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“ LA VISIÓN OPERACIONAL DE LA ORGANIZACIÓN. LA VISION SISTÉMICA”

Alexis Arriola Vera1 Doctorando Universidad Lleida, España

Enero 2007 Documento en Revisión

Programa de Doctorado Versión VII Universidad de LIeida

IEDE, Institute for Executive Development

1 Es Ingeniero Comercial de la Pontificia Universidad Católica de Valparaíso, Magíster en Administración de la Universidad de Chile, Diplomado en Reingeniería de Procesos de la misma Universidad, Diplomado en Gestión y Liderazgo de la Universidad Vicente Pérez Rosales, Ex - Administrador del Juzgado de Garantía de Viña del Mar Poder Judicial de Chile Reforma Procesal Penal, Ex Subdirector Administrativo del Hospital Dr. Gustavo Fricke, Ex Subdirector Administrativo del Servicio de Salud Viña del Mar-Quillota Chile y actualmente ejerce como Consultor Ministerio de Salud de Chile , la Cátedra Administración de Operaciones III de la Escuela de Ingeniería Comercial de la Pontificia Universidad Católica de Valparaíso, Chile y la Cátedra de Procesos Hospitalarios de la Escuela de Ingeniería Biomédica de la Universidad de Valparaíso Chile.

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RESUMEN

Para que el gerente pueda ejecutar el proceso administrativo, requiere poseer la habilidad técnica, la humana y la conceptual. La habilidad técnica, como la capacidad para utilizar conocimientos, métodos, técnicas y equipos necesarios, la humana, como la capacidad de discernimiento para trabajar con personas, comunicarse, comprender sus actitudes y motivaciones, y aplicar un liderazgo eficaz y la habilidad conceptual, como la capacidad para comprender la complejidad total de la organización y permitiendo al gerente proceder de acuerdo a los objetivos de la organización. El presente documento pretende efectuar un aporte a las habilidades técnicas y conceptuales, que facilite al gerente el grado de aprendizaje y enfoque global e integral de la organización y entregue elementos para intervenir, gestionar rediseñar y tomar decisiones consideradas estratégicas. La premisa con que se parte es que la cadena que se encarga de dar respuesta a la relación cliente - proveedor está sustentada justamente en los procesos de negocios que transforman las entradas en salidas para los clientes, es, lo que se ha denominado el énfasis en la visión operacional. En esta línea, la complejidad de la organización viene dada por la visión sistémica, como guía para la gestión de procesos y como una herramienta que permita abordar en forma sistemática un campo altamente complejo como es la organización. Los objetivos del documento se centran en esbozar un modelo que represente a la organización como un sistema abierto y centrada en los procesos que la relacionan con el medio, y aportar una aproximación a una visión integral y completa de la organización a la Teoría General de la Administración. El modelo parte de dos visiones principales. La primera es que la organización está orientada hacia un “cliente externo” quien demanda la producción de bienes o servicios que la organización genera y la segunda corresponde a una visión integral(completa) y sistémica de la organización, vale decir, que incorpore todos los elementos que confluyen e interactúan entre sí para lograr cumplir la misión que justifica la existencia de la misma. Se plantea realizar una configuración de los componentes de la organización, sin perder de vista las relaciones de estos, teniendo en consideración cuatro premisas básicas a relevar en la organización de la óptica sistémica: la visión de procesos, como la cadena en que se realiza y cruza lo que permite a la organización cumplir su cometido y justifica su existencia, la visión de soporte que permite a la primera realizar su función y cometido, la visión de orientación que establece el camino a seguir por ésta, la visión de retroalimentación, entendida como el control que permite a la organización realizar las adecuaciones necesarias.

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Con estas cuatro visiones y las cuatro variables básicas de la Teoría General de Administración se procede a reordenarlas y reubicarlas en función de las primeras: visión orientadora: la estrategia; la visión operacional o la cadena de transformación de la energía en salidas: los procesos; la visión de soporte: la estructura; la visión de retroalimentación: el control de gestión. Así es posible establecer, lo que en este documento se han denominado los componentes de la organización. Cualquier organización, de cualquier tipo y tamaño, puede conceptualizarse y configurarse en los componentes o elementos: clientes finales, la cadena de transformación: operación y apoyo( productos y procesos finales; productos y procesos de Apoyo), entradas( recursos físicos, servicios, recursos financieros, personas, información y peticiones), proceso de control de gestión, estrategia, estructura(soporte físico, personas y estructura organizacional) y los flujos de relación( físico o de trabajo, información y de coordinación).

La interacción de estos componentes, a los que se ha denominado los componentes estructurales de cualquier organización, en su interacción e interrelación permiten dar vida a la organización y establecer los elementos diferenciadores entre ellas. Por lo tanto, este modelo concibe a la organización como la configuración e interacción de estos componentes con el cliente externo y el medio con que le toca interactuar. Alexis Arriola Vera aarriola@vtr.net

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INDICE

CONTENIDOS PÁGINA 1. Introducción. 6 2. Objetivos. 9 3. Presentación del modelo. 10 4. Clientes finales. 20 5. La cadena de transformación: operación y apoyo. 22 6. Entradas. 29 7. Proceso de control de gestión. 26 8. Estrategia. Plan estratégico. 36 9. Estructura. 41 10. Los flujos de relación. 51 11. Salidas / productos. 62 12. Supuestos. 58 13. Preguntas de trabajo. 64 14. Ejemplos de aplicación práctica 65

Bibliografía. 68

Anexo 1 : Concepto de sistema. 70 Anexo 2 : Breve historia de la teoría de la administración. 77

Figura 1 : Sistema empresa: sistema abierto. 10 Figura 2 : La organización como sistema. 11 Figura 3 : La organización como sistema.

Sus componentes. 12 Figura 4 : Componentes del sistema organización. 13 Figura 5 : La organización como una red de procesos. 14 Figura 6 : La organización como una red de procesos.

Cliente final. 18 Figura 7 : La cadena del valor. 23 Figura 8 : La organización como una red de procesos. La cadena de transformación. 24 Figura 9 : La organización como una red de procesos. Entradas. 25 Figura 10 : La organización como una red de procesos. 31

Proceso control de gestión. Figura 11 : La dirección estratégica como un proceso dinámico

y recursivo. 32 Figura 12 : La organización como una red de procesos.

Estrategia. 37 Figura 13: La visión sistémica de las personas. 45 Figura 14: La organización como una red de procesos.

Estructura. 46

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Figura 15: El flujo de autoridad formal. 48 Figura 16: Los flujos de la organización. 49 Figura 17: Proceso de satisfacción de clientes: 55

Flujos básicos para la acción. Redes de conversaciones. Figura 18: La organización como una red de procesos. 57

Flujos de relación. Figura 19: La organización como una red de procesos.

Salidas. 58 FIGURA XXX: LA ORGANIZACIÓN COMO UNA CADENA DE PROCESOS Figura 20: Macro Procesos Jurisdiccionales Figura. 21: Implantación Centros de Responsabilidad Hospital Dr. Gustavo Fricke Cuadro 1 : El control en los tres niveles de la empresa. 27 Cuadro 2 : Matriz – AODF 35 Cuadro 3 : Tipos de procesos. 50

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1. INTRODUCCIÓN. Tal como plantea Chiavenato2 en su libro “Introducción a la Teoría General de la Administración”3, existen a lo menos tres tipos de habilidades necesarias para que el gerente pueda ejecutar el proceso administrativo: la habilidad técnica, la humana y la conceptual. “ Habilidad técnica: capacidad para utilizar conocimientos, métodos, técnicas y equipos necesarios para cumplir tareas específicas de acuerdo con su instrucción, experiencia y educación. Habilidad humana: capacidad de discernimiento para trabajar con personas, comunicarse, comprender sus actitudes y motivaciones, y aplicar un liderazgo eficaz. Habilidad conceptual: capacidad para comprender la complejidad total de la organización y la adaptación del comportamiento de la persona dentro de aquélla. Esta habilidad permite que la persona proceda de acuerdo con todos los objetivos de la organización y no sólo según los objetivos y las necesidades de su departamento o grupo inmediato.”4 El presente documento pretende efectuar un aporte a las habilidades técnicas y conceptuales, que facilite al gerente el grado de aprendizaje y enfoque global e integral de la organización y entregue elementos para intervenir, gestionar rediseñar y tomar de decisiones consideradas estratégicas. El problema central de la administración de empresas es la falta de un modelo teórico, integral y coherente que explique el fenómeno que pretende hacer sujeto de la acción ingenieril: la empresa. 5 La administración, como disciplina ha sido estéril para generar un modelo explicativo, sólo se cuenta con un conjunto de teorías parciales, métodos y enfoques dispersos, aislados y muchas veces contradictorias.6 El esfuerzo que se pretende efectuar, a la luz de los objetivos predefinidos, es presentar y esbozar un modelo completo que de respuesta al vacío mencionado. Para ello se parte de un énfasis en la visión operacional, vale decir, la supervivencia y razón de existencia de las organizaciones con o sin fin de lucro, públicas y privadas, radica en la entrega a sus clientes(usuarios o ciudadanos) de los bienes y servicios que se comprometió la organización a entregar, de acuerdo a las expectativas y necesidades de estos, y es en esta relación e intercambio que se produce el éxito o fracaso de la organización como proveedor de productos y servicios y de compromisos asumidos. 2 Chiavenato Idalberto. Citando a Robert L. Katz, ”Skills of an Effective Administrator”, en Harvard Business Review, enero –febrero, 1995, pp.333-42.” Introducción a la Teoría General de la Administración”. Quinta Edición. Ed. Mc Graw Hill. 3 Ibíd. 4 Ibíd. P4. 5Citando a Aquiles Limone A. y David Cadermártoti R., en su libro “ La empresa una red de transformaciones” 6 Ibíd.

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La premisa con que se parte es que la cadena que se encarga de dar respuesta a la relación cliente - proveedor está sustentada justamente en los procesos de negocios que transforman las entradas en salidas para los clientes, es, lo que se ha denominado el énfasis en la visión operacional. En esta línea, la complejidad total de la organización viene dada por la visión sistémica, como guía para la gestión de procesos7. La pregunta que surge es ¿Por qué la Visión Sistémica?, o dicho de otra forma¿ Por qué la «Teoría Sistémica»?8 Tal como lo plantea Raymond Colle(2002)9 necesitamos una herramienta que nos permita abordar en forma sistemática un campo altamente complejo, que implica no sólo la consideración y compatibilización de diferentes disciplinas sino también múltiples niveles de «desagregación» de los datos, sin perder de vista su interrelación ni tampoco la presencia de variables externas y, esencialmente, del rol clave del Medio Ambiente en el cual ocurre el fenómeno que nos interesa10. Ésto sólo es posible si que cuenta con una teoría general, que permite considerar un fenómeno en su totalidad, enumerar sus componentes y estudiar las relaciones que los unen, sin reducir el todo a las partes, sino teniendo siempre presente que el todo es más que la suma de sus partes11. La teoría de sistema es una teoría basada en la confección de «modelos», una idea reciente en la ciencia, propia del Siglo XX. Es un método de representación del conocimiento de tipo inductivo y axiomático (o sea que se basa en premisas evidentes, que no requieren demostración), alejándose por lo tanto de los más tradicionales métodos hipotético deductivos de la investigación aplicada12. Investigar de acuerdo a este enfoque implica que se formula una pregunta general y se pasa a recopilar numerosos datos que luego se categorizan y se ordenan para tratar de llegar a un esquema que ayude a entender el funcionamiento de los fenómenos estudiados13. No es posible prever el tipo de producto esquema o teoría - al cual se llegará: se va descubriendo (y corrigiendo numerosas veces) a medida que se avanza14. El método analítico (cartesiano) es reduccionista, mientras el método sistémico es «globalizador»: obliga a percibir cualquier objeto como parte de un todo y

7 Juan Bravo Carrasco(2005). GESTION DE PROCESOS (Con Responsabilidad Social). Desde la mejora hasta el rediseño. Editorial Evolución. 8 Raymond Colle De Scheemaecker(2002) "Teoría Cognitiva Sistémica de la Comunicación". Editorial San Pablo. 9 Ibid. 10 Op. cit 11 Op. cit. 12 Op. cit. 13 Op. cit. 14 Op. cit

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relacionado con un entorno. Y la comprensión del objeto estará relacionada con la comprensión del entorno15. La Teoría General de Sistemas se interesa, por esencia, por los sistemas llamados «abiertos», es decir sensibles a las condiciones de su medio ambiente, sean éstos naturales o artificiales. Todo sistema abierto es un objeto que, en su medio ambiente, dotado de finalidad, ejerce una actividad y ve su estructura evolucionar con el tiempo, sin perder sin embargo su identidad única16 La sistémica es por esencia un método de representación del conocimiento que se propone concebir un modelo de la realidad bajo estudio. La teoría de la modelización sistémica se plantea como constructivista: pretende ayudar a construir conocimientos. De lo que se trata, no es de desarticular el objeto (análisis), sino de buscar una forma de representarlo de manera comprensible. Un «modelo» es un tipo de representación que permite rendir cuenta de las observaciones realizadas y prever el comportamiento del sistema en condiciones variables17. Un modelo sistémico tiene por componente esencial el tiempo o historicidad: considera el sistema en cuanto sujeto al paso del tiempo. De ahí la importancia de otro concepto: el de «proceso», entendido como cambio en la materia, energía o información que ocurre en el tiempo. La dimensión dinámica de un objeto - que es lo que interesa - se hace visible y se representa, por lo tanto, mediante procesos. El producto del proceso será una modificación de la forma o de la situación espacio-temporal del objeto procesado18. Así la visión sistémica ayuda a “ver” el todo, apreciar sus interacciones, la energía presente y descubrir sus características distintivas, aquellas que son propias del conjunto y que no existen en las partes. El sistema en su entorno, acepta la complejidad que nos excede, la irreversibilidad del tiempo, la autoorganización, la “inteligencia” de los sistemas y nuestra responsabilidad con el bien común19. Y se constituye como una herramienta que permite esbozar a la organización como un todo.

15 Op. cit 16 Raymond Colle De Scheemaecker(2002) "Teoría Cognitiva Sistémica de la Comunicación". Editorial San Pablo. 17 Ibid. 18 Ibid. 19 Juan Bravo Carrasco(2005). GESTION DE PROCESOS (Con Responsabilidad Social). Desde la mejora hasta el rediseño. Editorial Evolución, p. 128.

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2. OBJETIVOS:

• Esbozar un modelo que represente, identifique y exponga los distintos elementos que configuran a una organización como un sistema abierto.

• Mostrar una visión de la organización centrada en los procesos que la

configuran y la relacionan con el medio, en particular con el cliente.

• Aportar una aproximación a la visión integral, holística y completa de la Teoría General de la Administración.

• Establecer el sustento teórico, como primera etapa, para luego construir

la metodología de análisis, como instrumento de gestión.

• Revisar los enfoques teóricos existentes de la Teoría General de la Administración.

• Presentar aplicaciones prácticas del modelo introducido.

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3. PRESENTACIÓN DEL MODELO.

Según Simon(1990), a la hora de modelar se debe separar lo que es esencial de lo que es prescindible, con el propósito de capturar en los modelos un cuadro simplificado de la realidad, el cual permitirá hacer las inferencias importantes para lograr nuestras metas20. Se trata, de articular el objeto de análisis: La Organización y de buscar una forma de representarla de manera comprensible y completa. Un «modelo»21 es un tipo de representación que permite rendir cuenta de las observaciones realizadas y prever el comportamiento del sistema en condiciones variables. Modelizar implica escoger signos y organizarlos en redes. Una manera de hacerlo es la forma verbal narrativa, que ha predominado durante siglos. Pero en el caso de sistemas complejos los métodos narrativos son poco adecuados y se recurre por ello a formas visuales convencionales (tablas y gráficos), que son las que conforman la «sistemografía»22. Por otra parte, un modelo sistémico tiene por componente esencial el tiempo o historicidad: considera el sistema en cuanto sujeto al paso del tiempo23. De ahí la importancia de otro concepto: el de «proceso», entendido como cambio en la materia, energía o información que ocurre en el tiempo24. La dimensión dinámica de un objeto - que es lo que interesa - se hace visible y se representa, por lo tanto, mediante procesos. El producto del proceso será una modificación de la forma o de la situación espacio-temporal del objeto procesado25. El modelo parte de dos visiones principales. La primera es que la organización está orientada hacia un “cliente externo” quien demanda la producción de bienes o servicios que la organización genera. Sin esta demanda externa la actividad operacional y productiva de la organización carece de sentido. La existencia de la organización responde al cumplimiento de una misión que le fue encomendada y esta se realiza con la producción de servicios y/o productos, cuya demanda es anterior a la organización y esta nace para hacer frente a esta demanda. En consecuencia, todo el esfuerzo de la organización está orientado a dar respuesta a la petición que este cliente externo ha realizado.

La segunda corresponde a una visión integral (total, completa) y sistémica de la organización, vale decir, que incorpore todos los elementos que confluyen e interactúan entre sí para lograr cumplir la misión que justifica la existencia de la misma. El sistema es un todo organizado con lógica. Este aspecto de totalidad e integridad es el fundamento del sistema. Cuando se habla de naturaleza sistémica, ésta se refiere al funcionamiento

20 Citado por Roy Zúñiga Sáez(2005) Operaciones: concepto, sistema, estrategia y simulación. Revista Latinoamericana de Administración. 34. Cladea. Bogotá: 2005. 21 Raymond Colle De Scheemaecker(2002) "Teoría Cognitiva Sistémica de la Comunicación". Editorial San Pablo. 22 Op. cit 23 Op. cit 24 Op. cit 25 Op. cit

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global, total e integrado en que el todo es mayor (o diferente) que la suma de sus partes. Para Bravo(2005)26 es importante la visión sistémica en la gestión de procesos, debido a que es el fundamento conceptual, que a modo de ejemplo, ayuda a entender que un cambio en un proceso afectará a toda la organización, que la actitud de los diseñadores es fundamental y que el ánimo y la cooperación de quienes operan el proceso es vital.

Para funcionar, el sistema requiere los siguientes parámetros27:

a. Entradas o insumos (inputs): todo sistema recibe o importa del ambiente externo insumos necesarios para funcionar. Ningún sistema es autosuficiente o autónomo. Los insumos pueden ser recursos, energía o información28.

b. Operación o procesamiento: todo sistema procesa o convierte sus

entradas a través de sus subsistemas. Cada tipo de entrada (sean recursos materiales máquinas y equipos o materiales-, sean recursos humanos o recursos financieros –dinero y créditos-) se procesa en los subsistemas específicos, es decir, especializados en procesarlos29. Para facilitar este método de trabajo R. Ashby ha introducido el concepto de «caja negra»: ingenio que procesa una entrada y genera con ello una salida, entrada y salida siendo elementos pertenecientes al entorno30. Es «negra» en el sentido de que, al menos inicialmente, no se conoce lo que hay ni lo que ocurre «adentro»: sólo se sabe que «hace algo», que «opera una transformación», es decir que «procesa» elementos (objetos) provenientes del entorno31. También se dice que el objeto «caja negra» realiza una «transacción» con el entorno. La "caja negra" ya no es tan oscura, ya que tiene al menos dos funciones: una de transformación y otra de conservación transitoria del objeto en curso de transformación32.

c. Flujos33. Los objetos que son transformados conforman un flujo que puede

ser de materia, de energía o de información. Complementariamente, el concepto de flujo entre un campo-entrada y un campo-salida implica el de almacenamiento, ya que debe haber cierta cantidad de objetos disponibles en el campo-entrada, mantenidos en la caja para su transformación y reconocibles en el campo-salida.

d. Salidas o resultados (outputs)34: todo sistema coloca en el ambiente

externo las salidas o resultados de sus operaciones o procesamiento. Las

26 Op. cit. p. 128. 27Chiavenato Idalberto (2001). Administración. Proceso Administrativo. Teoría – Proceso – Práctica. Tercera Edición. Editorial Mc Graw Hill. Ver Anexo 1. 28 Ibid. 29 Ibid. 30 Raymond Colle De Scheemaecker(2002) "Teoría Cognitiva Sistémica de la Comunicación". Editorial San Pablo. 31 Raymond Colle De Scheemaecker(2002) "Teoría Cognitiva Sistémica de la Comunicación". Editorial San Pablo. 32 Raymond Colle De Scheemaecker(2002) "Teoría Cognitiva Sistémica de la Comunicación". Editorial San Pablo. 33 Raymond Colle De Scheemaecker(2002) "Teoría Cognitiva Sistémica de la Comunicación". Editorial San Pablo. 34 Chiavenato Idalberto (2001). Administración. Proceso Administrativo. Teoría – Proceso – Práctica. Tercera Edición. Editorial Mc Graw Hill. Ver Anexo 1.

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entradas se procesan debidamente, se convierten en resultados y luego se exportan hacia el ambiente. Las salidas, productos o servicios prestados, energía o información, son consecuencias de las operaciones o procesos realizados por los diversos subsistemas en conjunto.

e. Entorno35. Ambiente del sistema. f. Retroacción o retroalimentación (feedback)36: retorno o entrada de

nuevo al sistema de parte de sus salidas o resultados, que influyen en su funcionamiento. La retroacción o retroalimentación es información o energía de retorno que vuelve al sistema para retroalimentarlo o modificar su funcionamiento, en términos de resultados o salidas. La retroalimentación es un mecanismo sensor que permite al sistema orientarse frente al ambiente externo y detectar los desvíos que deben corregirse para alcanzar los objetivos.

En esta línea, se concibe a la organización37 como un sistema abierto cuyas salidas interactúan con un ambiente o entorno. Así los elementos del sistema que configuran a la organización desde esta óptica son: entradas o insumos, procesamiento o transformación(caja negra), salidas o resultados, retroalimentación y ambiente. En la figura 1 se presenta esta visión.38

35 Raymond Colle De Scheemaecker(2002) "Teoría Cognitiva Sistémica de la Comunicación". Editorial San Pablo. 36 Chiavenato Idalberto (2001). Administración. Proceso Administrativo. Teoría – Proceso – Práctica. Tercera Edición. Editorial Mc Graw Hill. Ver Anexo 1. 37 Las organizaciones, en su más amplia acepción, “sistemas sociales integrados por individuos y grupos que bajo una determinada estructura y dentro de un contexto al que controlan parcialmente, desarrollan actividades aplicando recursos en pos de ciertos valores comunes”. Scarfi J. (2000). Organizaciones. Capítulo 2.p. 85. 38 Eduardo A. Arbones Malisani. Ingeniería de Sistemas. Ed. Alfaomega Marcombo.

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El sistema que configura la organización se constituye en un conjunto de personas y elementos (recursos) que tienden a la consecución de un objetivo. A través, de un proceso de transformación, se logra el objetivo del sistema. En consecuencia, la organización que cumple con sus objetivos, ha de establecer formas de regulación (feedback) y de control, de modo que permitan conducir y adaptar el proceso de transformación a los fines deseados39. Luego la organización es un sistema abierto, dado que sus entradas y salidas dependerán del medio ambiente.40

39 Adaptado de “Ingeniería de Sistema” E.A. Arbons M. Ed. Alfaomega. 40 Ibid.

FIGURA 1:SISTEMA EMPRESA: SISTEMA ABIERTO

PROCESO DETRANSFORMACION

MEDIO AMBIENTE

MEDIO AMBIENTE

CONTROL

REGULACION

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A partir de este modelo de organización genérica, se pretende deducir los distintos componentes estructurales que conforman y definen a la organización. La Teoría General de la Administración dio su inicio con énfasis en las tareas, según la administración científica de Taylor. Luego el énfasis en estructura, con la teoría clásica de Fayol y la teoría burocrática de Weber, y la aparición de la teoría estructuralista. La reacción humanista surgió con el “énfasis en las personas”, a través de la teoría de las relaciones humanas ampliada más tarde por la teoría del comportamiento y del desarrollo organizacional. El “énfasis en el ambiente” se inició con la teoría de sistemas, perfeccionada por la teoría situacional que llevo al “énfasis en la tecnología”. En su momento cada una de las cinco variables enumeradas: tareas, estructura, personas, ambiente y tecnología, originó una teoría administrativa diferente. Cada teoría administrativa privilegió una de estas cinco variables, relegando a un segundo plano las demás.41 Es así, que en una primera aproximación se establece que la organización se puede descomponer, en los elementos que se presentan en la figura 2, de acuerdo a lo que el estado del arte en la Teoría General de la Administración y distintos autores plantean. La Teoría General de la Administración estudia las organizaciones desde, el punto de vista de la interacción e interdependencia de estas cinco variables básicas. El comportamiento de estas es sistémico y complejo, cada variable influye en las demás, y a su vez estas influyen en el resto. El

41 Chiavenato. Op cit., p.11.

FIGURA 2: LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA

CAJA NEGRAENTRADA

AMBIENTE

SALIDA

AMBIENTE

RETROALIMENTACION

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comportamiento en conjunto es mayor que el comportamiento de estas variables en forma aislada.42 En consecuencia, la visión que este documento plantea, que a partir de estas cincos variables básicas es factible reconfigurarlas, teniendo como referencia el modelo sistémico de organización expuesto:

• Componente Ambiente: Clientes. Salidas Proveedores. Entradas

• Componente transformación(caja negra):

Personas. Tecnología. Estructura. Procesos (Tareas)

; y es a partir de esta concepción que se plantea la reconfiguración del modelo expuesto en la figura 3.

Lo anterior, significa que la organización; como sistema abierto, realiza la transformación de las entradas, a través de la interacción de estas cuatro variables básicas, o dicho de otro modo, para que la organización logre efectuar la salida al ambiente requiere efectuar la administración de estas

42 Op. cit. p.12.

FIGURA 3: LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA. SUS COMPONENTES

CAJA NEGRAENTRADA

AMBIENTE

SALIDA

AMBIENTE

RETROALIMENTACION

PROVEEDOR CONTROL DEGESTION CLIENTE

ESTRUCTURA PERSONASPROCESOS TECNOLOGIA

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cuatro variables, que desde la óptica de la Teoría General de la Administración son las variables que están presentes e interactúan entre si para lograr esta transformación. Por lo tanto, se concibe a la organización que para realizar la transformación que requiere el medio, es necesario que estas cuatro variables básicas interactúen y se apoyen para lograr la salida o resultados requeridos. La primera visión expuesta es que la organización está configurada por una serie de componentes y elementos, cuyo centro es el cliente externo. Por lo tanto, esta concepción radica su atención en los procesos que generan los bienes y servicios que responden a los pedidos efectuados por estos clientes. Son estos procesos los que efectúan la producción y operación necesaria para generar, llevar y entregar los bienes y servicios a los clientes, quienes a su vez entregan satisfacción con relación a sus expectativas. En la figura 4 se muestra esta visión y la nueva configuración que se desprende.

A partir de esta visión, el autor plantea realizar una reconfiguración de los componentes, sin perder de vista las relaciones de estos, teniendo en consideración cuatro premisas básicas a relevar en la organización de la óptica sistémica: 1. La visión de procesos, como la cadena en que se realiza y cruza lo que

permite a la organización cumplir su cometido y justifica su existencia.

2. La visión de soporte que permite a la primera realizar su función y cometido.

3. La visión de orientación que establece el camino a seguir por ésta.

FIGURA 4: COMPONENTES DEL SISTEMA ORGANIZACION

CAJA NEGRAENTRADA

AMBIENTE

SALIDA

AMBIENTE

RETROALIMENTACION

PROVEEDOR

CONTROL DE

GESTION

CLIENTE

ESTRUCTURA

PERSONAS

PROCESOS

TECNOLOGIA

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4. La visión de retroalimentación, entendida como el control que permite

a la organización realizar las adecuaciones necesarias. Sin perder de vista la visión sistémica de la organización, se recalca que los tres primeros puntos constituyen el proceso de transformación o conversión y el último la retraoalimentación de esta, como dos de los componentes esenciales de la visión sistémica de la organización.

Teniendo en cuenta estas cuatro visiones y las cuatro variables básicas de la Teoría General de Administración se procede a reordenarlas y reubicarlas en función de las visiones, ya expuestas: 1. Visión Orientadora: Estrategia. El Plan Estratégico. 2. La Visión Operacional o cadena de transformación de la energía en

salidas: Los Procesos. 3. La Visión de Soporte: La Estructura.

4. La Visión de Retroalimentación: El Control de Gestión.

El la figura 5 se presenta la configuración propuesta

PROVEEDOR

PROCESOSAPOYOE

CONTROL DE GESTION

PLAN ESTRATEGICOMEDIO

EXTERNO

SOPORTE FISICO PERSONAS ESTRUCTURAORGANIZACIONAL

4.1.4

FIGURA 5: LA ORGANIZACIÓN COMO UNA RED DE PROCESOS

PI PROCESOSTERMINAL

MEDIO

EXTERNO

PT CLIENTE

FLUJO FISICO FLUJO INFORMACION FLUJO ICOORDINACIONElaboración

Propia

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En los procesos está radicada la cadena de transformación de las entradas en productos y/o servicios demandados por el ambiente. Sin embargo esta cadena de actividades de transformación, no es solamente operacional, vale decir, no es sólo patrimonio de la producción, logística y comercialización de los productos y/o servicios, sino que también existen otras actividades de apoyo para que la transformación operacional se realice y que a su vez estas también generan sus propios servicios y/o productos requeridos por las actividades operacionales. Así estos procesos, que conforman una cadena de producción y operación, y de apoyo se denominan procesos finales o terminales y procesos de apoyo respectivamente. Los primeros, son los que generan la respuesta a las peticiones de los clientes con producción final. A su vez, la producción final exige de servicios y bienes de apoyo, la producción y operación de estos está radicado en los procesos de apoyo. La forma que interactúan estos procesos se constituyen en la tecnología de producción de la organización, o sea la manera como se relacionan estos procesos, que son distintas para producir salud, educación, transporte, justicia, etc. Sin embargo, para que estos procesos lleven adelante sus actividades de transformación requieren de otros componentes para efectuar sus relaciones de regulación, coordinación e información. Desde esta óptica es posible establecer, lo que en este documento se han denominado los componentes de la organización. Dicho en otro sentido, cualquier organización, de cualquier tipo y tamaño, puede conceptualizarse y configurarse en los componentes o elementos que se mencionan a continuación, de acuerdo al esquema presentado en la figura 5, a saber: • Clientes Finales. • La Cadena de Transformación: Operación y Apoyo.

a. Productos Finales. b. Procesos Finales. c. Productos de Apoyo. d. Procesos de Apoyo.

• Entradas: a. Recursos Físicos:

- Insumos - Materiales - Equipos

b. Servicios c. Recursos Financieros. d. Personas. e. Información. f. Peticiones.

• Proceso de Control de Gestión.

• Estrategia. Plan Estratégico.

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• Estructura:

a. Soporte Físico. b. Personas. c. Estructura Organizacional.

• Los Flujos de Relación:

a. Físico. Como fluye el bien o servicio. b. Información. Como fluye la información. c. Coordinación. Como se coordinan y conversan las personas, los

dueños de los procesos, los clientes y los proveedores en la organización y en el ambiente.

La interacción de estos componentes, a los que se ha denominado los componentes estructurales de cualquier organización, en su interacción e interrelación permiten dar vida a la organización y establecer los elementos diferenciadores entre ellas. El análisis que se efectúa a continuación pretende establecer los fundamentos de la clasificación e interacción de estos que permiten y dan vida a la organización desde una óptica sistémica y operacional. Por lo tanto, este modelo concibe a la organización como la configuración e interacción de estos componentes con el cliente externo y el medio con que le toca interactuar. Desde una óptica sistémica son estos elementos, a parte de las entradas, clientes finales y salidas o productos, los que configuran la caja negra que hace posible llevar adelante la transformación y el cumplimiento de la misión de la organización. Dicho de otro modo, la administración de las variables básicas que la Teoría General de la Administración identifica, y que ha sido objeto de estudio de las distintas escuelas, permiten esta conversión del Sistema Organizacional en los productos y servicios que el medio demanda, en consecuencia permite cumplir su cometido y razón de existencia.

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4. CLIENTES FINALES. Se podría decir que un proceso de negocios es un conjunto de actividades realizadas para servir a un cliente. El propósito es ofrecer al cliente el producto o servicio correcto, con un alto grado de rendimiento en costo, servicio y calidad. Un aspecto central en la gestión de procesos es identificar y averiguar el interés del cliente por el procesos. La orientación al cliente significa reconocer que él es nuestro destinatario final, a través del cual se cumple la misión de la organización, y para conocerlo hay que estar a su lado, conocer sus intereses, y ver cómo se aporta a ellos. Los clientes definen los objetivos y el valor de los procesos. El término cliente debería ser entendido en un sentido más amplio, considerando también al cliente interno de la compañía, socios y subcontratistas.43Desde esta perspectiva también se puede aplicar el concepto de cliente hacia el interior de la organización, entendiendo esta como una cadena de transformación, donde se identifican procesos de apoyo que entregan servicios y/o productos, que se constituyen en insumos de los procesos finales, y en consecuencia los dueños de estos procesos se constituyen en clientes de los procesos de apoyo. Por otro lado, las personas que sustentan y ejecutan las actividades de cada uno de los procesos se constituyen, a su vez en clientes. Es así, que se identifica y efectúa la analogía de clientes finales a clientes internos, en el sentido de destinatarios internos, ya sea dueños o ejecutores de las actividades de los procesos, en esta línea el término de cliente es más apropiada que la palabra “socio”, “colega”, “asociado” o “colaborador” para referirse a los integrantes del equipo. En la figura 6 se muestra y presenta al cliente final dentro del contexto del modelo.

43 Reingeniería de Procesos de Negocios. Adrián Carricart Liveware I.S. S.A..Esta es una compilación de lecturas sobre reingeniería, basada en los siguientes autores: Hammer & Champy, Davenport e Ivar Jacobson.

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PROVEEDOR

PROCESOSAPOYOE

CONTROL DE GESTION

PLAN ESTRATEGICOMEDIO

EXTERNO

SOPORTE FISICO RRHH ESTRUCTURAORGANIZACIONAL

4.1.4

PI PROCESOSTERMINAL

MEDIO

EXTERNO

PT CLIENTE

FLUJO FISICO FLUJO INFORMACION FLUJO ICOORDINACION

FIGURA 6: LA ORGANIZACIÓN COMO UNA RED DE PROCESOS. CLIENTE FINAL

CLIENTEFINAL

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5. LA CADENA DE TRANSFORMACIÓN: PROCESOS FINALES Y DE APOYO.

La primera pregunta a responder es ¿qué es un proceso?. Un proceso es cualquier actividad o grupo de actividades que emplee insumos y los transforme en un producto y/o servicio con un valor para uno o varios clientes internos o externos. “Un proceso es simplemente un conjunto estructurado y medible de actividades diseñadas para producir un producto específico para un cliente o mercado definido”. Davenport. La mayoría de las empresas están organizadas por funciones y tiene poco de organización por procesos. En consecuencia, hay quienes proponen, dicotómicamente, reorganizar la empresa según los procesos del negocio. Si no, ¿cómo podría perdurar una empresa cuando está compuesta de unidades organizacionales que no se comunican entre sí e ignoran los objetivos del conjunto?44 Por otro lado, el término manufactura se ha quedado circunscrito al ámbito de las fábricas, donde por medio de un proceso de conversión, los insumos pasan a formar productos finales o intermedios. Sin embargo, existen organizaciones tales como las empresas generadoras de energía eléctrica, hospitales y bancos, donde se cuenta con procesos de conversión de insumos en productos y servicios. Como se encuentran procesos de transformación tanto en organizaciones de manufactura como de servicios, se ha comenzado a utilizar el término más extensivo de operaciones, sin hacer distinción entre si es proceso de conversión fue realizado en una organización de manufactura o una de servicios. Este Planteamiento es sustentado por Adam y Ebert (1993), y por Anderson, Cleveland y Schroeder(1989)45 La gestión de procesos46 es una forma sistémica de identificar, comprender y aumentar el valor agregado de los procesos de la empresa para cumplir con la estrategia del negocio y elevar el nivel de satisfacción de los clientes. La gestión de procesos con base en la visión sistémica apoya el aumento de la productividad y el control de gestión para mejorar las variables clave. Ayuda a identificar, medir, describir y relacionar los procesos, luego abre un abanico de posibilidades de acción sobre ellos: describir, mejorar, comparar o rediseñar, entre otras. Considera vital la administración del cambio, de responsabilidad social, el análisis de riesgos y un enfoque integrador entre estrategia, personas, procesos, estructura y tecnología. La gestión de procesos permite una visión integral47.

44 Juan Bravo Carrasco(2005) Gestión de Procesos (Con Responsabilidad Social). Desde la mejora hasta el rediseño. Editorial Evolución. 45 Citado por Roy Zúñiga Sáez(2005) Operaciones: concepto, sistema, estrategia y simulación. Revista Latinoamericana de Administración. 34. Cladea. Bogotá: 2005. 46 Juan Bravo Carrasco(2005) Gestión de Procesos (Con Responsabilidad Social). Desde la mejora hasta el rediseño. Editorial Evolución 47 Op. cit.

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“En el seno de una empresa no hay ninguna actividad aislada: las actividades se combinan en cadena o en redes de actividades dotadas de un objetivo común (desarrollar un nuevo producto, introducir una modificación técnica, realizar una campaña de promoción, fabricar un producto, son “macrotareas” que exigen el cumplimiento secuencial o simultáneo de un cierto número de actividades distintas). Se llamarán procesos a los conjuntos de actividades destinadas a la consecución de un objetivo global a una salida global, tanto material como inmaterial”. 48 Los procesos tienen otra ventaja sobre las organizaciones tradicionales. No se puede medir o mejorar una estructura jerárquica, en un sentido absoluto, pero puede medir el costo, tiempo, salida, calidad y satisfacción del cliente asociada con los procesos.

Davenport ha expresado esto muy bien: 'Mientras que una estructura jerárquica de la organización es una vista de relaciones y responsabilidades, su estructura de proceso es una vista dinámica de cómo la organización entrega valor'49 El proceso ofrece una visión horizontal de la organización y da respuesta a un ciclo completo, desde cuando se produce contacto con el cliente hasta cuando el producto o servicios es recibido satisfactoriamente. Este ciclo completo debe entenderse como un proceso de transformación irreversible donde el tiempo juega un rol fundamental, como la flecha del tiempo que alude Ilya Prigogine (1996, pp. 10-11): Para satisfacer los requerimientos de clientes se emplean procesos de negocios.50 “La idea de proceso de negocio, significa generalizar el concepto de proceso productivo, donde siempre hay un producto final como resultado de una serie de etapas, operaciones o transformaciones a partir de los insumos componentes. De la misma manera, existen en las empresas otros procesos, cuyos resultados son servicios provistos a clientes externos e internos.”. Oscar Barros(1994)51. Para Barros 52un proceso es un conjunto de tareas o actividades53 lógicamente relacionadas que existen para conseguir un resultado bien definido dentro de 48 Juan Bravo Carrasco(2005) Gestión de Procesos (Con Responsabilidad Social). Desde la mejora hasta el rediseño. Editorial Evolución. 49 Reingeniería de Procesos de Negocios. Adrián Carricart Liveware I.S. S.A..Esta es una compilación de lecturas sobre reingeniería, basada en los siguientes autores: Hammer & Champy, Davenport e Ivar Jacobson. 50 Ibid. 51 Barros Oscar(1994). Reingeniería de Procesos de Negocios. Un planteamiento metodológico. Primera Edición.Dolmen Ediciones. 52 Barros Oscar(1994). Reingeniería de Procesos de Negocios. Un planteamiento metodológico. Primera Edición.Dolmen Ediciones. 53 Actividad. Son conjuntos de acciones o tareas concretas. “Una actividad es un conjunto de tareas elementales: realizadas por un individuo o grupo, que utilizan una experiencia específica, homogéneas desde el punto de vista de sus comportamientos de costo y de eficiencia, que permiten suministrar una salida (output) (la pieza fresada, la evaluación de un proveedor, el presupuesto), a un cliente interno o externo, efectuadas a partir de un conjunto de entradas (inputs) (trabajo, máquina, informaciones ...). Puede tratarse de actividades tecnológicas ligadas a un proceso de fabricación o puramente administrativas. Las actividades

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un negocio, por lo tanto, toman una entrada y le agregan valor para producir una salida. Los procesos tienen entonces clientes que pueden ser internos o externos, los cuales reciben a la salida, lo que puede ser un producto físico o un servicio. Estos establecen condiciones de satisfacción54. De este planteamiento se puede ampliar el análisis, partiendo que se reconocen clientes internos y externos, por ende existen procesos que están diseñados para servir a los clientes externos, lo que Matus y otros55 llama producción terminal, y el autor ha definido como procesos terminales o finales, es decir, la orientación principal, pero no única ni excluyente, son los clientes externos, misión de la organización, y los procesos de apoyo están definidos para dar servicio a los clientes internos, miembros de la organización. Es importante definir lo que en este contexto se entiende por cliente interno. Del análisis realizado se puede deducir que existen dos connotaciones de cliente interno, la primera se refiere a los dueños de los procesos finales y de apoyo que demandan servicios de cada uno de estos procesos de acuerdo a su propia finalidad o cometido, por ejemplo el responsable de la gestión de los recursos financieros es cliente de los procesos de gestión comercial y gestión de recursos humanos entre otros, y en segundo lugar los miembros o personal de la organización, que tienen como función principal sustentar y realizar los procesos que le han asignado. Con la visión sistémica aplicada a la gestión de los procesos de la organización se puede56, conocer lo que se hace y cómo se hace, realizar mejoramiento por el solo hecho de describir un proceso, aplicar métodos de mejoramiento continuo y aseguramiento de calidad que nos permitirán aumentar la eficiencia y eficacia, comparar nuestros procesos con las mejores prácticas del medio y así aprender y mejorar, diseñar o replantear un proceso para obtener mejoramientos mayores en el corto plazo y realizar verdaderamente control de gestión, porque parte del cambio en los procesos consiste en obtener información relevante, tal como incorporar indicadores en tiempo real y adecuadamente comparados en el tiempo. Barros, sin ser exhaustivo, identifica los principales macroprocesos: 57

a. Planificación del negocio b. Administración de mercados c. Administración del recurso financiero d. Desarrollo nuevos productos o servicios e. Administración de la relación con el proveedor f. Administración producción bien o servicio

son todo lo que las personas realizan, hora tras hora y día tras día”. La tarea es el desarrollo de la actividad en acciones muy específicas. 54 Oscar Barros. Reingeniería de procesos de negocios un planteamiento metodológico. Página 56. 55 Tomado del paper “ Método PES, Reingeniería Pública y la Teoría de las conversaciones: trabas y problemas”. Carlos Tulio Matus y otros. Colección: Ciencias y Técnicas de Gobierno. Fondo Editorial Altadir. 56Juan Bravo Carrasco(2005) Gestión de Procesos (Con Responsabilidad Social). Desde la mejora hasta el rediseño. Editorial Evolución. 57 Oscar Barros. Reingeniería de procesos de negocios un planteamiento metodológico. Página 79.

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g. Administración relación con el cliente h. Administración RRHH y otros recursos

Limone y D. Cademártori, plantean la visión de la empresa como una red de transformaciones, en donde identifica dos grandes macroprocesos58: proceso primario y proceso decisional. Los primeros los conceptualiza como: “se distinguen dos grandes procesos (que implican un conjunto de procesos parciales interdependientes) que en su acoplamiento permanente hacen posible esa dinámica autosostenida de generación continua y recursiva. Esos dos procesos han sido denominados” proceso primario” y “proceso decisional” (Limone,1977). El proceso primario es una red de procesos, y ha sido definido como el conjunto concatenado de transformaciones realizadas en y por la empresa que permite la regeneración de los fondos utilizados en la mantención de la estructura y de los fondos consumidos en esas transformaciones(Limone, 1977)59

Por ende la empresa puede ser definida como “una red de procesos de producción de componentes laborales, tecnológicos y económicos, los que en sus interacciones recurrentes vuelven a generar continua y recursivamente esa misma red de procesos que los produjo a ellos”. Limone, 1977,1978,1984. Es posible distinguir subconjuntos de transformaciones, como necesarias para la realización de la organización y la mantención de la adaptación del sistema a su medio. Limone y Cademártori distinguen cuatro subconjuntos:

• Transformaciones Financieras. • Transformaciones Productivas. • Transformaciones Comerciales. • Transformaciones de Personal.

Limone y Candemártori agregan que los procesos decisionales están asociados a la toma de decisiones, los cuales se dan en un contexto de coordinación en el lenguaje, debido a que plantean que esta coordinación está dada por las personas y que estas se relacionan, a través del lenguaje, y esta coordinación depende principalmente de sus estados de ánimo. La autorregulación del sistema se produce con el proceso decisional o de pilotaje, y definido” como una red conversacional cerrada, cuya actividad relativa va especificando cada instante, y en toda la amplitud del sistema, las coherencias operacionales en la producción de relaciones tecnológicas, laborales y económicas que constituyen al sistema en la red total de procesos”(Maturana y Limone, 1990)60

58 Macroproceso: es una estructura de procesos con la característica de recursividad, es decir, los procesos se desagregan en otros procesos. Juan Bravo(2005). 59 Aquiles Limone A. y David Cadermártori R. La Empresa una red de transformaciones, un nuevo enfoque de la organización. Ed.Jurídica ConoSur Ltda.. 60 Op. cit. p. 34.

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Bravo(2005)61 identifica tres tipos de procesos: estratégicos, del negocio y de apoyo. Los procesos estratégicos son aquellos relacionados con la estrategia de la organización. Los procesos del negocio atienden directamente la misión del negocio y satisfacen necesidades concretas de los clientes. Los procesos de apoyo son servicios internos necesarios para realizar los procesos del negocio, también se les denomina procesos secundarios, son aquellos que dan servicios a la operación o a los procesos del negocio. En consecuencia, a la luz del análisis descrito y de la revisión de autores como Bravo, Barros, Limone y Candemártori, Porter, Matus, Minztberg, Flores y otros, existe consenso sobre que uno de los componentes de la organización corresponde a los procesos, entendidos como procesos operacionales, vale decir, como todas aquellas actividades que se realizan al interior de la organización y que permiten directamente o apoyan la realización de los compromisos asumidos con los clientes de la organización y que cruzan horizontalmente a esta y se identifican como uno de los componentes de la organización y que en este documento se denominan la óptica operacional extendida, que cumple la función de transformación en bienes y/o servicios, a lo que Matus y otros62, llaman procesos intermedios (de apoyo) y terminales (finales, esencialmente operacionales). Porter identifica a la organización también como una cadena de actividades, diferenciándolas en actividades de apoyo y actividades primarias. En estas últimas, se encuentran las actividades que el mismo autor menciona que agregan valor, dado que están vinculadas directamente con los compromisos asumidos con los clientes y son esencialmente las actividades operacionales (producción y logística) y las actividades comerciales. En el caso de las actividades de apoyo Porter no es específico hace referencia a la infraestructura de la firma63, de donde se pueden deducir algunos de los procesos de apoyo como la Gestión de los Recursos Humanos, la Gestión Financiera, la Gestión de la Tecnología, etc., En 1987, Michael Porter establece el concepto de la Cadena de Valor como la herramienta básica para examinar todas las actividades que una empresa desempeña. Bajo ese enfoque, los procesos son clasificados en primarios y de apoyo. Los procesos primarios están directamente relacionados con la actividad productiva de las organizaciones. Los procesos de apoyo son los que apoyan, asisten, respaldan a los procesos primarios; cuya segmentación se realiza en función de factores estratégicos, funcionales y organizacionales. El resultado general de la segmentación de procesos para una organización se ilustra en la figura 9.

61 Gestión de Procesos (Con Responsabilidad Social). Desde la mejora hasta el rediseño. Juan Bravo Carrasco 62 Tomado del paper “ Método PES, Reingeniería Pública y la Teoría de las conversaciones: trabas y problemas”. Carlos Tulio Matus y otros. Colección: Ciencias y Técnicas de Gobierno. Fondo Editorial Altadir. 63 Citado por Hax A. y Majluf Nicolas(1996). Gestión de Empresa con una Visión Estratégica. Cuarta Edición. Ediciones Dolmen.

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FIGURA 7: LA CADENA DEL VALOR

GESTION DE RRHHGESTION DE ADQUISICIONESGESTION DE RECURSOS TECNOLOGICOS

GESTION DE LOGISTICA DE ENTRADAGESTION DE OPERACIONESGESTION DE LOGISTICA DE SALIDAGESTION DE VENTASGESTION DE SERVICIOS

Por tanto, los procesos primarios serían los conjuntos de actividades vinculadas a la creación, venta, transferencia y asistencia posterior de productos o servicios; mientras que los de apoyo serían todos aquellos conjuntos de actividades que sustentan las actividades involucradas en los procesos primarios proporcionándoles insumos, tecnologías, recursos humanos y variadas funciones administrativas. Para Limone y Cadermártori, en la empresa, como todo sistema complejo o unidad compuesta, se pueden distinguir SUBSISTEMAS. Estos son subunidades que tienen coherencia, una lógica interna propia que los distingue de otras unidades y una cierta autonomía; pero que no se justifican por sí solos sino por referencia a la unidad compuesta que integran, vale decir, en relación a la totalidad de la que forman parte y la que contribuyen realizar. En la empresa se distinguen 7 subsistemas: S. Productivo. S. de Comercialización. S. Adquisiciones. S. Financiero. S. de Personal. S. Investigación y Desarrollo. S. Gerencial. De lo descrito anteriormente se concluye, en una primera aproximación, que la cadena que cruza a la organización se descomponen en dos macroprocesos básicos, lo que en este documento se han denominados:

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• PROCESOS FINALES O TERMINALES. • PROCESOS DE APOYO64. A su vez, los procesos finales o terminales se pueden clasificar en: El Proceso de Gestión65 Operacional y; El Proceso de Gestión Comercial. Sin ser exhaustivos los procesos de apoyo, se pueden clasificar en: El Proceso de Gestión Financiera. El Proceso de Gestión de Recursos Humanos. El Proceso de Gestión Estratégica. El Proceso de Gestión de la Información. El Proceso de Incorporación y Evaluación de Tecnología y; El proceso de Gestión del Abastecimiento;

los que constituyen los procesos de apoyo básicos, no descartándose la presencia de otros que son particulares a la realidad de cada organización. De acuerdo a la aplicación de esta visión66, se distinguen también procesos intermedios, entendidos como aquellos necesarios y previos a la producción de servicios y/o productos, es decir, los procesos finales y de apoyo, están compuestos por procesos intermedios que los definen y son parte de cada uno de ellos.

64 Ver figura 5: La Organización como red de procesos 65 “Acción concreta que posibilita cambiar o modificar una situación, y esta etapa sí presenta el más alto grado de complejidad, acción y reacción, como también decisión. En un sentido amplio, se entiende, en este marco, como gestión, el proceso mediante el cual las personas, asumiendo una actitud concreta modifican(tarea)- en el presente- un estado o una situación”. Tomado de Ader J.J., Avenburg D. A., Basanta H., Bonita M. I., Castreje Suárez J. E., Fainstein H., Ghiglione L. M., Larocca H. A., Leschinsky L., López Cascante J. D., Mena M., Monti V. T. , Muriello A. B., Searfi, Ventrici D. Vicente M. A., Zinko M. C. y Zwarycz E. (2000), Organizaciones. Editorial Paidos. 66 La que proviene de ejercicios de aplicación real de los alumnos de la Cátedra de Administración de Operaciones III de la Escuela de Ingeniería Comercial de la Pontificia Universidad Católica de Valparaíso, Chile.

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PROVEEDOR

PROCESOSAPOYOE

CONTROL DE GESTION

PLAN ESTRATEGICOMEDIO

EXTERNO

SOPORTE FISICO RRHH ESTRUCTURAORGANIZACIONAL

4.1.4

PI PROCESOSTERMINAL

MEDIO

EXTERNO

PT CLIENTE

FLUJO FISICO FLUJO INFORMACION FLUJO ICOORDINACION

FIGURA 8: LA ORGANIZACIÓN COMO UNA RED DE PROCESOS. LA CADENA DE TRANSFORMACION

LA CADENA DETRANSFORMACION

Así se plantea que la lógica orientadora en la definición y conformación de la organización y de sus Unidades dependientes, es la orientación hacia el cliente, a través del análisis de la cadena de procesos que la organización define para proveer la demanda de los productos y/o servicios.

Las Unidades de la organización se constituyen en las estructuras que administran esta cadena, y se diferencian en función de los productos y/o servicios que provee, clientes que satisface, subunidades que las conforman, conocimiento y tecnología compartida y recursos que utilizan para cumplir su propósito.

De esta manera, estas Unidades (estructuras) van a significar una segmentación del ámbito de la actividad de la organización, en base a las subunidades que se requiere agrupar, la tecnología y los recursos a utilizar, y el grado de descentralización a entregar, los productos y/o servicios a proveer y los clientes a satisfacer. Esta segmentación debe estar integrada y definida por la cadena de procesos de la organización, y están constituidas por las actividades del negocio de la organización (procesos y productos y/o servicios finales) que son las actividades características de las que dependen los resultados en términos de cumplimiento del propósito que define a la organización; y las actividades de apoyo (procesos y servicios de apoyo), que son aquellas que proporcionan soporte y facilitan el propósito de la organización pero que en sí mismas no definen a esta como tal.

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En esta línea descriptiva, Carlos De Carlos (2004) 67 plantea que desde el punto de vista estratégico, es posible distinguir en todas las organizaciones varios subconjuntos de actividades: las actividades de la naturaleza del negocio y las de apoyo. Carlos De Carlos (2004)68 menciona que las actividades de la naturaleza, típicas o de negocio, que son las esenciales, características, propias y definitorias de las que dependen los resultados en términos de cumplimiento de la naturaleza que define a la Organización y las actividades de apoyo, son aquellas que proporcionan un soporte, facilitación, servicio, que colaboran o contribuyen a los propósitos de la Organización pero que en sí mismas no constituyen su objeto esencial propio, o no definen a la Organización como tal entidad que es. Por lo tanto, todas las organizaciones pueden ser entendidas, a partir de la identificación de dos grandes procesos, los Procesos Finales o conjunto de actividades de la naturaleza o del negocio, y los Procesos de Apoyo; que estarían compuesto por las actividades de dicha índole. En la figura XXXX se dibuja esta perspectiva.

Procesos De Apoyo

Procesos De Apoyo

Procesos De Apoyo

Procesos Finales

Procesos Finales

Procesos Finales

ServiciosFinales

FIGURA XXX: LA ORGANIZACIÓN COMO UNA CADENA DE PROCESOS

Procesos De Apoyo

Procesos De Apoyo

Procesos De Apoyo

Unidades de Apoyo Unidades FinalesUnidades de Apoyo

Fuente:Elaboración

Propia

6. ENTRADAS. 67 Carlos De Carlos Stoltze (2004). “Análisis estratégico del negocio”. Ediciones Universitarias de Valparaíso. Pontificia Universidad Católica de Valparaíso 68 Carlos De Carlos Stoltze (2004). Op. cit.

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Es factible identificar y establecer desde una óptica genérica distintos tipos de entradas o inputs, que desde una visión holística es posible sistematizar69: • Necesidades Clientes(Pedidos). • Información. • Insumos:

a. Tecnología. b. RRHH. c. Servicios. d. Factores Físicos relativamente permanentes (terrenos, planta,

edificio, máquinas, etc.), o sea Activo Fijo. e. Factores Físicos Variables (materiales, suministros).

PROVEEDOR

PROCESOSAPOYOE

CONTROL DE GESTION

PLAN ESTRATEGICOMEDIO

EXTERNO

SOPORTE FISICO RRHH ESTRUCTURAORGANIZACIONAL

4.1.4

PI PROCESOSTERMINAL

MEDIO

EXTERNO

PT CLIENTE

FLUJO FISICO FLUJO INFORMACION FLUJO ICOORDINACION

FIGURA 9: LA ORGANIZACIÓN COMO UNA RED DE PROCESOS. ENTRADAS

ENTRADAS

7. PROCESO DE CONTROL DE GESTIÓN.

En este apartado y a la luz del análisis precedente, se concibe al proceso de control de la gestión de la organización, como el mecanismo sensor, la retroalimentación, que permite al sistema orientarse frente al ambiente externo y detectar los desvíos que deben corregirse para alcanzar los objetivos.

69Chiavenato identifica 5 grupos de recursos: recursos físicos o materiales, recursos financieros, recursos humanos, recursos mercadológicos y recursos administrativos. I. Chiavenato(2000). Administración de Recursos Humanos. Quinta Edición. Editorial Mc Graw Hill. P. 129.

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A partir, de esta perspectiva el control es uno de los recursos de mayor importancia para juzgar el desempeño general de la organización y de sus unidades organizacionales claves. La función de control está relacionada con las demás funciones del proceso administrativo: planeación, organización y dirección.70 La palabra control puede ser entendida como la función administrativa como componente del proceso administrativo, como medio de regulación utilizado por las personas o la empresa y como la función restrictiva de un sistema para mantener a los participantes dentro de los patrones deseados y evitar cualquier desvío.71El concepto de control reside en la verificación de si la actividad controlada está alcanzando los resultados deseados. Al hablar de los resultados deseados, se parte del principio que estaban previstos y requieren ser controlados.72 Los gerentes pasan buena parte de su tiempo observando, revisando y evaluando el desempeño de las personas73, de los métodos74 y procesos75, máquinas y equipos76, materias primas77, productos y servicios78 en todos los niveles de la empresa.79 Chiavenato(2001)clasifica los controles en tres niveles organizacionales, de acuerdo a su actuación:

CUADRO 1 : EL CONTROL EN LOS TRES NIVELES DE LA EMPRESA

Nivel de laEmpresa

TipoDe Control Contenido Tiempo Amplitud

Institucional

Intermedio

Operacional

Estratégico

Táctico

Operacional

Genérico ySintéticoMenos

Genérico y más detallado

Detallado yanalítico

Orientado a Largo plazo

Orientado a mediano plazo

Orientado a corto plazo

Macroorientado.Considera la Empresa en su totalidad, comosistema

Considera c/ unidad de la empresa o cadaconjunto de recursospor separado.

Microorientado.Considera cada tareau operación.

Fuente: I. Chiavenato(2001). Administración. Proceso Administrativo. Teoría-Proceso- Práctica

70 Idalberto Chiavenato. Administración(2001) Proceso Administrativo. Teoría-Proceso-Práctica. Editorial McGraw-Hill. P.345 71 Ibid. 72 Ibid. p346. 73 Componente estructura del modelo operacional. Ver figura 5. 74 Componente estructura del modelo operacional. Ver figura 5. 75 Componente procesos del modelo operacional. Ver figura 5 76 Componente estructura del modelo operacional. Ver figura 5. 77 Componente entradas del modelo operacional. Ver figura 5 78 Componente productos del modelo operacional. Ver figura 5 79 Ibid. p. 347

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En el nivel estratégico que menciona Chiavenato se encuentra el Cuadro de Mando Integral, que traduce la estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de medidas de la actuación, que proporciona la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica.80 El Cuadro de Mando mide la actuación de la organización desde cuatro perspectivas equilibradas: las finanzas, los clientes, los procesos internos y la formación y crecimiento81. Las empresas innovadoras están utilizando el Cuadro de Mando como un sistema de gestión estratégica, para gestionar su estrategia a largo plazo.82 El CMI transforma la misión y la estrategia en objetivos e indicadores organizados en cuatro perspectivas diferentes: finanzas, clientes, procesos internos y formación y crecimiento83. Las cuatros perspectivas del Cuadro de Mando permiten un equilibrio entre los objetivos a corto y largo plazo, entre los resultados deseados y los inductores de actuación de esos resultados, y entre las medidas objetivas, más duras, y las más suaves y subjetivas.84 En la perspectiva de los procesos internos se identifican los procesos críticos internos en los que la organización debe ser excelente. Estos procesos permiten a la unidad de negocio85:

• Entregar las propuestas de valor que atraerán y retendrán a los clientes de los segmentos de mercado seleccionados, y

• Satisfacer las expectativas de excelentes rendimientos financieros de a los accionistas.

La perspectiva de procesos internos revela dos diferencias fundamentales entre el enfoque tradicional y el del CMI a las mediciones de ala actuación. Los enfoques tradicionales intentan vigilar y mejorar los procesos existentes. El enfoque del CMI acostumbra a identificar unos procesos totalmente nuevos, en los que la organización deberá ser excelente para satisfacer los objetivos financieros y del cliente.86 La perspectiva de formación o aprendizaje y crecimiento, identifica la infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora y crecimiento a largo plazo. Las perspectivas del cliente y del proceso interno identifican los factores más críticos para el éxito actual y futuro. Es poco probable que las empresas sean capaces de alcanzar sus objetivos a largo

80 R. S. Kaplan y David P. Norton. Cuadro de Mando Integral ( The Balanced Scorecard) 81 R. S. Kaplan y David P. Norton. Cuadro de Mando Integral ( The Balanced Scorecard) 82 Ibid. p.23. El CMI permite llevar a delante procesos de aclarar y traducir o transformar la visión y la estrategia, comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos, planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas y aumentar el feedback y formación estratégica. 83 Op. cit. p. 38. 84 Op. cit. P. 39. 85 Ibid. 86 Ibid.

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plazo para los procesos internos y de clientes utilizando las tecnologías y capacidades actuales.87 La formación y el crecimiento de una organización proceden de tres fuentes principales: las personas, los sistemas y los procedimientos de la organización.88Tal como se ha planteado en el modelo esta perspectiva aborda el componente estructura, el que incorpora a las personas, el soporte físico y la estructura organizacional. En la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, en distintas organizaciones que se ha construido CMI se ha puesto en relieve tres categorías principales de variables: capacidad de los empleados, capacidad de sistemas de información y motivación, delegación de poder (empowerment89) y coherencia de objetivos. 90Las tres dimensiones fundamentales de los empleados son: satisfacción, retención y productividad.91

El CMI es, primordialmente, un mecanismo para la puesta en práctica de una estrategia, no para la formulación de la misma.92 La perspectiva del cliente permite que las empresas equiparen sus indicadores clave sobre los clientes- satisfacción, retención, adquisición y rentabilidad- con los segmentos de clientes y mercado seleccionados.93 Cada organización debe desarrollar el conjunto de propuestas de valor que desea reflejar en le perspectiva del cliente de su CMI, se ha visto que prácticamente todas las propuestas de valor incorporan, de forma típica, indicadores relacionados con el tiempo de respuesta, la calidad y precio de los procesos basados en los clientes.94 Para la perspectiva de los procesos internos se acostumbran a medir y definir las mediadas de costo, calidad, producción y tiempo. 95En la perspectiva del proceso interno, los directivos identifican los procesos críticos en los que deben sobresalir con excelencia si es que quieren satisfacer los objetivos de los segmentos de accionistas y clientes seleccionados.96

87 Ibid. 88 Op. cit. p.42. 89 Entrega de poder o delegación. “Empowerment”. Por qué empowerment? Se trata de todo un concepto, una filosofía, una nueva forma de administrar la empresa, donde se integran todos los recursos: capital, manufactura, producción, ventas, mercadotecnia, tecnología, equipo, y a su gente, haciendo uso de una comunicación efectiva y eficiente para lograr los objetivos de la organización. "Empowerment es donde los beneficios óptimos de la tecnología de la información son alcanzados. Los miembros, equipos de trabajo y la organización, tendrán completo acceso y uso de información crítica, poseerán la tecnología, habilidades, responsabilidad, y autoridad para utilizar la información y llevar a cabo el negocio de la organización." Fuente: www.sht.com.ar/archivo/Management/empowerment.htm 90 Op. cit. p. 140 91 Op. cit. p. 142. Otro autor Robbins(1987), menciona que son cuatro estas variables: productividad, ausentismo, rotación y satisfacción. Stephen P. Robbins(1987). Comportamiento Organizacional. Conceptos, Controversias y Aplicaciones. San Diego State University. Editorial Prentice- Hall Hispanoamericana S.A. 92 Op. cit. p. 52. 93 Op. cit. p. 76. 94 Op. cit. p. 97 95 Op. cit. p. 106 96 Op. cit. p. 130

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El proceso operativo sigue siendo importante, y las organizaciones deben identificar las características de costos, calidad, tiempo y actuación.97 El CMI puede ser la piedra angular del sistema de gestión de una organización, debido que alinea y apoya los procesos claves, incluyendo98:

• Clarificar y actualizar la estrategia. • Comunicar la estrategia a toda la organización. • Alinear los objetivos personales y de los departamentos

con la estrategia. • Identificar y alinear las iniciativas estratégicas., • Vincular los objetivos estratégicos con las metas a largo

plazo y los presupuestos anuales. • Alinear las revisiones operativas y estratégicas. • Obtener feedback para aprender sobre la estrategia y

mejorarla. En este contexto la finalidad del control es asegurar que los resultados de las estrategias, políticas y directrices( elaboradas a nivel institucional), de los planes tácticos(elaborados a nivel intermedio) y de los planes operacionales(elaborados a nivel operacional) se ajusten como sea posible a los objetivos previamente establecidos.99 Las organizaciones como sistemas abiertos persiguen controlar las actividades manteniéndolas dentro de los parámetros o disposiciones adecuados, surge así la noción de control. El control busca dos finalidades principales100: • Corregir fallas o errores existentes: el control sirve para detectar fallas o

errores, ya sea en la planeación o en la ejecución, para aplicar las medidas correctivas adecuadas.

• Prevenir nuevas fallas o errores: al corregir las fallas o los errores existentes, el control aplica los medios necesarios para evitarlos en el futuro.

Chiavenato (2001) plantea que el control contempla, en cualquiera de sus niveles, institucional, intermedio y operacional, cuatro fases: • Establecimiento de estándares de desempeño. 1º, • Evaluación del desempeño. 2º. • Comparación entre el desempeño y el patrón. 3º. • Acción correctiva. 4º. Existen varios tipos de patrones para evaluar y controlar los diferentes uso de la recursos de la empresa: patrones de cantidad, de calidad, de tiempo y de costos.101 El objetivo del control es indicar cuándo, cuánto, dónde y cómo debe ejecutarse la acción correctiva.

97 Op. cit. p. 130 98 Op. cit. p. 303 99 Op. cit. p. 348. 100 Op. cit. p. 350 101 Op. Cit. p. 353.

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La teoría del control se basa en dos conceptos importantes: • Retroinformación: es la retroalimentación, o el mecanismo que

proporciona informaciones relativas al desempeño pasado o presente, capaces de influir en las actividades futuras o los objetivos futuros del sistema. La retroinformación es un ingrediente esencial en cualquier proceso de control, y suministra la información necesarias para las decisiones, a fin de ajustar el sistema.

• Homeostasis: es la tendencia que todos los organismos y organizaciones tienen a autorregularse, es decir, a retornar a un estado de equilibrio estable toda vez que se someten a laguna perturbación a causa de algún estímulo externo.

El proceso de comparación se basa en la medición102, la varianza103 y el principio de excepción104 En los tres niveles las técnicas de medición son la observación y los informes105. El nivel institucional establece los objetivos y el nivel intermedio, elabora los planes y los medios de control en términos de departamento, el nivel operacional traza los planes y los medios de control en términos específicos en relación con cada tarea u operación.106 De la exposición anterior se puede resumir que el control de gestión es un proceso estructurado, orientado cuantitativamente, basado en definición de normas de desempeño de la organización y cada una de sus unidades, y la comparación entre los resultados planeados y reales obtenidos de las operaciones. Extendiendo esta definición, aplicado al modelo descrito en este documento, se concibe al control de gestión de cada uno de los componentes del modelo, en función de lo planificado y patrones establecidos, vale decir, el control de gestión aplicado a la percepción de los clientes, los productos y/o servicios generados tanto finales como de apoyo, los procesos de apoyo y finales, los insumos o entradas y la estructura( soporte físico, personas y estructura organizacional)107. Así, en términos sucintos el control de gestión es un sistema para manejar las actividades operacionales y estratégicas.

102 Se refiere a la información sobre el desempeño, de acuerdo a un criterio cualitativo y cuantitativo. Chiavenato(2001).p.371. 103 Es el grado de desviación o distanciamiento del desempeño actual en relación al patrón preestablecido. Ibid. p. 371. 104 Deja de lado los hechos normales que no requieren acción correctiva, para apuntar solamente hacia lo excepcional, es decir, en las variaciones que requieren medidas correctivas. Ibid. 105 Chiavenato(2001). P. 371. 106 Ibid. p. 382. 107 Ver figura 5.

37

Desde una óptica de proceso y a partir de los abordado precedentemente, es factible establecer los pasos a abordar para elaborar un sistema de control de gestión, cualquiera sea su nivel:

• Selección de lo que se quiere regular. • Los objetivos a alcanzar (plan estratégico). • Establecimiento de las variables de desempeño o

atributos. • Establecimiento de las metas • Diseño o confección de los indicadores. • Establecimiento de los instrumentos o sensores para

recopilar la información. • Medir el desempeño real. • Interpretación de la diferencia entre el desempeño real y

la meta. • Gestión de las medidas correctivas.

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FIGURA 10: LA ORGANIZACIÓN COMO UNA RED DE PROCESOS. PROCES0 CONTROL DE GESTION

PROCESOCONTROL DE GESTION

8. ESTRATEGIA. PLAN ESTRATÉGICO.

En este apartado el autor ha abordado la estrategia como un proceso, vale decir, como las actividades y etapas que el equipo de gerencia debe seguir y ejecutar para obtener un producto para la organización, la estrategia o plan estratégico, que como producto se constituye en la orientación de la organización y en el modelo se presenta en la cumbre o techo de este, indicando que representa la orientación al resto de los componentes y variables del modelo108.

108 Volver a la figura 5

38

Este proceso, a través de la retroacción o retroalimentación, debe ser recursivo de forma tal, que permita a la organización efectuar las correcciones y adaptaciones del sistema a las influencias del medio, y por ende, efectué las modificaciones a la estrategia y plan estratégico que se desprenda. Esta visión se muestra en la Figura XXX Oscar Saavedra(2005)109, plantea que el modelo de dirección estratégica es dinámico, continuo y recursivo, es decir, comienza con la fase de planificación estratégica, continúa con la fase de implantación y, posteriormente, con la fase de evaluación o control, para nuevamente continuar el ciclo en un período determinado y tiene la factibilidad de ser aplicado en todos los niveles de una Organización, comenzando por la alta dirección e integrando la administración con el núcleo operacional para lograr el éxito en una institución110.

IMPLEMENTAR

PLANIFICAR CONTROLAR

Fuente:DGPD, Universidad Santa María, 2000,PED

Figura 11: La dirección estratégica como un proceso dinámico y recursivo

El proceso de planificación estratégica es el proceso de decidir anticipadamente qué se hará y de qué manera. Este proceso incluye diferentes aspectos, que van desde la determinación de objetivos globales hasta políticas de desarrollo, incorporando la fijación de metas, programas y acciones para lograrlo.111 Una Organización se debe a sus clientes, hay que servir al cliente de una manera distintiva si se espera disfrutar de un desempeño superior. La idea es atraer, satisfacer y retener al cliente. Arnoldo Hax y Dean Wilde afirman que ”se puede establecer un nexo inquebrantable por medio de un profundo conocimiento y relaciones cercanas con los clientes, es decir, formar un 109 Saavedra R. Oscar (2005). Proceso de planificación estratégica. Departamento de Industrias, Universidad Federico Santa María. Trend Managment. Volumen 7 . Edición Especial. Mayo 2005. 110 Ibid. 111 Ibid.

39

vínculo con el cliente. Estos vínculos pueden estar formados directamente con el cliente y con el apoyo de empresas complementarias”. Este vínculo debe estar en el centro de los objetivos estratégicos112. Los elementos necesarios a considerar son: el foco estratégico (misión y visión del negocio) y definir quién está siendo atendido (segmento de mercado, necesidades de clientes, patrones de compra); con esta información se puede establecer qué ofreceremos (productos / servicios, propuesta de valor para el cliente, bases de la diferenciación) y cómo se hace posible la oferta (recursos estratégicos, capacidades)113. El proceso de planificación estratégica para una UEN consiste en los siguientes pasos secuenciales114:

1. Hacer el diagnóstico y posicionamiento estratégico de la UEN. 2. Determinar el posicionamiento (situación actual de la UEN). 3. Establecer la visualización (el futuro deseado de la UEN). 4. Actualizar la misión (propósito fundamental de la UEN). 5. Hacer un análisis interno (estudio de las capacidades, fortaleza y

debilidades de la UEN). 6. Hacer un análisis del entorno (estudio de las oportunidades y

amenazas). 7. Crear la matriz FODA (definir el conjunto de estrategias posibles). 8. Obtener los objetivos estratégicos (utilizando las perspectivas del

modelo de cuadro de mando integral). 9. Establecer las estrategias. 10. Definir los Proyectos / acciones. 11. Generar el Plan Operativo Anual.

La etapa de diagnóstico estratégico, son los antecedentes cualitativos y cuantitativos que reflejan la situación actual de una Unidad Estratégica de Negocios o Institución. El posicionamiento estratégico de las Organizaciones debe ser la vinculación con los clientes claves, comprender sus necesidades y rediseñar sus procesos innovativos en función de esta relación115. La etapa del posicionamiento da respuesta clara a cinco preguntas: ¿Qué somos?, ¿Qué hacemos?, ¿A quién beneficiamos?, ¿Cómo nos ven? y ¿Con quién contamos? La etapa de la visualización da respuesta clara a cinco preguntas: ¿Qué queremos ser?, ¿Qué queremos hacer?, ¿A quién queremos beneficiar?, ¿Cómo queremos ser vistos?, ¿Con quiénes queremos contar? La etapa de actualización de la misión. La misión expresa la razón o finalidad por la cual la Institución o Unidad existe. Es la formulación de un

112 Ibid. 113 Ibid. 114Ibid. 115 Ibid.

40

propósito duradero de largo alcance, que distingue y diferencia a la Institución de otras organizaciones o Unidades Estratégicas de Negocio. En la misión, se establecen las competencias esenciales requeridas, las que están focalizadas en la asociación con los clientes. La misión da respuesta clara a las preguntas: Clientes: ¿quiénes son nuestros clientes, tipos o grupo de clientes?, ¿para

quién lo hacemos? Productos / Servicios: ¿cuáles son los productos o servicios más

importantes de la Unidad?, ¿qué hacemos? ¿qué atributos del producto son reconocidos y apreciados por los consumidores, de tal manera que sean preferidos a los de la competencia?

Cobertura: ¿dónde lo hacemos?, ¿dónde compite la Unidad geográficamente?

¿Cómo lo hacemos?: diferenciación, empresa extendida (alianza con complementadores).

Filosofía: ¿cuáles son los valores y principios de la Organización?, ¿cuáles son los valores, creencias y aspiraciones fundamentales de la Unidad?

¿Por qué lo hacemos? (justificación, imagen pública) ¿Cuál es la imagen

pública a que se aspira? La etapa de análisis interno, las fuerzas de una organización que los competidores no pueden igualar o imitar con facilidad se llaman Competencias Distintivas. Para crear Ventajas Competitivas es preciso aprovechar las competencias distintivas. El análisis sistemático se desarrolla a través del marco conceptual denominado Cadena de Valor116 (6) propuesto por Michael Porter. La etapa de análisis externo117, permite comprender cuidadosamente las tendencias del medio externo para asimilar el atractivo de la industria en que está localizado el negocio. La etapa de crear matriz FODA. Los elementos para construir el FODA: Oportunidades / Amenazas: políticas ,culturales, sociales, demográficas, económicas, gobierno, legales, tecnológicas e infraestructuras. Fortalezas / Debilidades: En gestión, En recursos humanos, En recursos económicos Y financieros Técnicas / Tecnológicas, En infraestructura y otras.

116 Citando a Porter, Michael., “Competitive Strategy”, The Free Press, 1998. 117 Los datos de la tendencia competitiva se pueden obtener al utilizar el modelo de Michael Porter, modificado por Arnoldo Hax (modelo de las 5 fuerzas y 10X, fuerza que mueven la competencia en un Sector Industrial). Este modelo permite identificar las características estructurales clave en un sector industrial y determinar lo intenso de la fuerza en competencia; de ahí la rentabilidad del sector.

41

Cuadro 2: Matriz – AODF ANALISIS FODA

Oportunidades 1. 2. 3.

Amenazas 1. 2. 3.

Fortalezas 1. 2. 3.

Estrategia FO

Estrategia FA

Debilidades 1. 2. 3.

Estrategia DO

Estrategia DA

La etapa de obtención de los objetivos estratégicos. Los Objetivos estratégicos definen ¿qué? se va a lograr y ¿cuándo? serán alcanzados los resultados específicos, por medio del cumplimiento de la misión básica. Establecen una dirección, ayudan a la evaluación, producen sinergia, revelan prioridades, permiten la coordinación. Deben ser pocos desafiantes, mensurables, consistentes, razonables y claros, y se refieren a áreas estratégicas, relacionados con la misión y la instalación y desarrollo de capacidades de gestión118. La etapa de establecer las estrategias. Son los caminos o medios que escoge la unidad estratégica de negocios para lograr –proactivamente- sus objetivos de largo plazo. La etapa de definir proyectos. Los proyectos son un conjunto de actividades que deben ejecutarse para lograr los objetivos estratégicos y las metas definitivas y comprometidas. Sobre la base de estos antecedentes se obtiene: Plan General. Representa una generalización de lo que se va a realizar,

es decir, la expresión del Plan Central, debe describir el cambio que se

118 Un instrumento importante utilizado para establecer los objetivos estratégicos es el cuadro de mando integral o “BSC”. Este modelo se puede utilizar para: 1) obtener los objetivos estratégicos, 2) clarificar y obtener consenso acerca de los objetivos estratégicos, 3) identificar y alinear iniciativas estratégicas, 4) comunicar la estrategia a lo largo de la empresa, 5) asociar objetivos estratégicos a metas de largo plazo y metas anuales, 6) realizar revisiones periódicas y sistemáticas de la estrategia, 7) obtener feedback para aprender y mejorar la estrategia. El BSC proporciona a las empresas un marco global que transforma los objetivos estratégicos en un conjunto de medidas del rendimiento posibles de controlar periódicamente; al combinar indicadores financieros y no financieros permite adelantar tendencias y realizar una política estratégica preactiva, es un método estructurado para seleccionar los indicadores guía que implica la gestión y dirección de empresas, y permite la dirección de empresas en el corto y largo plazo. Los pasos del proceso de creación: Establecer / confirmar la visión de la empresa, Establecer las perspectivas, Desglosar la visión según cada una de las Perspectivas y formular metas estratégicas generales, Identificar los factores críticos para el éxito, Desarrollar indicadores, identificar causas y efectos, Establecer el cuadro de mando de más alto nivel, Desglose del cuadro de mando e indicadores por Unidad organizativa, Desarrollar un plan de acción y Implementación del cuadro de mando

42

pretende lograr, indicar cuándo se espera lograr dichos cambios y determinar el tipo, cantidad y calidad del cambio que se espera lograr.

Planes Específicos. Se desprenden del plan general y facilitan la identificación de los logros operativos de mayor detalle. Los objetivos específicos deben hacer referencia directa a los logros o resultados a obtener. Cada plan específico debe ser visto como un medio para lograr el plan general. Los planes específicos tiene claramente asignados encargados responsables (personas, departamentos, etc.), plazos, lugar de realización, presupuesto y prioridad:

Encargado. Período de realización. Lugar de realización. Presupuesto estimado. Fase de implementación.

La etapa de evaluación. La evaluación es un proceso de análisis estructurado y reflexivo, que permite comprender la naturaleza del objeto de estudio y emitir juicios de valor sobre el mismo, proporcionando información para ayudar a mejorar y ajustar la acción en una organización. Características de toda evaluación: Integral y comprensiva, indirecta, científica, referencial, continua, cooperativa.

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FIGURA 12: LA ORGANIZACIÓN COMO UNA RED DE PROCESOS. ESTRATEGIA

ESTRATEGIA

9. ESTRUCTURA. Tal como plantean Limnone y Cademártori119 en la bibliografía acerca de las organizaciones y en el “managament”, no se hace una distinción rigurosa entre organización y estructura, ésta es epistemológicamente indispensable puesto que ambos vocablos aluden a nociones conceptualmente distintas.

119 Limone A. Aquiles y Cadermártoti R. David. La empresa una red de transformaciones. Editorial Ediciones Universitarias de Valparaíso.

43

Así la empresa como unidad compuesta, tiene organización y estructura. Su organización autopoiética queda definida por un conjunto de relaciones de especificidad, constitutivas y de orden (Maturana y Varela,1972)120que producen, relacionan y concatenan actos laborales, tecnológicos y económicos, generando una trama que puede materializarse como unidad topológica en el dominio de existencia de esos componentes laborales, tecnológicos y económicos(espacio de relaciones humanas). Su estructura se constituye en las interacciones de elementos humanos, materiales, simbólicos y energéticos, las que producen actos laborales, tecnológicos y económicos concatenados de tal manera que materializan instante a instante la organización empresa en el dominio de interacciones humanas en que tales actos surgen y contribuyen a constituir(espacio de relaciones humanas)121 Henry Mintzberg menciona que “ Toda actividad humana organizada (desde la formación de piezas de barro hasta el envío de un hombre a la Luna) plantea dos requisitos, a la vez fundamentales y opuestos: la división del trabajo en distintas tareas que deben desempeñarse y la coordinación de las mismas. La estructura de la organización puede definirse simplemente como el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas, consiguiendo la coordinación de las mismas”. 122 “ por organización se entenderá el conjunto de relaciones que define y determina las condiciones de constitución y funcionamiento de un sistema como unidad, esto es, su identidad de clase y su dinámica invariante. Dicho de otra forma, la organización se refiere a las relaciones que deben satisfacer o, en las que deben entrar, los componentes especificados por ella para constituir la unidad que la define(Maturana y Limone 1990)123. La estructura en cambio, es la forma como la organización se realiza efectivamente en una unidad concreta, H. Maturana, 1975.124 La organización se constituye como unidad distinguible y determina sus propiedades como tal unidad, y la estructura de este sistema compuesto, determina el espacio en que existe como entidad real y en el que puede ser perturbado; pero no determina sus propiedades como unidad, pues éstas surgen sólo en la unidad de interacciones.125Así la organización define la identidad de clase de un sistema y la estructura define como está hecho, determinado su operar.126 A la luz de los elementos aportados por los autores ya mencionados, se concibe a la estructura como el componente que permite realizar las actividades a la organización, en particular, en la visión centrada en procesos, da sustento a la cadena de transformación desde una entrada hacia una salida (producto / servicio) hacia el cliente (medio ambiente). Así la intención de este 120 Mintzberg Henry. La estructuración de las organizaciones. Página 24. 121 Limone y Cadermártori. La empresa como red de transformaciones. Pág. 24 122 La estructuración de las organizaciones. Henry Minztberg. 123 Citado por Limone y Cadermártori.-Pág. 26 124 Idem. 125 Limone y Cadermártori. Pág. 28 126 Idem.

44

componente con el resto: procesos, control de gestión y flujos; a la luz de un plan estratégico integrador y guiador, permite al Sistema Abierto Organización realizar la conversión en salidas hacia el medio, y por ende efectuar su propósito. El autor ha establecido como estructura al componente que da soporte y permite que las actividades y el resto de los componentes de la organización puedan cumplir su cometido, dicho de otra modo, son los elementos que permiten y dan forma a la gestión de la organización. Se desprende así, que la estructura representa el soporte que sustenta y permite al resto de los componentes de la organización realizar sus tareas. Son los medios que la organización utiliza para efectuar y ejecutar su propósito o misión. Para realizar este sustento en el entendido que son los medios para y efectuando el cruce con los componentes que la teoría general de la administración aborda, se procede a efectuar una nueva configuración127 , reordenando estos componentes, siempre en la óptica de la organización centrada en procesos, estos medios se clasifican en tres niveles: 1. Medios Humanos. Las Personas. 2. Medios Físicos. 3. Medios de ordenamiento. Estructura Organizacional. Agrupamiento,

especialización del trabajo. Partiendo de los componentes de la Teoría General de la Administración, la nueva reconfiguración quedaría128: 1. Personas: Medios Humanos 2. Tecnología: Soporte Físico Estructura Organizacional Procesos 3. Tareas: Procesos 4. Estructura: Estructura Organizacional Se identifican asì, tres medios, cuya distribución y orden establece la estructura: • SOPORTE FÍSICO. Está constituido por los Recursos Físicos que la

organización dispone para efectuar su cometido, que en términos generales se pueden clasificar en:

a. Infraestructura. b. Equipamiento / Instrumental. c. Instalaciones o redes.

127 Ver figura 5: La organización como una Red de Procesos 128 En la figura 5 se establece la aplicación de esta reconfiguración, a partir de las 4 variables de la Teoría General de la administración.

45

• PERSONAS. • ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL. 9.1 LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL. La Estructura Organizacional, es concebida de acuerdo a lo expresado por los autores, como la división del trabajo, la especialización y la formalización de las tareas a realizar; es decir, se ha concebido a la estructura organizacional como la unidad concreta, donde está determinado el ámbito de su operar. En la línea de los objetivos planteados en este documento, en particular, en la visión completa e integral de la organización, se han tomado “los parámetros de diseño” planteados por Mintzberg129, los parámetros esenciales de la estructura organizacional, para dar respuesta a las interpelaciones planteadas por este autor130: ¿Cuántas tareas deben corresponder a un puesto determinado en la

organización, y qué grado de especialización debe tener cada una de ellas? ¿Hasta qué punto debe normalizarse el contenido del trabajo de cada

puesto? ¿Qué habilidades y conocimientos se necesitan para cada uno de los

puestos? ¿Sobre qué bases deben agruparse los puestos en unidades y las

unidades, a su vez, en otras mayores? ¿Qué tamaño debe tener cada unidad? ¿Cuántos individuos deben estar

bajo el mando de un directivo determinado? ¿Hasta qué punto hay que normalizar el output de cada puesto o unidad? ¿Qué mecanismos hay que establecer para facilitar la adaptación mutua

entre puestos y unidades? ¿Cuánto poder de decisión debe delegarse a los directivos de unidades de

línea, descendiendo por la cadena de autoridad? ¿Cuánto poder de decisión debe pasar de los directivos de línea a los

especialistas del staff y a los operarios? Así este autor concibe estos parámetros como los botones (Mitzberg, pág. 95) que influyen en la división del trabajo y en los mecanismos de coordinación, afectando en consecuencia la forma en que funciona la organización. • Diseño de puestos. Se pueden considerar para el diseño de puestos

individuales en la organización 3 parámetros de diseño (Mitzberg pág. 99): Especialización: “se ocupa de la división del trabajo dentro de la

organización, de la distribución de obligaciones oficiales entre una serie de puestos”.

Formalización del Comportamiento: “está relacionada con la existencia de procedimientos, de acontecimientos que suceden con

129 H. Mintzberg. “La Estructura de las Organizaciones” Ed. Ariel Economía. Pág. N° 96. 130 Ibidem.

46

regularidad y son legitimados por la organización”, la medida en que quedan escritas las reglan, los procedimientos, las instrucciones y las comunicaciones” ”la formalización es un proceso mediante el cual la organización fija las reglas y procedimientos, así como los medios para garantizar su cumplimiento.

Preparación y Adoctrinamiento: “ La preparación (training) corresponde al proceso mediante el cual se enseñan las habilidades y los conocimientos relacionados con el puesto, mientras que en el adoctrinamiento se adquieren las normas de la organización.

• DISEÑO DE LA SUPERESTRUCTURA: Agrupación de Unidades .La agrupación constituye un medio

fundamental para la coordinación del trabajo en la organización.

“Al menos, 4 importantes repercusiones: a. Quizá sea el aspecto más importante el que la agrupación establece un

sistema de supervisión común entre puestos y unidades. Se le asigna una unidad a cada directivo, responsabilizándose dicho individuo de todas las acciones de su unidad. (Litterer (1973), incluso denomina “grupos de mando” a estas unidades.) La reunión de todos estos directivos en una superestructura crea el sistema de autoridad formal. Así pues, la agrupación de unidades es el parámetro de diseño mediante el cual el mecanismo de coordinación de la supervisión directa se incorpora en la estructura.

b. La agrupación suele precisar que los puestos y las unidades compartan recursos comunes. Los miembros o subunidades de una unidad comparten como mínimo un presupuesto común, y a menudo también instalaciones y equipos.

c. La agrupación suele crear medidas comunes de rendimiento. Al compartir los miembros o subunidades de una unidad de recursos comunes, puede medirse conjuntamente el coste de sus actividades; por otra parte, al contribuir a la producción de los mismos productos o servicios, también pueden medirse conjuntamente sus outputs. Las medidas conjuntas de rendimiento estimulan más la coordinación de sus actividades.

d. Por último la agrupación estimula la adaptación mutua. Para poder compartir recursos y facilitar su supervisión directa, los miembros de una unidad se ven a menudo forzados a compartir locales, entrando en estrecha proximidad física. Ello estimula a su vez un frecuente contacto informal, el cual, por su parte, estimula la coordinación por adaptación mutua. Es sabido, por ejemplo, que los miembros de grupos o unidades suelen agruparse psicológicamente, tachando a los demás de “forasteros”. Numerosos investigadores han observado la presencia de estas relaciones; Aguilar (1967), por ejemplo, comenta en su estudio cómo los directivos sondean el entorno en busca de información exterior.

“La agrupación puede estimular en grado sustancial dos importantes mecanismos de coordinación (la supervisión directa y la adaptación mutua) sentando a la vez las bases para un tercer mecanismo (la normalización de los outputs) y proporcionando medidas comunes del rendimiento.

47

Las Bases de la Agrupación se pueden clasificar en: 131 - Conocimientos y habilidades - El proceso de trabajo y la función - El tiempo - El output - Por zona geográfica La Agrupación se puede resumir en dos categorías esenciales: • Agrupación según el mercado, que comprende las bases de output, el

cliente y de lugar. • Agrupación funcional, que comprende las bases correspondientes a

conocimientos, habilidades, procesos de trabajo y funcional. Criterios básicos para seleccionar las bases de agrupación de puestos y unidades. Interdependencias del flujo de trabajo. Interdependencias del flujo de los procesos Interdependencias del flujo de escala (economía de escala). Interdependencias Sociales. Así todo diseño de una superestructura acaba siendo un compromiso entre los factores “objetivos” de las interdependencias de flujo de trabajo, procesos y escala, y de los factores “subjetivos” de personalidad y de necesidad social.132 Tamaño de la Unidad. ¿ Cuántos individuos deberán estar bajo el mando de cada directivo? ¿ Cuál debe ser el ámbito de control? ¿ Qué forma deberá tener la superestructura? Mintzberg, plantea que cuanto mayor sea el uso de la normalización para la coordinación, mayor será el tamaño de la unidad de trabajo. El tamaño de la unidad de trabajo aumenta con (1) los tres tipos de normalización, (2) la similitud de las tareas desempeñadas en una unidad determinada, (3) las necesidades de autonomía y de realización personal de los empleados y (4) la necesidad de reducir la distorsión en el flujo de información ascendiente en la jerarquía. Por el contrario disminuye con (1) la necesidad de una estricta supervisión directa, (2) la necesidad de adaptación mutua entre complejas tareas interdependientes, (3) el grado en que el directivo de una unidad tenga que cumplir con obligaciones ajenas a la supervisión y (4) la necesidad de un frecuente acceso al directivo para consultas y consejos por parte de los miembros de la unidad.133

131 Op. cit. Pág. 140. 132 Op. cit. Pág. 157 133 Henry Mintzberg. La estructuración de las organizaciones. Pág. 178

48

• DISEÑO DE VÍNCULOS LATERALES: El sistema de planificación y control.

Se pueden distinguir dos sistemas de planificación y control distintos:

Regulación del rendimiento general. Regulación acciones determinadas.

Dispositivos de enlace

Estimula los contactos de enlace entre individuos. “El continuum de Galbraith, que consta de 7 puntos, va desde el dispositivo más sencillo hasta el más complejo: contacto directo entre directivos, roles de enlace, grupos de trabajo, equipos, roles integradores, roles de interconexión directiva y organización matricial”.134 Mintzberg reduce a 4 tipos fundamentales: Puestos de enlace. Grupo de trabajo Comités permanentes Directivos integradores y estructura matricial

• DISEÑO DE SISTEMA DECISOR: Descentralización vertical y horizontal.

“ cuando todo el poder de decisión se centra en un único punto de la organización, esencialmente, en manos de un solo individuo – calificamos de centralizada a la estructura; cuando por el contrario, el poder queda dividido entre numerosos individuos, la calificamos de descentralizada”. La descentralización vertical implica la delegación del poder en niveles inferiores siguiendo la estructura lineal de la organización desde su vértice estratégico. La descentralización horizontal (poder de los analistas)

Por último tal como plantea Mintzberg; la combinación de los parámetros forman y definen la Estructura Organizacional.

9. 2 PERSONAS

134 Op. cit. Pág. 197.

49

Así las personas son vistas como individuos dotados de características propias de personalidad e individualidad, aspiraciones, valores, actitudes, motivaciones y objetivos individuales, y como recursos, dotadas de habilidades, capacidades, destrezas y conocimientos necesarios para la tarea organizacional135 Cada persona es un fenómeno multidimensional sujeto a las influencias de muchas variables.136 Las personas planean, organizan, dirigen y controlan las organizaciones para que funcionen y operen. Sin personas no existe organización. Las personas, en la búsqueda de la satisfacción de sus necesidades, toma una serie sucesiva de decisiones, comportamiento, canalizando sus energías hacia el logro del objetivo deseado, valores-necesidades. Dicho comportamiento es desarrollado dentro de un ambiente, estructura o sistema social. El proceso de búsqueda se desarrolla fundamentalmente en subsistemas, o partes, del sistema social, que son las organizaciones.137 Cada persona es una unidad independiente semejante, pero no igual, a las demás personas. Tiene sus propias características tanto físicas como psíquicas. Posee su propia historia, sus propias aptitudes, sus propios conflictos y en consecuencia sus propios comportamientos. Tiene su personalidad y su propia identidad que lo diferencian del resto.138 Asimismo, cada individuo tiene sus propias necesidades tanto fisiológicas, como psicológicas y sus propios fines que son función de sus valores.139 Desde el prisma operacional la organización concibe a las personas, como un componente del sistema organización, entendidas como recursos necesarios para esta, poseen conocimientos y competencias(habilidades, capacidades, destrezas, conocimientos y cualidades)para cumplir su propósito, es decir, las personas permiten y posibilitan la realización de la cadena de actividades que transforma las entradas del sistema organización en salidas, de acuerdo a las peticiones realizadas por los clientes de esta; y por otro lado las personas son vistas como individuos dotados de características propias de personalidad e individualidad, aspiraciones, valores, actitudes, motivaciones y objetivos individuales, es decir, poseen un doble rol como recursos y como seres humanos con su propia individualidad y aspiraciones.140

Se releva la visión sistémica de la administración de las organizaciones en tres subsistemas: persona, grupo y organización. En el subsistema persona, contempla los conceptos de conocimiento, competencias, características biográficas, personalidad, percepción, valores, actitudes y motivación. En el 135 Idalberto Chiavenato (2000), p.60-61 136 Ibid., p. 62. 137 D. Ventrici y V. T. Monti (2000), p. 37. 138 Ibid. p. 38 139 ibid. p 38. 140 Arriola, Alexis (2005). La visión sistémica de los recursos humanos:las personas en la organización. Monografía.

50

subsistema grupos de personas, los conceptos de dinámica de grupos, liderazgo, toma de decisiones en grupo, poder y política, conflicto y comunicación y en el sistema organizacional los conceptos de estructura organizacional, ambientes de trabajo, diseño del trabajo (puesto), estrés en el trabajo, políticas y prácticas de recursos humanos( Gestión de los RRHH), cultura organizacional; y cambio y desarrollo organizacional y constituyen los principales conceptos que se deben conocer para efectuar la dirección e influencia de grupos humanos en la organización. 141 Se concluye que las personas tienen tres aspectos fundamentales: como seres humanos, como recursos organizacionales y como socias142. Por lo tanto, el proceso de gestión de los RRHH proveería los servicios de asesoría a los gerentes, jefes, supervisores y en general a las personas que tienen que a cargo grupos humanos, los que se constituyen en los verdaderos gerentes de recursos humanos, teniendo presente los conceptos y variables abordadas de las personas.

Las personas contribuyen con conocimientos, capacidades y habilidades, o sea conocimientos y competencias, por ende, se concibe a las personas en un doble aspecto, como ser humano individual, distinto uno de otro que tiene objetivos propios y por otro lado a las personas como recursos que poseen conocimientos, destrezas, cualidades, habilidades, en general competencias necesarias para realizar las actividades requeridas, entregar y responder los pedidos y asumir los compromisos adquiridos con sus respectivos clientes. Se deduce así, en concebir a las personas como socias de la organización que proveen conocimientos y competencias.

Tal como plantea Chiavenato(2002)143, las personas tienen tres aspectos fundamentales:

1. Como seres humanos, están dotadas de personalidad propia diferentes

entre sí, tienen historias distintas, y poseen conocimientos , habilidades, destrezas y capacidades.

2. Como recursos organizacionales, elementos impulsores de la

organización , capaz de dotarla de talento y aprendizaje. 3. Como socios de la organización. Como socias, las personas invierten en

la organización esfuerzo, dedicación, responsabilidad, compromiso y riesgos a cambio de las respectivas compensaciones.

Establecidos los conceptos que caracterizan a las personas y concebir la gestión de los recursos humanos como proceso proveedor de los servicios necesarios para las personas, los grupos y la organización requieren para efectuar su propósito, entonces el proceso de gestión de los RRHH proveería 141 Op.cit. 142 Op. cit 143 Chiavenato Idalberto(2002). Gestión del Talento Humano. El nuevo papel de los recursos humanos en las organizaciones. Editorial Mc Graw Hill.

51

los servicios de asesoría a los gerentes, jefes, supervisores y en general a las personas que tienen que a cargo grupos humanos, los que se constituyen en los verdaderos gerentes de recursos humanos.

La persona ser humano y recurso, socio144 de la organización, implica concebir a las personas como colaboradoras, establecer metas negociadas y compartidas, preocupación por los resultados, orientación y satisfacción del cliente, vinculación a la misión y visión, interdependencia de los equipos y las personas, participación y compromiso, ética y responsabilidad, proveedores de actividades y énfasis en competencias y conocimientos.

En la figura 13 se presenta esta visión145

P

P

P P

P

Liderazgo

Comunicación

Poder y Política

Conflicto

Toma decisiones

Dinámica de Grupos

PERSONA

Conocimiento

Competencias

Necesidades

Necesidades

Características Biográficas

Personalidad

Valores y Actitudes

Habilidades

Percepción

Motivación

Aprendizaje Aprendizaje

Motivación

Percepción

Habilidades

Personalidad

Valores y Actitudes

Características Biográficas

PROVEEDOR

PROCESOSAPOYOE

CONTROL DE GESTION

PLAN ESTRATEGICOMEDIO

EXTERNO

SOPORTE FISICO RRHH ESTRUCTURAORGANIZACIONAL

4.1.4

PI PROCESOSTERMINAL

MEDIO

EXTERNO

PT CLIENTE

FLUJO FISICO FLUJO INFORMACION FLUJO ICOORDINACION

Cultura Organizacional Cambio y Desarrollo Organizacional

Estructura Organizacional

RRHH Políticas. PrácticasDiseño Trabajo. Ambiente Físico

FIGURA 13: EL PROCESO DE GESTIÓN RRHH COMO PROVEEDOR

PROCESO DE GESTION RR. HH

PROCESO ALIMENTACION

PROCESO APLICACION

PROCESO MANTENCION

PROCESO DESARROLLO

PROCESO SEGUIMIENTO

Arriola 2005

Servicio Servicio

Servicio

9.3 SOPORTE FISICO

El soporte físico, representa la energía que entra la sistema, se queda, y se hace necesaria para efectuar la transformación y se constituye en el soporte que permite la realización de las actividades de cada uno de los tipos de procesos, de apoyo y finales, y está constituido en términos genéricos por : • Equipamiento. • Instalaciones y redes. • Infraestructura( edificios) • Sistemas de Información(software).

144 Op. cit. 145 Arriola, Alexis (2005). La visión sistémica de los recursos humanos:las personas en la organización. Monografía.

52

PROVEEDOR

PROCESOSAPOYOE

CONTROL DE GESTION

PLAN ESTRATEGICOMEDIO

EXTERNO

SOPORTE FISICO RRHH ESTRUCTURAORGANIZACIONAL

4.1.4

PI PROCESOSTERMINAL

MEDIO

EXTERNO

PT CLIENTE

FLUJO FISICO FLUJO INFORMACION FLUJO ICOORDINACION

FIGURA 14: LA ORGANIZACIÓN COMO UNA RED DE PROCESOS. ESTRUCTURA

ESTRUTURA

10. LOS FLUJOS DE RELACIÓN. “La mayor parte de las obras contemporáneas no contemplan relacionar la descripción de la estructura con la del funcionamiento de la organización. Raras veces se le dice al lector lo que realmente sucede en el seno de la estructura, cómo la atraviesan de hecho los procesos de trabajo, de información y de decisión; y, así, encontramos que, tras una extensa búsqueda de textos que vinculasen los flujos de comunicación con la estructura de la organización”146. “Ninguna de las investigaciones de esta índole han sido capaces de captar los complejos flujos que se producen en las organizaciones”147 La vinculación e interacción de cada uno de los componentes deducidos y descritos se realiza y se unen a través de distintos flujos.

146 Henry Mintzberg. “La estructuración de las organizaciones”. Pág.37 147 Ibídem.

53

Mintzberg, establece cuatro flujos ”Las partes de la organización están unidas entre sí mediante distintos flujos: de autoridad, material de trabajo, de información, de procesos de decisión(informativos de por sí)”.148 Cada organización dispone de importantes relaciones de poder y comunicación que no consta en los documentos. Para establecer y desprender los flujos que vinculan a cada uno de los componentes del Sistema Organización, Mintzberg aborda esta, de acuerdo a distintos visiones de escuelas de pensamiento sobre la teoría organizativa. La organización como sistema autoridad Formal. Las posiciones existentes en la organización y como se agrupan estas unidades y en consecuencia como fluye la autoridad formal. En la figura 15, se presenta el flujo de autoridad formal.

Aunque el organigrama no nos muestra las relaciones informales, proporciona una fiel representación de la división del trabajo, permitiéndonos ver con una rápida ojeada:

1. Las posiciones dentro de la organización. 2. ¿Cómo se agrupan estas unidades y 3. Cómo fluye entre ellas la autoridad formal.

Una segunda sobreimpresión, a la figura anterior, muestra los flujos de materiales de trabajo, de información y de procesos de decisión, pero sólo los aspectos que quedan sistemática y explícitamente controlados. Así, pueden

148 Op. cit. p.61

FIGURA 15: El Flujo de Autoridad Formal

54

identificarse en el sistema regulado tres flujos claramente diferenciados: el de trabajo de operaciones, el de información y decisiones de control, y el de información de staff.149 A partir de este análisis, se extrae una consecuencia importante planteada por Mintzberg, y asociada a la conceptualización de organización, toda actividad humana organizada platea dos requisitos, a la vez fundamentales y opuestos: la división del trabajo en distintas tareas que deben desempeñarse y la coordinación de las mismas. Los distintos componentes de la organización requieren coordinarse para llevar a efecto su misión, y esta se realiza con la interacción de distintos flujos que se pueden deducir en flujos físicos, de información y toma de decisiones. Mintzberg plantea que las empresas de servicios el flujo de operaciones fluyen en forma de documentos y que las relaciones entre flujos regulados de trabajo, pueden también producirse en otros niveles de la jerarquía. Aquí se desprende otra conclusión relevante, los flujos regulados no son patrimonio de los procesos de operaciones sino que también fluyen en el resto de los procesos a los que hemos llamado procesos de apoyo, más aún la relación entre los distintos componentes que configuran la organización, para lograr la adecuada coordinación para la acción, la parte invisible, la parte que no se ve en la acción y gestión de una organización requiere y se produce a través de la interacción de estos flujos. En este sentido las ordenes e instrucciones van transmitiéndose en sentido descendente a partir del ápice(vértice) estratégico o de un puesto de línea media, elaborándose a medida que van bajando. En el proceso de planificación formal, por ejemplo, los planes estratégicos generales se establecen en el ápice estratégico, elaborándose a continuación, sucesivamente para formar programas, presupuestos de capital o de operaciones, y planes de operaciones, alcanzando finalmente el núcleo de operaciones en forma de conjuntos de detalladas instrucciones de trabajo. Así, se puede extraer como una primera conclusión que los flujos que interactúan en una organización, a partir de lo expresado esencialmente por Mitzberg se pueden establecer en forma genérica, como flujos físicos o de trabajo, de información y/o regulación-toma de decisiones; y de autoridad formal o de coordinación. En consecuencia se puede sistematizar los flujos en la organización en tres tipos: de información o de decisiones, físicos y de coordinación e interacción.

149 Henry Mintzberg. “La estructuración de las organizaciones”. Pág.64

55

En el cuadro 3 tipo de procesos, se presenta las tres formas diferentes de ver los procesos que constituyen el negocio150

CUADRO 3: TIPOS DE PROCESOS

ALEXIS ARRIOLA

PROCESOS

TIPOS PROPOSITOS CARACTERISTICAS

PROCESO DE SATISFACIONDE CLIENTES

PROCESO DE INFORMACION

PROCESO DE MATERIALES(FISICO) O DE PRODUCCION

ARTICULAR Y COMPLETARCONDICIONES DE SATISFACION

EN TRANSACCIONES ENTRECLIENTES Y PROVEEDORES

BASADO EN ESTRUCTURASDE COORDINACION HUMANA QUESE ENCUENTRAN EN TODOSLOS IDIOMAS Y CULTURAS

GRABAR, MANIPULAR,COMUNICAR Y DESPLEGARREGISTROS DE EVENTOS Y PROCESOS DE NEGOCIOS

BASADO EN TRADICIONESDE INGENIERIA

TRANSFORMAR Y ENSAMBLARMATERIAS PRIMAS EN

COMPONENTES Y PRODUCTOS

BASADO EN TRADICIONESDEINGENIERIA

150 Flores L. Fernando(1994). Creando organizaciones para el futuro. Segunda Edición. Dolmen Ediciones. P. 136.

56

10.1 FLUJOS FÍSICOS O DE TRABAJO En cualquier situación organizacional siempre existe algo que intentamos manejar o regular, lo cual está asociado a algún tipo de flujo físico o de trabajo, y sobre éste existen actividades que monitorean, toman decisiones y realizan acciones sobre él.151Barros denomina a esto el modelo general de regulación, que distingue un flujo físico o de trabajo, que corresponde al elemento regulado, sobre el cual ocurren transformaciones o cambios de estado, ejemplo: flujo de materiales, flujos de dinero, flujos de personas, de bienes de capital. El flujo físico produce como resultado final un producto bien definido. En cualquier de los ejemplos de flujo físico, incluido el caso de flujo de papeles, hay actividades, que no son parte del flujo, que monitorean, toma decisiones acerca del mismo y actúan sobre él.152 La diferencia clave entre los conceptos de flujo físico y actividades de regulación de tal flujo, es la de entre un fin y un medio.153La producción del bien o servicio, es un fin último. Por otro lado, el buen manejo de los recursos personal, materiales, financieros y bienes de capital son fines intermedios.154 “ O sea, si bien lo que hemos llamado flujo físico puede no ser tan físico- y no estar directamente relacionado con el fin último de la organización- no pierde la característica de corresponder a algo que produce un resultado bien definido- medible en términos económicos- y que debe ser manejado por otras actividades que son del tipo monitoreo, toma de decisiones y ejecución de acciones”155 De acuerdo a lo que plantea O. Barros(1994) un proceso organizacional siempre contiene los siguientes objetos:

a. Flujos Físicos. b. Instancias o etapas donde ocurren transformaciones o cambios de

estado de los flujos físicos. c. Actividades o tareas de regulación, de monitoreo, toma de decisiones y

acción sobre los flujos físicos. d. Flujos de información

Las operaciones o actividades que se ejecutan sobre los recursos son las que están sometidas a regulación. Por tanto, a nivel de actividades suelen distinguirse aquellas que producen bienes / servicios (actividades físicas) de las actividades que las regulan (actividades administrativas). Lo anterior implica que a nivel de los flujos existen los físicos y los de información. Los flujos físicos son aquellos asociados a los recursos que se aspira regular a través de los flujos de información. Ejemplos de flujos físicos pueden ser flujos de materiales, de dinero, de personas, de documentos, etc. Las actividades que tienen como entrada los flujos físicos modifican el estado de los recursos involucrados para dar origen a productos / servicios. Las actividades administrativas que regulan estos flujos, lo realizan a través de

151 Oscar Barros. Reingeniería de procesos de negocios un planteamiento metodológico. Página 56 152 Op. cit.. Pág. 57. 153 Op.cit. Pág.57. 154 Ibid. 155 Op. cit .Pág.57

57

procesamientos, procedimientos, monitoreo, coordinación, toma de decisiones, dirección y control de los flujos físicos. 10.2 FLUJOS DE COORDINACIÓN

Un análisis particular responde a lo que se ha denominado flujos de coordinación, haciendo una extensión de lo que menciona Mintzberg como flujo de autoridad formal, entendiendo que este se produce, a través y esencialmente en la coordinación humana del día a día, y que no solamente es el flujo de autoridad formal sino que también se produce no sólo entre las distintas estructuras y miembros de la organización, sino también en las relaciones y comunicaciones informales que están y son parte de la organización y que permiten a esta efectuar su gestión y cumplir con los compromisos asumidos con sus clientes.

Todos los textos clásicos sobre dirección y administración han reconocido la importancia de la noción de comunicación, aunque algunas veces han sido confundidas con la noción más limitada de información. No se ha considerado el uso del lenguaje como expresión de compromisos ni se ha examinado el papel desempeñado por la interpretación en el proceso de comunicación.156¿Qué es comunicación?. “Definimos “comunicación” como el proceso por el cual una idea es transferida de una fuente a un receptor con la intención de cambiar su comportamiento”157. No se ha considerado el uso de lenguaje como una expresión de compromiso ni se ha examinado el papel desempeñado por la interpretación en el proceso de comunicación.

Los procesos como redes de comunicación, es una variante de la visión sistémica es el desarrollo de la investigación en comunicación, también llamada “redes de conversaciones”.158

Conversación es la unidad mínima de interacción social orientada hacia la ejecución con éxito de acciones. El biólogo chileno Humberto Maturana (1991), explica que todas las actividades humanas ocurren como conversaciones en un coordinar del “lenguajear” y el emocionar, o más bien aún, todas las actividades humanas ocurren como redes de conversaciones.159 Ver los procesos como redes de conversaciones enlaza bien con el trabajo de muchos investigadores en los temas de: comunicación, lenguaje y colaboración, muy cercanos a la visión sistémica.160

156 Op. cit.. Pág. 21 y 22. 157 Op cit. Pág. 20. 158 Bravo C. Juan (2005). Gestión de Procesos (Con Responsabilidad Social). Desde la mejora hasta el rediseño. Edición marzo 2005. Editorial Evolución S. A. 159 Citado por Bravo Juan(2005). Op. cit. 160 Bravo C. Juan (2005). Gestión de Procesos (Con Responsabilidad Social). Desde la mejora hasta el rediseño. Edición marzo 2005. Editorial Evolución S. A.

58

En otras palabras la explicación del fenómeno, o evento observable, no pertenece al fenómeno, ¡pertenece al observador!.161 Rafael Echeverría mencionas que no existe la neutralidad en el mensaje, todo lo que decimos y escuchamos influye... Escuchar es más importante que hablar... Cuando alguien se refiere a un objeto o circunstancia exterior, sus observaciones le reflejan a él más que al objeto en estudio, porque nosotros siempre interpretamos la “realidad”.162 De esto se deduce que no se puede ofrecer una respuesta simple a la pregunta acerca de lo que la gente hace en una oficina, se pueden dar muchas interpretaciones igualmente ciertas de las acciones de una persona. En tales interpretaciones son particularmente notables los actos ilocucionarios de pedir, declinar y prometer. La acción es algo profundamente lingüístico.163 Al satisfacer los compromisos de la empresa, el personal está involucrado en una red de conversaciones. Esta red incluye peticiones y promesas para llevar a cabo los compromisos. Se genera redes especiales de conversaciones para conversaciones recurrentes dirigidas a manejo de situaciones repetitivas; las oficinas están organizadas en torno a estas redes. Estas redes de conversaciones recurrentes constituyen el núcleo de la organización. El análisis de las redes conversacionales puede revelar puntos susceptibles de fallas comunicativas, lazos conversacionales tortuosos e innecesariamente indirectos, atrasos críticos, cuellos de botella y otras deseconomías. Debe reforzarse y desarrollarse la toma de conciencia de cada miembro de la organización sobre su participación en la red de compromisos164. El diseño de sistemas de conversación se centra en intervenciones en los modelos recurrentes de intervención en los que el lenguaje suministra la coordinación entre acciones. El lenguaje es ontología: una serie de distinciones que nos permiten vivir y actuar juntos en un mundo que compartimos. Las distinciones cruciales(ontología)de nuestro diseño son las acciones lingüísticas básicas: peticiones, promesas, afirmaciones y declaraciones.165 Las organizaciones son estructuras para la coordinación social de la acción, generadas en conversaciones que se basan en solicitudes y promesas. Estas distinciones de acción lingüística son cruciales para estructurar la tecnología para la organización y la administración. Son también universales en cuanto a tiempo y cultura. Mientras la gente viva y trabaje junta, coordinará sus acciones a través de solicitudes y de promesas y las expectativas que se derivan de ellas. 166 Si a la persona le han solicitado alguna acción, ella promete o declina; si ella ha prometido completar la acción, ella informa su realización, o bien revoca su promesa; si se solicitado una acción, ella cancela su pedido, pide un informe de 161 Op. cit. 162 Citado por Juan Bravo. Op. cit. 163 Tomado de Las Organizaciones de Salud como Espacios de Conversaciones - Aspectos Conceptuales, Metodológicos y Operacionales - La Experiencia de Servicios Regionales de Salud en Chile.Juan Carlos González A. 164 Op. cit p.55 165 Op. cit. 166 Op. cit.

59

avance, o declara sus condiciones han sido satisfechas, habiéndose completado la acción. Más adelante, Flores agrega que al satisfacer los compromisos de la empresa, el personal está involucrado en una red de conversaciones. Esta red incluye peticiones y promesas para llevar a cabo los compromisos y puede también incluir informes sobre las condiciones para satisfacerlos, informes sobre las circunstancias externas, declaraciones de nuevas políticas, etc. Se generan redes especiales de conversaciones para conversaciones recurrentes dirigidas al manejo de situaciones repetitivas; las oficinas están organizadas en los nodos de estas redes.167 Flores explica que claramente las empresas se encuentran comúnmente con muchos pedidos que ellas pueden manejar estableciendo compromisos con condiciones de satisfacción que son básicamente similares desde el punto de vista de la empresa como un todo o de una gran parte de su organización. Es decir, estos compromisos pueden ser satisfechos con la activación de ciertas redes especiales de conversaciones recurrentes, en las que difieren solamente ciertos detalles de contenido de las conversaciones y no su estructura general.168 Flores agrega que estas conversaciones pueden analizarse a objeto de rediseñarlas en sí mismas y también los sistemas de comunicación que las apoyan y que en la práctica estos dos enfoques deberían ser paralelos y complementarios. El análisis de las redes conversacionales puede revelar puntos susceptibles de fallas comunicativas, lazos conversacionales tortuosos e innecesariamente indirectos, atrasos críticos, cuellos de botella y otras deseconomías.169 Finalmente, Flores expresa que la tesis principal se puede exponer brevemente: 1) Las organizaciones existen como redes de directivas y comisivas; 2) Los quiebres ocurrirán inevitablemente y la organización necesita estar preparada; 3) Todo el proceso de división del trabajo ha sido creado en respuesta a una constante inquietud (heredada culturalmente) como un modo de anticipar los quiebres con éxito: 4) El proceso de comunicación debería ser diseñado para traer consigo una toma de conciencia significativa de la ocurrencia de los quiebres y de las directivas apropiadas para ello; 5) Debe reforzarse y desarrollarse la toma de conciencia de cada miembro de la organización sobre su participación en la red de compromisos.170 El Ciclo Básico de Acción. En los apuntes de clases del Curso Liderazgo, Estilo y Acción, dirigido por Flores171, se señala que se llama conversaciones para la 167 Tomado de Las Organizaciones de Salud como Espacios de Conversaciones - Aspectos Conceptuales, Metodológicos y Operacionales - La Experiencia de Servicios Regionales de Salud en Chile.Juan Carlos González A. P. 40. 168Op. cit. p.40. 169 Op. cit. p.41. 170 Op. cit. p.41. 171 Op. cit. p.51.

60

acción a los pasos básicos de la danza de la acción humana, es decir, a los pasos básicos de la coordinación de acciones entre seres humanos. Cuando dos personas dan pasos en esta danza, hacen lo siguiente: 1) Una declara que falta algo, declara las condiciones bajo las cuales ella queda satisfecha y pide que la otra persona cumpla sus condiciones de satisfacción. 2) La otra promete cumplir el pedido dentro de un cierto lapso. 3) En su momento, quien prometió declara haber cumplido el pedido. 4) Quien hizo el pedido declara que sus condiciones de satisfacción han sido cumplidas y que la danza está completa. En este mismo texto, se señala además que cada uno de los cuatro pasos de esta danza es un compromiso del que habla. Compromiso en el pedir, en el prometer, en el declarar cumplimiento y en el declarar satisfacción. Tomados en su conjunto, estos compromisos producen una acción. Lo que antes se declaró ausente, ya no falta. En este tipo de conversación, en que hacemos y posteriormente cumplimos nuestras promesas, se inicia habitualmente por un pedido. El pedido se efectúa siempre a partir de un interés del solicitante. De esta manera, cuando escuchamos el pedido de alguien, también podemos escuchar algún interés que la persona tiene. Así también comentan que esta estructura básica está implícita en toda situación o proceso en donde la coordinación entre dos seres humanos está ocurriendo. Ello ha sido llamado proceso del flujo de trabajo básico de acción, el que se presenta en la figura 11. Estos conceptos y procesos constituyen un mínimo necesario de distinciones para diseñar cualquier proceso o desarrollar nuevas prácticas gerenciales para la coordinación de acciones en la Empresa.

1

FIGURA 17: PROCESO DE SATISFACCION DE CLIENTES: FLUJOS BASICOS PARA LA ACCION. REDES DE

CONVERSACIONES

PETICION U OFERTAACUERDO/PROMESA

CLIENTE

REALIZADOR

REPORTECOMPLETITUD

DECLARACION DESATISFACCION

PREPARACION NEGOCIACION

ASEGURAMIENTO

REALIZACION

Preparación172

172 Bravo Juan(2005). Op. cit.

61

La preparación consiste en un “juego” de llegar al intercambio a través de afinar tanto la oferta como la petición. La condición de término de esta etapa es un pedido al proceso con plazos, costos y otras condiciones de satisfacción. Negociación La Negociación consiste en negociar la transacción específica hasta lograr su aceptación por parte del proceso (el “proceso” responde finalmente algo así como “sí, puedo”). Las condiciones de satisfacción, especialmente los plazos, deben quedar claramente establecidos. La condición de término de esta etapa es la declaración de completitud del proceso, cuando se dice: “terminé y se muestra el resultado y la información adjunta. Aseguramiento Durante el aseguramiento el cliente verifica el cumplimiento de su pedido y de las condiciones de satisfacción pactadas, tácita o explícitamente. Enfocándose en cada acto de habla en forma explícita o en el compromiso de cada fase del proceso del flujo de trabajo básico de acción, la ambigüedad, los malos entendidos y sus respectivos quiebres son significativamente reducidos o evitados. Incluso, cuando la descoordinación ocurre, es relativamente fácil analizar sus causas y hacer las correcciones. Posteriormente dicen que, después del acuerdo, las condiciones de satisfacción son producidas por el realizador. Esta fase es completada por la declaración, otro acto de habla, que el trabajo está listo. La coordinación no se completa hasta que el cliente también declara que se consiguieron sus condiciones y agradece. Finalmente, concluyen que, al menos que estos actos de habla centrales sean cumplidos, habrá incertidumbre, insatisfacción potencial, y desperdicio, acompañados de una suerte de tensiones interpersonales, enojo, y desánimo, todos bastante frecuentes en las relaciones organizacionales. En la figura 8 se presenta el Proceso del Ciclo Básico de Acción173 La empresa es una entidad que pertenece al campo de lo que podríamos llamar “realidad virtual”, en el sentido en que ella existe y opera en el dominio, que en el espacio de las relaciones humanas, surge de las percepciones, emociones y experiencias cognitivas que se entrecruzan en la intersección de los dominios de relaciones laborales, tecnológicas y económicas. Dicho de otra

173 González A. Juan Carlos(1998). Las Organizaciones de Salud como Espacios de Conversaciones - Aspectos Conceptuales, Metodológicos y Operacionales - La Experiencia de Servicios Regionales de Salud en Chile. Monografía. Oficina Panamericana de la Salud (O.P.S.).

62

forma, la empresa existe y opera, en la medida en generamos continua y permanentemente en las interacciones de nuestros actos. Sin actos humanos, la empresa, tal como la conocemos, no puede existir. Sin actos no hay empresa. Limone y Cadermártori Así Limone y Cadermártori plantean que todas las relaciones humanas que tiene importancia para la generación de empresas en las comunidades humanas, se refieren a las relaciones laborales, tecnológicas y económicas. Las relaciones laborales o de trabajo son un tipo de interacciones humanas que se constituyen en un acuerdo para la realización de una tarea o grupo de tareas, y como tal, esas interacciones se dan en un dominio de acciones especificado por la emoción básica del compromiso. Este compromiso de realizar lo acordado, lo que orienta e impulsa las acciones y la coordinación de acciones en la realización de la tarea, en una relación de trabajo. 174

. 10.3 FLUJOS DE INFORMACIÓN. Se ven como una secuencia de acciones que manipulan información y que permiten la regulación de los procesos de trabajo o de materiales y de coordinación. Estos incluyen mover, comparar y modificar la información. Ver cuadro 3.

PROVEEDOR

PROCESOSAPOYOE

CONTROL DE GESTION

PLAN ESTRATEGICOMEDIO

EXTERNO

SOPORTE FISICO RRHH ESTRUCTURAORGANIZACIONAL

4.1.4

PI PROCESOSTERMINAL

MEDIO

EXTERNO

PT CLIENTE

FLUJO FISICO FLUJO INFORMACION FLUJO ICOORDINACION

FIGURA 18: LA ORGANIZACIÓN COMO UNA RED DE PROCESOS. FLUOS RELACION

FLUJOS DE RELACION

1

PETICION U OFERTAACUERDO/PROMESA

CLIENTE

REALIZADOR

REPORTECOMPLETITUD

DECLARACION DESATISFACCION

PREPARACION NEGOCIACION

ASEGURAMIENTO

REALIZACION

-

174 Limone y Cadermártori.La empresa como una red de transformaciones. Pág. 39

63

11. SALIDAS / PRODUCTOS

• Productos: Bienes. Servicios.

• Información. • Realización de los compromisos asumidos por la organización.

PROVEEDOR

PROCESOSAPOYOE

CONTROL DE GESTION

PLAN ESTRATEGICOMEDIO

EXTERNO

SOPORTE FISICO RRHH ESTRUCTURAORGANIZACIONAL

4.1.4

PI PROCESOSTERMINAL

MEDIO

EXTERNO

PT CLIENTE

FLUJO FISICO FLUJO INFORMACION FLUJO ICOORDINACION

FIGURA 19: LA ORGANIZACIÓN COMO UNA RED DE PROCESOS. SALIDAS

SALIDAS/ PRODUCTO

64

12. SUPUESTOS:

El análisis se centró en las variables que están al interior de la organización y no en las variables exógenas, situadas fuera de los límites de esta. Las variables ambientales son variables independientes.

65

13. PREGUNTAS DE TRABAJO

El autor ha querido establecer, a partir de las líneas anteriores, algunas interpelaciones de trabajo y pasos a abordar en la construcción del modelo de gestión presentado, es decir, entender y explicar a la organización como un todo, identificando sus principales componentes: • Validar el modelo, a través de evidencia empírica. • Analizar qué modelo utilizan los gerentes para gestionar sus respectivas

organizaciones. • Comparar los modelos utilizados con la visión presentada . • Abordar y desarrollar en particular, el componente estructural personas, en

la perspectiva sistémica, identificando sus variables principales.

66

14. EJEMPLOS DE APLICACIÓN PRÁCTICA Caso 1 :El Juzgado de Garantía de Viña del Mar.

FIGURA 20: MACRO PROCESOS JURIDICCIONALES

ATENCIONDE PUBLICO

ENTRADA

GESTIONCAUSAS

AUDIENCIAS(SALA )

DESPACHO(JUECES)

NOTIFICACION(SERVICIO )

USUARIOUSUARIO

U. SERVICIOSU. AT. PUBLICO

U. ADM. CAUSASY SALA

JUECESU. SERVICIOSU. AT. PUBLICO

JUZGADO GARANTIA VIÑA DEL MAR

SECRETARIA

ProcesosApoyo Proveedores

JUECESU. ADM. CAUSAS

U.SERVICIOS

SERVICIODAR

JUSTICIA

Los objetivos planteados de esta aplicación se centraron en entregar una propuesta de organización del Juzgado de Garantía de Viña del Mar y sugerir el diseño de funcionamiento de este, e implementar lo establecido en el Diseño Organizacional de la Corporación Administrativa del Poder Judicial175. En la figura 20 se muestra la propuesta de Organización del Juzgado de Garantía de Viña del Mar, en su componente juridisccional. Dada la amplitud de la temática el examen se concentró en los procesos juridisccionales, que son equivalentes a los procesos finales o terminales analizados en el modelo. El análisis se estructuró considerando un modelo organizacional basado en procesos. Está estructura contemplo dos componentes globales de análisis: procesos y estructura:. El desarrollo de esta propuesta estuvo focalizada en las áreas siguientes: Público. Causas. Audiencia. Secretaria. Notificaciones.

175 Propuesta Organización Juzgado Garantía Informe Número 2. Juzgado Garantía de Viña del Mar diciembre 2003.

67

En cada área se abordaron los componentes: procesos y estructura. La estructura fue desglosada en Soporte Físico, Recursos Humanos y Estructura Organizacional. En esta última cobra especial relevancia el desarrollo de los procedimientos que se desprenden a partir del diseño de los procesos juridisccionales. La sugerencia fue que la política de gestión se base en el mejoramiento continuo, se realice una evaluación del diseño a los tres meses de puesta en funcionamiento del Juzgado, que esta evaluación sea participativa y en una segunda etapa se aborde el diseño del componente Procesos de Apoyo. 1. El Macro proceso Jurisdiccional, a su vez se configura por los procesos

siguientes, cuyo diseño propuesto se establece en la figura 20: a. Proceso Atención de Público.

1. Estructura que sustenta: Unidad de Atención de Público / Servicios.176

b. Proceso Gestión de Causas. 1. Estructura que sustenta: Unidad de Causas y Sala.

c. Proceso de Audiencias. 1. Estructura que sustenta: Unidad de Causas y Sala. 2. Estructura que sustenta: Jueces.

d. Proceso de Secretaria. 1. Estructura que sustenta: Unidad de Servicios.

e. Proceso de Despacho. 1. Estructura que sustenta: Jueces.

f. Proceso de Notificaciones. 1. Estructura que sustenta: Unidad de Servicios.

Caso 2: Modelo de diseño Centros Responsabilidad177. Hospital Dr. Gustavo Fricke. El Centro de Responsabilidad es una unidad de gestión dirigida por un responsable en quien se ha delegado un determinado nivel de decisión para el logro de los objetivos de la unidad y se constituyen en la estructura básica de producción en que se organiza el nuevo modelo de gestión hospitalaria. En la figura 21 se muestra la aplicación del modelo para el diseño del proceso de implantación de Centros de Responsabilidad(CR) en el citado establecimiento. El CR como Unidad Organizacional para su implementación y autonomía en la gestión, requiere que se defina y explicite su estrategia(orientación de futuro y propósito), los procesos que lo configura operacionales y de relación, los clientes con que asume compromisos y efectúa promesas, las prestaciones o

176 Se incorpora la Unidad de Servicios, debido que en la dotación de inicio no se considera Jefatura de Atención de Público, la cual será asumida por la Jefatura de la Unidad de Servicios. 177

68

servicios que produce y provee a sus clientes, los insumos que requiere de los procesos de apoyo e intermedios, sus procesos de apoyo críticos, la estructura que lo soporta, en cuanto a personas, estructura organizacional y equipamiento y las variables de desempeño que requiere controlar. Por lo tanto la estrategia de implantación debe contemplar todos estos componentes para su implementación. .

FIGURA 21: IMPLANTACIÓN CENTROS DE RESPONSABILIDAD HOSPITAL FRICKE

ESTRATEGIA HOSPITAL - CENTRO RESPONSABILIDAD

PROCESO OPERACIONAL

C.R.

PROCESO CONTROL GESTION

ESTRUCTURA CENTRO RESPONSABILIDAD

SDA - OCTUBRE 2004

USUARIOPROCESOS DE APOYO

SOPORTE FISICO RR.HH ESTRUCTURAORGANIZACIONAL

PrestacionesInsumos

69

BIBLIOGRAFÍA Arbones M. Eduardo A. Ingeniería de Sistemas. Ed. Alfaomega marcombo. Productica. Arriola, Alexis (2005). La visión sistémica de los recursos humanos:las personas en la organización. Monografía. Barros Oscar(1994). Reingeniería de Procesos de Negocios. Un planteamiento metodológico. Primera Edición.Dolmen Ediciones. Bravo C. Juan (2005). Gestión de Procesos (Con Responsabilidad Social). Desde la mejora hasta el rediseño. Edición marzo 2005. Editorial Evolución S. A. Carlos De Carlos Stoltze (2004). “Análisis estratégico del negocio”. Ediciones Universitarias de Valparaíso. Pontificia Universidad Católica de Valparaíso Chiavenato Idalberto (2001). Administración. Proceso Administrativo. Teoría – Proceso – Práctica. Tercera Edición. Editorial Mc Graw Hill. Chiavenato Idalberto(2000). Administración de Recursos Humanos. Quinta Edición. Editorial Mc Graw Hill. Chiavenato Idalberto. Introducción a la Teoría General de la Administración. Quinta Edición. Ed. Mc Graw Hill. Chiavenato Idalberto(2002). Gestión del Talento Humano. El nuevo papel de los recursos humanos en las organizaciones. Editorial Mc Graw Hill. Colle Raymond(2002). Teoría Cognitiva Sistémica de la Comunicación. Hacia las raíces de la conciencia. Primera edición. Editorial San Pablo. Flores L. Fernando(1994). Creando organizaciones para el futuro. Segunda Edición. Dolmen Ediciones. González A. Juan Carlos(1998). Las Organizaciones de Salud como Espacios de Conversaciones - Aspectos Conceptuales, Metodológicos y Operacionales - La Experiencia de Servicios Regionales de Salud en Chile. Monografía. Oficina Panamericana de la Salud (O.P.S.). Hax A. y Majluf Nicolas(1996). Gestión de Empresa con una Visión Estratégica. Cuarta Edición. Ediciones Dolmen. Kaplan Robert S. y Norton P. David. Cuadro de Mando Integral( The Balanced Scorecard). Editorial Gestión 2000.

70

Limone A. Aquiles y Cadermártoti R. David. La empresa una red de transformaciones. Editorial Ediciones Universitarias de Valparaíso. Matus Carlos T., Barelli Walter, Burbano Luis Carlos, Ramírez Luis Felipe, Herrera Irwin Alfredo y Moncayo Patricio(1994). Método PES, Reingeniería Pública y la Teoría de las conversaciones: trabas y problemas”. Colección: Ciencias y Técnicas de Gobierno. Primera edición. Fondo Editorial Altadir. Mintzberg Henry(1995).La estructuración de las organizaciones. Cuarta Reimpresión. Editorial Ariel, S.A.

Scarfi J. (2000). Organizaciones. Capítulo 2.p. 85. Saavedra R. Oscar (2005). Proceso de planificación estratégica. Departamento de Industrias, Universidad Federico Santa María. Trend Managment. Volumen 7 . Edición Especial. Mayo 2005. www.sht.com.ar/archivo/Management/empowerment.htm Zúñiga Sáez Roy (2005) Operaciones: concepto, sistema, estrategia y simulación. Revista Latinoamericana de Administración. 34. Cladea. Bogotá: 2005.

71

ANEXO 1 CONCEPTO DE SISTEMA

¿Qué es un sistema?178 Un sistema es energía que toma la forma de interacciones y crea los elementos que sean necesarios para su evolución. Referida especialmente a los sistemas sociales humanos. Entonces un sistema es viable, es capaz de sobrevivir con autonomía y reproducirse. Una característica central asociada a la viabilidad es que no se puede predecir el comportamiento de un sistema... es probabilista. Implica que es autónomo, abierto y que tiene límites: • Autónomo: es decir, el sistema sigue su propio camino y define sus

objetivos. • Abierto: el sistema intercambia información, energía, insumos y productos

con el medio. • Tiene límites reconocibles que cooperan en su identidad, como la piel en los

organismos o los derechos de propiedad de las organizaciones. Se distingue con precisión de otros sistemas.

Un sistema es179: a. Un conjunto de elementos (que son partes u órganos componentes del

sistema), esto es, los subsistemas; b. Los elementos se interrelacionan de manera dinámica (estos es, interacción

e interdependencia) y forman una red de comunicación y relaciones, en función de la dependencia reciproca entre ellos;

c. Desarrollan una actividad o función (que es la operación, actividad o proceso del sistema);

d. Para lograr uno o más objetivos o propósitos (que constituyen la finalidad para la que fue creado el sistema).

En función de estas cuatro características, el sistema es un todo organizado con lógica. Este aspecto de totalidad e integridad es el fundamento del sistema. Cuando se habla de naturaleza sistémica, ésta se refiere al funcionamiento global, total e integrado en que el todo es mayor (o diferente) que la suma de sus partes. Para funcionar, el sistema requiere los siguientes parámetros:

a. Entradas o insumos (inputs): todo sistema recibe o importa del ambiente externo insumos necesarios para funcionar. Ningún sistema es

178 Juan Bravo Carrasco(2005). Gestión de Procesos (Con Responsabilidad Social). Desde la mejora hasta el rediseño. 179 Ïdalverto Chiavenato, Teoría General da la Administraçión, Vol. 2. Sao Paulo, Makron Books, p.382.

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autosuficiente o autónomo. Los insumos pueden ser recursos, energía o información.

b. Operación o procesamiento: todo sistema procesa o convierte sus entradas a través de sus subsistemas. Cada tipo de entrada (sean recursos materiales máquinas y equipos o materiales-, sean recursos humanos o recursos financieros –dinero y créditos-) se procesa en los subsistemas específicos, es decir, especializados en procesarlos.

c. Salidas o resultados (outputs): todo sistema coloca en el ambiente externo las salidas o resultados de sus operaciones o procesamiento. Las entradas se procesan debidamente, se convierten en resultados y luego se exportan hacia el ambiente. Las salidas, productos o servicios prestados, energía o información, son consecuencias de las operaciones o procesos realizados por los diversos subsistemas en conjunto.

d. Retroacción o retroalimentación (feedback): retorno o entrada de nuevo al sistema de parte de sus saludad o resultados, que influyen en su funcionamiento. La retroacción o retroalimentación es información o energía de retorno que vuelve al sistema para retroalimentarlo o modificar su funcionamiento, en términos de resultados o salidas. La retroalimentación es un mecanismo sensor que permite al sistema orientarse frente al ambiente externo y detectar los desvíos que deben corregirse para alcanzar los objetivos.

Existen dos tipos de retroalimentación180:

• Retroalimentación positiva: estimula la entrada de insumos en el sistema, agiliza o incrementa sus operaciones y, en consecuencia, produce más salidas o resultados.

• Retroalimentación negativa: si la acción del sistema es exagerada y va más allá de lo necesario, la retroalimentación negativa actúa para impedir o restringir la entrada de insumos, frenar y reducir sus operaciones y, por consiguiente, producir menos salidas o resultados.

180 Ibíd..

73

FIGURA 2: LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA

OPERACIÓN / PROCESAMIENTO

ENTRADA

AMBIENTE

SALIDA

AMBIENTE

RETROALIMENTACION

La retroalimentación, sea positiva o negativa, permite al sistema alcanzar el equilibrio y la estabilidad en el funcionamiento. Este equilibrio es dinámico y se denomina homeostasis en los sistemas vivos: es el caso de la temperatura corporal en los organismos vivos, la cual se mantiene estable a pesar de las variaciones del medio ambiente externo. Los sistemas pueden ser cerrados o abiertos, dependiendo de dos circunstancias: a. Permeabilidad o apertura de sus fronteras o límites. Cuanto mayor sea la

permeabilidad, mayor es el intercambio entre el sistema y el ambiente que lo rodea externamente. El sistema es cerrado cuando tiene muy pocas entradas o salidas frente al ambiente, y es abierto cuando tiene muchas entradas y salidas frente al ambiente.

b. Además de esto, los sistemas cerrados –nunca existe un sistema

completamente cerrado o hermético- son aquellos en que las entradas o salidas son limitadas y pueden preverse perfectamente pues guardan entre sí una relación de causa y efecto que puede conocerse. Son los sistemas mecanicistas o deterministas. Los sistemas abiertos poseen gran variedad de entradas y salidas, no siempre muy conocidas debido a su intenso intercambio con el medio ambiente. Están representados por los sistemas vivos u orgánicos más complejos y de difícil caracterización.

Representación de los sistemas Todo sistema está constituido por varios subsistemas, los cuales pueden desdoblarse en otros subsistemas, y así sucesivamente. Por otro lado, cada sistema forma parte de un sistema mayor que constituye su ambiente externo. Para estudiar o analizar un sistema se utilizan modelos. Un modelo es la

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representación de un sistema. Esta representación generalmente es simbólica y puede ser: a. Gráfica: el modelo gráfico representa la estructura básica de un sistema,

como el organigrama, que representa la estructura organizacional; el plano, que representa la estructura de un predio o edificio; el mapa, que representa una ciudad o país, etc.

b. Matemática: el modelo matemático representa el funcionamiento de un sistema mediante una ecuación matemática.

c. Descriptiva: el modelo descriptivo representa un sistema mediante una minuciosa descripción o explicación de su composición o su funcionamiento. Es el caso de un cuento literario, que puede describir un hecho o acontecimiento.

El enfoque de sistema abierto postula que un sistema tiene entradas y salidas hacia el ambiente. En este enfoque, la empresa está concebida como un sistema abierto que establece una relación dinámica con su ambiente, recibe varios insumos (entradas), los transforma de diversas maneras (procesamiento o conversión) y exporta los resultados en forma de productos o servicios (salidas). Los sistemas abiertos intercambian materia y energía con el medio ambiente y se caracterizan por la capacidad de adaptación, pues para sobrevivir requieren reajustarse continuamente a las condiciones cambiantes del medio. Esta adaptabilidad es un proceso continuo de aprendizaje y autoorganización del sistema abierto. Visión sistémica, una guía para la gestión de procesos181 Es importante la visión sistémica en la gestión de procesos. Por ejemplo, la visión sistémica nos ayuda a entender que un cambio en un proceso afectará a toda la organización, que la actitud de los diseñadores es fundamental y que el ánimo y la cooperación de quienes operan el proceso es vital. Un sistema se “organiza solo”. Gracias a la característica evolutiva se produce el efecto de mayor organización y creciente complejidad. Con la autoorganización se produce también un efecto de retroalimentación de amplificación del estímulo de tal forma que el sistema afecta al medio y termina cambiándolo, lo que a su vez produce más cambios en el entorno y así sucesivamente. La característica de autoorganización está estrechamente ligada con la inestabilidad de los sistemas, es más, se alimenta de ella. Un sistema es inestable porque está siempre cambiando, es dinámico y se encuentra alejado del equilibrio. Precisamente ese alejamiento del equilibrio, entendido como inercia o estabilidad, produce comportamientos locales diferentes, los que eventualmente pueden verse amplificados mediante la retroalimentación hasta llegar a transformar el sistema completo.

181 Bravo C. Juan (2005). Gestión de Procesos (Con Responsabilidad Social). Desde la mejora hasta el rediseño. Edición marzo 2005. Editorial Evolución S. A.

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Autorregulado y homeostático La autorregulación se refiere a las tareas de ajuste que realizan algunos elementos del sistema para mantener constante su estado interno en el corto plazo. El sistema homeostático hace uso de mecanismos de autorregulación mantenerse en un “equilibrio dinámico”, logra mantener su estado dentro de ciertos límites a través de múltiples ajustes internos. Es un sistema que genera un resultado “estable” en un entorno dinámico a través de una gran actividad de autorregulación en su interior. El sistema homeostático tiene alguna ”fuerza de conservación del equilibrio” a través de mecanismos que le hacen mantener estable su estado mientras se autoregulan e interactúan muchas variables al mismo tiempo. La homeostasis le da estabilidad a los sistemas y produce resistencia al cambio. Los sistemas son conservadores y se ponen en guardia si tan solo sienten que su estabilidad se puede ver amenazada. Irreversible Que un sistema sea irreversible, significa que lo que pasó, pasó. Cualquier cosa que suceda en un sistema, ya no puede ser reproducido. Relacional El sistema es relacional porque se orienta a las interacciones, partiendo de la premisa de la inteligencia de cada elemento, como las células en un organismo o las personas en una organización. Así se va haciendo evidente que las interacciones son energía. La organización es un todo donde las interacciones le dan vida al sistema y conciben, crean y forman las partes. Empático y resonanate Empatía es cuando nos ponemos en el lugar de otra persona hasta llegar a sentir lo que ella siente, ahí entramos en “resonancia” con esa persona. Resonancia es vibrar sin tocar. Todos los elementos vibran a cierta frecuencia, entonces, cuando desde el medio llega esa misma frecuencia, el objeto vibra, está en sintonía. Indescriptible Todo sistema es indescriptible en su totalidad, siempre tenemos una visión parcial de él. Es tan complejo, que su descripción excede a nuestro conocimiento, sólo tenemos un conocimiento superficial sobre la base de representaciones simplificadas.

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Complementario y gradual En los sistemas existe complementariedad, en la forma de contrastes que ayudan a que se mantenga un “equilibrio dinámico” en el corto plazo. Gradualidad es que las cosas no son blancas ni negras, sino que tienen muchísimas tonalidades, en la forma de matices, variedades, clases, etc... en la organización se produce una gradualidad relacionada con la habilidad comunicacional, técnica y del nivel de responsabilidad, entre otras posibilidades. Contextual La característica de contextualidad es una de las más desconcertantes, porque tiene que ver con el devenir dinámico de los sistemas, que se modifican con el sólo hecho de observarlos, es una aplicación del “principio de incertidumbre” de H:eisenberg. Recursivo y redundante Un sistema tiende a la repetición, es recursivo y redundante. Recursivo significa que las funciones esenciales para la sobreviviencia, así como la forma general de organización, se encuentran tanto en el todo como en las partes. Es la aplicación de la descentralización en la empresa. Los sistemas contienen otros sistemas y a su vez están contenidos en un sistema superior. En un sistema redundante las funciones que realiza algún elemento pueden ser realizadas por otro, total o parcialmente. Es lo que sucede en el trabajo de equipo, donde sus integrantes están preparados para asumir varias y eventualmente todas las actividades del proceso que llevan a cabo. De esta forma, cada vez que alguien se ausenta, las otras personas asumen esa labor. No local La no localidad consiste en que cualquier evento que ocurra en una parte del sistema, afectará al todo. Esta característica nos lleva a romper las cadenas que nos atan a nuestro entorno inmediato y a darnos cuenta que no podemos dar un paso sin afectar a los demás. Sinérgico La sinergia indica que el todo es mayor a la suma de las partes. En un ambiente social significa que la suma de las conductas individuales no es igual a la conducta colectiva.

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La clave sinergética es la interacción. Así, no sería sinérgico un conglomerado, término que utilizaremos en contraposición al de sistema, para identificar grupos de elementos con interacción débil.182 Evolutivo Un sistema es evolutivo, porque aprende y avanza hacia niveles superiores de organización. Una organización es un sistema social, con identidad y propósito, sus integrantes colaboran para desarrollarla, al mismo tiempo que satisfacen sus necesidades individuales. Figura 5-1

182 Un ejemplo de conglomerado es la reunión casual de un grupo de personas esperando locomoción en un paradero de buses, ahí se aprecian interacciones débiles, sin embargo, un accidente en el lugar podría dar origen a que las personas conversaran, se unieran y coordinaran para ayudar, transformándose todos ellos en un sistema, cuyo propósito sería ayudar a las personas heridas. Op. cit.

Figura 5-1. Visión de la organización comosistema social.En la figura se representa que el sistemaperte-nece a un todo mayor. Es necesarioarmonizary alinear los intereses de las personas conel delas áreas o procesos y estos a su vez conelpropósito global de la organización y esteconel mercado y así sucesivamente hastallegar alpropósito social mayor: bienestar o biencomún.En cuanto a las interacciones, seconsiderantan fuertes que estamos integrados.El círculo pequeño contenido en el grandeseparece a éste último, significa que el todoestácontenido en las partes (la recursividad delavisión sistémica).

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ANEXO 2: BREVE HISTORIA DE LA TEORIA DE LA ADMINISTRACION183

La teoría de la administración (TA) es, en ciertos aspectos, una consecuencia de la teoría de las organizaciones (TO), un medio de operar conceptos e ideas respecto de las organizaciones en general y las empresas en particular, es un teoría en creciente expansión y ampliación. Comenzó como una teoría dedicada inicialmente a estudiar algunos pocos aspectos y variables de la organización y se orientó sólo hacia los problemas más concretos e inmediatos desde el punto de vista de su aplicación; luego, fue expandiéndose y ampliando su objeto de estudio de manera paulatina. Además, la expansión y ampliación no fueron uniformes, sino que cambiaron enormemente con las escuelas y teorías administrativas y con los aspectos y variables que cada una de ellas consideró pertinentes para fundamentar conclusiones o solucionar los problemas más importantes que enfrentaban en esa época. La historia de la TA es reciente y comienza a principios del siglo XX. Puede resumirse en cinco etapas diferentes que se superponen, cada una de las cuales destaca un aspecto importante de la administración. ÉNFASIS EN LAS TAREAS Enfoque característico de la escuela de la administración científica. Administración científica es el nombre que recibió debido al intento de aplicar los métodos de la ciencia a los problemas de la administración para lograr una gran eficiencia industrial. Los principales métodos científicos aplicables a los problemas de la administración son la observación y la medición. La escuela de administración científica fue iniciada a comienzos del siglo XX por el ingeniero estadounidense Frederick W. Taylor (1856 – 1915), considera el fundador de la TA moderna. Taylor tuvo muchos seguidores (como Grantt, Gilbreth, Emerson, Ford, Barth y otros) y originó una verdadera revolución en el pensamiento administrativo y en el mundo industrial de su época. Su preocupación original fue tratar de eliminar el fantasma del desperdicio y de las pérdidas sufridas por las industrias estadounidenses, y elevar los niveles de productividad mediante la aplicación de métodos y técnicas de ingeniería industrial. La administración científica representa una primera aproximación teórica a los estudios de la administración empresarial y se situó inicialmente en el plano del trabajo individual de cada obrero. Hasta entonces la selección del método de trabajo era confiada al obrero, que se basaba en su experiencia personal anterior para definir cómo realizaría sus tareas. Debido a esta situación, las empresas estadounidenses mostraban profunda disparidad de métodos de trabajo, pues cada obrero tenia su esquema personal de trabajo, lo cual dificultaba la supervisión, el control y estandarización de utensilios y 183El análisis del presente anexo ha sido extraído de Idalberto Chiavenato (2001 )Administración. Proceso Administrativo. Teoría–Proceso–Práctica. Editorial Mc Graw Hill. Parte I. Fundamentos de la administración. Capítulo 1 ¿Qué es la administración de empresas?.Páginas 7 a la 26.

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herramientas de trabajo. Taylor quiso quitarle al obrero el derecho de escoger su manera personal de ejecutar su tarea – intento poco exitoso – para dotarlo de un método planeado y estudiado por un profesional especializado en la planeación de tareas. Esta administración de las tareas se basaba en la organización racional del trabajo del obrero que intentaba descubrir el método (the best way) que lo convertiría en un trabajador eficiente. El cuadro 1.2 muestra los cuatro principios en que se basaba la administración científica.

La técnica para llegar al método racional era el estudio de tiempos y movimientos (motion time study); las actividades más complejas eran subdivididas en actividades más sencillas y éstas en movimientos elementales, para facilicitar su racionalización y estandarización. Hasta los movimientos elementales, que Gilbreth denominó therbligs, para utilizarlos como una unidad fundamental de trabajo, fueron estandarizados para facilitar la actividad de los cronoanalistas (véase cuadro 1.3). Los principios objetivos del estudio de tiempos y movimientos son184: 1. Reelaboración de la tarea para que los movimientos sean más sencillos y

rápidos. 2. Desarrollo de estándares de movimientos más eficientes para los

trabajadores, de modo que puedan realizar el trabajo con más rapidez y menor fatiga.

3. Establecimiento de estándares para que ciertas tareas sirvan de base para determinar escalas de pago y criterios de evaluación de los trabajadores.

4. Desarrollo de una descripción completa de tareas para ayudar en el proceso de reclutamiento y selección de nuevos trabajadores, orientación y entrenamiento de éstos.

184 Chiavenato. Op.cit. Citando Edgar H. Schein, Organizational Psychology, Englewood Cliffs, N.J., Prentice-Hall, p.26.

Cuadro 1.2

LOS CUATRO PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA DE TAYLOR

1. Principio de planeación: sustituir el criterio individual del obrero, la improvisación y la actuación empírica en el trabajo por métodos basados en procedimientos científicos. Cambiar la improvisación por la ciencia mediante la planeación del método.

2. Principio de preparación: seleccionar científicamente los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes; prepararlos y entrenarlos para que produzcan más y mejor, de acuerdo con el método planeado. Además de la preparación de la fuerza laboral, se deben preparar también las máquinas y los equipos de producción, así como la distribución física y la disposición racional de las herramientas y los materiales.

3. Principio de control: controlar el trabajo para certificar que se ejecuta de acuerdo con las normas establecidas y según el plan previsto. La gerencia tiene que cooperar con los trabajadores para que la ejecución sea la mejor posible.

4. Principio de ejecución: distribuir de manera distinta las funciones y las responsabilidades para que la ejecución del trabajo sea más disciplinada.

80

Fuente: Frank B. Gilbreth y Lllian M. Gilbreth, Applied Motion Study, Nueva York, Sturgis & Walton, 1917. Citado por Chiavenato(2001) De ahí se deriva la subdivisión de las tareas para permitir la especialización del trabajador. La línea de montaje, donde cada obrero ejecuta tareas sencillas y repetitivas durante su jornada diaria de trabajo, es uno de los ejemplos característicos de esta subdivisión de las tareas y búsqueda de la estandarización. Descubierta la “mejor manera” de ejecutar la tarea, ésta se convierte en el método de trabajo del obrero y el paso siguiente es el establecimiento de los tiempos y estándares de producción cronometrados para determinar el tiempo medio necesario para que un obrero normal realice la tarea debidamente racionalizada. Este tiempo constituye el tiempo estándar o eficiencia equivalente al 100%. El tiempo estándar fue una de las formas de control de desempeño del obrero. Para garantizar la eficiencia de los obreros, era necesario seleccionar los más aptos, entrenarlos en el método escogido y ofrecerles condiciones ambientales de trabajo agradables y capaces de reducir la fatiga, poderosa enemiga de la eficiencia. Para lograr la colaboración y el involucramiento de los obreros en el sistema y su participación en el aumento de la eficiencia, se ofrecieron planes de incentivos salariales y premiso por producción. La producción individual que llegaba a 100% de eficiencia se remuneraba de acuerdo con el número de piezas producidas. Por encima de 100% de eficiencia, la remuneración aumentaba gracias a un premio o incentivo adicional que se incrementaba a medida que se elevaba la eficiencia del obrero. La certeza que la libertad de elección podría compensarse a través de una remuneración mayor se basaba en la concepción del homo economicus, es decir, en la presuposición de que las personas son motivadas exclusivamente por intereses salariales y materiales. Con esta imagen materialista y utilitarista de la naturaleza humana y con el prejuicio de que el desperdicio industrial era causado por la pereza de los obreros, Taylor y sus seguidores se dedicaron a construir un modelo de administración fundamentado en la racionalización y el control de las actividades humanas. Al buscar una productividad siempre mayor, la administración científica se orientó hacia la tecnología de producción en masa, cuyos principios se apoyan en

Cuadro 1.3

MOVIMIENTOS ELEMENTALES (THERBLIGS)

1. Buscar2. Escoger3. Pegar4. Transportar desocupado5. Transportar cargado6. Posicionar (colocar en posición)7. Ubicar previamente (preparar para colocar en posición)8. Unir (juntar)9. Separar

10. Utilizar11. Descargar12. Inspeccionar13. Asegurar14. Esperar inevitablemente15. Esperar cuando es evitable16. Reposar17. Palnear

81

cinco conceptos, algunos de los cuales están ligados al estudio de tiempo y movimientos. Los principios de producción en masa son: 1. Estandarización. 2. Racionalización del trabajo. 3. Movimiento ordenado del producto a través de la línea de montaje. 4. Operaciones planeadas. 5. Puestos de trabajo específicos. La estandarización de las máquinas y los equipos de producción, el cuidado de la distribución física y la disposición racional fueron otras de las consecuencias de esta profunda tentativa de reducir la variabilidad y la diversidad en el proceso productivo. Un estándar es una unidad de medida o un sistema de clasificación comúnmente aceptado. La estandarización es la aplicación de estándares en un grupo, en una organización o en una sociedad mediante el empleo de métodos científicos para desarrollar los mejores estándares posibles en la consecución de determinados propósitos. Tiende a promover la simplificación al eliminar “estándares” innecesarios y utilizar estándares uniformes en una empresa o industria. Sin embargo, la simplificación puede buscarse por sí sola aunque no exista un programa de estandarización. La estandarización y la simplificación pueden aumentar la eficiencia operacional de manera significativa y reducir los costos. Se suponía que la tecnología de producción en masa combinada con la técnica de estudios de tiempos y movimientos para la organización de las tareas individuales resolvería todos los problemas de productividad. En términos más específicos, se preveía el aumento de producción, la reducción o disminución de costos y mejor calidad en el trabajo.

82

Figura 1.1 Enfoque microscópico y mecanicista de la administración científica. Taylor se preocupó también por el papel del gerente. Éste debería seguir los principios de la administración científica, a saber: 1. Principio de Planeación: sustituir el criterio individual del obrero, la

improvisación y la actuación empírica en el trabajo por métodos basados en procedimientos científicos. Cambiar la improvisación por la ciencia mediante la planeación del método.

2. Principio de preparación: seleccionar científicamente los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes; prepararlos y entrenarlos para que produzcan más y mejor, de acuerdo con el método planeado. Además de la preparación de la fuerza laboral, se deben preparar también las maquinas y los equipos de producción, así como la distribución física y la disposición racional de las herramientas y los materiales.

3. Principio de control: controlar el trabajo para certificar que se ejecuta de acuerdo con las normas establecidas y según el plan previsto. La gerencia tiene que cooperar con los trabajadores para que la ejecución sea la mejor posible.

4. Principio de ejecución: distribuir el trabajo de manera que a cada persona se le asignen tareas y responsabilidades particulares o distintas. A la gerencia le corresponde la planeación, preparación y control; al trabajador, la ejecución.

5. Principio de excepción: los casos desarrollados dentro de los estándares no deben llamar la atención del gerente, sino los casos excepcionales – que salen de los estándares – para corregirlos y lograr la normalidad.

Selección científica

del trabajador

Estudio de tiempos

y movimientos

Determinación del método de trabajo

(The best way)

Estándar de

producción

Ley de la fatiga

Plan de

incentivos salariales

Supervisión funcional

Eficiencia máxima

Condiciones ambientales de trabajo

Mayores ganancias y salarios

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El énfasis en las tareas es un enfoque microscópico implementado en el trabajo del obrero y no en la totalidad de la empresa, y mecanicista porque involucra un conjunto de factores (estudio de tiempos y movimientos, selección científica del obrero, aplicación del método planeado racionalmente, medidas para reducir o neutralizar la fatiga, estableciendo estándares de producción, etc.), como si cada uno de ellos contribuyese de manera determinista a lograr la máxima eficiencia, como si fuesen piezas de un engranaje mayor. El énfasis en las tareas del obrero representa el primer enfoque administrativo, aunque miope, limitado y reducido a unas cuantas variables de la realidad empresarial. Éste fue el primer paso de la TA. ÉNFASIS EN LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL En esta fase, administrar se refiere sobre todo a planear y organizar la estructura de órganos y cargos que componen la empresa, y controlar sus actividades. Se comprueba que la eficiencia de la empresa es mucho mayor que la suma de la eficiencia de sus trabajadores, y que ella debe alcanzarse mediante la racionalidad, es decir, la adecuación de los medios (órganos y cargos) a los fines que se desea alcanzar. La preocupación por la estructura de la organización constituye una enorme ampliación del objeto del estudio de la TA. El micro enfoque en la tarea de cada obrero se amplia a la estructura organizacional de toda la empresa. Los enfoques relacionados con la estructura organizacional son tres: teoría clásica de Fayol, teoría de la burocracia de Weber y teoría estructuralista. A continuación se estudiará a cada uno de estos tres enfoques. TEORÍA CLÁSICA El primer enfoque lo formuló Henri Fayol (1841 – 1926 ), ingeniero francés que inauguró el enfoque anatómico y estructural de la empresa al sustituir el enfoque analítico y concreto de Taylor por una visión sintética, global y universal. Fayol tuvo muchos seguidores (Urwick, _Dale, Gulick, Mooney y otros) y defendía una visión anatómica de la empresa, en términos de organización formal, es decir, la síntesis de los diferentes órganos que componen la estructura organizacional, sus relaciones y sus funciones dentro del todo. Según Fayol, toda empresa posee seis funciones básicas: 1. Funciones técnicas, relacionadas con la producción de bienes y servicios. 2. Funciones comerciales, relacionadas con la compra, venta e intercambio. 3. Funciones financieras, relacionadas con la búsqueda y gerencia de

capitales. 4. Funciones de seguridad, relacionadas con la protección y preservación de

los bienes y las personas. 5. Funciones contables, relacionadas con inventarios, registros, balances,

costos y estadísticas.

84

6. Funciones administrativas, relacionadas con la integración desde la cúpula de las otras cinco funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las demás funciones de la empresa, manteniéndose siempre por encima de ellas,

No obstante, la función administrativa no es privilegio de la alta cúpula, pues ella se reparte proporcionalmente en todos los niveles de la jerarquía de la empresa. Existe una proporcionalidad de la función administrativa, ya que ésta no se encuentra exclusivamente en la cúpula de la empresa ni es privilegio de los directores, sino que está distribuida proporcionalmente en todos los niveles jerárquicos. A medida que se desciende en la escala jerárquica, aumenta la proporción de las otras funciones de la empresa, y a medida que se asciende en la escala jerárquica, aumentan la extensión y el volumen de las funciones administrativas. En los niveles más altos predominan las funciones administrativas, mientras que en los niveles inferiores predominan las demás funciones (no administrativas). Las funciones administrativas son las mismas funciones del administrador e implican los denominados elementos de la administración que, según Fayol, son: 1. Prever: avizorar el futuro y trazar el programa de acción. 2. Organizar: constituir el doble organismo material y social de la empresa. 3. Mandar: dirigir y orientar el personal. 4. Coordinar: juntar, unir, armonizar todos los actos y los esfuerzos colectivos. 5. Controlar: verificar que todo ocurra de acuerdo con las reglas establecidas y

las órdenes dadas.

85

Figura 1.2 Proporcionalidad de la función administrativa en los diferentes niveles

jerárquicos de la empresa. Los elementos de la administración, tomados en conjunto, constituyen el proceso administrativo y se encuentran en cualquier trabajo del administrador, en cualquier nivel jerárquico o en cualquier área de actividad de la empresa. En otros términos, tanto el director como el gerente, el jefe o el supervisor, cada uno en su nivel, desempeña actividades de previsión o planeación, organización, mando o dirección, coordinación y control como actividades administrativas esenciales.

Funciones administrativas Funciones técnicas Funciones comerciales Funciones financieras Funciones contables Funciones de seguridad Figura 1.3 Funciones de la empresa.

Prever Organizar Dirigir Coordinar C t l

OTRAS FUNCIONES

NO ADMINISTRATIVAS

FUNCIONES ADMINISTRATIVAS - Prever - Organizar - Mandar

NIVELES JERARQUICO

Más

Más

86

Posteriormente, otros autores clásicos y neoclásicos modificaron el proceso administrativo propuesto por Fayol, cada uno a su manera. Como toda ciencia, la administración debe basarse en leyes o principios universales aplicables a todas las situaciones que el administrador enfrenta: los principios generales de administración. Estos principios prescriben el comportamiento del administrador. De ahí el carácter prescriptivo y normativo de la teoría clásica. Fayol elaboró una lista de 14 principios, mientras que otros autores clásicos y neoclásicos se dedicaron a enunciar otros tantos. Los principios más conocidos son: 1. Principio de división del trabajo: es el principio de la especialización

necesaria para la eficiencia en la utilización de las personas. Consiste en asignar tareas específicas a cada uno de los órganos que componen la organización empresarial.

2. Principio de autoridad y responsabilidad: la autoridad es el poder derivado de la posición ocupada por la persona, el derecho de dar órdenes y esperar obediencia; la responsabilidad es una consecuencia natural de la autoridad. Ambas deben estar equilibradas entre sí.

3. Principio de unidad de mando: cada persona debe recibir órdenes de uno y sólo un superior (jefe). Es el principio de la autoridad única.

4. Principio de jerarquía o cadena jerárquica: la autoridad debe estar dispuesta en una jerarquía, esto es, en escalas jerárquicas, de manera que cualquier nivel jerárquico debe estar siempre subordinado al nivel jerárquico superior.

5. Principio de departamentalización: la división del trabajo conduce a la especialización y diferenciación de las tareas y los órganos, es decir, a la heterogeneidad y la fragmentación. Para lograr la homogeneidad se deben agrupar en la misma unidad todas las personas que trabajan en el mismo proceso, para los mismos clientes y en el mismo lugar.

6. Principio de coordinación: es la distribución ordenada de las actividades de la empresa para obtener unidad de acción en la consecución de un fin común.

La teoría clásica de Fayol se caracteriza por su enfoque eminentemente prescriptivo y normativo: cómo debe conducirse el administrador en todas las situaciones del proceso administrativo y cuáles son los principios generales que debe seguir para obtener la máxima eficiencia. La preocupación por las reglas del juego es fundamental (véase la figura 1.4).

Los puntos de vista de Fayol y sus seguidores fueron retomados con posterioridad por los autores neoclásicos, como Koontz y O´Donnel, Dale, Newman, Albers, etc., dentro de un enfoque más ecléctico y casi enciclopédico que utiliza conceptos de otras teorías administrativas más recientes y más amplias para tratar de reducir la rigidez y el mecanismo del enfoque clásico de Fayol.

87

FIGURA 1.4

TEORÍA DE LA BUROCRACIA El segundo enfoque relacionado con la estructura organizacional surgió con Max Weber (1864 – 1920), sociólogo alemán considerado el fundador de la teoría de la burocracia. Para Weber, el término burocracia no tiene el significado peyorativo de uso popular sino el significado técnico que identifica ciertas características de la organización formal orientada exclusivamente hacia la racionalidad y la eficiencia. El tipo "ideal” de burocracia, según Weber, presenta siete dimensiones principales: Formalización: todas las actividades de la organización se definen por escrito, (rutinas y procedimientos) y la organización opera de acuerdo con un conjunto de leyes o reglas (normas y reglamentos, régimen interno, estatutos) que se aplican a todos los casos individuales, sin excepción. División del trabajo: cada participante tiene un cargo o posición definidos con esfera específica de competencia, con deberes oficiales y atribuciones estrictamente especificadas y delimitadas. Principio de Jerarquía: la burocracia se fundamenta en una jerarquía bien definida de autoridad. Cada empleado está sometido a órdenes impersonales que guían sus acciones para asegurar la obediencia. Cada función inferior está

Principiosgenerales de

administración

División deltrabajo

Autoridad yresponsabilidad

Unidad demando

Jerarquía ocadena

jerárquica

Organizaciónformal

EFICIENCIAMAXIMA

Departamentalización

Coordinación

Figura 1.4 Enfoque prescriptivo y normativa de la teoría clásica.

88

bajo control y supervisión de la más alta, garantizando unidad de control; cada empleado sólo tiene un jefe. De ahí la estructura piramidal de la burocracia. Impersonalidad: el empleado ideal establece relaciones impersonales con otros ocupantes de cargos. La burocracia enfatiza en los cargos no en las personas que los ocupan pues aquéllas entran y salen de la organización, pero los cargos permanecen, para garantizar su continuidad y perpetuación. Competencia técnica: la selección y elección de los empleados se basan en la competencia técnica y las calificaciones profesionales de los candidatos, no en las preferencias de orden personal. De ahí que se utilicen pruebas y concursos para llenar las vacantes o conceder ascensos. La burocracia es eminentemente meritocrática. El sistema también prevé el desarrollo de la carrera y las promociones se realizan de acuerdo con el mérito funcional, dependiendo siempre del juicio del superior. Separación entre propiedad y administración: los recursos utilizados por la organización burocrática para ejecutar sus tareas no son propiedad de los burócratas. La administración está separada de la propiedad de los medios de producción, pues el dirigente o el burócrata no es necesariamente dueño de la organización o de sus medios de producción, sino un profesional especializado en administración. De ahí el alejamiento gradual del capitalista de la administración de su propio negocio, y la diseminación del capital en las sociedades anónimas. Profesionalización del empleado: los empleados de la burocracia son profesionales, pues son especialistas, gracias a la división del trabajo. Son asalariados de acuerdo con sus funciones o posición jerárquica, sus cargos constituyen su principal actividad dentro de la organización, son nombrados por el superior inmediato, sus contratos se firman a tiempo indefinido, siguen carrera en la organización y no son propietarios de los medios de producción de la organización.

89

FIGURA 1.5

Recientemente, Hall 185 comprobó que estas siete dimensiones principales de la burocracia se presentan en grados variados en cada empresa. Cada dimensión varía en un continuo que va desde un mínimo hasta un máximo de gradación; en consecuencia, existen grados variables de burocratización en cada empresa. Cada empresa presenta diferentes grados de burocratización en las siete dimensiones: una empresa puede estar muy burocratizada en algunas dimensiones, y escasamente burocratizada en otras. Estas siete dimensiones están muy presentes en el modelo burocrático “ideal” estudiado por Weber. Desde un punto de vista estrictamente técnico, la burocracia alcanza el más alto grado de eficiencia al conseguir los objetivos organizacionales. En otras palabras, burocracia significa tipo de organización humana donde la racionalidad alcanza su grado más elevado. Racionalidad significa adecuación de los medios para conseguir determinados fines u objetivos. La burocracia es un ejemplo típico del modelo de organización dotado de racionalidad capaz de aplicarse a todas las clases de organizaciones y empresas, sin importar su naturaleza, operaciones, tamaño, etc. La burocracia trata de producir ciertas consecuencias deseadas, entre ellas la previsibilidad del comportamiento de las personas en la organización. Hasta cierto punto esto significa el intento de estandarizar el desempeño humano para lograr un objetivo organizacional: la máxima eficiencia de la organización. 185 Richard H. Hall, Organizaciones: estructura y proceso, Madrid: Prentice-Hall Int., pp. 61-64.

90

Excesivamente Muy poco burocratizada burocratizada

Exceso de normas Pocas normas

y reglamentos y reglamentos FIGURA 1.6 Continuo de los grados de burocratización. El comportamiento de las personas no siempre ocurre dentro de la previsibilidad de Weber. Obsérvese que se presentan consecuencias imprevistas (o indeseadas) que conducen a la ineficiencia y la imperfección. A estas consecuencias imprevistas se da el nombre de disfunciones de la burocracia o anomalías de funcionamiento, de las cuales proviene el sentido peyorativo que los legos en la materia dan al término burocracia. Las principales disfunciones de la burocracia son: 1. Impersonalidad de las relaciones establecidas entre los miembros de la

empresa, porque se tratan como ocupantes de cargos y no como personas. 2. Directrices convertidas en fines, es decir que las normas y los

reglamentos –elaborados en principio para alcanzar mejor los objetivos organizacionales- adquieren valor propio y dejan de ser medios para convertirse en objetivos absolutos. El empleado se preocupa más por las reglas y los reglamentos de la organización que por su propio trabajo en ésta.

3. Toma de decisiones a cargo de la jerarquía, es decir, la toma de decisión se convierte en una prerrogativa del empleado que tiene la categoría jerárquica más elevada, sin importar su conocimiento sobre el tema que va a decidirse.

4. Exceso de formalismo y papeleo, pues la tendencia a documentar y formalizar todas las comunicaciones llega a un punto en que puede perjudicar el funcionamiento de la organización.

5. Signos de autoridad; puesto que la burocracia enfatiza en la jerarquía como medio de control del desempeño de los participantes, surge la necesidad de utilizar indicadores, símbolos o signos que destaquen la autoridad y el poder, por ejemplo, uniformes, tipo de oficina o de escritorio utilizado, sitios reservados en el comedor o en el estacionamiento para automóviles.

6. Conformidad extrema con las reglas y reglamentos de la organización, los cuales adquieren importancia fundamental, pues el empleado siente verdadera obsesión por las normas y reglamentos que condicionan su desempeño; en consecuencia, deja de cumplir los deberes inherentes al cargo.

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7. Propensión de los participantes a defenderse de presiones externas, como la organización burocrática recibe presiones externas provenientes de cambios, el empleado las percibe como amenazas a la posición que disfruta dentro de la organización, y como un peligro para su seguridad personal. De ahí la tendencia a defenderse contra cualquier tipo de influencia externa, lo cual conduce inevitablemente en dificultades en atención a los clientes y usuarios, que se toman como figuras extrañas y portadoras de amenazas y presiones.

8. Resistencia al cambio, pues éste representa amenazas para la posición del empleado y su estabilidad en la organización. El empleado se siente más seguro y protegido con la rutina que domina, pues la conoce bien y no le impone amenazas. Para preservar y garantizar su esquema actual se opone a cualquier cambio o modificación de la situación.

FIRURA 1.7

Las causas de las disfunciones residen básicamente en que la burocracia no tiene en cuenta la variabilidad del ser humano. No obstante, es innegable la importancia de la burocracia en la sociedad moderna. Debido a su tamaño y complejidad las grandes organizaciones y empresas multinacionales adoptaron el modelo burocrático como forma organizacional básica. A pesar de todas las limitaciones y desventajas, la burocracia es todavía el menos malo de los modelos para las grandes organizaciones y las organizaciones complejas.

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TEORÍA ESTRUCTURALISTA La tercera alternativa, dentro de las corrientes de TA que enfatizan en estructura organizacional, es la denominada teoría estructuralista, desarrollada a partir de los estudios sobre limitación y del modelo burocrático, considerado un modelo típico de sistema cerrado muy mecanicista y fundamentado en la “teoría de la maquina”, donde la organización se concibe como una distribución estática de piezas cuyo funcionamiento está previsto de antemano. A partir del modelo burocrático, los estructuralistas introdujeron el concepto de sistema abierto en el estudio de las organizaciones e intentaron conciliar los aportes de las teorías clásicas y humanísticas de la TA: un enfoque múltiple y amplio en el análisis de las organizaciones, que las concibe como complejos de estructuras formales e informales. Se intentó establecer varios tipos de organizaciones y se desarrollaron análisis comparativos que incluyeron el análisis interorganizacional y el ambiente externo, que pasó a ser una variable más en el estudio de las empresas. Se comprobó que la innovación y el cambio son fuente de conflicto en las empresas, y que el conflicto es una importante señal de vitalidad en las organizaciones: señal de ideas y actitudes diferentes que chocan y muchas veces son antagónicas. La administración del conflicto se convierte en un elemento esencial y de múltiples aplicaciones en la TA. La teoría estructuralista representa un periodo de intensa transición y expansión en los territorios de la TA. ÉNFASIS EN LAS PERSONAS Es la fase en que administrar es, sobre todo, tratar con personas; este enfoque de la TA intenta destacar las personas dentro de las empresas y deja en segundo plano la estructura y las tareas. Este enfoque se denomina humanista y puede dividirse en dos escuelas o teorías: la escuelas de las relaciones humanas y la teoría del comportamiento en las organizaciones. Escuela de las relaciones humanas La primera rama del enfoque humanista (escuela de las relaciones humanas) tuvo en Elton Mayo (1880 – 1949) y Kurt Lewin (1890 – 1947) sus principales precursores. Es el enfoque más democrático y liberal de la TA y tuvo seguidores importantes como Roethlisberger, Dickson, Homans, Lippitt, Dubin, Tannenbaun, Bavelas, Massarik, etc. Surgió como una teoría opuesta a la teoría clásica, basadas en las obras de Taylor y de Fayol, cuya hegemonía rigió durante las tres primeras décadas del siglo XX. Dispuesta a democratizar y humanizar la administración de las empresas y fortalecer y reforzar sus puntos de vista, la escuela de las relaciones humanas negó o ignoró todos los conceptos desarrollados y afirmados por la teoría clásica, como organización formal, autoridad y responsabilidad, jerarquía, unidad de mando, estudios de tiempo y movimientos, eficiencia, departamentalización, principios generales de administración, etc., para

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sustituirlos por otros conceptos desarrollados por la psicología y la sociología industrial, como organización informal, motivación, incentivos sociales, dinámica de grupo, comunicación, liderazgo, etc. El administrador característico de la teoría clásica, eminentemente técnico y orientado hacia los aspectos lógicos de la organización, dejó su lugar al administrador típico de este nuevo enfoque, eminentemente humanista y orientado hacia los aspectos psicológicos y sociológicos de la organización. Los planes de incentivo salarial basado en la concepción del homo economicus fueron sustituidos por el incentivo social y simbólico fundamentado en la concepción del homo social. De acuerdo con esta concepción, el hombre se motiva por recompensas sociales y simbólicas, pues las necesidades psicológicas del ser humano son más importantes que la necesidad de ganar dinero. A partir del experimente de Hawthorne (1927 – 1932) surgen innumerables investigaciones para comprobar científicamente las conclusiones y afirmaciones de los autores humanistas. No obstante, las conclusiones parciales que omitieron variables importantes estudiadas por los clásicos, y la orientación hacia un enfoque demagógico y manipulador, desacreditaron un poco la escuela de las relaciones humanas, en especial por valorar símbolos baratos, relegar a un plano secundario las recompensas salariales e intentar ocultar dos lógicas diferentes: la del empresario – que trata de maximizar sus ganancias – y la del trabajador – que intenta maximizar su salario. Sin embargo, en esta escuela prevalece todavía la premisa de que el hombre es un instrumento al servicio de la organización y no de que la organización es un instrumento del hombre: el concepto de relaciones humanas se ha utilizado como fachada para manipular de manera encubierta a los individuos, más que como una filosofía administrativa saludable y correcta. A pesar de todas las críticas negativas, no puede negarse el vuelco hacia la “distribución equitativa del poder”, que representa una reducción en la diferencia de poder y estatus entre supervisores y subordinados. En sentido más amplio, la escuela de las relaciones humanas representa una reacción saludable contra el énfasis en el trabajo programado, el control jerárquico rígido y el alto grado de especialización del trabajador, aspectos típicos del taylorismo y de la TA tradicional. Uno de los principales objetivos del movimiento humanista fue romper el excesivo control jerárquico y estimular la espontaneidad de los trabajadores. Los autores humanistas son unánimes al elaborar un diagnóstico básico: las organizaciones de gran tamaño tienden a frenar el crecimiento individual y el autodesarrollo, lo cual conduce a la apatía, al desperdicio de las capacidades humanas y a actividades disfuncionales, como huelgas, reducción del trabajo y competencia destructiva. Los principales aportes de la teoría de las relaciones humanas a la TA se concentran en el esfuerzo de humanizar la empresa: énfasis en la organización informal, los grupos sociales, las comunicaciones, la motivación, el liderazgo, los enfoques participativos y, en especial, la preocupación por la satisfacción en el trabajo.

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Teoría del comportamiento en la organización El segundo enfoque humanista, la teoría del comportamiento o escuela del comportamiento organizacional, surgió con el libro de Herbert A. Simon, o comportamiento administrativo, publicado en 1947, en el cual el autor desarrolla una teoría de las decisiones, según la cual la decisión es mucho más importante que la ejecución posterior. A partir de ahí las empresas se conciben como sistemas de decisiones en donde las personas perciben, sienten, deciden y actúan definiendo sus comportamientos frente a las situaciones que enfrentan. La administración no puede olvidar estos aspectos del comportamiento. El enfoque del comportamiento en la organización proviene directamente de la escuela de las relaciones humanas y mantiene la tradición de poner en segundo plano los aspectos estructurales y dedicarse por completo a los aspectos del comportamiento. Este enfoque reúne una gran constelación de autores muy conocidos, como McGregor, Likert, Maslow, Herzberg, Argyris, March, Cyert, Fiedler, Strauss; McClelland, Leavitt, Porter, Lawler, Hackman y otros, e intenta desarrollar y comparar estilos de administración capaces de potenciar las motivaciones individuales de los miembros de las organizaciones y reducir las incongruencias y los conflictos entre los objetivos organizacionales y los objetivos individuales de los miembros.

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FIGURA 1.8

En época reciente surgió un movimiento de gran vitalidad dentro del enfoque del comportamiento, denominado Desarrollo Organizacional, DO, orientado hacia estrategias de cambio organizacional planeado mediante elaboración de modelos de diagnóstico, intervención y cambio, que incluye modificaciones estructurales junto a modificaciones de comportamiento, para mejorar la eficiencia y la eficacia de las empresas. Este movimiento incorpora la teoría de los sistemas, las técnicas de sensibilización heredadas de los laboratorios de entrenamiento de la sensibilidad iniciados por Lewin, y se apoya en la teoría del comportamiento organizacional. El desarrollo organizacional tiene seguidores muy conocidos como Bennis, Schein, Beckhard, Lawrence, Lorsch, Blake, Mouton, Reddin, Greiner, Bradford, Argyris, French, Bell, etc.

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ÉNFASIS EN LA TECNOLOGÍA Es la fase en que administrar significa emplear la tecnología para obtener la máxima eficiencia posible. Con la llegada de la cibernética, la mecanización, la automatización, la computación y más recientemente la robótica, la tecnología de la información puesta al servicio de la empresa empezó a moldear su estructura y a condicionar su funcionamiento. Aunque la administración científica de Taylor y sus seguidores se preocupó en su época por la tecnología, las incursiones en este campo son pocas e inmediatistas y sólo se limitan a la tarea individual del obrero. Por increíble que parezca una de las más recientes área de estudio de la TA es el papel de la tecnología en la determinación de la estructura y el funcionamiento de las empresas. Sólo a partir de los estudios e investigaciones de la socióloga inglesa Joan Woodward, realizados en una muestra de industrias del sur de Inglaterra, comenzó a comprenderse, aunque tardíamente, el importante papel de la tecnología en las empresas que la utilizan en varias formas y maneras para realizar sus operaciones y alcanzar sus objetivos. Algunos autores llegaron a afirmar la existencia de un “imperativo tecnológico”, es decir, la tecnología se toma como variable independiente, y la estructura organizacional de la empresa que la utiliza, como variable dependiente. Aún dentro de la línea inglesa, la corriente de Tavistock empezó a concebir la empresa como un sistema sociotécnico en el que interactúan dos subsistemas estrechamente interdependientes: el subsistema social o humanos (compuesto de personas, sus valores, habilidades y conocimientos) y el subsistema tecnológico (compuesto de equipos y tareas). La teoría situacional se encargó de concentrarse en la tecnología, preocuparse por el ambiente y definir un enfoque más amplio respecto al diseño organizacional: una manera más reciente de concebir la forma y la estructura organizacional y su funcionamiento. Varios autores importantes se dedican en la actualidad al estudio del impacto de la tecnología en las empresas, como Thompson, Perrow, Child, Rice, Davis, Emery, Trist, Galbraith, Pugh, Hickson, Hinnings, Khandwalla, etc. ÉNFASIS EN EL AMBIENTE Es la fase en que administrar es, en especial, enfrentar las demandas del ambiente y obtener la máxima eficacia en la empresa. Debido a la influencia de la teoría de sistemas en la TA, se comprobó que estudiando sólo las variables internas (variables endógenas) no se lograba una amplia comprensión de la estructura y el comportamiento organizacionales. En consecuencia, fue necesario estudias las variables exógenas, situadas fuera de los límites de la empresa, que influyen profundamente en sus aspectos estructurales y de comportamiento. Las relaciones de la interacción de las empresas y sus ambientes explicaron mejor ciertos aspectos de la estructura organizacional y los procesos operacionales utilizados por las empresas. Este énfasis en el ambiente surgió con el nacimiento de la teoría situacional, según la cual no existe una única “mejor manera” (the best way) de organizar las empresas. Por el contrario, las características estructurales de las empresas dependen de las características ambientales que las rodean. En otras palabras,

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las características estructurales se explican mejor mediante las características ambientales que las determinan. Algunos autores hablan de un “imperativo ambiental” para explicar el determinismo de las influencias ambientales sobre las empresas: las variables ambientales son variables independientes y los aspecto de estructura organizacional son variables dependientes. Las empresas exitosas son aquellas que logran adecuarse de manera adecuada a las demandas ambientales. Dentro de la teoría situacional, orientados más hacia el análisis ambiental, se hallan autores como Lawrence, Lorsch, Morse, Thompson, Starbuck, Aldrich, Emery, Trist, Negandhi, Evan, Dill, Galbraith, Khandwalla, etc. El énfasis en el ambiente marca la ampliación máxima del objeto de estudio de la administración: Las empresas y los ambientes que las rodean. La contribución de los autores denominados neoestructuralistas, principalmente James D. Thompson, es fundamental. El análisis ambiental, como se estudiará más adelante, aunque carece de mucha investigación, alcanzó cierto desarrollo teórico que permite considerarlo como una de las áreas de estudio más importantes de la TA. ESTADO ACTUAL DE LA TEORIA ADMINISTRATIVA Este repaso breve por el sendero de la TA permite demostrar el efecto acumulativo y gradual de las diversas teorías y sus diferentes aportes y enfoques 186. Todas las teorías administrativas son válidas, aunque cada una tenga en cuenta sólo una o algunas de las cinco variables básicas. Cada teoría administrativa surge como una respuesta a los problemas empresariales más importantes de su época. En este aspecto, todas tuvieron éxito al presentar soluciones específicas a tales problemas. En cierto modo, todas las teorías administrativas son aplicables a las situaciones actuales (véase la figura 1.9), y el administrador debe conocerlas muy bien para tener a su disposición una gama de alternativas interesantes en cada situación. La industria automovilística utiliza los principios de la administración científica en las líneas de montaje, y los principios de las teorías clásica y neoclásica es su estructura organizacional; 186 Idalverto Chiavenato, “Novas abordagens na teoria administrativa”, Revista de Administraçao de Empresas, Rio de Janeiro, Fundaçao Getúlio Vargas, Vol. 19, Nº. 2, pp. 27-42.

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FIGURA 1.9

Figura 1.9 Teorías administrativas y sus principales enfoques. su organización empresarial en conjunto puede explicarse mediante la teoría de la burocracia, sus supervisores son preparados según el enfoque de la teoría de las relaciones humanas, mientras que los gerentes se preocupan por aplicar la teoría del comportamiento organizacional. Las relaciones de estas empresas con su comunidad se estudian desde la óptica de la teoría estructuralista y la teoría situacional. Su interrelación con la tecnología se explica a través de la teoría situacional. El estado actual de la TA es bastante complejo, pues permite enfocar su objeto de estudio de varias maneras y agrupa un gran abanico de variables que deben ser tenidas en consideración. En la actualidad, la TA estudia la administración de las empresas y demás tipos de organizaciones desde el punto de vista de la interacción e interdependencia de las cinco variables principales, cada una de las cuales es objeto específico de estudio de una o más corrientes de la teoría administrativa. Las cinco variables básicas, (tarea, estructura, personas, tecnología y ambiente) constituyen los principales componentes en el estudio de administración de las empresas (véase la figura 1.10). El comportamiento de estas variables es sistémico y complejo: cada una de ellas influye y es influenciada por las demás; si se modifica una de ellas, las otras también se modifican en mayor o menor grado. El comportamiento del conjunto de estas variables es diferente de la suma del comportamiento de cada variable por separado.

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La adecuación de estas cinco variables constituye el principal desafío de la administración. Es una subunidad especializada (por ejemplo, un departamento, una división, una sección), algunas de estas variables pueden cumplir papel predominante. Debido a la creciente importancia de la administración y los nuevos y complejos desafíos que enfrenta, los autores e investigadores se han concentrado en algunas partes o en algunas variables aisladas del enorme contexto de variables que intervienen FIGURA 1.10

-cada una de las cuales tiene su naturaleza, impacto, duración, importancia, etc.- en la estructura y el comportamiento de las empresas, y que dificultan enormemente tener una visión global de éstas. A medida que la administración enfrenta nuevos desafíos y nuevas situaciones, las teorías administrativas requieren adaptar sus enfoques o modificarlos por completo para que sean útiles y aplicables, lo cual explica en parte los pasos graduales de la TA en el transcurso de este siglo. El resultado de todo ello es la ampliación gradual y la complejidad que acabamos de analizar.

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CUADRO 1.4

Cuadro 1.4

ETAPAS DE LA HISTORIA DE LAS EMPRESAS Y LA TEORIA ADMINISTRATIVA

Años Etapas Énfasis Teorías administrativaspredominantes

1780 Artesanal

Comienzo de laIndustrialización, Primera

Revolución Industrial

1860 Desarrollo industrial,Segunda Revolución

Industrial

En las tareas Administración científica

1914 Gigantismo industrial, lasDos guerras mundiales

En la estructuraOrganizacionalEn las personas

Teoría clásicaTeoría neoclásica

Teoría de las relacioneshumanas

1945 Postguerra moderna En la estructuraOrganizacional

En las personas

En la tecnología

En el ambiente

Teoría neoclásicaTeoría de la burocraciaTeoría estructuralista

Teoría del comportamiento

Teoría situacional

Teoría situaciona

1980 Globalización,Momento actual

En el ambiente Teoría situacional