modelos de gestion orientados a la excelencia
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CALIDAD
Grado en que un conjunto de características inherentes
cumplen con los requisitos
Necesidad, expectativa o condición establecida
generalmente implícita u obligatoria
Tacita, sobreentendida (se considera incluido sin que se exprese)
Contractual
Docente: Dr. Adm. Regulo Villegas Mas
Concientizan a las
organizaciones
Ganadores son
modelos a seguir
PREMIOS
DE
CALIDAD
MODELO MALCOLM
Impulsado por EEUU
Reconoce empresasejemplares en GestiónCalidad
Con mejorassobresalientes en lacalidad de su producto
Con gestión de calidadefectiva
¿Que es?
Proceso para
evaluar la gestión
Con relación a un
modelo
Identificando fortalezas y
oportunidades de mejoramiento
Aplicando planes
de mejora
En búsqueda de planes de excelencia
FUNDAMENTOS Modelo Malcolm
Mejorar la organización,capacidades y resultados
Compartir información sobremejores practicas
Guiar la planificación
Parámetros del modelo Malcolm Baldrig
1
Liderazgo
2
Planificación estratégica
3
Enfoque en el cliente y mercado
6
Gestión por procesos
5
Enfoque en los Recursos Humanos
7
Resultados
4
Medida, análisis y gestión del conocimiento
4.- MEDIDA ANÁLISIS Y GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
seleccionar, analizar, mejorar la información y conocimiento.También evaluar el desempeño de la organización
5.- ENFOQUE EN LAS PERSONAS
Como los sistemas de trabajo permiten a la organización gestionarel aprendizaje
6.- GESTION POR PROCESOS
Incluyendo los procesos de productos, servicios.
Fases sucesivas de una operación
7.- RESULTADOS
Examina
Las áreas de negocio
Desempeño de los productos y servicios
Satisfacción del cliente
La FUNDIBEQ Fundación Iberoamericana para la gestión de calidad, promueve la gestión de calidad a través del MODELO IBEROAMERICANO DE EXCELENCIA EN LA GESTIÓN, creado
en 1999.Desde el 2000 se otorga anualmente el PREMIO IBEROAMERICANO A LA CALIDAD .
Este modelo nace de un profundo análisis de numerosas organizaciones y profesionales partícipes de toda Iberoamérica.
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20
CRITERIO 1 ; LIDERAZGO Y ESTILO DE GESTIÓN(140 PTOS.)
EVALUA LA CULTURA ORGANIZATIVA Y LOS VALORES NECESARIOS PARA EL ÉXITO A LARGO PLAZO,MEDIANTE ACCIONES DE TODOS LOS LÍDERES.
COMO SE DESARROLLA Y PONE EN PRÁCTICA LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN, EL MARCO DE LOS PROCESOS Y SU SISTEMA DE GESTIÓN.
(((
CRITERIO 2: POLITICA Y ESTRATEGIA (100 PTOS.).EVALUA COMO LA ORGANIZACIÓN DESARROLLA Y PONE EN PRÁCTICA SU MISIÓN Y SU VISIÓN .
LA ESTRATEGIA DEBE ESTAR APOYADA CON PROGRAMAS ADECUADOS.
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CRITERIO 3; DESARROLLO DE LAS PERSONAS (100 PTOS.).
ANALIZA LA ORGANIZACIÓN DESARROLLA EL PLENO POTENCIAL DE LAS PERSONAS DE FORMA INDIVIDUAL EN
EQUIPO O DE LA ORGANIZACIÓN EN SU CONJUNTO
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CRITERIO 4: RECURSOS Y ASOCIADOS (100 PTOS.).ANALIZA LA ORGANIZACIÓN EN LA GESTION DE SUS RECURSOS INTERNOS (LOS FINANCIEROS, DE INFORMACIÓN , DE
CONOCIMIENTOS TECNOLÓGICOS, DE PROPIEDAD INTELECTUAL , MATERIALES Y RECURSOS EXTERNOS INCLUIDAS LAS ASOCIACIONES CON PROVEEDORES,DISTRIBUIDORES, ALIANZAS Y ÓRGANOS REGULADORES CON EL FIN DE APOYAR LA
EFICIENTE Y EFICAZ GESTIÓN DE LA MISMA).
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CRITERIO 5: CLIENTES (120 PTOS.).
ANALIZA COMO LA ORGANIZACIÓN GESTIONA LAS RELACIONES CON EL FIN DE SATISFACER PLENAMENTE LAS
NECESIDADES Y LAS EXPECTATIVAS DE SUS CLIENTES ACTUALES Y FUTUROS.
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CRITERIO 6: RESULTADOS DE CLIENTES (110 PTOS,)LO QUE ESTÁ CONSIGUIENDO LA ORGANIZACIÓN , EN RELACIÓN CON SUS CLIENTES EXTERNOS
PARA EVALUAR ESTE CRITERIO LAS EMPRESAS DEBEN UTILIZAR: MEDIDAS DE PERCEPCIÓN Y DEL DESEMPEÑO.
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CRITERIO 7: RESULTADOS DEL DESARROLLO DE LAS PERSONAS (90 PTOS.)
LO QUE ESTÁ CONSIGUIENDO LA ORGANIZACIÓN EN RELACIÓN CON EL DESARROLLO DE LAS PERSONAS.PARA EVALUAR ESTE CRITERIO LAS EMPRESAS DEBEN UTILIZAR: MEDIDAS DE PERCEPCIÓN Y DEL DESEMPEÑO
(((
CRITERIO 8: RESULTADOS DE SOCIEDAD (90 PTOS,)LO QUE LA ORGANIZACIÓN ESTÁ CONSIGUIENDO EN CUANTO A SATISFACER LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS
DE LA SOCIEDAD LOCAL.NACIONAL E INTERNACIONAL (SEGÚN PROCEDA)
CRITERIO 9: RESULTADOS GLOBALES (110 PTOS.)LO QUE ESTÁ CONSIGUIENDO LA ORGANIZACIÓN EN RELACIÓN CON SU PROYECTADO DESEMPEÑO
Y EN LA SATISFACCIÓN DE LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE CUANTOS TIENEN UN INTERÉS FINANCIERO O DE TODA INDOLE EN LA MISMA
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PROCESOS DE EVALUACIÓNLAS EMPRESAS QUE DESEAN PRESENTAR SU CANDIDATURA AL PREMIO IBEROAMERICANO A LA CALIDAD ,DEBEN PRESENTAR INFORMACIÓN DETALLADA SOBRE LOS CRITERIOS EN LOS QUE SE
BASA EL MODELO.EL PROCESO DE EVALUACIÓN TIENE 4 FASES
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PRIMERA FASE: EVALUACIÓN DEL RELATORIOLOS EVALUADORES valoran el informe presentado por las organizaciones candidatas denominado
«Relatorio de gestión».Aquí se tendrá en cuenta los puntos fuertes de la organización y sus áreas de mejora . Las
organizaciones que superen el umbral mínimo establecido por la fundación pasaran a la siguiente fase. Las organizaciones que no superen esta 1ra. Fase recibirían un «informe de retorno» con las
conclusiones de la evaluación.
SEGUNDA FASE: VISITA DE EVALUACIÓN Las organizaciones que hayan superado la primera fase recibirían una visita en la propia organización con la
finalidad de contratar la información contenida en el «relatorio de gestión». La comisión de visita estará formado por el coordinador internacional que dirigió la evaluación de la primera fase y por uno ó dos
evaluadores del equipo. La visita es entre uno y dos días y medio. Los evaluadores podrán solicitar durante la visita la documentación que acredite la información plasmada en el «relatorio de gestión». Las conclusiones q
se extraiga serán plasmadas en un informe que será enviado a FUNDIBEQ y que se entregara al jurado en la tercera fase
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(((
TERCERA FASE: REUNIÓN DEL JURADO INTERNACIONALLa información de los evaluadores han ido recabando sobre la organización (relatorio de gestión, libros de
puntuación e informes), se entregara a los miembros del jurado propuestas por las organizaciones nacionales asociadas. El jurado decidirá basándose en esta información, los ganadores por categoría. El premio podrá
declararse desierto y la decisión del jurado será inapelable.
CUARTA FASE: ENTREGA DEL PREMIO IBEROAMERICANO DE LA CALIDAD
LA CEREMONIA DE ENTREGA DEL PREMIO TENDRÁ LUGAR EN EL MARCO DE LA CUMBRE IBEROAMERICANA DE JEFES DE ESTADO Y DE GOBIERNO.
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BENEFICIOS DE LA FUNDIBEQ PARA LAS ORGANIZACIONES GALARDONADAS
Con el Premio Iberoamericano de la calidad (premio y Accésit), consiguen un reconocimiento internacional que puede utilizar a nivel mundial.
• PUBLICACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES GANADORAS EN MEDIOS DE PRENSA RECONOCIDOS INTERNACIONALMENTE COMO CONSECUENCIA DE LA GRAN REPERCUSIÓN DE ESTE PREMIO Y DEL
EVENTO DE ENTREGA DE PREMIOS.• OPORTUNIDAD DE UTILIZAR LOS SIMBOLOS DEL PREMIO EN TODAS SUS PUBLICACIONES ,
COMUNICACIONES Y SOPORTES, EVIDENCIANDO UN RECONOCIMIENTO A LA GESTIÓN A NIVEL INTERNACIONAL.
• DIVULGACIÓN DE LAS MEJORES PRÁCTICAS DE LA ORGANIZACIÓN GANADORA EN TODA IBEROAMERICA A TRAVÉS DE LAS SIGUIENTES ACTIVIDADES:
1. PARTICIPACIÓN EN LAS CONVENCIONES «APRENDER DE LOS MEJORES» QUE FUNDIBEQ REALIZA EN LOS DIFERENTES PAÍSES IBEROAMERICANOS.
2. DIFUSIÓN TOTAL Y PARCIAL DEL «RELATORIO DE GESTIÓN» POR MEDIOS CONVENCIONALES O ELECTRONICOS.
3. PUBLICACIÓN DE LAS MEJORES PRÁCTICAS DE LA ORGANIZACIÓN EN MEDIOS DE COMUNICACIÓN Y N MEDIOS ESCRITOS DE FUNDIBEQ
4. DIFUSIÓN DE LAS NOTICIAS DE LA ORGANIZACIÓN GANADORA RELACIONADAS CON LA EXCELENCIA.5. INCLUSIÓN DE UN ENLACE DIRECTO A LA PÁGINA WEB DE LA ORGANIZACIÓN EN LA PÁGINA WEB DE
FUNDIBEQ6. ASOCIACIÓN GRATUITA DE UN AÑO A FUNDIBEQ
(
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BENEFICIOS PARA LAS ORGANIZACIONES PARTICIPANTES QUE NO SON GANADORAS
• DOCUMENTO DEL TRABAJO EN EQUIPO Y AUMENTO DE LA PARTICIPACIÓN EFECTIVA DE TODOS LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN ANTE UN DESAFÍO COMÚN, LA CONSECUCIÓN DE LA EXCELENCIA EN LA
GCT CONVIRTIENDOSE EN UNA POTENTE HERRAMIENTA DE FORMACIÓN Y COMUNICACIÓN.• LA EVALUACIÓN QUE REALIZA EL EQUIPO DE EXPERTOS INTERNACIONALES OFRECE UNA VALIOSA SISIÓN
EXTERNA DE LA GESTION DE LA ORGANIZACIÓN QUE MUESTRA LOS PUNTOS FUERTES Y LAS ÁREAS DE MEJORA DENTRO DE LOS CRITERIOS Y LOS SUBCRITERIOSNDEL MODELO IBEROAMERICANO DE EXCELENCIA
EN LA GESTIÓN.• EL ANALISIS DE LA GESTIÓN DE LA ORGANIZACIÓN CULMINA CON LA ELABORACIÓN DE UN INFORME DE
RETORNO-• FOMENTO DE LA CULTURA DE CALIDAD EN LA ORGANIZACIÓN.
(
Según Deming el objetivo de la administración erahacer que cada persona fuera responsable en supropio desempeño y hacer que todos secomprometieran a alcanzar la calidad de maneraresponsable, de esta manera se podía lograr unbeneficio global dentro de la organización queabarcara a empleados, clientes y proveedores.
El pensamiento de Deming en gestión de la calidad. Se consideran los siguientestemas. La ecuación que relaciona calidad con productividad, competitividad ypermanencia en el mercado. La producción como sistema. El círculo de Deming.Los principios para cambiar la gestión de las empresas. El triángulo de lacalidad.
Ingº Víctor Bernaola Martínez
EL CÍRCULO DE DEMING
El llamado Círculo de Deming constituye una herramienta valiosa para llevar adelante la mejora del total del proceso de producción o de alguna de sus partes. Constituye al mismo tiempo, un símbolo de la mejora continua
El círculo está representado por las siguientespartes o acciones.
Planear lo que se pretende alcanzar,incluyendo con ello la incorporación de lasobservaciones a lo que se viene realizando.
Hacer o llevar adelante lo planeado.
Chequear o verificar que se haya actuado deacuerdo a lo planeado así como los efectos delplan.
Actuar a partir de los resultados a fin de incorporar lo aprendido, lo cual es expresado enobservaciones y recomendaciones.
El círculo representa en cuadrantes estas acciones, las cuales se deben aplicar indefinidamente.
Ingº Víctor Bernaola Martínez
Deming enmarca 14 puntos claves que ayudan a resolver los problemas a tener direccionamiento
y
a conseguir lasostenibilidad de laempresa, lasinversiones y lospuestos de trabajoa través del tiempo.
Ingº Víctor Bernaola Martínez
El mejoramiento continuo en productos yservicios hace que la empresa sea mascompetitiva y tenga una permanencia en elmercado, adicionándole factores como:innovación, investigación , mantenimientoadecuado y creación de puestos de trabajo.La gerencia debe trabajar en los problemasde hoy que son las necesidades inmediatas yen los de mañana para lograr lasostenibilidad del negocio.
1 CONSTANCIA
Ingº Víctor Bernaola Martínez
2 NUEVA FILOSOFÍA
Los gerentes deben serlíderes para afrontar eldesafío del cambio y deuna nueva economíamundial. Igualmenteentender que debe haberuna educación continua,entrenamiento y alegríaen el trabajo.
Ingº Víctor Bernaola Martínez
3 LA INSPECCIÓN
Mejorar siempre el procesode calidad, eliminando laindependencia de lainspección, la calidad debe serdiseñada en el producto ylograr que el cliente se sientasatisfecho recibiendoproductos de primera calidad.
Ingº Víctor Bernaola Martínez
4 LAS COMPRAS
Hay que eliminar la práctica de comprarbasándose exclusivamente en el precio. Se debedesarrollar una relación a largo plazo de lealtad yconfianza con sólo un proveedor , reducir costosy mejorar la calidad. También manejar unabuena relación con el proveedor para minimizarproblemas.
Ingº Víctor Bernaola Martínez
5 MEJORAMIENTO CONTINUO
Mejorar los procesos productivos,el servicio y la planeación debereducir los costos y productosdefectuosos. El mejoramientocontinuo es un trabajo en equipoen todos los niveles de la empresa.La gerencia debe de tomar lainiciativa para el mejoramiento decalidad y productividad.
Ingº Víctor Bernaola Martínez
6 ENTRENAMIENTO
El entrenamiento y lacapacitación generanmejores empleados ymayores resultados decalidad y costos. De lamisma manera es unaparte del mejoramientoy es responsabilidad degerencia que debe serdado desde la primeravez.
Ingº Víctor Bernaola Martínez
7 LIDERAZGO
El líder es quien oriente y ayuda a la gente a mejorar eltrabajo reconociendo sus diferencias, habilidades,capacidades y aspiraciones.
Ingº Víctor Bernaola Martínez
8 MIEDO
Todos los niveles de la empresa deben tener la confianza para opinar y participar para lograr que los resultados sean exitosos.Cuando se siente miedo la gente no piensa, no está motivada y puede cometer errores, por lo tanto para alcanzar la calidad y productividad es preciso que la gente se sienta segura.
Ingº Víctor Bernaola Martínez
9 BARRERAS
Para eliminar las barreras en todos los departamentos sedebe trabajar en equipo y compartir la información paraevitar problemas en el producto o servicio, porque cuandolas metas están en conflicto se puede quebrar la empresa.El gerente debe ser un verdadero líder reconociendo lostalentos que tiene cada persona para beneficio de laempresa y tener los resultados esperados.
Ingº Víctor Bernaola Martínez
10 SLOGANS
Eliminar los slogans o frases preestablecidas, estas nosirven y producen pérdida de competitividad y calidad.La gerencia debe tratar siempre de estabilizar los sistemas para causar una buena impresión.
Ingº Víctor Bernaola Martínez
11 ELIMINAR CUOTAS NUMÉRICAS
Deben eliminarse las cuotasnuméricas tanto paratrabajadores como para gerentes,por lo general se constituyen engarantía de calidad y altos costos.Los objetivos deben de seralcanzables para no producirdesmotivación y hacer que eltrabajo se haga con calidad.
Ingº Víctor Bernaola Martínez
12 LOGROS PERSONALES
Eliminar el sistema decomparación de méritospara no generarcompetitividad y conflictosinternos, todo el personaldebe sentirse orgulloso desu trabajo.
Ingº Víctor Bernaola Martínez
13 CAPACITACIÓN
Se debe establecer un programa interno decapacitación que permita la participación delpersonal en las diferentes áreas y tambiénalcanzar nuevos cargos, todo este proceso decapacitación redunda en el mejoramiento detodos los frentes de la empresa.
Poner a todos los empleados a logar la transformación, ya que esta es trabajo de todos, mejorando la calidad, procesos, productos y servicios. Todo debe direccionar a la satisfacción del cliente. El reto mayor según Deming es la forma de tratar la gente, este es un factor importante para llegar al futuro.
Ingº Víctor Bernaola Martínez
Docente: Dr. Adm. Regulo Villegas Mas
GESTIÓN DE LA CALIDAD: COMPARACION ENTRE
NORMAS ISO Y MODELO EFQM
Ingº Jorge Luis Hernández Mendoza
MODELO DE EXCELENCIA DE LA EUROPEAN
FOUNDATION FOR QUALITY MANAGEMENT (EFQM)
Misión, Visión, Valores y Principios
Implicación Personal
Interactuación
Refuerzo
Impulso del cambio
Necesidades y expectativas
DesarrolloComunicación y Despliegue
Impulso del cambio
Recursos Humanos
Implicación y Diálogo
Recompensa, Conocimiento y
Atención
Gestión de Alianzas y Recursos
Infraestructuras y Tecnología
Gestión de la información y
conocimiento
Diseño y Gestión Sistemática
Mejoras
Diseño y Desarrollo de productos
Gestión y Mejora de las relaciones con
clientes
Resultados de Percepción
Resultados de Rendimiento
CRITERIOS
Ingº Jorge Luis Hernández Mendoza
ISO 9001:2000Formación
Infraestructura
Ambiente de Trabajo
Planificación de la realización
Requisitos relacionados con el producto,
diseño y desarrollo
Compras
Realización del Producto
Control Dispositivos Seguimiento y Medición
Compromiso
Estructura y Responsabilidades
Política
Planificación Calidad
Satisfacción del Cliente
Auditorías Internas
Seguimiento y Medición
No Conformidades
Mejora Continua
REQUISITOS
Ingº Jorge Luis Hernández Mendoza
Analogías entre el modelo EFQM y la norma ISO 9001:
2000
Los requisitos de la ISO 9001:2000 son una parte de los
criterios del Modelo EFQM.
Ingº Jorge Luis Hernández Mendoza
Analogías entre el modelo EFQM y la norma ISO 9001:
2000
• Ambas requieren el compromiso de la dirección.
• Ambas están orientadas a satisfacer al cliente.
• Los principios en que se basan ambos referenciales
son análogos.
Ingº Jorge Luis Hernández Mendoza
Analogías entre el modelo EFQM y la norma ISO 9001:
2000
El concepto REDER (Resultados-Enfoques-Desplegar-
Evaluar-Revisar) es la aplicación del ciclo de mejora
PHVA a (Planificar-Hacer-Verificar-Actuar) a toda la
organización.
Ingº Jorge Luis Hernández Mendoza
Analogías entre el modelo EFQM y la norma ISO 9001:
2000
• Los dos modelos solicitan la realización de un
chequeo interno previo a la evaluación por terceros.
• Auditoria Interna para ISO 9001:2000 Y EFQM
Autoevaluación.
Ingº Jorge Luis Hernández Mendoza
Analogías entre el modelo EFQM y la norma ISO 9001:
2000
ISO 9001:2000 Y EFQM son sistemas de
evaluación de calidad aplicables a cualquier tipo
de organización.
Ingº Jorge Luis Hernández Mendoza
Diferencias entre el modelo EFQM y la norma ISO 9001:
2000
El Modelo EFQM de Excelencia se utiliza para la
Autoevaluación, o lo que es lo
mismo para poner en marcha planes de mejora.
En general la ISO 9001:2000 se utiliza para la
Certificación por tercera parte
Ingº Jorge Luis Hernández Mendoza
Diferencias entre el modelo EFQM y la norma ISO
9001: 2000
EFQM evalúa a la organización en bloque y no hay
exclusiones permitidas
ISO 9001:2000 posibilita evaluaciones parciales y permite
la exclusión de requisitos del apartado 7 de la norma que
no sean de aplicación.
Ingº Jorge Luis Hernández Mendoza
La evaluación del cumplimiento de los requisitos establecidos por ISO 9001:2000
se realiza en forma cualitativa, determinándose 4 niveles de cumplimiento:
cumplimiento del requisito, observación, no conformidad.
La evaluación del cumplimiento de los requisitos establecidos por EQM se realiza
en forma cuantitativa, obteniéndose una puntuación por subcriterio hasta un
máximo de 1000 puntos.
Diferencias entre el modelo EFQM y la norma ISO
9001: 2000
Ingº Jorge Luis Hernández Mendoza
CONCLUSIONES
1- El Modelo excelencia de Deming, se convierte en pionero en el mundo al ser
implementado y haber mostrado grandes beneficios tanto a las empresas como en su
momento al Japón.
2- El Modelo Malcolm Baldrige es un modelo ético ya que tiene un enfoque hacia el liderazgo
de la calidad por parte de los empresarios.
3- El Modelo Iberoamericano se basa al igual que el EFQM en principios y los mismos
criterios, (liderazgo, los clientes, procesos y los resultados). Este modelo es más ético a
diferencia del Deming que es más técnico.
4- El Modelo EFQM sobresale, porque es un modelo más integral; no solamente hace énfasis
en la “calidad” del producto o servicio, si no en la calidad de la innovación en la gestión.
5- Los modelos de excelencia de la calidad y/o gestión, ayudan a la autoevaluación de las
organizaciones.
6- En la actualidad los Modelos de excelencia, son una prioridad no solamente para las
empresas si no para los países en el marco de la globalización, en donde cada vez se
exige mayor competitividad.
7- A diferencia de los “modelos de calidad” en sus primeras etapas, los actuales modelos
tienen un enfoque más holístico, y le dan prioridad a las personas y a la sociedad.