modul sistem pengendalian manajemen

MODUL

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

Penyusun:

Heri Enjang Syahputra, S.E., M.Ak

Modul ini untuk dipergunakan oleh Program Studi Akuntansi

Universitas Sari Mutiara Indonesia

UNTUK MAHASISWA

PROGRAM STUDI AKUNTANSI FAKULTAS EKONOMI DAN ILMU SOSIAL UNIVERSITAS SARI MUTIARA INDONESIA

Jln. Kapten Muslim No 79 Medan www.akuntansi.sari-mutiara.ac.id

Modul

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

Penyusun:

HERI ENJANG SYAHPUTRA, S.E., M.Ak

Modul ini untuk dipergunakan oleh Program Studi Akuntansi

UNTUK MAHASISWA

PROGRAM STUDI AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN ILMU SOSIAL

UNIVERSITAS SARI MUTIARA INDONESIA

Jalan Kapten Muslim No. 79 Medan 20123

www.akuntansi.sari-mutiara.ac.id

V I S I

“Menjadi program studi yang unggul, berkarakter, dan berdaya saing

global khususnya dalam bidang akuntansi perpajakan pada tahun 2038”

M I S I

1. Menyelenggarakan pendidikan efektif yang mampu mengembangkan

ilmu pengetahuan, berbudaya, berkarakter dengan kompetensi lulusan

sesuai dengan level 6 Kerangka Kualifikasi Nasional Indonesia (KKNI).

2. Menyelenggarakan penelitian ilmiah yang berkontribusi dalam

memberikan solusi atas berbagai persoalan di masyarakat serta

perkembangan ilmu pengetahuan dalam bidang ilmu akuntansi

khususnya perpajakan.

3. Melaksanakan kegiatan pengabdian kepada masyarakat untuk

memberikan pemahaman dan solusi masalah terkait akuntansi dan

perpajakan dalam upaya meningkatkan kesejahteraan masyarakat.

4. Mengembangkan kerjasama dengan berbagai pihak baik pemerintah,

swasta, masyarakat, institusi pendidikan, asosiasi profesi, maupun dunia

usaha dalam rangka mendukung terlaksananya tridarma perguruan

tinggi yang berkualitas.

UNIVERSITAS SARI MUTIARA INDONESISA FAKULTAS EKONOMI DAN ILMU SOSIAL

PROGRAM STUDI AKUNTANSI

AK..

RENCANA PEMBELAJARAN SEMESTER MATA KULIAH (MK) KODE Rumpun MK BOBOT (sks) SEMESTER Tgl Penyusunan

Sistem Pengendalian Manajemen Mata Kuliah Prodi T=3 P=0 5 Januari 2020

OTORISASI Pengembang RPS Koordinator RMK Ketua PRODI

Heri Enjang Syahputra, SE, M.AK

Capaian Pembelajaran (CP)

CPL-PRODI yang dibebankan pada MK

S menunjukkan sikap bertanggungjawab atas pekerjaan di bidang keahliannya secara mandiri (S10) mampu menerapkan prinsip-prinsip etika dalam profesi akuntansi dan keuangan (S12)

P Menguasai konsep dan prinsip tentang Sistem Pengendalian Manajemen (P2)

KU mampu mengambil keputusan secara tepat dalam konteks penyelesaian masalah berdasarkan hasil analisis informasi dan data (KU5) mampu mengkombinasikan kompetensi teknikal dan keahlian profesional untuk menyelesaikan penugasan kerja(KU10) mampu mempresentasikan informasi dan mengemukakan ide dengan jelas, baik secara lisan maupun tertulis, kepada pemangku kepetingan(KU11)

KK Mampu mendisain suatu sistem Pengendalian untuk mendukung pengendalian manajemen dan pengambilan keputusan organisasi dengan menggunakan pendekatan Sistem Pengendalian Manajemen

Capaian Pembelajaran Mata Kuliah (CPMK)

CPMK 1 Mampu mengambil keputusan secara tepat dalam sistem pengendalian manajemen dalam suatua organisasi/perusahaan

CPMK 2 Mampu mengkombinasikan suatu sistem pengendalian manajemen

CPMK 3 Mampu mempresentasikan informasi dan mengemukakan konsep dan prinsip-prinsip Pengendalian Manajemen

CPMK 4 Mampu menjadi manajer yang menunjukan sikap bertanggung jawab atas pekerjaan di bidang keahlian secara mandiri

Deskripsi Singkat MK

Memberikan pemahaman kepada Mahasiswa tentang kerangka konseptual sistem pengendalian manajemen, lingkungan bisnis global dan perubahan paradigma manajemen, pembentukan mindset, perancangan struktur sistem pengendalian manajemen, jejaring informasi, sistem penghargaan berbasis kinerja, perancangan proses sistem pengendalian manajemen, dan reskilling manajer.

2

Bahan Kajian / Materi Pembelajaran

1. Karakteristik Sistem Pengendalian Manajemen 2. Pengambilan Keputusan Pada Saat Krisis dan Perilaku dalam organisasi 3. Pusat Tangung Jawaban – Pusat Pendapatan 4. Analisa Laporan Keuangan 5. Strategi 6. Menyusun Anggaran 7. Pusat Biaya 8. Pusat Laba (Profit Center), Pusat Investasi (Investment Center) Dan Harga Transfer 9. Penetapan Biaya Berdasarkan Aktivitas 10. Manajemen Mutu Terpadu (Total Quality Management) 11. Balaced ScoreCard 12. Pengendalian Strategis yang Terdiferensiasi

Pustaka Utama : Sistem Pengendalian Manajemen, pengukuran kinerja, evaluasi dan insintif (Salemba Empat)

Pendukung :

Dosen Pengampu Heri Enjang Syahputra, S.E., M.Ak

Matakuliah syarat Akuntansi Manajemen

Mg Ke- Sub-CPMK

(Kemampuan akhir tiap tahapan belajar)

Penilaian

Bentuk, Metode Pembelajaran &

Penugasan [ Estimasi Waktu]

Materi Pembelajaran [ Pustaka ]

Bobot Penilaian

(%) Indikator Kriteria & Bentuk

(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7)

1 Mahasiswa paham akan konsep dasar tentang materi sistem pengendalian manajemen

Memahami gambaran secara keseluruhan konsep-konsep pembelajaran sistem pengendalian manajemen

Ketepatan menjelaskan tentang konsep-konsep pembelajaran sistem pengendalian manajemen;

Ceramah

1.1 Perkenalan 1.2 Silabus 1.3 Kontrak Belajar

2 Mampu menjelaskan Karakteristik

Mahasiswa paham akan Karakteristik

1. Ketepatan memahami Pengertian Sistem, Pengendalian, Dan Manajemen

Penjelasan oleh dosen

ybs.

2 x 50 M = 1 Jam 40

Menit

2.1. Pengertian Sistem, Pengendalian, Dan Manajemen

5

3

Sistem Pengendalian Manajemen


2. Ketepatan memahami Batasan Pengendalian Manajemen

3. Ketepatan memahami Sistem Pengendalian Manajemen

Dosen Centered

Learning

& Studi Kasus

2. Batasan Pengendalian Manajemen

3. Sistem Pengendalian Manajemen

3 Mampu menjelaskan Pengambilan Keputusan Pada Saat Krisis dan Perilaku dalam organisasi

Mahasiswa Mampu dan paham Pengambilan Keputusan Pada Saat Krisis dan Perilaku dalam organisasi

1. Ketepatan menjelaskan Kondisi yang mempengaruhi pengabilan keputusan

2. Ketepatan menjelaskan Prose Pengambilan Keputusan

3. Ketepatan menjelaskan Gaya Pengambilan Keputusan

4. Ketepatan menjelaskan Pengambilan Keputusan Secara Kelompok

5. Ketepatan menjelaskan Teknik-teknik pengambilan keputusan dalam kelompok


ybs.

2 x 50 M = 1 Jam 40

Menit

Dosen Centered

Learning

& Studi Kasus

1. Kondisi yang mempengaruhi pengabilan keputusan

2. Prose Pengambilan Keputusan

3. Gaya Pengambilan Keputusan

4. Pengambilan Keputusan Secara Kelompok

5. Teknik-teknik pengambilan keputusan dalam kelompok

5

4 Mampu menjelaskan Pusat Tangung Jawaban – Pusat Pendapatan

Mahasiswa mampu menjelaskan Pusat Tangung Jawaban – Pusat Pendapatan

1. Ketepatan memahami Pengertian Pusat Pertanggungjawaban

2. Ketepatan memahami Karakteristik Pusat Pertanggungjawaban

3. Ketepatan memahami Hubungan Antara Input Dan Output

4. Ketepatan memahami Pengukuran Input Dan Output

5. Ketepatan memahami Efisiensi Dan Efektivitas

6. Ketepatan memahami Jenis Pusat Pertanggungjawaban

7. Ketepatan memahami Pusat Pendapatan


ybs.

2 x 50 M = 1 Jam 40

Menit

Dosen Centered

Learning

& Studi Kasus

1. Pengertian Pusat Pertanggungjawaban

2. Karakteristik Pusat Pertanggungjawaban

3. Hubungan Antara Input Dan Output

4. Pengukuran Input Dan Output

5. Efisiensi Dan Efektivitas 6. Jenis Pusat

Pertanggungjawaban 7. Pusat Pendapatan

5

4

5 dan 6 Mampu menjelaskan Analisa Laporan Keuangan

Mahasiswa Mampu menjelaskan Analisa Laporan Keuangan

1. Ketepatan menjelaskan Pengertian Laporan Keuanagan

2. Ketepatan menjelaskan Tujuan Penyusun Laporan Keuanagan

3. Ketepatan menjelaskan Prinsip-prinsip Laporan Keuangan

4. Ketepatan mengAnalisis Laporan Keuangan

5. Ketepatan mejelasakan Jenis-jenis Rasio Keuanagan

6. Ketepatan menjelaskan Pendekatan dengan sistem Du Pont


ybs.

2 x 50 M = 1 Jam 40

Menit

Dosen Centered

Learning

& Studi Kasus

1. Pengertian Laporan Keuanagan

2. Tujuan Penyusun Laporan Keuanagan

3. Prinsip-prinsip Laporan Keuangan

4. Analisis Laporan Keuangan 5. Jenis-jenis Rasio Keuanagan 6. Pendekatan dengan sistem

Du Pont

20

7 Mampu menjelaskan Strategi

Mahasiswa Mampu menjelaskan dan memahami Strategi

1. Ketepatan menjelaskan Pengertian Strategi

2. Ketepatan menjelaskan Konsep Strategi

3. Ketepatan menjelaskan Formulasi Strategi

4. Ketepatan menjelaskan Tingkatan Strategi

5. Ketepatan menjelaskan Kompetensi Inti dan Diversifikasi Perusahaan

6. Ketepatan menjelaskan Keunggulan Kompetitif Unit Bisnis

7. Ketepatan menjelaskan Keunggulan Bersaing Generik


ybs.

2 x 50 M = 1 Jam 40

Menit

Dosen Centered

Learning

& Studi Kasus

1. Pengertian Strategi 2. Konsep Strategi 3. Formulasi Strategi 4. Tingkatan Strategi 5. Kompetensi Inti dan

Diversifikasi Perusahaan 6. Keunggulan Kompetitif Unit

Bisnis 7. Keunggulan Bersaing

Generik

10

8 Evaluasi Tengah Semester / Ujian Tengan Semester 9 Mampu Menyusun

Anggaran Mahasiswa Mampu Menyusun Anggaran

1. Ketepatan menjelaskan Pengertian Anggaran

2. Ketepatan menjelaskan Hubungan Anggaran Dengan Strategic Planning


ybs.

2 x 50 M = 1 Jam 40

Menit

Dosen Centered

Learning

& Studi Kasus

1. Pengertian Anggaran 2. Hubungan Anggaran

Dengan Strategic Planning 3. Perbedaan Anggaran

Dengan Forecasting (Peramalan)

10

5

3. Ketepatan menjelaskan Perbedaan Anggaran Dengan Forecasting (Peramalan)

4. Ketepatan menjelaskan Manfaat Anggaran

5. Ketepatan menjelaskan Anggaran Operasional

6. Ketepatan menjelaskan Anggaran Lainnya

7. Ketepatan menjelaskan Proses Anggaran

8. Ketepatan menjelaskan Aspek Perilaku

9. Ketepatan menjelaskan Teknik Kuantitatif

4. Manfaat Anggaran 5. Anggaran Operasional 6. Anggaran Lainnya 7. Proses Anggaran 8. Aspek Perilaku 9. Teknik Kuantitatif

10 Mampu menjelaskan Pusat Biaya

Mahaiswa Mampu menjelaskan Pusat Biaya

1. Ketepatan menejelaskan Pusat Biaya

2. Ketepatan menejelaskan Pusat Administrasi Dan Pendukung

3. Ketepatan menejelaskan Pusat Penelitian Dan Pengembangan


ybs.

2 x 50 M = 1 Jam 40

Menit

Dosen Centered

Learning & Studi Kasus

1. Pusat Biaya 2. Pusat Administrasi Dan

Pendukung 3. Pusat Penelitian Dan

Pengembangan

10

11 Mampu menjelakan Pusat Laba (Profit Center), Pusat Investasi (Investment Center) Dan Harga Transfer

Mahasiswa Mampu menjelakan Pusat Laba (Profit Center), Pusat Investasi (Investment Center) Dan Harga Transfer

1. Ketepatan menjelaskan Pengertian Pusat Laba

2. Ketepatan menjelaskan Keterbatasan Pusat Laba

3. Ketepatan menjelaskan Pengukuran Laba

4. Ketepatan menjelaskan Pusat Investasi

5. Ketepatan menjelaskan Harga Transfer

6. Ketepatan menjelaskan Tujuan Harga Transfer


ybs.

2 x 50 M = 1 Jam 40

Menit

Dosen Centered


1. Pengertian Pusat Laba 2. Keunnggulan Pusat Laba 3. Permasalahan Pusat Laba 4. Pengukuran Laba 5. Pusat Investasi 6. Harga Transfer 7. Tujuan Harga Transfer 8. Keterbatasan Dalam

Penentuan Sumber

10

6

7. Ketepatan menjelaskan Keterbatasan Dalam Penentuan Sumber

12 Mampu menjelaskan Penetapan Biaya Berdasarkan Aktivitas

Mampu menjelaskan Penetapan Biaya Berdasarkan Aktivitas

1. Ketepatan menjelaskan Bagian dari Sistem Akuntansi Biaya

2. Ketepatan menjelaskan Masalah dengan Metode Akuntansi Biaya Tradisional

3. Ketepatan menjelaskan Alasan Menggunakan Metode Biaya Berbasis Aktivitas

4. Ketepatan menjelaskan Pengertian dari Aktivitas, penentua atau pemicu dan Pengukuran Aktivitas

5. Ketepatan menjelaskan Volume Aktivitas

6. Ketepatan menjelaskan Hierarki Biaya Metode Activity Based Costing

7. Ketepatan menjelaskan Keuntungan dan kelemahan Metode Activity Based Costing

8. Ketepatan menjelaskan Proses Penerapan Metode Activity Based Costing


ybs.

2 x 50 M = 1 Jam 40

Menit

Dosen Centered


1. Bagian dari Sistem Akuntansi Biaya

2. Masalah dengan Metode Akuntansi Biaya Tradisional

3. Alasan Menggunakan Metode Biaya Berbasis Aktivitas

4. Pengertian dari Aktivitas, penentua atau pemicu dan Pengukuran Aktivitas

5. Volume Aktivitas 6. Hierarki Biaya Metode

Activity Based Costing 7. Keuntungan dan kelemahan

Metode Activity Based Costing

9. Proses Penerapan Metode Activity Based Costing

13 Mampu menjelaskan Manajemen Mutu Terpadu (Total Quality Management)

Mampu menjelaskan Manajemen Mutu Terpadu (Total Quality Management)

1. Ketepatan menjelaskan Pendapat tentang manajemenMutu terpadu

2. Ketepatan menjelaskan Fokus pada pelanggan

3. Ketepatan menjelaskan Just in Time

4. Ketepatan menjelaskan Metode Biaya Kaizen

5. Ketepatan menjelaskan ISO


ybs.

2 x 50 M = 1 Jam 40

Menit

Dosen Centered


1. Pendapat tentang manajemen Mutu terpadu

2. Fokus pada pelanggan 3. Just in Time 4. Metode Biaya Kaizen 5. ISO 6. Manfaat Sertifikasi ISO 7. Hambatan dalam

peningkatan Mutu

10

7

6. Ketepatan menjelaskan Manfaat Sertifikasi ISO 9000

7. Ketepatan menjelaskan ISO 14000 8. Ketepatan menjelaskan Hambatan

dalam peningkatan Mutu

14 Mampu menjelaskan Balaced ScoreCard

MMaahasiswa ampu menjelaskan Balaced ScoreCard

1. Ketepatam menjeleaskan Pengertian Balaced Score Card

2. Ketepatam menjeleaskan Perspektif

3. Ketepatam menjeleaskan Penerapan Balanced Score card

4. Ketepatam menjeleaskan Faktor-faktor kegagalan Balanced Score Card


ybs.

2 x 50 M = 1 Jam 40

Menit

Dosen Centered


1. Pengertian Balaced Score Card

2. Perspektif 3. Penerapan Balanced Score

card 4. Faktor-faktor kegagalan

Balanced Score Card

5

15 Mampu menjelaskan Pengendalian Strategis yang Terdiferensiasi

Mahasiswa Mampu menjelaskan Pengendalian Strategis yang Terdiferensiasi

1. Ketepatan menjelaskan Strategi Korporat

2. Ketepatan menjelaskan Strategi Unit Bisnis

3. Ketepatan menjelaskan Gaya Manajemen Puncak


ybs.

2 x 50 M = 1 Jam 40

Menit

Dosen Centered


1. Strategi Korporat 2. Strategi Unit Bisnis 3. Gaya Manajemen Puncak

5

16 Evaluasi Akhir Semester / Ujian Akhir Semester

Catatan : 1. Capaian Pembelajaran Lulusan PRODI (CPL-PRODI) adalah kemampuan yang dimiliki oleh setiap lulusan PRODI yang merupakan internalisasi dari

sikap, penguasaan pengetahuan dan ketrampilan sesuai dengan jenjang prodinya yang diperoleh melalui proses pembelajaran. 2. CPL yang dibebankan pada mata kuliah adalah beberapa capaian pembelajaran lulusan program studi (CPL-PRODI) yang digunakan untuk

pembentukan/pengembangan sebuah mata kuliah yang terdiri dari aspek sikap, ketrampulan umum, ketrampilan khusus dan pengetahuan. 3. CP Mata kuliah (CPMK) adalah kemampuan yang dijabarkan secara spesifik dari CPL yang dibebankan pada mata kuliah, dan bersifat spesifik

terhadap bahan kajian atau materi pembelajaran mata kuliah tersebut. 4. Sub-CP Mata kuliah (Sub-CPMK) adalah kemampuan yang dijabarkan secara spesifik dari CPMK yang dapat diukur atau diamati dan merupakan

kemampuan akhir yang direncanakan pada tiap tahap pembelajaran, dan bersifat spesifik terhadap materi pembelajaran mata kuliah tersebut. 5. Indikator penilaian kemampuan dalam proses maupun hasil belajar mahasiswa adalah pernyataan spesifik dan terukur yang mengidentifikasi

kemampuan atau kinerja hasil belajar mahasiswa yang disertai bukti-bukti.

8

6. Kreteria Penilaian adalah patokan yang digunakan sebagai ukuran atau tolok ukur ketercapaian pembelajaran dalam penilaian berdasarkan indikator-indikator yang telah ditetapkan. Kreteria penilaian merupakan pedoman bagi penilai agar penilaian konsisten dan tidak bias. Kreteria dapat berupa kuantitatif ataupun kualitatif.

7. Bentuk penilaian: tes dan non-tes. 8. Bentuk pembelajaran: Kuliah, Responsi, Tutorial, Seminar atau yang setara, Praktikum, Praktik Studio, Praktik Bengkel, Praktik Lapangan, Penelitian,

Pengabdian Kepada Masyarakat dan/atau bentuk pembelajaran lain yang setara. 9. Metode Pembelajaran: Small Group Discussion, Role-Play & Simulation, Discovery Learning, Self-Directed Learning, Cooperative Learning,

Collaborative Learning, Contextual Learning, Project Based Learning, dan metode lainnya yg setara. 10. Materi Pembelajaran adalah rincian atau uraian dari bahan kajian yg dapat disajikan dalam bentuk beberapa pokok dan sub-pokok bahasan. 11. Bobot penilaian adalah prosentasi penilaian terhadap setiap pencapaian sub-CPMK yang besarnya proposional dengan tingkat kesulitan pencapaian

sub-CPMK tsb., dan totalnya 100%. 12. TM=Tatap Muka, PT=Penugasan terstruktur, BM=Belajar mandiri.

9

Pengertian 1 sks dalam BENTUK PEMBELAJARAN Jam

a Kuliah, Responsi, Tutorial

Tatap Muka Penugasan Terstruktur Belajara Mandiri

50 menit/minggu/semester 60 menit/minggu/semester 60 menit/minggu/semester 2,83

b Seminar atau bentuk pembelajaran lain yang sejenis

Tatap muka Belajar mandiri

100 menit/minggu/semester 70 menit/minggu/semester 2,83

c Praktikum, praktik studio, praktik bengkel, praktik lapangan, penelitian, pengabdian kepada

masyarakat, dan/atau bentuk pembelajaran lain yang setara

170 menit/minggu/semester 2,83

No Metode Pembelajaran Mahasiswa Kode 1 Small Group Discussion SGD

2 Role-Play & Simulation RPS

3 Discovery Learning DL

4 Self-Directed Learning SDL

5 Cooperative Learning CoL

6 Collaborative Learning CbL

7 Contextual Learning CtL

8 Project Based Learning PjBL

9 Problem Based Learning & Inquiry PBL

10

No Metode Pembelajaran Mahasiswa Kode 10 Atau metode pembelajaran lain, yang

dapat secara efektif memfasilitasi pemenuhan capaian pembelajaran lulusan.

1 | M o d u l S i s t e m P e n g e n d a l i a n M a n a j e m e n

DAFTAR ISI KATA PENGANTAR ......................................................................................................................... 2

BAB I KARAKTERISTIK SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN ................................ 3

BAB II PENGAMBILAN KEPUTUSAN PADA SAAT KRISIS DAN PERILAKU DALAM

ORGANISASI................................................................................................................. 19

BAB III PUSAT TANGUNG JAWABAN – PUSAT PENDAPATAN ...................................... 28

BAB IV ANALISA LAPORAN KEUANGAN ............................................................................ 34

BAB V STRATEGI ..................................................................................................................... 67

BAB VI ANGGARAN .................................................................................................................. 75

BAB VII PUSAT BIAYA .............................................................................................................. 85

BAB VIII PUSAT LABA ................................................................................................................ 92

BAB IX PENETAPAN BIAYA BERDASARKAN AKTIVITAS ............................................ 116

BAB X MANAJEMEN MUTU TERPADU (TOTAL QUALITY MANAGEMENT) ............ 128

BAB XI BALACED SCORE CARD .......................................................................................... 142

BAB XII PENGENDALIAN STRATEGIS YANG TERDIFERENSIASI ................................. 148

DAFTAR PUSTAKA ...................................................................................................................... 161

KUMPULAN SOAL........................................................................................................................ 162


KATA PENGANTAR

Puji syukur kehadirat Tuhan Yang Maha Esa yang telah memberikan kekuatan kepada tim penyusun

dalam menyelesaikan Modul Sistem Pengendalian Manajemen ini sesuai dengan yang

direncanakan. Modul Sistem Pengendalian Manajemen ini bertujuan untuk menyediakan panduan

dasar secara umum tentang Modul Sistem Pengendalian Manajemen. Modul Sistem Pengendalian

Manajemen Akuntansi Manajemen berorientasi pada penyajaian konsep, aplikasi dan pengukuran

kinerja. Sebagai suatu kelanjutan dari akuntansi Biaya dan akuntansi manajemen yang tengah

berkembang sedemikian rupa sehingga tujuan utama dari system tersebut adalah pada penyajian

kepentingan, yang pada gilirannya nanti dijadikan sebagai dasar dalam pengambilan keputusan

manajemen. Materi dalam modul ini, dirangkai dengan merujuk pada beberapa sumber teks book

yang ada.

Modul ini diberikan kepada mahasiswa sebagai panduan dalam melaksanakan pembelajaran

akuntansi baik melalui kegiatan yang terstruktur bersama dosen/fasilitator/pakar, maupun secara

kelompok dan/atau mandiri. Melalui modul diharapkan mahasiswa menjadi berpengetahuan luas

(knowledgeable), terampil (skillfull), komunikator yang efektif (effective communicator), individu

yang berempati (empathetic individual), pemecah masalah yang efektif (effective problem-solver),

dan pembuat keputusan yang efisien (efficient decission-maker)

Kepada berbagai pihak yang terlibat dalam penyusunan modul ini, kami ucapkan terimakasih.

Semoga Tuhan Yang Maha Esa senantiasa menyertai kita.

Menyadari masih adanya berbagai kekurangan dalam modul ini, maka masukan/saran konstruktif

sangat diharapkan dari berbagai pihak untuk penyempurnaan di masa mendatang.

Medan, Januari 2019

ttd,

Heri Enjang Syahputra, S.E., M.Ak


BAB I

KARAKTERISTIK SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

A. Pokok Bahasan

1. Pengertian Sistem, Pengendalian, Dan Manajemen

2. Batasan Pengendalian Manajemen

3. Sistem Pengendalian Manajemen

B. Deskripsi Singkat Pokok Bahasan

Mampu menjelaskan Karakteristik Sistem Pengendalian Manajemen.

C. Kompetensi Umum

Mahasiswa paham akan Karakteristik Sistem Pengendalian Manajemen

D. Kompetensi Khusus

1. Memahami Pengertian Sistem, Pengendalian, Dan Manajemen

2. Memahami Batasan Pengendalian Manajemen

3. Memahami Sistem Pengendalian Manajemen

E. Metode Pembelajaran

Alokasi waktu: 2 x 50 M = 1 Jam 40 Menit

Petunjuk penggunaan:

1. Dosen memberikan pengantar tentang materi yang akan dibahas,

2. Dosen menjelaskan tentang karakteristik sistem pengendalian manajemen,

3. Dosen dan mahasiswa mendiskusikan bersama tentang karakteristik sistem pengendalian

manajemen,

4. Mahasiswa memberi tanggapan berupa pertanyaan,

5. Mahasiswa mengerjakan soal-soal latihan

F. Uraian Materi

Pendahuluan

Setelah Anda mengenal dan mempelajari Akuntansi Manajemen, maka Anda dapat mulai

mengikuti Sistem Pengendalian Manajemen. Pembahasan modul ini diawali dengan pengertian satu

per satu tentang apa yang dimaksud dengan: sistem, pengendalian, dan manajemen. Kemudian akan


dibahas definisi secara menyeluruh tentang sistem pengendalian manajemen. Pembahasan

selanjutnya adalah membedakan pengendalian manajemen dengan fungsi perencanaan dan

pengendalian lainnya, yaitu formulasi strategi (strategy formulation) dan pengendalian tugas (task

control). Terakhir, pembahasan mengenai gambaran umum lingkungan/

Struktur dan proses pengendalian manajemen dalam suatu organisasi.

Dengan mempelajari modul ini, Anda diharapkan dapat memahami konsep dasar sistem

pengendalian manajemen, baik pengertian secara parsial (sistem, pengendalian, dan manajemen)

maupun secara utuh serta menghubungkan pengendalian manajemen dengan aktivitas perencanaan

dan pengendalian lainnya, yaitu dengan formulasi strategi dan juga pengendalian tugas. Lebih dari

itu, Anda akan mampu memahami gambaran umum atau garis besar mengenai lingkungan/struktur

dan proses pengendalian manajemen.

Modul ini terdiri dari 2 kegiatan belajar, yaitu (1) Kegiatan Belajar 1: Konsep Dasar Sistem

Pengendalian Manajemen, (2) Kegiatan Belajar 2: Lingkungan/Struktur dan Proses Pengendalian

Manajemen. Setelah mempelajari modul ini, Anda diharapkan mampu menjelaskan:

1. Konsep dasar : Sistem Pengendalian Manajemen.

2. Batasan pengendalian manajemen dengan membedakan:

a. Penetapan Sasaran (objective setting) vs Formulasi Strategi (Strategy Formulation),

b. Formulasi Strategi vs Pengendalian Manajemen (management control),

c. Pengendalian Tugas (task control) vs Pengendalian Manajemen.

3. Gambaran umum lingkungan/struktur pengendalian manajemen, mencakup struktur organisasi,

pusat pertanggungjawaban, dan perilaku organisasi.

4. Gambaran umum proses pengendalian manajemen secara keseluruhan, yaitu mencakup

perencanaan strategik, penyiapan anggaran, pengukuran kinerja, dan manajemen kompensasi.

Pengertian Sistem, Pengendalian, Dan Manajemen

Sebelum membahas tentang pengertian utuh sistem pengendalian manajemen, maka perlu dipahami

dahulu beberapa konsep dasar, yaitu sistem, pengendalian, dan manajemen. Konsep tersebut menjadi

acuan dasar bagi pembahasan selanjutnya di modul ini. Satu per satu penjelasan tentang sistem,

pengendalian, dan manajemen adalah sebagai berikut.

1. Sistem


Sistem adalah prosedur melaksanakan serangkaian aktivitas yang biasanya dilakukan secara

berulang. Karakteristik suatu sistem adalah runtut, terpola, terkoordinasi, dan terdiri dari beberapa

langkah yang terkoordinasi untuk mencapai tujuan tertentu. Sistem disusun untuk menyelesaikan

permasalahan yang mempunyai karakteristik yang sistematis. Manajemen, disisi lain diperlukan

untuk menyelesaikan permasalahan yang tidak sistematis. Peran manajemen dibutuhkan pada kondisi

dimana lingkungan tidak memiliki aturan jelas atau pada situasi yang sangat tidak umum, misalnya:

pabrik yang proses produksinya terotomatisasi tiba-tiba mengalami kegagalan sistem. Maka

manajemen harus masuk dengan mengambil kebijakan terbaik. Efektivitas tindakan manajemen

bergantung dari keahliannya menghadapi orang dan bukan hanya perannya dalam sistem tersebut.

Artinya ketepatan sistem itu sendiri tergantung pada kemampuan manajer mengatur seseorang dan

tidak lagi berdasarkan aturan yang ditentukan oleh sistem tersebut.

Sistem terdiri dari dua bentuk, yaitu sistem formal dan sistem informal. Sistem formal adalah sistem

yang memungkinkan pendelegasian otoritas dimana sistem formal memperjelas struktur kebijakan

dan prosedur, yang harus diikuti oleh anggota organisasi. Sistem dengan struktur, prosedur, dan

respons yang terpola membantu manajemen dalam merencanakan dan mengelola strategi untuk

mencapai tujuan organisasi dengan tetap memperhatikan lingkungan yang ada. Sedangkan sistem

informal adalah sistem yang berdimensi hubungan antar pribadi yang tidak ditunjukkan dalam sistem

formal. Biasanya organisasi memiliki kedua bentuk sistem.

2. Pengendalian

Dalam suatu sistem pengendalian akan ditemukan minimal 4 (empat) elemen proses pengendalian,

yaitu:

a. Detector / Sensor

adalah alat untuk mengidentifikasi apa yang sesungguhnya terjadi dalam proses pengendalian dalam

organisasi.

b. Assessor / Penilai

adalah alat untuk menilai signifikansi apa yang sedang terjadi (peristiwa actual) dalam proses

pengendalian. Pada umumnya yang dilakukan adalah membandingkan apa yang sedang terjadi

dengan yang seharusnya terjadi (standar).

c. Effector / Pelaksana


adalah alat yang mendorong perilaku atau tindakan tertentu jika assessor menyatakan bahwa realitas

tidak sesuai dengan ketentuan atau standar. Elemen tersebut kadang disebut “feedback” atau umpan

balik.

d. Communication Network / Jaringan komunikasi

adalah transmisi informasi dari detector dan assessor atau assessor dan effector.

Keempat elemen tersebut dapat digambarkan seperti tampak di Gambar 1.1. Dari gambar tersebut

tampak bagaimana lingkungan yang dikendalikan oleh detector diidentifikasi untuk apa saja yang

terjadi, kemudian informasi tersebut dibawa ke assessor untuk dibandingkan dengan standar atau

ketentuan yang berlaku. Jika sesuai dengan standar atau harapan, maka effector bertindak sesuai

prosedur yang ditentukan. Transmisi informasi dari detector ke assessor lalu ke effector

membutuhkan jaringan komunikasi yang baik agar menghasilkan pengendalian yang efektif.

4. Communication Network/

Jaringan Komunikasi

Gambar: Elemen Proses Pengendalian

Jika keempat elemen pengendalian diterapkan dalam suatu organisasi, maka seorang detector

mempunyai tugas melakukan pengamatan atas apa yang terjadi, kemudian assessor membandingkan

apa yang terjadi dengan standar atau aturan yang berlaku. Kalau apa yang terjadi tidak sesuai dengan

Alat Pengendalian 2.Assessor/ Penilai

3.Effector/ Pelaksana

Lingkungan yang

dikendalikan

1. Dektektor/Sensor


standar maka effector akan melakukan tindakan tertentu agar sesuai yang diharapkan. Tentunya

ketiga elemen tersebut harus dihubungkan dengan jaringan komunikasi yang baik.

Pengendalian yang sederhana jika dianalogikan ke proses pengendalian yang kompleks maka contoh

aplikasinya (berdasarkan urutan kompleksitasnya) sebagai berikut.

Alat

Detector

Assessor

Effector

Communication

Network

AC Termometer Termostat Sistem Pendingin

Udara Jaringan Kabel

Suhu Tubuh Simpul

Syaraf

Kelenjar

Hypothalmus

Otot dan Organ

Tubuh Jaringan Syaraf

Pengendara Mobil Mata Otak Kaki, Tangan Jaringan Syaraf

3. Manajemen

Organisasi adalah sekelompok orang yang bekerja bersama-sama untuk mencapai tujuan (goals)

organisasi, yaitu mencapai hasil tertentu. Tujuan organisasi sangat beragam, misalnya mencari laba,

produktivitas, moralitas tinggi, memberikan jasa ke publik, dan sebagainya. Dengan demikian, tidak

semua organisasi bertujuan mencari laba. Terdapat banyak organisasi nonprofit di Indonesia yang

tidak bertujuan mencari laba, misalnya: Palang Merah Indonesia, Lembaga Bantuan Hukum, Yayasan

Kanker Indonesia, Rumah Sakit, Perguruan Tinggi, dan lain-lain.

Manajemen adalah pimpinan dari organisasi, dan memiliki hierarki tertentu. Hierarki manajemen

adalah pembagian manajemen menjadi beberapa lapisan. Semakin kompleks organisasi maka

semakin banyak lapisan manajemen yang dibentuk. Secara garis besar hierarki manajemen dibagi

menjadi tiga level (Gambar 1.2), yaitu:

a. Manajemen Atas (Top Management),

b. Manajemen Tengah (Middle Management)

c. Manajemen Level Bawah (Lower Level Management).

Dikenal manajemen atas atau top management sebagai CEO (Chief Executive Officer), kemudian

dibawahnya adalah manajer bisnis unit, departemen, seksi, dan subunit lain yang berada dibawahnya

sesuai struktur organisasi perusahaan. CEO menentukan strategi yang hendak dilaksanakan untuk

mencapai tujuan organisasi, sedangkan manajer bisnis unit memformulasikan strategi unitnya untuk

mencapai tujuan. Tentunya dengan pengesahan CEO.


Selanjutnya perlu dikaji: Apa fungsi manajemen? Secara garis besar fungsi manajemen adalah:

a. Perencanaan (planning),

b. Pengarahan (directing),

c. Pengorganisasian (organizing),

d. Penyusunan staf (staffing),

e. Pengendalian (controlling), dan

f. Pengambilan keputusan (decision making).

Jadi manajemen mempunyai tanggung jawab atas kegiatan perencanaan, pengendalian, dan

pengambilan keputusan operasional perusahaan.

Pembagian tanggung jawab tampak jelas pada Gambar dibawah ini, yaitu manajemen atas melakukan

aksi: “Do the right things” dan manajemen level bawah/operasional melakukan aksi:“Do things right”

(istilah Peter Drucker). Yang dimaksud dengan “Do the right things” adalah tanggungjawab

manajemen atas untuk menentukan strategi yang tepat bagi organisasi untuk masa yang akan datang.

Manajemen level bawah atau operasional bertanggung jawab untuk “Do things right” , yaitu

melaksanakan tugas tepat waktu seperti terjadwal. Manajemen tengah, tentunya berdiri di bawah

manajemen atas dan di atas manajemen bawah/operasional, yaitu melakukan fungsi koordinasi.

Hubungan antarmanajemen dalam organisasi ditunjukkan dalam format Struktur Organisasi. Dengan

adanya struktur organisasi, maka anggota organisasi diatur hubungan satu dengan lainnya.

Manajemen level bawah/operasional memiliki karakteristik tidak bekerja sendirian, tetapi dengan

tanggung jawab untuk menyelesaikan pekerjaan melalui supervisi langsung dengan usaha bersama

orang lain.


Contohnya adalah kepala cabang suatu bank, untuk tentara setara letnan dua, serta kepala pabrik.

Fokus manajemen level tersebut adalah menyelesaikan tugas saat ini. Manajemen tengah adalah

seorang yang mensupervisi manajer lain dan bukan bagian suatu kelompok kerja. Cara pandang

kelompok tersebut dalam perencanaan biasanya untuk 3 – 12 bulan ke depan. Mereka juga

mempunyai otoritas atas anggaran, namun demikian tanggung jawabnya adalah menyesuaikan

aktivitas dengan anggaran dibandingkan menetapkan anggaran. Manajemen atas, misalnya Presiden

Direktur dan Wakil Direktur. Mereka memiliki cakrawala pandangan perencanaan tiga sampai

dengan lima tahun ke depan, untuk industri. Untuk segmen bisnis pakaian, cakupan perencanaannya

bisa kurang dari satu tahun. Namun akan berbeda untuk perusahaan farmasi, bisa sepuluh tahun atau

lebih perencanaan ke depan.

Perusahaan dapat diumpamakan sebagai sebuah piramid. Seorang di posisi puncak akan melihat

secara jelas ke bawah, demikian pula bagi yang berada di posisi bawah hanya mengenal fungsi

spesialis saja. Seperti dalam bisnis, seorang yang memiliki kelebihan atau spesialisasi fungsi, seperti

keuangan, marketing, produksi, dan teknik cenderung melihat persoalan dari sisi bidang

spesialisasinya. Hanya ketika orang tersebut mencapai posisi puncak, baru dapat melihat gambaran

keseluruhan persoalan.

Batasan Pengendalian Manajemen

Pengendalian manajemen adalah kegiatan perencanaan dan pengendalian dalam organisasi, yang

berada di antara dua kegiatan yaitu perumusan atau formulasi strategi yang dilakukan manajemen

atas dan pengendalian tugas yang dilakukan manajemen level bawah/operasional. Untuk dapat

memahami pengertian pengendalian manajemen, terlebih dahulu harus dapat dibedakan dari dua

aktivitas lainnya yaitu formulasi strategi dan pengendalian tugas. Selanjutnya dengan melihat

perbedaan antara aktivitas formulasi strategi dengan penetapan sasaran (objective setting),

pengendalian manajemen dengan perencanaan strategik maupun dengan pengendalian tugas.

Beberapa karakteristik dari masing-masing aktivitas adalah:

1. Formulasi Strategi merupakan kegiatan yang jauh dari sistematik, sedangkan pengendalian tugas

merupakan kegiatan paling sistematik.

2. Formulasi strategi mencakup periode jangka panjang, sedangkan pengendalian tugas lebih pada

cakupan waktu jangka pendek.

3. Aktivitas formulasi strategi lebih berkaitan dengan perencanaan, sedangkan pengendalian tugas

lebih pada pengendalian.


1. Formulasi Strategi

Formulasi strategi adalah proses menentukan tujuan organisasi dan strategi untuk mencapai tujuan

tersebut. Tujuan (goal) adalah apa yang hendak dicapai oleh seluruh organisasi sedangkan strategi

menjelaskan langkah spesifik untuk mencapai tujuan dalam kurun waktu tertentu. Tujuan biasanya

untuk jangka panjang, dan jarang sekali dirubah. Banyak perusahaan menetapkan tujuannya seperti:

pencapaian laba tertentu, mencapai pangsa pasar luas atau untuk bisnis non-profit: memberikan

pelayanan maksimum.

Strategi adalah rencana besar organisasi untuk mencapai tujuan organisasi. Strategi biasanya untuk

jangka pendek. Apa yang tertuang dalam strategi adalah arah organisasi yang dikehendaki oleh

manajer senior sebagai responnya atas hambatan atau kesempatan yang dihadapi organisasi.

Hambatan, misalnya pada kasus terjadinya perubahan selera konsumen, adanya regulasi pemerintah

yang berubah atau tuntutan baru sebagai akibat aksi pesaing. Kesempatan, misalnya adanya persepsi

baru konsumen, inovasi produk, ataupun inovasi teknologi. Manajemen atas biasanya berpijak pada

hambatan dan kesempatan untuk menentukan strategi. Oleh karena itu sering kali terjadi perubahan

strategi organisasi secara besar ketika diangkat seorang manajer atas (top manager) baru.

2. Pengendalian Manajemen

Pengendalian manajemen adalah proses dimana manajemen mempengaruhi anggota organisasi untuk

mengimplementasikan strategi organisasi yang telah ditetapkan. Aktivitasnya meliputi:

a. Perencanaan, apa yang seharusnya dilakukan

b. Koordinasi, atas berbagai bagian dalam organisasi


c. Komunikasi, informasi

d. Evaluasi, informasi

e. Mengambil Keputusan, atas tindakan tertentu

f. Mempengaruhi, orang untuk merubah perilaku orang

Fokus utama pengendalian manajemen ada pada pelaksanaan strategi atau eksekusi, dan merupakan

salah satu alat dalam implementasi strategi. Alat lainnya adalah struktur organisasi, manajemen

sumber daya manusia, dan kultur. Struktur Organisasi meliputi peran spesifik dalam organisasi,

hubungan pelaporan, dan pembagian tanggungjawab, sedangkan manajemen sumber daya manusia

adalah proses seleksi, pelatihan, evaluasi, promosi, dan penghentian karyawan untuk membangun

keahlian dan kompetensi yang dibutuhkan organisasi untuk mengimplementasikan strategi. Variabel

lain adalah kultur, mencakup norma, kepercayaan, perilaku yang secara implisit atau eksplisit

digunakan untuk melandasi segala keputusan manajemen. Jadi, agar strategi bisa menghasilkan

kinerja terbaik, maka alat seperti struktur organisasi, manajemen sumber daya manusia, kultur dan

pengendalian manajemen harus dirancang secara harmonis.

Sistem pengendalian manajemen membantu manajer menggerakkan organisasi ke sasaran stratejik,

sedangkan pengendalian manajemen berfokus pada implementasi strategi. Dalam industri yang

lingkungannya bergerak cepat, maka pengendalian manajemen dapat memberikan dasar untuk

menentukan strategi baru. Terutama menyangkut dimensi non-finansial, seperti kualitas produk,

pangsa pasar, kepuasan pelanggan , ketepatan waktu pengiriman, dan moral karyawan. Fungsi ini

dinamakan interactive control.


3. Pengendalian Tugas

Pengendalian tugas adalah proses memastikan bahwa tugas tertentu telah dikerjakan secara efisien

dan efektif. Tugas tersebut harus mematuhi aturan atau standar yang berlaku. Bahkan kadang

kehadiran manusia sama sekali tidak dibutuhkan karena tugas 100% dikendalikan oleh mesin dan

teknologi. Hampir semua informasi di organisasi adalah informasi pengendalian tugas, misalnya :

jumlah produk selesai, jumlah produk terjual, jumlah produk cacat, bahan baku dipakai, jam kerja

karyawan, kas dikeluarkan, dan sebagainya. Banyak aktivitas organisasi di pusat merupakan sistem

pengendalian tugas, seperti: penjadwalan, logistik, sistem penerimaan barang, manajemen kas, dan

lain-lain.

a. Penetapan Sasaran (objective) vs Formulasi Strategi

Pemahaman atas sasaran (objective) menjadi syarat untuk merancang pengendalian apapun dalam

sistem pengendalian manajemen. Sasaran tidak perlu kuantitatif maupun bersifat keuangan, seperti

20% Return on Investment atau 10% Average Rate of Return. Organisasi yang non-profit mungkin

menetapkan sasaran seperti penyediaan tempat tinggal bagi anak terlantar atau penyediaan bahan

pangan bagi daerah bencana.

Kinerja Alternatif Sasaran

1. Posisi Pasar Menjadikan merk perusahaan nomor satu di

kelompoknya dari sisi pangsa pasar.

2. Inovasi

Menjadi pemimpin dalam memperkenalkan

produk baru dengan mengeluarkan tidak lebih

dari 7% untuk penelitian dan pengembangan.

3. Produktivitas Memproduksi semua produk secara efisien

yang diukur dari produktivitas pekerja.

4. Fisik dan sumber daya Mengamankan dan mengelola semua sumber

daya, peralatan, gedung, persediaan, dan dana.

5. Profitabilitas Mencapai kembalian investasi rata-rata paling tidak

15%.

6. Prestasi dan tanggung jawab manajer Mengidentifikasi area kritis manajemen

7. Prestasi dan perilaku pekerja Mempertahankan kepuasan karyawan yang

konsisten dengan tuntutan segmen industrinya.

8. Tanggung jawab sosial Menanggapi secara tepat harapan masyarakat

dan kebutuhan lingkungan


Dalam setiap organisasi, karyawan harus memiliki pemahaman atas apa yang ingin dicapai

organisasi. Untuk hampir di setiap organisasi, karyawan mengerti sasaran organisasi, akan tetapi

karyawan mungkin tidak setuju atas bagaimana organisasi meletakkan skala prioritas sasaran kepada

para stakeholder (pemilik, debitur, karyawan, suplier, dan konsumen).

Strategi adalah suatu rencana organisasi tentang bagaimana organisasi menggunakan sumber daya

untuk mencapai sasaran (objectives). Atau dapat dilihat dari sisi lain, bagaimana manajemen memberi

batasan atas aktivitas yang harus difokuskan sehingga organisasi dapat melaksanakan usaha

terbaiknya, khususnya dalam menghadapi pesaing. Untuk organisasi yang kompleks, strategi dibagi

menjadi dua level, yaitu strategi level korporat dan level bisnis unit. Kedua strategi memfokuskan

pada bagaimana organisasi melakukan yang terbaik.

Formulasi strategi adalah proses untuk menentukan strategi dalam mencapai tujuan organisasi.

Tujuan organisasi menjelaskan secara luas apa yang ingin dicapai organisasi sedangkan sasaran

(objective) menjelaskan setiap langkah untuk mencapai tujuan organisasi dalam kurun waktu tertentu.

Contoh tujuan organisasi adalah laba yang memuaskan, mencapai pangsa pasar dominan,

memberikan servis secara maksimal, dan sebagainya.

b. Formulasi Strategi vs Pengendalian Manajemen

Jika melihat hierarki manajemen-tiga level (gambar dibawah) maka manajemen dibagi menjadi tiga

level yaitu manajemen atas, manajemen tengah, dan manajemen level bawah/operasional. Jika

aktivitas perencanaan dan pengendalian dikaitkan dengan level manajemen maka manajemen atas

melakukan aktivitas formulasi strategi, manajemen tengah melakukan aktivitas pengendalian

manajemen, dan manajemen level bawah melakukan aktivitas pengendalian tugas. Secara luas, sistem

pengendalian dapat dilihat dari dua fungsi yaitu: pengendalian strategik dan pengendalian

manajemen.

Pengendalian strategik, melibatkan manajer dalam menjawab pertanyaan:

1) Apakah strategi perusahaan valid?

2) Lingkungan bisnis yang mana yang berubah cepat?

3) Apakah strategi perusahaan masih valid?

4) Apakah strategi tidak sebaiknya diubah?

Pengendalian manajemen, melibatkan manajer dalam menjawab pertanyaan:

Apakah karyawan perusahaan berperilaku seperti yang diinginkan perusahaan?

Pertanyaan seperti ini dapat di urai menjadi pertanyaan seperti:


1) Apakah karyawan mengetahui apa yang diharapkan perusahaan dari mereka?

2) Apakah karyawan akan melakukan tugasnya secara konsisten seperti yang diharapkan?

3) Apakah karyawan mampu melaksanakan tugas dengan baik?

Jika jawaban atas pertanyaan-pertanyaan tersebut: “tidak” maka manajemen harus memutuskan apa

yang harus dilakukan untuk menyelesaikan persoalan pengendalian manajemen.

Cara manajemen menyelesaikan persoalan pengendalian strategik akan berbeda dengan

pengendalian manajemen. Penyelesaian persoalan pengendalian strategik akan memfokuskan diri

pada lingkungan eksternal organisasi, bisa menyangkut industri atau lingkungan organisasi,

sedangkan persoalan pengendalian manajemen dengan memfokuskan diri pada lingkungan internal,

misalnya bagaimana mempengaruhi perilaku karyawan agar bergerak sesuai dengan keinginan

organisasi.

Salah satu bagian dari pengendalian strategik adalah formulasi strategi. Formulasi strategi

adalah proses menentukan strategi baru, sedangkan pengendalian manajemen adalah proses

implementasi strategi. Jadi formulasi strategi sangat tidak sistematik karena keputusan strategik yang

berhadapan dengan ancaman, kesempatan, dan ide baru tidak terjadi pada interval rutin di samping

melibatkan kebijakan estimasi angka yang kasar. Berlawanan dengan pengendalian manajemen, di

mana prosesnya melibatkan langkah- langkah teratur dengan menggunakan estimasi angka yang lebih

pasti. Keterlibatan pada analisis strategik melibatkan sedikit orang sebagai penyumbang ide (staf

kantor pusat, manajemen senior, dan lain-lain) dibandingkan pengendalian manajemen yang

melibatkan staf pada berbagai level dalam organisasi.

c. Pengendalian Tugas vs Pengendalian Manajemen

Perbedaan utamanya adalah bahwa pengendalian tugas sangat scientific sedangkan

pengendalian manajemen tidak. Pada pengendalian manajemen manajer berinteraksi dengan manajer

lain, pada pengendalian tugas kadang malah tidak berhubungan sama sekali dengan manusia,

sehingga pertimbangan manajer menjadi bagian dari pengendalian manajemen namun sedikit atau

hampir sama sekali tidak pada pengendalian tugas.

Tabel berikut mengidentifikasi perbedaan keputusan antara formulasi strategi, pengendalian

manajemen, dan pengendalian tugas melalui contoh nyata. Perhatikan hubungan antara keputusan

formulasi strategi dengan pengendalian manajemen dan pengendalian tugas. Keputusan strategi baru:

Membeli bisnis yang tidak berhubungan dengan bisnis utama membawa konsekuensi bagi manajer

tengah untuk memperkenalkan produk baru dalam product line dan selanjutnya manajer level

bawah/operasional untuk melakukan koordinasi order masuk. Contoh lain adalah keputusan strategi


baru: Membeli bisnis baru membawa konsekuensi bagi manajer tengah untuk melakukan ekspansi

pabrik dan selanjutnya manajer level bawah/operasional untuk melakukan penjadwalan produksi.

Penjadwalan produksi dilakukan agar tidak mengganggu produksi utama meskipun dilakukan

ekspansi pabrik.

Contoh keputusan formulasi strategi, pengendalian manajemen. dan pengendalian tugas

Formulasi Strategi Pengendalian Manajemen Pengendalian Tugas

Membeli bisnis yang tidak

berhubungan dengan bisnis

utama

Memperkenalkan produk baru

pada lini produk

Koordinasi

pesanan masuk

Membeli bisnis baru Ekspansi pabrik Penjadwalan Produksi

Merubah DER

(Debt Equity Ratio)

Mengeluarkan Obligasi Mengatur arus kas

Menambah penjualan langsung

(direct selling)

Menentukan anggaran

pemasaran

Pesan iklan di

media masa

Perencanaan kebijakan spekulasi

persediaan

Menentukan tingkat

persediaan

Pemesanan

kembali

persediaan

Mengambil keputusan

mengenai besaran dan arah

penelitian

Pengendalian organisasi

penelitian

Menjalankan

proyek penelitian

individu


Menurut R.N. Anthony dan Vijay Govindarajan, sistem pengendalian manajemen adalah suatu

sistem yang dipergunakan manajemen untuk mengendalikan organisasi agar tujuan organisasi dapat

tercapai. Sistem Pengendalian Manajemen berbeda dengan pengendalian sederhana. Proses

pengendalian yang dipergunakan manajemen menggunakan elemen dasar pengendalian, yaitu

detector, assessor, effector dan communication network. Detector melaporkan apa yang sedang

terjadi di organisasi, assessor membandingkan antara apa yang terjadi (aktual) dengan standar,

effector melakukan tindakan jika ada perbedaan antara apa yang terjadi (aktual) dengan apa yang

diharapkan (standar). Namun ada perbedaan signifikan antara pengendalian manajemen dengan

proses pengendalian sederhana (thermostat, suhu tubuh, pengendara mobil).

Adapun perbedaannya sebagai berikut:


1. Standar pengendalian manajemen tidak dapat ditetapkan di muka. Standar lebih ditentukan oleh

hasil dari proses perencanaan yang berkesinambungan.

2. Pengendalian manajemen tidak otomatis, karena berkaitan dengan faktor manusia.

3. Pengendalian manajemen membutuhkan koordinasi antar individual.

4. Hubungan antara tindakan yang harus dilakukan dengan perilaku yang diharapkan tidak tegas.

5. Pengendalian yang optimal adalah pengendalian oleh diri sendiri (self control).

Dampak Internet pada Pengendalian Manajemen

Revolusi informasi dimulai sejak ditemukan pesawat telephone oleh Alexander Graham Bell tahun

akhir abad 19. Akhir tahun 1990, terjadi akselerasi informasi sebagai akibat perpaduan teknologi

telephone dan komputer yang berhasil melahirkan internet. Manfaat yang muncul dari internet adalah

: akses instant, multi- targeted communication, komunikasi biaya murah, memunculkan gambar, dan

pengendalian berpusat pada individu. Sehingga manfaat tersebut merubah aturan main dan permainan

bisnis ke konsumen (individual) – B to C (business to customer). Contoh: Amazon.com, toko buku

online yang menawarkan buku lewat internet. Toko tersebut memberikan kenyamanan, pilihan yang

lebih baik, harga lebih kompetitif. Kemudian Amazon bekerjasama dengan toko mainan Toys “R”

Us, Target (retail), dan pihak lainnya untuk mengatur referensi ketersediaan barang.

– B to B (business to business). Contoh: Cisco.com, perusahaan yang bergerak di communication

network (jaringan komunikasi). Website perusahaan memungkinkan konsumen merangkai produk

menggunakan “intelegent configurator” sehingga dapat menolak rangkaian yang tidak sama

(compatible). Untuk Cisco, internet berhasil mempercepat jasa, siklus produksi yang lebih cepat dan

penghematan.

Dampak internet signifikan terhadap sistem pengendalian manajemen, karena internet menyangkut

informasi, dan organisasi membutuhkan infrastruktur untuk memproses informasi tersebut. Internet

memfasilitasi pengendalian dan koordinasi informasi secara efisien dan efektif. Akan tetapi internet

tidak dapat mengganti proses dasar yang menyangkut pengendalian manajemen. Hal ini karena tidak

semua proses dapat diotomatiskan karena menyangkut kebijakan individu.

Rangkuman:

Sistem yang dipergunakan oleh manajemen untuk mengendalikan organisasi agar tujuan organisasi

dapat tercapai disebut sistem pengendalian manajemen (R.N. Anthony dan Vijay Govindarajan).

Tujuan organisasi menjelaskan secara luas apa yang ingin dicapai organisasi sedangkan sasaran

(objective) menjelaskan setiap langkah untuk mencapai tujuan organisasi dalam kurun waktu tertentu.


Untuk mencapai tujuan organisasi, maka dibutuhkan strategi. Strategi adalah suatu rencana organisasi

tentang bagaimana organisasi menggunakan sumber daya untuk mencapai sasaran (objectives).

Terdapat tiga aktivitas pada tiga level manajemen, yaitu formulasi strategi, pengendalian manajemen,

dan pengendalian tugas. Pengendalian manajemen adalah proses mempengaruhi anggota organisasi

untuk mencapai tujuan organisasi, dan produk akhir dari proses tersebut adalah implementasi strategi.

Formulasi strategi adalah proses menentukan strategi baru, sedangkan pengendalian tugas adalah

proses memastikan bahwa tugas tertentu telah dikerjakan secara efisien dan efektif.

Formulasi strategi sangat tidak sistematik karena keputusan strategik yang berhadapan dengan

ancaman, kesempatan, dan ide baru tidak terjadi pada interval rutin di samping melibatkan kebijakan,

estimasi angka yang kasar. Berlawanan dengan pengendalian manajemen, di mana prosesnya

melibatkan langkah-langkah teratur dengan menggunakan estimasi angka yang lebih pasti.

Pengendalian tugas sangat scientific sedangkan pengendalian manajemen tidak. Pada pengendalian

manajemen manajer berinteraksi dengan manajer lain, pada pengendalian tugas kadang malah tidak

berhubungan sama sekali dengan manusia.

Latihan:

1) Apakah yang dimaksud dengan sistem?

Jawaban:

Sistem adalah prosedur melaksanakan serangkaian aktifitas yang biasanya dilakukan secara berulang.

Karakteristik suatu sistem adalah runtut, terpola, terkoordinasi,dan terdiri dari beberapa langkah yang

terkoordinasi untuk mencapai tujuan tertentu

2) Elemen pengendalian apa saja yang harus dimiliki oleh suatu sistem pengendalian?

Jawaban:

Terdapat 4 (empat) elemen proses pengendalian, yaitu: Detector (Sensor), Assessor (Penilai), Effector

(Pelaksana) dan Communication Network (Jaringan komunikasi) .

3) Apakah yang dimaksud dengan manajemen?

Jawaban:

Manajemen adalah pimpinan dari organisasi. Organisasi adalah sekelompok orang yang bekerja

bersama-sama untuk mencapai tujuan (goals) organisasi.


4) Jelaskan hierarki manajemen dan jelaskan level manajemen mana yang seharusnya melakukan

aksi “Do the right things” dan “Do things right”? Jawaban:

Manajemen dibagi menjadi tiga level yaitu: Manajemen Atas (Top Management), Manajemen

Tengah (Middle Management), dan Manajemen Level Bawah (Lower Level Management).

Manajemen atas melakukan aksi: “Do the right things” dan manajemen level bawah/operasional

melakukan aksi :“Do things right” . Yang dimaksud dengan “Do the right things” adalah

tanggungjawab manajemen atas untuk menentukan strategi yang tepat untuk organisasi untuk masa

yang akan datang, sedangkan manajemen level bawah atau operasional bertanggungjawab untuk “Do

things right” , yaitu melaksanakan tugas tepat waktu seperti terjadwal.

5) Gambarkan kerangka implementasi strategi serta alat lainnya yang mendukung mekanisme

implementasi

Jawab: Kerangka Implementasi Strategi


BAB II

PENGAMBILAN KEPUTUSAN PADA SAAT KRISIS DAN PERILAKU

DALAM ORGANISASI

A. Pokok Bahasan

1. Kondisi yang mempengaruhi pengabilan keputusan

2. Prose Pengambilan Keputusan

3. Gaya Pengambilan Keputusan

4. Pengambilan Keputusan Secara Kelompok

5. Teknik-teknik pengambilan keputusan dalam kelompok


Mampu menjelaskan Karakteristik Sistem Pengendalian Manajemen.

C. Kompetensi Umum

Mahasiswa paham akan Karakteristik Sistem Pengendalian Manajemen


1. Ketepatan menjelaskan Kondisi yang mempengaruhi pengabilan keputusan

2. Ketepatan menjelaskan Prose Pengambilan Keputusan

3. Ketepatan menjelaskan Gaya Pengambilan Keputusan

4. Ketepatan menjelaskan Pengambilan Keputusan Secara Kelompok

5. Ketepatan menjelaskan Teknik-teknik pengambilan keputusan dalam kelompok





2. Dosen menjelaskan tentang pengambilan keputusan pada saat yang kritis dalam suatu

oragniasi,

3. Dosen dan mahasiswa mendiskusikan bersama tentang pengambilan keputusan pada

saat yang kritis dalam suatu oragniasi,




F. Uraian Materi

Suatu keputusan tidak dapat terlepas dalam kehidupan kita sehari – hari, karena kita selalu

dihadapkan pada hal tersebut. Keputusan itu bersifat dari yang sederhana sampai pada keputusan

yang amat rumit dan sulit. Contoh yang sederhana, pada saat kita baru bangun tidurpun kita sudah

dihadapkan pada situasi yang diharuskan kita untuk mengambil keputusan, apakah kita akan segera

mandi atau duduk duduk dahulu dan membaca koran pagi.

Seorang pemimpin organisasi harus mampu mengambil keputusan, walaupun banyak faktor

lain yang sangat besar pengaruhnya terhadap keputusanya, karena seseorang pada saat tertentu

sudah mengambil keputusan, tetapi hal ini bisa berbeda keputusan disaat yang lain. Karena

sebagian fungsi terpenting dari seorang pemimpin adalah sebagai pengambil keputusan, sehingga

keputusan yang diambil oleh seorang pemimpin sangat berkenan dan menentukan terhadap

tindakan apa yang perlu dilaksanakan, siapa yang melakukan serta kapan, dimana, dan terkadang

bagaimana tindakan itu dilaksanakan. Misalnya seorang presiden perlu melakukan keputusan siapa

yang menjadi anggota kabinetnya ; seorang manager harus membuat keputusan tentang perlu

tidaknya mengangkat pegawai tambahan, pembelian mesin baru, atau memberhentikan

karyawanya. Karena suatu keputusan itu sangat penting maka kemampuan untuk membuat

keputusan yang sangat tepat dan berkwalitas menjadi suatu hal yang mutlak harus dimiliki seorang

pemimpin.

Kebanyakan pengambilan keputusan oleh seseorang berhubungan erat dengan pemecahan

masalah – masalah yang dihadapinya, seperti masalah pribadi, pekerjaan maupun sosial. Beberapa

pokok pemikiran penting tentang pengambilan keputusan, yaitu:

1. Pemecahan masalah oleh individu berkenaan dengan penggunaan strategi pencarian alternatip

yang relevan. Individu biasanya berusaha meminimalkan hambatan melalui pemilihan strategi

didalam memecahkan masalah.

2. Perilaku pemecahan masalah bersifat adaptif. Individu mengawalinya dengan pemecahan yang

tentatif, mencari informasi , memodifikasi solusi awal,dan melanjutkanya sampai terjadi

keseimbangan antara harapan dan realisasi hasil.

3. Betapapun terbatasnya situasi pemecahan masalah, factor kepribadian dan keinginan individu

akan memasuki pilihan strategi, penggunaan informasi dan keputusan akhir

Pada umumnya para individu cenderung menggunakan strategi yang sederhana, walau dalam

masalah serumit apapun guna mendapatkan penyelesaian yang diinginkan, karena penyelesaian itu

dibatasi oleh informasi yang kurang sempurna, factor waktu dan biaya, keterbatasan pikiran dan

tekanan psikologis yang dialami oleh pelaku pengambil keputusan.


Kondisi Yang Mempengaruhi Keputusan

Selain ketersediaan informasi yang sangat erat dengan hasil keputusan, juga hal – hal lain yang

mempengaruhi kondisi tersebut dan perlu diperhatikan, yaitu:

1. Kondisi Kepastian: Kondisi kepastian merupakan kondisi dimana pengambil keputusan

mempunyai informasi yang lengkap mengenai masalah yang dihadapi, alternatip pemecahan

masalah dan hasil yang mungkin diperoleh, sehingga pengambil keputusan dalam kondisi yang

pasti, jika dirinya dapat mengontrol dan mengantisipasi sepenuhnya terhadap kejadian yang akan

timbul.

2. Risiko: Risiko merupakan kondisi yang dapat diindentifikasi, didefinisikan, diprediksi

kemungkinan terjadinya dan kemungkinan hasil dari setiap alternatif yang diambil, biasanya

kondisi yang demikian itu timbul jika pengambil keputusan dalam keadaan keterbatasan

informasi yang berkaitan dengan keputusan yang akan ditetapkanya, sebaliknya , suatu risiko

tidak akan terjadi jika pengambil keputusan dapat merumuskan suatu kemungkinan secara

obyektif.

3. Kondisi Ketidakpastian: Merupakan kondisi dimana pengambil keputusan tidak memiliki

informasi yang diperlukan dalam pengambil keputusan. Dalam hal yang demikian , pengambil

keputusan juga tak mampu untuk menetapkan berbagai kemungkinan yang akan terjadi sebagai

hasil dari pemilihan alternatif yang diambilnya. Karena keputusan yang diambil bersifat

spekulatif, dan sering kali mengandalkan intuisi yang semata sebagai pedomanya.

Proses Pengambilan Keputusan

Kata proses pada dasarnya berkaitan dengan urutan langkah yang mengarah pada hasil tertentu,

sehingga didalam proses pengambilan keputusan tidak akan terlepas dari :

1. Intelligence (Penyelidikan), yaitu pencarian kondisi yang memerlukan keputusan.

2. Design (Rancangan), yaitu dengan pengembangan dan analisis terhadap berbagai kemungkinan

tindakan.

3. Choice (Pemilihan), yaitu yang berkenaan dengan pemilihan tindakan yang sesungguhnya.

Gaya Pengambilan Keputusan

Perilaku seseorang akan mendekati dalam melaksanakan pengambilan keputusan. Gaya

kepemimpinan dan gaya hidup adalah dua diantara contoh gaya yang mempengaruhi didalam

mengambil keputusan. Seperti halnya gaya ( perilaku ) kepemimpinan yang ditampilkan oleh


seseorang didalam melakukan pengambilan keputusanpun bermacam – macam. Menurut Carl Jung (

1923 ) seorang psikolog telah mengindentifikasikan empat fungsi dalam kaitanya dengan

pengambilan keputusan, yaitu:

1. Sensing (Pengideraan), yaitu yang berkaitan dengan tendensi untuk mencari fakta, bersifat

realistis, dan melihat sesuatu dalam perspektif yang obyektif. Karenanya fungsi ini menempatkan

nilai yang tinggi pada fakta yang dapat divertivikasi oleh penggunaan pancaindera , menyukai

rutinitas dan presisi.

2. Intuiting (Intuisi), yaitu berkaitan dengan tendensi untuk mencoba menyingkap kemungkinan –

kemungkinan baru guna mengubah cara menangani sesuatu. Menyukai situasi yang baru dan unik

, tidak menyukai hal – hal yang bersifat rutin, detail dan presisi.

3. Thinking (Pemikiran) adalah tendensi untuk mencari hubungan sebab akibat yang sistematik

untuk dianalisis secara utuh, dan membedakan dengan tegas antara yang benar dan yang salah,

dan pemikiranya bertumpu pada proses kognitif.

4. Feeling (Perasaan), yaitu tendensi untuk mempertimbangkan bagaimana perasaan diri sendiri dan

orang lain sebagai akibat dari keputusan – keputusan yang dibuat, dalam hal ini ada perbedaan –

perbedaan antara yang baik dan buruk, bernilai dan tak bernilai.dan ia menggantungkan diri pada

proses afektif.

Pengambilan Keputusan Secara Kelompok

Proses pengambilan keputusan kelompok adalah salah satu corak proses pengambilan

keputusan dalam organisasi. Ciri dari prosesnya ditandai dengan keterlibatan dan partisipasi orang

banyak. Sering kali keputusan semacam ini dianggap ideal dan dipergunakan secara luas dalam

organisasi . Namun, apakah hal ini berarti bahwa keputusan kelompok selalu lebih disukai dari pada

keputusan oleh individu sendiri ? pertanyaan ini tergantung dari berbagai faktor, yaitu keunggulan

dan kekurangan dari keputusan kelompok tersebut, yakni :

a. Keunggulan keputusan kelompok

Keputusan individual dan kelompok ini masing – masing memiliki kekuatan sendiri – sendiri,

karenanya masing – masing juga tidak selalu ideal untuk semua situasi. Namun beberapa

keunggulan keputusan kelompok dibandingkan dengan keputusan individual adalah sebagai

berikut:

1. Informasi dan pengetahuan lebih lengkap. Dalam menghimpun sumber daya dari sejumlah

individu , berarti lebih banyak masukan yang dipakai dalam proses pembuatan keputusan.


2. Keragaman pandangan lebih banyak. Selain masukan yang banyak, kelompok dapat

membawa serta heterogenitas mereka kedalam proses keputusan. Hal ini membuka peluang

bagi lebih banyak pendekatan dan alternatip yang akan menjadi pertimbangan.

3. Penerimaan keputusan lebih besar. Banyak solusi yang ternyata gagal setelah keputusan

diambil, karena orang – orang tidak dapat menerima hasil keputusan tersebut. Akan tetapi ,

bila orang yang akan dikenai oleh keputusan itu dan orang tersebut dapat ambil bagian dalam

proses pembuatanya, maka mereka lebih cenderung untuk menerimanya, dan bahkan akan

mendorong orang lain untuk menerimanya.

4. Legitimasi keputusan lebih kuat. Masyarakat kita menghargai metode – metode yang

demokratis. Proses pengambilan keputusan kelompok yang konsisten dengan sikap

demokratis dipandang lebih memiliki keabsahan dari pada keputusan yang dibuat oleh

seorang individu.

b. Kekurangan keputusan kelompok

Disamping keunggulan – keunggulanya. Sudah barang tentu keputusan kelompok juga

mengandung kelemahan. Beberapa kekurangan keputusan kelompok antara lain:

1. Memakan waktu.Untuk membentuk suatu kelompok sudah jelas membutuhkan waktu

tersendiri. Proses interaksi yang terjadi begitu kelompok terbentuk juga sering sekali tidak

efisien. Akhirnya kelompok membutuhkan waktu yang lebih lama untuk mencapai

kesepakatan terhadap sebuah solusi dari pada yang dapat dilakukan seorang individu. Hal ini

tentu saja membatasi kemampuan manajemen untuk bertindak cepat pada saat diperlukan.

2. Tekanan untuk sependapat. Keinginan anggota kelompok untuk diterima dan

dipertimbangkan sebagai aset bagi kelompok akan mengakibatkan adanya penekanan pada

pihak yang berbeda pendapat, dan mendorong persesuaian diantara sejumlah pandangan.

Keadaan seperti ini juga mmendorong terjadinya pemikiran kelompok ( groupthink ) akan

dimana tekanan kelompok mengarah pada menurunya efisiensi mental, minimnya uji realitas,

dan kurangnya pertimbangan moral.

3. Dominasi oleh minoritas.Boleh jadi didominasi oleh satu atau beberapa anggota Jika koalisi

dominasi ini juga terdiri anggota yang berkemampuan rendah dan menengah, maka

efektifitas kelompok secara keseluruhan akan mengalami gangguan.

4. Tanggung jawab yang kabur. Anggota kelompok sama berbagi ( share ) tanggung jawab,

tetapi tak jelas siapa yang bertanggung jawab, sedangkan pada keputusan kelompok tanggung

jawab dari setiap anggota diabaikan.


Teknik – Teknik Keputusan Dalam Kelompok

Bentuk yang paling lazim (tradisional) dalam proses pengambilan keputusan kelompok terjadi

dalam interaksi tatap muka. Dalam hal ini, teknik – teknik brainstorming (sumbang saran), nominal

group (kelompok nominal), dan delphi telah dianggap sebagai cara yang baik untuk meminimalkan

berbagai masalah yang timbul didalam interaksi kelompok tradisional itu.

1. Brainstorming

Teknik brainstorming adalah salah satu bentuk teknik kelompok. Pada pokoknya teknik ini untuk

menggali dan mendapatkan gagasan – gagasan dari anggota kelompok. Karena, teknik brainstorming

lebih berfokus pada penggalian gagasan daripada evaluasi gagasan. Semakin banyak gagasan yang

digali, maka semakin besar peluang untuk mendapatkan solusi kreatif atas sesuatu masalah yang

dihadapi. Namun demikian teknik ini mengandung beberapa kelemahan , Yaitu : a..Hanya dapat

diterapkan pada masalah – masalah yang sederhana b. Sangat memakan waktu dan biaya, c. Hanya

menghasilkan ide – ide yang dangkal.

2. Nominal group technique

Berbeda dengan brainstorming, nominal group technique (NGT) berkenaan dengan penggalian dan

evaluasi gagasan sekaligus. Pada mulanya gagasan – gagasan digali secara nominal ( tanpa interaksi

) guna menghindari hambatan dan permufakatan. Selanjutnya, pada waktu evaluasi atas gagasan,

interaksi dan diskusi dimungkinkan, namun dalam situasi yang terstruktur agar setiap gagasan

mendapatkan perhatian yang proporsional.

3. Delphi Technique

Teknik delphi sedikit berbeda dengan NGT, dalam mana prosesnya semata mata tergantung pada

kelompok nominal( para pakar ) sebagai partisipan yang kesemuanya tidak melakukan interaksi tatap

muka. Jadi, dengan teknik ini sangat mungkin kita dapatkan sejumlah pakar tanpa harus

mengumpulkan mereka pada disatu tempat pada waktu yang sama. Perlu ditekankan disini bahwa

para pakar tersebut tidaklah membuat keputusan akhir, tetapi lebih sebagai penyaji informasi bagi

pengambil keputusan dalam organisasi. Inti dari teknik ini pada penggunaan serangkaian kuisioner

yang dikirimkan kepada responden untuk mendapatkan masukan. Selanjutnya dari jawaban yang

mereka masukan diolah lagi oleh pihak pengambil keputusan untuk merumuskan rangkuman –

rangkuman yang kemudian akan digunakan sebagai bahan pengambilan keputusan. Sesungguhnya

teknik ini kelihatanya ilmiah dan secara teoritis dapat memanfaatkan pikiran para ahli yang bermutu

tinggi, akan tetapi teknik delphi juga mengandung kelemahan, seperti : a. memakan waktu lama, dan


b. Perlu ketrampilan bahasa yang tinggi untuk menyusun kuisioner yang baik dan sesuai dengan

masalah yang diangkat.

CONTOH KASUS:

Di awal-awal tahun, perusahaan Nike tidak memiliki sumber dana untuk membeli sebuah pabrik atau

mempekerjakan banyak karyawan. Modal yang dimiliki oleh Knight sangat kecil dan ia tidak bisa

membeli sepatu dari Asia. Sebenarnya Nike termasuk hollow corporation karena tidak memiliki

pabrik manufacture sendiri, Nike hanya perantara antara supplier dengan retailer.

Nike fokus pada menemukan inovasi sepatu terbaru. Kombinasi dari pekerja yang murah dan

perkembangan pasar yang baik memungkinkan perusahaan untuk bersaing dalam research and

development. Di awal 80-an, Nike menjadi produsen sepatu atletik nomor 1 di dunia. Untuk

memastikan bahwa supplier Nike memiliki kualitas yang tinggi, Knight menuntut mereka untuk

mempunyai hubungan dengan perusahaan lainnya. Jika supplier percaya dan bekerja sama dengan

Nike, Knight memastikan bahwa mereka akan puas dengan dirinya sendiri. Kemudian jika salah satu

supplier menjadi sangat mahal, Nike bisa mengganti supplier dengan tetap menjaga kualitas yang

ditetapkan.

Ditahun 1983, orang kepercayaan Knight melakukan kesalahan dalam pengelolaan Nike. Si

pelaksana ini melihat celah untuk ekspansi ke pasar sepatu biasa. Data statistic mereka menunjukkan

hampir 90 % pembeli sepatu Nike tidak menggunakan sepatu tersebut untuk atletik. Mereka percaya

bahwa sepatu casual akan diterima lebih baik oleh konsumen. Sayangnya, hal tersebut salah.

Pendatang baru, Reebok, berkembang karena sepatu aerobic dan mengambil posisi Nike sebagai

produsen sepatu atletik nomor satu, berdampak pada Nike untuk memberhentikan 350 karyawannya.

Melihat perusahaannya mengalami kekacauan, Knight kembali ke posisinya. Knight memutuskan

untuk mendapatkan kembali posisi produsen sepatu nomor satu melalui kecepatan penjualannya.

Seperti biasanya, Nike memiliki anggaran iklan yang sangat kecil, kebanyakan dari promosinya

dilakukan oleh para pengecernya. Knight sekarang mengubah pendekatannya dengan kampanye “Just

Do It” lewat televisi nasional dan majalah. Di bawah image baru Knight, superstar seperti Michael

Jordan dan Bo Jackson memberi merek sepatunya sendiri, kampanye “Air Jordan” dan “Bo Knows”

menunjukkan pada konsumen bahwa atlet terbaik di dunia memakai Nike.


Bagaimanapun suksesnya Nike, mereka akan selalu menghadapi kompetisi. Reebok adalah industri

nomor dua yang selalu menunggu kesempatan untuk menjadi nomor satu lagi. Jaringan supply di

Asia sekarang digunakan oleh pesaing Nike, tidak lama setelah perusahaan mendapat keuntungan

produksi. Jika Nike melanjutkan perkembangannya, Phil Knight dan staffnya harus melanjutkan

untuk mengembangkan inovasi sepatu terbaru yang sesuai dengan image atletik.

PERMASALAHAN

Nike adalah produsen sepatu nomor satu di dunia. Dengan permodalan yang sedikit, Nike tidak

mampu untuk membuat iklan untuk produknya. Nike kemudian hanya menggunakan image dari atlet

terkenal untuk menarik minat konsumen. Selain itu untuk menekan biaya yang besar, Nike membeli

sepatu dari supplier Asia. Para pekerja Asia yang terkenal murah bisa menekan harga yang

ditawarkansupplier sehingga Nike bisa membeli dengan harga yang lebih murah.

Sebagai contoh adalah supplier Nike yang berasal dari Indonesia yaitu PT.Pratama Abadi Industri.

PT. Pratama Abadi Industri adalah perusahaan yang bergerak dalam bidang manufaktur sepatu lari

(running shoes). Perusahaan ini memproduksi berbagai tipe running shoes dalam berbagai jenis

ukuran baik untuk anak-anak maupun orang dewasa. Spesifikasi dari tiap tipe sepatu telah diberikan

oleh pihak Nike untuk kemudian diproduksi oleh PT. Pratama abadi Industri sesuai dengan syarat

spesifikasi yang telah ada. Hasil produksi yang telah dihasilkan oleh PT. Pratama abadi Industri,

tidak boleh dipasarkan di dalam negeri. Semua hasil produksi yang telah ada merupakan hak dari

pihak Nike yang ada di Beverton (USA) untuk kemudian akan diekspor lagi ke negara lain, seperti

Perancis, swedia, India, Belgia, Kanada, USA, Afrika Selatan, Argentina, Uruguay, Chillie.

Nike sangat memegang kendali karena mempunyai hak untuk memutuskan kerjasama bila harga dari

supplier terlalu mahal, hal ini bisa berdampak buruk bagi pekerja karena mereka tidak bisa menuntut

kehidupan yang lebih baik dengan peningkatan tunjangan pekerja otomatis akan menambah biaya

produksi yang mengakibatkan harga yang lebih mahal.Seperti yang terjadi di China, Vietnam,

Indonesia dan Meksiko. Nike dikritik karena berusaha menutupi kondisi kerja yang buruk serta

eksploitasi buruh. Nike juga adalah perusahaan besar yang tidak memiliki pabrik. Karena mereka

lebih senang untuk outsourcing kebutuhan-kebutuhan mereka terutama kepada sektor informal,

ataupun perusahaan lainnya, sehingga mengefisienkan dan meminimalisir ongkos produksi.


Knight tidak mampu mendelegasikan tugas dengan baik, sehingga di tahun 1983 Nike mengalami

kemunduran karena tidak tepatnya perencanaan dari pelaksana yang dipercaya oleh Knight waktu itu.

Waktu itu pengelola yang dipercaya Knight mengubah image Nike dari sepatu atletik menjadi sepatu

kasual. Padahal saingannya Reebok lebih dahulu mengembangkan sepatu untuk aerobik, sehingga

konsumen lebih percaya pada Reebok. Nike membutuhkan perencanaan baru untuk mengembalikan

posisi Nike sebagai produsen sepatu nomor satu dengan penjualan yang secepatnya.


BAB III

PUSAT TANGUNG JAWABAN – PUSAT PENDAPATAN

A. Pokok Bahasan

1. Pengertian Pusat Pertanggungjawaban

2. Karakteristik Pusat Pertanggungjawaban

3. Hubungan Antara Input Dan Output

4. Pengukuran Input Dan Output

5. Efisiensi Dan Efektivitas

6. Jenis Pusat Pertanggungjawaban

7. Pusat Pendapatan

8. Pusat Biaya

9. Pusat Administrasi Dan Pendukung

10. Pusat Penelitian Dan Pengembangan

11. Pusat Pemasaran


Mahasiswa mampu menjelaskan Pusat Tangung Jawaban – Pusat Pendapatan.

C. Kompetensi Umum

Pusat Tangung Jawaban – Pusat Pendapatan


1. Ketepatan memahami Pengertian Pusat Pertanggungjawaban

2. Ketepatan memahami Karakteristik Pusat Pertanggungjawaban

3. Ketepatan memahami Hubungan Antara Input Dan Output

4. Ketepatan memahami Pengukuran Input Dan Output

5. Ketepatan memahami Efisiensi Dan Efektivitas

6. Ketepatan memahami Jenis Pusat Pertanggungjawaban

7. Ketepatan memahami Pusat Pendapatan

8. Ketepatan memahami Pusat Biaya

9. Ketepatan memahami Pusat Administrasi Dan Pendukung

10. Ketepatan memahami Pusat Penelitian Dan Pengembangan

11. Ketepatan memahami Pusat Pemasaran






2. Dosen menjelaskan tentang Pusat Tangung Jawaban – Pusat Pendapatan,

3. Dosen dan mahasiswa mendiskusikan bersama tentang Pusat Tangung Jawaban – Pusat

Pendapatan,



F. Uraian Materi

Pengertian Pusat Pertanggungjawaban

Pusat Pertanggungjawaban merupakan organisasi yang dipimpin oleh seorang manager yang

bertanggungjawab terhadap aktivitas yang dilakukan. Perusahaan pada dasarnya merupakan

sekumpulan pusat-pusat tanggung jawab, yang masing-masing diwakili oleh sebuah kotak dalam

bagan organisasi. Pusat-pusat tanggung jawab tersebut selanjutnya membentuk suatu hierarki. Pada

tingkat terendah adalah pusat untuk seksi-seksi, pergeseran kerja (workshift) dan unit organisasi kecil

lainnya. Departemen bisnis yang memiliki beberapa unit organisasi yang lebih kecil menduduki posisi

yang lebih tinggi dalam hierarki. Dari sudut pandang manajer senior dan dewan direksi perusahaan

secara keseluruhan merupakan pusat tanggung jawab meskipun istilah ini biasanya berkenaan dengan

unit-unit dalam perusahaan.

Karakteristik Pusat Pertanggungjawaban

Pusat pertanggungjawaban melakukan kegiatan untuk mencapai satu atau lebih tujuan yang

disebut objective. Organisasi secara keseluruhan mempunyai goal dan manajer senior menetapkan

strategi untuk mencapai goal. Objective berbagai pusat pertanggungjawab dalam suatu organisasi

membantu implementasi strategi. Karena organisasi merupakan sekumpulan pusat

pertanggungjawaban, maka apabila setiap pusat pertanggungjawaban mecapai objective-nya , maka

goal organisasi akan tercapai.

Kegiatan

Sumber Daya

yang digunakan

Barang atau

jasa


Pusat pertanggungjawaban menerima masukan atau input, dalam bentuk bahan baku, tenaga

kerja dan jasa. Dengan menggunakan modal kerja (contohnya persediaan dan piutang), peralatan,

perlengkapan pabrik dan aset lainnya, pusat pertanggungjawaban melakukan kegiatan untuk

mengubah input menjadi output baik dalam bentuk barang atau jasa. Hasil atau output tersebut

kemudian diserahkan ke pusat pertanggungjawaban yang lain (sebagai input pusat

pertanggungjawaban yang bersangkutan) atau pusat pertanggungjawaban melemparnya ke pasar

sebagai output organisasi secara keseluruhan.

Hubungan Antara Input Dan Output

Manajemen memiliki tanggung jawab untuk mengoptimalisasi hubungan antara input dan

output. Pada beberapa pusat tanggung jawab input dan output bersifat timbal balik dan langsung,

contohnya pada departemen produksi, inputnya dalam bentuk bahan baku masih dapat dilihat pada

produk jadi. Pengendalian difokuskan pada bagaimana memanfaatkan input minimal untuk

menghasilkan output yang diinginkan yaitu sesuai dengan ketentuan dan standar kualitas yang

ditetapkan pada waktu dan kuantitas seperti yang diinginkan.

Pada beberapa kondisi, input tidak berkaitan langsung dengan output. Misalnya, biaya

promosi yang dikeluarkan untuk meningkatkan pendapatan, akan tetapi peningkatan penjualan

dipengaruhi beberapa faktor selain promosi, hubungan antara peningkatan biaya promosi dengan

peningkatan pendapatan sulit dijelaskan.

Pada kegiatan penelitian dan pengembangan, hubungan antara input dan output lebih sulit lagi

dijelaskan, hasil dari kegiatan penelitian mungkin tidak nampak pada beberapa tahun dan jumlah

biaya optimum untuk kegiatan penelitian sulit ditetapkan.

Pengukuran Input Dan Output

Pengukuran input dan output memberikan informasi kuantitatif pada informasi kualitatif.

Input adalah sumberdaya yang digunakan dalam pusat pertanggungjawaban untuk mencapai tujuan

yang telah ditetapkan. Sebagian besar input yang digunakan oleh pusat pertanggungjawaban dapat

dinyatakan dalam ukuran-ukuran fisik (jam kerja, liter minyak, rim kertas, kwh listrik dan lain-lain).

Dalam Sistem Pengendalian Manajemen ukuran tersebut dinyatakan dalam satuan moneter (nilai

uang). Nilai uang dari input tertentu dapat dihitung dengan mengalikan kuantitas fisik dengan harga

per unit.


Pengukuran output tidak semudah seperti pada pengukuran input. Sebagai contoh, penjualan

yang dicapai suatu periode adalah output bagi organisasi berorientasi laba, tetapi angka tersebut tidak

menunjukkan hasil yang dilakukan selama periode tersebut, seperti kegiatan penelitian, pelatihan dan

promosi tahun ini tidak merefleksikan output tahun yang bersangkutan.

Efisiensi Dan Efektivitas

Konsep input dan output dapat digunakan untuk menjelaskan arti efisiensi dan efektifitas.

Efisien adalah ratio antara input dengan output, atau jumlah output yang dihasilkan dari setiap unit

input yang digunakan. Misalnya pusat pertanggungjawaban A dikatakan lebih efisien disbanding

pusatpertanggungjawaban B apabila:

1. Menggunakan input lebih rendah dibandingkan pusat pertanggungjawaban B untuk

menghasilkan output yang sama

2. Menggunakan input yang sama dengan yang digunakan pusat pertanggung jawaban B untuk

menghasilkan output yang lebih banyak

Pada beberapa pusat pertanggungjawaban, efisiensi diukur dengan membandingkan antara biaya

sesungguhnya dengan biaya standar, yaitu berapa biaya yang seharusnya terjadi untuk menghasikan

output yang ditetapkan.

Efektivitas ditentukan oleh hubungan antara output yang dihasilkan oleh suatu pusat

pertanggungjawaban dengan tujuan jangka pendeknya (objectives). Semakin besar output yang

dikontribusikan terhadap tujuan yang ditetapkan, maka semakin efektiflah unit tersebut. Secara

ringkas, suatu pusat pertanggungjawaban akan bersifat efisien jika melakukan sesuatu dengan tepat,

dan akan bersifat efektif jika melakukan hal-hal yang tepat.

Peran Laba

Laba merupakan tujuan utama bagi organisasi yang berorientasi laba. Sehingga laba merupakan

pengukur efektifitas yang penting. Selain itu laba adalah selisih antara penjualan (pengukur output)

dan biaya (pengukur input), jadi laba juga merupakan pengukur efisiensi. Sehingga laba merupakan

pengukur efisiensi dan efektifitas. Apabila kedua pengukur input dan output dapat dilakukan, maka

efisiensi dan efektifitas dapat ditentukan. Akan tetapi apabila yang dapat diukur hanya salah satunya

(input atau output saja) maka pengukur kinerjanya dihubungkan dengan efisiensinya atau

efektifitasnya saja.


Jenis Pusat Pertanggungjawaban

Untuk tujuan pengendalian, terdapat 4 pusat pertanggungjawaban yang diklasifikasikan sesuai

dengan pengukuran input dan outputnya yaitu: Pusat Pendapatan, Pusat Biaya, Pusat Laba dan Pusat

Investasi.

Pusat Biaya Teknik

Pusat Biaya Kebijakan

Pusat Pendapatan

Pusat Laba

Pusat Investasi

Kegiatan

Kegiatan

Kegiatan

Kegiatan


Pada Pusat pendapatan, output diukur dalam satuan moneter, pada pusat biaya input yang diukur

dalam satuan moneter, pada pusat laba input dan outputnya diukur dalam satuan moneter dan pada

pusat investasi, pengukuran dilakukan pada hubungan ntara laba daan investasi yang digunakan.

Setiap jenis pusat pertanggungjawaban memerlukan system perencanaan dan pengendalian yang

berbeda.

Pusat Pendapatan

Pusat Pendapatan adalah pusat pertanggungjawaban yang outputnya (pendapatan) diukur dalam

satuan moneter, dan tidak dihubungkan dengan inputnya (biaya). Contoh dari pusat pendapatan

adalah; pemasaran yang tidak dibebani dengan harga pokok produk yang dijual. Penjualan yang

dicapai diukur dengan membandingkan dengan anggaran atau target penjualan yang harus dicapai,

manajer mempertanggungjawabakan biaya yang berkaitan untuk penjualan.

Modal yang

digunakan


BAB IV

ANALISA LAPORAN KEUANGAN

A. Pokok Bahasan

1. Pengertian Laporan Keuanagan

2. Tujuan Penyusun Laporan Keuanagan

3. Prinsip-prinsip Laporan Keuangan

4. Analisis Laporan Keuangan

5. Jenis-jenis Rasio Keuanagan

6. Pendekatan dengan sistem Du Pont

7. Ringkasan Rasio-rasio Keuanagan


Mampu menjelaskan Analisa Laporan Keuangan

B. Kompetensi Umum

Mahasiswa Mampu menjelaskan Analisa Laporan Keuangan

C. Kompetensi Khusus

1. Ketepatan menjelaskan Pengertian Laporan Keuanagan

2. Ketepatan menjelaskan Tujuan Penyusun Laporan Keuanagan

3. Ketepatan menjelaskan Prinsip-prinsip Laporan Keuangan

4. Ketepatan mengAnalisis Laporan Keuangan

5. Ketepatan mejelasakan Jenis-jenis Rasio Keuanagan

6. Ketepatan menjelaskan Pendekatan dengan sistem Du Pont

7. Ketepatan menjelaskan Ringkasan Rasio-rasio Keuanagan

D. Metode Pembelajaran




2. Dosen menjelaskan tentang analisis laporan keuangan,

3. Dosen dan mahasiswa mendiskusikan bersama tentang analisis laporan keuangan,




E. Uraian Materi

Pengertian Laporan Keuangan

Berikut ini saya sajikan pengertian Laporan Keuangan menurut para ahli:

#01: Menurut buku I (pertama) Principles of Accounting – Indonesia Adaptation

Definisi Laporan Keuangan adalah laporan yang disiapkan untuk para pengguna setelah transaksi

transaksi dicatat dan dirangkum.

Masih menurut penjelasan dalam buku tersebut, Laporan Keuangan terdiri dari:

Laporan Laba Rugi

Laporan Ekuitas Pemilik

Neraca

Laporan Arus Kas

#02: Menurut buku Essentials of Financial Management karya Eugene F. Brigham

Dalam buku tersebut dituliskan bahwa:

Definis Laporan Keuangan perusahaan adalah beberapa lembar kertas dengan angka-angka yang

tertulis di atasnya, tetapi penting juga untuk memikirkan aset-aset nyata yang berada di balik angka-

angka tersebut”

Jika kita dapat memahami bagaimana dan mengapa akuntansi ada serta bagaimana laporan keuangan

digunakan.

Kita akan dapat membayangkan dengan lebih baik apa yang sedang terjadi dan mengapa informasi

akuntansi memiliki arti yang begitu penting.

#03: Menurut buku Intermediate Accounting, karya Dr. Zaki Baridwan, Msc. Ak dosen

Fakultas Ekonomi Universitas Gajah Mada (UGM) Yogyakarta

Pengertian Laporan Keuangan adalah:

https://ugm.ac.id/


Masih dalam buku ini, menjelaskan bahwa laporan ini dibuat oleh manajemen dengan tujuan untuk

mempertanggungjawabkan pekerjaan yang dibebankan kepadanya oleh para pemilik perusahaan.

Selain itu, laporan ini juga digunakan sebagai laporan kepada pihak-pihak di luar perusahaan.

Ada juga Laporan Keuangan Konsolidasian, di mana menurut Keputusan Ketua Bapepam dan

LK Nomor: Kep-347/BL/2012 tanggal 25 Juni 2012, adalah: Laporan keuangan konsolidasi adalah

laporan keuangan suatu kelompok usaha yang disajikan sebagai suatu entitas ekonomi tunggal yang

menggabungkan seluruh entitas yang dikendalikan oleh emiten atau perusahaan publik, termasuk

entitas bertujuan khusus (EBK).

Tujuan Laporan Keuangan

(a): Definisi Tujuan Laporan Keuangan

Apa tujuan laporan keuangan?

Tujuan Laporan Keuangan adalah untuk memberikan informasi yang menyeluruh mengenai:

posisi keuangan,

kinerja keuangan, dan

arus kas perusahaan

Informasi-informasi tersebut sangat penting dan bermanfaat bagi pihak-pihak terkait untuk

mendukung proses pengambilan keputusan ekonomi penting dan strategis. Tujuan adalah ke arah

mana segala upaya, tindakan, dan pertimbangan dicurahkan. Oleh karena itu, penentuan tujuan

Laporan Keuangan adalah langkah yang paling krusial dalam perekayasaan akuntani. Tujuan laporan

keuangan menentukan konsep-konsep dan prinsip-prinsip yang relevan yang akhirnya menentukan:

Bentuk

Isi

Jenis

Dan susunan Laporan Keuangan.

Untuk menurunkan tujuan laporan keuangan, pihak yang dituju dan kepentingannya harus

diidentifikasi dengan jelas. Sehingga informasi yang dihasilkan laporan keuangan dapat memuaskan

kebutuhan pihak yang dituju. Pada gilirannya, pihak yang dituju akan melakukan tindakan atau


mengambil keputusan yang mengarah ke pencapaian tujuan . Dengan demikian, diharapkan tujuan

laporan keuangan yang lebih luas akan tercapai pula.

#1: Tujuan Laporan Keuangan Menurut Para Ahli

Tujuan laporan keuangan menurut para ahli yang tergabung dalam komite yang diketuai oleh Robert

M.Trueblood menunjukkan 4 aspek yang melekat pada setiap tujuan laporan keuangan adalah:

1. Informasi tentang apa

2. Siapa yang dituju

3. Untuk apa informasi digunakan

4. Hierarki tujuan dengan tujuan lainnya.

Selengkapnya perhatikan tabel berikut ini:


Tujuan Laporan Keuangan versi Komite Trueblood

Tujuan laporan keuangan yang diajukan Komite Trueblood seperti di atas rinci dan mengidentifikasi

aspek-aspek tujuan. Dua hal penting yang ditekankan oleh Komite Trueblood adalah daya/

kemampuan menghasilkan laba (earning power) dan elemen aliran kas (cash flows).

#2: Tujuan Laporan Keuangan Menurut AAA (American Accounting Association)

Tujuan Laporan Keuangan menurut AAA yang dituangkan dalam dokumen A Statement Of Basic

Accounting Theory adalah:

Membuat keputusan-keputusan yang berkaitan dengan penggunaan sumber daya alam, fisik,

manusia dan finansial yang jumlah terbatas.

Mengarahkan dan mengendalikan sumber daya manusia (SDM) fisik suatu organisasi secara

efektif.

Memelihara dan malaporkan pengelolaan sumber daya yang dipercayakan kepada manajemen

perusahaan.

Memberi kemudahan berjalannya fungsi dan pengendalian sosial.

#3: Tujuan Laporan Keuangan menurut The Accounting Principles Board (APB)

Menurut The Accounting Principles Board tujuan Laporan Keuangan adalah:

The basic purpose of financial accounting and financial statements is to provide financial information

about individual business enterprises that is useful in making economic decisions

The Accounting Principles Board membuat dua tujuan laporan keuangan, yaitu tujuan umum dan

tujuan karakteristik kualitatif. Tujuan di atas adalah tujuan umum yang dijadikan dasar untuk

menentukan kandungan informasi akuntansi atau “apa yang harus dilaporkan”.

#4: Tujuan Laporan Keuangan Menurut FASB

Menurut FASB tujuan laporan keuangan adalah “ to provide information that is useful in making

business and economic decision”

FASB mendasarkan penyusunan tujuan pelaporan keuangan pada 3 aspek landasan pikiran, yaitu:


1. Tujuan Laporan Keuangan adalah ditentukan oleh lingkungan ekonomi, hukum, politis, dan

sosial tempat akuntansi diterapkan.

2. Tujuan pelaporan dipengaruhi oleh karakterisitik dan keterbatasan laporan keuangan/

informasi yang dapat disampaikan melalui mekanisme pelaporan keuangan.

3. Tujuan pelaporan memerlukan fokus untuk menghindari terlalu umumnya informasi akibat

terlalu banyaknya pihak pemakai yang ingin dipenuhi kebutuhan informasinya.

Jadi, tujuan laporan keuangan menurut kerangka konseptual akuntansi keuangan adalah sebagai

berikut:

Tujuan #1:

Pelaporan Keuangan harus menyediakan informasi yang bermanfaat bagi para investor dan kreditor

serta pemakai lain. Baik berjalan maupun potensial, dalam membuat keputusan-keputusan investasi,

kredit, dan semacamnya yang rasional. Informasi harus dapat dipahami bagi mereka yang mempunyai

pengetahuan yang memadai tentang berbagai aktivitas bisnis dan ekonomi. Serta bersedia untuk

mempelajari informasi dengan cukup tekun.

Tujuan #2:

Laporan Keuangan harus menyediakan informasi untuk membantu para investor dan kreditor serta

pemakai lain, baik berjalan, maupun potensial. Dalam menilai (assessing) jumlah, saat terjadi, dan

ketidakpastian penerimaan kas mendatang dan dividen atau bunga. Dan perolehan kas mendatang

dari penjualan, penebusan, atau jatuh temponya sekuritas atau pinjaman. Dengan cara lain, pelaporan

keuangan harus menyediakan informasi untuk membantu para investor dan kreditor. Serta pemakai

lain dalam menilai jumlah, saat terjadi, dan ketidakpastian aliran kas bersih ke badan usaha

bersangkutan.

Tujuan #3:

Pelaporan Keuangan harus menyediakan informasi tentang sumber daya ekonomi suatu badan usaha.

Klaim terhadap sumber-sumber tersebut (kewajiban badan usaha untuk mentransfer sumber daya

ekonomi ke entitas lain dan ekuitas pemilik). Dan akibat-akibat dari transaksi, kejadian dan keadaan

yang mengubah sumber daya badan usaha dan klaim terhadap sumber daya tersebut. Inilah tujuan

dan manfaat utama dari laporan keuangan bagi investor dan kreditor serta pemakai lain

https://manajemenkeuangan.net/pengertian-kewajiban-adalah/


(b): Tujuan Laporan Keuangan Entitas Non-Bisnis

Pembahasan tujuan laporan keuangan di atas adalah untuk organisasi atau badan usaha bisnis.

Dengan penalaran yang sama dapat dierapkan pada organisasi non bisnis. Karena aspek lingkungan,

karakteristik informasi, dan lingkup informasi yang berbeda dengan organisasi bisnis, tujuan laporan

keuangan untuk organisasi non bisnis berbeda dengan organisasi bisnis. Tujuan laporan keuangan

untuk organisasi non bisnis dimasukkan sebagai salah satu komponen kerangka konseptual. FASB

berpendapat bahwa secara konseptual perlakuan akuntansi (pengukuran, penilaian, penyajian dan

pengungkapan) terhadap komponen laporan keuangan dasar antara organisasi non bisnis mirip

dengan perlakuan akuntansi untuk organisasi bisnis.

Berikut ini contoh organisasi non bisnis:

Unit-unit kepemerintahan

Organisasi amal dan keagamaan

Institusi sosial

Organisasi swasta non profit

Tujuan Pelaporan Keuangan Organisasi Non-Bisnis

#1: Tujuan Utama (Primary Objective)

Pelaporan keuangan organisasi non bisnis harus menyediakan informasi yang bermanfaat bagi para

penyedia dana. Dan pemakai lain dalam membuat keputusan-keputusan rasional tentang alokasi dana

ke organisasi tersebut.

#2: Tujuan-tujuan Spesifik (Speciffic Objectives)

Tujuan Spesifik #1:

Laporan Keuangan harus menyediakan informasi untuk membantu para penyedia dana. Dan pemakai

lain, dalam menilai jasa-jasa yang disediakan organisasi dan kemampuannya untuk terus

menyediakan jasa-jasa tersebut.

Tujuan Spesifik #2:

Laporan keuangan harus menyediakan informasi yang bermanfaat bagi para penyedia. Dan pemakai

lain dalam menilai bagaimana para manajer organisasi non bisnis telah melaksanakan tanggung jawab

kepengurusan dan aspek-aspek lain kinerjanya.

Tujuan Spesifik #3:


Pelaporan Keuangan harus menyediakan informasi tentang sumber daya, kewajiban. Dan akibat-

akibat dari transaksi, kejadian dan keadaan yang mengubah sumber daya dan hak atas sumber daya

tersebut.

Tujuan Spesifik #4:

Pelaporan keuangan harus menyediakan informasi tentang kinerja organisasi selama suatu periode.

Pengukuran priodik perubahan-perubahan jumlah dan sifat aset bersih organisasi non bisnis. Dan

informasi tentang upaya-upaya dan hasil jasa organisasi secara bersama menunjukkan informasi yang

paling bermanfaat dalam menilai kinerja organisasi.

Tujuan Spesifik #5:

Pelaporan keuangan harus menyediakan informasi:

tentang bagaimana organisasi mendapatkan dan membelanjakan kas atau sumber likuid lain,

tentang pinjaman dan pelunasannya, dan

tentang faktor lain yang dapat mempengaruhi likuiditas organisasi.

Tujuan Spesifik #6:

Pelaporan keuangan harus mencukupi penjelasan-penjelasan dan interpretasi-interpretasi untuk

membantu para pemakai memahami informasi keuangan yang disediakan.

(c): Penentuan Tujuan Laporan Keuangan

Penentuan Tujuan Laporan Keuangan adalah berhubungan dengan:

siapa yang dituju,

apa saja kepentingannya,

seberapa luas informasi yang dibutuhkan,

apa saja sumber informasi yang telah tersedia, dan

seberapa banyak informasi dapat dilayani melalui Laporan Keuangan.

Kepentingan pemakai beragam, tidak hanya antar kelompok pemakai tetapi juga di dalam kelompok

pemakai.

Kepentingan-kepentingan itu antara lain:

pertangungjawaban,

kebermanfaatan keputusan,

riset keuangan dan pasar,

penentuan tarif,

penentuan pajak,


pengendalian sosial,

pengendalian alokasi sumber daya ekonomi, dan

pengukuran kinerja perusahaan.

Karakteristik pemakai laporan keuangan juga harus dipertimbangkan dalam penentuan tujuan laporan

keuangan.

Karakteristik pemakai antara lain kedudukan pemakai terhadap entitas pelapor (akses terhadap

informasi).

Dan tingkat pengetahuan pemakai tentang bisnis dan ekonomi.

Dari uraikan di atas, ada dua pendekatan/metode dalam penentuan penyediaan laporan keuangan,

yaitu:

Metode #1:

Menyediakan informasi untuk pemakai umum yang mempunyai bermacam-macam kepentingan

keputusan. Dalam metode ini, laporan keuangan diarahkan untuk menghasilkan laporan keuangan

lengkap untuk berbagai pemakai dan kepentingan. Pemakai menyusun dan mengolah kembali data

tersebut menjadi informasi yang relevan untuk pengambilan keputusan atau kepentingannya. Dengan

kata lain, pemakai harus melakukan analisis untuk menyerap informasi semantik yang ada di balik

data akuntansi. Metode ini sekarang banyak digunakan. Dan karena bersifat umum, seperangkat

laporan keuangan bersifat ringkasan umum yang tidak terlalu rinci dengan konsekuensi kepentingan

spesifik atau kelompok tertentu harus dikorbankan. Walaupun bersifat umum, masih perlu

diidentifikasi kelompok yang dianggap menjadi fokus. Atau sasaran informasi dengan harapan

kelompok yang lain masih dapat dimasukkan dalam laporan keuangan tersebut. Hal ini perlu

dilakukan karena proses akuntansi harus menentukan apa yang dilaporkan, atau apa isi seperangkat

laporan keuangan. Sehingga manfaat dan relevansi informasi dapat dievaluasi. Yang dijadikan fokus

adalah bagian aktivitas ekonomi dan bisnis. Bila fokus tidak ditentukan, proses akuntansi tidak dapat

menentukan isi, bentuk, dan susunan laporan keuangan. Dan akuntansi akan menciptakan data

akuntansi dasar dalam bentuk statistik keuangan. Pendekatan seperti ini disebut pendekatan basis data

(database approach). Perhatikan gambar berikut yang meng-ilustrasikan metode ini:


Kelompok pemakai (1) dapat diperlakukan sebagai fokus, sementara kelompok pemakai lain dapat

dipandang sebagai pemakai pengikut.

Metode #2:

Menyediakan informasi untuk kelompok pemakai tertentu yang mempunyai kepentingan tertentu

yang diketahui (teridentifikasi). Metode ini berasumsi bahwa kebutuhan informasi dan model

pengambilan keputusan para pemakai diketahui dengan pasti. Sehingga dapat disusun laporan khusus

untuk melayani berbagai keperluan pengambilan keputusan tiap pemakai laporan keuangan. Dasar

pemikiran metode ini adalah “beda tujuan beda angka” (different fugures for different purpose).

Sebagai konsekuensi, seperangkat laporan keuangan berisi berbagai jenis laporan keuangan rinci.

Karena berbagai jenis atau model pengambilan keputusan harus dilayani. Dengan metode ini,

seperangkat laporan keuangan jumlah halamannya banyak (tebal). Perhatikan penjelasan metode ini

dalam gambar berikut ini:


Untuk pendekatan (2), kelompok pemakai meliputi pemakai eksternal dan internal, sehingga

beberapa laporan tidak harus berupa laporan keuangan.

(d): Tujuan Laporan Keuangan Menurut Jenisnya

#1: Aspek Sosial Tujuan Laporan Keuangan

Sebagai teknologi, laporan keuangan dalam suatu negara harus dibuat sehingga tujuan sosial dan

ekonomi negara tercapai. Tujuan nasional dapat tercapai bila kegiatan individual dengan berbagai

motivasi untuk mencapai tujuan individualnya, juga memaksimumkan tujuan negara. Dengan kata

lain, terjadi keselarasan antara tujuan/ perilaku ekonomi individual yang membentuk masyarakat dan

tujuan ekonomi negara. Bila akuntansi harus berperan dalam hal ini, maka tujuan laporan keuangan

harus dipertimbangkan dalam konteks tujuan aktivitas sosial atau masyarakt dalam suatu negara. Bila

tujuan masyarakat harus dicapai, tujuan siapa yang harus dipertimbangkan? Berkaitan dengan ini,

para ahli seperti Robert Bloom dan Peter T Elgers dalam Foundations of Accounting Theory and

Policy mendeskripsikan 3 (tiga) macam tujuan kegiatan sosial/ masyarakat.

Dan implikasinya terhadap penentuan tujuan laporan keuangan, yaitu:

1. Tujuan fungsional (functional objectives)

https://manajemenkeuangan.net/cara-mudah-belajar-akuntansi-dasar/


2. Tujuan bersama (common objectives)

3. Tujuan kelompok dominan (dominant group objectives)

Mari dibahas satu-per-satu…

#1: Tujuan Fungsional

Tujuan fungsional adalah tujuan masyarakat atau organisasi secara keseluruhan tanpa memperhatikan

tujuan/ motivasi masing-masing individual di dalam. Tujuan individual tidak dapat diamati.

Sedangkan tujuan fungsional dapat diidentifikasi dengan mengamati konsekuensi-konsekuensi dari

aktivitas masyarakat atau organisasi yang nyatanya terjadi. Selain itu, tujuan fungsional juga dapat

merupakan konsekuensi-konsekuensi sebagai hasil ketetapan atau harapan penguasa, misalnya

pemerintah. Dengan demikian, tujuan fungsional adalah tujuan normatif yang menjadi pedoman

dalam pembuatan kebijakan di tingkat nasional atau organisasi. Sebagai kegiatan sosial (social

activity), tujuan fungsional Laporan Keuangan dapat ditetapkan, antara lain:

Mengalokasikan sumber daya ekonomi secara efisien.

Membantu perusahaan memperoleh dana untuk ekspansi.

Membantu pemerintah untuk menarik pajak secara adil dan efisien.

Membantu para manajer dalam keputusan investasi.

Mempertanggungjawabkan pengelolaan keuangan negara.

Memfasilitasi fungsi dan pengendalian sosial.

Mengarahkan perilaku manajer untuk mengambil keputusan yang selaras dengan tujuan sosial

dan ekonomi negara.

Mengurangi atau mencegah konflik kepentingan antara manajer, auditor, dan pemegang

saham.

Tujuan fungsional akuntansi dapat terdiri atas satu atau beberapa tujuan yang berkaitan. Walaupun

tujuan/ motif individual tidak diketahui dan dipertimbangkan. Diharapkan bahwa tujuan fungsional

yang ditetapkan selaras dengan sebagian atau bahkan seluruh tujuan individual. Berikut ini ilustrasi

yang menggambarkan tujuan ini:


#2: Tujuan Bersama

Tujuan individual umumnya tidak hanya mempunyai satu tujuan tetapi banyak motif. Tujuan bersama

adalah satu atau beberapa tujuan individual yang sama dengan tujuan individual lainnya. Kalau tujuan

fungsional disusun tanpa memperhatikan tujuan-tujuan individual. Tujuan bersama ditentukan

dengan mengidentifikasi dahulu tujuan-tujuan individual. Kemudian memilih tujuan individual yang

sama untuk dijadikan tujuan aktivitas sosial. Seandainya, semua individu mempunyai sekumpulan

tujuan yang sama, tujuan bersama sama dengan tujuan fungsional. Ada kemungkinan tujuan bersama

itu tidak ada karena bervariasinya tujuan individual dan tidak ada satupun tujuan-tujuan individual

yang berimpitan. Penentuan tujuan sosial akuntansi atas dasar tujuan bersama merupakan proses yang

sangat kompleks. Karena dalam kenyataanya terdapat berbagai kelompok pemakai yang

tujuan/motifnya berbeda. Serta model pengambilan keputusan tiap kelompok pemakai atau tiap

anggotanya juga sulit diidentifikasi.Dan berikut ini gambar yang menjelaskan tujuan bersama:

#3: Tujuan Kelompok Dominan

Bila tujuan dan model pengambilan keputusan semua individual atau kelompok (grup) individual

dapat diidentifikasi. Tujuan beberapa individual atau beberapa kelompok individual yang dominan

dalam suatu kegiatan masyarakat dapat dijadikan tujuan aktivitas sosial dan ekonomi masyarakat

bersangkutan. Kelompok dominan adalah kelompok yang konsekuensi keputusan atau tindakannya

mempengaruhi secara kuat semua anggota masyarakat. Tujuan kelompok non dominan menjadi tidak

relevan atau dianggap terlalu lemah untuk mempengaruhi kegiatan sosial. Kalau akuntansi sebagai

kegiatan sosial harus menentukan tujuan atas dasar kelompok dominan. Harapannya adalah sebagian

tujuan-tujuan kelompok non dominan ada yang selaras dengan tujuan kelompok dominan. Dengan

kata lain, terdapat tujuan bersama antara kelompok dominan dan non dominan. Dengan demikian,

jika informasi akuntansi ditujukan kepada kelompok dominan, kelompok non dominan dapat menjadi

penumpang pakai (free-riders). Perhatikan gambar yang menjelaskan tujuan kelompok dominan

berikut ini:


(e): Perkembangan Tujuan Pelaporan Keuangan

Atas dasar aspek sosial di atas, tujuan laporan keuangan dalam profesi akuntansi mengalami semacam

evolusi. Perkembangan terjadi karena pergeseran kesepakatan dalam hal:

siapa kelompok yang dituju,

apa kepentingannya, dan

apa model pengambilan keputusan yang digunakan.

Pergantian penyusunan dan pergeseran orientasi juga mempunyai dampak terhadap pengembangan

tujuan pelaporan keuangan.

Prinsip-Prinsip Laporan Keuangan

Laporan keuangan mempunyai sifat dan prinsip dasar yang harus dipahami oleh setiap analisis dalam

rangka melakukan analisa laporan keuangan. Prinsip yang mendasari setiap sifat dari cirri laporan

keuangan dan output akuntansi lainnya adalah sebagai berikut :

a. Accounting Entity

Yang menjadi focus akuntansi adalah entity tertentu yang harus jelas memisahkan hak dan kewajiban

pemilik atau pihak lain dengan entity perusahaan. Keduanya terpisah dari bahan entity yang lain,

sehingga transaksi dicatat untuk kepentingan dan dari sudut posisi perusahaan tertentu yang terpisah

dari pemiliknya.

b. Going Concern

Dalam penyusunan laporan keuangan harus dianggap bahwa perusahaan yang dilaporkan pada masa

yang akan dating, kecuali dinyatakan lain. Sehingga nilai yang dilaporkan tidak akan sama dengan

nilai sekarang / liquiditas.

c. Measurement

Akuntansi adalah media pengukur kekayaan ekonomi (Ekonomic Resources) dan


kewajiban (Liability) beserta perubahannya.

d. Time Period

Laporan keuangan menyajikan informasi untuk suatu waktu atau periode tertentu. Harus ada batas

waktunya bukan tanpa batas. Akuntansi memang mencatat keadaan perusahaan yang dianggap terus

beroperasi. Karena itu pemakai laporan keuangan harus menetapkan cutoff atau periodenya.

e. Monetary Unit

Pengukuran dalam akuntansi adalah bentuk yang mempunyai ukuran uni moneter misalnya; Rupiah,

Dolar, Peso, Ringgit bukan kuran kuantitatif lainnya.

f. Accural

Penentuan pendapatan dan biaya dari posisi harta dan kewajiban ditatapkan tanpa melihat apakah

transaksi kas telah dilakukan.

g. Exchange Price

Nilai yang terdapat dalam laporan keuangan umumnya didasarkan pada harga pertukaran yang timbul

dari interaksi dua pihak pada suatu kejadian.

h. Approximation

Dalam akuntansi tidak dapat dihindarkan penaksiran-penaksiran separti penaksiran umum, taksiran

harga, pemilihan prinsip pencatatan, penggunaan asset, dan sebagainya.

i. Judgement

Dalam penyusunan laporan keuangan banyak diperlukan pertimbangan-pertimbangan berdasarkan

keahlian akuntansi, baik pertimbangan pemilihan alternative prinsip maupun pemilihan cara

penyajian lainnya.

j. General Purpose

Informasi yang disajikan dalam laporan keuangan yang dihasilkan akuntansi keuangan ditujukan buat

pemakai secara umum, bukan pemakai khusus atau pemakai tertentu.

k. Interelated Statement

Neraca daftar laba rugi, dan laporan sumber dan penggunaan dana atau laporan

keuangan lainnya mempunyai hubungan yang erat yang tidak dapat dipisahkan antara satu dengan

yang lainnya dalam penentuan pengambilan keputusan.


l. Substance Over Form

Akuntansi lebih menekankan kenyataan ekonomis suatu kejadian daripada bukti legalnya, misalnya

dalam Akta Notaris Modal telah dinyatakan dan disetor penuh tetapi kenyataan setoran (transaksi)

belum ada maka akuntansi berpihak pada kenyataan yang sebenarnya.

m. Materiality

Laporan keuangan hanya memuat informasi yang dianggap penting. Dan didalam setiap

pertimbangan yang dilakukan tetap melihat signifikasinya yang diukur dari pengaruh informasi

kepada pengambilan keputusan.

Disamping sifat-sifat tersebut sebenarnya juga ada sifat-sifat lain yang terkadang dalam akuntansi

keuangan antara lain:

a. Laporan Historis

Laporan keuangan pada hakekatnya mencatat informasi yang sudah terjadi, tidak mencatat transaksi

yang akan terjadi.

b. Classification

Informasi melalui laopra keuangan sesuai dengan kepentingan pemilik, kreditur, dan pemakai

lainnya.

c. Summarization

Transaksi dan kejadian yang sama dalam perusahaan dikelompokkan dan diiktisarkan menurut

metode tertentu sesuai dengan pola yang sudah mapan dalam akuntansi.

d. Measurement Basis

Dasar pengukuran yang dilakukan dalam akuntansi ada bermacam-macam seperti; cost, market,

LOCOM (Lower of Cost is Market), Net Realizable Value, Discounted Value, Replacement cost, dan

lain-lain.

e. Veriability

Setiap informasi dalam laporan keuangan dapat dibuktikan melalui bukti-bukti yang sah disebut juga

objectivity.

f. Conservatism

Perusahaan biasanya memiliki kejadian-kejadian yang tidak pasti (Uncerfainly) atau yang belum

terjadi. Dalam hal seperti ini laporan keuangan memilih angka yang kurang menguntungkan. Laporan

keuangan memilih dan menilai asset dan pendapatan yang paling minimal. Misalnya rugi yang belum

direalisir tapi sudah ada dasar yang dapat dicatat, sedang laba yang belum direalisir sudah ada ibdikasi

laba belum dapat dicatat sebagai laba.

g. Technical Terminologi


Banyak istilah yang digunakan dalam laporan keuangan mampukan tekhnisi akuntansi yang

dimilikinya dan punya pengertian dibidangnya yang berlaku khusus untuk akuntansi berbeda dengan

umum yang harus dipahami oleh pembaca.

h. Audience

Pemakai laporan keuangan dianggap sebagai dunia bisnis, dan mereka yang sudah dianggap tahu

istilah akuntansi dan bisnis.

Analisis Laporan Keuangan

a. Pengertian Analisis Laporan Keuangan Horizontal

Pengertian Analisis Laporan Keuangan Horizontal (horizontal analysis) adalah analisis persentase

untuk kenaikan dan penurunan dalam pos-pos terkait di laporan keuangan komparatif. Jumlah

masing-masing pos di laporan keuangan terakhir dibandingkan dengan pos-pos terkait di laporan

keuangan satu periode sebelumnya atau lebih. Jumlah kenaikan dan penurunan dalam pos tersebut

daftarnya, bersama-sama dengan persentase kenaikan atau penurunannya. Analisis horizontal dapat

membandingkan dua laporan keuangan. Dalam hal in, laporan periode sebelumnya digunakan sebagai

dasar. Analisis laporan keuangan horizontal juga dapat membandingkan tiga laporan keuangan atau

lebih. Dalam hal ini, tanggal atau periode yang lebih awal dapat digunakan sebagai dasar

perbandingan untuk seluruh tanggal atau periode-periode sebelumnya. Perhatikan contoh analisis

laporan keuangan perusahaan – teknik horizontal berikut ini:

Tabel berikut yang memperlihatkan neraca komparatif singkat untuk periode dua tahun dari PT

Manajemen Keuangan Network dengan analisis horizontal.

Signifikansi dari kenaikan dan penurunan dalam pos-pos yang ditunjukkan pada tampilan di atas tidak

dapat sepenuhnya di-evaluasi tanpa informasi tambahan. Meskipun total aset pada akhir tahun 2017

adalah sebesar Rp 91.000.000 (7,4%) lebih rendah dibandingkan pada awal tahun. Kewajiban

berkurang sebesar Rp 133.000.000 (30%), dan ekuitas pemegang saham meningkat sebesar Rp

https://manajemenkeuangan.net/laporan-keuangan/


42.000.000 (5,3%). Kelihatannya pengurangan sebesar Rp 100.000.000 dalam kewajiban jangka

panjang diperoleh terutama melalui penjualan investasi jangka panjang Neraca yang ditampilkan di

atas dapat diperluas untuk memasukkan perincian dari berbagai kategori aset dan kewajiban. Salah

satu pilhan adalah dengan menyajikan perincian dalam tabel terpisah. Perhatikan tabel berikut sebagai

tabel pendukung dengan analisis laporan keuangan horizontal:

Tabel komparatif aset lancar – analisis horizontal

Penurunan dalam piutang dapat disebabkan karena perubahan dalam persyaratan kredit atau

perbaikan kebijakan penagihan. Demikian pula, penurunan dalam persediaan selama periode ketika

penjualan meningkat dapat menunjukkan perbaikan dalam manajemen persediaan. Perubahan dalam

aset lancar yang disajikan dalam tabel di atas kelihatannya menguntungkan.

Penilaian ini didukung oleh kenaikan dalam penjualan sebesar 24,8% di tabel berikut:

Laporan Laba Rugi Komparatif – Analisis horizontal

Kenaikan dalam penjualan bersih mungkin saja tidak memiliki pengaruh yang menguntungkan

terhadap kinerja operasi. Persentase kenaikan dalam penjualan bersih PT Manajemen Keuangan

Network disertai dengan persentase kenaikan yang lebih besar dalam harga pokok penjualan.

https://manajemenkeuangan.net/laporan-laba-rugi/


Hal ini berdampak pada turunnya lab kotor sebagai persentase penjualan. Beban penjualan meningkat

secara signifikan, dan beban administrasi sedikit meningkat.

Secara keseluruhan, beban operasi meningkat 20,7%, sedangkan laba kotor meningkat hanya 19,7%.

Kenaikan dalam laba operasi dan dalam laba bersih bersifat menguntungkan. Akan tetapi, studi

mengenai beban dan analisis serta perbandingan tambahan baru dilakukan sebelum mencapai

kesimpulan mengenai penyebabnya.

Tampilan berikut ini menggambarkan laporan laba ditahan komparatif dengan analisis horizontal.

Laporan Laba Ditahan Komparatif – Analisis Horizontal

Laporan tersebut menunjukkan laba ditahan tahun tersebut meningkat sebesar 30,5% karena laba

bersih tahun berjalan sebesar Rp 91.000.000 dikurangi dengan dividen sebesar Rp 49.000.000.

b. Pengertian Analisis Laporan Keuangan Vertikal

Pengertian Analisis Laporan Keuangan Vertikal (vertical analysis) adalah jenis analisis laporan

keuangan yang menggunakan persentase untuk menunjukkan hubungan masing-masing komponen

terhadap jumlah total dalam satu laporan. Seperti analisis laporan keuangan horizontal, laporan

keuangan dapat disiapkan dalam format terperinci atau singkat. Dalam format yang singkat, tambahan

perincian perubahan dalam pos-pos individual dapat disajikan dalam tabel pendukung. Dalam tabel

tersebut, analisis persentase dapat dibuat berdasarkan jumlah total dalam tabel maupun jumlah total

di laporan keuangan. Meskipun analisis vertikal terbatas pada laporan individual, signifikansi dari

analisis tersebut dapat ditingkatkan dengan menyiapkan laporan perbandingan. Dalam analisis

vertikal terhadap neraca, masing-masing pos aset dinyatakan sebagai persentase dari total kewajiban

dan ekuitas pemegang saham.


Perhatikan contoh analisis laporan keuangan perusahaan – vertikal berikut: Tampilan tabel berikut

merupakan neraca komparatif singkat dengan analisis vertikal untuk PT Manajemen Keuangan

Network:

Neraca Komparatif – Analisis Vertikal

Perubahan persentase yang utama dalam aset PT Manajemen Keuangan Network adalah dalam

kategori aset lancar dan investasi jangka panjang. Aset lancar naik dari 43,3% menjadi 48,3% dari

total aset, dan investasi jangka panjang turun dari 14,4% menjadi 8,3% dari total aset. Pada bagian

kewajiban dan ekuitas pemegang saham, perubahan persentase terbesar terjadi pada kewajiban jangka

panjang dan laba ditahan. Ekuitas pemegang saham meningkat dari 64% menjadi 72,8% dari total

kewajiban dan ekuitas pemegang saham tahun 2017. Terdapat penurunan yang dapat dibandingkan

dengan kewajiban. Dalam analisis vertikal untuk laporan laba rugi, masing-masing pos dinyatakan

sebagai persentase dari penjualan bersih.


Perhatikan tabel berikut yang menyajikan laporan laba rugi komparatif singkat dengan analisis

vertikal untuk PT Manajemen Keuangan Network.

Laporan Laba Rugi Komparatif – Analisis Vertikal

Kita harus berhati-hati saat menilai signifikansi dari perbedaan persentase antara kedua tahun

tersebut. Sebagai contoh, penurunan laba kotor dari 31,7% pada tahun 2016 menjadi 30,4% pada

tahun 2017 hanyalah 1,3%. Akan tetapi dalam bentuk rupiah terhadap potensi laba kotor, penurunan

tersebut mencerminkan penurunan sebesar Rp 19.500.000 (1,3% X Rp 1.498.000.000)

Dan perhatikan satu contoh berikut ini:

Persentase laba kotor dan laba bersih terhadap penjualan untuk tahun fiskal untuk perusahaan A dan

B adalah sebagai berikut:

Perbandingan Laba Terhadap Penjualan

Perusahaan B secara signifikan memiliki persentase margin laba kotor yang lebih rendah

dibandingkan perusahaan A, yang kemungkinan disebabkan karena strategi penetapan harga yang

agresif oleh perusahaan B. Keunggulan margin laba perusahaan A menyusut saat membandingkan

rasio laba bersih terhadap penjualan. Perusahaan A pasti memiliki beban penjualan dan administrasi

terhadap penjualan yang lebih tinggi dibandingkan perusahaan B. Meskipun demikian, laba bersih

terhadap penjualan untuk perusahaan A masih 0,25% lebih baik dibandingkan laba bersih terhadap

penjualan untuk perusahaan B.

https://manajemenkeuangan.net/laporan-laba-rugi/


c. Teknik Laporan Ukuran Sama (Common Size) dalam Analisis Laporan Keuangan

Pengertian Analisis Laporan Keuangan Ukuran Sama (Common Size) berguna adalah laporan untuk

membandingkan periode berjalan dengan periode sebelumya, antar sebuah perusahaan, atau antar

sebuah perusahaan dengan persentase industri. Analisis Laporan Keuangan vertikal dan horizontal

baik dalam nilai rupiah dan persentase berguna dalam menilai hubungan dan tren dalam kondisi

keuangan dan operasi sebuah perusahaan. Analisis vertikal baik dalam nilai rupiah dan persentase

juga berguna dalam membandingkan dalam satu perusahaan dengan yang lain atau dengan rata-rata

industri.

Perbandinga semacam ini lebih mudah dibuat dengan menggunakan laporan ukuran sama. Di laporan

ukuran sama (common size statement) seluruh pos dinyatakan dalam persentase. Data industri

seringkali tersedia dari asosiasi dagang dan jasa informasi keuangan. Perhatikan contoh laporan

keuangan – laba rugi ukuran sama komparatif untuk dua perusahaan:

Laporan Laba Rugi – Common Size

Pada laporan laba rugi yang disajikan di atas, menunjukkan bahwa PT Manajemen Keuangan

Network memiliki tingkat laba kotor sedikit di atas PT Siklus Akuntansi Network. Akan tetapi

keunggulan berkurang lebih banyak bagi PT Manajemen Keuangan Network karena persentase beban

penjualan dan administrasi yang lebih tinggi. Akibatnya, laba operasi milik PT Manajemen Keuangan

Network adalah sebesar 10,7% dari penjualan bersih, dibandingkan dengan 14,4% untuk PT Siklus

Akuntansi Network, atau selisih sebesar 3,7% yang tidak menguntungkan.


d. Metode Ukuran Analitis Lainnya dalam Analisis Laporan Keuangan

Sebagai tambahan dari analisis laporan keuangan sebelumnya, hubungan lainnya dapat dinyatakan

dalam rasio dan persentase. Pos-pos tersebut seringkali diambil dari laporan keuangan dan dengan

demikian merupakan jenis analisis laporan keuangan vertikal. Membandingkan pos-pos tersebut

dengan pos-pos dari periode sebelumnya adalah jenis analisis laporan keuangan horizontal.

Jenis-Jenis Keuangan dan Rumusnya

Jenis-jensi Rasio Keuangan Rasio keuangan menjelaskan suatu hubungan antara suatu jumlah

tertentu dengan jumlah yang lain dalam suatu laporan keuangan. Tujuan analisis rasio keuangan

dimaksudkan agar perbandingan-perbandingan yang dilakukan terhadap pos-pos dalam laporan

keuangan merupakan suatu perbandingan yang logis, dengan menggunakan ukuran-ukuran tertentu

yang memang telah diakui mempunyai manfaat tertentu pula, sehingga hasil analisisnya layak dipakai

sebagai pedoman pengambilan keputusan.

Pada dasarnya rasio keuangan itu banyak macamnya dan dapat dibuat sesuai kebutuhan penganalisis.

Berdasarkan sumbernya, rasio keuangan digolongkan menjadi tiga, yaitu:

Pertama, Rasio-rasio neraca (Balance Sheet Ratio), yakni rasio-rasio yang disusun dari data dalam

neraca.

Kedua, Rasio-rasio laporan rugi-laba (Income Statement Ratio), yakni rasio-rasio yang disusun

dari data dalam laporan rugi laba.

Ketiga, Rasio-rasio antar laporan (Intern Statement Ratio), yaitu rasio-rasio yang disusun dari

data yang berasal dari neraca dan data lainnya yang berasal dari laporan rugi laba.

Berdasarkan tujuan analisis angka-angka rasio dibagi menjadi 4 yakni: rasio likuiditas, rasio

solvabilitas, rasio rentabilitas, dan rasio aktivitas yang dapat dijelaskan berikut ini:

a. Rasio Likuiditas

Rasio likuiditas adalah rasio yang menggambarkan kemampuan suatu perusahaan untuk melunasi

semua kewajiban yang harus segera dipenuhi (hutang jangka pendeknya). Perusahaan yang

mempunyai cukup kemampuan untuk membayar hutang jangka pendek disebut perusahaan yang

likuid sedang bila tidak disebut ilikuid. Rasio likuiditas yang umum dipergunakan untuk mengukur

tingkat likuiditas suatu perusahaan antara lain:

1. Current Ratio

Rasio ini membandingkan aktiva lancar dengan hutang lancar. Current Ratio memberikan informasi

tentang kemampuan aktiva lancar untuk menutup hutang lancar. Aktiva lancar meliputi kas, piutang

dagang, efek, persediaan, dan aktiva lainnya. Sedangkan hutang lancar meliputi hutang dagang,

http://tipsserbaserbi.blogspot.com/2016/03/macam-macam-rasio-keuangan-dan-rumusnya.html


hutang wesel, hutang bank, hutang gaji, dan hutang lainnya yang segera harus dibayar (Sutrisno,

2001:247). Rumus current ratio adalah:

Semakin besar perbandingan aktiva lancar dengan hutang lancar, semakin tinggi kemampuan

perusahaan menutupi kewajiban jangka pendeknya. Apabila rasio lancar 1:1 atau 100% berarti bahwa

aktiva lancar dapat menutupi semua hutang lancar. Jadi dikatakan sehat jika rasionya berada di atas

1 atau diatas 100%. Artinya aktiva lancar harus jauh di atas jumlah hutang lancar (Harahap, 2002:301)

2. Quick Ratio

Quick ratio disebut juga acid test ratio, merupakan perimbangan antara jumlah aktiva lancar dikurangi

persediaan, dengan jumlah hutang lancar. Persediaan tidak dimasukkan dalam perhitungan quick ratio

karena persediaan merupakan komponen aktiva lancar yang paling kecil tingkat likuiditasnya. Quick

ratio memfokuskan komponen-komponen aktiva lancar yang lebih likuid yaitu: kas, surat-surat

berharga, dan piutang dihubungkan dengan hutang lancar atau hutang jangka pendek (Martono,

2003:56). Jadi rumusnya:

Jika terjadi perbedaan yang sangat besar antara quick ratio dengan current ratio, dimana current ratio

meningkat sedangkan quick ratio menurun, berarti terjadi investasi yang besar pada persediaan. Rasio

ini menunjukkan kemampuan aktiva lancar yang paling likuid mampu menutupi hutang lancar.

Semakin besar rasio ini semakin baik. Angka rasio ini tidak harus 100% atau 1:1. Walaupun rasionya

tidak mencapai 100% tapi mendekati 100% juga sudah dikatakan sehat (Harahap, 2002:302).

3. Cash Ratio

Rasio ini membandingkan antara kas dan aktiva lancar yang bisa segera menjadi uang kas dengan

hutang lancar. Kas yang dimaksud adalah uang perusahaan yang disimpan di kantor dan di bank

dalam bentuk rekening Koran. Sedangkan harta setara kas (near cash) adalah harta lancar yang dengan

mudah dan cepat dapat diuangkan kembali, dapat dipengaruhi oleh kondisi ekonomi Negara yang

menjadi domisili perusahaan bersangkutan. Rumus untuk menghitung cash ratio adalah:

https://1.bp.blogspot.com/-CxO_RSBGTNs/VuJSNd1X5JI/AAAAAAAADsA/ljU66pJioQokxC96tCds8lPnR3MGhOiHg/s1600/CASH+RATIO.JPG


Rasio ini menunjukkan porsi jumlah kas + setara kas dibandingkan dengan total aktiva lancar.

Semakin besar rasionya semakin baik. Sama seperti Quick Ratio, tidak harus mencapai 100%

(Harahap, 2002:302).

b. Rasio Solvabilitas

Rasio solvabilitas adalah rasio yang menunjukkan kemampuan perusahaan dalam memenuhi segala

kewajibannya baik jangka pendek maupun jangka panjang apabila perusahaan dilikuidasi.

Perusahaan yang mempunyai aktiva/kekayaan yang cukup untuk membayar semua hutang-hutangnya

disebut perusahaan yang solvable, sedang yang tidak disebut insolvable. Perusahaan yang solvabel

belum tentu ilikuid , demikian juga sebaliknya yang insolvable belum tentu ilikuid. Macam-

macam rasio keuangan berkaitan dengan rasio solvabilitas yang biasa digunakan adalah:

1. Total Debt to Total Assets Ratio

Rasio yang biasa disebut dengan rasio hutang (debt ratio) ini mengukur prosentase besarnya dana yang berasal

dari hutang. Hutang yang dimaksud adalah semua hutang yang dimiliki oleh perusahaan baik yang berjangka

pendek maupun yang berjangka panjang. Kreditor lebih menyukai debt ratio yang rendah sebab tingkat

keamanan dananya menjadi semakin baik (Sutrisno, 2001:249). Untuk mengukur besarnya rasio hutang ini

digunakan rumus:

Rasio ini menunjukkan sejauh mana hutang dapat ditutupi oleh aktiva. Semakin kecil rasionya

semakin aman (solvable). Porsi hutang terhadap aktiva harus lebih kecil (Harahap, 2002:304).

2. Debt to Equity Ratio

Rasio hutang dengan modal sendiri (debt to equity ratio) adalah imbangan antara hutang yang dimiliki

perusahaan dengan modal sendiri. Semakin tinggi rasio ini berarti modal sendiri semakin sedikit

dibanding dengan hutangnya. Bagi perusahaan sebaiknya, besarnya hutang tidak boleh melebihi

modal sendiri agar beban tetapnya tidak terlalu tinggi. Semakin kecil rasio ini semakin baik.

Maksudnya, semakin kecil porsi hutang terhadap modal, semakin aman. Rumusnya:

c. Rasio Rentabilitas

Rasio rentabilitas atau profitabilitas adalah rasio yang digunakan untuk mengukur kemampuan suatu

perusahaan dalam mendapatkan laba (Baca pula: pengertian dan analisis rasio profitabilitas).



http://etalasepustaka.blogspot.com/2016/08/pengertian-dan-analisis-rasio-profitabilitas.html

https://3.bp.blogspot.com/-2gHtj6Q_ZhU/VuJS-2RX1pI/AAAAAAAADsI/TPipbhSD4_wVkcnqn9nI0FumUinffK2gA/s1600/DEBT+RATIO.JPG

https://4.bp.blogspot.com/-sznUjHDhgCw/VuJTTvIq3HI/AAAAAAAADsM/heV9oN19qjYPq4yZiASQlb9lNw2nWWiIg/s1600/DEBT+TO+EQUITY+RATIO.JPG


Perhatian ditekankan pada rasio ini karena hal ini berkaitan erat dengan kelangsungan hidup

perusahaan. Ada beberapa ukuran rasio rentabilitas yang dipakai, yakni:

1. Profit Margin

Rasio ini menghitung sejauh mana kemampuan perusahaan menghasilkan laba bersih pada tingkat

penjualan tertentu. Rasio ini bisa dilihat langsung pada analisis common size untuk laporan rugi laba

(baris paling akhir). Rasio ini bisa diintepretasikan juga sebagai kemampuan perusahaan menekan

biaya-biaya (ukuran efisiensi) di perusahaan pada periode tertentu (Hanafi dan Halim, 2000:84).

Rasio profit margin bisa dihitung sebagai berikut:

Rasio ini menunjukkan berapa besar persentase pendapatan bersih yang diperoleh dari setiap

penjualan. Semakin besar rasionya semakin baik, karena dianggap kemampuan perusahaan dalam

mendapatkan laba cukup tinggi (Harahap, 2002:304).

2. Gross Profit Margin

Gross Profit Margin merupakan perbandingan antara laba kotor yang diperoleh perusahaan dengan

tingkat penjualan yang dicapai pada periode yang sama. Rasio ini mencerminkan atau

menggambarkan laba kotor yang dapat dicapai setiap rupiahpenjualan. Semakin besar rasionya berarti

semakin baik kondisi keuangan perusahaan (Munawir, 2001:89). Rasio ini dirumuskan sebagai

berikut:

Rasio ini menunjukkan kemampuan perusahaan menghasilkan laba yang akan menutupi biaya-biaya

tetap atau biaya operasi lainnya. Dengan pengetahuan atas rasio ini dapat mengontrol pengeluaran

untuk biaya tetap atau biaya operasi sehingga perusahaan dapat menikmati laba. Semakin besar

rasionya semakin baik (Harahap, 2002:306).

3. Net Profit Margin

Net Profit Margin atau Margin Laba Bersih digunakan untuk mengukur rupiah laba bersih yang

dihasilkan oleh setiap satu rupiah penjualan dan mengukur seluruh efisien, baik produksi,

administrasi, pemasaran, pendanaan, penentuan harga maupun manajemen pajak. Semakin tinggi

rasionya menunjukkan kemampuan perusahaan menghasilkan laba yang tinggi pada tingkat penjualan

tertentu. Tetapi jika rasionya rendah menunjukkan penjualan yang terlalu rendah untuk tingkat biaya

tertentu, atau biaya yang terlalu tinggi untuk tingkat penjualan tertentu, atau kombinasi dari kedua

hal tersebut (Prastowo dan Juliaty, 2003:91). Rasio ini dapat dihitung dengan rumus:

https://2.bp.blogspot.com/-pIolbpwLNvQ/VuJULVHbuOI/AAAAAAAADsk/qpuSgEH8qmI6-J-DILPXdGbLFq7b1aI3A/s1600/PROFIT+MARGIN.JPG

https://3.bp.blogspot.com/-hYxv0zSzLrI/VuJThn6OA_I/AAAAAAAADsU/-ZbWb7uMVIEZKFywDXWyzBFAPV6jiQEUg/s1600/GROSS+PROFIT+MARGIN.JPG


Rasio ini mengukur jumlah rupiah laba bersih yang dihasilkan oleh setiap satu rupiah penjualan.

Semakin tinggi rasionya semakin baik, karena menunjukkan kemampuan perusahaan menghasilkan

laba yang tinggi pada tingkat penjualan tertentu.

4. Return On Investment (ROI)

Return On Investment merupakan kemampuan perusahaan untuk menghasilkan keuntungan yang

akan digunakan untuk menutup investasi yang dikeluarkan. Laba yang digunakan untuk mengukur

rasio ini adalah laba bersih setelah pajak atau EAT (Sutrisno, 2001:255). Rasio ini dihitung dengan

rumus:

Rasio ini mengukur jumlah rupiah laba bersih (setelah pajak) yang dihasilkan oleh setiap satu rupiah

investasi yang dikeluarkan. Semakin besar rasionya semakin baik (Sutrisno, 2001:255).

5. Return On Assets

Rasio ini disebut juga rentabilitas ekonomis, merupakan kemampuan perusahaan dalam

menghasilkan laba dengan semua aktiva yang dimiliki oleh perusahaan. Dalam hal ini laba yang

dihasilkan adalah laba sebelum bunga dan pajak atau EBIT (Sutrisno, 2001:254).Rasio ini dihitung

dengan rumus:

Rasio ini mengukur tingkat keuntungan (EBIT) dari aktiva yang digunakan. Semakin besar rasionya

semakin baik (Sutrisno, 2001:254).

d. Rasio Aktivitas

Rasio ini melihat pada beberapa asset kemudian menentukan berapa tingkat aktivitas aktiva-aktiva

tersebut pada tingkat kegiatan tertentu. Aktivitas yang rendah pada tingkat penjualan tertentu akan

mengakibatkan semakin besarnya dana kelebihan yang tertanam padaaktiva-aktiva tersebut. Dana

kelebihan tersebut akan lebih baik bila ditanamkan pada aktiva lain yang lebih produktif. Beberapa

rasio aktivitas yang digunakan adalah:

1. Perputaran Piutang

https://2.bp.blogspot.com/-g2scvtsNUR4/VuJThYUQljI/AAAAAAAADsQ/4DpmI_kVuTIG2LJ71q25YnfGKXquQFr6A/s1600/NET+PROFIT+MARGIN.JPG

https://4.bp.blogspot.com/-Fw7filDg06E/VuJUdD9WIwI/AAAAAAAADso/t1awXBArgFsNN2vrs63Nu4eif4VK-s8Rg/s1600/ROI.JPG

https://4.bp.blogspot.com/-4r_YwvenYsM/VuJXhlZ1DxI/AAAAAAAADtM/HqUMNFpm8xEAAAmFBegEGVbSlf4Tvg7Bw/s1600/eee.jpg


Rasio ini mengukur berapa kali, secara rata-rata piutang yang dikumpulkan dalam satu tahun. Rasio

ini mengukur kualitas piutang dan efisiensi perusahaan dalam pengumpulan piutang dan kebijakan

kreditnya. Rasio ini biasanya digunakan dalam hubungan dengan analisis terhadap modal kerja,

karena memberi ukuran seberapa cepat piutang perusahaan berputar menjadi kas. Angka jumlah hari

piutang, menggambarkan lamanya suat u piutang bisa ditagih (jangka waktu pelunasan). Semakin

lama jangka waktu pelunasannya,semakin besar pula resiko kemungkinan tidak tertagihnya piutang

(Prastowo dan Juliaty, 2003:82). Rasio ini dapat dihitung dengan rumus:

Rasio ini mengukur efektivitas peng elolaan piutang. Semakin tinggi tingkat perputarannya semakin

efektif pengelolaan piutangnya (Sutrisno, 2001:252).

2. Perputaran Persediaan

Seperti halnya perputaran piutang, rasio ini juga menggambarkan likuiditas perusahaan, yaitu dengan

cara mengukurefisiensi perusahaan dalam mengelola dan menjual persediaan yang dimiliki oleh

perusahaan. Perputaran persediaan yang tinggi menandakan semakin tingginya persediaan berputar

dalam satu tahun. Hal ini menandakan efektivitas manajemen persediaaan. Sebaliknya, jika

perputaran persediaan rendah menunjukkan pengendalian atas persediaan kurang efektif (Hanafi dan

Halim, 2000:80). Rumus perhitungannya adalah:

Rasio ini mengukur efektivitas pengelolaan persediaan. Semakin tinggi tingkat perputarannya

semakin efektif pengelolaan persediaanya (Sutrisno, 2001:251).

3. Perputaran Aktiva Tetap

Rasio ini mengukur sejauh mana kemampuan perusahaan menghasilkan penjualan berdasarkan aktiva

tetap yang dimiliki perusahaan. Rasio ini memperlihatkan sejauh mana efektivitas perusahaan

menggunakan aktiva tetapnya. Semakin tinggi rasio ini berarti semakin efektif proporsi aktiva tetap

tersebut. Pada beberapa industri seperti industri yang mempunyai proporsi aktiva tetap yang tinggi,

rasio ini cukup penting diperhatikan. Sedangkan pada beberapa industri yang lain seperti industri jasa

yang mempunyai proporsi aktiva tetap yang kecil, rasio ini barangkali tidak begitu penting untuk

diperhatikan (Hanafi dan Halim, 2000:81). Perputaran aktiva tetap dapat dihitung dengan rumus

sebagai berikut:

https://4.bp.blogspot.com/-za6-Dl-Im7c/VuJU9ZwFNjI/AAAAAAAADs4/0TXPJ0ApuCMzmjjamQPkxHKbSawe_XStQ/s1600/PERPUTARAN+PIUTANG.JPG

https://4.bp.blogspot.com/-oZ6Ekp4Lvx8/VuJU9YV11SI/AAAAAAAADs0/RiCe2jGoYX8yorTcvp0sdo_ldKuwluW6g/s1600/PERPUTARAN+PERSEDIAAN.JPG


Rasio ini mengukur efektivitas penggunaan aktiva tetap dalam mendapatkan penghasilan. Semakin

tinggi tingkat perputarannya semakin efektif penggunaan aktiva tetapnya (Sutrisno, 2001:253).

4. Perputaran Total Aktiva

Rasio yang terakhir untuk komponen rasio aktivitas adalah rasio perputaran total aktiva. Sama seperti

halnya rasio perputaran aktiva tetap, rasio ini menghitung efektivitas penggunaan total aktiva. Rasio

yang tinggi biasanya menunjukkan manajemen yang baik, sebaliknya rasio yang rendah harus

membuat manajemen mengevaluasi strategi, pemasarannya, dan pengeluaran investasi atau modalnya

(Hanafi dan Halim, 2000:81). Rasio perputaran total aktiva menggunakan rumus:

Rasio ini merupakan ukuran efektivitas pemanfaatan aktiva dalam menghasilkan penjualan. Semakin

tinggi tingkat perputarannya semakin efektif perusahaan memanfaatkan aktivanya (Sutrisno,

2001:253).

Pendekatan dengan sistem Du Pont

Dupont Analysis. Dupont Analysis adalah rasio keuangan yang digunakan untuk menganalisis

kemamuan perusahaan untuk meningkatkan pengembalian atas ekuitas, atau Return on

Equity (ROE). Sejatinya, Dupont Analysis merupakan alat analisis yang digunakan untuk

menganalisis laba dari perusahaan atau bisnis.

Dupont Analysis merupakan metode analisis yang dicetuskan oleh DuPont Corporation.

Pengembangan metode Dupont Analysis dilaksanakan pada tahun 1920 oleh perusahaan

tersebut. Dupont Analysis dinilai berguna untuk menghindari kesimpulan yang menyesatkan dalam

hal analisis keuntungan perusahaan.

Perhitungan Dupont Analysis mempunya satu dasar indikator yang fundamental, yaitu Return

on Equity (ROE). Pada indikator ROE sendiri, ada tiga indikator keuangan yang mempengaruhinya.

Indikator-indikator tersebut adalah efisiensi operasi, efisiensi penggunaan aset,

https://3.bp.blogspot.com/-rW4Bc1h4qVg/VuJU9NDbX6I/AAAAAAAADsw/5rwpTvEMXDohSg1hBZenky44d77HoO2Wg/s1600/PERPUTARAN+AKTIVA+TETAP.JPG

https://2.bp.blogspot.com/-3oOcNYWUwKQ/VuJU941WDeI/AAAAAAAADs8/qx28TJyad50Jf92OUhZkgW9-tCsBVG-Tw/s1600/PERPUTARAN+TOTAL+AKTIVA.JPG


dan leverage keuangan. Efisiensi operasi diwakili oleh margin laba bersih atau laba bersih dibagi

dengan total penjualan atau pendapatan, efisiensi penggunaan aset diukur dengan rasio perputaran

aset, sedangkan leverage diukur dengan pengganda ekuitas.

Jika digambarkan, tiga komponen utama ROE ada di bawah ini:

Sebagaimana Dupont Analysis berhubungan erat dengan ROE, maka Dupont Analysis juga

berhubungan erat dengan ketiga indikator utama pada ROE. Indikator-indikator tersebut adalah:

Net Profit Margin (Marjin Laba Bersih)

Rasio margin laba, juga disebut rasio laba atas penjualan atau rasio laba kotor, adalah rasio

profitabilitas yang mengukur jumlah laba bersih yang diperoleh dengan setiap nilai penjualan yang

dihasilkan dengan membandingkan laba bersih dan penjualan bersih suatu perusahaan. Dengan kata

lain, rasio margin laba menunjukkan persentase penjualan yang tersisa setelah semua biaya dibayar

oleh bisnis. Kreditor dan investor menggunakan rasio ini untuk mengukur seberapa efektif suatu

perusahaan dapat mengubah penjualan menjadi laba bersih. Investor ingin memastikan laba cukup

tinggi untuk membagikan dividen, sementara kreditor ingin memastikan perusahaan memiliki cukup

laba untuk membayar kembali pinjamannya. Dengan kata lain, pihak-pihak luar ingin tahu efisiensi

dari perusahaan.

Total Asset Turnover (Total Perputaran Aset)

Rasio perputaran aset adalah rasio efisiensi yang mengukur kemampuan perusahaan untuk

menghasilkan penjualan dari asetnya dengan membandingkan penjualan bersih dengan rata-rata total

aset. Dengan kata lain, rasio ini menunjukkan seberapa efisien suatu perusahaan dapat menggunakan

asetnya untuk menghasilkan penjualan.


Rasio perputaran total aset menghitung penjualan bersih sebagai persentase aset untuk

menunjukkan berapa banyak penjualan yang dihasilkan dari setiap nilai aset perusahaan. Misalnya,

rasio 0,5 berarti bahwa setiap 1 rupiah aset menghasilkan 0,5 rupiah penjualan.

Financial Leverage (Leverage Keuangan)

Rasio leverage keuangan, yang umumnya disebut rasio ekuitas atau utang, adalah rasio yang

mengukur nilai ekuitas dalam suatu perusahaan dengan menganalisis gambaran utangnya secara

keseluruhan. Rasio ini digunakan untuk membandingkan utang atau ekuitas dengan aset serta saham

yang beredar untuk mengukur nilai sebenarnya dari ekuitas dalam bisnis. Atas dasar itu,

rasio leverage keuangan berguna untuk mengukur beban utang perusahaan secara keseluruhan dan

membandingkannya dengan aset atau ekuitas. Rasio ini menunjukkan seberapa banyak aset

perusahaan milik pemegang saham daripada kreditor. Ketika pemegang saham memiliki sebagian

besar aset, perusahaan dikatakan memiliki leverage rendah. Ketika kreditor memiliki mayoritas aset,

perusahaan dianggap memiliki leverage tinggi. Semua pengukuran ini penting bagi investor untuk

memahami seberapa berisiko struktur modal suatu perusahaan dan jika perlu berinvestasi.

Sejatinya, Dupont Analysis memang didasarkan pada perhitungan ROE, dimana perhitungan

ROE dirumuskan sebagai:

ROE = Proft Margin × Total Asset Turnover × Financial Leverage

Untuk lebih rincinya, rumus ROE ditulis sebagai:

ROE = (NetIncome/NetSales) x (NetSales/AverageTotalAssets) x (Total Assets/Total Equity)

Sebenarnya, nilai ROE dapat dirumuskan sebagai

ROE = Laba bersih / Ekuitas pemegang saham

Namun dalam Dupont Analysis, rumus tersebut diperluas. Perluasan rumus tersebut berguna untuk

analisis di tiap komponen penghasil laba pada perusahaan.


Contoh Perhitungan

Seorang investor telah mengamati dua perusahaan, yaitu SuperCo dan GearInc. Investor tersebut

ingin mengetahui mana diantara kedua perusahaan tersebut yang memiliki peluang lebih baik untuk

investor tersebut menanamkan modal. Investor tersebut memilih Dupont Analysis untuk melihat nilai

ROE dari kedua perusahaan. Nilai ROE tersebut kemudian digunakan untuk dasar analisis bagi

investor.Hasil perhitungan ROE serta komponen lain dari perusahaan terangkum pada tabel di bawah

ini:

Setelah melakukan Dupont Analysis, bagaimana keputusan yang diambil investor tersebut?

Jawab:

Seperti yang terlihat di tabel, SuperCo meningkatkan marjin laba dengan meningkatkan laba bersih

dan mengurangi total asetnya. Perubahan SuperCo meningkatkan margin keuntungan dan perputaran

aset. Investor juga dapat menarik kesimpulan bahwa SuperCo juga mengurangi sebagian utangnya

karena rata-rata ekuitas tetap sama.

Sementara itu, pada GearInc, investor dapat melihat bahwa seluruh perubahan ROE disebabkan oleh

peningkatan leverage keuangan. Ini berarti GearInc. meminjam lebih banyak uang, yang mengurangi

ekuitas rata-rata. Sementara itu, pinjaman tambahan dinilai tidak mengubah laba bersih perusahaan,

pendapatan atau margin laba, dimana hal ini menandakan bahwa leverage tidak menambah nilai riil

bagi perusahaan.

Atas dasar hasil Dupont Analysis, dapat disimpulkan bahwa investor memilih menanamkan modal

kepada Perusahaan SuperCo daripada GearInc, karena keadaan kinerja ekonomi dan perkembangan

laba yang telah dijabarkan dari Dupont Analysis.


Setelah mencerna contoh perhitungan, tentu dapat diketahui bahwa Dupont Analysis merupakan

suatu analisis yang digunakan untuk mengevaluasi indikator-indikator utama dari ROE beserta ROE-

nya. Hal ini membuat investor mengetahui kegiatan keuangan apa yang paling berkontribusi terhadap

perubahan ROE pada perusahan tersebut. Atas dasar itu, seorang investor menjadi dapat

membandingan efisiensi operasional dari dua perusahaan.

Selain berguna untuk investor, Dupont Analysis juga berguna untuk seorang manajer perusahaan.

Perhitungan Dupont Analysis yang merinci berbagai komponen keuangan yang mempengaruhi

kinerja perusahaan dalam memperoleh laba membuat manajer mengetahui kekuatan dan kelemahan

dari indikator komponen keuangan perusahaan. Hal ini dapat digunakan manajer untuk mengambil

kebijakan dalam mengelola perusahaannya agar operasinya ebih efisien.


BAB V

STRATEGI

A. Pokok Bahasan

1. Pengertian Strategi

2. Konsep Strategi

3. Formulasi Strategi

4. Tingkatan Strategi

5. Kompetensi Inti dan Diversifikasi Perusahaan

6. Keunggulan Kompetitif Unit Bisnis

7. Keunggulan Bersaing Generik


Mampu menjelaskan Strategi

C. Kompetensi Umum

Mahasiswa mampu dan mengerti Strategi


1. Ketepatan menjelaskan Pengertian Strategi

2. Ketepatan menjelaskan Konsep Strategi

3. Ketepatan menjelaskan Formulasi Strategi

4. Ketepatan menjelaskan Tingkatan Strategi

5. Ketepatan menjelaskan Kompetensi Inti dan Diversifikasi Perusahaan

6. Ketepatan menjelaskan Keunggulan Kompetitif Unit Bisnis

7. Ketepatan menjelaskan Keunggulan Bersaing Generik





2. Dosen menjelaskan tentang strategi,

3. Dosen dan mahasiswa mendiskusikan bersama tentang strategi,




F. Uraian Materi

Pengertian Strategi

Strategi adalah cara atau rencana yang dipilih untuk mencapai tujuan organisasi.Tujuan adalah

pernyataan luas tentang apa yang akan diwujudkan oleh organisasi, tujuan menunjukkan arah

menyeluruh yang akan dituju oleh organisasi, seperti meningkatkan pendapatan, penjualan, atau laba,

melindungi pangsa pasar, mendiversifikasi, atau meningkatkan kualitas.

Beberapa Arti Tujuan :

1. Goals

Tujuan perusahaan ditentukan oleh pimpinan manajamen puncak perusahaan yang bersangkutan

dengan mempertimbangkan nasihat yang diberikan oleh para manajer senior, dan selanjutnya

diratifikasi oleh dewan direksi.

2. Profitability

Dalam bisnis profitability menjadi tujuan utama perusahaan, profitability dalam arti yang paling luas

melalui persamaan yang merupakan hasil dari dua rasio :

Profit Margin Percentege (PML)

Investment Turnover (ITO)

3. Memaksimumkan nilai pemegang saham

ROI = Persentase margin laba x Investasi turnover

Nilai pemegang saham ditentukan oleh harga saham, harga saham ditentukan oleh supplay and

demand. Agar suatu organisasi dapat bertahan (survive), maka organisasi tersebut harus memenuhi

kebutuhan masyarakat, serta harus memiliki kinerja yang baik dan etis dalam melaksanakan

usahanya.

4. Risiko

Risiko adalah penyimpangan dari harapan dalam kondisi ketidakpastian. Atau dalam pengertian yang

lain risiko adalah konsekuensi dari suatu inovassi yang dilakukan oleh suatu organisasi, dimana jika

inovasi tersebut berhasil maka suatu organisassi bisa mendapatkan keuntungan yang besar, namun

jika gagal maka risiko juga akan besar.

Berbagai pendekatan stakeholder


5. Organisasi berpartisipasi pada tiga pasar yaitu :

a. Capital market

b. Product market

c. Factor market

Perusahaan bertanggungjawab pada stakeholder. Idealnya sistem pengendalian harus

mengidentifikasi tujuan setiap stakeholder dan mengembangkan scorecard untuk melacak kinerja.

Konsep Strategi

Konsep strategi merupakan arah/jalur yang direncanakan untuk mencapai tujuan. Formulasi strategi

adalah suatu proses evaluasi kekuatan dan kelemahan yang ada pada perusahaan yang dilakukan oleh

eksekutif senior serta melihat kesempatan dan ancaman pada saat ini dan memutuskan strategi yang

cocok dengan kesempatan yang ada pada lingkungan. Pengembangan strategi dengan

membandingkan kemampuan inti organisasi dengan peluang industri :

1. Analisis lingkungan dan internal

2. Eksplorasi peluang dan ancaman

3. Identifikasi kekuatan dan kelemahan internal

4. Mencocokan peluang dan ancaman dengan kekuatan dan kelemahan internal.

Formulasi Strategi

Faktor Eksternal adalah norma-norma tentang perilaku yang diharapkan di dalam masyarakat, dimana

organisasi menjadi bagiannya, meliputi pesaing, pelanggan, pemasok, berbagai aturan yang berlaku,

faktor sosial dan faktor politik. Faktor Internal antara lain adalah keterampilan/kemampuan dalam

bidang teknologi, pengelolaan pabrik, distribusi dan logistik.

Tingkatan Strategi

1. Corporate Level Strategi

Strategi perusahaan berkaitan dengan bauran bisnis yang tepat (dimana perusahaan harus

bersaing dibandingkan dengan cara bersaing dalam industri tertentu). Strategi korporat dapat

diklasifikasikan menjadi tiga kategori, yaitu :

a. Single industry (industri tunggal)

Perusahaan berkonsentrasi pada satu usaha saja. Sebuah perusahaan industri tunggal

menggunakan kompetensi intinya untuk mengejar pertumbuhan dalam industri itu.


Contoh : NuCor mencapai pertumbuhan 20 persen per tahun selama periode 38-tahun (1966-

2004) dengan memfokuskan secara eksklusif pada industri baja. Perusahaan menggunakan

kompetensi inti tiga nya (proses pembuatan tahu-bagaimana, adopsi teknologi dan implementasi

tahu-bagaimana, dan pembangunan pabrik tahu-bagaimana) dalam mencapai hasil ini.

b. Diversifikasi tidak terkait

Merupakan usaha yang tidak terdapat hubungan (tidak saling berkaitan) antara usaha yang satu

dengan usaha yang lainnya. Mengurangi resiko karena jika salah satu usaha gagal maka masih

bisa bergerak diusaha lainnya.

Contoh : Transtudio(bidang infotainment) dan Transmart (bidang perdagangan), jika salah satu

rugi maka masih ada usaha yang lain.

c. Diversifikasi saling berkaitan

Merupakan usaha yang memiliki lebih dari satu jenis industri. Kelompok lain terdiri dari

perusahaan-perusahaan yang beroperasi di sejumlah industri dan bisnis mereka terhubung satu

sama lain melalui sinergi operasi. Sinergi operasi terdiri dari dua jenis hubungan di seluruh unit

bisnis: (1) kemampuan untuk berbagi sumber umum, dan (2) kemampuan untuk berbagi

kompetensi inti umum. Salah satu cara berhubungan perusahaan diversifikasi menciptakan

sinergi operasi adalah dengan memiliki dua atau lebih bisnis sumber unit saham seperti tenaga

penjualan umum, fasilitas manufaktur umum, dan fungsi pengadaan umum.

Contoh : Sebagian besar produk individu Procter & Gamble (P&G) berbagi Salesforce umum

dan logistik umum; sebagian besar produk yang mendistribusikan melalui supermarket.

Kompetensi Inti dan Diversifikasi Perusahaan

Sebuah kompetensi inti merupakan sebuah perusahaan unggul dan apa yang menambah nilai

yang signifikan bagi pelanggan. Pertumbuhan berbasis kompetensi dan diversifikasi karena itu

memiliki potensi yang signifikan untuk sukses.

Contoh : Kompetensi inti kunci Honda adalah kemampuannya untuk merancang mesin kecil. Honda

digunakan kompetensi ini awalnya untuk memasuki bisnis sepeda motor. Sejak itu, Honda telah

memanfaatkan kompetensinya dalam teknologi mesin kecil dalam berbagai bisnis seperti mobil,

mesin pemotong rumput, blower salju, salju, dan alat listrik di luar ruangan.

2. Strategi Unit Bisnis


Strategi Unit Bisnis adalah unit bisnis independen di bawah perusahaan yang bertujuan untuk

mengoptimalisasi sumber daya dan memaksimalkan nilai perusahaan. BCG Model adalah perangkat

strategi untuk memberi pedoman pada keputusan alokasi sumber daya berdasarkan pangsa pasar dan

pertumbuhan UBS.

Build : Menyiratkan tujuan dari peningkatan pangsa pasar.

Hold : misi strategis ini ditujukan untuk perlindungan pangsa pasar unit bisnis dan posisi kompetitif.

Harvest : misi memiliki tujuan memaksimalkan laba jangka pendek dan arus kas, bahkan dengan

mengorbankan pangsa pasar.

Divest : misi menunjukkan keputusan untuk menarik diri dari bisnis baik melalui proses acara

likuidasi atau langsung.

Dalam model BCG setiap unit bisnis di ditempatkan dalam salah satu kategori yang mewakili

empat kategori Question Mark, Star, Cash Cow, dan Dog. Untuk mengukur tingkat pertumbuhan

industri pada poros dan pangsa pasar yang saling berhubungan. BCG memandang tingkat

pertumbuhan industri sebagai indikator hubungan daya tarik industri dan hubungan pangsa pasar

sebagai indikator kompetitif dari unit bisnis dalam suatu industri tertentu.

BCG menentukan pangsa pasar sebagai variabel strategi utama karena pentingnya dalam

menempatkan pada gagasan experience curve. Menurut BCG, biaya per unit menurun diduga dengan

jumlah unit yang diproduksi dari waktu ke waktu. Sejak pemimpin pangsa pasar memiliki

pengalaman produksi, seperti perusahaan harus memiliki biaya terendah dan laba tertinggi di industri.

hubungan antara pangsa pasar dan profitabilitas juga telah didukung secara empiris oleh dampak

keuntungan database strategi pasar.

Keterbatasan experience curve sebagai alat untuk menganalisis:

a. Konsep berlaku untuk produk undifferentiated dimana dasar utama untuk persaingan harga.

Untuk produk ini, menggunakan harga murah sangatlah penting. Namun, pangsa pasar dan biaya

rendah bukan satu-satunya cara untuk bisa berhasil. Ada perusahaan dengan pangsa pasar yang

rendah yang memperoleh keuntungan yang tinggi dengan menekankan keunikan produk daripada

biaya rendah.

a. Perbaikan situasi tertentu dalam proses teknologi mungkin memiliki dampak yang lebih besar

pada pengurangan biaya per-unit dari volume secara yang kumulatif per – unit.

b. Mengejar target untuk mengurangi biaya melalui akumulasi produksi barang standar yang

menyebabkan hilangnya fleksibilitas di pasar.


c. Komitmen untuk konsep experience curve dapat menjadi kerugian yang besar jika teknologi

baru muncul di industri.

d. Pengalaman bukan satu-satunya pemicu biaya. Pemicu lain yang mempengaruhi perilaku biaya

adalah; skala, ruang lingkup, teknologi dan kompleksitas. Kebutuhan perusahaan untuk

mempertimbangkan dengan hati-hati pemicu biaya relevan di tempat kerja untuk mencapai posisi

murah.

BCG menggunakan logika berikut untuk membuat resep strategis bagi masing-masing empat

sel di exhibit 2. 5. Unit usaha dalam kuadran "Question Mark" biasanya ditugaskan misi;

"Membangun (Build) " pangsa pasar. Logika berbanding tebalik jika berkaitan dengan efek

menguntungkan dari experience curve. BCG berpendapat bahwa, dengan membangun pangsa pasar

di awal fase pertumbuhan industri, unit bisnis akan menikmati posisi dengan harga murah. Unit ini

pengguna utama adalah aliran dana, karena pengeluaran kas diperlukan di bidang pengembangan

produk, pasar developmenet dan kapasitas ekspansi. Pengeluaran tersebut ditujukan untuk

membangun kepemimpinan pasar dalam jangka pendek, yang akan menekan keuntungan jangka

pendek. Namun, pangsa pasar meningkat adalah untuk menghasilkan keuntungan jangka panjang.

Unit bisnis dalam kuadrant "star” biasanya ditugaskan untuk ; "Mempertahankan (Hold)"

pangsa pasar. Unit bisnis yang termasuk ke dalam situasi jika pangsa pasar yang diperoleh relatif

besar, sementara pertumbuhan pasarnya pun relatif tinggi. Situasi ini menyebabkan unit bisnis ini

menghasilkan aliran dana sedang. Unit bisnis ini juga memerlukan tambahan dana untuk mengejar

pertumbuhan pasar dan berusaha untuk memperthankan pangsa pasar.

Unit bisnis dalam kuadran “cash cow” adalah sumber utama aliran dana bagi perusahaan.

Karena unit-unit ini memiliki pangsa pasar relatif tinggi, sementara pertumbuhan pasarnya relatif

rendah. Situasi ini menyebabkan unit bisnis ini menghasilkan aliran dana positif. Unit bisinis ini

merupakan penyumbang dana terbesar bagi perusahaan. Unit ini ditugaskan untuk misi; harvest untuk

keuntungan dan arus kas jangka pendek.

Unit bisnis di kuadran Dog memiliki pangsa pasar yang relatif rendah, dengan pertumbuhan

pangsa pasarnya juga rendah. Pada posisi ini bisnis jadi tidak menarik. Dalam situasi ini memerlukan

tambahan dana untuk meningkatkan pangsa pasarnya supaya dapat bertahan.

General Electric Company / McKinsey & Company grid dengan BCG grid dalam membantu

perusahaan menetapkan misi di seluruh unit bisnis. Perbedaan General Electric Company / McKinsey

& Company grid dengan BCG grid berikut:


1. Tingkat pertumbuhan penggunaan BCG industri sebagai daya tarik industri. Di grid General

Electric, daya tarik industri didasarkan pada penilaian tertimbang tentang faktor seperti ukuran

pasar, pertumbuhan pasar, hambatan masuk, usang teknologi dan sejenisnya.

2. BCG menggunakan hubungan pangsa pasar sebagai proxy untuk posisi kompetitif unit bisnis saat

ini. Grid General Electric, di sisi lain menggunakan beberapa faktor seperti pangsa pasar,

kekuatan distribusi, dan kekuatan teknik untuk menilai posisi kompetitif unit bisnis.

Keunggulan Kompetitif Unit Bisnis

Pendekatan analisis untuk mengembangkan keunggulan kompetitif:

1. Analisis Industri

Analisis sttruktur industri model lima kekuatan Porter :

a. Intensitas persaingan diantara para pesaing yang ada

Faktor-faktor yang mempengaruhi persaingan secara langsung adalah pertumbuhan industri,

perbedaan produk, jumlah dan keanekaragaman pesaing, tingkat biaya tetap, kapasitas intermiten

yang berlebihan, dan kendala untuk keluar dari industri.

b. Daya tawar pelanggan

Faktor-faktor yang mempengruhi daya beli adalah jumlah pembeli, biaya peralihan pembeli,

kemampuan pembeli untuk mengintegrasikan kembali, dampak produk dari unit bisnis pada biaya

total pembeli, dampak produk unit bisnis pada kualitas/kinerja produk pembeli, dan signifikansi

volume unit bisnis bagi pembeli.

c. Daya tawar pemasok

Faktor-faktor yang mempengaruhi kekuatan pemasok adalah jumlah pemasok, kemampuan pemasok

untuk melakukan integrasi ke depan, kehadiran input substitusi, dan pentingnya volume unit bisnis

bagi pemasok.

d. Ancaman dari barang substitusi

Faktor-faktor yang mempengaruhi ancaman barang substitusi adalah harga/kinerja relatif barang

substitusi, biaya peralihan pembeli, dan kecenderungan pembeli untuk menggunakan barang

substitusi.

e. Ancaman pendatang baru yang masuk industri


Faktor-faktor yang mempengaruhi kendala untuk masuk ke dalam industri adalah persyaratan modal,

akses terhadap saluran distribusi, skala ekonomis, diferensiasi produk, kompleksitas teknologi dari

produk atau proses, tindakan balasan yang diperkirakan dari perusahaan-perusahaan yang sudah ada,

dan kebijakan pemerintah.

Ada tiga observasi yang dibuat sehubungan dengan analisis industri :

1. Semakin kuat lima kekuatan tersebut, semakin rendah kemungkinan probabilitas dari industri itu.

2. Bergantung pada kekuatan relatif dari lima kekuatan itu, masalah strategis kunci yang dihadapi

oleh unit bisnis tersebut yang akan berbeda dari satu industri ke industri lain.

3. Memahami hakikat setiap kekuatan, membantu perusahaan untuk merumuskan strategi yang

efektif.

Keunggulan Bersaing Generik

Dua cara generik untuk merespon kesempatan dalam lingkungan eksternal dan mengembangkan

keunggulan kompetitif yang berkesinambungan :

1. Biaya rendah

Kepemimpinan biaya dapat diperoleh melalui beberapa pendekatan seperti skala ekonomis dalam

produksi, dalam kurva belajar, pengendalian biaya yang ketat dan minimalisasi biaya.

2. Diferensiasi

Fokus utama strategi ini adalah melakukan deferensiasi penawaran produk yang dihasilkan oleh

unit bisnis, sehingga menciptakan sesuatu yang dipandang oleh pelanggan sebagai sesuatu yang

unik.

Dasar Untuk Keunggulan Kompetitif

Unit-unit bisnis dapat mengembangkan keunggulan kompetitif yang didasarkan pada biaya rendah,

diferensiasi, atau keduanya. Posisi persaingan yang paling menarik adalah mencapai cost-cum

differensiation.

Rantai Nilai Tipikal untuk Sebuah Bisnis

Rantai nilai adalah sekelompok kegiatan lengkap yang terlibat dalam suatu produk, mulai dan ekstrasi

bahan baku dan berakhir dengan dukungan pascapengiriman bagi pelanggan. Kerangka rantai nilai

adalah metode untuk membagi rantai tersebut – dari bahan baku dasar sampai pelanggan pelaku akhir

ke dalam kegiatan spesifik untuk dapat memahami perilaku biaya dan sumber deferensiasi.


BAB VI

ANGGARAN

A. Pokok Bahasan

1. Pengertian Anggaran

2. Hubungan Anggaran Dengan Strategic Planning

3. Perbedaan Anggaran Dengan Forecasting (Peramalan)

4. Manfaat Anggaran

5. Anggaran Operasional

6. Anggaran Lainnya

7. Proses Anggaran

8. Aspek Perilaku

9. Teknik Kuantitatif


Mampu menjelaskan Anggaran

C. Kompetensi Umum

Mahasiswa paham akan Anggaran


1. Memahami Pengertian Anggaran

2. Memahami Hubungan Anggaran Dengan Strategic Planning

3. Memahami Perbedaan Anggaran Dengan Forecasting (Peramalan)

4. Memahami Manfaat Anggaran

5. Memahami Anggaran Operasional

6. Memahami Anggaran Lainnya

7. Memahami Proses Anggaran

8. Memahami Aspek Perilaku

9. Memahami Teknik Kuantitatif






2. Dosen menjelaskan tentang anggaran,

3. Dosen dan mahasiswa mendiskusikan bersama tentang anggaran,



F. Uraian Materi

Anggaran merupakan taksiran mengenai penerimaan dan pengeluaran kas yang diharapkan untuk

periode yang akan datang. Anggaran merupakan sarana yang efektif untuk perencanaan dan

pengendalian jangka pendek. Anggaran operasional pada umumnya menunjukkan rencana

pendapatan dan biaya untuk jangka waktu satu tahun.

Karakteristik anggaran yaitu:

• Anggaran mengestimasikan potensi laba dari unit bisnis tersebut

• Dinyatakan dalam istilah moneter, yang didukung dengan jumlah nonmoneter (contoh: unit yang

terjual atau diproduksi)

• Biasanya meliputi waktu selama satu tahun

• Merupakan komitmen manajemen

• Usulan anggaran diperiksa dan disetujui oleh pejabat yang lebih tinggi wewenangnya dari

pembuat anggaran

• Setelah disetujui, anggaran hanya dapat diubah dalam kondisi-kondisi tertentu

• Secara berkala, kinerja keuangan aktual dibandingkan dengan anggaran dan varians di analisis

serta dijelaskan.

Hubungan Anggaran Dengan Strategic Planning

Baik perencanaan strategis dan penyusunan anggaran melibatkan perencanaan, namun jenis aktivitas

perencanaannya berbeda antara kedua proses tersebut.

• Proses penyusunan anggaran fokus pada satu tahun, sementara perencanaan strategis fokus pada

aktuvitas-aktivitas yang mencakup periode beberapa tahun

• Perencanaan strategis mendahului penyusunan anggaran dan menyediakan kerangka kerja

dimana anggaran tahunan dikembangkan

• Rencana strategis intinya terstuktur berdasarkan lini produk atau program lain, sementara

anggaran tersusun berdasarkan pusat tanggung jawab.

Perbedaan Anggaran Dengan Forecasting (Peramalan)


Anggaran : suatu rencana manajemen, dengan asumsi implisit bahwa langkah-langkah positif akan

diambil oleh pembuat anggaran.

Peramalan : merupakan suatu perkiraan mengenai apa yang mungkin terjadi, tanpa implikasi bahwa

pembuat peramalan akan berupaya untuk membentuk kejadian sehingga yang diramalkan akan

terealisasi.

• Anggaran dinyatakan dalam satuan moneter, sedangkan peramalan satuannya lebih bervariasi

• Anggaran meliputi periode satu tahun, sedangkan peramalan tidak terdapat batasan periode

• Dalam pembuatan anggaran mengandung komitmen untuk tujuan yang ditetapkan, sedangkan

dalam peramalan, peramal tidak bertanggungjawab terhadap hasil ramalannya

• Anggaran harus disetujui oleh otoritas yang lebih tinggi, sedangkan ramalan biasanya tidak perlu

persetujuan tersebut

• Anggaran tidak dapat diubah, sedangkan peramalan diperbaharui secepatnya jika informasi baru

menunjukkan adanya perubahan kondisi

• Dalam anggaran, selisih antara hasil sesungguhnya dengan anggaran harus dianalisa, sedangkan

dalam peramalan selisihnya tidak dianalisis secara formal maupun periodik

Dari sudut pandang manajer, peramalan keuangan merupakan alat perencanaan yang bersifat

eksklusif, sedangkan anggaran adalah alat perencanaan dan alat pengendalian. Semua anggaran

mencakup elemen peramalan.

Manfaat Anggaran

Penyusunan anggaran operasi memiliki 4 tujuan utama:

1. Menyelaraskan dengan rencana strategis

Penyusunan anggaran diselesaikan sebelum permulaan tahun anggaran dimulai dengan

memberikan peluang untuk menggunakan informasi terakhir yang tersedia dan didasarkan pada

penilaian manajer di semua tingkatan dalam organisasi. Dengan demikian, penyusunan anggaran

menyediakan suatu peluang untuk membuat keputusan yang akan meningkatkan kinerja sebelum

suatu komitmen dibuat untuk suatu cara operasi yang spesifik selama tahun tersebut.

2. Koordinasi

Setiap manajer pusat pertanggungjawaban dalam organisasi berpartisipasi dalam penyusunan

anggaran. Selanjutnya staf akan mengumpulkan anggaran tersebut menjadi suatu anggaran

induk, maka inkonsistensi mungkin terjadi. Selama proses penyusunan anggaran berbagai

inkonsistensi tersebut diidentifikasi dan dicari solusinya.

3. Penetapan pertanggungjawaban


Anggaran yang telah disetujui seharusnya memperjelas tanggung jawab dari setiap manajer.

Anggaran tersebut memberi wewenang kepada manajer pusat tanggung jawab guna

membelanjakan sejumlah tertentu uang untuk tujuan tertentu yang telah ditetapkan sebelumnya

tanpa perlu persetujuan dari wewenang yang lebih tinggi.

4. Dasar untuk evaluasi kerja

Anggaran mencerminkan komitmen pembuat anggaran dengan atasannya. Oleh karena itu,

anggaran menjadi tolok ukur yang dibandingkan dengan kinerja sesungguhnya. Komitmen dapat

berubah bila asumsi-asumsi yang mendasarinya juga berubah, namun anggaran merupakan titik

awal yang paling baik dalam menilai kinerja.

Anggaran Pendapatan

Anggaran pendapatan berisi proyeksi unit penjualan dikalikan dengan harga jual yang diharapkan.

Anggaran pendapatan biasanya didasarkan pada peramalan kondisi dimana manajer penjualan tidak

dituntut untuk bertanggungjawab. Akan tetapi, periklanan yang efektif, pelayanan yang baik, kualitas

yang baik, dan salesman yang terlatih mempengaruhi volume penjualan, dan untuk hal tersebut

manajer penjualan (marketing) memang mengendalikan faktor-faktor tersebut.

Anggaran Biaya Produksi dan Harga Pokok Penjualan

Manajer produksi membuat rencana untuk menentukan jumlah bahan baku dan tenaga kerja yang

didasarkan pada biaya bahan baku dan biaya tenaga kerja standar untuk tingkatan volume yang

direncanakan pada komposisi produk standar. Anggaran biaya yang dikembangkan manajer produksi

mungkin saja tidak sama sebagaimana jumlah ditunjukkan dalam anggaran penjualan: perbedaaan

tersebut menunjukkan tambahan atau pengurangan dari persediaan barang jadi. Demikian pula halnya

untuk anggaran harga pokok penjualan baik grosir maupun eceran, yang tidak perlu menjadi harga

pokok atas barang yang akan dibeli dalam tahun anggaran bersangkutan.

Anggaran Biaya Pemasaran

Biaya pemasaran adalah biaya yang dikeluarkan untuk memperoleh penjualan. Periklanan harus

dipersiapkan berbulan-bulan sebelum anggaran disusun, begitu pula untuk kontrak dengan media

masa. Biaya logistik biasanya dilaporkan secara terpisah dengan biaya-biaya untuk mendapatkan

pesanan. Biaya-biaya tersebut mencakup biaya pergudangan dan biaya pesan, biaya transportasi ke

konsumen, dan biaya penagihan. Oleh sebab itu, banyak yang tergolong sebagai biaya kebijakan.

Banyak perusahaan yang memasukkan biaya logistik dalam anggaran pemasaran, sebab cenderung

menjadi pertanggungjawaban organisasi pemasaran.

Anggaran Biaya Administrasi dan Umum

Biaya-biaya tersebut menjadi biaya staf unit, baik kantor pusat maupun unit bisnis. Secara

keseluruhan, biaya-biaya ini merupakan biaya kebijakan (discretionary), walaupun beberapa


komponen (seperti biaya pembukuan dalam departemen akuntansi) merupakan biaya teknik

(engineered).

Anggaran Biaya Penelitian dan Pengembangan

Anggaran penelitian dan pengembangan (litbang) disusun dengan menggunakan salah satu atau

gabungan dari kedua pendekatan yaitu:

Pendekatan pertama, berfokus pada jumlah total yang merupakan tingkat pengeluaran saat ini yang

disesuaikan dengan inflasi.

Pendekatan alternatif, dengan mengagregasikan rencana pengeluaran dari setiap proyek yang

disetujui ditambah cadangan untuk pekerjaan yang mungkin akan dilaksanakan walaupun saat ini

belum teridentifikasi.

Anggaran Lainnya

Capital Budget (Anggaran Modal)

Dalam anggaran modal dinyatakan proyek modal yang telah disetujui, ditambah jumlah pengeluaran

proyek-proyek kecil yang tidak memerlukan persetujuan tingkat atas. Biasanya anggaran modal

dibuat terpisah dari anggaran operasi dan dilakukan oleh orang yang berbeda. Anggaran modal

merupakan bagian dari proses perencanaan strategi.

Pada waktu penyusunan anggaran, proyek yang telah disetujui dimasukkan dalam paket secara

keseluruhan dan diperiksa secara menyeluruh. Mungkin saja ternyata jumlah totalnya melampaui

jumlah proyek modal yang ingin dikeluarkan oleh perusahaan dan apabila hal ini terjadi maka

beberapa proyek dihapus dari anggaran, ukurannya dikurangi dan ada pula proyek yang tertunda.

Pada proyek yang masih dipertahankan, disusunlah estimasi kas yang akan dikeluarkan setiap kuartal.

Hal ini penting untuk menyusun laporan arus kas.

Budgeted Balance Sheet (Anggaran Neraca)

Anggaran neraca menunjukkan implikasi keputusan-keputusan yang tercakup dalam anggaran

operasi dan anggaran modal terhadap neraca. Secara keseluruhan, anggaran neraca bukan alat

pengendalian manajemen, namun merupakan bagian yang bermanfaat untuk pengendalian, misalnya

manajer operasi dapat mengendalikan persediaan, piutang dagang ataupun utang dagang.

Budgeted Cash Flow Statement (Anggaran Laporan Arus Kas)

Anggaran laporan arus kas menunjukkan berapa banyak uang yang dibutuhkan selama setahun yang

akan disediakan oleh laba ditahan dan berapa banyak, jika tidak ada, harus didapat dengan meminjam

atau dari sumber-sumber luar lainnya. Hal ini penting untuk perencanaan keuangan. Bendaharawan

harus memperkirakan jumlah uang yang diperkirakan untuk jangka waktu sebulan (atau lebih pendek

lagi) sebagai dasar untuk perencanaan kredit dan pinjaman jangka pendek.


Management By Objective (Manajemen Berdasarkan Tujuan)

Secara implisit, di dalam jumlah anggaran juga tercakup tujuan khusus, misalnya membuka kantor

penjualan baru, memperkenalkan produk baru, melatih karyawan, memasang sistem komputer baru

dan seterusnya. Beberapa perusahaan membuat tujuan secara jelas. Proses melaksanakan hal-hal

tersebut dikenal sebagai manajemen berdasarkan tujuan. Tujuan setiap pusat pertanggungjawaban

dinyatakan dalam istilah kuantitatif berupa anggaran, yang disetujui oleh manajer pusat

pertanggungjawaban. Sayangnya, kadang-kadang MBO dipisahkan dari proses penyusunan

anggaran. MBO dan penganggaran sebaiknya merupakan dua bagian dari proses perencanaan yang

sama.

Proses Anggaran

Organisasi

Departeman Anggaran.

Departemen anggaran mengadministrasi arus informasi dari suatu sistem pengendalian anggaran

dan biasanya (tetapi tidak selalu) melaporkan kepada controller,. Departemen anggaran

melakukan beberapa fungsi berikut ini:

1. Mempublikasi prosedur dan formulir-formulir persiapan anggaran.

2. Mengkoordinasi dan mempublikasi asumsi-asumsi yang akan menjadi dasar bagi anggaran

(misal:asumsi mengenai perekonomian).

3. Memastikan bahwa informasi disampaikan dengan tepat antar unit organisasi terkait.

4. Memberikan bantuan kepada pembuat anggaran dalam penyusunan anggaran.

5. Menganalisis anggaran yang diajukan dan memberikan rekomendasi, pertama kepada

pembuat anggaran dan kemudian kepada manajemen senior.

6. Menyusun proses pembuatan revisi anggaran selama tahun tersebut.

7. Mengkoordinasi pekerjaan departemen anggaran pada eselon yang lebih rendah (misal:

departemen anggaran unit bisnis).

8. Menganalisis laporan kinerja dibandingkan dengan anggaran, menginterpretasikan hasilnya

dan menyiapkan laporan ringkasan untuk manajemen senior.

Komite Anggaran

Komite anggaran terdiri dari anggota senior manajemen, seperti CEO, direktur operasi dan

direktur keuangan. Di beberapa perusahaan, CEO memutuskan sendiri tanpa komite. Biasanya

komite anggaran harus menyetujui revisi anggaran yang dibuat selama tahun tersebut.

Penerbitan Pedoman

Jika perusahaan menggunakan proses perencanaan strategi, tahun pertamanya diawali dengan proses

penyusunan anggaran. Tidak seperti penyusunan anggaran, pengembangan rencana strategi biasanya

tidak melibatkan manajer pusat pertanggungjawaban tingkat lebih rendah. Langkah pertama dalam


proses penyusunan anggaran adalah mengembangkan garis pedoman yang mendasari penyusunan

anggaran, untuk disebarkan kepada semua manajer. Semua pusat pertanggungjawaban harus

mengikuti garis pedoman ini, seperti perkiraan inflasi secara umum dan inflasi untuk hal tertentu

seperti gaji, kebijakan tentang berapa banyak karyawan yang dipromosikan, kompensasi dari upah

dan gaji, termasuk tunjangan. Petugas anggaran mengembangkan garis pedoman dan manajemen

senior menyetujuinya.

Usulan Anggaran

Dengan menggunakan garis pedoman, manajer pusat pertanggungjawaban dibantu dengan staf,

mengembangkan permintaan anggaran. Anggaran ini didasarkan pada kegiatan yang ada (berjalan),

yang kemudian dilakukan penyesuaian karena adanya:

Perubahan Kekuatan Eksternal

1. Perubahan dalam level kegiatan ekonomi umum yang berdampak terhadap volume

penjualan (seperti perubahan permintaan produk).

2. Perubahan harga beli bahan dan jasa.

3. Perubahan tarif upah tenaga kerja.

4. Perubahan aktivitas biaya kebijakan (seperti pemasaran, litbang, dan administrasi).

5. Perubahan harga jual.

Perubahan Kebijakan dan Praktik Internal

1. Perubahan biaya produksi, karena peralatan dan metode baru.

2. Perubahan biaya kebijakan, berdasarkan antisipasi perubahan pekerjaan.

3. Perubahan pangsa pasar dan komposisi produk.

Negosiasi

Pembuat anggaran membahas anggaran yang diajukan dengan atasannya. Hal ini merupakan inti

proses penganggaran. Atasan berusaha untuk menilai validitas setiap penyesuaian anggaran. Pada

dasarnya, pertimbangan pengelolaan adalah bahwa kinerja di dalam tahun anggaran seharusnya

merupakan peningkatan kinerja pada tahun sebelumnya. Atasan menyadari bahwa ia akan menjadi

pembuat anggaran pada tingkatan berikutnya dalam proses pembuatan anggaran, sehingga pembuat

anggaran harus menyiapkan diri untuk mempertahankan anggaran yang akhirnya disetujui.

Slack. Banyak pembuat anggaran membuat anggaran pendapatan cenderung lebih rendah dan biaya

yang lebih tinggi, dengan tujuan lebih mudah dicapai. Perbedaan antara jumlah anggaran dengan

perkiraan terbaik disebut slack.

Review dan Persetujuan

Pemeriksa akan mempertanyakan apakah anggaran akan menghasilkan laba yang memuaskan. Jika

tidak, akan dikirim kembali untuk dikerjakan ulang. Persetujuan akhir direkomendasikan oleh komite


anggaran kepada CEO. CEO meminta persetujuan dewan direksi untuk disahkan. Hal ini terjadi pada

bulan terakhir, sebelum awal tahun anggaran dimulai.

Revisi

Salah satu prinsip pemikiran dalam penyusunan anggaran adalah prosedur memperbaiki anggaran

setelah disetujui. Ada dua tipe perbaikan anggaran:

Prosedur yang dilakukan secara sistematis (tiap triwulan) dalam memperbaharui anggaran.

Prosedur yang mengizinkan membuat perbaikan untuk keadaan tertentu.

Contingency Budget

Beberapa perusahaan membuat anggaran kontijensi yang mengidentifikasi bahwa tindakan

manajemen jika ada penurunan volume penjualan yang telah diantisipasi dalam pengembangan

anggaran (seperti penurunan 20% dari perkiraan terbaik volume penjualan).

Aspek Perilaku

Salah satu tujuan sistem pengendalian manajemen adalah membantu manajer untuk lebih efektif dan

efisien dalam pencapaian tujuan organisasi. Beberapa pertimbangan untuk memotivasi dalam

penyusunan pelaksanaan anggaran dijelaskan sebagai berikut.

1. Partisipasi Pada Proses Anggaran

Proses anggaran dapat dilakukan dari atas ke bawah (top down) atau dari bawah ke atas (bottom up).

Dengan anggaran dari atas ke bawah, manajemen senior membuat anggaran untuk level yang lebih

rendah. Namun, pendekatan dari atas ke bawah jarang berhasil. Anggaran dari bawah ke atas dapat

membangkitkan kerjasama untuk pencapaian tujuan anggaran, akan tetapi dapat menghasilkan

jumlah yang sangat mudah atau tidak sesuai dengan tujuan keseluruhan organisasi.

Sebenarnya, proses penyusunan anggaran yang efektif adalah menggabungkan kedua pendekatan

tersebut. Pembuat anggaran mempersiapkan draft pertama dari anggaran untuk pusat

pertanggungjawaban, yang merupakan dari bawah ke atas (bottom up), tetapi mereka melakukan

dengan garis panduan yang dibuat oleh atasan, yang merupakan dari atas ke bawah (top down).

Manajer senior memeriksa dan mengkritik anggaran yang diusulkan. Proses pemeriksaan harus

dirasakan adil, dalam arti jika atasan mengubah jumlah anggaran, dia harus meyakinkan pembuat

anggaran bahwa hal itu masuk akal.

Penelitian menunjukkan bahwa partisipasi anggaran mempunyai efek positif dalam memotivasi

manajemen karena dua alasan:

Ada penerimaan yang lebih besar dari tujuan anggaran jika mereka merasa dalam

pengendalian manajer, dibandingkan dengan ada paksaan dari luar. Hal ini menuju kepada

tanggung jawab individu untuk pencapaiaan tujuan.


Hasil partisipasi pembuatan anggaran adalah pertukaran informasi yang efektif. Besar

anggaran yang telah disetujui merupakan hasil dari keahlian dan pengetahuan pembuat

anggaran, yang dekat dengan lingkungan produk/pasar.

Lebih lanjut, pembuat anggaran mempunyai pemahaman yang lebih terhadap pekerjaan

mereka melalui interaksi dengan atasan selama tahap pemeriksaan dan persetujuan.

2. Tingkat Kesulitan Pencapaian Target

Anggaran yang ideal adalah yang menantang tetapi dapat dicapai. Dalam istilah statistik, hal ini

dapat diartikan bahwa manajer yang bekerja dengan pemikiran yang baik mempunyai kesempatan

sekurangnya 50% untuk mencapai jumlah anggaran. Merchant dan Marzoni, dalam studi terhadap

manajer unit bisnis, menyimpulkan bahwa pencapaian anggaran unit dalam praktik biasanya

dipertimbangkan lebih tinggi dari 50%. Ada beberapa alasan mengapa manajemen senior

menyetujui pencapaian anggaran unit bisnis:

Jika target anggaran terlalu sulit, manajer termotivasi untuk mengambil tindakan jangka

pendek, bukan kepentingan jangka panjang. Target laba yang dapat dicapai adalah salah satu

cara untuk mengurangi tindakan disfungsional.

Target anggaran yang dapat dicapai mengurangi motivasi para manajer untuk menggunakan

manipulasi data (syarat yang tidak akurat untuk klaim garansi, kerugian piutang, persediaan

usang, dan sejenisnya) untuk mencapai anggaran.

Jika anggaran laba unit bisnis menyediakan target yang mudah dicapai, manajemen senior

mengubah target laba berdasarkan analisis sekuritas, para pemegang saham dan faktor

eksternal lainnya dengan harapan bisa terkoreksi.

Anggaran laba yang sulit dicapai biasanya terdapat pada seluruh target penjualan yang

optimis.

Pada saat manajer unit bisnis dapat mencapai dan melebihi target mereka dan suasana

kemenangan dan sikap positif dalam perusahaan.

Salah satu keterbatasan pencapaian target adalah kemungkinan manajer unit bisnis tidak

mengedepankan usaha untuk memuaskan pencapaian anggaran. Keterbatasan ini dapat diatasi

dengan menyediakan pembayaran bonus untuk setiap kegiatan yang dapat melebihi target. Jika

manajer unit bisnis melebihi laba yang dianggarkan, manajemen senior tidak seharusnya

menaikkan anggaran laba untuk tahun depan. Jika ini terjadi, manajer unit bisnis tidak akan

melakukan pekerjaan maksimal untuk menghindari perbedaan yang terlalu besar.

3. Keterlibatan Manager Senior

Keterlibatan manajemen senior adalah penting agar setiap sistem anggaran berjalan efektif di

dalam memotivasi pembuat anggaran. Manajemen harus berpartisipasi di dalam pemeriksaan dan


persetujuan anggaran, dan persetujuan tidak seharusnya hanya sekedar stempel. Manajemen harus

menindaklanjuti hasil anggaran.

4. Departemen Anggaran

Departemen anggaran mempunyai kesulitan tertentu dalam masalah perilaku. Departemen ini

harus dapat menganalisis anggaran secara rinci dan yakin bahwa anggaran disiapkan dengan baik

dan informasi tersebut akurat. Untuk mencapai tugas ini, departemen anggaran kadang harus

bertindak dengan cara sesuai dengan persepsi manajer lini, apakah hal tersebut dianggap bersifat

menantang atau memaksa. Departemen anggaran harus berjalan di garis tipis antara menolong

manajer lini dan menjamin integritas sistem. Untuk menjalankan fungsi mereka secara efektif,

anggota departemen harus memiliki reputasi tidak memihak dan adil.

Teknik Kuantitatif

Walaupun teknik matematika dan komputer mengembangkan proses anggaran, tetapi tidak

memecahkan masalah pengendalian anggaran. Masalah kritis dalam anggaran cenderung berada

dalam area perilaku.

1. Simulasi

Simulasi adalah metode membuat model dari situasi yang sebenarnya dan memanipulasi model ini

dengan jalan tertentu untuk menggambarkan beberapa kesimpulan tentang situasi yang

sebenarnya. Penyusunan dan pemeriksaan anggaran adalah proses simulasi. Dengan simulasi

komputer manajemen senior dapat menanyakan efek dari beberapa tipe perubahan yang berbeda

dan akan mendapatkan jawabannya seketika. Hal ini memberikan manajemen senior kesempatan

untuk berpartisipasi lebih penuh dalam proses pembuatan anggaran.

Beberapa paket software komputer telah tersedia. Beberapa dikhususkan untuk industri tertentu,

yang lainya untuk umum. Kebanyakan memerlukan adaptasi untuk menyesuaikan dengan cara

perusahaan; dan proses ini dapat setahun atau bertahun-tahun. Dalam kasus tertentu, hasil program

telah membuktikan lebih sulit dari yang dapat diterima para manajer. Namun, hasil program dapat

mempunyai manfaat yang lebih.

2. Perkiraan Probabilitas

Setiap angka anggaran merupakan perkiraan, sebagai contoh perkiraan penjualan dinyatakan

dalam angka tertentu per unit untuk setiap jenis produk yang akan dijual. Perkiraan sangat penting

untuk tujuan pengendalian. Namun, untuk tujuan perencanaan, kisaran probabilitas mungkin dapat

membantu. Setelah anggaran secara tentatif disetujui, model komputer dapat digunakan untuk

mengganti distribusi probabilitas untuk setiap titik perkiraan. Hal tersebut disebut Proses Monte

Carlo.


BAB VII

PUSAT BIAYA

A. Pokok Bahasan

1. Pusat Biaya

2. Pusat Administrasi Dan Pendukung

3. Pusat Penelitian Dan Pengembangan

4. Pusat Pemasaran


Mahasiswa mampu menjelaskan Pusat Biaya

C. Kompetensi Umum

Memahami pusat Biaya


1. Ketepatan memahami Pusat Biaya

2. Ketepatan memahami Pusat Administrasi Dan Pendukung

3. Ketepatan memahami Pusat Penelitian Dan Pengembangan

4. Ketepatan memahami Pusat Pemasaran





2. Dosen menjelaskan tentang pusat biaya,

3. Dosen dan mahasiswa mendiskusikan bersama tentang pusat biaya,



F. Materi

Pusat biaya adalah pusat pertanggungjawaban yang inputnya diukur dalam satuan moneter,

tetapi outputnya tidak. Terdapat dua macam pusat biaya, yaitu Pusat Biaya Teknik dan Pusat Biaya

Kebijakan. Hal ini sesuai dengan biaya yang terjadi yaitu biaya tehnik yang merupakan biaya yang

jumlahnya dapat ditaksir secara pasti sesuai dengan output yang dihasilkan, misalnya biaya tenaga


kerja langsung, biaya bahan baku, suku cadang dll. Sedangkan biaya kebijakan adalah biaya yang

tidak dapat ditentukan secara pasti karena dikaitkan dengan kebijakan manajemen.

Pusat Biaya Teknik

Karakteristik Pusat Biaya Tehnik:

Inputnya dapat diukur dalam satuan moneter

Inputnya dapat diukur dalam satuan phisik

Jumlah input yang digunakan untuk menghasilkan satu unit output dapat ditentukan secara

optimum.

Pusat biaya teknik umumnya terdapat pada kegiatan produksi. Pada pusat biaya teknik,

pengukuran biaya dilakukan dengan menetapkan hasil perkalian antara output yang dihasilkan

dengan biaya standar perunit. Selisih antara biaya standar dengan biaya sesungguhnya menunjukkan

tingkat efisiensi pusat biaya teknik. Meskipun demikian, pusat biaya teknik pengukuran kinerjanya

tidak hanya dilihat dari biayanya saja tetapi juga bertanggung jawab terhadap kualitas dan volume

produk yang dihasilkan. Sehingga biaya produksi tidak ditujukan untuk diminimumkan dengan

mengabaikan kualitas.

Pusat Biaya Kebijakan

Pusat biaya kebijakan adalah pusat biaya yang outputnya sulit diukur dengan satuan moneter.

Contoh dari pusat biaya kebijakan adalah bagian administrasi dan pendukung, misalnya bagian

akuntansi, sumber daya manusia, penelitian dan pengembangan, dan lain-lain. Biaya kebijakan

ditetapkan sesuai dengan kebijakan manajemen dalam menjalankan kegiatan yang harus dijalankan.

Pada pusat biaya kebijakan, tidak ditujukan untuk mengukur efisiensi, tetapi lebih ditekankan

pada kemampuannya dalam menjalankan kegiatan sesuai dengan rencana yang ditetapkan, yaitu

kemampuan melakukan kegiatan sesuai dengan anggaran. Selisih antara anggaran dan biaya

sesungguhnya bukan ukuran efisiensi, tetapi merupakan selisih antara input yang dianggarkan dan

input aktual dan tidak mencakup nilai output.

Karakteristik Pengendalian Biaya Kebijakan

1. Pembuatan Anggaran

Dalam pembuatan anggaran, ada dua faktor yang perlu diperhatikan, yaitu: kegiatan yang

berkelanjutan dan kegiatan spesifik. Kegiatan berkelanjutan adalah kegiatan yang dilakukan secara

konsisten setiap tahun, seperti kegiatan administrasi umum. Sedangkan kegiatan spesifik adalah


kegiatan yang hanya dilakukan karena melakukan projek tertentu, misalnya biaya pelatihan untuk

karyawan pada bisnis baru.

Tehnik yang digunakan untuk membuat anggaran biaya kebijakan adalah Management By

Objective, yaitu proses formal untuk menetapkan ukuran tercapainya tujuan dari tugas tertentu

yang digunakan sebagai pengukur kinerja.

Dalam melakukan fungsi perencanaan, anggaran dapat ditetapkan berdasarkan Incremantal

Budgeting atau Zero Base Review.

Incremental Budgeting

Model ini menggunakan biaya kebijakan yang terjadi pada saat ini digunakan sebagai dasar untuk

membuat anggaran tahun berikutnya. Jumlah anggaran disesuaikan dengan tingkat inflasi,

antisipasi perubahan beban kerja untuk kegiatan yang berkelanjutan, kegiatan tertentu, dan apabila

diperoleh data, dapat digunakan untuk kegiatan sejenis yang biayanya dapat diperbandingan.

Incremental budgeting mempunyai dua kelemahan yaitu: 1) Biaya kebijakan pada saat ini diterima

begitu saja tanpa pengujian untuk proses pembuatan anggaran. 2) Pada umumnya manajer pada

pusat biaya kebijakan mempunyai kecenderungan meningkatkan pelayanannya, sehingga meminta

tambahan sumberdaya yang mengakibatkan anggaran biaya kebijakan selalu meningkat.

Zero Base Review

Zero Base Review adalah pendekatan alternatif yaitu dengan melakukan review anggaran biaya

kebijakan minimal lima tahun sekali.

Berbeda dengan incremental budgeting, pada pendekatan ini anggaran di review dari awal, yaitu

dengan menguji apakan sumberdaya yang digunakan memang diperlukan pada pusat biaya. Pada

analisa ini menetapkan dasar yang baru, dimana anggaran tahunan diupayakan pada biaya yang

layak sampai pada review berikutnya.

Berikut ini adalah pertanyaan dasar yang dilakukan pada analisa Zero Base:

Haruskah kegiatan yang telah dilakukan tersebut dikerjakan? Apakah memberi tambahan

manfaat bagi pelanggan?

Bagaimana kualitas yang seharusnya dicapai? Apakah tidak berlebihan?

Apakah cara yang dilakukan sudah sesuai?

Berapa biaya yang seharusnya?

Informasi dari sumber lain, misalnya pusat biaya yang sejenis atau dari luar organisasi dapat

digunakan sebagai bahan perbandingan.


Zero base Review membutuhkan waktu yang panjang, dan juga membuat trauma manajer yang

kegiatannya di review. Selain itu manajer tidak selalu melakukan yang terbaik dalam memenuhi

anggaran, tetapi juga mencegah terjadinya kegiatan yang kurang menyenangkan karena adanya

Zero Base Review.

2. Variabilitas Biaya

Tidak seperti pada biaya teknik, yang besarnya dipengaruhi perubahan volume, biaya kebijakan

tidak berfluktuasi dalam jangka pendek. Manajemen akan menyetujui perubahan biaya untuk

mengantisipasai perubahan volume penjualan, misalnya mengijinkan penambahan karyawan

apabila volume kegiatan cenderung meningkat.

3. Bentuk Pengendalian Finansial

Pengendalian biaya kebijakan ditujukan untuk mengendalikan biaya dengan memberi kesempatan

manajer untuk berpartisipasi dalam perencanaan, berbagi pendapat mengenai tugas yang harus

dilakukan, dan bagaimana tingkat kegiatan yang layak untuk setiap tugas. Jadi pengendalian biaya

terutama ditujukan pada kegiatan perencanaan sebelum biaya benar-benar terjadi.

4. Pengukuran Kinerja

Tugas utama manajer biaya kebijakan adalah menetapkan bagaimana output yang diinginkan.

Pengeluaran yang dilakukan sesuai dengan anggaran adalah yang seharusnya dilakukan, apabila

lebih besar dari anggaran berarti ada yang perlu diuji, sedangkan apabila lebih kecil dari anggaran

berarti ada kegiatan yang tidak dilakukan. Kinerja manajernya tidak dinilai dari efisiensinya.

Tetapi pengendaliannya ditekankan pada pengukuran kinerja non financial. Misalnya kualitas jasa

yang dilihat dari kepuasan pengguna jasa.

Pusat Administrasi Dan Pendukung

Pusat administrasi dan pendukung adalah pusat biaya kebijakan yang berfungsi untuk memberikan

jasa pada pusat pertanggungjawaban lain.

Masalah Pengendalian:

1. Kesulitan pengukuran output

Dalam beberapa aktivitas, output utamanya dapat berupa saran dan layanan, dan karena outputnya

dalam bentuk jasa sehingga sulit diukur kuantitasnya. Dengan demikian, varians anggaran tidak

dapat diinterpretasikan sebagai gambaran atau standar pengukur kinerja yang efisien dan tidak

efisien.

2. Kesulitan untuk mencapai goal congruence

Pusat biaya administrasi ingin melakukan yang terbaik untuk menghasikan jasa yang baik untuk

itu diperlukan biaya yang meningkat. Disisi lain mungkin penambahan biaya tersebut dianggap


terlalu mahal ditinjau dari peningkatan laba yang diharapkan. Pada umumnya para manajer

administrasi berusaha keras untuk mencapai keunggulan fungsional. Secara sekilas keinginan

tersebut akan tampak selaras dengan cita-cita namun pada kenyataannya hal tersebut sebagian

besar bergantung pada pandangan seseorang dalam mendefinisikan keunggulan.

Penyusunan Anggaran

Usulan anggaran dari pusat administrasi terdiri dari komponen berikut ini:

1. Biaya minimal yang harus ada

Merupakan bagian yang membahas biaya pokok dari suatu pusar administrasi dan pendukung,

termasuk biaya untuk tetap berada dalam bisnis, ditambah biaya-biaya untuk ativitas lain.

2. Biaya kebijakan sesuai dengan tujuan yang ditetapkan

Merupajan bagian yang membahas aktivitas kebijakan dari pusat administrasi dan pendukung,

termasuk deksripsi dari tujuan biaya dan estimasi biaya dari setiap tujuan.

3. Penjelasan apabila terjadi peningkatan biaya

Merupakan bagian yang menjelaskan semua pengajuan penambahan dalam anggaran diluar inflasi.

Pusat Penelitian Dan Pengembangan

Masalah Pengendalian

1. Kesulitan menghubungkan hasil dengan input

Pada pusat penelitian sulit mengukur hasilnya secara kuantitatif. Tetapi berbeda dengan pusat

administrasi, pada pusat penelitian, hasilnya paling tidak dalam bentuk output yang tidak berwujud

seperti, paten, produk baru, proses produksi baru, tetapi hubungan input dan outputnya sulit

ditetapkan secara tahunan, karena waktu yang diperlukan dalam kegiatan penelitian sangat

bervariasi.

2. Kesulitan untuk mencapai goal congruence

Sama seperti pada pusat administrasi. Manajer penelitian menginginkan melakukan penelitian

yang terbaik yang mungkin cukup mahal bagi organisasi. Selain itu mungkin karyawan dibagian

penelitian tidak cukup kemampuannya untuk melakukan penelitian yang optimum sesuai dengan

kebutuhan organisasi.

Rangkaian Kesatuan Penelitian dan Pengembangan

Aktivitas yang dilakukan litbang merupakan satu kesatuan rangakaian yang dimulai dari penelitian

dasar dan pengujian sebagai titik akhir.

Ciri-ciri Penelitian Dasar :

1. Tidak terencana, dimana pihak manajemen hanya membuat keputusan secara umum mengenai

bagian yang harus dieksplorasi


2. Sering kali ada tenggang waktu lama antara dimulainya penelitian dan pengenalan produk baru

yang berhasil.

Anggaran Tahunan

Suatu perusahaan yang telah memutuskan suatu program litbang berjangka panjang dan telah

menjalankan program ini dengan sistem persetujuan proyek maka upaya untuk menyusun anggaran

litbang per tahun akan menjadi persoalan yang sederhanadengan melibatkan kalenderisasi atas

pengeluaran yang diperkirakan selama periode anggaran. Jika anggaran disusun sesuai dengan

rencana strategis perusahaan maka persetujuan atas proyek merupakan sesuatu yang rutin. Tujuan

proses penyusunan anggaran tahunan menjamin agar biaya aktual tidak melebihi jumlah yang

dianggarkan tanpa sepengetahuan pihak manajemen.

Pengukuran Kinerja

Pada umumnya perusahaan mengevaluasi pada waktu yang ditentukan, misalnya bulanan, kuartalan

dengan membandingkan antara anggaran dengan hasil sesungguhnya. Hasil perbandingan ini

diringkas untuk disampaikan pada manajer senior untuk membantu perencanaan dan meyakinkan

bahwa biaya yang terjadi sesuai dengan yang sudah disetujui.

Pada beberapa perusahaan, manajer menerima dua laporan:

1. Perbandingan antara peramalan terakhir (forecast) dari total biaya dengan jumlah yang disetujui

pada setiap projek, untuk menentukan apakah diperlukan adanya perubahan pada setiap projek

yang dilakukan.

2. Perbandingan antara anggaran biaya dengan biaya sesungguhnya, untuk meyakinkan bahwa biaya

yang terjadi sesuai dengan yang disepakati.

Dari laporan tersebut, tujuan utamanya adalah untuk menilai efektifitas kegiatan penelitian.

Pusat Pemasaran

Pusat pemasaran mempunyai dua kegiatan utama yang dilakukan, yaitu:

1. Kegiatan untuk memperoleh pelanggan (order filling)

2. Kegiatan untuk memenuhi pesanan (logistic)

Kegiatan Logistik

Kegiatan logistic adalah kegiatan untuk menyampaikan produk dari perusahaan ke pelanggan dan

menagih pembayaran dari pelanggan. Kegiatan ini meliputi; transportasi, penyimpanan, pengiriman

dan pembuatan faktur dan penagihan. Pusat pertanggung jawaban yang melakukan kegiatan ini pada

umumnya adalah biaya tehnik, sehingga pengendalian dilakukan dengan biaya standar.


Kegiatan Pemasaran

Kegiatan pemasaran adalah kegiatan untuk memperoleh pelanggan.Kegiatan ini meliputi; pengujian

pasar, pelatihan dan supervise tenaga pemasaran, promosi penjualan.

Pengukuran outputnya mungkin dapat dilakukan, tetapi untuk mengevaluasi efektifitas kegiatannya

sulit dilakukan, karena hasilnya dipengaruhi oleh beberapa factor yang sulit dikendalikan pusat

pemasaran (seperti; kondisi perekonomian, tindakan pesaing) yang mungkin tidak sesuai dengan

asumsi yang ditetapkan.


BAB VIII

PUSAT LABA

A. Pokok Bahasan

1. Pengertian Pusat Laba

2. Keunnggulan Pusat Laba

3. Permasalahan Pusat Laba

4. Pengukuran Laba

5. Pusat Investasi

6. Harga Transfer

7. Tujuan Harga Transfer

8. Keterbatasan Dalam Penentuan Sumber


Mahasiswa mampu menjelaskan Pusat Biaya

C. Kompetensi Umum

Memahami pusat Biaya


1. Memahami Pengertian Pusat Laba

2. Memahami Keunnggulan Pusat Laba

3. Memahami Permasalahan Pusat Laba

4. Memahami Pengukuran Laba

5. Memahami Pusat Investasi

6. Memahami Harga Transfer

7. Memahami Tujuan Harga Transfer

8. Memahami Keterbatasan Dalam Penentuan Sumber





2. Dosen menjelaskan tentang pusat laba, pusat investasi dan menentuan harga transfer,

3. Dosen dan mahasiswa mendiskusikan bersama tentang pusat laba, pusat investasi dan

menentuan harga transfer,




F. Materi

Laba adalah selisih antara pendapatan (output) dan biaya (input). Pusat Laba (Profit Center)

adalah pusat pertanggungjawaban yang kinerja keuangannya diukur dengan laba. Pusat laba terjadi

karena proses divisionalisasi.

Pada dasarnya, suatu organisasi fungsional adalah organisasi dimana fungsi produksi atau

pemasaran utama dilakukan oleh unit organisasi yang terpisah. Ketika suatu organisasi diubah

menjadi organisasi dimana setiap unit utama bertanggungjawab baik terhadap fungsi produksi

maupun fungsi pemasaran, maka proses ini disebut dengan istilah divisionalisasi. Divisionalisasi

adalah proses pemberian wewenang dalam bidang produksi dan pemasaran produk tertentu kepada

suatu pusat pertanggungjawaban atau proses pembentukan pusat-pusat laba.

Faktor-faktor yang Perlu Diperhatikan Dalam Pembentukan Pusat Laba

Banyak keputusan manajemen yang melibatkan usulan untuk meningkatkan beban dengan harapan

bahwa hal itu akan menghasilkan peningkatan yang lebih besar dalam pendapatan penjualan.

Keputusan semacam ini disebut dengan pertimbangan biaya/pendapatan (expense/revenue trade-off).

Untuk dapat mendelegasikan keputusan trade-off semacam ini ke tingkat manajer yang lebih rendah,

maka ada dua kondisi yang harus dipenuhi.

1. Manajer harus memiliki akses ke informasi relevan yang dibutuhkan dalam membuat keputusan

serupa.

2. Harus ada semacam cara untuk mengukur efektivitas suatu trade-off yang dibuat oleh manajer.

Langkah utama untuk membuat pusat laba adalah menentukan titik terendah dalam organisasi di mana

kedua kondisi di atas terpenuhi.

Seluruh pusat tanggung jawab diibaratkan sebagai satu pusat kesatuan rangkaian yang mulai dari

pusat tanggung jawab yang sangat jelas merupakan pusat laba sampai pusat tanggug jawab yag bukan

merupakan pusat laba. Manajemen harus memutuskan apakah keuntungan dari delegasi laba akan

dapat menutupi kerugiannya.

Keunggulan Pusat Laba

1. Peningkatan kualitas keputusan


Karena pada pusat laba keputusan dibuat oleh manajer yang paling dekat dengan masalah

pembuatan keputusan yang bersangkutan.

2. Keputusan lebih cepat

Kecepatan dari pengambilan keputusan operasional dapat meningkat karena tidak perlu

mendapat persetujuan terlebih dahulu dari kantor pusat.

3. Pimpinan puncak terbebas dari kegiatan operasional harian

Manjemen kantor pusat bebas dari pengambilan keputusan harian sehingga dapat berkonsentrasi

pada hal-hal yang lebih luas.

4. Manager dituntut untuk meningkatkan imajinasi dan inisiatif.

Pada pusat laba, manajer tunduk pada hanya sedikit batasan dari korporat sehingga lebih bebas

untuk menggunakan imajinasi dan inisiatifnya.

5. Sarana pelatihan manager

Karena pusat-pusat laba adalah perusahaan independen, sehingga memberikan dasar pelatihan

yang sempurna bagi manajemen umum. Para manajer mendapat banyak pengalaman dalam

mengelola semua area fungsional, dan manajemen tingkat tinggi lebih berkosentrasi pada potensi

kerja yang lebih tinggi.

6. Lebih memperhatikan tujuan laba

Kesadaran untuk memperoleh laba dapat ditingkatkan, karena manajer bertanggunjawab atas

laba, sehingga akan selalu mencari jalan untuk berusaha meningkatkan labanya.

7. Informasi kinerja dari setiap pusat laba

Pusat laba memudahkan seorang manajemen puncak memperoleh informasi tentang

profitabilitas komponen-komponen perusahaan.

8. Peningkatan kemampuan bersaing (Keunggulan Kompetitif)

Karena output yang dihasilkan telah siap pakai, maka pusat laba sangat responsif terhadap

tekanan untuk meningkatkan kinerja kompetitifnya.

Permasalahan Pada Pusat Laba

1. Hilangnya pengendalian

Dalam sistem desentralisasi, masing-masing unit bisnis akan mengambil keputusan sendiri-

sendiri, sehingga manajemen puncak akan kehilangan pengendalian karena hanya mengandalkan

laporan pengendalian manajemen.

2. Kualitas keputusan unit bisnis akan berkurang

Jika manajemen kantor pusat lebih mampu atau memiliki informasi yang lebih baik, maka

kualitas keputusan yang diambil manajer unit bisnis akan berkurang

3. Terjadi ketidakharmonisan antar pusat laba


Perselisihan antar manajer pusat laba akan terjadi berkaitan dengan penentuan harga transfer dan

pengalokasian biaya bersama

4. Kerjasama antar fungsi berkurang

5. Terjadi kompetisi antar unit-unit organisasi sebagai satu unit fungsional yang bekerja sama.

6. Terjadi peningkatan biaya

Divisionalisasi mengakibatkan tambahan biaya karena ada tambahan manajemen, staf dan bagian

pencatatan.

7. Kompetensi manajer umum tidak berkembang

Kompetensi para manajer umum dapat hilang pada organisasi fungsional karena tidak adanya

kesempatan mengembangkan keahliannya.

8. Menekankan laba jangka pendek

Lebih menekankan profitabilitas jangka pendek dan mengorbankan profitabilitas jangka panjang.

Karena ingin melaporkan laba yang tinggi, manajer pusat laba dapat lalai melaksanakan

penelitian dan pengembangan.

9. Belum ada sistem yang meyakinkan bahwa pembentukan pusat laba akan meningkatkan laba

organisasi secara keseluruhan

Unit Bisnis Sebagai Pusat Laba

Sebagian besar unit bisnis dapat dibentuk sebagai pusat laba karena manajernya dapat mengendalikan

pengembangan, produksi, dan pemasaran produk. Manajer unit bisnis berada dalam posisi dapat

mempengaruhi pendapatan dan biaya sehingga dapat dimintai tanggung jawab terhadap laba.

Kendala Pembentukan Unit Bisnis Sebagai Pusat Laba

1. Kendala dalam pendelegasian wewenang (otorisasi)

Pendelegasian wewenang harus dilakukan dengan pertimbangan sinergi, apabila terlalu besar

maka akan kehilangan sinergi. Sehingga pembentukan pusat laba masih mempertahankan

kegiatan yang dilakukan secara terpusat.

Untuk memperoleh manfaat penuh dari konsep pusat laba, manajer unit bisnis harus otonom

seperti halnya perusahaan independen. Tetapi hal tersebut akan mengakibatkan perusahaan

kehilangan keuntungan dari ukuran dan sinergi. Stuktur unit bisnis merupakan trade-off antara

otonomi unit bisnis dan pembatasan korporat.

2. Kendala dari unit bisnis yang lain

Karena adanya kegiatan antar unit bisnis yang saling berkaitan, maka campur tangan dari pusat

masih diperlukan untuk menentukan:keputusan produk apa yang dibuat dan dijual setiap unit

bisnis, keputusan pemasaran (kemana, bagaimana, dimana, dan dengan harga berapa produk akan

dijual?), dan keputusan sumber/pemasokan atau perolehan (darimana sumberdaya yang

diperlukan untuk memproduksi produk akan diperoleh).


3. Kendala dari manajemen Puncak

Batasan – batasan yang dikenakan oleh manajemen korporat :

a. Pertimbangan strategis

Perusahaan biasanya mempertahankan keputusan keuangan pada tingkat korporat. Setiap

unit punya perjanjian mengenai aktivitas yang dibolehkan dan dilarang.

b. Kesamaan dengan unit bisnis yang lain

Dalam hal ini, harus ada kesesuaian unit bisnis dengan sistem akuntansi dan pengendalian

manajemen korporat. Selain itu juga dituntut keseragaman kebijakan karyawan, alat

komunikasi, komputer dll

c. Economies of Centralization

Dalam hal ini dimaksudkan keseragaman biaya dalam unit bisnis.Umumnya beberapa

organisasi, menyerahkan keputusan berbentuk keuangan pada pusat.

Pusat Laba Lainnya

Contoh-contoh pusat laba lainnya selain unit-unit bisnis:

Unit-unit Fungsional

Perusahaan multibisnis biasanya terbagi kedalam unit bisnis, dimana setiap unit diperlakukan sebagai

unit penghasil laba yang independen. Tetapi subunit yang ada dalam unit binsis tersebut dapat saja

terorganisasi secara fungsional.

1. Pemasaran

Aktivitas pemasaran dapat dijadikan sebagai pusat laba dengan membebankan biaya dari produk

yang dijual oleh manajer pemasaran. Suatu harga transfer memberikan informasi yang relevan

bagi manajer pemasaran dalam membuat trade-off pendapatan/pengeluaran yang optimal dan

praktik standar untuk mengukur manajer pusat laba berdasarkan profitabilitasnya akan

memberikan evaluasi terhadap trade-off yang dibuatnya.

2. Produksi (Manufaktur)

Fungsi produksi biasanya diperlakukan sebagai pusat biaya, dimana kinerja manajernya diukur

dari efisiensinya yaitu melakukan kegiatan dengan menggunakan biaya sesuai atau dibawah dari

standar biaya yang ditetapkan. Hal ini menyebabkan:

Manajer akan mengabaikan kualitas untuk dapat menekan biaya (memproduksi produk

berkualitas rendah)

Manajer akan menolak untuk megubah pola kegiatan produksinya dalam rangka untuk

memenuhi kebutuhan konsumen yang sedang meningkat (Manajer enggan melayani

pesanan khusus)


Manajer akan menolak meningkatkan kualitas produk yang dirasa sulit, karena akan

menyebabkan peningkatan biaya.

Untuk mengatasi permasalahan tersebut, maka fungsi produksi dapat diperlakukan sebagai pusat

laba dengan cara membebankan produk yang dijual dikurangi biaya pemasaran.

3. Unit Jasa dan Pendukung

Unit pemeliharaan, teknologi informasi, transportasi, tehnik, jasa konsultasi, pelayanan

konsumen dan kegiatan pendukung lainnya dapat diperlakukan sebagai pusat laba. Yaitu dengan

membebani biaya pada pemakai jasa yang diberikan sehingga unit jasa dapat diukur kinerjanya

dari selisih antara pendapatan dan biaya yang terjadi dalam unitnya. Unit tersebut membebankan

harga terhadap jasa yang diberikan dan unit penerima jasa dapat memperoleh dari luar. Manajer

unit pemberi dan penerima jasa termotivasi untuk mengendalikan biaya.

Organisasi Lainnya

Yang dimaksud dengan organisasi lainnya dalam hal ini adalah kantor cabang. Suatu perusahaan

dengan operasi kantor cabang yang bertanggung jawab atas pemasaran produk di wilayah geografis

tertentu seringkali menjai pusat laba secara alamiah. Hal tersebut dikarenakan kantor cabang tersebut

merupakan pusat pemasaran yang dibebani harga pokok dari produk yang dijual.

Penilaian Kinerja

Terdapat dua jenis pengukuran kinerja yang digunakan dalam mengevaluasi suatu pusat laba, sama

halnya dalam mengevaluasi perusahaan secara keseluruhan, yaitu :

1. Manajer Performance

Manajer Performance (Kinerja Manajemen) yaitu untuk menilai kemampuan manajer dalam

memperoleh laba, hasil pengukurannya dapat digunakan sebagai dasar untuk memberikan

kompensasi pada manajer tersebut, maka penilaian kinerja ini dapat disebut juga sebagai

motivational performance (penilaian kinerja untuk melakukan motivasi pada manajer).

2. Economic Performance

Economic Performance (Kinerja Ekonomis) yaitu menilai kemampuan unit bisnis sebagai satuan

ekonomi dalam menghasilkan laba. Laba yang dihasilkan oleh setiap pusat laba merupakan

kontribusi masing-masing pusat laba pada laba organisasi secara keseluruhan. Penilaian ini fokus

pada seberapa baik pusat laba bekerja sebagai entitas ekonomi.

Konsep Laba Sebagai Pengukur Kinerja

Kinerja ekonomis suatu pusat laba selalu diukur dari laba bersih. Sedangkan kinerja manajer pusat

laba dapat dievaluasi berdasarkan lima ukuran profitabilitas, yaitu :

1. Laba Kontribusi (Contribution Margin)


Laba Kontribusi = Pendapatan - Biaya Variabel

Laba kontribusi menunjukkan rentang antara laba dengan biaya variabel. Alasan utama margin

kontribusi digunakan sebagai alat pengukur kinerja manajer pusat laba adalah karena biaya tetap

berada di luar kendali manajer tersebut, sehingga para manajer harus memusatkan perhatian

untuk memaksimalkan margin kontribusi dengan memperbesar jarak antara pendapatan dengan

biaya variabel. Namun pada kenyataannya hampir semua biaya tetap dapat sebagian

(sepenuhnya) dikendalikan oleh manajer pusat laba. Laba Kontribusi tidak dapat dijadikan

sebagai penilai kinerja karena hanya dapat digunakan untuk analisa laba.

2. Laba Langsung Divisi

Laba Langsung Divisi = Laba Kontribusi - Biaya Tetap Divisi

Laba langsung mencerminkan kontribusi pusat laba terhadap overhead umum dan laba

perusahaan. Ukuran ini menggabungkan seluruh biaya pusat laba, baik yang dikeluarkan atau

dapat ditelusuri langsung ke pusat laba tersebut tanpa memperdulikan apakah pos-pos ini ada

dalam manajer pusat laba atau tidak. Meskipun demikian, pengeluaran yang terjadi di kantor

pusat tidak termasuk dalam perhitungan ini. Sehingga laba langsung tidak dijadikan sebagai

penilai kinerja karena hasil kinerjanya masih membutuhkan biaya langsung dari pusat.

3. Laba Terkendali

Laba Terkendali = Laba Langsung - Biaya dari Pusat yang dapat dikendalikan

Biaya-biaya kantor pusat dapat dikelompokkan menjadi dua kategori, yaitu :

a. Dapat dikendalikan : biaya yang dapat dikendalikan dan ditelusuri pada divisi yang

bersangkutan oleh manajer pusat laba

b. Tidak dapat dikendalikan : biaya yang tidak dapat dikendalikan dan tidak dapat ditelusuri

pada divisi yang bersangkutan oleh manajer pusat laba

Penghitungan laba yang dapat dikendalikan menyertakan semua pendapatan dan biaya yang

dapat dikendalikan atau dipengaruhi oleh manajer suatu pusat laba. Kekurangannya adalah

karena pengukuran tersbut tidak memasukkan biaya kantor pusat yang tidak dapat dikendalikan,

maka ukuran ini tidak dapat langsung dibandingkan dengan data yang diterbitkan asosiasi dagang

yang melaporkan laba dari perusahaan-perusahaan lain di industri yang sama.

4. Laba Sebelum Pajak

Laba Sebelum Pajak = Laba Langsung - Seluruh Biaya dari Pusat

Dalam ukuran ini, semua biaya kantor pusat dialokasi kepada pusat-pusat laba. Dasar

pengalokasian ini jumlah relatif biaya yang terjadi pada masing-masing pusat laba. Penentang

alokasi ini yaitu:

a. Biaya yang terjadi oleh kantor pusat seperti biaya pada bagian akuntansi dan administrasi

tidak dapat diawasi atau dikendalikan manajer pusat laba.


b. Kesulitan dalam hal menemukan metode yang tepat untuk mengalokasikan biaya kantor

pusat yang benar-benar berhubungan dengan pusat laba secara adil.

Tujuan dari penerapan alokasi ini adalah untuk menyadarkan kepada manajer pusat laba bahwa

biaya yang dialokasikan tersebut untuk mendukung operasional perusahaan secara keseluruhan,

sehingga tanpa adanya kontribusi dari pusat laba maka perusahaan tidak bisa mengoprasikan

perusahaan. Biaya kantor pusat diperhitungkan berdasar anggaran.

Pendukung:

a. Meningkatkan kemungkinan manajer pusat laba ikut memantau pengeluaran biaya kantor

pusat.

b. Kinerja pusat laba lebih realistis dan dapat dibandingkan dengan perusahaan pesaing.

c. Para manajer mengetahui bahwa pusat laba mereka tidak akan menunjukkan laba kecuali

semua biaya termasuk bagian overhead perusahaan yang dialokasikan tertutupi.

5. Laba Bersih

Laba Bersih = Laba Sebelum Pajak - Pajak

Dengan cara ini, perusahan mengukur kinerja pusat laba dari jumlah laba bersih setelah pajak.

Penentang:

a. Pada banyak situasi laba setelah pajak merupakan persentase yang tetap dari laba sebelum

pajak, sehingga tidak mempunyai pengaruh pada pajak perusahaan.

b. Pada banyak kondisi, banyak keputusan yang mempunyai pengaruh terhadap pajak

penghasilan dibuat oleh kantor pusat dan diyakini bahwa manajer pusat laba hendaknya tidak

mempertimbangkan hal ini dalam pengambilan keputusan.

Pendukung:

a. Tarif pajak efektif dapat berbeda antar pusat laba.

b. Pusat laba dapat mempengaruhi pajak laba.

Pendapatan

Untuk menentukan keputusan yang tepat, perlu ada keterkaitan dengan pendapatan yang biasanya

ditentukan. Apakah pendapatan dicatat ketika pesanan dibuat, ketika pesanan dikirim, ataukah ketika

uang kas diterima. Akan tetapi, banyak perusahaan tidak memberikan perhatian lebih terhadap

penyelesaian yang berkaitan dengan masalah pendapatan.

Pertimbangan Manajemen

Dalam mengevaluasi manajer bisnis, hampir semua perusahaan di AS melibatkan sebagian ( jika

bukan seluruhnya ) biaya-biaya yang telah dibahas sebelumnya, baik biaya yang berada di bawah

kendalinya maupun yang bukan. Hampir semua kebingungan yang timbul dalam mengukur kinerja

manajer pusat laba biasanya terjadi sebagai akibat dari kegagalan untuk memisahkan antara

pengukuran kinerja manajer dengan pengukuran ekonomis suatu pusat laba. Jika seseorang hanya


mempertimbangkan pengukuran terhadap manajer jasa maka solusinya seringkali tampak nyata: Para

manajer harus diukur berdasarkan pos-pos yang dapat mereka kendalikan, bahkan jika mereka tidak

memiliki pengendalian penuh terhadap pos tersebut. Jika manajer dapat mempengaruhi jumlah pajak

yang dibayarkan oleh unit mereka, maka mereka harus dinilai berdasarkan penghasilan unit setelah

pajak, dan pos-pos yang jelas tidak dipengaruhi harus dieliminasi, seperti fluktuasi dalam nilai tukar

mata uang.

Pada akhirnya dengan berbagai macam analisis akan selalu menjadi hal yang penting dalam

mengevaluasi kinerja manajemen.

Pengertian Pusat Investasi

Pusat investasi merupakan pusat pertanggungjawaban dalam suatu organisasi yang menilai kinerja

manajernya didasarkan atas dasar laba yang diperoleh dihubungkan dengan investasinya (aktiva yang

dioperasikan). Dengan demikian, Pusat Investasi diukur prestasinya berdasarkan perbandingan antara

laba yang diperoleh dengan aset (investasi) yang dipergunakan.

Setiap pusat investasi mempunyai seorang manajer utama dan bertanggungjawab atas setiap unit

kegiatan atau program yang terjadi didalam semua divisi yang dipimpinnya. Kemudian secara

periodik manajer tersebut akan mempertanggungjawabkan hasil kerjanya kepada pimpinan

perusahaan.

Perbedaan Antara Pusat Laba Dengan Pusat Investasi

Pada pusat laba, pusat perhatian utama adalah pada laba yang diukur berdasarkan selisih pendapatan

dengan biaya, sedangkan pada pusat investasi perhatian utama adalah membandingkan antara laba

yang diperoleh dengan investasi/biaya untuk menghasilkannya.

Pengukuran kinerja pusat investasi merupakan perluasan dari pengukuran kinerja pusat laba.

Pengukuran kinerja ini diperlukan karena suatu divisi yang memperoleh laba tinggi tidak berarti

mempunyai kinerja yang baik jika laba tersebut dihubungkan dengan investasi yang digunakan untuk

menghasilkan laba tersebut. Disini prestasi manajer dinilai atas laba dan investasi yang diperlukan

untuk memperoleh laba.

Tujuan Pengukuran Aktiva

1. Menyediakan infomasi yang bermanfaat bagi manajer divisi tentang aktiva yang dioperasikan.

2. Memotivasi manajer divisi untuk membuat keputusan yang terbaik bagi kepentingan perusahaan.


3. Mengukur kinerja manajer pusat investasi dan mengukur kinerja unit bisnis sebagai satu kesatuan

ekonomi.

Tujuan Penilaian Kinerja Pusat Investasi

Tujuan dari menghubungkan laba dengan investasi ialah untuk memotivasi para manajer unit usaha

guna mencapai sasaran-saran yaitu:

1. Menghasilkan laba yang memadai dengan wewenang mengambil keputusan tentang sumber

ekonomi dan fasilitas fisik yang digunakan.

2. Mengambil keputusan untuk menambah investasi bila investasi tersebut memberikan return yang

memadai

3. Mengambil keputusan untuk melepas/mengurangi investasi yang tidak memberikan return yang

memadai.

Dasar Penilaian Kinerja

Ada dua alat ukur untuk pusat investasi yang biasa digunakan, yaitu:

1. ROI (Return On Investment)

Tingkat pengembalian atas investasi (ROI) merupakan rasio dimana pembilangnya (numerator)

adalah pendapatan atau laba yang dilaporkan pada laporan keuangan, sedangkan penyebutnya

(denominator) adalah aktiva yang digunakan.

Rumus untuk menghitung ROI :

ROI = Laba operasi / Aktiva operasi rata-rata, atau ROI = Margin x perputaran = (Laba operasi /

Penjualan) x (Penjualan / Aktiva operasi rata-rata)

Keterangan :

• Laba Operasi ( operating income ) adalah laba yang dihasilkan sebelum bunga dan pajak

• Aktiva operasi (operating assets) adalah seluruh aktiva yang digunakan untuk menghasilkan laba

operasi

• Margin adalah rasio dari operasi terhadap penjualan

• Perputaran (turnover) adalah suatu ukuran lain yang dihitung dengan membagi pendapatan

penjualan dengan aktiva operasi rata-rata


Keunggulan ROI

• Mendorong manajer untuk memfokuskan pada hubungan antara penjualan, beban dan investasi

• Mendorong manajer untuk memfokuskan pada efisiensi biaya

• Mendorong manajer untuk memfokuskan pada efisiensi aktiva operasi

Kelemahan ROI

• ROI mengakibatkan fokusan yang sempit pada profitabilitas divisi dengan mengorbankan

profitabilitas keseluruhan perusahaan

• ROI mendorong para manajer untuk berfokus pada kepentingan jangka pendek dengan

mengorbankan kepentingan jangka panjang

2. EVA (Economic Value Added)

Nilai Tambah Ekonomi (EVA) merupakan jumlah rupiah, yang diperoleh dari selisih antara laba

operasi bersih (net operating profit) dengan beban modal (capital charge). Sedangkan beban modal

diperoleh dari aktiva yang digunakan dikalikan tingkat tarif (rate).

Rumus menghitung EVA :

EVA = Laba operasional setelah pajak – (Biaya tertimbang rata-rata atas modal x Total moda

terpakai)

Keterangan:

EVA > 0 (positif) Jika EVA > 0 maka telah terjadi penambahan nilai ekonomis ke dalam

perusahaan dan perusahaan dapat menciptakan nilai perusahaan.

EVA = 0 (impas) Jika EVA = 0 maka secara ekonomis perusahaan dalam keadaan impas karena

semua laba yang ada digunakan untuk membayar kewajiban kepada penyedia

dana baik kreditor maupun pemegang saham atau dengan kata lain laba yang

ada habis digunakan untuk biaya modal.

EVA < 0 (negatif) Jika EVA < 0 maka tidak ada nilai tambah di perusahaan karena dana yang

tersedia tidak memenuhi harapan-harapan kreditor dan terutama para

pemegang saham (tidak mampu menutup nilai perusahaan).


EVA digunakan untuk menganalisa apakah suatu proyek individual itu diterima atau ditolak. Selain

itu sejumlah perusahaan telah menemukan bahwa EVA membantu mendorong jenis perilaku yang

benar dari berbagai divisi dengan menunjukan bahwa penekanan semata-mata pada pendapatan

operasional tidaklah mencukupi. Alasan yang menggarisbawahi adalah EVA mengandalkan biaya

modal yang sebenarnya. Ketika digunakan sebagai ukuran kinerja, EVA mendorong para manajer

untuk meningkatkan EVA dengan cara mengambil tindakan-tindakan yang konsisten dengan

peningkatan nilai pemegang saham.

Ada empat keunggulan EVA, yaitu:

• Dengan EVA seluruh unit usaha memiliki sasaran laba yang sama untuk perbandingan investasi,

tetapi ROI memberikan insentif yang berbeda untuk investasi diantara unit-unit usaha.

• Jika kinerja perusahaan pusat investasi diukur dengan EVA, maka investasi-investasi yang

menghasilkan laba di atas biaya modal akan meningkatkan EVA dan oleh karena itu, akan lebih

menarik bagi manajer.

• Tingkat suku bunga yang berbeda dapat digunakan untuk jenis aktiva berbeda pula.

• EVA memiliki korelasi positif yang lebih kuat terhadap perubahan-perubahan nilai pasar

perusahaan.

Secara konsep EVA lebih unggul dari pada ROI, tetapi menurut survey, ROI lebih banyak digunakan

dalam bisnis. Kebanyakan perusahaan menggunakan ROI daripada EVA, karena alasan: (1)

merupakan alat ukur komprehensif, (2) mudah dihitung dan dipahami, serta (3) merupakan

denominator umum yang digunakan pusat investasi.

Mengukur Aset Yang Digunakan

Dalam memutuskan dasar investasi apa yang akan digunakan untuk mengevaluasi pusat investasi,

kantor pusat menanyakan dua hal:

1. Praktik-praktik apa saja yang akan membuat para manajer unit bisnis menggunakan aktiva

mereka dengan efisien dan untuk mendapatkan jumlah dan jenis yang tepat dari aktiva baru?

2. Praktik-praktik apa saja yang paling baik mengukur linerja suatu kesatuan ekonomi?

Kas

Banyak perusahaan mengendalikan kas secara terpusat karena hal tersebut memungkinkan

penggunaan saldo kas yang lebih kecil daripada bila setiap unit usaha memegeng kendali atas saldo

kas. Sehingga saldo kas aktual pada unit usaha cenderung jauh lebih kecil dibandingkan dengan saldo

kas yang diperlukan. Oleh karena itu banyak perusahaan yang menggunakan rumus tertentu untuk


menghitung kas yang akan dimasukkan dalam dasar investasi, meskipun ada beberapa perusahaan

yang tidak memasukkan unsur kas dalam dasar investasi.

Piutang

Manajer unit usaha dapat mempengaruhi tingkat piutang melalui dua cara:

1. Langsung, yaitu melalui penetapan persyaratan kredit dan persetujuan atas kredit individual dan

batas kredit, serta melalui wewenag mereka dalm menagih kredit yang telah jatuh tempo.

2. Tidak langsung, yaitu melalui kemampuan mereka untuk menghasilkan penjualan.

Demi kemudahan, piutang sering dimasukkan sebesar saldo periode sesungguhnya, meskipun saldo

rata-rata piutang secara konsep merupakan ukuran yang lebih baik. Akan tetapi yang biasanya

dilakukan adalah memasukkan piutang sebesar nilai buku, yaitu harga jual dikurangi cadangan

kerugian piutang. Nilai buku piutang ini didasarkan atas saldo akhir periode piutang, atau yang lebih

akurat adalah saldo rata-rata piutang.

Persediaan

Persediaan biasanya diperlakukan sama seperti piutang, yaitu dicatat sebesar saldo akhir periode

meskipun saldo rata-rata lebih secara konseptual. Jika perusahaan menggunakan metode LIFO maka

sebaiknya persediaan dinilai pada biaya standar atau rata-rata dan biaya yang sama sebaiknya

digunakan untuk mengukur harga pokok penjualan pada laporan laba rugi, karena saldo persediaan

LIFO cenderung sangat rendah pada periode terjadinya inflasi.

Properti, Pabrik, dan Peralatan

Dalam akuntansi keuangan, aktiva tetap pada awalnya dicatat sebesar harga perolehan (cost), dan

dihapus selama masa manfaat aktiva melalui depresiasi. Permasalahan yang mungkin timbul bila

menggunakan pendekatan tersebut antara lain:

a. Pembelian Peralatan Baru

Jika aktiva yang telah disusutkan dimasukkan kedalam dasar investasi pada nilai buku bersih,

maka profitabilitas unit usaha tersebut akan dinyatakan secara salah (misstated) pada nilai buku

bersih dan para manjer unit usaha akan termotivasi untuk mengambil keputusan akuisisi yang

tepat.

b. Nilai Buku Kotor (Gross Book value)

Fluktuasi EVA dan ROI dari tahun ke tahun dapat dihindari dengan memasukkan unsur aktiva

yang dapat disusutkan dalam dasar investasi sebesar nilai buku kotornya. ROI yang dihitung


berdasarkan nilai buku kotor akan menyatakan nilai yang terlalu rendah dibandingkan tingkat

pengembalian yang sebenarnya.

c. Disposisi Aktiva

Jika aktiva dimasukkan ke dalam dasar investasi pada biaya awalnya, maka manajer unit usaha

akan termotivasi untuk menghilangkan aktiva tersebut, meskipun aktiva itu memiliki suatu

kegunaan karena dasar investasi unit usaha akan berkurang sejumlah biaya penuh dari aktiva

tersebut.

d. Depresiasi Anuitas

Jika penyusutan ditentukan oleh metode anuitas, dan bukan oleh metode garis lurus, maka

perhitungnan profitabilitas unit usaha akan menunjukkan EVA dan ROI yang tepat. Hal ini

disebabkan karena metode penyusutan anuitas sesungguhnya mengaitkan pengembalian

investasi yang implicit dalam perhitungan nilai sekarang. Namun perusahaan biasanya

menggunakan metode garis lurus karena dianggap merupakan metode yang paling tepat

menggambarkan kondisi di lapangan.

e. Metode Penilain Yang Lain

Permasalahan utama dalam menggunakan nilai-nilai nonakuntansi adalah bahwa nilai tersebut

cenderung subjektif. Semakin jauh manajer menyimpang dari angka-angka akuntansi dalam

mengukur kinerja keuangan, maka semakin besar kemungkinan bahwa sistem akuntansi yang

ada hanya diperlakukan sebagai permainan angka.

Aktiva Tidak Berwujud

Beberapa perusahaan cenderung melaksanakan penelitian dan pengembangan (R&D) yang intensif,

sedangkan yang lainnya cenderung fokus pada pemasaran. Ada keuntungan dalam mengkapitalisasi

aktiva tidak berwujud seperti R&D dan pemasaran sebagai investasi jangka panjang, kemudian

mengamortisasi selama masa manfaatnya. Metode tersebut akan mengubah cara para manajer unit

usaha memandang pengeluaran semacam ini. Dengan menghitung aktiva semacam ini sebagai

investasi jangka panjang, manajer unit usaha akan memperoleh manfaat jangka pendek yang lebih

sedikit dari pengurangan atas pengeluaran untuk pos tersebut.

Aset Sewa Guna

Banyak perjanjian sewa guna usaha merupakan usaha perjanjian pendanaan yaitu, perjanjian tersebut

memberikan cara alternative untuk menggunakan aktiva yang seharusnya didapatkan dari pendanaan

dengan utang dan modal. Sewa guna financial ( yaitu sewa guna usaha jangka panjang yang setara


dengan nilai sekarang dari arus beban sewa) adalah sama dengan utang yang dilaporkan juga dalam

neraca.

Aset Menganggur

Jika suatu unit memiliki aktiva yang menganggur (idle asset) yang dapat digunakan oleh unit lain,

maka unit etrsebut dapat diperbolehkan untuk mengeluarkan aktiva tersebut dari dasar investasinya.

Tujuan dari izin ini adalah untuk mendorong para manajer unit usaha guna melepas aktiva

menganggur ke unit lain yang mungkin memerlukannya.

Modal Kerja Secara Umum

Perlakuan pertama, perusahaan memasukkan seluruh aktiva lancar sebagai dasar investasi (tidak

dikurangkan dengan kewajiban lancar), jika unit bisnis tersebut tak dapat mengendalikan utang

lancar. Perlakuan kedua dalah aktiva lancar dikurangkan dengan utang lancar. Metode kedua

merupakan ukuran yang baik bagi perusahaan.

Beban Modal

Kantor posat korporat menentukan tarif (rate) yang digunakan untuk menghitung beban modal

(capital charge). Tarif tersebut seharusnya lebih tinggi daripada tarif korporat untuk pendanaan

dengan utang karena dana yang terlibat merupakan campuran antara utang dan modal berbiaya lebih

tinggi (higher-cost equity). Biasanya tarif tersebut ditetapkan dibawah estimasi biaya modal

perusahaan sehingga EVA atas rata-rata unit usaha berada di atas nol.

Kewajiban Tidak Lancar

Terkadang, suatu unit usaha menerima modal permanennya dari kumpulan modal perusahaan.

Perusahaan memperoleh dana tersebut dari pemberian pinjaman, modal investor dan laba ditahan.

Jumlah total dana tersebut relevan untuk tujuan pengukuran investasi.Perhitungan EVA dilakukan

berdasarkan aktiva yang diperoleh dari perusahaan, bukan total aktiva.

Survei-survei Praktik

Kebanyakan perusahaan memasukkan unsur aktiva tetap ke dalam dasar investasi pada nilai buku

bersih. Perusahaan-perusahaan tersebut melakukannya karena ini merupakan jumlah dengan mana

aktiva tersebut dicatat dalam laporan keruangan, dan oleh karenanya, sesuai dengan laporan

keruangan tersebut, mencerminkan jumlah modal yang digunakan dalam divisi tersebut.


Penilaian Kinerja Ekonomik Vs Kinerja Manajemen

Penilaian Kinerja Ekonomik

• Frekuensi pelaporan tidak teratur

• Ditujukan untuk keperluan diagnosa, untuk mengetahui apakan strategi yang dipilih memuaskan

atau tidak

• Dasar penilaian organisasi secara keseluruhan

• Lebih difokuskan untuk melihat kemampuan laba yang akan datang

• Nilai perusahaan merupakan present value laba dimasa yang akan datang.

Penilaian Kinerja Manajemen

• Pelaporan dilakukan setiap periode

• Menggunakan informasi dari data historis dan biaya yang sesungguhnya

• Memfokuskan pada laba saat ini atau yang lalu

Harga Transfer

Harga transfer (dalam arti luas)

Penentuan harga barang atau jasa yang ditransfer kepada antar pusat pertanggung-jawaban dalam satu

organisasi tanpa memandang bentuk pusat pertanggungjawabannya.

Harga transfer (dalam arti sempit)

Harga perpindahan barang antara dua pusat laba atau lebih. Untuk pembahasan lebih lanjut, maka

harga transfer ini digunakan untuk kepentingan penilaian kemampuan laba divisi.

Organisasi yang melakukan desentralisasi dengan membentuk pusat laba, biasanya masih ada

kerjasama antar pusat laba yang dibentuknya. Bentuk kerjasamanya antara lain : Terjadinya kegiatan

secara bersama yang menyebabkan adanya Biaya bersama, pendapatan bersama dan kegiatan

produksi bersama yaitu produk suatu pusat laba yang digunakan sebagai salah satu bahan baku /jasa

yang digunakan pusat laba yang lainnya. Dalam bab ini akan dibicarakan mengenai bagaimana

penetapaan harga dari output suatu pusat laba yang digunakan sebagai input pusat laba yang lainnya,

yang disebut dengan harga transfer.

Tujuan Penetapan Harga Transfer

Jika dua atau lebih pusat laba bertanggungjawab bersama atas pengembangan, pembuatan, dan

pemasaran suatu produk, maka masing-masing harus membagi pendapatan yang dihasilkan ketika

produk tersebut terjual. Harga transfer merupakan mekanisme untuk mendistribusikan pendapatan

ini. Harga transfer harus dirancang sedemikian rupa sehingga dapat mencapai tujuan berikut :

Memberikan informasi yang relevan kepada masing-masing unit usaha untuk menentukan

imbal balik yang optimum antara biaya dan pendapatan perusahaan


Menghasilkan keputusan yang selaras dengan goal congruence, maksudnya sistem harus

dirancang sedemikian rupa sehingga keputusan yang meningkatkan laba unit usaha juga akan

meningkatkan laba perusahaan

Membantu pengukuran kinerja ekonomi dari unit usaha individual

Sistem tersebut harus mudah dimengerti dan dikelola.

Metode Harga Transfer

Harga transfer adalah nilai yang diberikan atas suatu transfer barang atau jasa dalam suatu transaksi

di mana setidaknya salah satu dari kedua pihak yang terlibat adalah pusat laba karena suatu

perusahaan yang independen tidak akan mentransfer barang dan jasa ke perusahaan independen lain

sebesar biaya produksi atau lebih rendah dari itu. Oleh karena itu, unsur mekanik untuk

mengalokasikan biaya dalam sistem akuntansi biaya akan dikeluarkan, karena biaya-biaya semacam

ini tidak memasukkan elemen laba. Istilah harga memiliki arti yang sama dengan yang digunakan

berkaitan dengan transaksi antar perusahaan independen.

Prinsip dasar penetapan harga transfer

Prinsip dasarnya adalah harga transfer harus sama dengan harga yang akan dibebankan apabila

transaksi itu dilakukan dengan pihak luar. Yaitu nilai produk atau jasa yang dipertukarkan antar pusat

laba dalam suatu organisasi.

Prinsip dasar:

Harga transfer harus sama dengan harga apabila transaksi dengan luar

Keputusan yg diambil:

Sumber ( dari dalam atau luar)

Dalam – harga transfer

Ketika suatu pusat laba di suatu perusahaan membeli produk dari, dan menjual ke, satu sama lain,

maka dua keputusan yang harus diambil untuk setiap produk adalah :

1. Apakah perusahaan harus memproduksi sendiri produk tersebut/membelinya dari pemasok luar?

Hal ini merupakan keputusan sourcing

2. Jika diproduksi secara internal, pada tingkat harga berapakah produk tersebut akan ditransfer

antarpusat laba? Hal ini merupakan keputusan harga transferSituasi yang diperlukan dalam

penetapan harga transfer

Situasi Ideal

Harga transfer berdasarkan harga pasar akan menghasilkan goal congruence jika kondisi-kondisi

dibawah ini terpenuhi. Namun dalam prakterknya, kondisi-kondisi tersebut jarang ada.


Individu yang kompeten

Idealnya setiap manajer harus memperhatikan kinerja jangka pendek dan jangka panjang.

Anggota organisasi yang terlibat pada kegiatan negosiasi dan arbitrase dalam penetapan harga

transfer harus kompeten.

Lingkungan yang baik

Dalam melakukan kebijakan, setiap manajer harus memperhatikan laba sebagai tujuan utamanya.

Para manajer harus menjadikan profitabilitas, sebagaimana diukur dalam laporan laba rugi

mereka, sebagai goal congruence yang penting dan pertimbangan yang signifikan dalam

penilaian kinerja mereka dan harus memandang bahwa harga transfer tersebut adil.

Harga Pasar

Harga pasar adalah harga untuk produk atau jasa yang identik dengan produk atau jasa yang

ditransfer tanpa ada batasan apapun baik jumlah, waktu dan mutunya. Harga transfer mungkin

dapat ditetapkan lebih kecil dari harga pasar untuk menunjukkan penghematan karena terjadinya

transaksi didalam organisasi. Hal ini disebabkan karena biaya administrasi dan penjualan yang

bisa dihemat.

Harga transfer yang ideal adalah berdasarkan harga pasar normal dan mapan dari produk identik

yang sedang ditransfer maksudnya harga pasar mencerminkan kondisi yang sama dengan produk

yang dikenakan harga transfer. Meskipun kurang ideal, harga pasar dari produk yang serupa,

tetapi tidak identik, adalah lebih baik daripada tidak ada harga pasar sama sekali.

Kebebasan memperoleh sumberdaya

Para manajer sebaiknya diizinkan untuk memilih alternatif yang paling baik. Manajer pembelian

harus bebas untuk membeli dari pihak luar, dan manajer penjualan harus bebas untuk menjual ke

pihak luar. Dalam keadaan seperti ini, kebijakan harga transfer tersebut akan memberikan hak

kepada setiap manajer pusat laba untuk berurusan baik dengan pihak di dalam maupun di luar

perusahaan sesuai dengan penilaian mereka masing-masing. Kemudian pasar akan membentuk

suatu harga transfer.

Informasi lengkap

Para manajer harus mengetahui semua alternatif yang ada, serta biaya dan pendapatan yang

relevan dari masing-masing alternatif tersebut.

Negosiasi

Harus tersedia mekanisme untuk melakukan negosiasi untuk memperoleh kesepakan antar unit

bisnis.Apabila semua kondisi tersebut tersedia, maka system penetapan harga transfer

berdasarkan harga pasar akan mendorong goal congruence. Apabila terdapat beberapa kondisi

tidak tersedia maka akan dijelaskan sebagai berikut.


Kendala Sumber Daya Yang Perlu Diperhatikan

Idealnya manajer divisi pembeli harus mempunyai kebebasan untuk membeli sumberdaya yang

diperlukan dari luar. Demikian juga manajer divisi penjual juga mempunyai kebebasan untuk menjual

produknya keluar. Tetapi pada kenyataannya seringkali kondisi tersebut tidak dapat diperoleh karena

adanya kebijakan yang ditetapkan oleh perusahaan. Berkut ini adalah factor yang perlu

dipertimbangkan yang menyebabkan kebebasan untuk melakukan transaksi dengan pihak luar tidak

diperoleh.

Keterbatasan Pasar

Pada beberapa perusahaan mungkin terdapat keterbatasan pasar yang disebabkan oleh beberapa hal

berikut ini:

1. Keberadaan kapasitas internal mungkin membatasi pengembangan penjualan eksternal. Jika

hampir semua perusahaan besar dalam suatu industri sangat terintegrasi, seperti pada industri

pulp dan kertas, maka ada kecenderungan sedikitnya kapasitas produksi yang independen untuk

produk-produk menengah. Dengan demikian, para produsen tersebut hanya mampu menangani

jumlah yang terbatas saja dari permintaan produsen lain.

2. Jika suatu perusahaan merupakan produsen tunggal dari produk yang terdeferensiasi, tidak ada

sumber daya dari luar.

3. Jika suatu perusahaan telah melakukan investasi yang besar, maka perusahaan cenderung tidak

akan menggunakan sumber daya dari luar kecuali harga jual di luar mendekati biaya variabel

perusahaan, dimana hal ini jarang sekali terjadi.

Bahkan dalam kasus pasar terbatas, harga transfer yang paling memenuhi persyaratan sistem pusat

laba adalah harga kompetitif. Harga kompetitif mengukur kontribusi dari setiap pusat laba terhadap

laba perusahaan secara keseluruhan. Beberapa cara untuk dapat mengetahui tingkat harga kompetitif

jika perusahaan tersebut membeli atau menjual produknya ke pasar bebas :

Jika ada harga pasar yang diterbitkan, maka harga tersebut dapat digunakan untuk menentukan

harga transfer.

Harga pasar mungkin ditentukan berdasarkan penawaran (bid).

Jika pusat laba produksi menjual produk yang serupa di pasar bebas, maka pusat laba tersebut

sering kali meniru harga kompetitif berdasarkan harga di luar.

Jika pusat laba pembelian membeli produk yang serupa dari pasar luar/bebas, maka pusat laba

tersebut dapat meniru harga kompetitif untuk produk-produk eksklusifnya.

Kelebihan/keterbatasan kapasitas industri


Perusahaan mungkin tidak akan mengoptimalkan labanya jika pusat laba pembelian membeli produk

dari pemasok luar sementara kapasitas produksi di dalam masih memadai. Jika jumlah trannsfer

dalam perusahaan adalah kecil atau jika situasi tersebut bersifat sementara, banyak perusahaan

membiarkan para pembeli dan penjual untuk saling bekerja sama tanpa campur tangan kantor pusat.

Beberapa perusahaan memberikan wewenang kepada pusat laba pembelian/penjualan untuk

menyerahkan keputusan perolehan sumber daya ke satu orang/komite yang terpusat. Meskipun ada

hambatan dalam perolehan sumber daya, harga pasar tetap merupakan harga transfer yang baik. Jika

harga pasar tersedia/dapat diperkirakan maka gunakanlah itu. Meskipun demikian, jika tidak ada cara

untuk memperkirakan harga kompetitif, pilihan lainnya adalah mengembangkan harga transfer

berdasarkan biaya ( cost-based transfer price ).

Dalam menentukan harga transfer, perusahaan biasanya mengeliminasi unsur iklan, pendanaan, atau

pengeluaran lain yang tidak dikeluarkan oleh pihak penjual dalam suatu transaksi internal.

Harga Transfer Berbasis Cost

Jika harga kompetitif tidak tersedia, maka harga transfer dapat ditentukan berdasarkan biaya ditambah

laba. Dua keputusan yang harus dibuat dalam sistem harga transfer berdasarkan biaya :

1. Dasar biaya

Dasar yang umum adalah biaya standar karena lebih efisieen. Jika biaya standar yang digunakan,

maka dibutuhkan suatu intensif untuk menetapkan standar yang ketat dan untuk meningkatkan

standar tersebut.

2. Markup laba

Dalam menghitung markup laba juga terdapat dua keputusan :

• Apa dasar markup laba tersebut ( dasar yang paling mudah dan umum dipergunakan adalah

persentase dari biaya, namun tidak ada pertimbangan atas modal yang diperlukan. dasar yang

secara konsep lebih baik adalah persentase dari investasi, tetapi untuk menghitung investasi

yang akan dikenakan ke setiap produk yang dihasilkan dapat menimbulkan permasalahan

teknis ).

• Tingkat laba yang diperbolehkan ( persepsi manajemen senior atas kinerja keuangan dari suatu

pusat laba akan dipengaruhi oleh laba yang ditunjukkan oleh pusat laba tersebut. solusi

konseptual adalah membuat penyisihan laba berdasarkan investasi yang dibutuhkan untuk

memenuhi volume yang diminta oleh pusat laba pembelian, nilai investasi tersebut dihitung

pada tingkat “standar”, dengan aktiva tetap dan persediaan pada tingkat biaya

penggantian/replacement cost ).

Biaya Tetap Dan Laba Upstream (Upstream Fixed Cost & Profits)

Metode-metode yang digunakan oleh perusahaan-perusahaan untuk mengatasi masalah ini adalah

dengan cara :


1. Persetujuan Antar Unit Usaha (Negosiasi)

Beberapa perusahaan membuat mekanisme formal dimana wakil-wakil dari unit-unit pembelian

dan penjualan bertemu secara berkala untuk memutuskan harga penjualan ke pihak luar dan

pembagian laba untuk produk-produk dengan biaya tetap dan laba upstream yang signifikan

2. Dua Langkah Penentuan Harga (Two Step Pricing)

Untuk setiap unit yang terjual, pembebanan biaya dilakukan dalam jumlah yang sama

dengan biaya variabel standar produksi

Pembebanan biaya berkala ( biasanya setiap bulan ) dilakukan dalam jumlah yang sama

dengan biaya tetap yang berkaitan dengan fasilitas yang disediakan untuk unit pembelian

Berikut ini merupakan beberapa hal yang harus dipertimbangkan dalam menerapkan metode

penentuan harga dua langkah :

Pembebanan biaya per bulan untuk biaya tetap dan laba harus dinegosiasikan secara berkala

dan bergantung dari kapasitas yang digunakan oleh unit pembelian

Dalam beberapa situasi, mengalokasikan biaya dan aset kepada produk secara individual

tidaklah sulit. Dalam kejadian manapun, keakuratan yang mendekati adalah cukup memadai.

Permasalahan utama bukan terletak pada teknik alokasi, melainkan pada keputusan

mengenai jumlah kapasitas yang akan disediakan untuk berbagai produk

Dengan sistem penentuan harga ini, kinerja laba dari unit produksi tidak dipengaruhi volume

penjualan dari unit final

Mungkin terdapat konflik antara kepentingan dari unit produksi dengan kepentingan

perusahaan

Metode ini mirip dengan penentuan harga “ambil atau bayar (take or pay)”

3. Pembagian Laba (Profit Sharing)

Sistem pembagian laba (profit sharing) dapat digunakan untuk memastikan kesamaan antara

kepentingan unit usaha dan perusahaan. Sistem tersebut beroperasi dengan cara sebagai berikut

:

Produk tersebut ditransfer ke unit pemasaran pada biaya variabel standar

Setelah produk terjual, unit-unit usaha membagi kontribusi yang dihasilkan, yaitu harga

penjualan dikurangi biaya variabel produksi dan pemasaran

Masalah yang mungkin dapat timbul :

Mungkin saja terdapat argumen-argumen mengenai cara pembagian kontribusi antara dua

pusat laba dan manajemen senior akan turun tangan untuk menangani masalah tersebut


Membagi laba di antara pusat laba secara arbitrer tidak memberikan informasi yang tepat

mengenai profitabilitas dari masing-masing pusat laba

Karena kontribusi yang ada tidak akan dialokasikan sampai penjualan selesai dilakukan,

maka kontribusi unit produksi bergantung pada kemampuan unit pemasaran untuk menjual

pada harga penjualan aktual

4. Dua kelompok harga (Two Sets Of Prices)

Pendapatan masing-masing divisi yang menghasilkan atau menjual produk akan dikreditkan

sebesar harga jual pada pihak luar dan unit pembeli dibebankan sebesar total biaya standar.

Selisihnya dibebankan ke rekening kantor pusat dan dieliminasi ketika laporan keuangan unit

usaha dikonsolidasi

Beberapa kelemahan sistem ini :

Jumlah laba unit usaha akan lebih besar daripada laba perusahaan secara keseluruhan

Sistem ini menciptakan suatu ilusi bahwa unit usaha akan menghasilkan uang, pada

kenyataannya perusahaan secara keseluruhan mengalami kerugian karena debit ke kantor

pusat

Sistem ini memicu unit usaha hanya berkonsentrasi pada transfer internal dimana mereka

terpana pada markup yang bagus pada biaya penjualan ke pihak luar

Terdapat tambahan pembukuan yang terlibat dalam pendebitan akun kantor pusat setiap

kali ada transfer dan kemudian mengeliminasi akun ini ketika laporan keuangan unit usaha

dikonsolidasi

Fakta bahwa ada konflik diantara unit-unit bisnis akan membuat sistem ini terlihat lemah

Penetapan Harga Jasa Perusahaan

Terdapat dua jenis transfer :

Untuk jasa pusat yang harus diterima oleh unit penerima dimana unit penerima dapat

mengendalikan jumlah yang digunakan paling tidak secara parsial

Untuk jasa pusat yang dapat diputuskan oleh unit usaha apakah akan digunakannya atau tidak

Pengendalian Atas Jumlah Jasa

Unit usaha mungkin diharuskan untuk menggunakan staf korporat untuk jasa-jasa seperti teknologi

informasi serta riset dan pengembangan. Dalam situasi seperti ini, manajer unit usaha tidak dapat

mengendalikan efisiensi kinerja dari kegiatan tersebut, namun ia dapat mengendalikan jumlah jasa

yang diterimanya. Ada tiga teori pemikiran mengenai jasa-jasa seperti ini :

Teori pertama menyatakan bahwa suatu unit usaha harus membayar biaya variabel standar

dari jasa yang diberikan. Jika membayar kurang dari itu, maka unit usaha akan termotivasi


untuk menggunakan jasa-jasa dalam jumlah yang lebih banyak daripada yang dibenarkan

secara ekonomis

Teori pemikiran yang kedua menyarankan harga yang sama dengan biaya variabel standar

ditambah bagian yang wajar dan biaya tetap standar yaitu biaya penuh ( full cost )

Teori pemikiran yang ketiga menyarankan harga yang sama dengan harga pasar, atau biaya

penuh standar ( standard full cost ) ditambah dengan margin labanya. Harga pasar akan

digunakan jika memungkinkan, jika tidak, maka harga sebesar biaya penuh ditambah ROI

yang akan digunakan

Pilihan Penggunaan Jasa Secara Optional

Jika pelayanan internal tidak kompetitif dibandingkan dengan penyedia jasa dari luar, maka ruang

lingkup dari aktivitas mereka akan dikontrakkan atau jasa-jasa mereka sepenuhnya didapat dari luar

perusahaan. Dalam situasi ini, para manajer unit usaha mengendalikan baik jumlah maupun efisiensi

dari jasa pusat. Pada kondisi ini, kelompok pusat tersebut merupakan pusat laba. Harga transfernya

harus berdasarkan pada pertimbangan yang sama dengan pertimbangan yang mengendalikan harga

transfer yang lain.

Administrasi Harga Transfer

Akan dibahas bagaimana pelaksanaan dari kebijakan yang sudah dipilih tadi khususnya tingkat

negosiasi yang diizinkan untuk menentukan harga transfer, metode penyelesaian konflik dalam

menentukan harga transfer, dan klasifikasi produk yang sesuai dengan metode yang paling tepat

1. Negosiasi

Di hampir semua perusahaan, unit usaha menegosiasikan harga transfer satu sama lain,

maksudnya, harga transfer yang tidak ditentukan oleh kelompok staf pusat. Alasan yang paling

penting untuk hal ini adalah kepercayaan bahwa dengan menetapkan harga jual dan mencapai

kesepakatan atas harga pembelian yang paling sesuai merupakan salah satu fungsi utama dari

manajemen lini ( line management ). Unit-unit usaha harus mengetahui aturan dasar yang

dijadikan patokan dalam melakukan negosiasi harga tersebut. Para manajer lini tidak boleh

banyak menghabiskan waktu mereka untuk melakukan negosiasi harga transfer. Oleh karena itu,

aturan tersebut harus mengatur sedemikian rupa supaya penentuan harga transfer tidak semata-

mata ditentukan oleh keahlian individu dalam bernegosiasi.

2. Arbitrase dan penyelesaian konflik

Bagaimanapun rincinya peraturan penentuan harga ( pricing rules ), mungkin ada kasus di mana

unit-unit usaha tidak dapat menyetujui harga tertentu.untuk alasan tersebut, suatu prosedur harus


dibuat untuk menengahi arbitase harga transfer. Contoh esktrem adalah membentuk suatu komite

yang biasanya memiliki tiga tanggung jawab :

Menyelesaikan arbitrase harga transfer

Meninjau alternatif perolehan sumber daya yang mungkin ada

Mengubah peraturan harga transfer bila perlu

Selain tingkat formalitas arbitrase, jenis proses penyelesaian konflik yang digunakan juga

mempengaruhi efektivitas suatu sistem harga transfer. Terdapat empat cara untuk menyelesaikan

konflik :

Memaksa ( forcing )

Membujuk ( smoothing )

Menawarkan ( bargaining )

Penyelesaian masalah ( problem solving )

Mekanisme penyelesaian konflik dapat bervariasi, dari menghindari konflik melalui forcing

dan smoothing, sampai penyelesaian konflik melalui bargaining dan problem solving.

3. Klasifikasi produk

Luas dan formalitas dari perolehan sumber daya dan peraturan penentuan harga transfer

bergantung pada banyaknya jumlah transfer dalam perusahaan dan ketersediaan pasar serta harga

pasar. Semakin besar jumlah transfer dan ketersediaan harga pasar, maka semakin formal dan

spesifik peraturan yang ada. Jika harga pasar selalu siap sedia, maka perolehan sumber daya

dapat dikendalikan dengan peninjauan kantor pusat atas keputusan buat atau beli ( make or buy

decision ) yang melebihi jumlah tertentu. Beberapa perusahaan membagi produknya ke dalam

dua kelas :

Kelas I, meliputi seluruh produk dimana manajemen senior ingin mengendalikan perolehan

sumber daya , biasanya produk-produk yang bervolume besar, tidak memiliki sumber dari

luar, dan produksinya tetap ingin dikendalikan manajemen demi alasan kualitas atau tertentu

Kelas II, meliputi seluruh produk lainnya, yaitu produk yang dapat diproduksi di luar

perusahaan tanpa adanya gangguan terhadap operasi yang sedang berjalan, volumenya relatif

kecil diproduksi dengan peralatan umum ( general purpose equipment ), ditransfer pada

harga pasar


BAB IX

PENETAPAN BIAYA BERDASARKAN AKTIVITAS

A. Pokok Bahasan

1. Bagian dari Sistem Akuntansi Biaya

2. Masalah dengan Metode Akuntansi Biaya Tradisional

3. Alasan Menggunakan Metode Biaya Berbasis Aktivitas

4. Pengertian dari Aktivitas, penentua atau pemicu dan Pengukuran Aktivitas

5. Volume Aktivitas

6. Hierarki Biaya Metode Activity Based Costing

7. Keuntungan dan kelemahan Metode Activity Based Costing

8. Proses Penerapan Metode Activity Based Costing


Mahasiswa mampu menjelaskan Penetapan Biaya Berdasarkan Aktivitas

C. Kompetensi Umum

Memahami Penetapan Biaya Berdasarkan Aktivitas


1. Memahami Bagian dari Sistem Akuntansi Biaya

2. Memahami Masalah dengan Metode Akuntansi Biaya Tradisional

3. Memahami Alasan Menggunakan Metode Biaya Berbasis Aktivitas

4. Memahami Pengertian dari Aktivitas, penentua atau pemicu dan Pengukuran Aktivitas

5. Memahami Volume Aktivitas

6. Memahami Hierarki Biaya Metode Activity Based Costing

7. Memahami Keuntungan dan kelemahan Metode Activity Based Costing

8. Memahami Proses Penerapan Metode Activity Based Costing





2. Dosen menjelaskan tentang Penetapan Biaya Berdasarkan Aktivitas,


3. Dosen dan mahasiswa mendiskusikan bersama tentang Penetapan Biaya Berdasarkan

Aktivitas,



F. Materi

Pendahuluan

Semakin derasnya arus teknologi dan informasi, perusahaan dituntut untuk lebih dapat

mempertahankan kelangsungan hidup perusahaan tersebut dalam persaingan global. Kelangsungan

hidup suatu perusahaan dapat ditentukan oleh berbagai strategi yang diterapkan oleh perusahaan.

Salah satu strategi yang dapat digunakan perusahaan agar dapat bersaing dalam bisnis global ini

adalah dengan mengurangi biaya, meningkatkan produktivitas, meningkatkan kualitas produk atau

jasa dan meningkatkan kemampuan untuk memberi respon terhadap berbagai kebutuhan pelanggan.

Bervariasinya sumber daya yang diperlukan untuk memproduksi suatu produk, maka

perusahaan pun harus dapat menggunakan sumber daya tersebut dengan lebih efektif dan efisien

dibandingkan dengan perusahaan lain yang sejenis. Perhitungan biaya produksi yang dikeluarkan

perusahaan untuk menghasilkan suatu produk pun haruslah akurat, sehingga perusahaan dapat

menentukan harga jual yang kompetitif di pasar global ini.

Manajemen sering kali mengabaikan perhitungan biaya produksi secara akurat yang

dapat mengakibatkan perusahaan tersebut tidak mampu bersaing di pasaran. Oleh karena itu, manajer

suatu perusahaan membutuhkan suatu informasi mengenai biaya-biaya yang harus dikeluarkan untuk

memproduksi suatu produk secara akurat. Pembebanan setiap biaya produksi yang dikeluarkan untuk

satu unit produk dengan suatu metoda dapat membantu manajemen memperoleh informasi mengenai

biaya produksi satu unit produk dengan lebih akurat. Metoda ini didalam akuntansi manajemen

dinamakan sebagai metoda Activity Based Costing (ABC) System.

Metode Activity Based Costing (ABC) System menghitung setiap biaya pada masing-masing

aktivitas dengan dasar alokasi yang berbeda untuk masing-masing aktivitas. Banyak perusahaan-

perusahaan di Indonesia belum mengadopsi metode ini dalam penghitungan biaya produksi yang

dikeluarkan untuk setiap produk. Umumnya metode yang digunakan oleh perusahaan yang berada di

Indonesia adalah pemerataan biaya secara umum untuk masing-masing produk. Padahal masing-

masing produk tersebut kenyataannya tidak menggunakan sumber daya dalam jumlah yang sama.

Metode manajemen biaya yang canggih seperti Activity Based Costing (ABC) banyak

diterapkan pada perusahaan – perusahaan dunia. ABC membantu perusahaan mengurangi distorsi

yang disebabkan oleh sistem penentuan harga pokok tradisional, sehingga dengan ABC dapat

diperoleh biaya produk yang lebih akurat. ABC menyediakan pandangan yang jelas bagaimana


perusahaan membedakan produk, jasa dan aktivitas yang memberikan kontribusi dalam jangka

panjang. Sistem ABC telah dikembangkan dan diimplementasikan pada banyak perusahaan

seperti Hewlett-Packard, General Electric, Merck, AT&T, dan American Express.

Activity-Based Costing

Activity-Based Costing (ABC) adalah suatu sistem informasi akuntansi yang mengidentifikasi

berbagai aktivitas yang dikerjakan dalam suatu organisasi dan mengumpulkan biaya dengan dasar

dan sifat yang ada dan perluasan dari aktivitasnya. ABC memfokuskan pada biaya yang melekat pada

produk berdasarkan aktivitas untuk memproduksi, mendistribusikan atau menunjang produk yang

bersangkutan.

Sistem ABC timbul sebagai akibat dari kebutuhan manajemen akan informasi akuntansi yang

mampu mencerminkan konsumsi sumber daya dalam berbagai aktivitas untuk menghasilkan produk

secara akurat. Hal ini didorong oleh:

1. Persaingan global yang tajam yang memaksa perusahaan untuk cost effective

2. Advanced manufacturing technology yang menyebabkan proporsi biaya overhead pabrik dalam

product cost menjadi lebih tinggi dari primary cost.

3. Adanya strategi perusahaan yang menerapkan market driven strategy.

Kelemahan sistem akuntansi biaya tradisional:

1. Akuntansi biaya tradisional dirancang hanya menyajikan informasi biaya pada tahap produksi

2. Alokasi biaya overhead pabrik hanya didasarkan pada jam tenaga kerja langsung atau hanya

dengan volume produksi.

3. Ada diversitas produk, dimana masing-masing produk mengkonsumsi biaya overhead yang

berbeda beda.

Dalam sistem kalkulasi biaya tradisional biaya overhead dialokasikan secara arbitrer kepada

harga pokok produk. Hal ini akan menghasilkan harga pokok produk yang tidak akurat atau terjadinya

distorsi penentuan harga pokok produk per unit sehingga tidak bisa diandalkan dalam mengukur

efisiensi dan produktivitas.

Penentuan harga pokok per unit yang lebih akurat penting bagi manajemen sebagai dasar untuk

pembuatan keputusan. Manajemen dapat dipermudah dalam membuat berbagai keputusan, antara

lain:

menentukan harga jual

mempertimbangkan menolak atau menerima suatu pesanan

memantau realisasi biaya


menghitung laba/rugi tiap pesanan

menentukan harga pokok persediaan produk jadi dan produk dalam proses yang akan disajikan di

neraca.

Agar tidak terjadi distorsi penentuan harga pokok per unit, banyak perusahaan yang mengadopsi

penggunaan sistem penentuan harga pokok (costing) berbasis aktivitas (ABC) dengan harapan

manajemen melakukan analisis profitabilitas, mendorong perbaikan proses, mengembangkan ukuran

kinerja yang lebih inovatif, dan dapat berpartisipasi dalam perencanaan strategis.

Perbandingan Sistem Tradisional dan ABC

Metode ABC memandang bahwa biaya overhead dapat dilacak dengan secara memadai pada berbagai

produk secara individual. Biaya yang ditimbulkan oleh cost driver berdasarkan unit adalah biaya

yang dalam metode tradisional disebut sebagai biaya variabel.

Metode ABC memperbaiki keakuratan perhitungan harga pokok produk dengan mengakui bahwa

banyak dari biaya overhead tetap bervariasi dalam proporsi untuk berubah selain berdasarkan volume

produksi. Dengan memahami apa yang menyebabkan biaya-biaya tersebut meningkat dan menurun,

biaya tersebut dapat ditelusuri ke masing-masing produk. Hubungan sebab akibat ini memungkinkan

manajer untuk memperbaiki ketepatan kalkulasi biaya produk yang dapat secara signifikan

memperbaiki pengambilan keputusan (Hansen dan Mowen, 2004: 157-158).

Digambarkan dalam tabel, perbedaan antara penentuan harga pokok produk tradisional dan sistem

ABC, yaitu:

Perbedaan Metode Activity Based Costing dengan Tradisional

Metode Penentuan Harga Pokok

Produk Tradisional

Metode Activity Based

Costing

Tujuan Inventory level Product Costing

Lingkup Tahap produksi Tahap desain, produksi,

Tahap pengembangan

Fokus Biaya bahan baku, tenaga kerja

langsung Biaya overhead

Periode Periode akuntansi Daur hidup produk

Teknologi

yang

digunakan

Metode manual Komputer telekomunikasi

Sumber: (Mulyadi, 1993)


Kelemahan Sistem Akuntansi Biaya Tradisional

Hal-hal yang tidak diberitahukan oleh sistem akuntansi biaya tradisional kepada manajemen

banyak sekali. Akuntansi biaya tradisional memberi sedikit ide kepada manajemen pada saat harus

mengurangi pengeluaran pada waktu yang mendesak. Sistem tersebut hanya memberikan laporan

manajemen dengan menunjukkan dimana biaya dikeluarkan dan tidak ada indikasi apa-apa yang

menimbulkan biaya.

Sistem biaya tradisional memang memperhatikan biaya total perusahaan, akan tetapi mereka

mengabaikan “below the line expenses”, seperti penjualan, distribusi, riset, dan pengembangan serta

biaya administrasi. Biaya-biaya ini tidak dibebankan ke pasar, pelanggan, saluran distribusi, atau

bahkan produk yang berbeda. Banyak manajer yang percaya bahwa biaya-biaya ini adalah tetap.

Oleh sebab itu, biaya-biaya “below the line” ini diperlakukan secara sama dengan

mendistribusikannya kepada pelanggan. Padahal, sekarang ini beberapa pelanggan jauh lebih mahal

untuk dilayani dibandingkan dengan yang lain dan sebenarnya beberapa biaya tersebut adalah biaya

variabel. (Amin, 1992: 22).

Dengan berkembangnya dunia teknologi, sistem biaya tradisional mulai dirasakan tidak mampu

menghasilkan produk yang akurat lagi. Hal ini disebabkan karena lingkungan global menimbulkan

banyak pertanyaan yang tidak dapat dijawab sistem akuntansi biaya tradisional, antara lain:

1. Sistem akuntansi biaya tradisional terlalu menekankan pada tujuan penentuan harga pokok produk

yang dijual. Akibatnya sistem ini hanya menyediakan informasi yang relatif sangat sedikit untuk

mencapai keunggulan dalam persaingan global.

2. Sistem akuntansi biaya tradisional untuk biaya overhead terlalu memusatkan pada distribusi dan

alokasi biaya overhead daripada berusaha keras untuk mengurangi pemborosan dengan

menghilangkan aktivitas yang tidak bernilai tambah.

3. Sistem akuntansi biaya tradisional tidak mencerminkan sebab akibat biaya karena seringkali

beranggapan bahwa biaya ditimbulkan oleh faktor tunggal misalnya volume produk atau jam kerja

langsung.

4. Sistem akuntansi biaya tradisional menghasilkan informasi biaya yang terdistorsi sehingga

mengakibatkan pembuatan keputusan yang menimbulkan konflik dengan keunggulan perusahaan.

5. Sistem akuntansi biaya tradisional menggolongkan biaya langsung dan tidak langsung serta biaya

tetap dan variabel hanya mendasarkan faktor penyebab tunggal misalnya volume produk, padahal

dalam lingkungan teknologi maju cara penggolongan tersebut menjadi kabur karena biaya

dipengaruhi oleh berbagai macam aktivitas.

6. Sistem akuntansi biaya tradisional menggolongkan suatu perusahaan kedalam pusat-pusat

pertanggung jawaban yang kaku dan terlalu menekankan kinerja jangka pendek.


7. Sistem akuntansi biaya tradisional memusatkan perhatian kepada perhitungan selisih biaya pusat-

pusat pertanggungjawaban tertantu dengan menggunakan standar.

8. Sistem akuntansi biaya tradisional tidak banyak memerlukan alat-alat dan teknik-teknik yang

canggih dalam sistem informasi dibandingkan pada lingkungan teknologi maju.

9. Sistem akuntansi biaya tradisional kurang menekankan pentingnya daur hidup produk. Hal ini

dibuktikan dengan perlakuan akuntansi biaya tradisional terhadap biaya aktivitas-aktivitas

perekayasaan, penelitian dan pengembangan. Biaya-biaya tersebut diperlakukan sebagai biaya

periode sehingga menyebabkan terjadinya distorsi harga pokok daur hidup produk.

Keunggulan Metode ABC

Amin (1994: 23) mengemukakan tentang keunggulan ABC adalah sebagai berikut:

1. Suatu pengkajian ABC dapat meyakinkan manajemen bahwa mereka harus mengambil sejumlah

langkah untuk menjadi lebih kompetitif. Sebagai hasilnya mereka dapat berusaha untuk

meningkatkan mutu sambil secara simultan fokus pada mengurangi biaya. Analisis biaya dapat

menyoroti bagaimana benar-benar mahalnya proses manufakturing, yang pada akhirnya dapat

memicu aktivitas untuk mereorganisasi proses, memperbaiki mutu dan mengurangi biaya.

2. ABC dapat membantu dalam pengambilan keputusan.

3. Manajemen akan berada dalam suatu posisi untuk melakukan penawaran kompetitif yang lebih

wajar.

4. Dengan analisis biaya yang diperbaiki, manajemen dapat melakukan analisis yang lebih akurat

mengenai volume, yang dilakukan untuk mencari break even atas produk yang bervolume rendah.

5. Melalui analisis data biaya dan pola konsumsi sumber daya, manajemen dapat mulai merekayasa

kembali proses manufakturing untuk mencapai pola keluaran mutu yang lebih efisien dan lebih

tinggi.

Konsep-Konsep Dasar dan Syarat Penerapan Sistem Activity-Based Costing

Activity Based Costing Sistem adalah suatu sistem akuntansi yang terfokus pada aktivitas-

aktifitas yang dilakukan untuk menghasilkan produk/jasa. Activity Based Costing menyediakan

informasi perihal aktivitas-aktivitas dan sumber daya yang dibutuhkan untuk melaksanakan aktivitas-

aktivitas tersebut. Aktivitas adalah setiap kejadian atau transaksi yang merupakan pemicu biaya (cost

driver) yakni, bertindak sebagai faktor penyebab dalam pengeluaran biaya dalam organisasi.

Aktivitas-aktivitas ini menjadi titik perhimpunan biaya. Dalam sistem ABC, biaya ditelusur ke

aktivitas dan kemudian ke produk. System ABC mengasumsikan bahwa aktivitas aktivitaslah, yang

mengkonsumsi sumber daya dan bukannya produk. Dalam penerapannya, penentuan harga pokok

dengan menggunakan sistem ABC menyaratkan tiga hal:


a. Perusahaan mempunyai tingkat diversitas yang tinggi

Sistem ABC mensyaratkan bahwa perusahaan memproduksi beberapa macam produk atau lini

produk yang diproses dengan menggunakan fasilitas yang sama. Kondisi yang demikian tentunya

akan menimbulkan masalah dalam membebankan biaya ke masing-masing produk.

b. Tingkat persaingan industri yang tinggi

Yaitu terdapat beberapa perusahaan yang menghasilkan produk yang sama atau sejenis. Dalam

persaingan antar perusahaan yang sejenis tersebut maka perusahaan akan semakin meningkatkan

persaingan untuk memperbesar pasarnya. Semakin besar tingkat persaingan maka semakin penting

peran informasi tentang harga pokok dalam mendukung pengambilan keputusan manajemen.

c. Biaya pengukuran yang rendah

Yaitu bahwa biaya yang digunakan system ABC untuk menghasilkan informasi biaya yang akurat

harus lebih rendah dibandingkan dengan manfaat yang diperoleh.

Penerapan ABC sistem akan relevan bila biaya overhead pabrik merupakan biaya yang paling

dominan dan multiproduk. Dalam merancang ABC sistem, aktivitas untuk membuat dan menjual

produk digolongkan dalam 4 kelompok, yaitu:

1) Facility sustaining activity cost: biaya yang berkaitan dengan aktivitas mempertahankan

kapasitas yang dimiliki perusahaan. Misal biaya depresiasi, biaya asuransi, biaya gaji pegawai

kunci

2) Product sustaining activity cost: biaya yang berkaitan dengan aktivitas penelitian dan

pengembangan produk dan biaya untuk mempertahankan produk untuk tetap dapat

dipasarkan. Misal biaya pengujian produk, biaya desain produk

3) Bacth activity cost: biaya yang berkaitan dengan jumlah bacth produk yang diproduksi.

Misalnya biaya set-up mesin

4) Unit level activity cost: biaya yang berkaitan dengan besar kecilnya jumlah unit produk yang

dihasilkan. Misalnya biaya bahan baku dan biaya tenaga kerja

Penggolongan aktivitas menjadi empat ketegori diatas disebut cost hierarchy (struktur biaya).

Langkah-langkah ABC sistem:

1. Tahap pertama pengelompokan biaya overhead ke dalam kelompok biaya yang homogen.

Kelompok biaya homogen merupakan kumpulan overhead yang variasinya dapat dijelaskan oleh

satu faktor penyebab (cost driver). Untuk menentukan mana kelompok biaya yang homogen,

dapat melihat biaya yang mempunyai rasio konsumsi sama untuk seluruh produk.

2. Tahap kedua alokasi biaya overhead pabrik:

Alokasi biaya overhead = Tarif kelompok x Dasar pembebanan yang dikonsumsi


Pembebanan Biaya Overhead pada Activity Based-Costing

Pada Activity-Based Costing meskipun pembebanan biaya-biaya overhad pabrik dan produk

juga menggunakan dua tahap seperti pada akuntansi biaya tradisional, tetapi pusat biaya yang dipakai

untuk pengumpulan biaya-biaya pada tahap pertama dan dasar pembebanan dari pusat biaya kepada

produk pada tahap kedua sangat berbeda dengan akuntansi biaya tradisional.

Activity-Based costing menggunakan lebih banyak cost driver bila dibandingkan dengan sistem

pembebanan biaya pada akuntansi biaya tradisional. Sebelum sampai pada prosedure pembebanan

dua tahap dalam Activity-Based Costing perlu dipahami hal-hal sebagai berikut:

1. Cost Driver adalah suatu kejadian yang menimbulkan biaya. Cost Driver merupakan faktor yang

dapat menerangkan konsumsi biaya-biaya overhead. Faktor ini menunjukkan suatu penyebab

utama tingkat aktivitas yang akan menyebabkan biaya dalam aktivitas aktivitas selanjutnya.

2. Rasio konsumsi adalah proporsi masing-masing aktivitas yang dikonsumsi oleh setiap

produk, dihitung dengan cara membagi jumlah aktivitas yang dikonsumsi oleh suatu produk

dengan jumlah keseluruhan aktivitas tersebut dari semua jenis produk.

3. Homogeneous Cost Pool merupakan kumpulan biaya dari overhead yang variasi biayanya dapat

dikaitkan dengan satu pemicu biaya saja. Atau untuk dapat disebut suatu kelompok biaya yang

homogen, aktivitas-aktivitas overhead secara logis harus berhubungan dan mempunyai rasio

konsumsi yang sama untuk semua produk.

Cost Driver

Landasan penting untuk menghitung biaya berdasarkan aktivitas adalah dengan

mengidentifikasi pemicu biaya atau cost driver untuk setiap aktivitas. Pemahaman yang tidak tepat

atas pemicu akan mengakibatkan ketidaktepatan pada pengklasifikasian biaya, sehingga

menimbulkan dampak bagi manajemen dalam mengambil keputusan.

Jika perusahaan memiliki beberapa jenis produk maka biaya overhead yang terjadi ditimbulkan

secara bersamaan oleh seluruh produk. Hal ini menyebabkan jumlah overhead yang ditimbulkan oleh

masingmasing jenis produk harus diidentifikasi melalui cost driver.

Cost driver merupakan faktor yang dapat menerangkan konsumsi biaya-biaya overhead.

Faktor ini menunjukkan suatu penyebab utama tingkat aktifitas yang akan menyebabkan biaya dalam

aktifitas.

Ada dua jenis cost driver, yaitu:

1. Cost Driver berdasarkan non unit

Cost Driver berdasarkan non unit merupakan factor-faktor penyebab selain unit yang menjelaskn

konsumsi overhead. Contoh cost driver berdasarkan unit pada perusahaan jasa adalah luas lantai,

jumlah pasien, jumlah kamar yang tersedia.


Aktivitas yang ada dalam perusahaan sangat kompleks dan banyak jumlahnya. Oleh karena itu

perlu pertimbangan yang matang dalam menentukan pemicu biayanya atau cost driver.

2. Penentuan jumlah cost driver yang dibutuhkan

Penentuan banyaknya cost driver yang dibutuhkan berdasarkan pada keakuratan laporan product

cost yang diinginkan dan kompleksitas komposisi output perusahaan. Semakin banyak cost

driver yang digunakan, laporan biaya produksi semakin akurat. Dengan kata lain semakin tinggi

tingkat keakuratan yang diinginkan, semakin banyak cost driver yang dibutuhkan.

Pemilihan cost driver yang tepat.

Dalam pemilihan cost driver yang tepat ada tiga faktor yang harus dipertimbangkan:

1. Kemudahan untuk mendapatkan data yang dibutuhkan dalam pemilihan cost driver (cost of

measurement). Cost driver yang membutuhkan biaya pengukuran lebih rendah akan dipilih.

2. Korelasi antara konsumsi aktivitas yang diterangkan oleh cost driver terpilih dengan konsumsi

aktivitas sesungguhnya 20 (degree of correlation). Cost driver yang memiliki korelasi tinggi akan

dipilih.

3. Perilaku yang disebabkan oleh cost driver terpilih (behavior effect). Cost driver yang

menyebabkan perilaku yang diinginkan yang akan dipilih.

Hierarki Biaya dalam Activity-Based Costing System

Pada pembentukan kumpulan aktivitas yang berhubungan, aktivitas diklasifikasikan menjadi

beberapa level aktivitas yaitu level unit, level batch, level produk dan level fasilitas. Pengklasifikasian

aktivitas dalam beberapa level ini akan memudahkan perhitungan karena biaya aktivitas yang

berkaitan dengan level yang berbeda akan menggunakan jenis Cost Driver yang berbeda. Hierarki

biaya merupakan pengelompokan biaya dalam berbagai kelompok biaya (Cost Pool) sebagai dasar

pengalokasian biaya. Hierarki biaya dalam Activity-Based CostingSystem yaitu:

1. Biaya untuk setiap unit (output unit level) adalah sumber daya yang digunakan untuk aktivitas

yang akan meningkat pada setiap unit produksi atau jasa yang dihasilkan. Dasar pengelompokan

untuk level ini adalah hubungan sebab akibat dengan setiap unit yang dihasilkan.

2. Biaya untuk setiap kelompok unit tertentu (batch level) adalah sumber daya yang digunakan untuk

aktivitas yang akan terkait dengan kelompok unit produk atau jasa yang dihasilkan. Dasar

pengelompokan untuk level ini adalah biaya yang hubungan sebab akibat untuk setiap kelompok

unit yang dihasilkan.

3. Biaya untuk produk/ tertentu (produck/sevicesustaining level) adalah sumber daya digunakan

untuk aktivitas yang menghasilkan suatu produk dan jasa. Dasar pengelompokan untuk level ini


adalah biaya yang memiliki hubungan sebab akibat dengan setiap produk atau jasa yang

dihasilkan.

4. Biaya untuk setiap fasilitas tertentu (facility sustaining level) adalah sumber daya yang digunakan

untuk aktivitas yang tidak dapat dihubungkan secara langsung dengan produk atau jasa yang

dihasilkan tetapi untuk mendukung organisasi secara keseluruhan. Dasar pengelompokan untuk

level ini sulit dicari hubungan sebab akibatnya dengan produk atau jasa yang dihasilkan tetapi

dibutuhkan untuk kelancaran kegiatan perusahaan yang berhubungan dengan proses produksi

barang atau jasa.

Manfaat Activity Based Costing System

Activity-Based Costing System telah diakui sebagai sistem manajemen biaya yang

menggantikan sistem akuntansi biaya yang lama, yaitu Sistem Tradisional. Hal ini disebabkan karena

ActivityBased Costing System mempunyai banyak manfaat. Abdul Halim7 menyebutkan manfaat-

manfaat Activity-Based CostingSystem sebagai berikut:

1. Mendorong perusahaan-perusahaan untuk membuat perencanaan secara spesifik atas aktivitas-

aktivitas dan sumberdaya untuk mendukung tujuan strategis.

2. Memperbaiki sistem pelaporan dan memperluas ruang lingkup informasi tidak hanya berdasar

unit-unit organisasi tertentu. Sistem pelaporan yang dimaksud lebih luas di sini meliputi

interdependensi antara satu unit dengan unit organisasi yang lain.

3. Dengan adanya interpendensi akan dapat mengenal aktivitasaktivitas yang perlu dieliminasi dan

yang perlu dipertahankan.

4. Penggunaan aktivitas-aktivitas sebagai pengidentifikasi yang alamiah akan lebih memudahkan

pemahaman bagi semua pihak yang terlihat dalam perusahaan.

5. Lebih berfokus pada pengukuran aktivitas yang nonfinansial.

6. Memberikan kelayakan dan kemampuan untuk ditelusuri atas pembebanan Biaya Overhead

Pabrik terhadap biaya produksi dengan menggunakan pemandu biaya sebagai basis alokasi.

7. Memberi dampak pada perencanaan strategis, pengukuran kinerja, dan fungsi manajemen yang

lain.

8. Memberikan kemampuan untuk mengerti bahwa dampak teknologi manufaktur yang semakin

canggih memerlukan aktivitas-aktivitas baru dan berbeda dari yang lama.

9. Mendorong perusahaan untuk merancang sistem agar lebih fleksibel terhadap perubahan

lingkungan manufaktur


Beberapa manfaat Activity-Based Costing System sebagai berikut:

1. Penentuan Harga Pokok Produksi yang lebih akurat.

2. Meningkatkan mutu pembuatan keputusan.

3. Penyempurnaan perencanaan strategik

4. Kemampuan yang lebih baik untuk mengelola (memperbaiki secara kontinyu) aktivitas-aktivitas.

Activity-Based Costing System dapat meyakinkan pihak manajemen bahwa mereka harus

mengambil langkah untuk menjadi lebih kompetitif. Pihak manajemen dapat berusaha untuk

meningkatkan mutu dengan fokus pada pengurangan biaya yang memungkinkan. Selain itu, Activity-

Based Costing System dapat membantu manajemen dalam pengambilan keputusan membuat atau

membeli bahan baku serta bahan lainnya. Dengan penerapan Activity Based Costing System maka

keputusan yang akan diambil oleh pihak manajemen akan lebih baik dan tepat. Hal ini didasarkan

bahwa dengan akurasi perhitungan biaya produk yang menjadi sangat penting dalam persaingan

global.

Activity-Based Costing System memudahkan penentuan biayabiaya yang kurang relevan pada

Sistem Tradisional. Banyak biayabiaya yang kurang relevan yang tersembunyi pada Sistem

Tradisional. Activity-Based Costing System yang transparan menyebabkan sumbersumber biaya

tersebut dapat diketahui dan dieleminasi. Selain itu, Activity-Based Costing System mendukung

perbaikan yang berkesinambungan melalui analisa aktivitas Activity-Based Costing System

memungkinkan tindakan perbaikan terhadap aktivitas yang tidak bernilai tambah atau kurang efisien.

Hal ini berkaitan erat dengan masalah produktivitas perusahaan. Dengan analisis biaya yang

diperbaiki, pihak manajemen dapat melakukan analisis yang lebih akurat mengenai volume produksi

yang diperlukan untuk mencapai titik impas (break even point) atas produk yang bervolume rendah.

Kendala Activity Based Costing System

Activity Based Costing System mempunyai banyak kendala.

1. Alokasi Data aktivitas perlu diperoleh tetapi beberapa biaya memerlukan alokasi biaya

berdasarkan volume. Usaha-usaha untuk menelusuri aktivitas-aktivitas penyebab biaya-biaya ini

merupakan tindakan yang sia-sia dan tidak praktis.

2. Periode-periode akuntansi Periode-periode waktu yang arbiter masih digunakan dalam

menghitung biaya-biaya. Banyak manajer yang ingin mengetahui apakah produk yang dihasilkan

menguntungkan atau tidak. Tujuannya tidak saja untuk mengukur seberapa banyak biaya yang

sudah diserap oleh produk tersebut, tetapi juga untuk mengukur segi kompetitifnya dengan produk


sejenis yang dihasilkan oleh perusahaan lain. Manajemen dalam hal ini memerlukan pengukuran

dan pelaporan yang interim. Informasi untuk mengevaluasi perilaku biaya tersebut dapat

diberikan pada saat siklus hidup produk itu berakhir sehingga untuk pengukuran produk yang

memiliki siklus hidup yang lebih lama membutuhkan bentuk pengukuran yang interim

(sementara).

3. Beberapa biaya yang terabaikan Dalam menganalisa biaya produksi berdasarkan aktivitas,

beberapa biaya yang sebenarnya berhubungan dengan hasil produk diabaikan begitu saja dalam

pengukurannya.

Meskipun Activity-Based Costing System dapat menelusuri biaya ke produk masing-masing

dengan lebih baik, tetapi Activity Based Costing System juga mempunyai kendala-kendala yang

harus diperhatikan pihak manajemen sebelum menerapkannya untuk menentukan Harga Pokok

Produksi. Apabila data aktivitas telah tersedia namun ada beberapa biaya yang masih membutuhkan

alokasi ke setiap departemen berdasarkan unit karena secara praktis tidak dapat ditemukan aktivitas

yang dapat menyebabkan biaya tersebut. Kendala lain dari penerapan Activity-Based Costing System

adalah beberapa biaya yang diidentifikasi pada produk tertentu diabaikan dari analisis. Selain itu,

Activity-Based Costing System sangat mahal untuk dikembangkan dan diimplementasikan karena

biaya-biaya yang dikeluarkan semakin komplek sehingga biaya administrasi akan menjadi lebih

mahal. Di samping itu juga membutuhkan waktu yang lama untuk mengimplementasikannya secara

total.


BAB X

MANAJEMEN MUTU TERPADU (TOTAL QUALITY MANAGEMENT)

A. Pokok Bahasan

1. Pengertian Pusat Laba

2. Keunnggulan Pusat Laba

3. Permasalahan Pusat Laba

4. Pengukuran Laba

5. Pusat Investasi

6. Harga Transfer

7. Tujuan Harga Transfer

8. Keterbatasan Dalam Penentuan Sumber


Mahasiswa mampu menjelaskan Manajemen Mutu Terpadu (Total Quality Management)

C. Kompetensi Umum

Memahami Manajemen Mutu Terpadu (Total Quality Management)


1. Memahami Pengertian Pusat Laba

2. Memahami Keunnggulan Pusat Laba

3. Memahami Permasalahan Pusat Laba

4. Memahami Pengukuran Laba

5. Memahami Pusat Investasi

6. Memahami Harga Transfer

7. Memahami Tujuan Harga Transfer

8. Memahami Keterbatasan Dalam Penentuan Sumber





2. Dosen menjelaskan tentang Manajemen Mutu Terpadu (Total Quality Management),

3. Dosen dan mahasiswa mendiskusikan bersama tentang Manajemen Mutu Terpadu (Total

Quality Management),




F. Materi

Pendapat tentang manajemen Mutu terpadu

Manajemen Mutu Terpadu-MMT (Total Quality Management-TQM) merupakan suatu sistem

nilai yang mendasar dan komperhensip dalam mengelola organisai dengan tujuan meningkatkan

kinerja secara berkelanjutan dalam jangka panjang dengan memberikan perhatian secara khusus pada

tercapainya kepuasan pelanggan dengan tetap memperhatikan secara memadai terhadap terpenuhinya

kebutuhan seluruh stakeholders organisasi yang bersangkutan. Masalah kualitas dalam MMT

menuntut adanya keterlibatan dan tanggung jawab semua pihak dalam organisasi.

Karena itu, pendekatan MMT tidak hanya bersifat parsial, tetapi komperhensip dengan

melibatkan semua pihak yang berkepentingan dengan produk yang dihasilkan. Masalah kualitass juga

tidak lagi dimaknai dan dipandang sebagai masalah teknis, tetapi lebih berorientasi pada terwujudnya

kepuasan konsumen atau pelanggan. MMT juga melibatkan faktor fisik dan faktor non fisik, semisal

budaya organisasi, gaya kepemimpinan dan pengikut. Keterpaduan factor-faktor ini akan

mengakibatkan kualitass pelayanan menjadi lebiih meningkat dan bermakna.

Manajemen Mutu Terpadu-MMT (Total Quality Management-TQM) dapat diartikan sebagai

perpaduan semua fungsi dari organisasi ke dalam falsafah holistik yang dibangun berdasarkan konsep

kualitas, teamwork, produktivitass, dan pengertian serta kepuasan pelanggan (Ishikawa dalam

Pawitra, 1993: 135). Menurut Juran dan Ishikawa, MMT adalah upaya organisasi menilai kembali

cara-cara, kebiasaan, praktik, dan aktivitas yang ada dan kemudian secara inovatif memfungsikan

seluruh sumber dayanya kedalam proses lintas fungsi yang mengabdi pada kepentingan klien,

sehingga organisasi mampu mencapai visi dan misinya. Pendapat lain dikemukakan oleh Sugeng

Pinando (2001) yang menyatakan bahwa MMT merupakan aktivitas yang berusaha untuk

mengoptimalkan daya saing organisasi melalui perbaikan yang terus menerus atas produk, jasa,

manusia, proses, dan llingkungannya. Disamping itu, Fandy Tjiptono dan Anastasia Diana juga

mengatakan bahwa MMT merupakan sistem manajemen yang mengangkat kualitas sebagai strategi

usaha dan berorientasi pada kepuasan pelanggan dengan melibatkan seluruh anggota organisasi.

MMT juga diasumsikan sebagai suatu filosofi manajemen yang melembagakan sumber daya

yang ada, terencana, berkesinambungan dan mengasumsikan peningkatan kualitas dari hasil semua

aktivitas yang terjadi dalam organisasi: bahwa semua fungsi manajemen yang ada dan semua tenaga

untuk berpartisipasi dalam proses perbaikan.


Dengan peningkatan sistem kualitas dan budaya kualitas, proses MMT bermula dari pelanggan

dan berakhir pada pelanggan pula. Proses MMT memiliki input yang spesifik (keinginan, kebutuhan

dan harapan pelanggan), mentransformasi (memproses) input dalam organisasi untuk memproduksi

barang atau jasa yang pada gilirannya memberikan kepuasan kepada pelanggan (output).

Manajemen Mutu Terpadu merupakan upaya untuk mengoptimalkan organisai dalam rangka

kepuasan pelanggan. Dengan demikian Manajemen Mutu Terpadu berkaitan dengan:

1. Fokus pada pelanggan, baik pelanggan internal maupun eksternal.

2. Memiliki obsesi yang tinggi terhadap kualitas

3. Menggunakan pendekatan ilmiah dalam pengambilan keputusan dan pemecahan massalah

4. Memiliki komitmen jangka penjang

5. Membutuhkan kerjasama tim

6. Memperbaiki proses secara berkesinambungan

7. Menyelenggarakan pendidikan dan pelatihan

8. Memberikan kebebasan yang terkendali

9. Memiliki kesatuan tujuan

10. Adanya keterlibatan dan pemberdayaan karyawan

Konsep MMT pada dasarnya adalah menekankan pada kepuasan pelanggan dan pelayanan

yang bermutu. Dalam dunia pendidikan, manfaat penerapan MMT adalah perbaikan, pelayanan,

penguragan biaya, dan kepuasan pelanggan.

Perbaikan progresif dalam system manajemen dan kualitas pelayanan menghasilkan

peningkatan kepuasan pelanggan. Sebagai tambahan, manfaat lain yang bisa dilihat adalah

peningkatan keahlian, semangat dan rasa percaya diri di kalangan staf pelayanan public, perbaikan

hubungan antara pemerintah dan masyarakatnya, peningkatan akuntabilitas dan transparansi

pemerintah serrta peningkatan produktivitas dan efisiensi pelayanan publik.

Elemen pendukung dalam TQM

Elemen-elemen pendukung dimaksud adalah :

1. Kepemimpinan

Terdapat 13 hal yang perlu dimiliki oleh seorang pimpinan dalam manajemen mutu terpadu yaitu :

a. Pimpinan mendasarkan keputusan pada data, bukan hanya pendapat saja.

b. Pimpinan merupakan pelatih, dan fasilitator bagi setiap individu/bawahan.

c. Pimpinan harus secara aktif terlibat dalam pemecahan masalah yang dihadapi oleh bawahan.


d. Pimpinan harus bisa membangun komitmen, yang menjamin bahwa setiap orang memahami

misi, visi, nilai dan target perusahaan yang jelas.

e. Pimpinan dapat membangun dan memelihara kepercayaan

f. Pimpinan harus paham betul untuk mengucapkan terima kasih kepada bawahan yang

berhasil/berjasa

g. Aktif mengadakan kaderisasi melalui pendidikan dan pelatihan yang terprogram

h. Berorientasi selalu pada pelanggan internal/eksternal

i. Pandai menilai situasi dan kemampuan orang lain secara tepat

j. Dapat menciptakan suasana kerja yang sangat menyenangkan

k. Mau mendengar dan menyadari kesalahan

l. Selalu berusaha memperbaiki system dan banyak berimprovisasi

m. Bersedia belajar kapan saja dan di mana saja

2. Pendidikan dan Pelatihan

Kemampuan mendidik dan melatih semua karyawan, memberikan baik informasi yang mereka

butuhkan untuk menjamin perbaikan mutu dan memecahkan persoalan. Pelatihan inti ini memastikan

bahwa suatu bahasa dan suatu set alat yang sama akan diperbaiki di seluruh organisasi.

3. Struktur Pendukung

Manajer senior mungkin memerlukan dukungan untuk melakukan perubahan yang dianggap perlu

melaksanakan strategi pencapaian mutu. Dukungan semacam ini mungkin diperoleh dari luar, tetapi

akan lebih baik kalau diperoleh dari dalam organisasi itu sendiri.

4. Komunikasi

Komunikasi dalam suatu lingkungan mutu mungkin perlu ditempuh dengan cara berbeda-beda agar

dapat berkomunimasi kepada seluruh karyawan mengenai suatu komitmen yang sungguh-sungguh

untuk melakukan perubahan dalam usaha peningkatan mutu. Secara ideal manajer harus bertemu

pribadi dengan para karyawan untuk menyampaikan informasi, memberikan pengarahan, dan

menjawab pertanyaan dari setiap karyawan.

5. Ganjaran dan Pengakuan

Tim individu yang berhasil menerapkan proses mutu harus diakui dan mungkin diberi ganjaran,

sehingga karyawan lainnya sebagai anggota organisasi akan mengetahui apa yang diharapkan. Jadi

pada dasarnya karyawan yang berhasil mencapai mutu tertentu harus diakui dan diberi ganjaran agar

dapat menjadi panutan/contoh bagi karyawan lainnya.


6. Pengukuran

Penggunaan data hasil pengukuran menjadi sangat penting di dalam menetapkan proses manajemen

mutu. Jelaskan, pendapat harus diganti dengan data dan setiap orang harus diberitahu bahwa yang

penting bukan yang dipikirkan akan tetapi yang diketahuinya berdasarkan data. Pengumpulan data

pelanggan memberikan suatu tujuan dan penilaian kinerja yang realistis serta sangat berguna di dalam

memotivasi setiap orang/karyawan untuk mengetahui persoalan yang sebenarnya.

Falsafah Manajemen Mutu Terpadu

Dr. W. Edward Demings meletakkan kerangka pemikiran dalam perbaikan mutu pendidikan secara

berkelanjutan yang terdiri dari hal-hal berikut:

1. Reaksi berantai untuk perbaikan kualitas.

2. Transformasi organisasi.

3. Peran esensial pimpinan.

4. Hindari praktik-orakti manajemen yang merugikan.

5. Penerapan system of profound knowledge.

Fokus pada pelanggan

Fokus pada pelanggan menurut International Standard Organization ialah top manajemen harus

menjamin persyaratan/keinginan pelanggan yang ditetapkan dan dipenuhinya tujuan meningkatkan

kepuasan pelanggan. Whitely dalam Tjiptono & Diana (2001) mengemukakan karakteristik

organisasi yang sukses dalam membentuk fokus pada pelanggan, yaitu:

1. Visi, komitmen, dan suasana

Manajemen menunjukkan (baik dengan kata dan tindakan) bahwa pelanggan itu penting bagi

organisasi, organisasi memiliki komitmen besar terhadap kepuasan pelanggan, dan kebutuhan

pelanggan lebih diutamakan dari kebutuhan internal organisasi. Salah satu cara untuk menunjukkan

komitmen itu adalah menjadikan fokus pada pelanggan sebagai faktor utama dalam pertimbangan

kenaikan pangkat (promosi) dan kompensasi.

2. Penjajaran dengan pelanggan

Organisasi yang bersifat customer driven (menyesuaikan dengan perubahan selera pelanggan)

menyejajarkan dirinya dengan para pelanggan. Hal ini tercermin dalam beberapa hal, yaitu

a. pelanggan berperan sebagai penasihat dalam penjualan barang dan pelayanan,

b. pelanggan tidak pernah dijanjikan sesuatu yang lebih daripada yang dapat diberikan,


c. pegawai memahami atribut produk yang paling dihargai pelanggan, dan

d. masukan dan umpan balik dari pelanggan dimasukkan dalam proses pengembangan

produk/pelayanan.

3. Kemauan untuk mengidentifikasi dan mengatasi permasalahan pelanggan

Organisasi yang bersifat customer driven selalu berusaha untuk mengidentifikasi dan mengatasi

permasalahan para pelanggannya. Hal ini tercermin dalam hal, yaitu:

a. keluhan pelanggan dipantau dan dianalisa,

b. selalu mengupayakan adanya umpan balik dari pelanggan, dan

c. organisasi berusaha mengidentifikasi dan menghilangkan proses, prosedur, dan sistem internal

yang tidak menciptakan nilai bagi pelanggan.

4. Memanfaatkan informasi dari pelanggan

Organisasi yang bersifat customer driven tidak hanya mengumpulkan umpan balik dari pelanggan,

tetapi juga menggunakan dan menyampaikannya kepada semua pihak yang membutuhkan dalam

rangka melakukan perbaikan. Pemanfaatan informasi pelanggan ini tercermin dalam hal, yaitu

a. semua pegawai memahami bagaimana pelanggan menentukan kualitas,

b. pegawai pada semua level diberi kesempatan untuk bertemu dengan pelanggan,

c. pegawai mengetahui siapa yang menjadi pelanggan sesungguhnya,

d. organisasi memberikan informasi yang membantu terciptanya harapan realistis kepada para

pelanggan, prinsip dasarnya ialah janjikan apa yang bisa diberikan, tetapi berikan lebih dari yang

dijanjikan, dan

e. pegawai dan manajer memahami kebutuhan dan harapan pelanggan.

5. Mendekati para pelanggan

Berdasarkan pendekatan TQM, tidak cukup bila organisasi hanya pasif dan menunggu umpan balik

yang disampaikan oleh pelanggannya. Berbagai bidang yang kompetitif menuntut pendekatan yang

lebih aktif. Mendekati pelanggan berarti melakukan hal-hal yaitu

a. memudahkan pelanggan untuk menjalankan bisnis,

b. berusaha untuk mengatasi semua keluhan pelanggan, dan

c. memudahkan pelanggan dalam menyampaikan keluhannya, misalnya melalui telepon, surat, dan

datang langsung.

6. Kemampuan, kesanggupan, dan pemberdayaan pegawai

Pegawai diperlukan sebagai profesional yang memiliki kemampuan dan diberdayakan untuk

menggunakan pertimbangannya sendiri dalam melakukan hal-hal yang dianggap perlu dalam rangka

memuaskan kebutuhan pelanggan. Hal ini berati setiap pegawai memahami produk/jasa yang mereka

tawarkan dan kebutuhan pelanggan yang berkaitan dengan produk/jasa tersebut. Ini juga berarti


bahwa pegawai diberi sumber daya dan dukungan yang diperlukan dalam memenuhi kebutuhan

pelanggan.

7. Penyempurnaan produk dan proses secara terus-menerus

Organisasi yang bersifat customer driven melakukan setiap tindakan yang diperlukan untuk secara

terus-menerus memperbaiki produk/jasa dan proses yang menghasilkan produk/jasa tersebut.

Pendekatan ini diwujudkan dalam hal, yaitu

a. kelompok fungsional internal bekerja sama untuk mencapai sasaran bersama,

b. praktik-praktik terbaik yang berkaitan dengan bidang pendidikan dipelajari dan dilaksanakan,

c. waktu siklus riset dan pengembangan secara terus-menerus dikurangi,

d. setiap masalah diatasi dengan segera, dan

e. investasi dalam pengembangan ide-ide inovatif dilakukan.

Ketujuh karakteristik tersebut dapat digunakan sebagai pedoman dan membentuk fokus pada

pelanggan. Pada tahap awal setiap organisasi perlu melakukan analisis diri. Dalam analisis ini akan

ditentukan karakteristik mana yang sudah dan belum ada dalam organisasi. Organisasi perlu

mewujudkan karakteristik yang belum ada tersebut sehingga fokus pada pelanggan dapat terbentuk.

Just In Time

Sistem produksi Jepang dikenal dengan nama Sistem Produksi Tepat-Waktu (Just In Time). Filosofi

dasar dari sistem produksi jepang (JIT) adalah memperkecil ke mubadziran (Elimination of Waste).

Bentuk kemubadziran antara lain adalah Kemubadziran dalam Waktu, misalnya ada pekerja yang

menganggur (idle time), mesin yang menganggur, waktu transport dalam pabrik tidak efisien, jadwal

produksi yang tidak ditepati, keterlambatan material, lintasan produksi yang tidak seimbang sehingga

terjadi bottle-neck, terlambatnya pengiriman barang, banyak-nya karyawan yang absen, dsb.

Kemubadziran dalam Material, misalnya terlalu banyak buangan (scraps, chips) akibat proses

produksi, banyak terjadi kerusakan material atau material dalam proses, banyaknya material yang

hilang, material yang usang, nilai material yang menurun akibat terlalu lama disimpan, dll.

Kemubadziran dalam Manajemen, misalnya terlalu banyak karyawan kantor, banyak terjadi mis-

informasi antar departemen, banyaknya overlapping dalam penugasan, pelaksanaan tugas yang tidak

efektif, sulit dalam koordinasi, dll.


Jepang melakukan eliminate of waste karena jepang tidak punya resources yang cukup.

Jadi dalam setiap melakukan pengambilan keputusan terutama untuk masalah produksi selalu

menganut kepada prinsip efisiensi, efektifitas dan produktivitas.

Untuk dapat melaksanakan eliminate waste Jepang melakukan strategi sebagai berikut :

Hanya memproduksi jenis produk yang diperlukan.

Hanya memproduksi produk sejumlah yang dibutuhkan.

Hanya memproduksi produk pada saat diperlukan.

Gambar . Ruang Lingkup JIT dalam kegiatan Industri

Tujuan utama dari sistem produksi JIT adalah untuk dapat memproduksi produk dengan Kualitas

(quality) terbaik, Ongkos (cost) termurah, dan Pengiriman (delivery) pada saat yang tepat, dan

disingkat QCD. Tujuan utama ini bisa dicapai jika ketiga unsur berikut dapat dilaksanakan secara

terpadu, yaitu Melakukan pengendalian kuantitas dengan baik.

Untuk dapat menentukan kuantitas yang tepat maka diperlukan sistem informasi yang baik. Sistem

informasi untuk memproses produk tersebut di Jepang dikenal dengan istilah Kanban (kartu berjalan).

Pelaksanakan pengendalian kuantitas akan berjalan dengan baik jika didukung oleh suplier dan

consumer yang pasti dan tepat waktu. Jika hal ini dapat dilakukan maka kita akan dapat mengeliminir

waste dalam material sehingga konsep Zerro Inventory dapat dilaksanakan.


Gambar. Konsep JIT

Melakukan pengendalian kualitas dengan baik. Dalam melakukan pengendalian kualitas di Jepang

dikenal dengan istilah TQC (Total Quality Control). Tujuannya adalah untuk dapat memenuhi konsep

Zero Defect. Didalam sistem produksi di jepang tidak ada departemen pengendalian kualitas, tetapi

yang ada adalah Quality Assurance (jaminan kualitas).

Konsep zero defect tersebut akan dapat berjalan dengan baik jika para pekerja diberi kewenangan

(otonomi), agar tidak memberikan hasil produk yang tidak baik ke rekan kerja berikutnya sehingga

tidak menyusahkan pekerja lainnya.

Menjunjung tinggi harkat kemanusiaan karyawan. Didalam sistem produksi dikenal 5 faktor

produksi yang penting agar produksi dapat berjalan dengan baik yang dikenal dengan istilah Lima M,

yaitu Man, Machine, Material, Money, dan Method. JIT tidak ingin menganggap Man

hanya sebagai salah satu faktor produksi saja, tetapi lebih dari itu yakni

ingin mengangkat harkat karyawan sehingga karyawan tersebut merasa memiliki sebagian dari

perusahaan. Untuk dapat melakukan ini ada 3 cara, yaitu :

a. Otonomi (kewenangan).

Karena karyawan sebagai pelaku dan penentu dalam proses produksi maka perlu kewenangan

sehingga dapat mengambil keputusan-keputusan sesuai dengan batasan tugas dan tanggungjawabnya.

b. Flexibility

Karyawan perlu mengetahui dan bisa melakukan pekerjaan- pekerjaan lain diluar pekerjaannya. Hal

ini dilakukan agar dapat mengurangi kebosanan (boredom) atau kejenuhan dan dapat melakukan

subtitusi kerja lainnya jika karyawan yang bersangkutan absen.


Ditinjau dari segi manajemen adalah menguntungkan dalam segi pengkoordinasian karena setiap

karyawan mengerti akan keterkaitannya dan tugas-tugas rekan kerjanya yang lain. Dengan cara

tersebut akan didapat karyawan yang bersifat multifungsi. Jika karyawan diarahkan kepada pekerjaan

yang bersifat Spesialisasi saja maka akan muncul hal-hal negatif antara lain adalah kesulitan dalam

mengkoordinasi karena timbulnya blok-blok atau pengkotakan antar job-nya masing-masing, tidak

ada sifat gotong-royong dalam bekerja, antara karyawan tidak ada sifat kepedulian, dll.

c. Creativity

Jika wewenang, tanggung-jawab, job, dan flexibility sudah dimiliki setiap karyawan tetapi kreativitas

belum tersalurkan maka akan muncul kejengkelan atau unek-unek dari karyawan tersebut. Untuk itu

perlu adanya penyaluran kretivitas apakah dalam bentuk Urun rembug, brainstorming, atau yang

lainnya. Dengan demikian akan terbentuk suatu Demokrasi dalam sistem produksi.

Metode Biaya Kaizen

Kaizen adalah suatu metode praktis yang berfokus pada tindakan perbaikan menuju ke arah yang

lebih baik dari sebelumnya dalam menjalankan proses operasional di bidang manufaktur,

engineering, development maupun bussiness management.

Kaizen dalam bahasa Jepang berarti perbaikan cepat secara terus menerus untuk menjadi lebih baik

dari sebelumnya. Kaizen adalah bagaimana membuat agar pekerjaan lebih mudah dengan selalu

menyadari bahwa metoda kerja yang paling baik adalah bekerja dengan cepat dan kondusif dalam

menciptakan produk dengan kualitas yang baik.

Apakah Kaizen merupakan suatu sistem yang efektif?

Berdasarkan testimoni dari perusahaan otomotif Jepang dan perusahaan-perusahaan lainnya Kaizen

terbukti merupakan metode yang sangat efektif dan kuat. Namun beberapa organisasi ada juga yang

mengalami kegagalan dalam mengimplementasikan filosofi Kaizen tersebut. Kegagalan kaizen

karena perusahaan yang menerapkan kaizen belum sepenuhnya berkomitmen untuk menempatkan

dan merespon kaizen sebagai landasan strategi.

Dalam penerapannya, kaizen harus dimulai dari perubahan pola pikir (mindset) dari setiap individu

dari organisasi tersebut. Perlu diingat bahwa melihat keberhasilan pencapaiannya tidak bisa dalam

jangka pendek tapi merupakan suatu akumulasi keberhasilan dalam konteks jangka panjang.


Dalam menerapkan Kaizen di tempat kerja, anggota organisasi di dalam perusahaan harus bekerja

sama dalam mematuhi minimal tiga hal, sebagai berikut:

1. Pemeliharaan Tempat Kerja (5S)

Dalam bahasa Jepang disebut sebagai 5S (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, dan Shitsuke) atau disebut

juga 5R (Ringkas, Rapi, Resik, Rawat, dan Rajin). Inti dari 5R, Karyawan mengikuti semua aturan

yang disepakati dan ditetapkan pada tiap langkah 5R. Saat mencapai step rajin, mereka telah cukup

terbekali untuk mengikuti dan mematuhi berbagai aturan lain dalam pekerjaan mereka.

2. Menghilangkan Pemborosan

Kegiatan yang tidak memberikan nilai tambah adalah pemborosan. SDM di tempat kerja memiliki

dua kemungkinan : apakah ia memberikan nilai tambah atau tidak memberikan nilai tambah. Hal ini

juga berlaku bagi sumber daya perusahaan lainnya. Kaizen lebih menekankan menghilangkan

pemborosan daripada menambah investasi bisnis.

3. Standardisasi

Kemajuan yang diraih bukanlah hasil satu lompatan besar ke depan, tetapi diraih karena perubahan

kecil tanpa henti yang berhubungan dengan produk atau jasa. Di dalam Kaizen, kesempurnaan itu

tidak ada. Artinya tidak ada kemajuan sistem yang bisa memenuhi ideal, selalu saja ada ruang untuk

improvement dengan cara melanggengkan usaha yang memberi nilai tambah dan mengeliminasi

usaha yang tidak memberi nilai tambah.

Di Kaizen, istilah Standarisasi lebih mewakilkan terhadap aktivitasnya. Di mana standarisasi tersebut

bersifat sementara. Standarisasi dipertahankan sampai ada karyawan yang dapat mengerjakan suatu

aktifitas dengan lebih baik. Tidak ada standar yang bersifat permanen tetapi harus terus diperbaiki.

Filosofi kaizen menganggap bahwa cara kerja perlu disempurnakan setiap saat dan tidak ada satu

haripun berlalu tanpa penyempurnaan di dalam organisasi.

ISO merupakan singkatan dari The International Organization for Standardization. Di mana ISO yaitu

suatu Organisasi Internasional untuk Standardisasi yang menetapkan standar internasional pada

bidang industrial dan juga komersial dunia yang mana tujuan pembentukannya itu untuk

meningkatkan perdagangan antar negara-negara di dunia.


Pengertian ISO

Pengertian ISO (International Organization Standardization) adalah salah satu badan penetap standar

internasional yang terdiri dari wakil-wakil dari badan standardisasi nasional di setiap negara untuk

mengukur mutu sebuah organisasi. Maksudnya, dalam setiap perusahaan yang ingin bersaing secara

global dapat diukur kredibilitasnya dengan standar ISO.

Organisasi ISO yaitu pihak yang berperan dalam memfasilitasi perdagangan internasional serta juga

membuat semuanya berjalan dengan baik. ISO sendiri memberikan spesifikasi kelas dunia untuk

segala macam hal, mulai dari produk, layanan, serta sistem, untuk dapat memastikan kualitas,

keamanan dan juga efisiensi.

Singkatnya, perusahaan atau brand yang sudah tersertifikat ISO ini akan lebih berpeluang dalam

memenangkan para persaingan pasar global. Pasalnya, perusahaan atau brand tersebut sudah

memiliki atau mempunyai jaminan kualitas produk (barang atau jasa) dari ISO sehingga akan

mendapatkan nilai kepercayaan dari konsumen.

Tujuan dan Manfaat ISO

Pada dasarnya tujuan serta manfaat ISO (International Standars Organization) ialah untuk

menentukan standar internasional di bidang industrial dan komersial. Berdasarkan pada pengertian

dari ISO di atas, terdapat manfaat ISO diantaranya sebagai berikut:

Meningkatkan Kredibilitas Perusahaan

Sebuah perusahaan yang menetapkan sistem manajemen mutu yang sesuai dengan standar

internasional akan menjamin kredibilitas perusahaan tersebut. Maksudnya, segala kegiatan/aktivitas

yang dilakukan perusahaan itu sudah memiliki standar terbaik yang pada akhirnya itu akan

menghasilkan nilai positif dalam hal kepuasan konsumen.

Meningkatkan Kepercayaan Konsumen

Berhubungan dengan manfaat no. 1, kepuasan pelanggan/konsumen itu menjadi sesuatu yang sangat

penting disebabkan karena akan membuat mereka lebih percaya kepada perusahaan serta akan

menjadi pelanggan setia.

Jaminan Kualitas Sesuai Standar Internasional


Tiap-tiap perusahaan yang ingin memiliki/mempunyai sertifikat standardisasi ISO ini harus dengan

melalui suatu siklus pasti yang disebut dengan sebutan PDCA. Siklus tersebut diterapkan pada segala

jenis industri, yang mana dilakukan proses identifikasi, analisis, serta juga eksekusi suatu

penyelesaian masalah untuk dapat menjamin mutu sesuai standar internasional.

Menghemat Biaya

Dengan standar ISO, Sebuah perusahaan itu akan menerapkan sistem manajemen khusus yang bisa

membantu untuk dapat mengetahui kinerja perusahaan. Pada saat ada indikasi bahwa kinerja

perusahaan itu akan menurun atau produk itu akan gagal, maka terdapat upaya dalam mengantisipasi

untuk memperbaikinya.

Proses tersebut secara tidak langsung akan da[at mencegah terjadinya pemborosan anggaran yang

berhubungan dengan kinerja serta juga produk yang buruk tersebut.

Mengoptimalkan Kinerja Karyawan

Mengacu kepada prinsip manajemen mutu, semua standar yangditetapkan supaya dilaksanakan oleh

seluruh karyawan. Hal tersebut bisa memotivasi karyawan supaya terus menjaga kualitas, efisiensi,

serta juga produktivitas mereka sesuai standar ISO yang ditetapkan.

Meningkatkan Image Perusahaan

Keuntungan yang dapat dirasakan langsung oleh perusahaan dari sertifikasi ISO ialah untuk

meningkatnya image atau brand suatu perusahaan menjadi jauh lebih baik tidak hanya di mata dunia.

Jenis ISO

Secara umum terdapat 8 (delapan) jenis standar ISO (International Organization Standardization)

yang dikeluarkan oleh Organisasi Internasional ini. Serta banyak juga telah diterapkan di perusahaan-

perusahaan di Indonesia. Dibawah ini adalah beberapa jenis ISO diantaranya sebagai berikut:

ISO 9001

ISO 9001 adalah sistem manajemen mutu yang paling banyak digunakan, yang pada karakteristiknya

ini ialah pendekatan proses yang bertujuan untuk dapat meningkatkan efektivitas manajemen mutu.

ISO 14001


ISO 14001 adalh standar yang berhubungan dengan sistem manajemen lingkungan. Beberapa dari

aspek yang harus dipenuhi dalam standar ini ialah pengelolaan limbah, penghematan energi,

penghematan air, serta juga penghematan bahan bakar.

ISO 22000

ISO 22000 adalah standar yang berhubungan dengan sistem manajemen keamanan pangan. Standar

tersebut diperuntukan bagi perusahaan pada bidang makanan dan juga minuman, yang mana

diharuskan untuk dapat melakukan kontrol internal, dan tiap-tiap produk tersebut harus punya rencana

proses dan juga pengendalian.

ISP/IEC 27001

ISP/IEC 27001 adalah standar sistem manajemen keamanan informasi atau juga Informasi Security

Managemen System (ISMS). Standar tersebut dapat diterapkan pada perusahaan di bidang aplikasi

IT dan semacamnya.

ISO TS 16949

ISO TS 16949 adalah spesifikasi teknikal untuk sistem manajemen mutu pada bidang industri

otomotif. Konsep dari standar ini ialah perbaikan berkelanjutan, pengendalian rantai pemasok, serta

tindakan pencegahan dan perbaikan.

ISO/IEC 17025

ISO/IEC 17025 yaitu standar yang berhubungan dengan suatu lembaga pengujian atau laboratorium

. Pada Standar tersebut bertujuan untuk dapat memastikan keakuratan hasil pengujian pada bidang

kesehatan, produksi, perdagangan serta perlindungan konsumen.

ISO 28000

ISO 28000 adalah standar yang berhubungan dengan sistem keamanan rantai pasokan bagi

perusahaan yang berisiko tinggi, Contohnya seperti Bank, pertambangan, hotel, dan lain sebagainya.

ISO 5001

ISO 5001 adalah standar yang diterapkan pada sistem manajemen energi supaya perusahaan

mempunyai sistem untuk meningkatkan kinerja, efisiensi, dan juga konsumsi energi.


BAB XI

BALACED SCORE CARD

A. Pokok Bahasan

1. Pengertian Balaced Score Card

2. Perspektif

3. Penerapan Balanced Score card

4. Faktor-faktor kegagalan Balanced Score Card


Mahasiswa mampu menjelaskan Balaced Score Card

C. Kompetensi Umum

Memahami Balaced Score Card


1. Memahami Pengertian Balaced Score Card

2. Memahami Perspektif

3. Memahami Penerapan Balanced Score card

4. Memahami Faktor-faktor kegagalan Balanced Score Card





2. Dosen menjelaskan tentang Balaced Score Card,

3. Dosen dan mahasiswa mendiskusikan bersama tentang Balaced Score Card,



F. Materi

Pengertian Balance Scorecard untuk Kinerja Perusahaan

Kamu pernah mendengar tentang Balance Scorecard? Balance Scorecard (BSC) ini merupakan kartu

berimbang yang digunakan sebagai media untuk mengukur aktivitas operasional yang dilakukan

sebuah perusahaan. Nah, dengan menggunakan Balance Scorecard, perusahaan menjadi lebih tahu


sejauh mana pergerakan dan perkembangan yang telah dicapai. Balance Scorecard juga bisa

membantu perusahaan untuk memberikan pandangan menyeluruh mengenai kinerja dari perusahaan.

Penting sekali kan?

Tapi, perlu kamu ketahui kalau pada dasarnya Balance Scorecard ini hanya diciptakan untuk

mengatasi problem tentang kelemahan sistem pengukuran kinerja eksekutif dan hanya berfokus pada

perspektif keuangan saja ya dan tidak terlalu mengutamakan perspektif non keuangan. Nah, apa saja

ya perspektif untuk Balance Scorecard ini?

Perspektif Balance Scorecard

Balance Scorecard ini sangat hebat lho karena bisa mengukur keuangan di masa lalu dan juga dimasa

mendatang. Tujuan pengukuran Scorecard berasal dari visi dan strategi perusahaan yang

dikelompokkan dalam empat perspektif yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis internal dan

pembelajaran dan pertumbuhan yang membentuk framework Balanced Scorecard. Mau tau

penjelasan dari tiap-tiap persepektif Balance Scorecard ini?

Financial Perspective (Perspektif Keuangan)

Financial perspective atau perspektif keuangan ini berkaitan dengan pemasukan dan pengeluaran

perusahaan karena perusahaan harus bisa mengelola keuangan dengan baik supaya keuangannya terus

stabil. Misalnya biaya operasional, biaya produksi, biaya bahan baku, biaya tenaga kerja, termasuk

keuntungan dari aktivitas penjualan yang harus selalu stabil dan tersedia.

Nah, fungsi Balance Scorecard dalam implementasi sistemnya untuk finansial yaitu berusaha mencari

suatu keseimbangan dari tolak ukur kinerja untuk mengarahkan kinerja organisasional terhadap

keberhasilan dengan beberapa tahap penting.

Tahap sasaran-sasaran perspektif keuangan dibedakan menjadi tiga tahap yang wajib kamu ketahui,

yaitu:

Tahap Perkembangan (Growth)

Berkembang merupakan tahap pertama dan tahap awal dari siklus kehidupan bisnis. Pada tahap ini

suatu perusahaan memiliki tingkat pertumbuhan yang berpotensi untuk berkembang. Sasaran


keuangan untuk growth stage menekankan pada presentase tingkat pertumbuhan pendapatan dan

pertumbuhan penjualan diberbagai pasar sasaran, kelompok pelanggan serta wilayah.

Tahap Bertahan (Sustain)

Sebagian besar unit bisnis dalam sebuah perusahaan mungkin berada pada tahap bertahan, situasi

dimana unit bisnis masih memiliki daya tarik bagi penanaman investasi dan investasi ulang, tetapi

diharapkan mampu menghasilkan pengembalian modal yang cukup tinggi. Proyek investasi akan

lebih diarahkan untuk mengatasi berbagai kemacetan, perluasan kapasitas, dan peningkatan aktivitas

perbaikan yang berkelanjutan.

Tahap Panen (Harvest)

Tahap ini merupakan tahap kematangan (mature), suatu tahap dimana perusahaan melakukan panen

(harvest) terhadap investasi pada dua tahap sebelumnya. Perusahaan tidak lagi melakukan investasi

lebih jauh kecuali hanya untuk memelihara dan perbaikan fasilitas, tidak untuk melakukan ekspansi

atau membangun suatu kemampuan baru.

Customer Perspective (Perspektif Pelanggan)

Konsumen, tentunya menjadi salah satu fokus utama di tiap perusahaan, bukan? Customer

perspective atau perspektif pelanggan berkaitan dengan cara perusahaan melayani pelanggannya.

Dalam hal ini, setiap pelanggan harus diperlakukan secara layak dan maksimal supaya mereka merasa

puas atas pelayanan yang diberikan.

Mengapa? pelayanan yang bagus tentunya bisa meningkatkan loyalitas konsumen terhadap

perusahaan kan? Sebaliknya, kalau pelayanannya buruk, konsumen pasti mencari perusahaan lain

yang memiliki sistem yang lebih bagus.

Nah, dalam perspektif ini perusahaan menggunakan tolok ukur yang disebut Kelompok Pengukuran

Pelanggan Utama (Core Measurement Group). Ada beberapa hal yang perlu kamu perhatikan dalam

tolok ukur Kelompok Pengukuran Pelanggan Utama yaitu:

Pangsa Pasar (Market Share)

Pertama ada pangsa pasar yang berguna untuk mengukur seberapa besar proporsi segmen pasar

tertentu yang dikuasai oleh perusahaan.

Tingkat Perolehan Pelanggan (Customer Acquisition)


Selanjutnya ada tingkaat perolehan pelanggan. Tingkatan ini akan digunakan untuk mengukur

seberapa banyak perusahaan berhasil menarik pelanggan-pelanggan baru.

Kemampuan Mempertahankan Para Pelanggan Lama (Customer Retention)

Selain mencari konsumen baru, sebuah perusahaan juga harus memiliki kemampuan untuk

mempertahankan pelanggan lamanya. Ini akan berguna untuk mengukur seberapa banyak perusahaan

berhasil mempertahankan pelanggan-pelanggan lama.

Tingkat Kepuasan Pelanggan (Customer Satisfaction)

Kemudian, di dalam perspektif pelanggan, ada sebuah tolok ukur untuk melihat tingkat kepuasan. Ini

digunakan untuk mengukur seberapa jauh para pelanggan merasa puas terhadap layanan perusahaan.

Tingkat Profitabilitas Pelanggan (Customer Profitability)

Terakhir adalah sebuah tolak ukur untuk tingkat profitabilitas pelanggan. Tujuannya adalah untuk

mengukur seberapa besar keuntungan yang berhasil diraih oleh perusahaan dari penjualan produk

kepada para pelanggan.

Internal Process Perspective (Perspektif Proses Bisnis Internal)

Perusahaan yang sukses berakar dari sistem yang baik dari dalamnya. Dalam internal process

perspective, perusahaan menilai seberapa besar ukuran dan sinergi dari setiap unit kerja. Nah, untuk

mengukur poin ini, pemimpin perusahaan wajib rutin mengamati bagaimana kondisi internal dalam

perusahaan untuk memastikan semuanya dijalankan sesuai dengan metode yang ditetapkan. Pastinya

tidak mau kan kondisi perusahaan melenceng dari peraturan dan mengalami masalah?

Perusahaan biasanya mengembangkan tujuan dan ukuran-ukuran untuk perspektif ini setelah

merumuskan tujuan dan ukuran untuk perspektif finansial dan pelanggan. Di dalam perspektif proses

bisnis internal ini ada tiga tahap yang harus dilakukan, yaitu:

Tahap Inovasi

Proses inovasi merupakan salah satu kritikal proses, dimana efisiensi dan efektivitas serta ketetapan

waktu dari proses ini akan mendorong terjadinya efiesiensi biaya pada proses penciptaan nilai tambah

bagi pelanggan.

Tahap Operasi


Pada tahapan ini mencerminkan aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan mulai dari penerimaan

pesanan dari pelanggan, pembuatan produk atau jasa sampai dengan pengiriman produk atau jasa

tersebut kepada pelanggan. Pada tahap ini pengukuran kinerjanya bisa dilakukan dengan tiga cara

yaitu kualitas, biaya, dan waktu.

Tahap Purna Jual

Perusahaan berusaha untuk memberikan manfaat tambahan terhadap para pelanggan yang telah

menggunakan produk dan jasa yang dihasilkan oleh perusahaan. Hal ini penting lho dilakukan supaya

para pelanggan mempunyai loyalitas terhadap perusahaan kamu.

Learning and Growth Perspective (Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan)

Faktor utama yang mendukung jalannya perusahaan selain modal yaitu para karyawannya. Karena,

tanpa karyawana perusahaan tidak bisa mencapai target yang maksimal kan?

Tanpa adanya karyawan, proses pertumbuhan dan perkembangan perusahaan juga bisa menghadapi

banyak kendala lho. Karyawan juga berfungsi sebagai pendukung dalam perspektif keuangan dan

pelanggan. Nah, ada tiga dimensi yang harus diperhatikan di dalam perspektif ini, yaitu Kemampuan

Karyawan, Kemampuan Sistem Informasi Motivasi dan emberian Wewenang dan Pembatasan

Wewenang Karyawan.

Karakteristik Balance Scorecard

Karena fungsinya sebagai suatu sistem manajemen strategi, Balance Scorecard menjabarkan misi dan

strategi perusahaan ke dalam tujuan operasional dan tolak ukur kinerja untuk menghasilkan hasil yang

optimal dengan berbagai karakteristik tertentu. Kamu sudah tahu belum apa saja yang menjadi

karakteristik dari Balanced Scorecard ini?

Komprehensif

Perspektif dalam pengukuran kinerja bisa diperluas dengan Balance Scorecard ini, dari yang

sebelumnya hanya terbatas pada perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, dan

perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Perluasan perspektif ini sangat bermanfaat lho bagi

perusahaan karena menjanjikan kinerja keuangan yang berlipat ganda dan berjangka panjang, dan

membantu perusahaan untuk memasuki lingkungan bisnis yang kompleks.

Koheren


Balance Scorecard mewajibkan personel untuk membangun hubungan sebab akibat diantara berbagai

sasaran strategis yang dihasilkan dalam perencanaan strategis. Bahkan, setiap sasaran yang ditetapkan

dalam perspektif non keuangan juga harus memiliki hubungan baik dengan sasaran keuangan, baik

secara langsung maupun tidak langsung.

Seimbang

Keseimbangan diantara keempat perspektif dalam Balance Scorecard yang dihasilkan oleh sistem

perencanaan strategis ini sangat penting untuk menghasilkan kinerja keuangan yang berjangka

panjang dan pastinya perspektif yang satu tidak melebihi perspektif yang lain.

Terukur

Balance Scorecard sangat efektif lho untuk mengukur sasaran strategis yang sulit untuk diukur.

Sasaran pelanggan, proses bisnis internal, dan pembelajaran dan pertumbuhan pastinya sulit sekali

kan untuk diukur? Tapi, dalam Balance Scorecard ketiga perspektif non keuangan tersebut bisa

ditentukan ukurannya sehingga bisa diwujudkan untuk mengukur kinerja perusahaan. Luar biasa kan?

Setiap perusahaan pasti menginginkan bisnisnya supaya tetap lancar dan optimal kan? Balance

Scorecard bisa membantu perusahaan kamu untuk mengukur kondisi dan kinerja supaya tetap stabil

dan bahkan berkembang. Nah, supaya pelaporan kinerja perusahaan kamu lebih cepat dan ringkas,

yuk gunakan aplikasi JojoExpense yang akurat dan terpercaya sehingga kinerja kamu dan perusahaan

bisa lebih efektif dan maksimal dengan penyimpanan data laporan yang super terjamin! Tertarik

mencoba?


BAB XII

PENGENDALIAN STRATEGIS YANG TERDIFERENSIASI

A. Pokok Bahasan

1. Strategi Korporat

2. Strategi Unit Bisnis

3. Gaya Manajemen Puncak


Mahasiswa mampu menjelaskan Pengendalian Strategis Yang Terdiferensiasi

C. Kompetensi Umum

Memahami Pengendalian Strategis Yang Terdiferensiasi


1. Memahami Strategi Korporat

2. Memahami Strategi Unit Bisnis

3. Memahami Gaya Manajemen Puncak





2. Dosen menjelaskan tentang Pengendalian Strategis Yang Terdiferensiasi,

3. Dosen dan mahasiswa mendiskusikan bersama tentang Pengendalian Strategis Yang

Terdiferensiasi,



F. Materi

Banyak faktor yang secara bersama-sama memengaruhi struktur organsasi dan proses

pengendalian manajemen di dalam suatu perusahaan. Para peneliti telah mencoba untuk menguji

faktor-faktor ini dengan menerapkan apa yang disebut teori kontinjensi; nama itu berarti bahwa

struktur dan proses bergantung, atau kontinjen terhadap, berbagai faktor internal dan eksternal. Studi-


studi penelitian telah mengidentifikasikan faktor-faktor penting yang memengaruhi desain sistem

pengendalian-di antaranya adalah ukuran, lingkungan, teknologi, saling ketergantungan, dan strategi.

Strategi Korporat

Logika untuk menghubungkan pengendalian dengan strategi didasarkan pada garis pemikiran berikut

ini:

Organisasi yang berbeda umumnya beroperasi dalam konteks strategi yang berbeda.

Strategi yang berbeda memerlukan prioritas tugas, faktor kunci keberhasilan, keterampilan,

perspektif, dan perilaku yang berbeda untuk pelaksanaan yang efektif.

Sistem pengendalian adalah sistem pengukuran yang memengaruhi perilaku dan orang-orang

yang aktivitasnya sedang diukur.

Dengan demikian, keprihatinan yang selalu ada dalam merancang sistem pengendalian sebaiknya

adalah apakah perilaku yang dipengaruhi oleh sistem tersebut tetap konsisten dengan strategi.

1. Implikasi Terhadap Struktur Organisasi

Strategi korporat adalah suatu kontinum dengan strategi "industri tunggal" pada satu ujung

dan" diversifikasi tidak berhubungan" di ujung yang lain. Lokasi suatu perusahaan pada kontinum

tersebut bergantung pada luas dan jenis diversifikasinya. Strategi korporat yang berbeda

mengimplikasikan struktur organisasi yang berbeda dan, pada gilirannya, pengendalian yang berbeda.

Di ujung industri tunggal, perusahaan cenderung terorganisasi secara fungsional. Manajer

senior bertanggung jawab untuk mengembangkan strategi perusahaan secara keseluruhan guna

bersaing dalam industri yang dipilihnya serta untuk strategi fungsionalnya dalam bidang-bidang

seperti penelitian dan pengembangan, produksi, dan pemasaran. Tetapi, tidak semua perusahaan

industri tunggal di organisasi secara fungsional.

Ketika suatu perusahaan berpindah dari ujung industri tunggal ke ujung diversifikasi yang

tidak berhubungan, otonomi dari manajer unit bisnis cenderung untuk meningkat karena dua

alasan. Pertama, tidak seperti perusahaan industri tunggal, manajer senior dari perusahaan yang

terdiversifikasi tidak berhubungan mungkin tidak memiliki pengetahuan dan keahlian untuk membuat

keputusan strategis dan operasi untuk sekelompok unit bisnis yang berbeda. Kedua, hanya terdapat

sedikit saling ketergantungan lintas unit bisnis dalam suatu konglomerat, semen tara terdapat

sejumlah besar saling ketergantungan antar unit bisnis dalam perusahaan industri tunggal dan

perusahaan terdiversifikasi yang berhubungan; saling ketergantungan yang lebih besar

membutuhkanlebih banyak intervensi oleh manajer puncak.


Strategi Korporat yang Berbeda: Implikasi terhadap Struktur Organisasi

Industri Tunggal Diversifikasi

Berhubungan

Diversifikasi Tidak

Berhubungan

Struktur organisasi Fungsional Unit usaha Induk perusahaan

Pengenalan industri dari

manajemen korporat

Tinggi → Rendah

Latar belakang fungsional

dari manajemen korporat

Pengalaman operasi

yang relevan (produksi,

pemasaran, litbang)

→ Utamanya keuangan

Wewenang pengambilan

keputusan

Lebih tersentralisasi → Lebih terdesentralisasi

Ukuran staf korporat Tinggi → Rendah

Ketergantungan pada

promosi internal

Tinggi → Rendah

Penggunaan transfer

lateral

Tinggi → Rendah

Budaya korporat Kuat → Lemah

2. Implikasi terhadap Pengendalian Manajemen

Setiap organisasi, bagaimanapun selaras strukturnya dengan strategi pilihannya, tidak

dapat secara efektif menerapkan strateginya tanpa sistem pengendalian manajemen yang konsisten.

Sementara struktur organisasi menentukan hubungan pelaporan serta tanggung jawab dan wewenang

dari manajer yang berbeda, hal itu memerlukan sistem pengendalian yang dirancang dengan memadai

agar dapat berfungsi seeara efektif.

Strategi perusahaan yang berbeda mengimplikasikan perbedaan - perbedaan berikut ini dalam

konteks di mana pengendalian perlu dirancang:

· Ketika perusahaan menjadi lebih terdiversifikasi, para manajer tingkat korporat mungkin tidak

memiliki pengetehuan yang signifikan mengenai, atau pengalaman dalam, aktivitas dari berbagai unit

bisnis.

· Perusahaan-perusahaan industri tunggal dan terdiversifikasi yang berhubungan

memiliki kompentensi inti tingkat korporat (teknologi nirkabel dalam kasus Motorola) atas mana


strategi dari hampir semua unit bisnis didasarkan. Oleh karena itu, saluran-saluran komunikasi dan

alih kompentensi lintas unit adalah sangat penting pada perusahaan-perusahaan semacam itu.

Sebaliknya, terdapat tingkat saling ketergantungan yang rendah antar unit bisnis dari perusahaan

terdiversifikasi tidak berhubungan.

1. Perencanaan Strategis

Dengan rendahnya tingkat saling ketergantungan, konglomerat cenderung menggunakan sistem

perencanaan strategis vertikal yaitu, unit bisnis menyiapkan rencana strategis dan menyerahkannya

kepada manajemen senior untuk ditinjau dan disetujui. Karena tingginya tingkat saling

ketergantungan, sistem perencanaan strategis untuk perusahaan perusahaan yang terdiversifikasi

terhubung dan industri tunggal cenderung bersifat baik vertikal maupun horizontal. Dimensi

horizontal dapat dimasukkan ke dalam proses perencanaan strategis dengan berbagai cara yang

berbeda. Pertama, kelompok eksekutif dapat diberikan tanggung jawab untuk mengembangkan

rencana strategis bagi kelompok tersebut seluruhnya yang secara eksplisit mengidentifikasikan

sinergi lintas unit bisnis individual dalam kelompok tersebut. Kedua, rencana strategis dari unit bisnis

individual dapat memiliki bagian yang saling tergantung, di mana manajer umum dari unit bisnis

mengidentifikasikan kaitan-kaitan penting dengan unit bisnis lain dan bagaimana kaitan tersebut akan

dieksploitasi. Ketiga, kantor korporat dapat memerlukan rencana strategis bersama untuk unit bisnis

yang saling tergantung. Akhirnya, rencana strategis dari unit bisnis individual dapat disirkulasikan

kepada para manajer dari unit bisnis yang serupa untuk dikritik dan ditinjau.

2. Penyusunan Anggaran

Dalam perusahaan industri tunggal, CEO dapat mengetahui operasi perusahaan secara

mendalam dan manajer unit bisnis cenderung memiliki hubungan yang lebih sering. Dengan

demikian, CEO dari perusahaan industri tunggal dapat mengendalikan operasi bawahannya melalui

mekanisme informal dan berorientasi pada pribadi, seperti interaksi antar pribadi yang sering. Jika

demikian, hal ini mengurangi kebutuhan untuk sangat mengandalkan sistem penyusunan anggaran

sebagai alat pengendalian.

Karakteristik sistem penyusunan anggaran berikut ini dalam suatu perusahaan konglomerat:

· Manajer unit bisnis memiliki pengaruh yang agak lebih besar dalam mengembangkan anggaran

mereka karena merekalah, bukan kantor korporat, yang memiliki hampir semua informasi mengenai

produk/lingkungan pasarnya masing-masing.


· Tekanan yang lebih besar sering kali diletakkan pada pencapaian anggaran karena CEO tidak

memiliki pengendalian informal lain yang tersedia.

3. Penetapan Harga Transfer

Transfer barang dan jasa antar unit bisnis lebih sering terjadi pada perusahaan industri

tunggal dan perusahaan terdiversifikasi yang berhubungan dibandingkan dengan pada perusahaan

konglomerat. Kebijakan penetapan harga transfer umumnya dalam suatu konglomerat adalah untuk

memberikan fleksibilitas pencarian sumber bagi unit bisnis dan mempergunakan harga transaksi

pasar. Tetapi, dalam suatu perusahaan industri tunggal atau perusahaan terdiversifikasi yang

berhubungan, sinergi dapat menjadi penting, dan unit-unit bisnis mungkin tidak diberikan kebebasan

untuk membuat keputusan pencarian sumber.

4. Kompensasi lnsentif

Kebijakan kompensasi insentif cenderung berbeda lintas strategi korporat dalamhal hal

berikut ini: Penggunaan rumus. Konglomerat, umumnya, lebih mungkin menggunakan rumus untuk

menentukan bonus manajer unit bisnis; yaitu, perusahaan dapat mendasarkan porsi yang lebih besar

dari bonus pada ukuran-ukuran keuangan kuntitatif, seperti X persen bonus atas nilai tambah ekonomi

(economic value added-EVA) aktual di atas EVA yang dianggarkan. Rencana bonus berdasarkan

rumus ini digunakan karena manajemen senior biasanya tidak mengetahui apa yang terjadi dalam

berbagai bisnis yang berbeda.

Ukuran-ukuran profitabilitas. Dalam kasus perusahaan terdiversifikasi yang tidak

berhubungan, bonus insentif dari manajer unit bisnis cenderung terutama ditentukart oleh

profitabilitas dariunit tersebut, dan bukan oleh profitabilitas dari perusahaan. Tujuannya adalah guna

memotivasi para manajer untuk bertindak seakan-akan unit bisnis tersebut merupakan perusahaan

mereka sendiri.

Strategi Unit Bisnis

Sampai sejauh ini telah dibahas mengenai variasi dalam sistem pengendalian lintas

perusahaan, dengan mengambil perusahaan secara keseluruhan sebagai unit observasi. Pada bagian

ini, dipertimbangkan mengenai perbedaan intraperusahaan dalam sistem pengendalian. Korporasi

terdiversifikasi mensegmentasi dirinya sendiri menjadi unit-unit bisnis dan biasanya menugaskan

strategi yang berbeda pada masing-masing unit bisnis. Unit bisnis tersebut memiliki cira-cara generik

untuk bersaing dan mengembangkan suatu keunggulan kompetitif yang berkelanjutan: biaya rendah

dan diferensiasi.


1. Misi

Misi untuk unit bisnis yang ada sekarang dapat berupa membangun, mempertahankan, atau

memanen. Misi terdiri dari atas kontinum, dengan “murni membangun”pada satu sisi dan “murni

memanen” pada sisi yang lain. Misi pengendalian yang "sesuai" dikembangkan menggunakan garis

pemikiran berikut ini:

Misi unit bisnis tersebut memengaruhi ketidakpastian yang dihadapi olehrnanajer umum

serta trade off antara jangka panjang versus jangka pendek yang mereka buat.

Sistem pengendalian manajemen dapat bervariasi secara sistematis untuk membantu memotivasi

manajer guna mengatasi ketidakpastian secara efektif dan membuat trade off jangka pendek versus

jangka panjang yang memadai.

Dengan demikian, misi yang berbeda sering kali memerlukan sistem pengendalian manajemen

berbeda.

2. Misi dan Ketidakpastian

Unit-unit yang "membangun" cenderung menghadapi ketidakpastian lingkungan yang lebih besar

dibandingkan dengan unit-unit yang "memanen" karena beberapa alasan.

Strategi membangun biasanya dilaksanakan pada tahap pertumbuhan dari siklus hidup produk,

sementara strategi memanen biasanya dilaksanakan pada lahar dewasa/menurun dari siklus

hidup produk

Tujuan dari unit bisnis yang membangun adalah untuk meningkatkan pangsa pasar.

Baik pada sisi input maupun output, para manajer dari unit bisnis yang membangun cenderung

mengalami ketergantungan yang lebih besar pada individu dan organisasi eksternal

dibandingkan dengan para manajer dari unit bisnis yang memanen.

3. Misi dan Rentang Waktu

Pemilihan strategi membangun versus strategi memanen mempunyai implikasi trade off

antara laba jangka pendek versus laba jangka panjang. Strategi membangun pangsa pasar meliputi (a)

pemotongan harga, (b) pengeluaran litbang yang besar (untuk memperkenalkan produk-produk baru),

dan (c) pengeluaran pengembangan pasar utama. Tindakan-tindakan ini ditujukan untuk membangun

kepemimpinan pasar, namun tindakan-tindakan tersebut menekan laba jangka pendek.


4. Perencanaan Strategis

Dalam mendesain proses perencanaan strategis, beberapa masalah desain perlu

dipertimbangkan. Respons dari suatu unit bisnis terhadap masalah-masalah ini cenderung bergantung

Pada misi yang dikejarnya.

Ketika lingkungan adalah tidak pasti, proses perencanaan strategis menjadi sangat penting.

Manajemen perlu memikirkan mengenai bagaimana cara untuk mengatasi ketidakpastian tersebut,

dan ini biasanya memerlukan pandangan perencanaan yang lebih jauh dibandingkan dengan apa yang

dimungkinkan oleh anggaran tahunan. Jika lingkungan tersebut adalah stabil, mungkin tidak terdapat

proses perencanaan strategis sama sekali atau hanya rencana strategis "umum." Dengan demikian,

proses perencanaan strategis adalah lebih kritis dan lebih penting untuk unit bisnis yang membangun,

dibandingkan dengan unit bisnis yang memanen. Meskipun demikian, beberapa perencanaan strategis

dari unit bisnis yang memanen mungkin diperlukan karena rencana strategis perusahaan secara

keseluruhan harus mencakup seluruh bisnisnya untuk secara efektif menyeimbangkan arus kas.

5. Penyusunan Anggaran

Implikasi untuk mendesain sistem penyusunan anggaran guna mendukung berbagai misi.

Aspek-aspek perhitungan dari analisis varians yang membandingkan hasil aktual dengan anggaran

mengidentifikasikan varians. varians sebagai menguntungkan atau tidak menguntungkan. Tetapi,

suatu varians yang menguntungkan tidak berarti mengimplikasikan kinerja yang memuaskan, tidak

berarti juga bahwa varians yang tidak menguntungkan menunjukkan kinerja yang tidak memuaskan.

Kaitan antara varians yang menguntungkan dengan varians yang tidak menguntungkan, di satu pihak,

dengan kinerja yang memuaskan atau tidak memuaskan, di pihak lain, bergantung pada konteks

strategis dari unit bisnis yang dievaluasi.

Masalah terkait adalah seberapa, pentingnya pencapaian anggaran ketika mengevaluasi

kinerja manajer unit usaha. Semakin besar ketidakpastian, semakin sulit bagi atasan untuk

menganggap target anggaran para bawahan sebagai komitmen pasti dan untuk mempertimbangkan

varians anggaran yang tidak menguntungkan sebagai indikator yang jelas dari kinerja yang buruk.

Karena alas an ini anggaran kurang diandalkan di unit bisnis yang membangun dibandingkan dengan

di unit bisnis yang memanen.

Perbedaan-perbedaan tambahan berikut ini dalam proses penyusunan anggaran kemungkinan

besar ada di antara unit bisnis yang membangun dan unit bisnis yang memanen:

· Berkebalikan dengan unit bisnis yang memanen, revisi anggaran kemungkinan lebih sering terjadi

untuk unit bisnis yang membangun karena perubahan lingkungan produk/pasarnya lebih sering

terjadi.


· Manajer unit bisnis yang membangun mungkin mempunyai input dan pengaruh yang lebih besar

dibandingkan dengan manajer unit bisnis yang memanen dalam memformulasikan anggaran.

Sistem Kompensasi lnsentif

Dalam merancang paket kompensasi insentif bagi manajer unit bisnis, pertanyaan- pertanyaan berikut

ini perlu dijawab:

1. Berapakah sebaiknya ukuran pembayaran bonus insentif relatif terhadap gaji pokok manajer

umum? Haruskah pembayaran bonus insentif tersebut mempunyai batas alas?

2. Ukuran-ukuran kinerja manakah (misalnya, laba, EVA, volume penjualan, pangsa pasar,

pengembangan produk) yang sebaiknya digunakan ketika memutuskan penghargaan bonus

insentif manajer umum? Jika beragam ukuran kinerja dipergunakan, bagaimana sebaiknya

ukuran-ukuran tersebut diberi bobot?

3. Seberapa andalnya penilaian subjektif dalam memutuskan jumlah bonus?

4. Seberapa sering (setengah tahun, tahunan, dua tahunan, dan seterusnya) penghargaan insentif

diberikan?

Keunggulan Kompetitif

Suatu unit bisnis dapat memilih untuk bersaing baik sebagai remain terdiferensiasi atau sebagai

remain biaya rendah. Memilih pendekatan diferensiasi, dan bukannya pendekatan biaya rendah,

meningkatkan ketidakpastian dalam lingkungan tugas unit bisnis karena tiga alasan.

Pertama, inovasi produk adalah lebih penting bagi unit bisnis diferensiasi. Hal ini sebagian

disebabkan karena unit bisnis diferensiasi terutama fokus pada keunikan dan eksklusivitasnya, yang

memerlukan inovasi produk lebih besar. Sementara unit bisnis yang berbiaya rendah, dengan penekan

utama pada pengurangan biaya, biasanya lebih memilih untuk mempertahankan agar penawaran

produknya stabil sepanjang waktu.

Kedua, unit bisnis biaya rendah biasanya cenderung untuk mempunyai lini produk yang sempit guna

meminimalkan biaya penyimpanan persediaan dan memperoleh manfaat dari skala ekonomi.


Ketiga, unit bisnis biaya rendah biasanya menghasilkan produk sederhana yang bersifat komoditas,

dan produk-produk ini sukses semata-mata karena memilikiharga yang lebih rendah dibandingkan

dengan produk saingan.

Hal yang spesifik dari sistem pengendalian untuk unit bisnis biaya rendahdan unit bisnis diferensiasi

adalah serupa dengan yang telah diuraikan sebelumnya untuk unit bisnis yang memanen dan unit

bisnis yang membangun. Hal ini disebabkan karena ketidakpastian yang dihadapi unit bisnis biaya

rendah dan unit bisnis di£erensiasi adalah serupa dengan ketidakpastian yang dihadapi oleh unit bisnis

yang memanen dan membangun.

Gaya Manajemen Puncak

Fungsi pengendalian manajemen dalam organisasi dipengaruhi oleh gaya manajemen senior.

Gaya dari CEO memengaruhi proses pengendalian manaje-men di seluruh organisasi. Jeff Bezos di

Amazon.com, Steve Case di AOL, John Chambers di Cisco, Jack Welch di General Electric, Harold

Geneen di ITT, dan Percy Barnevik di ABB adalah contoh-contoh yang sudah dipublikasikan dengan

luas. Secara serupa, gaya manajer unit bisnis memengaruhi proses pengendalian manajemen dari unit

bisnis tersebut, dan gaya dari manajer departemen fungsional memengaruhi proses pengendalian

manajemen di bidang fungsional mereka. Jika layak, para perancang sebaiknya mempertimbangakan

gaya mana-jemen dalam merancang sistem pengendalian operasi. (Jika CEO berpartisipasi secara

aktif dalam desain sistem, sebagaimana seharusnya, sistem ini akan mencerminkan preferensi-

preferensi mereka.)

1. Perbedaan dalam Gaya Manajemen

Para manajer mengelola secara berbeda. Beberapa manajer sangat bergantung pada laporan

dan dokumen formal tertentu, semen tara yang lainnya lebih menyukai percakapan dan kontak yang

informal. Beberapa manajer berpikir dalam hal-hal yang konkret, sementara yang lain berpikir secara

abstrak. Beberapa manajer bersifat analitis; sementara yang lainnya menggunakan metode coba-coba

(trial and error). Beberapa manajer menyukai risiko; sementara yang lainnya menghindari risiko.

Beberapa manajer berorientasi pada proses; semen-tara yang lainnya berorientasi pada hasil.

Beberapa manajer berorientasi pada manusia; sementara yang lainnya berorientasi pada tugas.

Beberapa manajer adalah orang yang bersahabat; sementara yang lainnya adalah orang yang

sombong. Beberapa manajer berorientasi pada jangka panjang; sementara yang lainnya berorientasi

pada jangka pendek. Beberapa manajer mendominasi pengambilan keputusan (Teori X); sementara

yang lainnya mendorong partisipasi organisasi dalam pengambilan keputusan (Teori Y). Beberapa


manajer menekan-kan pada penghargaan moneter; sementara yang lainnya menekankan pada

penghargaan yang lebih luas.

2. Implikasi terhadap pengendalian manajemen

Barbagai dimensi dari gaya menajemen memengaruhi secara signifikan operasi sistem

pengendalian. Bahkan jika laporan yang sama dengan sekelompok data yang sama dilaporkan dengan

frequensi yang sama kepada CEO, dua CEO dengan gaya yang berbeda akan menggunakan laporan-

laporan ini dengan sangat berbeda guna mengelola unit bisnis.

Pengendalian personal versus impersonal

Kehadiran pengendalian personal versus pengendalian impersonal dalam organisasi adalah

sebuah aspek dari gaya manajerial. Manajer berbeda dalam hal seberapa pentingnya anggaran dan

laporan-laporan formal serta percakapan informal dan kontak personal lainnya. Beberapa manajer

“beroperasi pada angka”; mereka menginginkan arus informasi kuantitatif yang besar dan mereka

menghabiskan banyak waktu untuk menganalisis informasi dan mengambil kesimpulan tentatif

darinya. Para manajer yang lain “beroperasi pada manusia”; mereka melihat beberapa angka, tetapi

mereka biasanya sampai pada kesimpulan mereka melalui pembicaraan dengan orang-orang,

penilaian atas relevansi dan pentingnya dari apa yang mereeka pelajari sebagian atas penilaian mereka

terhadap orang lain.

Pengendalian ketat versus pengendalian longgar

Gaya manajamen mempengaruhi tingkat dari pengendalian ketat versus pengendalian longgar

dalam situasi apapun. Manajer dari pusat tanggung jawab produksi rutin dapat dikendalikan dengan

relatif ketat atau longgar, dan pengendalian aktual mencerminkan gaya dari atasan manajer. Dengan

demikian, tingkat keketatan atau kelonggaran sering kali tidak diungkapkan oleh isi dari bentuk atau

aspek dari dokumen pengendalian formal, peraturan-peraturan, atau prosedur. Hal ini adalah faktor

dari bagaimana alat-alat formal ini dipergunakan.

Kesimpulan

Strategi korporat

1. Organisasi yang berbeda umumnya beroperasi dalam konteks strategi yang berbeda.

2. Strategi yang berbeda memerlukan prioritas tugas.

3. Sistem pengendalian adalah sistem pengukuran yang mempengaruhi perilaku dari orang-orang

yang aktifitasnya sedang diukur.


4. Dengan demikian, keprihatinan yang selalu ada dalam merancang sistem pengendalian

sebaiknya adalah apakah perilaku yang dipengaruhi oleh sistem tersebut tetap konsisten

dengan strategi.

Strategi perusahaan yang berbeda mengimplikasikan perbedaan-perbedaan berikut;

Ketika perusahaan menjadi lebih terdiversifikasi, para manajer tingkat korporat mungkin tidak

memiliki pengetahuan yang signifikan mengenai pangalaman dalam, aktivitas dari berbagai

unit bisnis.

Perusahaan-perusahaan industri tunggal dan terdiversifikasi yang berhubungan memiliki

kompetensi inti tingkat korporat.

Karakteristik sistem penyusunan anggaran.

Manajer unit bisnis memiliki pengaruh yang agak lebih besar dalam mengembangkan

anggaran mereka.

Tekanan yang lebih besar sering kali diletakkan pada pencapaian anggaran karena CEO tidak

memiliki pengendalian informal yang tersedia.

Strategi Unit Bisnis

Misi pengendalian yang sesuai dikembangkan menggunakan garis pemikiran berikut;

Misi unit bisnis tersebut mempengaruhi ketidakpastian yang dihadapi oleh manajer umum

serta trade off antara jangka panjang versus jangka pendek yang mereka buat.

Sistem pengendalian manajemen dapat bervariasi secara sistematis untuk membantu

memotivasi manajer guna mengatasi ketidakpastian secara efektif dan membuat trade off

jangka pendek versus jangka panjang yang memadai.

Misi yang berbeda sering kali memerlukan sistem pengendalian yang manajemen berbeda.

Misi dan ketidakpastian

Strategi membangun dilaksankan pada tahab pertumbuhan dari siklus hidup produk, strategi

memanen dilaksanakan pada tahap dewasa dari siklus hidup produk.

Tujuan dari unit bisnis yang membangun adalah untuk meningkatkan pangsa pasar.

Manajer unit bisnis memiliki ketergantungan pada individu dan oganisasi eksternal

dibandingkan dengan para manajer dari unit bisnis yang memanen.


Manajer unit bisnis membangun kemungkinan besar memiliki pengalaman yang lebih sedikit

dalam industri.

Strategi membangun pangsa pasar;

Pemotongan harga.

Pengeluaran litbang yang besar.

Pengeluaran pengembangan pasar utama.

Keunggulan kompetitif.

Suatu unit bisnis dapat memilih untuk bersaing baik sebagai pemain terdiferensiasi atau sebagai

pemain biaya rendah. Strateginya adalah;

1. Inovasi produk adalah penting bagi unit bisnis terdiferensiasi karena terfokus pada keunikan

dan eksklusivitasnya yang memerlukan inovasi produk yang lebih besar.

2. Unit bisnis biaya rendah, biasanya memiliki lini produk yamg sempit guna meminimalkan

biaya penyimpanan persediaan dan memperoleh manfaat dari skala ekonomi.

3. Unit bisnis biaya rendah biasanya menghasilkan produk sederhana yang bersifat komoditas

dan produk-produk ini sukses semata-mata karena memiliki harga yang rendah dibandingkan

dengan produk saingan.

Gaya manajemen puncak

Perbedaan dalam gaya manajemen, dipengaruhi oleh latar belakang dan kepribadian dari

manajer yang bersangkutan seperti umur, pendidikan, pengalaman dan lainnya. Implikasi

terhadap pengendalian manajemen, gaya manajemen mempengaruhi proses pengendalian

manajemen bagaimana CEO memilih untuk menggunakan informasi tersebut, mengadakan

informasi tersebut, mengadakan pertemuan-pertemuan peninjauan kinerja dan seterusnya yang

akhirnya mempengaruhi sistem pengendalian.

Saran

Baik bagi anda untuk memahami pengendalian atas strategi yang terdiferensiasi ini kerena,

dalam hal ini membahas tentang hubungan antara perbedaan strategi antara perbedaan strategi

tingkat bisnis pengendalian.

Artikel ini Butuh sedikit pemahaman lebih dalam membacanya, karena buku acuannya adalah

buku terjemahan. Jadi, ada sedikit yang kesulitan dalam memahaminya.


Apabila ada salah dan kekurangan dalam makalah ini, mohon kiranya saran dan tanggapan

yang membangun demi kebaikan makalah ini.


DAFTAR PUSTAKA

Charles, T. Hongren. (2004). Introduction to Management Accounting. New Jersey: Prentice Hall,

Englewood Cliffs.

Dunia, Firdaus Ahmad., Abdullah, Wasilah. 2012. Akuntansi Biaya. Edisi Kedua. Salemba Empat,

Jakarta.

Halim, Abdul, Cahyono, Ahmad dan Fukhri, M Husin. (2003). Sistem Pengendalian Manajemen.

UPP AMP YKPN

Halim,Abdul. 2013. Akuntansi Manajemen. Edisi kedua. Penerbit BPFE, Yogyakarta.

Hansen.Don R, Maryanne M, dan Mowen. 2012. Akuntansi manajerial. Buku 1.Edisi 8. Penerbit

Salemba Empat, Jakarta.

Horngren.Charles T, Srikant M. Datar.,George Forster.,Madhav Rajan.,Christoper Ittner. 2009. Cost

Accounting A Managerial Emphasis. 13 th Edition. Kolasi, Pearson Prentice Hall, New Jersey.

Kenneth A Merchant, Wim A 2014, Sistem Pengendalian Manajemen-Pengukuran Kinerja, Evaluasi

dan Insentif, Edisi 3, Penerbit Salemba Empat, Jakarta

Kamaruddin, Ahmad. 2009. Akuntansi Manajemen. Edisi Revisi Ke Enam. Penerbit Raja Grafindo

Persada, Jakarta

Sumarsan, Thomas. 2012. Sistem Pengendalian Manajemen: Konsep, Aplikasi dan Pengukuran

Kinerja. Indeks. Jakarta.

Thomas Sumarsan, 2010. Sistem Pengendalian Manajemen: Konsep, Aplikasi dan Pengukuran

Kinerja. Penerbit PT. Indeks-Jakarta

Robert NA, Vijay G, 2005 Sistem Pengendalian Manajemen, Edisi 11 Buku 1. Salrmba Empat - Jakrta


KUMPULAN SOAL

Halaman ini menyajikan soal sistem pengendaliam pengendalian manajemen lengkap jawaban

dalam bentuk pilihan ganda. Silahkan dibaca soal dibawah ini.

1. Berikut ini yang bukan menjadi karakteristik manajer yang baik adalah …

a. Memiliki pengetahuan yang memadai mengenai konsep dan praktik.

b. Mau turun ke lapangan untuk mengetahui permasalahan yang terjadi.

c. Menjadi contoh yang baik bagi bawahannya.

d. Sangat berorientasi terhadap tujuan divisinya bukan tujuan perusahaan.

Jawab:

d. Jawaban benar

2. Di bawah ini yang merupakan prinsip perencanaan dalam suatu organisasi adalah ….

a. Kontribusi terhadap penciptaan laba.

b. Retorika perencanaan

c. Pengendalian.

d. Efisiensi perencanaan.

Jawab:

d. Jawaban benar

3. Kumpulan dari dua atau lebih komponen yang saling bekerja sama dan berhubungan untuk

mencapai tujuan tertentu, merupakan pengertian ….

a. Siklus.

b. Sistem.

c. Fungsi.

d. Skema.

Jawaban: b

4. Salah satu output dari proses pengorganisasian adalah ....

a. Anggaran

b. Tjuan organisasi.

c. Struktur organisasi

d. Target kinerja individu.

Jawaban: c

5. Manajer harus bisa mempengaruhi bawahan untuk bekerja sesuai dengan tugasnya masing-masing

secara maksimal dalam upaya pelaksanaan tujuan yang sudah direncanakan adalah fungsi

a. Perencanaan.

b. Pengorganisasian.


c.Penggerakan.

d.Pengendalian.

Jawaban: c

6. Sekarang ini terjadi pergeseran paradigma bahwa tujuan perusahaan tidak semata-mata profit tetapi

juga aspek yang memperhatikan lingkungan eksternal yang tercermin dalam kegiatan ….

a. Pembayaran pajak.

b. Customer care hotline.

c. Corporate social responsibility (CSR).

d. Pemenuhan dan perlindungan hak karyawan.

Jawaban: b

7. Elemen utama pengendalian menurut Anthony & Govindarajan (2007) adalah…

a. Detector – assessor – affector - communication network.

b. Affector – assessor – communication network - controller.

c. Assesor – controller - detector – system network.

d. Evaluator – assessor – detector – system network.

Jawaban: a

8. Tipe pengendalian yang juga disebut pengendalian desentralisasi adalah ….

a. Pengendalian hasil

b. Pengedalian tindakan.

c. Pengendalian personil

d. Pengendalian lingkungan.

Jawaban: a

9. Komponen operasi yang terpasang terus menerus, pengendalian manajemen dipengaruhi manusia,

keyakinan yang memadai terhadap pencapaian tujuan organisasi merupakan konsep dasar yang

harus dipahami untuk …

a. Melakukan sistem pengendalian.

b. Menentukan tipe pengendalian.

c. Merancang sistem pengendalian.

d. Mengevaluasi pengendalian.

Jawaban: c

10. Tipe pengendalian yang sebaiknya dilakukan pertama kali sebelum melakukan pengendalian yang

lain adalah pengendalian …

a. Tindakan.

b. Hasil.

c. Personil.


d. Lingkungan.

Jawaban: c

11. Agar suatu organisasi tidak hanya mengeksploitasi manfaat yang didapatkannya saja, namun

organisasi tersebut harus juga memberikan manfaat secara langsung kepada lingkungan di

sekitarnya merupakan tujuan kegiatan ….

a. Pengukuran kinerja balance-score card

b. Corporate social responsibility (CSR).

c. Sustainability reporting.

d. Efisiensi produksi.

Jawaban: c

12. Sistem pengendalian yang baik harus mempertimbangkan aspek …

a. Berorientasi jangka pendek.

b. Ekonomis saja.

c. Ketercapaian tujuan organisasi.

d. Inovasi incremental.

Jawaban: a

13. Pemanfaatan jasa asuransi oleh suatu perusahaan merupakan pengendalian preventif dengan cara

….

a. Membagi risiko

b. Mengeliminasi aktivitas.

c. Otomatisasi.

d. Sentralisasi.

Jawaban: c

14. Strategi yang bertujuan mengurangi skala organisasi untuk kepentingan efisiensi dan meningkatkan

kinerja adalah strategi ….

a. Stabilitas

b. Kombinasi.

c. Pengurangan.

d. Eliminasi.

Jawaban: a

15. Dalam upaya membangun komunikasi dengan konsumen dibuatlah sebuah sistem yang

mengintegrasikan kegiatan komunikasi pemasaran yang mencakup aktivitas-aktivitas sebelum

penjualan dan setelah penjualan, yaitu …

a. E-commerce.

b. Customer relationship management (CRM)


c. After-sales service.

d. Marketing-mix.

Jawaban: b

16. Program dan target pemasaran hendaknya dijalankan selaras. Untuk target pasar golongan

masyarakat kelas menengah ke bawah yang lebih ditonjolkan adalah ….

a. Kemasan produk yang menarik.

b. Citra produk yang berkualitas tinggi.

c. Harga produk yang murah.

d. Promosi yang ekspansif.

Jawaban: c

17. Kemampuan manajerial yang dimiliki seseorang termasuk faktor produksi ….

a. Sumber daya fisik.

b. Tenaga kerja.

c. Modal.

d. Kewirausahaan.

Jawaban: d

18. Manajemen sediaan (inventory) dengan konsep just in time (JIT) memiliki manfaat sebagai berikut

yaitu ....

a. Meminimalisir biaya-biaya yang dapat ditimbulkan karena menyimpan barang terlalu lama di

gudang.

b. Memastikan jumlah sediaan tersedia dalam jumlah besar sehingga mengurangi risiko

keterlamabatan pengiriman dari pemasok.

c. Menyegerakan sediaan yang masuk pertama akan keluar pertama untuk menghindari keusangan.

d. Memaksimalkan fungsi pengendalian dengan cara mengatur distribusi sediaan.

Jawaban: a

19. Berikut yang bukan merupakan karakteristik organisasi nonprofit yaitu …

a. Tidak ada pembagian kepemilikan.

b. Pemerintah berhak mengambil alih jika ada masalah hukum.

c. Manajemen kolaboratif, kebersamaan & gotong royong.

d. Berorientasi pada penciptaan kemakmuran pemiliknya.

Jawaban: d

20. Kegunaan anggaran selain untuk memperjelas perencanaan strategis, alat koordinasi dan komunikas

antarlini organisasi, pembagian tanggung jawab, adalah sebagai ….

a. Dasar penilaian kinerja.

b. Bentuk pertanggungjawaban manajemen


c. Output pengendalian organisasi.

d. Bukti realisasi kegiatan.

Jawaban: b

21. Bagian anggaran berdiskusi dengan pengusul anggaran membahas proposal anggaran yang diajukan

dengan berbagai asumsi dan dibandingkan pula dengan realisasi anggaran periode sebelumnya

adalah salah satu urutan penyusunan anggaran dalam tahap ….

a. Pengajuan proposal anggaran.

b. Negosiasi.

c. Review.

d. Revisi.

Jawaban: a

22. Di bawah ini yang termasuk bentuk kompensasi adalah …

a. Gaji, tunjangan, lelang jabatan.

b. Bonus, jaminan kesehatan dan keselamatan kerja, jenjang karir yang baik.

c. Kenyamanan bekerja, fasilitas, rotasi.

d. Rentang kendali manajemen, bonus liburan, asuransi kesehatan

Jawaban: b

23. Tujuan sistem pengendalian manajemen sumber daya manusia pada kegiatan rekrutmen adalah …

a. Memastikan bahwa kegiatan rekrutmen berjalan efisien

b. Mengupayakan rekrutmen diikuti oleh banyak peserta

c. Mendapatkan personil sesuai spesifikasi yang dibutuhkan.

d. Mengawasi penggunaan keuangan sesuai dengan anggaran yang sudah dibuat.

Jawaban: c

24. Berikut adalah faktor penyebab kegagalan proses rekrutmen dan seleksi …

a. Tingkat kompetisi yang tinggi.

b. Unsur kekerabatan diutamakan.

c. Banyaknya jumlah pelamar.

d. Kompensasi yang rendah

Jawaban: b

25. Unit aktivitas organisasi yang menjalankan fungsi kegiatannya dengan mengeluarkan sejumlah

biaya, namun manfaat yang diberikan tidak dapat secara langsung dihitung dalam suatu satuan uang

yang jelas disebut dengan …

a. Pusat pertanggungjawaban biaya.

b. Pusat pertanggungjawaban pendapatan.

c. Pusat pertanggungjawaban laba.


d. Pusat pertanggungjawaban ekuitas.

Jawaban: a

26. Suatu analisis yang digunakan untuk dapat melihat pengaruh-pengaruh yang akan terjadi akibat

terjadinya perubahan variabel-variabel masukan dalam analisis risiko keuangan adalah …

a. Analisis sensitivitas.

b. Analisis cost- volume- profit.

c. Analisis fundamental.

d. Analisis portofolio.

Jawaban: a

27. Menurut Kaplan & Norton (1996) balance scorecard menggunakan empat pendekatan pengukuran

yaitu ….

a. Finansial, pelanggan, proses bisnis & internal, inovasi & pembelajaran

b. Nilai perusahaan, pelanggan, inovasi & pembelajaran, jaringan

c. Proses bisnis & internal, pemasok, pelanggan, lingkungan organisas

d. Pelanggan, kinerja keuangan, supply-chain management, difusi inovasi.

Jawaban: d

28. Pengukuran kinerja dengan membandingkan anggaran dan realisasinya dapat menggunakan analisis

…

a. Rasio keuangan

b. Tren

c. Regresi.

d. Varians

Jawaban: b

29. Menurut PSAK no. 45, komponen laporan keuangan yang harus ada di perusahaan nirlaba adalah

…

a. Neraca.

b. Laporan laba rugi.

c. Laporan arus kas.

d. Laporan prospektus.

Jawaban: c

30. Bentuk laporan keuangan organisasi nonprofit yang tidak terdapat dalam format laporan keuangan

organisasi profit adalah …

a. Laporan posisi keuangan.

b. Laporan arus kas.

c. Laporan aktivitas.


d. Catatan atas laporan keuangan.

Jawaban: c

31. Prinsip pembatasan penggunaan sumber daya yang digunakan dan dimanfaatkan untuk kepentingan

tertentu sampai batas waktu dan penggunaan yang telah ditetapkan pada akuntansi organisasi

nirlaba disebut prinsip pembatasan ….

a. Permanen.

b. Temporer.

c. Tetap.

d. Terikat.

Jawaban: b

32. Sesuai dengan karakteristiknya, metode pencatatan akuntansi yang dapat digunakan oleh organisasi

nirlaba adalah ...

a. Cash basis saja.

b. Accrual basis saja.

c. Cash & accrual basis saja.

d. Cash, accrual, dan modified accrual basis.

Jawaban: d

33. Berikut yang merupakan sumber pendanaan organisasi nonprofit adalah …

a. Setoran pemilik

b. Donasi masyarakat.

c. Penawaran saham.

d. Obligasi.

Jawaban: b

34. Metode penilaian kinerja yang dilakukan dengan mengukur kinerja berdasarkan pencapaiannya atas

tujuan-tujuan spesifik yang telah ditentukan sebelumnya adalah …

a. Multiperson comparison

b. Management by objective

c. Written essays

d. Critical incidents.

Jawaban: a

35. Sistem kompensasi harus memenuhi konsep keadilan yang memiliki 3 fitur utama menurut Jackson

et al. (2010) yaitu…

a. Distributif, prosedural, interaksional.

b. Partisipatif, distributif, prosedural.

c. Fungsional, prosedural, interaksional


d. Proporsional, interaksional, partisipatif.

Jawaban: b

36. Output akuntansi sebagai bagian dari sistem pengendalian manajemen keuangan adalah …

a. Laporan keuangan.

b. Anggaran

c. Neraca.

d. Laporan audit

Jawaban: a

37. Kepuasan konsumen dapat diukur dari nilai fungsional suatu produk, artinya ….

a. Kelebihan secara teknis dari produk yang ditawarkan.

b. Manfaat yang didapat berdasarkan nilai uang yang dapat diperoleh

c. Bersifat sangat subjektif, abstrak, emosional

d. Jumlah pengorbanan yang telah dikeluarkan.

Jawaban: a

38. Gengsi atau kebanggaan atas pembelian suatu produk bermerk berkaitan dengan nilai …

a. Fungsional.

b. Ekonomis.

c. Emosional.

d. Pengorbanan.

Jawaban: c

39. Bauran pemasaran yang dilihat dari perspektif penjual yaitu 4 P – product, price, place, promotion

perlu dipadankan dengan perspektif pembeli yang dikenal dengan 4 C yaitu…

a. Consumer, cost, convenience, communication.

b. Cost, complain, convenience, communication.

c. Care, consumer, communication, cost.

d. Convenience, capability, complain, care.

Jawaban: a

40. Upaya untuk menyediakan produk dalam sejumlah saluran distribusi yang memungkinkan

konsumen dapat dengan mudah memperolehnya merupakan salah satu bauran pemasaran yang

berkaitan dengan …

a. Product.

b. Price.

c. Place.

d. Promotion.

Jawaban: a

modul sistem pengendalian manajemen

Documents