus SISTEMAS DE TRABAJO y en la produccin y entrega de sus productos yservicios CLAVE? Qu funcin cumplen, de cumplir alguna, en sus procesos de innovacinorganizacional? Cules son los requisitos ms importantes de su cadena de suministro?

(4) Cules son sus principales mecanismos de comunicacin y de asociacin entre proveedoresCLAVE y clientes?


NOTAS

N 1 . Usted puede contar con mecanismosd i rectos de entrega de productos y servicios asus clientes finales (P.1a [1]) o puede entre g a r l o sa travs de vendedores, distribuidore s ,c o l a b o r a d o res y socios de canal.

N 2 . La fuerza laboral o los grupos osegmentos de empleados (inclusive unidadesde negociacin organizadas) (P.la [3])pueden fundarse en el tipo de relacin laboralo de dependencia contractual, ubicacin,perodo de servicio, ambiente laboral,

polticas pro familia u otros factores.N3. Los segmentos de mercado (P. 1a [2])pueden ser lneas o caractersticas delproducto o servicios, canales de distribucin,volumen de negocios, geografa u otro sfactores de importancia para su organizacina fin de definir caractersticas relacionadasdel mercado.

N4. Los requisitos del grupo de clientes ea c t o res interesados y del segmento de

mercado (P.1a [2]) pueden incluir la entregaoportuna, bajos niveles de fallas, seguridad,rebajas constantes de precios, comunicacioneselectrnicas, respuesta rpida, serv i c i opostventa, conducta social responsable yservicios comunitarios. En el caso de algunaso rganizaciones sin fines de lucro, losrequisitos tambin pueden incluir recortes decostos administrativos, servicios de recepcin,respuesta rpida ante emergencias y serviciosmultilinges.

N5. Los mecanismos de comunicacin (P1a[4)) deben ser bidireccionales y personales,va correo electrnico, a travs de la Web otelefnicos.

En el caso de muchas organizaciones, estosmecanismos cambian a medida que cambianlos requisitos del mercado, de los clientes y deotros actores interesados.

N6. Si bien algunas organizaciones sin finesde lucro ofrecen productos y servicios (P.1a), es


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probable que muchas interpreten correctamenteesta frase como si se refiriese a programas oproyectos y servicios.

N7. Los clientes son los (P. 1a (1)) usuarios yposibles usuarios de sus productos, programas

y servicios. En algunas organizaciones sinfines de lucro, los clientes pueden incluir a losmiembros, los contribuyentes, los ciudadanos,los receptores, los usuarios y los beneficiarios.Los segmentos de mercado pueden referirse alelectorado.

N 8 . Muchas organizaciones sin fines de lucropueden depender casi exclusivamente del trabajovoluntario para desarrollar su trabajo. Estasorganizaciones deberan incluir a los voluntariosen las discusiones de su fuerza laboral.

N9. En el caso de las organizaciones sinfines de lucro, las normas pertinentes de laindustria (P.1a (5)) podran referirse a cdigosde conducta y pautas en materia de polticas.El trmino "industria" se usa en estos Criteriospara referirse al sector en el cual opera suorganizacin. En el caso de las organizacionessin fines de lucro, este sector podran ser lasorganizaciones de candad, las asociacioneso colegios profesionales, las organizacionesreligiosas o entidades estatales, o un subsectorde algunas de stas.

N1O. En el caso de algunas organizacionessin fines de lucro, las relaciones directivas yde dependencia (P. 1b(1)) pueden incluirrelaciones con organismos principales,

fundaciones u otras fuentes de financiamiento.

Informacin para entender todos los elementos de los criterios

Para conocer las definiciones de los trminos clave encontrados en estos Criterios y el texto de laPautas de puntuacin, vea el Glosario de trminos clave en pginas posteriores.Con cierta frecuencia, un numeral agrupa varias preguntas (por ejemplo, P.1a (3)). Estaspreguntas estn relacionadas y no requieren respuestas separadas. Estas respuestas mltipless i rven como orientacin para comprender el sentido completo de la informacin que est solicitando.

Las notas explicativas de los tems persiguen tres objetivos: (1) aclarar los trminos o requisitos que

se presentan en un tem, (2) dar instrucciones sobre cmo responder a los requisitos del tem, y (3)indicar vnculos clave a otros tems. En todos los casos, la intencin es ayudarle a responder losrequisitos del tem.

P.2 Desafos organizacionales: Cules son sus desafos organizacionales clave?

Describa el entorno competitivo de su organizacin, DESAFIOS y VENTAJAS ESTRATEGTICASCLAVE y el sistema que usa para mejorar su DESEMPEO.Incluya respuestas para las siguientes preguntas:

a. Entorno competitivo

(1) Cul es su posicin competitiva? Cul es su tamao relativo y crecimiento en el seno de laindustria o mercados que cubre? Qu tipos y qu cantidad de competidores enfrenta su org a n i z a c i n ?

(2) Cules son sus principales factores que determinan su xito en relacin con sus competidores.Qu tipo de cambios CLAVE estn sucediendo que afecten su situacin competitiva, inclusiveoportunidades de INNOVACION y colaboracin, segn corresponda?

(3) Cules son sus fuentes CLAVE de datos comparativos y competitivos en el seno de laindustria? Qu restricciones enfrenta, de haber alguna, a la hora de conseguir los datos?


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b. Contexto estratgico

Cules son sus ventajas y DESAFIOS ESTRATEGICOS CLAVE comerciales, operacionales y enmateria de recursos humanos? Cules son sus ventajas y DESAFIOS ESTRATEGICOS CLAVE enrelacin con la SUSTENTABILIDAD organizacional?

c. Sistema de mejoramiento del desempeo

Cules son los elementos CLAVE de su sistema de mejoramiento del DESEMPEO, inclusive susPROCESOS DE APRENDIZAJE y evaluacin?

NOTAS

N 1 . Los principales factores (P.2a [2])pueden incluir diferenciadores tales como suliderazgo en materia de precios, servicios dediseo, tasa de innovacin, pro x i m i d a dgeogrfica, accesibilidad y garanta ya l t e rnativas de productos. Para algunaso rganizaciones sin fines de lucro, loselementos de diferenciacin tambin puedenincluir la relativa influencia sobre lasautoridades, la relacin entre costosadministrativos y apor tes pro g r a m t i c o s ,reputacin en la entrega de servicios yp rogramas y tiempo de espera de losservicios.

N 2 . Los desafos y ventajas estratgicas(P.2b) pueden vincularse con la tecnologa, losproductos, sus operaciones, su industria, laglobalizacin, su cadena de valor y la gente.

N3. El mejoramiento del desempeo (P.2c) esuna dimensin de la evaluacin que se usanen el Sistema de puntuacin para evaluar lamadurez de los enfoques y el despliegueorganizacional.

Esta pregunta pretende ayudarlo a usted y alos Examinadores de Baldrige a configurar uncontexto general sobre la forma en que

aborda el mejoramiento del desempeo.Los enfoques generales al mejoramiento deldesempeo pueden optar por un sistemaempresarial Lean (Lean Enterprise System),con la metodologa Six Sigma, segn lasnormas ISO 9000:2008, u otras herramientasde mejoramiento de procesos.

N4. Las organizaciones sin fines de lucrosuelen operar en entornos muy competitivos; amenudo deben competir con otrasorganizaciones y con fuentes alternativas deservicios similares con el fin de asegurarrecursos financieros y voluntarios, membresa,presencia en las comunidades pertinentes yatencin de los medios de prensa.

N5. En el caso de las organizaciones sinfines de lucro, el trmino "negocios ocomercial" (P.2b) se usa a lo largo de estosCriterios para referirse al mbito principal desu misin o actividad.

Los postulantes al Premio Baldrige deben resumir su Perfil organizacional en un mximo de cincopginas. Estas pginas no se cuentan en el lmite general de pginas de postulacin. Lasinstrucciones de mecanografa y formato del Perfil organizacional son las mismas que rigen a lapostulacin. Estas instrucciones se encuentran en los Instructivos del PNC.


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1. LIDERAZGO (120 PUNTOS)

La categora de liderazgo examina de qu manera los principales directivos ejercen su liderazgoy sustentan a la organizacin. Tambin se examina la direccin de la organizacin y de qumanera aborda sus responsabilidades ticas, legales y comunitarias.

1.1 Liderazgo principal:Cmo ejercen su liderazgo los principales directivos? (70 puntos)

Describa cmo los LDERES PRINCIPALES ejercen su liderazgo y sustentan a la organizacin.Describa de qu manera los LIDERES PRINCIPALES se comunican con la fuerza laboral y estimulan

un alto desempeo.Incluya respuestas para las siguientes preguntas:

a. Visin y valores

(1) Cmo los lderes principales determinan la visin y los valores organizacionales? Cmo loslideres principales despliegan la visin y los valores de su organizacin a travs de su sistema deliderazgo entre la fuerza laboral, los proveedores y socios clave y los clientes y otros actoresinteresados, segn corresponda?

Cmo las acciones personales de los principales directivos reflejan un compromiso con losvalores de la organizacin?


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(2) Cmo los principales directivos promueven en forma personal un entorno organizacional quepropicie, exija y genere resultados en cuanto a una conducta tica y legal?

(3) Cmo los principales directivos crean una organizacin sustentable? Cmo los principalesdirectivos crean un entorno para el mejoramiento del desempeo organizacional, la consecucinde la misin y objetivos estratgicos, la innovacin, el liderazgo del desempeo competitivo y de

modelo de roles y la agilidad organizacional? Cmo generan un entorno para el aprendizajeorganizacional y de la fuerza laboral? Cmo se involucran personalmente en la planificacin desu sucesor y el desarrollo de futuros lderes organizacionales?

b. Comunicaciones y desempeo organizacional

(1) Cmo los principales directivos se comunican e involucran con el resto de la fuerza laboral?Cmo los principales directivos estimulan una comunicacin bidireccional honesta a travs detoda la organizacin? Cmo los principales directivos notifican las decisiones clave? Cmo losprincipales directivos asumen una funcin activa en los programas de retribucin y reconocimientopara reforzar el alto desempeo y un enfoque en el cliente y en el negocio?

(2) Cmo los principales directivos concentran el accionar a fin de conseguir los objetivos dela organizacin, mejorar el desempeo y lograr su misin? Qu tipo de mediciones deldesempeo revisan re g u l a rmente los principales directivos para estar al tanto de las medidas quenecesitan tomar? Cmo los principales directivos incluyen un enfoque para crear y equilibrar elvalor para los clientes y otros actores interesados en sus expectativas sobre el desempeoo rg a n i z a c i o n a l ?

NOTAS

N 1 . La visin organizacional (1.1a [1)debera aportar el contexto de los objetivosestratgicos y planes de accin, que sedescriben en los tems 2.1 y 2.2.

N2. Una organizacin sustentable (1.1a [3)es capaz de abordar las actuales necesidadescomerciales y tiene la agilidad y el manejoestratgico para prepararse con xito para sufuturo entorno

N3. Un enfoque en la accin (1.1b [2)considera a la fuerza laboral, los sistemas detrabajo y los activos fsicos de suorganizacin. Incluye las mejoras constantesen la productividad que podran lograrseevitando el despilfarro y reduciendo lostiempos del ciclo y podra recurrir a tcnicastales como Six Sigma y Lean. Tambin incluyelas medidas necesarias para lograr losobjetivos estratgicos de su organizacin.

En este contexto, el concepto de innovacinincluye tanto los aspectos tecnolgicos como

organizacionales necesarios para tener xitoen el futuro. Una organizacin sustentabletambin garantiza un entorno seguro para sufuerza laboral y otros actores clave.

N 4 . Los resultados del desempeoorganizacional deberan registrarse en lostems 7.1-7.6.

N5. Las organizaciones sin fines de lucro queusen voluntarios para llevar adelante sutrabajo deberan incluir en sus respuestas a1.1b (1) los esfuerzos desplegados paracomunicarse e involucrar a los voluntarios.

Las respuestas a los tems se evalanconsiderando los requisitos de los tems de losCriterios, los factores comerciales clavepresentados en su Perfil organizacional y lam a d u rez de sus enfoques, amplitud dedespliegue y fuerza de su proceso demejoramiento y los resultados en relacin conel Sistema de puntuacin.


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1.2 Direccin y responsabilidades sociales:De qu manera dirige y aborda sus responsabilidades sociales? (50 Puntos)

Describa el sistema Directivo de su organizacin. Describa de qu manera la organizacinaborda sus responsabilidades con el pblico, asegura una conducta tica y lleva a cabo buenas

prcticas de ciudadana.Incluya respuestas para las siguientes preguntas:

a. Direccin organizacional

(1) Cmo su organizacin revisa y logra los siguientes aspectos CLAVE de su sistemaDIRECTIVO?

Responsabilidad en cuanto a medidas de gestin

Responsabilidad fiscal

Transparencia en las operaciones y seleccin de miembros de la junta directiva y polticasde divulgacin segn corresponda

Independencia en auditoras internas y externas.

Proteccin de los intereses de actores interesados y accionistas segn corresponda.

(2) Cmo evala el desempeo de sus principales directivos, inclusive del gerente general?Cmo los principales directivos y la junta directiva utilizan estas revisiones del desempeo paramejorar y desarrollar, tanto la eficacia de su liderazgo personal como del directorio o junta y delsistema de liderazgo segn corresponda.

b. Conducta tica y legal

(1) Cmo aborda efectos adversos en la sociedad generados por sus productos, servicios yoperaciones? Cmo se adelanta a las inquietudes pblicas respecto a servicios, productos yoperaciones futuras? Cmo se prepara para hacer frente a estas inquietudes de maneraproactiva, lo que incluye usar procesos que p romueven recursos, segn corresponda? Quprocesos, medidas y objetivos clave de cumplimiento usa para lograr y superar requisitosreglamentarios y legales, segn corresponda? Qu procesos, medidas y objetivos clave decumplimiento usa para abordar riesgos asociados con sus productos, servicios y operaciones?

( 2 ) Cmo su organizacin promueve y asegura una conducta tica en todas sus interacciones?

Cules son sus procesos, medidas o indicadores clave para permitir y controlar una conducta ticaen su estructura directiva en su organizacin y en sus interacciones con clientes, socios y otro sa c t o res interesados? Cmo controla y reacciona ante las transgresiones de la conducta tica?

c. Apoyo a comunidades clave

(1) Cmo en su organizacin apoyan activamente y fortalecen a sus comunidades clave? Cmoidentifica a tales comunidades y determina mbitos en los que poner nfasis para generarparticipacin y apoyo organizacional? Cules son sus comunidades clave? Cmo susprincipales directivos, en conjunto con su fuerza laboral, contribuyen a mejorar estascomunidades?



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NOTAS

N1. Las responsabilidades sociales en mbitos cruciales para el xito constante de suorganizacin tambin deberan abordarse en Desarrollo estratgico (tem 2.1) y Gestin dep rocesos (Categora 6). Los resultados clave, tales como resultados del cumplimientoreglamentario y legal (inclusive los resultados de las auditoras obligatorias), mejoras ambientalescon el uso de tecnologa "verde" u otros medios o actividades de conservacin, deberan serinformadas como Resultados de liderazgo. (tem 7.6).

N2. La transparencia en las operaciones de su junta directiva (1.2a[l]) debera incluir los controlesinternos de sus procesos directivos. En el caso de algunas organizaciones sin fines de lucro, unajunta de asesora externa puede realizar algunas o todas las funciones de la junta directiva.

En aquellas organizaciones sin fines de lucro que se desempean como administradoras de fondospblicos, los mbitos en los que deben poner nfasis son la administracin de esos fondos y latransparencia en las operaciones.

N3. La evaluacin del desempeo del liderazgo (1.2a [2) puede apoyarse a travs de revisionesde pares, revisiones formales de la gestin del desempeo (5.Ib) y encuestas o retroalimentacionesformales o informales entre la fuerza laboral y otros actores interesados. En el caso de algunasorganizaciones sin fines de lucro o gubernamentales, puede haber juntas de asesora externa queevalen el desempeo de los principales lderes y de la junta directiva.

N4. Los indicadores o medidas de la conducta tica (1.2b (2)) pueden incluir el porcentaje demiembros del directorio independientes, medidas de relaciones con grupos de accionistas y noaccionistas, instancias de infraccin de la conducta tica y respuesta, resultados de encuestassobre la percepcin de la fuerza laboral sobre tica organizacional, uso de la lnea dedicadasobre tica y resultados de revisiones y auditorias sobre tica. Tambin pueden incluir informacin

sobre la existencia de polticas, capacitacin y sistemas de control con respecto a conflictos deinters y uso adecuado de los fondos

N5. Los mbitos de apoyo comunitario que correspondera incluir en 1.2c podran ser losesfuerzos realizados con el fin de fortalecer los servicios comunitarios de educacin y salud a nivellocal; las actividades medioambientales, entre ellas aquellas de coordinacin para preservar elmedio ambiente o los recursos naturales y las prcticas de asociaciones comerciales oprofesionales.

N6. La salud y segundad de su fuerza laboral no estn incluidas en el tem 1.2; estos elementosdeben abordarse en el tem 5.2.

N7. Las organizaciones sin fines de lucro deben informar en 1.2b (1), segn corresponda, de qumanera abordan los requisitos y normas legales y reglamentarias que rigen las actividades derecaudacin de fondos y lobbying.

N8. En el caso de algunas instituciones de caridad, el apoyo a comunidades clave (1.2c) puedellevarse a cabo casi totalmente a travs de las actividades vinculadas con la misin de laorganizacin. En esos casos, corresponde responder o explicar todo "esfuerzo adicional" querealice a favor de estas comunidades.


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2. PLANEACIN ESTRATGICA (85 puntos)

La Categora de Planeacin estratgica examina de qu manera su organizacin desarrollaOBJETIVOS ESTRATGICOS y PLANES DE ACCIN. Tambin examina de qu manera seDESPLIEGAN los OBJETIVOS ESTRATGICOS y los PLANES DE ACCIN seleccionados, de qumanera se cambian si las circunstancias as lo requieren y cmo se mide su avance.

2.1 Desarrollo de la estrategia:De qu manera desarrolla su estrategia? (40 puntos)

Proceso

Describa de qu manera su organizacin determina sus desafos y ventajas estratgicas. Describade qu manera su organizacin establece su estrategia y objetivos estratgicos para abordar estosdesafos y mejorar sus ventajas. Resuma los objetivos estratgicos clave de su organizacin y susmetas relacionadas.

Incluya respuestas para las siguientes preguntas:

a. Proceso de desarrollo de la estrategia

(1) Cmo su organizacin lleva a cabo su planificacin estratgica? Cules son los pasos delproceso clave? Quines son los participantes clave? Cmo el proceso identifica los posibles


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NOTAS

N1. "Desarrollo de la estrategia" se refiere alenfoque de su organizacin (de maneraformal o informal) respecto de la preparacinpara el futuro. El desarrollo de la estrategiapuede utilizar varias formas de pronsticos,p royecciones, alternativas, escenarios,conocimientos (consulte sobre el conocimientoorganizacional pertinente en 4.2b) u otrosenfoques para prever el futuro para fines detomar decisiones y asignar recursos.

El desarrollo de la estrategia puede involucrar

la participacin de pro v e e d o res, distribuidore s ,socios y clientes clave. Para algunasorganizaciones sin fines de lucro el desarrollode la estrategia puede involucrar laparticipacin de organizaciones que ofrecenlos mismos servicios o que utilizan los mismosgrupos de donantes o voluntarios.

N2. "Estrategia" debera interpretarse en elamplio sentido de la palabra. La estrategiapuede crearse en base a algunos o todos de lossiguientes elementos, o derivar en ellos: nuevos

productos, servicios y mercados; aumento delingreso a travs de diversos enfoques, entreestas adquisiciones, donaciones y fundaciones;desinversin; nuevas sociedades y alianzas ynuevas relaciones entre empleados o convoluntarios.La estrategia puede apuntar a convertirse en unp roveedor pre f e rencial, un proveedor local encada uno de los mercados de sus clientes osocios principales, un productor a bajo costo,un innovador del mercado o un proveedor de

un producto o servicio especializado o deprimer nivel. Tambin puede apuntar asatisfacer una necesidad comunitaria o pblica.N3. Las fortalezas, oportunidades, debilidades

y amenazas de su organizacin (2.1a[2])deberan abordar todos los factores clavepara el xito futuro de su organizacin,inclusive los siguientes, segn corresponda:las necesidades, expectativas y oport u n i d a d e sde sus clientes y del mercado; sus propiasoportunidades de innovacin y desempeo de

puntos ciegos? Cmo determinan sus ventajas y desafos clave, segn identificaron en larespuesta a P.2 en su perfil organizacional? Cules son sus horizontes temporales deplanificacin a corto y largo plazo? Cmo se fijan estos horizontes temporales? Cmo suproceso de planificacin estratgica aborda estos horizontes temporales?

(2) Cmo asegura que la planificacin estratgica aborde los factores clave enumerados a

continuacin? Cmo recopila y analiza datos e informacin importante vinculada con estosfactores como parte de su proceso de planificacin estratgica:

Las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que enfrenta su organizacin.

I n d i c a d o res oportunos de cambios importantes en cuanto a tecnologa, mercados, pre f e re n c i a sde los clientes, competencia o el entorno reglamentario.

Sustentabilidad organizacional a largo plazo.

Su capacidad de poner en marcha el plan estratgico.

b. Objetivos estratgicos

(1) Cules son sus objetivos estratgicos clave y su cronograma para conseguirlos? Cules sonlas metas ms importantes dentro de estos objetivos estratgicos?

(2) Cmo sus objetivos estratgicos abordan sus ventajas estratgicas y desafos estratgicos?Cmo sus objetivos estratgicos abordan sus oportunidades de hacer innovacin en productos yservicios, operaciones y el modelo comercial? Cmo asegura que sus objetivos estratgicosequilibren los desafos y oportunidades de corto y largo plazo? Cmo asegura que sus objetivosestratgicos equilibren las necesidades de todos los actores interesados clave?


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modelo de roles; sus competenciasfundamentales; su entorno competitivo y sudesempeo en relacin con los competidores

y organizaciones comparables; el ciclo devida de su producto; innovaciones o cambiostecnolgicos o de otro tipo que podranafectar sus productos y servicios y su forma deoperar, as como el ritmo de innovacin; susnecesidades de recursos humanos y de otrotipo; su capacidad de capitalizar de ladiversidad; sus oportunidades de redirigir losrecursos hacia productos, servicios o mbitosde mayor prioridad; posibles riesgosfinancieros, sociales, ticos, reglamentarios,tecnolgicos, a la seguridad y otros; sucapacidad de impedir y reaccionar antesituaciones de emergencia, inclusive desastres

naturales o de otro tipo; cambios en laeconoma mundial o nacional; necesidades,fortalezas y debilidades de sus socios y de lacadena de suministros; cambios en suo rganizacin matriz; otros factores part i c u l a re sde su organizacin.

N4. Su capacidad para poner en prctica elplan estratgico (2.1a [2]) debe abordar sucapacidad para movilizar los recursos y elconocimiento necesario. Tambin debe

abordar la agilidad de su organizacin enbase a planes de contingencia o si lascircunstancias exigen un cambio de planes yuna rpida ejecucin de planes nuevos.

N 5 . Objetivos estratgicos que abord a n

desafos y ventajas clave (2.1b[2) puedenincluir respuesta rpida, adaptacin uubicacin conjunta con clientes o sociosimportantes, capacidad de la fuerza laboral,empresas conjuntas especficas, fabricacinvirtual, innovacin rpida, certificacin ISO9000 ISO 14000, gestin de relacionesentre proveedores y clientes a travs deInternet y mejoras de calidad en productos yservicios. Las respuestas al tem 2.1 debencentrarse en sus desafos y ventajas

especficas; aquellas que son ms importantespara su xito permanente y para fortalecer eldesempeo general de su organizacin.

N6. El tem 2.1 aborda la estrategia generalde su organizacin, la cual puede incluircambios en servicios, productos y lneas dep roductos. Sin embargo, el tem no abord adiseo de productos o servicios; estosf a c t o res se analizan en el tem 6.1, segnc o rresponda.

2.2 Despliegue de la estrategia:Cmo despliega su estrategia?(45 puntos)

Describa cmo su organizacin convierte suobjetivo estratgico en planes de accin.Haga un resumen de los planes de accin desu organizacin y de las medidas o

indicadores clave de desempeo. Proyecte elfuturo desempeo de su organizacin enrelacin con comparaciones clave de estasmedidas o indicadores de desempeo.

Incluya respuestas para las siguientes pre g u n t a s :

a. Desarrollo y despliegue delplan de accin.

(1) Cmo desarrolla y despliega planes deaccin a travs de toda la organizacin para

conseguir sus objetivos estratgicos clave?Cmo asegura la sustentabilidad de losresultados clave de sus planes de accin?

( 2 ) Cmo asegura la disponibilidad derecursos financieros y de otro tipo suficientespara apoyar el logro de su plan de accin?Cmo asigna estos recursos para apoyar laconsecucin de planes? Cmo equilibra losrecursos para asegurar recursos adecuadospara satisfacer las actuales obligaciones?

(3) Cmo establece y despliega los cambiosen los planes de accin si las circunstanciasrequieren modificar los planes y una rpidaejecucin de planes nuevos?

(4) Cules son los planes de accin clave acorto y largo plazo? Cules son los cambiosplanificados clave si los hubiera en sus


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productos y servicios clientes y mercados y enla forma de operar?

( 5 ) Cules son los planes clave en materia derecursos humanos para conseguir sus objetivosestratgicos y de planes de accin a corto y

l a rgo plazo? Cmo sus planes abordan losposibles efectos personales en su fuerza laboraly cualquier posible cambio en las necesidadesde capacidad de su fuerza laboral?

(6) Cules son sus medidas o indicadores dedesempeo clave para hacer un seguimientode los avances de sus planes de accin?Cmo garantiza que el sistema de medicingeneral de su plan de accin refuerce elalineamiento organizacional? Cmo garantizaque el sistema de medicin cubra todas las reas clave de despliegue y actore sinteresados?

b. Proyeccin del desempeo

Para los indicadores o medidas claves deldesempeo identificadas en 2.2a (6), Culesson sus proyecciones de desempeo enfuncin de sus horizontes temporales deplanificacin a corto y largo plazo? Cmo sedeterminan estas proyecciones? Cules sonlas diferencias y similitudes entre sudesempeo proyectado y el de susc o m p e t i d o res u organizaciones similare s ?Cules son las diferencias con puntos dereferencia y metas clave y con el desempeoen el pasado, segn corresponda? Cmoaseguran los avances para cumplir lasproyecciones? Si hubiera dficit proyectado oreal en su desempeo en comparacin con

sus competidores u organizaciones similares,Cmo lo abordara?

NOTAS

N 1 . El desarrollo y despliegue de la estrategiay del plan de accin estn ntimamente ligadosa otros tems de los Criterios.

Los siguientes son ejemplos de relaciones clave: t e m 1 . 1 s o b re c m o s u s p r i n c i p a l e s

d i rectivos determinan y comunican laorientacin de la organizacin.

C a t e g o r a 3 e n c u a n t o a re c o p i l a rinformacin sobre clientes y mercadoscomo aporte para sus estrategias y planesde accin y para desplegar sus planesde accin.

Categora 4 para medicin, anlisis ygestin del conocimiento con el fin deapoyar sus necesidades clave de inform a c i n ,a p o y a r e l d e s a rro l l o d e s u e s t r a t e g i a ,p ro p o rcionar una base eficaz para medirsu desempeo y hacer seguimientos dela v a n c e e n re l a c i n c o n s u s o b j e t i v o sestratgicos y planes de accin.

Categora 5 en cuanto a satisfacer lasnecesidades de capacitacin y capacidadd e s u f u e rz a l a b o r a l , e n c u a n t o a l

desarrollo, el diseo y las necesidadesdel sistema de aprendizaje de la fuerzal a b o r a l y p a r a i m p l e m e n t a r c a m b i o svinculados con la fuerza laboral a partirde los planes de accin.

Categora 6 sobre los cambios en elsistema de trabajo y los requisitos delproceso productivo derivados de susplanes de accin e

t e m 7 . 6 s o b re l o g ro s e s p e c f i c o s e nrelacin con la estrategia y los planes deaccin de la organizacin.

N2.El despliegue de planes de accin (2.2a[1]) puede incluir asociados, colaboradores y

proveedores clave.

N 3 . Las mediciones e indicadores deldesempeo proyectado (2.2b) pueden incluircambios a partir de nuevos emprendimientos;fusiones o adquisiciones: creacin de nuevovalor; ingresos y cambios de mercado; nuevaso rdenanzas legislativas, requisitos legalesnormas industriales e innovaciones previstasde productos, servicios y tecnologa.


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3. ENFOQUE EN EL CLIENTE Y EL MERCADO (85 puntos)

La Categora de Enfoque en el CLIENTE y el mercado examina cmo su organizacin determinalos requisitos, las necesidades, las expectativas y las preferencias de los CLIENTES y los mercados.Tambin analiza como su organizacin forja relaciones con los CLIENTES y determina los factoresCLAVE que derivan en aspectos como la adquisicin, satisfaccin, lealtad y retencin de parte delos clientes y a la expansin y SUSTENTABILIDAD del negocio.

3.1 Conocimientos sobre clientes y mercados:Cmo consigue y utiliza conocimientos sobre clientes y mercados? (40 puntos)

Proceso

Describa cmo su organizacin determina los requisitos, las necesidades, las expectativas y laspreferencias de CLIENTES y mercados a fin de garantizar la constante relevancia de sus productos

y servicios y desarrollar nuevas oportunidades de negocios.


a. Conocimientos sobre CLIENTES y mercados

(1) Cmo identifica a sus clientes, grupos de clientes y segmentos de mercado? Cmodetermina a qu clientes, grupos de clientes y segmentos de mercado apuntar para sus productos

y servicios actuales y futuros? Cmo incluye a los clientes de los competidores y otros posiblesclientes y mercados en esta determinacin?


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(2) Cmo usa la opinin del cliente para determinar los requisitos, las necesidades y los cambiosen las expectativas clave del cliente (inclusive caractersticas de productos y servicios) y su relativaimportancia para las compras o las decisiones sobre las relaciones de los clientes? Cules sonlas diferencias entre las formas de recibir la opinin de diversos clientes, grupos de clientes osegmentos de mercado? Cmo utiliza la informacin y la retroalimentacin de importancia delos clientes antiguos y actuales, inclusive informacin de marketing y ventas, datos sobre la lealtad

y retencin de clientes, derivacin de clientes, anlisis de ganancias/prdidas y datos dereclamos con el propsito de planificar productos y servicios, marketing, hacer mejoras en elsistema de trabajo y el proceso laboral y desarrollar nuevas oportunidades de negocios?

(3) Cmo utiliza la informacin y la retroalimentacin sobre la opinin del cliente para centrarms su atencin en el cliente, satisfacer mejor las necesidades y deseos del cliente e identificaroportunidades de innovacin?

( 4 ) Cmo mantiene los mtodos de aprendizaje y recepcin de clientes y mercados al da re s p e c t ode las necesidades y orientaciones comerciales, lo que incluye cambios en su propio merc a d o ?

NOTASN1. Su respuesta a este tem debe incluir losgrupos de clientes y segmentos de mercadoidentificados en P.lb (2).

N2. Si sus productos y servicios se venden oentregan a clientes finales a travs de otrase m p resas u organizaciones (por ejemplo,aquellos que forman parte de su "cadena devalor", entre ellos minoristas, distribuidores ovendedores locales), los grupos de clientes

(3.1a[l]) deben incluir tanto a los usuariosfinales y a estas organizaciones interm e d i a r i a s .

N3. La "opinin del cliente" (3.1a (2)) es suproceso para captar informacin vinculada alcliente. Los procesos de opinin del clientedeben ser proactivos e innovar constantementea fin de captar los requisitos, las necesidades

y los deseos explcitos, implcitos y previstosdel cliente.

N 4 . Las "Caractersticas de productos y

servicios" (3.la [2]) se refieren a todas lascaractersticas importantes de los productos yservicios y su desempeo durante el ciclo devida completa y toda la "cadena de consumo".

Esto incluye la totalidad de experiencias decompra e interaccin de los clientes con suorganizacin que influyan las decisiones decompra y relaciones. El enfoque debera estarpuesto en caractersticas que afecten lap re f e rencia y fidelidad del cliente, porejemplo, caractersticas que distingan a sus

productos y servicios de las ofertas de lacompetencia o los servicios de otrasorganizaciones. Esas caractersticas puedenincluir precio, confiabilidad, valor, entrega,puntualidad, facilidad de uso, requisitos deuso y disposicin de materiales peligrosos,servicio tcnico o al cliente y relaciones devena. Las caractersticas de los productos yservicios y las decisiones de relaciones clave(3.1a [2]) pueden considerar la forma en quese llevan a cabo las transacciones y factorestales como la confidencialidad y la seguridad.

y los de lograr fidelidad del cliente y formarrelaciones con los clientes, segn corre s p o n d a .La opinin del cliente puede incluir larecopilacin e integracin de datos deencuestas, resultados de grupos re p re s e n t a t i v o so focus groups, datos extrados de Internet,datos de las garantas, registros de reclamos,i n f o rmes de terreno y otros datos einformacin que afectan las decisiones de

compra y de relaciones de los clientes.Su desempeo en materia de caractersticasclave de productos y servicios deberai n f o rmarse en el tem 7.1, y aquellasconcernientes a las percepciones y accionesdel cliente (resultados) en el tem 7.2.

N5. Vea consideraciones adicionales sobreproductos, servicios, clientes y la actividad deorganizaciones sin fines de lucro en tem P.1,Notas 6 y 7, e tem P.2, Nota 5.


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3.2 Relaciones y satisfaccin del cliente:Cmo forja relaciones con sus clientes y construye su satisfaccin y fidelidad?(45 puntos)

Proceso

Describa cmo su organizacin forma relaciones a fin de conseguir, satisfacer y mantener a losclientes y aumentar la fidelidad del cliente. Describa cmo su organizacin determina lasatisfaccin y la falta de satisfaccin del cliente.

Incluya las respuestas para las siguientes preguntas:

a. Forjar relaciones con los clientes

(1) Cmo forja relaciones para conseguir clientes, satisfacer y superar sus expectativas,aumentar la fidelidad y reiterar los negocios y conseguir recomendaciones positivas?

(2) Cmo sus mecanismos de acceso clave permiten a los clientes buscar informacin, llevar acabo negocios u hacer reclamos? Cules son sus mecanismos de acceso clave? Cmodetermina los requisitos de contacto con clientes clave para cada modo de acceso de cliente?Cmo se asegura que estos requisitos de contacto lleguen a todas las personas y procesosinvolucrados en la cadena de respuesta al cliente?

(3) Cmo gestiona los reclamos del cliente? Cmo garantiza que estos reclamos se resuelvande manera eficiente y oportuna? Cmo reduce al mnimo la falta de satisfaccin del cliente y,segn corresponda, la falta de reiteracin y recomendaciones en el negocio? Cmo se agrupan

y analizan los reclamos para usarlos a la hora de mejorar el conjunto de su organizacin ytambin sus socios?

(4) Cmo mantiene sus enfoques relativos al forjamiento de relaciones y la provisin de accesoal cliente al da respecto de las necesidades y orientaciones comerciales?

b. Determinacin de satisfaccin del cliente

(1) Cmo determina la satisfaccin, falta de satisfaccin y fidelidad de los clientes? Cul es ladiferencia de estos mtodos de determinacin entre los distintos grupos de clientes? Cmogarantiza que sus mediciones capturen informacin factible de procesar para usarla a la hora deasegurar los futuros negocios del cliente y conseguir recomendaciones positivas, segncorresponda? Cmo usa la informacin sobre la satisfaccin y la falta de satisfaccin del clientepara mejorar?

(2) Qu tipo de seguimiento hace entre los clientes sobre la calidad de los productos, serviciosy transacciones para recibir retroalimentacin oportuna y factible de procesar?

(3) Cmo consigue y usa informacin sobre la satisfaccin de sus clientes en relacin con suscompetidores? Cmo consigue y usa informacin sobre la satisfaccin de sus clientes en relacincon los niveles de satisfaccin al cliente en otras organizaciones que suministran productos oservicios similares y/o respecto de los puntos de referencia de la industria?

(4) Cmo mantiene sus enfoques para determinar la satisfaccin al da con las necesidades yorientaciones comerciales?



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NOTAS

N1. El forjamiento de relaciones con el cliente (3.2a) puede incluir el desarrollo de sociedades oalianzas con los clientes.

N2. Para determinar la satisfaccin y falta de satisfaccin del cliente (3.2b) se pueden usarcualquiera de los siguientes medios: encuestas, retroalimentacin formal e informal, antecedentesde la cuenta del cliente, reclamos, anlisis de ganancias/prdidas y tasas de finalizacin detransacciones. La informacin puede conseguirse en reparto, relaciones y transacciones queafectan las futuras acciones de los clientes: reiteracin de negocios y recomendaciones.

N3. Las mediciones sobre la satisfaccin o falta de satisfaccin del cliente (3.2b[l]) pueden incluirtanto una escala de clasificacin numrica y descriptores para cada unidad de la escala. Lasmediciones de la satisfaccin del cliente factibles de procesar entregan informacin til sobrecaractersticas especficas de productos y servicios, satisfaccin de sus clientes deben informarseen el tem 7.2.

N4. Otras organizaciones que proveen productos o servicios similares (3.2b (3)) podran incluirorganizaciones con las que no compite pero que ofrecen productos o servicios similares en otraszonas geogrficas o a diferentes grupos de la poblacin.

N5. Los resultados sobre la satisfaccin o falta de Internet, a travs de contactos personales o deun tercero o por correo.

N6. En el caso de algunas organizaciones sin fines de lucro (por ejemplo entidades de gobiernoo instituciones de caridad), los clientes pueden estar asignados o se les puede exigir que usen suorganizacin y las relaciones pueden ser de corto plazo. En ese caso, el forjamiento de relaciones(3.2a (1) puede abordarse en trminos de si se cumplen o superan las expectativas durante la

relacin de corto plazo, lo que redunda en comentarios positivos hacia otros, inclusive actoresclave de su propia organizacin.



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4. MEDICIN, ANLISIS Y GESTIN DEL CONOCIMIENTO

(90 puntos)

La Categora de Medicin, anlisis y gestin del conocimiento examina de qu manera suorganizacin selecciona, analiza, gestiona y mejora sus datos, informacin y RECURSOS DECONOCIMIENTO y de qu manera gestiona su tecnologa de la informacin. Tambin seexamina cmo su organizacin analiza y usa las revisiones para mejorar su DESEMPEO.

4.1 Medicin, anlisis y perfeccionamiento del desempeo org a n i z a c i o n a l :De qu manera mide, analiza y luego mejora el desempeo organizacional?(45 puntos)

ProcesoDescriba cmo su organizacin mide, analiza, alinea, revisa y mejora su desempeo por mediode datos e informacin en todos los niveles y en todas las secciones. Describa el uso sistemticode los resultados de las revisiones a fin de evaluar y mejorar los procesos.


a. Medicin del desempeo

(1) Cmo selecciona, recopila, alinea datos e informacin para hacer seguimiento a lasoperaciones diarias y el desempeo organizacional general, lo que incluye avances en relacincon los objetivos estratgicos y los planes de accin? Cules son sus mediciones clave del


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NOTAS

N1. La medicin del desempeo (4.1a) seusa en los procesos de toma de decisionesfundadas en hechos para determinar y alinearla orientacin y el uso de los recursos en laorganizacin a nivel de unidad de trabajo,p rocesos clave, departamento y la org a n i z a c i nen su conjunto.

N 2 . Los datos y la informacin comparativa(4.1a [2]) se obtiene fijando patrones dere f e rencia y criterios y mediciones del

desempeo revisadas por la plana directiva (1.lb (2)), y deberan orientarse por los objetivosestratgicos y planes de accin descritos en lostems 2.1 y 2.2. Las revisiones tambinpodran informarse a travs de evaluacionesBaldrige tanto internas como extern a s .

N 3 . Las revisiones del desempeoo rganizacional (4.1b [1]) deberan inform a r s ea travs de mediciones del desempeoorganizacional, mediciones del desempeoregistradas a lo largo de sus respuestas del

tem de correlaciones. El anlisis deberarespaldar sus revisiones de desempeo,ayudar a determinar las causas fundamentales

y ayudar a fijar prioridades en el uso de losrecursos. Del mismo modo, el anlisis sefunda en todo tipo de datos: relativos alcliente, financieros y de merc a d o ,operacionales y competitivos.

N4. Anlisis (4.lb [1]) incluye examinar lastendencias, las proyecciones de la org a n i z a c i n ,

la industria y tecnolgicas, las comparaciones,las relaciones de causa y efecto y labsqueda de comparaciones competitivas. La"fijacin de patrones de referencia" se refierea identificar procesos y resultados querepresenten prcticas y desempeo ptimopara actividades similares, dentro o fuera dela industria a la que pertenece su org a n i z a c i n .Las comparaciones competitivas vinculan eldesempeo de su organizacin con el de suscompetidores y otras instituciones que ofrecen

productos y servicios similares.

desempeo, inclusive mediciones financieras clave a corto y largo plazo? Cmo usa estos datose informacin para apoyar la toma de decisiones y la innovacin organizacional?

(2) Cmo selecciona y asegura el uso eficiente de datos de informacin comparativa clave a finde apoyar las innovaciones y las decisiones estratgicas y operacionales?

( 3 ) Cmo mantiene la vigencia de su sistema de medicin del desempeo respecto de lasnecesidades y orientaciones comerciales? Cmo asegura que su sistema de medicin deldesempeo sea sensible a cambios rpidos o inesperados dentro de su organizacin o fuera de ella?

b. Anlisis, revisin y mejoramiento del desempeo

(1) Cmo revisa las capacidades y el desempeo organizacional? Qu tipo de anlisis lleva acabo para apoyar estas revisiones y para garantizar la validez de las conclusiones? Cmo utilizaestas revisiones para evaluar los logros organizacionales, el desempeo competitivo y los avancesen relacin con los objetivos estratgicos y el plan de accin? Cmo usa estas revisiones paraevaluar la capacidad de su organizacin de reaccionar ante cambios rpidos en las necesidades

y desafos organizacionales en su entorno operativo?

(2) Cmo traduce las conclusiones de las revisiones del desempeo organizacional enprioridades que permitan llevar a cabo mejoras permanentes e innovadoras y en oportunidadesde innovacin? Cmo se despliegan estas prioridades y oportunidades hacia los grupos detrabajo y las operaciones a nivel funcional a travs de su organizacin a fin de permitir apoyoeficiente para los procesos de toma de decisiones? Cundo corresponda, Cmo se desplieganlas prioridades y oportunidades hacia sus proveedores, socios y colaboradores a fin de garantizarel alineamiento organizacional?

(3) Cmo incorpora los resultados de las revisiones del desempeo organizacional en laevaluacin y mejoramiento sistemtico de procesos clave?


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N5. Los resultados del anlisis y la revisindel desempeo organizacional deben contribuira la planificacin organizacional estratgicadescrita en la Categora 2.

N6. Los resultados del desempeo organiza-cional deben ser informados en los tems 7.1-7.6.

4.2 Gestin de la informacin, tecnologa de la informacin y conocimientos:Cmo maneja su informacin, tecnologa de la informacin y conocimientos?(45 puntos)

Proceso

Describa cmo su organizacin garantiza la calidad y disponibilidad de los datos, la informacin,el software y el hardware necesarios para su personal, proveedores, socios, colaboradores yclientes. Describa cmo su organizacin crea y gestiona sus recursos de conocimientos.


a. Gestin de recursos de informacin.

( 1 ) Cmo pone los datos y la informacin a disposicin de quienes lo necesitan? Cmo hace paraque estn al alcance de su personal, pro v e e d o res, socios, colaboradores y clientes segn corre s p o n d a ?

(2) Cmo garantiza que el hardware y el software sea confiable, seguro y fcil de usar?

(3) En caso de emergencia, Cmo asegura la disponibilidad permanente de sistemas dehardware y software y de datos de informacin?

(4) Cmo mantiene la vigencia de sus mecanismos de disponibilidad de datos de informacin,lo que incluye los sistemas de software y hardware, en funcin de las orientaciones y necesidadescomerciales y tambin al respecto de los cambios tecnolgicos en su entorno operativo?

b. Datos, informacin y gestin del conocimiento(1) Cmo garantiza las siguientes propiedades de los datos, la informacin y el conocimientode su organizacin:

Precisin Integridad y confiabilidad Oportunidad Seguridad y confiabilidad

(2) Cmo gestiona el conocimiento organizacional para lograr lo siguiente?

La recopilacin y la transparencia de conocimientos entre el personal La transparencia de conocimientos pertinentes desde y hacia los clientes, proveedores, socios

y colaboradores.

La rpida identificacin, intercambio e implementacin de prcticas ptimas.

El ensamble y la transparencia de conocimientos pertinentes para usarlos en su proceso deplanificacin estratgico.

NOTAS

N1. El acceso a datos e informacin (4.2 a (1)) puede ser va electrnica o travs de otros medios.


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5. ENFOQUE EN LA FUERZA LABORAL (85 puntos)

La Categora de Enfoque en la fuerza laboral examina cmo su organizacin involucra, gestiona yd e s a rrolla a su PERSONAL a fin de utilizar su pleno potencial en ALINEACIN con la MISIN, laestrategia y los PLANES DE ACCIN generales de su organizacin. Tambin analiza la habilidadde su organizacin para evaluar las necesidades en materia de HABILIDADES y CAPACIDADES desu PERSONAL y para generar un ambiente laboral que propicie un ALTO DESEMPEO.

5.1 Compromiso de la fuerza laboral:Cmo involucra a su personal para lograr xitos individuales yorganizacionales? (45 puntos)

Proceso

Describa cmo su organizacin involucra, compensa y reconoce su personal para que ste logreun alto desempeo. Describa cmo se desarrollan los miembros de su personal, entre ellos losejecutivos, para conseguir alto desempeo. Describa como evala la participacin del personal yusa los resultados para conseguir mayor desempeo.



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a. Perfeccionamiento de la fuerza laboral

(1) Cmo determina los factores clave que afectan la participacin del personal? Cmodetermina los factores claves que afectan la satisfaccin del personal? Cmo determinan estosfactores para los diferentes grupos y segmentos del personal?

(2) Cmo propicia una cultura organizacional que favorezca un alto desempeo y un personalmotivado para lograr lo siguiente:

Cooperacin, comunicacin efectiva y el intercambio de habilidades dentro y entre unidadesde trabajo, unidades operativas y distintas ubicaciones segn corresponda.

Flujo de informacin efectivo y comunicacin bidireccional con supervisores y gerentes Definicin de metas individuales, empoderamiento e iniciativa Innovacin en el ambiente de trabajo La capacidad de beneficiarse de las diversas ideas, culturas y pensamientos de su personal.

(3) Cmo el sistema de gestin del desempeo de su personal apoya el alto desempeo en eltrabajo y la participacin? Cmo incorpora las prcticas de incentivo, reconocimiento yrecompensa en su sistema de gestin del desempeo del personal? Cmo su sistema de gestindel desempeo del personal refuerza un enfoque en el cliente y el negocio y la consecucin desus planes de accin?

b. Desarrollo de la fuerza laboral y de los lderes

(1) Cmo su sistema de capacitacin y desarrollo del personal aborda los siguientes aspectos: Necesidades y deseo de capacitacin y desarrollo identificado por su personal, inclusive los

gerentes y supervisores.

Sus competencias, desafos estratgicos y logros fundamentales de su plan de accin a cortoy largo plazo. Mejoras en el desempeo organizacional, cambios tecnolgicos e innovacin. E l a m p l i o e s p e c t ro d e o p o rt u n i d a d e s d e d e s a rro l l o , i n c l u s i v e e d u c a c i n , c a p a c i t a c i n ,

entrenamiento, tutoras y experiencias vinculadas al trabajo, segn corresponda. La transferencia de conocimientos de trabajadores que se retiran o jubilan. El refuerzo de nuevas habilidades y conocimientos en el trabajo.

(2) Cmo su sistema de desarrollo y capacitacin para lderes aborda los siguientes aspectos: Desarrollo de atributos de liderazgo personal.

Desarrollo de conocimientos organizacionales. Prcticas comerciales ticas. Sus competencias, desafos estratgicos y logros fundamentales de su plan de accin, tanto

a corto como a largo plazo. Mejoras en el desempeo organizacional, cambios e innovacin. E l a m p l i o e s p e c t ro d e o p o rt u n i d a d e s d e d e s a rro l l o d e l i d e r a z g o , i n c l u s i v e e d u c a c i n ,

capacitacin entrenamiento, tutoras y experiencias vinculadas al trabajo, segn corre s p o n d a .

(3) Cmo evala la eficiencia de su personal y los sistemas de capacitacin y desarrollo deliderazgo?


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(4) Cmo gestiona el avance efectivo de la carrera profesional de todo su personal? Cmologra la planificacin eficiente de reemplazos para los cargos directivos y de liderazgo?

c. Evaluacin de la participacin de la fuerza laboral

(1) Cmo evala la participacin del personal? Qu mtodos de evaluacin y mediciones

formales e informales utiliza para determinar la participacin y la satisfaccin del personal? Enque se diferencian estos mtodos de evaluacin y mediciones entre grupos y segmentos depersonal? Cmo utiliza otros indicadores, tales como retencin ausentismo, quejas, seguridad yproductividad personal para evaluar y mejorar, la participacin?

(2) Cmo relaciona los hallazgos de la evaluacin con resultados comerciales clave informadosen la categora 7 a fin de identificar oportunidades de mejoramiento tanto en trminos departicipacin del personal como resultados comerciales?

NOTAS

N 1 . " F u e rza laboral" se re f i e re a las personas

que estn activamente involucradas enacometer el trabajo de su organizacin. Incluyeal personal permanente, temporal y a tiempop a rcial de su organizacin y tambin acualquier empleado subcontratado superv i s a d opor su organizacin. Incluye dire c t i v o s ,s u p e rv i s o res y gerentes de todos los niveles. Laspersonas supervisadas por un subcontratistadeben abordarse en la Categora 6 como part ede sus sistemas de trabajo general. En el casode las organizaciones sin fines de lucro que

trabajen con voluntarios, el concepto de" f u e rza de trabajo" tambin los incluye.

N2. La "participacin de la fuerza laboral" serefiere a qu tan extendido es el compromisolaboral, tanto en trminos emocionales comointelectuales, para desarrollar el trabajo ylograr la misin y visin de la organizacin.

Las organizaciones con alto nivel dec o m p romiso de su personal suelencaracterizarse por ambientes laborales de

alto desempeo en los cuales las personasestn motivadas al mximo en beneficio desus clientes y del xito de la organizacin.

N 3 . Compensacin, reconocimiento y prcticasrelacionadas con incentivos y recompensas(5.1a[3j) incluyen promociones y bonificacionesque podran depender del desempeo, lashabilidades adquiridas y otros factores. Enalgunas organizaciones gubernamentales, lossistemas de compensacin estn fijados porley o reglamentos. Sin embargo, puesto que elreconocimiento puede incluir mecanismosmonetarios, no monetarios, formales, inform a l e se individuales o grupales, estos sistemaspermiten cierta flexibilidad.

N 4 . Su organizacin puede consideraraspectos especficos en relacin con eldesarrollo del personal, la capacitacin y eld e s a rrollo profesional. Si as fuera, surespuesta para 5.Ib debera incluir de qumanera aborda estas consideraciones.

N 5 . Para identificar oportunidades demejoramiento (5.1c [2]) podra fundarse enlos resultados orientados hacia el personalpresentado en el tem 7.4 y puede involucrarabordar problemas vinculados al personalsegn su impacto en los re s u l t a d o scomerciales informados en la respuesta aotros tems de la Categora 7.

5.2 Ambiente de la fuerza laboral:Cmo genera un entorno eficiente y que apoye al personal? (40 puntos)

Proceso

Describa cmo su organizacin gestiona las habilidades y capacidades de su personal a fin deacometer el trabajo de la organizacin. Describa cmo su organizacin mantiene un clima laboralseguro, protegido y acogedor.


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NOTAS

N1. "Habilidades de la

modelo general malcolmpdf

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