modul kuliah manajemen strategi

100
MODUL KULIAH MANAJEMEN STRATEGI Drs. DADANG ISHAK ISKANDAR, MM. NIDN: 02-2107-6501 STIE RATULA KOTABUMI 1

Upload: dadang-iskandar

Post on 23-Jan-2015

9.478 views

Category:

Education


40 download

DESCRIPTION

Organisasi memerlukan strategi untuk beradaptasi dengan lingkungan yg cepat berubah dan memenangkan persaingan

TRANSCRIPT

Page 1: Modul kuliah manajemen strategi

MODUL KULIAH

MANAJEMEN STRATEGI

Drs. DADANG ISHAK ISKANDAR, MM.

NIDN: 02-2107-6501

STIE RATULA KOTABUMI

2011

1

Page 2: Modul kuliah manajemen strategi

DAFTAR ISI

BAB 1 KONSEP MANAJEMEN STRATEGI.............................. 3

1.1. Definisi Manajemen Strategi................................... 3

1.2. Manfaat Manajemen Strategi Bagi Perusahaan...... 4

1.3. Keunggulan Kompetitif........................................... 5

1.4. Proses Manajemen Strategi...................................... 7

1.5. Rangkuman.............................................................. 11

BAB 2 ANALISIS LINGKUNGAN............................................. 12

2.1. Analisis Lingkungan Eksternal.................................12

2.2. Analisis Lingkungan Internal................................... 16

2.3. Peta Hasil Analisis Lingkungan............................... 18

2.4. Rangkuman.............................................................. 19

BAB 3 GOALS: VISI, MISI, TUJUAN DAN SASARAN........... 21

3.1. Visi........................................................................... 22

3.2. Misi.......................................................................... 24

3.3. Tujuan dan Sasaran.................................................. 25

3.4. Rangkuman............................................................. 27

BAB 4 JENIS-JENIS STRATEGI................................................ 29

4.1. Strategi Utama Korporasi........................................ 30

4.2. Strategi Unit Bisnis................................................. 40

4.3. Strategi Fungsional................................................. 41

4.4. Formulasi Strategi................................................... 49

2

Page 3: Modul kuliah manajemen strategi

4.5. Rangkuman.............................................................. 51

BAB 5 IMPLEMENTASI STRATEGI........................................ 52

5.1. Kepemimpinan........................................................ 52

5.2. Struktur Organisasi.................................................. 53

5.3. Budaya..................................................................... 55

5.4. Rangkuman.............................................................. 57

BAB 6 EVALUASI STRATEGI................................................... 59

6.1. Rangkuman.............................................................. 60

DAFTAR PUSTAKA

CURRICULUM VITAE PENYUSUN

3

Page 4: Modul kuliah manajemen strategi

BAB 1

KONSEP MANAJEMEN STRATEGI

Dunia bisnis selalu mengalami perubahan, persaingan antar perusahaan

semakin sengit, perusahaan membutuhkan langkah-langkah sistematis, siasat-siasat

jutu untuk dapat bertahan hidup. Proses untuk menentukan langkah-langkah

sistematis dan sisat-siasat jitu perusahaan tentunya harus merupakan pemikiran global

mengenai berbagai aspek tentang perusahaan. Proses penentuan langkah-langkah

sistematis dan siasat-siasat jitu tersebut sering kita sebut dengan proses manajemen

strategik.

1.1. DEFINISI MANAJEMEN STRATEGI

Banyak para pakar manajemen strategi memberikan definisinya mengenai

manajemen strategi. Definisi di bawah ini hanya sebagian dari definisi manajemen

strategik yang sesuai dengan perkembangan terkini mengenai manajemen strategi.

H.I. Ansoff (1990)1 dalam bukunya “Implementing Strategi”, mengatakan

manajemen strategik adala proses manajemen, hubungan antara perusahaan dengan

lingkungan, terdiri dari perencanaan staretgic,perencanaan kapabilitas dan

manajemen perubahan

Arnoldo C. Hax & Nichholas S. Majluk2 dalam bukunya “Strategi Manajemen”,

mengatakan bahwa manajemen strategic adalah sebagai cara menuntun perusahaan

pada sasaran utama pengembangan nilai korporasi,kapabilitas manajerial, tanggung

jawab organisasi, dan sistem administrasi yang menghubungkan pengambilan

1 Ansoff, H. Igor & Edward Mc Donnel, Implementing Strategic Management: , Practice Hall, 19902 Hutabarat, Jemsly & Martani Huseini dalam buku Operasionalisasi Strategi, PT Elex Media Komputindo, Kelompok Gramedia Jakarta,2006

4

Page 5: Modul kuliah manajemen strategi

keputusan strategik dan tindakan operasional pada seluruh tingkat hierarki, dan

melewati seluruh lini bisnis dan fungsi otoritas perusahaan

John A. Pearche II & Tichard BR3. dalam bukunya “Strategi Manajemen”,

mengatakan manajemen strategik adalah seperangkat keputusan dan tindakan yang

menghasilkan formulasi dan implementasi dari rencana yang didesain untuk

mencapai tujuan.

Des and Lumpkin (2003) mengatakan ada dua elemen utama yang menjadi

jantung manajemen strategi, yaitu pertama, manajemen strategik memerlukan tiga

proses berkelanjutan yaitu, analisis, keputusan dan aksi, kedua inti manajemen

strategik adalah bagaimana mempelajari perusahaan mampu menggungguli

perusahaan lain.

Dari beberapa definisi yang dikemukan oleh para pakar diatas, dapat

disimpulkan beberapa hal:

1. Manajemen strategik merupakan sebuah keputusan

2. Manajemen strtategik merupakan hasil proses analisa terhadap bebrapa aspek

perusahaan

3. Manajemen strategik harus disertai aksi/harus diimplementasikan, di seluruh lini

perusahaan dan oleh seluruh anggota perusahaan

Berdasarkan kesimpulan mengenai manajemen strategik diatas, penulis bisa

memberikan definisi mengenai manajemen strategi, dimana “manajemen strategi

merupakan sebuah keputusan hasil analisa terhadap beberapa aspek pada

perusahaan dan harus diimplementasikan di semua lini perusahaan dan oleh

seluruh anggota perusahaan”4

1.2. MANFAAT MANAJEMEN STRATEGI BAGI PERUSAHAAN

Keberadaan manajemen strategi pastilah mempunyai beberapa manfaat bagi

perusahaan keluarga apabila dalam proses penentuan perencanaan strategi melalui 3 Hutabarat, Jemsly & Martani Huseini dalam buku Operasionalisasi Strategi, PT Elex Media Komputindo, Kelompok Gramedia Jakarta,20064

5

Page 6: Modul kuliah manajemen strategi

tahapan-tahapan yang tepat dan disertai dengan proses implementasi yang tepat pula.

Manfaat dari perencanaan strategis bagi perusahaan keluarga antara lain

1. Menentukan arah perusahaan dalam usaha mencapai goals.

2. Meningkatkan performance perusahaan melalui perbaikan manajemen serta

partisipasi dan komitmen anggota keluarga yang ikut masuk ke dalam bisnis

keluarga

3. Memberikan antisipasi dan kepedulian terhadap masa depan perusahaan

4. Memberikan arahan bagi jalannya perusahaan dalam mencapai goals yang

diharapkan.

5. Membantu proses evaluasi, dalam penetapan standar performance perusahaan

6. Menetapkan skala prioritas dalam mencapai goals perusahaan

1.3. KEUNGGULAN KOMPETITIF (COMPETITIVE ADVANTAGE), KUNCI

MANAJEMEN STRATEGI

Keunggulan kompetisi, adalah sesuatu yang dimiliki oleh sebuah perusahaan,

tetapi tidak dimiliki oleh perusahaan pesaing, key success factor dapat menjadi

keunggulan kompetisi bagi perusahaan Hal inilah yang dapat menjadikan sebuah

perusahaan memperoleh kesuksesan jangka panjang dan kelangsungan hidup

perusahaan terjamin.

Mendapatkan dan mempertahankan keuanggulan kompetisi itu merupakan hal

dasar yang perlu dilakukan oleh manajemen perusahaan, sehingga strategi yang

nantinya dirumuskan perusahaan memang berhasil membawa perusahaan kepada

kesuksesan.

Pakar strategi mengajukan tiga alternative model5 untuk mendapatkan

keunggulan kompetisi, model-model tersebut adalah:

5 Kuncoro, M, Startegi: Bagaimana Meraih Keunggulan Kompetitif, Peneribit Airlangga,2005

6

Page 7: Modul kuliah manajemen strategi

1. Model Organisasi-Industri (I/O)

Model ini adalah memfokuskan pada struktur industri atau daya tarik

lingkungan eksstern, dan bukan karakteristik internal perusahaan, sehingga

untuk medapatkan competitive advantage yang tepat, perusahaan harus lebih

memperdalam analisanya terhadap lingkungan eksternal, dan untuk

mempertahankan keunggulan kompetisi harus selalu mengikuti perkembangan

lingkungan eksternal.

2. Model berbasis sumber daya (RBV)

Model ini memfokuskan pada pengembangan atau perolehan sumber daya dan

kapabilitas yang berharga, dan sulit ditiru oleh pesaing. Perusahaan harus

memperdalam analisanya terhadap lingkungan internal jika ingin mendapatkan

competitive advantage, dan jika ingin mempertahankan tentunya perusahaan

harus memperkuat internal perusahaan, sehingga keunggulan kompetisi

perusahaan akan tetap terjaga

3. Model Gerilya

Model ini lebih menekankan bahwa para pembuat keputusan strategi

memahami bahwa lingkungan eksternal begitu kacau dengan perubahan yang

begitu cepat dan radikal, sehingga dapat menggangu keunggulan kompetitif

yang tercipta, sehingga model ini juga mengajak pembuat keputusan untuk

berfikir berapa lama keunggulan kompetitif yang dimiliki perusahaan, dan

untuk mempertahankan keuanggulan kompetitifnya perusahaan harus bias

memprediksi perubahan-perubahan yang terjadi.

Pada tahap selanjutnya, keunggulan kompetisi ini akan menjadi value bagi

sebuah perusahaan, bagi sebagian perusahaan value ini akan dijadikan value

statement yang disebarluaskan kepada masyarakat. Value yang baik seharusnya tidak

hanya menjadi statement saja yang disebar luaskan kepada masyarakat, tetapi juga

sebagai dasar perilaku bagi manajemen dan karyawan perusahaan, juga dapat

digunakan sebagai pemersatu perusahaan sekaligus bisa digunakan sebagai daya jual

bagi perusahaan6

6 Rachman, E & Sylvia S, “Value”: Bukan Basa Basi, Harian Kompas, 22 Maret 2008

7

Page 8: Modul kuliah manajemen strategi

Bagi sebuah perusahaan keluarga, untuk mencari keunggulan kompetisi

menjadi suatu hal yang sangat penting, mengingat value tersebutlah nanti yang akan

digunakan sebagai dasar dalam penentuan berbagai strategi yang akan ditetapkan.

Bagi sebuah bisnis keluarga yang masih dalam tingkatan menengah ke bawah akan

lebih baik menggunakan model berbasis sumber daya dalam mencari keunggulan

kompetisi perusahaannya, karena sumber daya internal perusahaan akan berbeda

dengan perusahaan lain dan pemberdayaannya dapat dimaksimalkan.

1.4. PROSES MANAJEMEN STARTEGI

Manajemen strategi adalah suatu proses7, karena manajemen strategi, terdiri

dari beberapa langkah/tahap yang saling berhubungan satu dengan yang lain, dan

bekerja saling berurutan. Proses manajemen strategi adalah tahapan-tahapan yang

dilalui dalam merencanakan pembuatan strategi sampai dengan proses evaluasi

strategi. Manajemen strategi mencakup berbagai komitmen, keputusan dan aksi

terhadap perusahaan

Proses manajemen strategi oleh beberapa pakar manajemen startegik

digambarkan sebagai berikut Gregory G. Dess, G. T. Lumpkin dan Marilyn L.

Taylor, dalam bukunya Strategic Management: Creating Competitive Advantages,

yang didasarkan dari penelitian H. Mintzberg and J. A. Waters, “Of Strategies,

Deliberate and Emergent,” dalam Strategic Management Journal 6 (1985), pp. 257-

72, menjelaskan proses manajemen startegi sebagai berikut

Gambar 1.1.

PROSES MANAJEMEN STRATEGI

7 Thomson, Arthur, A., Jr & A.J Stricland III, Strategic Management: Concepts and Case, Irwin, McGraaw-Hill, 1999.

8

Page 9: Modul kuliah manajemen strategi

Sumber: H. Mintzberg and J. A. Waters, “Of Strategies, Deliberate and Emergent,” Strategic Management Journal 6 (1985), pp. 257-72

Arthur A. Thomsoxecuting The Strategi and Evaluating Performance

Monitoring., Jr & A.J Strickland dalam bukunya Strategic Management : Concepts

and Cases, mengemukakan bahwa ada lima tahap dalam proses manajemen strategi

yaitu menentukan tujuan, menentukan visi & misi, crafting strategy, implementing &

evaluasi

Jemsly Hutabarat & Martani Huseini, dalam bukunya Operasionalisasi Strategi

(2006), menjelaskan proses manajemen strategic terdiri dari beberapa poses8 yaitu

arsitektur strategi, transformasi strategi dan implementasi strategi.

Dr. R.A. Supriyono, S.U. Akt, dalam bukunya manajemen strategi dan

kebijakan bisnis, menjelaskan ada tiga tahap proses strategi9, yang tampak seperti

gambar di bawah ini.

Gambar 1.2.:

PROSES MANAJEMEN STRATEGI

8 Hutabarat, Jemsly & Martani H, Operasionalisasi Strategi, Elex Media Komputindo,20069 Supriyono, R.A., Manajemen Strategi dan Kebijakan Bisnis, Edisi 2, BPFE Yogyakarta, 1998

9

Page 10: Modul kuliah manajemen strategi

ELEMEN STRATEGI

PERUSAHAAN

PROSES PENENTUAN

STRATEGI PERUSAHAANIMPLEMENTASI STRATEGI

UMPAN BALIK

Sumber: Supriyono, Manajemen Strategi Dan Kebijaksanaan Bisnis, Edisi 2,

BPFE,1998

Fred R David, dalam “How Companies Define Their Mission” Long Range

Planning10, menjelaskan bahwa ada tiga tahap dalam proses strategi yaitu perumusan

startegi, pelaksanaan strategi dan evaluasi strategi, seperti tampak pada gambar di

bawah ini:

Gambar 1.3.:

PROSES MANAJEMEN STRATEGI

Sumber: David, Fred, How Companies Define Their Mision, Long Range Planning 22, No 3, 1988

10 David, Fred, Manajemen Strategis, Indeks, 2004

10

Membuat Pernyataan Visi dan Misis

Melakukan audit eksternal

Melakukan audit Eksternal

Menetapkan tujuan jangka panjang

Membuat, mengevaluasi dan memilih strategi

Melaksanakan strategi –isu-isu manajemen

Melaksanakan stregi –isu-isu pemasaran, keuangan,akuntansi,litbang.SIM

Mengukur dan mengevaluasi kinerja

TujuanPerusahaan

Penyusun strategi

LingkunganPerusahan

Keuntungan StrategiPerusahaan

Alternatif strategi

Pemilihan Strategi

Implementasistrategi

Kebijakan fungsional

Evaluasi Strategi

Page 11: Modul kuliah manajemen strategi

Mudrajad Kuncoro, dalam bukunya Strategi : Bagaimana Meraih Keunggulan

Kompetitif11, untuk proses manajemen startegi ada empat tahapan, seperti tampak

pada gambar berikut:

Gambar 3.4.

PROSES MANAJEMEN STRATEGI

11 Kuncoro, Mudrajat, Strategi Bagaimana Meraih Keunggulan Kompetitif, Penerbit Erlangga, 2006

11

Analisa Lingkungan Eksternal

Visi, Msi, Tujuan

Analisa Lingkungan Strategi

Analisa Lingkungan Internal

Strategi Bisnis

Strategi Korporat

Formulasi Strategi

Strategi Internasional

Corporate Governance

Struktur & Desain Organisasi

Aliansi Strategik

Kepemimpinan Strategic

Implementasi Strategi

EVALUASI KINERJA

Pengendalian Strategic

Page 12: Modul kuliah manajemen strategi

Sumber: Kuncoro, Mudrajat, Strategi Bagaimana Meraih Keunggulan Kompetitif, Penerbit Erlangga, 2006.

1.5. RANGKUMAN

1. Manajemen strategi merupakan sebuah keputusan hasil analisa terhadap

beberapa aspek pada perusahaan dan harus diimplementasikan di semua lini

perusahaan dan oleh seluruh anggota perusahaan;

2. Keberadaan manajemen strategic pastilah mempunyai beberapa manfaat bagi

perusahaan apabila dalam proses penentuan manajemen strategik melalui

tahapan-tahapan yang tepat dan disertai dengan proses implementasi yang tepat

pula

3. Keunggulan kompetisi, adalah sesuatu yang dimiliki oleh sebuah perusahaan,

tetapi tidak dimiliki oleh perusahaan pesaing Ada tiga alternative model untuk

mendapatkan keunggulan kompetisi, model-model tersebut adalah (1) Model

Organisasi-Industri (I/O) (2) Model berbasis sumber daya (RBV) (3) Model

Gerilya

4. Manajemen strategi, terdiri dari beberapa langkah/tahap yang saling

berhubungan satu dengan yang lain, dan bekerja saling berurutan, secara umum

ada empat tahapan dalam menentukan startegi yang tepat bagi perusahaan,

tahapan-tahapan tersebut yaitu perencanaan startegi, formulasi startegi,

implementasi startegi dan evalusi strategi.

12

Page 13: Modul kuliah manajemen strategi

BAB 2ANALISA LINGKUNGAN

Perusahaan samahalnya dengan manusia, perusahaan juga mempunyai

lingkungan yang mengelilinginya, dimana lingkungan tersebut mempunyai pengaruh

yang sangat kuat dalam segala keputusan strategi yang akan diambil oleh perusahaan,

lingkungan tersebut disebut sebagai :

1. Lingkungan Eksternal, adalah semua kejadian di luar perusahaan yang memiliki

potensi untuk mempengaruhi perusahaan

2. Lingkungan Internal, adalah semua keladian di dalam perusahaan yang memiliki

potensi untuk mempengaruhi perusahaan

Kejadian-kejadian yang terjadi dalam dua lingkungan tersebut, akan berarti bagi

perusahaan, apabila perusahaan dapat mengartikan kejadian-kejadian yang terjadi dan

mengambil langkah-langkah untuk memanfaatkan atau mengantisipasi berbagai

kejadian yang terjadi atau yang akan terjadi, oleh karena itulah sangat diperlukan

analisa terhadap kejadian-kejadian tersebut, analisa yang dialakukan, sering disebut

sebagai analisa SWOT (streng, weakness,opportunities dan treat).

2.1. ANALISA LINGKUNGAN EKSTERNAL

Lingkungan eksternal oleh banyak kalangan disebut juga sebagai lingkungan

bisnis, oleh Wilson (1992)12 yang dikutip dari buku Strategi: Bagaimana meraih

keunggulan Kompetitif karangan Mudrajat Kuncoro, dijelaskan bahwa lingkungan

bisnis memiliki tiga konsep yaitu:

1. Fakta obyektif yaitu suatu realitas yang dapat diukur dan didefinisikan

2. Fakta subyektif yaitu merupakan suatu karakteristik khusus tergantung dari

interpretasi dan persepsi individu

12 Kuncoro, Mudrajat, Strategi : Bagaimana Meraih Keunggulan Kompetitif, Penerbit Airlangga, 2006

13

Page 14: Modul kuliah manajemen strategi

3. Pembagian antara organisasi dan lingkungan tidak jelas dan lingkungan

tercipta dan didefinisikan oleh individu.

David (2004)13, dalam bukunya Manajemen Strategis mengemukakan analisa

terhadap lingkungan eksternal bisa disebut juga sebagai audit eksternal, dimana focus

dari audit eksternal adalah untuk menilai tren serta peristiwa-peristiwa yang terjadi

diluar kendali perusahaan.

Obyek dari analisa lingkungan eksternal menurut David (2004)14 dapat

digolongkan menjadi lima kategori, sedangkan menurut Grant (1997)15 lima kategori

tersebut digolongkan menjadi lingkungan eksternal makro. Obyek-obyek analisa

lingkungan tersebut adalah:

1. Ekonomi

Faktor-faktor ekonomi seperti suku bunga yang naik, trend nilai mata uang,

akan mempunyai dampak langsung terhadap sebuah bisnis. Misalnya suku

bunga naik tentunya akan berpengaruh terhadap biaya modal menjadi sangat

besar, sehingga hutangpun akan semakin tinggi. Trend kenaikan nilai mata uang

juga akan menaikkan nilai barang/jasa.

2. Sosial, budaya, demografi dan lingkungan,

Perubahan terhadap sosial, budaya, demografi dan lingkungan, akan berdampak

besar terhadap prouk/jasa, karena perubahan yang terjadi akan membentuk cara

hidup,bekerja, berproduksi dan berkomsumsi dari masyarakat. Misalnya trend

global warming, akan menyebabkan pola konsumen yang akan berpindah pada

produk/jasa yang ramah lingkungan.

3. Politik

Kebijakan-kebijakan pemerintah mempunyai pengaruh terhadap perusahaan,

contohnya adalah pajak, dimana kbijakan pemerintah terhadap pajak akan

menyebabakan perusahaan harus meningkatkan atau mengurangi harga

13 David, Manajemen Strategis, Edisi Bahasa Indonesia,Indeks,200414 David, Manajemen Strategis, Edisi Bahasa Indonesia, Indeks, 200415 David, Manajemen Strategis, Edisi Bahasa Indonesia, Indeks, 2004

14

Page 15: Modul kuliah manajemen strategi

jualnya Kebijakan luar negeri pemerintah akan mempengaruhi hubungan

sebuah perusahaan dengan perusahaan lain di luar negeri..

4. Teknologi

Perkembangan teknologi yang pesat, secara langsung akan mempengaruhi

perusahaan, teknologi memberikan perbedaan-perbedaan hubungan dengan

konsumen misalnya kemunculan teknologi ATM pada industri perbankan, atau

kompleksitas desain yang mulai bisa teratasi dengan adanya teknologi

informasi.

Obyek analisa lingkungan eksternal lain dikembangkan oleh M. Porther yang

disebut Five Forces Model, yang oleh Grant (1997)16, disebut sebagai lingkungan

mikro, banyak pakar manajemen strategi sering sering menyebutnya sebagai

lingkungan industri..

Gambar 4.1.

LIMA KEKUATAN DALAM MENENTUKAN PERSAINGAN INDUSTRI

Sumber : M.E Porter,Competitive Strategy, 1980

16 David, Manajemen Strategis, Edisi Bahasa Indonesia, Indeks, 2004

15

Page 16: Modul kuliah manajemen strategi

1. Persaingan

Persaingan terjadi karena satu atau lebih pesaing melihat peluang yang ada

dalam suatu pasar. Persaingan dalam suatu industri semakin ketat jika

sejumlah perusahaan mempunyai kemampuan yang besar untuk mencapai

suskses tersebut. Persaingan di hampir semua industri bisa digambarkan

sangat ketat dan kadang tajam, jika perusahaan mengetahui kelemhana

pesaingganya maka dia tidak akan berbelas kasih untuk menyerangnya,

disini muncul persaiangan dalam program intelejen pemasaran, yaitu proses

untuk mengumpulkan dan menganalisa informasi mengenai bisnis-bisnis

pesaing.

2. Pemasok

Pemasok mempunyai kekuatan apabila jumlah pemasok relatif sedikit

sementara pembelinya relatif banyak. Pemasok tersebut tidak menghadapi

produk subsitusi lain yang dijual dalam industri yang sama, produk pemasok

merupakan input penting bagi konsumen, beberapa pemasok memiliki

potensi untuk melakukan integrasi ke hilir

3. Ancaman pendatang baru

Jika suatu perusahaan bergerak dalam industri yang mampu menghasilkan

laba yang tinggi, maka hal ini akan mengakibatkan perusahaan-perusahaan

lain akan terdorong untuk ikut bersaing dalam industri tersebut. Masuknya

pendatang baru ini dalam sebuah persaingan dalam industri yang sama

memungkinkan terjadinya penurunan laba.

4. Subsitusi

Produk subsitusi perlu mendapat perhatian jika ada kecenderungan pembeli

untuk menggunakan produk subsitusi. Juga perlu untuk diperhatikan adalah

karakteristik kinerja dan harga dari produk subsitusi.

16

Page 17: Modul kuliah manajemen strategi

5. Pembeli

Kekuatan tawar menawar pembeli akan semakin kuat apabila jumlah

pembeli relatif sedikit sementara jumlah penjual relatif banyak. Pembeli

membeli sebuah produk dalam jumlah yang besar, produk yang dibeli

tersebut adalah produk yang dibiayai dengan biaya yang cukup besar. Selain

itu juga tersedianya produk perusahaan pada perusahaan pesaing dan

pembeli telah memiliki informasi yang lengkap mengenai permintaan dan

harga pasar. Daya tawar pembeli akan semakin meningkat bila pembeli

mampu menunjukkan potensi untuk melakukan integrasi ke hulu.

2.2. ANALISA LINGKUNGAN INTERNAL

Analisa lingkungan internal adalah analisa terhadap sumber daya, kapabilitas

dan kompetensi inti dari suatu perusahaan17. obyek dari analisa internalberbeda-beda

antar perusahaan, karena secara fundamental, masing-masing perusahaan itu berbeda,

baik dari sisi sumber daya maupun kapabilitasnya. Analisa lingkungan internal juga

banyak digunakan oleh banyak perusahaan untuk menemukan kompetensi inti dari

perusahaan tersebut.

Sumber daya perusahaan merupakan segala sesuatu yang dimiliki oleh

perusahaan atau sering disebut dengan nama asset. Sumber daya atau asset

perusahaan terbagi menjadi tiga bentuk yaitu (1) asset yang terlihat, seperti gedung,

pabrik, peralatan dll, (2) asset yang tidak terlihat, seperti reputasi, merk (sering

disebut sebagai goodwill). Sedangkan kapabilitas, adalah kemampuan perusahaan

untuk mendayagunakan seluruh asset yang dimilikinya untuk mencapai tujuan

perusahaan.

Obyek analisa internal, seperti dikemukakan oleh M. Porter, yang sering

disebut value chain atau rantai nilai.

17 Grant, Analisis Strategi Kontemporer: Konsep, Teknik, Aplikasi, Penerbit Airlangga, 1996

17

Page 18: Modul kuliah manajemen strategi

Gambar 4.2 :

RANTAI NILAI PORTER

Sumber : M.E.Porter, Competitive Advantage (New York: Free Press,1985)18

Porter mengemukakan bahwa sumber daya perusahaan dapat dikelompokkan

menjadi kegiatan primer dan kegiatan pendukung. Kegiatan primer (sering disebut

juga sebagai kegiatan utama), meliputi: a) Inbond logistic (penerimaan, penyediaan

dan penyimpangan material dari pemasok), b) Operasional (operation), c) Outbond

logistic (pendistribusian produk jadi kepada konsumen), d) Pemasaran dan penjualan,

dan e) Pelayanan pasca penjualan. Kegiatan-kegiatan utama yang disebutkan oleh M.

Porter tersebut merupakan kegiatan-kegiatan dalam mengelola sumber daya

perusahaan

Sedangkan kegiatan pendukung meliputi: a) perecanaan, keuangan,manajemen

information system,pelayanan hukum b) riset,pengembangan dan desain, c)

Manajemen dan pengembangan sumber daya manusia, merupakan kegiatan-kegiatan

dalam mendayagunakan seluruh aset yang dimiliki perusahaan, sehingga mampu

mencapai tujuan perusahaan, hal inilah yang sering disebut sebagai kapabilitas

perusahaan.

2.3. PETA HASIL ANALISA LINGKUNGAN 18 Porter, Competitive Advantage, New York: Free Press,1985

18

Page 19: Modul kuliah manajemen strategi

Hasil terhadap analisa lingkungan perlu dipetakan, hal ini dilakukan untuk

memudahkan dalam proses “matching” antara hasil analisa lingkungan dengan

strategi yang dipilih.

Ada banyak alat yang bisa digunakan untuk mempetakan hasil analisa

lingkungan, yang paling banyak digunakan adalah matrik SWOT, karena analisa yang

digunakan adalah analisa SWOT, selain itu matrik ini juga paling mudah digunakan

dan paling mudah dilakukan pembacaan terhadap hasil analisa lingkungan yang

dilakukan

Matrik SWOT ini akan mempetakan hasil analisa lingkungan ke dalam empat

bagian, yaitu Streng/kekuatan dan Weakness/Kelemahan yang berasal dari analisa

lingkungan internal, serta Opportunities/kesempatan dan Treat/ancaman yang berasal

dari hasil analisa terhadap lingkungan eksternal.

Perlu penilaian intuitif untuk menentukan factor-faktor yang manjadi

kekuatas/kelemahan serta kesempatan/ancaman, oleh karena itu perlu analisa

mendalam dalam menentukan factor-faktor yang termuat dalam matrik SWOT

Di bawah ini akan di jelaskan bagaimana membuat peta analisa eksternal

dengan menggunakan matrik SWOT

Langkah 1 : Analisa terhadap obyek-obyek yang perlu dianalisa dari lingkungan

eksternal maupun internal,

Langkah 2 : Identifikasi kejadian-kejadian yang terjadi di lingkungan eksternal dan

internal, yang berpengaruh terhadap perusahaan

Langkah 3 : Klasifikasikan kejadian-kejadian tersebut menjadi kejadian yang

merupakan strenk, weakness,oportuniies atau treat

Langkah 4 : Petakan kejadian yang telah terindentifikasi dalam matrik SWOT

Gambar 4.3.MATRIK SWOT

19

Page 20: Modul kuliah manajemen strategi

KEKUATAN1)2)3)dst

KELEMAHAN1)2)3)dst

KESEMPATAN1)2)3)dst

ANCAMAN1)2)3)dst

Sumber : Sumber: Wijayanti, Modul Kuliah Manajemen Strategi, Sekolah Tinggi Ilmu Komputer (STIMIK) Sinar Nusatara19

Langkah 5: Tulislah hal-hal yang bisa dilakukan oleh perusahaan untuk

memanfaatkan kesempatan menggunakan kekuatan (kolom 1), hal-

hal yang bisa dilakukan oleh perusahaan untuk menutupi kelemahan

perusahaan dengan memanfaatkan kesempatan yang dimiliki

perusahaan (kolom 2), hal-hal yang bias dilakukan oleh perusahaan

untuk mengantisipasi ancaman dengan kekuatan yang dimiliki

perusahaan (kolom 3), serta hal-hal yang dilakukan oleh perusahaan

untuk mengantisipasi ancaman dan kelemahan perusahaan (kolom 4)

2.4. RANGKUMAN

1. Perusahaan dikelilingi oleh lingkungan, lingkungan tersebut sering disebut

sebagai lingkungan eksternal dan lingkungan internal. Obyek analisa

lingkungan eksternal adalah ekonomi, sosial budaya, demograsi, lingkungan,

politik teknologi,persaiangan,pemasok,pendatang baru,barang subsitusi dan

pembeli.

19 Wijayanti, Modul Kuliah Manajemen Strategi, STIMIK Sinar Nusantara, 2007

20

Page 21: Modul kuliah manajemen strategi

2. Obyek analisa lingkungan internal adalah inbond logistic (penerimaan,

penyediaan dan penyimpangan material dari pemasok), operasional, outbond

logisticp (pendistribusian produk jadi kepada konsumen), pemasaran dan

penjualan, pelayanan pasca penjualan, perecanaan, keuangan,manajemen

information system,pelayanan hukum, riset,pengembangan dan desain,

manajemen dan pengembangan sumber daya manusia

3. Hasil analisa lingkungan perlu dipetakan, agar terlihat jelas posisi perusahaan,

untuk mempetakan hasil analisa lingkungan, dapat diguanakan matrik yaitu

Matrik SWOT

BAB 3

21

Page 22: Modul kuliah manajemen strategi

GOALS : VISI, MISI, TUJUAN DAN SASARAN

Goals adalah tujuan akhir dari sebuah perusahaan, merupakan perwujudan

secara luas dan menyeluruh terhadap keinginan dari bisnis. Goals terdiri dari visi,misi

tujuan dan sasaran yang masih-masing akan dibahas dalam bab ini. Dibawah ini

penggambaran mengenai konsep goals.

Gambar 3.1.

HIERARKI DARI GOALS

Sumber: Dess, Gregory G., G. T. Lumpkin, Marilyn L. Taylor, Strategic Management: Creating Competitive Advantages (2005)20

Gambar 3.2.

PROSES PENCAPAIAN GOALS

20 Dess, Gregory G., G. T. Lumpkin, Marilyn L. Taylor, Strategic Management: Creating Competitive Advantages (2005)

Hierarchy of Goals

Company visionCompany vision

Mission statementsMission statements

Strategic objectivesStrategic objectives

22

VISI

Page 23: Modul kuliah manajemen strategi

VISI

MISI

TUJUAN

SASARAN

Sumber: Wijayanti, Modul Kuliah Manajemen Strategi, Sekolah Tinggi Ilmu Komputer (STIMIK) Sinar Nusatara21

Visi merupakan goal yang paling akhir yang harus tercapai, sebelumnya

masing-masing tujuan harus tercapai terlebih dahulu tercapai, tercapainya semua

tujuan/sasarn maka misi telah berhasil dijalankan, dan akhirnya, jika misi dapat

dijalankan dengan sempurna, maka visi pun akan tercapai.

3.1. VISI

Setiap manusia hidup pasti mempunyai cita-cita, dimana cita-cita tersebut

sebisa mungkin akan diraihnya. Jika kepada beberapa anak kecil kita bertanya dia

akan mempunyai cita-cita ing in menjadi apa yang biasa dilihatnya, dan cita-cita anak

kecil biasanya masih akan berubah rubah, seiring perjalanan hidupnya.

Perusahaanpun demikian hampir semua perusahaan mempunyai cita-cita, ketika

perusahaan itu didirikan tentunya ada harapan pemilik perusahaan untuk apa

perusahaan didirikan, walaupun terkadang hanya untuk mencukupi kebutuhan hidup

sehari-hari dari pemilik perusahaan. Semakin perusahaan berkembang, tentunya cita-

cita perusahaan juga berubah, dari yang awalnya hanya sekedar mencukupi

kebutuhan hidup sehari-hari sampai pada ingin menjadikan perusahaan melebihi

perusahaan-perusahaan lain, bahkan sampai menjadi tersebsar, terlaris, terbaik

dibandingkan perusahaan-perusahaan lain.

Uraian tentang cita-cita perusahaan itulah yang sering kita sebut sebagai VISI.

VISI ini akan menjawab untuk apa perusahaan itu ada? ingin menjadi apakah

perusahaan? Beberapa pakar menjelaskan tentang konsep VISI seperti Mudrajat

21 Wijayanti, Modul Kuliah Manajemen Strategi, STIMIK Sinar Nusantara, 2007

23

MISI

1

2 31

2 3

Page 24: Modul kuliah manajemen strategi

Kuncoro dalam bukunya Startegi Bagaimana Meraih Keunggulan Competitive,

menjelaskan visi adalah suatu penyataan komperhensif tentang apa yang diinginkan

oleh pimpinan organisasi, mengapa suatu organisasi berdiri dan apa yang diyakininya

atau gambaran masa depan organisasi.

Visi bukan mimpi, walau kadang datangnya dari mimpi yang sering disebut

inspirasi, dimana inspirasi tersebut mampu memotivasi seluruh stakeholder

mewujudkan visi tersebut. Visi karena bukan hamya sekedar mimpi, maka visi tidak

hanya ucapan tetapi juga perbuatan untuk mencapai visi tersebut, oleh karena itu visi

juga buka hanya pernyataan yang mengada-ada, tetapi juga sesuatu yang tidak

musthil untuk dicapai.

Visi perlu dirumuskan, karena visi akan dikomunikasikan kepada seluruh

stakeholder perusahaan, visi itu perlu dirumuskan menjadi suatu pernyataan yang

menarik, komunikatif dan mengena sasaran. Ada beberapa kriteria dalam menetapkan

Visi yaitu: (1) harus menantang, (2) harus rasional, (3) harus konsisten, (4) harus jelas

dan sedeerhana, (5) harus ada batasannya dan mungkin untuk dicapai, (6) harus

disosialisakan, dan (7) menggambarkan keunikan perusahaan

Visi akan lebih baik kalau ditentukan oleh semua stakeholder perusahaan,

sehingga akan lebih mudah dalam proses mengkomunikasikannya kelak. Apabila

disimak dari berbagaimacam visi yang dikemukakan oleh perusahaan akan dapat

diketahui bahwa visi biasanya akan menggambarkan cita-cita perusahaan dari

beberapa sisi yaitu: (1) posisi perusahaan, (2) konsumen perusahaan, (3) kinerja

perusahaan, dan (4) layanan perusahaan

3.2. MISI

24

Page 25: Modul kuliah manajemen strategi

Misi Merupakan penjelasan mengenai keberadaan perusahaan, serta jawaban

atas pertanyaan why?. Misi akan menjawab pertanyaan bagaimana cara untuk menjadi

apa yang telah ditetapkan dalam visi. Dalam pernyataan misi akan dipaparkan

langkah-langkah untuk mencapai visi. Ada beberapa kriteria dalam menetapkan misi

yaitu (1) harus visioner dan berlaku untuk periode tertentu, (2) harus dapat

menjelaskan maksud dan aspirasi perusahaan, (3) harus dapat menjelaskan posisi

yang diinginkan dalam perusahaan, (4) mengandung nilai-nilai utama perusahaan, (5)

harus mencerminkan maksud dan kemampuan perusahaan, (6) harus menjadi jiwa

perusahaan dan (7) merupakan arah filosofi

Berikut ini akan diuraikan profile sebuah bisnis keluarga yang berasal dari

daerah, dimana mereka telah menentukan visi dan misinya, dan mereka sedang

berusaha untuk mencapainya .

PROFILE PERUSAHAANTIGA SERANGKAI

Tiga Serangkai didirikan tahun 1958 oleh sepasang guru SD yaitu H. Abdullah Marzuki (Alm) dan istrinya Hj. Siti Aminah Abdullah. Awalnya mereka adalah sebagai guru Sekolah Dasar di daerah Wuryantoro kota Wonogiri sekitar 50 km selatan kota Solo. Sebagai guru di masa itu, kesulitan mendapatkan buku-buku materi sebagai bahan ajar di sekolah menjadi hal yang biasa dijumpai. Namun karena itu pulalah terbit rasa keprihatinan yang mendalam, sebab betapa mungkin seseorang bersekolah tanpa buku pelajaran. Inilah yang kemudian yang memicu mereka untuk mengeksplorasi segenap daya dan kemampuan kreatifnya

Dengan kerja keras dan dedikasi yang tinggi, mereka berdua membuat naskah, kemudian naskah tersebut dibawa ke Solo untuk dicetak dengan mesin stensill di Percetakan Tiga. Naskah tulisan tangan itu pun akhirnya berubah wujud menjadi sebua buku dan diberi judul ?Himpunan Pengetahuan Oemoem (HPO). Buku ini kemudian dijual dengan cara menitipkanya pada guru koleganya, ternyata laku keras

Singkat cerita, mereka pun mendirikan perusahaan penerbitan yang dinamakan Penerbit Tiga. Namun pemilik Percetakan Tiga keberatan karena takut percetakannya terseret beban pajak yang tinggi, akhirnya Abdulah Marzuki (alm) menambahkan kata ?Serangkai? dibelakang kata ?Tiga?. Maka jadilah Tiga Serangkai. Tiga Serangkai, terambil dari Percetakan Tiga sebagai bentuk reward atas jasa baiknya yang telah mencetak buku-buku mereka.

Pada Tahun 2003, perusahaan PT. Tiga Serangkai mengalami perubahan portofolio. Sebagai perusahaan induk (Holding) dari Tiga Serangkai Group berdirilah PT. Tiga Serangkai Inti Corpora (TSIC). Sebagai perusahaan yang memfokuskan

25

Page 26: Modul kuliah manajemen strategi

kegiatannya pada produksi buku, lahirlah PT. Tiga Serangkai Pustaka Mandiri (TSPM) dan sebagai perusahaan yang memfokuskan kegiatannya pada distribusi, pemasaran dan penjualan lahirlah PT. Tiga Serangkai International (TSI).

PT. Tiga Serangkai pun mengembangkan visi dan misinya, sebagai berikutVisiMenjadi perusahaan marketing dan distribusi berskala Nasional.Misi Berada dan dikenal diseluruh pasar utama di Indonesia. Memasarkan buku pelajaran, buku umum, buku agama, serta produk-produk lain yang berkualitas dengan harga terjangkau. Mengembangkan Kantor Cabang menjadi Profit Centre.Hasil pengembangan visi dan misinya yang pada tahun pertama berdirinya PT Tiga Serangkai International hingga sampai dengan saat ini, kantor cabang yang ada tersebar diseluruh kota di Indonesia berjumlah kurang lebih 45 cabang.Sumber: www.tigaserangkai.com22

3.3. TUJUAN & SASARAN

Tujuan (goal) adalah target-target atau hasil-hasil yang lebih sesifik yang ingin

dicapai oleh perusahaan dalam waktu tertentu.23, sehingga ada tiga macam tujuan

terkait dengan waktu yaitu tujuan jangka pendek, tujuan jangka mennegah dan tujuan

jangka panjang. Keberadaan tujuan memberikan harapan agar sumber daya/kekuatan

perusahaan dapat dimanfaatkan seoptimal mungkin serta dapat ditentukannya batas-

batas dari berbagai kemungkinan yang akan dituju perusahaan. Tujuan harus berfokus

pada keberhasilan visi dan misi.

Tujuan merupakan kriterian-kriteria dari keberhasilan perusahaan, oleh karena

itu tujuan biasanya mencerminkan beberapa hal, yaitu (1) profitabilitas, (2)

produktivitas, (3) pasar, (4) sumber-sumber, (5) inovatif dan (5) tanggungjawab

sosial

Dalam menentukan tujuan, perusahaan harus memperhatikan beberapa hal,

terkait dengan karakteristik dari tujuan, yaitu (1) merupakan langkah menuju sesuatu

yang lebih besar, (2) tujuan harus dibatasi & kalau mungkin lebih dari satu, (3) tujuan

22 ……………, Sekilas Tentang PT Tiga Serangkai International (PT TSI), www.tigaserangkai.com, akses 25 November 200823 Supriyono, Manajemen Strategi dan Kebijaksanaan Bisnis, Edisi 2, BPFE Yogyakarta, 1998

26

Page 27: Modul kuliah manajemen strategi

harus realistik dan memiliki kemungkinan berhasil, (4) harus selaras dengan visi &

misi, (5) harus fleksibel, (6) harus dapat dimengerti, (7) harus dapat diukur

Sasaran (objective) adalah pernyataan yang lebih akurat yang berhubungan

dengan tujuan atau merupakan kuantitatif dari tujuan. Sasaran (objective) merupakan

ukuran dari tujuan, biasanya dalam bentuk angka atau presentase atau waktu atau

besaran yang lainnya. Proses penentuan sasaran harus diperhatikan beberapa hal

yaitu (1) simple, (2) measurement,(3) achiveble,(4) realistic & teamly

Sebagai contoh berikut ini adalah sasaran dari beberapa kriteria tujuan

perusahaan .

Tabel 3.1.

KRITERIA DARI TUJUAN DAN SASARAN

Kriteria Tujuan Sasaran

Profitabilitas Laba bersihROI

Rp%

Produktivitas Produksi per bulan Unit/barel

Pasar Pangsa pasar %

Sumber-sumber Mengurangi UtangPeningkatan pemfaatan fasilitas

Rp%

Inovatif Pembuatan produk baru UnitTanggung jawab sosial Mutu hidup

Pohon%

angka

Sumber: Wijayanti , Modul Kuliah Manajemen Strategi, Sekolah Tinggi Ilmu Komputer (STIMIK) Sinar Nusatara24

3.4. RANGKUMAN

1. Goals adalah tujuan akhir dari sebuah perusahaan, merupakan perwujudan

secara luas dan menyeluruh terhadap keinginan dari bisnis. Goals terdiri dari 24 Wijayanti, Modul Kuliah Manajemen Strategi, Sekolah Tinggi Ilmu Komputer (STIMIK) Sinar Nusatara,2007

27

Page 28: Modul kuliah manajemen strategi

visi,misi tujuan dan sasaranVisi merupakan goal yang paling akhir yang harus

tercapai, sebelumnya masing-ma sing tujuan harus tercapai terlebih dahulu

tercapai

2. Visi adalah cita-cita perusahaan, keberadaan visi ini akan menjawab beberapa

pertanyaan berikut untuk apa perusahaan itu ada? ingin menjadi apakah

perusahaan?

3. Visi suatu penyataan komperhensif tentang apa yang diinginkan oleh

pemilik/pimpinan organisasi, mengapa suatu organisasi berdiri dan apa yang

diyakininya atau gambaran masa depan organisasi.. ada beberapa kriteria dalam

menetapkan Visi yaitu: menantang, rasional, konsisten, jelas dan sederhana, ada

batasannya dan mungkin untuk dicapai, harus disosialisakan, menggambarkan

keunikan perusahaan. Visi menggambarkan cita-cita perusahaan dari beberapa sisi

yaitu Posisi perusahaanKon, sumen perusahaan, Kinerja perusahaan, Layanan

perusahaan

4. Misi Merupakan penjelasan mengenai keberadaan perusahaan, serta jawaban

atas pertanyaan why?. Misi akan menjawab pertanyaan bagaimana cara untuk

menjadi apa yang telah ditetapkan dalam visi. Ada beberapa kriteria dalam

menetapkan misi yaitu visioner dan berlaku untuk periode tertentu, dapat

menjelaskan maksud dan aspirasi perusahaan, dapat menjelaskan posisi yang

diinginkan dalam perusahaan, Mengandung nilai-nilai utama perusahaan,

mencerminkan maksud dan kemampuan perusahaan, menjadi jiwa perusahaan,

Merupakan arah filosofi

5. Tujuan (goal) adalah target-target atau hasil-hasil yang lebih sesifik yang

ingin dicapai oleh perusahaan dalam waktu tertentu. Tujuan merupakan cerminan

dari target perusahaan mengenai Profitabilitas, Produktivitas, Pasar, Sumber-

sumber, Inovatif, Tanggungjawab sosial. Karakteristik dari tujuan, yaitu

Merupakan langkah menuju sesuatu yang lebih besar, Tujuan harus dibatasi &

kalau mungkin lebih dari satu, Tujuan harus trealistik dan memiliki kemungkinan

28

Page 29: Modul kuliah manajemen strategi

berhasil, Harus selaras dengan visi & misi, Harus fleksibel, Harus dapat

dimengerti, dan Harus dapat diukur

6. Sasaran (objective) adalah pernyataan yang lebih akurat yang berhubungan

dengan tujuan atau bersifat kuantitatif, merupakan ukuran dari tujuan, biasanya

dalam bentuk angka atau presentase atau waktu atau besaran yang lainnya.

Kriteria sasaran simple, measurement, achiveble, realistic & teamly (SMART).

BAB 4JENIS-JENIS STRATEGI

29

Page 30: Modul kuliah manajemen strategi

Perusahaan dapat menggunakan berbagai jenis startegi yang dinilai tepat bagi

perusahaan, berdasarkan hasil analisa lingkungan yang telah dilakukan sebelumnya,

serta goals yang ditetapkan oleh bisnis keluarga. Bab ini akan menjelaskan bebagai

macam jenis strategi, yang dapat digunakan oleh pengelola perusahaan sebagai

pedoman penetapan startegi perusahaan. Pengelola perusahaan dapat memakai salah

satunya, atau gabungan dari beberapa strategi yang ada.

Strategi bisnis yang berkembang saat ini jumlahnya sangat banyak, dikarenakan

perkembangan bisnis yang juga sangat cepat, secara umum strategi dapat dibedakan

menjadi tiga golongan berdasarkan tingkatan manajemen di dalam perusahaan di

dalam perusahaan yaitu manajemen puncak, manajemen menengah dan manajemen

bawah, strategi yang bisanya digunkan pada tingkat korporasi atau perusahaan secara

menyeluruh, salah satunya adalah strategi utama korporasi. Strategi utama korporasi

mempunyai sembilan jenis strategi.

Strategi unit bisnis, strategi ini akan di pakai perusahaan pada tingkat

manajemen menengah, startegi ini dikembangkan oleh M Porter, yang sering disebut

sebagai strategi generik. Strategi fungsional, yaitu startegi yang digunakan pada

tingkatan fungsional perusahaan atau pada tingkatan manajemen tingkat bawah.

Strategi fungsional merupakan strategi turunan dari strategi utama korporasi maupun

startegi unit bisnis, perlu diingat bahwa strategi fungsional dikembangkan

berdasarkan jenis strategi corporat atau strategi unit bisnis yang dikembangkan oleh

perusahaan, selain itu strategi fungsional juga harus memperhatikan fungsi-fungsi

proses bisnis yang ada dalam perusahaan. Fungsi-fungsi proses bisnis yang umunya

ada di dalam perusahaan adalah fungsi operasi atau produksi, fungsi pemasaran,

fungsi keuangan dan akuntansi serta fungsi SDM.

30

Page 31: Modul kuliah manajemen strategi

Tahap pemilihan jenis strategi tingkat korporasi atau strategi unit bisnis disebut

dengan formulasi strategi, yang penjelasannya dapatdilihat dalam bab ini, setelah

berbagai penjelasan mengenai jenis-jenis strategi.

4.1. STRATEGI UTAMA KORPORASI

Beberapa buku mengenai manajemen strategi menjelaskan ada 9 (sembilan)

macam startegi yang bisa diterapkan pada tingkat korporasi, ke sembilan strategi ini

sering disebut dengan STRATEGI UTAMA KORPORASI, yang jenis-jenisnya akan

dijelaskan di bawah ini.

1. STRATEGI DIVERSIFIKASI

Strategi diversifikasi adalah strategi untuk memperluas usaha dengan cara

mendirikan perusahaan baru atau menambah produk/jasa baru, berdasarkan

jenisnya strategi ini dibedakan menjadi tiga bentuk yaitu:

a) Diversifikasi konsentrik/berhubungan

Strategi diversifikasi konsentrik/berhubungan dilakukan perusahaan

dengan membuka perusahaan baru baru atau menambah produk/jasa baru

yang masih berhubungan dengan jenis produk/jasa yang dimiliki

perusahaan saat ini.

Ada beberapa hal yang mendorong sebuah perusahaan menggunakan

strategi ini antara lain adanya keinginan untuk mengembangkan

perusahaan atau pengendalian biaya perusahaan.

Startegi ini bisa dipakai jika hasil analisa lingkungan menunjukkan bahwa

siklus produk perusahaan perusahaan pada tahap penurunan atau

pertumbuhan industri yang lambat/tidak tumbuh sama sekali, selain itu

perusahaan juga harus mempunyai manajemen yang baik serta didukung

sumber daya manusia yg baik;

31

Page 32: Modul kuliah manajemen strategi

b) Diversifikasi konglomerat/tidak berhubungan

Strategi diversifikasi konglomerat/tidak berhubungan dilakukan jika

perusahan membuka perusahaan baru atau menambah produk/jasa baru

yang tidak berhubungan dengan produk/jasa perusahaan yang digeluti

sebelumnya.

Ada beberapa hal yang mendorong perusahaan melakukan startegi ini

misalnya eksploitasi sumber daya yang dimiliki perusahaah, mengurangi

resiko bisnis yang sekarang digeluti atau meningkatkan efek sinergi bagi

perusahaan

Strategi ini dapat diterapkan jika hasil analisa lingkungan

menggambarkan bahwa pangsa pasar perusahaan sudah jenuh, serta

terjadi penurunana profit perusahaan, disisi lain untuk menerapkan

startegi ini perusahaan harus mempunyai permodalan yang cukup.

c) Diversivikasi horisontal

Diversivikasi horizontal adalah strategi dengan membuka perusahaan

baru baru atau menambah produk/jasa baru yang tidak berhubungan

dengann produk/jasa yang ada untuk pelanggan yang sekarang. Startegi

ini merupakan strategi bentuk khusus dari diversifikasi konglomerat.

Strategi ini dapat dilakukan dengan menambah produk yang tidak

berhubungan dengan produk/jasa perusahaan, dengan tujuan untuk

meningkatkan loyalitas konsumen.

Strategi ini dapat digunakan jika perusahaan bersaing ketat dalam industri

yang stagnan atau tidak tumbuh, strategi ini juga efektif untuk pemasaran

produk baru kepada pelanggan.

2. STRATEGI INTEGRASI

Strategi Integrasi adalah strategi untuk mengembangkan perusahaannya dengan

cara memasuki bisnis baru disepanjang rantai nilai produksinya, strategi ini

berdasarkan jenisnya di bagi menjadi tiga yaitu:

a) Integrasi Vertikal

32

Page 33: Modul kuliah manajemen strategi

Strategi vertikal adalah strategi yang digunakan untuk memasuki bisnis

baru disepanjang rantai nilai produksi yaitu ke arah hulu maupun hilir,

atau sebaliknya dari hilir ke hulu. Ada dua jenis strategi integrasi vertikal

yaitu integrasi maju dan integrasi balik

Integrasi maju adalah strategi untuk memasuki bisnis disepanjang rantai

nilai produksi dengan arah integrasi dari hulu ke hilir. Strategi ini

digunakan untuk mengendalikan posisi tawar perusahaan terhadap

pelanggan.

Integrasi balik adalah strategi untuk memasuki bisnis disepanjang rantai

nilai produksi dengan arah integrasi dari hilir ke hulu. Strategi ini dapat

dilakukan bila bila pemasok dianggap sudah terlalu mahal atau

pasokannya yang tidak dapat diandalkan.

Berikut penjelasan lebih jauh mengenai strategi integrasi vertical, yang

dapat dilihat dalam gambar berikut ini.

Gambar 4.1.:

CONTOH STRATEGI INTEGRASI VERTIKAL MAJU DAN BALIK

Sumber: Wijayanti, Modul Kuliah Manajemen Strategi, Sekolah Tinggi Ilmu Komputer dan Informatika (STIMIK) Sinar Nusantara (2007)25

Strategi ini dapat dijalankan apabila hasil analisa lingkungan

menggambarkan bahwa modal, manajemen & SDM perusahaan

25 Wijayanti, Modul Kuliah Manjemen Strategi, STIMIK Sinar Nusantara, 2007

33

Perusahaan Pemintalan kapas

Perusahaan Pemintalan Benang

Perusahaan Textile

Perusahaan Fasihon

INTEGRASI VERTIKALBALIK

INTEGRASI VERTIKAL MAJU

Page 34: Modul kuliah manajemen strategi

dipastikan dapat mendukung penerapan strategi ini. Strategi ini juga

mempunyai resiko secara global, yaitu dapat menjadikan keseimbangan

kapasitas rantai nilai menjadi terganggu.

b) Integrasi Horisontal

Strategi horizontal strategi yang digunakan untuk memasuki bisnis baru

dengan memasuki perusahaan pesaing. Strategi ini arahnya adalah pada

persaingan industri, jadi strategi ini adalah strategi untuk memiliki

perusahaan pesaing, dengan berbagai tujuan, salah satunya adalah

menekan adanya persaiangan.

Strategi ini dapat dilakukan jika tidak menyalahi aturan pemerintah.

Strategi ini juga dapat dilakukan bila menyebabkan keunggulan bersaing

perusahaan menjadi besar dengan meningkatnya skala ekonomi, hasil

analisa lingkungan menggambarkan bahwa industri sedang dalam posisi

tumbuh, dan perusahaan harus mempunyai modal,manajemen dan SDM

yang kuat untuk mendukung pelaksanaan strategi ini.

Berikut penjelasan lebih jauh mengenai strategi integrasi vertical, yang

dapat dilihat dalam gambar berikut ini

Gambar 4.2.:

CONTOH STRATEGI INTEGRASI HORISONTAL

Sumber: Wijayanti, Modul Kuliah Manajemen Strategi, Sekolah Tinggi Ilmu Komputer dan Informatika (STIMIK) Sinar Nusantara (2007)26

c) Integrasi Virtual

26 Wijayanti, Modul Kuliah MAnajemen Strategi, STIMIK Sinar Nusantara, 2007

34

Perusahaan Pemintalan kapas

Perusahaan Pemintalan Benang

Perusahaan Textile

Perusahaan garmen

Perusahaan garmen

Perusahaan garmen

I HN OT RE IG SR OA NS TI A L

Page 35: Modul kuliah manajemen strategi

Strategi ini adalah strategi untuk memasuki berbagai bisnis baru yang

dilakukan dengan melakukan kerja sama dengan perusahaan lain tanpa

melibatkan kepemilikan. Kerja sama yang dilakukan bias meliputi

produksi, pemasaran atau manajerial.

3. STRATEGI DE-INTEGRASI

Startegi ini juga sering disebut sebagai strategi strategi alih daya (Outsourcing),

dalam startegi ini sebuah perusahaan akan menggunakan tenaga dari luar

perusahaan untuk mengerjakan suatu pekerjaan dalam perusahaan.

Strategi ini banyak diterapkan oleh perusahaan saat ini karena dapat

mengurangi jumlah karyawan dan diharapkan spesialis tenaga ahli dapat

mengerjakan perusahaan dengan lebih baik.

Selain mempunyai keunggulan, strategi ini juga mempunyai beberapa

kelemahan, kelemahan-keleman tersebut antara lain adalah diserahkannya

control kepada pihak ketiga serta hilangnya pengetahuan dan ketrampilan kritis

pada karyawan.

4. STRATEGI INTENSIF

Startegi ini ada tiga jenis yaitu:

a) Pertumbuhan terkonsentrasi dan penetrasi pasar

Strategi ini adalah sebuah startegi untuk untuk mengarahkan sumber daya

kepada pertumbuhan keuntungan dari produk tunggal, pasar tunggal dan

teknologi tunggal yang dominan. Strategi ini dapat dilakukan apabila

pangsa pasar cukup tersedia, produk bukan produk yang jenuh,

permintaan stabil dan laju penggunaan pelanggan signifikan, harga

maupun kuiantitas ketersediaan stabil, skala ekonomis dapat dicapai

secara tepat, pangsa pasar pesaaiang utama mengalami penurunan serta

adanya korelasi yang tinggi antara penjualan dan biaya pemasaran

b) Pengembangan produk

35

Page 36: Modul kuliah manajemen strategi

Strategi ini adalah strategi untuk mengembangkan produk baru yang

berhubungan dengan produk yang ada sekarang. Strategi ini dapat

diterapkan apabila perusahaan mempunyai kemampuan riset dan

pengembangan perusahaan, daur hidup produk dan keberhasilan di mata

pelanggan. Perusahaan juga harus mempunyai perkembangan teknologi

yang bagus.

c) Pengembangan pasar

Strategi ini adalah pengembangan pemasaran ke arah pasar yang baru,

strategi ini dapat diterapkan jika kosndisi perusahaan bagus, pasar yang

dimasuki belum jenuh serta adanya modal dan SDM, serta kapasitas

produksi berlebih.

5. INOVASI

Strartegi inovasi adalah strategi untuk menghasilkan daur hidup produk yang

masih serupa dengan produk yang sudah usang, strategi ini dapat dilakukan

dengan basis ukuran, modulasi, desain, kemasan dll. Startegi ini mempunyai

empat jenis strategi yaitu:

a) Inovasi Inkremental, strategi ini akan digunakan oleh perusahaan jika

lingkungan bisnisnya hanya sekali-kali terganggu dan perusahaan tahu

bagaimana cara mengelolanya.

b) Inovasi berulang, strategi ini dapat dijalankan oleh perusahaan jika

perubahan pada lingkungan bisnis konstan.

c) Inovasi tak teratur, strategi ini digunakan jika perusahaan berhadapan

dengan hal-hal besar dan hanya sekali-kali dapat mengelolanya

d) Inovasi tak terhenti strategi ini dilakukan jika kondisi lingkungan cepat

berubah, berpengalaman, tantangan datang dari segala arah.

6. STARTEGI DEFENSIF

36

Page 37: Modul kuliah manajemen strategi

Strategi ini biasanya digunakan jika perusahaan mengalami berbagai keadaan

yang merugikan perusahaan atau menuju kepada kebangkrutan perusahaan , ada

tiga jenis strategi ini, yaitu

a) Berubah haluan

Startegi ini merupakan strategi untuk melakukan perubahan besar dalam

perusahaa untuk memperbaiki kondisi kinerja yang sedang menurun,

terutama saait kritis. Penerapan startegi ini mempunyai beberapa langkah

yaitu: (1) Pembedahan yaitu fokus rekonstruksi organisasi, (2)

Penyandaran yaitu revitalisasi tujuan bisnis & laba, (3) Perawatan yaitu

merehabilitasi sistem kekebalan perusahaan yg kuat & sehat

Startegi ini dapat diterapkan jika perusahaan mempunyai kompetisi

distingtif yang jelas tapi gagal untuk mencapai sasaran dan tujuan

perusahaan secara continue, perusahaan tidak mampu mengantisipasi

perubahan lingkungan Perusahaan juga terganggu dengan

inifisiensi,profitabilitas rendah,moral karyawan buruk,tekanan pemegang

saham untuk memperbaiki kinerja serta posisi perusahaan dalam industri

tidak terlalu bagus

b) Divestasi

Startegi ini adalah strategi menjual perusahaan atau komponen utama dari

perusahaan, strategi ini dilakukan jika perusahaan membutuhkan uang kas

secara cepat, atau jika komponen perusahaan berpengaruh negatife

terhadap perusahaan. Strategi ini juga sering diguankan untuk

meningkatkan modal yang selanjutnya akan digunakan untuk akusisisi

atau investasi strategis lebih lanjut.

c) Likuidasi

Strategi ini adalah strategi menjual seluruh asset perusahaan, perusahaan

menjalankan strategi ini jika perusahaan gagal meneruskan usaha berubah

haluan atau divestasi dan digunakan untuk meminimalisasi kerugian

perusahaan. Strategi ini merupakan pengakuan kekalahan dan akibatnya

bisa secara emosional sulit untuk dilakuian, namun akan lebih baik

37

Page 38: Modul kuliah manajemen strategi

berhenti beroperasi daripada terus menerus menderita kerugian, dalam

jumlah yang besar.

7. STRATEGI KOOPERATIF

a) Usaha Patungan

Startegi kemitraan adalah startegi yang menjalin kemitraan antara dua

perusahaan/lebih untuk membentuk kerjasama meraih peluang bisnis.

Perusahaan melakukan startegi ini jika perusahaan ingin mendaptkan

akses, perusahaan ingin mengurangi biaya/resiko, perusahaan ingin

memperkuat posisi/merespon perubahan serta jika perusahaan ingin

memperoleh sinergi dengan perusahaan lain.

b) Kerja Sama Operasi (KSO)

Strategi KSO adalah kerja masa yang mempunyai sifat kemiripan dengan

usaha patungan, tetapi kepemilikan tidak beralih ke perusahaan mitra.

Ada 3 jenis strategi KSO yaitu: (1) KSO Integrasi, jika kedua perusahaan

mitra bekerja sama untuk keseluruhan proses perusahaan, (2) KSO

Alokasi kerja, jika kedua perusahaan mitra menentukan pekerjaan dibagi

berdasarkan peran masing-masing, (3) KSO Kombinasi keduanya, jika

keuda perusahaan mitra melakukan strategi yang merupakan perpaduan

dari kedua startegi diatas.

c) Aliansi

Startegi aliansi adalah strategi antar perusahaan yang menyangkut aspek

startegik manupun teknis, ada 2 jenis strategi aliansi, yaitu (1) Aliansi

strategi, merupakan startegi kerjasama anta rperusahaan yang relatif

langgeng dan engan melibatkan utilisasi sumber daya,struktur tata kelola

perusahaan, (2) Aliansi taktis, merupakan kerjasama antar perusahaan

untuk tujuan operasional tanpa mengikutkan hal-hal startegi.

8. STRATEGI BERKEMBANG

38

Page 39: Modul kuliah manajemen strategi

a) Marger dan akuisisi

Marger adalah sebuah startegi penggabungan beberapa perusahaan

menjadi satusedangkan akusisi adalah startegi pengalihan kepemilikan

dari suatu perusahaan untuk digabungkan kepada pemilik yang lain.

Penerapan startegi ini dapat dilakukan jika perusahaan menginginkan,

lebih cepat untuk memperoleh operasionalisasi perusahaan adanya

efektivitas biaya, salah satu cara untuk masuk untuk mendapatkan

status/fasilitas tertentu

serta memperluas pasar

b) Pemisahan/pelepasan perusahaan

Startegi ini adalah membentuk perusahaan baru melalui pelepasan unit

yang ada di dalam perusahaan /pelepasan perusahaan yang ada di dalam

group perusahaan/korporasi. Startegi ini dapat diterapkan untuk

meningkatkan nilai bagi perusahaan saera untuk meningkatkan daya saing

perysahaaan.

c) Waralaba (frienchise)

Waralaba (frienchise), adalah sebuah startegi untuk masuk ke dalam

bisnis dengan membeli lisensi dari perusahaan lain, ada tiga jenis

frienchise yaitu waralaba asing, waralaba asing yang tidak memiliki sub

waralabab dan waralaba lokal

d) Pendirikan anak perusahaan (subdiary)

Strategi ini adalah strategi yang cukup sederhana yaitu dengan

mendirikan sebuah perusahaan sebagai anak perusahaan baru.

9. STARTEGI KOMBINASI

Strategi ini adalah strategi yang mngubah suatu bisnis inti (Core business)

menjadi bisnis inti (core business) yang lain.

39

Page 40: Modul kuliah manajemen strategi

POHON BISNIS KELUARGA BAKRIE, AGRESIF BEREKSPANSI MEMBUAT SEMPAT TUMBANG

Nama Aburizal Bakrie identik dengan bendera Bakrie & Brothers Tbk (B&B). Dialah yang mendapat amanat langsung almarhum ayahnya, pengusaha H Achmad Bakrie, untuk meneruskan estafet kepemimpinan perusahaan yang dirintis sang mendiang sejak 1942.Sebagaimana entitas bisnis lainnya, bisnis keluarga Bakrie ikut mengalami pasang surut sebelum kemudian menjelma menjadi entitas konglomerasi dengan puluhan perusahaan dengan total kekayaan triliunan rupiah seperti sekarang.Bahkan, ketika krisis ekonomi menghantam Indonesia pada 1997, bisnis Bakrie pernah benar-benar berada di titik nadir. Krisis yang ditandai dengan melambungnya kurs dolar AS terhadap rupiah hingga belasan ribu rupiah per dolar itu membuat banyak perusahaan Indonesia bangkrut karena nilai utang valasnya melambung berlipat-lipat.

Pengalaman pahit itu pula yang juga menerpa bendara bisnis keluarga Aburizal Bakrie. Sejumlah perusahaannya yang bergerak di perbankan, asuransi, media cetak, peternakan dan properti ambruk. Bank milik keluarga Bakrie, Bank Nusa Nasional (BNN) pun harus ditutup oleh Bank Indonesia. Ayah dari tiga anak, Anindya Nivian, Anindhita Anestia, dan Anindra Ardiansyah ini harus menyerah kepada sejumlah kreditor --mayoritas kreditur luar negeri. Ia harus menyerahkan segepok sahamnya di sejumlah anak perusahaan di grup Bakrie & Brothers sebagai pembayaran utang korporasinya yang menggelembung (debt to equity conversion) setelah grup perusahaannya mengalami kesulitan likuiditas.

Kondisi pun berbalik. Praktis, keluarga Bakrie menjadi pemegang saham minoritas di Bakrie & Brothers. Ambruknya bendera bisnis keluarga Bakrie di 1997-1998 sebenarnya merupakan episode kekeliruan Ical dan adik-adiknya membaca arah jarum sejarah yang tidak berjalan ke kanan. Saat itu, antara periode 1995-1996, Bakrie sangat agresif melakukan akuisisi. Tak hanya itu, sejumlah perusahaan di bawah bendera Bakrie melahap begitu saja setiap tawaran utang, terutama utang valas dari lembaga keuangan asing dengan iming-iming menggiurkan berupa bunga rendah, tenggat pembayaran panjang (long term) dan grace period (masa tenggat memulai cicilan pertama). Beruntung, konsorsium kreditor percaya terhadap kepiawaian keluarga ini menjalankan laju bisnis perusahaan. Mereka tetap memercayakan roda bisnis B&B kepada keluarga Bakrie. Perlahan bisnis B&B kembali bangkit.Sektor pertambangan, perkebunan, infrastruktur dan telekomunikasi adalah ladang-ladang bisnis yang memberi return paling bagus saat ini. Sektor-sektor itu pula yang secara jeli sudah digarap serius keluarga Pak Ical Sektor-sektor itu pula yang akhirnya membuat usaha keluarga ini dengan cepat menggelembung. Sampai kemarin, 74,35 persen saham B&B dikuasai publik. Sisanya, dipegang Infrastructure Investments Holdings Ltd, CMA Fund Management Ltd, Samuel Sekuritas, Kuo Capital Raharja, dan Credit Suisse, Singapura S/A CMA Pte Ltd.

Bermain di perkebunan, B&B mengelola Bakrie Sumatra Plantations. Tentu tak cukup dengan satu usaha saja. Di bisnis infrastruktur, B&B memiliki tujuh anak perusahaan. Masing-masing PT Bakrie Pipe Industry yang bergerak di produksi pipa baja, PT South East Asia Pipe Industry, PT Seamless Pipe Indonesia Jaya, PT Bakrie

40

Page 41: Modul kuliah manajemen strategi

Construction, PT Bakrie Corrugated Metal Industry, PT Bakrie Building Industry dan PT Bakrie Tosanjaya. Tak hanya itu, gurita Bakrie makin kuat ketika memegang bisnis telekomunikasi. Ada dua grup usaha yang dikelola yakni, PT Bakrie Telecom yang mengoperasikan jaringan telepon seluler berbasis CDMA Esia, dan Bakrie Communications yang memayungi sejumlah perusahaan media, di antaranya stasiun televisi ANTV. Ladang uang milik Bakrie bersaudara agaknya belum juga habis. Ekspansi usaha akhirnya membuat keluarga ini melesat ke nomor satu sebagai tokoh terkayaSumber : www.surya.co.id, Sabtu 15 Desember 200727

4.2. STRATEGI UNIT BISNIS

Strategi ini digunakan sebagai strategi pada unit-unit bisnis dalam perusahaaan

untuk dapat bersaing dalam pasar yang kompetitif, sehinggan strategi ini juga sering

disebut sebagai strategi bersaing, strategi ini terkadang juga digunakan pada tingkat

korporasi, khususnya jika pengelola bisnis keluarga menginginkan bisnisnya menjadi

leader atau pemimpin pasar

Strategi ini terdiri dari 1) Diferensiasi, 2) Keunggulan Biaya (low cost), 3)

Fokus, yang masing-masing akan diuraikan di bawah ini.

1. DIFERENSIASI

Strategi adalah apabila produk perusahaan berbeda dengan pesaing, strategi ini

akan digunakan jika unit bisnis ingin bersaing dalam hal keunikan produk atau jasa

yang ditawarkan. Keunikan dapat dilihat dari cirri produk/jasa. Unit bisnis yang

mampu menawarkan keunikan yang berbeda dengan pesaing tentunya akan

mendapatkan kinerja di atas rata-rata perusahaan.

Ada beberapa hal yang harus dipertimbangkan dalam menggunakan startegi ini

yaitu apabila kebutuhan pembeli bermacam-macam, tidak banyak saingan yang

menggunakan diferensiasi sama dan perusahaan kemapuan akan keandalan produk

baik dalam desain.kualitas dan keunikan

27 Arifin, Choirul , Pohon Bisnis Keluarga Bakrie , Agresif Berekspansi Membuat Sempat Tumbang, www.surya.co.id, Sabtu 15 Desember 2007

41

Page 42: Modul kuliah manajemen strategi

2. KEUNGGULAN BIAYA (LOW COST)

Keunggulan biaya (Low Cost) adalah startegi dengan menawarkan harga yang

lebih murah dibanding pesaing, startegi ini bisanya digunakan jika unit bisnis

berkeingina untuk menjadi leader dalam berbasis biaya rendah. Startegi berfokus

bagaimana suatu unit bisnis bisa menghasilkan produk dengan biaya rendah. Biaya

disini adalah total biaya produksi, bukan harga, tetapi harga akan mengikuti biaya

produksi karena rumusan penentuan harga biasanya adalah Biaya Total plus Mark

up.

Beberapa hal yang perlu dipertimbagkan dalam penggunaan startegi ini adalah

jika produk pesaing hampir sama,biaya alih kecil,elastisitas tinggi,pembeli punya

kekuatan untuk menurunkan harga, integritas ekonomi (economic of scale &

economic of scope), serta adanya efisiensi produksi.

3. FOCUS

Startegi focus adalah srtaegi dengan memasuki ceruk pasar dengan melakukan

diferensiasi/low cost. strategi ini mempunyai keunggulan salh satunya dalah

persahaan akan mengenal betul pelanggannya, karena pangsa pasar yang tidak terlalu

besar, sehingga memungkinkan terciptanya loyalitas konsumen, jumlah pesaingpun

relative sedikit. disi lain, krena perusahaan hanya berfokus skalankecil agak sulit

untuk menurunkan biaya produksi secara signifikan, perusahaan juga sulit untu

berganti celah pasar.

4.3. STRATEGI FUNGSIONAL

Strategi fungsional adalah strategi yang digunakan pada tingkat strategis

terbawah, dimana strategi yang akan digunakan seharusnya merupakan strategi yang

selaras dengan strategi tingkat korporasi dan strategi unit bisnis.

1. Strategi Produksi

42

Page 43: Modul kuliah manajemen strategi

Strategi produksi secara sederhana disebut sebagai suatu strategi untuk merubah

input menjadi output.. Startegi operasional dapat dikatakan sebagai suatu strategi

yang memanfaatkan sumber daya perusahaan untuk menghasilkan produk yang

bermutu, serta sistem operasional yang efisien.

Dalam praktek, strategi fungsional diatas sering diterjemahkan menjadi enam

strategi berikut:

Gambar 4.3:STRATEGI OPERASIONAL

Sumber: Wijayanti, Modul Kuliah Manajemen Strategi, Sekolah Tinggi Ilmu Komputer dan Informatika (STIMIK) Sinar Nusantara (2007)28

2. Startegi Pemasaran

Strategi Pemasaran diperlukan sebagai umpan balik untuk perbaikan strategi

pemasaran dimasa yang akan datang. Strategi Pemasaran dapat diartikan sebagai

berikut : “Strategi pemasaran adalah logika pemasaran, dan berdasarkan itu, unit

bisnis diharapkan untuk mencapai sasaran-sasaran pemasarannya.” (Kotler, 2000).

Strategi pemasaran akan merubah sumber daya yang dimiliki perusahaan,terkait

28 Wijayanti, Modul Kuliah MAnajemen Strategi, STIMIK Sinar Nusantara, 2007

43

Produk MutuProses ProduksiLokasiLayout pabrikSumber dayaRantai suplayPersediaanPenjadwalanPemeliharaan

Strategi Operasional1. Fleksibilitas (desain, volume)2. Harga rendah3.Pengiriman (kecepatan,keandalan)4.Kualitas 5. Layanan purna jual6. Lini produk yang luas

Page 44: Modul kuliah manajemen strategi

dengan aktifitas pemasaran, menjadi keputusan-keputusan mengenai produk,

distribusi, harga dan promosi.

Gambar 4.4.:STRATEGI PEMASARAN

Sumber: Wijayanti, Modul Kuliah Manajemen Strategi, Sekolah Tinggi Ilmu Komputer dan Informatika (STIMIK) Sinar Nusantara (2007)

Di bawah ini adalah pengertian dari masing-masing strategi pemasaran

1. Segmentasi

Segmentation, yaitu mengelompokkan pasar yang begitu luas, menjadi

kelompok-kelompok pasar potensial bagi produk perusahaan. Menurut

Rhenald Kasali29 segmentasi dapat dibedakan berdasarkan beberapa hal yaitu

berdasarkan Demografi, Psikografi (gaya hidup), Teknografi dan Cohort

(kelompok).

2. Targeting

Targeting pasar adalah proses pemilihan satu atau beberapa segmen yang akan

menjadi fokus kegiatan-kegiatan pemasaran lebih lanjut.30

3. Positionong

Positioning bukanlah sesuatu yang dilakukan terhadap produk, melainkan

suatu tindakan yang dilakukan untuk membentuk suatu image dalam pikiran

29 Kasali, Rhenald, Membidik Pasar Indonesia,.199930 Kasali, Rhenald, Membidik Pasar Indonesia,.1999

44

Strategi PemasaranSegmentasiTargetingPositioning

1. Produk

2. Distribusi

3. Harga

4. Prom

Page 45: Modul kuliah manajemen strategi

atau benak konsumen. Positioning juga bukan merupakan strategi produk

melainkan juga merupakan strategi komunikasi. Rhenald Kasali dalam

bukunya membidik pasar Indonesia mendifinisikan bahwa positioning adalah

strategi komunikasi untuk memasuki jendela otak konsumen, agar

produk/merek, mengandung arti tertentu yang dalam beberapa segi

mencerminkan keunggulan terhadap produk/merek lain dalam hubungan

asosiatif.

4. Strategi Keuangan

Strategi yang terkait dengan keuangan adalah bagaimana membuat balance

antara kebutuhan akan keuangan dan sumber dana yang dimiliki oleh perusahaan.

Apabila perusahaan kekurangan keuangan maka harus diupayakan bagaimana

mencari sumber dana untuk memenuhi kebutuhan akan keuangan perusahaan,

kemudian apabila ada kelebihan dana harus dicari bagaiman mengivestasikan dana

tersebut sehingga dapat memberikan keuntungan lebih bagi perusahaan. strategi

untuk investasi dapat dilakukan dengan menginvestasikannya sebagai modal kerja

atau menginvetasikannya pada surat berharga.

Gambar 4.5.:STRATEGI KEUANGAN

Sumber: Wijayanti, Modul Kuliah Manajemen Strategi, Sekolah Tinggi Ilmu Komputer dan Informatika (STIMIK) Sinar Nusantara (2007)31

31 Wijayanti, Modul Kuliah MAnajemen Strategi, STIMIK Sinar Nusantara, 2007

45

Strategi Keuangan Financial Forecasting Mencari sumber dana Investasi

Ketercukupan dana untuk perusahaan

Keuntungan perusahaan yang berlipat

Page 46: Modul kuliah manajemen strategi

5. Strategi SDM

Strategi terkait SDM, juga harus diselaraskan dengan strategi tingkat corporate

dan unit bisnis, secara garis besar strategi-strategi terkait dengan SDM dapat

dejelaskan sebagai berikut:

Gambar 4.6.:STRATEGI PENGELOLAAN SDM

Sumber: Wijayanti, Modul Kuliah Manajemen Strategi, Sekolah Tinggi Ilmu Komputer dan Informatika (STIMIK) Sinar Nusantara (2007)32

1. Perencanaan sumber daya manusia.. Perencanaan SDM mencakup semua

kegiatan yang dibutuhkan untuk menyediakan tipe dan jumlah karyawan

secara tepat dalam pencapaian organisasi. Kegiatan-kegiatan yang

dilakukandalam perencanaan SDM yaitu:

a) Penentuan tujuan-tujuan dan rencana-rencana organisasi

b) Melakukan Job Analysis yaitu perusahaan menentukan ketrampilan-

ketrampilan, tanggung jawab, pengetahuan, wewenang, lingkungan

dan hubungan yang terlibat dalam setiap jabatan. Hasil analisas itu

32 Wijayanti, Modul Kuliah MAnajemen Strategi, STIMIK Sinar Nusantara, 2007

46

Strategi Pengelolaan SDMPerencanaan SDMRecruitment, seleksi & OrientasiTraining & DevelopmentPenilaian kerjaReward SystemPerencanaan & pengembangan karir

Ketercukupan SDM

Kinerja SDM

Page 47: Modul kuliah manajemen strategi

berupa 1). Job Descreption yaitu pernyataan-pernyataan tertulis yang

meliputi tugas, wewenang, tanggung jawab dan hubungan antar

jabatan. 2). Spesifikasi jabatan (Job Specification), meliputi

pernyataan kualitas minimum karyawan yang dapat diterima untuk

mengisi jabatan-jabatan yang ada.

c) Perusahaan mengestimasi jumlah karyawan total yang dibutuhkan

selama periode tertentu di masa mendatang.

d) Perusahaan mempertimbangkan persediaan karyawan yang tersedia

untuk melaksanakan berbagai pekerjaan, yang diikuti oleh estimasi

jumlah orang yang harus ditarik dan kapan mereka dibutuhkan.

e) Ditetapkannnya berbagai jenis program kegiatan bagi pemenuhan

kebutuhan-kebutuhan yang harus ditetapkan.

2. Recruitment/penarikan tenaga kerja, seleksi dan orientasi. Berkenaan dengan

pencarian dan penarikan sejumlah karyawan potensial yang akan diseleksi

untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan organisasi. Ada dua sumber dari mana

karyawan yang akan ditarik yaitu:

a) Eksternal yang terdiri dari lamaran-lamaran pribadi, organisasi

karyawan/buruh, Kantor penempatan tenaga kerja, sekolah/universitas,

perusahaan-perusahaan pesaing, dan migrasi/immigrasi.

b) Internal, yaitu melalui 1). Penataran diaman karyawan yang

memegang posisi sekarang dididik, dilatih, atau dikembangkan untuk

melaksanakan pekerjaan lebih baik sesuai permintaan keadaan

tertentu. 2) Pemindahan (transfering) yaitu karyawan yang berpindah

dari posisi yang kurang disenangi dalam perusahaan ke posisi lain

yang lebih memuaskan kebutuhannya. 3). Pengangkatan (promotion)

pemindahan karyawan dari tingkat jabatan lebih rendah ke tingkat

jabatan yang lebih tinggi.

Seleksi, adalah pemilihan seseorang tertentu dari kelompok calon karyawan

potensial untuk menduduki suatu jabatan tertentu. Langkah-langkah dalam

47

Page 48: Modul kuliah manajemen strategi

seleksi ditentukan oleh masihng-masing perusahaan sesuai kebutuhan

perusahaan, secara umum langkah-langkah seleksi adalah sebagai berikut: (1)

wawancara pendahuluan., (2) Pengujuan (testing), (3) Wawancara lebih

mendalam, (4) Pemeriksaaan referensi-referensi prestasi, (5) Pemeriksaaan

kesehatan, (6) Keputusan

Pengenalan dan orientasi, merupakan kegiatan pengenalan dan penyesuaian

karyawan baru dengan perusahaan/jabatan baru. Program ini meliputi

pemberian informasi mengenai kebijakan-kebijakan personalia (kondisi kerja,

upah dan jaminan sosial), prosedur-prosedur kerja, gambaran umum dan sifat

perusahaan, manfaat-manfaat yang diperoleh oleh karyawan baru.

3. Training & Development (Latihan dan pengembangan). Latihan dimaksudkan

untuk memperbaiki pengusaaan ketrampilan-ketrampilan dan teknik-teknik

pelaksanaan pekerjaan tertentu, terperinci dan ritin. Pengembangan

dimaksudkan untuk meningkatkan kemampuan, sikap dan sifat-sifat pribadi..

Tujuan diadakannya latihan/pengembangan karyawan adalah untuk

memperbaiki efektivitas kerja karyawan dalam mencapai hasil-hasil kerja

yang telah ditetapkan. Metode-metode yang dapat dilakuakn yaitu

a) On the job 1). Coaching, dimana atasan memberikan bib=mbingan

dan pengarahan kepada bawahan dalam pekerjaan rutin mereka. 2).

Planned progression atau pemindahan karyawan dalam saluran-

saluran yang ditentukan melalui tingkatan-tingkatan organisasi yang

berbeda. 3). Rotasi Jabatan, pemindahan karyawan dengan jabatan

yang berbeda-beda. 4). Penugasan sementara, di mana bawahan

ditempatkan pada psisi manajemen tertentu untuk jangka waktu yang

ditetapkan.

b) Off the job 1). Program-program penegembangan eksekutif di

sekolah/universitas tertentu. 2). Latihan laboratorium. 3).

Pengembangan organisasi.

48

Page 49: Modul kuliah manajemen strategi

4. Penilaian pelaksanaan kerja. Yaitu pengukuran dan evaluasi terhadap perilaku

individu dalam perusahaan untuk pengembangan di masa depan. Kegunaan

dari Penilaian kinerja ini :

a) Untuk promosi jika penilaian karyawan tergolong baik

Mutasi Jika ternyata karyawan tidak tepat menduduki jabatan/diberi

tugas tertentu

PHK apabila ternyata penilaian kinerjanya dibawah standar.

b) Pemberian umpan balik atau konseling

c) Perencanaa karir dengan hasil penilaian kinerja, manajemen dapat

merencanakan karir karyawan sesuai dengan kemampuan yang

dimiliki karyawan tersebut.

d) Pemberian bonus

e) Pengembangan dan evaluasi latihan dengan hasil penilaian maka

hasilnya dapat digunkanan sebagai dasar untuk menentukan training

yang tepat/ dibutuhkan agar karyawan tersebut dapat berprestasi secara

lebih baik.

f) Validasi sistem seleksi juga untuk menentukan apakah sistem seleksi

yang digunakan sudah tepat.

Ada beberapa penilaian

a. Berdasar pada judgement, misalnya penilaian oleh atasan, penilaian

oleh teman sekerja, pendekatan alternatif meliputi reviu lapangan,

penilaian psikologis, evaluasi diri dan assessment centre

b. Pengukuran obyektif, misalnya melihat kualitas dan kuantitas kerja,

biaya yang dikeluarkan dan keuntungan yang didapatkan,

pengukuran terhadap absensi

c. Sistem ranting, Rating Scale, Employ comparison system, Behavior

list

5. Reward system (Pemberian balas jasa dan penghargaan), yaitu pemberian

kepada karyawan dengan pembayaran financial sebagai balas jasa kepada

karyawan Sistem Kompensasi ada dua yaitu:

49

Page 50: Modul kuliah manajemen strategi

a) Sistem langsung yaitu berdasarkan pada gaji tetap dan berdasarkan

pada prestasi

b) Sistem tidak langsusng yaitu program perlindungan, pembayaran

selama tidak kerja dan fasilitas

6. Perencanaan dan pengembangan karier, yang mencakup transfer (promosi),

penugasan kembali, pemecatan, pemberhentian atau pension.

4.4. FORMULASI STARTEGI

Berdasarkan beberapa jenis strategi yang telah dijelaskan sebelumnya,

pengelola bisnis keluarga dapat memilih salah satu startegi atau kombinasi dari

beberapa startegi, dari strategi utama korporasi atau strategi generik, kemudian

menguraikannya di tingkat fungsional, menjadi strategi-strategi fungsional, tahapan

inilah yang sering disebut formulasi startegi

David (2004)33, menjelaskan tahapan-tahapan dalam formulasi startegi yaitu

tahap masukan adalah tahap memasukkan hasil analisa lingkungan ke dalam matrik,

dalam buku ini pada tahap masukan ini menggunakan beberapa matrik hasil analisa

lingkungan, dalam buku ini menggunakan Matrik SWOT. Matrik hasil analisa

lingkungan lain misalnya matrik Bonston Consulting Group (BC) , Matrik Penilaian

Posisi dan Tindakan Startegis (Strategic Position and Action Evaluator /SPACE), dan

Matrik startegi Besar (grand matrix strategi). Tahap ini juga sering disebut sebagai

tahap company maping, yaitu meletakkan perusahaan dalam matrik hasil analisa

lingkungan (dalam buku ini menggunakan matrik SWOT, lihat gambar 4.3.)

Tahap Pencocokan, adalah tahap untuk menyeleksi beberapa jenis startegi yang

sesuai keadaan perusahaan, seperti terlihat dari masing-masing matrik yang ada.

Tahapan ini adalah menganalisis beberapa startegi yang sekiranga cocok untuk posisi

perusahaan, analisa bisa dilakukan berdasarkan posisi perusahaan dalam matrik hasil

analisa lingkungan (dalam buku ini adalah Matrik SWOT), kemudian cocokkan

dengan karakteristik masing-masing strategi, tidak lupa gunakan goals yang telah 33 David, F, Manajemen Strategi: Konsep-Konsep, PT INDEX, 2004

50

Page 51: Modul kuliah manajemen strategi

ditentukan perusahaan sebagai acuan pemilihan startegi perusahaan. Di bawah ini

diuraikan tentang posisi perusahaan berdasarkan matrik SWOT dan kemungkinan-

kemungkinan strategi yang dapat dipilih perusahaan.

Gambar 4.7.:

MATRIK SWOT & JENIS-JENIS STRATEGI

KEKUATAN1)2)3)dst

KELEMAHAN1)2)3)dst

KESEMPATAN1)2)3)dst

STRATEGIEKSPANSI

STRATEGIKONSOLIDASI

ANCAMAN1)2)3)dst

STRATEGIKONSOLIDASI

STRATEGILIKUIDASI

Tabel 4.1.:MACAM DAN JENIS STRATEGI

MACAM STRATEGI JENIS CORPORATE STRATEGIStrategi Ekspansi Strategi diversifikasi (semua jenis)

Startegi integrasi (semua jenis)Strategi deintegrasiStartegi kombinasi

Startegi konsolidasi Startegi kooperatifStartegi berkembangStartegi kombinasi

Starategi likuidasi Strategi difensif (semua jensi)

Tahap selanjutnya adalah tahap keputusan dimana tahap ini pengelola bisnis

keluarga dapat menentukan strategi yang tepat dengan memilih satu atau gabungan

dari beberapa startegi yang tepat untuk perusahaan, yang juga harus disesuaikan

dengan goals dari bisnis keluarga. Startegi yang telah ditentukan untuk selanjutnya

51

Page 52: Modul kuliah manajemen strategi

disosialisasikan kepada seluruh anggota perusahaan dan diterjemahkan menjadi

strategi-startegi unit bisnis maupun strategi fungsional.

4.5. RANGKUMAN

1. Strategi dapat dibedakan menjadi tiga golongan berdasarkan tingkat

penggunanya di dalam perusahaan yaitu Strategi corporate, Strategi unit bisnis,

dan Strategi fungsional.

2. Strategi corporate terdiri atas strategi diversifikasi meliputi diversifikasi

konsentrik/berhubungan, diversifikasi konglomerat/tidak berhubungan dan

diversivikasi horisontal, strategi integrasi meliputi integrasi vertikal, integrasi

horisontal dan integrasi virtual, strategi de-integrasi atau strategi alih daya atau

outsourcing, strategi intensif meliputi strategi pertumbuhan terkonsentrasi dan

penetrasi pasar , strategi pengembangan produk dan startegi pengembangan

pasar, strategi inovasi, startegi defensif meliputi startegi berubah haluan,

startegi divestasi dan startegi likuidasi, strategi kooperatif strategi usaha

patungan, startegi kerja sama operasi (KSO) dan aliansi, startegi berkembang

neliputi marger dan akuisisi, strategi pemisahan/pelepasan dan perusahaan

waralaba (frienchise), startegi kombinasi

3. Strategi unit bisnis terdiri dari strategi diferensiasi, startegi keunggulan biaya

(low cost), startegi fokus

4. Strategi fungsional terdiri dari strategi pemasaran, strategi keuangan, strategi

produksi dan strategi SDM

5. Startegi suksei adalah strategi segala sesuatu yang dilakukan oleh bisnis

keluarga untuk menemukan atau mempersiapkan pemimpin baru perusahaan,

mengalihkan kepemimpinan dari generasi pertama ke generasi kedua dan

sterusnya.

6. Formulasi startegi atau penentuan startegi yang bisa digunakan dilakukan

melalui beberapa tahapan yaitu tahap masukan, tahap pencocokan (matcing),

tahap keputusan.

52

Page 53: Modul kuliah manajemen strategi

BAB 5IMPLEMENTASI STRATEGI

Setelah perencanaan strategi dilakukan, maka langkah selanjutnya adalah

proses implementasi strategi atau menjalankan (eksekusi) startegi tersebut di dalam

bisnis keluarga. Tahap ini perlu penerimaan dan komitmen dari semua pihak yang

terlibat dalam bisnis keluarga, baik itu pemilik, manajemen maupun karyawan, oleh

karena itu dalam proses implementasi startegi diperlukan kepemimpinan (leadership)

yang kuat untuk membawa seluruh pihak yang terkait dalam bisnis keluarga mampu

mengiplementasikannya. Struktur organisasi perusahaan diperlukan untuk

memberikan arahan apa yang harus dilakukan pihak-pihak yang terlibat dalam bisnis

keluarga, yang disesuaikan dengan posisi dan pekerjaan mereka, yang terakhir adalah

budaya atau lebih tepatnya adalah budaya organisasi dalam perusahaan, dimana

budaya organisasi mamapu menjembatani semua pihak yang terkait dalam

perusahaan untuk menjalankan startegi yang telah dipilih.

5.1. KEPEMIMPINAN

Stoner mengatakan bahwa kepemimpinan adalah suatu proses

pengarahan dan pemberian pengaruh pada kegiatan-kegiatan dari sekelompok

anggota yang saling berhubungan tugasnya. Kepemimpinan merupakan kombinasi

antara sifat-sifat yang tampak dan perilaku pribadi.

Pemimpin bisnis keluarga biasanya adalah pendiri bisnis tersebut (faunder),

biasanya mereka mempunyai jiwa kepemimpinan yang kuat, sehingga mampu

memberikan pengaruh ke semua aspek dalam bisnis keluarga, biasanya karyawan

dalam perusahaan keluarga mempunyai loyalitas yang tinggi pada perorangan bukan

pada organisasi, kepada pendiri bisnis (faunder) inilah biasanya karyawan akan

sangat loyal. Pendiri bisnis (faunder) biasanya mereka juga seorang entepreneur yang

53

Page 54: Modul kuliah manajemen strategi

sejati yang menyebabkan mereka sulit dilepaskan dari sosoknya dari bisnis yang

didirikannya.

Proses implementasi startegi memerlukan komitmen dari semua pihak

termasuk pemilik, manajemen dan karyawan, sehingga diperlukan sosok pemimpin

yang mempunyai leadership yang kuat sehingga mampu menyebabkan semua pihak

dalam bisnis keluarga tersebut loyal.

Ada beberapa criteria yang harus ada dalam diri seorang pemimpin34 yaitu:

1. Acceptable, dimana pemimpin harus dapat menerima masukan atau pendapat

dari pihak lain, sebagai bahan pertimbangan dalam membuat berbagai macam

keputusan mengenai perusahaan.

2. Charismatic, pemimpin harus mempunyai visi kedepan, pemimpin juga harus

menjadi seseorang yang menarik, menyenangkan sehingga akan dihargai oleh

karyawan mapun rekan bisnis.

3. Energetic, pemimpin juga harus seseorang yang inovatif, pandai memanfaatkan

peluang dan melakukan eksekusi terhadap peluang tersebut.

4. Managing, pemimpin adalah seseorang yang melakukan banyak hal, mampu

mengelola dan mampu menerima tanggung jawab.

5. Achieving, pemimpin adalah seseorang yang mempunyai trac record sukses

6. Networking, pemimpin adalah seseorang yang mempunyai jaringan yang luas

dan mampu melakukan lobby.

Loyalitas dari manajemen dan karyawan akan didapatkan pemimpin,

jika mereka komitmen dengan apa yang mereka putusakan, jika mereka berhasil

menunjukkan hasil berupa peningkatan kinerja baik bisnis maupun non bisnis.

5.2. STRUKTUR ORGANISASI

Setiap perusahaan akan memiliki dua jenis struktur organisasi yaitu struktur

organisasi kepemilikan dan struktur organisasi dalam manajemen perusahaan, tetapi

selama ini yang terkenal dengan struktur organisasi adalah struktur organisasi dalam

34 Susanto, Wijanarko dkk, The Jakarta Consulting Group on Family Business, Devisi Penerbitan The Jakarta Consulting Group,2007

54

Page 55: Modul kuliah manajemen strategi

manajemen perusahaan yang sering disebut juga sebagai struktur formal perusahaan.

Masing-masing perusahaan mempunyai kebutuhan dan karakteristik yang berbeda-

beda, oleh karena itu jenis struktur organisasi kepemilikan maupun struktur organisasi

bisnis biasanya menyesuaiakan dengan kebutuhan dan karakteristik masing-masing

perusahaan.

Struktur organisasi kepemilikan dalam suatu bisnis menurut Michael

Friedman dan Scoot Friedman ada empat jenis yaitu35,36:

1. Kepemilikan tunggal, bisnis dimiliki oleh pemiliknya sendiri, kepemilikan ini

bukan merupakan badan hukum yang terpisah dari pemiliknya, sehingga

pemilik bertanggung jawab sepenuhnya atas semua tanggung jawab yang

diakibatkan dari bisnis yang dijalaninya.

2. Perkongsian umum, bisnis dimiliki oleh dua atau tiga orang secara sukarela untuk

bekerja sama, berbagi keuntungan maupun kerugian.Diperlukan beberapa

dokumen dan perjanian awal untuk menghindari permasalahan dikemudian hari

3. Perkongsian terbatas, bisnis yang dimiliki oleh dua atau tiga orang yang bekerja

sama dengan melakukan perjanjian sesuai undang-undang yang berlaku,

sehingga terbentuk badan hukum.

4. Corporation, bisnis yang terbentuk dari investasi kepemilikan dari beberapa

orang, sesuai dengan undang-undang yang berlaku, dimana tanggung jawab

masing-masing investor terbatas pada investasi yang ditanapkan pada corporasi

tersebut.

Secara umum bentuk kepemilikan tuggal adalah suatu bentuk yang paling

sederhana yang dapat dipilih oleh bisnis keluarga, dalam kepemilikan tunggal,

pemilik akan mempunyai hak sepenuhnya untuk mengatur bisnis keluarga. Jika bisnis

keluarga sudah cukup besar dan ingin lebiih berkembang bisa dikembangkan ke

35 Susanto, Wijanarko dkk, The Jakarta Consulting Group on Family Business, Devisi Penerbitan The Jakarta Consulting Group,200736 A, Marsya, Goetting and Alice Mills M, Selecting an Organizational Structure forYour Business, Montana State University-Bozeman, Bozeman, 1997

55

Page 56: Modul kuliah manajemen strategi

bentuk-bentuk kepemilikan lain, sedangkan jika bisnis keluarga cukup beriso, untuk

meminalisasi berbagai akibat dari kerugian, bisa memilih untuk menggunakan bentuk

corporation.

Struktur organisasi manajemen perusahaan, merupakan suatu framework bagi

anggota organisasi untuk bekerja sesuai dengan tugas dan pekerjaannya dalam upaya

untuk membantu organisasi mencapai goals yang diinginkan, dengan adanya struktur

organisasi bisnis tidak ada lagi tumpang tindih dan tidak akan menimbulkan

kebingungan bagi mereka yang terlibat dalam bisnis keluarga dalam melakukan

pekerjaannya.

Struktur organisasi manajemen perusahaan biasanya akan berbentuk suatu

chart yang berisi tentang beberapa hal seperti 1) jenis tugas atau pekerjaan yang ada

di dalam organisasi, 2) tingkatan otoritas dalam struktur organisasi bisnis, 3) Span of

control atau jumlah bawahan yang harus dikontrol oleh seorang atasan serta 4) alur

dari komunikasi formal yang harus terbentuk.

Struktur organisasi baik struktur organisasi dalam kepemilikan maupun

struktur organisasi dalam manajemen perusahaan akan membuat mereka yang terlibat

dalam bisnis keluarga memahami apa yang menjadi tugas dan tanggung jawabnya

dalam prose implementasi strategi.

5.3. BUDAYA

Budaya (culture) adalah sekumpulan pengetahuan, kepercayaan, seni, moral,

hukum, adapt, dan kapabilitas serta kebiasaan yang dipeoleh oleh seseorang sebagai

anggota perkumpulan atau komunitas tertentu (Tylor 1871)37, teori ini berkembang,

hingga muncul teori-teori budaya dalam beberapa aspek, salah satu hasil dari

berkembangnya teori tentang budaya, yaitu munculnya teori tentang budaya

organisasi, secara umum The Jakarta Consulting Group (2008) mendifinisikan

budaya organisasi adalah nilai-nilai yang menjadi pegangan sumber daya manusia

37 Susanto, A.B., dkk, Corporate Culture & Organization Culture, The Jakarta Consulting Group, 2008

56

Page 57: Modul kuliah manajemen strategi

dalam menjalankan kewajibannya dan juga perilakunya di dalam organisasi38, Bodley

(1996) menjelaskan budaya organisasi dapat dilihat melalui beberapa aspek berikut39:

1. Historycal, dimana budaya merupakan peninggalan atau kekeyaan perusahaan,

termasuk tradisi yang berkembang di dalam organisasi

2. Behavioral, budaya adalah tingkah laku sumber daya manusia dalam organisasi

dalam organisasi dan jalan hidup yang ditempuh oleh masing-masing sumber

daya manusia dalam organisasi

3. Normative, budaya adalah ide, nilai-nilai dan aturan-aturan yang berlaku

diperusahaan

4. Functional, budaya adalah proses penyelesaian berbagai masalah organisasi

dalam beradaptasi dengan lingkungan dan bagaimana hidup bersama dalam

suatu tatanan di dalam organisasi

5. Mental, budaya adalah beberapa ide yang komplek, kebisaan seharai-hari dan

social control

6. Structural, budaya adalah symbol dan tingkah laku dalam organisasi

7. Symbolic, budaya adalah dsar anggota organisasi dalam berinteraksi dengan

anggota organisasi lain maupun pihak eksternal organisasi

Beberapa penelitian menyebutkan bahwa budaya organisasi akan berpengarh

secara signifikan terhadap keberhasilan penerapam strategi perusahaan40. Strategi

yang telah ditetapkan tidak akan berhasil diimplementasikan tanpa adanya budaya

organisasi yang kuat, sepeti contoh di bawah ini, berdasarkan pada matrik hasil

analisa lingkungan (lihat bab 8), jika perusahaan menggunakan startegi pada angka 1,

maka akan terjadi perubahan besar pada sistem, struktur, dan aspek-aspek

fundamental lain dalam perusahaan, perubahan ini sangat memerlukan budaya

organisasi yang kuat sehingga perubahan dalam dijalankan perusahaan dengan baik,

38 Susanto, A.B., dkk, Corporate Culture & Organization Culture, The Jakarta Consulting Group, 200839 Bodley, J. (1996) Cultural Anthropology: Tribes, States, and the Global System. Mountain View, CA: Mayfield fascinating introductory to anthropology.

40 Susanto, AB, dkk, Corporate Culture & Organization Culture, The Jakarta Consulting Group,2008

57

Page 58: Modul kuliah manajemen strategi

yang pada akhirnya strategi perusahaan juga berhasil diimplementasikan dengan baik,

sedangkan sistem, struktur dan aspek-aspek fundamental lain akan menjadi budaya

organisasi yang baru.

Perusahaan yang memilih untuk menggunakan startegi pada angka 1 dan 2,

dimana pada bab terdahulu telah dijelaskan, bahwa perusahaa pada posisi tersebut ada

pada tahap konsolidasi, sehingga strategi yang dipilihpun sebaiknya merupakan

strategi-strategi yang bersifat konsolidasi. Pemberlakuan strategi-strategi yang

bersifat konsolidasi, perlu dibarengi dengan penguatan dan pengelolaan budaya

organisasi yang sehingg kekuatan budaya organisasi diharapkan mampu menciptakan

energi positif bagi proses implementasi startegi.

Jika perusahaan ada pada angka 4, dimana perusahaan pada posisi likuidasi,

dimana strategi-strategi yang digunakannya pun bersifat likuidasi, yaitu mempunyai

karakteristik adanya perubahan yang sangat krusial dan drastis, seiring akan

diimplementasikannya strategi ini, budaya organisasi juga perlu dirumuskan kembali

agar mampu mendukung terciptanya suatu bisnis keluarga yang sehat.

5.4. RANGKUMAN

1. Impelemtasi strategi harus didukung kepemimpinan yang kuat, struktur

organisasi yang efektif serta budaya organisasi yang mendukung proses

implementasi strategi

2. Implementasi strategi perlu loyalitas dari manajemen dan karyawan, sehingga

diperlukan pemimpin yang kuat.

3. Ada dua jenis struktur organisasi yaitu struktur organisasi kepemilikan dan

struktur organisasi manajemen perusahaan., karena masing-masing bisnis

mempunyai kebutuhan yang berbeda-beda, maka struktur organisasi yang

efektif, adalah struktur organisasi yang sesuai dengan kebutuhan bisnis.

58

Page 59: Modul kuliah manajemen strategi

4. Struktur organisasi baik struktur kepemilikan maupun struktur organisasi bisnis

akan membuat mereka yang terlibat dalam bisnis keluarga memahami apa yang

menjadi tugas dan tanggung jawabnya dalam prose implementasi strategi

5. Budaya organisasi adalah nilai-nilai yang menjadi pegangan sumber daya

manusia dalam menjalankan kewajibannya dan juga perilakunya di dalam

organisasi. Budaya organisasi juga dapat dilihat melalui beberapa aspek di

dalam organisasi.

6. Beberapa penelitian menyebutkan bahwa budaya organisasi akan berpengarh

secara signifikan terhadap keberhasilan penerapam strategi perusahaan

59

Page 60: Modul kuliah manajemen strategi

Bab 6EVALUASI STRATEGI

Evaluasi startegi adalah serangkaian tindakan yang berhubungan dengan

penilaian terhadap hasil yang dicapai setelah penerapan startegi. Evaluasi strategi

juga akan menjawab pertanyaan apakah goals dari bisnis keluarga tercapai dengan

penerapan startegi yang dipilih oleh pengelola bisnis keluarga. Proses evaluasi yang

dilakukan juga sekaligus sebagai control terhadap pelaksanaan dan sekaligus hasil

dari penerapan strategi. Ada dua jenis kontrol terhadap bisnis keluarga yaitu

informational control yaitu control terhadap proses penerapan startegi serta

behavioral control yaitu control terhadap hasil penerapan strategi (termasuk

pencapaian goals)

Dess, Gregory G. , G. T. Lumpkin, Marilyn L. Taylor Dalam Bukunya Strategic

Management: Creating Competitive Advantages, menjelaskan proses evaluasi strategi

terdiri dari beberapa tahap seperti tampak di bawah ini:

Gambar 6.1.:

PROSES EVALUASI STRATEGI

Sumber: Dess, Gregory G. , G. T. Lumpkin, Marilyn L. Taylor Dalam Bukunya Strategic Management: Creating Competitive Advantages, 2004.41

41 Dess, Gregory G. , G. T. Lumpkin, Marilyn L. Taylor Dalam Bukunya Strategic Management: Creating Competitive Advantages, 2004

60

Page 61: Modul kuliah manajemen strategi

Langkah pertama yang perlu dilakukan oleh pengelola bisnis keluarga dalam

melakukan evaluasi strategi adalah menentukan standart dan target yang akan dicapai

dalam bisnisnya, standart dan target adalah berupa goals yang telah ditetapkan, dalam

bisnis keluarga ada dua jenis tujuan yang harus dicapai dicapai yaitu business goals

dan family goals. Bisnis goals dapat dilihat berdasarkan dua hal yaitu financial goals

(misalnya financial returns, tingkat resiko, tingkat pertumbuhan) dan non financial

goals(social goals, peningkatan market share) .

Langkah kedua adalah penentuan proses pengukuran dan monitoring, termasuk

adalah alat yang digunakan untuk mengukur dan memonitor. Langkah ketiga adalah

dengan membanndingkan kinerja yang dihasilkan yang telah diukur dalam proses

pengkuran dan monitoring. Langkah keempat adalah mengevaluasi hasil

perbandingan antara goals (standart dan target) dengan kinerja yang dihasilkan, dan

melakukan perbaikan jika diperlukan.

6.1. RANGKUMAN

1. Evaluasi startegi adalah serangkaian tindakan yang berhubungan dengan

penilaian terhadap hasil yang dicapai setelah penerapan startegi. Proses evaluasi

yang dilakukan juga sekaligus sebagai control terhadap pelaksanaan dan

sekaligus hasil dari penerapan strategi.

2. Dua jenis kontrol terhadap bisnis keluarga yaitu informational control yaitu

control terhadap proses penerapan startegi serta behavioral control yaitu control

terhadap hasil penerapan strategi (termasuk pencapaian goals)

3. Langkah-langkah dalam melakukan evaluasi terhadap startegi adalah

menentukan standart dan target yang akan dicapai dalam bisdnisnya, penentuan

proses pengukuran dan monitoring, membanndingkan kinerja yang dihasilkan

yang telah diukur dalam proses pengkuran dan monitoring, mengevaluasi hasil

perbandingan antara goals (standart dan target) dengan kinerja yang dihasilkan,

dan melakukan perbaikan jika diperlukan.

61

Page 62: Modul kuliah manajemen strategi

DAFTAR PUSTAKA

……………, Sekilas Tentang PT Tiga Serangkai International (PT TSI),

www.tigaserangkai.com, akses 25 November 2008, Jam 11.30

…….......…, 90 Persen Pengusaha Jalankan Bisnis Keluarga, Seminar Economic

Development: Does Entrepreneur Matter Ernesh & Yaoung, Jakarta pada

tanggal 10 Juli 2007, Harian Umum Kompas, 11 Juli 2007

………….., Ambisi Pewaris Danar Hadi, Tempo Interaktif, Jakarta: Rabu, 27

Agustus 2008 jam 10:49 WIB

A, Marsya, Goetting and Alice Mills M, Selecting an Organizational Structure

forYour Business, Montana State University-Bozeman, Bozeman, 1997Ansoff,

H. Igor & Edward Mc Donnel, Implementing Strategic Management: , Practice

Hall, 1990

Arifin, Choirul , Pohon Bisnis Keluarga Bakrie, Agresif Berekspansi

Membuat Sempat Tumbang, www.surya.co.id, tanggal Sabtu 15 Desember

2007, akses 25 November 2008, jam 11.30 WIB

Bodley, J. (1996) Cultural Anthropology: Tribes, States, and the Global System.

Mountain View, CA: Mayfield fascinating introductory to anthropology David,

Fred, Manajemen Strategis, Edisi Bahasa Indonesia, , Indeks, 2004

David, F, Manajemen Strategi: Konsep-Konsep, PT INDEX, 2004

Denur, Farida, Penerus Perusahaan Keluarga kadang tidak berlangsung lama, Surat

Kabar Suara Pembaharuan, 9 September 2007,hal 2 kol 1-6,

www.ui.ac.id/kliping, akses 3 Januari 2009, jam 09.30 WIB

Dess, Gregory & G.T. Lumpkin, Strategic Management: Creating Competitive

advantage, McGraw Hill-Irwin, Boston, 2003

Dunamann,Mark,& Rowena Barret, Family Business and Succession Planning,

Family and Small Business Research Unit, Faculty of Business and Economic,

Monash University, July 2005

62

Page 63: Modul kuliah manajemen strategi

Dunemann, Mark and Rowena Barrett, Family Business And Succession Planning A

Review Of The Literature, 2001

Evans, et al, Family Business Survey, Family Business & Strategic Phylantropy,

2005

Faustine,Petrina, Mengenal Bisnis Keluarga. Majalah Tokoh, Senin, 18-December-

2006

Grant, Analisis Strategi Kontemporer: Konsep, Teknik, Aplikasi, Penerbit Airlangga,

1996

Porter, Competitive Advantage, New York: Free Press,1985

Handler, Wendy, Methodological issues and considerations in studying family

businesses,’Family Business Review Vol. 2, No. 3, p. 260,1989

Harris, D., Martinez, J.L., & Ward, J.L., Is Strategy Different For The Familyowned

Businesses?, Family Business Review, 7(2), 159-176,1994

Jaskiewicz, Peter, Sabine B. Klein, Family Influence and Performance Theoretical

Concepts and Empirical Results, European Business School, International

University Schloß Reichartshausen, 2005

Hofstrand, Don, Setting Personal, Family and Business Goals for Business Success,

Iowa State University, www.extension.iastate.edu/agdm

Hollander, Barbara and Nancy Elman, Family-owned businesses: An emerging field

of inquiry,’ Family Business Review Vol. 1, No. 2, p. 159, 1988.

Hutabarat, Jemsly & Martani Huseini dalam buku Operasionalisasi Strategi, PT Elex

Media Komputindo, Kelompok Gramedia Jakarta, 2006

Kasali, Rhenald, Change, Penerbit PT Gramedia Pustaka Utama, Jakarta,2006

Kasali, Rhenald, Membidik Pasar Indonesia, 1999

Kuncoro, M, Startegi: Bagaimana Meraih Keunggulan Kompetitif, Peneribit

Airlangga, 2005

Le Breton-Miller,I., Miller,D., & Steiner, P., Toward an Integrative Model Of

Effective FOB Succession, Entepreneurship Theory & Practic,1042-2587:305-

328, 2004

63

Page 64: Modul kuliah manajemen strategi

Nanaagopai, Thiiakam Nagaraj, Succession Planning in Coimborate Industrial

Company, First Asian Invitational Conference on Family Business, 1-3 Februari

2008, Indian Scholl of Business, Hyderabad,2008

Rachman, E & Sylvia S, “Value”: Bukan Basa Basi, Harian Kompas, 22 Maret

2008

Saerang, Charles, Nyonya Meneer - Pameo Bisnis Keluarga, 2006

Sjarifuddin, Akademisi Universitas Zhe Jiang Teliti Bisnis Keluarga, Sinar Harapan,

kamis, 24 Januari 2008

Sharma, Pramodita, James J.Chrisman, Jess H.Chua Management Jaurnal University

of Calgary, Calgary, Alberta, Canada, 2002

Susanto,A B.Budaya Perusahaan Keluarga, , www.jakartaconsulting.com, diakses

tanggal 4 april 2008

Susanto A.B & Yohana Susanto, Family Business, www.jakartaconsulting.com,

diakses tanggal 4 april 2008

Susanto, A.B., dkk, Corporate Culture & Organization Culture, The Jakarta

Consulting Group, 2008Susanto, AB & dkk, The Jakarta Consulting Group on

Family Business, Devisi Penerbitan The Jakarta Consulting Group, 2007

Susanto A.B., World class Family Business: Perusahaan keluarga Berkelas Dunia,

Majalah EKSEKUTIF, Desember 2004

Supriyono, R.A., Manajemen Strategi dan Kebijakan Bisnis, Edisi 2, BPFE

Yogyakarta, 1998

Tambunan, Damelina B, The Profesional Phenomena Of Family Business,

International Business Management Lecturer, Ciputra University,2008

Thomson, Arthur, A., Jr & A.J Stricland III, Strategic Management: Concepts and

Case, Irwin, McGraaw-Hill, 1999

64

Page 65: Modul kuliah manajemen strategi

Name : Name : Dadang Ishak IskandarDadang Ishak Iskandar

Education :Education : Degree Training:Degree Training:

Undergraduate: Sarjana in Undergraduate: Sarjana in Government Science, Faculty of Government Science, Faculty of Socials and Political Sciences, The Socials and Political Sciences, The University of Lampung, year of University of Lampung, year of achievement 1991achievement 1991

Master Degree: Master of Master Degree: Master of Management , University of Bandar Management , University of Bandar Lampung, year of achievement 2002Lampung, year of achievement 2002

Non Degree TrainingNon Degree Training

Training of Trainers (ToT) Managers, SCBD Project LAN RI, Jakarta, Desember 2010

Training of Trainers (ToT) for Perspective Instructure SCBD Project, LAN RI, Jakarta, 2009

Contact address Office:

Ratula College of Economis, Jl. Kapt. Mustafa, Kebon IV, Kotabumi Selatan;

SCBD Project, Bappeda Provinsi Lampung, Jl. Woltermonginsidi No. 223 Bandar Lampung

Residence:

Jl Sukajadi Nr. 89A Bumi Raya, Abung Selatan Phone: (0724) 24530 e-mails: [email protected], [email protected]

Interests Subject: Strategic Management Managaement Public Sector

Concentration Area: HR Management

65