modul 03 pengenalan manajemen rantai … · web viewmodul 03 pengenalan manajemen rantai pasok...

181
MODUL PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK PELATIHAN MANAJEMEN RANTAI PASOK KONSTRUKSI 2017 PUSAT PENDIDIKAN DAN PELATIHAN SUMBER DAYA AIR DAN KONSTRUKSI MODUL 03

Upload: lenhi

Post on 15-Jul-2019

297 views

Category:

Documents


1 download

TRANSCRIPT

Page 1: MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI … · Web viewMODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

MODUL PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

PELATIHAN MANAJEMEN RANTAI PASOK KONSTRUKSI

2017PUSAT PENDIDIKAN DAN PELATIHAN SUMBER DAYA AIR DAN KONSTRUKSI

MODUL 03

Page 2: MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI … · Web viewMODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

KATA PENGANTAR

Puji dan syukur kami panjatkan ke hadirat Tuhan Yang Maha Esa atas selesainya

validasi dan penyempurnaan Modul Pengenalan Manajemen Rantai Pasok sebagai

Materi Substansi dalam Pelatihan Manajemen Rantai Pasok. Modul ini disusun untuk

memenuhi kebutuhan kompetensi dasar Aparatur Sipil Negara (ASN) di bidang

PUPR.

Modul Pengenalan Manajemen Rantai Pasok ini disusun dalam 7 (tujuh) bab yang

terbagi atas Pendahuluan, Materi Pokok dan Penutup. Penyusunan modul yang

sistematis diharapkan mampu mempermudah peserta pelatihan dalam memahami

Pengenalan Manajemen Rantai Pasok. Penekanan orientasi pembelajaran pada

modul ini lebih menonjolkan partisipasi aktif dari para peserta.

Akhirnya, ucapan terima kasih dan penghargaan kami sampaikan kepada Tim

Penyusun dan Tim Validasi Sistem Pelatihan, sehingga modul ini dapat disajikan

dengan baik. Perubahan modul di masa mendatang senantiasa terbuka dan

dimungkinkan mengingat akan perkembangan situasi, kebijakan dan peraturan yang

terus menerus terjadi. Semoga Modul ini dapat memberikan manfaat bagi

peningkatan kompetensi ASN di bidang PUPR.

Bandung, Oktober 2017

Kepala Pusat Pendidikan dan Pelatihan

Sumber Daya Air dan Konstruksi

Ir. K. M. Arsyad, M.Sc

Page 3: MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI … · Web viewMODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR.................................................................................................... iDAFTAR ISI.................................................................................................................. iDAFTAR TABEL.......................................................................................................... iDAFTAR GAMBAR...................................................................................................... iPETUNJUK PENGGUNAAN MODUL......................................................................... iBAB I PENDAHULUAN..............................................................................................11.1 Latar Belakang..................................................................................................1

1.2 Deskripsi Singkat...............................................................................................1

1.3 Tujuan Pembelajaran........................................................................................1

1.3.1 Hasil Belajar............................................................................................1

1.3.2 Indikator Hasil Belajar.............................................................................1

1.4 Materi Pokok dan Sub Materi Pokok.................................................................1

BAB II DEFINISI DAN LINGKUP MANAJEMEN RANTAI PASOK............................12.1 Manajemen Rantai Pasok.................................................................................1

2.2 Daya Saing Manajemen Rantai Pasok............................................................1

2.3 Ciri Manajemen Rantai Pasok Yang Baik..........................................................1

2.6.1 Reliability................................................................................................1

2.6.2 Responsiveness.....................................................................................1

2.6.3 Agility......................................................................................................1

2.6.4 Efficiency................................................................................................1

2.6.5 Asset Productivity...................................................................................1

2.4 Proses Manajemen Rantai Pasok.....................................................................1

2.5 Kolaborasi Manajemen Rantai Pasok...............................................................1

2.6 Tantangan Manajemen Rantai Pasok...............................................................1

2.6.6 Tantangan Pertama: Adanya Model Outsourcing...................................1

2.6.7 Tantangan Kedua: Semakin Panjangnya Rantai Pasok.........................1

2.6.8 Tantangan Ketiga: Variasi Produk yang Semakin Banyak......................1

2.6.9 Tantangan Keempat: Ketidak Pastian....................................................1

2.7 Latihan...............................................................................................................1

2.8 Rangkuman.......................................................................................................1

2.9 Evaluasi.............................................................................................................1

BAB III KINERJA DAN STRATEGI MANAJEMEN RANTAI PASOK........................13.1 Pentingnya Strategi...........................................................................................1

Page 4: MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI … · Web viewMODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

3.2 Produk Fungsional dan Inovatif.........................................................................1

3.3 Strategi Efisien dan Responsif..........................................................................1

3.4 Keputusan Aktivitas Produksi (Decoupling Point).............................................1

3.4.1 Make To Stock (MTS).............................................................................1

3.4.2 Assembly To Order (ATO)......................................................................1

3.4.3 Make To Order (MTO)............................................................................1

3.4.4 Engineering To Order (ETO)...................................................................1

3.5 Penundaan (postponement)..............................................................................1

3.6 Latihan...............................................................................................................1

3.7 Rangkuman.......................................................................................................1

3.8 Evaluasi.............................................................................................................1

BAB IV MANAJEMEN PERMINTAAN DAN PERENCANAAN KOLABORASI.........14.1 Berbagai Pola Permintaan.................................................................................1

4.2 Esensi Manajemen Permintaan.........................................................................1

4.3 Hal Penting Dalam Manajemen Permintaan.....................................................1

4.4 Kolaborasi, Perencanaan, Peramalan Permintaan dan Pengisian Stok (CPFR)

.......................................................................................................................... 1

4.5 Pemasok Mengelola Inventori...........................................................................1

4.6 Latihan...............................................................................................................1

4.7 Rangkuman.......................................................................................................1

4.8 Evaluasi.............................................................................................................1

BAB V DISTRIBUSI FISIK..........................................................................................15.1 Esensi Kegiatan Distribusi Fisik........................................................................1

5.2 Strategi Distribusi..............................................................................................1

5.3 Peran Gudang (Warehouse/ Distribution center)..............................................1

5.4 Transportasi......................................................................................................1

5.5. Latihan...............................................................................................................1

5.6. Rangkuman.......................................................................................................1

5.7. Evaluasi.............................................................................................................1

BAB VI MANAJEMEN RANTAI PASOK KONSTRUKSI............................................16.1 Perlunya Pendekatan Rantai Pasok..................................................................1

6.2 Sistem Rantai Pasok Industri Konstruksi...........................................................1

6.3 Kerangka Pengembangan SRP Konstruksi.......................................................1

6.4 Latihan...............................................................................................................1

6.5 Rangkuman.......................................................................................................1

Page 5: MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI … · Web viewMODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

6.6 Evaluasi.............................................................................................................1

BAB VII PENUTUP......................................................................................................17.1 Simpulan...........................................................................................................1

7.2 Tindak Lanjut.....................................................................................................1

DAFTAR PUSTAKA....................................................................................................1GLOSARIUM...............................................................................................................1KUNCI JAWABAN......................................................................................................1

Page 6: MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI … · Web viewMODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

DAFTAR TABEL

Tabel 3.1. Perbandingan antara produk mineral water dan mobile phone..........1 Tabel 6.1. Tabel Perbedaan Industri Konstruksi dan Manufaktur.........................1Tabel 6.2. Profil Organisasi Pengelolaan SRP Konstruksi.....................................1

Page 7: MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI … · Web viewMODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

DAFTAR GAMBAR

Gambar 3.1. Profil Cost.............................................................................................1Gambar 3.2. Strategic Fit Kerangka Kerja...............................................................1Gambar 4.1. Forecast Accuracy...............................................................................1Gambar 4.2. Pola Permintaan Stable Demand........................................................1Gambar 4.3. Pola Permintaan Seasonal Demand...................................................1Gambar 4.4. Pola Permintaan Positive Trend..........................................................1Gambar 4.5. Pola Permintaan Negaive Trend.........................................................1Gambar 4.6. Pola Permintaan Uncertain Demand...................................................1Gambar 4.7. Pola Permintaan Sporadic Demand....................................................1Gambar 4.8. Pengelolaan Kebutuhan Untuk PLN...................................................1Gambar 4.9. Model CPFR..........................................................................................1Gambar 6.1. Distribusi, Logistik dan Rantai Pasok................................................1Gambar 6.2. Ilustrasi Pendekatan Rantai Pasok.....................................................1Gambar 6.3. Model Generik SRP Konstruksi..........................................................1Gambar 6.4. Model SCOR SRP Konstruksi.............................................................1Gambar 6.5. Model Operasional Kolaborasi Rantai Pasok Konstruksi................1Gambar 6.6. Struktur Dasar Organisasi Hybrid.......................................................1

Page 8: MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI … · Web viewMODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

PETUNJUK PENGGUNAAN MODUL

Deskripsi

Modul Pengenalan Manajemen Rantai Pasok ini terdiri dari lima kegiatan belajar

mengajar. Kegiatan belajar pertama membahas Definisi dan Lingkup

Manajemen. Kegiatan belajar kedua membahas Kinerja dan Strategi

Manajemen. Kegiatan belajar ketiga membahas Manajemen Permintaan dan

Perencanaan Kolaborasi. Kegiatan belajar keempat membahas Distribusi Fisik

serta Kegiatan kelima membahas mengenai Manajemen Rantai Pasok

Konstruksi.

Peserta pelatihan mempelajari keseluruhan modul ini dengan cara yang

berurutan. Pemahaman setiap materi pada modul ini diperlukan untuk

memahami Pengenalan Manajemen Rantai Pasok. Setiap kegiatan belajar

dilengkapi dengan latihan atau evaluasi yang menjadi alat ukur tingkat

penguasaan peserta pelatihan setelah mempelajari materi dalam modul ini

Persyaratan

Dalam mempelajari modul pembelajaran ini, peserta pelatihan diharapkan dapat

menyimak dengan seksama penjelasan dari pengajar, sehingga dapat

memahami dengan baik materi yang merupakan dasar dari Manajemen Rantai

Pasok. Untuk menambah wawasan, peserta diharapkan dapat membaca terlebih

dahulu Kebijakan terkait Manajemen Rantai Pasok Industri Konstruksi.

Metode

Dalam pelaksanaan pembelajaran ini, metode yang dipergunakan adalah

dengan kegiatan pemaparan yang dilakukan oleh Widyaiswara/ Fasilitator,

adanya kesempatan tanya jawab, curah pendapat dan diskusi.

Alat Bantu/ Media

Untuk menunjang tercapainya tujuan pembelajaran ini, diperlukan Alat Bantu/

Media pembelajaran tertentu, yaitu: LCD/ proyektor, Laptop, white board/ Flip

Chart dengan spidol dan penghapusnya, bahan tayang, serta modul dan/ atau

bahan ajar.

Tujuan Kurikuler Khusus

Page 9: MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI … · Web viewMODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

Setelah mengikuti semua kegiatan pembelajaran dalam mata pelatihan ini,

peserta diharapkan mampu memahami manajemen rantai pasok, sehingga

diharapkan dapat meningkatkan kegiatan pelaksanaan manajemen rantai pasok.

Page 10: MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI … · Web viewMODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

BAB IPENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Tantangan yang dihadapi oleh dunia usaha saat ini semakin kompleks,

termasuk pula pada sektor jasa konstruksi. Salah satu strategi yang dapat

digunakan dalam menghadapi tantangan tersebut adalah melakukan kerja

sama yang saling menguntungkan antar pihak-pihak yang terlibat demi

mencapai tujuan bersama.

Supply chain Management merupakan suatu metode terintegrasi diantara

pihak-pihak yang terlibat, baik secara langsung maupun tidak langsung dalam

menghasilkan produk atau jasa. Dimana dimulai pada proses mendapatkan

bahan baku dari supplier, menuju ke proses produksi dan berakhir pada

proses penghantaran kepada pengguna akhir yang berlandaskan pada

semangat kolaborasi demi mewujudkan tujuan bersama yaitu kepuasan

pelanggan (customer satisfaction)

Para pelaku di dalam proyek konstrusi sangat banyak, yang dapat dibedakan

sebagai pihak pengguna jasa dan pihak penyedia, yaitu owner, konsultan,

kontraktor, sub kontraktor dan supplier.

Mengingat kompleksnya penerapan Supply chain Management ini, maka

diperlukan tenaga-tenaga ahli yang mampu memahami Supply chain

Management Construction sebagai solusi dari persoalan-persoalan terkait

dengan penghantaran produk ke end user (pengguna akhir).

Dalam mengembangkan kompetensi manajerial dan teknis SDM Kementerian

PUPR serta aparatur sipil negara (ASN), maka Pusdiklat SDA dan Konstruksi

menetapkan strategi peningkatan kapasitas dan kompetensi melalui

pendidikan, pelatihan, seminar, kursus dan penataran untuk mendukung

pencapaian kinerja pembangunan infrastruktur pekerjaan umum dan

perumahan rakyat.

Untuk tujuan meningkatkan kemampuan keterampilan teknis aparatur sipil

negara (ASN) bidang Ke-PUPR-an di bidang Konstruksi, maka Pusdiklat SDA

dan Konstruksi melaksanakan penyusunan modul pelatihan Supply chain

Management Construction untuk menghasilkan SDM bidang konstruksi yang

Page 11: MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI … · Web viewMODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

kompeten dan berintegritas dalam rangka mendukung pembangunan

infrastruktur bidang konstruksi yang handal.

1.2 Deskripsi Singkat

Mata pelatihan ini membahas berbagai materi terkait dengan Definisi dan

Lingkup Manajemen, Kinerja dan Strategi Manajemen, Manajemen

Permintaan dan Perencanaan Kolaborasi, Distribusi Fisik serta Manajemen

Rantai Pasok Konstruksi.

1.3 Tujuan Pembelajaran

1.3.1 Hasil Belajar

Setelah mengikuti semua kegiatan pembelajaran dalam mata pelatihan ini,

peserta diharapkan mampu memahami manajemen rantai pasok, sehingga

diharapkan dapat meningkatkan kegiatan pelaksanaan manajemen rantai

pasok.

1.3.2 Indikator Hasil Belajar

Setelah mengikuti pembelajaran ini peserta pelatihan diharapkan mampu:

a) Mengetahui tentang Definisi dan Lingkup Manajemen Rantai Pasok;

b) Mengetahui tentang Kinerja dan Strategi Manajemen Rantai Pasok;

c) Mengetahui tentang Manajemen Permintaan dan Perencanaan

Kolaborasi;

d) Mengetahui tentang Distribusi Fisik;

e) Mengetahui tentang Manajemen Rantai Pasok Konstruksi.

1.4 Materi Pokok dan Sub Materi Pokok

a) Materi Pokok 1: Definisi dan Lingkup Manajemen Rantai Pasok

1) Manajemen Rantai Pasok

2) Daya Saing Manajemen Rantai Pasok

3) Ciri Manajemen Rantai Pasok Yang Baik

4) Proses Manajemen Rantai Pasok

5) Tantangan Manajemen Rantai Pasok

6) Latihan

Page 12: MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI … · Web viewMODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

7) Rangkuman

8) Evaluasi

b) Materi Pokok 2: Kinerja dan Strategi Manajemen Rantai Pasok

1) Pentingnya Strategi

2) Produk Fungsional dan Inovatif

3) Strategi Efisien dan Responsif

4) Keputusan Aktivitas Produksi (Decoupling Point)

5) Penundaan (Postponement)

6) Latihan

7) Rangkuman

8) Evaluasi

c) Materi Pokok 3: Manajemen Permintaan dan Perencanaan Kolaborasi

1) Berbagai Pola Permintaan

2) Esensi Manajemen Permintaan

3) Hal Penting Dalam Manajemen Permintaan

4) Kolaborasi, Perencanaan, Peramalan Permintaaan dan Pengisian Stok

(CPER)

5) Pemasok Mengelola Inventori

6) Latihan

7) Rangkuman

8) Evaluasi

d) Materi Pokok 4: Distribusi Fisik

1) Esensi Kegiatan Distribusi Fisik

2) Strategi Distribusi

3) Peran Gudang

4) Transportasi

5) Latihan

Page 13: MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI … · Web viewMODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

6) Rangkuman

7) Evaluasi

e) Materi Pokok 5: Manajemen Rantai Pasok Konstruksi

1) Perlu Pendekatan Rantai Pasok

2) Sistem Rantai Pasok Industri Konstruksi

3) Kerangka Pengembangan SRP Konstruksi

4) Latihan

5) Rangkuman

6) Evaluasi

Page 14: MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI … · Web viewMODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

BAB II

DEFINISI DAN LINGKUP MANAJEMEN RANTAI PASOK

2.1 Manajemen Rantai Pasok

Penerapan Supply chain Management (SCM) atau dalam bahasa Indonesia

adalah Pengelolaan Rantai Pasok dilakukan oleh berbagai macam

perusahaan manufaktur untuk menciptakan daya saing mereka dalam

memproduksi produk/ barang dipasar.

Tidak ada suatu perusahaan satupun yang memproduksi produk/ barang guna

memenuhi kebutuhan konsumen dan melempar ke pasarakan lepas dari

praktek-praktek SCM atau Pengelolaan Rantai Pasok.

Indonesia adalah suatu negara kepulauan yang sangat besar yang dengan

biaya logistiknya masih mahal dengan infrastruktur yang tidak terlalu bagus.

Maka melaksanakan SCM dan logistik yang baik sangat diperlukan apabila

kita ingin beraing dalam memproduksi barang.

Apa Supply Chain Management (SCM) itu? Dalam bahasa Indonesia

adalah Manajemen Rantai Pasok atau Pengelolaan Rantai Pasok. Rantai

pasokan apa? Adalah rantai pasokan barang, dimana barang itu mengalir dari

hulu ke hilir sebagai sebuah rantai mengikuti sejumlah pelaku atau sejumlah

pihak.

Ada sejumlah pemain atau organisasi yang terlibat di dalam SCM, setiap

pemain/ organisasi bertempat yang sama atau berbeda. Bisa berbeda

propinsi, pulau, negara maupun benua.

Jadi SCM bisa sangat kompleks melewati batas negara maupun batas

benua yang berjarak sangat panjang beribu kilometer, sehingga pelaksanaan

SCM membutuhkan suatu metode, kecermatan dan kerja sama yang baik

antara pelaku yang satu dengan yang lain.

Perusahaan apapun yang bias mengelola rantai pasok dengan baik,

mereka akan kompetitif di pasar dan mereka akan menang dalam persaingan.

Indikator Hasil Belajar:Setelah mengikuti pembelajaran ini, peserta pelatihan diharapkan mampu mengetahui definisi dan lingkup manajemen rantai pasok.

Page 15: MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI … · Web viewMODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

Sebagai contoh diambil suatu perusahaan yang memproduksi garmen.

Pihak yang terlibat dalam memproduksi garmen dapat dikelompokkan menjadi

3 yaitu:

a) Pihak pertama: Pihak yang memproduksi barang baku, yaitu

perusuhaan benang dan sebagainya.

b) Tahap kedua: Pihak yang memproduksi kain yaitu perusahaan tekstil.

c) Tahap ketiga: Pihak yang merubah tekstil menjadi pakaian yaitu

perusahaan garmen.

Setelah menjadi pakaian kemudian didistribusikan oleh perusahaan yang

mempunyai brand atau brand owner. Perusahaan brand owner yang akan

menjual produk garmen tersebut ke Negara-negara manapun mereka

beroperasi. Bisa saja barang diproduksi di Indonesia kemudian dipasarkan ke

benua Eropa atau Amerika melalaui jaringan toko atau jaringan retail.

Aliran barang adalah aliran fisik dari hulu ke hilir. Sebenarnya aliran yang

terjadi di manajemen rantai pasok ada 3, yaitu aliran barang, informasi dan

uang. Dari ketiganya yang sangat penting dalam suatu perusahaan adalah

aliran informasi.

Perusahaan yang bisa mengirim barang lebih cepat, memiliki on time delivery

lebih tinggi adalah perusahaan yang mampu menangani aliran informasi

dengan baik.

Bila suatu produsen atau pabrik memantau perkembangan penjualan di toko,

dan mengetahui berapa stok yang tersisa di toko, maka kebutuhan kedepan

bisa diramal lebih akurat. Kebutuhan barang yang harus dikirim ke toko bisa

ditentukan dan berapa barang yang harus diproduksi saat ini.

Aliran informasi material dari pemasok juga sangat dibutuhkan. Status

pemesanan sudah sampai dimana, apa kemungkinan terlambat atau on time,

ini akan sangat membantu dalam menentukan keputusan-keputusan bagi

pengelola pabrik. Syarat kunci dalam pengelolaan rantai pasok adalah

bagaimana mengelola informasi. Pergerakan barang sepenuhnya diatur

oleh informasi.

Page 16: MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI … · Web viewMODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

2.2 Daya Saing Manajemen Rantai Pasok

Mengapa rantai pasok sangat penting untuk menciptakan daya saing suatu

perusahaan? Mengapa harus mengimplementasikan manajemen rantai

pasok dengan membuat produk menjadi available pada tempat yang tepat,

dalam jumalh yang benar, dan waktu yang tepat. Setidaknya ketiga hal ini

harus dipenuhi.

Apabila waktu siklus produksi tambah pendek berarti barang sampai ke

konsumen lebih cepat. Jika kualitasnya lebih bagus bagus maka quality

competitiveness di pasar akan lebih baik.

Gartner adalah suatu perusahaan konsultan yang setiap tahun membuat

ranking perusahaan yang dianggap memiliki pelaksanaan pengelolaan

rantai pasok yang baik. Hasil pada tahun 2014 adalah sebagai berikut :

a) Apple

b) Mc Donald

c) Amazon

d) Unilever

e) P&G

f) Samsung Electronic

g) Dll 25 perusahaan

2.3 Ciri Manajemen Rantai Pasok Yang Baik

Ciri perusahaan yang mempunyai manajemen rantai pasok yang baik,

menurut Supply chain Council yang mempunyai metodologi yang disebut

SCOR, singkatan dari Supply chain Operation Reference. Ada 5 aspek agar

manajemen rantai pasok suatu perusahan berjalan dengan baik, yaitu:

a) Reliability

b) Responsiveness

c) Agility

d) Efficiency

e) Asset productivity

Page 17: MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI … · Web viewMODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

2.6.1 Reliability

Yang berarti handal, barang yang diproduksi sampai ke tangan konsumen

harus berkualitas sesuai dengan spesifikasi yang diharapkan konsumen.

Reliability atau kehandalan juga berarti kemampuan unyuk mengirimkan

barang ke konsumen secara tepat waktu. Janji 2 minggu harus ditepati 2

minggu.

2.6.2 Responsiveness

Yang berarti kecepatan memenuhi permintaan pelanggan dengan lebih cepat.

Kalau tahun yang lalu siklus waktu pemesanan 2 hari, maka sekarang

harusnya bisa kurang dari 2 hari.

2.6.3 Agility

Yang artinya ukuran kemampuan untuk fleksibel dan adatif. Deman atau

permintaan bisa naik dan bisa turun dan itu pun bisa mendadak.

Pertanyaannya apakah perusahaan bisa mampu untuk menyesuaikan diri

namun tetap bisa berkelanjutan secara bisnis.Ini sangat penting sebab ada

perusahaan yang menaikturunkan kapasitas produksi sangat sulit, tapi juga

ada yang yang sangat mudah atau relative lebih mudah. Ini menggambarkan

kemampuan perusahaan dalam agilitas dan fleksibilitas dalam merespon

perubahan yang terjadi di lapangan.

2.6.4 Efficiency

Yang artinya efisien, manajemen rantai pasok yang bagus juga dicirikan oleh

proses effisiensi. Proses pembelian material, proses produksi, proses

pengiriman sedapat mungkin dibuat rendah. Untuk menunjang daya saing

harga dipasar, maka harus efisien disepanjang rantai pasok.

2.6.5 Asset Productivity

Manajemen rantai pasok adalah mengelola asset. Ada pabrik, ada mesin

produksi yang ada, ada bangunan, ada forklift yang mungkin ada di gudang,

kapal, truk dan alat transportasi yang lain. Ini yang dinamakan asset.

Persoalannya bagaimana bisa mendapatkan revenu atau penghasilan yang

lebih besar dengan aset yang lebih kecil. Ini juga merupakan hal penting

supaya aset perusahaan produktif menghasilkan revenue.

Page 18: MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI … · Web viewMODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

Dari 5 ciri manajemen rantai pasok di suatu perusahaan seperti diatas dapat

dikelompokkan menjadi 2 yang memenuhi kepentingan pelanggan dan yang

memenuhi kepentingan perusahaan.

Yang memenuhi kepentingan pelanggan adalah:

a) Reliability

b) Responsiveness

c) Agility

Yang memenuhi kepentingan perusahaan adalah:

a) Efficiency

b) Asset productivity

Pelanggan bisa mendapatkan barang sesuai dengan janji, dari sisi waktu dan

kualitas. Pelanggan ingin merespon perubahan. Itulah sifat pelanggan. Namun

disisi lain perusahaan tidak mau merespon semua itu dengan biaya yang

terlalu tinggi, pemanfaatan aset perusahaan akhirnya sangat rendah dan lain

sebagainya.

Sehingga dari sisi produsen yang mengelola manajemen rantai pasok ini,

mereka ingin mengirimkan apa yang diinginkan pelanggan, tetapi dengan

proses yang efisien artinya dengan biaya yang rendah dan aset yang

dimiliki menjadi produktif.

Jadi dua hal diatas cukup penting. Sangat penting bagi perusahaan untuk

memuaskan pelanggan dengan nilai pengiriman kepada pelanggan dengan

baik tetapi disisi lain harus tetap efisien, tetap bisa menjaga, tetap

memenuhi dari sisi produktivitas aset dan efisiensi

2.4 Proses Manajemen Rantai Pasok

Membahas tentang proses yang ada sepanjang rantai pasok. Ada

beberapa versi yang mendefinisikan proses di sepanjang rantai pasok ini.

Akan diuraikan satu pendekatan yang dibuat oleh Supply chain Council,

mengikuti definisi apa yang mereka sebut sebagai SCOR, yaitu Supply chain

Operation Refference. Disini ada 5 proses utama yang dikatagorikan di dalam

rantai pasok, yaitu:

a) Proses perencanaan

Page 19: MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI … · Web viewMODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

b) Proses pengadaan

c) Proses produksi

d) Proses distribusi

e) Proses penanganan produk kembali

Ada juga yang mengklasifiksi proses manajemen rantai pasok menjadi 2 yaitu,

sebagai berikut:

a) Proses fisik (produksi, pengiriman, penyimpanan, transportasi dan

sebagainya)

b) Proses mediasi pasar.

Proses fisik telah dibicarakan sebelumnya. Manajemen rantai pasok itu

terkait tentang bagaimana barang mengalir dari hulu sampai ke hilir.

Namun yang sangat penting sebenarnya adalah bagaimana memastikan apa

yang akan diproduksi, apa yang akan disimpan dan apa yang akan dikirim itu

terkait dengan ramalan permintaan atau terkait dengan demand yang ada di

pelanggan.

Fokus tiap perusahaan terhadap 2 proses tersebut tidak sama. Ada yang

focus terhadap proses fisik, tetapi tidak banyak melakukan proses mediasi

pasar. Melihat iklan garam di televisi atau surat kabar bisa dikatakan tidak

ada, tapi hampir setiap minggu pasti ada iklan ponsel baru, atau produk-

produk baru lainnya yang sangat inovatif.

Jadi ada pabrik atau produk yang sangat dominan mengerjakan proses fisik

tetapi relative tidak mengerjakan mediasi pasar. Namun ada perusahaan atau

produsen yang aktivitas mediasi pasar cukup besar atau intens, terutama

produk-produk yang dikatagorikan sebagai produk inovatif yang mempunyai

life cycle/ siklus hidup yang pendek yang memiliki banyak sekali peluncuran

produk baru dari waktu ke waktu.

2.5 Kolaborasi Manajemen Rantai Pasok

Ada prinsip penting di dalam manajemen rantai pasok yaitu kolaborasi, yang

artinya kerjasama. Ini sebetulnya sangat penting yang membedakan antara

perusahaan zaman dahulu dalam mengelola rantai pasok dengan pengelolaan

rantai pasok di era modern ini.

Page 20: MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI … · Web viewMODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

Pada proses-proses rantai pasok perusahaan yang sifatnya tradisional fungsi

satu dan lainnya sangat kuat, berdiri sendiri-sendiri, dipisahkan tembok-

tembok penghambat atau penghalang yang sangat kuat. Artinya kolaborasi

antar fungsinya sangat rendah. Banyak orang yang mengatakan bahwa hal

tersebut sebagai Cilo Model.

Kalau seseorang berada dalam cilo berarti dia tidak tahu apa yang terjadi di

luar, terisolasi. Informasi yang dimiliki tidak akan dimiliki oleh orang lain.

Bagian produksi mengerjakan pekerjaannya sendiri, dengan datanya

sendiri, dengan tujuannya sendiri. Bagian penjualan juga begitu, mereka

mempunyai target sendiri, mempunyai Key Performance Indicator (KPI)

tersendiri, yang jika itu yang tercapai belum tentu akan membuat bagian atau

fungsi lain akan lebih baik. Bagian produksi juga begitu. Bagian control

material juga demikian, dan bagian pembelian juga berdiri sendiri.

Sejak dulu sampai sekarang yang sangat terkenal adalah bagaimana orang

bagian pembelian dan orang bagian operasi memiliki konflik kepentingan.

Pada tradisional rantai pasok hal tersebut sangat terpelihara dan

menyebabkan tidak efisien dalam perusahaan.

Bagian penjualan tugasnya menjual barang, berarti semakin banyak

penjualannya kinerjanya semakin baik. Jumlah atau nilai penjualannya

akan menentukan apakah orang bagian penjualan akan mendapatkan

bonus atau tidak.

Namun jika terjadi dinamika pasar, misal pasar berubah naik atau turun, atau

ada pesanan pelanggan yang berubah, atau ada permintaan tambahan

kiriman dan lain sebagainya, bagian pemasaran sedapat mungkin akan

memenuhinya Berarti akan banyak terjadi perubahan-perubahan yang

diakibatkan oleh orang bagian penjualan untuk bisa memenuhi permintaan

pelanggan terhadap apa yang terjadi di internal. Orang operasi yang dalam

hal ini palng banyak, mewakili atau diwakili oleh kepentingan orang

produksi punya kepentingan yang berbeda. Orang produksi atau operasi ingin

agar proses produksinya efisien. Jika ingin efisien sebaiknya sedapat mungkin

perubahan yang terjadi itu sedikit.

Page 21: MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI … · Web viewMODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

Ada permintaan pelanggan untuk produk A sebanyak 10 buah, kemudian

direvisi menjadi produk B sebanyak 12 buah. Orang bagian penjualan

berupaya untuk mengatakan ya kepada pelanggan. Bagi orang produksi

dengan perubahan itu, mungkin materi yang sudah disiapkan, sistim produksi

atau fasilitas produksi sudah disiapkan untuk memproduksi A, maka ketika

berubah ke produk B, ada banyak biaya sudah disiapkan untuk memproduksi

A, maka, ketika menjadi perubahan ke produk B, ada banyak cost yang akan

terjadi di situ. Mesin harus di set-up ulang, mungkin material yang

berbeda akan dibutuhkan sehingga di situ akan terjadi apa yang disebut

sebagai conflict of interest antara orang bagian operasi dan penjualan.

Sebetulnya adanya konflik kepentingan ini perusahaan akan membayar

mahal, banyak menimbulkan biaya, banyak menimbulkan ketidak efisien-an

karena masing-masing punya ego sendiri. Maka sekarang ada konsep baru

yang dikenal dengan Sales and Operation Planning atau yang disebut S &

OP.

Singkatannya adalah S & OP. Ada kata “and” agar tidak tertukar dengan SOP

yang berarti Standard Operation Procedure. Sales and Operation Procedure,

seperti maknanya, atau kata yang tertulis di situ sebetulnya menjembatani

kepentingan bagian penjualan dan bagian operasi.

Contoh kolaborasi 1

Bagaimana supaya konflik kepentingan yang terjadi bisa dijembatani

melalui kolaborasi yang lebih baik di antara dua bagian ini? Supaya apa yang

dijual oleh orang sales dan apa yang diproduksi oleh orang production

memang betul-betul ingin memaksimalkan benefit bagi perusahaan, bukan

untuk menciptakan benefit bagi fungsinya masing-masing. Penjualan dan

perencanaan operasi ini adalah sebuah pendekatan baru di mana bagian

penjualan dan bagian operasi secara bersama-sama menentukan target-

target, mungkin bertemu setiap bulan. Menentukan target dan bertemu

kembali setiap bulan untuk mengevaluasi perkembangannya. Itu contoh

pertama kolaborasi yang terjadi sekarang di dalam dunia rantai pasok.

Contoh kolaborasi 2

Bagaimana kolaborasi ini terjadi dalam proses merancang produk? Jika

sebelumnya, penjualan dan perencanaan operasi dilakukan secara internal,

Page 22: MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI … · Web viewMODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

yaitu antara bagian dalam rantai pasok, jika dalam merancang produk,

kolaborasi itu terjadi secara internal maupun eksternal dengan melibatkan

pemasok. Secara internal, kita sebut dengan istilah concurrent engineering,

yaitu bagian produksi, bagian desain dan bagian lainnya bekerja sama untuk

menghasilkan desain baru.

Misalnya bagaimana sebuah mobil baru itu dikembangkan atau didesain,

maka jika yang membuat hanya orang desain saja, orang yang mengerti

aspek desain, maka, mungkin banyak aspek-aspek lainnya yang akan tidak

dimasukkan dalam desain itu, misalnya, mungkin hasil desain itu akan sulit

dikerjakan di lantai produksi. Manufaktur abilitas-nya akan rendah.

Akan sulit bagi fasilitas produksi yang ada untuk mengerjakan desain itu.

Mungkin ada bentuk-bentuk yang terlalu rumit, mungkin ada material yang

dibutuhkan yang terlalu mahal, sehingga produk itu harganya akan mahal di

pasaran.

Maka dari itu, pada saat merancang produk, dibutuhkan masukan dari

orang pabrik yang mengerti proses. Dibutuhkan juga masukan dari orang

logistik yang mengerti pengemasan, misalnya. Atau yang mengerti dimensi

palet. Kemudian, dibutuhkan juga masukan dari pemasok.

Ini sudah proses eksternal, tidak lagi merupakan proses internal di

perusahaan kita. Dibutuhkan masukan dari pemasok yang akan memproduksi

komponen-komponen atau part yang akan digunakan untuk memproduksi

produk yang akan diproduksi. Misalnya, di industri otomotif, yang dikerjakan

oleh perusahaan mobil ini hanya merakit.

Bisa jadi hanya 20% atau 30% dari nilai tambah yang ada dalam industri

otomotif itu dikerjakan di pabrik perakitan. Selebihnya, hampir semua

proses itu ada di pemasok.

Akan sangat sulit atau akan sangat rumit dan bermasalah nantinya jika

misalnya pemasok tidak terlibat sejak awal. Oleh karena itu, pemasok tidak

hanya memasok komponen, tetapi juga dilibatkan sejak tahap desain

sehingga apa yang diproduksinya nanti memang sesuai dengan apa yang

dibutuhkan oleh pabrik yang akan merakit komponen-komponen itu menjadi

produk.

Page 23: MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI … · Web viewMODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

Ini disebut sebagai early supplier involvement atau keterlibatan pasok awal.

Artinya apa? Pemasok harus terlibat lebih awal, tidak sekedar memasok

sesuatu yang desainnya sudah jadi, tapi ikut sejak awal, yaitu sejak tahap

desain. Inilah dua contoh cukup relevan ketika bicara kolaborasi dalam rantai

pasok.

2.6 Tantangan Manajemen Rantai Pasok

2.6.6 Tantangan Pertama: Adanya Model Outsourcing

Proses manajemen rantai pasok merupakan proses yang sangat kompleks,

melibatkan kegiatan-kegiatan yang seringkali menyebabkan stress. Harus

menangani barang di gudang, harus mengirimkan produk dengan cepat,

harus mendapatkan material dengan cepat dari pemasok dan pemasok itu

mungkin tersebar di berbagai negara, melewati proses impor dan ekspor yang

bisa jadi sangat kompleks. Banyak pekerjaan-pekerjaan kasar yang terlibat di

dalamnya.

Transportasi yang melibatkan, tentu saja, berbagai macam modal

transportasi, seperti kapal, pesawat, truk dan lain sebagainya yang sehari-

harinya merupakan proses yang penuh dengan tantangan. Jadi, manajemen

rantai pasok ini sebetulnya di atas terlihat sangat menarik, sangat

berpengaruh terhadap strategi kinerja perusahaan, tetapi di bawah adalah

proses-proses yang sangat rumit, banyak melibatkan pekerjaan-pekerjaan

yang kasar, berbagai macam tantangan ada di dalamnya.

Seiring dengan semakin kompleksnya rantai pasok, juga dengan tekanan

kompetisi yang semakin ketat di pasar, semakin ketat di lapangan, banyak

perusahaan yang mencari cara yang inovatif, cara yang lebih baik dalam

mengelola aliran dari produk ini supaya bisa dinikmati dengan lebih baik oleh

pelanggan.

Salah satu yang dilakukan oleh berbagai macam perusahaan adalah model

yang disebut sebagai outsourcing. Outsourcing ini sebetulnya adalah

bagaimana kita mengalihkan sebagian proses yang tadinya dikerjakan di

dalam, kemudian dilemparkan kepada pihak ketiga atau diserahkan

kepada pihak ketiga yang dianggap sebagai pihak yang lebih mampu untuk

mengerjakannya.

Page 24: MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI … · Web viewMODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

Sebetulnya secara tradisional perusahaan-perusahaan mengelola rantai

pasok dengan pendekatan yang disebut sebagai integrasi vertikal. Apa arti

integrasi vertikal? Hampir semua proses dari hulu sampai ke hilir dikerjakan

oleh perusahaan yang memiliki ikatan kepemilikan yang sama.

Seseorang punya pabrik, punya pemasok material, punya distributor, punya

armada transportasi. Dari hulu sampai hilir, dia yang mengerjakan semuanya.

Ini yang kita sebut sebagai integrasi vertikal.

Plus dan minusnya tentu saja ada jika bicara soal integrasi vertikal. Tentu

saja, jika bicara soal hal positifnya, bisa dilihat dari sisi kontrol akan lebih baik.

Karena kita mengerjakan semua, manajer kita yang mengerjakan atau

mengelola semua atau anak buah kita yang mengerjakan semuanya, maka,

kendali kita terhadap proses-proses tadi akan lebih baik.

Pada model outsourcing, di mana melibatkan pihak ketiga, misalnya, dalam

menyimpan barang, dalam mendistribusikan, bahkan, dalam memproduksi,

maka, kontrol ini akan mulai sedikit demi sedikit melemah karena

melepaskan kegiatan itu kepada pihak ketiga, tetapi kemudian muncul

tantangan baru.

Bagaimana dengan melibatkan pihak ketiga yang lebih banyak namun

tetap bisa mensinkronkan kegiatan-kegiatan di dalam rantai pasok ini? Jadi,

perubahan dari integrasi vertikal menuju ke model outsourcing di satu sisi

akan membawa kebaikan, karena mungkin akan bisa memilih pemain-pemain

yang terbaik yang ada di luar sana, misalnya dari pemilik gudang yang

mampu mengelola kegiatan pergudangan yang lebih baik dari yang dikerjakan

secara internal, armada transportasi yang ada mungkin tidak akan bisa

mengerjakan sebaik perusahaan logistik yang ada di luar sana.

Jadi, kita akan mendapatkan best talent, artinya mereka-mereka yang bisa

mengerjakan pekerjaan yang lebih baik dari kita. Itu hal positifnya.

Namun kita akan sedikit kehilangan kontrol, oleh karena itu, tantangan yang

kita hadapi ketika pindah dari integrasi vertikal menuju outsourcing adalah

bagaimana dengan melibatkan pihak ketiga, kita tetap bisa mensinkronkan

kegiatan-kegiatan atau proses-proses dari hulu sampai hilir ini.

Page 25: MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI … · Web viewMODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

2.6.7 Tantangan Kedua: Semakin Panjangnya Rantai Pasok

Tantangan yang kedua adalah karena kita melihat rantai pasok semakin

panjang. Melibatkan global movement dari barang. Barang yang mungkin

materialnya ada di satu negara, kemudian proses menjadi barang setengah

jadi ada di negara yang lain, kemudian menjadi produk jadi ada di negara

lain lagi serta dipasarkan di negara yang berbeda juga.

Sebagai contoh produk yang sederhana sebetulnya, yaitu sepatu. Ada sepatu

yang diproduksi di Indonesia hanya sebagian dari sepatu itu sendiri. Bukan

seluruh sepatunya dikerjakan atau diproduksi di Indonesia. Hanya bagian

bawah dari sepatunya. Kemudian barang dipindah ke negara lain untuk

digabung dengan bagian yang lain menjadi sepatu yang utuh, dari situ

kemudian dipasarkan ke berbagai negara yang akan membutuhkan atau

yang akan membeli sepatu tadi.

Jadi, ini akan melibatkan global proses atau pergerakan dari material yang

melibatkan berbagai macam negara dan ini adalah satu tantangan sendiri

karena bisa jadi dengan adanya perpindahan produk lintas negara, akan

terlibat dengan aturan perdagangan yang berbeda.

Kita akan terlibat dengan time zone yang berbeda. Misal kita bekerja di

sebuah perusahaan di mana kita membeli material dari Eropa, kemudian kita

gunakan material itu di Indonesia. Kita tahu bahwa beda waktu antara

Indonesia dan Eropa antara sekitar tujuh sampai delapan jam, sehingga kita

misalnya pagi di sini bekerja, mereka masih tidur di sana.

Kemudian, jika kita ada masalah, kita menunggu sampai besok karena

mereka belum bangun saat kita menemukan masalah itu di sini. Ini adalah

salah satu tantangan karena kita bekerja lintas negara, kita membuat

rantai pasok itu mengalir dengan jarak yang sangat jauh melewati batas-batas

negara yang berbeda zona waktunya dan perbedaan zona waktu itu mungkin

cukup jauh antara satu dengan yang lainnya.

Pertanyaannya, kenapa perusahaan-perusahaan sudah tahu bahwa ini hal

yang kompleks dan tidak mudah ditangani, tapi kenapa perusahaan-

perusahaan masih melakukan ini? Kenapa rantai pasok cenderung akan

mengglobal? Kenapa perusahaan- perusahaan menyebarkan proses-proses

Page 26: MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI … · Web viewMODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

ini di berbagai negara? Tentu ada alasannya. Salah satu alasannya adalah

untuk mencari yang disebut sebagai persaingan biaya/ harga.

Jadi, kita ingin supaya total biaya dalam rantai pasok kita lebih rendah. Karena

ternyata jika kita lihat seperti misalnya biaya untuk memproduksi satu buah

baju. Jika dilakukan di negara maju seperti Amerika, biayanya bisa sangat

tinggi.

Sehingga banyak sekali perusahaan-perusahaan yang menjual garment di

Amerika atau di Eropa, mereka mengerjakan proses produksinya di negara-

negara ketiga seperti Indonesia, Vietnam, Bangladesh dan lain sebagainya.

Perusahaan yang membeli garment dari Bangladesh bisa mendapatkan

harga per bajunya hanya sekitar, katakanlah, di bawah empat dolar.

Namun, jika produksi itu dilakukan di Amerika, mungkin biaya produksinya

sendiri sudah di atas sepuluh dolar atau di atas 12 dolar. Jadi, jika dihitung-

hitung, memproduksi, misalnya, di Bangladesh, ditambah biaya kirim ke

Amerika masih lebih murah dibandingkan jika baju itu diproduksi di Amerika.

Ini yang menjadi salah satu alasan kenapa rantai pasok itu sekarang

cenderung untuk bekerja lintas negara, karena untuk menciptakan daya saing

harga. Ini tentu saja adalah sebuah tantangan.

Bagaimana kita mengelola aliran dari barang yang melintas negara, beda

zona waktu, kemudian barangkali negara-negara ini juga punya beda

budaya agar bisa lancar mulai dari ujung hulu sampai ke ujung hilir? Itulah

tantangan yang kedua, yaitu karena rantai pasok itu panjang dan melewati

batas-batas negara.

2.6.8 Tantangan Ketiga: Variasi Produk yang Semakin Banyak

Pada saat ini, banyak sekali perusahaan-perusahaan yang awalnya hanya

memiliki lima atau enam jenis produk, sekarang karena tuntutan pelanggan,

keinginan pelanggan yang semakin bervariasi, mereka kemudian menciptakan

produk menjadi 20, 30 jenis dan lain sebagainya. Begitu produk semakin

bervariasi, semakin banyak, kita sebagai pelanggan mungkin suka. Ada

banyak pilihan pada saat kita berbelanja.

Kita pergi ke supermarket dan ada banyak pilihan sikat gigi yang tersedia,

banyak pasta gigi yang tersedia, sabun ada bermacam jenis, makanan

ada bermacam-macam. Variasi itu menyenangkan pelanggan. Namun, jangan

Page 27: MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI … · Web viewMODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

lupa, variasi itu sebetulnya menciptakan kompleksitas yang luar biasa dalam

rantai pasok.

Contoh misalnya kita bicara soal produksi. Antara pabrik yang memproduksi

satu jenis barang dengan pabrik yang memproduksi tiga jenis barang,

kompleksitasnya jauh berbeda. Karena ketika kita memproduksi tiga jenis

barang, maka, yang terjadi adalah mungkin ketika kita akan memproduksi

produk yang kedua, lintasan untuk yang pertama dimatikan lebih dulu. Ada

proses persiapan untuk mengganti dari satu produk ke produk yang lain.

Begitu proses persiapan terjadi kita akan kehilangan waktu karena waktu

persiapan itu adalah waktu yang tidak produktif. Kemudian, skala ekonomi kita

akan turun.

Jika kita memproduksi satu barang sebanyak 1000 unit, dengan masing-

masing barang 300, 300 dan 400 unit, jumlahnya sama- sama 1000 unit,

tetapi biaya per unit akan lebih rendah jika memproduksi 1000 barang dalam

satu jenis karena skala ekonominya lebih bagus.

Jadi, variasi dari produk menciptakan kompleksitas juga berpotensi

menciptakan biaya yang lebih tinggi. Itu adalah tantangan yang ketiga. Variasi

yang lebih banyak menciptakan kompleksitas di dalam rantai pasok, di

dalam kegiatan produksi, di dalam kegiatan pengiriman, mereka yang

mengelola gudang, inventaris dan sebagainya. Semua pekerjaannya akan

lebih kompleks jika variasi produknya meningkat. Itu juga tantangan.

2.6.9 Tantangan Keempat: Ketidak Pastian

Di dunia ini hampir tidak ada yang pasti jika bicara soal rantai pasok. Barang

datang dari pemasok tidak bisa kita pastikan. Apakah akan datang hari ini

pukul sepuluh atau besok atau mungkin lusa? Kita tidak bisa pastikan.

Karena ini melewati proses yang sangat panjang, melewati berbagai

hambatan yang saya sampaikan tadi, maka, kedatangan material dari supplier

itu tidak pasti. Waktunya tidak pasti. Setelah barang itu datang, mungkin juga

setelah kita cek, ada yang rusak.

Kualitasnya juga mungkin tidak pasti. Tidak 100% bisa kita gunakan.

Kemudian jika kita bicara soal membeli material dari pemasok, harganya ada

yang naik dan turun juga. Ada ketidakpastian harga. Jadi, jika kita bicara soal

hulu saja, sudah ada ketidakpastian waktu kedatangan, ada ketidakpastian

Page 28: MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI … · Web viewMODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

kualitas dari barang yang kita terima dari pemasok, ada juga ketidakpastian

dari sisi, misalnya, kualitas tadi, kemudian dari sisi harga.

Harga bisa naik turun jika kita bicara soal harga dari pemasok. Itu di hulu. Di

hilir ada lebih banyak ketidakpastian. Jika kita bicara soal ketidakpastian pasar

juga ada banyak ketidakpastian yang terjadi. Permintaan barang naik dan

turun. Demand bisa naik, bisa turun. Itu adalah salah satu bentuk

ketidakpastian yang sangat besar pengaruhnya terhadap rantai pasok. Ketika

permintaan kita turun, pertanyaannya, masih bisakah kita memproduksi

secara efisien jika volume produksi kita turun 20%? Di beberapa industri, ini

sangat sulit.

Ambil contoh, misalnya di industri semen yang kapasitas produksinya

sulit dinaikkan atau diturunkan, maka, permintaan yang naik turun ini akan

menimbulkan biaya yang cukup besar jika ini akhirnya berakibat pada

pengurangan kapasitas. Jadi, ada kebutuhan tak tentu. Ketidakpastian dari

pasar. Ketidakpastian itu bisa dari sisi jumlahnya, bisa dari jenisnya jika

kita mengirim berbagai macam produk yang berbeda.

Bisa juga mungkin suatu saat barang itu dibutuhkan di wilayah A, tetapi tidak

dibutuhkan di wilayah B, jadi, ada mixed of region yang mungkin akan

membutuhkan barang yang Anda produksi, barang yang Anda jual dan

kebutuhan itu tidak sama antara satu wilayah dengan wilayah yang lainnya.

Ambil contoh misalnya saat di satu wilayah itu panas, di wilayah yang lain

dingin, maka, kebutuhan pakaian akan berbeda mengikuti musim ini.

Jadi, ada ketidakpastian dari sisi kebutuhan di masing-masing wilayah. Ada

dimesi ruang, yaitu dimensi wilayah. Ada dimensi kuantitas. Ada dimensi

waktu. Itu jika kita bicara soal sisi hilir. Secara internal pun masih ada

ketidakpastian. Pabrik mungkin tiba-tiba breakdown atau rusak, misalnya. Lalu

tidak ada suku cadang. Itu adalah ketidakpastian. Tenaga kerja tiba-tiba

menjadi tidak produktif dan tiba-tiba berdemonstrasi karena tidak puas,

misalnya. Inilah sesuatu yang tidak pasti secara internal. Kemudian, mungkin

di luar sana ada ketidakpastian politik, regulasi dan lain sebagainya.

Sebenarnya jika kita mengelola rantai pasok, kita harus sangat mengerti

berbagai macam ketidakpastian yang bisa terjadi di sepanjang rantai pasok

ini. Ada yang terjadi di hilir, ada yang terjadi di tengah, ada yang di hulu,

sehingga mengelola rantai pasok membutuhkan cara-cara untuk mengatasi

Page 29: MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI … · Web viewMODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

ketidakpastian dan salah satu yang biasanya dilakukan oleh perusahaan

adalah melalui apa yang disebut sebagai manajemen risiko. Jadi, mereka

memiliki manajemen pengelolaan risiko.

2.7 Latihan

1. Jelaskan yang dimaksud Penerapan Supply chain Management (SCM)!

2. Sebutkan aspek-aspek agar manajemen rantai pasok suatu perusahan

berjalan dengan baik!

3. Sebutkan proses utama yang dikatagorikan di dalam rantai pasok!

2.8 Rangkuman

Penerapan Supply chain Management (SCM) atau dalam bahasa Indonesia

adalah Pengelolaan Rantai Pasok dilakukan oleh berbagai macam

perusahaan manufaktur untuk menciptakan daya saing mereka dalam

memproduksi produk/ barang dipasar.

Dalam bahasa Indonesia adalah Manajemen Rantai Pasok atau Pengelolaan

Rantai Pasok. Rantai pasokan adalah rantai pasokan barang, dimana barang

itu mengalir dari hulu ke hilir sebagai sebuah rantai mengikuti sejumlah pelaku

atau sejumlah pihak.

Aliran barang adalah aliran fisik dari hulu ke hilir. Sebenarnya aliran yang

terjadi di manajemen rantai pasok ada 3, yaitu aliran barang, informasi dan

uang. Dari ketiganya yang sangat penting dalam suatu perusahaan adalah

aliran informasi.

Ciri perusahaan yang mempunyai manajemen rantai pasok yang baik,

menurut Supply chain Council yang mempunyai metodologi yang disebut

SCOR, singkatan dari Supply chain Operation Reference. Ada 5 aspek agar

manajemen rantai pasok suatu perusahan berjalan dengan baik, yaitu:

a) Reliability

b) Responsiveness

c) Agility

Page 30: MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI … · Web viewMODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

d) Efficiency

e) Asset productivity

Membahas tentang proses yang ada sepanjang rantai pasok. Ada

beberapa versi yang mendefinisikan proses di sepanjang rantai pasok ini.

Akan diuraikan satu pendekatan yang dibuat oleh Supply chain Council,

mengikuti definisi apa yang mereka sebut sebagai SCOR, yaitu Supply chain

Operation Refference. Disini ada 5 proses utama yang dikatagorikan di dalam

rantai pasok:

a) Proses perencanaan

b) Proses pengadaan

c) Proses produksi

d) Proses distribusi

e) Proses penanganan produk kembali

Ada juga yang mengklasifiksi proses manajemen rantai pasok menjadi 2 yaitu,

sebagai berikut:

a) Proses fisik (produksi, pengiriman, penyimpanan, transportasi dan

sebagainya)

b) Proses mediasi pasar.

Adapun Tantangan Manajemen Rantai Pasok, antara lain:

a) Tantangan Pertama: Adanya Model Outsourcing

b) Tantangan Kedua: Semakin Panjangnya Rantai Pasok

c) Tantangan Ketiga: Variasi Produk yang Semakin Banyak

d) Tantangan Keempat: Ketidak Pastian

Page 31: MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI … · Web viewMODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

2.9 Evaluasi

Jawablah pertanyaan dibawah ini, dengan cara memilih jawaban yang paling

benar!

1. Penerapan Supply chain Management (SCM) adalah:

a. Manajemen Rantai Pasok atau Pengelolaan Rantai Pasok

b. Pengelolaan Rantai Pasok dilakukan oleh berbagai macam

perusahaan manufaktur untuk menciptakan daya saing mereka dalam

memproduksi produk/ barang dipasar

c. Rantai pasokan barang, dimana barang itu mengalir dari hulu ke hilir

sebagai sebuah rantai mengikuti sejumlah pelaku atau sejumlah pihak

d. Suatu sistem yang sangat kompleks melewati batas negara

maupun batas benua yang berjarak sangat panjang beribu

kilometer

2. Berikut adalah ciri manajemen rantai pasok yang baik, kecuali:

a. Reliability

b. Operation Refference

c. Integrasi Agility

d. Visioner

3. Barikut adalah proses utama yang dikatagorikan di dalam rantai pasok,

kecuali:

a. Proses distribusi

b. Proses perencanaan

c. Proses administrasi

d. Proses penanganan produk kembali

Page 32: MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI … · Web viewMODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

BAB III

KINERJA DAN STRATEGI MANAJEMEN RANTAI PASOK

3.1 Pentingnya Strategi

Strategi manajemen rantai pasok adalah sesuatu yang sangat penting. Jika

kita bicara persaingan di dunia bisnis, maka harus punya daya saing.

Perusahaan harus lebih baik daripada pesaing atau setidak-tidaknya sama

sehingga tetap unggul dalam persaingan.

Strategi itu akan menentukan apa kita akan unggul di pasar atau kita akan

kalah dalam bersaing. Ini penting sekali. Kenapa demikian? Karena kita

sekarang berada dalam persaingan yang semakin ketat. Semakin tinggi

persaingan, berarti semakin butuh strategi yang baik untuk membuat Anda

tetap kompetitif di pasar.

Tekanan dari kompetitor baru yang bermunculan setiap saat membuat

diperlukan memiliki diferensiasi, perlu punya cara untuk tetap eksis di

pasar. Di samping itu, masih banyak sekali tantangan yang menyebabkan

kenapa strategi dalam mengelola rantai pasok itu penting. Bahasan

Indikator Hasil Belajar:Setelah mengikuti pembelajaran ini, peserta pelatihan diharapkan mampu mengetahui kinerja dan strategi manajemen rantai pasok.

MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

Page 33: MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI … · Web viewMODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

sebelumnya sudah didiskusikan bahwa sekarang kebanyakan perusahaan

mengelola semakin banyak variasi produk.

Produk yang dulunya variasinya sedikit menjadi lebih banyak. Ini adalah

tantangan tersendiri. Ketika variasi produk itu banyak, itu akan menciptakan

kesulitan di dalam kegiatan produksi, menciptakan kesulitan di dalam kegiatan

penyimpanan, juga di dalam kegiatan distribusi. Apa artinya? Dibutuhkan cara

yang berbeda ketika menghadapi variasi produk yang semakin tinggi.

Variasi produk yang semakin banyak, juga kemudian life cycle dari produk

semakin pendek. Ada produk yang bertahan di pasar hanya tiga bulan. Ada

produk yang bertahan di pasar mungkin hanya enam bulan. Atau bahkan lebih

pendek. Hanya dua bulan, misalnya.

Sehingga karena dihadapkan pada life cycle produk yang lebih pendek,

membutuhkan strategi yang berbeda dibandingkan, misalnya, jika

mengelola produk dengan life cycle yang panjang. Oleh karena itu, maka

sangat penting untuk memahami apa kaitan antara life cycle dari produk

dengan strategi yang tepat yang gunakan dalam rantai pasok.

Banyak sekali tantangan-tantangan yang lain. Keinginan pelanggan yang

semakin bervariasi, pasokan material yang semakin sulit untuk diperoleh,

harga yang mungkin naik turun yang menyebabkan harus menentukan waktu

yang tepat mengenai kapan kita harus membeli material, serta yang juga

tidak kalah pentingnya, adalah tantangan distorsi informasi yang terjadi

dalam rantai pasok.

Artinya, sering kali jika misalnya kita bekerja di pabrik, kita tidak memahami

betul mengenai pola permintaan di pelanggan akhir karena di sepanjang rantai

pasok terjadi distorsi informasi. Yaitu, informasi tentang permintaan berubah di

setiap tahapan di dalam rantai pasok.

Jadi, ketika dihadapkan pada berbagai tantangan itu, dibutuhkan strategi yang

tepat. Jadi, bagaimana mengelola rantai pasok ini dari hulu sampai ke hilir,

sehingga tetap bisa kompetitif di pasar.

Bicara mengenai strategi, sebenarnya strategi itu bisa berbeda-beda. Strategi

adalah pilihan. Strategi mencakup keputusan-keputusan untuk jangka

panjang. Keputusan yang melibatkan investasi yang besar yang dibuat

sekarang, tapi berimplikasi pada jangka panjang dari perusahaan, terhadap

jangka panjang dari daya saing perusahaan. Di pasar, tentu saja, jika kita

lihat, ada perusahaan yang produknya bersaing atas dasar harga.

Page 34: MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI … · Web viewMODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

Artinya, mereka ingin membuat pelanggan membeli produknya karena

mungkin lebih murah dibandingkan produk yang lain yang mungkin

kualitasnya setara. Bisa juga memilih tujuan strategi yang lain. Jadi, tidak

bicara pada pilihan harga, tetapi kecepatan. Kecepatannya lebih cepat

dibandingkan yang lain.

Pelanggan akan membeli produk karena produk lebih cepat dibandingkan

yang lain, tersedia di mana-mana secara tepat waktu. Lebih dulu

meluncurkan produk itu dibandingkan kompetitor, misalnya. Kompetitor

sedang mendisain, kita sudah meluncurkan produk itu.

Hal ini mungkin terutama untuk mereka yang bermain di industri yang

kreatif, yang banyak inovasinya, yang setiap saat bersaing dengan disain.

Kecepatan menjadi sesuatu yang sangat penting. Juga fleksibilitas. Itu juga

menjadi daya saing juga, dimensi daya saing.

Jika lebih fleksibel dibandingkan kompetitor, akan menjadi pilihan yang

mungkin akan merupakan salah satu faktor yang membuat menjadi long term

partner dari pelanggan, misalnya. Hanya saja, masalahnya sekarang, kita

tidak akan bisa unggul di semua dimensi. Ini adalah pilihan.

Antara kecepatan dengan biaya ada trade off. Apa artinya? Pada saat ingin

menjual produk yang kualitasnya lebih bagus, berarti pada akhirnya, harga

jual akan lebih tinggi. Sekarang pilihannya, mau masuk ke segmen yang

mana? Mau masuk ke segmen yang customernya memprioritaskan kualitas

tapi mau membayar dengan harga yang sedikit lebih tinggi atau

sebaliknya? Karena ini adalah pilihan.

Ketika misalnya pilihan adalah kecepatan dan inovasi, maka strategi rantai

pasok-nya akan berbeda dibandingkan dengan jika pilihan adalah menjual

produk standar yang di pasar bersaing dengan dasar harga.

Jadi, itu adalah pilihan-pilihan yang sangat penting. Apakah pilihan itu nanti

akan bersaing di pasar berdasarkan harga atau berdasarkan kecepatan atau

berdasarkan dimensi yang lain, ini membutuhkan kerja sama dari semua pihak

yang ada dalam rantai pasok.

Harga yang murah tidak bisa diciptakan semata-mata oleh pabrik yang

memproduksi barang, misalnya. Harga yang murah juga diciptakan oleh

pemain-pemain yang lain.

MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

Page 35: MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI … · Web viewMODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

Oleh mereka yang mengangkut produk, oleh mereka yang menyimpan,

termasuk mereka yang mendisain. Jadi, semua pihak yang ada di dalam

rantai pasok itu berkontribusi terhadap biaya. Artinya, begitu kita mengatakan

bahwa daya saing kita adalah biaya, maka semua jajaran dalam lantai

pasok harus mendukung daya saing atau keinginan untuk menciptakan

produk yang harganya murah di pelanggan akhir.

Bila punya dua produk. Produk yang pertama adalah air mineral. Kita tahu di

mana-mana bisa membeli air mineral. Ada banyak pilihannya. Yang

kedua adalah produk HP atau telepon genggam. Kita juga semua memiliki HP

dan mungkin HP yang kita punya berbeda dengan adik, dengan

saudara, dengan teman-teman dan lain sebagainya.

Kita ingin melihat tabel kita berikut ini sebagai bagian dari pekerjaan yang

harus kita lakukan. Kita mencoba untuk mengisi table yang mencoba

membedakan antara apa yang berbeda jika kita bicara elemen-elemen

strategis rantai pasok bagi mereka yang mengelola rantai pasok air mineral

dan bagi mereka yang mengelola rantai pasok dari HP.

Tabel 3.1. Perbandingan antara produk mineral water dan mobile phone

URAIAN MINE

MOBILE PHONE

Seberapa sering perusahaan

memperkenalkan produk baru ke

pasar?

Seberapa banyak yang dikeluarkan

perusahaan untuk iklan?

Apakah sering perusahaan

mendiskon produknya?

Seberapa concern terhadap biaya

transportasi?

Yang pertama, coba dilihat dari seberapa sering perusahaan ini

memperkenalkan produk baru ke pasar. Mana yang lebih sering? Apakah air

Page 36: MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI … · Web viewMODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

mineral yang lebih sering meluncurkan produk baru ke pasar atau HP? Bisa

diisi dengan “sering”, “tidak sering”, atau “sangat sering”, misalnya. Bisa diisi

dengan pilihan-pilihan kualitatif itu.

Yang kedua coba dilihat, berapa banyak yang dikeluarkan perusahaan

untuk iklan? Apakah kalau misalnya berada di industri air mineral akan

mengeluarkan biaya yang besar untuk membayar iklan? Yang kedua.

Demikian juga jika bekerja di industri HP, misalnya.Apakah mengeluarkan

biaya yang besar atau kecil untuk biaya iklan? Silakan isi dalam latihan ini.

Yang ketiga, apakah sering perusahaan ini mendiskon produknya? Kalau

misalnya diamati, perusahaan-perusahaan yang menjual air mineral,

apakah sering lihat produk-produk seperti air mineral ini mendiskon harga

barangnya? Jika dilihat di supermarket, misalnya. Ada diskon sekian

persen dan lain sebagainya atau harganya turun dari waktu ke waktu.

Kemudian, ihat di HP. Anda bandingkan.Mana yang lebih sering melakukan

mark down price dari produknya. Jadi, menurunkan harga produk,

memberikan diskon dan lain sebagainya.

Dan, yang terakhir, coba bandingkan berapa banyak concern terhadap

biaya transportasi. Mana yang lebih besar perhatiannya pada biaya

transportasi? Air mineral atau HP?

3.2 Produk Fungsional dan Inovatif

Sekarang akan membahas karakteristik dari dua produk yang berbeda

yang sering dijumpai di pasar. Sebut yang pertama adalah produk inovatif,

yang kedua adalah produk fungsional. Seperti namanya, jika bicara soal

produk inovatif, artinya adalah produk yang setiap saat berbasis inovasi.

Artinya, akan banyak terjadi peluncuran produk-produk baru, banyak aktivitas

disain untuk menambahkan fitur baru, kemudian di pasar setiap saat akan kita

saksikan terjadi perubahan. Produk tahun lalu tidak akan terlihat lagi di

tahun ini dan lain sebagainya. Itu yang disebut sebagai produk inovatif.

Orang membeli produk inovatif karena mungkin tambahan-tambahan fitur

yang ditawarkan di situ. Sebaliknya, jika bicara soal produk fungsional, adalah

produk yang dibeli orang karena basic function-nya atau fungsi dasarnya.

Sebagai contoh, misalnya.Jika sedang haus, ingin membeli air mineral,

misalnya. Maka, sebetulnya, yang utama yang dibeli adalah airnya sendiri.

MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

Page 37: MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI … · Web viewMODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

Kemasannya tidak terlalu menjadi masalah. Kalau pun misalnya produk ini

diganti-ganti kemasannya menjadi berwarna merah, berwarna kuning,

berwarna ungu, tidak akan menarik bagi konsumen. Tidak akan

memberikan nilai tambah.

Tapi produk-produk seperti tombol untuk slide ini, setiap saat bisa dilihat

bentuk yang berbeda. Tahun lalu berbeda, sekarang berbeda, mungkin

tahun depan ada inovasi yang berbeda lagi. Begitu banyak inovasi yang

terjadi karena produk-produk ini berbasis teknologi dan menawarkan

kemudahan bagi pelanggan untuk menggunakannnya.

Dalam kaitannya dengan strategi supply chain, akan dicoba untuk membahas

dua produk ini dari beberapa aspek, yaitu:

a) Aspek Siklus Hidup

b) Aspek Variasi

c) Aspek Volume Produksi Untuk Setiap Jenisnya.

a) Aspek Siklus Hidup

Adanya perbedaan life cycle atau siklus hidup produk antara produk yang

mungkin sejak dulu sampai sekarang tidak berubah disainnya, di market

tetap eksis dan juga di sisi yang lain ada produk yang baru diluncurkan

enam bulan yang lalu tapi sekarang di pasar sudah tidak ada. Jadi, life

cycle-nya pendek.

Produk fungsional, pada umumnya, life cycle-nya panjang, bisa sangat

panjang. Misalnya, lampu neon yang ada di ruangan sekarang ini sama

dengan lampu neon yang dijumpai waktu kita kecil dulu, jadi, life cycle-

nya sangat panjang.

Air mineral yang dibeli di supermarket, misalnya, yangdijumpai

sekarang, sudah ada di pasar bertahun-tahun yang lalu. life cycle-nya

panjang. Tetapi coba lihat baju, misalnya. Jika pergi ke toko-toko baju,

mungkin apa yangdilihat tahun ini atau bulan ini, tidak sama dengan yang

dilihat enam bulan yang lalu.

Ada perubahan style, ada perubahan warna, ada berbagai macam

perubahan yang lain yang diperkenalkan oleh perusahaan-perusahaan

yang memproduksi baju ini. Jadi, siklus hidup dua produk ini berbeda.

b) Aspek Variasi

Page 38: MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI … · Web viewMODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

Produk fungsional tidak bermain dengan variasi yang terlalu banyak.

Sedangkan produk inovatif, tentu saja, karena konsekuensi dari inovasi

yang berkelanjutan, maka variasi di pasar akanmenjadi banyak. Jadi,

variasinya banyak untuk produk yang inovatif, tapi sedikit untuk produk

fungsional.

Contoh lagi, misalnya, jika bicara soal semen. Semen adalah salah satu

produk fungsional. Apakah dijumpai begitu banyak variasi produk

semen di pasar? Tentu saja tidak. Namun tidak demikian jika bicara soal

HP. Begitu banyak pilihan yang ada. Dari brand yang sama pun pilihannya

begitu banyak. Jadi, variasinya banyak.

c) Aspek Volume Produksi Untuk Setiap Jenisnya

Sebagai konsekuensi dari memiliki sedikit jenis, maka volume produksi

besar untuk setiap kategorinya. Lihat, misalnya, di industri

semen.Produk yang sama akan doproduksi dalam volume yang sangat

besar dalam jumlah yang sangat besar. Tetapi jika bicara produk baju,

misalnya, satu ukuran, satu warna, satu jenis mungkin hanya diproduksi

100 atau mungkin kurang dari 100. Jadi, volumenya sedikit, quantity-nya

sedikit.

Ciri-ciri yang tadi itu akan membawa konsekuensi terhadap pengelolaan

rantai pasok. Ambillah contoh, misalnya, jika bicara soal ramalan

permintaan. Ramalan permintaan tentu akan sulit jika variasinya banyak

dan produk life cycle-nya pendek karena mungkin tidak mempunya history

produk itu dibeli berapa, dibeli oleh siapa dan lain sebagainya karena

produknya baru dan juga karena life cycle-nya pendek, maka tidak bisa

menggunakan life cycle dari produk yang lama untuk memprediksi

permintaan untuk produk yang baru karena mungkin juga beda style dan

produknya.

Namun sebaliknya, jika bicara produk fungsional, keakuratan ramalan

biasanya cukup tinggi karena volume permintaan dari waktu ke waktu

mungkin tidak banyak berubah, relatif lebih sedikit berubahnya jika

dibandingkan dengan produk inovatif sehingga relatif lebih mudah untuk

memprediksi permintaan ke depan.

Konsekuensi berikutnya, jika mudah meramalkan permintaan, maka

berarti bisa mendekatkan antara apa yang diproduksi dan dikirim

MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

Page 39: MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI … · Web viewMODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

dengan permintaan pasar sehingga tidak terlalu banyak produk berlebih

atau tidak banyak produk yang kekurangan dibandingkan apa yang

diminta oleh pasar. Tetapi jika melihat di produk inovatif, ini adalah hal

yang sangat lumrah. Kadang-kadang diproduksi 1000, tapi permintaannya

500. Atau punya 1000, permintaan barangnya 2000. Sehingga bisa

kelebihan atau kekurangan.

Jika bicara kelebihan pada produk inovatif, konsekuensinya besar. Karena

jika life cycle-nya hanya tiga bulan, di akhir bulan produk masih tersisa

banyak, maka artinya, terpaksa menjual produk itu dengan harga diskon.

Itu satu-satunya, barangkali, cara yang umum dilakukan ketika di akhir

masa jual inventori masih banyak, maka perlu melakukan markdown atau

mendiskon harganya.

Jika dilihat, misalnya pergi ke toko serba ada untuk beli baju, misalnya,

ada begitu banyak diskon yang ditawarkan. Jika bicara, misalnya, HP.

Maka, dari waktu ke waktu, harganya turun. Karena ada produk-produk

baru yang lebih bagus, yang harganya mungkin akan sangat bersaing

atau akan lebih menarik jika dibuat harganya sama dengan produk yang

lama.

Oleh karena itu, maka salah satu konsekuensi lainnya, jika itu produk

inovatif, maka harus menargetkan margin yang lebih tinggi

dibandingkan jika mengelola produk fungsional. Di produk fungsional,

mungkin cukup mengambil margin 10%, 15% atau maksimal 20%. Tapi

jika mengelola produk inovatif, margin itu tidak cukup karena berada pada

risiko yang besar.

3.3 Strategi Efisien dan Responsif

Ada dua katagori kegiatan yang dilakukan oleh supply chain, yaitu:

a) Kegiatan Proses Fisik

b) Kegiatan Mediasi Pasar

a) Kegiatan Proses Fisik.

Yaitu mengelola kegiatan secara fisik mulai produksi barang,

penyimpanan, pengiriman, apa saja yang bisa dilihat secara fisik di situ,

ada nilai tambah, ada perubahan lokasi dan lain sebagainya dari produk

yang diproduksi.

Page 40: MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI … · Web viewMODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

b) Kegiatan Mediasi Pasar

Yang disebut sebagai market mediation atau mediasi pasar adalah

aktivitas seperti promosi, memperkenalkan produk ke pasar, mendisain

produk supaya disain yang dibuat mencerminkan apa yang dibutuhkan

oleh pelanggan, melakukan markdown, menentukan harga jual, kapan

barang itu didiskon dan lain sebagainya. Itu juga bagian dari kegiatan

mediasi pasar.

Ada perusahaan yang sangat fokus pada aktivitas fisik, sangat sedikit

melakukan aktivitas mediasi pasar. Tetapi ada juga perusahaan yang

seimbang kedua-duanya. Melakukan aktivitas fisik, juga

melakukan aktivitas mediasi pasar yang cukup intens. Berapa biaya

yang kira-kira keluar untuk masing-masing aktivitas ini untuk produk yang

berbeda. Ambillah contoh, misalnya jika kembali pada contoh

sebelumnya, yaitu air mineral atau semen, misalnya. Coba di breakdown

cost yang dibayar.

Gambar 3.1. Profil Cost

Misalnya, ada semen 40 kilogram satu sak harga di pasar, katakanlah

Rp.50.000. Coba di breakdown. Dari Rp.50.000 itu, berapa persen kira-kira

biaya materialnya, berapa persen biaya produksinya, berapa persen biaya

transportasinya, berapa persen untuk biaya penyimpanan di gudang,

MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

Page 41: MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI … · Web viewMODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

berapa persen untuk biaya-biaya marketing, biaya karena mendiskon harga

dan kira-kira berapa persen marginnya?

Di situ ada bagian atas dan bagian bawah. Yang atas menunjukkan biaya-

biaya material, produksi dan transportasi itu tinggi, tetapi relatif kecil

mengeluarkan biaya-biaya untuk marketing, markdown dan lain

sebagainya.

Di bagian bawah, berbeda profil cost-nya. Biaya-biaya untuk aktivitas fisik

seperti produksi, biaya material, biaya kirim, biaya simpan itu relatif berimbang

karena ternyata mengeluarkan biaya yang cukup besar juga untuk kegiatan

marketing, juga untuk menanggung biaya karena mendiskon produknya yang

cukup besar juga sampai 70% - 80%, oleh karena itu juga, mengambil margin

yang juga lebih tinggi.

Bisa bandingkan, di antara dua grafik itu, mana yang kira-kira mencerminkan

semen, mana yang kira-kira mencerminkan produk-produk yang sebaliknya

seperti HP, misalnya. Itu adalah ilustrasi yang penting.

Pada saat bicara soal strategi tentang rantai pasok, maka sangat penting

untuk memahami sebetulnya apaperlu melakukan aktivitas mediasi yang

banyak atau cukup focus pada aktivitas fisik? Tentu ada alasannya. Kenapa

fokus hanya pada aktivitas fisik? Karena memang seperti yang sudah

dibicarakan tadi, produk tersebut mungkin adalah produk fungsional yang

sudah cukup dikenal di pasar.

Tidak perlu melakukan perkenalan berkali-kali karena produk itu sudah

diketahui oleh masyarakat. Karena apa? Karena siklus hidupnya panjang.

Artinya, yang seperti ini cocok untuk produk yang sifatnya fungsional.

Seperti semen, air mineral atau mungkin gula pasir atau mungkin garam.

Semua produk ini, walaupun mereka beriklan, jumlah iklannya tidak banyak,

porsi yang mereka keluarkan untuk aktivitas mediasi pasar, biaya yang

mereka keluarkan tidak besar.

Namun sebaliknya, jika bicara soal HP, bicara kamera digital, bicara

produk-produk inovatif lainnya, seringkali di surat kabar dijumpai iklannya, di

televisi dan lain sebagainya. Jadi, pengeluaran mereka untuk aktivitas mediasi

pasar cukup besar.

Mencoba mengklasifikasikan dua kategori produk ini, maka yang satu

sebetulnya fokus pada aktivitas fisik, dan aktivitas fisik ini diupayakan sedapat

mungkin supaya cost-nya murah, yang mana jika bicara biaya aktivitas fisik

Page 42: MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI … · Web viewMODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

itu tidak jauh dari biaya produksi, biaya pembelian material, biaya

penyimpanan dan biaya transportasi. Produk yang fungsional, kebanyakan di

pasar, bersaing atas dasar harga.

Harga yang diset di pasar tidak boleh seenaknya. Margin tidak boleh

seenaknya mengambil 200% atau 100%. Tidak ada yang akan beli produk

tersebut. Karena masyarakat tahu kira-kira pada level berapa harga jual di

pasar yang layak. Jika bicara semen, air mineral dan lain sebagainya,

masyarakat sudah tahu kira-kira harganya berapa.

Tapi jika ada HP baru yang bagus, perusahaan bisa mengeset dengan margin

yang besar, dengan harga yang tinggi, dan tetap ada yang membelinya.

Oleh karena itu, maka strategi rantai pasok kira-kira bisa kita kategorikan

menjadi dua. Yang satu adalah strategi yang menekankan pada efisiensi.

Karena ingin supaya efisiensi fisik dari proses-proses rantai pasok ini berjalan

efisien sehingga biaya pada produk akan relatif rendah.

Tetapi di sisi yang lain, jika terlalu fokus pada biaya, mungkin akan membatasi

kecepatan. Jika kecepatan dibatasi, sementara selling period pendek,

makaakan punya sedikit kesempatan untuk menjual. Jadi, akan kedahuluan

oleh pesaing, terlambat sebulan meluncurkan produk baru, sementara waktu

penjualan hanya dua bulan. Maka hanya punya waktu penjualan normal satu

bulan.

Setelah itu, barang harus didiskon harganya, misalnya. Maka untuk

kategori yang kedua, harus punya kecepatan. Kecepatan menjadi kunci.

Sehingga strateginya adalah strategi responsive. Begitu menentukan

apakah pilihan itu mau ke arah strategi responsif atau ke arah strategi efisien,

maka keseluruhan rantai pasok ritmenya harus sama. Harus ada keserasian

antara strategi yang ditentukan dengan bagaimana kebijakan- kebijakan yang

diambil pada level yang lebih bawah sampai pada level operasional.

Jika bicara straegi rantai pasok, maka pada akhirnya, harus sesuaikan

strategi itu, misalnya, dengan bagaimana merancang network dari rantai

pasok. Yang kedua, bagaimana memilih tipe sistem produksi. Mau yang

fleksibel atau yang tidak fleksibel, tapi efisien? Begitu juga, strategi

inventori-nya akan berbeda, strategi transportasinya akan berbeda, cara

memilih supplier-nya berbeda.

MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

Page 43: MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI … · Web viewMODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

Ambil contoh, misalnya, jika merancang network rantai pasok itu untuk

tujuan supaya responsif bagus, pada akhirnya mungkin butuh gudang yang

lebih banyak di berbagai area pasar. Karena apa? Karena ingin supaya

pelanggan ketika order barang, dia bisa mendapatkan barangnya sehingga

stok harus tersedia di titik-titik yang lebih banyak sehingga pelanggan akan

lebih dekat ke posisi inventori.

Maka, mungkin untuk seluruh Indonesia akan membutuhkan satu pusat

distribusi di setiap propinsi, misalnya. Tetapi jika misalnya punya sampai 30

pusat distribusi atau lebih di seluruh Indonesia, biayanyaakan tinggi. Tentu,

jika fokus adalah biaya, barangkali itu bukan strategi yang tepat. Artinya, cara

mengkonfigurasi rantai pasok, berapa gudang yang harus tersedia, di mana

pabrik akan berlokasi, itu akan menentukan biaya dan kecepatan merespon

kepada pelanggan.

Ini jelas akan kembali pada pilihan-pilihan tadi. Mau cepat, tetapi biaya sedikit

lebih tinggi? Atau mau efisien dari sisi biaya, tetapi barangkali sedikit lebih

lambat dalam merespon pelanggan? Itu adalah pilihan.

Gambar 3.2. Strategic Fit Kerangka Kerja

Jadi, bisa lihat pada gambar diatas. Di situ ada kerangka kerja yang biasanya

bisa digunakan untuk mengevaluasi strategi dari suatu produk atau strategi

rantai pasok dari sebuah perusahaan. Di sisi horizontal, terlihat

kategorisasi dari produk.

Coba, misalnya, pilih sebuah produk. Produk apa saja yang dipikirkan?

Apakah itu mobil, misalnya? Atau misalnya baju. Atau misalnya kamera. Kira-

kira produk yang dipikirkan itu masuk ke sisi fungsional atau masuk ke sisi

Page 44: MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI … · Web viewMODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

inovatif dari ciri-ciri yang sudah disampaikan tadi. Jika dia cenderung

fungsional, berarti daerahnya agak ke kiri di sisi horizontal, tetapi jika inovatif,

berarti daerahnya agak ke kanan.

Buat satu titik pilihan. Kira-kira di titik mana di garis horizontal antara

fungsional dan inovatif tadi. Itu langkah yang pertama. Yang kedua, lihat sisi

vertikal. Sisi vertikal itu menunjukkan strategi yang dijalankan selama ini,

bukan strategi yang seharusnya, tetapi strategi yang dijalankan atau yang

perusahaan jalankan selama ini. Semakin ke bawah menunjukkan itu strategi

efisien, semakin ke atas menunjukkan itu strategi responsif. Contoh, jika

mengirim barang selalu minta truk penuh, tidak mementingkan kecepatan, tapi

mementingkan kapasitas yang harus terpakai, berarti berada di bawah.

Kalau berada di atas, akan berlaku sebaliknya. Ada pesanan lima bok, jika itu

penting, akan dikirim walaupun tidak memenuhi satu kendaraan. Itu salah

satu contoh. Kemudian, amati perusahaan yang tadi. Kira-kira strateginya

agak di bawah, mengarah ke efisien atau di atas, mengarah ke responsif. Pilih

satu titik. Sama dengan yang horizontal tadi, pilih satu titik, kemudian yang

vertikal, juga pilih satu titik. Coba buat garis horizontal dan vertical yang

menghubungkan dua titik tadi, tapi garisnya lurus.

Jadi, dari bawah naik, dari samping kiri ke kanan, akan ada satu titik

pertemuan di antara dua garis tadi. Jika titik pertemuan tadi ada di dekat

diagonal, berarti strateginya fit, strateginya bagus.

Tapi jika titik pertemuan terlalu di bawah atau terlalu di atas, maka strateginya

tidak cocok. Jika titik pertemuan ada di bawah, artinya itu produk

inovatif, tapi mengelolanya dengan strategi efisien.

Berarti di pasar terlalu lama, terlalu lambat. Jadi, responnya kurang cepat.

Tapi jika titik pertemuan ada di atas, mungkin sebaliknya. Punya produk

fungsional, tapi dikelola dengan pendekatan-pendekatan responsf sehingga

mungkin biayaakan tinggi di pasar. Itu bisa digunakan nanti untuk

mengevaluasi strategi rantai pasok dari perusahaan. Selamat mencoba

menggunakan strategic fit kerangka kerja tersebut.

3.4 Keputusan Aktivitas Produksi (Decoupling Point)

Apa perbedaan antara orang mau membeli pasta gigi dengan mau membeli

mobil? Cara membedakannya bagaimana? Ini akan mengantarkan pada

konsep yang disebut sebagai decoupling point. Jika mau beli pasta gigi, akan

MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

Page 45: MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI … · Web viewMODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

pergi ke toko serba guna atau ke toko. Kemudian datang ke sana, lihat

barangnya, yang bagus dan sesuai pilihan, ambil dan bayar. Langsung dapat

produk itu pada saat itu. Tapi jika mau membeli mobil baru, tidak bisa

melakukannya seperti itu. Tidak bisa pergi ke dealer dan pilih satu dan bawa

pulang. Tidak bisa begitu. Harus pesan dulu, barangkali yang dilihat di sana

adalah contohnya atau katalognya. Mungkin juga gambarnya. Bertemu

dengan orang sales dan dia akan menjelaskan.

Kemudian, kita pesan dan kemungkinan barang akan datang satu bulan lagi.

Ini menunjukkan bahwa jika bicara soal dua produk tadi, dua produk tadi

memiliki decoupling point yang berbeda. Yang pertama, jika bicara soal pasta

gigi, itu adalah barang yang diproduksi sebelum ada pelanggan datang untuk

membeli. Bahkan bukan hanya memproduksi saja.

Memproduksi, menyimpan, mengirim, bahkan membuat display di toko itu

dilakukan sebagai antisipasi terhadap pelanggan yang akan datang. Jadi,

produk ada dulu, pelanggan datang. Tapi jika untuk mobil, tidak demikian.

Produknya belum ada, pelanggan datang lebih dulu, baru produk akan

dibuat. Jadi, dalam rantai pasok dikenal ada beberapa jenis decoupling point.

Inti decoupling point sebenarnya adalah apakah akan menempatkan inventori

atau persediaan barang sebagai dasar untuk memenuhi kebutuhan

pelanggan atau sebaliknya. Di mana posisi inventory itu? Apakah di hulu

atau di hilir?

Ada empat tipe decoupling point yang akan dibahas yaitu:

a) Make To Stock (MTS)

b) Assembly To Order (ATO)

c) Make To Order (MTO)

d) Engineering To Order (ETO)

3.4.1 Make To Stock (MTS)

Apa artinya? Produk itu diproduksi sebagai antisipasi terhadap kebutuhan

pelanggan. Produk diproduksi lebih dulu, dikirim, disimpan, kemudian

display dilakukan di toko.

Produk yang ada di toko akan menunggu pelanggan untuk datang. Jadi,

produk ada lebih dulu. Atas dasar apa produk ini diproduksi? Atas dasar

ramalan perkiraan permintaan karena kita memiliki kemampuan untuk

Page 46: MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI … · Web viewMODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

memperkirakan produk itu dengan mungkin cukup baik, kira-kira demand

akan ada berapa.

Jadi, berani berspekulasi untuk memproduksi lebih awal. Pelanggan juga tidak

akan memiliki toleransi waktu tunggu terhadap produk- produk yang seperti

ini. Jika misalnya mau membeli pasta gigi, apakah mau menunggu sehari

sampai dua hari? Tentu saja tidak. Menginginkan produk itu tersedia pada

saat kita menginginkan. Oleh karena itu, jika berada dalam rantai pasok ini

juga harus tahu bahwa produk itu harus tersedia di toko, sehingga

menggunakan prinsip yang disebut sebagai make to stock.

3.4.2 Assembly To Order (ATO)

Yang kedua adalah apa yang disebut sebagai assembly to order (ATO).

Assembly to order artinya perakitan produk akan dilakukan setelah menerima

pesanan dari pelanggan. Artinya, finished product atau produk akhir belum

ada ketika pelanggan itu membutuhkan. Pelanggan akan datang untuk

memesan barang, lalu setelah pesanan datang, perusahaan akan mulai

merakit. Namun, mungkin perusahaan sudah menyimpan komponen atau

part yang akan dirakit. Jadi, inventori yang disimpan adalah inventori barang-

barang setengah jadi.

Seperti komponen atau sub-assembly atau sistem, kemudian begitu menerima

pesanan, maka komponen-komponen atau barang setengah jadi itu akan

dirakit menjadi finished product. Jika dilihat, mobil masuk dalam kategori ini.

Jadi, jika memesan mobil, mobil itu akan dirakit ketika pelanggan sudah

menempatkan order, sudah memesan produk itu atau mobil itu, lalu akan

menunggu beberapa waktu sampai pesanan itu selesai diproduksi atau dirakit.

Itu disebut sebagai assembly to order.

3.4.3 Make To Order (MTO)

Yang berikutnya, ada yang disebut make to order (MTO). Tipe ini juga

menunggu pelanggan memesan lebih dulu, tapi bedanya dengan

assembly to order adalah jika di assembly to order, komponen-komponen

yang akan dirakit itu sudah siap, jadi, begitu perusahaan menerima customer

order, maka hanya proses perakitan yang akan dilakukan. Tapi jika bicara

make to order, komponen-komponen yang akan dirakit itu belum ada.

Sehingga begitu ada pesanan dari pelanggan, maka pekerjaan yang masih

MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

Page 47: MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI … · Web viewMODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

harus dilakukan adalah melakukan fabrikasi komponen, kemudian baru

merakitnya. Artinya, waktu tunggu pelanggan akan lebih lama.

Kenapa tidak melakukan assembly to order? Kenapa harus memakai make to

order? Mungkin terlalu spekulatif jika melakukan assembly to order untuk

barang-barang tertentu. Jika mobil, mungkin tak masalah. Karena antara mobil

yang satu dengan mobil yang lain yang diproduksi oleh perusahaan yang

sama atau dengan brand yang sama akan banyak sekali kesamaan

komponennya.

Jadi, walaupun akan membedakan warnanya, akan menambahkan aksesoris,

akan membedakan beberapa bagian dari mobil itu, tetapi mungkin 70%

sampai 80% dari komponen yang akan digunakan sama. Itu jika bicara soal

mobil. Sehingga aman untuk membuat stok komponen atau sub-assembly dari

produk-produk seperti mobil ini. Tapi, misalnya, memproduksi alat-alat

mesin yang dimensinya sangat bervariasi, spesifikasinya juga berbeda-beda,

mungkin kebutuhan komponen-komponennya akan sepenuhnya berbeda

antara satu produk dengan produk yang lain. Jadi, tidak sama dengan

mobil yang kesamaan komponennya antar mobil itu tinggi.

Namun jika dalam produk-produk yang seperti ini, kesamaan komponen antar

produknya rendah. Sehingga menyimpan komponen pun akan menjadi

riskan. Oleh karena itu, usaha itu tidak cocok menggunakan assembly to

order. Untuk jenis usaha seperti ini, kita membutuhkan model yang disebut

sebagai make to order.

3.4.4 Engineering To Order (ETO)

Model ini berbeda lagi. Model ini sedikit lebih mundur dibandingkan model

make to order. Karena apa? Karena mungkin setiap pelanggan akan

meminta desain yang berbeda, spesifikasi yang berbeda. Untuk model

make to order, walaupun pilihan produknya banyak, tapi bisa memilih dari

perpustakaan disain yang sudah ada. Jadi, desain- desain nya sudah ada dan

dipilih dari desain-desain tersebut.

Tapi di ETO (Engineering to Order), disainnya berbeda. Ketika ada pelanggan

baru, mereka mungkin tidak akan mau menerima disain yang sudah ada.

Mereka akan minta disain yang baru. Di kebanyakan proyek seperti

konstruksi atau di produk-produk besar seperti kapal atau pesawat,

Page 48: MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI … · Web viewMODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

kebanyakan akan menggunakan model decoupling point yang disebut sebagai

ETO ini.

Tentu saja jika membandingkan keempat model decoupling point tadi, tentu

saja berbeda-beda. Ada yang fleksibilitasnya tinggi, ada yang

fleksibilitasnya rendah, ada yang waktu tunggunya panjang, ada yang

waktu tunggunya pendek jika bicara soal pelanggan.

Ada yang implikasi terhadap inventory-nya tinggi, artinya dia harus

menyimpan persediaan yang banyak, ada yang sedikit. Jadi, jika kita lihat, dia

punya implikasi terhadap waktu tunggu dari pelanggan, inventory level dan

fleksibilitas sistem. Itulah kira-kira pembahasan mengenai decoupling point.

3.5 Penundaan (postponement)

Hal ini erat kaitannya dengan decoupling point. Jika bicara soal mobil, jika

bicara soal zaman dulu, ada mobil yang tipenya sama, jadi, tidak banyak

perubahan dari sisi desain dan warna, diproduksi bertahun-tahun dengan

style yang sama. Jadi, jika dilihat definisi awal dari mass production yang

dikembangkan oleh Ford. Ford menyatakan bahwa sangat penting bagi

industri untuk memiliki produktivitas yang tinggi dan produktivitas yang

tinggi ini dicapai jika memproduksi produk yang sama selama jangka waktu

yang panjang.

Sehingga pada saat itu, Ford memproduksi hampir semua mobil berwarna

hitam dan bentuknya kira-kira sama. Oleh karena itu, Ford bisa menggunakan

konsep yang disebut sebagai Make to Stock atau Mass Production. Jadi,

produknya sama dan diproduksi bertahun-tahun. Hal seperti itu tidak bisa

disaksikan sekarang. Benar, ‘kan? Jadi, jika berdiri di jalan selama 10 menit,

di jalanan yang ramai, bisa dilihat mobil dengan berbagai macam bentuk.

Warna mobilnya berbeda-beda. Style mobil berbeda-beda. Variasi meningkat.

Ketika variasi meningkat seperti ini, tidak memungkinkan lagi untuk

menggunakan konsep-konsep seperti mass production atau menggunakan

konsep make to stock sebagai salah satu decoupling point yang sudah kita

bicarakan tadi. Oleh karena itu, industri seperti mobil ini yang tadinya

pernah menggunakan prinsip make to stock berubah menjadi assembly to

order. Apa artinya? Terjadi penundaan diferensiasi produk. Ditunda sampai

ada pesanan dari pelanggan supaya tahu pelanggan pesan yang warnanya

apa, yang bentuknya seperti apa.

MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

Page 49: MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI … · Web viewMODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

Penundaan ini yang disebut sebagai postponement. Jadi, ditunda diferensiasi

produknya sampai ada kebutuhan yang sudah definitive atau order yang

sudah jelas dari pelanggan. Industri seperti industri otomotif ini melakukan

postponement. Jadi, salah satu alasan kenapa perusahaan melakukan

postponement adalah karena mereka ingin menawarkan variasi produk yang

lebih banyak.

Sehingga ketika variasi produknya banyak dan tidak tahu yang jenis ini butuh

berapa dan yang jenis lain butuhnya berapa, maka menghadapi

ketidakpastian pasar yang lebih tinggi. Ketika menghadapi ketidakpastian

pasar yang lebih tinggi seperti ini, maka strategi postponement atau menunda

diferensiasi produk adalah salah satu strategi yang tepat.

Namun jangan lupa, jika hanya menunda proses perakitannya saja, hanya

assembly process-nya yang dirakit, maka, dibutuhkan satu syarat lagi. Yaitu,

artinya komponen-komponen yang digunakan harus banyak yang sama

sehingga bisa aman menyimpan komponen, tapi kemudian dirakit

produknya sesuai dengan apa yang diinginkan oleh pelanggan. Satu lagi,

postponement ini juga harus memenuhi masa tunggu yang ditoleransi oleh

pelanggan.

Jika misalnya, pada awalnya memakai konsep make to stock, kemudian

berubah menjadi assembly to order lalu katakan kepada pelanggan, “Baiklah.

Anda tunggu enam bulan produknya baru datang.” Tentu saja pelanggan tidak

akan menerima kondisi yang seperti ini. Oleh karena itu, pada saat melakukan

postponement, menunda sebagian dari proses konfigurasi finished product ini,

maka waktu harus relatif lebih pendek dibandingkan dengan toleransi waktu

tunggu dari pelanggan. Sebenarnya bukan hanya di industri otomotif, di

banyak industri, konsep postponement ini juga digunakan. Misalnya, di industri

garment, banyak perusahaan yang menggunakan konsep postponement.

Yaitu, menunda pewarnaan dari produk. Karena, sekarang, seperti yang

sudah kita diskusikan, keinginan pelanggan berubah-ubah. Warna yang

dikehendaki juga berubah-ubah sehingga kita harus bersiap dengan warna

yang lebih banyak. Ada perusahaan garment yang awalnya melakukan

pencelupan warna relatif di awal proses. Kemudian, mereka mendesain ulang

proses produksinya supaya pencelupan warna ini bisa dibawa ke bagian akhir

dari proses.

Page 50: MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI … · Web viewMODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

Jadi, jangan diwarnai di awal, warnai di akhir karena jika melakukan

pewarnaan di akhir, artinya waktunya akan lebih pendek antara melakukan

pewarnaan dengan waktu memasarkan produk itu atau menjual produk itu.

3.6 Latihan

1. Jelaskan Strategi manajemen rantai pasok menjadi sesuatu yang sangat

penting!

2. Apakah yang dimaksud produk inovatif dan produk fungsional!

3. Jelaskan alasan perusahaan melakukan penundaan (postponement)!

3.7 Rangkuman

Strategi manajemen rantai pasok adalah sesuatu yang sangat penting. Jika

kita bicara persaingan di dunia bisnis, maka harus punya daya saing.

Perusahaan harus lebih baik daripada pesaing atau setidak-tidaknya sama

sehingga tetap unggul dalam persaingan.

Strategi itu akan menentukan apa kita akan unggul di pasar atau kita akan

kalah dalam bersaing. Ini penting sekali. Kenapa demikian? Karena kita

sekarang berada dalam persaingan yang semakin ketat. Semakin tinggi

persaingan, berarti semakin butuh strategi yang baik untuk membuat Anda

tetap kompetitif di pasar.

Dalam kaitannya dengan strategi supply chain, akan dicoba untuk membahas

dua produk ini dari beberapa aspek, yaitu:

a) Aspek Siklus Hidup

b) Aspek Variasi

c) Aspek Volume Produksi Untuk Setiap Jenisnya.

Ada dua katagori kegiatan yang dilakukan oleh supply chain, yaitu:

a) Kegiatan Proses Fisik

b) Kegiatan Mediasi Pasar

Adapun karakteristik dari dua produk yang berbeda yang sering dijumpai di

pasar. Sebut yang pertama adalah produk inovatif adalah produk yang setiap

saat berbasis inovasi dan produk fungsional adalah produk yang dibeli orang

karena basic function-nya atau fungsi dasarnya.

Postponement merupakan yang disebut sebagai penudaan diferensiasi

produknya sampai ada kebutuhan yang sudah definitive atau order yang

sudah jelas dari pelanggan.

MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

Page 51: MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI … · Web viewMODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

3.8 Evaluasi

Jawablah pertanyaan dibawah ini, dengan cara memilih jawaban yang paling

benar!

1. Berikut ini yang dimaksud produk fungsional adalah:

a. Produk yang dibeli orang karena basic function-nya atau fungsi

dasarnya

b. Produk yang setiap saat berbasis inovasi

c. Produk berbasis teknologi dan menawarkan kemudahan bagi

pelanggan untuk menggunakannnya

d. Produk yang harus menargetkan margin yang lebih tinggi

2. Berikut ini yang disebut sebagai mediasi pasar adalah:

a. Aktivitas seperti promosi, memperkenalkan produk ke pasar,

melakukan markdown, menentukan harga jual, kapan barang itu

didiskon dan lain sebagainya

b. Mengelola kegiatan secara fisik mulai produksi barang, penyimpanan,

pengiriman, dan lain sebagainya dari produk yang diproduksi

c. Strategi yang keakuratan ramalan biasanya cukup tinggi karena

volume permintaan dari waktu ke waktu mungkin tidak banyak

berubah, relatif lebih sedikit berubah

d. Strategi pasar yang menekankan pada efisiensi

3. Berikut adalah Keputusan Aktivitas Produksi, kecuali:

a. Make To Stock (MTS)

b. Assembly To Order (ATO)

c. Make To Order (MTO)

d. Penundaan (postponement)

Page 52: MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI … · Web viewMODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

BAB IV

MANAJEMEN PERMINTAAN DAN PERENCANAAN KOLABORASI

4.1 Berbagai Pola Permintaan

Ada pola permintaan yang mungkin sangat fluktuatif, ada yang walaupun

permintaan itu fluktuatif bisa diprediksi naik turunnya dan lain sebagainya, ada

permintaan yang mungkin cukup stabil dari waktu ke waktu. Itu hal pertama

yang akan bicarakan nanti. Kedua, akan membahas apa itu manajemen

permintaan.

Jadi, jika bicara tentang pola-pola permintaan, tentu saja, seperti

yang disampaikan tadi, ada banyak pola permintaan. Ada yang stabil yang

mungkin akhirnya akan mudah untuk diramalkan, ada yang fluktuatif dan tidak

pasti sehingga membuat kita sulit membuat ramalan yang akurat.

Tetapi, apapun pola permintaan yang dihadapi sebagai orang yang bekerja di

perusahaan, terutama bagi mereka yang berada pada fungsi-fungsi rantai

pasok, adalah sangat penting untuk mengupayakan supaya bisa mengenal

pola permintaan itu dan memprediksinya dengan baik. Ada sebuah studi

yang dilakukan oleh Aberdeen Research yang menunjukkan bahwa

perusahaan-perusahaan yang bagus antara lain dicirikan oleh

kemampuannya untuk memprediksi permintaan, untuk menciptakan ketelitian

memperkirakan kebutuhan yang tinggi.

Di sini misalnya, jika dilihat dari hasil studinya, mereka membedakan ada tiga

kelompok perusahaan, yaitu kelompok perusahaan yang kategorinya best in

class, jadi, ini perusahaan-perusahaan yang bagus, yang kira-kira masuk top

21% dari perusahaan yang mereka survey. Kemudian, di kategori kedua, kira-

kira setengah dari perusahaan yang di-survey masuk dalam kategori medium,

yaitu ada di rata- rata. Di kategori ketiga adalah perusahaan-perusahaan yang

berada di bawahnya, kira-kira 30% pada lapisan bawah.

Indikator Hasil Belajar:Setelah mengikuti pembelajaran ini, peserta pelatihan diharapkan mampu mengetahui manajemen permintaan dan perencanaan kolaborasi.

MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

Page 53: MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI … · Web viewMODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

Ketika dibandingkan, tingkat accuracy forecast yang dihasilkan oleh tiga

kelompok perusahaan ini, ternyata hasilnya menarik sekali. Forecast accuracy

yang dihasilkan oleh perusahaan-perusahaan yang kategorinya best in class

kira-kira 82%. Jadi, 82% akurat. Kemudian, yang di tengah-tengah hanya

sekitar 68% dan yang di bawah kira-kira hanya 42%.

Gambar 4.1. Forecast Accuracy

Walaupun mungkin ini tak berlaku sama untuk semua industri, tetapi

setidaknya, hasil studi ini menunjukkan bahwa jika ingin menjadi perusahaan

yang kompetitif, perusahaan yang bagus, maka kemampuan untuk

memperkirakan permintaan adalah sesuatu yang sangat penting. Karena

apa? Karena permintaan adalah ujung depan dari semua aktivitas rantai

pasok.

Apa yang Anda produksi, berapa yang Anda produksi, apa yang Anda kirim itu

sepenuhnya mengikuti prediksi permintaan. Jika prediksi permintaan ini

akurat, maka kita akan bisa menyesuaikan aktivitas-aktivitas supply chain

seperti produksi dan pengiriman sesuai dengan permintaan. Yang pada

akhirnya akan menciptakan biaya yang lebih murah dan responsiveness yang

lebih tinggi.

Menarik sekali hasil kajian yang dilakukan oleh Aberdeen Research. Kajian

yang kedua, yang juga sangat menarik, terkait dengan premis yang tadi sudah

sampaikan bahwa forecast accuracy akan menjadi starting point dari

semua aktivitas rantai pasok. Oleh karena itu, jika ingin benar di awal, maka

perkiran harus bagus karena itu berada di awal.

Page 54: MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI … · Web viewMODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

Begitu salah di awal, maka yang selanjutnya akan mengikuti. Maka dari

itu, forecast menjadi salah satu hal penting pertama yang harus dibuat dengan

benar. Setidak-tidaknya, keakuratannya harus tinggi.

Ada satu studi yang dipublikasikan dalam ulasan manajemen rantai pasok

tahun 2012 di mana peneliti ini mencoba untuk melihat apa dampak dari

improvement forecast accuracy peningkatan akurasi perkiraan yang dilakukan

oleh sebuah perusahaan.

Pada awalnya, ketelitian perkiraan hanya sekitar 72%, kemudian karena

mereka melakukan perbaikan, ketelitian bisa meningkat menjadi 88%. Tentu

saja, itu berita yang bagus. Namun, tidak hanya berhenti di situ. Karena,

seperti yang saya katakan tadi, begitu ketelitian perkiraan kita menjadi lebih

baik, maka mestinya ada kinerja yang lain yang juga akan membaik.

Hal ini juga dibuktikan oleh studi itu. Misalnya, dengan ketelitian yang lebih

baik, ternyata kinerja manufaktur meningkat dari 87% menjadi 92%. Kinerja

manufaktur ini adalah gabungan dari beberapa indikator yang menunjukkan

produktivitas dan kinerja lain yang ada di pabrik.

Yaitu dalam tahap pembuatan produk, tahap manufaktur. Artinya,

dengan ketelitian perkiraan yang lebih baik, kita juga bisa mendapatkan hasil

yang lebih baik dari kinerja pabrik. Itu yang pertama. Yang kedua ternyata

backorder juga menurun dari 11 persen menjadi 1%.

Apakah backorder itu? Backorder adalah presentase dari jumlah order yang

tidak bisa kita penuhi pada saat pelanggan memintanya. Misalnya, saat

pelanggan minta untuk minggu ini, karena kita tidak punya barang, akhirnya

kita tunda pemenuhannya menjadi minggu depan. Itu disebut backorder.

Dengan accuracy forecast yang lebih bagus ternyata backorder menurun

secara drastis. Service level kita ke pelanggan juga bagus.

Salah satunya diukur dengan yang kita sebut fill rate atau line fill. Jadi, fill rate

adalah kemampuan kita memenuhi jumlah yang diminta oleh pelanggan.

Berapa persen dari jumlah yang diminta oleh pelanggan bisa kita penuhi?

Jadi, fill rate naik dari 80% menjadi 97% dan juga biaya untuk per case barang

yang ditangani, logistiknya turun dari $4.25 menjadi $2.5. Inventori juga turun

dari 40 hari kebutuhan menjadi 35 hari kebutuhan.

MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

Page 55: MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI … · Web viewMODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

Ternyata forecast accuracy yang bagus sangat penting, karena ini akan

berpengaruh pada kinerja-kinerja rantai pasok yang lain. Dia berada di jajaran

yang paling depan. Dia yang menentukan apakah kinerja selanjutnya akan

bagus, biaya rendah, dan responsiveness tinggi dan lain sebagainya.

Forecast itu penting, namun, persoalannya tidak semua produk itu

permintaannya mudah untuk diramalkan. Akan dicoba melihat beberapa pola

permintaan yang ada di pasar. Ada pola permintaan yang sifatnya stabil. Dari

waktu ke waktu, kurang lebih, jumlahnya sekian. Mudah untuk diprediksi.

Gampang untuk dipenuhi.

Gambar 4.2. Pola Permintaan Stable Demand

Ada produk yang permintaannya dari waktu ke waktu relatif tidak berubah.

Ambil contoh, misalnya produk yang paling sederhana, jika bicara garam.

Konsumsi garam setiap orang tidak berubah dari waktu ke waktu. Jenis garam

yang ada di pasar juga tidak banyak. Mestinya jika bicara soal forecast

untuk kebutuhan garam, hal itu tidak terlalu sulit karena polanya relatif stabil

dari waktu ke waktu.

Itu contoh pertama dari pola permintaan yang stabil dari waktu ke waktu.

Tentu saja, tidak semuanya segampang itu. Tidak semuanya seenak itu.

Banyak juga pola permintaan yang fluktuatif. Naik dan turun dari waktu ke

waktu. Namun, pola permintaan yang naik dan turun ini ada yang bisa

diprediksikan kapan naik dan kapan turun, ada yang tidak.

Page 56: MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI … · Web viewMODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

Gambar 4.3. Pola Permintaan Seasonal Demand

Jika misalnya permintaan itu bisa diprediksi kapan naik dan kapan turun,

maka akan relatif lebih mudah untuk memperkirakannya, tapi belum tentu

mudah untuk dipenuhi. Mudah diprediksi, tapi jika permintaannya tinggi,

mungkin kapasitas kita tidak cukup. Artinya, jika permintaan itu pola naik

turunnya bisa diprediksi akan mudah untuk diperkirakan. Ambil contoh,

misalnya produk-produk yang cenderung dibutuhkan pada saat musim hujan

seperti payung misalnya. Dan tidak dibutuhkan pada musim kemarau atau

musim panas.Tentu saja, pada saat musim hujan tiba, kebutuhan ini akan naik

dan ketika musim panas, kebutuhan ini akan turun.

Ada dampak musiman dari penggunaan atau dari permintaan produk tersebut.

Ketiga, ada juga pola permintaan yang memiliki tren dari waktu ke waktu. Tren

itu bisa positif dan bisa negatif. Tren artinya perubahan secara

sistematis. Ada produk yang dari tahun ke tahun permintaannya naik

misalnya 10%. Jadi, meningkat dari waktu ke waktu. Artinya, dia punya tren

positif, tapi ada juga produk yang mungkin sebaliknya yang memiliki tren

negatif.

MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

Page 57: MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI … · Web viewMODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

Gambar 4.4. Pola Permintaan Positive Trend

Gambar 4.5. Pola Permintaan Negaive Trend

Jadi, kebutuhannya turun dari waktu ke waktu. Keempat, ada juga pola

permintaan yang mungkin lebih sulit dari itu. Anggap saja, jika

banyak meluncurkan produk baru seperti yang dibahas sebelumnya. Ada

produk inovatif, sering meluncurkan produk baru, maka pada saat kita

meluncurkan produk baru, bisa dilihat di ilustrasinya, mungkin dia akan

mengikuti grafik yang pertama (warna kuning), yaitu permintaannya kecil dan

cepat hilang.

Page 58: MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI … · Web viewMODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

Gambar 4.6. Pola Permintaan Uncertain Demand

Artinya, life cycle pendek. Hanya bisa menjual produk dengan volume

yang sedikit. Jadi, kuantitas yang diserap oleh pasar sedikit. Atau mungkin

mengikuti grafik kedua, sedikit lebih tinggi, sedikit lebih lama (warna hijau).

Atau mengikuti grafik yang ketiga, agak tinggi, agak panjang (warna merah),

bertahan satu tahun, misalnya.

Pada saat meluncurkan produk baru, mungkin tidak tahu sepenuhnya apakah

akan mengikuti pola grafik yang pertama atau grafik kedua atau grafik ketiga.

Jadi, ketidakpastian sangat tinggi jika kita bicara pola permintaan yang seperti

ini.

Terakhir, yang ingin ditunjukkan adalah pola permintaan yang disebut

sporadis. Kadang-kadang dibutuhkan, tapi lebih seringnya tidak. Pada saat

dibutuhkan, kebutuhannya hanya tiga atau empat lalu setelah itu tidak ada

kebutuhan lagi, dibutuhkan lagi lima atau enam lalu tidak ada kebutuhan lagi.

MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

Page 59: MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI … · Web viewMODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

Gambar 4.7. Pola Permintaan Sporadic Demand

Ini jika misalnya memasok produk seperti suku cadang dari mesin yang

kebutuhannya jarang-jarang karena hanya dibutuhkan ketika mesin ini

perlu diganti. Pada saat mereka melakukan penggantian dari part, maka akan

muncul kebutuhan. Maka, untuk yang seperti ini, pola kebutuhannya adalah

sporadis.

4.2 Esensi Manajemen Permintaan

Sebelum masuk lebih jauh tentang demand management, akan

diperkenalkan sedikit tentang konsep demand forecast, yaitu ramalan

permintaan. Ramalan permintaan, yaitu prediksi tentang kebutuhan barang

atau jasa yang dikirimkan ke pasar, menjadi dasar yang sangat penting untuk

membuat berbagai macam keputusan. Ramalan permintaan atau jasa dapat

dikatagorikan menjadi 3 yaitu:

a) Ramalan permintaan jangka panjang

b) Ramalan permintaan jangka menengah

c) Ramalan permintaan jangka pendek

Ada ramalan yang menjadi dasar untuk keputusan jangka panjang. Ada

ramalan yang menjadi dasar untuk keputusan jangka menengah. Ada juga

ramalan yang menjadi dasar untuk keputusan-keputusan jangka pendek.

Page 60: MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI … · Web viewMODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

Jika misalnya ingin mendirikan pabrik, berapa kapasitas yang ingin

ditentukan? Apaingin ditentukan menjadi 2000 ton, 1000 ton atau berapa?

Tentu saja keputusan ini akan sangat bergantung pada prediksi berapa besar

permintaan, tapi berapa besar permintaan itu tidak cukup hanya untuk enam

bulan ke depan.

Karena mau investasi pabrik, harus memprediksi sampai lima tahun bahkan

lebih. Berapa kira-kira kebutuhan barang itu selama lima tahun atau lebih?

Jadi, sifatnya long term. Itu yang pertama.

Kedua, ada forecast yang digunakan untuk kebutuhan jangka menengah.

Ambil contoh, misalnya grup produk ini akan diproduksi berapa dalam dua

tahun atau 1,5 tahun yang akan datang atau satu tahun yang akan

datang. Ini bersifat medium term.

Ketiga, yang mendasari kegiatan-kegiatan operasional. Sehari-hari

memproduksi berapa produk, sehari-hari mengirim berapa produk, tentu saja,

itu didasari atas pemahaman tentang berapa produk itu dibutuhkan minggu

depan, berapa produk itu dibutuhkan dua minggu yang akan datang atau

bulan depan, misalnya. Jadi, ini akan mendasari keputusan-keputusan

operasional.

Ramalan permintaan akan digunakan untuk berbagai macam keputusan,

untuk jangka menengah, jangka panjang, maupun jangka pendek. Tentu

saja, jenis ramalan atau jenis forecast, tipe yang digunakan untuk masing-

masing keputusan ini bisa berbeda. Untuk keputusan jangka panjang,

misalnya, sekali lagi, kita butuh long-term forecast. Satuannya mungkin lebih

umum. Tidak perlu dilakukan per individual produk, tetapi akan diagregasikan

untuk seluruh kapasitas yang akan disediakan untuk berbagai macam variasi

yang akan diproduksi.

Namun, untuk kebutuhan operasional, butuh detail, per produk kita tahu,

per minggu kita tahu. Jadi, ada detail dari sisi jenis dan detail dari sisi waktu.

Jadi sifat atau karakteristik forecast yang dibutuhkan akan berbeda untuk

kebutuhan jangka panjang dan kebutuhan jangka pendek.

Tipe ramalan. Ada beberapa tipe forecast yang umum digunakan. Ada yang

sifatnya kualitatif, ada yang sifatnya kuantitatif.

MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

Page 61: MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI … · Web viewMODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

Kualitatif tentu saja berdasarkan pada judgement, pada perkiraan-perkiraan

yang mungkin banyak menggantungkan pada pengalaman, banyak

menggantungkan pada visi atau perkiraan yang mungkin diperoleh

dari knowledge atau pengetahuan dari orang yang kita anggap expert,

misalnya. Ada beberapa kategori yang disebut sebagai subjective forecast

yang berdasarkan pada keputusan-keputusan kualitatif.

Sedangkan untuk kuantitatif, artinya forecast didasarkan pada data, hard data,

numbers. Jadi, ada angka di situ. Misalnya, lihat penjualan kita di masa lalu,

berapa dari tahun ke tahun, berapa dari bulan ke bulan. Angka penjualan di

masa lalu bisa dipakai untuk meramalkan kebutuhan yang akan datang. Jadi,

ini model objective forecasting atau menggunakan angka, menggunakan

formula di situ.

Untuk lebih spesifik, karena di sini membahas supply chain management,

kebanyakan forecast yang akan dibutuhkan adalah untuk jangka pendek dan

jangka menengah. Jadi, bukan untuk membuat keputusan strategis, walaupun

tentu saja ada beberapa.

Yang paling sering tentu saja adalah untuk kebutuhan jangka pendek dan

jangka menengah. Untuk kebutuhan jangka pendek dan jangka menengah,

kebanyakan metode forecast yang digunakan adalah metode forecast yang

sifatnya obyektif, jadi, sering kali membutuhkan data-data masa lalu, historical

data dari penjualan produk tersebut.

Dibidang statistic ada istilah regresi. Regresi adalah mencoba untuk

mengkaitkan antara berapa produk yang akan dijual dengan factor-faktor yang

mempengaruhi. Misalnya, volume penjualan kita dipengaruhi oleh harga,

dipengaruhi oleh factor-faktor yang lain. Anda mencoba mencari formula,

hubungan antara harga jual dan faktor-faktor lainnya dengan berapa volume

barang yang akan dijual.

Itu disebut sebagai causal model. Salah satu model kuantitatif. Kategori yang

kedua adalah kategori time series. Jika tadi causal mencari hubungan sebab-

akibat, jika time series kita tidak mencari hubungan sebab-akibat, tetapi

besaran permintaan yang akan kita ramalkan sepenuhnya adalah fungsi

waktu.

Page 62: MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI … · Web viewMODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

Tidak cukup sebenarnya bagi perusahaan, terutama yang menghadapi pola

permintaan yang fluktuatif jika hanya melakukan forecasting. Karena ukuran

forecasting yang bagus adalah yang accuracy tinggi. Namun, jika misalnya

naik turunnya tinggi, forecast juga tinggi naik turunnya mengikuti pola

permintaan, artinya forecast akurat. Namun, belum tentu forecast yang akurat

dan mengikuti naik turunnya pola permintaan akan mudah dipenuhi.

Kenapa di sini digunakan istilah demand management, tidak sekedar demand

forecast? Karena pada intinya, mencoba untuk mempengaruhi

permintaan.Tidak sekedar meramalkan permintaan. Jadi, tak sekedar

meramalkan, ingin mempengaruhi permintaan.

Kenapa perlu mempengaruhi permintaan? Banyak sekali perusahaan yang

jika permintaan itu diikuti saja naik turunnya walaupun bisa diprediksi dengan

akurat, cost akan tinggi, service level kepada pelanggan akan rendah. Ambil

contoh, misalnya, sangat banyak perusahaan di sekitar kita yang menghadapi

permintaan yang polanya naik turun seperti ini. PLN, misalnya, yang

memasok listrik.

Pada saat siang hari kebutuhan listrik lebih rendah dibandingkan dengan

pukul 6-10 malam. Jadi, ada periode yang disebut sebagai beban puncak di

mana demand pada saat itu sangat tinggi. Kemudian jika bekerja di airline

industry (industry jasa penerbangan), jelas akan ada fluktuasi atau naik turun

pada jam-jam tertentu, kebutuhan orang untuk bepergian dari satu kota ke

kota lain akan tinggi, tapi pada jam-jam lain tidak atau pada bulan-bulan

tertentu tinggi dan pada bulan-bulan lain tidak.

Jadi, ada fluktuasi demand atau naik turun demand . Banyak industri yang

menghadapi hal seperti itu. Sekarang pertanyaannya. Hanya bisa

memprediksi secara akurat, tidak selalu menjawab persoalan karena

boleh dikatakan kebutuhan listrik pada pukul 6-10 sebesar sekian megawatt,

misalnya.

Namun, kapasitas tidak cukup untuk memenuhi itu. Maka yang perlu

dilakukan adalah secara proaktif mempengaruhi permintaan ini supaya

sebagian dari permintaan yang ada di beban puncak, di periode-periode peak

season, pindah ke periode-periode yang lain. Jadi, digeser sebagian. Inilah

yang disebut sebagai demand management. Jadi, demand forecast bersifat

MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

Page 63: MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI … · Web viewMODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

reaktif, mencoba menirukan pattern, tapi demand management bersifat

proaktif, kita mempengaruhi pattern/mempengaruhi pola. Pertanyaannya

sekarang.

Apa yang bisa dilakukan? Karena jika langsung mengelola demand yang

fluktuatif tadi, mungkin saja forecast error-nya cukup rendah, accuracy-nya

bagus, tapi tetap saja cost di sepanjang supply chain akan tinggi. Sekarang,

bagaimana caranya? Banyak sekali metode-metode yang secara tradisional

sudah dilakukan oleh perusahaan. Lalu yang paling menonjol adalah pricing

mechanisme (mekanisme harga).

Jika saja tarif listrik pada jam-jam beban puncak bisa lebih tinggi dibandingkan

pada jam-jam lainnya, pasti sebagian pelanggan akan menggeser

kebutuhannya. Dengan demikian, maka puncaknya akan turun dan

lembahnya akan naik. Jika puncaknya turun, lembahnya naik artinya

permintaan lebih stabil. Jika permintaan lebih stabil, maka bisa cukup

beroperasi dengan kapasitas yang lebih rendah.

Gambar 4.8. Pengelolaan Kebutuhan Untuk PLN

Seperti dapat dilihat di grafik. Di situ ada angka 1 yang menunjukkan demand

yang fluktuasinya masih sangat tinggi. Lalu ada angka 2 yang menunjukkan

demand itu sudah relatif lebih rendah fluktuasinya. Di situ ada dua garis.

Page 64: MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI … · Web viewMODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

Garis kapasitas yang berwarna merah putus-putus itu. Jika ada fluktuasi yang

mengikuti angka 1, artinya dengan kapasitas yang tinggi pun, garis merah

yang paling atas, sebenarnya tidak cukup kapasitas.

Masih ada periode waktu tertentu saat tidak mampu memenuhi. Jadi, jika

dalam hal listrik, artinya sebagian harus dipadamkan, tapi jika bisa mengatur

permintaan supaya lebih stabil, cukup beroperasi dengan kapasitas di

bawahnya dan masih bisa memenuhi semua permintaan yang ada. Jadi,

sangat penting untuk bisa mengatur permintaan agar bisa lebih stabil

walaupun tentu saja itu tidak bisa selalu dilakukan untuk setiap industri.

4.3 Hal Penting Dalam Manajemen Permintaan

Sudah didiskusikan tentang beberapa instrumen atau teknik yang bisa

digunakan untuk mengelola permintaan.

Namun, itu tidak sederhana karena banyak sekali hal-hal yang harus

diperhatikan jika menggunakan instrument demand management. Katakanlah

jika menggunakan instrumen pricing, seberapa banyak instrumen pricing ini

akan dilakukan. Katakanlah, diskonnya akan seberapa banyak, perbedaan

harganya seberapa tinggi dan lain sebagainya.

Perlu banyak pertimbangan yang harus dipikirkan, yang harus

diperhitungkan pada saat melakukan atau menggunakan instrumen-instrumen

demand management ini. Ada tiga hal yang sangat pokok yang perlu untuk

mendiskusikan hal-hal penting yang sangat perlu dalam menjalankan

atau melaksanakan program demand management ini.

Pertama, harus memahami seberapa dampak dari instrumen yang digunakan

itu terhadap perubahan permintaan. Katakanlah, misalnya jika harga

diturunkan 5%, dampaknya berapa terhadap perpindahan pelanggan yang

tadinya akan membeli di periode dua kemudian pindah ke periode satu dan

harganya lebih murah di periode satu daripada di periode dua misalnya. Tadi

sudah dibicarakan contoh tentang PLN.

Jika misalnya PLN memberikan diskon 10% pada jam-jam yang tidak puncak

atau bukan beban puncak, kira-kira berapa persen demand yang pindah dari

beban puncak menuju ke beban atau periode di mana beban itu tidak puncak.

Ini sangat penting dan membutuhkan data, barangkali bisa didapatkan dari

pengalaman di masa lalu atau dari survey dan lain sebagainya.

MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

Page 65: MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI … · Web viewMODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

Itu yang pertama. Kedua, yang juga sangat penting untuk dipahami adalah

bagaimana caranya menghubungkan antara program demand management

dengan eksekusi supply chain. Misalnya, bagaimana pada saat punya

rencana untuk promosi di mana harga dipotong atau memberikan diskon

selama seminggu, kemudian kita memperkirakan ada peningkatan permintaan

sebesar 20%, bagaimana menghubungkan rencana supply yang 20% lebih

tinggi ini dengan kegiatan transportasi, seberapa banyak tambahan truk yang

dibutuhkan, apakah truk tersebut tersedia, apakah masih harus mencari ke

pemasok truk yang lain atau ke penyedia jasa yang lain? Kemudian, dari sisi

produksi juga begitu.

Misalnya, apakah jika demand naik 20%, kita punya cukup kapasitas untuk

menangani kenaikan permintaan sebesar 20% itu atau kita mungkin perlu

menggunakan external capacity, kita subkontrakkan ke perusahaan yang

lain, misalnya. Jadi, memang perlu diperhitungkan ketika ada perubahan pola

permintaan, sebagai reaksi terhadap demand management, kita harus benar-

benar menghubungkan antara proyeksi perubahan permintaan tadi dengan

rencana pengiriman, dengan rencana produksi, begitu juga dengan rencana

pembelian material.

Tentu saja, akan sangat mengganggu jika kita misalnya tahu bahwa rencana

permintaan itu naik kira-kira 20% dan memang betul naik 20%, armada angkut

kita sudah siap dengan tambahan, produksi juga kita siap dengan

kapasitas tambahan, tapi material kita tidak ada dari supplier, misalnya.

Tentu saja, ini menjadi sia-sia. Maka, koordinasi menjadi sangat penting.

Apa pun instrumen demand management yang kita gunakan jika itu

mengubah pola permintaan, membuat permintaan naik pada periode tertentu,

maka semua lini harus siap.

Dari belakang sampai ke depan. Mereka yang mengirim harus siap dengan

tambahan, mereka yang menyimpan harus siap dengan tambahan beban

juga, mereka yang memproduksi juga harus siap, mereka yang memasok

material sekalipun harus siap. Jadi, di sini dibutuhkan tim lintas fungsi yang

harmonis. Jadi, orang produksi, distribusi, warehouse, pengadaan material

termasuk supplier harus bisa mengantisipasi kenaikan, katakanlah, jika ada

20% permintaan yang naik dari permintaan yang diperkirakan sebelumnya.

Page 66: MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI … · Web viewMODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

Itu yang kedua, cross functional team itu sangat penting. Ketiga, juga perlu

melihat dampaknya terhadap cost dan cost yang terlihat betul-betul harus

holistik. Ambil contoh bagian pemasaran melakukan promosi. Seperti yang

dikatakan tadi, demand meningkat karena promosinya sukses. Lalu kapasitas

ternyata tidak cukup, akhirnya meminta sebagian karyawan untuk lembur.

Jadi, karena memproduksi dengan jam lembur, maka biaya akan naik. Biaya

yang seperti ini harus diperhitungkan dalam mengevaluasi atau

memperkirakan berapa biaya yang akan terjadi sebagai akibat dari instrumen

demand management ini.

Jadi, ada tiga hal yang sangat penting yang perlu dipahami ketika

menggunakan instrumen demand management, maka hal-hal yang

disampaikan sebelumnya sangat penting untuk dimasukkan sebagai

pertimbangan. Terakhir, yang disampaikan adalah bagaimana memperkirakan

keseluruhan biaya yang terjadi dari hulu sampai ke hilir.

Yang menarik juga yang perlu dijelaskan lebih jauh di sini adalah, katakanlah,

jika permintaan itu meningkat, tapi jika inisiatifnya hanya dari orang sales atau

marketing, dan tidak terkomunikasikan dengan baik ke pihak-pihak yang

lain, kemudian tiba-tiba saja pabrik itu akan menerima order yang lebih besar

atau yang lebih tinggi dari biasanya, maka akhirnya apa yang terjadi?

Terpaksa melakukan produksi dengan tergesa-gesa, mungkin akhirnya akan

menggunakan jam lembur, seperti yang dikatakan tadi, sehingga cost lebih

tinggi.

Atau jika tidak punya material, akan minta supplier untuk kirim lebih cepat

dengan, tentu saja, konsekuensi biaya kirim akan lebih tinggi. Jika ini terjadi,

maka bisa jadi ini sia-sia. Program yang bagus yang sudah berhasil

meningkatkan demand , kemudian ditanggapi dengan cara yang tidak

disiapkan dengan baik sehingga cost akan menjadi tinggi. Itu sebabnya,

setiap kali punya program demand management, tiga hal tadi sangat penting

untuk diperhitungkan.

MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

Page 67: MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI … · Web viewMODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

4.4 Kolaborasi, Perencanaan, Peramalan Permintaan dan Pengisian Stok (CPFR)

Demand management, sangat menarik dan penting di dalam konteks

supply chain. Sudah disinggung sebelumnya pentingnya adanya cross

functional team dalam menyikapi instrumen demand management yang

sedang dilakukan oleh perusahaan.

Jadi, katakanlah, jika perusahaan itu sedang punya kegiatan untuk promosi,

demand diperkirakan meningkat, maka semua pihak yang kira-kira terkait di

dalam perusahaan itu harus mengetahui dan terlibat dalam perencanaan

untuk mengantisipasi kenaikan permintaan yang terjadi.

Jadi, dibutuhkan dukungan dari mereka yang memproduksi yaitu orang

produksi, membutuhkan dukungan dari mereka yang menjual, membutuhkan

dukungan dari mereka yang menyiapkan bahan baku, yang mengerjakan

kegiatan transportasi dan lain sebagainya.

Jangan sampai, misalnya, ada empat pihak yang sudah siap, tetapi satu pihak

tidak siap, ini akan menggagalkan atau membuat rencana tidak

tereksekusi dengan baik. Itu penting sekali. Sekarang, sebenarnya tidak

hanya dalam internal perusahaan saja, kolaborasi itu penting untuk

mengantisipasi terjadinya perubahan atau peningkatan permintaan.

Dibutuhkan juga kolaborasi dengan pihak lain.

Akan dibahas dua konsep yang sangat penting dalam supply chain. Pertama,

apa yang disebut sebagai collaborative planning forecasting and

replenishment yang disingkat menjadi CPFR. Ini adalah konsep yang dulu

dikembangkan oleh sekumpulan industri yang sifatnya sukarela di Amerika

yang menyikapi pentingnya perusahaan-perusahaan yang memproduksi dan

perusahaan-perusahaan yang menjual produk untuk berkolaborasi pada level

perencanaan, lalu pada saat mereka meramalkan permintaan, dan

mengkoordinasikan perpindahan barang atau pengisian stok yang kita sebut

sebagai replenishment.

Jadi, ada tiga kata yang menunjukkan aktivitas yang sangat penting di situ.

Planning yaitu bagaimana kedua pihak ini melakukan perencanaan bersama.

Forecasting yaitu bagaimana kedua belah pihak ini bersama-sama

menentukan angka ramalan permintaan. Lalu replenishment yaitu

Page 68: MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI … · Web viewMODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

mengkoordinasikan kapan barang dikirim, pada saat stok tersisa berapa

barang itu sudah harus dikirim dan lain sebagainya. Itu yang ketiga, yang kita

sebut sebagai replenishment.

Kenapa inisiatif seperti CPFR ini penting? Karena, sebagaimana yang kita

ketahui, kita dalam supply chain adalah satu tim sebenarnya. Mereka yang

menjual tentu saja mengetahui permintaan pasar dengan lebih baik

dibandingkan dengan mereka yang memproduksi dan merekalah yang

sehari-hari berhadapan dengan end-customer. Yang membeli barang dengan

datang ke toko adalah end-customer.

Toko ini seharusnya mengetahui lebih baik mengenai perilaku pelanggan lalu

level kebutuhan dan lain sebagainya dibandingkan dengan pabrik yang

mungkin berada jauh lokasinya, mungkin juga di negara yang berbeda, yang

tidak memahami bagaimana dinamika demand di end-customer terjadi.

Oleh karena itu, diperlukan kolaborasi antara retail, misalnya, yang

menjual produk yang mungkin memahami karakteristik pelanggan dengan

lebih baik yang juga tahu data dan memiliki data permintaan secara detail dari

hari ke hari bahkan dari jam ke jam, dengan pabrik yang memproduksi produk

tersebut yang mungkin selama ini tidak memiliki akses tentang data

permintaan yang ada di end-customer. Sinkronisasi ini sangat penting.

Kolaborasi inilah yang diatur dalam model yang disebut sebagai CPFR ini.

Sebelum model ini terjadi, biasanya masing-masing punya forecast. Retail

punya perkiraan angka, pabrik punya perkiraan angka. Bisa jadi untuk

produk yang sama, untuk area market yang sama, dan untuk periode waktu

yang sama, angkanya bisa sangat berbeda. Retail meramalkan 1000

permintaan, pabrik meramalkan 500 permintaan sehingga tidak sinkron.

Inilah yang hendak dijembatani oleh inisiatif yang disebut sebagai CPFR tadi.

Sebetulnya ada beberapa prinsip yang menjadi landasan berpikir dari

CPFR. Pertama, jika melakukan kerja sama pada saat meramalkan

kebutuhan, maka informasi ini akan mengalir dari satu pihak ke pihak yang

lain. Artinya, katakanlah, sebagai retail tidak menyimpan informasi permintaan

untuk diri saya sendiri, saya juga bagikan informasi itu pada pabrik yang juga

perlu memiliki informasi itu untuk menentukan kapasitas dan keputusan

produksi, misalnya.

MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

Page 69: MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI … · Web viewMODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

Jadi, ada joint forecast di antara keduanya dan angka itu ketika sudah

disetujui akan menjadi dasar bagi masing-masing pihak untuk menentukan

aktivitas mereka masing-masing. Tentu saja hal yang seperti ini menjadi lebih

penting lagi jika ada acara-acara yang direncanakan seperti instrumen

demand management yang tadi sudah didiskusikan.

Katakanlah, yang punya rencana adalah retail, sebab tidak jarang yang

melakukan promosi adalah retail, tidak selalu pabrik yang menentukan

kapan barang itu didiskon, diatur dengan harga berapa dan sebagainya,

tidak selalu pabrik yang menentukan itu. Ada kalanya, misalnya, retail sedang

ulang tahun, mereka ingin menawarkan program-program seperti promosi

beberapa produk akan didiskon harganya dan lain sebagainya yang tentu saja

dengan demikian mungkin akan meningkatkan penjualan atau permintaan dari

produk-produk tersebut yang harganya dipotong atau diberikan diskon atau

sedang dipromosikan dan lain sebagainya.

Jika ini adalah program retail, jangan-jangan pabrik tidak tahu. Jangan-jangan

pabrik tidak pernah dapat informasi. Ternyata produk sedang masuk dalam

daftar yang sedang dipromosikan, sedang masuk dalam daftar yang dapat

potongan harga, misalnya. Hal seperti inilah yang perlu dikolaborasikan.

Artinya, informasi yang seperti ini sedapat mungkin juga diketahui oleh pabrik

sehingga pabrik bisa menyiapkan kapasitas yang lebih banyak, misalnya.

Pabrik bisa tahu bahwa di sana sedang ada promosi, baiklah, kira-kira

permintaan naik 20%. Oleh karena itu, apa yang harus dilakukan oleh pabrik?

Inilah kolaborasi yang perlu dilakukan. Model ini atau cara kolaborasi yang

seperti ini diatur oleh yang disebut sebagai CPFR.

Satu lagi landasan yang juga cukup penting yang juga ingin disampaikan

karena ini juga merupakan landasan yang sangat mendasar dalam CPFR

adalah apa yang disebut sebagai exception management. Exception

management kurang lebih cara kerjanya seperti ini.

Masing-masing pihak boleh meramalkan sendiri di awal. Retail

boleh mengeluarkan angka, pabrik juga boleh mengeluarkan angka ramalan.

Namun, kemudian angka tersebut dibandingkan. Jika misalnya ada yang

angkanya 1000 dan 500, maka perbedaannya terlalu besar. Maka, keduanya

harus merundingkan berapa angka yang sebenarnya masuk akal. Di situlah,

pada saat merundingkan harga, maka pasti akan terjadi sharing informasi.

Page 70: MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI … · Web viewMODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

Apa yang membuat retail berani membuat target penjualan sebesar

1000? Kenapa pabrik hanya menggunakan angka 500? Ini yang harus

dirundingkan. Perundingan angkat dari yang selisihnya besar menjadi lebih

kecil sehingga bisa diterima oleh kedua belah pihak, itu yang disebut sebagai

exception management.

Angkanya tentu saja tidak harus sama. Katakanlah, misalnya, pabrik

meramalkan 850, tapi retail berakhir dengan angka 830, jadi, itu di bawah

batasan perbedaan yang bisa diterima, maka masing-masing divisi bisa

berjalan. Itu konsep yang disebut sebagai exception management.

Tadi kita sudah bicara mengenai latar belakang kenapa CPFR itu penting.

Seperti apa modelnya? Jika dilihat yang ada di slide atau background, bisa

dilihat bahwa CPFR model ada empat bagian yaitu:

a) Strategy and Planning

b) Demand and Supply Management

c) Execution

d) Analysis

a) Strategy and Planning

Pada tahapan itu, kedua belah perusahaan atau kedua belah pihak

menyetujui adanya kerja sama bahwa mereka akan memasuki

arrangement collaborative planning forecasting and replenishment. Ada

kesepakatan di level pimpinan bahwa keduanya akan sepakat. Karena,

tentu saja, jika tidak ada kesepakatan, nanti di level operasional mungkin

akan sulit. Pegawai yang akan share informasi atau data akan takut

karena tidak ada kesepakatan di level stategi atau di level pimpinan. Jadi,

hal itu penting sekali. Di tahap awal harus ada kesepakatan antara kedua

belah pihak bahwa kita bersama-sama berkomitmen akan masuk ke

framework atau arrangement yang disebut sebagai CPFR ini.

MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

Page 71: MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI … · Web viewMODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

Gambar 4.9. Model CPFR

Itu yang pertama. Jadi, mungkin dibuat joint planning selama 3 atau 2 tahun

ke depan, kira-kira rencananya seperti apa. Itu fase pertama yang sangat

penting. Jika fase pertama ini sudah selesai atau sudah dilakukan, kita akan

masuk ke fase kedua yaitu demand and supply management

b) Demand and Supply Management

Yang intinya, apa yang dilakukan di sana adalah joint forecast. Seperti tadi

sudah disampaikan, masing-masing pihak mungkin akan membuat

ramalan sendiri. Untuk sales, katakanlah, beberapa minggu ke depan atau

bergantung pada periode waktunya.

Jika taktis mungkin sampai 6 bulan atau 1 tahun ke depan. Kemudian, ini

akan disepakati oleh satu pihak dengan lainnya. Lalu akan melewati

perundingan bagi yang angka awalnya berbeda jauh antara satu dan

lainnya. Itu yang terjadi pada fase kedua.

Page 72: MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI … · Web viewMODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

Tentu akan banyak sekali pertemuan-pertemuan yang harus dilakukan di

sana, perlu penyamaan persepsi, perlu penyamaan format data dan

sebagainya.

Sifatnya akan sangat teknis, rapat bisa dilakukan berkali-kali dalam satu

bulan antara kedua belah pihak. Jadi, memang dibutuhkan komitment dari

kedua sisi untuk memasuki arrangement ini secara efektif. Itu fase kedua.

c) Execution

Sebelumnya adalah fase perencanaan. Forecast adalah satu elemen dari

proses perencanaan. Sekarang, fase eksekusi. Fase eksekusi yang terkait

dengan kapan barang ini dikirim, punya order sekian, kapan barangnya

dikirim, order yang kemarin ada yang belum datang, barangnya ada di

mana sekarang dan lain sebagainya. Ini fase eksekusi yang intinya adalah

replenishment process.

Replenishment process artinya yang terkait dengan pabrik mengirim

barang kepada pelanggan, pabrik mengirim barang ke toko atau ke retail,

misalnya. Itu fase ketiga.

d) Analysis

Fase keempat adalah fase analisis yang intinya adalah melihat,

katakanlah, jika sudah tiga bulan bersama-sama melakukan forecast

secara kolaboratif dengan metode CPFR ini, katakanlah, misalnya,

kenapa erornya masih tinggi? Kenapa keakuratan forecast masih

rendah? Di sinilah hal itu dibicarakan, dalam fase keempat.

Kira-kira faktor apa yang belum dimasukkan? Adakah hal

penting yang dilewatkan? Di situ ada proses, assessment yang sudah

dilakukan, evaluasi untuk perbaikan yang dilakukan pada fase berikutnya.

Jadi, model CPFR ini jika dilihat berbentuk lingkaran. Jika bicara soal

lingkaran, itu seperti roda, mengalir terus-menerus, tidak ada awal dan

akhir. Apa artinya? CPFR adalah model yang kental dengan nuansa

continuous improvement.

Jadi, ada perbaikan dari satu siklus ke siklus yang lain. Selalu belajar.

Misalnya, bulan lalu banyak sekali kiriman yang datang terlambat, artinya

MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

Page 73: MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI … · Web viewMODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

replenishment bermasalah. Bulan lalu, misalnya, kesalahan forecast

masih 40%. Apa yang perlu diperbaiki? Hal itu ada di fase keempat, yaitu

fase analisis. Itulah model yang disebut sebagai CPFR, Collaborative

Planning Forecasting and Replenishment.

4.5 Pemasok Mengelola Inventori

Ada satu model lagi yang menarik untuk dipelajari yaitu yang disebut sebagai

Vendor Managed Inventory. Ini juga model kolaborasi yang melibatkan dua

organisasi dalam supply chain.

Apa intinya? Vendor Managed Inventory atau VMI mengalihkan tanggung

jawab pengelolaan persediaan kepada vendor. Jadi, jika secara tradisional,

sebagai pembeli yang memesan barang, menentukan berapa permintaan,

kapan barang dikirim dan lain sebagainya, maka sekarang di sini, Vendor

Managed Inventory, tanggung jawab atau keputusan itu dilakukan atau diambil

oleh pemasok/ vendor.

Jadi, apa yang harus dilakukan oleh buyer? Buyer hanya akan menyediakan

data stok atau berapa inventory yang tersedia atau yang tersisa, kemudian

kira-kira berapa kebutuhan dalam sehari. Berbekal dua informasi itu, vendor

akan menentukan kapan dia akan mengirim, jumlahnya berapa dan lain

sebagainya.

Jadi, sebetulnya apa yang terjadi di sini? Di samping pemindahan

tanggung jawab, di sana sebenarnya ada sharing informasi. Sharing informasi

data yang selama ini tidak pernah dilihat oleh vendor. Anggap saja

misalnya vendor ini adalah pabrik. Selama ini vendor tidak pernah punya

akses ke data penjualan yang diperoleh oleh toko.

Jadi, informasi berapa barang yang dijual tiap hari, berapa sisa stok dan lain

sebagainya, selama ini tertutup. Sekarang karena adanya Vendor Managed

Inventory, artinya dengan terjadinya keterbukaan informasi, vendor bisa

mengatur dengan lebih baik, dengan demikian, bisa jadi atau dalam

kebanyakan kasus, akan terjadi peningkatan responsiveness kepada

pelanggan, tapi dengan syarat bahwa vendor ini punya kemampuan untuk

mengambil keputusan tersebut.

Jadi, esensi dari Vendor Managed Inventory adalah sebetulnya bagaimana

kita lebih reaktif atau lebih responsif terhadap kebutuhan pelanggan, yaitu

Page 74: MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI … · Web viewMODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

dengan cara sharing informasi, kemudian keputusan itu pindah dari buyer

kepada vendor. Itulah esensi yang yang disebut sebagai Vendor Managed

Inventory.

4.6 Latihan

1. Sebutkan kategori perusahaan berdasarkan kelompoknya!

2. Jelaskan yang dimaksud dengan ramalan permintaan!

3. Jelaskan esensi dari Vendor Managed Inventory?

4.7 Rangkuman

Ada banyak pola permintaan. Ada yang stabil yang mungkin akhirnya akan

mudah untuk diramalkan, ada yang fluktuatif dan tidak pasti sehingga

membuat kita sulit membuat ramalan yang akurat.

Sebelum masuk lebih jauh tentang demand management, akan

diperkenalkan sedikit tentang konsep demand forecast, yaitu ramalan

permintaan. Ramalan permintaan, yaitu prediksi tentang kebutuhan barang

atau jasa yang dikirimkan ke pasar, menjadi dasar yang sangat penting untuk

membuat berbagai macam keputusan. Ramalan permintaan atau jasa dapat

dikatagorikan menjadi 3 yaitu:

a) Ramalan permintaan jangka panjang

b) Ramalan permintaan jangka menengah

c) Ramalan permintaan jangka pendek

Ada tiga hal yang sangat pokok yang perlu untuk mendiskusikan hal-hal

penting yang sangat perlu dalam menjalankan atau melaksanakan

program demand management, yaitu:

a) Pertama, harus memahami seberapa dampak dari instrumen yang

digunakan itu terhadap perubahan permintaan.

b) Kedua, yang juga sangat penting untuk dipahami adalah bagaimana

caranya menghubungkan antara program demand management dengan

eksekusi supply chain.

c) Ketiga, juga perlu melihat dampaknya terhadap cost dan cost yang terlihat

betul-betul harus holistik.

MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

Page 75: MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI … · Web viewMODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

Adapun dua konsep yang sangat penting dalam supply chain. Pertama, yang

disebut sebagai collaborative planning forecasting and replenishment yang

disingkat menjadi CPF merupakan konsep yang dulu dikembangkan oleh

sekumpulan industri yang sifatnya sukarela di Amerika yang menyikapi

pentingnya perusahaan-perusahaan yang memproduksi dan perusahaan-

perusahaan yang menjual produk untuk berkolaborasi pada level

perencanaan, lalu pada saat mereka meramalkan permintaan, dan

mengkoordinasikan perpindahan barang atau pengisian stok yang kita sebut

sebagai replenishment.

Jadi, ada tiga kata yang menunjukkan aktivitas yang sangat penting di situ.

Planning yaitu bagaimana kedua pihak ini melakukan perencanaan bersama.

Forecasting yaitu bagaimana kedua belah pihak ini bersama-sama

menentukan angka ramalan permintaan. Lalu replenishment yaitu

mengkoordinasikan kapan barang dikirim, pada saat stok tersisa berapa

barang itu sudah harus dikirim dan lain sebagainya.

Ada satu model lagi yang menarik untuk dipelajari yaitu Vendor Managed

Inventory. Ini juga model kolaborasi yang melibatkan dua organisasi dalam

supply chain, esensi dari Vendor Managed Inventory adalah sebetulnya

bagaimana kita lebih reaktif atau lebih responsif terhadap kebutuhan

pelanggan, yaitu dengan cara sharing informasi, kemudian keputusan itu

pindah dari buyer kepada vendor.

4.8 Evaluasi

Jawablah pertanyaan dibawah ini, dengan cara memilih jawaban yang paling

benar!

1. Berikut ini adalah pengertian backorder, yaitu:

a. Ketelitian perkiraan yang lebih baik, kita juga bisa mendapatkan hasil

yang lebih baik dari kinerja pabrik

b. Gabungan dari beberapa indikator yang menunjukkan produktivitas

dan kinerja lain yang ada di pabrik

c. Presentase dari jumlah order yang tidak bisa kita penuhi pada saat

pelanggan memintanya

d. Permintaan yang Kadang-kadang dibutuhkan, tapi lebih seringnya

Page 76: MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI … · Web viewMODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

tidak

2. Berikut adalah ramalan permintaan atau jasa dapat dikatagorikan menjadi

3 yaitu, kecuali:

a. Permintaan jangka menengah

b. Permintaan jangka panjang

c. Permintaan jangka pendek

d. Permintaan jangka hitungan

3. Berikut hal-hal penting yang sangat perlu dalam menjalankan atau

melaksanakan program demand management adalah:

a. Harus memahami seberapa dampak dari instrumen yang digunakan

terhadap perubahan permintaan

b. Kedua belah pihak ini bersama-sama menentukan angka ramalan

permintaan

c. Mengkoordinasikan kapan barang dikirim, pada saat stok tersisa

berapa barang itu sudah harus dikirim dan lain sebagainya

d. Perundingan angkat dari yang selisihnya besar menjadi lebih kecil

sehingga bisa diterima oleh kedua belah pihak

MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

Page 77: MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI … · Web viewMODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

BAB V

DISTRIBUSI FISIK

5.1 Esensi Kegiatan Distribusi Fisik

Intinya, physical distribution ini adalah kegiatan transportasi dan distribusi

barang dari pabrik di mana produk itu dihasilkan ke pelanggan di mana

pelanggan tersebut akan membeli atau menggunakan produk tersebut. Ada

empat hal yang menjadi topik bahasan.

Yang pertama adalah esensi dari physical distribution. Artinya, akan

membahas apa itu physical distribution, aktivitasnya apa saja, keputusan-

keputusan yang penting apa saja.

Itu yang pertama. Yang kedua, akan masuk ke beberapa strategi yang bisa

digunakan perusahaan untuk mengelola kegiatan physical distribution. Lalu,

yang ketiga, akan membahas peran dari warehouse atau yang sekarang

sering disebut sebagai Distribution center.

Jadi, jika dilihat, banyak sekali produk-produk yang dijual di supermarket,

produk tersebut pertama dikirim ke warehouse pusat, kemudian didistribusikan

ke masing-masing toko. Ini disebut sebagai distribution center. Akan

membahas sedikit mengenai apa itu distribution center, apa peranannya, dan

lain sebagainya serta yang keempat adalah transportasi. Tentu, ini juga hal

yang sangat penting.

Setiap saat mungkin bisa melihat ada trailer/ truk yang membawa container,

misalnya. Ada truk yang membawa barang, ada kapal, dan lain sebagainya.

Ini semua bagian dari supply chain yang sangat penting, yaitu transportasi.

Baiklah. Jadi, akan membahas empat hal tersebut. Akan mulai dari yang

pertama lebih dulu, yaitu esensi dari physical distribution. Apa itu physical

distribution? Itulah intinya.

Produk-produk yang mengalir sampai ke tempat kita, yang mengalir kemudian

didistribusikan melalui distributor kemudian dijual di toko, itu sebetulnya

Indikator Hasil Belajar:Setelah mengikuti pembelajaran ini, peserta pelatihan diharapkan mampu mengetahui distribusi fisik.

Page 78: MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI … · Web viewMODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

melewati berbagai keputusan yang harus dibuat, antara lain, yang pertama,

siapa yang akan mendistribusikan? Karena jika bicara mengenai perusahaan

yang memproduksi barang, dulu, mungkin di saat yang sama mereka

melakukan kegiatan distribusi sendiri.

Artinya, kegiatan penyimpanan barang di gudang, kegiatan transportasi

dikelola oleh mereka sendiri sebagai fungsi internal. Namun, dewasa ini,

banyak sekali perusahaan yang tidak melakukan itu sendiri. Jadi, mereka

menggunakan jasa pihak ketiga, yaitu menggunakan jasa perusahaan-

perusahaan logistik yang memiliki armada transportasi, yang memiliki gudang

dan lain sebagainya.

Ini pertanyaan pertama yang perlu dijawab oleh perusahaan. Mau

dikerjakan sendiri atau mau diserahkan kepada pihak ketiga? Masing- masing

ada nilai plus dan minusnya. Akan dibahas nanti apa pro dan kontranya atau

plus dan minus dari jika kegiatan itu dikerjakan sendiri atau diserahkan

kepada pihak ketiga.

Itu pertanyaan pertama. Pertanyaan kedua yang terkait dengan distribusi

adalah berapa eselon sistem distribusinya. Ada pabrik yang langsung

mengirim ke toko, ada juga yang melalui warehouse di tengah-tengah. Jadi,

jika alur pertama dari pabrik menuju ke warehouse, dari warehouse ke toko,

artinya kita berada pada dua eselon sistem distribusi. Jadi, kita memiliki dua

eselon sistem distribusi.

Jadi, ada yang langsung, ada yang melalui tahapan dan tahapan ini bisa lebih

dari satu karena distributor bisa mengirim ke pihak intermediate sebelum

sampai ke toko. Itu pertanyaan kedua, yaitu berapa eselon sistem

distribusinya. Isu yang ketiga terkait dengan modal transportasi.

Menggunakan truk atau menggunakan kereta atau menggunakan kapal atau

menggunakan pesawat? Tentu saja, untuk jalur-jalur tertentu tidak ada pilihan.

Misalnya, jika hanya ada truk, terpaksa menggunakan truk. Namun, jika di

sana ada pilihan truk atau kereta, dalam hal ini perusahaan perlu membuat

keputusan, perlu membuat analisis.

Mana yang lebih cepat, mana yang lebih murah? Apakah kecepatan yang

lebih penting atau harga yang lebih penting? Ini keputusan yang harus dibuat.

Itu pertanyaan yang penting dalam transportasi dan distribusi barang.

MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

Page 79: MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI … · Web viewMODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

Kemudian, berapa tingkat layanan yang akan disediakan? Ini juga pertanyaan

penting. Artinya, apakah semua area di mana kita memasarkan produk akan

dijamin ketersediaannya dengan tingkat yang sama atau mungkin di wilayah

tertentu mendapatkan prioritas yang lebih tinggi, kemudian wilayah lain

mendapatkan prioritas kedua? Karena, mungkin, di wilayah I jumlah

pelanggan sangat besar, income atau revenue yang didapatkan dari sana

sangat besar, sehingga didapatkan atau diberikan prioritas yang lebih tinggi

kepada wilayah ini.

Itulah beberapa pertanyaan pokok yang terkait dengan distribusi dan

transportasi. Artinya, jika memproduksi barang, kita berada dalam supply

chain, mau tidak mau harus membuat keputusan tentang pertanyaan-

pertanyaan yang tadi diuraikan

Kemudian selanjutnya yang juga perlu diketahui. Apa saja ruang lingkup dari

kegiatan manajemen transportasi dan distribusi? Sebagian sudah disebutkan

tadi, tetapi mungkinakan lebih baik jika dicoba merincikan lagi beberapa hal

yang juga sangat penting sebagai bagian dari fungsi manajemen transportasi

dan distribusi.

Yang pertama, terkait dengan hal sebelumnya, adalah melakukan segmentasi.

Pelangganmemiliki kriteria atau memiliki karakteristik yang berbeda-beda. Ada

pelanggan yang mungkin mau membeli produk dengan harga yang sedikit

lebih mahal, tapi mereka membutuhkan kualitas yang lebih tinggi dan

membutuhkan ketersediaan barang yang juga lebih bagus. Di sisi lain, ada

pelanggan yang toleran terhadap waktu tunggu.

Barang tidak ada sekarang, besok mau kembali untuk membeli produk

tersebut. Terhadap dua jenis pelanggan ini, target service level seharusnya

tidak sama. Karena yang satu artinya loyalitasnya tinggi, boleh bermain

dengan service level yang sedikit lebih rendah.Namun, pada saat menghadapi

pelanggan yang loyalitasnya rendah, maka product availability menjadi sangat

tinggi, karena pada saat dia membutuhkan barang, barang tidak ada dan yang

tersedia adalah produk dari kompetitor, maka dia akan membeli produk dari

kompetitor.

Ini sangat berbahaya jika service level rendah. Itu satu fungsi dalam

manajemen distribusi dan transportasi. Yang lain lagi adalah bagaimana

seharusnya melakukan konsolidasi. Konsolidasi bisa dipakai untuk

Page 80: MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI … · Web viewMODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

informasi maupun untuk produk. Salah satu fungsi penting jika bicara

warehouse atau distribution center, adalah distribution center mampu

melakukan konsolidasi dari barang yang mengalir dari supplier menuju ke

toko.

Artinya, dalam distribution center ini, bisa menggabungkan sejumlah produk

atau berbagai macam produk yang datang dari supplier yang berbeda-beda

sehingga pengirimannya ke toko nanti bisa digabungkan satu sama lain

sehingga tetap mencapaiskala ekonomi yang bagus. Itu juga fungsi yang

sangat penting.

Fungsi berikutnya yang juga sangat penting adalah bagaimana membuat

jadwal. Hal ini terkait dengan waktu, waktu adalah dimensi yang sangat

penting dalam supply chain. Ingin mencapai kecepatan yang bagus, ingin

mencapai kehandalan yang bagus, maka salahsatu kuncinya adalah

scheduling dari kegiatan transportasi juga harus bagus.

Kapan truk itu harus berangkat, kapan truk itu harus tiba? Dibutuhkan

scheduling yang bagus,setelah itu, dibutuhkan monitoring yang bagus

untuk memastikan, walaupun dengan berbagai hambatan, walapun terjadi

deviasi, deviasinya tidak terlalu besar. Itu fungsi yang juga sangat penting.

Fungsi yang berikutnya adalah terkait dengan pelayanan nilai tambah. Dulu

sering dengar cerita, pabrik melakukan 100% nilai tambah. Apa artinya?

Semua kegiatan produksi berlangsung di pabrik. Warehouse atau jaringan

distribusi tugasnya hanya menyimpan dan mendistribusikan. Namun,

sekarang, banyak sekali kegiatan-kegiatan nilai tambah yang mulai

dialihkan ke saluran-saluran distribusi.

Sebagai contoh, jika retail ingin membuat atau memiliki satu program promosi,

menggabungkan satu produk besar dan satu produk kecil, melakukan

tindakan yang disebut sebagai product bundling, maka, seringkali, yang

melakukan ini adalah distribution center,bukan pabrik.

Jadi, distribution center juga melakukan sebagian dari proses nilai tambah.

Proses yang awalnya dikerjakan di pabrik, sekarang dialihakan ke warehouse

yang awalnya hanya menyimpan produk, tapi sekarang, warehouse juga

melakukan sebagian dari kegiatan nilai tambah.

MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

Page 81: MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI … · Web viewMODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

5.2 Strategi Distribusi

Akan membahas lebih jauh beberapa strategi yang bisa dipakai

perusahaan untuk mengatur kegiatan transportasi dan distribusinya. Akan

didiskusikan empat strategi di sini, walaupun dalam kenyataannya mungkin

ada beberapa strategi yang lain, tapi akan difokuskan pada empat strategi

yang paling sering digunakan oleh berbagai macam perusahaan.

a) Direct shipment

Ada pabrik yang melakukan pengiriman langsung ke pelanggan.

Pelanggan dalam hal ini adalah toko yang menjual produk tersebut. Ini

yang disebut sebagai direct shipment. Jadi, tidak menggunakan pemain

antara. Jadi, truk langsung berangkat dari pabrik, membawa barang,

kemudian akan berhenti di toko. Tentu saja, ada plus dan minusnya.

Jika bicara direct shipment, tentu bagus dari sisi waktu, karena proses

pengiriman akan berlangsung dengan cepat. Toko akan cepat

mendapatkan barang karena barang itu tidak berhenti di tengah-tengah,

maksudnya, berhenti di distribution center atau di warehouse. Jadi,

direct shipment ini menciptakan speed yang bagus, kecepatan yang tinggi,

tapi ada kelemahannya.

Perusahaan-perusahaan yang melakukan direct shipment bisa jadi akan

terjebak dalam kuantitas dari pengiriman yang rendah, biaya akan menjadi

tinggi, skala ekonomi tidak akan tercapai karena volume pengiriman

seringkali tidak memenuhi kapasitas truk. Berangkat untuk memenuhi

order satu toko. Satu toko itu mungkin ordernya hanya setengah truk.

Karena policy adalah melakukan direct shipment, maka artinya akan

mengirim dengan biaya yang lebih tinggi karena seharusnya bisa

berangkat dengan kapasitas penuh, tapi berangkat hanya dengan 50%

dari kapasitas. Itulah direct shipment.

Tentu ada barang-barang yang cocok dikelola dengan direct shipment

walaupun cost tinggi, tapi jika barang itu sensitif terhadap waktu, tidak bisa

tersimpan lama di tengah-tengah, maka mau tidak mau, kita harus

menggunakan direct shipment.

Ambil contoh, jika menangani distribusi dari produk-produk segar atau

fresh product seperti sayur-sayuran yang life time-nya sangat singkat

Page 82: MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI … · Web viewMODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

sehingga waktu jauh lebih penting dibandingkan jika dibandingkan dengan

saving cost sebanyak 10%. Oleh karena itu, untuk produk yang seperti ini,

direct shipment akan cocok digunakan.

Produk lain yang mungkin juga bisa dipertimbangkan untuk menggunakan

direct shipment adalah produk yang jika proses handling- nya berkali-kali,

produk itu bisa rusak. Jadi, sensitif terhadap handling. Jadi, kita tahu jika

nanti bicara tentang gudang atau warehouse atau distribution center, di

situ akan ada proses pemindahan barang dari satu tempat ke tempat lain,

dimasukkan ke rak dan lain sebagainya. Ada produk-produk yang rawan

rusak melalui proses handling yang seperti itu.

b) Intermediate Stoage

Kalau ini kurang lebih kebalikan dari yang pertama. Jika tadi produk

mengalir langsung ke toko, sekarang menggunakan intermediate storage.

Jadi, barang tidak langsung dikirim ke toko, tapi barang akan masuk dulu

ke warehouse atau ke distribution center.

Tujuannya adalah, untuk menciptakan skala ekonomi pengiriman. Jika

pabrik mengirim ke toko, mungkin volume yang terpaksa dikirim kecil, tapi

jika pabrik mengirim ke distribution center, pabrik selalu bisa

mengirim dengan volume full capacity. Kenapa begitu? Karena distribution

center akan melayani banyak toko dan juga bisa menyimpan produk

selama beberapa waktu.

Bisa dijamin bahwa produk atau truk yang berjalan dari pabrik ke

distribution center akan selalu membawa kapasitas penuh dari truk yang

berjalan. Artinya, skala ekonomi tercapai. Itu keunggulan pertama dari

penggunaan warehouse. Keuntungan kedua dari penggunakan

warehouse adalah warehouse berfungsi sebagai buffer. Buffer artinya

cadangan atau pengaman terhadap ketidakpastian yang terjadi di sisi

demand atau di sisi permintaan maupun di sisi supply atau dari sisi

pabrik.

Bayangkan jika tiba-tiba permintaan naik, permintaan tidak sesuai dengan

prediksi, barang habis terjual, jika toko ini minta atau membutuhkan

pengiriman yang cepat dan urgent, mungkin pabrik akan terlalu lama

merespon, tidak cukup waktu untuk merespon peningkatan permintaan itu.

MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

Page 83: MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI … · Web viewMODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

Namun, jika punya inventory yang cukup di tengah-tengah, di warehouse,

sebagai buffer, maka akan bisa menyelamatkan permintaan yang

meningkat tadi. Demikian juga jika di arah supply ada masalah. Anggaplah

misalnya pabrik sedang bermasalah atau mungkin jalur distribusi dari

pabrik bermasalah, maka dengan memiliki persediaan yang cukup di

distribution center, tetap akan aman, artinya toko tetap akan aman,

memiliki buffer untuk melayani permintaan tadi.

Itu dua keunggulan dari penggunaan warehouse di tengah-tengah atau

distribution center. Namun, tidak berarti bahwa penggunaan warehouse

tidak ada kelemahannya. Ada beberapa kelemahan jika menggunakan

warehouse. Sudah pasti inventory akan lebih tinggi karena sudah pasti

menyimpan barang di warehouse.

Menyimpan barang artinya ada tambahan biaya. Setiap unit barang

yang disimpan sebagai inventory memiliki biaya yang terkait di

dalamnya sehingga semakin banyak inventory atau persediaan barang

yang berada di supply chain ini, baik di toko, di pabrik, apalagi jika

kemudian ditengah-tengah mempunya persediaan barang di

warehouse, artinya biaya akan meningkat. Apalagi jika bicara

warehouse, dalam warehouse ada proses-proses pemindahan barang,

proses inspeksi dan lain sebagainya yang tentu saja menciptakan biaya.

Tentu saja, perlu memilah-milah produk seperti apa yang akan dikirim

langsung (direct delivery) seperti strategi yang pertama tadi, produk

seperti apa yang perlu dilewatkan ke jalur tengah, yaitu jalur distribution

center atau disimpan di tengah-tengah di warehouse.

Selanjutnya, ada satu lagi kelemahan yang terjadi dalam penggunaan

warehouse ini. Produk akan mengalir lebih lama. Jika direct delivery tadi

keunggulannya adalah waktu pengiriman pendek, ini sebaliknya.

Jadi, akan dibutuhkan waktu yang lebih lama dari produk selesai

diproduksi di pabrik sampai produk itu siap dipasarkan di toko sehingga

waktunya lebih lama, cost akan lebih besar, tetapi akan tercipta

keamanan. Karena ada buffer di tengah-tengah.

Jadi, ada plus minus yang kurang lebih berlawanan antara direct

delivery dan penggunaan warehouse. Oleh karena itu, banyak

Page 84: MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI … · Web viewMODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

perusahaan yang mencoba mencari cara yang ketiga, cara yang

menjadi alternatif agar biayat tidak terlalu tinggi, kecepatan juga tetap

bagus, lebih cepat dibandingkan menggunakan warehouse, tetapi juga

lebih ekonomis jika dibandingkan dengan menggunakan direct delivery,

maka ada strategi yang ketiga yang disebut sebagai Cross-docking.

c) Cross-docking

Sebetulnya perpaduan dari dua keunggulan strategi pertama dan kedua

tadi. Diharapkan lebih cepat dibandingkan dengan menggunakan

warehouse, dan lebih efisien dibandingkan dengan menggunakan direct

delivery. Cross-docking sebenarnya memiliki arti barang akan langsung

berpindah dari dock penerimaan ke dock pengiriman.

Jadi, tidak ada penyimpanan barang, tidak ada storage di situ. Sehingga

barang mungkin datang pagi dan siang sudah berangkat. Tetapi tetap

ekonomisasi masih tetap terjaga dengan adanya Cross-docking karena

Cross-docking seperti halnya di warehouse, dia juga melakukan

konsolidasi beban. Jadi, barang dengan volume besar datang dari

pabrik menuju ke fasilitas Cross-docking, kemudian dari fasilitas cross-

docking ketika berangkat ke toko, juga bisa dengan volume besar.

Kenapa begitu? Karena dalam Cross-docking terjadi pencampuran

produk. Produk yang datang dari supplier satu, dua, tiga, dan

seterusnya bisa dicampur-campur jika toko itu membutuhkan atau

memesan ketiga-tiganya atau keempat-empatnya, maka bisa dilakukan

pencampuran sehingga bisa berangkat dengan kendaraan yang sama.

Oleh karena itu, kendaraan itu juga bisa berangkat dengan beban yang

penuh sesuai dengan kapasitasnya. Jadi, skala ekonomi tetap akan

terjamin dengan adanya Cross-docking. Keunggulan dari strategi

pertama dan strategi kedua dikombinasikan dalam strategi ketiga yaitu

Cross-docking.

Ada perusahaan yang menggunakan kedua-duanya. Cross-docking di

depan, jadi, ada fasilitas warehouse. Di depan dilakukan Cross-docking, di

belakang dilakukan penyimpanan. Jadi, ada kombinasi. Bisa jadi kedua

aktivitas atau kedua strategi itu dilakukan secara bersama-sama.

d) Milk-Run

MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

Page 85: MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI … · Web viewMODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

Strategi kedua dan ketiga atau bahkan strategi pertama, ketika truk

berangkat ke toko, bisa jadi, hanya berhenti di satu toko kemudian

kembali. Sebenarnya hal itu tentu tidak ekonomis. Jika ingin lebih

ekonomis, terutama jika pelanggan atau toko berada di wilayah yang

sama, berdekatan satu sama lain, maka sebetulnya satu kendaraan bisa

berhenti di sejumlah toko.

Jadi, berangkat dari distribution center, berhenti di toko satu,

menyerahkan pesanan toko satu, lanjut ke toko dua, menyerahkan

pesanan toko dua, lanjut ke toko tiga, toko empat dan selanjutnya

sampai semua barang dibongkar atau diserahkan kepada masing-

masing pelanggan. Satu truk ini akan melewati sejumlah pelanggan

dengan satu rute jalanan. Ini yang disebut sebagai Milk-Run.

Ada empat strategi yang umum dan bisa dipilih atau dikombinasikan oleh

perusahaan dalam mengirim barang sampai ke pelanggan.

5.3 Peran Gudang (Warehouse/ Distribution center)

Bagaimana peran dari warehouse atau yang tadi sering disebut dengan istilah

yang lain yaitu distribution center.

Sebenarnya, banyak sekali perkembangan dari peran distribution center atau

warehouse ini. Ada sejenis perluasan dari peran-peran tradisional ke model

bisnis yang modern yang kita lihat dewasa ini. Sebagaimana diketahui

bahwa, peran tradisional warehouse pada umumnya adalah menyimpan

barang.

Pada saat bicara tentang menyimpan barang, tentu, pertama ada proses yang

disebut sebagai penerimaan. Ada proses yang disebut sebagai receiving.

Ketika barang itu datang, dibongkar, kemudian dicek oleh orang atau petugas

yang ada di sana, dicek kesesuaian dokumen, kualitas, apakah jumlah

sesuai dengan yang dipesan dan lain sebagainya. Itu dinamakan receiving.

Ketika barang itu sudah dicek, sudah dinyatakan lolos, kemudian dipindah ke

tempat di mana barang itu akan disimpan. Proses ini disebut sebagai put

away, yaitu pemindahan barang dari area receiving ke area penyimpanan. Itu

yang kedua. Yang ketiga, tentu saja, ada proses storage.

Barang itu disimpan, bisa disimpan dalam rak jika kita menggunakan rak atau

disimpan di lantai, yang disebut sebagai floor stacking, jadi, ditumpuk di lantai

Page 86: MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI … · Web viewMODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

dengan menggunakan palet. Itu adalah metode-metode penyimpanan,

bergantung pada jenis barangnya, tentu saja.

Ada barang yang bisa ditumpuk sehingga layak menggunakan floor

stacking, ada juga barang yang tidak bisa menggunakan metode itu sehingga

kita membutuhkan rak. Setelah tersimpan beberapa lama, kemudian

barang itu harus diambil. Ketika apa? Ketika ada order untuk barang itu. Ada

permintaan barang dari pelanggan, maka kita harus mengambil barang itu.

Proses ini disebut sebagai proses picking. Jadi, pengambil barang sesuai

dengan customer order untuk nantinya disiapkan dan dikirim ke pelanggan.

Setelah proses picking selesai, kemudian disiapkan di area dekat dengan

tempat pengiriman sehingga akan terjadi proses loading ke dalam truk atau

kendaraan, dan kendaraan akan melakukan pengiriman atau proses shipping.

Semua proses yang disebutkan tadi adalah proses-proses tradisional. Artinya

setiap gudang akan melakukan ini. Dari dulu sampai sekarang sudah

melakukan kegiatan-kegiatan ini. Jadi, itu adalah proses-proses tradisional.

Barang yang ada di gudang bisa berfungsi sebagai buffer, menciptakan

keamanan terutama jika kita menghadapi ketidakpastian, membuat cycle time

atau responsiveness lebih cepat.

Jadi, ketika ada permintaan dari customer, akan lebih cepat menanganinya

karena dengan adanya distribution center atau dengan adanya gudang, berarti

posisi inventory lebih dekat dengan pelanggan. Bayangkan jika melakukan

direct delivery seperti strategidan kebetulan pabrik itu berlokasi sangat jauh,

maka berarti responsiveness akan rendah.

Di samping itu, gudang ini juga berfungsi untuk menciptakan skala ekonomi

pengiriman melalui proses, yaitu load mixing, load consolidation dan lain

sebagainya. Ini adalah proses-proses yang umumnya sudah terjadi.

Dewasa ini terjadi perluasan fungsi gudang atau fungsi distribution center.

Sekarang, ada gudang yang juga melakukan kegiatan value added

services, yaitu ada 3 macam sebagai berikut:

a) Repackaging

Produk dikemas ulang karena mungkin kemasan yang datang dari pabrik

tidak cukup menarik jika dibawa ke toko. Dari pabrik mungkin berupa

MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

Page 87: MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI … · Web viewMODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

kardus besar atau produk dalam palet kemudian dikemas dalam kayu dan

lain sebagainya.

Tentu tidak akan menarik jika produk disajikan dengan kemasan seperti

ini di toko. Jadi, warehouse juga melakukan proses yang disebut sebagai

repackaging, mengemas ulang dengan kemasan yang lebih sesuai,

dengan kemasan yang lebih menarik untuk barang yang nantinya

dikirim ke toko.

b) Product Bundling

Artinya, menggabungkan lebih dari satu produk. Jika belanja di

supermarket, sering ditemui beli shampoo yang lebih besar,

kemudian ada hadiah shampoo yang lebih kecil. Siapa yang melakukan

penggabungan ini? Penggabungan ini tidak dilakukan oleh pabrik.

Terlalu dini jika pabrik melakukan proses penggabungan ini. Product

bundling ini biasanya dilakukan oleh warehouse atau distribution center.

Artinya, ada kegiatan seperti kegiatan produksi yang dilakukan oleh

distribution center. Oleh karena itu, jika bicara soal gudang dewasa ini,

bukan hanya menyimpan, tetapi juga melakukan kegiatan-kegiatan nilai

tambah. Itulah dua contohnya.

c) Labeling

Barangkali produk itu butuh label yang berbeda. Jadi, repackaging,

labeling bisa dilakukan oleh distribution center.

d) Final configuration

Ada pabrik yang hanya mengirim komponen atau sistem atau sub-

assembly ke distribution center, kemudian distribution center melakukan

final configuration.

Ambil contoh, ada perusahaan printer yang memproduksi produknya di

Amerika, dikirim juga ke Indonesia untuk dipasarkan di Indonesia, printer

itu membutuhkan buku manual, kemudian juga membutuhkan kabel untuk

power connection.

Di Indonesia menggunakan power connection system yang berbeda

dengan Singapura, misalnya, atau dengan Malaysia. Di sana kakinya

Page 88: MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI … · Web viewMODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

tiga dan di Indonesia kakinya dua. Produk yang dikemas untuk kebutuhan

pasar Indonesia, jika misalnya ada perubahan permintaan, tidak fleksibel

jika dialihkan ke Malaysia jika, misalnya, extension power cable ini sudah

dilengkapi di pabrik di Amerika.

Demikian juga, produk yang akan dipasarkan di Indonesia harus

menggunakan Bahasa Indonesia dalam buku manualnya. Artinya, jika

produk itu sudah finished 100% dari pabrik/ keluar dari pabrik, untuk yang

akan berangkat ke Indonesia, tidak bisa dialihkan ke market area yang

lain. Artinya, akan mengurangi fleksibilitas. Oleh karena itu, perusahaan

printer ini mengubah pola bisnisnya.

Tidak lagi memasukkan buku manual, tidak lagi melengkapi kabel

ekstension di pabrik, tapi meminta distribution center di masing- masing

negara untuk melakukannya. Jadi, mereka menambahkan local feature

dari produknya setelah produk itu sampai di distribution center di masing-

masing negara.

Jadi, itu adalah beberapa perluasan dari aktivitas gudang. Selain itu, ada

beberapa hal yang juga penting dalam kaitannya dengan manajemen

pergudangan. Yang pertama adalah sangat dibutuhkan akurasi catatan

persediaan di gudang. Bayangkan misalnya jika catatan akurasi di gudang

itu rendah, artinya apa yang dilihat di sistem tidak sama dengan yang

nyata ada di lapangan.

Produk di sistem terlihat sepuluh, tapi setelah dicari, fisiknya hanya ada

delapan. Itu artinya catatan tidak akurat. Ini penting sekali karena jika

banyak catatan yang tidak akurat, itu membuat service terhadap

pelanggan rendah, waktu mencari barang akan lama karena seolah-

olah kita punya lima, kemudian baru dapat empat dan yang satu sisanya

dicari selama berjam-jam atau berhari-hari.

Jadi, proses akan menjadi lama. Oleh karena itu, harus ditunjang dengan

apa? Tata cara penempatan harus bagus. Orang harus disiplin di dalam

memasukkan transaksi, sehingga ini akan menunjang kecepatan dari

MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

Page 89: MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI … · Web viewMODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

proses, service level kepada pelanggan bagus dan itu adalah sesuatu

yang sangat penting pada pengelolaan gudang atau distribution center.

5.4 Transportasi

Bagian yang juga sangat vital dalam kaitannya dengan transportasi dan

distribusi, yaitu mengenai transportasi sendiri. Transportasi ini sendiri juga

merupakan aktivitas yang sangat vital dalam supply chain. Ada truk yang

membawa barang, ada kendaraan boks yang mengangkut barang dari

distribution center dan menurunkannya di toko.

Jadi, semua ini adalah kegiatan transportasi. Indonesia adalah negara

kepulauan sehingga begitu sering menggunakan kapal untuk mengirim barang

dari satu pulau ke pulau yang lainnya. Di darat, kita menggunakan kereta api,

misalnya, jika jalur tersebut ada. Lalu, di udara juga ada pesawat yang

membawa kargo untuk mengirimkan produk dari satu tempat ke tempat

lainnya.

Semua ini adalah aspek atau aktivitas transportasi yang sangat penting di

dalam supply chain. Biaya yang terlibat dalam kegiatan transportasi ini relatif

besar. Bicara biaya logistik, secara umum, biasanya yang terserap ke dalam

kegiatan transportasi yang paling besar di antara unsur-unsur biaya yang lain.

Jika dibandingkan dengan biaya pergudangan, biaya transportasi masih jauh

lebih besar dalam kebanyakan kasus. Akan dibicarakan lebih detail, lebih jauh

tentang aspek-aspek transportasi ini.

Akan membicarakan pilihan modal, apa yang mendasari kita memilih modal A

dan modal B, lalu karakteristik-karakteristik yang penting untuk membuat

keputusan transportasi, keputusan seperti penentuan rute dan lain sebagainya

yang ada dalam kegiatan transportasi, termasuk tadi sudah mendiskusikan

sedikit pilihan, misalnya, apakah akan mengerjakan sendiri kegiatan

transportasi itu sebagai internal process atau akan menyerahkan kepada

pihak ketiga yang saat ini ada di mana-mana.

Page 90: MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI … · Web viewMODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

Di Indonesia sendiri sekarang sangat banyak penyedia jasa logistik.

Mencakup kegiatan pergudangan dan transportasi. Jika dulu, hampir

semua perusahaan yang memproduksi barang juga punya armada

transportasi.

Sekarang, sangat sedikit yang melakukan itu sebagai integrated process

secara internal. Banyak sekali yang menyerahkan kegiatan itu kepada

pihak ketiga. Apalagi, jika proses transportasinya harus melewati berbagai

modal yang berbeda, maka akan sangat merepotkan bagi sebuah pabrik

untuk mengurus perpindahan barang dari satu modal ke modal yang lain.

Apalagi, jika barang akan diekspor ke negara lain, tentu akan lebih baik jika

ada pilihan menggunakan pihak ketiga yang sudah bisa menyelesaikan

semua kegiatan atau semua persoalan transportasi ini dengan single window

saja. Jadi, dengan sekali bertransaksi, semua sudah beres. Kita akan coba

diskusikan yang pertama, mengenai modal transportasi. Secara dasar dikenal

ada modal darat, modal laut, modal udara.

Modal darat, untuk mengirim barang yang tidak melintasi batas-batas pulau.

Jadi, bisa menggunakan truk atau bisa menggunakan kereta api. Dua modal

transportasi ini yang umumnya digunakan untuk modal darat. Lalu, untuk

modal laut, sudah jelas bisa menggunakan kapal. Untuk modal udara, juga

sudah jelas menggunakan pesawat yang mengangkut barang, yaitu

pesawat kargo.

Apa plus dan minus serta apa konsekuensi dari penggunaan modal yang

berbeda ini. Truk adalah modal yang sebenarnya memiliki fleksibilitas yang

paling tinggi karena truk bisa ke mana-mana. Truk bisa menjangkau

tempat-tempat yang terpencil sekalipun, sedangkan jika bicara soal kereta,

kereta hanya berhenti di stasiun kereta.

Bicara soal kapal, kapal hanya berhenti di pelabuhan. Begitu juga, jika bicara

transportasi udara, pesawat hanya berhenti di bandara. Jadi, truk adalah

modal transportasi yang paling fleksibel. Truk bisa menghubungkan end-to-

end atau dari satu titik ke titik yang lain dalam proses transportasi ini. Namun,

tentu saja, ada kelemahannya.

Jika bicara soal truk, kelemahan salah satunya adalah banyak aturan- aturan

yang harus diikuti. Anggaplah misalnya mengirim barang dari Sumatera

MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

Page 91: MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI … · Web viewMODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

menuju ke Jawa Timur. Dari Sumatera Utara turun sampai ke Sumatera

Selatan, kemudian menyeberang ke Jawa Barat dan berjalan sampai ke Jawa

Timur.

Masing-masing kabupaten mungkin mempunyai aturan yang berbeda tentang

pukul berapa truk boleh lewat, tentang aturan-aturan lokal yang harus diikuti.

Jadi, jika mengirim barang dengan menggunakan truk, semakin jauh tujuan

perjalanannya, semakin banyak variasi aturan yang harus diikuti sehingga

menyebabkan tidak ekonomis dan tidak praktis jika menggunakan truk untuk

mengirim dengan jarak yang sangat jauh, tapi dari sisi fleksibilitasnya, truk

termasuk yang memiliki fleksibilitas paling tinggi. Itu yang pertama.

Berikutnya, kita membahas tentang kereta. Kereta adalah modal

transportasi yang dikenal memiliki reliability yang bagus sehingga on-time

delivery bagus, sesuai dengan jadwal. Jika dibandingkan dengan truk, truk

yang akan melewati jalan-jalan yang macet, maka sangat tidak pasti

mengenai waktu kedatangan barang.

Namun, jika barang dikirim dengan kereta, maka delivery time akan jauh lebih

pasti dibandingkan jika menggunakan truk. Kereta, sayang sekali, tidak

akan ekonomis jika dipakai untuk mengirim jarak dekat. Ada yang mengatakan

bahwa kereta baru bernilai ekonomis jika digunakan untuk jarak lebih dari 300

mil.

Jadi, jika jaraknya hanya 50 kilometer atau hanya 10 kilometer, sangat tidak

mungkin jika menggunakan kereta karena saat belum mencapai kecepatan

tinggi, sudah harus mengerem untuk berhenti kembali. Jadi, ini tidak akan

masuk akal.

Jika mengirim untuk jarak yang sangat jauh, akan sangat ekonomis

menggunakan kereta. Penggunaan kereta bisa bagus jika bicara soal volume

besar. Kemampuan membawa kargo dengan container yang sangat

banyak bisa dilakukan oleh satu kereta.

Namun, jika bicara truk, satu trailer biasanya hanya membawa satu atau

maksimal dua container. Jadi, jika bicara soal kereta, nilai plusnya adalah dari

sisi on-time delivery, cost secara umum jika bicara jarak jauh juga relatif

rendah dibandingkan dengan truk yang tadi melewati banyak aturan yang

Page 92: MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI … · Web viewMODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

berbeda-beda, rel kereta api relatif bebas dari aturan yang berbeda- beda di

wilayah satu dan wilayah lainnya. Itu jika bicara soal kereta.

Yang ketiga adalah kereta. Di negara kepulauan di Indonesia sangat perlu

memahami karakter dari transportasi laut. Menggunakan begitu banyak

transportasi laut untuk memindahkan kargo dari satu pulau ke pulau yang lain.

Apa keuntungan dari kapal? Jika tidak ada pilihan lain, tentu saja, kapal

menjadi pilihan satu-satunya, tapi jika ada pilihan lain, misalnya jika

dibandingkan dengan pesawat, jelas lebih murah.

Jadi, jika bicara soal biaya, ini jauh lebih rendah jika dibandingkan dengan

mengangkut kargo itu lewat udara. Namun, ada di wilayah-wilayah tertentu di

mana kapal ini juga bisa bersaing dengan kereta. Misalnya bicara Pulau Jawa.

Mengirim barang dari Jakarta ke Surabaya.

Tentu ada pilihan untuk menggunakan truk, tapi juga ada pilihan untuk

menggunakan kereta. Sekarang pemerintah juga menggalakkan apa yang

disebut sebagai short sea shipping, yaitu kargo itu boleh atau dianjurkan

sebagian kargo dikirimkan melalui laut dari Jakarta menuju Surabaya.

Tentu saja, harus dilihat dari sisi biaya, dari sisi kecepatannya.

Kemudian yang juga penting untuk dilihat adalah dari sisi safety. Mana yang

lebih aman? Aman terhadap berbagai macam gangguan jika menggunakan

berbagai macam modal tadi. Jika bicara soal laut, biasanya cost relatif murah

karena skala ekonomi akan terjamin, tapi speed relatif rendah dibandingkan

dengan modal transportasi yang lain.

Jadi, ada plus dan minus. Semua modal ini memiliki nilai plus dan minus.

Yang terakhir adalah pesawat. Pesawat, tentu saja, pasti mahal. Harganya

paling mahal, kecepatannya paling tinggi. Jadi, jika mengejar kecepatan,

maka pesawat menjadi pilihan yang menarik karena bisa mengantarkan

produk dengan kecepatan paling tinggi dibandingkan dengan modal

transportasi yang lain.

Pada umumnya lebih aman, tetapi, paling mahal. Itulah perbandingan dari

berbagai macam modal transportasi yang ada, di Indonesia.

Ada pertimbangan lain yang harus dilihat pada saat memilih modal

transportasi, di samping masalah biaya, jarak, kecepatan yang kita

butuhkan dan lain sebagainya.

MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

Page 93: MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI … · Web viewMODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

Ada satu indikator yang sangat menarik untuk digunakan, yaitu perbandingan

antara nilai barang dengan volume barang. Setiap barang memiliki rasio value

berbanding dengan berat. Ada barang yang nilainya rendah atau murah, tetapi

berat. Artinya, value berbanding weight. Ada yang sebaliknya.

Barang ini harganya mahal, barang bernilai sangat tinggi, tetapi volume kecil

dan juga tidak berat. Jika dilihat, misalnya, pasir. Pasir adalah barang berat

yang nilainya rendah.

Batu, misalnya, barang yang berat, tapi value rendah. Namun, jika emas dan

berlian, tidak berat, tidak besar, tapi value tinggi. Jadi, jika dilihat

perbandingan antara value terhadap berat, biasanya pilihan-pilihan modal

transportasinya akan cukup jelas.

Jadi, jika rasio value berbanding berat rendah, biasanya pilihan ekonomis

adalah pilihan seperti kereta atau kapal karena itu yang menawarkan

kemampuan angkut yang besar,

karena biasanya kita mengangkut volume yang besar atau bulk material, tapi

jika melihat yang di sebelah kanan, yaitu jika value berbanding berat tinggi,

katakanlah, seperti emas, berlian dan sebagainya, tentu pilihannya adalah

pilihan-pilihan yang menjamin keamanan dan kecepatan karena walaupun

biayanya agak tinggi, tetapi biaya sebagai persentase terhadap nilai barang

tetap akan sangat rendah.

Jadi, sangat tidak mungkin, tentu saja, jika mengangkut pasir dengan

menggunakan pesawat. Jadi, value berbanding weight sangat rendah, tapi

memilih pilihan modal yang salah. Itu salah satu yang menjadi indikator

tentang pemilihan modal transportasi yang menjadi dasar untuk

menentukan mana modal transportasi yang tepat untuk dipilih.

Jika tadi bicara modal transportasi sebagai single mode, artinya, seolah- olah

jika menggunakan truk, hanya menggunakan truk saja. Jika menggunakan

pesawat, hanya menggunakan pesawat saja. Dalam kenyataannya, tidak bisa

demikian.

Jika misalnya menggunakan kereta, pada akhirnya juga harus

menggunakan truk. Karena truk menyambungkan transportasi barang dari

stasiun kereta kepada pelanggan. Apa artinya? Modal transportasi hampir

selalu tidak bisa tunggal.

Page 94: MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI … · Web viewMODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

Kecuali, yang murni menggunakan truk untuk jarak yang relatif pendek.

Namun, jika menggunakan kapal laut, pesawat, dan kereta, selalu akan

disambung dengan menggunakan truk atau menggunakan kendaraan lain

yang setara atau sejenis dengan truk sehingga kita mengenal istilah

multimodal. Atau, jika di dalam multimodal juga ada integrasi informasi dan

koordinasi, maka istilahnya sering disebut sebagai intermodal.

Intermodal atau multimodal mengacu pada praktik di mana

mengkombinasikan lebih dari satu modal transport. Ambil contoh, jika dari

Jakarta ingin mengirim barang ke Pontianak.

Pertama, barang diambil dari pabrik menggunakan truk, kemudian

berangkat menuju ke port atau pelabuhan, lalu dari sana, kontainer yang

dibawa tadi dimasukkan ke kapal, truknya tidak ikut, jadi, hanya kontainer

yang dimasukkan ke kapal. Kemudian, setelah kapal sampai ke pelabuhan di

daerah tujuan, kontainer diturunkan dan dibawa dengan truk lagi.

Jadi, ada lebih dari satu modal transport yang terlibat. Biasa jika bicara soal

mengangkut produk untuk tujuan yang jauh atau lintas pulau, akan

menggunakan lebih dari satu jenis transportasi. Ada istilah-istilah yang umum

digunakan untuk merepresentasikan multimodal transport atau intermodall

transport ini.

Anggap saja jika bicara antara truk dengan kapal, istilahnya adalah fishyback.

Ada transfer antara modal laut ke modal darat atau sebaliknya, dari modal

darat ke modal laut, dalam hal ini, truk menuju ke modal laut yaitu kapal.

Istilahnya adalah fishyback. Lalu, jika transfer melalui udara, dari truk masuk

ke pesawat atau dari pesawat masuk ke truk, itu disebut sebagai birdyback.

Lalu, jika misalnya antar darat, dari truk masuk ke kereta atau dari kereta

masuk ke truk, itu disebut sebagai piggyback. Itu istilah-istilah yang umum

digunakan dalam multimodal transport, yaitu menggunakan lebih dari satu

modal transport dalam pengiriman barang.

Ada beberapa hal lain yang juga masih penting untuk dipelajari dalam

konteks transportasi ini.

MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

Page 95: MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI … · Web viewMODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

Pengaturan bisnis dalam konteks transportasi

Sekarang akan mencoba membahas tentang perbedaan pengaturan bisnis

dalam konteks transportasi. Pilihannya di sini ada tiga yang umumnya

diketahui.

a) Sebagai internal arrangement

Disebut private arrangement, punya truk sendiri, punya manajer

transportasi sendiri atau punya kapal sendiri, juga punya manajer

transportasi laut sendiri.

Jadi, mengelola alat transportasi itu hanya untuk tujuan sendiri, private,

tidak akan berbagi dengan perusahaan lain, tidak akan membagi

kapasitas dengan kompetitor atau dengan partner. Itu disebut private.

Mempunyai alat transportasi, armada dandikelola sendiri.

b) Sebagai contract arrangement

Perusahaan tidak punya armada transport, tapi charter pesawat, misalnya.

atau charter kapal. Mungkin selama enam bulan atau sebulan atau

setahun atau harian. Jadi, perusahaan kontrak.

Tidak punya truk sendiri, tetapi kontrak dengan perusahaan truk. Namun,

jika bicara kontrak, artinya alat transportasi itu hanya akan melayani

perusahaan penyewa. Jadi, hanya akan mengangkut barang perusahaan

penyewa, tidak akan berbagi dengan orang lain, sama dengan private

arrangement, tapi bedanya dengan private, alat transportasi punya

sendiri. Itu model kedua, yaitu contract arrangement.

c) Sebagai common carriage arrangement.

Perusahaan menggunakan pelayanan jasa ketiga, di mana barang

mungkin akan digabung pada saat mengirim dengan barang orang lain,

tapi sebetulnya tidak terlalu peduli karena yang penting barang itu sampai

dengan aman. Silakan jika akan digabung dengan barang yang lain,

barangkali itu akan membuat biaya transportasi menjadi murah. Itulah tiga

pilihan antara private, contract dan common carriage.

Sekarang, pertanyaannya. Kapan lebih baik menggunakan private? Kapan

lebih baik menggunakan contract? Contract dan private hanya tepat

Page 96: MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI … · Web viewMODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

digunakan jika perusahaan punya volume yang cukup besar dan juga

steady dari waktu ke waktu.

Anggap saja, jika misalnya minggu ini mempunyai 20 kontainer yang

harus diangkut, tapi minggu berikutnya hanya tiga kontainer, artinya tidak

steady dari waktu ke waktu. Artinya, jika punya armada transport yang

cukup banyak untuk mengangkut 20 kontainer, maka di minggu berikutnya

tidak akan tergunakan dengan baik.

Utilisasinya akan rendah. Begitu juga dengan kontrak, jika perusahaan

sudah kontrak 20 truk, tapi hanya menggunakan lima atau empat atau

tiga, terkadang hanya menggunakan delapan atau sembilan truk, maka

utilisasinya menjadi jelek. Syarat untuk menggunakan model private atau

contract adalah jika punya volume besar dan steady dari waktu ke waktu.

Sekarang sebaliknya, jika ternyata situasi tidak demikian, ternyata volume

relatif kecil, lalu dari waktu ke waktu, terkadang naik dan turun, maka mau

tidak mau, pilihannya adalah yang ketiga, yaitu menggunakan servis dari

perusahaan jasa pihak ketiga yang disebut sebagai common carriage. Itu

adalah tiga pilihan pengaturan bisnis (business arrangement).

Sudah mendiskusikan sebelumnya terkait dengan penggunaan jasa pihak

ketiga yang umumnya dikenal dengan istilah outsourcing atau mungkin

dikenal dengan istilah subcontracting pada pihak ketiga. Kemudian,

banyak tumbuh penyedia jasa transport, penyedia jasa logistik yang

sekarang dikenal dengan istilah 3PL, singkatan dari Third Party Logistic,

yaitu penyedia jasa logistik pihak ketiga.

Tentu ada pro dan kontra, ada plus dan minus. Sebagaimana yang sudah

didiskusikan, poin positif jika menggunakan third party logistic atau

penyedia jasa pihak ketiga adalah bisa memilih best talent. Siapa yang

terbaik, itu yang akan dipakai.

Jika mengerjakan sendiri, belum tentu akan mendapatkan biaya serendah

itu, belum tentu kehandalannya akan sebaik yang dilakukan oleh penyedia

jasa pihak ketiga. Maka, bebas untuk memilih. Silakan pilih di antara

pemain-pemain yang ada di market, mana yang terbaik, itu yang dipilih.

MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

Page 97: MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI … · Web viewMODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

Itu pro atau advantage dari menggunakan penyedia jasa pihak ketiga

dibandingkan jika mengelola sendiri. Namun, salah satu

kelemahannya, jika menyerahkan kegiatan itu kepada pihak ketiga adalah

kehilangan kontrol.

Perusahaan kehilangan some level of control. Menyerahkan pekerjaan itu

kepada pihak ketiga, maka kontrol menjadi lebih lemah.

Maka ini akan menjadi tantangan bagi perusahaan yang mengelola supply

chain dan melibatkan pihak ketiga, hal yang sangat penting adalah

bagaimana mengendalikan tanpa harus memerintah, tetapi menganggap

mereka sebagai mitra yang sejajar, dan bagaimana menyelaraskan ritme

kerja dengan mitra bisnis.

Itu aspek yang sangat penting jika bicara tentang outsourcing atau

bagaimana mengalihkan pekerjaan logistik, transportasi kepada pihak

ketiga.

Kontainer standar yang biasanya terlihat dibawa oleh truk atau trailer yang

juga mungkin sering kali terlihat berada di atas kereta atau mungkin

terlihat ada di atas kapal.

Apa sebetulnya peran penting atau kontribusi dari standard container yang

terlihat sederhana ini? Sangat besar perannya jika bicara logistik. Salah

satu inovasi atau penemuan yang sangat besar jasanya dalam bidang

logistik yaitu kontainer ini.

Karena dengan kontainer ini, selain bisa membawa barang dengan aman

dan mudah, kontainer ini juga bisa membantu proses transfer dari satu

modal ke modal yang lain. Tadi, berbicara tentang intermodal transport,

misalnya barang yang tadinya dikirim dengan truk kemudian berganti

modal ke kapal.

Jika barang itu berada di dalam kontainer, maka proses transfernya akan

mudah dan cepat. Jadi, cukup hanya menggunakan crane/ container

crane di pelabuhan, maka barang itu akan cepat dan mudah bisa

ditransfer dari truk ke kapal atau sebaliknya nanti ketika sudah sampai,

dari kapal ke truk.

Ukuran standar yangterlihat di atas truk biasanya jika tidak 20 feet, 40

feet. Jadi, ada dua ukuran standar, yaitu 20 feet dan 40 feet. Maka, jika

Page 98: MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI … · Web viewMODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

mungkin pernah dengar di pelabuhan, ada istilah TEU, itu adalah

ukuran produktivitas pelabuhan.

TEU singkatan dari Twenty Feet Equivalent Unit. Jadi, ekivalen dengan

berapa kontainer 20 feet yang bisa ditangani oleh pelabuhan tersebut.

Jadi, ini sebetulnya sangat berjasa. Barang yang tampak sederhana,

hanya berbentuk kotak, tapi jasanya sangat besar dalam supply chain dan

logistik.

5.5. Latihan

1. Apakah yang dimaksud physical distribution?

2. Sebutkan keunggulan dan kelemahan strategi direct shipment!

3. Sebutkan kegiatan value added services yang dilakukan di gudang

5.6. Rangkuman

Physical distribution ini adalah kegiatan transportasi dan distribusi barang dari

pabrik di mana produk itu dihasilkan ke pelanggan di mana pelanggan

tersebut akan membeli atau menggunakan produk tersebut.

Strategi yang paling sering digunakan oleh berbagai macam perusahaan,

antara lain, yaitu:

a) Direct shipment

b) Intermediate Stoage

c) Cross-docking

d) Milk-Run.

Dalam distribusi fisik peran dari gudang (warehouse) atau yang tadi sering

disebut dengan istilah yang lain yaitu distribution center.

Sebenarnya, banyak sekali perkembangan dari peran distribution center atau

warehouse ini. Ada sejenis perluasan dari peran-peran tradisional ke model

bisnis yang modern yang kita lihat dewasa ini. Sebagaimana diketahui

bahwa, peran tradisional warehouse pada umumnya adalah menyimpan

barang.

Adapun bagian yang juga sangat vital dalam dalam supply chain, yaitu

mengenai transportasi sendiri. Ada truk yang membawa barang, ada

MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

Page 99: MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI … · Web viewMODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

kendaraan boks yang mengangkut barang dari distribution center dan

menurunkannya di toko.

Jadi, semua ini adalah kegiatan transportasi. Indonesia adalah negara

kepulauan sehingga begitu sering menggunakan kapal untuk mengirim barang

dari satu pulau ke pulau yang lainnya. Di darat, kita menggunakan kereta api,

misalnya, jika jalur tersebut ada. Lalu, di udara juga ada pesawat yang

membawa kargo untuk mengirimkan produk dari satu tempat ke tempat

lainnya.

Semua ini adalah aspek atau aktivitas transportasi yang sangat penting di

dalam supply chain. Biaya yang terlibat dalam kegiatan transportasi ini relatif

besar. Bicara biaya logistik, secara umum, biasanya yang terserap ke dalam

kegiatan transportasi yang paling besar di antara unsur-unsur biaya yang lain.

Jika dibandingkan dengan biaya pergudangan, biaya transportasi masih jauh

lebih besar dalam kebanyakan kasus. Akan dibicarakan lebih detail, lebih jauh

tentang aspek-aspek transportasi ini.

5.7. Evaluasi

Jawablah pertanyaan dibawah ini, dengan cara memilih jawaban yang paling

benar!

1. Berikut ini adalah strategi yang paling sering digunakan oleh berbagai

macam perusahaan, kecuali:

a. Direct shipment

b. Intermediate Stoage

c. Cross-docking

d. Direct delivery

2. Berikut pengertian dari put away, adalah:

a. Produk yang jika proses handling-nya berkali-kali, produk itu bisa rusak

b. Pemindahan barang dari area receiving ke area penyimpanan

c. Pabrik yang melakukan pengiriman langsung ke toko

d. Produk dikemas ulang karena mungkin kemasan yang datang dari

pabrik tidak cukup menarik jika dibawa ke toko

Page 100: MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI … · Web viewMODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

3. Berikut adalah kegiatan value added services yang dilakukan di gudang,

kecuali:

a. Product Bundling

b. Labeling

c. Integrated process

d. Repackaging

MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

Page 101: MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI … · Web viewMODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK
Page 102: MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI … · Web viewMODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

BAB VI

MANAJEMEN RANTAI PASOK KONSTRUKSI

6.1 Perlunya Pendekatan Rantai Pasok

Membahas tentang sistem rantai pasok (suplychain system) tidak dapat

dilepaskan dari logistik. Dalam operasi bisnis konvensional, logistik bahkan

distribusi lebih dikenal dari pada sistem rantai pasok, dimana logistik dan

distribusi sering dipandang sebagai kegiatan pendukung dari kegiatan

produksi atau pemasaran suatu perusahaan.

Istilah Sistem Rantai Pasok (Supply chain System) mulai dikenal pada akhir

era tahun1980 an sedangkan pada era sebelumnya lebih dikenal istilah

logistik bahkan distribusi, namun logistik dalam pengertian barang sudah

dikenal seiring dengan sejarah peradaban manusia, yaitu sejak manusia

diciptakan. Ketiga istilah tersebut memiliki persamaan, sehingga ketiga istilah

ini sering dipertukarkan walaupun memiliki sejumlah perbedaan, baik dalam

obyek, ruang lingkupnya, dan fokusnya sebagaimana secara skematis

disajikan pada Gambar 6.1 berikut:

Gambar 6.1. Distribusi, Logistik dan Rantai Pasok

Persamaannya adalah pada aliran barang, informasi dan uang dari suatu titik

awal (origine) ke titik tujuan (destination), serta ketiganya terkait dengan:

Indikator Hasil Belajar:Setelah mengikuti pembelajaran ini, peserta pelatihan diharapkan mampu mengetahui manajemen rantai pasok konstruksi.

MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

Page 103: MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI … · Web viewMODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

Pengadaan, berfokus pada pasokan bahan baku ke produksi, termasuk

bagaimana, kapan dan dari lokasi mana;

a) Produksi, berfokus pada proses konversi bahan baku yang telah dipasok

ke produk jadi, dan

b) Penyaluran, berfokus untuk memastikan produk jadi dapat sampai ke

konsumen melalui jaringan distributor, gudang dan pengecer yang

terorganisasi.

Sementara perbedaannya dapat diidentifikasi pada luas cakupannya. Sistem

distribusi lebih berfokus pada pengantaran barang jadi dari produsen ke

konsumen, system logistic lebih menekankan aliran barang dari pemasok,

pabrik sampai konsumen, sedangkan sistem rantai pasok cakupannya lebih

luas yaitu mulai dari jaringan pemasok bahan baku, jaringan pabrikan,

jaringan distribusi sampai ke konsumen akhir.

Dengan demikian, logistik merupakan bagian dari sistem rantai pasok, dan

distribusi merupakan bagian dari logistik. Keunggulan konsep SCM dibanding

manajemen logistic adalah kemampuannya me-manage aliran barang atau

produk dalam suatu rantai supply.

Dengan kata lain, konsep SCM mengaplikasikan bagaimana suatu jejaring

kegiatan produksi dan distribusi dari suatu perusahaan dapat bekerja sama

untuk memenuhi tuntutan konsumen akhir.

Tujuan utama dari SCM adalah: penyerahan/ pengiriman produk secara tepat

waktu demi memuaskan konsumen, mengurangi biaya, mengurangi waktu,

dan meningkatkan kinerjadari seluruh anggota mata rantai pasok.

Pada sisi hulu, logistik berfungsi untuk mengadakan material atau bahan baku

yang diperlukan untuk proses produksi, dan di sisi hilir, logistik berfungsi

menyimpan barang jadi dan menyalurkannya ke konsumen. Kegiatan logistik

pada sisi hulu sering disebut sebagai kegiatan pengadaan (procurement),

sedangkan kegiatan logistic pada sisi hilir sering disebut sebagai distribusi

(distribution).

Perlunya pendekatan manajemen rantai pasok didorong oleh gerakan

liberalisasi perdagangan selama tiga dekade terakhir yang telah merubah

peran logistik di dalam membangun daya saing usaha. Seiring dengan

perkembangan bisnis dan industri, persaingan telah bergeser dari

persaingan antar produk, menjadi persaingan antar perusahaan, dan

Page 104: MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI … · Web viewMODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

berubah menjadi persaingan antar jaringan perusahaan (rantai pasok) bahkan

telah berubah menjadi persaingan jaringan antar negara. Dengan demikian

untuk memenangkan persaingan diperlukan suatu pendekatan baru yang

besifat sistemik yang memperhitungkan jaringan yang disebut dengan

pendekatan rantai pasok sebagaimana diilustrasikan pada Gambar 6.2

berikut.

Gambar 6.2. Ilustrasi Pendekatan Rantai Pasok

Pada pendekatan tradisional, maka perusahaan A, B, dan C yang merupakan

perusahaan pemasok, misalnya dalam melakukan persaingan hanya

mempertimbangkan tentang kekuatan yang ada pada dirinya masing masing

dan perusahaan sejenisnya secara horizontal. Namun jika pemasok B memilki

perusahaan kontraktor X, sedangkan pemasok C selain memiliki perusahaan

kontraktor Y tetapi juga memiliki dukungan dari pabrik material P, sementara

perusahaan A tidak memiliki perusahaan kontraktor dan dukungan dari pabrik

material, maka posisi daya saing yang paling lemah ada pada perusahaan A

dan posisi daya saing yang paling kuat ada pada perusahaan C.

Selanjutnya jika perusahaan C didukung pula oleh negaranya,maka akan

dengan sendirinya memilki daya saing yang lebih baik dibandingkan

dengan perusahaan sejenis yang tidak didukung oleh negaranya.

Dengan demikian, logistik dan rantai pasok tidak hanya berfungsi untuk

mendukung kelancaran operasi suatu unit usaha tetapi juga berfungsi sebagai

alat yang dapat digunakan untuk memenangkan persaingan bagi suatu

perusahaan, bahkan suatu bangsa.

Selain itu dalam suatu negara logistik dan rantai pasok dapat berfungsi

sebagai suatu alat strategi untuk berdagang dan memperethankan

MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

Page 105: MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI … · Web viewMODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

kedaulatannya, sehingga tercapai kesejahteraan bagi rakyatnya. Disinilah

peran suatu negara dalam mendukung kegiatan logistik dan rantai pasok bagi

suatu unit usaha sangat diperlukan, apalagi dalam menghadapi liberalisasi

perdagangan.

Oleh karena itu, praktik logistik konvensional yang menekankan pada kegiatan

transportasi, persediaan, pergudangan, atau kegiatan khusus lain secara

terpisah tidak lagi sesuai untuk merespon kebutuhan tersebut.

Dengan persaingan berbasis waktu (time-based competition), pelaku dalam

bidang logistik harus mampu mengintegrasikan seluruh kegiatan logistik untuk

menjamin aliran barang dari sejumlah titik sumber ke titik konsumsi yang

tersebar di berbagai belahan dunia secara tepat sasaran, tepat waktu, tepat

manfaat. Meningkatnya kesadaran akan lingkungan, menambah kompleksnya

jaringan aliran barang tersebut dengan arus balik barang dari titik konsumsi ke

titik pengolahan untuk mendaur ulang barang usai pakai.

Untuk menangani jaringan logistik modern dengan cakupan wilayah operasi

yang luas, ditambah dengan intensitas penggunaan teknologi maju yang tinggi

dan persaingan usaha yang semakin ketat, maka diperlukan kemampuan

teknikal, analitikal dan kepemimpinan yang kuat untuk dapat menerjemahkan

permintaan konsumen (demand) yang tersebar di berbagai lokasi menjadi

eksekusi (operasi) jaringan pasok yang unggul.

Merespon perkembangan tersebut, pada awal abad 21 sejumlah konsep dan

paradigma dikembangkan untuk menciptakan keunggulan bersaing melalui

kegiatan logistik yang terintegrasi, antara lain:

a) Pergeseran orientasi jaringan logistik, dari ’supply’ atau ’pasokan’ (push

oriented manner) ke ’demand ’ atau ’permintaan’ (pull oriented manner);

b) Tren pengembangan jasa logistik ke arah ’one stop shopping’;

c) Konsep kerjasama vertikal (antar pelaku dalam rantai logistik) dan

kerjasama horisontal (antar perusahaan sejenis dalam jaringan logistik)

untuk meningkatkan kinerja jaringan logistik;

d) Paradigma ‘leagile’, mengkombinasikanparadigma lean and agile untuk

menjawab Permintaan pasar yang luas secara efisien di tengah kompetisi

berbasis waktu.

Page 106: MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI … · Web viewMODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

Secara keseluruhan, konsep dan paradigma tersebut dirangkum menjadi

advanced logistics yang dikenal dengan sistem rantai pasok (Supply chain

System), yaitu konsep logistik dengan basis kerjasama dan teknologi maju,

khususnya teknologi informasi dan telekomunikasi, untuk membangun

kemampuan logistik dalam merespon kebutuhan konsumen yang semakin

meningkat.

6.2 Sistem Rantai Pasok Industri Konstruksi

Obyek utama Sistem Rantai Pasok Konstruksi adalah produk konstruksi baik

untuk kepentingan publik maupun privat dimana menurut UU Nomor 18

Tahun 1999 Tentang Jasa Konstruksi yang dimaksud dengan produk

konstruksi tersebut berupa suatu bangunan atau bentuk fisik lain, sedangkan

ruang lingkup aktivitas rantai pasok konstruksi meliputi perancangan,

perencanaan, pelaksanaan dan pengawasan. Adapun pemangku kepentingan

rantai pasok konstruksi terdiri atas:

a) Konsumen

Merupakan pengguna bangunan konstruksi yang memanfatkannya baik

untuk proses produksi, dagang maupun untuk konsumsi.

b) Pemilik

Merupakan orang atau institusi yang memiliki dan menguasai obyek

konstruksi. Pemilik inilah yang menentukan jenis, jumlah, dan

pemanfaatan bangunan yang akan dikonstruksi, siapa yang akan

mengkonstruksi dan tempat dimana bangunan konstruksi tersebut

dilaksanakan.

c) Penyandang Dana

Merupakan orang atau institusi baik pemilik maupun bukan pemilik

yang mendanai pekerjaan konstruksi.

d) Pelaku rantai pasok konstruksi

Merupakan badan atau perorangan pemilik barang yang dibutuhkan untuk

melakukan kegiatan konstruksi, terdiri atas:

1) Produsen yang bertindak sebagai penghasil (sumber) material,

MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

Page 107: MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI … · Web viewMODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

bahan barang baik melalui proses pengolahan produksi;

2) Penyalur (intermediare) yang bertindak sebagai perantaram

perpindahan kepemilikan barang dari produsen sampai ke

konsumen melalui saluran distribusi (pemasok, pedagang besar/

wholesaler, grosir, distributor, agen, dalam suatu mekanisme tata

niaga.

e) Penyedia Jasa Konstruksi

Yaitu perancang, kontraktor, dan pengawas pekerjaan konstruksi.

f) Penyedia Jasa logistik (Logistics Service Provider)

Merupakan institusi penyedia jasa pengiriman barang atau material

(transporter, freight forwarder, shipping liner, EMKL, dsb) dari tempat asal

barang (shipper) ke tempat tujuannya (consignee), dan jasa penyimpanan

barang.

g) Pendukung rantai pasok konstruksi

Merupakan perorangan atau institusi yang memberikan dukungan

terhadap kegiatan rantai pasok konstruksi, dan memberikan

kontribusi untuk menyelesaikan permasalahan rantai pasok konstruksi.

Yang termasuk dalam kategori ini diantaranya adalah asosiasi, konsultan

institusi pendidikan dan pelatihan serta lembaga penelitian.

h) Pemerintah

Yang bertindak sebagai regulator yang menyiapkan peraturan

perundangan dan kebijakan, fasilitator yang meyediakan dan membangun

infrastruktur rantai pasok konstruksi yang diperlukan untuk terlaksananya

proses rantai pasok konstruksi, dan integrator yang mengkoordinasikan

dan mensinkronkan aktivitas rantai pasok konstruksi logistik sesuai

dengan visi yang ingin dicapai, dan pemberdayaan baikkepada pelaku

rantai pasok konstruksi, penyedia jasa konstruksi, penyedia jasa logistik

maupun pendukung rantai pasok konstruksi.

SRP Industri Konstruksi pada hakekatnya tidak berbeda dengan SRP

Industri Manufaktur, namun keduanya memiliki perbedaan diantaranya

sebagaimana disajikan pada Tabel 1 berikut, sedangkan model generik

Page 108: MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI … · Web viewMODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

rantai pasok konstruksi secara skematis dapat disajikan pada Gambar 6.3

berikut.

Gambar 6.3. Model Generik SRP Konstruksi

Tabel 6.1. Tabel Perbedaan Industri Konstruksi dan Manufaktur

Dengan mengacu pada model SCOR (Supply chain Operation Referrence)

yang dikembangkan oleh Supply chain Council aktivitas Rantai Pasok

Konstruksi mencakup aktivitas Perencanaan (planning), Pengadaan

MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

Page 109: MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI … · Web viewMODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

(sourcing), Pelaksanaan Konstruksi (make), dan Pemanfaatan (deliver)

sebagaimana disajikan pada Gambar 6.4 berikut.

Gambar 6.4. Model SCOR SRP Konstruksi

Menurut Ruben Vrijhoef and Lauri Koskela (2000) ada empat peran

manajemen rantai pasok dalam pelaksanaan pekerjaan konstruksi dalam

rangka menurunkan biaya dan waktu pengerjaan tanpa mengurangi

kualitas output yang dihasilkan sebagaimana disajikan pada yaitu:

a) Memperbaiki interface antar SRP dengan kegiatan yang ada di site

dengan tujuan untuk menjamin kelancaran pasokan material, peralatan

dan tenaga kerja agar pekerjaan pelaksanaan konstruksi bisa berjalan

lancar;

b) Memperbaiki SRP itu sendiri dengan tujuan untuk menurunkan ongkos

terutama yang terkait dengan ketersediaan barang, lead time dan

inventori;

c) Memperbaiki pengalihan kegiatan dari site dengan fase kegiatan pada

SRP sebelumnya untuk menjaga agar masukan diproses pada site

memiliki kualitas dan kuantitas seperti yang diharapkan, dan

d) Mengintegrasikan antara SRP dengan kegiatan yang ada pada site, disini

kerjasama antar berbagai pihak terkait khususnya pemasok, kontraktor

dan owner/client sangat diperlukan.

Page 110: MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI … · Web viewMODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

6.3 Kerangka Pengembangan SRP Konstruksi

Untuk mencapai kinerja yang optimal SRP perlu dikelola secara profesional

untuk itu perlu memahami kebutuhan dan keinginan konsumen, menggunakan

lean philosofi, menciptakan infrastruktur informasi yang andal dan

mengintegrasikan proses bisnis dalam satu kendali, serta menyatukan

sistem pendukung keputusan. Problem utama dalam mengelola rantai

pasok adalah masalah koordinasi dan sinkronisasi baik antar pelaku

(stakeholder) maupun antar fungsi dan kegiatan yang ada dalam satu unit

organisasi. Oleh sebab itu pengembangan Manajemen Rantai Pasok

Konstruksi perlu bertumpu pada kolaborasi dan integrasi secara vertikal (antar

stakeholder) dan secara horizontal (fungsional). Integrasi vertikal meliputi

koordinasi, sinkronisasi dan harmonisasi berbagai aktivitas rantai pasok

antar pelaku (supplier, kontraktor, owner dan konsumen) yang ditujukan

untuk untuk menjamin kelancarantransfer kepemilikan mulai dari

perancangan, perencanaan, pelaksanaan, pengawasan, dan pemanfaatan.

Sedangkan integrasi horizontal meliputi kolaborasi, sinkronisasi dan

harmonisasiberbagai fungsi dan aktivitas rantai pasok sesuai aliran barang

dan informasi yang ditujukan mendukung kelancaran kegiatan manajemen

rantai pasok. Dengan demikian untuk mencapai kinerja manajemen rantai

pasok yang efektif dan efisien perlu adanya Integrated planning and control

dari hulu hingga hilir, dan adanya single point of responsibility dalam

pengelolaannya.

Selanjutnya mengacu pada model SCOR sebagaimana diuraikan diatas

secara operasional integrasi horizontal dan vertikal baik melalui koordinasi,

sinkronisasi dan harmonisasi dapat dilakukan dengan menggunakan

konsep dan kerangka dasar:

a) Collaborative Planning Forecasting & Repleinishment (CPFR) yang

dikembangkan oleh VICS untuk menata sistem perencanaan,

b) Supplier Relationship Management (SRM) untuk menjalin hubungan

kolaborasi dengan pemasok (Manufacturer, Trader, Supplier dan

Contractor)

c) Lean Project Delivery System (LPDS) untuk menata kegiatan

pelaksanaan konstruksi agar dapat tercapai kinerja biaya, mutu dan waktu

MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

Page 111: MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI … · Web viewMODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

yang diharapkan.

d) Customer Relationship Management (CRM) untuk menata pelayanan

(delivery) dengan konsumennya (customer).

Hubungan keterkaitan antara keempat konsep dan kerangka dasar tersebut

dalam sistem rantai pasok konstruksi secara skematis dapat disajikan pada

Gambar 6.5.berikut.

Gambar 6.5. Model Operasional Kolaborasi Rantai Pasok Konstruksi

Selain itu untuk mencapai kinerja yang optimal sistem rantai pasok konstruksi

juga perlu dilengkapi dengan sistem informasi dengan mengacu pada

kerangka e-Supply chain Management (e-SCM) berbasis pada Enterprise

Resource Planning (ERP) yang terdiri diantaranya e-SRM, e-CRM, e-

Procurement, e-Contracting, dsb. E-SCM yang dibangun adalah yang bersifat

collaborative dengan menggunakan teknologi web-base, sehingga

manajemen rantai pasok konstruksi dapat dilakukan secara transparan,

aman, efisien dan dapat dipertanggung jawabkan (accountable). Dengan

terbangunnya e-SCM diharapkan dapat memberikan informasi yang

menyeluruh dan transparan tentang status bangunan konstruksi yang sedang

dibangun sehingga dapat dilakukan tindakan antisipasi apabila terjadi

masalah.

Page 112: MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI … · Web viewMODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

Untuk mewadahi seluruh fungsi dan kegiatan sebagaimana diuraikan diatas

maka diperlukan tata kelola dan organisasi yang SMART yaitu: Service

Oriented, Manageable, Agile, Result Based, dan Traceable.

Oleh sebab itu organisasi pengelolan SRP konstruksi seyogyanya

menggunakan organisasi hybrid yang terdiri atas manajemen puncak,

manajemen menengah, staf teknikal dan staf administratif sebagaimana

secara umum disajikan pada Gambar 6.6.berikut.

Gambar 6.6. Struktur Dasar Organisasi Hybrid

Pemilihan organisasi hybrid ini didasarkan atas keperluan untuk memilah

mana yang merupakantugas dan fungsi pokok yang merupakan inti bisnisnya

(core business) dan mana yang merupakan tugas dan fungsi pendukung, dan

agar mampu untuk menyesuaikan dan tanggap terhadap perkembangan

lingkungan bisnisnya.

Berdasarkan atas pertimbangan ini maka organisasi pengelolan SRP

konnstruksi dimasa mendatang juga harus ramping (lean) oleh sebab itu perlu

ada pengaturan tugas, fungsi dan cara pengelolaan untuk setiap tingkatan

manajemen sebagaimana disajikan pada Tabel 6.2 berikut.

Tabel 6.2. Profil Organisasi Pengelolaan SRP Konstruksi

MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

Page 113: MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI … · Web viewMODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

Dengan demikian ke depan organisasi pengelolaan SRP Konstruksi akan

lebih nampak pemilahan dalam menangani hal yang terkait dengan kegiatan

operasional, dan kegiatan manajerial dan strategis yang berfokus pada

pengarahan (direction) dan pengambilan keputusan (decision making),

khususnya yang terkait dengan perencanaan dan pengendalian.

Sedangkan fungsi pelaksanaan yang bersifat operational sedapat mungkin di

outsource dari luar. Tugas dan fungsi pendukung yang tidak dilakukan sendiri

(outsourced) oleh sumber internal perlu dirinci lebih seksama dan outsourcer

merupakan perusahaan yang profesional pada bidangnya.

Sementara itu, pembiayaan Pemerintah diarahkan bagi program-program

prioritas nasional yang tidak bersifat pemulihan biaya. Sebagian besar

alokasi danaPemerintah akan ditangani oleh Pemerintah Daerah dengan 60 –

70% dari total dana Pemerintah.

Alokasi danamenjadi semakin besar terutama masalah koordinasi dan

sinkronisasi, khususnya antar pelaku terkait (stakeholder). Oleh sebab itu,

pengembangan Manajemen Rantai Pasok Konstruksi perlu bertumpu pada

kolaborasi dan integrasi secara vertikal (antar stakeholder) dan secara

horizontal (fungsional). Disinilah peran kerjasama dan harmonisasi sangat

diperlukan. Harmonisasi yang dimaksud diantaranya meliputi harmonisasi

kegiatan mulai dari perancangan, perencanaan, pelaksanaan, pengawasan

dan pemanfaatan konstrusi, harmonisasi pelaku dan penyedia jasa

konstrusi, pelaku dan penyedia jasa logistik, harmonisasi informasi, regulasi

dan kebijakan, serta harmonisasi organisasi pengelolaan dan kelembagaan.

Pendekatan sistem rantai pasok perlu digunakan untuk mendukung

tercapainya pembangunan infrastruktur ekonomi sebagaimana tertuang dalam

MP3EI dan Cetak Biru Pengembangan Sistem Logistik Nasional.

Walaupun secara umum Sistem Rantai Pasok Konstruksi menganut prinsip

Page 114: MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI … · Web viewMODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

yang sama dengan Sistem Rantai pasok Manufaktur, namun memiliki

keunikan karena sifatnya yang project base sehingga faktor keterbatasan

waktu dan resources ditambah banyaknya stakeholder yang terlibat

menjadikan kompleksitas permasalahan yang dihadapimenjadi semakin

besar terutama masalah koordinasi dan sinkronisasi, khususnya antar

pelaku terkait (stakeholder).

Oleh sebab itu, pengembangan Manajemen Rantai Pasok Konstruksi perlu

bertumpu pada kolaborasi dan integrasi secara vertikal (antar stakeholder)

dan secara horizontal (fungsional). Disinilah peran kerjasama dan harmonisasi

sangat diperlukan. Harmonisasi yang dimaksud diantaranya meliputi

harmonisasi kegiatan mulai dari perancangan, perencanaan, pelaksanaan,

pengawasan dan pemanfaatan konstrusi, harmonisasi pelaku dan penyedia

jasa konstrusi, pelaku dan penyedia jasa logistik, harmonisasi informasi,

regulasi dan kebijakan, serta harmonisasi organisasi pengelolaan dan

kelembagaan.

Pendekatan sistem rantai pasok perlu digunakan untuk mendukung

tercapainya pembangunan infrastruktur ekonomi sebagaimana tertuang dalam

MP3EI dan Cetak Biru Pengembangan Sistem Logistik Nasional.

Walaupun secara umum Sistem Rantai Pasok Konstruksi menganut prinsip

yang sama dengan Sistem Rantai pasok Manufaktur, namun memiliki

keunikan karena sifatnya yang project base sehingga faktor keterbatasan

waktu dan resources ditambah banyaknya stakeholder yang terlibat

menjadikan kompleksitas permasalahan yang dihadapi.

6.4 Latihan

1. Jelaskaan mengapa perlunya pendekatan manajemen rantai pasok!

2. Apakah yang dimaksud Penyedia Jasa logistik (Logistics Service

Provider)!

3. Sebutkan konsep dan kerangka dasar mengacu pada model SCOR!

6.5 Rangkuman

Sistem rantai pasok (suplychain system) tidak dapat dilepaskan dari

logistik. Dalam operasi bisnis konvensional, logistik bahkan distribusi lebih

dikenal dari pada sistem rantai pasok, dimana logistik dan distribusi sering

MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

Page 115: MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI … · Web viewMODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

dipandang sebagai kegiatan pendukung dari kegiatan produksi atau

pemasaran suatu perusahaan.

Perlunya pendekatan manajemen rantai pasok didorong oleh gerakan

liberalisasi perdagangan selama tiga dekade terakhir yang telah merubah

peran logistik di dalam membangun daya saing usaha. Seiring dengan

perkembangan bisnis dan industri, persaingan telah bergeser dari

persaingan antar produk, menjadi persaingan antar perusahaan, dan

berubah menjadi persaingan antar jaringan perusahaan (rantai pasok) bahkan

telah berubah menjadi persaingan jaringan antar negara.

Obyek utama Sistem Rantai Pasok Konstruksi adalah produk konstruksi baik

untuk kepentingan publik maupun privat dimana menurut UU Nomor 18

Tahun 1999 Tentang Jasa Konstruksi yang dimaksud dengan produk

konstruksi tersebut berupa suatu bangunan atau bentuk fisik lain, sedangkan

ruang lingkup aktivitas rantai pasok konstruksi meliputi perancangan,

perencanaan, pelaksanaan dan pengawasan. Adapun pemangku kepentingan

rantai pasok konstruksi terdiri atas:

a) Konsumen

b) Pemilik

c) Penyandang Dana

d) Pelaku rantai pasok konstruksi

e) Penyedia Jasa Konstruksi

f) Penyedia Jasa logistik (Logistics Service Provider)

g) Pendukung rantai pasok konstruksi

h) Pemerintah

Problem utama dalam mengelola rantai pasok adalah masalah koordinasi

dan sinkronisasi baik antar pelaku (stakeholder) maupun antar fungsi dan

kegiatan yang ada dalam satu unit organisasi. Oleh sebab itu

pengembangan Manajemen Rantai Pasok Konstruksi perlu bertumpu pada

kolaborasi dan integrasi secara vertikal (antar stakeholder) dan secara

horizontal (fungsional). Integrasi vertikal meliputi koordinasi, sinkronisasi dan

harmonisasi berbagai aktivitas rantai pasok antar pelaku (supplier,

kontraktor, owner dan konsumen) yang ditujukan untuk untuk menjamin

kelancarantransfer kepemilikan mulai dari perancangan, perencanaan,

pelaksanaan, pengawasan, dan pemanfaatan.

Page 116: MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI … · Web viewMODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

Sedangkan integrasi horizontal meliputi kolaborasi, sinkronisasi dan

harmonisasiberbagai fungsi dan aktivitas rantai pasok sesuai aliran barang

dan informasi yang ditujukan mendukung kelancaran kegiatan manajemen

rantai pasok. Dengan demikian untuk mencapai kinerja manajemen rantai

pasok yang efektif dan efisien perlu adanya Integrated planning and control

dari hulu hingga hilir, dan adanya single point of responsibility dalam

pengelolaannya.

Selanjutnya mengacu pada model SCOR sebagaimana secara operasional

integrasi horizontal dan vertikal baik melalui koordinasi, sinkronisasi dan

harmonisasi dapat dilakukan dengan menggunakan konsep dan kerangka

dasar:

a) Collaborative Planning Forecasting & Repleinishment (CPFR) yang

dikembangkan oleh VICS untuk menata sistem perencanaan

b) Supplier Relationship Management (SRM) untuk menjalin hubungan

kolaborasi dengan pemasok (Manufacturer, Trader, Supplier dan

Contractor)

c) Lean Project Delivery System (LPDS) untuk menata kegiatan

pelaksanaan konstruksi agar dapat tercapai kinerja biaya, mutu dan waktu

yang diharapkan

d) Customer Relationship Management (CRM) untuk menata pelayanan

(delivery) dengan konsumennya (customer).

6.6 Evaluasi

1. Adapun pemangku kepentingan rantai pasok konstruksi terdiri atas,

kecuali:

a. Pemilik

b. Penyandang Dana

c. Ormas

d. Konsumen

2. Berikut adalah sistem informasi dengan mengacu pada kerangka e-Supply

chain Management (e-SCM) berbasis pada Enterprise Resource Planning

MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

Page 117: MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI … · Web viewMODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

(ERP), kecuali:

a. e-SRM

b. e-CRM

c. e-SCM

d. e-RSCM

3. Mengacu pada model SCOR, secara operasional integrasi horizontal dan

vertikal baik melalui koordinasi, sinkronisasi dan harmonisasi dapat

dilakukan dengan menggunakan konsep dan kerangka dasar, yaitu:

a. Supplier Relationship Manufacture

b. Collaborative Lean And Agile

c. Collaborative Planning Forecasting & Repleinishment yang

dikembangkan oleh VICS

d. Lean Project Delivery Order

Page 118: MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI … · Web viewMODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

Page 119: MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI … · Web viewMODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

BAB VII

PENUTUP

7.1 Simpulan

Penerapan Supply chain Management (SCM) atau dalam bahasa Indonesia

adalah Pengelolaan Rantai Pasok dilakukan oleh berbagai macam

perusahaan manufaktur untuk menciptakan daya saing mereka dalam

memproduksi produk/ barang dipasar.

Tidak ada suatu perusahaan satupun yang memproduksi produk/ barang guna

memenuhi kebutuhan konsumen dan melempar ke pasarakan lepas dari

praktek-praktek SCM atau Pengelolaan Rantai Pasok.

Manajemen rantai pasok sangat penting untuk menciptakan daya saing suatu

perusahaan, karena dengan membuat produk menjadi available pada tempat

yang tepat, dalam jumalh yang benar, dan waktu yang tepat. Setidaknya

ketiga hal ini harus dipenuhi, apabila waktu siklus prodksi tambah pendek

berarti barang sampai ke konsumen lebih cepat. Jika kualitasnya lebih bagus

bagus maka quality competitiveness di pasar akan lebih baik.

Ciri perusahaan yang mempunyai manajemen rantai pasok yang baik,

menurut Supply chain Council yang mempunyai metodologi yang disebut

SCOR (Supply chain Operation Reference). Ada 5 aspek agar manajemen

rantai pasok suatu perusahan berjalan dengan baik, yaitu:

a) Reliability

b) Responsiveness

c) Agility

d) Efficiency

e) Asset productivity

Ada beberapa versi yang mendefinisikan proses di sepanjang rantai pasok ini.

Akan diuraikan satu pendekatan yang dibuat oleh Supply chain Council,

mengikuti definisi apa yang mereka sebut sebagai SCOR, yaitu Supply chain

Operation Refference.

Disini ada 5 proses utama yang dikatagorikan di dalam rantai pasok :

a) Proses perencanaan

Page 120: MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI … · Web viewMODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

b) Proses pengadaan

c) Proses produksi

d) Proses distribusi

e) Proses penanganan produk kembali

Ada juga yang mengklasifiksi proses manajemen rantai pasok menjadi 2, yaitu

sebagai berikut:

a) Proses fisik (produksi, pengiriman, penyimpanan, transportasi dan

sebagainya)

b) Proses mediasi pasar.

Adapun strategi manajemen rantai pasok adalah sesuatu yang sangat

penting, strategi itu akan menentukan apa kita akan unggul di pasar atau kita

akan kalah dalam bersaing. Ini penting sekali. Kenapa demikian? Karena kita

sekarang berada dalam persaingan yang semakin ketat. Semakin tinggi

persaingan, berarti semakin butuh strategi yang baik untuk membuat Anda

tetap kompetitif di pasar.

Disamping strategi manajemen rantai pasok, disini membahas juga

karakteristik dari dua produk yang berbeda yang sering dijumpai di pasar.

Sebut yang pertama adalah produk inovatif dan yang kedua adalah produk

fungsional. Seperti namanya, jika bicara soal produk inovatif, artinya adalah

produk yang setiap saat berbasis inovasi. Artinya, akan banyak terjadi

peluncuran produk-produk baru, banyak aktivitas disain untuk menambahkan

fitur baru, kemudian di pasar setiap saat akan kita saksikan terjadi perubahan.

Produk tahun lalu tidak akan terlihat lagi di tahun ini dan lain sebagainya.

Itu yang disebut sebagai produk inovatif. Orang membeli produk inovatif

karena mungkin tambahan- tambahan fitur yang ditawarkan di situ.

Sebaliknya, jika bicara soal produk fungsional, adalah produk yang dibeli

orang karena basic function-nya atau fungsi dasarnya.

Sedangkan pada pola permintaan yang mungkin sangat fluktuatif, ada yang

walaupun permintaan itu fluktuatif bisa diprediksi naik turunnya dan lain

sebagainya, ada permintaan yang mungkin cukup stabil dari waktu ke waktu.

Jadi, jika bicara tentang pola-pola permintaan. Ada yang stabil yang

mungkin akhirnya akan mudah untuk diramalkan, ada yang fluktuatif dan tidak

MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

Page 121: MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI … · Web viewMODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

pasti sehingga membuat kita sulit membuat ramalan yang akurat.

Tetapi, apapun pola permintaan yang dihadapi sebagai orang yang bekerja di

perusahaan, terutama bagi mereka yang berada pada fungsi-fungsi rantai

pasok, adalah sangat penting untuk mengupayakan supaya bisa mengenal

pola permintaan itu dan memprediksinya dengan baik.

Adapun juga bagian dari proses manajemen rantai pasok, yaitu physical

distribution ini adalah kegiatan transportasi dan distribusi barang dari pabrik di

mana produk itu dihasilkan ke pelanggan di mana pelanggan tersebut akan

membeli atau menggunakan produk tersebut.

7.2 Tindak Lanjut

Sebagai tindak lanjut dari pelatihan ini, peserta diharapkan mengikuti kelas

lanjutan untuk dapat memahami detail manajemen rantai pasok dan ketentuan

pendukung terkait lainnya, sehingga memiliki pemahaman yang komprehensif

mengenai materi tersebut.

Page 122: MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI … · Web viewMODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

Page 123: MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI … · Web viewMODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

DAFTAR PUSTAKA

UU Nomor 18 Tahun 1999 Tentang Jasa Konstruksi

Supply chain Council

Ruben Vrijhoef and Lauri Koskela (2000)

Panani Kesai, M.Sc, Konstruksi Indonesia 2012, Harmonisasi Rantai Pasok

Konstruksi, Konsepsi, Inovasi dan Aplikasi di Indonesia, 2012

Doedoeng Z. Arifin, Konstruksi Indonesia 2012, Harmonisasi Rantai Pasok

Konstruksi, Konsepsi, Inovasi dan Aplikasi di Indonesia, 2012

Mochammad Natsir, Konstruksi Indonesia 2012, Harmonisasi Rantai Pasok

Konstruksi, Konsepsi, Inovasi dan Aplikasi di Indonesia, 2012

Yaya Supriyatna, Konstruksi Indonesia 2012, Harmonisasi Rantai Pasok

Konstruksi, Konsepsi, Inovasi dan Aplikasi di Indonesia, 2012

Page 124: MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI … · Web viewMODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

Page 125: MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI … · Web viewMODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

GLOSARIUM

SCM : Supply Chain Management

SCOR : Supply chain Operation Refference.

KPI : Key Performance Indicator

S & OP : Sales and Operation Procedure

MTS : Make To Stock

ATO : Assembly To Order

MTO : Make To Order

ETO : Engineering To Order

Page 126: MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI … · Web viewMODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

Page 127: MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI … · Web viewMODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

KUNCI JAWABAN

A. Latihan Soal Materi Pokok 1: Definisi dan Lingkup Manajemen Rantai Pasok

1. Jelaskan yang dimaksud Penerapan Supply chain Management (SCM)?

Jawaban: Penerapan Supply chain Management (SCM) atau dalam

bahasa Indonesia adalah Pengelolaan Rantai Pasok dilakukan oleh

berbagai macam perusahaan manufaktur untuk menciptakan daya saing

mereka dalam memproduksi produk/ barang dipasar.

2. Sebutkan aspek-aspek agar manajemen rantai pasok suatu perusahan

berjalan dengan baik!

Jawaban: Ada 5 aspek agar manajemen rantai pasok suatu perusahan

berjalan dengan baik, yaitu:

a) Reliability

b) Responsiveness

c) Agility

d) Efficiency

e) Asset productivity

3. Sebutkan proses utama yang dikatagorikan di dalam rantai pasok!

Jawaban: Ada 5 proses utama yang dikatagorikan di dalam rantai pasok,

yaitu:

a) Proses perencanaan

b) Proses pengadaan

c) Proses produksi

d) Proses distribusi

e) Proses penanganan produk kembali

B. Evaluasi Materi Pokok 1: Definisi dan Lingkup Manajemen Rantai Pasok

1. b

Page 128: MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI … · Web viewMODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

2. b

3. c

C. Latihan Materi Pokok 2: Kinerja dan Strategi Manajemen Rantai Pasok

1. Jelaskan Strategi manajemen rantai pasok menjadi sesuatu yang sangat

penting!

Jawaban: Strategi manajemen rantai pasok adalah sesuatu yang sangat

penting. Jika kita bicara persaingan di dunia bisnis, maka harus punya

daya saing. Perusahaan harus lebih baik daripada pesaing atau setidak-

tidaknya sama sehingga tetap unggul dalam persaingan.

Strategi itu akan menentukan apa kita akan unggul di pasar atau kita akan

kalah dalam bersaing. Ini penting sekali. Kenapa demikian? Karena kita

sekarang berada dalam persaingan yang semakin ketat. Semakin tinggi

persaingan, berarti semakin butuh strategi yang baik untuk membuat Anda

tetap kompetitif di pasar.

2. Apakah yang dimaksud produk inovatif dan produk fungsional!

Jawaban: Produk inovatif adalah produk yang setiap saat berbasis inovasi

dan produk fungsional adalah produk yang dibeli orang karena basic

function-nya atau fungsi dasarnya.

3. Jelaskan alasan perusahaan melakukan penundaan (postponement)!

Jawaban: Salah satu alasan kenapa perusahaan melakukan

postponement adalah karena mereka ingin menawarkan variasi produk

yang lebih banyak.

D. Evaluasi Materi Pokok 2: Kinerja dan Strategi Manajemen Rantai Pasok

1. a

2. a

3. d

E. Latihan Materi Pokok 3: Manajemen Permintaan dan Perencanaan Kolaborasi

1. Sebutkan kategori perusahaan berdasarkan kelompoknya!

MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

Page 129: MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI … · Web viewMODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

Jawaban: Ada tiga kelompok perusahaan, yaitu kelompok perusahaan

yang kategorinya best in class, jadi, ini perusahaan-perusahaan yang

bagus, yang kira-kira masuk top 21% dari perusahaan yang mereka

survey. Kemudian, di kategori kedua, kira-kira setengah dari perusahaan

yang di-survey masuk dalam kategori medium, yaitu ada di rata- rata. Di

kategori ketiga adalah perusahaan-perusahaan yang berada di bawahnya,

kira-kira 30% pada lapisan bawah.

2. Jelaskan yang dimaksud dengan ramalan permintaan!

Jawaban: Ramalan permintaan, yaitu prediksi tentang kebutuhan barang

atau jasa yang dikirimkan ke pasar, menjadi dasar yang sangat penting

untuk membuat berbagai macam keputusan.

Ramalan permintaan atau jasa dapat dikatagorikan menjadi 3 yaitu:

a) Ramalan permintaan jangka panjang

b) Ramalan permintaan jangka menengah

c) Ramalan permintaan jangka pendek

3. Jelaskan esensi dari Vendor Managed Inventory!

Jawaban: Esensi dari Vendor Managed Inventory adalah sebetulnya

bagaimana kita lebih reaktif atau lebih responsif terhadap kebutuhan

pelanggan, yaitu dengan cara sharing informasi, kemudian keputusan itu

pindah dari buyer kepada vendor.

F. Evaluasi Materi Pokok 3: Manajemen Permintaan dan Perencanaan Kolaborasi

1. c

2. d

3. a

G. Latihan Materi Pokok 4: Distribusi Fisik

1. Apakah yang dimaksud physical distribution?

Jawaban: Physical distribution ini adalah kegiatan transportasi dan

distribusi barang dari pabrik di mana produk itu dihasilkan ke pelanggan di

mana pelanggan tersebut akan membeli atau menggunakan produk

tersebut.

Page 130: MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI … · Web viewMODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

2. Sebutkan keunggulan dan kelemahan strategi direct shipment!

Jawaban: Jika bicara direct shipment, tentu bagus dari sisi waktu, karena

proses pengiriman akan berlangsung dengan cepat. Toko akan cepat

mendapatkan barang karena barang itu tidak berhenti di tengah-tengah,

maksudnya, berhenti di distribution center atau di warehouse. Jadi,

direct shipment ini menciptakan speed yang bagus, kecepatan yang tinggi.

Sedangkan kelemahannya, perusahaan-perusahaan yang melakukan

direct shipment bisa jadi akan terjebak dalam kuantitas dari pengiriman

yang rendah, biaya akan menjadi tinggi, skala ekonomi tidak akan tercapai

karena volume pengiriman seringkali tidak memenuhi kapasitas truk.

Berangkat untuk memenuhi order satu toko. Satu toko itu mungkin

ordernya hanya setengah truk.

3. Sebutkan macam-macam kegiatan value added services yang dilakukan

di gudang!

Jawaban: Sekarang, ada gudang yang juga melakukan kegiatan

value added services, yaitu ada 3 macam sebagai berikut:

a) Repackaging

Produk dikemas ulang karena mungkin kemasan yang datang dari

pabrik tidak cukup menarik jika dibawa ke toko. Dari pabrik mungkin

berupa kardus besar atau produk dalam palet kemudian dikemas

dalam kayu dan lain sebagainya.

Tentu tidak akan menarik jika produk disajikan dengan kemasan

seperti ini di toko. Jadi, warehouse juga melakukan proses yang

disebut sebagai repackaging, mengemas ulang dengan kemasan

yang lebih sesuai, dengan kemasan yang lebih menarik untuk

barang yang nantinya dikirim ke toko.

b) Product Bundling

Artinya, menggabungkan lebih dari satu produk. Jika belanja di

supermarket, sering ditemui beli shampoo yang lebih besar,

kemudian ada hadiah shampoo yang lebih kecil. Siapa yang

melakukan penggabungan ini? Penggabungan ini tidak dilakukan

oleh pabrik.

MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

Page 131: MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI … · Web viewMODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

Terlalu dini jika pabrik melakukan proses penggabungan ini. Product

bundling ini biasanya dilakukan oleh warehouse atau distribution

center. Artinya, ada kegiatan seperti kegiatan produksi yang dilakukan

oleh distribution center. Oleh karena itu, jika bicara soal gudang

dewasa ini, bukan hanya menyimpan, tetapi juga melakukan kegiatan-

kegiatan nilai tambah. Itulah dua contohnya.

c) Labeling

Barangkali produk itu butuh label yang berbeda. Jadi, repackaging,

labeling bisa dilakukan oleh distribution center.

H. Evaluasi Materi Pokok 4: Distribusi Fisik

1. d

2. b

3. c

I. Latihan Materi Pokok 5: Manajemen Rantai Pasok Konstruksi

1. Jelaskaan mengapa perlunya pendekatan manajemen rantai pasok!

Jawaban: Perlunya pendekatan manajemen rantai pasok didorong oleh

gerakan liberalisasi perdagangan selama tiga dekade terakhir yang telah

merubah peran logistik di dalam membangun daya saing usaha. Seiring

dengan perkembangan bisnis dan industri, persaingan telah bergeser

dari persaingan antar produk, menjadi persaingan antar perusahaan,

dan berubah menjadi persaingan antar jaringan perusahaan (rantai pasok)

bahkan telah berubah menjadi persaingan jaringan antar negara.

2. Apakah yang dimaksud Penyedia Jasa logistik (Logistics Service

Provider)!

Jawaban: Penyedia Jasa logistik (Logistics Service Provider) Merupakan

institusi penyedia jasa pengiriman barang atau material (transporter,

freight forwarder, shipping liner, EMKL, dsb) dari tempat asal barang

(shipper) ke tempat tujuannya (consignee), dan jasa penyimpanan barang.

3. Sebutkan konsep dan kerangka dasar mengacu pada model SCOR!

Page 132: MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI … · Web viewMODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

Jawaban: Mengacu pada model SCOR secara operasional integrasi

horizontal dan vertikal baik melalui koordinasi, sinkronisasi dan

harmonisasi dapat dilakukan dengan menggunakan konsep dan

kerangka dasar:

a) Collaborative Planning Forecasting & Repleinishment (CPFR)

yang dikembangkan oleh VICS untuk menata sistem perencanaan,

b) Supplier Relationship Management (SRM) untuk menjalin

hubungan kolaborasi dengan pemasok (Manufacturer, Trader,

Supplier dan Contractor)

c) Lean Project Delivery System (LPDS) untuk menata

kegiatan pelaksanaan konstruksi agar dapat tercapai kinerja biaya,

mutu dan waktu yang diharapkan.

d) Customer Relationship Management (CRM) untuk menata

pelayanan (delivery) dengan konsumennya (customer).

J. Evaluasi Materi Pokok 5: Manajemen Rantai Pasok Konstruksi

1. c

2. d

3. c

MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

Page 133: MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI … · Web viewMODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

2017

MODUL 03 PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK