tap I tulo 9

i Modelos dinámicos decom petencia y cooperaciónProcesos de creación de ventajas competitivas

Lo que verá a continuación:. El desafÍo de la evaluación de la competitividad de los competidores.. Benchmarking.. lnteligencia competitiva (Competitive intelligence-Cl).. La elección de buenos competidores.. .Jueqos competitivos,. Redes de negocios.. [onclusión,

0bjetivos de aprendizaje:

' Presentar los mecanismos de la dlnámica de la competenc¡a entre las organizaciones,. Explicar cómo evaluar los recursos de los competidores,. Mostrar cómo escoger a los competidores.. Explicar las alianzas estratégicas y las redes (networks).

El mundo de los negocios es dinámico y complejo. Nadapermanece quieto, nada es estático. Todo está en movi-miento incesante a velocidades y en direcciones drferentesque pueden cambiar bruscamente y sin previo aviso. Losprotagonistas de ese escenario, complicado y nebuloso, pe-lean con ferocidad por lo que desean obtener. Es un cam-po amplio y complejo, en el que las organizaciones quierenocupar sus espacios y alcanzar sus objetivos, considerandoque, muchas veces, Ios principales competidores, clienteso proveedores defienden los mismos intereses. por ejem-p1o, Kodak, Fuji y AGFA son grandes rivales en el mercadode pe1Ículas fotográficas; sin embargo, entre ellas existe unaintensa colaboración con miras a obstacuhzar el avance de1as empresas de informática en ese sector, lo cual no impideque luchen por 1a justicia en cuestiones relacionadas con eldominio del mercado.

El resultado de ese complicado campo dinámico deluerzas es el gradual aumento de 1a rivalidad en el nuevoescenario de 1a competencia.l

lll§»ü§¡i lllá,r§§üffiüiffi,fffi.',.. . ,lEl enorme campo dinámico de las fuerzasde la competencia2

Las acciones que emprende una empresa provocan a los com-petidores yéstos, a su vez, la incitan al rontraataque, Esta ca-dena de arontecimientos, o la serie de acciones y reacciones delas empresas que compiten dentro de un sector particular, creauna dinámica competitiva que las conduce a luchar de diferen-tes maneras para obtener ventajas competitivas y rendimien-tos por encima de la media. En este entorno, la eficacia de laestrategia no sólo se define en razón de Ia acción inicial, sinotambién por lo bien que anticipa las acciones y los movimientosde los competidores, dirige los contraataques y se desplaza, enrelación con las exigencias de los clientes, a lo largo deltiempo.Esto provoca que al formular las estrateglas la organización no

se limite a pensar en las oportunidades y las amenazas o en los

[. S. DAY y D. ,]. REIBSTEIN. "The Dlnamic Challenges for Theory andPractice", en Wl'Larton on Competitiye Strategy. Nueva york: John Wiley& Sons, 1997, p. 2.

, , M, A. H|TT, R. D. IRELAND v Rit

Competit1veness and" Globalizátioni rublishing, 2001, p. 189.

E. H0Sl<lSS0N. Strateg¡c Monagement:

Florence, KY: South-Western College II

180 | CapÍtulo 9 Modelos dinámicos de competencia y cooperaciÓn

puntos fuertes y débiles, sino que además considere el com-

portamiento y las reacciones de los c0mpetidores Debe tener

en cuenta que la ventaja competitiva n0 es un dato inmutable'

sino algo relativo que funciona hasta que los adversarios consi-

guen llegar ahÍ. La empresa espera que' para cuando l0 hagan'

ella ya haya avanzado a una velocidad superior'

El desafío de la evaluación de la

compet¡tividad de los competidoresSi. ia organización no conoce 1os puntos fuertes y débiies de

los coripetldores o sus acciones más probables' es imposi-

ble que pueda plantear ei componente central para formular

,u .itrui.glr; es decir, descubrir un grupo de clientes que

le ofrecen una ventaja competitiva en la competencia Dado

que 1a venta.la competitiva es un concepto relativo y con-

,irrga.t,a, si su conocimiento acerca de sus competidores es

i.rs".,fi.i.nt., no podrá tener una buena comprensión de sÍ

misma. La dinámica de la competencia se c tacf-eriza por la

á.pend..t.la que hay entre las organi'zaciones' o sea que 1os

mávimientos de unas afectan a 1as otras, que deben reaccio-

narenfuncióndeesanuevasituación.Lasrespuestasvandesde la reacción agresiva hasta 1a proposi'ción de verdaderas

redes de valor que congregan diferentes organizaciones a ac-

tuar como si fuesen una sola'

Este capÍtu1o es un punto de referencia para efectuar e1

análisis de 1a competencia. Considera 1os moümientos ofen-

sivos, d,efensi ro, y d. colaboración destinados a detener a los

competidores que están prestos a iniciar movimientos inde-

seabies, y presenta e1 proceso de la acción competit.iva que

recorre 1as siguientes etapas:

. El diagnóstico competitivo (benchmarhíng)

. La intáli gencia competiti v a (c omp etíti't e intelligenc e - CI)

. La elección de comPetidores

' Los juegos comPetitivos. Las redes de negocios

Los cuatro contextos de la competencia

Emery y Trist,r interesados en las relaciones y la interde-

pendencia de las organizacisnes y sus entornos' clasificaron

cuatro tipos de contextos de la competencia por los cuales

navegan las organizaciones, a saber:

1. Ambiente 1. Plúcído y aleatorío: es el entorno más simple

y tranquilo. Corresponde a la "competencia perfecta" de

la teoría econÓmica' 0rganizaciones puramente c0mpeti-

tivas venden productos homogéneos y cada organizaciÓn

es tan pequeña que sola no puede influir en el mercado'

pues los consumidores están bien informados En esta

competencia pura, las organizaciones tienen objetivos re-

lativamente estables, distribuidos al azar (aleatorlamen-

te) y es difÍcil que se adapten a otro tipo de entorno Son

ejemplo de ello los bares, las mercerÍas y los pequeños

talleres artesanales, En esos casos, la mejor estrategia es

una táctica simple, o sea, elegir una acciÓn inmediata' de

entre un repertorio de acciones, para afrontar las peque-

ñas variaciones locales por medio del ensayo y el error'

2. Ambíente 2. Tranquilo y segmentado; también es un

entorno estático, pero los objetivos no se distribuyen

de forma aleatoria porque están concentrados de algu-

na manera. Corresponde a la "competencia imperfecta"

o monopÓlica de la teoría econÓmica; es decir' cada or-

ganizaciÓn vende productos diferenciados y tiene al-

!ún .onttol sobre su mercado, pero no puede afectar a

las otras organizaciones. A diferencia de la situaciÓn de

competencia perfecta, una empresa que eleva sus precios

podrÍa no perder a todos sus compradores La diferencia-

ción permite a las organizaciones establecer precios lu-

crativos y, por tanto, tienden a adquirir mayor tamaño y

a volverse multifuncionales y jerarquizadas' con controles

centralizados, concentraciÓn de recursos y subordinaciÓn

a un plan estratégico, y a especializarse en una tecnologia

-por ejemplo know-how en siderurgia, cemento' etc -

para alcanzar los ob.letivos organizacionales' Al mismo

tiempo, las ganancias crecientes atraen a organizaciones

nuevas, obligando a que las actuantes reaccionen con ra-

pidez ante los cambios del entorno y la competencia'

3. Ambiente 3. Ambiente inestable y reactivo: en este am-

biente, más dinámico que estático, actúan organizacio-

nes del mismo tip0, tamaño y objetivos' que disponen de

la misma informaciÓn y pretenden conquistar el mismo

mercado. En este contexto ambiental, Ias confrontacio-

nes ya no son aleatorias, pues todos saben lo que pre-

tenden hacer los otros y hasta dÓnde quieren llegar' La

respuesta que presenta Ia organizaciÓn es un nivel inter-

medio de acciones, que se caracteriza por la táctica que

complementa la estrategia La flexibilidad que requiere

ese contexto propicia cierta descentralizaciÓn' al mismo

tiempo que premia la calidad y la velocidad de las decisio-

nes en puntos periféricos de la organizaciÓn Este entor-

no corresponde a la competencia oligopÓlica de la teoría

económica, la cual se caracteriza por la rivalidad entre los

competidores que tienden a formar grupos con intereses

múltiples y a desarrollar la capacidad para reaccionar y

mover los centros de utilidad de una operaciÓn a otra' Las

organizaciones matriciales son comunes en este entorno

y se dedican a negocios diversificados'

4. Ambiente 4. Entorno de campos turbulentos: se caracteriza

por la compleiidad y la turbulencia provocados no sÓlo por

la presencia de 0tras organizaciones, sino también por el

compleio campo dinámico de fuerzas que existe dentro de

ese med¡o, La variación de los componentes organizacio_nales afecta el entorno y viceversa, lo cual crea un ele-vado grado de incertidumbre en el sistema. Las organi_zaciones no se pueden adaptar tan sólo por medio de lacompetencia; necesitan también de la cooperación parareducir la incertidumbre tecnológica, lo cual permite unmecanismo de control que acatan todas las organizacio_nes de ese complejo. La teoria económica no ruenta conun modelo que pueda responder a tanta complejidad eincertidumbre. A medida que la turbulencia del entornoaumenta, también crece, tal vez a un ritmo exponencial,la necesidad de que funcionen con eficacia los límites or_ganizacionales para proteger a la organización.

Es paradójlco que ese ambiente propicie el surgi-miento de monopolios en sectores donde una organiza_ción descubre una tecnologÍa o un producto más eficientepara satisfacer de forma extraordinaria las necesidadesde sus compradores. Muchas veces, estos avances seconvierten en la norma del mercado y provocan que Iaorganización innovadora detente un poder monopólico,pues obtiene una capacidad irrestricta para administrarsus precios, debido a la ausencia de competidores. Estofue lo que ocurrió en los sectores de la alta tecnología conel s¡stema Windows de Microsoft y el sitio de búsqueda6oogle. Demsetzr piensa que este desarr0ll0 no necesa-riamente es malo, porque las grandes ganancias de Iosmonopolios podrÍan representar sólo una pequeña par_te de los beneficios y las ganancias de los compradores.Además, observa que las futuras innovaciones dependende que las organizaciones tengan Ia expectativa de obte_ner grandes utilidades cuando sus innovaciones lleguena los mercados.a

Definiciones del Conselho Administrativo deDefesa Económica (CAIIE)

El Conselho Administrativo de Defesa Económica (tROe), en_tidad vinculada con el Ministerio de Justicia de Brasil, es unórgano judicial con jurisdicción en todo el paÍs. Sus atribucio_nes son orientar, fiscalizar, prevenir y evitar abusos del podereconómico; también ejerce un papel tutelar en la prevención ycastigo de tales abusos. En su sitio (http://www.cade,qov.br)consigna otras dos especificaciones aplicables al monopolio:

F. E. EMERY y E, L. TRITS. ,,Socio-Téchnicai Systems,,, en W Church-

man y M. Verhulst (eds.), Management Science: Models and Techniques,vol. 2. Londres: Pergamon, 19ó0, pp. g3-97.H, DEMSETZ. "Two Srstems of Belief about Monopoly,,, en J. Goldschi_md Harve1,, H. Michael Mann yJ. Fred Weston Gásj,lndusl¡al Concen_tration: The New Ledrning. Boston: Little, Brown and Company, 197.1.

El desafio de la evaruación de ra competitividad de ros competidores | 18r

. Monopolio natural:es la forma más eficiente de producirun bien o servicio y existen elevadas economías de escalao de alcance en relación con el tamañ0 del mercado. Enestas condiciones es ineficiente tener dos o más empre_sas en operación y, con el propósito de evitar los abusosp0r parte del monopolista, resulta necesario regular elmercado. Éste es uno de los papeles que los organismosreguladores (Anatel, Aneel, Anp, etc.) desempeñan enconjunto con el CADE.

. Monopsonioi es una situación semejante a la del mono_polio sólo que del lado del consumidor; es decir, en esasituación sólo existe un comprador de un bien o serviciodeterminado, pero hay varios proveedores. En estos ca-sos, tal como sucede en el monopolio, el poder de mer_cado, ahora ejercldo por el comprador único, puede llevara una pérdida de bienestar económico para la sociedad.

El cuadro 9.1 presenta un resumen de las caracterís_ticas de los cuatro contextos de la competencia,

Existe una marcada relación entre la complejidad del en_torno y la modalidad de la toma de decisiones y de adaptaciónde las organizaciones, Así:

1. Medio tranquilo y zleltor¡o: es el entorno más simple yrutinario de todos, en el que existe certeza para las deci_siones, f omo todos los comportamientos son igualmen-te buenos, el aprendizaje es imposible. Las organizacio-nes permanecen relativamente aisladas de las demás,por lo que su adaptación es aleatoria y casual.

2. Medio tronqu¡lo y segmentadoj en este ambiente surgela necesidad de admjnistrar el riesgo. [omo las decisio_nes casuales y a¡eatorias son ineficientes, la organizacióntoma decisiones que implican riesgos.

3. Ambiente inestable y reactivo: este ambiente conduce ala incertidumbre competitiva. Las decisiones que tomanotras organizaciones del entorno influyen significativa_mente en é1, Las personas adquieren conocimiento delmercado (aprendizaje) y se vuelven más capaces que lasdemás. El conocim¡ento es una condición básica para elproceso de decisión y las personas que lo detentan se vuel_ven supervisoras de las que no lo poseen. AsÍ, surge unaestrurtura jerárquica formal para la toma de decisiones.

4. Ambiente de campos turbulentos: en este entorno se ne_cesita que organizaciones diferentes encuentren algunaforma de acomodarse. Esta condición requiere de rela-ciones que maximicen la cooperación, pero que tambiénreconozcan la autonomÍa de cada organlzación. En estetipo de medio, además de la cooperación entre 0rgani_zaciones, se presenta un cambio continuo asociado a lainnovación, el cual provoca un grad0 imp0rtante de incer-tidumbre, un fuerte impulso a la investigación y el desa-rrollo o la tecnología avanzada,

En Ia figura 9.1 se muestran los grados de control de lostipos de entorno de la competencia.

182 | Capítulo 9 Modelos dinámicos de competencia y cooperaciÓn

I Cuadro 9.1 Tipos de contexto ambientals

Gn A. *tmuiot" r1. Tranquilo y aleatorio Simple y rutinario Basado en la certidumbre, en la

rutina y en la Previsibilidad

Basado en la certidumbre, con

algún riesgo frente a la diferen-

ci aci ón

Jerarquizado y basado en el

conocimiento del mercado de la

com petencia

Basado en la identificación de

las amenazas Y las'oPortunida-

des del entorno

Pasividad, estabilidad, causa-

lidad

Alqún conocimiento del entorno

Previsión de los cambios

Anticipación de los cambios

ambientalesIooperación

slrr,rrittttuil(....r.t:ut::iuiuurr,,.r.l

rrl'Uiil(l i:ultriiiiiiiii¡lll,f i'i:t];!r

;-ii iaKl::t:u{rrrrrr:,iii:sii::::i::¡::iiri,irirr.r,rr,rrl»(;)§ i§

?. Tranquilo y §egn'lentado

3. lrestable Y reactivo

4. Camúos turbülénto,S :

Simple y previrible; Pefo dife-

re nci ado

Complejo, cambiante Y con

reacciones imPrevisibles

tomplejidad, cambio, turbulen-

cia e'in,eertidumb-re

Desarrollo monoPolista

Crado de control comPetitivo

EI

oliqopolio

?

I

l

I

Tipo 3

La

com petenciapura

1I

I

I

fipo 1

5 Adaptado de F. E EMERYy E. L. TRITS "The CausalTexture of Org;'-

nizaiion Environment", HumanRelations, vo1 18, febrero de 1965' p:

2l-32.ó K. R. CONNER. "Obtaining Strategic Advantage from Belng tmitatc;

When Can Encouraging "C1ones" Pay7, Management Science, '11(l

1995, pp 209'225.

Bajor t t -t------- Elevado

fon tendencia a

EI

monopoliopuro

?

II

l

Tipo 4

Figulag'lLoscuatrotiposdecontextosambientalesysucorrespondientegrado de control

tada tipo de entorn0 provoca que surjan diferentes carac-

terÍst¡cas 0rganizacionales que no son dictadas por la propia

organ¡zaciÓn, sino que son impuestas de modo externo por

las condiciones ambientales. Luego entonces, la capacidad

de un sistema cualquiera para adaptarse a las contingencias

cambiantes de su medio guarda una relaciÓn inversa con su

qrado de dependencia en la costumbre y la tradiciÓn' La capa-

cidad de adaptación existe por definiciÓn para que un sistema

pueda sobrevivir a los cambios provocados por el exteriol en

las interdependencias de sus transacciones. Esto nos lleva a

dos conclusiones respecto de la capacidad de adaptaciÓn de

las organizaciones en el entorno competitivo:

'1. El cambio es provocad0, en gran medida, por eI exterior'

2. La capacidad de adaptaciÓn del sistema está en funciÓn

de su capacidad para aprender y desempeñarse de acuer-

do con las contingencias del entorno.

La dinámica competitiva requiere de un punto de referen-

cia para analizar la competencia con el propÓsito de evaluar

tanto los movimientos ofensivos como los defensivos, y evitar

asía los c0mpetidores prestos a iniciar reacciones indeseables'

La

competenciamonopólica

fI

I

I

Tipo 2

E1 anáIisis de la competencla se enfoca en ios compe-

tidores directos de la organización: aquellos con los que se

disputa el mercado (figura 9.2). En general, el análisi's de Ia

competencia se centra en 1os siguientes aspectos:6

1. Cuáles son 1os objetivos futuros del competi'dor'

2. Cuá1es son sus estrategias actuales, qué acclones está

ejecutando y qué más PodrÍa hacer.

3. óuales son los supuestos dela organización competido-

ra, Io que piensa de sÍ misma y de1 sector.

4. Qué tanta capacidad competitiva tiene e1 competidor'

El análisis de la información relati.va a esos aspectos sir-

ve para esbozar un perñ1 anticipado de una respuesta o reac-

ción para cada competidor y permite entender, interpretar rprever sus posibles acciones e iniciativas.

El desafio de la evaluación de la competitividad de los competidores I 183

0rganizacionesparticipantespotenciales y

sustitutas0rganizaciones de un

sector con motivos parasuperarlas barreras ,

pera entrar en..el grupo,e§tratégico

{, lnformación privilegiada

Figura 9.2 Los cÍrculos roncéntricos del análisis de la competencia

EI análisis de la competencia lmplica una serie de círcu-;os concéntricos de los competidores: en la parte central es-

tán los competidores directos dentro de un grupo estratégi-.o; a continuación se ubican las organi.zaciones de un sector

con motivos para superar las barreras y entrar en el grupoestratégico; en la parte más externa se encuentran los parti-.ipantes potenciales y los sustitulos.

sigue la reducción de su competidor directo, los comprado-

res potenciales del Jeep Cherol<ee pueden optar por comprar

un Volvo porque, seqún la percepción de los consumidores,los autos de Volvo y los Jeep Cherokee se sustituyen, lo cual

no sucede con los de Mercedes, En tal caso, Mercedes y Volvo

compiten directamente, y Mercedes y Jeep therol<ee lo hacen

in d irecta mente.7

Escenarios de la competencia

El aumento de la rivalidad competitiva ha provocado ciertas

tendencias, como:

1. El nuevo escenario de Ia competencia requiere de un

nuevo enfoque estratégico y una nueva mentalidad ad-

ministrativa.s La innovación es la plataforma de esa ten-dencia.

2. Las empresas colocan, cada vez con más rapidez, nuevos

productos y servicios en el mercado. Ese tiempo de reac-

ción se ha vuelto más corto y rápido. En la actualidad, la

agilidad es imprescindible.

Citado en DAVID BESANI(0, DAVID DRAVONE, MARK SHANLEY,

5t0TT StHAEFER, Economícs oJ Strategt, Nueva York: John Wiley &Sons, 200.1, cap. 6.

t. l(. PRAHALAD. "Changes in the Competitive Batlefield: MasteringSrrateg¡ Financial Times, 4 de octubre de 1999, segunda parte, pp. 2-4.

Criterios respecto de la competencia directa

Según el Departamento de Justicia de Estados Unidos (D0J), el

criterio respecto de la competencia directa es el incremento de

precio, pequeño pero significativo, que no es transitorio (5mall

but Significant Non Trlnsitory lncreose ln Píce-SSNIP), Por

ejemplo, si una fusión hipotética de las marcas alemanas de

automóviles Audi, BMW y Mercedes permitiera un aumento de

5% en los precios de sus vehículos, podría decirse que las tres

compiten entre sí, pero no con otras armadoras. Sin embargo,

si ese aumento no fuera posible debido a los automóviles de

marca Volvo, Lexus y Cadillac, entonces podría considerarse

que estas tres últimas marcas compiten de manera directa en-

tre siy también contra las tres marcas alemanas. Ionceptual-mente, dos empresas son competidoras directas si el aumento

de precios de una de ellas provoca que muchos compradores

opten por comprar en la otra organización.

Las organizaciones son competidoras indirectas cuando la

modificación de precios de una de ellas afecta a la otra, pero

en razón del cambio de los compradores de una tercera organi-

zación. Por ejemplo, si Mercedes disminuye sus precios yVolvo

184 | Capítulo 9 Modelos dinámicos de competencia y cooperaciÓn

3. Las nuevas empresas que ingresan en los sectores los

han transformado, mediante el uso de modernas tec-

nologías y la oferta de recientes soluciones diversas' La

sangre nueva y las ideas originales circulan'

4. Las ventajas competitivas pueden surgir de campos no

tradicionales que antes las organizaciones ni siquiera so-

ñaban. Es necesario explorar, especular y encontrar solu-

ciones y oportunidades en todos los lugares posibles La

creatividad también es esencial'

5. Los avances en las tecnologías de comunicaciÓn permi-

ten una coordinaciÓn más eficaz de las operaciones en

diferentes mercados, facilitan el proceso de decisiones

y ofrecen respuestas competitivas más rápidas' las cua-

les, a su vez, facilitan los cambios'

5. Las nuevas tecnologías, principalmente la Tl' ayudan a

las pequeñas y medianas empresas a competir con más

eficacia.

7. Las organizaciones que antes eran competidoras ahora

cooperan en áreas como el desarrollo de nuevas tecnolo-

gías y forman alianzas estratégicas Se llega a acuerdos

de cooperaciÓn para la investigaciÓn y el deserrollo como

medio para superar las limitaciones de recursos con la

adquisición de habilidades y capacidades de asociados e

BenchmarkingE\benchmarhing es e1 proceso de medir y comparar las estra-

tegias y las opeiaciones de una organizaci'ón con los de otras

or'gu.ráu.iorr"s de punta en sus actividades' dentro o fuera

d."s., ,.cto.. E1 objetivo es identificar 1as mejores prácticas

ajenas a ñn de adoptarias, adaptarlas o mejorarlas para im-

pulsar su desemPeño.

E1 proceso delbenchmarleir,g implica cuatro etapas:

l. Identificar las organizaciones que serdn comparadas: eI

primer paso para ese análisis consiste en identificar los

d",.r*ir-ru.t,", de1 éxito en el mercado ¿Qué hacen al-

gunas organizaciones de forma diferente a otras? ¿Qué"*ruct"riia ia diferencia en sus operaciones? ¿Por qué

tienen éxito? Por ejemplo, los competidores nuevos o

más pequeños, más enfocados, podrían tener puntos

fr..tá, particulares que se pueden aprender y utilizar'

Esos puntos fuerles talvez no estén en sus operacrones

generales, si.no en una forma peculiar y sutil de desarro-

llar algunas oPeraciones'

2. tdenttficar las actívidades del mercado que se consíderardn:

todus las actlvidades de negocios a 1o largo de 1a cadena

'q D.B. HOLM, K. ERIKSSON y J l0HANSON "Creating Value Through

Mutual Commitment to Business Network Relationships" ' Strateglc Ma'

nagementlournal, vol 20, 1999, pp 467-486.

de valor completa son los blancos que se usarán para

elbenchmarhLng. E1 enfoque inicial estará en 1os proce-

sos que impactan de manera significativa ios costos' in-

fluyen en Ia satisfacción de 1os ciientes y muestran un

erpucio ostensible para realizar posibles meloras' Las

orianizaciones lamtién pueden emplear el benchmar'

hingen acciones especÍfiias (como e1 mantenimiento)'

fueia de su sector inmediato' Por ejemplo' Ios parques

temáticos de Disney sirven como puntos de referenci'a

(benchmarh.s) en cuestiones de mantenimiento preventi-

vo de las máquinas, de modo que ofrezcan seguridad y

conñabilidad en sus juegos'

3. Reuntr la tnt'ormaciÓn necesaría para capacttar proces)s

y operaciones que seran comparados: el sigilo comercial

puáa" diñcultár el acceso a i'nformaciÓn relevante' en

iu .uul los competidores serÍan los puntos de referencia

(benchmarhs).Las principales fuentes de informaciÓn de

los competidores para elbenchmarking son tres:I0

a) Fuentes publícadas: incluyen informes de Ia organi-

zactór^, info.mes técnicos, estudios dei sector e in-

vestlgaciones encomendadas por gobiernos o aso-

claciánes de1 sector' Por ejemplo' en e1 caso de los

bienes de consumo, los informes de Nielsen propor-

cionan datos útiles de comparaciones del desempe-

ño de aigunos productos en el punto de venta'

b) InformaciÓn compartida: en foros especializados'

como congresus, y de contactos directos' formales

o informales. Asimismo, los profesionales de las or-

ganizaciones competidoras se pueden reunir de vez

In cuando para intercambi'ar, consciente o incons-

cientemente, información con otros'

c) Las entrevistas directas con clientes' distribuidores'

especialistas de1 sector, ex empleados de los compe-

tiáores, organismos reguladores y funcionarios pú-

blicos también pued'en ser úti'ies para reunir informa-

ción. Los clientes de 1os competidores' en particular'

muchas veces son fuentes muy ricas de información

respecto de sus prácticas y procesos'.Por ejemplo'

conversar con los clientes acerca de la calldad de'

servicio o la atención recibida a sus reclamacione=

pued.e aludar a identificar los procesos empleadc=

para brindar ese servicio

4. Comparactones con sus propios procesls:la última etap'

de1 proceso del benchmarhing consiste en comparar '''

con;astar ios procesos de 1as mejores organizacione'

del sector con ios suyos, identiñcar acciones que se de-

ben emprender como consecuencia y ajustar e1 proces-

de medir Y monitorear la mejorÍa'

T0LEoNARDFULD.Th¿secretL.LnstageoJCompetitil,elntelligence:Hot,,

See Through and Stay Ahead oJ Business Dlsrup¿ions'-Distort¿ons' Run:

andSmohJ Screens Nueva York: Crown Business' 200ó'

§"h§iü'd§iá¿s§§,)..1',,¡,¡,.¡,,1r)i:.,)irr,(,r.r' \,. :

La fiebre de las investigacíones para clasificarlas organizaciones

Hay una fiebre de particlpación en investigaciones para cla-sificar las organizaciones en varias categorías y todas lasdimensiones, como el premio Nacional de la talidad, la bús_queda de Ia Empresa más Admirada, la Mejor Empresa paraTrabajar, la Empresa Ciudadana, la Empresa más Empren_dedora. Muchas organizaciones se inscriben para reciblr unextenso manual de part¡cipación que explica los criterios parael concurso. Ese ejercicio constituye una última oportunidadpara el benchmarking, a efecto de saber en qué está acertan_do o se está equivocando la organización. Después de hacerlas comparaciones, seguramente aparecerá un gran númerode opciones.

Primero, la organización puede concluir que sus opera_ciones están alineadas con las mejores prácticas del merca_do y seguirse esforzando para mejorar en la medida de loposible. Segundo, la organización puede concluir que susprocesos no son adecuados o que están subutilizados y queameritan una revisión. Esto implica el ajuste de nuevos pro_cesos que respaldan las prácticas adecuadas que se hayanidentificado, Asimismo, puede significar la adopción de Iosprocesos de las prácticas de otros sectores que permitirána la organización superar a los competidores y obtener unaventaja competitiva en el proceso de innovación.

En el caso de los nuevos procesos propuestos, se debenestablecer metas especíñcas resperto de cómo ayudarán a laorganización a evaluar su progreso hacia la consecución de lame.jor práctica. Las metas se desglosan en blancos específi-c0s, por ejemplo, responder 95o/o de las llamadas telefónicasantes del tercer t¡mbrazo.

lnteligencia competitiva(Co m p etitiv e i ntet t i g e n ce-Cl)EI análisis de la competencia emplea mecanismos integradospara 1ocallzar, buscar y capturar informaciones que recibenel nombre de inteligencia competitfua (CI; 5rrn se entiende¡omo la recopilación ética de tnformación y datos necesariosrelacionados con los ob¡etivos, lur.rt.at.grar, los supuestosr los recursos del competidor.

tI tnformación privilegiada

Previsión del próximo lanzamiento de lacompetencia

En el mundo de las corporaciones, los especialistas en fl tienenuna meta práctica: proporcionar a los directivos de la organiza_ciÓn la recopiración y er anárisis sistemáticos de informaciones

lnteligencia competitiva (Competitive inteiligence_Cl) J 185

públicas sobre los competidores, para que los utilicen en la tomade decisiones,lrLa [l se puede emplearen el ámbito táct¡co o enel estratéqlco. Ésta toma ¡nstrumentos y métodos de la planea_ción estratéq¡ca, desde Ia cual se cuenta con una visión ampliadel mercado y de dónde se espera posiclonar una organización,asÍ como de la investigaclón de mercado, pero se concentra enlos deseos de los consumidores. Los agentes de inteligenciac0mpet¡t¡va, que pueden ser desde bibliotecarios hasta ex agen_tes secretos del gobierno, se enfocan en el entorno competit¡vogeneral y añaden un toque anarítico: ra previsión der ranzamientodel adversario.

La Cl emplea un amplio abanico de fuentes de informaciónsobre los competidores, cofio:r2

1. lnformes y estodísticas publicodos: en un nivel más ele_mental, la organización puede reunir estadÍsticas publi-cadas sobre los competidores y los mercados. Muchasorqanizaciones tiñen esta información en sus registros,extraida de estudios de mercado o de publicaciones relati_vas a las organizaciones de capitalabierto, EI problema conciertas publicaciones es la desagregación de la informacióny la frecuente inconsistencía entre las dist¡ntas estadisti_cas del gobierno y las proporcionadas por agencias de in_vestigación de mercados, lo cual se debe a dificultades enel muestreo.

2. Publicidad de las competidoros: es la información que seobtiene de las actividades de comunicación, promoción yrelaciones públicas de la competidora. La necesidad de co_municarse con los accionistas y los intermediarios en losmercados significa que las iniciativas de marketing y detecnología con frecuencia son divulgadas. En este caso, elpeligro se deriva deltipo de relaciones públicas de los com-petidores. La investigación periodistica produce exposicio_nes más transparentes, pero depende de la buena volun_tad de las organlzaciones para proporcionar la informaciónco rrecta,

3. lndiscreciones: son importantes fuentes de informaciónque llegan a la prensa, intencionalmente o no. Algunasorganizaciones son más agresivas que otras cuando setrata de reunir datos sobre los competidores y toman Iasmedidas necesarias para obtener dicha información. porejemplo, el interrogat0rio cuidadoso al personal de loscompetidores en ferias comerciales o en eventos, festejosy conferencias o después de visitas a fábricas. Si bjen lasindiscreciones pueden comprometer a un empleado de lac0mpetencia que habla de más, éstas no deben implicaractividades contrarias a la ética. Es más, algunas organiza_ciones establecen reglas estrictas de conducta para evitar"fugas" respecto de prácticas que podrían considerarsemenos válidas.

rr GazetaMercantil,3 de noviembre de 1996P C. J. HOOLEY, I A SAUNDERS yN F plERCy Estrdtégiademarhetinge-posiciondmento competitiro. Sáo paulo: pearson Educftion do Brasil,2001, pp. 148-149.

't85

4

I Capítulo 9 Modelos dinámicos de competencia y cooperación

lntermediarios; la organización puede recabar informaciónpresentándose como intermediario, Tanto los clientes

como los compradores pueden tener contacto sistemático

con organizaciones competidoras y pueden ser una fuente

de información valiosa, particularmente para el personal

de ventas o de compras, También se puede asumir el papel

de un comprador potencial para obtener, personalmente o

por teléfono, cierta información de datos como precios o

literatura técnica sobre el desempeño del producto o servi-

cio ofrecido.

Ex trobajodores; muchos sectores siguen una política de

no reclutar a ex trabajadores de grandes organizaciones;

en algunos paÍses existen reglamentos sobre la indole del

trabajo de una persona cuando pasa de una organización a

otra. No obstante, cuando una organización contrata a ex

trabaladores de los competidores, sería inqenuo no apro-

vechar la información que éstos tienen. En general, es muy

común que los ex trabajadores de una organización lider del

mercado muy fuerte sean reclutados por orqanizaciones

más pequeñas. Cuando éstos salen de la organización tam-bién se llevan consigo un enorme volumen de información

resperto de los productos, procesos, servicios y estrategias

de sus empleadores anteriores, Muchos empleadores están

conscientes de este hecho y con frecuencia solicitan a los

empleados despedidos que limpien sus escritorios y dejen

la empresa tan pronto como se conoce su intención de irse.

lncluso si los empleados del competidor no son reclutados

de inmediato, el proceso mismo de la entrevista muchas

veces puede proporcionar información útil, sobre todo por-

que el entrevistado desea causar una buena impresión en el

empleador potencial.

lnspección: si bien se utiliza en el contraespionaje, es un

método que se usa poco para reunir información sobre la

competencia. Algunas medidas pueden ser inocuas, como

el seguimiento de anuncios de reclutamiento del personal

o el estudio de fotografias aéreas, 0tras constituyen prác-

ticas empresariales de sentido común, como la "ingeniería

en reversa", es decir, desarmar el producto del competidorpara analizarlo. La práctica de comprar la basura de un com-

petidor para tratar de localizar documentos o componentes

útiles es menos aceptable e hiqiénica. La escucha es un

medio controvertido e ilegal de espionaje, pero desgracia-

damente cada vez es más común, ahora que Ios equipos

electrónicos que se utilizan para ese fin son baratos, con-

ñables y lo bastante pequeños como para esconderlos.

Pronunciomientosr las metas y los objetivos de los competi-

dores se entienden mejor en razón de los pronunciamientos

de sus ejecutivos por medio de informes de la organización,

boletines de prensa, reuniones con la prensa, b/ogs, etcéte-

ra. Por ejemplo, las declaraciones sobre la construcción de

nuevas plantas de producción es una señal clara de objeti-

vos de crecimiento. El reclutamiento del stoff con aptitu-des particulares (identiñcado por medio de la observación

de anuncios clasificados de reclutamiento) puede indicar

nuevos caminos que la competencia piensa recorrer,

8. Estructuros de recompensasi los esquemas de remunera-

ción e incentivos utilizados por los competidores pueden

indicar sus objetivos estratégicos. Cuando el equipo de

ventas es recompensado con una comisión sobre ventas,

la práctica sugiere que el objetivo estratégico está relacio-

nado con el aumento del volumen de ventas (y no con las

uti I idades).

Fases prinrlpa§es del procesn de §lLa CI busca proporcionar una evaluación de los objetivosactuales y futuros de los competidores a efecto de poder de-finlr una dirección eficazpara desarrollar estrategias en tres

niveles:

I. Identifcar los mercados y los clientes que los competidores

están tratando de cubrir: esta deducción se basa en un aná-

lisis de 1os productos y servicios que ofrecen, asÍ como 1a

forma en que los promueven, drstribuyen y cobran.2. ldentifcar cómo optaron por trabajar en esos mercados y

con esos clientes: se lleva a cabo a partír de los atributosde 1os productos y e1 tipo y la extensión del servicioofrecido; éstos son buenos indicadores de los tipos de

clientes que e1 competidor quiere atender.3. Identificar la mezcla de marketing que se ha adoptado por

medio de la comunicación integrada y los whículos promo-

cionales: por ejemplo, en el sector automovilÍstico, Volvose enfoca claramente hacia familias preocupadas por laseguridad de1 vehÍculo; por otra parte, Ios comercialesde BMW se concentran en la calidad tecnológica y en e1

placer de conducir uno de sus autos, Io cual sugiere que

los jóvenes son su mercado meta.

La CI también pretende evaluar los recursos que tienenIos competidores y que utilizan en el escenario de Ia compe-tencia. como:

L. Activos y capacidades: Ios activos y las capacidades de

1os competidores muestran su potencial para hacer las

cosas. Tai vez no estén utilizando a tope sus recursos enese momento, pero podrÍan indicar cómo actuarán en elfuturo o cómo reaccionarán frente alas afier'azas. Con1a combinación de los componentes del análisis de la

competencla, la organizactón puede empezar a respon-der 1a pregunta más fundamental de ese análisis: ¿quees probable que haga la organizactón competidora en elfuturo?

2. Premisas: las premisas que el competidor plantea sobre

sí mismo y sobre e1 mercado pueden ser una fuentede oportunidades o de amenazas. Existen inñnidad de

e.¡emplos de organizaciones que asumieron premrsa:equivocadas y las consecuencias fueron terribles. Es

el caso de1 sector relojero de Suiza cuando se enfrent..iniclalmente a la competencia de los primeros relojes

digitales japoneses. La idea que prevaleció entre los fa-

7.

bricantes suizos era que, como los relojes eran Joyas ymecanismos sofisticados, no valÍa la pena producir re-Iojes digitales de cuarzo, baratos y económicos. El éxitoque actualmente tiene 1a marca suiza Swatch demuestraque 1os viejos relojeros estaban equivocados.

3. Estrategia de costos: existen dos camlnos básicos paracrear una ventaja competitiva, como hemos visto enei capítulo anterior. El primero es por medio de costosbajos en relación con los de Ia competencia. Algunasseñales de que la competencia ha adoptado una polÍticade liderazgo en costo incluyen Ia atención que prestaa los gastos generales y el vigor con el que persigue elcon[rol financiero en todas las funciones y actlvidades.Dado que es muy difÍcil que una organización slga conéxito el camino dei liderazgo en costo, se requiere deuna atención implacable y cuidadosa de todos los facto-res de costos.

4. Estrategia de dit'erenctación: e1 segundo camino para cÍearuna ventaja competitiva consiste en desarroliar produc-tos y serücios diferenciados y valorados por los clien-tes de modo que estén dispuestos a paga.r por ellos. LaCI debe identificar ias caracterÍsticas que distinguen a1

competidor y en las cuales éste fundamenta sus apuestascompetitivas. Algunas iniciativas de diferenciación sonun enorme énfasls en e1 servicio al cliente, Ios atributosadlcionales de1 producto y 1os incentivos para los com-pradores fieles. Todas ellas son muy visibles y muestranei terreno que ha escogido un competidor para dar labatalla.

i. Estructura organizacional: entender la estructura organi-zactonal de1 competidor indica cómo y qué tan rápldopuede responder a 1os cambios de1 entorno o a las ac-ciones competitivas. Los competldores cuya responsa-bilidad por 1os productos esrá claramente identificadamuchas veces son capaces de responder con más rapi-dez que 1as organizaciones donde esa responsabilidad esvaga o confusa. Las organizacrones orlentadas hacia e1

mercado quizá reconozcan antes los cambios en las ten-dencias y mantengan una posición lÍder en el cambio,en lugar de simplemente reaccionar a é1.

6. Asignación de costos: los enfoques de un competidorpara asignar sus costos indirectos a 1os productos y a

los elementos de 1a cadena de valor pueden revelar suspolÍticas competitivas. La forma en que haya aslgnadoIos costos indirectos de producción, las logÍsticas de losinsumos, Ia logística de distribución, el marheting, Iasventas y los servicios puede indlcar en qué punto al-gunos productos deben soportar una carga exceslva decostos indirectos, dejando margen para que la organiza-ción establezca sus precios de forma más competitiva enrelación con el competidor.

7. Competencia en mercados dit'erentes: cuando una organi-zacíón compite en muchos mercados diferentes es muyprobable que su sistema de asignación de costos la llevea proponer preclos que están totalmente fuera de Ia iÍ-

lnteliqencia compet¡tiva (Competitive intelligence-Cl) | nl

nea competitiva en algunos de esos mercados. Esto pue-de generar una limitación total a su intención de apoyarIos productos con los que se comprometa, aun cuandosólo sea tÍmidamente. Esa situación resuita critica paralas multinacionales o 1as organizaciones que trabajancon insumos importados, en ocasiones con una fuertedesvalorizacion cambiaria.

8. Puntos fuertes y debiles: Ia evaluación de las capacidadesde un competidor rambién implica el análisis de suspuntos fuertes y débi1es a fin de conocer sus capacida-des. Es Ia última etapa del análisls de la competencia.Mientras que 1as metas, Ias premisas y las estrategias ac-tuales pueden influir en Ia posibilidad, el momento, lanaturaleza y la intensidad de sus reacciones, sus capaci-dades determrnarán Ia posibilidad de iniciar y sustenrarun movimiento de reacción y represaiia.

{, lnformación privitegiada

Los recursos competitivos del siglo xxr13

En el siglo xx, los cuatro factores criticos que influian en eléxitode las organizaciones eran:

1. Tamaño: mientras más grande fuera la organización, máseficiente en la producción y los servicios seria. para conse-guirlo se valia del apalancamiento de capital y del servicioa clientes y proveedores.

2. Cloridad de los corgos: para trabajar con eficiencia, las

tareas se repartían de acuerdo con las responsabilidadesdel carqo (directivos y trabajadores), y los diferentes nive-les jerárquicos en el organigrama, Cada persona tenía unpuesto especifico y lo desempeñaba al tenor de ciertas es-pecificaciones y métodos.

3. Especializoción: las tareas subdivididas creaban especiali-dades y fomentaban el enfoque restringido del especialis-ta. Ast, las finanzas, los recursos humanos, la planeación,la Tl, la logistica y otras tareas se volvieron disciplinas in-depend ie ntes,

4. Control: dado que todas las tareas y los puestos eran espe-cializados, las organizaciones necesitaban crear controlespara asegurarse de que todas las actividades se desempe-ñaran de la manera más adecuada. El papel principal de losdirectivos era controlar el trabajo de otros para asequrarque estaban haciendo las cosas correctas en los tiemposco rrecto s.

El mundo de los neqocios cambió y en la actualidad los fac-tores críticos para el éxito de la organización son enteramentediferentes de los del pasado, a saber:

i rr R. ASHI(ENAS, D, ULRICH, T. ltCK y S. l(ERR The Boundaryltss Organi-

I zation Breahingthe Chains of Organtzational Sttttcture. San Francisco, CA:Jo>sey-Bass. 2002. pp. 5-8.

188 | Capítulo 9 Modelos dinámicos de competencia y cooperaciÓn

1. Velocidod y agílídad: hoy en dÍa, las organizaciones exito-

sas buscan aumentar su velocidad para responder al clien-

te, para lanzar nuevos productos y servicios al mercado

y para elaborar o corregir sus estrategias' Esos entorn0s

requieren que se informe, convenza y encamine a Ias per-

sonas, lo cual exige tiempo Por lo tanto, el desafÍo está

en actuar como pequeñas organizaciones, con estructuras

más horizontales y desburocratizadas para poder moverse

con más velocidad y utilizar mejor los recursos'

2. Ftexibitidad; las organizaciones deben ser flexibles para

ser más rápidas. Los individuos que tienen múltiples ac-

tividades aprenden constantemente nuevas habilidades

y enfrentan diferentes desafios. Un puesto cuyas respon-

sabilidades son definidas con rigidez puede constreñir la

flexibilidad, pues las personas sÓlo realizan sus activida-

des especÍficas y nada más Las organizaciones flexibles

revelan ambigüedad en las descripciones de los puestos e

impulsan a los equipos ad hoc para afrontar los cambios'

3. lntegrociÓn: Ias organizaciones se adaptan a los cambios

al difundir iniciativas nuevas y movilizar recursos segur0s

para provocar que sucedan cosas. 5e enfocan más en Ios

mecanismos para integrar las diversas actividades y los

procesos de trabajo y cada vez menos en la especializaciÓn

del trabajo.

4. lnnovoción: en un mundo de cambios veloces, la innova-

ción es esencial. Las organizaciones exitosas son Ias que

siempre están en la búsqueda de lo nuevo, lo diferente y

lo impensable. frean procesos innovadores y un ambiente

interno que fomenta y recompensa la creatividad

2. Conocer la capacidad del competidor para producir y co'

mercializqr: esta está marcada por los recursos fisicos

(como plantas y maquinaria) que se juntan con 1os re-

cursos humanos (inclusive aptitudes, competencias y

flexibilidad de los empleados). La evaiuación de la capa-

ci.dad para la comercialización se hace por medio de la

valoraiión de las aptitudes del personal involucrado en

las ventas, el marheting,la pubticidad y la distribuciÓn'

También son importantes 1os fondos disponibles que se

d.estinarán a las actividades de marheting'

3. Conocer los recursos financieros del compettdor: éstos pue-

den funcionar como una palanca o una limitante en una

organización cualquiera. El anáiisis de los estados ñnan-

cieros y contables indica la liquidez y las caracterÍsticas

del flujo de efectivo del competidor. De nueva cuenta,

esta información debe complementarse con Ia evaluación

de las cualidades y las aptitudes de los recursos humanos

disponibles en 1as actividades ñnancieras del competidor'

4. Coiocer el tipo de reacción del competidor: por ú1timo, 1a

finalidad de Ia CI es determinar los perfiles de reacción

del competidor, es decir, ofrecer una guía respecto de su

comportamiento a1 enfrentar 1os cambios del entorno 1'

Ia competencia. Esto lmpiica interrogantes como:

a) ¿El competidor está satisfecho con su posiciÓn ac-

tual?

b) ¿Cuá1es son las disposiciones o cambios estratégicos

que tienen mayor probabilidad de ser implementa-

dos por e1 comPetidor?

c) ¿Dónde es r.rrinerable el competidor? La sensaciÓn

de inr,'ulnerabilidad del competidor puede ser su

propia debilidad, pues no podrá cubrir todos los

flancos todo el tiemPo.

Conocer el perfi1 de reacción de un competidor ofrece

una idea general sobre su comportamiento previsible, pero

también es necesario entender con detalle su probable reac-

ción ante diversos estímulos. Esto impllca Ia evaiuaciÓn de la

vuinerabiiidad del competidor, es decir, el grado por encrma

del cual el acontecimiento provocará su contraataque y 1a

eficacia de éste frente a1 evento. Se 1e llama umbral de sensi-

btlidad at punto en que un estÍmulo ambiental es percibido

e identlfrcado por el competidor. Todas las organizaciones

debajo de ese umbral pasan desapercibidas.

$ necorte sobre la comPetencia

Ver las vulnerabilidades de otros

Ninguna organizaciÓn es poderosa en todos los aspectos'

Richard Branson, de Virgin, exhibiÓ un talento especial para

identificar oportunidades en mertados donde sus competi-

dores presentaban vulnerabilidades visibles Con su estrate-

gia de marketing, atacÓ a los proveedores de servicios finan-

cieros empteando el nombre de la marca, un valor elevado

§blet§vos de la §lComo hemos explicado antes, Ia CI busca alcanzar un obieti-

vo principal: conocer 1o suficiente al competidor como para

poder prever y anticipar los pasos que seguirá y sus reacciones

ante un cambio de1 entorno o a una estrategia que la organiza-

ción pretende adoptar. Para alcanzar ese objetivo principal, 1a

Cl se enfoca en algunos objetivos complementarios, a saber:ra

l. Conocer la competencia para innovar: evaluar ai competi-

dor para innovar y sorprender ays'dará a Ia organización

a prever 1a factibilidad de nuevos productos que se lanza-

rán a1 mercado o de nuevas tecnoiogias que se emplearán

para superar los productos actuaies. Indicaciones de esta

clase provienen de la evaluación de los recursos técnl-

cos (cómo la posesión de patentes y derechos (copyrtghts)

(para poder moverse con mayor rapídez), recursos hu-

manos (la contratación de talentos técnicos y creativos),

la consolidación del total de fondos disponibles, y 1a pro-

porción de Ia inversión destinada a 1a investigación y el

desarrollo, en relación con Ia media del sector'

i '* C. J. l0OLEV, l. A SAUNDERS y N, F PlERtY Estrntégiade marhetinge

i posicionamento competitito, op cit., pp. 142-143'

y un producto simple, Ahora está atacando, con su V¡rgin[ola de precio módico, a las poderosas [oca-Cola y pepsi, quenunca han trabado una guerra de precios entre sÍ,1s

La inteligencia competitiva debe propiciar que 1a orga-nlzación planee varias.;ugadas con anticipación. Debe pon_derar sus movimientos con base en un referente estratéglcoamplio, en lugar de ir incorporando estrategias a medidaque éstas surjan; además, debe actuar y evaluar las reaccio_nes de Ios competidores. La implementación de pequeñoscambios incrementales de precio y de promoción, puedenc-onducir a la organización a una respetable participaciónde mercado, pero al mismo tiempo provocar^la ira de los1Íderes del sector.

Por qué una organización de aprendizaje es másinteligente en términos competitivos

En una organización de aprendizaje, las prácticas y los meca_nismos de aprendizaje muchas veces están alineados con laspráctiras y los mecanismos de la Cl, pues ese proceso no dejade ser uno de aprendizaje, en razón de que implica:r5

'1, Iaptarlo queestá sucediendo enel entornode los nego_cios, sea por medio de conta(tos de los empleados conlos EIientes, de la nueva tecnologÍa, de los proveedores,de los accionistas y de los futuros candidatos al empleo,mediante el uso de redes de relaciones de la orqaniza_ción como una vía para buscar información y conoci-miento, como lo mandan las prácticas de la Cl descritasantes en este mismo capitulo.

2. Proporcionar medjos y recursos para que las personasque recaben esa información puedan relacionarla conlo que las demás personas están observando. Hacer unanálisis de acuerdo con el conocimiento previo de la or_ganización, a fin de crear las condiciones para que toda lainformación y el conocimiento sean útiles para el trabajode las personas y para que se puedan transformar en ac-ciones eficaces que produzcan resultados,

3. Documentar la información y los análisis con el objetivode ponerlos a disposición del personal de la organiza-

r rj slR RICHARD BRANSON, inglés nacido en I95o es er fundador delGrupo Virgin. Sus inversiones van desde la músrca hasta la aviación,

, la ropa, losttocombustibles, la fórmula I de automóviles y hasta viajesaeroespaciales. En 2008, Richard Branson ocupaba el lugar 245 entre

: los hombres más ricos del mundo, según Ia revista Forbes.I ró NILS CORAN OLVE y l. ROy l\4. WEiTER. Condutores daperformance:,, r*

?r1 !:lrrco pora o uso do balanced scorecard. RÍo de Janeiro: euality_i mark. 2001, pp. 268-269.

La elección de buenos competidores | 1g9

ción para su utilización subsecuente. Ofrecer ese cono-cimiento por vía de los medios adecuados para su loca-lización y utilización intensiva en todos los niveles de laorganización.

4. Medir continuamente el indice de aprendizaje con elfin de asegurar que de hecho se han obtenido todas Iasganancias, lo cual provocará que el conocimiento se in_corpore de manera continua, por medio del aprendizaje,al comportamiento de las personas. Evaluar el grado enque se consigue lo anterior midiendo el volumen y la in_tensidad del fenómeno.

Los procesos de aprendizaje se deben alinear conlos procesos de la Cl en los diferentes niveles de unaorganización, por medio de individuos, equipos, unida_des, redes internas, pero también a través de redes declientes, proveedores y otros grupos. La organización deaprendizaje ofrece un ambiente social para aprender, enel cual las personas adquieren conocimientos a medidaque trabajan con 0tras para alcanzar los objetivos, comose puede observar en Ia figura g,3. Las relaciones que seestablecen entre los individuos y Ia organización en esesistema tienen un efecto directo en el Éxito de los re_sultados de los procesos de la ¡nteligencia competitiva.

La elección de buenos compet¡doresNo todos los sectores tienen el mlsmo atractivo. para elegirnuevas oportunidades es rmportante tener en mente cuálesson los criterios para establecer ia atracción de 1os dlferentessectores, sin de¡ar de lado 1a capacidad competitiva de cadaorganlzación en cada uno de esos sectores. Dicha capacidadabarca el atractivo de los competidores, que está relacionadocon su madurez competitiva. La madurez competitiva de unsector se caractertza por ios siguientes aspectos:r7

1. Las organizaciones de un sector competitivamente ma_duro entienden el mercado en el .uul op..u., y tratande estabilizar, y no de desestabilizar, el eniorno del gru_po estratégico. El buen competidor ayuda a fomentar1a estabilidad del sector, a entender las reglas que ri_gen el mercado y a plantear supuestos realistas sobre elsector y su propla posición relativa. Es poco probableque adopte esrraregias de baja rentabilidaá que produz-can una competencia de nulo resultado, como generarguerras de precios y adoptar prácticas no lucrativas. Laorganización que parte de supuestos irreales respecto desÍ misma también puede desestabtlizar e1 sector. En elsector automovilÍstico o e1 de la construcción civil esevidente la formación de un exceso de capacidad. En el

I r' MICHAEL PORTER. ventagem c,mpetitiyd.. Cnando e sustent.lnd.o um des_\. empenln superior. RÍo deJaneiro: Editora Campus, 19g9, pp. 203_206.

190 | Capítulo 9 Modelos dinámicos de competencia y cooperaciÓn

Entorno

0rganización

[onectar la organizatión con su entorno

Empoderar a las personas en una visiÓn colectiva

Sistemas para capturar y compartir el aprendizaje

Propiciar el diáloqo y la discusiÓn

Crear oportunidades para un aprendizaje continuo

Aprend ¡zajey cambioconti n uo sEquipos

lnd ividuos

Figura 9,3 Modelo de la organizaciÓn de aprendizaje rs

mediano y largo plazos esos sectores podrán enfrentar

un importante haclnamiento competitivo.2. Otra \¡entaja de un sector competitivamente maduro es

que exige que 1as operaciones entre los competidores

sean eficientes, además de imprimir respetabilidad ynormas de actuación ética, 1o que provoca que la llegada

de nuevas organizaciones al sector no resulte demasiado

cómoda. La presión resulta mayor cuando el lÍder del

sector comprende a cabalidad los costos sectoriales y, en

consecuencia, establece las normas para cumplir de ma-

nera eficiente con los requisitos de los costos, en lugar

de presentar ofertas desequilibradas.

3. En un sector competltivamente maduro, Ias metas de

los competidores presionan de forma benéf,ca y cons-

tante a 1as demás organizaciones del sector. Si 1os grupos

de interés de un competidor tuvieran metas similares

en cuanto al rendimiento sobre Ia inversiÓn, entonces

enfrentará presiones competitivas semejantes a las de1

resto del sector. En cambio, si e1 competidor es una em-

presa estatal que no enfrenta 1as mismas exigencias de

rentabilidad o uno frnanciado por mercados con expec-

tativas diferentes de las tÍpicas dei propio sector, éstos

pueden representar competencias dañinas.

4. No es común que exista un sector donde ios competi-

dores sean muy buenos en todos los aspectos y tampoco

hay un sector que sea enteramente atract ivo y consisten-

te con 1os puntos fuertes dela organízación. AI examinar

L8 Adaptado de l( E. WATKINS, V. J. lt/ARSltl< y J. J. PHILLIPS (eds.), en

Actino: Creating the Learning Organízation. Alexandria, VA: American So-

ciety for Training and Development, 1996, p. 5

a los competidores y buscar sectores competitivamentemaduros, la organización tiene mayor probabilidad de

encontrar un ambiente con oportunidades que pueda

aprovechar y maxr m izar.

f uegos competitivosUna estrategia exitosa implica combinar movimientos de

ataque y de defensa con la intención de crear una posición

más fuerte en el sector escogido, asÍ podemos establecer una

analogía entre Ia guerra militar y Ias batallas competitivas

en el mercado. Las lecciones para desarrollar la estrategia

empresarial se pueden aprender por medio de1 estudio de

1a guerra y los principios -estrategias

de ataque, defensa 1-

colaboración- establecidos por 1os estrategas militares.

§rtrategias de ataqueCuando se persigue el objetivo de crecimiento en un merca-

do que no se puede ampliar, el éxito se conseguirá a costa de

Ios competidores. Esto inevitablemente lleva a a1gún gradc

de confrontación entre los participantes, para hacerse de 1os

clientes, como se muestra enlafrgura9.4.Así, surgen las acciones de confrontación, cuando el ob-

jetivo de ia organización atacante es conquistar fracciones de

participación de mercado de Ia organizaclón líder, como se

refiere a continuación.

l. Ataque frontal: se trata de un ataque total contra el tern-

torio de1 adversario. Por 1o general, se Ie enfrenta cor-

una fortlficación o una posición de defensa. El resultad.-

del enfrentamiento dependerá de1 poder y la resistencta

Fomentar la

colaboracióny el aprendizaje

en equipo

Juegos competitivos | 191

Estrategias de ataque

Flanquear(by poss)

Ataque por el flanco

Atacante1. Ataque frontal

5. Ataque de guerrilla

Figura 9,4 Las cinco estrateqias básicas de ataquele

de las dos partes. Para derrotar a un competidor bien

atrincherado que haya construido una posiciÓn de mer-

cado só1ida, se requiere de una superioridad sustancial

cuando menos en un área clave del marheting, dispo-

ner de recursos suficientes y que 1as pérdidas sean tanto

previsibles como soportables.

2. Ataque por el Jlanco: en contraposición al ataque fron-

tal, el ataque por e1 flanco procura concentrar 1os pun-

tos fuertes del atacante contra 1os puntos d¿bi1es del

competidor. En Ia guerra, el ataque por el flanco busca

distanciar e1 campo de batalla de los puntos fuertes del

enemigo, en dirección a los flancos desguarnecidos o no

tan bien defendidos. En 1os negocios, un ataque por e1

flanco se realiza por medio de 1a incursión en las zonas

geográficas donde el competidor no tiene gran presencia

o en seg,mentos no cubiertos por el competidor.

Ataques clásicos por el flanco

[oca-Cola domina el mercado de las bebidas refrescantes en

todo el mundo, pero en algunas áreas específicas Pepsi-tola

exploró los puntos débiles del gigante refresquero y lo supe-

ró. La entrada de los japoneses en el mercado británito de

las motocicletas y después en el de los automÓv¡les es un

ejemplo clásico de la estrategia de ataque por el flanco. 5o-

bre todo en el caso de los automotores, los japoneses apro-

vecharon la crisis del petróleo creada por la 0rganizaciÓn de

Países Exportadores de Petréleo (0PEP), a principios de la

década de 1970, para satisfacer las necesidades de los clien-

tes del segmento de mercado correspondiente a los autos

compactos, Los vehículos japoneses eran baratos, confiables

y ofretÍan un bajo consumo de combustible a los conductores

que habÍan sido afectados de manera considerable. Una vez

establecida su cabeza de playa, los fabricantes japoneses de

automóviles pasaron a atacar otros segmentos.

Un factor crítico para 1a estrategia del ataque por e1 flan-

co es escoger el momento correcto. La entrada de los .lapo-neses en e1 mercado de 1os automóviles compactos se planeÓ

a fin de aprovechar ia crisis de los energéticos de principios

de la década de 1970. La estrategia exige que se identifiquenlas debilidades del competidor y su incapacidad o falta de

interés en cubrir determinados sectores del mercado. Por

otra parte, ia identificación de las lagunas de1 mercado con

frecuencia exige una visión nueva de1 mercado y un enfoque

más creativo para segmentarlo.

3. Ataque en t'orma de cerco: e1 ataque en forma de cerco

consiste en cortar las vÍas de suministro de1 enemigo

para acorralarlo y obligarlo a rendirse. En los negocios

existen dos maneras de efectuar un ataque en forma de

cerco. La primera consiste en tratar de aislar al competi-dor del suministro de materias primas de las que depen-

de y/o de los clientes a quienes está tratando de vender

su producto. La otra manera consiste en tratar de ofrecer

un producto o servicio mejor que el del competidor en

todos los aspectos.

L PHILIP |(OTLER. AdministraQdo dc narheting, revision técnica de Aráo

Sapiro. Sáo Paulo: Pearson Educarion do Brasil, Edlcáo do Milenio,

2000, p. 263.

1g2 | Capítulo 9 Modelos dinámicos de competencia y cooperaclon

4. Flanquear @y pass):1a estrategia de flanquear se carac-

teriza porque se cambia de campo de batalla' para evi-

,^. po. .or-,-rpleto las fortiñcaciones enemigas' La línea

Uaginot, construida por Francia para protegerse contra

una invaslÓn, fue simpiemente ignorada y flanqueada

por los ejércitos invasores de Alemania durante 1a se-

grr-tda Cuerra Mundial' En 1os negocios' esto se hace

muchas veces por medio de un salto tecnolÓgico C-aslo

flanqueó la ináustri.a reio¡era suiza cuando desarrolló el

marittíngde los relojes digitales Asrmismo' flanqueó a

los fabriJantes de reglas de cálculo con las calculadoras

electrónicas de mano'

5. Guerrllla: cuando las estrategias de ia guerra convencio-

nai fracasan, generalmente entran en escena las tácticas

de guerrilla. En 1os negocios, dichastácticas no conven-

cioiales pueden ser empleadas medj'ante 1as reduccio-

.res selectivas de precios, en especial durante 1a fase de

prueba o de lanzami'ento de un producto competidor' la

publicidad testimonial, las alianzas' el "robo" de elecuti-

.ro, y ia, maniobras legales, así como tod¡s los recursos

que se puedan usar con esa finalidad Dichas tácticas

-n rruáu, por 1as organizaciones de todos ios tamaños

con 1a intencion de debilitar a los competidores' con fre-

cuencia antes de atestar e1 golpe fina1 Su ef,cacia reside

en 1a dificultad de la víctima para defenderse debida-

mente contra ellas en razÓn de que son lmprevisibles'

La conocida marca de juguetes Estrela' que llegó a tener

más de 70% deI mercado brasiieño' perdió sus espacios

ante juguetes y juegos electrónicos importados de1 le-

jano OrÍente, qr. .iu" comerciaiizados fuera de la red

iradicional de revendedores establecidos'

§strategias de defensa

Para 1os lÍderes de mercado, principaimente en mercados

maduros o en descenso, el objetivo principal ÍaIvez no sea

aumentar su posición slno mantenerla contra 1os posibles

atacantes. También puede ocurrir que, incluso en mercados

en crecimiento, Ias posibles recompensas potenciales que se

obtendrÍan con una estrategi'a de crecimiento sean anuladas

por los costos previstor, poi e3emp1o, debido a Ia índo1e y la

solidez de la comPetencia'

El esfuerzo necesario para mantener una posición de-

penderá de1 grado y la naturaleza de 1a competencia' Cuan-

Áo b organilación lidera su sector, puede disponer de ven-

tajas de áortor, provenientes de economias de escala o efecto

dá ia experiencia, que puede emplear como base para de-

fend.erse. Por otro 1ádo, puede erigir barreras con base en su

conocimiento técnico y en el mantenimlento de ejecutivos

con apti.tudes clave.

Existen varios tipos de estrategias de defensa (como se

puede ver en 1a figura 9.5), a saber:

I. Det'ensa de la posrctÓn: ésta implica Ia construcciÓn de

barreras en torno ala otganizaciÓn y sus ofertas en el

mercado, con objeto de dejar fuera a 1a competencia'

E1 defensor crea ios muros y fosos más grandes posibles

y aguanta con ñrmeza hasta que e1 agresor se cansa o

descubre otras prioridades y se retira'

En el munáo de los negoci'os, una posición de de-

fensa se crea mediante la construcción de barreras con-

tra 1a copra y/o 1a entrada. Esto se logra con más eñcacia

po, -.áio áe 1a diferenciaciÓn de las ofertas de la orga-

nización frente a las de los competi'dores o 1os compe-

tid.ores potencrales. Cuando 1a diferenciaciÓn se puede

...u. ,otr. bases que no se pueden copiar (por e-1emplo'

utilizando aptltudls, competencias y activos de' mathe'

tlng exclusivos de la organizaciÓn) y -que

presentan un

,ruiot pur, los clientes, los agresores descubrirán que es

mas ctmplicado conquistar la posici'ón defendida'

En el caso de 1as organizaciones consolidadas y li-

deres de mercado, la marca y 1a reputación se utilizan

como un medio importante para defender una posición'

Además, para fortalecer 1a posición mantenida contra

,r., u,uqr. frontai se puede usar una calidad superior'

t.-,.ru ..,ir.gu más puntual y una asistencia técnlca más

adecuada, mejores promociones (más seductoras o in-

tensas) y precios más ba¡os basados en una ventala de

costo. eoi e.1emplo, en la década de 1990, Unilever de-

fendió 1a posicÚn de marca del jabÓn en polvo OMO

Ianzando diferentes tipos, con distintas especlñcacio-

nes, del producto regular para crear barreras contra

productos nuevos coáo e1 jabón en polvo Ariel' de1

competidor Procter and Gamble'

2. Defeisa del Jlanco: es una réplica de un ataque por el

flanco, cuando el agresor procura concentrar sus puntos

fuertes contra 1os puntos débiles del defensor' muchas

veces (prlncipalmente en Ias acciones de guerra) por me-

dio dei elemento sorpresa para quedar en ventaja Una

defensa del flanco exige que la organización fortalezca

sus flancos, sin ofrecer un blanco más débil o r''ulnerabie

en otro punto. Exige la previsión de la estrategia del com-

petidor y los puntos que tienen mayor probabilidad de

,., u,u.ádot. Por ejemplo, en eI marheting de alimentos'

vari.os fabricantes iíderes de productos de marca' ante Ia

crecrente aÍrcnaza que representaban las marcas propias

de ios minoristas, firmaron contratos para suministrar

1os productos de marcas propias de los minoristas antes

d. q.,. sus competidores entraran en sus mercados'

La mayor preocupación en la adopción de una estra-

tegia de dáfensa d.e flancos radica en saber si las nuevas

pJri.ior-t., adoptadas por cuestiones defensivas debrlitan

á. *r.r.ru signiñcativa 1as posiciones centraies' En e'

caso de las marcas propias de 1os minoristas' por ejem-

plo, una cooperaciÓn activa podrÍa aumentar la tendencia

al uso de marcas propias, y, a1 fina1 de cuentas' provo-

car la muerte de la marca tradicional' Por consiguiente'

muchos fabricantes de marcas líderes no ofrecen marcas

propias y confÍan en e1 poder de sus marcas para disuadrr

a la coápetenci.a (adoptando, en efecto, una defensa de

la posicián o de fortlficación)' Kellog es un buen ejempl''

Juegos competitivos I 193

Estrategias de defensa

**"**Atacante

trantic¡pada

trcontraofensiva

fIL:_)

de flanco

trretir¿da

trmóvil

4. ContraoJensiva: aun cuando la defensa ideal sea obstruirun ataque potencial antes de que se presente, un con_traataque rápido para "sofocar Ia agresión desde su naci-mlento" también puede ser muy efectivo. La esencia dela contraofensiva es identificar los puntos r,ulnerablesdel agresor y atacar fuerte. La defensa con una contra-ofensiva es más eficaz cuando el agresor se l-uelve másr,.uinerable en función de la sobrecarga de sus recursos.EI resultado es una retaguardia débil que puede ser ex-plorada con fines defensivos.

5. Defensa móvil: rmplica la creación de una capacidadflexible de respuesta para permitir que e1 defensor cam-bie el terreno defendido en respuesta a las amenazas o1as oportunidades del entorno o la competencia. En losnegocios, la defensa móvil se realiza en razón de la dis_posición a actualizar de manera continua las ofertas a1

mercado. La defensa móvil es un arma de Ia estrategiade defensa esencial en mercados donde la tecnologÍa y/olas necesidades o 1os deseos de 1os clientes cambian rá-pidamente. La incapacidad para adecuarse a esos cam-bios puede dejar la organización abierta a un ataque porel flanco o a que sea flanqueada.

6. Retirada estratéglca: ésta exige entregar un terreno nodefendible para reducir una sobrecarga de los recursosy permitir una concentraclón en los negocios centralesque se pueden defender contra los ataques. Las retiradasestratégicas suelen ser necesarias cuando la organtza-ción se ha diverslficado mucho y, en consecuencia, se haalejado de las actiüdades centrales y las competenciastípicas que 1e daban una ventaja competitiva. En Brasil,a principios de la década de 2000, el Grupo Silvio San-tos actuó en campos totalmente diferentes de los de susnegocios principales, como la venta de automóviles y1a hotelerÍa. Descubrió que estaba actuando en posicio-nes indefensibles y tuvo que desinvertir en los años si-

Figura 9.5 Las seis estrateq¡as básicas de defensa.20

en el mercado de los cereales para e1 desal-uno, cuandoadoptó e1 lema: "Si no tiene 1a marca Kellog impresa en lacaja, tampoco tendrá Kellog en su interior."21

3. Defensa anticipada: ésta implica liegar a1 agresor poren-cial antes de que pueda preparar un ataque. El objetivoes atestar un golpe fÍsico desmoralizador que impida suataque.

$ n..one sobre la competancla

Defensas antic¡padas clásicas

En un conflicto militar, el ataque japonés a la flota esta-dounidense en Pearl Harbour, en 1941, fue un intento clá-sico de un ataque anticipado. Éste no desanimó a EstadosUnidos de entrar en la segunda 6uerra Mundial; en reali-dad, tal vez anticipó su entrada inevitable en ese conflicto.El ataque de lsrael en la guerra de los Seis Dfas, en 1967,para evitar una gran ofensiva contra su territorio tuvo máséxito. Hace alqunos años, el SBT, del empresario SilvioSantos, ganó una elim¡natoria y pudo lanzar el programaCosa do Artistzs semanas antes de que Clobo estrenaracon el mismo concepto Big Brather.

En los negocios, la defensa anticipada implica un ataqueefectivo contra el competidor o simplemente envía la señal deque existe la intención de luchar en un frente determinado yla disposición de asignar los recursos necesarios para defen-derse contra la agresión. Sun Tzu escribió en 500 a.C. (ra.) la

filosofia que subyace a la defensa anticipada: "El arte supre-mo de la guerra consiste en subyugar al enemigo sin luchar.,,

Ibid.,p 256.Citado en C. J. H00LEY, J. A. SAUNDERS y N. F. ptERCy. Estratégia demarheting e posicíondmento competitiyo, op. cit, p. 304.

----O'\\q{):,2Defensor

1g4 | tapítulo 9 Modelos dinámicos de competencia y cooperaciÓn

guientes. También Globo, en el mismo periodo, amplió transacciones puntuales en el mercado, de modo que esto les

demasiado su actuación en Sect,ores de comunicación permita ,.,po,'d.. velozmente a los cambios acelerados de la

muitimedia, como la relevisi.ón por cabie . irr,.rr"r.,, y ie..ologia, Iu .o-p"tencia y las preferencias de1 consumidor'

pasó por grand.es d.ificultades áconómico-financieraá, Las" estrategiá' de toop"ración se pueden clasiñcar

al punto de casi tener que deshacerse d.e sus activos. como se *""'r en la figura 9 6 Esas estrategias forman un

No obstante, sus posiciones de liderazgo en 1a teievisión espectro, desde 1as relaciones muy tradicionales y de tran-

abierta se debiritaron en e1 mismo periodo. sac.io.r.s hasta una integración vertical en la escala total'

Las estrategias de cooperación se pueden tipificar asl:

l. Outsottrcing: es una relación en la cual simplemente se

compran biar-ra, y servicios en eI exterior' como alterna-

tiva para producirlos internamente ' El lutsourcing o ter-

ciarizaciOn significa comprar, a un proveedor externo'

una actl ridad"capaz degenerar valor' En lugar.de realizar

algunos servicioi internamente, como Ia publicidad' las

irivestigaciones de mercado y e1 hnow-h ow del marh'ettng

dlrecto] 1a organización los podría comprar a alguien que

los haga me¡ár y más barato que e1Ia El outsourcitrg con-

viertelos costos fi¡os en costos variables y permite que se

deje de invertir en actividades que no son esenciales

2. Asoctacion¿s; son alianzas que implican una relaciÓn más

cercana entre 1as organizaciones y pueden ser de corto

piuro .or', una coordit'aciÓn limltada (Tipo I) o de largo

ptu.o y de modo integrado (Tipo lI) En ocasiones' esa

integrácion es tan efectiva que las asociaciones se con-

sideran permanentes y ias organizaciones asociadas se

ven como extensiones (TiPo III)'

3. Empresas en participación (oint ventures): son allanzas

quá implican iniciativas emprendedoras conjuntas'

donde 1á propiedad de un proyecto u ope.ración es com-

partida pot las organizaciones involucradas'

4 . intrgrorion verticil: es una actividad totalmente detenta-

da ior Ia organizaclón núc1eo, a pesar de que ia relaciÓn

se pueda ver como una aiianza estratégica'

Redes de negociosEi surgrmiento de 1as organizaciones involucradas en rede=

de ne[ocios, que están vinculadas entre sÍ por diversas [ol-

,ous d". alianzi,se ha convertido en un desarrollo estratégic''

que domina en muchos sectores de la economía y provo;:

qra .ru, organizaciones se desintegren en forma verticai: ¿:

decir, 1as funciones tÍpicamente englobadas en una organ--

zactÓ¡naisiada son desempeñadas de forma fragmentada pc:

ias organizaciones asociadas, pero independientes' a veci:

." fu itoplu planta de la organizaci'ón integradora Las fu:'-

.ior,., d. ¿lr.no y d.suttollo de1 producto' de producción-

de d,istri.bución sá enh.an en sistemas por medio de una s¿-

rie de nuevos mecanismos de mercado, a través de asociacl: -

nes de mercado, alianzas estratégicas y redes demarheting

Los lazos interorganizacionales de una red pueden c---

nectar 1as organizaciones de proveedores con ios usuan---

finales y/o 1oI competidores presentes o potenciales La ¡: -

también puede comprender agenclas de servicios' como ':fubhcidad, investigáción, coniultorÍa y especialistas en d-'-

Hstrategias de cooPer§(iÓn

Muchas veces, en lugar de un ataque o una defensa' la estra-

,.g* .á-p",iiiva de* Ia organización podria implicar 1a co-

iuf;oru.io", incluso 1a partlcipación con oÍras organizaciones'

PodrÍa ser más ven[ajoso Juntarse con algunas organizacio-

nes para combatir a otras o para obtener benehcios proplos o

.or'r¡rr"r,o.. Muchas veces, 1a cooperaclón entre organizacio-

nesaumentalaventajaCompetitiva.Elsostényapoyoa]enospueden tener un valor enorme para una organlzaclon'

La cooperación estratégica es una respuesta a factores

.o*o .,-t"r.ádos que ,. ttu"ifot-un con rapidez' una matriz

compleja de tecnoiogÍa ,\a escasez de aptitudes y recursos y

1os cli.entes más exlgentes' Una caracteristica central de la

,;rp;t,; u .ro, d.ráfíos consiste en reconocer que el esta-

blecimiento de relaciones con otras organizaciones es esen-

cial para poder competir con efectividad'

Es lmportante señaiar que alguno-s de los desafÍos es-

tratégicos que justiñcan las alianzas y las redes representan

mas "que

una slmple necesidad de cooperación entre orga-

nizaciones. rn reálidad, están propiciando modelos organi-

zacionales diferentes y otras maneras de hacer negocios con

io, .tl.r-rt.r, 1o cual ha provocado una era de nuevas opcio-

nes estratégicas al tiempo que los riesgos que éstas implican

también han aumentaáo' Las nuevas relaciones basadas en

ciientes, proveedores, distribuidores y hasta competidores

.rta., g.rraturldo diversos modelos organlzacionales nuevos'

Ios cuales comúnmente se agrupan y clasifican como redes

(networhs),en ias que los miembros pueden constituir "orga-

nizaciones virtuales".Las deflniciones convencionales de mercado se han

quedado attas y han expuesto alas organizaciones a nuevos

tipos de demanda yr,utuo' competidores Ei sector de 1a te-

leionia es un ejempio tÍpico en el cual se puede evaluar cómo

se han unido la co,tt ergencia de las telecomunicaciones' 1os

elecrrónicos, 1os mediol de enrretenimiento y la publicidad.

Un sector convergente aumenta de manera considerable 1a

complejidad .o-á pu'u que una organización única trate de

.o*p.iir. es probatle que mucho.s de los,productos estén

más allá de sus capacidades putu eI díseño' 1a producciÓn' la

d,istribuciÓn Y el marh.eting'

Es prioritario administrar mejor las relaciones con eL

cliente, pero además resulta necesario esforzarse por admi-

nistrar lás relaciones con 1as organizaciones participantes en

el canal de valor. Las organizaciotttt qtt" actúan en redes de-

ben caracterizarse por sá flexibles' especiallzadas y por hacer

énfasis en la administración de las relaciones' más que en las

Redes de negocios | 195

Proximidadde la relación

N atu ra lezade la relación

Propiedadcompartida

Arreqlopermanente

Integración de

actividades

De corto plazo

[ompra de

baja Productos Y

Servrc ro5

I ntegraciónve rtica I

Alianza

Asociaciones

Propiedad

Empresa enpa rtic i paci ón

(joint venture)

Tipo lll

Tipo ll

Tipo I

Terciarización

.. Prooiedad de laa lta

operacr0n

0utsourcing

Figura 9.6 Las seis estrateqias básicas de cooperación.22

tribución. Las relaciones entre las organizaciones de una redpueden incluir simples contratos para transacciones, acuer-dos de colaboración entre proveedores y productores, aso-ciaclones o alianzas estratégicas, franquicias, empresas enpartlcipaclón o algún tipo de integración vertical.

Minimización de riesgos por mediode la cooperación

El contexto de los negocios se caracteriza por la complejidady los elevados grados de riesgo. Una manera de enfrentar esa

complejidad y de reducir el riesgo (o dividirlo) es por med¡o de

la cooperación. Por ejemplo, Microsoft invirtió 150 millonesde dólares en el desarrollo del Windows NT, pero ese produc-to fue vendido a fabricantes de computadoras personales

antes de su producción. Iuando estos productores asociadosofrecieron ventas de cinco millones de unidades, la organiza-ción comenzó a hacer el producto.

Las organizaciones están sujetas a presiones crecientespara colaborar y así poder competir eficazmente en merca-dos globalizados y dirigidos por la tecnoloqía. Los costos deldesarrollo interno de la variedad completa de capacidades y

habilidades que se necesitan para competir con eficacia pue-

den estar más allá de los recursos de una sola organización, o

pueden estar disponibles, a menor rosto, por medio de alian-zas con asoriados especializados, en cuyo caso cada asociado

se roncentra en aplicar su competencia esencial para lo que

hace mejor, f,eneral Electric tiene más de 100 relaciones de

colaboración en todo el mundo. Su estrategia es aliarse para

adquirir las competencias esenciales necesarias con el fin de

tener un acceso más rápido a la tecnologÍa y a los mercados.

P0r otra parte, a lo largo de la década de 1980, NEC renovó su

estrategia al establecer un número elevado de alianzas con

otras organizaciones con el objeto de aprender y absorber sus

habilidades para construir sus competencias esenciales con

rapidez y a un costo relativamente bajo.

Tipos de nedes de megme§ms

Para Balestrin y Verschoore ,23 Ia gran diversidad de tipos deredes depende de1 contexto. Así, existen las redes familiaresen China, Ias tecnológicas como 1as del Valle del Sílice en Ca-lifornia, las.1erárquicas delKeiretsu enJapón, 1as de desarro-llo y suministro, como la de las tiendas Zara2a o incluso las

r: Adaptado de D. M. tAMBERT, M. A. EMMELHATNZ y J. T. [ARDNER,"So You Think You Want to Be a Parrner?", MarketíngManagemenú, vera-no de 1996, pp. )5-41.

']r ALS0NES BALESTRIN y l0RIE VERSH00RE Redes dc clopera(,ao cm-presanal. Estratégicts de Gestao na Nola Economta. Porto Alegre: Book-man-Artmed Editora, 2008.

21 Uno de los mayores fenómenos de la moda actual es la cadena espa-ñola de trendas Zara. CuenLa con más de 200 diseñadores y estilistaspara poder responder inmediatamente a cada tendencia que surge enIa moda, ¡lo cual permite el lanzamiento de nuevos artículos en losestablecimientos dos veces por semana! Uno de sus secretos está enla logÍstica: Zara distribuye sus productos un dÍa después de que las

tiendas de Europa colocan un pedido, y dos dÍas después en el casode las unidades de Asia y de América (Brasil incluido). No exisren di-ferencias entre las lÍneas que se venden en cada uno de los lugares, a

pesar de las diferencras culturales, parece que la moda ya se ha globa-lizado, por lo menos para los clientes de Zara. http://chic.ig.com.brlmaterias/36000 I -360500/360287/360287_1.html Jconsultado el 20 de

abril de 20091.

195 | Capítulo 9 Modelos dinámicos de competencia y cooperaciÓn

redes de tecnología lncentivadas por e1 S.ervi'go Brasileiro de

Aooio ás Micros e Pequenas Empresas (Sebrae)'25 Balestrin

;'r;'#;::;;';;;'; una matri' que' en el eie vertical'

cntza elgrado de simetría de poder a 19 11S3 de 1a red y' en

;i;; il;rnta1, e1 grado de formalidad de las relaciones

entre los participantes de Ia misma De esta matriz surgen

cuatro clasificaciones de redes:

I. R¿d¿s asrmétricas: tienen una clara estructura jerárquica'

el pod,er esta centralizado como * 1"-t -t-ipt-::i::.r:1

y son seme¡antes a las redes que mantiene una matrlz y

sus ñ1ia1es o 1as redes de franquicias -

2. Redes simüncas: son redes dáscentrali'adas' constitui-

das por organizaciones que optan por coordinar cier[as

actividades clave, como ia investigación y desarrollo' la

defensa de intereses comunes' e1 acceso a nuevos merca-

dosoeldesempeñodeunaactividadcomún.porejem-p1o, ias compras realizadaspor las redes independlentes

de farmacias o mercerias'

3 . Redes t'ormales: son redes formali' zadas conrractualmente

como consorcios de exportación' altanzas estratégicas o

empresas en participa¿tÓn Qotnt tentures) con muchos

Parti.ciPantes'+ . írau iit'ormales: son redes de convivencia' como 1as aso-

ciaciones p'oftsiáttul"' (en este caso más formalizadas)'

las comuni'dades de practica' los sltios de redes socjales'

,rrt.r,rudu,porlosinteresescomunesqueaproximanasus participantes'

Las redes de negocios se diferencian en dos dimensiones

basiá: el control (áutoorganizado o contratado) y la inte-

g.^.i0" de valor' A partir. de esas dos dimensiones surgen

ir,,u,ro puttones de redes de negoctos:''

l. Agora: son redes en 1as cuales ios compradores y ven-

dedores se reunet' para negociar libremente y atribuir

valores a 1os bienes Representan un modelo con bajo

nivel de control y bajo indlce de integración Por ejem-

plo, en los sitios de subastas en internet' como lbazar o

Lokau.com, t** t-tttu cadena no horizontal en 1a cual

un núc1eo (el sitio) es el que más controla' con una ética

¡rrrr, u los demas -;ug ado'res. elecuónicos (los anuncian-

tes y los .o*p'uáí"!) en el proceso d'e distribución del

intermediario aglutinante, como en el caso.de ias fran-

oulcias, donde el que aglutina es quien ha ideado elmo-

á.io ¿. negocios, selecciona 1os productos y servlclos

ofrecidos, ñ¡a precios y frscaliza todo e1 proceso'

3. Nionzor, ro., i.dtt muy i'ntegradas' pero sin gran con-

trol entre las organizaciones participantes' como en el

caso de los programas de acumulación de millas de 1as

comPañÍas aéteas'

+. éaaina, de valor: son redes que producen una propues-

;;";"t;, egraday de vaior agregado' como en e1 caso

de los servicios de telefonla áIular' que dependen de

u., ,i.tn,lrr-t.ro de empresas que trabajan de forma muy

;;.g*á; a",t u" f"'tt to'-'t'ol de Ios proveedores del

servicio Otro elemplo es Amazon'com' e1 gigante ml-

,ro.irtu de la reJ, que necesita de una integración crono-

;;r*^ entre los ftabri'cantes' e1la misma y un dlstribui-

dor (que entrega los Pedidos)'Organizacion"' totno UPS' DHL y FedEx están

estableclendoasociaci.onesparaponerenprácticaesai.dea, con caiidad confiable y e*.eie,'.ia .n puntualidad,

ertor no*b."s empiezan a tener prestigio y a destacar en

elmundo,ademásdeque'obviamente'estánganandomucho.Así,elcontrolesestrict.o'puesesejercidoporel cliente y por Amazon com' y los dos constatan la pre-

;;; áriau¿ de la entrega Lot tttot"t perjudi'can a

todalared.Ademásdequesenecesitaunaintegraciónperfecta, existe un tot't'ái riguroso por contrato' En la

igua 9.7 se presenta un esquema de los cuatro patro-

nes de las redes de negocios'

tJna visión más amplia y compleja de 1as redes de nego-

cios considera tres dimensiones:

1. La primera dlmensión corresponde al criterio de los-

;;J;t;^"tes en Ia red" que pueden ser una o varias or-

ganizaciones.

Z."Otra dimensión se refrere a que 1a

varios sectores.

3. Por último , estáIa dimensiÓn de su

tualidad.

red actúe en uno o

estabilidad o even-

artÍculo adqulrido'

Z. Ltcencias y t'ranquíctas: son redes

ni.zación lidera ierárquicamente'

A parti.r de esos criterios, se conciben cuatro tipos gene-

ricos de redes:2S

l. Redes de mercados tnternos: describen Ia reforma de 1as

- g.u"a.t organlzaciones para librarse de las restricci'ones

fl.átq".*",radicionales y de las.formas multidivisio-

nales porque se organi'aá tl ""lgudtt emprendedoras

que operan .o*u tt"ttos de util.idad. 1nd€pendientes

Por ejemplo, General Motors reorganlzó.sus unidades

p.oar.ti,ru, de componentes' que eran rigidas e inefi-

cientes, en ocho uniáades de su mercado interno Cada

, o R ANtHROL. Changes in the Theory oI lnterorganizational Re]¿tton:

' ; ffi.,ll;, r;]á ; Network Paradigm"' lournal of the Academv c

i MarketingScience'25(r),pp 56-71

en ias que una orga-

posicionándose como

J 2; Servrqo Brasrleiro de Apoio ás Micro e Pequenas Empresas (Sebrae) es

1 ;;;il;';;t;"d^, "'.'

fr'.''" de lucro' cuva misiÓn es promover la

, :;;;;;;,.'dá y el desarrollo sustentable de las micro v pequeñas em-

, ;;"J;'i;;;;'i;;; tu' creada en 1e72' como resultado de las imcia-

I tiuu, pioneras q'" tt'-'iu'-t po' objeto estimular 1as iniciativas emprende-

j do.ut en el PaÍs'

I - oiioT'les enLEsrRIN y JoRCE vERSHOORE' Redes de cooperdQao em-

presanal, oP. cit . P 83'

: " "no* ioodaOTT Capiral dígttal-domrnando o poder das redes de negocios

San Purlo, \4arkron Books' 2OOl pp 28-)O'

una de esas unidades se especializó en un área del slste_ma automovilÍstico, capaz de vender sus productos enel mercado abierto, que incluye como clientes a compe_tidores de la propia General Motors.

2. Redes de mercados yerticales o redes de canales d,e marke_tlng: muestran la visión tradicional de 1as relaciones delos canales verticaies, pero van más allá porque recono_cen a la organizaciónlocai que coo.dina a los proveedo_res y a los distribuidores. Con frecuencia, la que integraesla organtzación que posee la marcay se especializa enlas funciones de marheting, ug*prnáo a los asociadosde la alianza como centros de reiursos que cubren al_gún aspecto especializado, como desarroilo del produc_to, tecnología de producción o administración lágística.Otro ejemplo es el caso de IKEA, el minorista sueco demuebles que opera con éxito una red global de fuentesde 2 300 proveedores en 67 países, paia tener en exhi_bición 10 000 productos a precios 3Oo/o másbaratos queIos de sus rivales tradicionales. por otra parte, en losmercados basados en la tecnologia, el integrador bien

- qr:d" ser un especialista en tecnologÍa.3. Redes intermercqdos o concéntncas: es e1 modelo de los

reconocidos grupos empresariales de Japón (heiretsu ychaebol), que representan alianzas entre trganizacionesque operan en sectores diferentes y de las organizacio_nes ligadas en el intercambio de reiaciones verticalescon ellas. Esta red se caracteriza por interconexionescon enorme participación de recursos, toma de decisio_nes estratégicas y cultura e identidad. El centro puedeser una organización negociadora, que posiblementefunciona como el brazo d,e marhetingáe la'red asociadoa las fiiiales de producción, 1as cuales a su vez tienengrandes racimos (clusters)verticales de subcontratantes,distribuidore s y organízacrones satélite, y muchas veceslmplica alianzas con comperido.., pu.á la tecnología.Por ejempio, Toshiba tiene alrededoi d. ZOO otganj.za_

Redes de neqocios I lgl

ciones para el intercambio con una relación directa yotras 600 "organizaciones neras,,debajo de elias

4. Redes de oportunidad: son conju.rto, á. organizacronesespecializadas en varios productos, tecnolo"gias o serü_cios que forman asociaciones temporales, aJ-o .o.rro._cios en_torno a proyectos o problemas especÍficos. por 1ogeneral, el centro de la red ., ,rm o.gu.rización de mar_hetingespecíalizada enreunir y dlfunáir información delmercado, negociar, coordinar proyectos de los clientes yproveedores, y regular ia red.

lnternet como cuna de grandes consorcios

Las empresas que quieren aprovechar el potencial de eficien-cia que promete internet están formando grandes consorcios,c0m0:

1. Quadrem (http://www.quadrem.com): creado en el año2000 con una visión global: simplificar y agilizar las tran_sacciones de negocios. para ello, Quadrem desarrolla so_luciones que reducen los costos para los compradores yproveedores, mediante la digitalizac¡ón de diversos pro_cesos implicados en la compraventa de bienes y servicios.Las soluciones de Quadrern, basadas en internet, mejo_ran las transacciones entre las empresas y las gananciasde los clientes, En 200g, esa red ponía transaccionesa disposición, mediante la conexión de más de 55 000proveedores y 1 100 compradores; facturaba pedidos pormás de 17 000 millones de dólares al año y aumentaba suvolumen de transacciones a una tasa acumulad a de 21o/o

al mes. La comunidad de Quadrem incluye compradoresyproveedores de una serie de sectores de la lista de Glo-bal 1000 y proveedores de todos los tamaños, situadosen grandes centros urbanos, áreas rurales y en regiones

Máscontrol

Menoscontrol

Másintegración

Menosintegración

LICENC¡A(FRANQUICIA)

ALIANZA

Figura 9.7 Cuatro patrones de redes de negocios.

198 | Capítulo 9 Modelos dinámicos de competencia y cooperacl0n

en desarrollo de todo el mundo Las oficinas globales de

Quadrem ofrecen conocimiento especializado en tecno-

lLgia, procesos de compras (procurement) y administra-

ciÓn de cambios que van de la mano con las iniciativas

del e-procurement' 5us accionistas son grandes multina-

cionales proveedoras' como Alcan' Alcoa' Vale' Codelco'

lnco. Pechiney, Phelps Dodge torp ' Río Tinto' V0t0ran-

tim Group, etcétera'

2. Transora (http://www'transora com brlhome html): es

un portal creado por 50 multinacionales de bienes pere-

cederos de consumo para la integraciÓn de sistemas de

empresas como l(raft' Unilever' Nestlé y Coca-[ola' que

representa compras anuales del orden de 350 000 millo-

nes de dÓlares El portal permite una conexiÓn teEnológi-

ca de intermediaciOn Oe algunas de las principales redes

de minoristas mundiales'

3. Covisínt (http://www covisint'com): es uno de los con-

sorcios más conocidos Fundado en el año 2000' es una

iniciativa de Ford' f,eneral Motors' Daimler-thrysler' Nis-

san y Renault, que acumula un valor de 300 000 millones

de dólares en compras Covisint es neutro-y está abierto

a otros compradores y proveedores para ofrecer servicios

de comparaciÓn de precios \e-procurem.enf)' administra-

ciÓn de la cadena de suministro lsuply chain mlnage'

ment)Y desarrollo de Productos'

4. Agrega inteligl?ncía em Compras(www agreqa com br): es

una empresa en participaciÓn entre Souza Cruz y AmBev

y constituye un eiemplo del pensamiento estratégito en-

focado a mejorar los procesos organizacionales para opti-

mizar los costos e identificar oportunidades de mercado'

Agrega iniciÓ operaciones en enero de 2001 con el propÓ-

sitodereducircostospormediodelaescalaylaadmi.nistraciÓndematerialesyserviciosnoespecíficos,osea,que presentan sinergia entre las compañÍas El alcance de

actuación implica 1ZO grupos de materiales y servicios'

que van desde material de oficina' equipamientos Y c0m-

bustibles hasta viaies y servicios médicos' odontolÓgitos

y de informática, entre otros' los cuales corresponden

aproximadamente a 35o/o del volumen total de compras

delasorganizacionesqueutilizanaAgregapafaConse-guir la reducciÓn de costos y la eficacia en las compras

La combinaciÓn de conocimiento en compras' tecnología

y escala permite un meior enfoque' eficiencia y profesiona-

lismoenlaadministraciÓnderubrosqueantesnorecibíanIamisma atención, la cual se dirigía a otros de mayor impacto

en las organizaciones, como las materias primas' Agrega mo-

viÓ un volumen de recursos estimado en 1 6 billones de reales

en 2008. Su éxito está anclado en la máxima capitalista que

dice que quien demanda una cantidad grande puede

exigir meiores precios y plazos de pago En algunos rubros'

il áOrr.ion llega a 90o/o en relaciÓn con el valor que antes

p;Crb, el cliente Hoy, Agrega realiza la administrxión con-

tinuadematerialesyserviciosparaAvipal,Pepsito,White,rr,,nr, Ceras )ohnson, Nestlé' Whirlpool' Eleva y Bunge' con

,. OaO.l, de compra total que la hace sumamente competiti-

va en las negociaciones con los proveedores Por sus servicios'

Agrega cobia un porcentaje del ahorro generado N0 obstante

o,i.-r', *n..oto se enfoca en las economias de-exala' Agre-

g. ,ignifim mucho más que eso para las c0mpañias V para

", .li.nr.r. La experiencia de su equipo permite un proces0

mas eficiente en la administraciÓn de los suministros y una

especializaciÓn en mercados y productos' que dentro de las

a*prarr, serían tratados como secundarios'

ConclusiónE1 nuevo escenario de la competencia es un enorme y com-

;ü;.^*" áonde 1as organizaciones qul.elen hacerse pre-

sentes, ocupar ,, t'put"'y alcanzar sus objetivos Como el

;;;;";t fr"ito, cada organizacion que entra leiuce forzosa'

*!,-r,. .f espacio de las iras' No podria ser diferente Es un

;;;;ti" fir-,. d. f,r.,'u' y contrafuerzas' acciones y reacciones'

que tiende a aumentar cadavezmás su punto de ebullición'

El resuludo de este complicado camPo dinámico Ut Tiil:;t ;1;;.",o graduai de la rivalidad en el nuevo escenarlo

competitivo. Esto provoca que la¡ organizaciones ahora lu-

chen de diferentes *""tu' iu'u ul'un'u' una competitividad

;;;;;y un rendimientá por encima o'tu li1i1 ,. ,^.Si no se conocen los puntos luertes y deDlles oe tu>

competidores y sus acciones mas probables es imposible for-

mular el componente central de 1a formuiaciÓn estratégica;

á.t.rU." e1 giupo de clientes para los cuales existe una ven-

;;Ñ;il;a en relación ctn 1a competencia' Dado que

iu u.rlru¡á competitiva es un concepto relativo y contingente'

la organrzacrón que no cuente con suñciente j'nformación

sobre sus competidores no sabrá tampoco nada acerca de

sí misma."- -' lu complejidad y la ambigüedad. que se afrontan en

muchos mercados *od"t"o' "'útuyu"

1a necesidad de iden-

;'ñ.;t; "nt.r-td., a los competidoies En olras palabras' la

dinámica de la competencrá requiere de un referente para

e1 análisis de la competencia cán el propósito de evaluar

tanto sus movimientás ofensivos como 1os defenslvos con

el propósito de impedir que ios competidores lleven a cabc

acciones indeseables Está proceso debe tomar en cuenta la

complejidad del mundo -tdt"'o de 1os negocios donde e'

;;t;:tp'il"*petidor, e1 cllente' e1 colaborador o e1 provee-

do. pred. ser 1a organizaciÓn misma'