modelo para a transformação digital em uma empresa ...orquestrar os fluxos de trabalho e...
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FABIO CRISTIANO FREITAS FRANCHI
Modelo para a transformação digital em uma empresa operadora de
telecomunicações
Monografia apresentada ao PECE -
Programa de Educação Continuada em
Engenharia da Escola Politécnica da
Universidade de São Paulo como parte dos
requisitos para conclusão do curso de MBA
em Governança e Inovação de Tecnologias
Digitais com Sustentabilidade.
São Paulo
2019
FABIO CRISTIANO FREITAS FRANCHI
Modelo para a transformação digital em uma empresa operadora de
telecomunicações
Monografia apresentada ao PECE -
Programa de Educação Continuada em
Engenharia da Escola Politécnica da
Universidade de São Paulo como parte dos
requisitos para conclusão do curso de MBA
em Governança e Inovação de Tecnologias
Digitais com Sustentabilidade.
Orientador: Prof.ª Dr.ª Tereza Cristina
Melo de Brito Carvalho
São Paulo
2019
FICHA CATALOGRÁFICA
Franchi, Fabio Cristiano Freitas Modelo para a transformação digital em uma empresa operadora de
telecomunicações / F. C. F. Franchi -- São Paulo, 2019. 77 p.
Monografia (MBA em Governança e Inovação de Tecnologias Digitais com
Sustentabilidade) - Escola Politécnica da Universidade de São Paulo. PECE – Programa de Educação Continuada em Engenharia.
1. Transformação Digital 2. Inovação 3. Tecnologia da Informação 4.
Gestão da Informação I. Universidade de São Paulo. Escola Politécnica. PECE – Programa de Educação Continuada em Engenharia II.t.
Dedico este trabalho à minha esposa Ivana
Maria da Silva Nuñez por seu amor,
incentivo e inspiração na minha constante
busca por evolução pessoal e profissional
e pelo seu apoio para que eu pudesse me
dedicar à jornada e conclusão deste
trabalho.
Aos meus pais Maria Eunice de Freitas
Franchi e João Gilberto Franchi que
sempre me passaram os valores da ética,
respeito, educação e profissionalismo
sendo os maiores responsáveis na
formação da minha pessoa.
AGRADECIMENTOS
Agradeço à Prof.ª Dr.ª Tereza Cristina Melo de Brito Carvalho que me orientou, me
apoiou e compartilhou seus conhecimentos e experiências durante os meus estudos
neste curso de MBA e o desenvolvimento deste trabalho.
Agradeço à Universidade de São Paulo (USP) que possibilitou o avanço dos meus
conhecimentos por meio deste curso de MBA.
Aos meus irmãos André Freitas Franchi e Fernando Freitas Franchi que sempre foram
ótimos amigos, me incentivaram e colaboraram na constante busca por evolução
pessoal e profissional.
Agradeço também aos colaboradores da empresa estudada por compartilharem seus
conhecimentos, experiências e ideias e especialmente ao gerente da área de
Tecnologia da Informação (TI) e ao superintendente de operações por me ajudarem a
obter as informações relevantes e a analisá-las para uso neste trabalho.
Finalmente, agradeço aos amigos que encontrei durante todo o período em que me
dediquei aos estudos e a este trabalho que, de alguma forma, contribuíram e me
apoiaram com palavras de afirmação e motivação, além de críticas e ideias
construtivas.
“Todas as pessoas têm disposição para trabalhar criativamente.
O que acontece é que a maioria jamais se dá conta disso”.
Truman Capote
RESUMO
A sociedade vive em uma era de mudanças como indivíduo, sociedade e organização,
alavancadas pela evolução e uso inovador das tecnologias digitais. Os impactos
gerados por tais tecnologias são chamados de transformação digital. A transformação
digital já está presente no cotidiano mundial alterando a comunicação, a mobilidade,
o relacionamento, o trabalho, o estudo, o entretenimento, etc. Trazendo esta temática
para o cenário empresarial, o uso inovador das tecnologias digitais impulsiona a
produtividade e lucratividade das empresas a partir da otimização dos processos de
negócios, redução de custos operacionais, melhoria no atendimento ao cliente,
precisão nas tomadas de decisão, diminuição dos riscos e criação de novas
perspectivas e oportunidades de negócio. Este trabalho propõe um modelo para
realizar a transformação digital em uma empresa operadora de telecomunicações,
podendo a aplicabilidade deste modelo ser estendida para empresas de outros
setores. O trabalho foi baseado em uma revisão bibliográfica dos conceitos de
transformação digital e das tecnologias envolvidas neste processo, incluindo um
estudo baseado em análises de dados sobre o mercado de telecomunicações
brasileiro e o posicionamento da empresa estudada neste setor com o objetivo de criar
um plano de ação viabilizador da transformação digital que traga benefícios a curto e
médio prazo e seja de fácil implementação.
Palavras-chave: Transformação Digital. Digitalização. Inovação. Processos de
Negócios.
ABSTRACT
The society lives in an era of changes as individual, society and organization leveraged
by the evolution and innovative use of digital technologies. The impacts generated by
such technologies are called digital transformation. The digital transformation is
already present in people's lives, changing our communication, mobility, relationship,
work, study, entertainment, etc. Bringing this theme to the business scenario, the
innovative use of digital technologies drives the productivity and profitability of
companies by optimizing business processes, reducing operational costs, improving
customers services, improving the accuracy in the decision making, reducing risks,
and creating new perspectives and business opportunities. This work proposes a
model to perform the digital transformation in a telecommunications operator company
and its applicability can be extended to companies from other sectors. This work was
based on a literature review of the concepts of digital transformation and the
technologies involved in this process, including a study based on data analysis about
the Brazilian telecommunications market and the positioning of the company studied
in the sector with the objective of creating an action plan to enable the digital
transformation bringing short and medium-term and easy-to-implement benefits.
Keywords: Digital Transformation. Digitalization. Innovation. Business Process.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 - Previsão de impacto no aumento do PIB, em bilhões de dólares, nas
10 maiores economias mundiais pelo uso de tecnologias digitais ............................ 21
Figura 2 - Estrutura organizacional tradicional ................................................ 28
Figura 3 - Inclusão dos fluxos de trabalho orientados por processos na estrutura
organizacional tradicional .......................................................................................... 28
Figura 4 - Exemplo de processos interfuncionais ........................................... 29
Figura 5 - Crescimento no número de operadoras de banda larga fixa entre
2008 e 2018 .............................................................................................................. 40
Figura 6 - Número de assinantes de banda larga fixa no Brasil entre 2008 e
2018 .......................................................................................................................... 41
Figura 7 - Comparativo entre o crescimento de assinantes e provedores de
banda larga fixa no Brasil entre 2009 e 2018 ............................................................ 42
Figura 8 - Número de assinantes e provedores de banda larga fixa no Brasil
entre 2009 e 2018 ..................................................................................................... 43
Figura 9 - Nível de maturidade de uma empresa na execução dos seus
processos de negócio ............................................................................................... 46
Figura 10 - Uso da plataforma BPMS para digitalizar, integrar, automatizar e
orquestrar os fluxos de trabalho e execução dos processos de negócio .................. 47
Figura 11 - Modelo proposto de integração e alinhamento entre a plataforma
BPMS e os sistemas existentes ................................................................................ 49
Figura 12 - Modelo proposto para o uso de BI e Big Data .............................. 51
Figura 13 - Modelo proposto para automação do WMS ................................. 53
Figura 14 - Crescimento de clientes e faturamento da Telecom entre 2013 e
2018 .......................................................................................................................... 58
Figura 15 - Evolução no número de clientes, faturamento, ocupação da rede e
preço do Mb/s ............................................................................................................ 60
Figura 16 - Crescimento do custo operacional da Telecom ............................ 61
Figura 17 - Sistemas sem integração e com dados descentralizados
dependendo exclusivamente dos recursos humanos para serem operados ............. 62
Figura 18 - Fluxo de comercialização e implantação de um novo serviço para
cliente ........................................................................................................................ 63
Figura 19 - Integração entre os sistemas, fornecedores e parceiros de negócio
por meio de uma plataforma BPMS .......................................................................... 66
Figura 20 - Utilização de BI para análise inteligente e avançada de dados .... 67
Figura 21 - Respostas para a pergunta: Quais as maiores dificuldades que você
encontra para realizar suas tarefas? ......................................................................... 72
Figura 22 - Respostas para a pergunta: Como a tecnologia pode ajudar a
melhorar a execução de suas tarefas? ..................................................................... 72
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ABPMP Association of Business Process Management Professionals
Anatel Agência Nacional de Telecomunicações
API Application Programming Interface
B2B Business to Business
BGP Border Gateway Protocol
BI Business Intelligence
BPM Business Process Management
BPMN Business Process Model and Notation
BPMS Business Process Management System
CMM Capacity Maturity Model
CRM Customer Relationship Management
ERP Enterprise Resource Planning
FSM Field Service Management
GPS Global Positioning System
IA Inteligência Artificial
IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
IoT Internet of Things
IPFIX Internet Protocol Flow Information Export
ISP Internet Service Provider
Mb/s Megabit por segundo
NFV Network Functions Virtualization
NMS Network Management System
NPM Network Performance Management
NTA Network Traffic Analysis
PIB Produto Interno Bruto
RFID Radio Frequency Identification
ROA Routing Optimization and Assurance
RPA Robotic Process Automation
SCM Serviço de Comunicação Multimídia
SD-WAN Software Defined in a Wide Area Network
SDN Software Defined Network
SLE Serviço Limitado Especializado
SMP Serviço Móvel Pessoal
SNMP Simple Network Management Protocol
STFC Serviço de Telefonia Fixa Comutado
TI Tecnologia da Informação
TIC Tecnologia da Informação e Comunicação
VHS Video Home System
WFM WorkForce Management
WMI Windows Management Instrumentation
WMS Warehouse Management System
XP Extreme Programming
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 16
1.1 MOTIVAÇÃO ......................................................................................... 17
1.2 OBJETIVO ............................................................................................. 18
1.3 MÉTODO DE PESQUISA ...................................................................... 18
1.4 CONTEÚDO E ORGANIZAÇÃO ........................................................... 18
2 TRANSFORMAÇÃO DIGITAL ................................................................................ 20
2.1 TRANSFORMAÇÃO ORGANIZACIONAL ............................................. 22
2.1.1 DIGITALIZAÇÃO ............................................................................. 23
2.1.2 INOVAÇÃO ..................................................................................... 23
2.2 MÉTODOS DE GESTÃO ....................................................................... 24
2.2.1 MÉTODO ÁGIL DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS ............... 24
2.2.2 GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO (BPM) ........ 26
2.3 SISTEMAS DE GESTÃO ORGANIZACIONAL ...................................... 27
2.3.1 SISTEMA DE PLANEJAMENTO DE RECURSOS EMPRESARIAIS
(ERP) ........................................................................................................ 27
2.3.2 SISTEMA DE GERENCIAMENTO DE RELACIONAMENTO COM O
CLIENTE (CRM) ....................................................................................... 30
2.3.3 SISTEMA DE GERENCIAMENTO DE ESTOQUE (WMS) ............. 30
2.3.4 SISTEMA DE GERENCIAMENTO DE SERVIÇOS DE CAMPO (FSM)
................................................................................................................. 31
2.3.5 SISTEMA DE INTELIGÊNCIA DE NEGÓCIOS (BI) ........................ 32
2.3.6 SISTEMA DE GERENCIAMENTO DE REDE (NMS) ...................... 33
2.4 TECNOLOGIAS DIGITAIS .................................................................... 34
2.4.1 INTERNET DAS COISAS (IoT) ....................................................... 34
2.4.2 INTELIGÊNCIA ARTIFICIAL (IA) .................................................... 35
2.4.3 BIG DATA ....................................................................................... 36
2.5 CONSIDERAÇÕES FINAIS DO CAPÍTULO ......................................... 37
3 MODELO PARA A TRANSFORMAÇÃO DIGITAL EM UMA EMPRESA OPERADORA DE TELECOMUNICAÇÕES .............................................................. 38
3.1 O SETOR DE TELECOMUNICAÇÕES BRASILEIRO .......................... 38
3.1.1 HISTÓRICO E ESTADO ATUAL DO SETOR DE
TELECOMUNICAÇÕES NO BRASIL ....................................................... 39
3.2 ESPECIFICAÇÃO DE REQUISITOS PARA UM MODELO DE
TRANSFORMAÇÃO DIGITAL EM UMA EMPRESA OPERADORA DE
TELECOMUNICAÇÕES ............................................................................... 44
3.3 OTIMIZAÇÃO E AUTOMATIZAÇÃO DOS FLUXOS DE TRABALHO E
EXECUÇÃO DOS PROCESSOS DE NEGÓCIO ......................................... 45
3.4 UTILIZAÇÃO DE BI E BIG DATA PARA AUXILIAR AS TOMADAS DE
DECISÃO ..................................................................................................... 50
3.5 AUTOMATIZAÇÃO DE INVENTÁRIO DE REDE E INFRAESTRUTURA
...................................................................................................................... 51
3.6 MONITORAMENTO DE DESEMPENHO E OTIMIZAÇÃO DE
ROTEAMENTO DE REDE ........................................................................... 53
3.7 RISCOS E DESAFIOS .......................................................................... 54
3.8 RESULTADOS ESPERADOS ............................................................... 55
3.9 CONSIDERAÇÕES FINAIS DO CAPÍTULO ......................................... 56
4 ESTUDO DE CASO - MODELO DE TRANSFORMAÇÃO DIGITAL PARA UMA EMPRESA OPERADORA DE TELECOMUNICAÇÕES ........................................... 57
4.1 A EMPRESA ESTUDADA ..................................................................... 57
4.1.1 A ESTRATÉGIA CORPORATIVA ................................................... 58
4.1.2 OS PROBLEMAS E DESAFIOS NA EXECUÇÃO DA ESTRATÉGIA
DIGITAL ................................................................................................... 59
4.2 APLICAÇÃO DO MODELO DE TRANSFORMAÇÃO DIGITAL
PROPOSTO ................................................................................................. 65
4.2.1 MAPEAMENTO, OTIMIZAÇÂO E AUTOMATIZAÇÃO DA
EXECUÇÃO DOS PROCESSOS DE NEGÓCIO ..................................... 65
4.2.2 APLICAÇÃO DA INTELIGÊNCIA NA ANÁLISE DE DADOS .......... 66
4.2.3 AUTOMATIZAÇÃO DE INVENTÁRIO DE REDE E
INFRAESTRUTURA ................................................................................. 68
4.2.4 MONITORAMENTO DE DESEMPENHO E OTIMIZAÇÃO DE
ROTEAMENTO DE REDE ....................................................................... 68
4.3 CONSIDERAÇÕES FINAIS DO CAPÍTULO ......................................... 69
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................... 71
5.1 LIMITAÇÕES DESTE TRABALHO ........................................................ 74
5.2 CONTRIBUIÇÕES ................................................................................. 74
5.3 TRABALHOS FUTUROS....................................................................... 74
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 76
16
1. INTRODUÇÃO
Em todas as organizações, por todo o mundo, há algumas décadas, os serviços
de Tecnologia da Informação e Comunicação (TIC) já são utilizados como ferramentas
de suporte e sustentação de suas operações, porém muitas vezes sem alinhamento
aos objetivos dos negócios. Nos últimos anos este cenário vem mudando e muitas
organizações têm percebido o real valor que a TIC pode criar para seus negócios,
promovendo seu crescimento, suas transformações e suas inovações; alavancando
sua produtividade, lucratividade e competitividade (QUAADGRAS; WEILL; ROSS,
2014).
O uso de tecnologias digitais, que são uma combinação de tecnologias da
informação, computação, comunicação e conectividade (BHARADWAJ et al., 2013)
com as inovações digitais, que são o uso combinado de componentes físicos e
tradicionais com componentes digitais para a criação de novos produtos está
conduzindo as transformações digitais (YOO; HENFRIDSSON; LYYTINEN, 2010).
Explicando de um modo convencional, a transformação digital se refere ao uso
de computação e tecnologia de comunicação em rede, como a Internet, para criar
processos mais eficientes e de maior valor econômico. Em um sentido mais amplo, a
transformação digital refere-se ao impacto que as novas tecnologias geram em como
as pessoas agem e interagem como indivíduos, sociedade ou organizações (REDDY;
REINARTZ, 2017).
A transformação digital já está presente no cotidiano de muitas pessoas e é
difícil citar um aspecto em suas vidas que não tenha sido afetado. Os modos de
comunicação, de relação, de locomoção, de trabalho, de estudo, de alimentação, de
diversão, etc. todos foram ou estão sendo transformados (REDDY; REINARTZ, 2017).
Se um sistema de gestão de clientes gerencia somente 1% de toda a população
mundial, o mesmo deve gerir o equivalente a 76 milhões de clientes. Sem o uso dos
avanços que as tecnologias digitais proporcionam, isso não seria possível. A
transformação das organizações faz-se necessária para atender à demanda desta
numerosa e crescente população e as organizações precisam alavancar e mudar seus
processos e atividades utilizando tais tecnologias digitais (HEAVIN; POWER, 2018).
É inegável que o impacto gerado pela transformação digital nos sistemas
econômicos e organizações, assim como na vida dos indivíduos e da sociedade como
um todo está sendo revolucionário e contínuo.
17
1.1 MOTIVAÇÃO
O desenvolvimento deste trabalho é motivado pela crescente transformação
que as tecnologias digitais têm causado nas organizações, na sociedade e nos
indivíduos, o que força as empresas a tomarem ações para acompanhar as evoluções
decorrentes.
Segundo Westerman; Bonnet e Mcafee (2014), organizações em todo o mundo
estão se beneficiando dos avanços tecnológicos, desde análise de dados, mídias
sociais, dispositivos com inteligência incorporada e até mesmo aprimoramentos em
tecnologias tradicionais, como por exemplo, um sistema de Planejamento De
Recursos Empresariais (ERP - Enterprise Resource Planning). Tais sistemas têm
transformado os negócios rapidamente e aperfeiçoado seu desempenho corporativo,
seja melhorando o relacionamento com os clientes, transformando os processos
internos ou até mesmo agregando maior valor aos negócios.
No setor de telecomunicações, o cenário não é diferente, de acordo com Bughin
(2016), além de sofrerem com pressões regulatórias e alta competitividade do setor,
os serviços tradicionais de telecomunicações também estão sendo afetados pela
transformação digital com o surgimento de dispositivos digitais e modelos de
prestação de serviço mais robustos, além de que, os modelos de serviços tradicionais
estão se tornando commodities, devido ao surgimento de novas plataformas de
comunicação sem intermediários.
De acordo com Demirkan e Spohrer (2016), Lemos (2000) e Sousa e Rocha
(2019), integrar os diferentes tipos de tecnologias, desde as mais tradicionais até as
mais inovadoras, é um desafio, mas que pode trazer resultados benéficos para o
negócio, como:
• Aumento da produtividade e lucratividade;
• Redução de erros e duplicação de dados;
• Redução de retrabalho e esforço;
• Redução de custos operacionais;
• Facilidade em obter informações com precisão e relevância para
tomadas de decisão;
• Maior qualidade de atendimento ao cliente;
• Diminuição dos riscos de negócio;
18
• Criação de novas perspectivas e oportunidades de negócio.
1.2 OBJETIVO
Este trabalho tem como objetivo analisar os principais processos que envolvem
a transformação digital em um ambiente corporativo, como a digitalização e inovação,
e os impactos, riscos e desafios da sua implementação, modelando estes processos
em um plano de ação viabilizador para a realização da transformação digital em uma
empresa operadora de telecomunicações.
Como objetivo secundário deve-se disponibilizar um documento acessível a
maioria das pessoas, orientando e fornecendo uma visão conceitual sobre os
assuntos abordados sem muitos aprofundamentos técnicos. Isso possibilita que o
documento seja adaptado para a transformação digital nas mais variadas empresas e
nos mais variados tipos de negócio.
1.3 MÉTODO DE PESQUISA
Para o desenvolvimento deste trabalho foi realizada uma pesquisa bibliográfica
acerca dos conceitos de transformação digital, digitalização, inovação, métodos de
gestão, tecnologias e sistemas mais comumente utilizados pelas organizações nos
dias atuais. Depois foram realizados o registro de fatos do mercado de
telecomunicações e a análise da situação atual da empresa estudada, identificando
as causas para a estruturação e definição de um modelo teórico que permita realizar
a transformação digital da empresa a partir de práticas que tragam resultados com
agilidade, simplicidade e sem necessidade de altos investimentos.
1.4 CONTEÚDO E ORGANIZAÇÃO
Neste capítulo é apresentado o contexto inicial citando a motivação e os
objetivos pelos quais o tema está sendo estudado, o método de pesquisa e a
organização do trabalho.
O Capítulo 2 trata de uma revisão bibliográfica sobre os conceitos de
transformação digital, abordando a digitalização, a inovação, os métodos de gestão e
os sistemas e as tecnologias comumente utilizados neste processo.
19
O Capítulo 3 apresenta um modelo para a transformação digital em uma
empresa operadora de telecomunicações e os principais riscos, desafios e objetivos
da aplicação do modelo.
O Capítulo 4 apresenta a aplicabilidade do modelo de transformação digital
para uma empresa operadora de telecomunicações por meio de um estudo de caso
no modo de operação atual da empresa e seus maiores problemas, riscos e desafios
na execução da estratégia digital.
O Capítulo 5 apresenta as considerações finais sobre este trabalho, suas
limitações, contribuições e sugestões para trabalhos futuros que poderão ser
desenvolvidos sobre este mesmo tema.
20
2 TRANSFORMAÇÃO DIGITAL
As tecnologias digitais transformaram as vidas das pessoas, das organizações
e da sociedade. A possibilidade de bilhões de pessoas estarem conectadas por meio
de dispositivos móveis aliada à capacidade de processamento e armazenamento de
dados e ao acesso a informação, sem precedentes, cria inúmeras oportunidades e
desafios para as organizações. Consequentemente, os modelos de negócios também
precisam acompanhar rápida e profundamente, de uma maneira estratégica e
priorizada, estas transformações. Transformações estas que ocorrem com mais
agilidade que no passado devido ao uso cada vez maior de alto poder computacional,
robotização e equipamentos inteligentes (DEMIRKAN; SPOHRER; WELSER, 2016).
Com o uso de Inteligência Artificial (IA) e alto poder de processamento, os
dispositivos digitais estão ganhando habilidades humanas, ou seja, estão se tornando
aptos a reconhecerem vozes, processarem linguagens naturais, analisarem imagens
e vídeos, adquirirem conhecimento e interagirem com humanos e com outras
máquinas. Em alguns casos, estes dispositivos e tecnologias são capazes de realizar
as atividades e as tarefas humanas mais rapidamente e com uma qualidade superior.
Como exemplo, pode-se citar a realização de análises de diversos volumes de dados
identificando padrões e resolvendo problemas estruturados e não estruturados com
muita rapidez e assertividade (DEMIRKAN; SPOHRER, 2016).
De acordo com um estudo de Macchi, Berthon e Robinson (2015) e IDC (2018),
o uso de tecnologias digitais deve acrescentar US$ 1,36 trilhões no Produto Interno
Bruto (PIB) das 10 maiores economias globais em 2020. No Brasil, o acréscimo deve
ser de US$ 97 bilhões ou 3,9% no PIB nacional conforme observa-se na Figura 1.
21
Figura 1 - Previsão de impacto no aumento do PIB, em bilhões de dólares, nas 10 maiores economias mundiais pelo uso de tecnologias digitais
Fonte: Macchi; Berthon e Robinson (2015) adaptado pelo autor
Segundo Ebert e Duarte (2018), a transformação digital refere-se à adoção de
tecnologias disruptivas para o aumento da produtividade, a criação de valor e a
promoção de bem estar para a sociedade.
A transformação digital também é definida pelas melhorias que o uso de novas
tecnologias pode proporcionar em uma empresa. Essas melhorias podem ser
alcançadas por meio da utilização de dados móveis, inteligência artificial,
processamento e armazenamento de dados em nuvem, blockchain, Internet das
Coisas (IoT - Internet of Things), etc. E tem como objetivo aumentar a qualidade da
experiência do cliente, aumentar a agilidade nas operações e/ou a criação de novos
produtos e modelos de negócios (WARNER; WÄGER, 2018).
Os modelos de negócio e todas as indústrias e organizações já estão sendo
impactados ou transformados. A transformação digital não é algo que pode acontecer
22
no futuro ou assunto de ficção científica. A transformação digital já é realidade, como
podemos ver nos casos citados por Demirkan e Spohrer (2016):
• O Airbnb é a maior rede de hotelaria do mundo, mas não possui imóveis.
Seu modelo de negócio é o serviço de hospedagem habilitado para
nuvem;
• O Skype é uma das maiores empresas de telefonia, mas não possui
infraestrutura de telecomunicações. Seu modelo de negócio é o serviço
de comunicação habilitado para nuvem;
• O Facebook é o proprietário de mídia mais popular mundialmente, mas
não cria conteúdo. Seu modelo de negócio é o serviço de rede social
habilitado para nuvem;
• A Netflix é a maior provedora de filmes, mas não possui cinemas. Seu
modelo de negócio é o serviço de entretenimento habilitado para nuvem;
• A Amazon é a maior varejista do mundo, mas não produz produtos ou
serviços. Seu modelo de negócio é o serviço de varejo habilitado para
nuvem;
• A Apple e o Google são os maiores fornecedores de aplicativos digitais,
mas não produzem nenhum aplicativo. Seu modelo de negócio é o
serviço de aplicativos móveis habilitado para nuvem.
A transformação digital nas organizações são os impactos gerados pela
digitalização, inovação e tecnologias nos processos de negócio. Estes impactos são
gerados por meio das transformações organizacionais, dos métodos de gestão, dos
sistemas de gestão organizacional e das tecnologias digitais.
2.1 TRANSFORMAÇÃO ORGANIZACIONAL
A evolução das tecnologias digitais está impulsionando e exigindo a
transformação organizacional por meio da digitalização das informações e da
inovação. Essa transformação organizacional ajuda as organizações a se manterem
atualizadas, competitivas e lucrativas.
23
2.1.1 DIGITALIZAÇÃO
A digitalização é definida como a conversão de informações e processos
analógicos para a forma digital. Em outras palavras, a digitalização pega um processo
analógico e o muda para um formato digital, sem quaisquer mudanças diferentes no
processo em si. (“GARTNER IT GLOSSARY”, [s.d.])
Alguns exemplos de digitalização são converter texto manuscrito ou
datilografado em formato digital, converter a música de um disco de vinil ou vídeo de
uma fita VHS (Video Home System) em formato digital. Porém, o que interessa no
conceito de digitalização são as mudanças causadas nos padrões existentes de
economia, sociedade e organizações.
Com o processamento, o armazenamento e a transmissão de dados
amplamente utilizados e com custos cada vez mais acessíveis, a digitalização tem a
capacidade de alterar praticamente qualquer forma de trabalho e estilo de vida
humano que esteja direta ou indiretamente associada a dados e processos cognitivos
(RIFKIN, 2014).
A digitalização permite a criação de um ambiente digital de dados,
centralizando e integrando as informações, transformando e melhorando as
operações, a produtividade e os processos de negócios, ajudando a criar receita e
aumentando a lucratividade (SOUSA; ROCHA, 2019).
2.1.2 INOVAÇÃO
A inovação, de modo geral, pode ser dividida em dois tipos, a inovação
incremental e a inovação radical (FREEMAN, 1988).
A inovação incremental pode ser definida como a melhoria de um produto,
processo ou método de produção dentro de uma empresa, tratando-se do
aperfeiçoamento de algo já existente, sem impactar modelos de negócio. Este tipo de
inovação não chega a romper paradigmas e costuma se consolidar rapidamente, de
maneira estável e sem altos riscos (FREEMAN, 1988). As inovações incrementais
podem aumentar a eficiência operacional, reduzir custos, aumentar a produtividade e
melhorar a qualidade. Alguns exemplos de inovações incrementais são a otimização
de processos de produção ou atendimento ao cliente, a diminuição do uso de matéria-
prima e componentes na produção de um bem, a otimização na logística de entrega
24
ou distribuição de produtos, etc., muitas delas imperceptíveis para o consumidor,
porém consideradas inovações (LEMOS, 2000).
De acordo com Salerno (2018), um exemplo prático de inovação incremental
refere-se aos automóveis. Um novo modelo de automóvel para o próximo ano é uma
inovação incremental, pois são realizadas melhorias em um produto já existente.
Outro tipo de inovação é a inovação radical, que pode ser definida como o
desenvolvimento ou a criação de um novo produto, processo ou método de produção,
causando a ruptura do padrão tecnológico já existente, gerando novos modelos de
negócio, novas indústrias, novos mercados ou até mesmo criando possibilidades
totalmente novas para consumidores. A inovação radical costuma ser mais complexa,
demorada e arriscada, além de normalmente requerer maiores investimentos sem
perspectivas claras de retorno financeiro (FREEMAN, 1988). Existem diversas
inovações radicais que impactaram profundamente a economia, a sociedade e
também as organizações. Como por exemplo a introdução da máquina a vapor, no
final do século XVIII causando a primeira revolução industrial, a criação do
microcomputador, a invenção do polietileno de origem vegetal (etanol) e, mais
recentemente, a introdução dos smartphones e a mobilidade dos dados (SALERNO,
2018).
2.2 MÉTODOS DE GESTÃO
Como a transformação organizacional está se tornando cada vez mais comum,
mais frequente e mais necessária, a gestão das organizações também precisa evoluir
e acompanhar estas mudanças e por este motivo novos métodos estão sendo criados
e adotados. Dois métodos utilizados atualmente pelas organizações, são o método
ágil de gerenciamento de projetos e método de Gerenciamento de Processos de
Negócio (BPM).
2.2.1 MÉTODO ÁGIL DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Os métodos tradicionais de gerenciamento de projetos, também chamados de
métodos em cascata, necessitam de um escopo definido e previsível do projeto, o qual
é indicado para diversos tipos de projetos, mas pode não se encaixar em algumas
necessidades do mundo atual, onde a agilidade, flexibilidade e criatividade são
25
necessárias. Com base nestas necessidades surgiram os métodos ágeis de
gerenciamento de projetos (DIEDER, 2014).
Para Moreira (2013), a adoção de um método ágil exige mudança de
comportamento das pessoas e da cultura da organização, não se trata somente de
uma questão de competências ou compreensão de um procedimento.
Existem diversos métodos ágeis, como por exemplo Lean, Kanban, Scrum,
Programação Extrema (XP - Extreme Programming), etc. Muitos foram criados com
foco no gerenciamento de projetos de desenvolvimento de programas de computador
e a maioria surgiu ou ganhou força entre as décadas de 1990 e 2000. Atualmente
esses métodos estão sendo utilizados para o gerenciamento de variados tipos de
projetos. A partir da publicação do Manifesto Ágil em 2001, a maioria deste métodos
foi uniformizado (SATPATHY, 2016).
De acordo com Beedle et al. (2001), o manifesto ágil é baseado em 12
princípios:
1. Priorização da satisfação do cliente deve ser alcançada por meio da
entrega contínua;
2. Mudanças de escopo e requisitos são possíveis e aceitas, pois
processos ágeis geram vantagem competitiva para o cliente;
3. Devem ocorrer entregas do produto funcionando em curto tempo;
4. A equipe deve ser mista e formada por pessoas de negócio e pessoas
técnicas, que devem trabalhar em conjunto durante toda a execução do
projeto;
5. A execução de projetos deve ocorrer com equipes motivadas e com a
confiança no trabalho de cada indivíduo da equipe;
6. O método mais eficiente e eficaz de transmitir informações é a conversa
pessoal entre todos os indivíduos da equipe;
7. O produto funcionando é a melhor métrica do andamento do projeto;
8. Desenvolvimento sustentável de um produto é a premissa básica para
os processos ágeis e a equipe envolvida no projeto deve manter um
ritmo constante de entrega durante toda sua execução;
9. Foco constante em desenvolvimento eficaz e excelência técnica
aumentam a agilidade;
10. Simplicidade;
26
11. Equipes capazes de operar pró-ativamente entregam melhores
resultados;
12. A equipe deve refletir sobre como se tornar mais eficaz em intervalos
regulares.
O método Ágil tem o objetivo de flexibilizar o escopo definido no início de um
projeto, atualizando este escopo durante sua execução. O escopo deve ser atualizado
com foco na melhoria da experiência dos usuários e no atendimento das necessidades
dinâmicas dos negócios e dos clientes.
2.2.2 GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO (BPM)
Processos de negócio são um conjunto definido de atividades executadas por
humanos ou máquinas, com o objetivo de atingir as metas corporativas, compondo a
cadeia de valor de uma organização. Os processos são divididos em sub processos
que são compostos por fluxos de trabalho realizados por áreas funcionais dentro da
organização. Os fluxos de trabalho podem ser divididos em tarefas com seus
respectivos passos. Em todos esses níveis, o BPM (Business Process Management)
deve definir indicadores operacionais de desempenho, permitindo medir em cada
processo, fluxo de trabalho ou tarefa, o tempo gasto, custo, capacidade e qualidade.
A medição por meio destes indicadores é importante para o BPM, pois gera
informações relevantes que facilitam a tomada de decisões que atendem aos objetivos
estratégicos da organização (BENEDICT; BILODEAU; VITKUS, 2013).
O BPM deve envolver todos os processos de negócio que criem valor para a
organização e que também contribuam para o alcance das metas corporativas com
maior facilidade e agilidade. De uma maneira abrangente, o BPM, busca definir “o
que”, “onde”, “quando”, “por que”, “como” e “por quem” as atividades são realizadas
dentro de cada processo com o objetivo de garantir que os mesmos sejam eficientes
e eficazes, assegurando ganhos operacionais e financeiros. As definições dos
processos são feitas por meio de sua modelagem, que é a documentação dos fluxos
de trabalho e das atividades dos processos visando representar os processos de
maneira íntegra, clara e exata em relação ao seu funcionamento. Para documentar
essas representações, existe um padrão chamado Modelo e Notação de Processos
de Negócio (BPMN - Business Process Model and Notation) que foi criado pela
27
Associação dos Profissionais de Gerenciamento de Processos de Negócios (ABPMP
- Association of Business Process Management Professionals) (BENEDICT;
BILODEAU; VITKUS, 2013; FERNANDES; ABREU, 2014).
O BPM pode ser otimizado, agilizado e automatizado por meio do uso da
tecnologia, por exemplo, a medição dos indicadores, ao invés de ser manual, pode
ser feita, a partir da digitalização das informações utilizadas na execução dos
processos, por meio de ferramentas sofisticadas de software que podem coletar,
analisar, correlacionar, integrar e reportar os resultados. Essas ferramentas são
chamadas de Sistemas de Gerenciamento de Processos de Negócio (BPMS -
Business Process Management System) (BRUNO et al., 2011).
2.3 SISTEMAS DE GESTÃO ORGANIZACIONAL
Para suportar e facilitar as transformações organizacionais e os métodos de
gestão, novos sistemas de gestão organizacional também estão sendo criados e
adotados pelas organizações. Como por exemplo o sistema de Planejamento de
Recursos Empresariais (ERP), o sistema de Gerenciamento de Relacionamento com
o Cliente (CRM), o sistema de Gerenciamento de Estoque (WMS), o sistema de
Gerenciamento de Serviços de Campo (FSM), o sistema de Inteligência de Negócios
(BI), o sistema de Gerenciamento de Rede (NMS), entre outros que são utilizados por
parte das empresas operadoras de telecomunicações.
2.3.1 SISTEMA DE PLANEJAMENTO DE RECURSOS EMPRESARIAIS
(ERP)
Antes do surgimento e da adoção do BPM, as estruturas organizacionais
tradicionais eram ou ainda são orientadas por funções, como departamentos ou áreas,
que envolvem um gerenciamento hierárquico de recursos e delegação de
responsabilidades para a execução de atividades (BENEDICT; BILODEAU; VITKUS,
2013), conforme exemplificado na Figura 2.
28
Figura 2 - Estrutura organizacional tradicional
Fonte: Benedict; Bilodeau e Vitkus (2013)
Analisando a Figura 2, a estrutura organizacional tradicional é verticalizada, na
qual cada área da empresa deve executar suas atividades e reportar os resultados
para um gestor de cargo superior.
Com a adoção do BPM pelas organizações, os fluxos de trabalho orientados
por processos foram incluídos na estrutura organizacional tradicional, conforme
mostrado na Figura 3.
Figura 3 - Inclusão dos fluxos de trabalho orientados por processos na estrutura organizacional tradicional
Fonte: Benedict; Bilodeau e Vitkus (2013) adaptado pelo autor
Analisando a Figura 3, para que um processo seja executado, o fluxo de
trabalho deve ser multiárea e as atividades que o compõe transitam por diversos
29
departamentos dentro da organização conforme vão sendo executadas (BENEDICT;
BILODEAU; VITKUS, 2013).
Os principais processos necessários para o funcionamento de uma
organização são recursos humanos, vendas, contratos, finanças, manufatura,
serviços e cadeia de suprimentos. No nível mais básico, um sistema de ERP
(Enterprise Resource Planning) integra esses processos em um sistema único (SAP,
[s.d.]). Os sistemas ERP surgiram em meados dos anos 1990, com a função de
facilitar as organizações a se tornarem orientadas a processos conforme observa-se
na Figura 4. Um ponto relevante é que os sistemas ERP foram responsáveis por
causar uma ruptura tecnológica e cultural nas organizações, forçando integrações
entre funções tradicionais de negócio com fluxos de trabalho orientados por processos
(BENEDICT; BILODEAU; VITKUS, 2013).
Figura 4 - Exemplo de processos interfuncionais
Fonte: Benedict; Bilodeau e Vitkus (2013)
Analisando a figura 4, de acordo com Benedict, Bilodeau e Vitkus (2013) pode-
se notar que um sistema ERP permite integrar funções tradicionais de trabalho em
transações orientadas a processos horizontais interfuncionais, tais como "da
prospecção ao cliente" (vendas), "do pedido ao caixa" (pedido e faturamento de
cliente), "da requisição ao serviço" (prestação do serviço ao cliente), etc.
30
2.3.2 SISTEMA DE GERENCIAMENTO DE RELACIONAMENTO COM O
CLIENTE (CRM)
Os clientes são uma parte fundamental de uma organização e por isso devem
ser tratados da melhor maneira possível, utilizando-se um conjunto de práticas,
estratégias de negócio e tecnologias focadas no seu relacionamento. É importante
conhecer os clientes para atender suas necessidades, preferências e demandas pró-
ativamente, em tempo hábil e de acordo com que estes esperam, objetivando
aumentar as vendas e a assertividade das campanhas para manter os clientes
existentes, captar novos clientes e aumentar a rentabilidade (CORVER; ELKHUIZEN,
2014).
Para facilitar, otimizar e melhorar este relacionamento, permitindo a fidelização
dos clientes, foram criados os sistemas de CRM (Customer Relationship
Management), que são plataformas que permitem as organizações medirem,
controlarem e avaliarem as atividades de vendas, marketing e contato com os clientes.
Um sistema de CRM permite a coleta e o armazenamento de dados dos clientes atuais
e potenciais, facilita o cruzamento e a análise desses dados e gera informações
relevantes para o negócio com foco na prospecção, aquisição, atendimento,
fidelização e construção de relacionamento de longo prazo com os clientes (IBM,
2018).
2.3.3 SISTEMA DE GERENCIAMENTO DE ESTOQUE (WMS)
A logística tem como principal função disponibilizar uma mercadoria ou serviço
corretamente, em tempo hábil e nas condições necessárias. Para a logística poder
desempenhar esta função com excelência, foram criadas instalações de
armazenagem, que dentro da estrutura de distribuição de uma empresa tem as
funções de recepcionar, armazenar, administrar e distribuir produtos.
Com a demanda cada vez maior de agilidade e assertividade destas funções,
os depósitos e estoques precisam de um gerenciamento mais eficaz. Para isso foram
criados os sistemas de WMS (Warehouse Management System) que buscam agilizar,
otimizar e gerenciar o fluxo de materiais, as informações e os recursos dentro de um
armazém. Este fluxo inclui os processos de recebimento, de inspeção, de
31
endereçamento, de estocagem, de separação, de embalagem, de carregamento, de
expedição, de emissão de documentos e de inventário dos materiais.
Estes processos, se integrados, atendem eficazmente às necessidades
logísticas, melhorando a operação de logística propriamente dita e minimizando
desperdícios de tempo, recursos humanos e materiais (ARBACHE et al., 2011;
BALLOU, 2006; GUARNIERI et al., 2006).
Os sistemas WMS também são utilizados para controlar o inventário de
componentes físicos e lógicos das empresas, como por exemplo, equipamentos de
TIC, estoque de materiais de escritório e estoque de peças para reposição.
Em operadores de telecomunicações, o sistema WMS pode controlar o trajeto
pelo qual o cabeamento de rede da empresa está instalado, a localidade dos
equipamentos de rede, as configurações dos serviços prestados, etc.
2.3.4 SISTEMA DE GERENCIAMENTO DE SERVIÇOS DE CAMPO (FSM)
Para a maioria das organizações, é complexo gerenciar, somente com recursos
humanos, um time de técnicos de atendimento em campo, pois envolvem muitas
variáveis que devem ser analisadas, monitoradas e controladas em tempo real para
que não ocorram erros de comunicação, atrasos, informações incorretas ou
incompletas, procedimentos e processos equivocados, entre outros. Por outro lado,
com o aumento da disponibilidade de dispositivos móveis conectados e de sistemas
capazes de comunicarem entre si e com esses dispositivos móveis, tornou-se possível
o desenvolvimento de sistemas que suportem o gerenciamento destas equipes de
campo. Os sistemas de FSM (Field Service Management), também conhecidos por
sistemas de Gerenciamento de Força de Trabalho (WFM - WorkForce Management),
ajudam as organizações a gerenciarem tarefas de trabalho de qualquer tipo, que
precisem ser realizadas no local de atendimento do cliente, automatizando as
operações de uma equipe técnica de campo por meio de sistemas móveis (SADRI;
TRAN, 2002; SALESFORCE, [s.d.]; SAP, [s.d.]).
Conforme informado por Sadri e Tran (2002), Salesforce, [s.d.] e SAP, [s.d.] as
ferramentas de FSM permitem:
• Criar ordens de serviço automaticamente por meio de chamados;
• Disponibilizar atualizações do estado dos serviços;
32
• Otimizar o agendamento, planejamento e despacho dos técnicos de
campo;
• Rastrear, monitorar e gerenciar os veículos e a equipe técnica de campo;
• Reduzir o tempo de deslocamento acionando o técnico de campo mais
próximo e mais apto para cada tarefa e otimizando sua rota por meio de
navegação por Sistema de Posicionamento Global (GPS - Global
Positioning System);
• Fornecer aos técnicos acesso às informações necessárias para
execução do trabalho;
• Verificar o histórico de clientes;
• Checar a disponibilidade de peças de reposição para execução do
trabalho e qual o local mais próximo em que se encontram;
• Permitir o pagamento dos serviços, se necessário, no local de
atendimento;
• Prover um portal de acesso aos clientes com informações relevantes,
como dados do técnico que irá atendê-lo, tempo estimado de chegada
do técnico, serviço que é executado, etc.;
• Gerar relatórios com estatísticas dos serviços executados pela equipe
ou por cada técnico individualmente.
2.3.5 SISTEMA DE INTELIGÊNCIA DE NEGÓCIOS (BI)
Sistemas de BI (Business Intelligence) são tecnologias que contribuem na
tomada de decisão, trazendo agilidade e assertividade, para os analistas, gestores e
executivos das organizações. Um sistema de BI conecta-se a centenas de fontes
internas e externas da organização, para extrair, integrar, centralizar, organizar e
preparar os dados, permitindo e facilitando o fornecimento de informações úteis e
relevantes, para cada público-alvo da organização, sobre os processos de negócio,
apoiando a tomada de decisões e impulsionando o desempenho organizacional. BI é
um serviço de análise de negócios que fornece insights, ou seja, compreensão ou
solução para um problema, permitindo decisões rápidas e embasadas para a
organização (CHAUDHURI; DAYAL; NARASAYYA, 2011; CHEN; CHIANG; STOREY,
2012; FERNANDES; ABREU, 2014; RAMAKRISHNAN; JONES; SIDOROVA, 2012).
33
Outra função do BI é criar uma visão única e consistente das informações de
negócios, já que os dados corporativos estão em constante mudança. Ter esta visão
única e centralizada das informações é um aliado na tomada de decisões e no
gerenciamento dos processos de negócios, além de facilitar a comunicação entre as
partes interessadas dentro da organização, onde todos têm acesso às mesmas
informações. O BI facilita a transformação e inovação organizacional, permitindo a
mudança de modelos de negócios existentes na organização por meio de informações
importantes sobre como se adequar, aproveitar e atender às novas demandas de
mercado (CHAUDHURI; DAYAL; NARASAYYA, 2011; CHEN; CHIANG; STOREY,
2012; FERNANDES; ABREU, 2014; RAMAKRISHNAN; JONES; SIDOROVA, 2012).
2.3.6 SISTEMA DE GERENCIAMENTO DE REDE (NMS)
Um sistema NMS (Network Management System) é composto de uma
variedade de ferramentas, aplicações e dispositivos que auxiliam as pessoas a
gerenciarem e automatizarem uma infraestrutura de TIC. Permite que os diversos
dispositivos envolvidos nesta infraestrutura, como servidores, sistemas de
armazenamento, roteadores, switches, firewall e recentemente até mesmo os
sistemas e aplicações que forem executados nesta infraestrutura sejam identificados,
monitorados, configurados, atualizados e seus problemas detectados e solucionados
por meio de uma plataforma integrada. Os fabricantes de equipamentos e sistemas
permitem a coleta de informações, a interação, a integração e o gerenciamento por
um NMS por meio de protocolos padronizados de mercado, por exemplo o Protocolo
de Gerenciamento de Rede Simples (SNMP - Simple Network Management Protocol),
o netflow, o syslog, a Interface de Programação de Aplicativos (API - Application
Programming Interface), a Exportação de Informações de Fluxo do Protocolo da
Internet (IPFIX - Internet Protocol Flow Information Export), a Instrumentação de
Gerenciamento do Windows (WMI - Windows Management Instrumentation), etc.
(CISCO, 2018; GUPTA, 2006).
Conforme explicado por Cisco (2018) e Gupta (2006), uma ferramenta NMS
deve ser capaz de:
• Gerenciar falhas - auxiliar e automatizar a solução de falhas por meio de
detecção, notificação, isolamento e correção de problemas encontrados
na infraestrutura de TIC.
34
• Gerenciar configurações - auxiliar e automatizar aspectos relacionados
às configurações dos dispositivos da rede, como controle de versões de
software e firmware, controle de configurações aplicadas,
gerenciamento de arquivos de configuração e inventário de dispositivos
e seus sistemas.
• Gerenciar desempenho - monitorar e medir diversos aspectos de
desempenho dos dispositivos de rede, criando-se indicadores que
permitem que os equipamentos estejam sempre em um nível aceitável
de desempenho.
• Gerenciar a segurança - controlar o acesso aos dispositivos de rede a
ser realizado somente por pessoas autorizadas.
• Gerenciar a contabilidade - gerar informações sobre o uso dos recursos
da rede.
2.4 TECNOLOGIAS DIGITAIS
As tecnologias digitais são impulsionadoras da transformação digital. Por meio
delas as empresas conseguem coletar, gerar e analisar dados, e extrair informações
de maior valor e relevância para seus negócios. As principais tecnologias digitais em
utilização atualmente possibilitam a geração de valor ao negócio por meio dos dados.
2.4.1 INTERNET DAS COISAS (IoT)
IoT (Internet of Things) pode ser definida, basicamente, como os diversos tipos
de objetos que fazem parte do cotidiano de nossas vidas que são conectados em
rede, de diversas maneiras, gerando dados. Estes objetos podem ser, desde os mais
digitais, como smartphones e tablets até objetos mais comuns, que antigamente eram
analógicos, como geladeiras, carros, televisores e etc. que utilizam sensores capazes
de realizar medições e compartilhar e enviar dados entre si ou para outros sistemas
por meio de conexões de rede. A IoT utiliza as tecnologias de redes de sensores para
atender a esse novo desafio, no qual os sistemas de informação e comunicação estão
presentes em todos os lugares de forma invisível ao nosso redor (GUBBI et al., 2013;
SAP, [s.d.]).
35
O efeito direto do uso da tecnologia de IoT em uma organização é a capacidade
que a tecnologia habilita para monitorar remotamente equipamentos, para otimizar
seus desempenhos, para prever e prevenir falhas e interrupções de serviços e para
permitir que as operações da organização se adaptem às suas necessidades em
tempo real. Como consequência, a IoT gera dados que precisam ser armazenados,
processados e apresentados de forma transparente, eficiente, ágil e facilmente
interpretável para que os resultados sejam atingidos (SOHAIL, 2016; TELEGESCU,
2018).
A IoT não está apenas ajudando os colaboradores das organizações nas suas
atividades diárias, mas também está mudando o que é atualmente entendido como
local de trabalho. Atualmente as organizações já estão se adaptando e modificando
suas operações com o uso de IoT, já que esta tecnologia possibilita medir, analisar,
interagir e automatizar os negócios nos mais variados níveis. Com a diversidade de
tecnologias e produtos derivados da IoT, as organizações precisam evoluir e ampliar
os recursos existentes de arquitetura corporativa para possibilitar a integração do
modelo operacional tradicional e seus sistemas digitais já existentes à IoT, agregando
mais valor ao negócio (TELEGESCU, 2018; ZIMMERMANN et al., 2016).
2.4.2 INTELIGÊNCIA ARTIFICIAL (IA)
Herbert A. Simon foi um dos primeiros a pesquisar e utilizar o conceito de IA.
Em 1954 ele já afirmava que simular os problemas e as situações do comportamento
humano em programas de computador era a maneira mais adequada para entender
esses problemas e encontrar suas soluções, rompendo a fronteira da racionalidade
limitada e expandindo a capacidade do pensamento humano (BALESTRIN, 2002).
A IA consiste no uso de computadores para realização de tarefas comumente
feitas por humanos, dando aos programas de computador autonomia para exercê-las.
A IA permite que programas de computador sejam desenvolvidos para, além de
realizar tarefas humanas, se tornarem aptos a estar em constante evolução sem a
necessidade de intervenção humana para aplicar novas melhorias e funções, também
chamados de deep learning e machine learning. Esses programas conseguem se
desenvolver e tomar decisões por conta própria; e em diversos casos com uma
velocidade e assertividade superior à humana, principalmente onde essas decisões
envolvem a análise de muitos dados e informações. Como exemplo pode-se citar o
36
caso de diagnóstico e prescrição médica, onde a capacidade de processamento do
computador de analisar os sintomas de um paciente e confrontá-los com quase todas
as informações já existentes na medicina tornam as conclusões mais assertivas e
precisas. Outro exemplo de como a IA já está sendo utilizada e como suas inovações
vêm facilitando a vida das empresas e dos clientes, são os processos que envolvem
atendimento inicial ao consumidor, assessoria acerca de investimentos, segurança da
informação, análise de processos judiciais, previsões de mercado, etc. (AGRAWAL;
GANS; GOLDFARB, 2017; IBM WATSON, [s.d.]; SOUSA; ROCHA, 2019).
Outra funcionalidade aprimorada pela IA é a Automação de Processos por
Robotização (RPA - Robotic Process Automation). A RPA consiste na automação de
atividades repetitivas que consomem tempo e esforço de recursos humanos. A RPA
é realizada por meio de ferramentas programáveis que interagem com os sistemas
existentes da mesma maneira que os humanos, executando as atividades repetitivas
passo a passo, porém com mais eficiência e assertividade, reduzindo custos
operacionais e possibilitando o uso do recurso humano em atividades que agreguem
mais valor ao negócio. (CATON, 2017)
2.4.3 BIG DATA
Com o aumento do poder de processamento computacional, a diminuição nos
custos de armazenamento de dados, o uso cada vez maior de dispositivos móveis e
o surgimento da Internet e das redes sociais, os humanos passaram a gerar muita
quantidade de dados. Com o advento de novas tecnologias como IoT, IA, BI e diversos
outros sistemas digitais, a criação de dados não está mais restrita a humanos; objetos,
máquinas, computadores, etc. também geram dados e processos digitais. As
organizações identificaram que o uso destes dados traria benefícios para melhorar um
processo, aumentar a produtividade ou até mesmo desenvolver novos produtos e
serviços. A partir desse conceito, começaram a surgir diversas soluções e sistemas
que utilizam estes dados para diversos propósitos (LOEBBECKE; PICOT, 2015;
MARQUESONE, 2016).
O Big Data, apesar de, em um primeiro momento, parecer-se com o BI é uma
tecnologia diferente. O BI tradicionalmente faz uma análise do histórico dos dados e
costuma utilizar indicadores padrão de mercado acompanhando sua evolução ao
37
longo do tempo, com regras pré-estabelecidas, respondendo a perguntas do tipo: O
quê? Quanto? Quando? Onde?
O Big Data, por sua vez, mesmo realizando análise de dados existentes e
históricos e utilizar indicadores padrão de mercado, também faz o uso da IA e de
algoritmos analíticos com orientação preditiva, ou seja, geram previsões em cenários
simulados onde os resultados não são facilmente determináveis; e prescritiva, fazendo
recomendações do que fazer nestes cenários; com foco em responder perguntas do
tipo: Por quê? E se? O que acontecerá? Como otimizar? (MASS, 2016).
2.5 CONSIDERAÇÕES FINAIS DO CAPÍTULO
No mercado atual, uma nova abordagem é necessária e a tecnologia é
protagonista da transformação da estratégia, estrutura, cultura e processos de uma
organização. A tecnologia tem o maior impacto na capacidade de uma organização
reagir, inovar e ter sucesso. A tecnologia transforma, inova e evolui o mundo dos
negócios.
Existem diversas tecnologias que permitem essa transformação e as mesmas
devem ser analisadas detalhada e cuidadosamente para que a sua adoção traga
resultados benéficos à organização e não acabem sendo investimentos sem retorno.
A transformação digital proporciona um modelo de negócios que melhora
continuamente, com agilidade, impulsionado pelo uso dos dados, permitindo a entrega
de produtos melhores e mais inovadores e uma experiência de excelência para os
clientes, ajudando a entender e atender às suas necessidades e aos seus desejos, e
por fim, mantendo a organização à frente no mercado.
38
3 MODELO PARA A TRANSFORMAÇÃO DIGITAL EM UMA EMPRESA
OPERADORA DE TELECOMUNICAÇÕES
Esse capítulo apresenta um Modelo para Transformação Digital em uma
Empresa Operadora de Telecomunicações. Esse modelo proposto tem por objetivo
responder à pergunta “como realizar a transformação digital de uma empresa
operadora de telecomunicações? ”.
A transformação digital é realizada a partir da adoção de uma cultura orientada
a dados e processos digitais, ou seja, o foco deste modelo é a transformação da força
de trabalho da empresa e não diz respeito a transformação de seus modelos de
negócio ou produtos fornecidos.
A transformação digital é realizada por meio de uma inovação incremental, ou
seja, uma inovação na forma da empresa operar e trabalhar e é positivo para a
empresa já que esta inovação pode se consolidar rapidamente, de maneira estável,
sem muitos riscos e sem altos investimentos (FREEMAN, 1988). A implantação da
cultura orientada a dados e processos digitais visa otimizar e automatizar os
processos existentes para atender agilmente, aumentar a satisfação e reter os
clientes, além de aumentar vendas e lucros dos serviços oferecidos.
A transformação é realizada por meio da digitalização das informações e da
otimização e automatização dos fluxos de trabalho e execução dos processos de
negócio em conjunto com a integração de sistemas já utilizados pela empresa e a
utilização de dados semiestruturados, como por exemplo documentos já existentes,
com dados estruturados, como banco de dados e históricos de clientes. O uso dos
dados de fontes internas e externas é feito por meio da análise avançada e inteligência
no seu uso em um fluxo contínuo de melhoria e transformação.
3.1 O SETOR DE TELECOMUNICAÇÕES BRASILEIRO
No setor de telecomunicações existem diversos tipos de serviços e empresas
operando e para conhecer a empresa estudada, primeiramente deve-se entender este
mercado.
Dentre diversos tipos de serviços oferecidos pelas operadoras, os principais e
mais comuns são o Serviço de Telefonia Fixa Comutado (STFC), o Serviço Móvel
Pessoal (SMP), o Serviço de Comunicação Multimídia (SCM), o Serviço Limitado
39
Especializado (SLE) e o Provedor de Serviços de Internet (ISP - Internet Service
Provider). No Brasil, as autorizações para prestação destes serviços pelas operadoras
são outorgadas pela Agência Nacional de Telecomunicações (Anatel), vinculado ao
governo federal, cuja função é regular e regulamentar o setor de telecomunicações
(TELECO, 2019).
O SCM, comumente chamado de serviço de banda larga fixa, é um serviço
prestado por empresas privadas em território nacional e internacional, que oferece a
transmissão, emissão e recepção de informações multimídia, ou seja, dados, voz e
imagem (ANATEL, 2016; TELECO, 2019).
O foco de estudo do mercado de telecomunicações brasileiro é o SCM (Serviço
de Comunicação Multimídia), pois é o principal serviço em que a empresa estudada
atua no segmento de telecomunicações.
3.1.1 HISTÓRICO E ESTADO ATUAL DO SETOR DE
TELECOMUNICAÇÕES NO BRASIL
O número de operadoras de acesso banda larga fixa, medido por meio de
licenças SCM outorgadas pela Anatel, em todo território brasileiro cresceu
consideravelmente entre 2008 e 2018 conforme mostrado na Figura 5, a uma média
de 29,65% ao ano (TELECO, 2019).
40
Figura 5 - Crescimento no número de operadoras de banda larga fixa entre 2008 e 2018
Fonte: Teleco (2019) adaptado pelo autor
Por outro lado, de acordo com Anatel (2019), o número de assinantes de banda
larga fixa no Brasil teve um crescimento anual, entre 2008 e 2018, a uma média de
12,31%, conforme mostra a Figura 6.
41
Figura 6 - Número de assinantes de banda larga fixa no Brasil entre 2008 e 2018
Fonte: Anatel (2019) adaptado pelo autor
A Figura 6 mostra que o número de assinantes de banda larga fixa continua
crescendo ano após ano, porém a média de crescimento vem diminuindo nos últimos
anos, indicando que o número de assinantes não acompanha o crescimento no
número de operadoras de banda larga fixa.
Com exceção de 2013, conforme mostra a Figura 7 e a Figura 8, o crescimento
das operadoras de banda larga no Brasil entre 2008 e 2018 foi superior ao crescimento
de assinantes.
42
Figura 7 - Comparativo entre o crescimento de assinantes e provedores de banda larga fixa no Brasil entre 2009 e 2018
Fonte: Anatel (2019) adaptado pelo autor
A Figura 7 mostra o comparativo em porcentagem do crescimento em relação
ao ano anterior no número de assinantes e no número de provedores de banda larga
fixa no Brasil entre 2009 e 2018.
43
Figura 8 - Número de assinantes e provedores de banda larga fixa no Brasil entre 2009 e 2018
Fonte: Anatel (2019) adaptado pelo autor
A Figura 8 mostra como, proporcionalmente, o número de operadoras por
assinante aumenta a cada ano. Estes gráficos mostram que o mercado de
telecomunicações brasileiro está cada vez mais competitivo e é um desafio para as
operadoras de telecomunicações continuarem crescendo e gerando lucros.
O mercado de telecomunicações brasileiro, conforme apontam os dados, é um
dos únicos setores que cresce ano após ano (TELECO, 2019; ANATEL, 2019). O
número de acessos SCM cresceu em todas as regiões e Estados brasileiros, sem
exceção, gerando muitas oportunidades. É um mercado com potencial, porém, um
setor que demanda altos investimentos, altamente competitivo e um setor onde os
preços dos serviços ofertados ficam cada vez mais menores. Para uma empresa ser
bem-sucedida neste mercado, ela tem que ter capacidade de prover serviços de
qualidade e com agilidade, além de atender às demandas cada vez mais específicas
dos clientes, sejam eles corporativos ou clientes finais. Isso implica em direcionar suas
ações para realizar a sua própria transformação digital, em termos de utilizar as
tecnologias digitais e a análise ágil e eficiente dos dados para prover um serviço
alinhado com as reais necessidades dos clientes em tempo hábil com competitividade
e qualidade.
44
3.2 ESPECIFICAÇÃO DE REQUISITOS PARA UM MODELO DE
TRANSFORMAÇÃO DIGITAL EM UMA EMPRESA OPERADORA DE
TELECOMUNICAÇÕES
Dado o cenário apresentado, foi levantado os principais requisitos que
nortearam a criação de um Modelo para Transformação Digital em uma Empresa
Operadora de Telecomunicações:
1. Adoção de uma cultura orientada a dados e processos digitais;
2. Utilização do método Ágil, ou seja, pequenas entregas rápidas
agregando valor e trazendo resultados aos negócios em curto prazo;
3. Escalabilidade das soluções, que devem ser facilmente adaptáveis às
demandas atuais e futuras da organização;
4. Otimização, integração, automatização e orquestração dos fluxos de
trabalho e da execução dos processos de negócio;
5. Suporte à comunicação e colaboração de colaboradores de todos níveis
de toda empresa;
6. Provisão de visibilidade e métricas para a execução dos processos;
7. Integração de dados do mercado para suporte a decisões;
8. Evolução gradativa da solução a ser implantada em direção à execução
automatizada e proativa dos processos;
9. Suporte à automatização do gerenciamento de inventário dos
equipamentos de rede, suas placas e a infraestrutura dos sites da
empresa;
10. Integração entre o sistema CRM, o sistema ERP, o sistema FSM, os
sistemas NMS, o sistema de Service Desk, o software de gestão de
projetos e o sistema de gerenciamento de inventário;
11. Coleta off-line de inventário;
12. Suporte ao estudo de viabilidade técnica e logística para a ativação e
manutenção dos serviços da empresa;
13. Seleção de rotas na rede de telecomunicações baseada em métricas de
desempenho de conexões de rede, como perda de pacotes, latência,
taxa de transferência, confiabilidade histórica e capacidade máxima;
14. Promoção de engajamento e participação dos colaboradores nos
processos de transformação digital.
45
3.3 OTIMIZAÇÃO E AUTOMATIZAÇÃO DOS FLUXOS DE TRABALHO E
EXECUÇÃO DOS PROCESSOS DE NEGÓCIO
De acordo com Benedict; Bilodeau e Vitkus (2013) e Vexia (2019) os níveis de
maturidade na execução de processos podem ser definidos como:
• Ad-hoc - Os processos são caóticos, sem definição ou mal definidos. A
gestão dos processos é inexistente, pois não possuem métodos e
métricas definidos. O sucesso das execuções depende exclusivamente
do esforço individual de todos os envolvidos. Os colaboradores estão na
maior parte do tempo focados na resolução pontual de problemas e na
mitigação de danos e falhas operacionais;
• Repetitivo - Os processos são executados utilizando estratégias
replicadas com base no conhecimento e na experiência dos envolvidos,
sem um padrão pré-definido e não considerando cenários futuros. Neste
nível de maturidade os processos ainda são executados sem métodos e
métricas definidos;
• Definido - Os fluxos dos processos já estão padronizados,
documentados e integrados entre as áreas. Todos os envolvidos
conhecem os processos e os aplicam obrigatoriamente, evitando
desvios operacionais. Neste nível, ainda não existe uma busca contínua
por melhorias na qualidade das execuções;
• Gerenciado - Neste nível, os processos são executados com métodos e
indicadores definidos, medidos e controlados. Os fluxos de atividades
estão estabelecidos em todos os níveis e as atividades são melhoradas
baseadas nas métricas e resultados obtidos;
• Otimizado - No último estágio, a execução das atividades passa a utilizar
soluções de automatização e os processos passam a ter um ciclo de
melhoria contínua, reduzindo falhas operacionais e focando na adoção
de novas estratégias. Desta forma, os processos passam a agregar valor
na execução da estratégia corporativa desde a criação de novas rotinas
até o planejamento de projetos futuros, permitindo a organização a ter
uma operação de alto desempenho e a atender às demandas atuais e
futuras de mercado com eficiência e agilidade.
46
A Figura 9 mostra os 5 níveis de maturidade na execução dos processos de
negócio.
Figura 9 - Nível de maturidade de uma empresa na execução dos seus processos de negócio
Fonte: Vexia (2019) adaptado pelo Autor
Analisando a Figura 9, a evolução do nível de maturidade na execução dos
processos de negócio vai do estágio inicial onde os processos são manuais e reativos
até o nível mais alto de maturidade onde a execução dos processos é automatizada
e proativa. O objetivo estratégico da transformação digital é atingir o maior nível, o
nível otimizado.
Se for adotada uma abordagem tradicional de mapeamento de processos,
como o método BPM, a empresa evolui do cenário ad-hoc e repetitivo, no qual a
comunicação, colaboração, fluxo de trabalho e uso dos sistemas é realizado sem
padronização, documentação e baseado nas experiências anteriores para o cenário
definido, no qual os processos são documentados e padronizados. Neste cenário, a
dificuldade em obter informações e medir os resultados continua existindo.
Como solução, a empresa deve adotar o método ágil para gestão de processos
em conjunto com uma plataforma BPMS.
O método ágil é utilizado para viabilizar entregas rápidas e constantes na
modelagem e otimização da execução dos processos gerando resultados mais
rapidamente e atendendo, em curto prazo, às expectativas sobre a transformação
digital na empresa. O método ágil permite, ainda que hajam melhorias no escopo do
47
projeto, além de auxiliar na resposta rápida e assertiva para novas demandas. A
adoção de um método tradicional de entregas criaria um escopo longo e detalhado do
projeto e a entrega de um produto definitivo tornaria a transformação digital demorada,
pouco assertiva e muitas vezes desnecessária para as novas demandas que podem
surgir ao longo de sua execução.
Com a plataforma BPMS é possível adotar o método BPM de modelagem e
desenho dos processos em conjunto com a digitalização das informações e
automatização e otimização da execução destes processos; reduzindo investimentos
e ganhando tempo para evoluir ao nível de maturidade otimizado. Com a plataforma
BPMS é possível modelar e determinar processos, integrar dados e sistemas já
utilizados, o que garante a centralização e confiabilidade dos dados e provê
visibilidade e métricas para a execução dos processos. A plataforma BPMS é a
orquestradora e centralizadora das execuções dos processos conforme mostra a
Figura 10.
Figura 10 - Uso da plataforma BPMS para digitalizar, integrar, automatizar e orquestrar os fluxos de trabalho e execução dos processos de negócio
Fonte: Autor
Analisando a Figura 10, a plataforma BPMS é a integradora entre os recursos
humanos, as tarefas executadas por eles e os sistemas e banco de dados existentes
na organização.
A plataforma BPMS permite uma maior colaboração e comunicação na
empresa, além de possibilitar que as equipes permaneçam produtivas, conectadas e
48
colaborando em praticamente qualquer lugar por meio de aplicativos móveis. Sem
limites geográficos, com a comunicação facilitada e com a possibilidade de trabalho
colaborativo, a produtividade tende a crescer criando um cenário de produção ágil e
efetiva.
Diversas empresas não possuem sistemas de gestão organizacional, que
auxiliam nas tarefas corporativas, porém a otimização e automatização dos processos
de negócio é possível através de uma plataforma BPMS. A plataforma BPMS permite
iniciar o mapeamento, a execução, o controle dos processos e a medição dos
processos. Com o controle e medição dos processos, a plataforma BPMS auxilia na
definição do escopo de requisitos para um sistema a ser adquirido e implantado.
Nas empresas que já possuem sistemas de gestão organizacional, diversas
delas não possuem integração entre estes sistemas que são importantes para as
tarefas corporativas.
Na solução BPMS proposta, estes sistemas são integrados e orquestrados pela
plataforma, onde a mesma é alimentada por dados informados pelos recursos
humanos envolvidos no processo e também por dados advindos de outros sistemas.
A plataforma também é responsável por fornecer dados para os sistemas, mantendo
as informações atualizadas, confiáveis e sincronizadas entre todos.
A solução BPMS também permite e facilita a integração e comunicação com os
fornecedores e parceiros do negócio, trazendo agilidade, rastreabilidade e segurança
nas transações comerciais. Como por exemplo, o processo de compras da
organização é beneficiado em seu fluxo de execução, desde a análise da necessidade
de uma nova aquisição, a cotação, o pedido, o pagamento, o recebimento, o
lançamento de nota fiscal até o controle do ciclo de vida do ativo na organização.
A Figura 11 apresenta o modelo proposto de integração e alinhamento entre a
plataforma BPMS e os sistemas existentes da organização.
49
Figura 11 - Modelo proposto de integração e alinhamento entre a plataforma BPMS e os sistemas existentes
Fonte: Autor
Analisando a Figura 11, a integração e alinhamento entre a plataforma BPMS
e os sistemas existentes contempla uma via de mão dupla no fornecimento e uso das
informações. As integrações são realizadas por meio de diversas tecnologias e os
dados integrados advindos dos diversos sistemas para o BPMS são gravados em um
banco de dados da própria plataforma BPMS, centralizando e padronizando as
informações.
A plataforma BPMS também possibilita a colaboração simultânea das tarefas e
a troca de documentos entre os colaboradores e facilita o compartilhamento das
informações por toda a empresa.
50
3.4 UTILIZAÇÃO DE BI E BIG DATA PARA AUXILIAR AS TOMADAS DE
DECISÃO
Com a adoção de sistemas de gestão organizacional e de uma plataforma
BPMS as informações são digitalizadas e centralizadas, tendo mais visibilidade,
colaboração, compartilhamento, além da geração de diversos outros dados. O
próximo passo desta transformação digital é adotar o uso inteligente destes dados e
para tal, são utilizadas ferramentas de BI e Big Data para fornecer uma combinação
dos dados internos gerados com dados externos coletados, deixando-os prontos para
serem analisados e explorados por todos os interessados. O objetivo no uso do BI e
Big Data é amplificar a inteligência humana com a inteligência de máquina para
descobertas e análises mais rápidas e valiosas dos dados auxiliando as tomadas de
decisão da empresa.
Os dados externos coletados inicialmente são dados que possam ser
facilmente utilizados. O objetivo é criar uma previsibilidade do mercado, atrair novos
clientes e criar novas oportunidades de negócio. Os dados externos utilizados são
dados como o crescimento populacional e o crescimento do PIB nas cidades
atendidas pelas empresas, o consumo de tráfego das operadoras e provedores destas
localidades, a qualidade do serviço oferecido pelas empresas concorrentes, a
qualidade do serviço oferecido para as operadoras e provedores, etc. Estes dados
são coletados de fontes abertas de dados em sites da Internet como por exemplo
Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), Anatel, Data Viva, NIC.br, IX.br,
Hurricane Electric, redes sociais, etc. e de empresas que comercializam Big Data
como serviço, ou seja, fornecem uma plataforma que agrega informações de todos os
tipos e das mais variadas fontes, livrando a empresa da preocupação sobre como
capturar e estruturar os dados espalhados pelo mundo, conforme apresentado na
Figura 12.
51
Figura 12 - Modelo proposto para o uso de BI e Big Data
Fonte: Autor
Analisando a Figura 12, a plataforma de BI funcionará em uma camada superior
aos sistemas existentes, analisando os dados destes sistemas em conjunto com
dados externos coletados.
Os dados de uma plataforma de Big Data como serviço são fornecidos já
processados, trabalhados e analisados para a necessidade do cliente, onde se paga
pelo consumo de informações, facilitando e agilizando a adoção de análises
avançadas de dados.
A plataforma de BI a ser utilizada também deve ser fornecida como serviço,
trazendo flexibilidade, agilidade, facilidade e custo inicial baixo, favorecendo a adoção
e utilização da ferramenta e a rápida geração de resultados valiosos para o negócio.
3.5 AUTOMATIZAÇÃO DE INVENTÁRIO DE REDE E INFRAESTRUTURA
O terceiro passo proposto é a implantação de um sistema WMS (Warehouse
Management System) ou melhoria do sistema já utilizado, trazendo a automatização
do gerenciamento de inventário físico dos equipamentos de rede, suas placas e a
infraestrutura dos sites da empresa. Essa plataforma deve permitir a integração com
a plataforma BPMS e com os sistemas NMS existentes na empresa para coleta
automática de dados de inventário dos equipamentos e das placas ativas que estão
52
conectadas na rede. Para os equipamentos e placas sobressalentes e para a
infraestrutura dos sites que não possuem comunicação por não estarem ativos e
conectados a nenhuma rede, a plataforma WMS deve suportar o input de dados de
inventário que são coletados automaticamente por meio da tecnologia RFID que é um
tipo de tecnologia classificada como IoT. A RFID será utilizada neste modelo, pois é
uma tecnologia muito utilizada por diversas empresas e por isso existem diversos
fornecedores e opções de produtos facilitando encontrar o que melhor se adeque ao
projeto e com custos reduzidos.
A coleta off-line do inventário é realizada da seguinte forma:
• Etiquetas RFID contendo uma identificação única são fixadas em todos
componentes que devem ser inventariados nos sites da empresa. As
etiquetas RFID são microchips que podem ser fixados em uma
embalagem, produto ou equipamento;
• Uma carga inicial de dados é realizada no sistema WMS para cadastrar
todos os dispositivos e sua respectiva identificação por meio da etiqueta
RFID. Esta tarefa é trabalhosa, porém é necessário executá-la apenas
uma vez;
• Antenas de leitura RFID são instaladas em todos os sites da empresa
que possuam armazenamento destes equipamentos e placas. Estas
antenas são capazes de realizar a leitura das etiquetas RFID a distância,
desta forma, toda vez que um componente for retirado ou colocado
dentro de um site, estando ativo ou não, o sistema WMS é atualizado e
informa os envolvidos sobre esta alteração.
A utilização destes recursos é apresentada na Figura 13.
53
Figura 13 - Modelo proposto para automação do WMS
Fonte: Autor
Analisando a figura 13, com a utilização de IoT através da RFID, o inventário
físico de rede da empresa está sempre atualizado, confiável e disponível para otimizar
e agilizar a execução das tarefas de estudo de viabilidade técnica e logística para a
ativação e manutenção dos serviços da empresa.
3.6 MONITORAMENTO DE DESEMPENHO E OTIMIZAÇÃO DE
ROTEAMENTO DE REDE
A rede de qualquer empresa operadora de telecomunicações está vulnerável a
congestionamentos e degradação de desempenho devido à perda de pacotes,
latência e congestionamento. Existem diversas ferramentas que auxiliam neste
monitoramento e otimização, por exemplo, sistemas de Gerenciamento de
Performance de Rede (NPM - Network Performance Management), sistemas de
54
Otimização e Garantia de Roteamento (ROA - Routing Optimization and Assurance),
sistemas de Análise de Tráfego de Rede (NTA - Network Traffic Analysis), etc.
O método de roteamento tradicional entre operadoras de telecomunicações e
os ISPs é baseado em um protocolo de rede chamado Border Gateway Protocol
(BGP). Simplificando, o BGP foi projetado para selecionar o caminho mais curto para
a transmissão de dados na Internet e não leva em consideração o desempenho geral
deste caminho. O BGP não analisa a capacidade das conexões, dos
congestionamentos e a degradação dos caminhos selecionados, podendo fazer com
que os serviços prestados para os clientes percam qualidade. O BGP também não
leva em consideração os custos de cada conexão de Internet que as operadoras
possuem contratados com terceiros, podendo gerar altos custos operacionais.
Desta forma deve ser utilizado uma ferramenta de tecnologia de IA, que analise
ativamente e, de forma avançada, os caminhos e conexões existentes por meio de
métricas de desempenho, como perda de pacotes, latência, taxa de transferência,
confiabilidade histórica e capacidade máxima de conexões; e o tipo de tráfego entre
os clientes e a os provedores de conteúdo da internet, como por exemplo a taxa de
utilização pelos clientes dos links gratuitos e pagos que a operadora possui.
A solução fornece uma visão completa do desempenho da rede e engenharia
de tráfego, antecipando a resolução de problemas relacionados ao alto tráfego de
dados. A ferramenta também seleciona o melhor roteamento de acordo com os
indicadores medidos e o custo operacional de cada conexão, não considerando,
portanto, apenas o menor caminho. Além disso a ferramenta provê visibilidade de
quais conexões diretas com provedores de conteúdo, também chamadas de peering,
podem ser realizadas. Isso garante uma alta qualidade dos serviços prestados pela
empresa e diminuição de custos relacionados a roteamento externo.
3.7 RISCOS E DESAFIOS
A transformação digital proporciona uma significativa mudança na cultura e na
forma de trabalho atual dos colaboradores da empresa. O maior risco para o fracasso
desta transformação digital é a resistência a mudanças que as pessoas costumam ter.
Resistência que pode causar a falta de adesão às novas práticas e ao uso das novas
ferramentas, além disso sempre existe a vontade das pessoas em voltarem aos velhos
costumes, o que pode atrasar o aparecimento de resultados sólidos.
55
São necessários, além dos investimentos em novas ferramentas, promover o
engajamento e facilitar a adaptação de todos os envolvidos no processo por meio de
treinamento, palestras, esclarecimentos sobre os benefícios que a transformação
digital proporciona, desfazendo possíveis mitos e inseguranças a respeito da
atualização tecnológica. Além disso, deve-se envolver os colaboradores que são
impactados desde o início de cada projeto, mapeando suas necessidades, desejos e
expectativas e utilizar essas informações para a melhor tomada de decisão na escolha
da ferramenta utilizada.
Outro risco e desafio é a integração entre os sistemas existentes, pois diversos
sistemas não foram desenvolvidos para permitir algum tipo de integração, como por
exemplo o uso de API. A complexidade de integração pode ocorrer por diversos
motivos, destacando-se a limitação tecnológica no momento do desenvolvimento do
sistema, que ocorre principalmente os sistemas legados e a opção do fabricante em
não permitir alguma integração, também chamada de vendor lock-in.
A solução para integração destes sistemas é uma integração manual, ou seja,
a interação de um recurso humano para obter e exportar os dados desejados no
sistema para um arquivo digital que possa ser importado na plataforma BPMS para
sua utilização. Se a obtenção e exportação dos dados ocorrer repetidamente e
frequentemente, a utilização de uma tecnologia de RPA pode além poupar o recurso
humano de uma tarefa repetitiva e trazer benefícios através da agilidade e
assertividade.
3.8 RESULTADOS ESPERADOS
De acordo com uma pesquisa realizada pela Forbes Insights (2019) com 302
executivos sêniores de diversas empresas em julho de 2018, mais de 60% do fluxo
de trabalho pode ser automatizado e o uso de automação inteligente dos processos
aumenta em mais de 25% a satisfação dos colaboradores, a eficiência operacional e
a retenção de clientes.
A transformação da força de trabalho por meio da automação dos processos
de negócio e otimização de fluxos de trabalho é capaz de reduzir os custos em tarefas
repetitivas entre 25% a 50%, podendo chegar em alguns casos em até 75%, além de
reduzir os obstáculos para execução das tarefas em 30% (IBM, [s.d.]).
56
Em pesquisa realizada pela Dell Technologies (2018) com 4.600 respostas
quantitativas de diretores e gerentes de empresas de médio e grande porte de 12
segmentos de negócio diferentes e em 42 países, a transformação digital pode gerar
as seguintes melhorias nos negócios dentro de 5 anos:
• Satisfação do cliente: 75%
• Produtividade: 62%
• Rentabilidade: 62%
• Crescimento de receita: 62%
• Retenção de clientes: 52%
• Retorno do investimento em TI: 49%
• Entrega mais rápida de novos produtos ou serviços: 46%
• Engajamento dos colaboradores: 46%
• Participação da empresa no mercado: 40%
• Retenção dos colaboradores: 37%
• Captação de novos clientes: 12%
3.9 CONSIDERAÇÕES FINAIS DO CAPÍTULO
As empresas necessitam que as informações e os dados estejam organizados
e estruturados de uma maneira lógica onde seja possível sua utilização para a
padronização e integração de seus processos. Como resultado, o atendimento e a
entrega de serviços para os clientes se tornam eficaz, ágil, assertiva e valiosa. A TIC
e as tecnologias digitais dão suporte e habilitam esta padronização e integração dos
dados e processos, gerando valor para o negócio e alavancando as operações da
empresa.
As ferramentas sugeridas são acessíveis e não são complexas e demoradas
para serem implantadas, pois são comercializadas como serviço e possuem uma
estrutura pronta para serem escalonadas caso necessário.
Com a adoção das ferramentas sugeridas, as informações se tornam
centralizadas, estão disponíveis a todos os interessados e são fornecidas já
processadas e analisadas para a necessidade de cada envolvido, auxiliando a
melhorar os processos de tomada de decisão da empresa.
57
4 ESTUDO DE CASO - MODELO DE TRANSFORMAÇÃO DIGITAL PARA UMA
EMPRESA OPERADORA DE TELECOMUNICAÇÕES
Este capítulo tem o objetivo de apresentar a empresa, sua estratégia
corporativa, seus problemas, riscos e desafios na execução da estratégia digital e
como o modelo de transformação digital é aplicado na mesma.
4.1 A EMPRESA ESTUDADA
A empresa estudada é descrita neste trabalho como “Telecom”, é de origem
brasileira, atua no setor de telecomunicações, iniciou a implantação de sua rede de
abrangência nacional em 1999 e suas operações em 2001 com concessão da Anatel
para prover serviços do tipo SLE (Serviço Limitado Especializado). Em 2016 foi
outorgada pela Anatel a licença para prestação de serviços SCM (Serviço
Comunicação Multimídia) e hoje este é o principal serviço operado pela empresa.
A Telecom é uma empresa Business to Business (B2B), que atualmente
oferece serviços de transporte de dados e acesso à Internet de alta velocidade em
longa distância, exclusivamente para outras operadoras e provedores de serviços de
telecomunicações.
A rede de fibra óptica da Telecom tem mais de 15 mil quilômetros de extensão,
está presente em 18 estados brasileiros, possui equipamentos próprios instalados em
155 localidades diferentes. A sua rede pode atender e se conectar a clientes de mais
de 800 cidades brasileiras, entre elas, as principais capitais. Essas 800 cidades
concentram 91.394.703 de pessoas, ou seja, 49% da população brasileira e 76% do
PIB nacional de 2018. Sua rede tem um baixíssimo índice de falhas e uma alta
confiabilidade com disponibilidade média de 99,96%, resultados obtidos por meio de
medições realizadas desde 2003.
A Telecom teve um bom crescimento de 2014 a 2018. O número de clientes
cresceu a uma média de 41,18% ao ano e o faturamento a uma média de 17,92% ao
ano conforme mostra a Figura 14.
58
Figura 14 - Crescimento de clientes e faturamento da Telecom entre 2013 e 2018
Fonte: Autor
Atualmente a Telecom tem conexão direta, chamada de peering, com os
maiores provedores de conteúdo global como Google, Facebook, Netflix, Akamai,
entre outros, e de acordo com o ranking da HURRICANE ELETRIC (2019), após
pouco mais de 2 anos de operação do SCM, a Telecom já está entre as 10 empresas
com maior conectividade entre as operadoras brasileiras.
4.1.1 A ESTRATÉGIA CORPORATIVA
Weill e Ross (2004) afirmam que a estratégia corporativa e a organização da
empresa direcionam qual o tipo de valor de negócios que é entregue aos seus clientes.
As estratégias corporativas foram divididas em três modelos de disciplinas de valor:
• Excelência operacional - esta estratégia tem como objetivo maximizar a
eficiência operacional e minimizar os custos para liderar o setor em
termos de preço e confiabilidade.
• Intimidade com o cliente - foca no relacionamento e atendimento ao
cliente, oferecendo produtos personalizados de acordo com a
necessidade de cada cliente.
59
• Liderança em produtos - sempre inovar e renovar os produtos ofertados,
adotando novas ideias, criando novas soluções e explorando novos
mercados.
A estratégia corporativa da Telecom é a intimidade com o cliente. A intimidade
com o cliente está na proposta da empresa em oferecer serviços customizados e sob
demanda, ou seja, cada serviço possui características únicas de acordo com a
necessidade de cada cliente. Características como a velocidade de transmissão de
dados, a localidade de origem e de destino dos dados, etc. são personalizadas para
atender cada cliente.
4.1.2 OS PROBLEMAS E DESAFIOS NA EXECUÇÃO DA ESTRATÉGIA
DIGITAL
A Telecom vem crescendo em número de clientes e faturamento, porém como
podemos observar na Figura 15, o faturamento não acompanha o crescimento de
clientes. O valor do Megabit por Segundo (Mb/s) diminui e a ocupação da rede
aumenta a cada ano. Estes dados mostram que a empresa precisa comercializar cada
vez mais serviços para conseguir manter o crescimento do seu faturamento, mas para
isso precisa investir cada vez mais na expansão da capacidade da rede e em recursos
humanos.
60
Figura 15 - Evolução no número de clientes, faturamento, ocupação da rede e preço do Mb/s
Fonte: Autor
Outro fator importante é o custo operacional da Telecom que está cada vez
mais alto. Para suprir a demanda crescente de serviços foram realizadas contratações
de recursos humanos e, mais significativamente, houve um aumento nas horas
trabalhadas pelos colaboradores da empresa, gerando um acúmulo de horas extras
conforme mostra a Figura 16.
61
Figura 16 - Crescimento do custo operacional da Telecom
Fonte: Autor
A Figura 16 mostra o número de colaboradores e o acúmulo de horas extras
das áreas operacionais, ou seja, as áreas envolvidas na comercialização, ativação de
novos serviços e manutenção dos serviços existentes e não considera as áreas de
sustentação, como financeiro, recursos humanos, TI, contabilidade, etc.
Além do aumento do custo operacional, outro problema é a falta de integração
entre os sistemas. A Telecom possui os seguintes sistemas envolvidos diretamente
nos fluxos de trabalho e na execução dos principais processos de negócio:
• Sistema CRM;
• Sistema ERP;
• Sistema WMS;
• Sistema FSM;
• Sistemas NMS;
• Sistema de Service Desk, para controle de problemas, chamados e
solicitações de clientes;
• Sistema de controle e assinatura digital de contratos;
• Software de gestão de projetos.
Todos esses sistemas não possuem integração entre si e suas informações
estão descentralizadas, ou seja, cada sistema possui suas próprias informações e o
62
ponto de contato entre eles se dá por meio dos recursos humanos da empresa,
conforme mostra a Figura 17.
Figura 17 - Sistemas sem integração e com dados descentralizados dependendo exclusivamente dos recursos humanos para serem operados
Fonte: Autor
Mais um problema crítico para a Telecom é a execução manual, sem muito
controle e medição, de parte dos processos de negócio. Alguns projetos e processos
são executados com base na experiência dos envolvidos, porém sem documentação,
padronização e não considerando futuras demandas ou cenários. Parte dos processos
são executados ad-hoc, ou seja, para um fim específico, são mal definidos e o seu
resultado e êxito dependem de muito esforço dos envolvidos.
Para exemplificar, na Figura 18 é mostrado o fluxo de comercialização e
implantação de um novo serviço para um cliente. Trata-se de um dos processos
principais e de maior valor da Telecom. Este é o único processo que foi mapeado na
Telecom e mesmo assim, de maneira macro, sem detalhar os sub processos e tarefas
63
existentes em cada etapa. Este macroprocesso não possui metas e métricas bem
definidas e as medições de sua execução são complexas, trabalhosas e imprecisas.
Figura 18 - Fluxo de comercialização e implantação de um novo serviço para cliente
Fonte: Autor
Analisando a Figura 18, considerando apenas o fluxo do macroprocesso
analisado, sem considerar documentos auxiliares utilizados em sua execução,
retrabalhos e devoluções de tarefas por não estarem bem executadas, foi
contabilizado:
• 14 planilhas e documentos de texto eletrônicos são preenchidos
separadamente sem padronização e sem controle;
• 8 trocas de correio eletrônico;
64
• 21 vezes o nome do cliente é informado;
• 12 vezes a localidade de origem e destino do serviço contratado é
informada;
• 12 vezes a designação do serviço contratado é informada;
• 7 vezes o valor do serviço contratado é informado.
De acordo com as informações levantadas na execução do macroprocesso de
negócio da Telecom os seguintes problemas e dificuldades foram detectados:
• Não há uma ordem e um fluxo de trabalho definido;
• O trabalho executado ainda é muito manual;
• Não há integração, automatização e/ou automação das tarefas, exigindo
um esforço de todos os envolvidos;
• Existem muitos atalhos, lacunas e gargalos nos processos;
• Existe muito retrabalho e improdutividade;
• Os dados são descentralizados, incorretos e/ou duplicados;
• Há um elevado custo operacional;
• Falta padronização nas entregas;
• Não há definição, controle e medição de métricas;
• Não há alinhamento com os objetivos estratégicos de negócio;
• Há dificuldade em saber qual o estado da execução das tarefas do
processo;
• Existe dificuldade em obter informações com precisão, agilidade e
relevância para tomadas de decisão da empresa.
E o terceiro problema que afeta a execução da estratégia corporativa na
Telecom é o seu sistema de WMS, que deveria gerenciar o inventário físico de
equipamentos e placas de rede ativas e sobressalentes, além dos componentes de
infraestrutura presentes nas 155 localidades da empresa. Por não ser atualizado
adequadamente pelas pessoas envolvidas, por falta de um processo definido ou por
dificuldades na execução do trabalho, o sistema de WMS não tem uma base de dados
confiável. A consequência é um esforço e uma demora para realizar o estudo de
viabilidade técnica para uma nova comercialização e a logística para ativação de
65
novos serviços e manutenção dos serviços existentes, comprometendo a qualidade
no atendimento ao cliente.
4.2 APLICAÇÃO DO MODELO DE TRANSFORMAÇÃO DIGITAL
PROPOSTO
A transformação digital da Telecom é realizada em 4 etapas aplicando o modelo
proposto neste trabalho com a metodologia ágil, na qual pequenas e rápidas entregas
são realizadas, permitindo que resultados sejam obtidos em curto prazo do início de
sua transformação digital.
4.2.1 MAPEAMENTO, OTIMIZAÇÂO E AUTOMATIZAÇÃO DA EXECUÇÃO
DOS PROCESSOS DE NEGÓCIO
A empresa adota uma plataforma BPMS onde os processos são mapeados e
desenhados na própria ferramenta tornando ágil a automatização da execução dos
fluxos de trabalho dos processos. A plataforma BPMS é fornecida em nuvem pública
facilitando sua implantação sem necessidade de muitos recursos de infraestrutura
local na empresa.
Um comitê de gestores é formado para definir os processos que agregam mais
valor ao negócio e que têm prioridade na sua implantação. Também são formados
grupos de trabalho multiáreas, que são treinados e que são responsáveis pelo
mapeamento e desenho dos processos na plataforma BPMS.
Após o estágio inicial de mapeamento, desenho e digitalização das informações
dos processos, são definidos em conjunto com a área de TIC, quais integrações são
realizadas entre os sistemas existentes para otimizar e automatizar o fluxo de trabalho
na execução dos processos.
Em conjunto com a utilização da plataforma de BPMS e a integração dos
sistemas, a Telecom também adota o uso de uma ferramenta especialista em
comércio B2B. Esta ferramenta integra compradores e fornecedores por meio do uso
da tecnologia, de informações compartilhadas e automatização de todo o fluxo
operacional de compras, permitindo que as transações comerciais entre a Telecom e
seus parceiros de negócio e fornecedores sejam ágeis, simples e auditáveis
permitindo redução de custos e facilidade para se adequar às regras de compliance.
66
A Figura 19 ilustra como as ferramentas atuais e a ferramenta de comércio B2B
são integradas por meio da plataforma BPMS.
Figura 19 - Integração entre os sistemas, fornecedores e parceiros de negócio por meio de uma plataforma BPMS
Fonte: Autor
Analisando a Figura 19, a integração entre a plataforma BPMS e os sistemas
existentes contempla uma via de mão dupla no fornecimento e uso das informações.
As integrações são realizadas por meio de diversas tecnologias como API, RPA ou
manualmente.
4.2.2 APLICAÇÃO DA INTELIGÊNCIA NA ANÁLISE DE DADOS
Com as informações centralizadas e integradas por meio da plataforma BMPS,
o próximo passo da transformação digital na Telecom é utilizar a análise avançada de
dados para tomada de decisões mais assertivas e ágeis relacionadas a sua estratégia
digital e corporativa.
67
A Telecom utiliza os dados internos gerados pelos sistemas, que estão
centralizados e padronizados por meio da plataforma BPMS com dados externos de
fontes abertas como o IBGE, a Anatel, o Data Viva, o NIC.br, o IX.br, o Hurricane
Electric e as redes sociais.
Todos estes dados são utilizados em uma plataforma de BI, conforme mostra
a Figura 20, que aplica a análise e a inteligência avançada dos dados para gerar
informações úteis e relevantes. Estas informações são disponibilizadas para a
exploração e uso por todos os interessados da Telecom, agregando valor e trazendo
agilidade nas tomadas de decisão da empresa.
Figura 20 - Utilização de BI para análise inteligente e avançada de dados
Fonte: Autor
Analisando a Figura 20, a plataforma de BI funcionará em uma camada superior
aos sistemas existentes, analisando os dados destes sistemas em conjunto com
dados externos coletados gerando informações valiosas para as tomadas de decisão
da Telecom.
68
4.2.3 AUTOMATIZAÇÃO DE INVENTÁRIO DE REDE E INFRAESTRUTURA
A Telecom já possui uma ferramenta de WMS, desenvolvida internamente, que
controla, de forma manual, todos os ativos que compõe a rede de telecomunicações
da empresa, como os equipamentos de rede, as placas modulares destes
equipamentos e a designação e as configurações dos circuitos fornecidos aos
clientes. Devido ao controle atual do inventário ser realizado de forma manual, o
inventário não está atualizado e confiável gerando diversos problemas na gestão dos
ativos de redes e atendimento ao cliente.
A solução deste problema é realizada por meio da automatização de inventário
físico online e off-line de rede e infraestrutura.
Os dados dos equipamentos e das placas que estão online na rede podem ser
coletados por meio das plataformas NMS existentes. A automatização e integração
da coleta é realizada por meio da customização e atualização da ferramenta WMS.
Pelo fato da ferramenta WMS ser desenvolvida internamente na Telecom, estas
melhorias são possíveis, podem ser realizadas com a metodologia ágil e não trazem
altos custos adicionais para a empresa.
A coleta off-line do inventário é realizada com tecnologias de IoT, utilizando-se
etiquetas RFID fixadas nos equipamento e placas sobressalentes e uso de antenas
para leitura destas etiquetas. As antenas são instaladas nos sites da empresa onde
possuem estoque de equipamentos e placas sobressalentes. Os dados destas leituras
são gravados no sistema WMS, que também necessita de atualização para receber
as informações de forma automatizada.
Com a implantação destes novos recursos, o inventário físico de rede da
Telecom é automatizado, não necessitando de muita interação manual, estando
sempre atualizado, confiável e disponível para otimizar e agilizar a operação da
empresa.
4.2.4 MONITORAMENTO DE DESEMPENHO E OTIMIZAÇÃO DE
ROTEAMENTO DE REDE
A Telecom já possui diversas ferramentas de NMS e NPM que auxiliam no
monitoramento da rede, porém atualmente é necessário otimizar este monitoramento
para melhorar a qualidade do serviço que a empresa fornece.
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Atualmente a Telecom está testando duas ferramentas que auxiliam o
monitoramento de desempenho e a otimização de roteamento de rede.
A primeira consiste em um sistema que utiliza a tecnologia de IoT por meio de
sensores inteligentes de desempenho de rede. Estes sensores são instalados nos
equipamentos ethernet da empresa e realizam a medição automática ponto-a-ponto e
ponto-multiponto de diversos indicadores de desempenho de rede, como velocidade,
perdas de pacote, latência e jitter. Sua implantação é simples e de baixo custo já que
não são necessários equipamentos complexos e de alto valor para sua utilização.
Este sistema traz visibilidade e agilidade para a equipe de monitoramento e
operações da Telecom já que não é necessário o deslocamento de um técnico até o
local de uma falha para realizar testes e medições.
A segunda ferramenta que está sendo testada para aquisição é uma ferramenta
que automatiza o roteamento externo de rede da Telecom, por meio da implantação
de IA que faz uma análise avançada no protocolo BGP utilizado pelos roteadores de
borda da empresa.
A ferramenta fornece uma visão completa do desempenho de roteamento da
rede, antecipando a resolução de problemas relacionados ao tráfego de dados por
meio da sugestão ou seleção automática das melhores rotas de rede, de acordo com
os indicadores medidos e o custo operacional de cada conexão. Esta ferramenta
auxilia a Telecom a garantir uma alta qualidade dos seus serviços.
4.3 CONSIDERAÇÕES FINAIS DO CAPÍTULO
O objetivo principal de qualquer negócio é aumentar os lucros e para isso é
necessário reduzir os custos, aumentar as receitas e melhorar o relacionamento com
os clientes.
É necessário encontrar maneiras de diminuir os riscos existentes e enfrentar
eficazmente os desafios mantendo a Telecom competitiva no mercado de
telecomunicações mesmo sem mudar o seu modelo de negócio.
Os recursos humanos atuais não são suficientes para a Telecom continuar
crescendo a um ritmo acelerado, continuar com um atendimento de qualidade e se
tornar cada vez mais lucrativa. A operação da empresa deve se tornar cada mais
otimizada, e para isso existem dois caminhos normalmente seguidos pelas empresas
para atender à demanda crescente dos negócios:
70
• Aumentar os recursos humanos, que normalmente aumenta o custo
operacional, pois o mesmo se torna complexo, demorado e burocrático;
e como consequência, gera um risco de haver queda na lucratividade e
também na qualidade do atendimento ao cliente.
• Otimizar e automatizar os sistemas e os processos de negócio por meio
da tecnologia existente, que após o investimento inicial e sua
implantação, não geram altos custos operacionais e são escaláveis
facilmente.
Desta forma a Telecom deve realizar a sua transformação digital e buscar
soluções tecnológicas que se adequem às suas necessidades e que tenham baixo
custo, rápida e fácil implementação e que agreguem valor aos negócios de uma
maneira que possa ser medida para o alcance das metas corporativas definidas.
71
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Os líderes e os colaboradores das organizações, sendo elas, governamentais,
empresariais ou do terceiro setor, de qualquer tamanho e de qualquer ramo de
negócio precisam adotar as tecnologias digitais como fonte de crescimento, eficiência
e aumento da competitividade. Existem diversas tecnologias que permitem essa
transformação, que deve ser iniciada imediatamente, porém de forma ordenada e
direcionada, utilizando as tecnologias mais adequadas e em momentos corretos para
que as organizações realmente se beneficiem e transformem essas iniciativas em
produtividade, lucratividade e crescimento. Ações mais precisas e investimentos
direcionados são fundamentais para alavancar o uso das tecnologias digitais,
impulsionar a competitividade e o crescimento econômico, assim como a medição do
seu progresso ao longo do caminho à medida que as organizações procuram se
remodelar e se tornarem potências digitais do futuro.
De acordo com entrevista não dirigida realizada pelo autor com 65% dos
colaboradores da Telecom em maio de 2019, a transformação digital está alinhada
com as necessidades e expectativas da maioria deles, minimizando os riscos e
desafios mapeados anteriormente, facilitando a transformação.
A entrevista foi realizada presencialmente e os envolvidos responderam
livremente a duas perguntas básicas:
1. Quais as maiores dificuldades que você encontra para realizar suas
tarefas?
2. Como a tecnologia pode ajudar a melhorar a execução de suas tarefas?
As Figuras 21 e 22 mostram o resultado das respostas a estas perguntas.
72
Figura 21 - Respostas para a pergunta: Quais as maiores dificuldades que você encontra para realizar suas tarefas?
Fonte: Autor
Figura 22 - Respostas para a pergunta: Como a tecnologia pode ajudar a melhorar a execução de suas tarefas?
Fonte: Autor
73
O modelo proposto para a transformação digital na empresa Telecom está
alinhado com a estratégia corporativa, com as necessidades e expectativas da maioria
dos colaboradores da Telecom e com pesquisas recentes de mercado sobre os
resultados que podem ser obtidos. A transformação digital proporciona à empresa:
• Maior controle com indicadores e medições obtidas por meio das
ferramentas de BPMS e BI;
• Agilidade para execução e entrega dos processos já que os mesmos
estão definidos, medidos, integrados e automatizados pela ferramenta
de BPMS;
• Redução de custos, pois não é necessário aumentar os recursos
humanos para acompanhar o crescimento da empresa e os custos das
tecnologias implementadas são baixos e flexíveis de acordo com as
necessidades atuais e futuras;
• Crescimento da eficiência operacional, pois os colaboradores da
Telecom são auxiliados e têm seus trabalhos otimizados pelas
tecnologias implementadas;
• Redução de custos e aumento da eficiência e qualidade operacional
utilizando tecnologias que otimizem o roteamento e o uso dos recursos
de rede disponível reduzindo a necessidade de ampliação de conexões
contratadas de terceiros;
• Criação de novas oportunidades de negócio e captação de novos
clientes por meio de análises mais detalhadas de mercado utilizando
ferramentas de BI e Big Data.
• Melhora da satisfação e da retenção dos clientes por meio de mais
agilidade na entrega de novos serviços contratados e do atendimento
mais rápido para a resolução de problemas de serviços existentes;
• Diminuição do churn, uma estatística que compara o número de
cancelamentos de serviços com o número de novas contratações de
serviços em um período;
• Aumento da receita como consequência de todos os benefícios
anteriores.
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A transformação digital não é o novo normal, é a norma e, em um mundo digital,
as empresas devem estar prontas para recomeçar e renovar sempre.
5.1 LIMITAÇÕES DESTE TRABALHO
Uma limitação deste trabalho refere-se ao grau de detalhamento dos processos
da Telecom. Para detalhar os processos é necessário um estudo aprofundado em um
nível mais micro e, posteriormente, um mapeamento das tarefas de todas as áreas.
Outra limitação refere-se ao fato de o estudo não quantificar ou fornecer com
precisão os resultados esperados na aplicação do modelo, pois como citado
anteriormente, a Telecom não possui medição ou índices anteriores e em função disto,
pode não ser possível comparar os resultados históricos com os resultados gerados
pelo modelo aplicado.
Mais uma limitação é o modelo não propor uma solução para otimizar e
automatizar o inventário lógico das configurações dos serviços de uma empresa
operadora de telecomunicações, que continua sendo realizado de maneira manual.
5.2 CONTRIBUIÇÕES
Este estudo teve por objetivo propor um modelo de transformação digital na
força de trabalho em uma empresa operadora de telecomunicações por meio do uso
de tecnologias e sistemas disponíveis no mercado. Com isso, a revisão da literatura
sobre as definições destas tecnologias e sistemas são contribuições conceituais que
permitem a identificação da melhor forma de implementar este modelo nas
organizações.
De forma prática, este modelo contribui com as organizações que desejam
realizar a transformação digital de uma maneira simples, ágil, alinhada às estratégias
corporativas e com ganhos e resultados em curto prazo.
5.3 TRABALHOS FUTUROS
O modelo resultante deste trabalho foi baseado em um estudo do cenário atual
do mercado brasileiro de telecomunicações e uma sugestão para trabalho futuro é o
75
estudo exploratório em outros mercados, buscando ajustes e refinamentos do modelo
proposto.
Poder-se-ia ainda incorporar ao modelo o desenvolvimento de um método de
implementação de acordo com as prioridades de cada empresa, o desenvolvimento
de um modelo para aprimorar a segurança da informação das organizações em busca
de proteger os seus dados digitais e o desenvolvimento de um modelo de adequação
ou modernização da infraestrutura de TIC para suportar a transformação digital.
Outra sugestão seria um estudo sobre a modernização e orquestração das
operações de uma empresa operadora de telecomunicações através do uso de
tecnologias como a Rede Definida por Software (SDN - Software Defined Network), a
Rede de Longa Distância Definida por Software (SD-WAN - Software Defined in a
Wide Area Network), a Virtualização das Funções da Rede (NFV - Network Functions
Virtualization), etc.
E mais uma sugestão seria realizar um estudo de caso da aplicação prática do
modelo proposto na empresa estudada medindo os resultados alcançados por meio
de indicadores e métricas pré-estabelecidos.
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