modelos de estrategia en el doii

MODELOS DE ESTRATEGIA DE DO

1.- Modelo Situacional – ContingenteEstrategia de DO que se apoya en diagnósticos de situaciones concretas y problemas específicos .La acción de DO se hace por intervenciones sucesivas pero eclécticas., en que cada diagnóstico suministra la base para un Pronóstico y consecuente planeación de intervención .La base de este método es el concepto de investigación - acción ( IRA,Investigación-Retroinformación-Acción)Este método consta de tras procesos:•I recopilación de datos•II retroinformación de los datos obtenidos•III planeación de acciones basadas en dichos datos

Retroinformación es distinto a retroalimentación

En resumen consta de 6 etapas:1) Diagnóstico preliminar o pre-diagnóstico , para la postura Y orientación iniciales ante la situación2) Obtención o recopilación de datos dentro del sistema objetivo y En sus relaciones de frontera sistémica3) Retroinformación de los datos obtenidos ,bajo forma adecuada, al cliente yo a los participantes del sistema – objetivo4) Aclaración , discusión y elaboración de los datos obtenidos ,por el cliente ( individuos o grupos ) y o por los participantes del sistema – objetivo5) Consecuente diagnóstico ,igualación de problemas ,y planeación de acciones. Es al mismo tiempo un método de :InvestigaciónAprendizajeSolución de problemas Cambio planeado y DO

1.- Percepción de problemas por parte de los administradores claves.

2.-Consultas con expertos en ciencias del comportamiento

3.-Recopilación de datos y diagnóstico inicial por el consultor

4.-retroalimentación al grupo clave de la empresa ( administradores)

5.-Diagnóstico conjunto del o los problemas

6.-Planeación y acción conjunta ( objetivos del programa de DO yMedios para lograr los objetivos ) (aplicación de intervenciones

7.- Acción

8.-Recopilación de datos después de la acción

9.-Retroalimentación al grupo de clientes por el consultor

10.- Re -diagnóstico y planeación de la acción entre el cliente (los administradores ) y el consultor.

11.- Nueva acción

12.-Nueva recopilación de datos como resultado de la acción

13.-Re-diagnóstico de la situación

14.- Y así sucesivamente

Diagrama de Shepard :

objetivo

Acción paso 1

Acción paso 1

Planeación Investigación de hechos

Planeación

Contacto

Contrato

Entrada

Recolección de datos

Diagnóstico

acción

Acompañamiento y evaluación

Institucionalización del cambio planeado

Planeación de intervenciones

Término

Modelo de Faria MelloDe DO.

Modelo de Cambio de Kurt Lewin

Para Lewin el cambio es una modificación de las fuerzas que mantienen el comportamiento de u sistema estable.Dicho comportamiento es el producto de dos fuerzas :Fuerzas Impulsora : Que ayudan a que se produzca un cambioFuerzas restrictivas : Que se resisten a que se produzca un cambio

Fases del plan para llevar a cabo el cambio

1.- Descongelamiento: reducir las fuerzas que mantienen a la organización en su actual nivel de comportamiento.

2.-Cambio o movimiento: se desplaza hacia un nuevo nivel dentro de la organización con respecto a patrones de comportamiento y hábitos ,lo cual significa desarrollar nuevos valores , hábitos ,conductas y actitudes.

3.-Recongelamiento : se estabiliza a la organización en un nuevo estado de equilibrio ,en el cual necesita el apoyo de mecanismos como la cultura ,las normas, las políticas y la estructura organizacionales.

Condiciones para lograr estas etapas, si:1. Se determina el problema2. Se identifica su situación actual3. Se identifica la meta por alcanzar4. Se identifican las fuerzas positivas y negativas que inciden

sobre él.5. Se desarrolla una estrategia para lograr el cambio de la

situación actual dirigiéndolo hacia la meta.

Modelo de la raíz cuadrada

( c )Cambio en sí

( d) recongelamiento

(b).cambio

(a)descongelamiento

Modelo de Burke y LitwinModelo de Burke y Litwin

Plantea el modelo del desempeño individual Plantea el modelo del desempeño individual y de la organización.y de la organización.

Identifica las variables involucradas en la Identifica las variables involucradas en la creación del cambio: de primer orden y de creación del cambio: de primer orden y de segundo orden al primero lo denomina segundo orden al primero lo denomina transaccional y al segundo transaccional y al segundo transformacionaltransformacional

Las intervenciones dirigidas hacia las prácticas gerenciales ,la estructura y los sistemas , producen un cambio transaccional o cambio en el ambiente de la organización. Es un cambio evolutivo yde adaptación , se cambian las

carcaterísticas de la organización , pero su naturaleza fundamental es la misma.Prácticas

gerenciales

Clima laboral de la unidad de

trabajo

motivación

Desempeño individual y

de la organización

Requerimientos de la tarea y capacidades y habilidades individuales

Necesidades y valores

individuales

EstructuraSistemas

(políticas y procedimientos)

Buke y Litwin señalan que las intervenciones dirigidas hacia el liderazgo ,la misión y la estrategia ,y la cultura de la organización , producen un cambio transformacional o fundamental en la cultura de las organizaciones .

Ambiente externo

Liderazgo

Desempeño individual

y de la organización

Misión y estrategia

Cultura de la organización

Comparación de tres modelos de cambio.

Características Lewin Planeación IRA

Descriptivo de fases de cambio X X X

Cada fase de cambio es precedidaDe una fase prliminar X X X

descongel. Diagnóstico Planeación de laacción

A cada fase de cambio le sucedeUn estado terminal recongel. Evaluación Evaluación

Se enfoca la proceso generalO cambio planeado X __ __

Se enfoca a las actividadesEspecíficas de DO __ X X

Comparación de tres modelos de cambio.( continuación)

Características Lewin Planeación IRA Descripción de un proceso deCambio planeado __ X X

Enfatizan la aplicación delConocimiento de la ciencia delComportamiento __ X X

Involucran el uso de grupos __ X X

Reconoce la interacción entreun consultor y una organización __ X X

Enfatizan en la realización deintervenciones. __ X X

Enfatiza en la solución defuturos problemas __ __ X

Comparación de tres modelos de cambio.( continuación)

Características Lewin Planeación IRA

Son modelos cíclicos X X X

Conducen a la exploraciónConstante X X X

Fases previas al inicio del DO:Contacto y contrato

Contactos:

•Identificación del cliente•Explorar su disposición para el cambio•Definir el supuesto•Historia del supuesto•Por qué fracasó•Detección de actitudes

Contratos :

•Proyecto a realizar – magnitud , alcance•Roles•Tiempo de entrega•Modelo a utilizar para la recopilación de información•Forma de entrega y presentación•Costo•Proceso con todos sus pasos•Contrato recontratable•Quienes deben participar en la presentación del proyecto•Cuándo se dará la información y en qué paso del modelo•No se darán nombres de los informadores : solo información•Al llegar la diagnóstico se debe detener el proceso •Posibilidad de no encontrar el supuesto , ya que nada garantiza que •La fuente de información no distorsione los datosImportante : ser muy claros en la relación costo - beneficio

Diagnóstico y DO:Para llevar a cabo un proceso de cambio planificado de la organización , es necesario en primer lugar conocer la situación por la que atraviesa la empresa , y luego evaluar los resultados deLos cambios propuestos.

El análisis que se hace para evaluar la situación de la empresa , sus problemas , potencialidades y vías eventuales de desarrollo , es denominado diagnóstico organizacional.

Algunas situaciones que podrían indicar la necesidad de diagnosticarevaluar , analizar y eventualmente iniciar un proceso de DO.

Dario Rodriguez señala como algunas causas para iniciar un proceso de DO los siguientes:

*Proceso de crecimiento natural de una organización*Proceso natural de deterioro de la organización *Decisión de la empresa por resolver el problema de calidad y productividad.*Cuando la organización ha sido sometida ,o lo será en el futuro próximo a cambios de importancia*El aumento de la complejidad del entorno*La organización requiere conocer su propia cultura ,para implementar ,esquemas organizacionales de alta calidad y productividad que le permitan mantenerse su identidad vigente*La organización desea mejorar su clima y motivación del personal*Fusión de la organización con otra.

Herramientas de apoyo para el diagnóstico

1.-Herramientas conceptuales2.-Técnicas y procesos de medición3.tecnologías de cambio.

Instrumentos para la recopilación de información:•Cuestionarios •Entrevistas•Observación•Información documental

Previo a la definición de instrumentos es necesario generar un proceso:

Planeación para la recolección de datos entre consultor y alta dirección

Planeación para larecolección de datos entre consultor y alta

dirección

Recolección de la

información

Análisis de la

información

Retroalimentación de los datos Seguimiento

Cuestionarios:

Objetivo: descubrir hechos ,opiniones y reunir datos objetivos y cuantificables.

Contenido: debe estar compuesto por preguntas que tiendan a aclarar el objetivo que persigue el diagnóstico.

Toda información conseguida por el cuestionario debe ser complementada y verificada por otro instrumento.

Se justifica: Cuando hay poco tiempo para aplicar otro instrumentoGran dispersión de la informaciónGran variedad de fuentes

Beneficios

• Económicos para recopilar información de una población grande•Son fácilmente cuantificables•Son valiosos para la autoconfrontación•Gastar dinero y tiempo en la calidad de la información obtenida es una inversión redituable•Existe una amplia aceptación de este método•Se puede obtener de una sola vez un gran volumen de datos

Limitaciones

•Producen respuestas encasilladas.•Existe el riesgo de que las partes involucradas sólo lo hagan mecánicamente•Puede llegarse a depender del cuestionario de una manera patológica•El encuestador no tiene oportunidades de ser “empático”con el encuestado.

EntrevistasLas entrevistas descubren las opiniones y los sentimientospositivos y negativos sobre muchos aspectos : claridad de las metas individuales y grupales , efecto del estilo administrativo y asuntos personales jamás manifestados.Las preguntas deben ayudar al entrevistado a expresar todo lo que existe en sus mente sobre la vida en la organización .

Beneficios•Excelente manera de indagar sobre los problemas y oportunidades de la organización.•Permite captar ideas y emociones que el entrevistado no formula concientemente.•Desarrolla confianza entre el consultor y los miembros de la organización la cual es muy valiosa para el trabajo posterior de DO.•Permite captar información que un cuestionario no lo permite

Limitaciones

•Consume tiempo (duración de 1 a 2 horas)•Al recoger mucha información personal podría inducir a que el entrevistado se cierre .•Se requiere de una persona experta de lo contrario puede echar a perder la entrevistas lo mismo si no es neutral.podría ser útil la Aplicación de una entrevista grupal.

Sugerencias operativas

•Normalmente se promete al entrevistado que la información será anónima lo cual debe respetarse por el entrevistador.•La información puede presentarse en forma literal o temáticamente según sea el efecto que se busca .•También se puede presentar temas y respaldarlos con citas textuales.

•Si se encuentra una información comprometedora sobre un gerente u otros miembros del grupo se recomienda advertir a las personas previamente.•La entrevista puede hacer individual o en grupo .

Sugerencias para que el consultor haga una entrevista exitosa

•Al iniciar rompa el hielo para establecer un clima de confianza con el entrevistado.•Nunca utilice un escritorio para realizar la entrevista , pues ello constituye una barrera psicológica y física que inhibe al entrevistado.•Elija un lugar apropiado que impida la distracción y que permita laPrivacidad.•Sea empático con el entrevistado•Durante la entrevista llame al entrevistado por su nombre•Sea receptivo y reactivo(discipe cualquier duda que surja durante la entrevista )

•Converse clara y abiertamente•Sondee el clima organizacional•No se deje influir por la primera impresión•Mire directamente a la cara al entrevistado•Mantenga una postura relajada•Utilice refuerzos no verbales

ObservaciónSirve para corroborar la información recopilada.

Beneficios•No cuesta nada llevarla a cabo y se pude efectuar en el momento preciso y las ocasiones que se requiera• Proporciona información del comportamiento real ya que no se circunscribe a reportes de terceras personas sobre él.

Limitaciones

•El observador puede sesgar la información•La observación puede haberse realizado de un evento aislado.•La observación puede no ser real ,ya que una persona al sentirse observada cambia su comportamiento.•Es difícil interpretar la información recopilada•La mayoría de la veces ,el tamaño d la muestra que se requiere observar•Es considerado inconsistente , ya que varía su tamaño.•Es costoso

Información documental

Constituye un apoyo inmediato para el consultor ya que antes de emprender cualquier acción en la empresa , puede obtenerse información de una manera rápida sobre datos estadísticos , organigramas,cuadros de procesos.

Ventajas

•Se encuentra a disposición del consultor y no implica costos.•Puede representar muchas horas de ahorro , ya que no se duplica la información existente en la empresa•Es fácilmente cuantificable.

Limitaciones

•Puede presentarse el caso que la información que se consulte sea obsoleta y por ende,no se pueda contar con información pertinente.•Además si se cuenta con demasiada información se puede dejar de consultar datos relevantes para concentrarse n otros intrascendentes para el objetivo del estudio .•Por otra parte si la persona que debe controlar la información de archivo no es competente , podría traspapelarse datos relevantes para la elaboración del diagnóstico ,

Análisis y retroalimentación de la información

Recogida la información por los métodos señalados ,el análisis de la información se puede llevar a cabo según dos grandes enfoques:

I.-Análisis cualitativo , de fácil realización pero la ponderación de los datos es muy dificultosaEntre las herramientas que utiliza están•Análisis de contenido•Análisis de campo fuerza de Kurt Lewin•Diagramas

II.-Análisis cuantitativo, entrega información más segura , ya que puede ser medido y ponderado.Las herramientas de mayor utilización son:•Medias , desviaciones estándar y distribución de fercuencia.•Coeficiente de correlación.

1.1 Análisis de contenido

Se utiliza para sumarizar datos u opiniones dentro de categorías significativas o relevantes.Realizado de manera profesional permite ahorrar muchas respuestas agrupandolas en temas o tópicos relevantes que entrega la actitudes de un grupo ,personas ,o varios grupos con respecto a algún tema determinado.

1.2 Análisis de campo-fuerza Kurt LewinRepresenta 2 tipos de fuerzas•Las que ayudan al proceso de cambio que representan signos de salud de la organización•Las que bloquean o impiden el proceso de cambio,representan síntomas de enfermedad

1.3 DiagramasSon útiles para representar comportamientos organizacionales , especialmente cuando se trata de información recogida a través de observación y ayuda a la comprensión de ella

2. Herramientas cuantitativas •Media•Desviaciones est´nadr•Distribuciones de frecuencias•Histogramas Los tres primeros representan una manera económica de sumar lso datos cuantitativos obtenidos en la investigación .

Proceso de Investigación , labor del consultor de DO

Definición de investigación:es la acción de indagar a partir de un vestigio , huella ,rastro o indicio , para descubrir algo.Investigación científica : Es la búsqueda orientada , mediante un método viable y confiable a adquirir nuevos conocimientos acerca de leyes que rigen la naturaleza o la sociedad

Observación :Es la pieza clave de la investigación La Observación científica es una actividad conciente que Ayuda a reducir el grado de error cuando se aprecia un hecho .La observación puede realizarse :

a) Sobre un solo sujeto , para generalizar las conclusionesobtenidas a los demás sujetos de la misma clase

b) sobre una muestra representativa de la totalidad de lapoblación

c) En todos los casos ,es muy difícil ,inútil y costosa.

Recopilación Son las generalizaciones que el investigador hace ante un hecho o unAcontecimiento .En este caso deben estudiarse los patrones de comportamiento de un grupo o sector social , no los hechos aislados.

Variables:

Atributo : es una característica tal como decir hombre o mujer ,joven o viejo.Variable: es un grupo lógico de atributos.Clasificación de variables:Variable independiente:es el factor que el experimentador manipula , es la causa o el antecedente.Variable dependientes : es la variable no manipulada ,aquella que se observa en relación con la variación de la variable independiente.Es el efecto.

Tipos de pensamientos:• inductivo• deductivo

Inducción :Es el proceso de encontrar un principio general , basándose en la evidencia de casos específicos Aun cuando el proceso del pensamiento inductivo no siempre conduce a obtener resultados exactos ,es un método valioso para descubrir conclusiones posibles.

Deducción :Es el razonamiento a partir de los hechos aceptados Se acepta una proposición general y se razona a partir de ella para obtener una conclusión particular.•Deducir implica sacar consecuencias•Inducción implica sacra de los hechos particulares una conclusión general.

Investigación Social :

Los usos más comunes son : Exploración ,descripción y la explicación

Exploración: Se utilizan para lograr los siguientes objetivos:1. Satisfacer la curiosidad del investigador para entender mejor una

situación2. Probar la factibilidad de llevar a cabo un estudio más cuidadoso

3. Desarrollar los métodos que se emplearán en este último.

Descripción Se describen situaciones o eventos.El investigador debe observar y describir lo que observó,porque la Observación científica es cuidadosa y deliberada.

Ejemplo de investigación social descriptiva es el Censo.

Explicación :Se entrega una explicación respecto de un hecho por ejemplo explicación del IPC negativo del mes de abril ,los datos puros seria descripción.

Unidades de Análisis •Individuos•Grupos•Organizaciones•Artefactos sociales (libros ,pinturas )

Confiabilidad y validez :

Es una herramienta que se utiliza para determinar si una técnica en particular , aplicada repetidamente con el mismo objetivo , produce el mismo resultado en cada ocasión .

Son todos aquellos procesos tendientes a determinar la coherencia d las pruebas o cuestionarios aplicados

Técnicas para minimizar los problemas de confiabilidad:

1. Método de re-examen : hacer la misma medición más de una vez

2. Método de partir a la mitad ( seccionar) : hacer más d una medición dividiendo el grupo en dos . Luego a cad mitad se le pegunta exactamente lo mismo , lo cual asegura una confiabilidad mayor.

3. Reúso de medidas : reutilizar para el estudio medidas que han sido utilizadas y probadas en estudios anteriores.

Validez

Es el grado en el cual la investigación o el test que se aplique mide o aprecia exactamente lo que pretende medir o apreciar. Por esto es importante tener definido el atributo objeto de la investigación

Tipos de validez:• Predictiva . Basada en algún criterio externo relativo a la

eficacia de las pruebas aplicadas para anticipar el ivel de ejecución o de realización de una persona de un detreminado tipo de conducta.

• De contenido: se emplea frecuentemente en pruebas tendientes a apreciar el dominio de un individuo en una actividad específica .

De construcción : A través de la construcción de estructuras teóricas influyen sobre los resultados de las pruebas .

Construcción de cuestionarios:Son un método para recolectar dato mediante preguntas para investigar ciertos sectores de la población están d acuerdo o en desacuerdo sobre determinado tema , o utilizados en experimentos , investigación de campo y otras actividades de recolección de datos.

Como regla general el cuestionario debe contener exactamente las preguntas que deban ser formuladas :sólo las necesarias.La mejor manera de diseñar las preguntas es mediante cuadros adecuadamente espaciados .Formatos de respuestas Si NoNo sé

ADMINISTRACION DEL ADMINISTRACION DEL PROCESO DEL D.O.PROCESO DEL D.O.

ADMINISTRACION DEL PROCESOADMINISTRACION DEL PROCESO Hay tres componentes básicos en todos los programas de D.O.:Hay tres componentes básicos en todos los programas de D.O.:

– Diagnostico.Diagnostico.

Recopilación continua de datos acerca del sistema total o de Recopilación continua de datos acerca del sistema total o de sus subunidades, y acerca de los procesos y la cultura del sus subunidades, y acerca de los procesos y la cultura del sistema y de otros objetivos de interés.sistema y de otros objetivos de interés.

– AcciónAcción

Consiste en todas las actividades y las intervenciones Consiste en todas las actividades y las intervenciones diseñadas para mejorar el funcionamiento de la organización.diseñadas para mejorar el funcionamiento de la organización.

– Administración del programaAdministración del programa

Abarca todas las actividades diseñadas para asegurar el éxito Abarca todas las actividades diseñadas para asegurar el éxito

del programa, como desarrollar ladel programa, como desarrollar la estrategia general del estrategia general del DO, vigilar los acontecimientos a lo largo del camino DO, vigilar los acontecimientos a lo largo del camino y abordar las complejidades y sorpresas inherentes y abordar las complejidades y sorpresas inherentes en todos los programas.en todos los programas.

DIAGNOSTICODIAGNOSTICO El primer paso es El primer paso es diagnosticar diagnosticar el estado del sistema en lo el estado del sistema en lo

concerniente al foco de interés del cliente, ya sea el sistema total o concerniente al foco de interés del cliente, ya sea el sistema total o alguna parte del todo. Considerando aspectos como:alguna parte del todo. Considerando aspectos como:– Puntos fuertesPuntos fuertes– Áreas problemasÁreas problemas– Oportunidades no realizadas que se están buscandoOportunidades no realizadas que se están buscando– Discrepancias entre la visión del futuro deseado y la situación Discrepancias entre la visión del futuro deseado y la situación

actual.actual. En el segundo paso, se desarrollan planes de acción para corregir los En el segundo paso, se desarrollan planes de acción para corregir los

problemas, aprovechar las oportunidades y conservar las áreas de problemas, aprovechar las oportunidades y conservar las áreas de puntos fuertes.puntos fuertes.– Estos planes de acción son intervenciones del D.O. para abordar Estos planes de acción son intervenciones del D.O. para abordar

aspectos en el nivel individual, de grupo, intergrupo o de la aspectos en el nivel individual, de grupo, intergrupo o de la organización.organización.

DIAGNOSTICODIAGNOSTICO

El tercer paso consiste en descubrir hechos concernientes a los El tercer paso consiste en descubrir hechos concernientes a los resultados de las acciones que se toman. Aspectos como:resultados de las acciones que se toman. Aspectos como:– Si se obtuvieron los efectos deseados.Si se obtuvieron los efectos deseados.– Si se soluciono el problema. Si se soluciono el problema. – Si se aprovecho la oportunidad.Si se aprovecho la oportunidad.

En el caso en que los problemas no se resuelvan, el cuarto paso En el caso en que los problemas no se resuelvan, el cuarto paso indica una redefinición y una nueva conceptualización de las áreas indica una redefinición y una nueva conceptualización de las áreas problemas.problemas.

El quinto, sexto y séptimo pasos se pueden requerir para algunos El quinto, sexto y séptimo pasos se pueden requerir para algunos problemas y oportunidades , pero los pasos adicionales solo son problemas y oportunidades , pero los pasos adicionales solo son repeticiones de la secuencia lógica de diagnostico-acción-evaluación-repeticiones de la secuencia lógica de diagnostico-acción-evaluación-acción.acción.

Diagnóstico del sistema, Diagnóstico del sistema, sus subunidades y procesossus subunidades y procesos

El El desarrollo organizacionaldesarrollo organizacional es la esencia de un programa de acción es la esencia de un programa de acción basado en un información valida acerca de basado en un información valida acerca de statu quostatu quo, de los problemas , de los problemas y las oportunidades actuales y de lo efectos de las acciones en lo y las oportunidades actuales y de lo efectos de las acciones en lo concerniente al logro de objetivos.concerniente al logro de objetivos.

Por lo anterior, el programa de DO se inicia con un Por lo anterior, el programa de DO se inicia con un Diagnostico Diagnostico y y continuamente emplea la recopilación y análisis de datos.continuamente emplea la recopilación y análisis de datos.

Actividades de diagnosticoActividades de diagnostico: son un tipo de actividad diseñadas para : son un tipo de actividad diseñadas para proporcionar un relato fiel de las cosas tal y como son en realidad.proporcionar un relato fiel de las cosas tal y como son en realidad.

Requerimientos para las actividades del diagnostico:Requerimientos para las actividades del diagnostico:1.1. Conocer el estado de las cosas, o “lo que es”.Conocer el estado de las cosas, o “lo que es”.2.2. Conocer los efectos o las consecuencias de las acciones.Conocer los efectos o las consecuencias de las acciones.

Aspectos significativos en un programa de DOAspectos significativos en un programa de DOLos resultados de las actividades de diagnóstico no son únicamente las Los resultados de las actividades de diagnóstico no son únicamente las actividades importantes , sino también lo son actividades importantes , sino también lo son la forma en la cual se la forma en la cual se recopila la informaciónrecopila la información y y lo que se hace con ella.lo que se hace con ella.

DIAGNOSTICO

Diagnostico del sistema, sus subunidades y procesosDiagnostico del sistema, sus subunidades y procesos

Tipo de enfoque del diagnosticoTipo de enfoque del diagnostico

El diagnostico puede enfocarse El diagnostico puede enfocarse desde la organización como un desde la organización como un todo o sistema total, subsistemas todo o sistema total, subsistemas o unidades, hasta grupos y o unidades, hasta grupos y individuos. individuos.

Otra forma de enfocar el Otra forma de enfocar el diagnostico es en los principales diagnostico es en los principales procesos de la organización, en la procesos de la organización, en la información típica concerniente a información típica concerniente a los procesos, los procesos,

Método de recopilar la Método de recopilar la informacióninformación

– CuestionariosCuestionarios– Entrevistas individualesEntrevistas individuales

– ObservaciónObservación– CuestionariosCuestionarios– EntrevistasEntrevistas– Registros de la Registros de la

organizaciónorganización

DIAGNOSTICO

EL MODELO DE SEIS CUADROSEL MODELO DE SEIS CUADROS

Es otro instrumento de diagnosticoEs otro instrumento de diagnostico Este modelo indica donde buscar y que es lo que deben buscar para Este modelo indica donde buscar y que es lo que deben buscar para

diagnosticar los problemas de una organización.diagnosticar los problemas de una organización. Se identifican seis áreas criticas, en donde deben funcionar bien las cosas si Se identifican seis áreas criticas, en donde deben funcionar bien las cosas si

se quiere que la organización tenga éxito.se quiere que la organización tenga éxito.1.1. PropósitosPropósitos2.2. EstructuraEstructura3.3. RecompensasRecompensas4.4. Mecanismos útilesMecanismos útiles5.5. RelacionesRelaciones6.6. LiderazgoLiderazgo

El consultor debe prestar atencion alos aspectos tanto formales como El consultor debe prestar atencion alos aspectos tanto formales como informales de cada area.informales de cada area.– El sistema formal, representa la forma oficial en que se supone suceden El sistema formal, representa la forma oficial en que se supone suceden

las cosas.las cosas.– El sistema informal, representa la formas en la cual suceden realmente El sistema informal, representa la formas en la cual suceden realmente

las cosas.las cosas.

DIAGNOSTICO

Modelo Organizacional de seis cuadrosModelo Organizacional de seis cuadrosDIAGNOSTICO

PROPOSITO:¿a que negocio nos dedicamos?

LIDERAZGO:¿alguien mantienen los cuadros en equilibrio

ESTRUCTURA:¿Cómo dividimos el trabajo

RECOMPENSAS:¿todas las tareas necesarias tienen incentivos?

RELACIONES:¿Cómo manejamos el conflicto entre las personas?

MECANISMOS UTILES:¿contamos con tecnologías de coordinación adecuadas?

MEDIOAMBIENTE

Consultoría De La Tercera OlaConsultoría De La Tercera Ola

La “tercera ola” se refire a la aseveración futurista de que el mundo ha La “tercera ola” se refire a la aseveración futurista de que el mundo ha prograsado a traves de la revolucion agricola (primera ola) y la prograsado a traves de la revolucion agricola (primera ola) y la revolucionn industrial (segunda ola) y que esta suspendido al borde revolucionn industrial (segunda ola) y que esta suspendido al borde de una revlucion de la informacion y tecnologica (tercera ola).de una revlucion de la informacion y tecnologica (tercera ola).

Cuatro prácticas útiles para el consultor de la “tercera ola”:Cuatro prácticas útiles para el consultor de la “tercera ola”:

1.1. Evaluar el potencial para la acción (buscar las condiciones en las Evaluar el potencial para la acción (buscar las condiciones en las cuales hay un liderazgo comprometido, buenas oportunidades de cuales hay un liderazgo comprometido, buenas oportunidades de negocios y personas con energía)negocios y personas con energía)

2.2. Reunir a “todo el sistema” en una habitacionReunir a “todo el sistema” en una habitacion

3.3. Enfocarse en el futuro Enfocarse en el futuro

4.4. Estructurar las tareas que las personas pueden desempeñar por Estructurar las tareas que las personas pueden desempeñar por si mismas.si mismas.

LA ACCION: INTERVENCION DEL LA ACCION: INTERVENCION DEL D.O.D.O.

Las intervenciones del DO, son series estructuradas en las Las intervenciones del DO, son series estructuradas en las cuales las unidades seleccionadas de la organización (grupos o cuales las unidades seleccionadas de la organización (grupos o individuos que son el objetivo) se comprometen con una tarea o individuos que son el objetivo) se comprometen con una tarea o una secuencia de tareas en las cuales las metas de la tares una secuencia de tareas en las cuales las metas de la tares están relacionadas con el mejoramiento de la organización.están relacionadas con el mejoramiento de la organización.

Las intervenciones son cambios que se emprenden para Las intervenciones son cambios que se emprenden para producir los cambios deseados.producir los cambios deseados.

En resumen, las intervenciones son series de acciones En resumen, las intervenciones son series de acciones planificadas para cambiar las situaciones de la organización planificadas para cambiar las situaciones de la organización que sus miembros desean cambiar.que sus miembros desean cambiar.

La naturaleza de las intervenciones La naturaleza de las intervenciones

Intervenir en el sistema clienteIntervenir en el sistema cliente es interponer o interpolar algunas es interponer o interpolar algunas actividades en las actividades normales de la organización, de tal actividades en las actividades normales de la organización, de tal manera que las actividades de intervención se llevan a cabo además manera que las actividades de intervención se llevan a cabo además de las actividades normales, o en vez de ellas.de las actividades normales, o en vez de ellas.

Un programa de D.O. se despliega conforme a una estrategia o pan Un programa de D.O. se despliega conforme a una estrategia o pan de juego, llamado estrategia general de D.O.de juego, llamado estrategia general de D.O.

La estrategia se basa en aspectos como:La estrategia se basa en aspectos como:– Metas generales de cambio y mejoramiento del programaMetas generales de cambio y mejoramiento del programa– Partes de la organización que esta mejor dispuesta y son mas Partes de la organización que esta mejor dispuesta y son mas

receptivas del programareceptivas del programa– Puntos ventajosos clave de los individuos o de la organizaciónPuntos ventajosos clave de los individuos o de la organización– Recursos disponiblesRecursos disponibles

LA ACCION: INTERVENCION DEL D.O.LA ACCION: INTERVENCION DEL D.O.

Análisis de discrepanciaAnálisis de discrepancia

Modelo de análisis de discrepanciasModelo de análisis de discrepancias: :

Examen de las discrepancias o las brechas entre lo que Examen de las discrepancias o las brechas entre lo que esta sucediendo y lo que debería estar sucediendo, y de esta sucediendo y lo que debería estar sucediendo, y de las discrepancias entre el punto donde uno se encuentra las discrepancias entre el punto donde uno se encuentra y el punto donde uno quisiera encontrarse.y el punto donde uno quisiera encontrarse.

LA ACCION: INTERVENCION DEL D.O.LA ACCION: INTERVENCION DEL D.O.

LA ADMINISTRACION DEL LA ADMINISTRACION DEL PROGRAMAPROGRAMA

Fases de los programas de D.O.Fases de los programas de D.O.

1.1. Entrada:Entrada: es el contacto inicial entre l consultor y el cliente, la es el contacto inicial entre l consultor y el cliente, la exploración de la situación que estimulo al cliente a buscar un exploración de la situación que estimulo al cliente a buscar un consultor y la exploración dirigida a determinar si el problema o la consultor y la exploración dirigida a determinar si el problema o la oportunidad, el cliente y el consultor constituyen un buen equipo. oportunidad, el cliente y el consultor constituyen un buen equipo.

2.2. Hacer un contacto: Hacer un contacto: implica establecer expectativas mutuas, implica establecer expectativas mutuas, llegar a un acuerdo acerca de los gasto de tiempo, dinero, llegar a un acuerdo acerca de los gasto de tiempo, dinero, recursos y energía y en general aclarar lo que cada parte espera recursos y energía y en general aclarar lo que cada parte espera obtener. obtener.

3.3. Diagnostico: Diagnostico: fase de descubrir hechos, en la cual se obtiene una fase de descubrir hechos, en la cual se obtiene una imagen de la situación por medios de entrevistas, observaciones, imagen de la situación por medios de entrevistas, observaciones, cuestionarios, etc.cuestionarios, etc.

Fases de los programas de D.O.Fases de los programas de D.O.

4.4. Retroalimentación: Retroalimentación: representa el regreso de la información para representa el regreso de la información para comprender, aclarar y ser exactos, y el principio de que los datos comprender, aclarar y ser exactos, y el principio de que los datos son propiedad de los clientes como sus datos, su imagen de la son propiedad de los clientes como sus datos, su imagen de la situación y sus problemas y oportunidades.situación y sus problemas y oportunidades.

5.5. Planificación del cambio: Planificación del cambio: implica que los clientes deciden implica que los clientes deciden cuales son los pasos que deben seguir para la acción.cuales son los pasos que deben seguir para la acción.

6.6. Intervención: Intervención: pone en practica una serie de acciones diseñadas pone en practica una serie de acciones diseñadas para corregir los problemas o aprovechar las oportunidades. para corregir los problemas o aprovechar las oportunidades.

7.7. Evaluación: Evaluación: representa la determinación de los efectos del representa la determinación de los efectos del programa.programa.

LA ADMINISTRACION DEL PROGRAMALA ADMINISTRACION DEL PROGRAMA

Un modelo para la administración del cambioUn modelo para la administración del cambioCinco actividades que contribuyen a la administración efectiva del cambioCinco actividades que contribuyen a la administración efectiva del cambio

LA ADMINISTRACION DEL PROGRAMALA ADMINISTRACION DEL PROGRAMA

MOTIVACION PARA EL CAMBIO• Creación de un buena disposiciones hacia el cambio.• Vencer la resistencia al cambio.

CREACION DE UNA VISION• Misión• Resultados valorados• Condiciones valoradas• Metas intermedias

DESARROLLO DE UN APOYO POLÍTICO• Evaluar el poder del agente de cambio• Identificar a los grupos de interés clave• Influir en los grupos de interés clave

ADMINISTRACION DE LA TRANSICION• Planificación de la actividad• Compromiso con la planificación• Estructuras administrativas

MANTENER EL IMPETU• Proporcionar recursos para el cambio• Crear un sistema de apoyo pAra los agentes de cambio• Reforzar las nuevas conductas

ADMINISTRACION EFECTIVA DEL CAMBIO

Tipos de Intervenciones del DO I G O

Intervenciones de procesos humanos

Grupos “T” XConsultoría de procesos XIntervenciones de tercera parte XFormación de equipos XEnsayo o encuesta de retroalimentación X

XReuniones de confrontación

XRelaciones intergrupos XEnfoques normativos X

X

Intervenciones tecnoestructurales

Diferenciación e Integración X

Diseño estructuralX

Organización Colateral XCalidad de vida en el trabajo X XDiseño del trabajo X X

Tipos de Intervenciones del DO ( continuación )

I G O

Intervenciones en Adm. de RR HH

Instalación de objetivos o metas X XSistemas de recompensas X X XPlaneación y Desarrollo de Carrera XAdministración del Estrés X

Intervenciones Estratégicas

Planeación de Sistemas Abiertos X XCultura Corporativa X Adm .del Cambio estratégico X

I = IndividuoG = GrupoO = Organización

Intervenciones en Intervenciones en Procesos HumanosProcesos Humanos

Intervenciones en Procesos Intervenciones en Procesos humanoshumanos

(Objetivos)(Objetivos) Intervenciones de proceso humanoIntervenciones de proceso humano Intervenciones tecnoestructuralesIntervenciones tecnoestructurales Intervenciones de administración R.R.H.H.Intervenciones de administración R.R.H.H. Intervenciones estratégicasIntervenciones estratégicas Abanico de la profundidad de las intervencionesAbanico de la profundidad de las intervenciones Grupos “T”Grupos “T” Consultaría de procesosConsultaría de procesos Intervención de la tercera parteIntervención de la tercera parte Formación o construcción de equipos y su varianteFormación o construcción de equipos y su variante

Intervenciones en procesos Intervenciones en procesos humanoshumanos

Estas intervenciones están dirigidas Estas intervenciones están dirigidas fundamentalmente al personal de las organizaciones, fundamentalmente al personal de las organizaciones, así como hacia sus procesos de interacción, tales así como hacia sus procesos de interacción, tales como comunicación, solución de problemas, liderazgo como comunicación, solución de problemas, liderazgo y dinámicas de grupo.y dinámicas de grupo.

Como su nombre lo indica, se enfocan en los Como su nombre lo indica, se enfocan en los aspectos humanos de las organizaciones.aspectos humanos de las organizaciones.

Intervenciones Intervenciones TecnoestructuralesTecnoestructurales

Estas intervenciones están orientadas hacia la tecnología y Estas intervenciones están orientadas hacia la tecnología y estructuras de las organizaciones para “ligarlas” con el personal.estructuras de las organizaciones para “ligarlas” con el personal.

La tecnología organizacional incluye métodos y flujos de trabajo, La tecnología organizacional incluye métodos y flujos de trabajo, mientras las estructuras atienden la división, jerarquía y diseño del mientras las estructuras atienden la división, jerarquía y diseño del trabajo.trabajo.

Estas herramientas son conocidas como intervenciones Estas herramientas son conocidas como intervenciones tecnoestructurales, porque se enfoca, al aspecto técnico tecnoestructurales, porque se enfoca, al aspecto técnico estructural de las organizaciones.estructural de las organizaciones.

Intervenciones en administración Intervenciones en administración de R.R.H.H.de R.R.H.H.

Estas intervenciones se enfocan principalmente en las Estas intervenciones se enfocan principalmente en las relaciones con el personal, tales como los sistemas de relaciones con el personal, tales como los sistemas de recompensan y planeación y desarrollo de carreras.recompensan y planeación y desarrollo de carreras.

Para ello se utilizan mecanismos para intregarlo a las Para ello se utilizan mecanismos para intregarlo a las organizaciones, tradicionalmente relacionados con el organizaciones, tradicionalmente relacionados con el campo de los R.R.H.H. más que con las intervenciones campo de los R.R.H.H. más que con las intervenciones clasicas.clasicas.

Intervenciones estratégicas y del Intervenciones estratégicas y del Medio AmbienteMedio Ambiente

Estas intervenciones están dirigidas hacia la Estas intervenciones están dirigidas hacia la estrategia general de la organización, es decir, estrategia general de la organización, es decir, cómo utiliza sus recursos para obtener una cómo utiliza sus recursos para obtener una ventaja competitiva en el medio ambiente.ventaja competitiva en el medio ambiente.

Abanico de la profundidad de las Abanico de la profundidad de las intervencionesintervenciones

A B

Intervenciones canalizadas aNivel individual no muyprofundas

Intervenciones más profundas. Se consideran los niveles individual,Grupal y organizacional

“No intervenir con más profundidad de la necesaria”

Elección de IntervencionesElección de Intervenciones

Se pueden plantear tres preguntas que ayudan a Se pueden plantear tres preguntas que ayudan a elegir intervenciones:elegir intervenciones:

1.1. ¿La intervención a utilizar va dirigida a producir ¿La intervención a utilizar va dirigida a producir resultados?resultados?

2.2. ¿Bajo qué condiciones se pueden esperar ¿Bajo qué condiciones se pueden esperar resultados positivos?resultados positivos?

3.3. ¿Cómo pueden implantarse las intervenciones?¿Cómo pueden implantarse las intervenciones?

Intervenciones ClásicasIntervenciones Clásicas

Grupos TGrupos T Consultoría de procesosConsultoría de procesos Intervención de la tercera parteIntervención de la tercera parte Formación de equiposFormación de equipos

GRUPOS “T” (Entrenamiento)GRUPOS “T” (Entrenamiento)

Es una herramienta útil para detectar por qué el Es una herramienta útil para detectar por qué el comportamiento de un individuo afecta a los comportamiento de un individuo afecta a los demás miembros de la organización, ya sea demás miembros de la organización, ya sea positiva o negativamente.positiva o negativamente.

Es un método para cambiar la conducta por medio Es un método para cambiar la conducta por medio de interacciones grupales no estructuradas.de interacciones grupales no estructuradas.

GRUPOS “T” (Entrenamiento)GRUPOS “T” (Entrenamiento)

El grupo debe orientarse hacia el proceso, lo cual El grupo debe orientarse hacia el proceso, lo cual significa que los miembros aprenden observando significa que los miembros aprenden observando y participando, en lugar de limitarse a recibir y participando, en lugar de limitarse a recibir órdenes o instrucciones.órdenes o instrucciones.

Los objetivos de los grupos “T” son proporcionar a Los objetivos de los grupos “T” son proporcionar a los empleados una mayor conciencia de su los empleados una mayor conciencia de su conducta y de la forma en que otros los perciben.conducta y de la forma en que otros los perciben.

Tipos de GRUPOS “T” Tipos de GRUPOS “T”

GRUPOS “T”

Primos Familia Extraños

? ?

Algunos miembrosse conocen, otros no.

Todos los miembrosSe conocen

Los miembros delGrupo no se conocen

Consultoría de ProcesosConsultoría de Procesos

Ninguna organización opera a la perfección. Ninguna organización opera a la perfección. Muchas veces los administradores piensan que es Muchas veces los administradores piensan que es posible mejorar el rendimiento de su unidad, pero posible mejorar el rendimiento de su unidad, pero no saben lo que puede mejorarse ni como no saben lo que puede mejorarse ni como hacerlo.hacerlo.

Para ello, la consultaría de procesos consiste en Para ello, la consultaría de procesos consiste en que un asesor externo (Consultor) ayude a que un asesor externo (Consultor) ayude a entender y tomar medidas de los procesos que entender y tomar medidas de los procesos que debe afrontar.debe afrontar.


Entre estos hechos se encuentranEntre estos hechos se encuentran Flujos de trabajoFlujos de trabajo Relaciones informales entre miembros de la Relaciones informales entre miembros de la

unidad y los canales formales de la unidad y los canales formales de la comunicación.comunicación.


La consultoría de procesos se parece a los La consultoría de procesos se parece a los programas de capacitación de sensibilidad programas de capacitación de sensibilidad (Grupos T).(Grupos T).

Durante la consultoría, los asesores tienen la Durante la consultoría, los asesores tienen la obligación de lograr que el cliente se percate de lo obligación de lograr que el cliente se percate de lo que sucede a su alrededor, dentro de él y en su que sucede a su alrededor, dentro de él y en su interacción con otros.interacción con otros.


Los problemas de la empresa no se Los problemas de la empresa no se resuelven, si no que se asesoran u orientan, resuelven, si no que se asesoran u orientan, y se recomiendan un proceso para que el y se recomiendan un proceso para que el cliente resuelva sus problemas.cliente resuelva sus problemas.


CONSULTOR EXTERNO

Ayuda a la organización a:

ComprenderLas implicanciasDel proceso

Áreas de actividad de la Áreas de actividad de la consultoría de procesosconsultoría de procesos

Existen diferentes clases de Existen diferentes clases de procesos:procesos:

ComunicaciónComunicación Funciones y roles de los miembros del Funciones y roles de los miembros del

grupogrupo Solución de problemas y toma de Solución de problemas y toma de

decisiones en grupodecisiones en grupo Autoridad y liderazgoAutoridad y liderazgo Competencia y cooperación entre gruposCompetencia y cooperación entre grupos

Comunicación (1Comunicación (1erer proceso) proceso)

La comunicación se manifiesta en diferentes La comunicación se manifiesta en diferentes niveles de su estructura.niveles de su estructura.

La inexistencia de este proceso genera La inexistencia de este proceso genera problemas cada vez más graves que problemas cada vez más graves que debilitan irremediablemente a la debilitan irremediablemente a la organizaciónorganización


La comunicación es vital para lograr un La comunicación es vital para lograr un mejor funcionamiento de la empresa, ya que mejor funcionamiento de la empresa, ya que constituye, si se compara a la organización constituye, si se compara a la organización con el cuerpo humano, el “aparato con el cuerpo humano, el “aparato circulatorio” que permite que la sangre circulatorio” que permite que la sangre (información) fluya por todas sus áreas.(información) fluya por todas sus áreas.


Los estudios del área han descubierto una Los estudios del área han descubierto una herramienta valiosa que el consultor puede herramienta valiosa que el consultor puede utilizar para detectar más claramente los utilizar para detectar más claramente los procesos de comunicación entre el personal procesos de comunicación entre el personal de la empresa. de la empresa.

Esta herramienta se conoce como: “La Esta herramienta se conoce como: “La ventana de Johari”ventana de Johari”

Ventana de JohariVentana de Johari

Esta herramienta ayuda a establecer una mejor Esta herramienta ayuda a establecer una mejor comunicación interpersonal, analiza las diferentes áreas de comunicación interpersonal, analiza las diferentes áreas de la comunicación y permite apreciar opiniones de otras la comunicación y permite apreciar opiniones de otras personas sobre uno mismo, por lo cual se constituye en un personas sobre uno mismo, por lo cual se constituye en un importante medio de retroalimentación. importante medio de retroalimentación.

La ventana de Johari sirve para identificar:La ventana de Johari sirve para identificar:– Sentimientos,Sentimientos,– Actitudes,Actitudes,– Motivaciones,Motivaciones,– Opiniones,Opiniones,– Percepciones,Percepciones,– Apariencias.Apariencias.

Ventana de JohariVentana de JohariConocido por míConocido por mí Desconocido por míDesconocido por mí

IÁrea abierta

Conocido por otros

II Área ciega

Conocido por otros

III Área oculta

Desconocido por otros

IVÁrea desconocida

Desconocido por otros

Funciones y roles de los miembros Funciones y roles de los miembros del grupo (2del grupo (2dodo proceso) proceso)

La integración de un grupo pasa por varias La integración de un grupo pasa por varias etapas. etapas.

La primera de ellas es la orientación de cada uno La primera de ellas es la orientación de cada uno de los miembros hacia su propia persona. Schein de los miembros hacia su propia persona. Schein describe dos fases para acelerar este proceso:describe dos fases para acelerar este proceso:– Fase 1.Fase 1. Problemas al ingresar al grupo Problemas al ingresar al grupo– Fase 2Fase 2. Funciones para el desempeño de l atarea y . Funciones para el desempeño de l atarea y

para el mantenimiento del grupo.para el mantenimiento del grupo.

Fase 1. (Fase 1. (Problemas al ingresar al grupoProblemas al ingresar al grupo))

Por lo general el individuo experimenta Por lo general el individuo experimenta problemas emocionales para resolver:problemas emocionales para resolver:

IdentidadIdentidad Control, poder e influenciaControl, poder e influencia Necesidades individuales y metas del grupoNecesidades individuales y metas del grupo Aceptación e intimidadAceptación e intimidad

Fase 1. (Fase 1. (Problemas al ingresar al grupoProblemas al ingresar al grupo))

Es importante analizar los tipos de respuestas que pueden Es importante analizar los tipos de respuestas que pueden generar los problemas emocionales que surgen en los generar los problemas emocionales que surgen en los grupos:grupos:

Respuesta del manejo enérgico o agresivoRespuesta del manejo enérgico o agresivo Repuesta del manejo afectuoso o de apoyoRepuesta del manejo afectuoso o de apoyo Comportamiento distante basado en la negación del sentimiento.Comportamiento distante basado en la negación del sentimiento.

El consultor en procesos debe ayudar al grupo a resolver El consultor en procesos debe ayudar al grupo a resolver sus problemas de comunicación y emocionales. Además sus problemas de comunicación y emocionales. Además de retroalimentarlos para que tomen conciencia e la de retroalimentarlos para que tomen conciencia e la manera en que actúan.manera en que actúan.

Fase 2. (Fase 2. (Funciones relativas al desempeño de Funciones relativas al desempeño de

la tarea del grupola tarea del grupo)) Iniciación: Fijar metas o plantear el problemaIniciación: Fijar metas o plantear el problema Búsqueda de opinionesBúsqueda de opiniones Presentación de opinionesPresentación de opiniones Búsqueda de informaciónBúsqueda de información Presentación de la información sobre problemas Presentación de la información sobre problemas

relacionados con la tarearelacionados con la tarea Aclaración y elaboración para comprobar lo adecuado de Aclaración y elaboración para comprobar lo adecuado de

la comunicación y elaborar ideas más creativasla comunicación y elaborar ideas más creativas

Solución de problemas y toma de Solución de problemas y toma de decisiones en grupo (3decisiones en grupo (3erer Proceso) Proceso)

El consultor en procesos debe identificar los El consultor en procesos debe identificar los diferentes roles internos de los miembros del diferentes roles internos de los miembros del grupogrupo

El proceso de solución de problemas y toma de El proceso de solución de problemas y toma de decisiones se basa en la suposición de que el decisiones se basa en la suposición de que el éxito de una decisión depende no sólo de la éxito de una decisión depende no sólo de la naturaleza de ésta, sino también del proceso naturaleza de ésta, sino también del proceso mediante el cual se ha llegado a ella.mediante el cual se ha llegado a ella.

modelos de estrategia en el doii

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