modul b09 controlling modulverantwortlich: prof.dr.helmke durchführender: dipl.-Ök. sven jan...

Modul B09 ControllingModulverantwortlich: Prof.Dr.Helmke

Durchführender: Dipl.-Ök. Sven Jan Arndt, CIA

Bergisch-Gladbach03. Mai 2008

Kapitalflussrechnung - Aufgabe

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Der Chef der Fanfare GmbH gibt ihnen die Daten der letzten beiden Bilanzen und bittet Sie eine Cash-Flow-Ermittlung vorzunehmen. (Alle Daten in TEuro) Aus den betrieblichen Unterlagen der Fanfare GmbH können Sie folgende Entwicklung des Anlagevermögens ablesen: Anfangsbestand

Investitionen Anlagenabgänge

Abschreibungen (bilanziell)

Endbestand

225 + 45 - 10 -5 255 Aktiva Passiva

Jahr 2004 2005 Jahr 2004 2005 A. Anlagevermögen A. Eigenkapital 1. Gebäude 100 100 1. Stammkapital 100 100 2. Maschinen 95 115 2. Gewinnrücklagen 70 70 3. Fuhrpark 15 15 3. Jahresüberschuss 15 30 4. BGA 15 25 B. Rückstellungen 5 20 B. Umlaufvermögen 1. Roh- und Betriebsstoffe 25 30 C. Verbindlichkeiten 0 0 2. Fertige Erzeugnisse 15 20 1. Hypothesen 60 60 3. Forderungen aus Lieferung und Leistung

20 15 2. langfristige Darlehen 20 40

4. Wechsel 0 0 3. kurzfristige Darlehen 35 20 5. Bank 40 40 4. Anzahlungen 5 5 6. Kasse 10 20 5. Verbindlichkeiten aus

Lieferung und Leistung 20 20

6. Sonstige Verbindlichkeiten

5 15

0 0 C. Rechnungsabgrenzung

5 5 D. Rechnungsabgrenzung

5 5

Bilanzsumme (Gesamtvermögen)

340 385 Bilanzsumme (Gesamtkapital)

340 385

1. Bitte ermitte ln Sie den Cas h-Flow und se ine Deckung. Der Cash -Flow so ll da be i

a ls Innenf inanz ierung dienen und der Höhe der Außenf inanz ie rung gegenü berges te llt werd en. (Neh men Sie dazu folgendes an: Die Ge winnsteu ern s ind in den sonst igen Verbind lichke iten entha lten)

Kapitalflussrechnung - Lösung

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Fanfare GmbH

Pos ition TEuro TEuro Inve s titione n 45 Desin vestit ionen - 10 Ver ä nderung d e r Vorräte + 10 Ver ä nderung d e r Fo rde runge n - 5 Ver ä nderung d e r flüssi gen Mittel + 10 Ve rä nderung d e r kurzfristigen Da rlehen + 15 65 Fina nzbedarf 65 Ver ä nderung Ge winn (v or S teuern) bzw. Jah res übe rschus s

15

Absc hreibunge n + 5 Zuführung zu Rücks tellunge n + 15 35 Cas h-Flow 35 Ver ä nderung d e r la ngfristige n Da rlehen 20 Ver ä nderung d e r s onst ige n Ve rbindlichkeite n (eins chlie ßlich Gewinnste ue rn)

+ 10

30 Außenfinanzierung 30

Modulaufbau 5.Trimester

5. Operative Planung und Steuerung 5.1 Planungsmethoden

5.2 Kennzahlen für eine Ergebnis- und Finanzplanung 5.3 Integrierte Ergebnis‐ und Finanzplanung mit

Simulationsmodellen

4



Simulationsmodellen

5

5.1 Planungsmethoden

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Somit lässt sich der Planungsbegriff wie folgt definieren:

„Planung bedeutet den Übergang von einer gegenwärtigen Situation unter Berücksichtigung von erwarteten Änderungen in Hinsicht auf ein angestrebtes Ziel zunächst gedanklich zu gestalten.“1

1Thomas Hönicke, 1998


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Von Unternehmensplanung spricht man, wenn die Planung nach festgelegten Regeln in einem periodischen Rhythmus für alle Unternehmensbereiche durchgeführt wird.

Die eigentlichen Gründe einer betrieblichen Planung sind im Folgenden zusammengestellt:

• Vorausschau, um Zeit für Anpassungen an Umweltveränderungen zu gewinnen• Alternativen erkennen• Ohne Planung keine Kontrolle• Ohne Ursachenanalyse keine Verbesserung• Fehlervermeidung, Leistungssteigerung, Rationalisierung• Technische Machbarkeit/Sicherheit• Gleichmäßige Kapazitätsauslastung

Aus einer Plan-/Istabweichung kann also entweder durch Ursachenanalyse eine Schwachstelle im Unternehmen oder im Planungssystem identifiziert werden. Beide Erkenntnisse können in der folgenden Periode zu einer Verbesserung führen.

Eine wichtige Komponente der Planung ist das rechtzeitige Erkennen von zukünftigen Ereignissen, um entsprechend reagieren zu können. Das Gegenteil einer planbasierten Handlung ist die Improvisation, bei der aus Zeitmangel die eben noch mögliche Lösung gewählt werden muß.


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Aus der Vision leiten sich Ziele, aus den Zielen Strategien undaus den Strategien strategische und operative Planungen ab.

5.1 Planungsmethoden - strateg. Planung

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Die strategische Planung beschäftigt sich mit der langfristigen Entwicklung des Unternehmens auf den verschiedenen Märkten. Zur Bestimmung der Unternehmensziele müssen drei Komponenten berücksichtigt werden:

Unternehmensphilosophie

Die allgemeinen Rahmenbedingungen eines Unternehmens sollten schriftlich festgelegt und den Mitarbeitern kommuniziert werden. Hiermit werden grundsätzliche Fragestellungen beantwortet, wie z.B.: Was und wie wollen wir sein? Welcher Methode bedienen wir uns? Welche Motivation verbinden wir mit unserer Arbeit?


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Umfeldbedingungen

Eine wichtige Voraussetzung für die Festlegung der Unternehmensziele ist die Analyse der Entwicklungen, die außerhalb des Unternehmens liegen und bei der Planung berücksichtigt werden müssen.

Bei dieser Betrachtung sind die unterschiedlichsten Faktoren auf den verschiedenen Märkten zu untersuchen. Neben der Gesamtwirtschaft müssen die Material-, Arbeits- und Kapitalmärkte untersucht werden. Aus diesen Informationen lassen sich Prognosen ableiten, die z.B. als Basis für eine langfristige Sortimentsplanung dienen können.


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Erfolgspotenziale

Eine detaillierte Stärken- und Schwächenanalyse für alle Teilbereiche des Unternehmens stellt die Grundlage für die Beurteilung des Erfolgspotentials dar.

Hier werden Innovationskraft, Standortfragen, Ertragskraft, Rentabilität in die Zukunft projeziert, um zu entscheiden, welche Stärken auszubauen und welche Schwächen beseitigt bzw. bei der Planung entsprechend berücksichtigt werden müssen.


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Unter Berücksichtigung dieser drei Einflussfaktoren lassen sich nun strategische Ziele definieren. Zur Verdeutlichung sind im folgenden einige beispielhafte Ziele dargestellt:

• Sicherung des europäischen Marktanteils auf einem Niveau von 55 %• Umsatzrendite vor Steuern und Zinsen von 10 - 15 %• Führungsrolle für bestimmte Produktbereiche

Die Planung dieser Ziele erstreckt sich z.B. über die zu erwartenden Umsatzzahlen, die Marktanteile und den sich daraus ergebenen Kapital- und Personalbedarf.


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Der gesamte Planungsprozess - sowohl strategisch, als auch operativ ist ein Kreislauf, der permanent und in regelmäßigen Abständen durchgeführt werden muss:

Vgl. Prof.Dr.Bartsch, FH Deggendorf

5.1 Planungsmethoden - operative Planung

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Obwohl die strategische Planung die Basis jeglicher Aktivität eines Unternehmens darstellt, ist sie für den einzelnen Mitarbeiter nicht handhabbar.

Der Produktionsleiter weiß z. B. nicht, was er tun muß, um den europäischen Marktanteil von 55 % zu sichern.

Hierfür ist eine detailliertere Planung für die einzelnen Unternehmensbereiche notwendig.

Die operative Planung besteht aus der Formulierung der operationalen Ziele und der Mittel und Maßnahmen zur Zielerreichung. Somit handelt es sich um eine detaillierte Maßnahmen- und Mengenplanung für das folgende Geschäftsjahr.

Häufig wird auf einer etwas gröberen Ebene noch eine 3-Jahresplanung durchgeführt, die als Bindeglied zwischen der strategischen- und der 1-Jahresplanung dient.

Beispielweise müssen für die Erreichung bestimmter Absatzziele Produktionskapazitäten zur Verfügung gestellt werden. Für jeden Funktionsbereich sind nun Teilpläne auszuarbeiten, mit denen eine solche Kapazität erreicht werden kann. Dies könnte die Erweiterung bestimmter Produktionsbereiche oder zusätzlicher Transporteinrichtungen notwendig machen.


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Die Teilpläne müssen nun miteinander abgestimmt werden und ergeben den verbindlichen Gesamtplan für das nächste Jahr.

Die operative Planung stellt einen rollierenden Prozess dar, der jährlich seinen Horizont um ein Jahr erweitert:

So wie die Jahresplanung sollten auch die Dreijahresplanung und die strategische Planung jedes Jahr überarbeitet und an neue Marktsituationen angepasst werden. Durch veränderte Rahmenbedingungen muss zur Erreichung der langfristig gesteckten Ziele wahrscheinlich auch ein anderer Weg eingeschlagen werden. Als Vergleich kann man sich den Flugkapitän vorstellen, der auf seinem Flug von Berlin nach New York bei zu starkem Seitenwind den geplanten Kurs ändern muss, um nicht in Philadelphia zu landen.

Vgl. Hönicke 1998


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Die einzelnen Teilplanungen eines Unternehmens müssen sorgfältig aufeinander abgestimmt werden.

Alle Teilplanungen zusammen ergeben den Gesamtplan.

Die Unternehmensführung hat die Aufgabe, die einzelnen Teilplanungen zu koordinieren, sodass optimale Lösungen für den gesamten Betrieb gefunden werden.

Vgl. Prof.Dr.Bartsch


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Je nachdem, von welcher Unternehmensebene die Planvorgaben abgeleitet werden, unterscheidet man:

•Top-down- Ansatz •Buttom-up-Ansatz sowie das •Gegenstromverfahren

als Methode zur Planung.

5.1 Planungsmethoden - Top-down

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Beim Top-down-Ansatz werden die Teilpläne von oben nach unten abgeleitet.

Von der Unternehmensführung wird ein zentraler Rahmenplan vorgegeben, der für die entsprechenden Unternehmensfunktionen in Teilpläne zerlegt wird. Diese Teilpläne stellen wiederum Rahmenpläne für die weitere Detaillierung dar.

5.1 Planungsmethoden - Top-down

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Bei diesem Verfahren gibt es wenig Zielkonflikte, die Teilpläne ergänzen sich und entsprechen in hohem Maß der Zielsetzung des Gesamtunternehmens. Durch dieses autoritäre Vorgehen kann der Zeitraum für die Planung sehr kurz gehalten werden.

Auf der anderen Seite zeigen sich jedoch enorme Schwächen, die hauptsächlich auf der psychologischen Wirkung einer diktierten Planung beruhen.

Die Motivation der Mitarbeiter wird durch dieses Vorgehen nicht gesteigert.

Durch den zentralistischen Ansatz ist für die Erstellung der Teilpläne (B und C) ein hoher Planungsaufwand sowie das Gesamtwissen aus diesen Bereichen erforderlich. Um dies zu gewährleisten, müsste für einen reibungslosen Informationsfluss über die verschiedenen Ebenen gesorgt werden. Der offene und ehrliche Informationsfluss ist aber gerade bei dieser Vorgehensweise gestört, da für die unteren Planungsebenen (D-G) der Eindruck entsteht, "verplant" zu werden.

5.1 Planungsmethoden - Bottom-up

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Die Bottom-up-Planung versucht genau an den Nachteilen der Top-down-Planung anzusetzen.

Die Planung beginnt hier auf der untersten Planungsebene (D-G). Die Teilpläne werden an die nächste Hierarchiestufe weitergegeben und dort zusammengefasst, koordiniert und wiederum weitergeleitet, bis die oberste Planungsebene erreicht ist.

5.1 Planungsmethoden - Bottom-up

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Die wesentlichen Vorteile liegen in der Übereinstimmung von Informationen, Erfahrung und Verantwortung der planenden Personen.

Neben der Identifizierung mit den Planinhalten hat das Vorgehen eine motivierende Wirkung für die Mitarbeiter.

Bei der Zusammenfassung der Teilpläne kann es bei diesem Vorgehen allerdings zu Zielkonflikten kommen.

Entweder entsprechen die Planungsinhalte nicht den Zielsetzungen des Gesamtunternehmens oder die geplanten Aktivitäten widersprechen sich gegenseitig bzw. können nicht gleichzeitig realisiert werden.

Weiterhin führt diese Art der Planung zu einer mangelnden Kapazitätsauslastung, da die planenden Personen entsprechende Sicherheitsreserven berücksichtigen, um die Planinhalte unproblematisch zu erreichen.

5.1 Planungsmethoden - Gegenstrom

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Durch die Kombination der beiden dargestellten Planungskonzepte können die Nachteile weitgehend ausgeschaltet werden.

Die Planung beginnt hier in der Unternehmensführung, die zunächst einen Planungsvorschlag erstellt, von dem für jede Unternehmensfunktion entsprechende Teilpläne abgeleitet werden. Diese Planungsvorschläge dienen als Anhaltspunkte für die weitere Detailplanung. Sich widersprechende Teilpläne münden in einem Verhandlungsprozess, in dem ein Kompromiss gefunden werden muss.

Als Nachteil ist der hohe Arbeits- und Zeitaufwand zu nennen, der sich aus der intensiven Kommunikation und der Einbindung vieler planender Personen ergibt.

5.1 Planungsmethoden - Zusammenfassung

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Als moderne Planungsmethode wird das Gegenstromverfahren empfohlen. Der hohe Arbeitsaufwand für die Planung rechtfertigt sich durch die besseren Planungsergebnisse.

Ein wichtiger Aspekt ist jedoch die Kommunikation des Planungszwecks und der Planungsziele, um einen effektiven Planungsverlauf zu gewährleisten.

Für die Durchführung der Planung ist ein fester Zeitplan vorzugeben, der möglichst knapp gehalten werden sollte. Damit kann die Planung später im Jahr begonnen werden und auf aktuelleren Zahlen aufsetzen.



Simulationsmodellen

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25

Grundstruktur einer Bilanz

Aktiva Passiva Anlageve rmöge n Eige nkapital

1. Sachanlagen 1. Geze ichnet e s Kapital

2. Finanzanlagen 2. R ücklage n 3. Bilanzgewinn lang - fristig langfrist ige s

Fremk apital

1. lan gfris tige Rück s tellungen

2. lan gfris tige Verbindlichkei ten

Umlaufver mö ge n kurzfrist ige s Fremk apital

1.Vo rräte 1. kurzfristige Rück s tellungen

2. Forde rungen 2. kurzfristige Verbindlichkei ten

kurz -

3. Flüssig e Mittel fristig

Rec hnun gs -abgre nzun g

Rec hnun gs -abgre nzun g

Bilanzs umme (Ges amtver mö ge n)

Bilanzs umme (Ges amtkapital)

5.2 Kennzahlen1

1 Vgl. Kapitel 5.2 Dr.Marc Beutner FH Köln

26

5.2 Kennzahlen

Bilanzkennzahlen lassen sich grob in vier Gruppen aufteilen:

1. in Kennzahlen zum Vermögensaufbau bzw. zur Konstitution des Unternehmens.Diese Kennzahlen beziehen sich auf die Aktivseite, also die Vermögensseite (Mittelverwendung), der Bilanz.

2. in Kennzahlen zur Kapitalausstattung bzw. zur Finanzierung des Unternehmens.Diese Kennzahlen beziehen sich auf die Passivseite, also die Kapitalseite (Mittelherkunft), der Bilanz.

3. in Kennzahlen zur Anlagenfinanzierung bzw. zur Investierung des Unternehmens.Diese Kennzahlen beziehen sich sowohl auf den langfristigen Teil der Aktivseite als auch auf den langfristigen Teil der Passivseite der Bilanz.

4. in Kennzahlen zur Zahlungsfähigkeit bzw. zur Liquidität des Unternehmens.Diese Kennzahlen beziehen sich sowohl auf den kurzfristigen Teil der Aktivseite als auch auf den kurzfristigen Teil der Passivseite der Bilanz.

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5.2 Kennzahlen

Vorteile und Funktionen von Kennzahlen und Kennzahlensystemen

Kontroll- funktion

Steuerungs-funktion

Vorgabe- funktion

Anregungs-funktion

Operationali-sierungsfunktion

= permanente Erfassung von Kennzahlen zur Erkennung von Soll-Ist-Abweichungen und Schwachstellen

= perioden-bezogene Steuerung ist möglich und führt zur Vereinfachung von Steuerungs-prozessen

= Ermittlung kritischer Kennzahlenwerte als Zielgröße für Teilbereiche der Unternehmung

= Permanente Erfassung zur Erkennung von Auffälligkeiten und Abweichungen

= Bildung von Kennzahlen zur quantitativ exakten Opera-tionalisierung von Zielen

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5.2 Kennzahlen

Nachteile und Gefahren von Kennzahlen und Kennzahlensystemen

Andere Unternehmens-ziele, die neben der Rentabilität existieren, wie etwa Umweltschutz, werden ausgeblendet

Wenn man unternehmerisches Handeln nur an Kennzahlen ausrichtet kann es dazu führen, dass die Sicherung langfristiger Erfolgspotentiale zugunsten kurzfristiger Gewinne vernachlässigt werden

Gefahr, dass bei Betriebs-vergleichen bereitgestellte Durchschnitts-zahlen, z.B. von Branchen, dazu verführen, diese anzustreben. Die Situation einzelner Unternehmen kann aber dazu führen, dass bei Erreichung der Durchschnitts-zahlen die Effizienz geringer ist.

Die gebräuchlichen Kennzahlen-systeme orientieren sich stark am Jahresabschluss und berücksichtigen die anderen Rechnungsarten nicht genügend.

Die Informations-verkürzung auf eine Kennzahl führt zu Gefahren, da eine scheinbare quantitative Klarheit entsteht, die in Realität nur bedingt gegeben ist.

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5.2 Kennzahlen

Übersicht zu ausgewählten Bilanzkennzahlen

1. Produktivität der Arbeit

= Ausbringungsmenge Arbeitseinsatzmenge

2. Wirtschaftlichkeit der Arbeit

= Produktwert Faktoreinsatzwert

3. Anlagenintensität

= Anlagevermögen * 100 Gesamtvermögen

Anteil des Umlaufvermögens

= Umlaufvermögen * 100 Gesamtvermögen

30

5.2 KennzahlenÜbersicht zu ausgewählten Bilanzkennzahlen

4. finanzielle Unabhängigkeit

= Eigenkapital * 100 Gesamtkapital

Grad der Verschuldung

= Fremdkapital * 100 Gesamtkapital

5. Deckungsgrade I und II

I = Eigenkapital * 100 Anlagevermögen

II= langfristiges Kapital * 100 Anlagevermögen

6. Liquidität I, II und III

I = Flüssige Mittel * 100 kurzfristiges Fremdkapital

II= (Flüssige Mittel + Forderungen) * 100 kurzfristiges Fremdkapital

III= (Flüssige Mittel + Forderungen + Vorräte) * 100 Kurzfristige Verbindlichkeiten

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5.2 KennzahlenÜbersicht zu ausgewählten BilanzkennzahlenReturn on Investment (ROI)

• ROI = Rückfluss des investierten Kapitals• ROI ist die Spitzenkennzahl des Kennzahlensystems• Rentabilitätsrechnung

Vorteile / Funktionen Nachteile / GefahrenKontrollfunktion Andere Unternehmensziele, werden ausgeblendetSteuerungsfunktion langfristige Erfolgspotenziale werden vernachlässigt Vorgabefunktion Durchschnittszahlen verführen dazu, diese anzustrebenAnregungsfunktion Andere Rechnungsarten werden nicht genügend berücksichtigtOperationalisierungsfunktion Informationsverkürzung auf Kennzahl

ROI (in %)

= Kapitalertrag * 100 * Umsatz Umsatz Eingesetztes Kapital

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5.2 KennzahlenDas DuPont System of Financial Control

zur Ermittlung des Return on Investment (ROI)

1. Umsatzrentabilität = Welchen Anteil vom Umsatz erhalten die Kapitalgeber 2. Kapitalumschlag = Umschlagshäufigkeit des eingesetzten Kapitals 3. In der Regel gilt: Gesamtvermögen = eingesetztes Kapital Return on Investment (ROI)

Umsatzrentabilität * Kapitalumschlag

Kapital-ertrag

: Umsatz Umsatz : Gesamt- vermögen

Umsatz - Kosten Umlauf-vermögen

+ Anlage- vermögen

Herstellkosten

+ + Vorräte

Verkaufs-kosten

+ + Forderungen

Lager- und Versandkosten

+ + Liquide Mittel

Verwaltungs-kosten

+

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5.2 Kennzahlen - Aufgabe

Herr Großmühl ist Geschäftsführer der Firma Großmühl GmbH, einer metallverarbeitenden Zuliefererfirma der Automobilindustrie in der 189 Mitarbeiter beschäftigt sind. In der Großmühl GmbH kam es in den letzten 1 Jahren oftmals zu starken Abweichungen zwischen den Zielen der Unternehmung und deren Realisierung. Aus diesem Grunde möchte Herr Großmühl einen besseren Überblick über seine Firma haben. In Gesprächen mit einigen Freunden und Kollegen hat er mehrfach den Tip erhalten einen Controller einzustellen. Ein Controller sei durch seine bereichübergreifende Sichtweise in Lage eine Verknüpfung von Zielsystem der Unternehmung, Planungs- und Kontrollsystem, Informationssystem, Personal-führungssystem und Organisation vorzunehmen. Herr Großmühl stellte daher Herr Peters ein, der i hn zunächst darauf aufmerksam machte, dass in der Großmühl GmbH nur äußerst wenige Kennzahlen über das Unternehmen ermittelt und für Entscheidungen genutzt würden.

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5.2 Kennzahlen - Aufgabe

Um Herrn Großmühl einen besseren Überblick zu verschaffen ermittelte Herr Peters zunächst folgende Angaben, die für die letzte Periode, also für das letzte Jahr galten:

Hergestellte Produktmenge: 227934 Stück Arbeitsstunden (im Durchschnitt 45 5-Tage-Wochen a 8 Std.)

340200 Stunden

Verkaufspreis je Stück 115 Euro Durchschnittswert je Arbeitsstunde 60 Euro sonstige Stückkosten 25 Euro eingesetztes Kapital (Vermögen) 450.000 Euro Zinssatz für Fremdkapital 10 % p.a. Gewinn 102060 Euro

letzte Bilanz der Großmühl GmbH (Beträge in TEuro):

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5.2 Kennzahlen - Aufgabeletzte Bilanz der Großmühl GmbH (Beträge in TEuro): Aktiva Passiva A. Anlagevermögen A. Eigenkapital

1. Gebäude 95 1. Stammkapital 125 2. Maschinen 110 2. Gewinnrücklagen 70 3. Fuhrpark 30 3. Jahresüberschuss 30 4. BGA 15 B. Rückstellungen 35

B. Umlaufvermögen 1. Roh- und Betriebsstoffe 60 C. Verbindlichkeiten 2. Fertige Erzeugnisse 20 1. Hypotheken 75 3. Forderungen aus LL 50 2. Darlehen langfristig 10 4. Wechsel 5 3. Darlehen kurzfristig 40 5. Bank 50 4. Anzahlungen 10 6. Kasse 10 5. Verbindlichkeiten aus

LL 45

6. Sonstige Verbindlichkeiten

5

C. Rechnungsabgrenzung 5 D. Rechnungsabgrenzung 5 Bilanzsumme (Gesamtvermögen)

450 Bilanzsumme (Gesamtkapital)

450

Diese Angaben möchte Herr Peters in einem zweiten Schritt zu Kennzahlen verdichten.

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5.2 Kennzahlen - AufgabeÜbernehmen Sie wiederum die Rolle von Herrn Peters und überführen Sie zunächst die Bilanz der Großmühl GmbH in eine schematisierte Bilanz, die ihren Controlling-Zwecken dienlich ist. Bitte berechnen Sie danach für den Betrachtungszeitraum: 1. die Produktivität der Arbeit 2. die Wirtschaftlichkeit der Arbeit 3. die Anlagenintensität und den Anteil des Umlaufvermögens 4. den Grad der finanziellen Unabhängigkeit und einen Grad der Verschuldung 5. die Deckungsgrade I und II 6. die Liquidität I, II und III 7. den Return-on-Investment 1. Ste llen Sie die Lage der Großmühl GmbH dar und ne hmen Sie Ste llung. Als Anha ltspunkte dienen folgende Durchsch nittswerte der Branc he: Produkt ivität der Arbe it 0,8 Stück pr o Stunde Wirtschaft lichke it der Arbe it 0,9 Anlagen intens ität 71 % Ante il des Umlaufv ermögens 29 % Grad d er finanz ie llen Unab häng igke it 60 % Grad d er Verschu ldung 40 % Deckungsgr ad I 80 % Deckungsgr ad II 120 % Liqu idität I 58 % Liqu idität II 98 % Liqu idität III 186 % Return -on-Invest ment 20 %

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5.2 Kennzahlen - Lösung

Schematisierte Bilanz: Aktiva Passiva Anlagevermögen 250 Eigenkapital 225

langfristiges Fremdkapital 120

Umlaufvermögen kurzfristiges Fremdkapital

105

1.Vorräte 80 2. Forderungen 60 3. Flüssige Mittel 60

Bilanzsumme (Gesamtvermögen)

450 Bilanzsumme (Gesamtkapital)

450

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1. Produktivität der Arbeit = Ausbringungsmenge Arbeitseinsatzmenge

227934 Stück : 340200 Stunden = 0,67 Stück/Stunde

1. Wirtschaftli chkeit der Arbeit = Produktwert Faktoreinsatzwert

227934 * 115 Euro: 340200 * 60 Euro = 1,28 (dimensionslos)

1. Anlagenintensität = Anlagevermögen * 100 Gesamtvermögen Anteil des Umlaufvermögens = Umlaufvermögens * 100 Gesamtvermögen

= 250 * 100 = 56 % 450 = 200 * 100 = 44 % 450

39


1. fi nanzielle Unabhängigkeit = Eigenkapital * 100 Gesamtkapital Grad der Verschuldung = Fremdkapital * 100 Gesamtkapital

= 225 * 100 = 50 % 450 = 225 * 100 = 50 % 450

1. Deckungsgrade I und II I = Eigenkapital * 100 Anlagevermögen II= langfristiges Kapital * 100 Anlagevermögen

I = 225 * 100 = 90 % 250 II = 345 * 100 = 138 % 250

40


1. Liquidität I, II und III I = Flüssige Mittel * 100 kurzfristiges Fremdkapital II= (Flüssige Mittel + Forderungen) * 100 kurzfristiges Fremdkapital III = (Flüssige Mittel + Forderungen + Vorräte) * 100 Kurzfristige Verbindlichkeiten

I = 60 * 100 = 57 % 105 II = 120 * 100 = 114 % 105 II I = 200 * 100 = 190 % 105

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1. Return-on-Investment (ROI) (in %) = Kapitalertrag * 100 * Umsatz Umsatz Eingesetztes Kapital Kapitalertrag = Umsatz - Kosten Umsatz Eingesetztes Kapital = Vermögen = Kapitalertrag Umsatz = Umsatz Eingesetztes Kapital

= 22,68 % 227934 * 115 - 340200 * 60 - 227934 * 25 = 102.060 Euro 227934 * 115= 26.212.410 Euro 450.000 Euro = 0,0038935756 = 58,2498 0,003893576 * 58,2498 * 100= 22,68 %



Simulationsmodellen

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43

5.3 Integrierte Ergebnis- u. Finanzplanung1

1 Kapitel adaptiert von Daniel Grünebaum, Horvarth & Partnerr

44

5.3 Integrierte Ergebnis- u. Finanzplanung

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46


Warum gibt es in der Praxis kaum vollst. integrierte Planungen?

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modul b09 controlling modulverantwortlich: prof.dr.helmke durchführender: dipl.-Ök. sven jan...

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